Makalah

Langkah Pertama dalam Perencanaan:

Menganalisa Situasi

Kelompok 1
Aisyah Mutiara Azhara 1408518069
Hana Nabila 1408518086
Oki Rizky Rahmansyah 1408518052
Qonita Rahmi P.P 1408518025
Verra Andriyani 1408518073

Perencanaan Program PR

Hubungan Masyarakat 2018 (B)

1
 KATA PENGANTAR

Segala puji bagi Tuhan Yang Maha Esa yang telah memberikan kami
kesempatan untuk mengerjakan tugas Perencanaan Program PR dengan lancar dan
tepat waktu. Kami mengucapkan syukur kepada Tuhan Yang Maha Esa atas limpahan
nikmat sehat-Nya, sehingga kami mampu menyelesaikan tugas ini dengan baik.
Kami pun menyadari banyaknya kekurangan dalam penyusunan makalah ini.
Karena itu, kritik dan saran dari pembaca sangat kami perlukan untuk menjadi bahan
evaluasi kami dalam membuat makalah ini.
Kami juga mengucapkan banyak terima kasih kepada pihak-pihak yang terkait dalam
membantu menyelesaikan makalah ini.

Penulis,
Kelompok 1

2
 Daftar Isi

KATA PENGANTAR......................................................................................................................2

BAB 1..............................................................................................................................................1

PENDAHULUAN...........................................................................................................................1

1.1 Latar Belakang..................................................................................................................1

2.2 Rumusan Masalah.............................................................................................................1

BAB 2..............................................................................................................................................1

PEMBAHASAN..............................................................................................................................1

Hambatan Menjadi Peluang.........................................................................................................1

Menemukan Kesepakatan............................................................................................................2

ZEN Of Public Relations..........................................................................................................3

Manajemen Isu.............................................................................................................................4

Latar Belakang Manajemen Isu................................................................................................5

Manajemen Risiko.......................................................................................................................7

Manajemen Krisis........................................................................................................................8

Tindakan Reaktif saat Isu Perusahaan mulai tersebar:...........................................................12

Tidak terduga, tetapi Dapat Diprediksi (sub bab)...................................................................14

Public Relations dan Etika (sub bab).........................................................................................16

3
BAB 3............................................................................................................................................19

PENUTUP.....................................................................................................................................19

Kesimpulan................................................................................................................................19

4
 BAB 1

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Seorang Public relations sebagai garda terdepan dalam menciptakan hubungan
eksternal dan internal yang baik dalam menyampaikan informasi terkait perusahaan
dan memiliki tanggung jawab untuk segera melakukan tindakan dan upaya untuk
meningkatkan citra perusahaan. Tentunya sebuah program yang dilakukan oleh
praktisi PR harus diawali dengan kegiatan formative research yang akurat, terstruktur,
mendalam dan harus tepat. Formative Research adalah kegiatan riset formatif yang
dilakukan sebelum memulai program. Riset program dilakukan untuk mendapatkan
informasi tambahan yang diperlukan untuk mengarahkan pengambilan keputusan
dalam perencanaan. Sebagaimana dibawah ini dijelaskan bahwa formative research
dibagi menjadi 3 tahap diantaranya adalah (Smith, 2005: 11): Analyzing the Situation,
Analyzing the Organization, Analyzing the Publics. Pada makalah ini penulis akan
menjelaskan mengenai tahapan Analyzing the Situation.

Analyzing the Situation Menganalisa situasi adalah langkah pertama yang

dilakukan dalam mengelola reputasi. Mengenal dengan baik situasi yang terjadi di
dalam dan luar perusahaan. Situasi dapat bersifat positif atau negatif. Ini dapat
diidentifikasi sebagai peluang atau hambatan. Jika PR melihat situasi dari positif ini
dapat memberi peluang/keuntungan yang potensial kepada perusahaan dan publik.
Pada analysis the situation dibutuhkan beberapa tahapan-tahapan untuk
disempurnakan agar analisis situasi atau isu menjadi tepat dan akurat. Analysis the
situation dipengaruhi 6 aspek yaitu pendalaman data dan fakta, menyiapkan paket
informasi, membuatan batassan isu dan dampaknya, posisikan citra perusahaan,
siapkan tim crisis centre, menunjuk unofficial spoke person (Agung Wasesa, Silih dan
Macnamara Ji, 2010:81-84).

2.2 Rumusan Masalah

1. Apa itu menganalisa situasi?
2. Pengubahan dari hambatan menjadi peluang
3. Menemukan Kesepakatan
4. Manajemen Isu (Masalah)
5. Manajemen Resiko
6. Manajemen Krisis
7. Public Relations dan Etika

2.3 Tujuan Pembahasan

1. Untuk memenuhi tugas mata kuliah Perencanaan Program PR

2. Agar dapat mengetahui apa saja isi dari Step 1: Analyzing The Situation

6
 BAB 2

PEMBAHASAN

2.1 Pengertian
Kalimat “Shooting in the dark” atau “menembak dalam kegelapan”
memiliki arti ketika seseorang mencoba menembak meskipun tidak dapat
melihat keberadaan targetnya . Dalam konteks perencanaan strategi
komunikasi, hal ini terjadi apabila komunikator tidak melakukan riset ketika
akan merancang suatu program. Dalam bentuk apapun, tidak melakukan riset
bukanlah sebuah hal yang menguntungkan!

Riset adalah fondasi dasar dari setiap penggagas kampanye efektif

pada Public Relation (PR) dan marketing communications. Taktik komunikasi
anda mungkin inovatif, namun dapat saja menjadi tidak efektif jika anda tidak
melakukan riset yang mumpuni. Tanpa adanya sebuah riset, anda mungkin
saja akan berkahir dengan pengiriman pesan dengan nilai yang terbatas dan
perhatian public yang sedikit.

Beberapa studi menunjukkan bahwa riset formatif untuk perencanaan

kampanye adalah tipe yang paling umum digunakan untuk riset Public
Relation (PR) dan penggunaan yang lebih sedikit untuk memonitor
perkembangan dan menghitung pengeluaran. Bahkan dalam keadaan krisis –
ketika reaction time dari publik sedang rendah- banyak praktisi yang
meluangkan waktu untuk melakukan riset untuk mendapatkan quick read dari
opini publik.

Langkah pertama dari 4 fase dalam proses perencanaan strategi secara

spesifik dimulai dengan mengumpulkan dan menganalisa riset formatif,
dimana anda menentukan data yang akan dipakai untuk membangun program
 komunikasi. Dalam fase riset formatif, fokus pada strategi yang telah
dirancang, anda akan mengalami situasi dimana mengharuskan anda perlu
untuk menganalisa situasi secara komprehensif sehingga dapat mendapatkan
informasi yang bermanfaat untuk membuat kebijakan yang tepat.

Dalam fase riset formatif, terdapat tiga area kunci dalam pengumpulan
informasi.

1. Situasi yang sedang dihadapi.

2. Organisasi dan klien.
3. Publik sasaran.

2.2 Tipe - Tipe Riset Formatif

Fran Matera dan Ray Artigua (2000) mengidentifikasikan bahwa

ada 2 tipe dari Riset Formatif.

