STRATEGI BISNIS DAN TRANSFORMASI

Transformasi Bisnis PT. ASDP Indonesia Ferry (Persero)

Disusun oleh:
Adithio Krisnanda (2018070793)
Angga Perwira Utama (2018070801)
Auditya Danial Jiwandono (2018070808)
Avilia Destriani (2018070810)
Emma Sari Malau (2018070817)
Harfias Dwie Hadmojo (2018070827)
Markus Gunawan (2018070835)
Muhammad Furqan (2018070837)

MAGISTER MANAJEMEN EKSEKUTIF MUDA 20A

SEKOLAH TINGGI ILMU MANAJEMEN
PPM MANAJEMEN
JAKARTA
2019
 DAFTAR ISI

DAFTAR ISI..................................................................................................................................................... ii
DAFTAR GAMBAR......................................................................................................................................... iv
DAFTAR TABEL .............................................................................................................................................. v
BAB I PENDAHULUAN ................................................................................................................................... 1
1.1 Latar Belakang ............................................................................................................................... 1
1.2 Rumusan Masalah ......................................................................................................................... 2
1.3 Tujuan Penelitian ........................................................................................................................... 2
1.4 Ruang Lingkup Penelitian .............................................................................................................. 2
BAB II KAJIAN TEORI ...................................................................................................................................... 3
2.1 Definisi Transformasi Bisnis ........................................................................................................... 3
2.1.1 Faktor-faktor yang Menyebabkan Perubahan .............................................................................. 4
2.2 Jenis-Jenis Transformasi ................................................................................................................ 5
2.2.1 Transformasi Organisasi (SDM) ..................................................................................................... 6
2.2.1.1 Agents of Change .......................................................................................................................... 6
2.2.1.2 Kepemimpinan .............................................................................................................................. 7
2.2.2 Transformasi Digital....................................................................................................................... 8
2.2.3 Transformasi Usaha ..................................................................................................................... 10
2.3 Proses Dalam Transformasi Bisnis ............................................................................................... 12
2.3.1 Analisis PESTEL............................................................................................................................. 12
2.3.2 Analisis Industri ........................................................................................................................... 13
2.3.3 Analisis Fungsional....................................................................................................................... 16
2.3.4 Model Transformasi Bisnis .......................................................................................................... 17
2.3.4.1 Kotter Eight Stage Change Process ............................................................................................. 17
BAB III METODOLOGI PENELITIAN .............................................................................................................. 20
3.1 Jenis Penelitian ............................................................................................................................ 20
3.2 Kerangka Analisis ......................................................................................................................... 20
3.3 Jenis Data dan Ruang Lingkup Penelitian .................................................................................... 21
BAB IV GAMBARAN UMUM ORGANISASI ................................................................................................... 22
4.1 Sejarah Perusahaan ..................................................................................................................... 22
4.2 Visi dan Misi Perusahaan ............................................................................................................. 23

ii
 4.3 Produk dan Jasa Perusahaan ....................................................................................................... 23
4.3.1 Lintasan, Armada, dan Pelabuhan ............................................................................................... 24
4.3.2 Sumber Daya Manusia ................................................................................................................. 25
4.4 Struktur Organisasi Perusahaan .................................................................................................. 25
BAB V PEMBAHASAN .................................................................................................................................. 31
5.1 Kondisi PT Angkutan Sungai Danau dan Penyebrangan (ASDP) Ferry Indonesia Sebelum
Transformasi ........................................................................................................................................... 31
5.1.2 Kinerja Kapal ................................................................................................................................ 31
5.1.3 Produktivitas Kapal ...................................................................................................................... 31
5.1.4 Fasilitas Kapal dan Dermaga Penyeberangan.............................................................................. 32
5.2 Analisis Eksternal ......................................................................................................................... 32
5.3 Analisis Internal/Fungsional ........................................................................................................ 34
5.4 Analisis 5 Porter Forces ............................................................................................................... 36
5.5 Target Transformasi .................................................................................................................... 36
5.6 Analisis Transformasi yang Dilakukan Oleh PT ASDP .................................................................. 37
5.6.1 Create a Sense of Urgency ........................................................................................................... 37
5.6.2 Form a Powerfull Coalition .......................................................................................................... 38
5.6.3 Create a Vision for Change .......................................................................................................... 38
5.6.4 Communicate the Vision .............................................................................................................. 39
5.6.5 Remove Obstacles........................................................................................................................ 40
5.6.6 Create Short-Term Wins .............................................................................................................. 41
5.6.7 Build on The Change .................................................................................................................... 42
5.6.8 Acnhors the Changes in Corporate Culture ................................................................................. 43
5.7 Perubahan yang Terjadi Setelah Transformasi ............................................................................ 43
5.4 Evaluasi Transformasi .................................................................................................................. 49
BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN ............................................................................................................... 52
6.1 Kesimpulan .................................................................................................................................. 52
6.2 Saran ............................................................................................................................................ 53
BAB VII REFLEKSI PRIBADI ........................................................................................................................... 54
DAFTAR PUSTAKA ....................................................................................................................................... 63

iii
 DAFTAR GAMBAR
Gambar 1 Four R’s Transformation............................................................................................................. 11
Gambar 2 Porter Five Forces Model ........................................................................................................... 14
Gambar 3 Struktur Organisasi PT. ASDP Indonesia Ferry ........................................................................... 30
Gambar 4 Roadmap PT. ASPD Indonesia Ferry ........................................................................................... 39
Gambar 5 Terminal Eksekutif di Pelabuhan Merak .................................................................................... 44
Gambar 6 Konsep Smart Building di Terminal Eksekutif ............................................................................ 44
Gambar 7 Kapal Eksekutif KMP Port Link.................................................................................................... 45
Gambar 8 KMP Arwana Rute Muara Angke – Kep. Seribu.......................................................................... 46

iv
 DAFTAR TABEL
Tabel 1 Jumlah lintasan, armada dan pelabuhan ....................................................................................... 25
Tabel 2 Tabel sasaran jangka pendek berdasarkan Roadmap PT. ASPD Indonesia Ferry .......................... 42
Tabel 3 Penghargaan PT ASDP Indonesia Ferry .......................................................................................... 49
Tabel 4 Evaluasi Transformasi ..................................................................................................................... 51

v
 BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Transportasi menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia adalah suatu proses
pengangkutan barang oleh berbagai jenis kendaraan sesuai dengan kemajuan teknologi.
Transportasi di Indonesia terbagi menjadi tiga jenis yaitu transportasi darat, laut dan udara.
Indonesia sebagai negara kepulauan terbesar di dunia terdiri dari 17.504 buah pulau besar
dan kecil. Luasnya perairan merupakan komponen yang dominan sehingga Indonesia disebut
sebagai Negara Bahari dengan luas lautnya sekitar 7,9 juta km2 (termasuk daerah Zone
Ekonomi Exclusive) atau 81% dari luas keseluruhan Indonesia. Panjang sungai di Indonesia
mencapai 34.342 km dari 214 buah sungai dan panjang sungai yang dapat dilayari adalah
sepanjang 23.255 km. Angkutan sungai seringkali merupakan satu-satunya alternatif bagi
mereka yang tinggal di daerah terisolasi sehingga merupakan instrumen penting dalam
perekonomian.
PT. ASDP Indonesia Ferry adalah suatu perusahaan Badan Usaha Milik Negara (BUMN)
yang bergerak dalam jasa angkutan penyeberangan dan pengelola pelabuhan penyeberangan
untuk penumpang, kendaraan dan barang. PT. ASDP Indonesia Ferry memiliki fungsi utama
yaitu menyediakan akses transformasi publik antar pulau yang bersebelahan serta
menyatukan pulau-pulau besar sekaligus menyediakan akses transportasi publik ke wilayah
yang belum memiliki penyeberangan guna mempercepat pembangunan (penyeberangan
perintis). Dahulu dalam operasional yang dijalankan oleh PT. ASDP Indonesia Ferry, banyak
kegiatan kapal yang inefisien dimana seringkali terdapat kapal berkapasitas besar tetapi
penumpangnya sedikit. Hal lain yaitu keterbatasan dermaga khususnya dermaga Demak
dimana menyebabkan kapal beroperasi tidak maksimal (beroperasi secara bergantian) yang
menyebabkan kerugian bagi pihak perusahaan.
Bucy, dkk. (2016) mengatakan bahwa istilah transformasi sangat populer tidak saja di
kalangan bisnis, tetapi juga di kalangan umum sehingga sering dipakai sebagai kata ganti
“perubahan”. Bahkan transformasi dipakai juga untuk merujuk pada perubahan dalam
lingkup kecil, taktis, dan rutin. Dalam berbagai kasus di perusahaan, transformasi juga dipakai
untuk menggambarkan perubahan transisional. Misalnya, perubahan struktur organisasi,
perbaikan sistem penilaian kerja, penyempurnaan proses bisnis, dan lain sebagainya sering

1
kali dilakukan sebagai bagian dari transformasi. Transformasi merupakan upaya organisasi
secara keseluruhan untuk berubah demi meningkatkan kinerja minimal 25% dari sebelumnya
dan mendongkrak kesehatan organisasi. Pada akhirnya transformasi akan membuat
perusahaan mampu menjaga kelangsungan peningkatan kinerjanya secara terus menerus
dari waktu ke waktu. Begitu pula proses transformasi yang dilakukan oleh PT. ASDP Indonesia
Ferry. Transformasi di PT. ASDP Indonesia Ferry dimaknai sebagai perubahan yang bertujuan
untuk menjadi lebih baik, kompetitif dan unggul dalam memenangkan persaingan usaha yang
berlangsung semakin ketat.

1.2 Rumusan Masalah

1) Apa saja transformasi yang dilakukan oleh PT. ASDP Indonesia Ferry?
2) Bagaimana transformasi tersebut berjalan di PT. ASDP Indonesia Ferry?
3) Apa dampak dari transformasi yang dilakukan terhadap performa PT. ASDP Indonesia Ferry?

1.3 Tujuan Penelitian

1) Mengetahui transformasi yang dilakukan oleh PT. ASDP Indonesia Ferry
2) Mengetahui bagaimana transformasi tersebut berjalan di PT. ASDP Indonesia Ferry
3) Mengetahui dampak transformasi yang dilakukan PT. ASDP Indonesia Ferry terhadap
performa perusahaan

1.4 Ruang Lingkup Penelitian

Ruang lingkup penelitian ini membahas terkait transformasi yang dilakukan PT. ASDP
Indonesia Ferry dalam periode 2016 sampai dengan 2019.

2
 BAB II
KAJIAN TEORI
2.1 Definisi Transformasi Bisnis
Setiap perusahaan harus terus tumbuh dalam jangka panjang dengan memberi nilai bagi
semua pemangku kepentingan. Untuk dapat bertahan dan tumbuh perusahaan harus dapat
beradaptasi dengan lingkungan. Dewasa ini, lingkungan sering berubah dengan sangat cepat
yang mengharuskan perusahaan melakukan perubahan radikal dan mendasar. Untuk dapat
bertahan terus tumbuh, perusahaan harus melakukan transformasi.

Menurut Bennet P. Lientz dan Kathryn P. Rea (Lientz, et al., 2004), manajemen perubahan
adalah pendekatan untuk merencanakan, mendesain, mengimplementasikan, mengelola,
mengukur dan mempertahankan perubahan di dalam pekerjaan dan bisnis proses. Beberapa
aktifitas yang berkaitan dengan manajemen perubahan adalah:

1. Melakukan review pemicu dan harapan dari perubahan

2. Mengidentifikasi area-area yang potensial dalam perubahan
3. Mendefinisikan tujuan dan lingkup dari perubahan
4. Menentukan aktifitas-aktifitas untuk perubahan
5. Mendefinisikan bagaimana pekerjaan dilakukan setelah perubahan
6. Menentukan strategi implementasi dari perubahan
7. Mengelola dan mengarahkan perubahan
8. Mengukur pekerjaan sebelum, selama, dan setelah perubahan
9. Mengelola momentum dari perubahan

Menurut Kreitner dan Kinicki (2014) Transformasi perusahaan memiliki arti suatu
perubahan yang dilakukan melalui proses bertahap sehingga perusahaan dapat sampai ke tahap
yang diharapkan (desired future state). Menurut Burnes (2005), perubahan merupakan hal yang
alami bagi organisasi, baik di tingkat operasional maupun strategis. Transformasi merupakan
proses perubahan mendasar, radikal dan meyeluruh. Transformasi organisasi merupakan
pergeseran fundamental antara organisasi, individu dan masyarakat secara keseluruhan,
sehingga transformasi organisasi menjadi tantangan bagi para pimpinan organisasi untuk
3
mendorong kinerja perusahaan ke arah yang lebih baik. Kehidupan organisasi tidak terlepas dari
pengaruh lingkungan internal dan eksternalnya, perubahan yang dilakukan perusahaan adalah
bentuk respon terhadap pengaruh lingkungan eksternal dan lingkungan internal yang dibentuk
untuk mengarahkan perusahaan ke tujuan organisasi tersebut. Untuk mengidentifikasi
kebutuhan akan transformasi, terdapat metode untuk melakukan analisis eksternal yaitu dengan
menggunakan Analisis PESTEL serta Analisis Industri dan untuk melakukan analisis internal
dengan menggunakan Analisis Fungsional.
Buckley & Perkins mengemukakan bahwa transformasi organisasi merupakan suatu
proses perubahan dalam organisasi yang berorientasi pada peningkatan efektifitas organisasi.
Perubahan tersebut bertujuan untuk menemukan kombinasi dan revitalisasi. Transformasi dapat
dilakukan pada berbagai lini perusahaan baik itu secara parsial maupun simultan, misalkan pada
ranah sumber daya manusia, stukrur organisasi, strategi pemasaran, struktur keuangan, proses
operasional, struktur teknologi dan lain sebagainya. Hal ini didukung oleh Greenberg dan
Baron (1995) yang menyatakan bahwa terdapat tiga bidang penting dalam perubahan yaitu,
teknologi, struktur, dan manusia.
2.1.1 Faktor-faktor yang Menyebabkan Perubahan
Menurut Curtis W. Cook (2001) terdapat beberapa faktor yang menyebabkan perubahan,
di antaranya:

1. Perkembangan teknologi, seperti teknologi yang dapat menggantikan/mempercepat

pekerjaan;
2. Kondisi – kondisi ekonomi, fluktuasi suku bunga, tingkat tenaga kerja internasional
dan regulasi pemerintah;
3. Kompetisi global, semakin majunya ekonomi negara-negara asia, unifikasi Uni-Eropa
4. Perubahan-perubahan sosial dan demografi, perhatian yang meningkat terhadap
persoalan-persoalan lingkungan, tingkat edukasi yang meningkat, serta
kesenjangan taraf hidup;
5. Tantangan – tantangan internal, masalah – masalah perilaku perusahaan, seperti
keluar masuknya karyawan, pemogokan, etika kerja dan politik organisasi

4
2.2 Jenis-Jenis Transformasi
Transformasi yang terjadi dalam sebuah organisasi dapat dibedakan menjadi 3 tipe, yaitu
Development Change, Transitional Change dan Transformational Change.
1. Development Change
Tipe perubahan ini adalah yang paling sederhana diantara tipe perubahan yang lain.
Tujuan utama dari perubahan ini adalah untuk melakukan perbaikan baik dari sisi keterampilan,
metode, kinerja maupun kondisi. Fokus dari perubahan ini adalah untuk memperkuat atau
memperbaiki hal yang sudah terjadi dalam organisasi untuk meningkatkan kinerja guna mencapai
target yang lebih tinggi. Perubahan ini umumnya terjadi karena perubahan kecil di dalam
lingkungan kompetisi atau dapat juga disebabkan tuntutan organisasi untuk dapat meningkatkan
kinerja operasional, oleh karenanya pada perubahan tipe ini hanya akan menimbulkan penolakan
yang kecil pula jika dibandingkan dengan 2 tipe perubahan yang lain.
2. Transitional Change
Perubahan ini umumnya terjadi karena ada tuntutan perubahan yang signifikan dari
lingkungan kompetisi. Perubahan ini akan mengubah kondisi yang ada dalam organisasi menjadi
sesuatu yang berbeda. Biasanya suatu organisasi melakukan perubahan ini jika pemimpin
organisasi tersebut menyadari bahwa ada masalah atau tujuan yang tidak tercapai sehingga
organisasi tersebut tidak mampu memenuhi kebutuhan pelanggan. Untuk mencapai tujuan
tersebut, maka organisasi harus meninggalkan keadaan lama melalui proses transisi menuju
keadaan baru. Pada perubahan ini, kebutuhan akan individu (SDM) dapat diprediksi atau dikelola.
Perbedaaan transitional change dengan transformational change adalah pada faktor manusia
dan budaya. Pada transformational change, kedua faktor di atas sangat dominan dan merupakan
faktor kunci.
3. Transformational Change
Perubahan ini adalah yang paling radikal, sehingga membutuhkan pergeseran budaya,
pola pikir, dan perilaku dari organisasi agar perubahan ini berhasil diimplementasikan dan
bertahan lama. Perubahan ini akan dilakukan jika kondisi organisasi sangat genting sehingga
harus dilakukan perubahan secara menyeluruh untuk menyelamatkan kondisi organisasi dalam
kompetisi.

