MAKALAH PERENCANAAN DAN STRATEGI KOMUNIKASI

Dosen Pengampu:
Dr. Siswanto Rawali, S.Sos., M.Si
Nining Nadya Rukmana, S.I.Kom., M.A

Disusun Oleh Kelompok 1 :

Ridho Saputra (1610414610021)
Muhammad Yasin Anshary (1610414310025)
Akhmad Nazharie (1610414310002)
Muhammad Yusriyadi Zikrullah (1610414210011)
Desty Amalia Maharani (1610414120007)
Rezki Wahdina (1610414320029)
Alma Mayna Putri ( 1610414320004)
Fitri Auliya Handayani (1610414320012)
Abu Soelaiman (1610414210001)

KEMENTERIAN RISET TEKNOLOGI DAN PENDIDIKAN TINGGI

UNIVERSITAS LAMBUNG MANGKURAT

FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK

PROGRAM STUDI ILMU KOMUNIKASI

2019
 Data Buku

Judul buku : Manajemen Strategis Buku 1- Formulasi,

Implementasi, Dan Pengendalian

Pengarang : John A. Pearrce II - Richard B Robinson, Jr

Penerbit : Salemba Empat

Cetakan : Edisi 12 – Buku 1

Tahun terbit : 2014

Bahasa : Indonesia

Jumlah Halaman : 476

1
 BAB 1

PANDANGAN UMUM MANAJEMEN STRATEGIK

Manajemen strategic dapat kita pahami sebagai sekumpulan keputusan dan

tindakan yang menghasilkan perumusan dan pelaksanaan rencana-rencana
yang dirancang untuk mencapai target atau sasaran dari perusahaan.

Perusahaan sendiri memiliki 9 tugas penting didalam pembahasan tentang

manajemen strategic ini, yaitu :

1. Misi perusahaan

2. Profil perusahaan

3. Menilai lingkungan ekstern perusahaan

4. Analisa opsi perusahaan (SDM)

5. Evaluasi opsi perusahaan

6. Pemilihan strategi dan sasaran jangka panjang

7. Pengembangan sasaran tahunan dan strategi jangka pendek

8. Pengalokasian SDM dan teknologi

9. Evaluasi proses strategik

Dalam keputusan strategik juga terdapat beberapa dimensi :

 Isu strategik membutuhkan keputusan dari manajemen puncak

 Isu strategik membutuhkan SDM dalam jumlah yang besar

 Isu strategik yang mempengaruhi kesejahteraan jangka panjang

perusahaan

 Isu strategik berorientasi kepada masa depan

 Isu strategik yang mempengaruhi konsekuensi multifungsional

2
Pengambilan keputusan dalam perusahaan (hirarki) ini terdapat tiga tingkat

1. Tingkat korporasi

Berorientasi pada nilai, konseptual, resiko, dan laba.

2. Tingkat bisnis

Berorientasi pada segmen pasar, lokasi dan distribusi.

3. Dan tingkat fungsional

Berorientasi pada Labelling, R & D, dan peralatan produksi.

Dari kesimpulan materi diatas berkaitan dengan aspek komunikasi dalam

ranah komunikasi organisasi. Yang mana jalur komunikasi pada penjelasan
diatas merupakan dasar dari pembentukan seperti misi dan profil perusahaan
sampai dengan evaluasi proses strategic. Dimana jalur ini perlu adanya
koordinasi dari semua tingkatan perusahaan baik intern maupun ekstern.

3
 BAB 2

COMPANY MISSION

Merupakan pernyataan atau rumusan umum yang luas dan bersifat tahan
lama tentang keinginan dan maksud perusahaan. Misi perusahaan tersebut
antara lain :

 Misi yang mengandung filosofi bisnis dari para pengambil

keputusan strategi perusahaan.
 Menyiratkan citra yang dipancarkan perusahaan.
 Mencerminkan konsep diri perusahaan.
 Mengindikasikan produk atau jasa utama perusahaan serta
kebutuhan utama pelanggan yang akan dipenuhi perusahaan.

Sasaran yang dituju dalam misi perusahaan harus mencakup :

 Memastikan kesamaan tujuan dalam suatu organisasi.
 Menjadi landasan untuk memotivasi pemanfaatan sumber daya
organisasi.
 Mengembangkan landasan atau standar untuk pengalokasian sumber
daya organisasi.
 Menetapkan warna umum iklim organisasi.
 Berfungsi sebagai titik fokus bagi mereka yang sepakat dengan
tujuan umum dan arah organisasi serta menghalangi mereka yang
tidak sepakat dengan itu agar tidak melibatkan diri dengan kegiatan-
kegiatan organisasi.
 Memudahkan penerjemahan sasaran dan tujuan kedalam struktur
kerja yang mencakup penetapan tugas kepada elemen-elemen yang
bertanggung jawab dalam organisasi.
 Menegaskan tujuan umum organisasi dan perwujudan tujuan umum
ini menjadi tujuan yang lebih spesifik.

Sense of belonging atau keyakinan dasar yang harus ditanamkan dalam

perusahaan :

4
  Produk atau jasa yang disediakan dapat memberikan manfaat yang
setidaknya sama dengan harganya.
 Produk atau jasa ini dapat memuaskan kebutuhan pelanggan di
segmen pasar tertentu yang pada saat ini belum dipenuhi secara
memadai.
 Teknologi yang digunakan dalam produksi dapat menghasilkan
produk atau jasa yang dapat bersaing baik dari segi biaya maupun
kualitasnya.
 Dengan kerja keras dan dukungan pihak lain, usaha tidak hanya
dapat bertahan tetapi juga tumbuh dan memberikan keuntungan.
 Konsep diri wirausaha dari bisnis ini dapat dikomunikasi dan
diterapkan oleh karyawan dan penggalang saham.
 Filosofi manajemen dari bisnis ini akan menghasilkan citra yang
baik di mata public dan akan memberikan imbalan keuangan dan
psikologi bagi mereka yang bersedia menginvestasikan dana dalam
membantu bisnis untuk berhasil.

Tanggung jawab Board of Directors dalam sebuah bisnis di perusahaan :

 Menetapkan dan memutakhirkan misi perusahaan.
 Memilih pejabat-pejabat puncak perusahaan.
 Menetapkan tingkat imbalam bagi para pejabat puncak termasuk
gaji dan bonus mereka.
 Menetapkan jumlah dan pembagian dividen yang dibayarkan kepada
para pemegang saham.
 Menetapkan kebijakan umum perusahaan mengenai hal-hal seperti
hubungan karyawan dalam manajemen, produk atau jasa, serta
tunjangan karyawan.
 Memastikan ketaatan perusahaan terhadap ketentuan hokum dan
etika.
 Menetapkan sasaran jangka [anjang dan memberikan kewenangan
kepada manajer untuk mengimplementasikan strategi jangka
panjang yang disetujui pejabat puncak dan dewan direksi.

Stockholders

Teori Agensi

Tujuan
Manajemen
Perusahaan
 Kebijakan

Keputusan

Dari kesimpulan diatas dapat dilihat bahwa pembahasannya berfokus

pada aspek komunikasi interpersonal seperti keterbukaan bahwa perusahaan
harus bersifat terbuka terhadap pemaparan misi kepada karyawan dan
pemegang saham. Kemudian dukungan yang harus diselaraskan dari atasan
kepada bawahan maupun pada pihak ketiga agar misi dan tujuan dari
perusahaan dapat tercapai. Dan mencakup juga sikap positif yang harus
dimiliki seluruh bagian perusahaan yang dapat digaris bawahi sebagai Sense
of Belonging.

BAB 3

TANGGUNG JAWAB SOSIAL DAN ETIKA BISNIS

Pendekatan stakeholder pada tanggung jawab sosial merupakan misi bahwa

sebuah bisnis mempunyai suatu kewajiban untuk melayani masyarakat pada
umumnya dan juga kepentingan-kepentingan finansial para pemegang
sahamnya, maka dari itu langkah-langkah yang perlu diambil perusahaan

6
untuk melibatkan kepentingan-kepentingan kelompok kedalam pernyataan
misi perusahaan adalah :

- Pengenalan Para stakeholder → Manajer-manajer strategis harus

mengenali semua kelompok stakeholder dan membobot hak-hak dan
kemampuan masing-masing mereka untuk mempengaruhi keberhasilan
perusahaan.
- Pemahaman → Para pengambil keputusan strategis harus memahami
permintaan-permintaan khusus masing-masing kelompok.

Jenis – Jenis Tanggung Jawab Sosial

Empat (4) jenis komitmen sosial untuk lebih memahami hakekat dan kisaran
tanggung jawab sosial :
- Tanggung jawab sosial/Ekonomi → sebagai satu-satunya tanggung jawab
sosial yang paling mendasar . Hal ini sebagai satu - satunya tanggung
jawab sosial yang sah . Untuk memenuhi tanggung jawab ekonomi
perusahaan, manajer harus memaksimalkan laba, jika memungkinkan.
Tanggung jawab inti perusahaan adalah menyediakan barang dan jasa
kepada masyarakat dengan biaya yang layak. Dalam menjalankan
tanggung jawab ekonomi, perusahaan juga dapat bertanggung jawab
secara sosial dengan menyediakan pekerjaan yang produktif bagi
angkatan kerja.
- Tanggung jawab hukum → mencerminkan kewajiban-kewajiban
perusahaan untuk mematuhi undang-undang yang mengatur aktivitas-
aktivitas bisnis.
- Tanggung jawab etika → mencerminkan pandangan perusahaan tentang
perilaku bisnis yang tepat dan benar, serta merupakan kewajiban-
kewajiban yang melebihi ketentuan-ketentuan hukum.
- Tanggung jawab diskresional → merupakan tanggung jawab yang
diasumsikan secara sukarela oleh sebuah organisasi bisnis, yang meliputi
aktivitas hubungan masyarakat, kewarganegaraan yang baik dan
tanggung jawab sosial korporat penuh.

Tanggung Jawab Sosial Korporat dan Laba

Tujuan setiap perusahaan → memelihara kelangsungan hidup melalui laba
jangka panjang, tetapi sampai semua biaya dan manfaat dicapai, laba bisa

7
jadi tidak diklaim. Pada kasus tanggung jawab sosial korporat, biaya-biaya
dan manfaat-manfaat adalah ekonomis dan sosial.
Sementara biaya-biaya dan manfaat-manfaat ekonomis dapat dihitung
dengan mudah, manfaat dan biaya tidak demikian. Oleh karena itu para
menajer beresiko mensubordinasi konsekuensi-konsekuensi sosial menuju
kinerja lain yang dapat diukur lebih langsung.