1. Strategic Research
Riset ini melakukan pengumpulan informasi yang sistematis
tentang isu dan public yang mempengaruhi organisasi.
Organisasi biasanya menggunakan model kehumasan dua arah
yang melakukan pengambilan keputusan berdasarkan
keuntungkan yang akan didapat oleh Organisasi itu sendiri
dengan publiknya.

2. Tactical Research

Riset ini memperoleh informasi yang kemudian digunakan

untuk pedoman produk dan penyebaran presan kepada publik
sasaran. Riset taktis ini membantu pekerjaan para praktisi
Public Relations sehingga pekerjaan mereka dapat lebih
efektif.

Riset dimulai dengan pengumpulan informasi yang informal dan

simple. Terdapat tiga buah program riset yang pada umumnya dipakai dalam
kampanye kehumasan.
2
 1. Casual Research
Riset ini mengumpulkan informasi yang memang telah
diketahui. Sadari situasi yang terjadi, Undang publik
sasaran untuk dimintai pendapat tentang situasi yang terjadi
dan lakukan diskusi untuk memecahkan masalah yang
dihadapi.
2. Secondary Research
Riset ini mengumpulkan informasi yang telah tersimpan.
Gunakan informasi organisasi, buku, laporan dan internet
untuk mengenal isu yang telah ada atau mirip yang telah
terjadi di masa lalu. Tinjau ulang dan analisa bagaimana
organisasi lain menghadapi situasi yang ada.

3. Primary Research
Riset ini mengumpulan informasi yang original dari
organisasi anda. Lihat kembali survey, diskusi grup dan
anilisis konten yang telah anda lakukan.

Terdapat 3 langkah dalam melakukan Riset Formatif, yaitu; (1)

Menganalisa Situasi (2) Menganalisa Organisasi (2) Menganalisa Publik. Pada
tahapan menganalisa situasi terdapat beberapa hal yang dapat diidentifikasi,
mulai dari hambatan menjadi peluang hingga etika yang tepat dalam
menganalisis situasi.

3
2.3 Langkah Pertma Riset Formatif : Menganalisa Situasi

Menganalisa situasi adalah langkah pertama yang dilakukan dalam

mengelola reputasi. Mengenal dengan baik situasi yang terjadi di dalam dan
luar perusahaan. Situasi dapat bersifat positif atau negatif. Ini dapat
diidentifikasi sebagai peluang atau hambatan. Jika PR melihat situasi dari sisi
positif ini dapat memberi peluang/keuntungan yang potensial kepada
perusahaan dan publik. Walaupun perusahaan dalam posisi krisis, suatu
halangan dapat menjadi peluang jika masalah tersebut bukan datang dari
pihak kita sendiri. Analisa ini melibatkan perencana, klien, supervisor, key
person, dan para pengambil keputusan dalam menggambarkan seluk beluk
peluang dan kemungkinan rintangan program yang akan dikembangkan.
Dalam menganalisa situasi, alangkah baiknya kita mengenal ’issues
management’. Issues management is the process by which an organization
tries to anticipate emerging issues and respond to them before they get out of
hand.
Ini adalah proses proses dimana organisasi berusaha mengantisipasi
dan merespon isu yang penting . Apabila isu dibiarkan maka akan
menjadi ‘Crisis Management’. Bagian yang lain dari menganalisa situasi
harus mempengaruhi aspek etika.

2.3.1 Hambatan Menjadi Peluang

Contoh klasik dari Humas yang baik, “Pepsi” menghadapi tuduhan pada tahun
1993 bahwa jarum suntik medis ditemukan di dalam kaleng minuman produk
perusahaan. Pepsi melawan dengan mengeluarkan video yang menunjukkan
bagaimana proses produksinya, sehingga sangat mustahil untuk mengkontaminasi
produknya sebelum meninggalkan pabrik.
Contoh klasik lainnya, dari perusahaan Johnson & Johnson. Perusahaannya
menggunakan konferensi pers satelit ketika memperkenalkan kembali Tylenol setelah

4
beberapa orang mati pada tahun 1983, ketika seseorang seseorang merusak obat-
obatan yang dijual bebas. Dalam hal itu, perusahaan, yang sudah menikmati reputasi
yang baik, muncul dari krisis dengan rasa hormat dan kepercayaan konsumen yang
lebih besar.
Namun, ada contoh yang lebih modern tentang mengambil apa yang pada
awalnya tampak sebagai hambatan dan mengubahnya menjadi peluang.
Gold’n Plump Poultry adalah perusahaan ayam terbesar di Midwest. Pada tahun
2006, penjualan merosot karena ketakutan konsumen terhadap resiko kesehatan di
seluruh industry (avain flu, salmonella, arsenic dalam pakan) didorong oleh laporan
media yang sedang berlangsung. Perusahaan dianggarkan $150,000 dan meluncurkan
“Takin’ Names Tour” kampanye hubungan masyarakat untuk menopang
hubungannya dengan basis konsumennya selama enam bulan.
Sebuah truk tua berpergian ke seluruh wilayah dan desa di Minnesota dan
Wisconsin, meminta penduduk sekitar untuk menulis tanda tangannya di kendaraan
itu. Untuk setiap tanda tangan, perusahaan mendonasikan 4 porsi makan ke rak
makanan pedesaan itu untuk membantu keluarga yang terancam kehilangan pertanian
kecilnya. Setelah kampanye selesai, perusahaan telah menyumbangkan 190.000 porsi
makanan, menghasilkan perhatian media di seluruh wilayah, membalikkan penurunan
penjualannya, dan membangun kembali loyalitas merek. 7 dari 10 konsumen berkata
Gold’n Plump adalah restoran ayam yang akan mereka beli makanannya. Bahkan
vegan yang tidak makan ayam bertepuk tangan atas komitmen komunitas perusahaan.

Menemukan Kesepakatan
Ketika memiliki masalah, walaupun dilihat sebagai kesempatan atau
peluang, sebagai hambatan, ataupun potensi tak tertebak, tim komunikasi
dan organisasinya atau klien harus memiliki kesamaan dalam memahami
masalah sebelum ditangani secara memadai.

Komunikasi yang terus berlangsung dengan klien sangat penting.

Dalam buku Applied Research Design, Terry Hendrick, Leonard Bickman,

5
dan Debra Rog (1993) merekomendasikan setidaknya ada 4 titik dalam
melakukan penelitian (research) :

1. Pertemuan awal dengan klien untuk menemukan pemahaman

bersama mengenai apa yang klien penelitian butuhkan, sumber
daya, dan kegunaan yang diharapkan.
2. Pertemuan untuk menyetujui ruang lingkup proyek, terutama biaya
atau anggarannya dan sumber daya lainnya.
3. Mengikuti ulasan awal dari referensi dan sumber daya sekunder.
Pertemuan untuk menyaring pertanyaan penelitian dan
mendiskusikan potensi pendekatan dan pembatasan.
4. Pertemuan untuk persetujuan pada pendekatan yang diusulkan.