5
 Untuk perusahaan saat ini, Transformasi terbagi menjadi 3 Jenis yaitu: Transformasi
Organisasi (SDM), Transformasi Digital dan Transformasi Usaha.

2.2.1 Transformasi Organisasi (SDM)

Perubahan lingkungan organisasi akan mempengaruhi peran pengelolaan sumber daya
manusia dalam organisasi (Dessler, 2000). Organisasi masa kini dituntut lebih menekankan pada
kemampuan untuk bekerja lebih baik, lebih cepat, dan lebih kompetitif. Elemen-elemen
lingkungan yang perlu diperhatikan dalam kaitan dengan pengelolaan sumber daya manusia
adalah:

1. Globalization. Globalisasi menunjuk pada kecenderungan perusahaan untuk

memperluas penjualan dan bisnisnya. Globalisasi menuntut semua Negara untuk
membuka atau menerima tenaga kerja secara internasional.
2. Technological Advances. Keunggulan secara teknologi yaitu merujuk pada kemajuan
peralatan, teknik, dan proses yang diperlukan untuk mengubah input menjadi output.
Perubahan teknologi akan merubah sifat dasar pekerjaan dan berkaitan dengan
kemampuan sumber daya manusia.
3. Derregulation. Pengurangan atau penghapusan regulasi terhadap berbagai aspek
kehidupan untuk mendukung proses bisnis.
4. Trends in the Nature of Work. Adanya perubahan sifat pekerjaan.
5. Workforce Diversity. Demografi, kelompok, umur. Tren bekerja karyawan yang
berlaku di perusahaan dapat bersifat dinamis, dimana tren tersebut dapat
dipengaruhi pihak internal maupun eksternal.
6. Legal Trends. Dewasa ini peraturan-peraturan tentang ketenagakerjaan hampir selalu
berubah yang disebabkan oleh berbagai tuntutan jaman. Kondisi ini secara langsung
mempengaruhi kebijakan dan strategi pengelolaan sumber daya manusia.
2.2.1.1 Agents of Change
Perubahan tidak akan dapat berjalan dengan baik bila tidak ada individu- individu yang
bertindak sebagai agen perubahan (agents of change) yang dapat memahami kebutuhan akan
inovasi dan mampu mengubah kondisi “status quo”, berperan sebagai pelaksana perubahan,

6
mengamati, menganalisis, dan menyusun rencana/solusi serta bertanggung jawab atas
berjalannya perubahan. Cathy Perme (Perme, 1999) berpendapat bahwa agen perubahan
bukanlah tentang pribadi seseorang tetapi tentang gaya kepemimpinan.
2.2.1.2 Kepemimpinan
Dalam hal transformasi organisasi, pemimpin mempunyai fungsi untuk mempengaruhi
dan memotivasi karyawan agar mengikuti kehendak pemimpin serta ikut serta dalam proses
pengambilan keputusan. Kepemimpinan berasal dari kata pimpin yang memuat dua hal pokok
yaitu: pemimpin sebagai subjek dan yang dipimpin sebagai objek. Kata pimpin mengandung
pengertian mengarahkan, membina atau mengatur, menuntun, dan juga menunjukkan ataupun
mempengaruhi, sehingga di sini pemimpin mempunyai tanggung jawab baik secara fisik maupun
moral terhadap keberhasilan dari mereka yang dipimpin. Konsep kepemimpinan lebih ke arah
mengerjakan yang benar, sedangkan manajemen memusatkan perhatian pada mengerjakan
secara tepat atau terkenal dengan sebuah ungkapan "manajers are people who do things right
and leaders are people who do the right thing". Menurut Kotter (1996), menganggap baik
kepemimpinan dan manajemen sama pentingnya bagi keefektifan organisasi yang optimal.

“Leaders are different from manajers. They don’t make plans, they don’t solve problems, they
don’t even organize people. What leaders really do is prepare organizations for change and help
them cope as they struggle through it.”

Menurut Achua dan Lussier (2010), Kepemimpinan adalah proses mempengaruhi dari
pemimpin kepada pengikut untuk membawa organisasi menuju suatu terobosan baru yang
objektif. Dalam jabaran definisinya tentang kepemimpinan, Achua dan Lussier (2010)
menyimpulkan lima elemen untuk definisi kepemimpinan:
1. Leaders-followers
Dalam definisi kepemimpinan, proses memberikan pengaruh adalah proses antara
pemimpin dan pengikut, tidak hanya pemimpin mempengaruhi pengikut, tapi terjadi
dalam dua arah.

7
 2. Influence
Mempengaruhi adalah proses seorang pemimpin dalam mengomunikasikan ide-ide,
mendapatkan sambutan, dan memotivasi pengikutnya untuk mendukung dan
mengimplementasikan ide-ide tersebut.
3. Organizational objectives
Pemimpin yang efektif mempengaruhi pengikutnya agar tidak hanya memikirkan
kepentingan mereka sendiri, tetapi juga memikirkan kepentingan organisasi yang
disebut visi.
4. Change
Pemimpin yang efektif adalah pemimpin yang terbuka terhadap perubahan. Orang
maju dalam suatu organisasi adalah mereka yang berani mengambil risiko dan
mencoba hal-hal yang baru.
5. People
Kepemimpinan adalah tentang memimpin orang-orang. Pemimpin dan pengikut yang
efektif adalah mereka yang senang bekerja dengan orang lain dan mau membantu
mereka untuk menjadi sukses.
Berdasarkan definisi dari para ahli maka dapat disimpulkan ada beberapa unsur pokok
yang mendasari kepemimpinan yaitu kemampuan mempengaruhi orang lain dan Kemampuan
mengarahkan atau memotivasi tingkah laku orang lain atau kelompok.
2.2.2 Transformasi Digital
Dalam buku The Digital Transformation Playbook (2016), David L Rogers mengatakan
bahwa transformasi digital bukan soal teknologi, tetapi lebih kepada strategi dan cara pandang
baru. Menurut Rogers, transformasi di era digital menuntut perusahaan memperbarui pemikiran
strategisnya jauh melebihi infrastruktur IT.
Transformasi digital menurut pandangan Rogers meliputi 5 wilayah strategi yaitu
customer, competition, data, innovation dan value. Penjelasannya adalah sebagai berikut
(Rogers, David L, 2016, p.16-19):

8
1. Customers
Secara tradisional customer dipandang sebagai kumpulan orang yang merupakan
target market dan target persuasi untuk membeli sesuatu. Di era digital, customer
dipandang sebagai kumpulan orang yang secara dinamis terhubung dan berinteraksi
dengan cara- cara tertentu yang mengubah hubungan mereka dengan produsen dan
hubungan dengan sesama customer.
2. Competition
Pesaing bisnis adalah kompetitor yang mirip dan berasal dari industri yang sama. Di
era digital, kompetitor justru bisa muncul dari arah yang tak terduga, yang sangat
berbeda, dan bisa saja dari industri di luar bidang yang digeluti namun memberikan
tawaran yang menarik kepada customer kita. Sehingga batas industri menjadi sangat
cair.
3. Data
Bidang ini terkait dengan persoalan bagaimana perusahaan memproduksi, mengelola,
dan memanfaatkan informasi. Dalam pendekatan tradisional, data dihasilkan melalui
berbagai pengukuran yang terencana dan terukur, misalnya melalui inventori data
dan riset terhadap konsumen. Data ini yang kemudian digunakan untuk melakukan
evaluasi, membuat prediksi dan mengambil keputusan bisnis. Kontras dengan
pendekatan di era digital, di mana perusahaan bisa mendapatkan dan mengolah data
dari pembicaraan, interaksi atau proses di luar internal perusahaan. Misalnya melalui
media sosial, perangkat mobile atau alat analisis lainnya.
4. Innovation
Proses dimana gagasan-gagasan baru dibangun, diuji, dan diperkenalkan kepada
pasar oleh perusahaan. Secara tradisional inovasi biasanya dilakukan menggunakan
produk yang sudah jadi. Uji pasar tidak dilakukan karena sulit dan mahal, sehingga
keberhasilan sebuah inovasi biasanya ditentukan oleh analisis dan intuisi para
manajer perusahaan. Di era digital, sebuah inovasi bisa dipelajari sejak pra-produksi
hingga pasca-produksi sehingga perusahaan bisa mengembangkan produk yang tepat
sasaran dengan proses yang lebih efisien.

9
 5. Value
Merupakan domain final transformasi digital, yaitu bagaimana value yang dimiliki
oleh perusahaan disampaikan kepada customer. Secara tradisional, value proposition
perusahaan dilihat sebagai proses yang berlangsung konstan. Misalnya dimulai
dengan pengembangan produk, penyegaran kampanye pemasaran atau perbaikan
layanan. Namun pada prinsipnya, value perusahaan dipandang sebagai sesuatu yang
konstan dan didefinisikan oleh perusahaan. Sedangkan pada era digital, perusahaan
harus melakukan evolusi pengembangan bisnis dan memanfaatkan seluruh teknologi
yang ada untuk memperluas dan mengembangkan daya saing perusahaan di mata
customer. Ketimbang hanya menunggu dan beradaptasi menunggu hidup dan mati,
perusahaan harus fokus dalam menciptakan peluang-peluang baru, melepaskan
investasi-investasi yang merugikan dan menjadi pionir perubahan.
Diakui teknologi digital (mulai dari cloud computing, digital mobility, location-based
services, big data and analytics, social media, internet of things (IoT), machine learning, hingga
artificial intellegence memiliki pengaruh yang makin krusial bagi penciptaan daya saing
perusahaan (Aliudin, E.R. et al., 2018).
2.2.3 Transformasi Usaha
Transformasi usaha ditujukan untuk mengubah perusahaan pada saat ini ke menuju
perusahaan yang lebih komunikatif. Transformasi usaha memiliki arti sebagai proses desain ulang
yang diatur berdasarkan rancangan awal perusahaan yang dicapai melalui kerja sama tim.
Gouillart dan Kelly (1995) memperkenalkan teori pendekatan Four R’s yaitu reframing,
restructuring, revitalization, dan renewal.

10
 Gambar 1 Four R’s Transformation

Reframing adalah mengenai perubahan konsep perusahaan terhadap apa yang ingin
dicapai. Restructuring adalah kesiapan perusahaan untuk mencapai tingkat kompetitif dari
kinerjanya. Revitalization adalah mengenai semangat untuk berkembang melalui keterkaitan
perusahaan dengan lingkungannya. Renewal berkaitan dengan sumber daya manusia dalam
transformasi serta spirit dari perusahaan.
Ada lima tantangan bagi organisasi ketika melakukan Transformasi Usaha (Lamsihar, A.T.
et al., 2019):
1. Mengembangkan model bisnis baru yang selaras dengan visi organisasi. Terutama
peran organisasi dan kontribusi dalam lingkungan. Dalam model bisnis tersebut juga
harus menyelaraskan elemen internal organisasi untuk memberikan produk dan
layanan yang dibutuhkan sesuai keinginan konsumen
2. Mengembangkan model implementasi strategi untuk membuat model bisnis baru
menjadi kenyataan
3. Menyediakan perangkat yang memungkinkan untuk berhasil menerapkan model
bisnis
4. Menyeimbangkan tanggung jawab ganda
5. Meminta tanggung jawab untuk transformasi.

11
 Khusus Transformasi Usaha pada BUMN bisa ditinjau dari kacamata perbaikan citra dan
transformasi reputasi yang terkait dengan profesionalisme, minimalisasi intervensi politik,
peningkatan kinerja, dan produkivitas. Dengan kata lain, revitalisasi berarti proses transformasi
reputasi, upaya perubahan dari semula berkonotasi negatif terhadap BUMN menjadi positif dan
diterima secara baik oleh publik. Rangkaian langkah penataan tersebut merupakan upaya untuk
menjadikan BUMN lebih kompetitif dan berkelas dunia. Terutama di tengah tuntutan agar BUMN
memberikan dividen lebih besar untuk negara dan kontribusi belanja modal dan belanja
operasional untuk turut menggerakkan ekonomi dan sektor riil.
2.3 Proses Dalam Transformasi Bisnis
Analisis faktor eksternal dan internal merupakan faktor yang digunakan untuk
menganalisis adanya kebutuhan bagi suatu organisasi untuk melakukan transformasi.

2.3.1 Analisis PESTEL

Analisis PESTEL adalah metode analisis yang digunakan perusahaan dalam industri
tertentu yang dapat menggambarkan lingkungan eksternal industri dan sebagai salah satu
penentuan strategi bisnis perusahaan (Yuksel 2012). Dengan menganalisis kondisi Politik,
Ekonomi, Sosial, Teknologi, Lingkungan, dan Hukum, diharapkan perusahaan memperoleh
pandangan secara utuh tentang tren peluang ataupun ancaman bagi industri di masa mendatang.
Secara jelas maka PESTEL dapat dijelaskan sebagai berikut :

1. Politics
Mencakup segala kebijakan pemerintah yang akan mempengaruhi perekonomian dan
cara industri melakukan bisnis. Contohnya adalah kebijakan pemerintah, stabilitas
politik, kebijakan perdagangan internasional, pajak, upah buruh, dan sebagainya.
Industri harus memperkirakan kebijakan pemerintah serta dampaknya agar dapat
segera menyusun langkah-langkah antisipasi.
2. Economy
Faktor-faktor ekonomi makro seperti pertumbuhan ekonomi, nilai suku bunga, nilai
tukar mata uang, inflasi, dan lainnya sangat mempengaruhi cara industri bermanuver
dalam bisnis karena terkait dengan posisi industri. Sementara pendapatan dan faktor

12
 ekonomi mikro lainnya akan mempengaruhi industri, terutama yang berfokus pada
bisnis pada konsumen.
3. Social
Faktor-faktor sosial (atau sosio-kultural) seperti pertumbuhan penduduk, sebaran
usia penduduk, kesadaran akan kesehatan, perkembangan karier, dan lainnya wajib
menjadi perhatian industri (dan perusahaan di dalamnya) untuk memperoleh
gambaran mengenai kepercayaan dan perilaku populasi, serta menganalisis latar
belakang terjadinya perilaku tersebut.
4. Technology
Teknologi dapat menjadi pedang bermata dua bagi industri. Mengikuti perkembangan
teknologi berarti investasi lebih, namun mendapatkan produk yang lebih inovatif dan
efisien dalam pembuatannya. Dengan teknologi pula, informasi dapat disampaikan
kepada masyarakat dengan lebih luas. Maka dari itu, industri sebaiknya
memperhatikan sejauh mana teknologi berkembang dan dampaknya bagi industri.
5. Environment
Dalam industri, faktor lingkungan dapat dikerucutkan menjadi dua kelompok besar,
yaitu kelangkaan dan berkelanjutan. Kedua faktor ini yang menjadi perhatian selama
satu atau dua dekade terakhir. Semakin langkanya sumber daya alam, semakin
tingginya polusi, dan perhatian akan jejak karbon dalam produk membuat industri
berlomba-lomba semakin sustainable (berkelanjutan) dan memperhatikan etika
dalam berbisnis, seiring dengan permintaan dari konsumen.
6. Legal
Setiap industri memiliki peraturan masing-masing yang pada akhirnya menghasilkan
produk yang aman dan bermanfaat bagi konsumen. Kepatuhan pada peraturan ini
merupakan hal yang tidak dapat ditawar untuk memastikan kesuksesan dalam
pemasaran produk.
2.3.2 Analisis Industri
Dalam analisis ini terdapat sebuah kerangka kerja untuk pengembangan strategi bisnis
yang dikembangkan oleh Michael Porter yang bernama Porter’s Five Forces (Porter, 2008).