Audit Sosial
Audit Sosial → untuk mengukur kinerja sosial aktual sebuah perusahaan
terhadap sasaran-sasaran sosial yang telah ditetapkan olehnya sendiri.
Sebuah audit sosial bisa dilaksanakan oleh perusahaan itu sendiri, tetapi
audit sosial yang dilaksanakan oleh seorang konsultan luar yang akan
mengenakan bias-bias minimal terbukti bisa lebih menguntungkan bagi
perusahaan. Menyangkut sebuah audit sosial seorang auditor luar membawa
kredibilitas kepada evaluasinya.
Audit Sosial → bisa juga digunakan lebih dari sekedar monitoring dan
pengevaluasian terhadap kinerja sosial perusahaan.

Etika Manajemen
Terminologi etika → mengacu pada prinsip-prinsip moral yang
mencerminkan keyakinan-keyakinan masyarakat tentang tindakan-tindakan
seseorang individu atau sebuah kelompok yang adalah benar dan salah.
Standar-standar etika → tidak mencerminkan sebuah peraturan atau kode
yang diterima secara universal, tetapi akhirnya produk akhir sebuah proses
pendefinisian dan pengklarfikasian hakekat dan muatan interaksi manusia.

Memenuhi Tanggung Jawab Sosial Korporat

Tanggung Jawab Sosial korporat → menjadi sebuah bagian vital daripada
percakapan bisnis. Tantangannya adalah bagaimana sebaiknya mencapai
manfaat sosial maksimum dari sejumlah sumberdaya tertentu yang tersedia
bagi proyek-proyek sosial.

Keuntungan-keuntungan Kolektif inisiatif-inisiatif sosial Kolaboratif

8
 Masing-masing mitra memperoleh manfaat ketika mitra lainnya
membawa sumberdaya, kapabilitas-kapabilitas atau aset-aset lain yang tidak
dapat dengan mudah diperoleh sendiri.
Kapabilitas-kapabilitas kombinatif memperkenankan perusahaan
memperoleh dan mensitesa sumbardaya dan membangun aplikasi-aplikasi
baru dari sumberdaya itu, yang menciptakan respon-respon inovatif
terhadap lingkungan-lingkungan yang berkembang pesat.

Prinsip inisiatif-inisiatif Sosial kolaboratif yang berhasil

Ada lima prinsip yg vital bagi CSR yg sukses antara lain:
- Kenali sebuah misi jangka panjang yang bertahan lama → Perusahaan
memberikan kontribusi sosial paling besar ketika mereka mengenali
sebuah tantangan kebijakan penting, bertahan lama dan mereka
berpartisipasi dalam solusinya dalam jangka panjang.
- Kontribusi What We DO → Perusahaan memaksimalkan manfaat
berbagai kontribusi korporat mereka ketika mereka mengungkit
kapabilitas inti dan mengkontribusikan produk-prodik dan jasa yang
didasarkan pada kepakaran yang digunakan didalamnya.
- Kontribusikan layanan-layanan khusus pada sebuah proyek berskala
besar → Kalangan perusahaan mempunyai dampak sosial paling besra
ketika mereka memberikankontribusikontribusi khusus kepada upaya-
upaya koopertaif berskala besar.
- Bobotkan pengaruh pemerintah → Dukungan pemerintah untuk
partisipasi korporat didalam CSR atau paling tidak keinginannya untuk
menghilangkan rintangan-rintangan dapat mempunyai sebuah pengaruh
positif penting.
- Susun dan nilai total paket manfaat-manfaat → Perusahaan akan
memperoleh manfaat paling besar dari kontribusi sosial mereka ketika
mereka mengenakan suatu harga pada paket total manfaat.

Pendekatan-pendekatan Pada Persoalan Etika

Ada tiga pendekatan etika mendasar yg perlu dipertimbangkan oleh para

eksekutif :

- Pendekatan utiliter → Mempertimbangkan efek-efek sebuah tindakan

tertentu terhadap orang-orang yang terlibat langsung.

9
- Pendekatan hak-hak moral → Mempertimbangkan apakah keputusan-
keputusan dan tindakan-tindakan bersesuaian dengan pemeliharaan hak-
hak kekhususan individu dan kelompok mendasar.
- Pendekatan keadilan sosial → mempertimbangkan seberapa konsistennya
tindakan-tindakan itu dengan keadilan, kearifan, dan ketidakberpihakan
dalam distribusi imbalan-imbalan dan biaya antar para individu dan
kelompok.

Kode-kode Etika Bisnis

Untuk membantu memastikan konsistensi dalam aplikasi standar-

standar etika, perhimpunan-perhimpunan profesional dan bisnis-bisnis yang
jumlahnya semakin meningkat menetapkan kode-kode atau aturan-aturan
prilaku etis yang setiap stekholder mempunyai kode etik masing-masing
dalam menetapkan standar-standar.

Hal-hal penting yang harus diperhatikan pada Bab ini yaitu :

- Memahami arti penting pendekatan stakeholder pada pertanggungjawaban

sosial.

- Menjelaskan kisaran pertanggungjawaban sosial dan efek bermacam-

macam opsi terhadap laba perusahaan.

- Menguraikan sebuah audit sosial dan menjelaskan arti pentingnya.

- Membandingkan keuntungan-keuntungan berbagai pendekatan sosial pada

CSR.

- Membandingkan nilai-nilai kebaikan pendekatan-pendekatan berbeda pada

etika bisnis.

- Menjelaskan relevansi etika bisnis pada praktek manajemen strategis.

Kesimpulan Pada Aspek Komunikasi

10
 Pada Bab 3 ini yang berjudul Tanggung Jawab Sosial dan Etika
Bisnis, sangat berhubungan dalam ilmu komunikasi, Pada Tanggung Jawab
Sosial tersebut merupakan program suatu perusahaan yang biasanya
dilakukan oleh praktisi Public Relations pada perusahaan tersebut, yang
dinamakan program CSR (Corporate Social Responsibility).

Manfaat CSR untuk masyarakat :

- Meningkatkan Kesejahteraan masyarakat dan lingkungan yang meluas

- Adanya Pembangunan fasilitas yang bersifat sosial dan bermanfaat bagi
masyarakat.

Manfaat CSR untuk Perusahaan :

- Meningkatnya Citra Perusahaan
- Mengembangkan Kerjasama dengan perusahaan berbeda.
- Penguatan branding perusahaan di masyarakat.
- Memberikan Inovasi untuk perusahaan.

Jadi Tanggung Jawab Sosial yang dijalankan perusahaan sangat penting

pada manajemen strategi karena dengan hal tersebut perusahaan dan
masyarakat sama – sama di untungkan.

Pada Etika Bisnis.

Etika menjadi sesuatu hal yang penting bagi perusahaan karena semakin
berkembangnya globalisasi dan komunikasi. Jadi etika bisnis itu digunakan
sebagai prinsip – prinsip baik tertulis maupun tidak tertulis serta nilai yang
digunakan untuk mengambil keputusan serta tindakan dalam perusahaan.
Jadi semakin baik etika kita akan berpengaruh baik juga terhadap bisnis
yang kita jalankan. Hubungan antara Etika Bisnis dengan Etika Komunikasi
terdapat kemiripan contohnya :
- Mengatakan hal – hal yang tidak sesuai kenyataan atau berbohong.
- Menyembunyikan Informasi.

Pada dasarnya etika sangat penting bagi perusahaan banyak sekali

perusahaan / organisasi yang mengalami kebangkrutan akibat tidak
menjalankan etika yang baik seperti :

- Mengambil hal – hal yang bukan milik sendiri atau mencuri dan
meniru produk orang lain.

11
 - Bertindak tidak adil terhadap konsumen.
- Pelecehan Interpersonal
- Pelecehan Organisasi.

Pada hal inilah yang membuat etika bisnis masuk dalam strategi manajemen
pada perusahaan.

BAB 4

LINGKUNGAN EKSTERNAL

Terdapat sejumlah faktor eksternal yang memengaruhi pilihan

perusahaann mengenai arah dan tindakan, pada akhirnya juga memengaruhi
struktur organisasi dan proses internalnya. Faktor-faktor ini yang
membentuk lingkungan eksternal, dapat dibagi menjadi tiga subkategori
yang saling terkait, sebagai berikut:

LINGKUNGAN JAUH

Lingkungan jauh terdiri atas faktor-faktor yang berasal dari luar dan
biasanya tidak terkait dengan situasi suatu perusahaan: faktor (1) ekonomi,
(2) sosial, (3) politik, (4) teknologi, dan (5) ekologi. Lingkungan ini
memberikan peluang, ancaman, dan batasan bagi perusahaan, tetapi jarang
sekali ada suatu perusahaan yang dapat memberikan pengaruh timbal balik
yang cukup besar.
(1) Faktor-faktor Ekonomi
Faktor ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah
perekonomian di mana suatu perusahaan beroperasi. Setiap
perusahaan atau organisasi harus mempertimbangkan tren
ekonomi pada segmen yang memengaruhi industrinya. Pada
tingkat tertentu, organisasi dan perusahaan harus
mempertimbangkan banyak faktor ekonomi, seperti ketersedian
kredit, tingkat pendapatan bersih sesudah pajak, dan
kecendrungan konsumsi. Suku bunga utama, tingkat inflasi, dan
tren pertumbuhan pendudukan nasional bruto merupakan faktor-
faktor ekonomi lainnya yang harus dipantau.

12
(2) Faktor-faktor Sosial
Faktor-faktor sosial memengaruhi suatu perusahaan
meliputi kepercayaan, nilai, sikap, opini, dan gaya hidup
masyarakat dalam lingkungan eksternal perusahaan atau
organisasi, yang berkembang dari kondisi budaya, ekologi,
demografi, agama, pendidikan, dan etnis. Ketika sikap sosial
berubah, permintaan akan berbagai jenis pakaian, buku,
aktivitas, waktu luang, dan seteruskan pun berubah. Sama
seperti kekuatan lain dalam lingkungan eksternal yang jauh,
kekuatan sosial bersifat dinamis, dengan perubahan konstan
yang berasal dari usaha-usaha para individu untuk memuaskan
kebutuhan dan keinginan mereka dengan mengendalikan dan
beradaptasi dengan faktor lingkungan.
(3) Faktor-faktor Politik
Arah dan stabilitas faktor politik merupakan pertimbangan
utama dalam merumuskan strategi perusahaan atau organisasi.
Faktor politik menentukan paramater-parameter hukum dan
aturan di mana perusahaan harus beroperasi. Batasan politik
yang dikenakan pada perusahaan biasanya diberlakukan melalui
keputusan perdangan yang adil, undang-undang antimonopoli,
program pajak, aturah upah minimum, kebijakan polusi dan
penentuan harga, penambahan administrasi, dan berbagai
tindakan lain yang ditujukan untuk melingungi karyawan,
konsumen, masyrakat umum, dan linkunga.
Faktor politik dapat membatasi atau menguntungkan
perusahaan yang terpengaruh. Aktivitas politik juga memiliki
dampak yang signifikan terhadap dua fungsi pemerintah yang
memengaruhi lingkungan jauh perusahaan: fungsi pemasok dan
fungsi pelanggan.
(4) Faktor-faktor Teknologi
Untuk menghindari keusangan dan meningkatkan inovasi,
suatu perusahaan harus menyadari perubahan teknologi
keusangan dan meningkatkan inovasi, suatu perusahaan harus
menyadari perubahan teknologi yang mungkin memengaruhi

13
 industrinya. Terobosan teknologi dapat menimbulkan dampak
yang dramatis dan seketika terhadap lingkungan suatu
perusahaan.