Tugas anda pada langkah awal dari proses perencanaan strategis

adalah untuk mengidentifikasi masalah secara hati-hati. Kembali kepada
kesepakatan mengenai apakah itu terlihat sebagai peluang atau hambatan,
dan jika yang terakhir (hambatan), bagaimana itu bisa diubah menjadi
peluang.
Sangat penting untuk mengambil pandangan yang luas dalam hal ini.
Restoran Fast Food seperti McDonald’s, Arby’s, dan Burger King,
contohnya, bisa saja mengabaikan keprihatinan nasional dan internasional
yang berkembang tentang obesitas, terutama efek jangka panjang pada anak
muda. Sementara tiga perusahaan restoran tadi mengeluarkan menu baru
yang lebih sehat dan lebih sedikit kalori.
Ini adalah contoh perusahan yang memberikan kita makanan yang
porsi besar pada awalnya, jadi kemungkinan percakapan mengenai kesehatan
hanyalah nafsu laba yang berkelanjutan. Terlepas dari motivasinya, sudah
jelas bahwa perusahaan restoran fast food mengubah caranya dalam
menghadapi meningkatnya kekhawatiran publik dengan isu obesitas.

6
2.3.2 ZEN Of Public Relations
Terkadang paradigma baru atau perspektif yang berbeda dapat
meningkatkan pemahaman kita. Untuk lebih memahami konsep hubungan
masyarakat, pertimbangkan prinsip keterkaitan di mana segala sesuatu
terkait. Ketika kita memikirkan masalah-masalah hubungan masyarakat,
kecenderungan kita sering kali mengidentifikasikannya sebagai hambatan
atau peluang lain. Tetapi kata-kata seperti itu menutupi suatu hubungan yang
penting. Spiritualitas yang terkait dengan nilai-nilai zen harmoni. Masalah
bukanlah sesuatu yang negatif, tetapi sesuatu yang kurang harmonis adalah
titik potensi yang belum terealisasi. Kendala menempatkan kita di
persimpangan jalan, memungkinkan kita untuk dengan konsekuensi
berdasarkan pilihan yang kita buat.

Untuk bisa menguasai pikiran diri yang akhirnya berefek pada orang
lain. Kita bisa memiliki kekuatan itu melalui cerita yang kita percayai benar.
Setidaknya inilah konsep modern dari sebuah ilmu meditasi ZEN yang
sering kita dengar berasal dari budaya Asia Timur. ZEN melalui kekuatan
pikiran menurut blogger terkenal Leo Babauta tercipta karena kita mampu
menciptakan sebuah cerita positif yang kuat.

Kekuatan bercerita yang dampaknya akan sangat membekas dalam diri

seseorang itu erat kaitannya dengan seni publikasi. Publikasi dikatakan seni
karena berbagai macam metode yang ada dikembangkan sesuai konteks dan
gmperkembangan dari siapa yang disasar. Adapun metode berkaitan erat
dengan kreativitas. Namun apakah kreasi metode tercipta berdasarkan fokus
cerita yang ingin dibangun? Netflix pertama kali diluncurkan di Autralia
berinisiatif untuk membuat sebuah kamar hotel kontainer dan diarungkan di
atas sungai. Tujuannya adalah mengenalkan Netflix sebagai sebuah program
TV kabel yang pas di saat santai atau rileks. Sayangnya, banyak orang
mengira ini semacam kampanye PR dari sebuah hotel atau air bnb yang juga
sempat membuat sebuah rumah di atas sungai Thames, London. Sehingga
7
 fokus cerita yang terbentuk adalah kenyamanan dalam floating hotel,
sedangkan Netflix hanya sebagai ornamen kecil dalam cerita
tersebut. Sebuah cerita yang kuat tidak hanya berasal dari metode
penyampaian yang kreatif, namun juga cerita yang berbeda, unik, positif ,
serta berkaitan dengan si penyampainya.

Filosofi ZEN yang dikaitkan dengan seni publikasi mungkin bisa

disamakan dengan konsep storytelling yang sudah sekian kali bergaung di
antara para praktisi PR. Namun diperlukan konstruksi mendalam agar
tercipta sebuah ide kreatif yang kuat untuk dapat bercerita dan mencuri fokus
publik.

2.3.2 Manajemen Isu

Suatu masalah adalah situasi yang menghadirkan masalah yang menjadi
perhatian organisasi, masalah sebagai peristiwa, perkembangan atau masalah
dalam perselisihan yang dapat memengaruhi organisasi. Masalah ada dalam
lingkungan yang berubah dan sering kali merupakan hasil dari nilai-nilai
yang bertentangan (baik nilai yang berbeda yang dipegang oleh organisasi
dan salah satu dari publik, atau keseimbangan yang berbeda antara nilai-nilai
yang sama). Bakhsheshy mencatat bahwa antisipasi dini memungkinkan
suatu organisasi untuk mempelajari masalah tersebut, mengorientasikan diri
untuk menangani masalah tersebut, dan untuk lebih mengidentifikasi dan
berpotensi melibatkan diri dengan publiknya.

Manajemen masalah adalah proses di mana suatu organisasi mencoba

untuk mengantisipasi masalah yang muncul dan menanggapinya sebelum
mereka lepas kendali. Ini adalah proses pemantauan dan evaluasi informasi.
Seperti banyak aspek PR lainnya, manajemen masalah melibatkan perubahan
potensial. Sebagai contoh, perusahaan asuransi, rumah sakit dan organisasi
pemeliharaan kesehatan semua mencoba untuk memprediksi tren di industri
perawatan kesehatan dan memiliki semacam dampak di masa depan.

8
 Karena beberapa organisasi mempertimbangkan pilihan mereka selama
manajemen masalah, mereka menggunakan pendekatan praktik terbaik. Ini
adalah metode mendokumentasikan dan menganalisis perilaku seorang
pemimpin yang diakui di lapangan. Pendekatan penyelesaian masalah
organisasi ini mencoba mengidentifikasi tolok ukur, standar spesifik dan
terukur, yang dengannya organisasi dapat membandingkan produk dan
layanannya sendiri, dengan tujuan meningkatkannya.

Pendekatan praktik terbaik melibatkan penelitian tentang bagaimana

organisasi lain telah menangani situasi yang sama, mengidentifikasi mereka
yang menanganinya dengan baik. Ini adalah proses yang berkesinambungan
dan sistematis untuk mengukur organisasi dan produk serta layanannya
terhadap praktik terbaik dari pesaing kuat dan pemimpin industri yang
diakui, untuk meningkatkan kinerja organisasi. Sederhananya,
pembandingan adalah pencarian cara yang lebih baik untuk melakukan hal-
hal yang Anda lakukan.

Peter Schwartz dan Blair Gibb (1999) mencatat tiga manfaat

pembandingan:

1. inisiatif organisasi yang mencegah inersia internal untuk berbicara

2. kesadaran berkelanjutan akan inovasi yang datang dari pesaing
3. pengenalan udara segar dari luar organisasi.

Manajemen masalah tidak fokus pada kontrol; juga tidak melibatkan

komunikasi satu arah atau manipulasi publik. Sebaliknya, ini membantu
organisasi berinteraksi dengan publiknya. Ini dapat membantu organisasi
menyelesaikan masalah lebih awal atau mengalihkannya, atau mungkin
bahkan mencegah kemunculannya. Namun, lebih mungkin, organisasi harus
menyesuaikan diri dengan masalah dengan cara tertentu, mencoba
memaksimalkan manfaat atau setidaknya meminimalkan dampak negatif.
Hubungan masyarakat sering mendorong sistem peringatan dini ini dalam
suatu organisasi.