13
Menurutnya terdapat lima kekuatan yang menentukan intensitas persaingan dalam suatu
industri yang dapat digambarkan dengan model berikut :

Gambar 2 Porter Five Forces Model

Menurut Porter, 5 kekuatan persaingan yang terjadi di dalam sebuah industri adalah
sebagai berikut :

1. Rivalry Among Competing Firm

Persaingan antar perusahaan biasanya menjadi yang paling kuat dari lima kekuatan
kompetisi. Strategi dapat dijalankan dengan sukses hanya dengan bagaimana mereka
meningkatkan keuntungan yang diberikan melebihi stategi yang dijalankan oleh
perusahaan pesaing. Perubahan strategi pada satu perusahaan mungkin akan
menemui halangan/perlawanan seperti penurunan harga, peningkatan kualitas,
penambahan fitur-fitur, menyediakan layanan, memperpanjang garansi, dan
meningkatkan iklan. Intensitas persaingan antar perusahaan cenderung meningkat
sejalan dengan bertambahnya pesaing-pesaing, pesaing menjadi setara atau lebih
dalam ukuran dan kapabilitas, permintaan yang menurun, dan pemotongan harga
yang menjadi hal yang wajar.
2. Potential Entry of New Competitors
Ketika perusahaan baru masuk kedalam industri yang sama, maka tingkat bersaing
antar perusahaan akan semakin meningkat. Dalam hal ini, maka strategi pemain lama
dalam industri harus di diperbaharui agar masih tetap dapat bersaing di level yang
seharusnya. Jika perusahaan baru mulai memasuki industri, maka perusahaan
tersebut memiliki apa yang pemain lama miliki untuk dapat bersaing di indsutri
tersebut. Meskipun banyak hambatan, terkadang perusahaan baru memasuki industri
14
 dengan kualitas yang tinggi, harga yang lebih rendah, dan sumber daya marketing
yang banyak. Oleh karena itu, strategi yang dapat diterapkan diantaranya adalah
identifikasi potensi perusahaan baru memasuki pasar, memantau strategi-strategi
baru pihak lawan, lakukan perlawanan bila perlu, mempergunakan kekuatan dan
peluang yang ada. Ketika ancaman dari perusahaan baru di pasar adalah kuat, maka
perusahaan berkewajiban secara umum membentengi posisi mereka dan mengambil
tindakan untuk menghalangi pendatang baru, seperti menurunkan harga,
memperpanjang garansi, menambah fitur-fitur, atau menawarkan pembiayaan
khusus.
3. Potential Development of Substitute Products
Dalam setiap industri, perusahaan bersaing juga dengan barang pengganti produk di
indsutri lain. Seperti contoh, pesawat bersaing dengan bus, kapal laut, atau
transportasi darat lainnya sebagai sesama alat transportasi. Keberadaan produk
substitusi dapat mengancam produk utama dari sebuah perusahaan dan membuat
persaingan antar perusahaan semakin intens, walaupun secara tidak langsung
berbeda industri. Besarnya tekanan kompetisi berasal dari pengembangan produk
substitusi yang pada umumnya dibuktikan melalui rencana-rencana pesaing untuk
memperluas kapasitas produksi, serta dengan penjualan mereka dan angka
pertumbuhan profit. Tekanan kompetisi timbul dari peningkatan produk substitusi
dengan relatif harga menurun dan biaya perpindahan konsumen berkurang. Kekuatan
kompetisi produk substitusi terbaik diukur melalui terobosan-terobosan yang
menghasilkan produk-produk yang masuk ke dalam pangsa pasar, seperti rencana
perusahaan meningkatkan kapasitas dan penetrasi pasar.
4. Bargaining Power of Suppliers
Daya tawar pemasok (Bargaining Power of Suppliers) mempengaruhi intensitas
kompetisi dalam industri, terutama ketika hanya sedikit supplier, ketika hanya ada
sedikit bahan baku substitusi, atau ketika cost of switching bahan baku sangat tinggi.
Hal itu sering dalam kepentingan terbaik antara suppliers dan producers untuk
membantu satu sama lain dengan harga yang lebih masuk akal, meningkatkan

15
 kualitas, mengembangkan layanan baru, pengiriman yang tepat waktu, dan
menurunkan biaya inventaris, serta meningkatkan profitabilitas jangka panjang untuk
semua hal. Perusahaan-perusahaan mungkin mengejar strategi backward integration
untuk mengatur keuntungan atau kepemilikan suppliers. Strategi ini akan efektif
ketika suppliers tidak terpercaya, terlalu mahal, atau tidak mampu memenuhi
kebutuhan perusahaan. Perusahaan pada umumnya dapat bernegosiasi lebih
menguntungkan dengan para supplier ketika backward integration merupakan
strategi yang sudah umum digunakan antar perusahaan pesaing dalam industri.
Bagaimanapun, di berbagai industri akan lebih ekonomis bila menggunakan supplier
dari luar dibandingkan membuat sendiri.
5. Bargaining Power of Consumers
Ketika konsumen membeli dalam jumlah atau volume yang besar, maka mereka akan
memiliki kekuatan bargaining power yang dapat mempengaruhi intensitas dari
kompetisi dalam sebuah industri. Perusahaan pesaing dapat menawarkan waktu
garansi yang lebih panjang atau layanan special untuk mendapatkan loyalitas
konsumen. Bargaining power konsumen tinggi ketika produk yang dipesan adalah
standar atau tidak berbeda. Dalam kasus ini, konsumen lebih sering dapat
bernegosiasi harga jual, garansi, dan paket aksesoris yang lebih. Bargaining power
konsumen dapat menjadi tekanan yang paling penting dalam mempengaruhi
keunggulan kompetisi. Konsumen dapat meningkatkan bargaining power dalam
keadaan ketika beralih ke brands kompetitor atau substitusi tidak mahal, ketika
mereka sangat penting bagi penjual dan ketika penjual berjuang menghadapi
penurunan permintaan konsumen.
2.3.3 Analisis Fungsional
Suatu metode untuk menganalisis keunggulan dan kelemahan perusahaan berdasarkan
departemen fungsional yang ada dalam perusahaan. Analisis ini meliputi bidang fungsional
pemasaran, sumber daya manusia, keuangan, operasi, organisasi dan manajemen.

16
2.3.4 Model Transformasi Bisnis
Model merupakan rencana, representasi atau deskripsi yang menjelaskan suatu objek,
sistem atau konsep yang merupakan penyederhanaan atau idealisasi. Kerumitan konsep yang
direncanakan dalam transformasi perlu disederhanakan menjadi model yang dapat dipahami
oleh semua yang terlibat dalam transformasi melalui alat komunikasi yang dinamakan Model
Transformasi Bisnis. Terdapat beberapa model dalam perencanaan perubahan organisasi yang
salah satunya yaitu Kotter Eight Stage Change Process.

2.3.4.1 Kotter Eight Stage Change Process

Menurut John P. Kotter (Kotter, 1996) suatu tindakan perubahan yang dilakukan tanpa
dukungan koalisi yang cukup bisa menjadi sukses namun tidak akan bertahan lama, kemudian
akan muncul hambatan-hambatan yang membuatan perubahan menjadi lemah. Untuk
menanggulangi adanya hambatan-hambatan dalam proses transformasi tersebut, Kotter
mengungkapkan 8 langkah perubahan, yaitu.
1. Membangun rasa urgensi
Dalam melakukan transformasi, diperlukan adanya kebutuhan dari seluruh elemen
perusahaan. Membangun rasa urgensi atas perlunya perubahan dapat membantu
memunculkan motivasi awal untuk melakukan perubahan. Tahapan pertama ini
adalah tahapan untuk membangun motivasi, mengkaji realitas pasar dan kompetisi,
mengidentifikasi dan membahas krisis yang terjadi, potensi krisis atau peluang yang
ada sehingga timbul rasa urgensi atas perubahan.
2. Menciptakan Koalisi untuk Perubahan
Meyakinkan orang bahwa perubahan diperlukan. Pada tahapan ini dibentuk koalisi
untuk memulai perubahan sebagai sebuah tim yang terdiri dari orang-orang yang
memiliki kekuasaan yang cukup untuk memimpin perubahan. Tim tersebut tidak
harus mencakup dari semua orang yang memiliki kekuasaan atau yang menduduki
kedudukan pada struktur organisasi, tetapi setidaknya orang-orang yang yang
memiliki pengaruh dan kekuasaan, keahlian, kredibilitas dan jiwa pemimpin untuk
memulai perubahan.

17
3. Developing Vision and Strategy (Merumuskan visi dan strategi)
Membangun visi ke arah perubahan yang lebih baik, mengembangkan strategi-
strategi perubahan untuk mendorong visi perubahan. Pada tahapan ini perlunya
dibuat sebuah visi untuk membantu mengarahkan upaya perubahan dan
merumuskan strategi untuk mencapai visi.
4. Communicating the Change Vision (Mengkomunikasikan visi perubahan)
Membuat sarana komunikasi untuk mendukung visi dan strategi perubahan yang
baru. Pada tahapan ini perlunya mengkomunikasikan visi dan strategi perubahan pada
seluruh elemen organisasi secara terus menerus dengan menggunakan setiap
kesempatan yang ada, dan menjadikan koalisi penuntun sebagai model perilaku yang
diharapkan dari pegawai.
5. Empowering Broad-Based Action (memberdayakan tindakan yang
menyeluruh)
Membuang rintangan-rintangan yang ada untuk perubahan. Pada tahapan ini
dilakukan kegiatan-kegiatan dengan melibatkan keseluruhan elemen organisasi untuk
menyingkirkan rintangan, mengubah sistem atau struktur yang merusak visi
perubahan, dan mendorong keberanian mengambil resiko serta ide, aktivitas dan
tindakan nontradisional.
6. Generating Short Term Wins (menghasilkan kemenangan jangka pendek)
Pada tahapan ini dilakukan perencanaan untuk meningkatkan kinerja sebagai hasil
dari perubahan/kemenanagan yang dapat dilihat, dan juga memberi pengakuan dan
penghargaan yang dapat dilihat kepada orang-orang yang memungkinkan tercapainya
kemenangan tersebut.
7. Consolidating Gains and Producing More Change (mengkonsolidasikan hasil dan
mendorong perubahan yang lebih besar).
Pada tahapan ini dilakukan kegiatan-kegiatan untuk membuat proses
perubahan tersebut semakin besar dengan menggunakan kredibilitas yang semakin
meningkat untuk mengubah semua sistem, struktur dan kebijakan yang tidak cocok
dan tidak sesuai dengan visi transformasi, mengangkat, mempromosikan dan

18
 mengembangkan orang-orang yang dapat mengimplementasikan visi perubahan dan
meremajakan proses perubahan dengan proyek, tema dan agen perubahan yang
baru.
8. Anchoring New Approaches in the Culture (menambatkan pendekatan baru dalam
budaya).
Dalam tahapan akhir ini, semua hasil perubahan yang telah dilakukan dijadikan
budaya kerja yang baru dengan menciptakan kinerja yang lebih baik melalui perilaku
yang berorientasi pada pelanggan dan produktivitas, kepemimpinan yang lebih baik,
serta manajemen yang lebih efektif, mengartikulasikan hubungan antara perilaku
baru dan kesuksesan organisasi serta mengembangkan berbagai cara untuk menjamin
perkembangan kepemimpinan dan sukses.

19
 BAB III
METODOLOGI PENELITIAN
3.1 Jenis Penelitian
Pada bagian ini, kelompok kami akan menjelaskan metode penelitian yang digunakan
untuk menyusun hasil penelitian kami. Penelitian dimulai dengan mengumpulkan data-data
mengenai keadaan PT. ASDP Indonesia sebelum dan sesudah proses transformasi berlangsung
yang dilanjutkan dengan analisis perbandingannya. Bersamaan dengan pengumpulan data,
dilakukan studi mengenai proses transformasi suatu organisasi. Penulisan dilanjutkan dengan
penyesuaian antara teori dan transformasi yang sudah dijalankan. Metode penelitian yang
digunakan dalam penulisan makalah ini adalah metode deskriptif kualitatif.

3.2 Kerangka Analisis

20
3.3 Jenis Data dan Ruang Lingkup Penelitian
Jenis data yang digunakan dalam penelitian kali ini adalah data sekunder yang didapat
dari media yang dipublikasikan oleh PT ASDP. Dengan ruang lingkup penelitian transformasi ASDP
yang dilakukan pada tahun 2016 – sekarang.

21
 BAB IV
GAMBARAN UMUM ORGANISASI

4.1 Sejarah Perusahaan

Pada awal berdirinya tahun 1973 penyelenggaraan penyeberangan angkutan sungai
danau dan penyeberangan dimulai dan dilaksanakan oleh Proyek Angkutan Sungai Danau dan
Ferry (PASDF) dibawah naungan Direktorat Lalu Lintas Agkutan Sungai Danau dan Ferry
(DLLASDF) Direktorat Jendral Perhubungan Darat Departemen Perhubungan. Pada tahun 1980
kemudian PASDF diubah menjadi proyek angkutan sungai danau dan penyeberangan yang
mengemban tugas operasi pelayanan angkutan penyeberangan antar pulau, bertanggung jawab
menyediakan terminal umum penyeberangan angkutan sungai danau dan ferry, dan menjamin
terpenuhinya keselamatan pada sistem transportasi tersebut. Enam tahun berselang, pada tahun
1986 maka perusahaan bertransformasi menjadi perusahaan umum angkutan sungai danau dan
penyeberangan (Perum ASDP). Kemudian tahun 1992 Perum ASDP berubah menjadi PT. ASDP
(Persero), perubahan ini mengidentifikasikan bahwa PT. ASDP mampu bersaing dengan
perusahaan swasta dan BUMN lainnya tanpa meninggalkan fungsinya sebagai penyedia jasa
angkutan penyeberangan perintis.
Seiring perkembangan zaman dan kemajuan teknologi maka PT. ASDP (Persero) berubah
menjadi PT. ASDP Indonesia Ferry (Persero) sebagai bagian dari proses transformasi bisnis
merubah posisi perusahaan menjadi BUMN yang dapat memberikan kontibusi yang lebih kepada
negara pada tahun 2004. Sedangkan pada tahun 2008 memiliki motto “we bridge the nation”
maka PT. ASDP Indonesia Ferry melangkah menjadi perusahaan ferry yang modern. Pada saat ini
PT. ASDP Indonesia Ferry telah memiliki armada kapal sebanyak 116 unit, 34 pelabuhan, dan
3.941 profesional serta melayani 154 lintasan penyeberangan merangkai nusantara di 34 provinsi
dan 95 Kabupaten, melalui 30 kantor cabang operasionalnya.