(5) Faktor-faktor Ekologi

Faktor yang paling penting dalam lingkunan jauh adalah
hubungan timbal balik antara perusahaan dan ekonoli (mengacu
pada hubungan antara manusia dan makhluk hidup). Ancaman
terhadap ekologi yang mendukung kehidupan manusia, yang
terutama disebabkan oleh aktivitas manusia dalam komunitas
industri secara umum disebut polusi.
Peraturan lingkungan hidup memengaruhi strategi
perusahaan di seluruh dunia. Banyak perusahaan
mengkhawatirkan konsekuensi dari undang-undang lingkungan
hidup yang mahal dan sangat membatasi. Banyak perusahaan
besar di dunia yang mrnysfsti bahwa aktivitas bisnis tidak lagi
dapat mengabaikan masalah lingkungan, karena itu terdapat
perusahaan yang melakukan ekoefisiensi (perusahaan yang
memproduksi barang dan jasa yang lebih bermanfaat, sedangkan
pada saat yang sama terus mengurangi konsumsi dan polusi
sumber daya). Terdapat empat karakteristik utama dari
perusahaan ekoefisien:
a. Perusahaan yang ekoefiesn harus proaktif, bukan
reaktif.
b. Ekoefiesien harus dirancang, bukan ditambahkan.
c. Fleksibilitas adalah suatu keharusan dalam
implementasi strategi yang ekoefisien.
d. Ekoefisien bersifat menyeluruh, tidak sporadis.

LINGKUNGAN INDUSTRI

Lingkungan industri merupakan kondisi umum untuk persaingan yang

memengaruhi seluruh bisnis yang menyediakan produk dan jasa yang
serupa. Professor Harvard, Michael E. Porter, mengajukan konsep
lingkungan industri sebagai landasan pemikiran strategis dan perencanaan
bisnis.

14
FAKTA STRATEGI GLOBAL

Digunakan untuk Menilai Lingkungan Internasional

LINGKUNGAN PEREKONOMIAN

Tingkat pembangunan ekonomi

Populasi
Produksi domestik bruto (PDB)
Pendapatan per kapita
Tingkat melek huruf
Infrastruktur sosial
Sumber daya alam
Iklim
Keanggotaa dalam blok perekonomian regional
Kebijakan moneter dan fiskal
Tingkat upah dan gaji
Sifat persaingan
Pertukaran mata uang
Inflasi
Sistem perpajakan
Tingkat suku bunga

LINGKUNGAN HUKUM

Tradisi hukum
Efektivitas sistem hukum
Perjanjian dengan negara lain
Peraturan merek dagang paten
Peraturan yang memengaruhi perusahaan

LINGKUNGAN BUDAYA
Adat, norma, nilai, keyakinan
Bahasa

15
 Sikap
Motivasi
Institusi sosial
Simbol kedudukan
Keyakinan agama

SISTEM POLITIK
Kebijakan luar negeri
Bentuk pemerintahan
Ideologi politik
Stabilitas pemerintahan
Kekuatan partai oposisi dan kelompok
Kegelisahan sosial
Perselisihan dan pemberontakan politik
Sikap pemerintah terhadap perusahaan asing

KEKUATAN YANG SALING BERLAWANAN

Kekuatan kompetitif yang paling kuat dalam menentukan profabilitas
dari suatu industri sehinggal menjadi hal terpenting dalam formulasi
strategi. Kekuatan yang berbeda tentu saja memiliki urutan yang berbeda
dalam membentuk persaingan pada tiap industri. Setiap industri memiliki
struktur yang mendasari, atau sekelompok karakteristik ekonomi dan
perusahaannya berada pada posisi teratas dalam mengatasi lingkungan
industri atau memengaruhi lingkungan tersebut sedemikian rupa sehingga
menguntungkan perusahaan, harus belajar mengenai hal-hal yang membuat
lingkungan kerja.
Ancaman dari Pendatang Baru
Pendatang baru dalam suatu industri akan membawa kapasitas
baru, keinginan untuk merebut pangsa pasar dan seringkali sumber daya
yang substansial. Tingkat keseriusan dari ancaman pendatang baru
bergantung pada hambatan yang ada dan reaksi pesaing saat ini yang
dapat diantisipasi oleh pendatang baru. Jika hambatan pada terhadap

16
 masuknya pendatang baru cukup tinggi dan pendatang baru tersebut
mungkin tidak akan membawa ancaman yang serius ketika masuk.
Terdapat enam sumber utama hambatan terhadap masuknya pendatang
baru: Skala Ekonomi, Diferensiasi Produk, Persyaratan Modal,
Kerugian Biaya yang tidak Dipengaruhi oleh Ukuran Perusahaan, Akses
terhadap Saluran Distribusi, Kebijakan Pemerintah.

ANALISIS INDUSTRI DAN ANALISIS KOMPETITIF

Mendesain strategi yang dapat dilakukan bagi suatu perusahaan
membutuhkan pemahaman yang saksama mengenai industri dan kompetisi
yang dihadapi oleh perusahaan tersebut. Eksekutif perusahaan harus
menjawab empat pertanyaan berikut: (1) Apa saja batasan-batasan industri
tersebut? (2) Bagaimana struktur industri tersebut? (3) Perusahaan mana
yang menjadi pesaing? (4) Apa saja penentu-penentu utama dari persaingan?
Jawaban atas pertanyaan-pertanyaan ini menjadi landasan bagi pemikiran
mengenai strategi yang sesuai, yang dapat diambil oleh perusahaan.
Analisis Kompetitif merupakan cara bagaimana untuk mengidentifikasi
pesaing. Dalam mengidentifikasi pesaing dan calong pesaing perusahaan,
para eksekutif perlu mempertimbangkan beberapa variabel beriku: (1)
Bagaimana perusahaan lain mendefinisikan lingkup pasarnya? (2) Seberapa
mirip manfaat yang diperoleh pelanggan dari produk dan jasa yang
ditawarkan oleh perusahaan lain? (3) Seberapa besar komitmen perusahaan-
perusahaan lain terhadap industri tersebut?

Kesalahan-kesalahan Umum dalam Mengidentifikasi Pesaing

1. Terlalu menekankan pada pesaing yang ada pada saat ini dan yang
telah dikenal sementara tidak begitu memperhatikan calon pendatang
baru.
2. Terlalu menekankan pada pesaing besar dan mengabaikan pesaing
kecil.
3. Mengabaikan potensi pesaing internasional.
4. Mengasumsikan bahwa pesaing akan terus bertindak dengan cara yang
sama seperti yang ada pada masa lalu.

17
 5. Salah membaca sinyal yang akan mengindikasikan pergeseran dalam
fokus persaing atau penyempurnaan atas trategi atau taktik mereka
saat ini.
6. Terlalu menekankan pada sumber daya keuangan posisi pasar, dan
strategi pesaing sementara mengabaikan aset tak berwujud seperti tim
manajemen puncak.
7. Mengasumsikan bahwa seluruh perusahan dalam industri tersebut
memiliki batasan dan peluang yang sama.
8. Yakin bahwa tujuan strategi adalah untuk mengalahkan pesaing dan
bukan untuk memenuhi kebutuhan dan harapan pelanggan.

LINGKUNGAN OPERASI
Lingkungan operasi juga disebut sebagai lingkungan kompetitif atau
tugas terdiri atas faktor-faktor dalam siatuasi kompetitif yang memengaruhi
keberhasilan perusahaan dalam memperoleh sumber daya yang dibutuhkan
atau dalam memasarkan produk dan jasanya secara menguntungkan. Di
antara faktor-faktor ini, yang terpenting adalah sebagai berikut:
(1) Posisi Kompetitif Perusahaan
Penilaian atas posisi kompetitif suatu perusahaan dalam
memperbaiki peluangan perusahaan untuk mendesain strategi yang
mengoptimalkan peluang lingkungannya. Pengembangan profil
pesaing memungkinkan perusahaan untuk dapat lebih akurat
meramalkan pertumbuhan dan potensi, baik dalam jangka pendek
maupun jangka panjang.
(2) Profil Pelanggan
Pengembangan profil pelanggan dan calon calon pelanggan
perusahaan memperbaiki kemampuan manajer perusahaan untuk
merencakan operasi strategis, mengantisipasi perubahan dalam
ukuran pasar, dan untuk mengalokasikan kembali sumber daya
sedemikian rupa. Penting bagi suatu perusahaan untuk mempelajari
dengan cepat pentingnya mengidentifikasi segmen target. Banyak
perusahaan kehilangan pangsa pasar sebagai akibat dari asumsi
yang dibuat mengenai segmen target. Riset pasar dan survei
industri dapat membantu mengurangi kemungkinan perusahaan

18
 mengandalkan asumsi yang salah. Hal-hal yang harus diperhatikan
adalah: geografis, demografis, psikografis dan perilaku pembeli.
(3) Pemasok
Hubungan yang dapat diandalkan antara suatu perusahaan
dengan para pemasoknya adalah penting bagi kelangsungan usaha
dan pertumbuhan jangka panjang perusahaan tersebut.
(4) Kreditor
Karena kuantitas, kualitas, harga dan aksesbilitas sumber daya
keuangan, manusia, dan bahan baku jauh dari kondisi ideal,
penilaian atas pemasok dan kreditor adalah sangat penting bagi
evaluasi yang akurat atas operasi perusahaan.
(5) Sumber Daya Manusia: Sifat Pasar Tenaga Kerja
Kemampuan suatu perusahaan untuk menarik dan
memperhatikan karyawan yang andal adalah sangat penting. Akses
suatu perusahaan kepada karyawan yang diperlukan teruatama
dipengaruhi oleh empat faktor: reputasi perusahaan sebagai
pemberi kerja, tingkat pengangguran setempat, ketersedian tenaga
kerja dengan keahlian yang diperlukan, dan hubungan perusahaan
dengan serikat pekerja.