9
2.3.3 Latar Belakang Manajemen Isu
W. Howard Chase (1977) menciptakan istilah manajemen isu,
meskipun konsepnya telah ada sejak zaman ketika Ivy Lee pertama kali
melakukan pekerjaan yang dikenal sebagai hubungan masyarakat. Tapi
mengejar mendorong konsep maju, menjauh dari pendekatan catch-as-catch-
can dan menuju teknik yang lebih sistematis, yang diuraikan dalam lima
langkah (Jones dan chase, 1979). Raymond Ewing (1997) memperluas ini
menjadi proses tujuh langkah.

Berikut ini adalah sintesis enam tahap yang lebih baru dari proses
manajemen isu;

1. Mengidentifikasi masalah masa depan yang kemungkinan akan

mempengaruhi organisasi. Kembangkan sistem pengingat
peringatan dini yang mempertimbangkan ke mana organisasi ingin
pergi dan melihat potensi penghalang jalan serta tekanan ekonomi,
politik, teknologi, sosial, dan jenis tekanan lain di luar organisasi.
Cari kekuatan yang dapat membantu menggerakkan organisasi di
sepanjang jalannya.
2. Meneliti dan menganalisis setiap masalah. Dengan hati-hati
kumpulkan sebanyak mungkin fakta tentang masalah ini.
Konsultasikan dengan spesialis yang sangat akrab dengan masalah
tersebut.
3. Pertimbangkan opsi dalam menanggapi setiap masalah. Gunakan
teknik pemecahan masalah yang kreatif untuk menemukan alternatif
sebanyak mungkin untuk menangani masalah yang ada. Tetapkan
standar Anda untuk sukses dan kriteria yang harus digunakan
organisasi Anda untuk membuat pilihan di antara berbagai
alternatif.
4. Kembangkan rencana aksi. Pilih opsi yang paling tepat, biasanya
dalam hal efektivitas biaya, kepraktisan, dan kesesuaian organisasi.

10
 Kemudian kembangkan rencana spesifik untuk mengatasi masalah
tersebut.
5. Laksanakan rencana ini, berikan energi dan sumber daya sebanyak
yang diperlukan.
6. Mengevaluasi efektivitas respons, baik selama implementasinya
ketika masih ada waktu untuk melakukan penyesuaian yang sesuai
dan ketika program selesai.

Manajemen isu dan perencanaan strategis keduanya lahir dari tradisi dinamis
dalam manajemen bisnis Amerika yang menolak pendekatan pasif
dengan harapan mengetahui masa depan dan hanya menyesuaikannya,
untuk postur afirmatif untuk menciptakan masa depan dan
menyesuaikan perusahaan korporat ke dalamnya.

Setelah mewawancarai 248 manajer hubungan masyarakat, Martha Lauzen

(1997) menemukan hubungan antara hubungan masyarakat dua arah
dan kedua deteksi dini dan diagnosis masalah yang akurat:
“jawabannya terletak pada pertemuan hubungan masyarakat dan
manajemen isu ketika mereka menjadi batas sejati - fungsi
perencanaan, bertindak sebagai mata dan telinga organisasi, berfungsi
sebagai bagian dari sistem peringatan dini ”(p. 79)

Bagi para praktisi, kesimpulannya adalah bahwa hubungan masyarakat dua

arah, yang secara inheren melibatkan manajemen masalah, mengarah
pada hasil yang lebih efektif dan pada akhirnya akan memindahkan
praktisi ke dalam koalisi dominan, yaitu pengelompokan manajer dan
eksekutif yang bersama-sama menggunakan kekuasaan dan membuat
keputusan dalam organisasi . Harapannya adalah bahwa manajer
hubungan masyarakat senior adalah bagian dari koalisi dominan
organisasi tersebut.

11
Manajemen Risiko
Komunikator sering memberikan nama manajemen risiko pada proses
mengidentifikasi, mengendalikan, dan meminimalkan dampak peristiwa
yang belum pasti pada suatu organisasi. Istilah ini digunakan dalam banyak
disiplin ilmu.Orang-orang humas kadang-kadang perlu memaksa organisasi
dan klien mereka untuk mendengarkan kritik. Banyak bencana hubungan
masyarakat berakar pada kegagalan rabun untuk belajar dari kesalahan orang
lain atau dalam kepicikan untuk gagal mengatasi kelemahan internal.

Salah satu alasan untuk ini adalah apa yang Michael Regester dan Judy
Larkin (2005) sebut "mempercayai PR Anda sendiri".

Contoh dari manajemen risiko adalah perusahaan Nestle International

yang katanya, melihat dirinya sebagai perusahaan pengasuhan dan ini gagal
mengenali ketidakpekaan kritik atas pemasaran susu formula bayi, sebuah
protes dan bodycott internasional yang berlangsung lebih dari 35 tahun dan
biaya perusahaan banyak publisitas buruk, kehilangan pelanggan, biaya
hukum dan reputasi yang melemah. Moto Nestlé adalah “Good Food, Good
Life”, menggambarkan komitmen perusahaan yang berkesinambungan untuk
mengkombinasikan ilmu dan teknologi guna menyediakan produk-produk
yang mampu memenuhi kebutuhan dasar manusia akan makanan dan
minuman bergizi, serta aman untuk dikonsumsi serta lezat rasanya. Namun
pada Februari 2013 terjadi isu yang menyebabkan perusahaan Nestlé
mengalami krisis yang akhirnya mengharuskan Nestlé menarik produk
minuman dan makanannya setelah diketahui adanya temuan DNA kuda pada
produk tersebut, kadarnya diatas 1%. Produk tersebut yaitu dua produk
pasta, Buitoni Beef Ravioli dan Beef Tortellini yang beredar di Italia dan
Spanyol dan kasus tersebut cukup menggemparkan negara-negara yang ada
di Eropa. Lasagnes la Bolognaise Gourmandes, produk makanan beku
Lasagna ala Bolognaise Gourmandes di Prancis juga akan ditarik dari
peredaran. Nestlé mengidentifikasi masalah tersebut berasal dari

12
 pemasoknya di Jerman. Nestle juga mengidentifikasi pemasok tersebut
sebagai HJ Schypke, seorang sub kontraktor dari JBS Toledo, perusahaan
pengolah daging besar

Public Relations dari perusahaan Nestlé menjadi begitu penting dalam

kasus ini. Setelah pihak dari Nestlé memutuskan untuk menarik peredran
produk-produk dari 12 negara secepatnya yang diduga kuat sudah
terkontaminasi DNA daging kuda, mereka juga menghentikan sementara
pengembilan daging sapi dari pemasok daging utama mereka, yaitu HJ
Schypke. Public Relations dari perusahaan Nestlé, langsung melakukan
konfirmasi kepada publik. Ini merupakan hal yang sangat penting untuk
dilakukan karena isu-isu yang beredar diantara masyarakat akan berkembang
sangat luas dan cepat.
Public Relations dari perusahaan Nestlé juga mengatakan akan
menghentikan sementara produksi Buitoni Beef Ravioli dan Beef Tortellini.
Mereka juga akan melakukan uji kembali produk pada produk-produk yang
mereka produksi. Setelah menemukan penyebab krisis tersebut, Public
Relations perusahaan Nestlé memutuskan untuk tidak bekerja sama lagi
dengan pihak pemasok daging utama mereka, HJ Schypke. Kemudian Public
Relations Nestlé melakukan konfirmasi terkait masalah tersebut.
Public Relations Nestlé juga meminta maaf kepada publik karena tidak
teliti dan tidak memberikan produk yang memiliki standar tinggi seperti
yang diharapkan publik. Public Relations Nestlé juga menambahkan pihak
Nestlé berjanji akan meningkatkan pengawasan terhadap produk-produk
yang mereka produksi dan juga meningkatkan kualitas serta kebersihan dari
produk mereka.