22
4.2 Visi dan Misi Perusahaan
Visi
Adapun visi PT Indonesia Ferry (Persero) adalah menjadi perusahaan jasa pelabuhan dan
penyeberangan yang terbaik dan terbesar ditingkat regional serta mampu memberikan nilai
tambah bagi stakeholders.
Misi
Untuk menunjang tercapainya visi perusahaan maka PT ASDP Indonesia Ferry (Persero)
memiliki misi sebagai berikut:
1. Menyediakan prasarana pelabuhan dan sarana kapal penyeberangan yang tangguh
sebagai pendukung dalam sistem logistik nasional
2. Memiliki standar pelayanan internasional yang didukung oleh tenaga profesional dan
manejemen bisnis modern serta tata kelola perusahaan yang baik,
3. Menguasai pangsa pasar nasional dan memperluas jaringan operasional sampai ketingkat
regional untuk memaksimalkan pertumbuhan dan keuntungan,
4. Memaksimalkan peran korporasi dan infrastruktur negara serta agen pembangunan,
Motto PT ASDP Indonesia Ferry (Persero) adalah “We Bridge The Nation” atau “Kami
Bangga Menyatukan Nusantara”, dengan motto tersebut PT ASDP Indonesia Ferry (Persero)
senantiasa selalu bekerja keras dan cerdas, menjaga komitmen, dan kebanggaan untuk melayani
kepentingan pengguna jasa sekaligus kepentingan negara.
4.3 Produk dan Jasa Perusahaan
Dalam hal ini sebagai upaya pemenuhan kebutuhan seluruh pemangku kepentingan
(stakeholder), baik pengguna jasa dan negara maka PT. ASDP Indonesia Ferry (Persero)
memberikan layanan dan jasa sebagai berikut:
1. Angkutan Sungai, danau dan penyeberangan untuk penumpang, kendaraan, barang
dan hewan ternak.
2. Angkutan laut, berjadwal untuk penumpang, kendaraan, barang dan hewan ternak
3. Penyewaan (charter) kapal
4. Kepelabuhan angkutan sungai, danau dan penyeberangan
5. Penyediaan dan pengusahaan jasa terminal, dermaga dan fasilitas lainnya untuk

23
 kegiatan kapal naik turun penumpang dan kendaraan serta bongkar muat
barang/hewan
6. Penyediaan dan pengusahaan kolam-kolam pelabuhan, perairan pelabuhan untuk
menunjang kelancaran lalu lintas dan berlabuhnya kapal-kapal penyeberangan
7. Peyedia tenaga listrik, air tawar, bahan bakar minyak, serta fasilitas lainnya untuk
menunjang operasional kapal
8. Penyedia dan pemanfaatan tanah/lahan untuk berbagai bangunan, lahan parkir dan
lapangan yang berhubungan dengan kepentingan serta kelancaran
angkutan/pelabuhan.
9. Properti
10. Penyewaan serta pengusahaan sarana dan prasarana yang terkait dengan angkutan
sungai, danau dan penyeberangan.
4.3.1 Lintasan, Armada, dan Pelabuhan
Lintasan penyeberangan yang dimiliki PT ASDP Indonesia Ferry (Persero) hingga tahun
2015 telah menyediakan layanan penyeberangan di 154 lintasan penyeberangan diseluruh
nusantara yang terbagi menjadi 43 lintasan komersial dan 111 lintasan keperintisan. Jalinan
lintasan ini merangkai pulau- pulau yang ada di nusantara dari sabang dibagian barat sampai
marauke dibagian timur dan dari Talaud di utara hingga Rote di bagian selatan.
Armada kapal yang dimiliki PT ASDP Indonesia Ferry (Persero) saat ini sebanyak 116 unit
armada jenis ro-ro siap operasi untuk melayani penyeberangan diseluruh Indonesia.
Operasionalnya dibagi menjadi 64 kapal untuk melayani lintasan komersial, 50 kapal untuk
melayani lintasan keperintisan serta 1 kapal untuk keperluan sewa (charter) dan 1 kapal untuk
Keperluan Kerjasama Operasi (KSO). Jumlah ini akan bertambah sesuai dengan penugasan dari
pemerintah untuk melayani rute-rute penyeberangan keperintisan yang akan dibuka.
PT ASDP Indonesia Ferry (Persero) mengelola 34 pelabuhan penyeberangan di 17 kantor
cabang operasionalnya. Pelabuhan-pelabuhan ini mendukung penyeberangan di 17 lintasan
komersial dan 17 di lintasan keperintisan. Dari jumlah pelabuhan yang dimiliki PT ASDP Indonesia
Ferry (Persero) tersebut maka keseluruhan jumlah dermaga yang dioperasikan sebanyak 75 unit
dermaga yang terdiri dari 50 dermaga movable bridge dan 19 dermaga pelengsengan serta 6

24
dermaga ponton. Berdasarkan uraian diatas maka dapat dilihat dalam bentuk tabel sebagai
berikut:

Jumlah Segmen
Uraian
Total Komersial Keperintisan

Lintasan Penyeberangan 154 43 111

Armada Kapal Ro-Ro 116* 64 50

Pelabuhan Penyeberangan 34 17 17

Tabel 1 Jumlah lintasan, armada dan pelabuhan

4.3.2 Sumber ASDP

Daya Manusia
Adapun jumlah sumber daya manusia yang ada di PT. ASDP Persero yang tersebar di setiap cabang
- cabang seperti Bakauheni saat ini berjumlah 144 karyawan terdiri dari 9 karyawan wanita dan 135
karyawan laki-laki. Staff operasional lapangan yang terdiri dari tiga regu memiliki satu orang
penanggungjawab untuk mengawasi jalannya pelayanan di loket penjualan tiket penumpang dan loket
kendaraan,. PT. ASDP (Persero) memiliki kapal RoRo, maka dari itu PT. ASDP (Persero) di setiap
cabang/pelabuhan menempatkan beberapa karyawannya yang bertugas mengawasi jalannya pelayaran
serta administrasi yang ada di kapal tersebut.

4.4 Struktur Organisasi Perusahaan

Dalam suatu perusahaan, struktur organisasi merupakan hal sangat penting, karena
dengan adanya struktur organisasi kegiatan perusahaan dapat dijalankan dengan baik. Adapun
tugas pokok struktur organisasi PT ASDP Indonesia Ferry (Persero) adalah:
1) Pimpinan
Pemimpin memiliki tugas dan fungsi memimpin di cabang dalam pengelolaan dan
pengembangan jasa ditiap pelabuhanan dan penyeberangan yang ada di pusat dan cabang.
a) Mengorganisir kegiatan pengelolaan dan pengembangan jasa kepelabuhanan dan
penyeberangan
b) Melakukan pembinaan sumber daya manusia di kantor pusat serta kantor cabang
c) Melakukan koordinasi dengan beberapa divisi / biro terkait di kantor pusat yang
berhubungan dengan kegiatan kepengusahaan jasa kepelabuhanan dan

25
 penyeberangan
d) Melakukan koordinasi dengan instansi atau mitra kerja terkait yang berhubungan
dengan kegiatan kepengusahaan jasa kepelabuhan dan penyeberangan
e) Melaporkan kegiatan ke kantor pusat secara periodik
2) Manajer Usaha
a) Pengaturan dan pemanfaatan lahan terminal, kios serta iklan/reklame
b) Penyiapan dokumen dan surat-surat untuk kegiatan pengurusan izin trayek, izin
berlayar dan izin lalu lintas angkutan penyeberangan dan pelabuhan, pengadaan peta
laut, logbook serta kelengkapan dan peralatan navigasi kapal serta fasilitas alur dan
dermaga
c) Penyiapan dokumen atau surat-surat untuk kegiatan pengurusan izin pemasangan
iklan dan reklame
d) Pengaturan lalu lintas keluar/masuk angkutan
e) Sistem pelayanan penyeberangan dan pelabuhan menampung dan keluhan
pelanggan
f) Pemeriksaan dan pengembangan kegiatan keselamatan dan kelayakan fasilitas
keselamatan penyeberangan
3) Manajer SDM dan Umum

Manajer SDM dan umum memiliki tugas dan fungsi membantu pemimpin dalam
mengkoordinir, merencanakan dan mengevaluasi, menganalisis, mengawasi, dan melaksanakan
kegiatan balas jasa kegiatan balas jasa, kedisiplinan, kesejahteraan, keselamatan kerja,
penempatan, kebutuhan serta data karyawan, sistem administrasi perkantoran, pengadaan
kebutuhan peralatan kantor, perlengkapan karyawan dan alat tulis kantor, pemeliharaan dan
perawatan gedung kantor dan peralatannya.
4) Manajer Keuangan
Manajer keuangan memiliki tugas dan fungsi membantu pelaksanaan pimpinan dalam
mengelola kegiatan yang berhubungan dengan keuangan dan akutansi. Merencanakan,
melaksanakan, mengawasi, mengevaluasi, serta menganalisis kegiatan ketatausahaan keuangan
dan akuntansi, penyelesaian hutang piutang, perpajakan dan kewajiban-kewajiban lainnya,

26
pelaksanaan anggaran, jasa keuangan dan pengelola kas/bank verifikasi serta pelaporan antara
lain:
a) Pengelolaan dan pengawasan kas dan setara kas
b) Sistem keuangan dan akutansi
c) Pengelolaan kas dan bank
d) Ketatausahaan keuangan dan akuntansi
e) Penyelesaian hutang piutang, perpajakan, kewajiban kewajiban lainnya.
f) Jasa keuangan
5) Manajer Teknik
Memiliki tugas dan fungsi membantu kelancaran tugas pimpinan maupun yang kantor
cabang dalam hal yang berhubungan dengan pemeliharaan kapal dan pelabuhan
penyeberangan. Mengkoordinir, merencanakan, melaksanakan, mengawasi, mengevaluasi serta
menganalisiskegiatan pemeliharaan kapal serta perlengkapannya, penyediaan serta
pemeliharaan fasilitas terminal dan peralatan pelabuhan, administrasi perkantoran antara lain:
a) Pemeliharaan kapal beserta perlengkapannya
b) Pemeliharaan fasilitas terminal pelabuhan antara lain: movable bridge, side ramp,
bangunan dermaga, alur, dan kolam pelabuhan
c) Penyedianaan suku cadang kapal dan perbaikan peralatan fasilitas pelabuhan
d) Pengisian data-data teknis, kartu riwayat pemeliharaan dan perbaiakn
e) Pengawasan pelaksanaan pemeliharaan kapal dan pelabuhan
f) Koordinasi dengan mitra kerja yang berhubungan dengan pengadaan suku cadang
6) Asisten Manajer SDM
Memiliki tugas dan fungsi membantu kelancaran pelaksanaan tugas/kegiatan manajemen
SDM. Mengkoordinir, merencanakan, melaksanakan dan mengevaluasi kegiatan balas jasa
kesejahteraan, keselamatan kerja, penempatan, kebutuhan data karyawan, sistem informasi
manajemen SDM, kedisiplinan dan perlengkapan kerja karyawan serta pelaporan antara lain:
a) Program kebutuhan/penempatan karyawan
b) Program pendidikan, pelatihan, dan perkembangan karyawan
c) Penyusunan serta realisis biaya balas jasa, kesejahteraan, keselamatan kerja

27
 karyawan
d) Pencatatan data karyawan
e) Pelaksanaan sistem informasi manajemen SDM
7) Asisten Manajer Umum
Memiliki tugas dan fungsi membantu kelancaran pelaksanaan tugas/kegiatan manajer
SDM dan umum dalam pelaksanaan tugas ketatausahaan, ketertiban, perlengkapan serta
pelaporan. Mengkoordinir, merencanakan, melaksanakan dan mengevaluasi kegiatan
administrasi perkantoran, pengadaan kebutuhan peralatan kantor, kelengkapan karyawan dan
alat tulis kantor, pemeliharaan dan perawatan peralatan non operasional/non produksi, sistem
keamanan dan ketertiban lingkungan kerja di cabang serta pelaporan antara lain:
a) Tata arsip dan retensi arsip
b) Pemeliharaan dan perawatan gedung, kendaraan dinas serta peralatan kantor
c) Persiapan administrasi biaya SPJ
d) Pengadaan perlengkapan kantor dan alat tulis kantor
e) Inventarisasi asset
f) Penyiapan usulan penghapusan asset cabang
8) Asisten Manajer Akuntansi

Memiliki tugas dan fungsi membantu kelancaran pelaksanaan tugas/kegiatan manajer

keuangan dalam mengelola kegiatan yang berhubungan dengan keuangan. Mengkoordinir,
merencanakan, melaksanakan dan mengevaluasi kegiatan ketatausahaan keuangan,
penyelesaian hutang piutang, kewajiban-kewajiban lainnya, pelaksanaan anggaran, jasa
keuangan, pengelolaan kas/bank, serta pelaporan antara lain:
a) Melakukan verifikasi atas pendapatan yang diterima serta pembayaran yang akan
dilakukan
b) Penyelesaian perpajakan
c) Pencatatan dan penyelesaian UUDP
d) Pembuatan nota-nota, tagihan, dan keuangan,
e) Penerapan sistem penataan
f) Penyelesaian tindak lanjut serta temuan dari internal

28
9) Asisten Manajer Teknik Pelabuhan
Memiliki tugas dan fungsi mengkoordinir, merencanakan, melaksanakan, dan
mengevaluasi kegiatan antara lain:
a) Pengaturan jadwal operasi kapal
b) Penyiapan dokumen atau surat-surat kapal untuk kegiatan pengurusan izin pelabuhan,
pengadaan fasilitas alur dan dermaga
c) Pengaturan bongkar muat angkutan (penumpang dan kendaraan)
d) Penagihan hasil produksi jasa angkutan
e) Pengaturan pemasangan iklan/reklame
f) klaim kecelakaan kepada asuransi
10) Asisten Manajer Teknik Kapal
Memiliki tugas mengkoordinir, merencanakan, melaksanakan dan mengevaluasi
kegiatan antara lain:
a) Pencatatan data produksi kapal
b) Penagihan produksi kapal
c) Permintaan pengadaan BBM, pelumas dan air tawar
d) Penerapan sistem pelayanan penyeberangan
e) Penyususnan rencana kerja bidang teknik kapal
f) Pelaporan pelaksanaan kegiatan pada manajer teknik
11) Shipment Traffic Control
a) Memonitoring kapal – kapal yang beroperasi
b) Mencatat semua yang berhubungan dengan keselamatan kapal dan pelabuhan
c) Mengadakan komunikasi terhadap kapal – kapal yang beroperasi keluar masuk serta
operasional
d) Mengadakan komunikasi shipment traffic control (STC) yang berada di pelabuhan
e) Menginformasikan keadaan cuaca di pelabuhan atau yang berhubungan dengan
keselamatan maupun operasional kapal.

29
Gambar 3 Struktur Organisasi PT. ASDP Indonesia Ferry

30
 BAB V
PEMBAHASAN
5.1 Kondisi PT Angkutan Sungai Danau dan Penyebrangan (ASDP) Ferry Indonesia Sebelum
Transformasi
Selain sebagai entitas usaha, PT ASDP Indonesia Ferry juga berperan sebagai infrastruktur
Negara, agen pembangunan, penunjang kedaulatan Negara Indonesia, dan penunjang bantuan
tanggap darurat Negara. Oleh karena itu, perlu bagi ASDP untuk tetap berkembang dan
beradaptasi dengan kondisi yang ada untuk tetap menjaga peran pentingnya sebagai angkutan
penyeberangan di Indonesia. Kondisi ini membuat PT ASDP harus selalu berkembang dan terus
melakukan perubahan sesuai dengan kondisi industri yang ada pada saat itu, dikarenakan
terdapat beberapa faktor yang menjadi sebuah hambatan bagi PT ASDP dalam menjalankan
proses bisnisnya sebagai salah satu moda transportasi yang berpengaruh di Indonesia, terutama
dalam sektor pariwisata.
5.1.2 Kinerja Kapal
Dalam proses pemantauan, PT ASDP juga mengalami kendala dalam proses evaluasi dan
pemantauan kinerja kapal dikarenakan laporan kinerja kapal diterima setiap bulan sehingga
informasi yang didapatkan tidak actual dan tidak update yang menyebabkan perusahaan tidak
mengetahui kapal yang mana mengalami performa baik, untung atau rugi sehingga tidak dapat
melakukan penyesuaian kapasitas pada kapal-kapalnya. Hal ini berdampak pada pendapatan dari
PT ASDP, dimana kapal yang biaya operasinya tinggi beroperasi dengan jumlah angkutan yang
sedikit, sedangkan sebenarnya kapal-kapal kecil dengan biaya operasi yang lebih rendah dapat
digunakan untuk angkutan kecil tersebut.
5.1.3 Produktivitas Kapal
Pada awalnya, PT ASDP Ferry Indonesia hanya melayani angkutan penyeberangan dari
satu pulau ke pulau lain dengan tipe pelayaran RoRo (Roll On Roll Out), dimana tipe pelayaran
RoRo hanya rute antar pelabuhan (single port) seperti merak-bakauheni, karimun-tanjungpinang,
Bangka-pontianak, dan lain sebagainya dari Sabang hingga Merauke (nasional). Produktivitas dari
kapal-kapal yang dimiliki ASDP juga dinilai belum maksimal dikarenakan armada yang dimiliki PT
ASDP cukup banyak dengan jumlah pelabuhan yang terbatas, sehingga pada beberapa pelabuhan

31
terdapat beberapa kapal yang tidak digunakan secara maksimal, sebagai contoh pelanuhan
merak memiliki kapasitas penumpang dan angkutan yang juga banyak, namun produktivitasnya
tidak optimal dikarenakan keterbatasan dermaga yang ada, sehingga kapal-kapal yang banyak
tersebut beroperasi secara bergantian.
5.1.4 Fasilitas Kapal dan Dermaga Penyeberangan
Dalam memberikan fasilitas pelayanannya, PT ASDP juga belum menyediakan fasilitas
yang seharusnya disediakan untuk masyarakat. Pada awalnya, dermaga penyeberangan yang
disediakan tidak kondusif dengan pelayanan yang kurang maksimal untuk para peminat dan
konsumen yang cukup banyak. Hal ini bisa dilihat dari dermaga yang selalu padat ketika peak
season dan antrian yang sangat panjang dikarenakan tidak optimalnya penggunaan dermaga dan
kapal yang dimiliki, sehingga penumpang dapat menunggu 2 jam sekali untuk keberangkatan
saja. Dari sistem pembayaran pun masih menggunakan sistem manual, dimana konsumen harus
membeli dan membayar tiket ditempat (on the spot).
Selain itu, kebersihan dan kenyamanan kapal dan dermaga juga menjadi isu penting
sebagai salah satu fasilitas bagi konsumen, dimana fasiitas tersebut seharusnya menawarkan
kenyamanan bagi para konsumen yang akan berpergian. Hal ini dapat berpengaruh langsung
pada kenyamanan penumpang, lalu akan berdampak pada sektor pariwisata bagi PT ASDP Ferry
Indonesia itu sendiri.