KESIMPULAN:
Pada bab empat ini dijelaskan tentang pentingnya mengenal
lingkungan eksternal sebelum menetapkan strategi untuk
perusahaan. Faktor-faktor tersebut memiliki hubungan dengan
komunikasi, contohnya seperti Faktor dalam Lingkungan Jauh yang
di dalamnya mencakup tentang faktor ekonomi, sosial, politik,
teknologi, ekologi. Selain itu, kita juga diajak mengenal tentang
faktor yang mempengaruhi prospek perusahaan yang berasal dari
lingkungan industrinya, yang mencakup hambatan bagi masuknya
pendatang baru, kompetisi dengan pesaing, ketersedian barang
substitusi, semua poin tersebut dekat dengan ilmu komunikasi,
khususnya dalam bidang periklanan. Kita diajak mengenal tentang
cara-cara mengenali pesaing dan apa saja yang harus kita
persiapkan dalam mengatasinya.
Dalam faktor lingkungan operasi sendiri dapat kita lihat bahwa
dalam mempersiapkan strategi untuk bertahan di industri kita harus

19
 memiliki kemampuan untuk membaca posisi kompetitif, pemasok,
kreditor selain itu kita harus mengenal dan mampu membaca profil
pelanggan atau dalam ilmu komunikasi bisa disamakan dengan
komunikan atau orang yang ingin kita persuasi, di sini kita harus
mengetahui hal-hal yang dekat seperti faktor geografisnya,
demografis, psikografis, dan perilaku pembali. Selain itu, sumber
daya manusia di dalam perusahaan juga sangat penting dalam
menetapkan strategi.

BAB 5

GLOBALISASI

Globalisasi mengacu pada strategi untuk mengejar peluang di mana pun

di dunia yang memungkinkan suatu perusahaan untuk mengoptimalkan
fungsi bisnisnya di negara tempatnya beroperasi. Terdapat dua teori utama
terkait pengenalan suatu produk secara global: standardisasi dan adaptasi
nilai setempat. Standardisasi merupakan penggunaan produk, jasa, dan
pesan yang umum di seluruh pasar di seluruh dunia untuk menciptakan citra
produk yang kuat.

Hingga akhir 1990-an standardisasi berjalan baik, tetapi terjadi

perubahan di mana produsen merek global mengalami penurunan pangsa

20
pasarnya karena pelanggan merasa lebih cocok dengan produk lokal yang
mencerminkan identitas budayanya. CEO Coca-Cola, Douglas Daft,
berpendapat bahwa strategi globalisasi harus menyesuaikan dengan waktu,
ia mengatakan bahwa perusahaan-perusahaan multinasional perlu ‘berpikir
global, bertindak lokal’. Pendekatan tersebut memungkinkan perusahaan
untuk membentuk citra merek global serta menciptakan produk yang
memenuhi permintaan lokal dari target pasarnya.

MENGAPA PERUSAHAAN-PERUSAHAAN PERLU MELAKUKAN

GLOBALISASI

Pada banyak situasi, perkembangan global berfungsi sebagai senjata

kompetitif. Perusahaan-perusahaan yang terutama beroperasi di lingkungan
domestik harus mengambil keputusan penting berkaitan dengan upaya
globalisasinya. Hal ini dilakukan untuk mencegah terjadinya penurunan
keunggulan, baik dari sisi teknologi maupun inovasi, sehingga perusahaan
tidak akan tertinggal dari kompetitornya, selain itu globalisasi juga
dilakukan untuk mempertahankan pertumbuhan perusahaan.

ORIENTASI STRATEGIS PERUSAHAAN GLOBAL

Perusahaan-perusahaan multinasional pada umumnya menunjukkan

satu dari empat orientasi ke arah aktivitas luar negerinya. Perusahaan-
perusahaan ini memiliki sekelompok keyakinan tertentu mengenai
bagaimana pengelolaan operasi luar negeri seharusnya ditangani.

1. Orientasi Etnosentris, ketika nilai dan prioritas dari organisasi induk

mengarakan pengambilan keputusan strategis dari seluruh operasi
nasionalnya.
2. Orientasi Polisentris, ketika budaya dari negara di mana suatu
strategi adalah untuk diimplementasikan yang diperbolehkan untuk
mendominasi proses pengambilan keputusan.

21
 3. Orientasi Regiosentris, ketika induk perusahaan memadukan
tujuannya sendiri dengan tujuan-tujuan dari unit-unit
internasionalnya untuk mengembangkan strategi-strategi yang sesuai
dengan daerah tersebut.
4. Orientasi Geosentris, ketika suatu perusahaan internasional
mengadopsi sebuah sistem pendekatakan untuk membuat keputusan
strategis yang menekankan pada integrasi global.

KOMPLEKSITAS LINGKUNGAN GLOBAL

Pengalaman perusahaan Coke menyoroti fakta bahwa perencaan

strategi global lebih kompleks dibandingkan perencanaan domestik murni.
Paling tidak terdapat lima faktor yang memberikan konstribusi bagi
kompleksitas ini:

1. Perusahaan global menghadapi berbagai lingkungan politik,

ekonomi, hukum, sosial, dan budaya serta berbagai tingkat
perubahan di dalam masing-masing lingkungan tersebut. Kadang
kala, pemerintah asing bekerja sama dengan militernya guna
mencapai sasaran-sasaran ekonomi meskipun hal tersebut
mengorbankan hak asasi manusia.
2. Interaksi antara lingkungan nasional dan luar negeri sangatlah rumit
karena terdapat masalah mengenai kedaulatan negara serta kondisi
ekonomi dan sosial yang jauh berbeda.
3. Pemisahan geografis, perbedaan budaya serta kewargaan serta
variasi dalam praktik bisnis cenderung membuat upaya komunikasi
dan pengendalian antara kantor pusat dengan perusahaan-perusahaan
afiliasinya di luar negeri menjadi sulit.
4. Perusahaan-perusahaan global menghadapi persaingan yang ekstrem
karena perbedaan dalam struktur industri antarnegara.
5. Perusahaan-perusahaan global memiliki keterbatasan dalam pilihan
strategi kompetitifnya.

FAKTA STRATEGI

22
Daftar Faktor-faktor yang Perlu Dipertimbangkan dalam Memilih
Lokasi Manufaktur di Luar Negeri

Faktor Ekonomi
1. Ukuran penduduk Nasional Bruto – PNB dan proyeksi tingkat
pertumbuhan
2. Posisi nilai tukar mata uang
3. Ukuran pasar untuk produk-produk perusahaan: tingkat
pertumbuhan
Faktor Politik
4. Bentuk dan stabilitas pemerintahan
5. Sikap pemerintah, pelanggan, dan persaingan terhadap investasi
swasta dan asing
6. Tingkat diskriminasi antiproduk asing
Faktor Geografis
7. Pilihan lokasi untuk pasar ekspor
8. Ketersediaan bahan baku lokal
9. Ketersediaan listrik, air, dan bahan bakar
Faktor Tenaga Kerja
10. Ketersediaan tenaga kerja manajerial, teknis, dan kantor yang
mampu berbicara dalam bahasa asal dari perusahaan induk
11. Tingkat keahlian dan disiplin di semua tingkatan perusahaan
12. Tingkat dan sifat dari suara karyawan dalam manajemen
Faktor Pajak
13. Tren tarif pajak
14. Perjanjian perpajakan bersama antara negara asal dengan negara-
negara lain
15. Ketersediaan proteksi tarif
Faktor Sumber Modal
16. Biaya pinjaman lokal
17. Sistem perbankan modern
18. Bantuan kredit pemerintah untuk bisnis baru
Faktor Bisnis
19. Kondisi sistem pemasaran dan distribusi
20. Margin laba normal dalam industri perusahaan
21. Situasi persaingan dalam industri perusahaan, apakah terdapat
kartel?
PERENCANAAN STRATEGIS GLOBAL

23
 Tren baru-baru ini menuju ke arah pengingkatan aktivisme dari
para pemangku kepentingan telah menambah kompleksitas perencanaan
strategis bagi perusahaan global. Aktivisme pemangku kepentingan
(stakeholder activism), mengacu pada tuntutan yang dikenakan kepada
perusahaan global oleh lingkungan asing di mana perusahaan
beraktivitas, terutama oleh pemerintah asing.

Industri Multidomestik dan Industri Global

Industri Multidomestik

Industri multidomestik merupakan industri di mana

persaingan tersegmentasi dari satu negara ke negara lain.
Dengan demikian, sekalipun perusahaan global berada dalam
industri tersebut, persaingan di satu negara bersifat independen
dari persaingan di negara-negara lain.

Industri Global

Industri global adalah suatu industri di mana persaingan

melintas batas negara. Bahkan, persaingan terjadi pada tataran
dunia. Pada industri global, gerakan strategis perusahaan di
suatu negara dapat secara signifikan dipengaruhi oleh posisi
kompetitifnya di negara lain.

FAKTA STRATEGI

Faktor-faktor yang Mendorong Perusahaan Global

1. Tim Manajemen Global

 Memiliki visi dan budaya global
 Menyerahkan manajemen anak perusahan ke orang-orang dari
bangsa lain
 Melakukan perjalanan internasional secara berkala
 Mengikuti pelatihan lintas budaya
2. Strategi Global
 Menerapkan strategi global dan bukan strategi yang independen
untuk masing-masing negara
 Mengembangkan aliansi lintas negara yang signifikan

24
  Memilih negara sasaran secara strategis dan bukan secara
oportunis
 Melaksanakan fungsi-fungsi bisnis di tempat yang paling efisien
– tidak ada bias negara asal
 Menekankan ada partisipasi di tiga serangkai – Amerika Utara,
Eropa, Jepang
3. Operasi dan Produk Global
 Menggunakan proses operasi inti yang umum di seluruh dunia
guna memastikan kuantitas dan keseragaman
 Produk yang global guna memperoleh keunggulan biaya dan
pasar yang terbaik
4. Teknologi serta Penelitian dan Pengembangan Global
 Mendesain produk global, tetapi juga mempertimbangkan
perbedaan-perbedaan regional
 Mengelola pekerjaan pengembangan secara terpusat, tetapi
melaksanakannya secara global
 Tidak menduplikasi aktivitas penelitian dan pengembangan serta
pengembangan produk, memperoleh skala ekonomi
5. Pendanaan Global
 Mendanai secara global guna memperoleh biaya terendah
 Melakukan lindung nilai jika dibutuhkan guna melindungi
terhadap risiko mata uang
 Menentukan harga dalam mata uang lokal
 Mendaftarkan saham di bursa-bursa saham luar negeri
6. Pemasaran Global
 Memasarkan produk global, tetapi menyediakan diskresi
regional jika skala ekonomi tidak terpengaruh
 Mengembangkan merek-merek global
 Menggunakan praktik dan tema inti pemasaran global
 Secara stimulan memperkenalkan produk-produk global baru di
seluruh dunia

STRATEGI KOMPETITIF BAGI PERUSAHAAN DI PASAR ASING

Strategi untuk perusahaan-perusahaan yang berusaha bergerak ke arah

globalisasi dapat dikelompokkan berdasarkan pada tingkat kompleksitas di
setiap pasar asing yang sedang dipertimbangkan dan berdasarkan pada
tingkat keragaman di lini produk suatu perusahaan. Kompleksitas, mengacu

25
pada sejumlah faktor keberhasilan penting yang diperlukan untuk dapat
berhasil pada arena kompetitif tertentu. Ketika suatu perusahaan harus
mempertimbangkan banyak faktor semacam ini, persyaratan untuk berhasil
semakin meningkat kompleksitasnya. Keragaman, variabel kedua,
mengacu pada luasnya lingkup usaha suatu perusahaan. Jika suatu
perusahaan menawarkan banyak lini produk, tingkat keragaman menjadi
tinggi.