Manajemen Krisis

13
 Organisasi sebagai suatu sistem memiliki potensi kontroversial atau
konflik. Kedua hal tersebut akan selalu ada dan bahkan tidak bisa dihindari.
Kontroversial maupun konflik terjadi karena adanya sejumlah perbedaan
dalam kepentingan, tujuan, kebutuhan, komunikasi dan sebagainya. Konflik
atau kontroversial yang berkepanjangan jika tidak segera diatasi akan
menimbulkan masalah krisis. Terjadinya krisis terkadang memaksa pihak
manajemen untuk berpikir positif, kreatif, inovatif. Dengan cara tersebut
dapat menemukan cara-cara atau sistem untuk memperbaiki manajemen dan
strukturisasi organisasi serta operasionalisasi pelayanan jasa. Istilah krisis
erat kaitannya dengan pandangan sistem, khususnya sistem terbuka dan
dipergunakan untuk menunjukkan kehancuran yang terjadi pada efektifitas
kerjanya. (Kasali, 1994 : 221)
Pertama, Krisis diartikan sebagai bencana kesengsaraan atau
marabahaya yang datang mendadak. Krisis dalam artian ini mengasumsikan
bahwa sumber krisis berada diluar kekuatan manusia juga diluar sistem dan
pada saat kemunculannya diluar perhitungan.
Kedua, Krisis digunakan untuk menunjukkan bahaya yang datang
secara berkala karena tidak pernah diambil tindakan memadai. Dalam artian
ini, krisis berada diluar kekuatan manusia tetapi kemunculan dan
berakhirnya dapat diperhitungkan.
Ketiga, Krisis diartikan sebagai ledakan dari serangkaian peristiwa
penyimpangan yang terabaikan, sehingga akhirnya sistem menjadi tidak
berdaya lagi. Krisis jenis ketiga ini bersumber pada disfungsionalisasi sistem
dan kelaian dalam perusahaan atau organisasi.
Pengertian krisis pada dasarnya merupakan titik penentu atau
momentum yang dapat mengarah pada kehancuran atau kejayaan. Dan arah
perkembangan menuju kehancuran atau kejayaan tersebut sangat tergantung
pada pandangan, sikap dan tindakan yang diambil terhadap krisis tersebut.
Krisis memberi kesempatan bagi orang-orang tertentu untuk menjadi
pahlawan, penyelamat atau menjadi pengubah. Krisis yang berhasil diatasi

14
pada umumnya akan melahirkan nama besar, keharuman dan reputasi.
Djamaludin Ancok Ph. D dalam makalahnya
“Kiat Menghadapi Krisis dalam Perusahaan” mengatakan bahwa
“Suatu krisis adalah situasi yang merupakan titik balik (turning point) yang
dapat membuat baik atau buruk. Jika dipandang dari kacamata bisnis “Titik
krisis merupakan penentu untuk selanjutnya”. (Ruslan, 1994 : 98)
Dampak dari krisis adalah kemelut yang merupakan malapetaka yang
dapat merugikan organisasi itu sendiri maupun komunitas sekitar. Dengan
adanya krisis akan meresahkan masyarakat sekitar, bahkan secara tidak
langsung dapat mengancam citra organisasi. Dampak lain dari krisis adalah
kehilangan kepercayaan dan buruknya reputasi organisasi di mata
masyarakat. Langkah pertama dalam penanganan krisis adalah identifikasi
penyebab krisis untuk mengetahui tipe, jenis, tahapan-tahapan yang sedang
terjadi karena identifikasi yang benar akan menghasilkan strategi antisipasi
yang tepat. Untuk itu hal pertama yang dilakukan oleh public relations
adalah segera menentukan tipe dari krisis karena keseluruhan respon yang
diambil akan bergantung pada tipe dan durasi dari scenario yang
memungkinkan akan terjadi.
Linke mengelompokkan krisis dalam empat jenis berdasarkan jangka
waktu terjadinya serta antisipasi yang dapat dilakukan oleh pihak
manajemen dalam menghadapi krisis yaitu : (Linke, 1989 : 167)
1. The exploding crisis,
Krisis ini adalah sesuatu yang terjadi diluar kebiasaan, misalnya :
kebakaran, kecelakaan kerja atau peristiwa yang dengan mudah dapat
dikategorikan dan dikenali yang mempunyai dampak langsung.
2. The immediate crisis,
Yaitu sebuah kejadian yang mungkin membuat pihak manajemen
terkejut, tetapi masih ada waktu untuk mempersiapkan respon dan antisipasi
terhadap krisis tersebut. Misalnya : pengumuman pemerintah tentang
ambang batas pencemaran, adanya skandal kerja.

15
 3. The building crisis,
Yaitu sebuah krisis yang sedang dalam proses dan antisipasi. Krisis ini
dapat dirasakan kedatangannya oleh pihak manajemen sehingga pihak
manajemen sudah mempunyai antisipasi. Misalnya negosiasi dengan buruh.
4. The continuing crisis,
Yaitu masalah kronis yang dialami suatu lembaga dan memerlukan
waktu yang panjang untuk muncul menjadi sebuah krisis dan bahkan
mungkin tidak dikenali sama sekali, misalnya masalah isu keamanan.

Menurut Steven Fink, seorang konsultan krisis dari Amerika

mengembangkan konsep anatomi krisis yang dibagi atas empat tahap. Tahap-
tahap tersebut saling berhubungan dan membentuk siklus. Lamanya masing-
masing tahap tersebut tergantung pada sejumlah variable. Terkadang
keempat tahap berlangsung singkat, tetapi ada kalanya membutuhkan waktu
berbulan-bulan. Misalnya jenis bahaya, usia perusahaan, kondisi perusahaan,
ketrampilan manajer, dan sebagainya.
Empat tahap atau fase tersebut adalah : (dalam Ruslan, 1994 : 93-103)
1. Tahap Prodromal
Suatu krisis besar biasanya bermula dari krisis yang kecilkecil sebagai
pertanda atau gejala awal (sign of crisis) yang akan menjadi suatu
krisis sebenarnya yang akan muncul dimasa yang akan datang. Pada
tahap ini sebenarnya sudah diketahui gejala-gejalanya, tetapi tidak
ditanggapi dengan serius atau tanpa mengambil tindakan pengamanan
tertentu.
2. Tahap Akut
Bila prakrisis tidak terdeteksi dan tidak segera diambil tindakan yang
tepat, maka akan menimbulkan masalah yang lebih fatal. Tahap akut
adalah tahap antara, yang paling pendek waktunya bila dibandingkan
dengan tahap-tahap lainnya. Namun salah satu kesulitan besar dalam
menghadapi krisis pada tahap akut adalah intensitas dan kecepatan