5.2 Analisis Eksternal

Terdapat banyak faktor yang mempengaruhi perusahaan untuk melakukan perubahan
agar tetap menjalankan kelangsungan bisnis dan usahanya. Salah satu diantaranya ada faktor-
faktor eksternal yaitu :
1. Politik
Adanya peraturan baru tentang keselamatan dan keamanan penyelenggaraan angkutan
penyeberangan menantang kesiapan perusahaan yang bergerak dalam bidang transportasi laut
harus berkomitmen untuk meningkatkan keselamatan dan keamanan transportasi, sehingga
setiap perusahaan harus dapat meningkatkan kualitas pelayanan penyeberangan di seluruh
wilayah Indonesia.

32
2. Ekonomi
Tahun 2018 adalah periode penuh tantangan. Setelah sebelumnya mencapai 3,8%,
pertumbuhan perekonomian global di tahun 2018 mencatatkan sedikit penurunan ke angka
3,7%. Penurunan volume perdagangan dunia dan harga komoditas global pun berujung pada
risiko pembalikan aliran modal dari negara berkembang. Tantangan lain datang dari kenaikan
suku bunga Federal Funds Rate (FFR) hingga empat kali sebesar 100 basis poin. Kondisi global
juga masih diliputi ketegangan hubungan dagang antara Amerika Serikat dan Tiongkok yang
menambah ketidakpastian pasar keuangan global.
Kendati tren ekonomi dunia belum menunjukkan pertumbuhan yang kondusif, performa
ekonomi nasional di penghujung 2018 justru tumbuh positif, yakni sebesar 5,2%. Pertumbuhan
ini dipicu oleh arah kebijakan yang akomodatif dari kebijakan fiskal pusat-daerah, termasuk
belanja proyek infrastruktur, kebijakan pendalaman pasar keuangan, kebijakan makroprudensial,
kebijakan sistem pembayaran, dan kebijakan struktural. Lebih dari itu, gerak roda ekonomi
nasional juga dipicu oleh pertumbuhan permintaan domestik sebesar 5,6% dan konsumsi
pemerintah sebesar 4,8%.
Perkembangan positif ekonomi nasional tidak terlepas dari meningkatnya permintaan
jasa penyeberangan. Sebagai bagian dari BUMN, PT ASDP Indonesia Ferry (Persero) menyadari
bahwa sepak terjangnya di industri angkutan laut turut berkontribusi terhadap pembangunan
nasional secara menyeluruh. Contohnya, dalam program Tol Laut, Perseroan memiliki tugas
penting dalam menghubungkan dua pelabuhan, yakni pelabuhan-pelabuhan simpul (hub ports)
yang disinggahi oleh kapal-kapal besar pengangkut logistik dengan pelabuhan-pelabuhan kecil di
sekitarnya.
3. Sosial
Indonesia terdiri dari berbagai kepulauan. Hal ini menyebabkan penduduk Indonesia
tersebar diseluruh pulau. Dengan tersebarnya penduduk ini menyebabkan jasa transportasi antar
pulau sangat dibutuhkan, terlebih dengan adanya tren mudik dan pulang kampung ketika libur
lebaran ataupun tahun baru. Hal ini tentu saja berdampak pada utilisasi penggunaan transportasi

33
antar pulau, salah satunya kapal ferry sebagai moda transportasi laut dan tentu saja PT ASDP
sebagai penyedia jasa transportasi penyeberangan tersebut.
4. Teknologi
Perkembangan teknologi yang semakin pesat setiap tahunnya dapat mempengaruhi
bisnis transportasi laut. Melalui perkembangan tersebut, perusahaan harus menyesuaikan diri
dengan teknologi yang terus berkembang agar dapat terus berkompetisi dengan jasa transportasi
lainnya. Dengan perkembangan teknologi, PT ASDP dapat memberikan ataupun meningkatkan
performa layanan yang prima bagi para konsumennya. Jika layanan dapat dikembangkan, maka
akan mudah mendukung kegiatan ekspansi bisnis yang dilakukan, baik itu melalui perkembangan
rute, digitalisasi sistem, ataupun dengan ekspansi lainnya.
5. Legal
Sebagai bagian dari BUMN, PT ASDP tentu harus mentaati peraturan-peraturan yang ada,
khususnya regulasi untuk jasa penyeberangan transportasi laut yang sudah di tulis baik dalam
Peraturan Pemerintah, maupun Peraturan Menteri Perhubungan. Walaupun menguasai
sebagian besar pangsa pasar dalam jasa transportasi laut dan penyeberangan, PT ASDP wajib
mentaati peraturan tersebut agar dapat menjalankan kelangsungan bisnis yang sehat.
5.3 Analisis Internal/Fungsional
1. Pemasaran
Menanggapi persaingan ketat yang hadir dewasa ini, PT ASDP sebagai salah satu penyedia
jasa transportasi penyeberangan terus berinovasi dengan melakukan digitalisasi, pengembangan
teknologi, dan ekspansi pasar secara agresif dan tepat sasaran. Khusus dalam hal pemasaran,
Perseroan berpegang pada lima pilar utama, yakni Pengembangan Bisnis, Komunikasi
Pemasaran, Corporate Sales, Manajemen Tarif, dan Pengembangan Bisnis secara Digital atau e-
commerce. Sebagai bagian dari inovasi bisnis, PT ASDP menyusun model bisnis baru berbentuk
kerja sama yang bersifat business to business (B2B) dalam hal penyeberangan logistik maupun
penumpang, baik dengan organisasi pemerintahan, asosiasi, komunitas, dan entitas bisnis
lainnya. Selain itu, PT ASDP juga berfokus untuk membangun infrastruktur komunikasi
pemasaran yang terintegrasi. Peran aktif Perseroan dalam mengomunikasikan produk dan jasa
kepada masyarakat dilakukan melalui beberapa campaign tematik dengan memanfaatkan

34
berbagai media, baik yang bersifat konvensional seperti media cetak, radio, merchandising, atau
media digital seperti media sosial, Instant Messaging, dan kegiatan aktivasi pemasaran lainnya.
Hal ini juga mencerminkan kesadaran Perseroan akan pentingnya melakukan pengembangan
bisnis secara digital.
2. Sumber Daya Manusia
Sumber Daya Manusia (SDM) adalah bagian yang tidak terpisahkan dari keberhasilan
jangka panjang sebuah perusahaan. Oleh sebab itu, PT ASDP menyelenggarakan program
pendidikan dan pelatihan karyawan guna meningkatkan kompetensi karyawan. Hingga 31
Desember 2018, Perseroan telah melaksanakan Program Sertifikasi Kompetensi terhadap
seluruh karyawannya. Selain itu, Perseroan juga melakukan penilaian kinerja karyawan
berdasarkan KPI atau Kontrak Manajemen. Penerapan KPI atau Kontrak Manajemen berfungsi
untuk mendukung proses transformasi sumber daya manusia beserta etos kerjanya melalui
penanaman motivasi yang diharapkan dapat membangkitkan kinerja dan produktivitas setiap
insan Perseroan. Penilaian ini juga menjadi wadah bagi SDM untuk mengukur kompetensi
sekaligus mendedikasikan potensi yang dimiliki untuk pengembangan usaha Perseroan .
3. Operasi
PT ASDP Indonesia Ferry (Persero) memiliki tiga segmen usaha, yang terdiri dari usaha
angkutan dan penyeberangan, usaha pelabuhan, dan usaha aneka jasa dan kerja sama. Di tahun
2018, kegiatan Perseroan di segmen usaha Angkutan dan Penyeberangan masih berpedoman
pada dua misi utama, yakni komersial dan perintis. Segmen ini didukung oleh pelayanan
penyeberangan di 52 lintasan komersial yang dilayani oleh 72 kapal dan 154 lintasan perintis yang
dilayani oleh 69 kapal. Dengan 2 misi utama ini, PT ASDP berfokus kepada upaya peningkatan
terkait kesiapan alat produksi serta mutu pelayanan dan kesehatan. Oleh karena itu, kegiatan
pemeliharaan kapal harus dilakukan secara optimal disertai dengan penjadwalan docking yang
tepat.
4. Keuangan
Pada tahun 2018, PT ASDP mengalami penurunan Laba Tahun Berjalan dan Laba
Komprehensif, masing-masing sebesar 5,33% dan 1% dibandingkan dengan tahun sebelumnya.
Pendapatan Usaha dinyatakan tumbuh sebesar 6,77%, lebih rendah dibandingkan pertumbuhan

35
Beban Usaha yang mencapai 26%. Hasilnya, Laba Usaha turun sebesar 20%. Namun pada
realisasinya secara keseluruhan persereon berhasil mencapai kinerja yang membanggakan.
Pendapatan usaha, Laba kotor, Laba tahun berjalan dan laba komperehensif masing-masing
mencapai 95%, 78%, 92%, dan 91% melampaui dari target yang sudah disusun dalam RKAP 2018.
5.4 Analisis 5 Porter Forces
1. Produk Substitusi
Indonesia memiliki lebih dari satu jasa transportasi, ada transportasi darat, laut, dan udara.
Produk jasa lainnya yang sangat berpengaruh terhadap industri angkutan penyeberangan laut adalah
industri pesawat terbang, dimana juga melayani penyeberangan melalui udara. Hal ini membuat
transportasi pesawat terbang menjadi salah satu produk substitusi yang kuat bagi industri angkutan
penyeberangan laut, terutama PT ASDP Ferry Indonesia.
2. Persaingan dengan Kompetitor
Salah satu contoh penyebab meningginya tingkat persaingan adalah perang harga serta inovasi
produk baru dari kompetitor. Ancaman terbesar bagi PT ASDP salah satunya adalah kompetitornya yaitu
kapal-kapal swasta yang juga beroperasi di dermaga yang sama, dengan harga bersaing, dan juga
menawarkan fasilitas yang tidak terlalu signifikan.
5.5 Target Transformasi
Dari analisis internal dan eksternal yang sudah dibahas, maka penulis dapat menarik
sebuah garis lurus dari analisis ke target-target transformasi yang dilakukan oleh PT ASDP
diantaranya adalah :
1. Meningkatkan kualitas
Dalam hal kualitas mencakup semuanya, mulai dari pelayanan, kebersihan, kecepatan, akses,
lintasan, rute, armada, dan lainnya yang dapat meningkatkan kinerja operasional dan
pelayanan dari PT ASDP itu sendiri.
2. Menerapkan Cost Efficiency
Walaupun terdapat penurunan laba usaha mengalami penurunan dari tahun 2017 ke
2018, namun pada realisasi keseluruhan keuangan perusahaan, PT ASDP masih
memiliki potensi-potensi yang besar untuk mengembangkan usahanya dan masih ada
beberapa hal yang dapat di explore dalam pengembangan bisnis angkutan
transportasi laut.

36
 3. Menghasilkan SDM berkualitas
Dengan terdapatnya program pendidikan dan pelatihan karyawan yang sudah
diselenggarakan, maka PT ASDP dapat menghasilkan SDM yang berkualitas guna
menunjang kegiatan operasional baik teknis, lapangan, dan back office.
4. Digitalisasi Produk
Dengan berkembangnya teknologi, maka digitalisasi produk akan memudahkan PT
ASDP dalam menjual produknya. Dengan digitalisasi produk, maka akses konsumen
dalam mendapatkan produk jasa PT ASDP akan lebih mudah dan cepat sehingga juga
dapat meningkatkan layanan produk.
5. Menambah Lini Bisnis Baru
Dengan perkembangan dan perubahan yang dilakukan oleh PT ASDP akan menambah
lini bisnis baru terutama dalam bidang pariwisata. Perkembangan dan penambahan
tersebut mencakup penambahan rute, dermaga, armada dan lain-lain.
5.6 Analisis Transformasi yang Dilakukan Oleh PT ASDP
Didalam analisa transformasi pada PT ASDP kelompok kami melakukan analisa 8 langka
perubahan menurut Kotter. Kedelapan langkah perubahan ini untuk meningkatkan kemampuan
organisasi untuk berubah dan untuk menginkatkan peluang keberhasilan perubahannya.
Kedelapan langkah tersebut dibahas sebagai berikut:

5.6.1 Create a Sense of Urgency

Menurut Kotter’s, langkah pertama dalam bertransformasi adalah menciptakan
kebutuhan mendesak atau menumbuhkan rasa urgensi atas perlunya suatu perubahan.
Maraknya ketidakpastian ekonomi global dan derasnya arus persaingan mendorong transformasi
di industri jasa penyeberangan dan pengelolaan pelabuhan nasional, membuat salah satu
perusahaan jasa penyeberangan yaitu PT.ASDP Ferry Indonesia untuk bertransformasi.
Perkembangan teknologi informasi yang sangat cepat juga menyebabkan perusahaan
untuk bergerak cepat dalam pemanfaatan teknologi informasi guna menjaga eksistensi dan citra
perseroan di mata masyarakat dan pengguna jasa dengan memberikan kemudahan dan fasilitas
yang lebih baik dari sebelumnya. Hal ini semua sejalan dengan komitmen perusahaan terhadap
kerangka kerja yang telah disusun dari 2016 hingga 2020.