Secara bersama-sama, dimensi kompleksitas dan keragaman

membentuk suatu kontinum dari pilihan-pilihan strategi yang mungkin.
Menggabungkan kedua dimenasi ini akan menyoroti banyak tindakan yang
mungkin. Hal yang-yang menyangkut keberagam sendiri terdiri dari ekspor
untuk ceruk pasar ,lisensi dan kontrak manufakturing, waralaba, ventura
bersama, cabang di luar negeri,investasi penyertaan saham, dan anak
perusahaan kepemilikan penuh.

KESIMPULAN

Bab ini berfokus tentang bagaimana globalisasi dapat mempengaruhi

perencanaan strategis yang harus atau akan ditetapkan oleh suatu
perusahaan dan organisasi. Bagi insan komunikasi, mengikuti
perkembangan globalisasi sendiri sangat penting mengingat dunia selalu
memiliki perubahan dan perkembangan yang cukup pesat, yang di mana jika
tertinggal sedikit saja, hal tersebut akan mempengaruhi rencana-rencana
yang telah disusun sebelumnya. Maka dari itu, diperlukan fleksibelitas
dalam menerapkan strategi dan rencana jika kita tidak ingin perusahaan atau
organisasi kita mengalami kemunduran.

26
 BAB 6

ANALISIS INTERNAL

Kilasan Umum Analisis Intern Para manajer mengukur makna strategi dari
kompetensi intern perusahaan berdasarkan peluang dan ancaman yang ada
dalam lingkungan persaingan industri perusahaan. Inti dari strategi yang
terumuskan secara baik adalah kesesuaian yang tepat antara peluang dan
ancaman yang dihadapi perusahaan dengan kekuatan dan kelemahan
perusahaan itu sendiri.

Landasan yang penting bagi pemahaman akan analisis intern adalah

pengertian mengenai pemikiran pencocokan kekuatan dan kelemahan intern
perusahaan dengan peluang dan ancaman yang ada dilingkungan.

ANALISIS SWOT : PENDEKATAN TRADISIONAL UNTUK

ANALISIS INTERNAL

SWOT adalah singkatan dari kekuatan (strenght) dan kelemahan

(weakness) intern perusahaan serta peluang (Opportunity) dan ancaman
(threats) dalam lingkungan yang dihadapi perusahaan. Analisis SWOT
didasarkan pada asumsi bahwa suatu strategi yang efektif akan
memaksimalkan kekuatan dan meminimalkan kelemahan dan ancaman.

1.Peluang, adalah situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan

perusahaan

2.Ancaman, adalah situasi penting yang tidak menguntungkan dalam

lingkungan perusahaan

3.Kekuatan, adalah sumber daya, ketrampilan atau keunggulan lain

4.Kelemahan, adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya,

keterampilan dan kapabilitas

27
Analisi SWOT dapat digunakan dengan berbagai cara untuk membantu
analisis strategi. Cara yang paling lazim adalah memanfaatkannya sebagai
kerangka acuan logis yang mempedomani pembahasan sistematik tentang
situasi perusahaan dan alternative - alternatif pokok yang mungkin
dipertimbangkan perusahaan.

Keterbatasan Analisis SWOT

1. Analisis SWOT dapat terlalu menekankan kekuatan internal dan

mengangap remeh ancaman eksternal
2. Analisis SWOT dapat bersifat statis dan beresiko mengabaikan
kondisi yang berubah
3. Analisis SWOT dapat terlalu menekankan pada satu kekuatan atau
elemen strategi
4. Suatu kekuatan tidak selalu menjadi sumber keunggulan kompetitif

Secara singkat, analisis SWOT adalah pendekatan tradisional yang

sudah lama digunakan oleh para pembuat strategi untuk melakukan
analisis internal. Pada analisis ini menawarkan usaha umum untuk
menilai kapabilitas internal dengan mempertimbangkan factor eksternal,
terutama peluang dan ancaman utama. Analisis ini memiliki kekurangan
yang harus dipertimbangkan jika akan digunakan sebagai landasan
sebagai proses dalam pengambilan keputusan strategis perusahaan.

ANALISIS RANTAI NILAI

Rantai nilai, pandangan bahwa suatu bisnis dipandang sebagai rantai

aktivitas yang mengubah input menjadi output yang bernilai bagi
pelanggan.

Analisis rantai nilai, suatu analisis yang berupaya untuk memahami

suatu bisnis menciptakan nilai bagi pelanggan dengan memerikssa
kontribusi dari aktivitas-aktivitas yang berbeda dalam bisnis terhadap
nilai tersebut.

Aktivitas primer, di dalam perusahaan yang melibatkan pembentukan

fisik produk, pemasaran, dan pengantaran kepda pembeli serta layanan
purnajual.

28
Aktivitas pendukung, Aktivitas didalam perusahaan yang membantu
perusahaan secara keseluruhan melalui penyedian infrastruktur atau
input yang memungkinkan aktivitas primer untuk berjalan secara
berkesinambungan.

ANALISIS INTERNAL : MEMBUAT PERBANDINGAN YANG

BERARTI

faktor Strategik Intern Sasaran analisis intern adalah menetukan secara

cermat kekuatan dan kelemahan strategik perusahaan. Analisis intern
yang menghasilkan daftar panjang sumber daya dan kapabilitas tidak
banyak membantu dalam perumusan strategi. Sebaliknya, analisis intern
haruslah mengidentifikasi dan mengevaluasi sejumlah terbatas kekuatan
dan kelemahan relatif terhadap peluang yang ada dalam lingkungan
bersaing perusahaan saat ini dan mendatang.

Ada 4 perspektif dasar yang perlu digunakan para perancang strategi

dalam mengevaluasi factor-Faktor strategi intern, yaitu :

1. Perbandingan dengan kinerja masa lalu perusahaan

2. Tahap dalam evolusi industri

3. Perbandingan dengan pesaing

4. Perbandingan dengan factor- faktor penentu keberhasilan (key success

factors) dalam industri yang diterjuni perusahaan.

PROFILE PERUSAHAAN

Langkah terakhir dalam analisis intern adalah menyertakan hasilnya

yaitu profil perusahaan sebagai masukan dalam proses manajemen
strategik . Masukan tersebut sangat penting selama tahap awal
perumusan strategi dalam proses ini. Dilengkapi dengan analisis intern
yang akurat, meyeluruh, dan tepat waktu, manajer akan lebih mampu
merumuskan strategi yang efektif.

29
KESIMPULAN

Pada bab ini berjudul Analisis Internal perusahaan yang mana berkaitan
dengan komunikasi organisasi dalam sebuah perusahaan. Komunikasi
Organisasi merupakan bentuk pertukaran pesan antara unit-unit
komunikasi yang berada dalam organisasi tertentu. Organisasi sendiri
terdiri dari unit-unit komunikasi dalam hubungan-hubungan hirarkis
antara yang satu dengan yang lainnya dan berfungsi dalam suatu
lingkungan. Komunikasi organisasi melibatkan manusia sebagai subyek
yang terlibat dalam proses menerima, menafsirkan, dan bertindak atas
informasi.

Menurut Wiryanto, Komunikasi organisasi adalah pengiriman dan

penerimaan berbagai pesan organisasi di dalam kelompok formal
maupun informal dari suatu organisasi. Komunikasi formal adalah
komunikasi yang disetujui oleh organisasi itu sendiri dan sifatnya
berorientasi kepentingan organisasi. Isinya berupa cara kerja di dalam
organisasi, produktivitas, dan berbagai pekerjaan yang harus dilakukan
dalam organisasi. Misalnya memo, kebijakan, pernyataan, jumpa pers,
dan surat-surat resmi. Adapun komunikasi informal adalah komunikasi
yang disetujui secara sosial. Orientasinya bukan pada organisasi, tetapi
lebih kepada anggotanya secara individual.

Komunikasi organisasi serupa dengan komunikasi internal. Pengertian

dari komunikasi internal adalah pertukaran gagasan di antara para
administrator dan karyawan dalam suatu perusahaan, dalam struktur
lengkap yang khas disertai pertukaran gagasan secara horizontal dan
vertikal di dalam perusahaan, sehingga pekerjaan dapat berjalan.

Komunikasi internal menjadi faktor utama eksistensi sebuah

perusahaan. Segala aktivitas dalam perusahaan memiliki unsur
komunikasi. Melalui komunikasi pesan mengalir dari atasan ke
bawahan dan sebaliknya. Komunikasi adalah penghubung antara

30
kebutuhan organisasi akan suatu perubahan dan kebutuhan karyawan
akan keamanan (Gregory, 41:2004).

Dari penjelasan tersebut dapat dijelaskan bahwa pentingnya

komunikasi dalam meghubungkan berbagai elemen dan individu dalam
perusahaan. Indikator komunikasi yang baik adalah adanya saluran-
saluran komunikasi yang dapat menjadi “jalan” bagi terjadi pertukaran
pesan antara pimpinan dan karyawan. Perusahaan yang memiliki
kompleksitas dan keberagaman karyawan juga akan berakibat pada
makin banyaknya permasalahan yang akan muncul. Kinerja perusahaan
juga sangat ditentukan bagaimana manajemen menciptakan
komunikasi yang konstruktif kepada karyawan. Pincus & Wood
dalam Gillis (2006:296) menjelaskan bahwa “Communication at its
best involves both informational and relational dimensions (for
example, source credibility, audience response, and message
interpretation). The role played by relational and informational factors in
any communicative situation will vary with circumstances and players;
however, ignoring one at the expense of the other invariably weakens
the overall communication (not to mention the human relationship).”

Manajemen perusahaan harus memberi perhatian bagaimana

membangun hubungan dengan internalnya. Reputasi perusahaan
dimulai dari bagaimana perusahaan membangun hubungan yang
baik dengan khalayak internalnya. Khalayak internal dalam hal ini
adalah karyawan. Kemampuan perusahaan dalam membangun
komunikasi menjadi sangat penting agar tujuan perusahaan dapat
tercapai. Permasalahan di perusahaan dapat terjadi karena adanya
hambatan komunikasi. Dampaknya adalah tidak optimalnya
perusahaan berjalan. Banyak contoh terjadi diakibatkan tidak
berjalannya komunikasi dalam perusahaan.