16
 serangan yang datang dari berbagai pihak yang menyertai tahap ini.
Kecepatan ditentukan oleh jenis krisis yang menimpa perusahaan atau
organisasi, sedangkan intensitas ditentukan oleh kompleks permasalahan.
Meskipun tahap ini merupakan krisis yang berlangsung secara singkat,
tetapi masa akut ini adalah masa yang cukup menegangkan dan paling
melelahkan untuk ditangani.
3. Tahap Kronis
Adalah masa pemulihan citra (image recovery) dan merupakan upaya
meraih kepercayaan kembali dari masyarakat. Masa krisis kronis
berlangsung cukup panjang tergantung pada jenis dan bentuk krisisnya.
Tahap kronis juga merupakan masa untuk mengadakan instropeksi kedalam
dan keluar tentang kenapa dan mengapa krisis bisa terjadi?. Masa ini
juga sangat menentukan berhasil atau tidaknya melewati masa krisis,
bila terjadi keguncangan manajemen dan kebangkrutan perusaaan atau
organisasi.
4. Tahap Resolusi
Tahap ini adalah tahap penyembuhan (pulih kembali) dan tahap
terakhir dari empat tahap krisis. Pada masa ini, perusahaan atau organisasi
yang bersangkutan akan bangkit kembali seperti sedia kala. Setelah
melalui proses perbaikan dan pemulihan sistem produksi, pelayanan jasa,
strukturalisasi manajemen dan operasionalisasi. Setelah itu baru
memikirkan pemulihan citra (image recovery) dan mengangkat nama
perusahaan dimata khalayak dan masyarakat luas lainnya. Pada tahap ini
secara operasional, personel dan manajemen menjadi lebih matang dan
mantap, karena sudah melaui proses perbaikan dan restrukturalisasi
dan lain sebagainya. Khususnya bagi praktisi Public Relations akan lebih
siap dengan kiat manajemen krisis untuk mengantisipasi hal serupa
dikemudian hari.

17
 Melakukan monitoring perusahaan di social media termasuk blog,
twitter, facebook. Hal ini bisa dilakukan dengan berlangganan Google Alert,
yang nantinya akan mendeteksi keyword-keyword yang berhubungan dengan
perusahaan dan hasil deteksi ini akan dikirimkan ke email kita. Begitu juga
dengan fitur facebook dan twitter.
Melakukan enggagement/lobbying dengan social media influencer,
seperti blogger dan twitter yang memiliki banyak pengikut. Seperti media
relations untuk posisi tanggung jawab PR, perlu juga diadakan social media
influencer relations yang menjadi perhatian khusus divisi PR sebuah
perusahaan.
Tetap meningkatkan kualitas dengan media massa konvensional dan
online, terutama pimpinan media terkait sehingga level lobbying tetap bisa
terjaga. Tanggap jika melihat ada isu langsung yang kira-kira memiliki
potensi negatif bagi reputasi perusahaan, dan langsung disikapi bijaksana
dengan barometer reputasi perusahaan sebagai taruhan utamanya, dan bukan
tentang siapa yang benar siapa yang salah (Breakenridge, 2009).

Tindakan Reaktif saat Isu Perusahaan mulai tersebar:

Dikarenakan pada tahap ini yang sudah termasuk di dalam online
crisis management, maka dari itu penanganannya pun harus lebih hati-hati,
karena sifatnya yang memiliki akses langsung, cepat dan dampaknya yang
lebih besar sangat besar. Berikut strategi yang harus dilakukan oleh
perusahaan maupun praktisi Public Relations:
Mengedepankan Internal Communication. Ketika email isu mulai
beredar, manajemen harus tanggap meng-counter informasi tersebut dengan
melakukan penjelasan terlebih dulu dengan karyawan. Ini penting, karena
basis paling dasar kekuatan perusahaan terletak dari kekompakan internalnya
terlebih dahulu. Jangan sampai informasi dari luar, yang belum dikonfirmasi
kebenarannya menjadi backfire buat internal perusahaan. Informasi ini perlu

18
di-counter dari pihak manajemen, yang segera dikomunikasikan dari
pimpinan tertinggi perusahaan langsung ke karyawan. Sehingga kredibilitas
perusahaan tetap terjaga dari sisi internal.
Cepat, akurat dan konsisten. Ketika isu muncul jangan didiamkan, tapi
langsung ditanggapi cepat, akurat dan konsisten. Setelah komunikasi internal
diselesaikan, baru berlanjut ke komunikasi eksternal. Tunjukan ke publik
konfirmasi kebenarannya. Jika memang isu itu HOAX, buktikan kalau isu
itu HOAX. Jika sebaliknya, minta maaf dengan mengedepankan perbaikan,
penggantian kerugian, dan lain sebagainya yang mengatasnamakan
penyelamatan reputasi perusahaan.
Jika memang isu itu benar adanya, maka berdamailah dengan pihak
yang menyebarkan isu fakta ini. Libatkan pihak tersebut dalam perbaikan-
perbaikan reputasi perusahaan. Gandeng influencer-influencer sosial media
dalam urun rembug bersama media massa terkait, baik online media maupun
media tradisional. Dan pastikan publik tahu yang terjadi. Pastikan, bahwa
perusahaan bukan perusahaan sempurna yang tidak pernah berbuat
kesalahan, tapi perusahaan yang ingin belajar menjadi sempurna, yang mau
mengakui kesalahan dan melakukan perbaikan ke depan.
Melakukan banyak posting-posting respon, komentar, berita positif di
media online dan media tradisional secara berkesinambungan. Ini termasuk
di ranah komunitas yang cukup strategis bagi perusahaan. Hal tersebut
dilakukan untuk menyeimbangkan konotasi berita negatif perusahaan,
sehingga perusahaan tidak melulu diakses berita negatifnya. Untuk tahap ini
juga sangat disarankan melibatkan peran eksternal publik.
Melakukan tindakan proaktif meng-embrace kekuatan social media
dengan membentuk komunitas-komunitas yang mendukung reputasi
perusahaan. Mungkin dengan membuat media personal perusahaan di online,
seperti blog, atau komunitas website atau twitter dan facebook yang inti
pesannya adalah merecovery reputasi perusahaan. Dalam melakukan strategi

19
ini, kombinasikan dengan taktik-taktik kreativitas yang membuat orang
tertarik untuk bergabung.
Membuat event perusahaan untuk kalangan eksternal strategis, yang
melibatkan engagement publik yang strategis. Bisa jadi ini adalah usaha
penciptaan aktivitas below the line yang menjawab bahwa reputasi
perusahaan Anda memang layak diperjuangkan. Bentuknya bisa jadi
sponsorship marketing dan event marketing.
Manajemen perusahaan sebaiknya tidak melibatkan hukum dalam hal
ini. Karena ini urusan reputasi dan bukan urusan siapa benar siapa salah.