37
5.6.2 Form a Powerfull Coalition
Setelah menciptakan rasa urgensi dan kebutuhan untuk perubahan, perusahaan perlu
membangun koalisi untuk membantu perusahaan dalam melakukan perubahan. Untuk
mengembangkan perusahaan dalam program digital transformasi, ASDP bekerja sama dengan
PT. Industri Telekomunikasi Indonesia (PT.INTI) untuk pengembangan e-ticketing di kantor pusat
ASDP. Dalam kerja sama tersebut, PT.INTI menyediakan perangkat M-POS untuk e-ticketing ASDP
yang memiliki kelebihan dalam perangkat terintegrasi atau ALL-In-One Embedded yang meliputi
smartphone, mobil printer, e-KTP reader dan fingerprint. Kedua perusahaan juga sepakat untuk
melakukan kerja sama pemanfaatan layanan INTIPay, yang merupakan alat bantu pembayaran
tunai dan non-tunai yang terintegrasi dengan aplikasi pencatatan penjualan serta verifikasi kartu
identitas elektronik sebagai media alternative pembayaran dalam pembelian tiket feri.
ASDP juga bekerja sama dengan PT.Pelabuhan Indonesia / Pelindo, mulai dari Pelindo I
sampai dengan Pelindo IV untuk kebutuhan fasilitas pelabuhan. Dimana melalui kerja sama ini,
ASDP ingin memperkuat jaringan penyeberangan ke seluruh Indonesia. ASDP juga bekerja sama
dengan PT.Pertamina (Persero) dalam kerangka sinergi BUMN untuk pengembangan dan
pemanfaatan infrastruktur bahan bakar minyak (BBM) bagi transportasi laut. Kerja sama ini
sejalan dengan program pemerintah dan ASP untuk mendukung interkoneksi antar pulau di
nusantara (tol laut), sekaligus peningkatan ketahanan energi nasional.
ASDP juga melakukan kerja sama dengan Direktorat Jenderal Kependudukan dan
Pencatatn Sipil (Dukcapil) Kementrian Dalam Negeri untuk mendata pengguna jasa yang
memasuki pelabuhan. Melaui ini ASDP, dapat terus mendata dan memantau pengguna jasa
penyeberangan secara efektif dan efisien.
5.6.3 Create a Vision for Change
ASDP melakukan redefinisi visi dan misi perusahaan dan modernisasi operasional menuju
standart internasional menjadi :
Visi :
Menjadi perusahaan jasa pelabuhan dan penyeberangan yang terbaik dan terbesar di
tingkat regional, serta mampu memberikan nilai tambah bagi stakeholders.
Misi :

38
 1. Menyediakan prasarana pelabuhan dan sarana kapal penyeberangan yang tangguh
sebagai pendukung dalam sistem logistik nasional.
2. Memiliki standar pelayanan internasional yang didukung oleh tenaga profesional dan
manajemen bisnis serta tata kelola modern.
3. Menguasai pangsa pasar nasional dan memperluas jaringan operasional sampai ke
tingkat regional untuk memaksimalkan pertumbuhan dan keuntungan.
4. Memaksimalkan peran korporasi dan infrastruktur negara serta agen pembangunan.
Rangkaian kebijakan yang diterapkan oleh perusahaan mengacu pada roadmap 5 tahunan
yang telah disusun pada tahun 2016. Perusahaan mengusung tema Service to The Nation yang
mencerminkan komitmen perusahaan untuk berbakti pada pemangku kepentingan, terutama
pengguna jasa. Tema tersebut dipilih dengan mempertimbangkan beberapa aspek, meliputi
peningkatan kepuasan dan pengalaman pelanggan melalui perbaikan layanan dasar, peningkatan
kualitas pelayanan terhadap pelanggan, standarisasi layanan, dan pengembangan brand image
yang dilakukan melalui transformasi bisnis, sumber daya manusia, budaya, dan digital.
5.6.4 Communicate the Vision

Gambar 4 Roadmap PT. ASPD Indonesia Ferry

Dalam melaksanakan program transformasi, perusahaan mengkomunikasikan semua visi

perusahaan dalam sebuah roadmap 5 tahunan yang disebut dengan RE-ASDP. Roadmap tersebut
terdiri dari Re-Formulation of Business Foundation (2016), Acceleration of Commercial (2017),
Services to The Nation (2018), Drive to Excellence (2019) dan Performance to The Best (2020).
Sebagai perusahaan BUMN yang bergerak di bidang pelabuhan dan penyeberangan, ASDP
menyadari pentingnya menyesuaikan model bisnis dengan pekembangan zaman saat ini. ASDP

39
berupaya jeli melihat peluang yang muncul sewaktu-waktu guna mendukung perkembangan
bisnis perusahaan, baik dari segi operasional maupun finansial. Pada tahun 2018, ASDP
melakukan transformasi bisnis seperti meningkatkan konektivitas, penambahan armada, dan
pembangunan fasilitas dengan perincian.
Di bidang transformasi digital dilakukan berdasarkan dasar pemikiran bahwa digitalisasi
merupakan arah yang paling baik untuk kemajuan berkelanjutan bangsa. Melalui pemikiran itu,
perusahaan percaya bahwa pemanfaat TI yang tepat guna dapat meningkatkan integritas dan
akuntabilitas layanan untuk menekan risiko yang timbul akibat kelalaian manusia.
Perseroan juga menyadari bahwa sumber daya manusia (SDM) adalah bagian yang tidak
dapat dipisahkan dari keberhasilan jangka panjang sebuah perusahaan. Oleh karena itu, ASDP
senantiasa menyelenggarakan program pendidikan dan pelatihan karyawan guna meningkatkan
kompetensi karyawan. Hingga Desember 2018, ASDP telah melaksanakan Program Sertifikasi
Kompetensi terhadap seluruh karyawannya. ASDP juga melakukan penilaian kinerja karyawan
berdasarkan KPI atau kontrak manajemen. Ini berfungsi untuk mendukung proses transformasi
sumber daya manusia beserta etos kerjanya melalui penanaman motivasi yang diharapkan dapat
membangkitkan kinerja dan produktivitas setiap insan perusahaan. Selain itu juga menjadi wadah
bagi SDM untuk mengukur kompetensi sekaligus mendedikasikan potensi yang dimiliki untuk
pengembangan usaha perusahaan.

5.6.5 Remove Obstacles

Penjualan tiket feri yang hanya sebatas website perusahaan mulai dikembangkan lebih
luas dengan bekerjasama dengan e-commerce untuk membantu penjualan tiket feri secara online
dan memajukan sistem program cashless.
ASDP banyak memiliki opsi untuk dapat berperan lebih jauh untuk mengembangkan
bisnisnya. Diantaranya melayani transportasi menyusuri sungai dan membuka pelayaran Long-
Distance Ferry dengan rute Surabaya-Lembar (Lombok, Nusa tenggara Barat). Dibukanya
pelayaran jarak jauh ini untuk memangkas waktu dan biaya angkutan logistik menjadi lebih
efisien.

40
5.6.6 Create Short-Term Wins
Perubahan memerlukan proses dan jangka waktu yang lama untuk mendapatkan hasilnya
sehingga berakibat hilangnya dukungan atau menurukan semangat untuk berubah. Oleh karena
itu, untuk menumbuhkan semangat dan mempertahankan dukungan perubahan ini, ASDP
membuat sasaran keberhasilan jangka pendek setiap tahunnya.

RE-FORMULATION of Business Foundation

1. Program “ASDP Bersih”
2. Menaikkan Produktivitas Kapal dan menata ulang lintasan
3. Menyelesaikan kebocoran pendapatan
2016

4. Mengevaluasi & simplifikasi Golongan Tarif

5. Reformulasi Bisnis Proses
6. Re-Organisasi & Pemberdayaan karyawan dan peningkatan kompetensi
7. Review Masterplan IT
8. Long Distance Ferry
ACCELERATION of Commercials
1. Modernisasi proses ticketing
2. Penambahan frekuensi di lintasan potensial
3. Penambahan kapal dan peningkatan marketshare
2017

4. Lintasan pariwisata
5. Kapal Charter
6. Penambahan Dermaga
7. Multipurporse Port
8. Implementasi ERP ( Enterprise resources Planning Financial Accounting Module)
9. Review Maintenance Concept
SERVICES to the Nations
1. Memperkuat jaringan penyeberangan di Indonesia Timur
2. Premium dedicated Dermaga
2018

3. Peremajaan armada kapal

4. Modernisasi pelabuhan
5. Gakangan kapal
6. Akses ke rute internasional / regional
DRIVE to Excellent
1. Excellent People, Process, Premises
2019

2. Bisnis properti di pelabuhan

3. Pusat Diklat penyediaan SDM Shipping dan Ship Building terkemuka di Indonesia
4. Berperan semakin penting dalam sistem logistik Nasional

41
 PERFOMANCE for The Best
1. Market Leader di sektor yang dilayani ASDP
2020
2. Best practice pengelolaan Ferry dan Pelabuhan
3. MICE
4. Tourism Ship Management
5. Ship & Crew Management
Tabel 2 Tabel sasaran jangka pendek berdasarkan Roadmap PT. ASPD Indonesia Ferry

5.6.7 Build on The Change

Kotter berpendapat bahwa sangat penting untuk mempertahankan dan memperkuat
terus perubahan tersebut meskipun telah mencapai suatu perubahan yang diinginkan. Disini
ASDP, terus memberikan pelayanan yang maksimal dengan merevitalisasi 14 pelabuhan yang
sudah ada di tahun 2018 dan menargetkan semua pelabuhan sudah direvitalisasi di tahun 2019.
Selain itu ASDP juga tengah melakukan survei dan mempelajari daerah lain untuk
penambahan rute. Disini ASDP melirik wilayah yang volume distribusi logistiknya tinggi, seperti
Surabaya-Cirebon, Surabaya-Pontianak, Surabaya-Makassar, disini perusahaan mencoba realistis
terhadap wilayah yang sudah banyak jalur darat, oleh karena itu perubahan cenderung bergerak
ke timur. Di tahun 2017, sejumlah perubahan dilakukan dengan menambah lini bisnis baru
diantaranya membangun kawasan komersial yang terdiri dari marina, hotel, area komersil dan
meningkatkan fasilitas dermaga penyeberangan. Untuk kawasan komersial akan dibangun di
wilayah Labuan Bajo sedangkan peningkatan fasilitas dermaga penyeberangan dilakukan di
pelabuhan Merak. Ini semua sejalan dengan program pemerintah untuk pengembangan
pariwisata yang dilakukan pemerintah.
ASDP juga terus mengembangkan sistem e-ticketing dan manifest Digitalization secara
otomatis dengan alat pembaca KTP elektronik (E-KTP reader) yang sudah ada agar lebih
mempermudah masyarakat untuk membeli tiket Feri. Bagi pejalan kaki, ASDP menyediakan
Vending Machine dan Self Check-In untuk pembelian tiket dan cuka pencetakan boarding pass di
mesin vending. Dari segi layanan, ASDP memberikan inovasi baru dengan layanan kapal eksekutif.
Kapal eksekutif ini memiliki kelebihan kecepatan dan ketepatan waktu berlayar, selain itu fasilitas
lainnya juga lebih mewah dan lengkap seperti ruang tunggu yang seperti mal.

42
5.6.8 Acnhors the Changes in Corporate Culture
Untuk bertransformasi secara baik tidak hanya bisa dengan merubah proses dan
kebiasaan untuk menanamkan budaya perubahan ke seluruh organisasi. Perubahan harus
menjadi bagian dari inti organisasi agar perubahan dapat memberikan manfaat yang lama. ASDP
menyadari hal ini, dan melakukan sebuah program pengembangan leadership. Dalam program
ini akan melibatkan para pimpinan perusahaan untuk saling sharing, karena sebagai seorang
pimpinan di garda depan, mereka tentunya ingin lebih dekat dan mengenal tim mereka di
lapangan.

5.7 Perubahan yang Terjadi Setelah Transformasi

Melalui road map yang telah disusun oleh ASDP mulai dari tahun 2016, transformasi yang
terjadi sampai pada saat ini masih terus berlanjut dan mengalami perubahan yang lebih baik. Hal
ini dapat dilihat dari beberapa aspek yang semakin bertumbuh. Pada tahun 2016 merupakan
peluang besar bagi ASDP untuk mendongkrak bisnisnya. Mobilitas penumpang, kendaraan, dan
barang terus meningkat, masih banyaknya lintasan potensial yang belum dilayani dan terbukanya
pangsa pasar industri penyeberangan. Pada tahun 2017 ASDP melakukan transformasi melalui
beberapa tindakan termasuk diantaranya adalah perbaikan di berbagai aspek, dalam sebuah
kerangka strategis yang solid dan inovatif serta upaya penguatan sumberdaya yang kreatif. Pada
tahun 2018, transformasi tersebut diwujudkan melalui peningkatan konektivitas penyeberangan
dengan menambah jumlah lintasan, pengoperasian armada kapal logistik, kapal pariwisata, dan
kapal eksekutif, peresmian terminal eksekutif, serta pembangunan Marina di Labuan Bajo.
Langkah transformasi ini juga didukung oleh peningkatan tata kelola perusahaan yang baik. Selain
itu, ASDP juga berhasil mendekati tujuan akhir transformasi, baik dari sisi internal maupun
industri penyeberangan secara keseluruhan.
Salah satu perubahan yang ingin dicapai adalah menciptakan ASDP bersih. Hal ini terlihat
dari penerapan prinsip-prinsip tata kelola perusahaan yang baik. ASDP bersih ini dibuktikan
dengan peluncuran dan sosialisasi whistleblowing system (WBS) yang berhasil menciptakan
lingkungan kerja yang bersih dan bertanggungjawab. Hal ini terbukti juga dengan mencatatkan
skor sebesar 91,12 dengan kategori Sangat Baik pada sistem GCG ASDP.

43
 Transformasi juga dilakukan melalui peningkatan konektivitas, hal ini terlihat dari
penambahan lintasan dari 206 lintasan menjadi 234 lintasan, penambahan armada Kapal Logistik
melalui pengadaan 2 Kapal Ternak dan 2 Kapal Kargo untuk keperluan Tol Laut. Dari sisi
pelayanan, ASDP meresmikan terminal eksekutif dengan pengoperasian 4 Kapal Eksekutif di
Merak, Bakauheni, Ketapang, dan Gilimanuk. Peresmian terminal eksekutif dilakukan di dua
wilayah yaitu di Merak dan Bakauheni. Penamaan terminal eksekutif ini dipilih dari nama rumah
adat masing-masing pelabuhan sehingga memiliki kekhasan serta budaya daerah yang kental. Di
Merak dinamakan dengan terminal eksekutif Sosoro sedangkan di Bakauheni dinamakan denga
terminal eksekutif Anjungan Agung. Terminal eksekutif dibangun dengan konsep smart building
yang modern yang dapat memberikan experience yang berbeda dan menjadi momen yang tidak
terlupakan bagi setiap pengunjung terminal, baik yang ingin menyeberang atau tidak. Di dalam
terminal eksekutif, dihadirkan juga tenant ritel dan restoran dengan desain interior yang megah
dan memanjakan setiap pengunjung yang datang.

Gambar 5 Terminal Eksekutif di Pelabuhan Gambar 6 Konsep Smart Building di Terminal Eksekutif
Merak

Kapal eksekutif dioperasikan melalui 4 kapal yaitu KMP Sebuku, KMP Batumandi, KMP
Portlink dan KMP Portlink III, dimana penyeberangan Merak-Bakauheni mengalami percepatan
waktu tempuh pelayaran dari 2,5 jam (reguler) menjadi 1 jam. Fasilitas yang disediakan di kapal
eksekutif juga semakin lengkap dan memenuhi kebutuhan penumpang mulai dari cafetaria

44
hingga ruang bermain untuk anak. Yang paling menarik adalah interior ruangan kapal eksekutif
milik ASDP dilengkapi dengan karya fotografi, seni mural serta seni instalasi yang sangat indah
yang dapat dijadikan sebagai objek swafoto.

Gambar 7 Kapal Eksekutif KMP Port Link

Transformasi juga dilakukan dengan pemantauan kinerja kapal. Setiap hari ASDP
memantau kinerja kapal dengan memanfaatkan kecanggihan teknologi yaitu melalui dashboard
sehingga dapat diketahui mana kapal yang untung dan rugi. Untuk kapal yang diketahui
mengalami kerugian, perusahaan akan mengubah kerja kapal tersebut. Misalnya, ada kapal besar
tetapi penumpangnya sedikit, diganti dengan kapal berukuran kecil sehingga bisa efisien. ASDP
juga telah membuka pelayaran Long Distance Ferry dengan rute Surabaya-Lembar (Lombok, Nusa
Tenggara Barat). Dibukanya pelayaran jarak jauh ini berhasil memangkas waktu dan biaya
angkutan logistik menjadi lebih efisien. Kalau lewat darat Surabaya-Lembar itu menghabiskan
waktu 48 jam. Sedangkan dengan kapal ferry hanya 21 jam, bahkan terkadang 19 jam. ASDP juga
melebarkan sayapnya dengan bergerak ke arah timur Indonesia, layanan ini merupakan bagian
dari program peningkatan produktivitas kapal.
Dalam mendukung sektor pariwisata, ASDP membuka lintasan baru lainnya yaitu menuju
kepulauan seribu. Rute yang dilakukan melalui Muara Angke – Pulau Seribu dengan
menggunakan kapal KMP. Arwana dengan destinasi Pulau Ayer, Pulau Bidadari, Pulau Pramuka,

45
Pulau Sepa, Pulau Putri, dan Pulau Macan. Lintasan ini dibuat dengan membuat paket perjalanan
selama 2 hari 1 malam dengan fasilitas kafetaria, TV Screen, Mushalla. Selain itu, ASDP telah
mempunyai 10 cabang yang berada tidak jauh dari daerah wisata seperti ASDP Cabang
Balikpapan yang dekat ke Pulau Derawan, ASDP Cabang Selayar ke Tanjung Bira, ASDP Cabang
Luwuk ke Pulau Togean, ASDP Cabang Ambon ke Ora Beach, ASDP Cabang Sorong ke Raja Ampat,
ASDP Cabang Banda Aceh dekat ke titik 0 km, ASDP Cabang Padang ke Mentawai, ASDP Cabang
Jepara ke Karimunjawa, ASDP Cabang Lembar dekat ke Gunung Rinjani, Gili, dan Bali, dan ASDP
Cabang Sape yang tidak jauh ke Pulau Komodo. ASDP juga membuka 2 rute penyeberangan
internasional untuk memperluas konektivitas pariwisata di Indonesia. Rute pertama yaitu Riau
menuju Malaka, Malaysia. Rute kedua yaitu membuka penyeberangan yang menghubungkan
Kabupaten Alor NTT dengan Dili, Timor Leste.