31
 BAB 7

TUJUAN & STRATEGI JANGKA PANJANG

TUJUAN JANGKA PANJANG

Untuk mencapai kemakmuran jangka panjang , para perencana strategis

umumnya menetapkan tujuan jangka panjang dalam tujuh bidang :

1. Profitabilitas
2. Produktivitas
3. Posisi kompetetitif
4. Pengembangan karyawan
5. Hubungan dengan karyawan
6. Kepemimpinan teknologi
7. Tanggung jawab kepada masyarakat

KUALITAS TUJUAN JANGKA PANJANG

1. Fleksibel
2. Terukur
3. Memotivasi
4. Sesuai
5. Dapat dipahami

STRATEGI UMUM

Istilah umum untuk gagasan inti ini adalah strategi umum , dari suatu
skema yang dikembangkan oleh Michael Porter , banyak perencana yakin
bahwa strategi jangka panjang sebaiknya diturunkan dari usaha perusahaan
untuk mencari keunggulan kompetetitif berdasarkan pada salah satu dari
tiga strategi umum:

1. Berjuang untuk mencapai kepemimpinan berbiaya rendah secara

keseluruhan dalam industri
2. Bertujuan menciptakan dan memasarkan produk-produk untuk
beragam kelompok pelanggan melalui diferensiasi
3. Berjuang untuk memiliki daya tarik khusus bagi satu atau lebih
kelompok pelanggan atau pembeli industri , dengan berfokus pada
biaya atau diferensial.

32
 Para pendukung strategi umum yakin bahwa masing-masing dari pilihan
ini dapat menghasilkan imbal hasil Di atas rata-rata untuk suatu perusahaan
dalam suatu industri. Namun , keberhasilan strategi-strategi ini disebabkan
oleh alasan yang berbeda:

 Kepemimpinan biaya rendah

 Diferensiasi
 Fokus
 Keunggulan operasional
 Kedekatan dengan pelanggan
 Kepemimpinan produk

STRATEGI UTAMA

Strategi utama adalah induk dari rencana jangka panjang yang

menyediakan arahan dasar bagi tindakan utama dalam mencapai tujuan
bisnis jangka panjang. Strategi utama mengindikasikan periode waktu
dimana tujuan jangka panjang akan dicapai. Dengan demikian , strategi
utama dapat didefinisikan sebagai pendekatan umum yang komperehensif
yang menjadi pedoman bagi tindakan-tindakan utama suatu perusahaan.

Kelima belas strategi utama yang penting adalah pertumbuhan

terkonsentrasi , pengembangan pasar , pengembangan produk , inovasi ,
integrasi horizontal , integrasi vertikal , diversifikasi konsentris ,
diversifikasi konglomerasi , putar haluan , divestasi , likuidasi , kepalitan ,
usaha patungan , aliansi strategis , konsorsium . salah satu dari strategi ini
dapat digunakan sebagai dasar untuk mecapai tujuan jangka panjang utama
dari suatu perusahaan.

1. Pertumbuhan terkonsentrasi : strategi perusahaan yang

mengarahkan sumber dayanya pada pertumbuhan yang
menguntungkan dari suatu produk, disuatu pasar , dengan satu
teknologi yang dominan
2. Pengembangan pasar : pada umumnya menempati urutan kedua
setelah konsentrasi sebagai strategi yang paling tidak mahal dan
paling tidak beresiko dari 15 strategi umum.

33
3. Pengembangan produk : melibatkan modifikasi substansi terhadap
produk yang ada saat ini atau penciptaan produk yang baru , namun
terkait yang dapat dipasarkan pada pelanggan saat ini melalui
saluran distribusi yang sudah ada.
4. Inovasi : tidak melalukan inovasi adalah sesuatu yang semakin
beresiko baik pasar maupun konsumen maupun pasar industri
mengharapkan perubahan dan perbaikan berkala atas produk yang
ditawarkan.
5. Integrasi horizontal : strategi umum perusahaan , strategi jangka
panjang perusahaan yang didasarkan pada pertumbuhan melalui
akuisisi satu atau lebih perusahaan serupa yang beroperasi pada
tahapan yang sama dari rantai produksi pemasaran.
6. Integritas vertikal : ketika strategi utama suatu perusahaan adalah
mengakuisisi perusahaan – perusahaan yang memasok input-nya
atau mengakuisisi perusahaan –perusahaan merupakan konsumen
dari output-nya.
7. Diversifikasi konsentris : melibatkan akuisisi atas bisnis-bisnis
yang berkaitan dengan perusahaan yang mengakuisisi dalam
teknologi , pasar , ataupun produk.
8. Diversifikasi konglomerasi : suatu perusahaan , terutama yang
sangat besar berencana untuk mengakuisisi suatu bisnis karena
bisnis tersebut merupakan peluang investasi paling menjanjikan
yang sudah tersedia.
9. Putar haluan : karena satu atau berbagai alasan , suatu perusahaan
dapat mengalami penurunan laba , diantara alasan tersebut adalah
resesi ekonomi , inefisiensi produksi , dan terobosan inovatif yang
dilakukan oleh pesaing.
10. Divestasi : melibatkan penjualan perusahaan atau suatu komponen
utama dalam perusahaan
11. Kepailitan : kegagalan perusahaan memainkan peranan yang
semakin penting dalam perekonomian Amerika , dalam satu
minggu , rata-rata lebih dari 300 perusahaan mengalami kegagalan
dan mengajukan kepailitan ( bankruptcy)
12. Ventura bersama : perusahaan – perusahaan komersial yang
diciptakan dan dioperasikan untuk kepentingan para pemilik

34
 13. Aliansi strategis : persekutuan yang berlangsung selama
periodetertentu di mana para sekutu menyumbangkan keterampilan
dan keahlian mereka untuk suatu proyek kerjasama
14. Konsorsium , keiretsu , dan chaebol : hubungan besar yang saling
terkait antara perusahaan – perusahaan dalam suatu industri
15. Likuidasi : strategi utama perusahaan tersebut biasanya dijual di
bagian –bagiannya secara terpisah , kadang kala bisa dijual secara
keseluruhan , tetapi hanya seharga nilai aset berwujudnya dan bukan
sebagai perusahaan yang masih memiliki kelangsungan usaha.

KESIMPULAN :

Dengan miliki strategi yang tepat akan membantu proses tujuan jangka
panjang perusahaan secara efektif dan efisien , komunikasi merupakan
proses yang rumit , dalam rangka menyusun strategi komunukasi diperlukan
pemikiran dengan mempertimbangkan faktor-faktor oendukung dan faktor –
faktor penghambat. Tujuan jangka panjang didefinisikan sebagai hasil yang
dicoba untuk dicapai oleh perusahaan selama periode waktu tertentu ,
biasanya lima tahun. Strategi utama di definisikan sebagai pendekatan
komperehensif yang mengarahkan pada tindakan- tindakan utama yang
dirancang untuk mencapai tujuan jangka panjang .

BAB 8

STRATEGI BISNIS

Strategi Bisnis Biaya Rendah dan Diferensiasi

Bisnis menjadi berhasil karena menggunakan berbagai strategi yang

membedakannya dengan para kompetitor lain . Antara lain strukur biaya
perushaan atau strategi biaya rendah dimana usaha untuk membangun
keuntungan jangka panjangn dengan cara melakukan aktivitas produksi,
distribusi dan pemasaran dengan cara efektif dari segi biaya. Lalu strategi

35
pembuat perbedaan, yaitu kemampuan untuk memberikan hal baik dari
jenis, tampilan dan faktor lain yang membedakannya dari para pesaing lain.
Pemanfaatan berbagai strategi secara maksimal secara berkesinambungan
akan memberi pengaruh bagi keunggulan bisnis serta mengahsilkan
keuntungan tertinggi.

Evaluasi Peluang Biaya Rendah

-Keunggulan biaya rendah mengurangi kemungkinan terjadinya tekanan

terhadap penentuan harga oleh pembeli.

-Keunggulan biaya rendah yang berkesinambungan dapat mendorong

pesaing ke dalam bidang lain sehingga mengurangi persaingan harga.

-Banyak aktivitas penghematan dapat ditiru dengan mudah.

-Pemotongan biaya yang berlebihan dapat menyusutkan keunggulan

kompetitif.

Evaluasi Peluang Perbedaan

-Persaingan berkurang ketika suatu bisnis berhasil mendiferensiasikan

dirinya.

-Pembeli kurang sensitif terharap harga untuk produk yang terdiferensiasi

secara efektif.

-Imitasi dapat membuat diferensiasi menjadi tidak berarti.

-Perbedaan biaya yang besar mempersulit diferensiasi untuk

mempertahankan loyalitas terhadap merek.

Strategi Berbasis Kecepatan

Strategi ini lebih kepada respon cepat terhadap permintaan

pelanggan melalui penyediaan produk dengan lebih cepat serta akselerasi
pengembangan dan penyempuranaan produk terhadap pasar dan teknologi.

Evaluasi Peluang Berbasis Kecepatan

36
-Semakin cepat produk dihasilkan semakin cepat siklus produk sampai ke
pasar.

-Tanggapan pelanggan.

-Siklus pengembangan produk.

Strategi Fokus Pasar

Fokus Pasar adalah strategi dimana bisnis terkosentrasi pada suatu

fokus pasar sempit dan menggabungkannya dengan diferensiasi, pencapaian
biaya rendah, dan menyajikan dengan respon cepat tanggap pada setiap
permintaan konsumen.

Empat Tahapan Evolusi Industri dan Strategi Bisnis

Persyaratan untuk mencapai keberhasilan dalam industri berubah seiring

berjalannya waktu yang memunculkan tahapan pada evolusi industri.

 Strategi Bisnis dalam Industri Baru

 Strategi Bisnis dalam Industi Berkembang
 Strategi Bisnis dalam Lingkungan Industi yang Dewasa
 Strategi Bisnis dalam Indusrti yang Mengalami Penurunan

Industri yang Terfragmentasi

Industri terfragmentasi adalah industri dimana tidak ada usaha bisnis lain
yang memiliki pangsa pasar dan mempengaruhi industri tersebut. Strategi
bisnis industri ini berhaluan strategi biaya rendah atau diferensiasi atau juga
dapat berfokus pada salah satu keunggulan kompetitif berikut ini:

 Desentralisasi yang Dikelola secara Ketat

 Fasilitas Formula
 Meningkatnya Nilai Tambah
 Spesialisasi
 Apa Adanya/Tanpa Embel-Embel

Industri Global

Industri global adalah usaha bisnis dimana pengaruh dan

persaingannya telah melewati batas negara dan mendunia. Dua strategi
bisnis pada industri global yaitu:

37
1. Pendekatan pada cakupan pasar global.

 Memberikan lisensi kepada perusahaan asing untuk memproduksi

dan mendistribusikan produk-produk perusahaan.
 Mempertahankan basis produksi domestik dan mengekspor produk
ke negera lain.
 Membangun pabrik dan distribusi di negara lain.

2. Strategi Kompetitif Umum

 Kompetisi global jajaran luas

 Strategi fokus lokal
 Strategi fokus nasional
 Strategi ceruk terlindung

Peluang Untuk Membangun Nilai Dasar Untuk Memilih diversikasi

atau integrasi

Matriks pemilihan strategi utama dan model kelompok strategi

utama adalah alat yang digunakan untuk manajer untuk mengelola produk
bisnis. Pasar, operasi, dan bisnis manajemen berkaitan erat dengan
pembangun melalui strategi integerasi dan diversikasi.