Kesiapsiagaan adalah kunci dalam manajemen isu yang efektif,

terutama dalam situasi krisis. James Lukaswezki (1997) berfokus pada
program enam langkah kesiapsiagaan:
1. kepemimpinan awal yang kompeten
2. pendekatan yang diprioritaskan
3. strategi untuk melestarikan dan / atau memulihkan reputasi
organisasi
4. penerapan rencana yang efektif
5. pra otorisasi bagi organisasi untuk bertindak cepat dan
6. respons yang didasarkan pada keterbukaan, kebenaran, dan
empati.

Beberapa pakar telah bersatu sebagai semacam kelompok untuk saling

membimbing dalam situasi resiko dan krisis. Salah satu koalisi tersebut
adalah Crisis Communication Network (CCN) yang berbasis di Inggris,
daftar orang-orang bisnis dan komunikasi yang berpengalaman dalam
manajemen, yang terkait dengan Institute for Public Relations. CCN
berfokus pada komunikasi eksternal dan internal, dan menawarkan dorongan
kuat untuk melibatkan komunikasi karyawan untuk mencegah rumor untuk

20
 berkemang yang berpotensi menyakitkan. Berbicara tentang jaringan, Morag
Cuddeford-Jones (2002) terdapat beberapa tips untuk manajemen masalah
1. Mengembangkan dialog aktif dengan berbagai pemangku
kepentingan.
2. Pastikan suatu masalah layak untuk dikelola.
3. Membina hubungan dengan para ahli yang dapat memberikan
penelitian dan dukungan pihak ketiga bila perlu
4. Bentuk koalisi dengan organisasi yang serupa dengan Anda.
5. Buat rencana manajemen risiko dan tinjau ulang secara teratur,
perbarui dan modifikasi seperlunya.
6. Sertakan manajemen senior di tim ini

Tidak terduga, tetapi Dapat Diprediksi (sub bab)

Satu hal yang perlu diingat tentang krisis: krisis mungkin tiba-tiba dan
tidak dapat diprediksi, tetapi jarang terjadi tidak dapat diprediksi. Krisis
lebih seperti gunung merapi yang membara untuk sementara waktu sebelum
meletus. Tanda-tanda peringatan berlimpah, setidaknya bagi mata yang
terlatih.
Sebuah studi oleh Institute for Crisis Management (crisisexperts.com)
melaporkan pada 2011 bahwa hanya 39 persen krisis perusahaan yang tiba-
tiba meledak. sementara 61 persen telah membara situasi yang akhirnya
tersulut. Kategori krisis terbesar adalah kejahatan kerah putih (20 persen),
kerusakan fasilitas (11 persen), kecelakaan korban (10 persen) dan kekerasan
di tempat kerja (9 persen). Mengikat 8 persen adalah perselisihan
perburuhan dan salah urus (yang turun secara signifikan dari tahun
sebelumnya sebesar 16 persen).
Semua ini mewakili area di mana organisasi harus memperhatikan
kualitas kinerja mereka dan dampaknya terhadap reputasi mereka. Meskipun

21
 banyak krisis dipicu oleh bencana alam seperti banjir, gempa bumi, dan
sebagainya, banyak dari ini terkait dengan manusia. dan kesalahan
organisasi: manajemen yang tidak kompeten atau tidak siap, langkah
perbaikan atau kesiapan yang dibatalkan, tanda-tanda memudarnya yang
tidak dihiraukan
Secara keseluruhan, lembaga melaporkan bahwa manajemen
menyebabkan 50 persen dari semua krisis, dengan karyawan menyebabkan
32 persen lainnya. Hanya 18 persen yang disebabkan oleh pengaruh luar.
Industri perminyakan menempati urutan teratas dalam daftar 10 besar
industri rawan krisis, diikuti oleh pembangunan dan perbaikan kapal,
industri mobil, perbankan, transportasi udara, perusahaan farmasi, makelar
keamanan, komputer, batubara penambangan dan perangkat lunak.
10 perusahaan rawan krisis khusus teratas adalah BP (dari kekacauan
tumpahan minyak Teluk), diikuti oleh Toyota, Massey Energy, Goldman
Sachs, Hewlett Packard, British Airways, Johnson & Johnson, Transocean
(juga dari kebocoran minyak Teluk), Wal-Mart dan Halliburton (juga terkait
dengan kebocoran minyak).
Lembaga ini menyimpulkan bahwa dua pertiga dari krisis tidak pernah
perlu mencapai tahap krisis dan dapat dicegah dengan program manajemen
risiko yang efektif yang melibatkan rencana komunikasi yang tepat dan yang
mengutamakan reputasi organisasi - dua isu terpenting dalam hubungan
masyarakat.

Public Relations dan Etika (sub bab)

Bagian dari riset Anda tentang situasi tersebut haruslah melibatkan
pemeriksaan aspek etika, khususnya dasar dimana praktisi dan organisasi atau klien
mereka membuat keputusan etis. Anda dapat mulai dengan mempertimbangkan tiga
pendekatan klasik untuk membuat tekad seperti; etika deontologis, etika teleologis
dan etika situasional.

22
ETIKA DEONTOLOGI
Pendekatan pengambilan keputusan yang berakar pada standar atau kode
moral disebut ETIKA DEONTOLOGIS. Pada dasarnya, pendekatan ini mengatakan
bahwa tindakan tertentu, dalam dan dari mereka sendiri, baik; yang lain, buruk.
Diposisi positif, ini adalah pendekatan humanitarian dimana tindakan dinilai
berdasarkan prisip-prinsip dasar hak asasi manusia dan martabat. Di sisi negative, ini
dapat memberi jalan bagi penerapan mendasar dari aturan-aturan fundamentalis tanpa
memperhatikan konsekuensinya.
Contoh etika deontologis adalah kode profesional, seperti Kode Etik Hubungan
Masyarakat Anggota (ree Lampiran B: Standar Etika) yang menyatakan nilai intrinsik
dan tidak dipertanyakan dari nilai kejujuran, integritas, keadilan, akurasi, dan
sebagainya.
ETIKA TELEOLOGIS
Di sisi lain, etika teleologis adalah pendekatan yang lebih berfokus pada
dampak yang terhadap seseorang. ini lebih berorientasi pada hasil. Pendekatan
teleologis berakar pada gagasan bahwa tindakan yang baik menghasilkan hasil yang
baik. Karena itu, sesuatu dianggap etis karena menghasilkan konsekuensi yang baik.
Etika teleologis mengajukan pertanyaan: Apa yang akan menghasilkan kebaikan yang
lebih besar bagi kebanyakan orang? Aspek positif dari pendekatan ini adalah bahwa
hal itu mengharuskan praktisi untuk mempertimbangkan konsekuensi dari tindakan
mereka. Aspek negatifnya adalah bahwa ia menciptakan skenario di mana barang
yang lebih besar, selalu sulit untuk dihitung, kadang-kadang dibiarkan berkuasa tanpa
memperhitungkan kerugian yang ditimbulkan pada minoritas.
Sebuah contoh dari pendekatan teleologis juga tersirat dalam Public Relations Societ
of America code, yang menghubungkan kebutuhan akan perilaku dan perilaku etis
dengan kepentingan publik.
ETIKA SITUASIONAL
Pendekatan ketiga untuk pengambilan keputusan etis adalah etika situasional
(kalau tidak disebut relativisme etis ) yang menunjukan bahwa tindakan etis sampai
berlebihan, tindakan itu mencerminkan perilaku sosial tertentu. Pendekatan