Gambar 8 KMP Arwana Rute Muara Angke – Kep. Seribu

Transformasi lain yang dilakukan adalah bekerjasama dengan PT. Inti. Hasil dari
transformasi ini adalah kerja sama dalam digitalisasi seperti layanan dalam transaksi e-ticketing
yang semakin memudahkan pengguna jasa saat membeli tiket feri. Pengguna jasa dapat
melakukan pembelian tiket berjadwal secara online melalui website maupun mobile apps. Kini
dengan pembelian tiket online dan adanya aplikasi, pengguna jasa dapat merencanakan
perjalanan dengan lebih baik. Selain itu, adanya perangkat terintegrasi layanan tiket yaitu
penerapan transaksi non tunai dalam pembayaran tiket di Merak, Bakauheni, Ketapang, dan
Gilimanuk. Penjualan tiket daring dan otomatis (Automated Ticket Sales atau ATS) juga sudah
tersedia di 47 pelabuhan. Durasi transaksi cashless berkisar antara 30 sampai 35 detik, membuat

46
transaksi menjadi efisien dalam waktu pengerjaan karena tidak ada pengembalian uang. Dengan
metode pembayaran cashless juga telah dapat meminimalisir potensi kebocoran pendapatan
penyeberangan, keakurasian manifest dan juga memudahkan pencatatan data transaksi
keuangan menjadi lebih valid. Bagi pengguna jasa, metode ini tentu akan semakin memudahkan
dalam bertransaksi serta dapat meminimalisir peredaran uang palsu.
Selain itu, hasil dari transformasi lainnya adalah pengembangan e-office sebagai bagian
dari peningkatan proses digitalisasi pekerjaan dan koordinasi internal, adanya pengadaan
kegiatan Customer Relationship Management (CRM) di Merak, Bakauheni, dan Kupang melalui
aplikasi ponsel, serta pemanfaatan program Enterprise Resource Planning (ERP) melalui
perangkat lunak System Applications Products (SAP). Program ERP ini juga menyederhanakan
proses yang kompleks, misalnya dalam hal pembuatan laporan keuangan tidak perlu
menghabiskan banyak waktu atau menggunakan banyak spreadsheet untuk membuat laporan
laba rugi atau arus kas. Sistem ERP menghasilkan laporan yang akurat hanya dengan beberapa
klik. Dilakukan juga penandatanganan perjanjian kerja sama dengan Direktorat Jenderal
Kependudukan dan Pencatatan Sipil (Dukcapil) Kementerian Dalam Negeri untuk mendata
pengguna jasa yang memasuki pelabuhan.
Transformasi dalam bidang Sumber Daya Manusia adalah dengan mempersiapkan sistem
Human Capital Information Management (HCIM) serta kurikulum untuk pendidikan dan latihan
(diklat) bagi semua level pegawai, baik di darat ataupun laut. HCIM terdiri atas tiga tahapan.
Pertama, untuk level staf sampai struktur di atasnya. Kedua, pada level dua tingkat di bawah
direksi. Dan ketiga, untuk SDM yang berada satu level di bawah direksi. Dengan sistem ini, jenjang
karir bagi setiap pegawai ASDP dapat terkelola dengan lebih baik.
1. Penghargaan/ Awards
Setelah melakukan transformasi, ASDP menyabet beberapa penghargaan sebagai berikut:
No Tahun Penghargaan
PT ASDP Indonesia Ferry meraih penghargaan Infobank BUMN
Awards Tahun 2016 kategori industri non-keuangan yang
1 2016
berpredikat "Sangat Bagus" atas kinerja keuangan selama tahun
2015.

47
 PT ASDP Indonesia Ferry (Persero) meraih posisi Silver Winner dalam
kategori The Best of State Own Enterprise Inhouse Magazine (InMA)
2017 untuk majalah internal Lintas Nusa edisi ke-23 tahun 2016.
Penghargaan dari Serikat Perusahaan Pers sebagai Perusahaan
Penyedia Jasa Angkutan Penyeberangan Dengan Pelayanan Terbaik
III (Ketiga) Tahun 2016 untuk kategori Perusahaan Besar dari
Kementerian Perhubungan Republik Indonesia.
Penghargaan BUMN Performance Excellence Award (BPEA) 2017
2 2017
dengan Predikat Good Performance.
Penyelenggara Pelayanan Jasa Angkutan Transportasi Laut dan
Penyeberangan Terbaik I di ajang “Penganugerahan Penghargaan
Manajemen Keselamatan Penyelenggara Jasa
Angkutan/Transportation Safety Management Award (TSMA) 2017
Kementerian Perhubungan
Penghargaan Kategori Prima Utama untuk Unit Pelayanan Publik
Pelabuhan Penyeberangan Cabang Merak dan Unit Pelayanan Publik
Pelabuhan Penyeberangan Cabang Bakauheni dari Kementerian
Perhubungan Republik Indonesia
Penghargaan Kategori Prima Madya di Pelabuhan Penyeberangan
Cabang Ketapang dari Kementerian Perhubungan Republik
Indonesia
3 2018 Penghargaan Kategori Prima Madya pada Kapal Motor Penumpang
(KMP) Sebuku, KMP Portlink III, dan KMP Batumandi dari
Kementerian Perhubungan Republik Indonesia
The Best Supervisor kategori Gold dalam ajang The Best Contact
Center Indonesia 2018
The Best Supervisor kategori Gold dalam ajang The Best Contact
Center Indonesia 2018 The Best Supervisor in Gold category at The
Best Contact Center Indonesia

48
 Penghargaan Pelabuhan dan Bandar Udara Sehat Tahun 2018 untuk
Pelabuhan Penyeberangan Merak, Banten dari Kementerian
Kesehatan Republik Indonesia
Tabel 3 Penghargaan PT ASDP Indonesia Ferry

5.4 Evaluasi Transformasi

Sebelum Transformsi Sesudah Transformasi
Masih adanya praktek-praktek Menciptakan ASDP “Bersih”,
SDM kecurangan seperti korupsi di dengan peluncuran dan sosialisasi
kalangan petinggi ASDP whistleblowing system (WBS)
Tahun 2018, ASDP mulai
Belum adanya pelaksanaan Good mempraktekan sistem GCG dan
SDM
Corporate Governance (GCG) mencatatkan skor sebesar 91,12
dengan kategori sangat baik
Peningkatan konektivitas, terlihat
dari penambahn lintasan dari 206
Belum adanya investasi dalam
lintasan menjadi 234 lintasan,
BISNIS pengembangan infrastuktur untuk
penambahan armada kapal logistik
peningkatan konektivitas
melalui pengadaan 2 kapal ternak
dan 2 kapal kargo.
ASDP membuka 2 rute
ASDP belum memiliki rute penyeberangan internasional
BISNIS
internasional internasional untuk memperluas
konektivitas pariwisata Indonesia.
ASDP melakukan peresmian
Belum adanya fasilitas layanan terminal eksekutif dengan
BISNIS
dengan kelas eksekutif pengoperasian 4 kapal eksekutif di
Merak, Bakauheni, Ketapang dan

49
 Gilimanuk dengan waktu pelayanan
terjadwal 1 jam.
Belum adanya pemantauan kinerja Adanya pemantauan kinerja kapal
kapal, sehingga masih ada kapal dengan memafaatkan kencaggihan
BISNIS
yang beroperasi namun mengalami teknologi guna meningkatkan cost
kerugian efficiency
ASDP membuka pelayanan Long
Sebelum Desember 2017, Belum Distance Ferry dengan rute
BISNIS adanya jasa pelayaran Long Surabaya-Lembar guna memangkas
Distance Ferry waktu dan meningkatkan cost
efficiency
Untuk mendukung program
pemerintah di sektor pariwisata,
Belum adanya peningkatan
ASDP membuka lintasan baru
produktivitas kapal, dilihat dari
menuju kepulauan seribu dan juga
BISNIS banyaknya kapal di pelabuhan
mengembangkan sayapnya ke
Merak yang tidak beroperasi
bagian timur Indonesia dengan
secara optimal
membangun kawasan komersial
seperti hotel dan area komersial.
ASDP melakukan kerja sama
dengan beberapa pihak dalam
Sebelumnya penjualan tiket semua transaksi e-ticketing, tiket online
TEKNOLOGI masih dilakukan di pelabuhan melalui penjualan di e-commerce
INFORMASI masing-masing dengan dan penerapan transaksi non tunai
pembayaran tunai dalam pembayaran tiket yang akan
memudahkan pengguna jasa
melakukan pembelian tiket feri.
TEKNOLOGI ASDP masih belum menerapkan ASDP melakukan pengembangan e-
INFORMASI sistem e-office sehingga office seperti Customer

50
 produktivitas dan sistem pelayanan Relationship management (CRM)
masih dinilai kurang baik / tidak dan program Enterprise resource
maksimal Planning (ERP) sebagai bagian dari
meningkatkan produktivitas insan
perusahaan.
Belum ada kerja sama dengan Bekerja sama dengan Dukcapil
Dukcapil sehingga tidak Kementrian Dalam negeri untuk
BISNIS
mengetahui potensi dari pengguna mendata pengguna jasa yang
jasa yang memasuki pelabuhan memasuki pelabuhan
Tabel 4 Evaluasi Transformasi

51
 BAB VI
KESIMPULAN DAN SARAN
6.1 Kesimpulan
Dalam transformasi, arah bisnis merupakan aspek strategis, yaitu menentukan hidup
matinya organisasi di masa depan. Keputusan ASDP untuk merubah visi dan misi perusahaan
merupakan langkah awal yang tepat dalam menentukan kelangsungan hidupnya di masa depan.
Terdapat dua isu arah strategi yang terkait efektivitas pencapaian tujuan transformasi yaitu
ketepatan arah bisnis dan ketidakjelasan arah. Disini ASDP sudah memiliki kejelasan arah
perusahaan terbukti dari adanya redefinisi visi dan misi perusahaan. Selain itu ini juga
membuktikan perusahaan mampu menjawab pertanyaan dan tantangan bisnis yang sebenarnya
dihadapi perusahaan saat ini.
ASDP juga sudah berhasil menentukan dengan tepat arah bisnisnya yaitu dengan
menciptakan roadmap 5 tahunan yang disebut dengan RE-ASDP, dimulai dari tahun 2016 sampai
dengan 2020. Dimulai dari Re-formulation of Business Foundation (2016) dimana perusahaan
memulai dari menyelesaikan masalah yang ada di internal perusahaan. Seiring berkembangnya
teknologi informasi yang cepat, perusahaan melakukan Acceleration of Commercials (2017)
dimana perusahaan mempermudah proses transaksi menjadi sistem e-ticketing atau cashless.
Setelah merubah strategi bisnis dan internal perusahaan, ASDP melakukan Services to the
Nations (2018) dimana perusahaan memberikan pelayanan yang jauh lebih baik kepada
masyarakat dengan memperkuat jaringan penyeberangan yang lebih luas (Indonesia Timur),
peremajaan armada kapal, modernisasi pelabuhan dan lain-lain.
Dari semua usaha yang sudah dilakukan, perusahaan mencoba berlari lebih cepat dengan
mengusung tema Drive to Excellent (2019), dimana perusahaan berusaha untuk
mempertahankan apa yang sudah ditransformasi di tahun-tahun sebelumnya dan memperkuat
perusahaan melalui lini bisnis baru namun tetap berhubungan dengan penyeberangan kapal
guna mendukung program pariwisata dari pemerintah. Di tahun 2020, ASDP memiliki target
untuk menjadi market leader di sektor yang dilayaninya dan mengembangkan manajemen di lini
bisnis barunya di bidang pariwisata.

52
 ASDP disini sudah mengkonfirmasi teori yang disampaikan oleh John Kotter tentang 8
tahap mengelola perubahan (Kotter,2012) khususnya pada tahap ke-3 yaitu menciptakan misi.
Namun kontribusi lainnya yang cukup kuat untuk transformasi perusahaan adalah menonjolnya
peran Visionary Business Direction yang menginformasikan bahwa fokus dari kedelapan tahap
Kotter bisa lebih dari pada tahap ketiga, yaitu pada saat penyusunan visi. Kehati-hatian dalam
penyusunan visi menjadi tahap yang paling kritis yang harus dipastikan menginspirasi semua
stakeholder.
6.2 Saran
Berikut ini kami sampaikan beberapa saran agar Transformasi yang telah dirumuskan oleh
ASDP dapat berjalan dengan baik.
1. Pelaksanaan perubahan harus tetap mengacu ke Roadmap RE-ASDP yang telah
diturunkan dalam langkah-langkah strategis dan objektif di tiap tahunnya.
2. Evaluasi berkelanjutan terhadap setiap tahapan yang telah dilakukan untuk memastikan
realisasi berjalan sesuai objektif.
3. Dalam melaksanakan Transformasi, peran pemimpin menjadi sangat sentral, mereka
harus mampu melakukan sosialisasi kepada seluruh karyawan atas adanya perubahan
stuktur bisnis dan SDM di perusahaan dan menjaga kondusivitas lingkungan kerja selama
Transformasi berlangsung.
5. Untuk mempertahankan transformasi sebagai budaya baru di era digitalisasi,
direkomendasikan untuk menambah standar kompetensi pada saat seleksi karyawan
baru. Yaitu karyawan harus melek teknologi dan mampu untuk terus berinovasi demi
memberi nilai tambah bagi ASDP kedepannya.
6. ASDP harus mengelola data penumpang dengan baik yang nantinya dapat menjadi input
bagi para pembuat keputusan dalam membuat keputusan-keputusan strategis.

53
 BAB VII
REFLEKSI PRIBADI

ADITHIO KRISNANDA
Pelajaran Transformasi Bisnis mengajarkan kepada saya bahwa didalam kehidupan kita
harus dapat beradaptasi dengan perubahan yang terjadi di lingkungan tempat tinggal kita,
terutama di era digitalisasi yang sedang terjadi secara menyeluruh menjadi alasan untuk suatu
perusahaan melakukan transformasi untuk dapat bertahan dalam era digital dan juga globalisasi.
Sebagai contoh dua perusahaan elektronik yang dulu sempat sangat besar yaitu NOKIA
dan SONY. Pada awalnya NOKIA merupakan market leader dari telepon genggam, dengan bentuk
dan variasi yang beragam membuat NOKIA merasa yakin dapat bertahan ketika terjadi
perubahan dalam industry komunikasi (masuknya Android). Kegagalan Nokia dalam
mengantisipasi perubahan dalam jenis usaha telepon genggam, dan ketidakmauan dalam
berubah menjadikan penyebab utama hilangnya NOKIA di pasaran.

Dan belajar dari SONY, sebagai perusahaan elektronik yang berfokus pada alat pemutar
music sebelumnya dan sekarang berkembang menjadi salah satu brand telepon genggam yang
popular mengajarkan kita bahwa, waktu terus berjalan dan masa akan berubah dari waktu ke
waktu. Adaptasi yang dilakukan oleh suatu badan usaha dalam menghadapai suatu perubahan
merupakan salah satu syarat utama agar suatu badan usaha dapat bertahan. Perubahan juga
dapat dilakukan baik dari faktor eksternal dan juga internal. Dan antisipasi dari perubahan perlu
dilakukan dari jauh-jauh hari. Sehingga perusahaan dapat tetap bertahan.