Kesimpulan:

Agar aktivitas produksi, distribusi dan pemasaran bisnis menjadi efektif dari
segi biaya diperlukan komunikasi organisasi pada setiap anggota perusahaan
sehingga mereka dapat menerima informasi dengan baik, lalu diperlukan
kepemimpinan yang mumpuni dari para manajer agar para anggota lainnya
dapat bekerja sesuai regulasi dan secara intergratif. Selain komunikasi
organisasi diperlukan juga komunikasi bisnis terkait pada komunikasi
vertikal yaitu hubungan komunikasi atasan dan bawahan, komunikasi
horizontal yaitu hubungan komunikasi antar sesama bawahan.

Pada pemasaran produk usaha bisnis akan menggunakan media massa

dalam memasar produk kepada khalayak luas. Lebih lanjut strategi
diferensiasi yang diterapkan untuk menarik kostumer adalah sebuah
komunikasi efektif yang memberikan kepuasan pada pelanggan, pelanggan
akan merasa istemewa dengan hadirnya produk yang sangan sesuai

38
dengannya. Adanya tanggapan cepat dari pelanggan juga merupakan faktor
yang mempengaruhi keberhasilan suatu komunikasi.

BAB 9

STRATEGI MULTIBISNIS

Teknik portofolio adalah pendekatan yang dipelopori oleh Boston

Consulting Group yang mencoba membantu para manajer untuk
menyeimbangkan arus kas di antara bisnis-bisnis yang beragam sekaligus
mengidentifikasikan tujuan strategis dasar.

Matriks Pertumbuhan Pangsa Pasar dimana perkembangan

bisnis-bisnis dilambangkan dengan Bintang sebagai bisnis yang tumbuh
dengan pesat, Sapi Perah bisnis yang memilih pangsa pasar besar dengan
tingkat pertumbuhan yang rendah, sedangkan Anjing adalah bisnis dengan
pangsa dan pertumbuhan yang rendah , lalu Tanda Tanya adalah bisnis
dengan tingkat pertumbuhan yang tinggi tetapi memiliki laba yang tidak
pasti akibat pangsa pasar yang rendah.

39
 Matriks Daya Tarik Industri – Kekuatan Bisnis, matriks yang
menggunakan multifaktor untuk menilai daya tarik industri dan kekuatan
bisnis dengan cara menggantikan tolak ukur sumbu tinggi/rendah dengan
sumbu tinggi/sedang/rendah sehingga tercipta perbedaan yang lebih baik
pada portofolio bisnis.

Matriks Lingkunagn Strategis BCG, matriks dengan gagasan

bahwa keunggulan kompetitif dalam suatu industri menentukan strategi
perusahaan yang nantinya akan menentukan struktur industri. Empat
lingkugan industri menurut matriks ini adalah bisnis volume, bisnis tanpa
pemenanng, bisnis terfragmentasi dan bisnis spesialisasi.

Pendekatan sinergi: meningkatkan kompetensi inti, terdapat peluang

untuk membangun nilai melalui strategi diversivikasi, intergrasi, atau usaha
patungan pada aktivitas yang berkaitan dengan pasar, operasi, dan
manajemen. Aktivitas rantai nilai dasar dari setiap bisni tersebut nantikan
akan menjadi sumber sinerji dan keunggulan kompetitif potensial dalam
portofolio perusahaan.

Setiap kompetensi inti harus menyediakan suatu keunggulan

kempetitif yang relevan bagi bisnis yang direncanakan sehingga
menciptakan kekuatan relatif terhadap persaingan inti. Bisnis dalam
portofolio harus berkaitan dalam cara-cara yang membuat komptensi inti
perusahaan menguntungkan agar dapat berhasil dan mencapai keunggulan
kompetitif dalam pasrs produk yang berkaitan. Kombinasi komptensi yang
diterapkan haruslah unik dan sulit ditiru oleh para pesaing dan menjadi
keunggulan kompetitif bagi bisnis perusahaan.

Perusahaan induk multibisnis menggunakan kerangka kerja perusahaan

induk dan pendekatan penjaluran untuk menambahkan nilai ke bisnis-bisnis
yang dinaungianya. Kerngka perusahaan induk:

1. Ukuran dan Umum

2. Manajemen
3. Definisi bisnis
4. Kesalahan yang Dapat Diprediksi
5. Hubungan

40
 6. Kapabilitas Umum
7. Keahlian Khusus
8. Hubungan Eksternal
9. Keputusan-keputusan Utama
10. Perubahan-perubahan besar

Sedangkan pendekatan penjaluran adalah proses dimana pihak eksekutif

perusahaan secara terus menerus memetakan kembali bisnis-bisnisnya guna
menandingi peluang besar yang berubah pesat.

Kesimpulan:

Pembuatan berbagai matriks bagi bisnis perushaan yang dapat digunakan

sebagai bentuk input manajer dalam mengelola kepentingan perusahaan
serta pendekatan penjaluran dan keikutsertaan perusahaan induk dalam
mempengaruhi keuntungan bisnis-bisnis yang dimilikinya menggunakan
metode dan bertahap adalah contoh dari perencanaan komunikasi yang
berorientasi pada masa yang akan datang berdasarkan hasil penelitian
produk dan pesan terhadap khalayak kostumer dan lingkungan bisnisnya.

41
 BAB 10

IMPLEMENTASI

John Thompson sangat meyakini pentingnya tujuan – tujuan jangka

pendek untuk membantu manajer dalam memandu implementasi strategi . Ia
memandang bahwa tujuan – tujuan ini sebagai “vektor” untuk
memproyeksikan kinerja anda “saat ini” dan sebagai indikator tentang
bagaimana kinerja anda pada masa mendatang.

Alasan Anner Mulcahy sukses , sedangkan Carly fiorina tidak merupakan

fokus dari bab ini , yang melibatkan penerjamahan atas pemikiran strategis
menjadi tindakan organisasional. Meminjam pepatah yang sering digunakan
, keduanya bergerak dari “perencanaan pekerjaan mereka” ke “pengerjaan
rencana mereka” . Anne mulcahy berhasil menciptakan perubahan ini di
Xerox ketika ia melakukan lima hal berikut secara baik :

1. Mengidentifikasikan tujuan –tujuan jangka pendek.

2. menginisiasi taktik-taktik fungsional yang spesifik

42
3. melakukan pengalihdayaan atau fungsi-fungsi yang tidak penting

4. Mengkomunikasikan kebijakan yang memberdayakan karywana dalam

organisasi

5. mendesai penghargaan yang efektif.

TUJUAN JANGKA PENDEK

Tujuan jangka pendek adalah hasil terukur yang dapat dicapai atau
dimaksudkan untuk dapat dicapai dalam waktu satu tahun atau kurang.
Tujuan jangka pendek merupakan hasil yang spesifik dan biasanya
kuantitatif , yang ditetapkan oleh para manajer operasi untuk dicapai dalam
waktu dekat.

Tujuan – tujuan jangka pendek membantu menerapkan strategi , paling tidak

dengan tiga cara:

1. Tujuan jangka pendek “mengoperasionalkan” tujuan jangka panjang.

Jika manajemen suatu perusahaan berkomitmen pada peningkatan
pernjualan sebesar 20 persen dalam kurun waktu lima tahun , apa
target atau tujuan spesifiknya dalam hal pendapatan selama setahun ,
bulan atau minggu berjalan untuk menunjukkan bahwa mereka
membuat kemajuan yang sesuai?
2. Pembahasan mengenai dan kesepakatan atas tujuan jangka pendek
membantu untuk mengangkat masalah dua konflik potensial dalam
suatu organisasi yang biasanya memerlukan koordinasi guna
menghindari konsekuensi yang bersifat disfungsional.
3. Akhirnya , tujuan – tujuan jangka pendek membantu implementasi
strategi dengan mengidentifikasi hasil-hasil terukur dari rencana
tindakkan atau aktivitas fungsional , yang dapat digunakan untuk
membuat umpan balik , koreksi , dan evaluasi menjadi lebih relevan
dan dapat diterima.

Kualitas tujuan jangka pendek yang efektif

43
 1. Terukur
2. Prioritas

TAKTIK FUNGSIONAL YANG MENERAPKAN STRATEGI BISNIS

Taktik fungsional adalah aktivitas – aktivitas penting dan rutin yang

harus dilakukan disetiap area fungsional-pemasaran , keuangan ,
produksi/operasi , penelitan dan pengembangan serta manajemen sumber
daya manusia untuk menghasilkan produk dan jasa dari bisnis tersebut. Bisa
dikatakan , taktik fungsional menerjemahkan pemikiran (strategi utama)
menjadi tindakan yang dirancang untuk mencapai suatu tujuan jangka
pendek. Setiap aktivitas rantai nilai dalam suatu perusahaan pelaksaan taktik
fungsional yang mendukung strategi bisnis dan membantu mencapai tujuan
strategis.

Perbedaan antara strategi bisnis dan taktik fungsional

1. Kekhususan
2. Rentang waktu
3. Peserta yang mengembangkannya

MELAKUKAN PENGALIHDAYAAN ATAS AKTIVITAS –

AKTIVITAS FUNGSIONAL

Pengalihdayaan (outsourcing) adalah untuk memperoleh suatu

aktivitas , jasa , atau produk yang dibutuhkan untuk menyediakan produk
atau jasa suatu perusahaan dari orang atau operasi “luar” yang dikendalikan
oleh perushaan tersebut.

DuPont Co. Selalu menjalankan pelatihan dan pengembangan

korporat di kantor pusatnya di Wilmington (Delaware). Namun saat ini ,
Forum Corp, yang berbasis di Boston , yang menanganinya . Di somers ,
New York , para karyawan pepsiCo Inc , yang telah lama terbiasa menerima
perencanaan keungan pribadi dari perusahaan mereka , saat ini memperoleh
jasa para pelanggan KPMG Peat Marwick Teletech Holdings Inc. Di Denver
menerima telepon dari pelanggan AT&T dan mencatat pemesanan kursi bagi
Continental Airlines.

44
 Saat ini semakin banyak perusahaan yang melakukan
pengalihdayaan pada hampir seluruh fungsi dalam bisnisnya – pemasaran ,
desain produk , dan operasi komputer hanya merupakan beberapa fungsi
selain beberapa fungsi yang biasanya secara teratur dialihdayakan oleh
beberapa perusahaan. Hal penting yang perlu dipahami pada titik ini adalah
bahwa aktivitas fungsional yang telah lama dikaitkan dengan pelaksanaan
pekerjaan dari organisasi bisnis manapun semakin banyak yang diserahkan
kepada pengalihdayaan jika dapat dilakukan lebih ek=fektif dari segi biaya
oleh penyedia lainnya. Jadi , hal ini tersebut menjadi begitu penting bagi
para manajer yang menerapkan rencana strategis untuk berfokus pada
aktivitas – aktivitas perusahaan pada fungsi – fungsi yang dianggap penting
bagi keunggulan kompetetif perusahaan dan untuk mencari pihak – pihak
lain diluar struktur perusahaan untuk menyediakan fungsi – fungsi yang
perlu , namun tidak dalam lingkuo , kompetensi inti dari perusahaan
tersebut.