23
situasional dikelompokan berdasarkan kasus per kasus. Sementara keuntungan dari
pendekatan ini adalah penghormatan terhadap keanekaragaman budaya dan nilai-nilai
yang bertentangan, ia memiliki keunggulan yang mencerminkan dominasi budaya
mainsteam maupun ketidakmampuan untuk menilai kebenaran dasar atau kesalahan
tindakan.
Ahli strategi komunikasi membantu diri mereka sendiri dan organisasinya ketika
mereka mengantisipasi bagaimana mereka akan mendekati keputusan etis. Tanpa
pemikiran lebih lanjut, perencana sering kali tidak memiliki pedoman untuk
menentukan apakah sesuatu itu etis atau hanya dengan perasaan pribadi yang tidak
diteliti. Tak satu pun dari pilihan itu yang sangat berguna.
Jangan beranggapan bahwa Anda harus memutuskan lebih dulu mana dari pendekatan
klasik untuk digunakan. Sebenarnya, sebagian besar organisasi-seperti kebanyakan
individu-tergelincir bolak-balik di antara tiga gaya pengambilan keputusan etis. Nilai
pemikiran maju adalah yang bisa anda kenali.
ETIKA BERDASARKAN KOMITE
Rumah sakit memiliki komite etika mereka, jadi mengapa bukan agen
hubungan masyarakat? Satu panel semacam itu ditemukan di perusahaan hubungan
masyarakat internasional Ruder-Finn, Komite etika perusahaan menyatukan eksekutif
akun dengan para pakar etika luar seperti para rabi, menteri, pastor, teolog, dan
filsuf. Tujuan mereka: berjuang dengan dimensi etis masalah dan kemudian memberi
saran kepada manajemen.
Chief Ethics Officer Ruder-Finn, Emmanuel Tchividjian, mengoordinasikan
komite tersebut. Dia mengatakan tim etika telah mengkaji-isu seperti apakah badan
tersebut harus melanjutkan akun menguntungkan dengan kantor pariwisata nasional
setelah kudeta militer di negara itu. Setelah komite (termasuk seorang profesor etika
di seminari teologi) pergi ke negara itu untuk menyelidiki, Ruder-Fim mengundurkan
diri dari akun tersebut karena Ia tidak ingin membantu kediktatoran militer.
Agensi juga mempertimbangkan apakah akan menerima akun buku promosi
yang melibatkan Gereja Scientalogy. Akun itu ditolak karena perusahaan tidak mau
terlibat dengan apa yang dianggap sebagai pemujaan agama.

24
 Tetapi Ruder-Finn menerima rekening dengan pemerintah Swiss mengenai
masalah uang dan emas yang diambil Nazi dari Yahudi selama Holocaust - masalah
yang sangat sensitif bagi sebuah agen di mana sebagian besar manajer dan staf adalah
orang Yahudi. Catatan itu, catatan Tchividjilan, diterima dengan keyakinan bahwa
banyak yang bisa diperoleh dengan komunikasi terbuka. Komite berfungsi untuk
mengingatkan karyawan bahwa "intinya bukan hal yang paling penting," ia
menjelaskan, "Kita memang harus menghasilkan uang, tetapi ada nilai-nilai yang
memiliki prioritas lebih tinggi" (Tchividjin, Wawancara dengan auhor).
Inovasi etis lain oleh Ruder-Finn dipinjam dari profesi hukum. Ketika
perusahaan didekati oleh klien potensial dengan masalah yang menimbulkan masalah
etika, agensi melakukan penelitian penemuan dengan biaya klien, meminta informasi
dari orang dalam industri dan ahli etika tentang dimensi moral dari masalah tersebut.
Berdasarkan temuan, Ruder Finn dapat menolak Klien atau, sebaliknya, ia dapat
menggunakan informasi untuk membantu membingkai posisi klien pada masalah
sensitif.
Dasar yang berbeda untuk menentukan tindakan dan tanggapan etis dan Anda dapat
mempertimbangkan setiap pendekatan saat Anda membuat keputusan.
David Finn dari agen hubungan masyarakat Ruder-Finn di New York City
mengamati bahwa pengambilan keputusan yang etis bukanlah pilihan antara yang
baik dan yang buruk tetapi suatu pilihan antara dua barang yang saling bertentangan.
Tantangannya adalah pertama-tama untuk membedakan perbedaan dan kemudian
membuat pilihan yang tepat. Dalam sebuah kolom tentang etika dalam majalah
Manajemen Reputasi, Finn (1998) mengamati bahwa "menangani masalah etika
secara cerdas membutuhkan penyelidikan serta pikiran terbuka"

25
26
BAB 3

PENUTUP

Kesimpulan
Manajemen PR (humas) dapat dikatakan sebagai penerapan fungsi-fungsi
manajemen (perencanaan, pengorganisasian, penstaffan, pemimpinan dan
evaluasi) dalam kegiatan-kegiatan humas. Manajemen humas berarti melakukan
penelitian, perencanaan, pelaksanaan dan evaluasi terhadap berbagai kegiatan
komunikasi yang disponsori oleh organisasi. Betuk kegiatan komunikasi bisa
berupa kegiatan kecil sampai pada kegiatan yang sangat komplek seperti
konferensi pers dengan menggunakan satelit.

Dengan melihat proses peranan manajemen dan hubungan masyarakat

(humas) dalam suatu organisasi yang sudah dikemukakan, dapat dikatakan bahwa
manajemen itu adalah upaya menyusun sasaran dan kerja sama melalui orang
lain. Disamping itu, untuk dapat mencapai tujuan organisasi secara efisien dan
efektif dan agar pekerjaan terlaksana dengan baik. Fungsi dan tanggung jawab
manajer humas hendaknya mengupayakan terjadinya hubungan yang lancar dan
efektif antara semua bagian dalam perusahaan disatu sisi dan antara perusahaan
itu dengan publik internal dan publik eksternal.

Fungsi petugas PR atau PR Officer (PRO) pun berkembang seiring kemajuan

dunia usaha. Ada 4 fungsi utama yang dituntut dari petugas PR, yaitu :
Communicator, Relationship, Management backup, Good image make.

Komunikasi manajemen adalah hal yang paling pokok atau nomor satu, hal ini
sesuai dengan pendapat GR Terry “Management is a communication”, yaitu
dalam hal penyampaian instruksi di satu pihak, dan pelaksanaan kewajiban di lain
pihak. Dengan kata lain manajemen komunikasi adalah alat, bukan tujuan dari
suatu organisasi.

27
 Daftar Pustaka

 Smith, Ronald D. 2005. Strategic Planning for Public Relations..London :

Lawrence Erlbraum Associates.
 Grunigi, E.James (2013, 15 September). The Two-Way Symmetrical Model Of
Communication: https://excellencetheory.wordpress.com/2013/09/27/the-two-way-
symmetrical-model-of-communication/

28