54
ANGGA PERWIRA UTAMA
Transformasi perusahaan di era digital revolusi 4.0 merupakan sebuah keharusan. Demi
keberlangsungan hidup, perusahaan perlu mengevaluasi kembali model bisnis mereka dan
mengikuti perkembangan platform digital yang ada. Karena persaingan tidak hanya terbatas pada
pemain yang ada di industri yang sama namun bisa datang dari segala arah bahkan yang berbeda
industri.
Pada masa transformasi dibutuhkan sosok pemimpin yang mempunyai karakter kuat
dalam menetapkan visi perubahan sehingga seluruh elemen organisasi bisa bergerak bersama
mencapai transformasi ke arah yang lebih baik. Gaya kepemimpinan yang diterapkan adalah
command and control dimana seluruh kendali di pegang penuh oleh pucuk pimpinan tertinggi.
Transformasi pun kita perlukan sebagai pribadi. Sebagaimana perusahaan, demi
menghadapi persaingan di era digital kita harus mampu meng"upgrade" diri kita. Kini seakan
tidak ada lagi sekat antar negara. Kompetitor kita tidak lagi dari negeri sendiri namun dari
mancanegara baik dari karir maupun bisnis.
Di dunia sepakbola, Tiki Taka identik dengan Barcelona. Di Era Guardiola Barcelona
mampu menyapu seluruh gelar untuk level klub. Datang ke Sepakbola Inggris, keberhasilan Pep
diragukan untuk bisa berulang. Ditambah Pep merupakan Pelatih Asing yang di pandang sebelah
mata oleh para Pelatih Asli Britania Raya. Melatih Manchester City Pep melakukan transformasi,
membawa klub tersebut ke level berbeda. Dan hasilnya di Tahun ke-2 City berhasil menjuarai
English Premier League dengan apa yg disebut Pep Guardiola Ways.
Kisah sukses Pep merupakan inspirasi bagi setiap orang bahwa transformasi jika dikelola
dengan baik maka akan menghasilkan perubahan yang positif yang dalam teori kita mengenal
Kotter's 8 Steps for Managing Change. Memang transformasi butuh waktu namun kita harus bisa
tetap berjalan sesuai visi perubahan yang sudah kita tetapkan demi menjadi pribadi baru yang
lebih baik.

55
AUDITYA DANIAL JIWANDONO
Transformasi bisnis mengajarkan saya bahwa untuk dapat bertahan dan tumbuh
seseorang harus dapat beradaptasi dengan lingkungan. Masalahnya adalah tergantung pada
pribadi masing-masing: “mau atau tidak”. Melakukan suatu perubahan memerlukan suatu
keberanian. Kerja keras saja tidak cukup untuk berubah.
Dalam melakukan perubahan diri menjadi lebih baik, perlu kita menghilangkan kebiasaan-
kebiasaan yang sudah melekat hampir sepanjang hidup kita. Menurut saya, dalam melakukan
transformasi diri, seorang individu harus mau merubah kebiasaan. Kebiasaan adalah sebuah
kekuatan yang luar biasa yang membentuk seseorang sukses atau tidak. Kebiasaan yang baik dan
produktif akan mendukung seorang individu untuk dapat mencapai hal-hal yang diinginkan.
Kebiasaanlah yang telah membentuk diri kita saat ini dan akan membentuk diri kita di masa
depan.
Kita sebagai seorang individu dapat mengadopsi metode Kotter’s 8 Step Change Model
dalam melakukan transformasi diri. Dimulai dari menumbuhkan urgensitas atas perubahan diri

56
untuk menjadi lebih baik dilanjutkan dengan membangun lingkungan yang mendukung diri untuk
berubah, selanjutnya menentukan visi dari perubahan-perubahan yang dilakukan,
mengkomunikasikan visi perubahan tersebut agar lingkungan yang ada semakin mendukung
perubahan yang kita lakukan, identifikasi dan mitigasi hambatan-hambatan yang mungkin
muncul atas perubahan yang kita lakukan, mulai membuat tujuan tujuan jangka pendek yang
mendukung tercapainya tujuan jangka panjang kita, selama melakukan perubahan kebiasaan kita
perlu terus menjaga konsistensi demi tercapainya target kita.
Menerapkan kebiasaan sebagai cara untuk melakukan berubah telah diterapkan oleh
sosok Ibu Linggarsari Suharso. Selama beliau menjabat sebagai Direktur SDM & Umum Garuda
Indonesia, beliau berhasil menanamkan budaya perusahaan untuk mengubah bisnis proses dan
perbaikan kondisi Perusahaan

AVILIA DESTRIANI
Melalui pembelajaran yang saya dapat dari mata kuliah Strategi Bisnis dan Transformasi,
tidak ada suatu kondisi ataupun hal lain yang bisa menjadi pasti. Keadaan yang kita jalani hari ini
bisa jadi berbeda di hari esoknya. Ketidakpastian tersebut menuntut individu/kelompok untuk
dapat peka terhadap perubahan yang terjadi di lingkungannya untuk melakukan transformasi
perubahan ke arah yang lebih baik agar tetap dapat bersaing dan menjaga eksistensi nya.

57
 Dalam bertransformasi, perubahan-perubahan yang dilakukan juga harus sejalan dengan
visi misi yang dimiliki. Transformasi tersebut juga harus memiliki value tidak hanya bagi kelompok
namun juga menciptakan value bagi lingkungan yang lebih luas lagi, agar kebermanfaatan dari
perubahan yang dilakukan bisa dirasakan bersama.
Terkait faktor pemicu yang dapat merubah individu (diri saya sendiri) paling besar adalah
berasal dari internal. Keinginan/tekad untuk berubah ke arah yang lebih baik, diimbangi dengan
konsistensi serta pengambilan langkah-langkah yang tepat guna perubahan konkrit yang mampu
mendukung perubahan dalam diri demi mencapai cita-cita yang dimiliki. Faktor lingkungan juga
memiliki peran yang besar terkait perubahan dalam diri saya. Tuntutan, kritik yang membangun,
serta saran yang di dapat dari lingkungan membuat diri saya untuk untuk melakukan introspeksi
serta perubahan menjadi pribadi yang lebih baik lagi.

EMMA SARI MALAU

Kehidupan yang dialami oleh setiap manusia di muka bumi ini berada dalam kondisi dan
situasi yang berbeda-beda. Tidak ada juga yang bisa menjamin kehidupan seseorang menjadi
lebih baik jika tidak timbul dari diri sendiri. Untuk dapat mencapai kehidupan yang lebih baik
maka setiap orang harus dapat melakukan perubahan. Saya lahir dan dibesarkan di salah satu
daerah yang dulunya masih jauh tertinggal dibandingkan dengan daerah lain di Indonesia ini.

58
Keluarga yang sederhana dan berkecukupan memacu diri saya untuk melakukan perubahan agar
kelak hidup menjadi lebih baik dan lebih berwawasan luas, serta dapat memperluas mindset.
Untuk melakukan suatu perubahan tidaklah mudah, tantangan dan rintangan sudah pasti ikut
mewarnai proses perubahan yang dilalui. Tetapi jika disertai dengan semangat, usaha, dan
kegigihan maka perubahan yang ingin dituju akan tercapai. Bagi saya perubahan dalam roda
kehidupan ini seperti sebuah metamorfosis kupu-kupu. Untuk dapat terlihat menjadi lebih baik
dan indah dipandang, harus melalui tahapan perubahan yang dimulai dari telur, larva, pupa,
kemudian menjadi kupu-kupu yang indah, seperti itulah perubahan yang dialami dalam hidup.
Dimulai dari yang belum terlihat indah tetapi setiap proses dan langkah demi langkah akan
tercipta sesuatu yang sangat indah untuk dilihat dan dinikmati. Salam perubahan!

HARFIAS DWIE HADMOJO

Transformasi ialah hal yang perlu dilakukan untuk level individu maupun juga perusahaan
yang berguna untuk kemajuan. Perubahan yang lakukan atas diri saya pada saat adanya
kemauan untuk mendapatkan lebih dari pencapaian yang ingin di dapat, memantapkan langkah
maju yang ingin di dapat layaknya visi dan misi matang yang memulai akan perubahan, lalu
menganalisa faktor external dan internal yang berguna sebagai tolak ukur dalam mengambil
keputusan dalam melakukan tranformasi atau sebagai dorongan, bertransformasi tentu menjadi
baik jika fokus atas apa yang dikerjakan agar tercapainya tujuan untuk bertransformasi.

59
MARKUS GUNAWAN
Faktor pemicu perubahan yang paling berpengaruh dalam diri saya adalah keinginan
untuk menjadi pribadi yang lebih baik dari hari kemarin. Transformasi ini dapat dilakukan melalui
pendeketan biologis dimana yang sudah dijelaskan bahwa dalam tubuh manusia terdiri atas
beberapa unsur yaitu spirit (jiwa), mind (pikiran), body within (tubuh dalam) dan body and
environment (tubuh luar). Keempat unsur ini berperan penting dalam proses transformasi
seseorang.
Sebuah organisasi sebelum memutuskan untuk bertransformasi diperlukan penyusunan
visi dan misi yang matang. Ini berfungsi dalam menentukan arah yang jelas, kemana perusahaan
akan dibawa kedepannya. Sama seperti dalam diri manusia diperlukan rasa “mau” (spirit) untuk
berubah agar mencapai goal yang ada di masa depan. Tanpa adanya rasa mau dalam diri ini, akan
sulit bagi seseorang untuk berubah. Langkah selanjutnya itu pola pikir seseorang (mind) yang
lama sehingga membuat seseorang terus berada di zona nyamannya harus ditata ulang. Ini untuk
mendapatkan cara berpikir yang baru untuk melangkah ke goal yang sudah ditetapkan. Untuk
mendukung itu semua diperlukan, “asupan” kedalam tubuh kita (body whitin) misalnya
pendidikan sebagai bekal untuk berubah. Terakhir adalah selalu berada dekat dengan lingkungan
dan orang-orang yang positif (body and environment), karena untuk mencapai goal yang ingin
kita capai untuk berubah tidak bisa hanya mengandalkan diri sendiri, melainkan membutuhkan
juga orang-orang positif yang ada disekitar yang memiliki keinginan yang sama untuk berubah.
#MulaiAjaDulu, tentu semua orang tidak asing dengan tagline salah satu perusahaan e-
commerce Indonesia satu ini. Tokopedia merupakan salah satu e-commerce yang dikukuhkan
sebagai unicorn pasca 8 tahun berdiri. Ini semua tidak lepas dari sosok William Tanuwijaya yang

60
visioner, dimulai saat kondisi memaksanya untuk tetap survive saat dihadapkan pada kenyataan
bahwa ayahnya jatuh sakit dan mengharuskannya untuk bekerja sebagai operator warnet shift
malam. Kecintaannya pada internet dan jeli dalam melihat peluang membuatnya untuk
membangun sebuah marketplace di Indonesia untuk menghubungkan jual-beli melalui akses
internet. Awal mula tokopedia untuk menjadi besar membutuhkan proses yang tidak mudah
dimulai dari mencari investor, menghadapi rintangan, dan bisa besar sampai sekarang, ini semua
tidak lepas dari visi dan misi yang sudah disusun oleh William sebagai sosok pemimpin yang
visioner dan tidak pernah putus asa ketika menghadapi tantangan yang baru. Proses ini semua
menjadikan William Tanuwijaya bertransformasi dari seorang penjaga warnet menjadi pebisnis
dengan total valuasi perusahaan diperkirakan US$1,35 miliar.

MUHAMMAD FURQAN
Perubahan merupakan sesuatu yang harus dilakukan, dikarenakan dengan perubahan
kita bisa beradaptasi dengan lingkungan kita berada. Selain itu, kehidupan ini tidak akan selalu
berjalan sesuai dengan rencana dan apa yang kita harapkan, yang menyebabkan kita harus selalu
bersiap dengan kondisi, ketidakpastian yang ada di depan mata. Perubahan yang dilakukan pun
tidak semerta dapat diterapkan dalam jangka waktu yang cepat, dibutuhkan proses,
perencanaan, serta visi dan misi yang kuat untuk menunjang perubahan tersebut, agar
perubahan yang dilakukan dapat tercapai sesuai target dan goals yang sudah ditentukan dalam
awal perencanaan.

61
 Menurut saya, faktor-faktor pemicu perubahan yang terjadi dalam diri saya bisa didapat
dari faktor internal ataupun eksternal. Dalam prosesnya pun menurut saya faktor eksternal
merupakan salah satu faktor pemicu yang kuat bagi diri saya, seperti contoh, lingkungan, orang
terdekat (keluarga dan orangtua), karena menurut saya, kritik dan saran merupakan sarana yang
dapat membangun diri dalam melakukan suatu perubahan. Bahkan kondisi eksternal juga
terkadang memaksa kita untuk melakukan perubahan. Walaupun tidak menutup kemungkinan
faktor internal menjadi penentu akhir dalam melakukan perubahan, jika faktor eksternal
mempengaruhi sangat kuat, namun jika faktor dari internal diri sendiri tidak menginginkan
perubahan, maka perubahan itu tidak akan terjadi.

62
 DAFTAR PUSTAKA
BOOK
Curtis W. Cook, Phillip L. Hunsaker. (2001). Management and organizational behavior.
McGraw-Hill/Irwin
Dessler, Gary. (2000). Manajemen Sumber Daya Manusia.Edisi terjemahan.Penerbit.
PT. Prenhallindo. Jakarta.
Gouillart, Francis J. & James N, Kelly (1995). Transforming the Organization. New York:
McGraw-Hill, Inc.

Greenberg, Jerald dan Baron, Robert A. (1995).Perilaku Organisasi.Jakarta: Prentice

Hall.
Kotter, J. P. (1996) Leading Change. Boston: Harvard Business School Press.

Kreitner, Robert dan Angelo Kinicki.(2014). Perilaku Organisasi.Jakarta: Salemba Empat

Porter, Michael E. "The Five Competitive Forces That Shape Strategy." Harvard Business
Review, 2008: 26-27.

Rogers, David L., The Digital Transformation Playbook, New York: Columbia
University Press, 2017.

Rudito, Prinyantono, Digital Mastery, Membangun Kepemimpinan Digital Untuk

Memenangkan Era Disrupsi. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama, 2017.

Lintas Nusa Edisi 29 Tahun 2017 ASDP Indonesia Ferry

Transformasi Organisasi Indonesia, Tim PPM Manajemen, 2019

JOURNAL
Aliudin, Emma R. dan Arisanty, Melisa. “Transformasi Digital Majalah Hai Dalam Upaya
Mempertahankan Eksistensi Brand” Jurnal Widyakala Vol. 5 No.2 September 2018 pp 77-96,
Program Studi Ilmu Komunikasi, Universitas Pembangunan Jaya.

Fatimah, Siti dan Suib, Mohammad S. “Transformasi Sistem Pembayaran Pesantren

Melalui E-Money Di Era Digital” EKOBIS Vol.20 No.2, Juli 2019, Universitas Nurul Jadid.

Lamsihar, Andreas T. dan Huseini, Martani. “Transformasi Budaya dan Inovasi

Perusahaan BUMN” Inovbiz: Jurnal Inovasi Bisnis 7, 2019: 64-70, Universitas Indonesia

Salim, Berta dan Ihalauw, John. “Transformasi Model Bisnis Go-Jek Untuk Keunggulan

63
 Kompetitif Dalam Perkembangan Ekonomi Berbagi Dari Sudut Pandang Pelanggan” Journal of
Business & Applied Management Vol.10 No.2, Magister Manajemen, Universitas Bunda Mulia.

Yuksel, Ihsan. "Developing a Multi-Criteria Decision Making Model for PESTEL Analysis."
International Journal of Business and Management, 2012: 52-53.

WEBSITE
https://swa.co.id/swa/trends/management/kunci-sukses-transformasi-bisnis

https://www.progresstech.co.id/blog/apa-itu-transformasi-digital/

https://www.softwareseni.co.id/menghadapi-digital-transformasi/

https://m.bisnis.com/kalimantan/read/20170908/435/688097/disrupsi-teknologi-ramai-ramai-
transformasi-digital

https://jagokata.com/arti-kata/pembanding.html

https://id.wikibooks.org/wiki/Manajemen_Angkutan_Sungai_Danau_dan_Penyeberangan/Pen
dahuluan

64