MEMBERDAYAKAN KARYAWAN BAGIAN OPERASI : PERAN

KEBIJAKAN

Pemberdayaan adalah tindakan yang memberikan hak dan

flesibilitas kepada seorang individu atau tim untuk membuat keputusan dan
melaksanakan tindakan. Hal ini semakin diperluas dan sangat disarankan di
banyak organisasi saat ini.

Kebijakan adalah arahan-arahan yang dirancang untuk memandu

pemikiran , keputusan , dan tindakan para manajerbeserta bawahannya
dalam menerapkan strategi perusahaan

MENCIPTAKAN KEBIJAKAN YANG MEMBERDAYAKAN

1. Kebijakan menetapkan kendali tidak langsung terhadap tindakan

independen
2. Kebijakan mendorong penanganan yang seragam atas aktivitas –
aktivitas yang serupa
3. Kebijakan memastikan pengambilan keputusan yang lebih cepat
4. Kebijakan melambangkan aspek-aspek dasar dari perilaku organisasi

45
 5. Kebijakan mengurangi ketidakpastian dalam pengambilan keputusan
harian yang repetitif
6. Kebijakan meredam resistensi atau penolakan terhadap strategi yang
dipilih oleh para anggota organisasi.
7. Kebijakan menawarkan jawaban yang telah ditentukan sebelumnya
bagi masalah-masalah rutin
8. Kebijakan memberikn manajer suatu mekanisme untuk menghindari
pengambilan keputusan yang dilakukan secara tergesa-gesa dan
tidak dipikirkan masak-masak dalam operasi yang berubah.

TAKTIK FUNGSIONAL DALAM PEMASARAN

Peran dari fungsi pemasaran adalah untuk mecapai tujuan

perusahaan dengan menghasilkan penjualan yang menguntungkan atas
produk/jasa bisnis di target pasarnya. Taktik – taktik pemasaran seharusnya
mengarahkan para manajer penjualan dan pemasaran dalam menetapkan
siapa yang akan menjual apa , di mana , kepada siapa , dalam jumlah
berapa , dan bagaimana . taktik pemasaran paling tidak harus membahas
empat area fundamental : produk , harga , tempat , dan promosi.

TAKTIK FUNGSIONAL DALAM AKUNTANSI DAN KEUANGAN

Sementara sebagian besar taktik fungsional memandu implementasi

dalam waktu dekat , kerangka waktu untuk taktik fungsional keuangan
bervariasi karena taktik ini mengarahkan penggunaan sumber daya
keuangan guna mendukung strategi bisnis , sasaran jangka panjang dan
tujuan tahunan. Taktik keuangan dengan perspektif waktu yang lebih
panjang memandu para manajer keuangan dalam bidang investasi modal
jangka panjang.

TAKTIK FUNGSIONAL DALAM PENELITIAN DAN

PENGEMBANGAN

Dengan tingkat perubahan teknologi yang semakin tinggi di

kebanykan industri kompetetif , R&D telah memainkan peranan strategis
penting di banyak perusahaan . dalam industri komputer dan farmasi yang

46
bersifat intensif teknologi misalnya , pada umumnya perusahaan
membelanjakan 4 dan 6 persen , masing-masing dari penjualannya untuk
kegiatan R&D

TAKTIK FUNGSIONAL DALAM MANAJEMEN SUMBER DAYA

MANUSIA

Kepentingan strategis dari taktik manajemen sumber daya manusia

(MSDM) diterima secara luas pada tahun 1990-an. Taktik MSDM
membantu keberhasilan jangka panjang pengembangan calon-calon manajer
dan karyawan yang kompeten, penciptaan suatu sistem untuk mengelola
kompensasi atau peraturan, dan memandu pemanfataan yang efektif atas
SDM untuk mencapai tujuan jangka kepuasan serta pengembangan
karyawan

KESIMPULAN :

Komunikasi dalam suatu perusahaan begitu penting apalagi jika mengacu

pada tujuan jangka oendek yang akan di lakukan . untuk mencapai tujuan
tersebut strategi komunikasi harus dapat menunjukkan bagaimana
operasionalnya secara taktis harus dilakukan dalam arti kata bahwa
pendekatan bisa berbeda-beda sewaktu-waktu , bergantung pada situasi dan
kondisi . Dalam bab ini bisa mengetahui mana saja kualitas-kualitas dari
tujuan jangka pendek yang baik , kemudian mengilustrasikan taktik
fungsional dan memahami bagaimana taktik tersebut digunakan dalam
strategi implementasi

47
 BAB 11

STRUKTUR ORGANISASIONAL

Suatu organisasi tentunya memiliki struktur yang dibentuk dan

bagaimana cara sebuah struktur itu membuat organisasi itu bisa efektif.
Dalam mengorganisasikan perusahaan ada struktur organisasi tradisional
yang terbagi menjadi 5 struktur antara lain:

1. Struktur Organisasi Sederhana; struktur yang dimana terdapat

seorang pemilik dan biasanya beberapa karyawan dengan pengaturan
dan tugas, tanggung jawab, dan komunikasi yang bersifat informal
serta pencapaiannya melalui supervisi secara langsung. Struktur ini
biasanya membutuhkan pemilik yang multitalenta dan cerdik yang
mampu menangani produksi ataupun penjualan atas suatu
produk/jasa serta mampu mengendalikan dana yang terbatas.
2. Struktur Organisasi Fungsional; struktur yang dimana tugas, orang,
dan teknologi yang dibutuhkan untuk menjalankan bisnis dibagi
menjadi grup-grup yang terpisah seperti pemasaran, operasi, dan
keuangan dengan prosedur yang semakin formal untuk
mengoordinasikan dan mengintegrasikan aktivitas-aktivitasnya agar
menghasilkan produk dan jasa dari bisnis tersebut.
3. Struktur Divisi; struktur dimana sekelompok unit atau divisi yang
relatif otonom diatur oleh suatu kantor pusat korporat, namun setiap
divisi operasi memiliki spesialis fungsionalnya masing-masing yang

48
 menyediakan produk/jasa yang berbeda dari divisi lainnya. Divisi
biasanya bertanggung jawab atas laba sehingga memfasilitasi
penilaian akurat atas laba dan rugi.
4. Struktur Organisasi Matriks; struktur yang mana personel fungsional
dan staf ditugaskan ke suatu bidang fungsional dasar ataupun kepada
seorang manajer proyek atau produk. Struktur ini memiliki dua
saluran wewenang, tanggung jawab atas kinerja, evaluasi, dan
kendali.
5. Struktur Tim-Produk; struktur yang dimana menugaskan para
manajer dan spesialis fungsional ke suatu produk, proyek, atau tim
proses baru yang diberdayakan untuk membuat keputusan utama
mengenai produknya. Para anggota tim ditugaskan secara permanen
dalam kebanyakan kasus. Struktur ini berusaha untuk
menyederhanakan dan memperkuat fokus dari sumber daya produk,
proyek, pasar, pelanggan, atau inovasi yang sempit namun penting
secara strategis.

Ada tiga tren fundamental yang mendorong keputusan mengenai

struktur organisasi yang efektif yakni:

 Globalisasi; pada tren ini Thomas Friedman menjelaskan bahwa

globalisasi merupakan tren era yang benar-benar baru dimana dunia
mengerut dari ukuran “kecil” menjadi ke ukuran “sangat kecil” dan
meratakan lahan permainan global bagi setiap orang pada saat
bersamaan.
 Internet; internet memungkinkan perusahaan global dan fungsi,
kantor, dan aktivitas yang berbeda dan tersebar diseluruh dunia
untuk terhubung begitu mulusnya sehingga pelanggan, karyawan,
dan pemasok yang terpisah jauh dapat bekerja sama pada saat yang
bersamaan.
 Kecepatan; melakukan digitalisasi atas segala sesuatu, mulai dari
tunjangan karyawan hingg piutang usaha dan desain produk dapat

49
 mengurangi biaya, waktu, dan gaji sehingga menghasilkan
penghematan biaya dan perbaikan yang besar dalam kecepatan.

USAHA-USAHA AWAL UNTUK MENINGKATKAN EFEKTIVITAS

DARI STRUKTUR ORGANISASI TRADISIONAL.

- Mendefinisikan kembali peran kantor pusat korporat dan

pengendalian pada dukungan dan koordinasi
- Menyeimbangkan permintaan untuk pengendalian/diferensiasi
dengan kebutuhan untuk koordinasi/integrasi
- Melakukan restrukturisasi untuk menekankan dan mendukung
aktivitas-aktivitas yang penting secara strategis
- Menciptakan organisasi virtual yang responsive

Pada abad ke-21 dianggap sebagai pergeseran yang cepat menjauhi

struktur organisasi tradisional kea rah adaptasi gabungan yang menekankan
pada fokus eksternal, interaksi yang fleksibel, saling kebergantungan, dan
pendekatannya dari bawah ke atas. Organisasi-organisasi telah berusaha
menyesuaikan struktur tradionalnya dengan mendefinisikan kembali peran
dari kantor pusat korporat, menyeimbangkan kebutuhan atas pengendalian
versus koordinasi, menyesuaikan dan merekayasa ulang struktur tersebut
untuk menekankan aktivitas-aktivitas strategis, perampingan, dan gerakan
kea rah aktivitas operasional yang dikelola secara mandiri.

Banyak organisasi sukses yang menjadi organisasi virtual yang

responsive, jaringan sementara dari perusahaan independen dihubungkan
oleh teknologi informasi untuk berbagi keahlian, pasar, dan biaya.
Organisasi-organisasi tersebut mempertahankan fungsi tertentu, sedangkan
membiarkan perusahaan-perusahaan lain mengambil tanggung jawab penuh

50
untuk menyelesaikan fungsi-fungsi lainnya yang dipergunakan guna
menyediakan produk/jasa bagi organisasi “tuan rumah”

Kesimpulan:

Untuk mencapai kepentingan dan tujuan sebuah organisasi maupun

perusahaan tentunya diperlukan adanya sebuah proses komunikasi yang
dapat mengirimkan pesan-pesan dari pengirim informasi ke penerima
informasi. Dalam salahsatu fungsinya komunikasi dapat membantu
menghubungkan sekelompok anggota dalam organisasi yang terpisah dari
anggota lainnya. Sebuah organisasi harus melakukan komunikasi dengan
berbagai pihak untuk mencapai tujuannya. Bagi perusahaan yang berskala
kecil, penyampaian informasi atau pesan dapat dilakukan secara langsung
kepada karyawan tersebut. Lain halnya dengan perusahaan besar yang
memiliki banyak sekali karyawan di dalamnya. Penyampaian informasi
kepada mereka cukup rumit sehingga struktur organisasi sangat diperlukan
dan pola komunikasi yang dijalankannya. Dan beberapa pola komunikasi
dalam struktur organisasi tersebut antara lain; a. komunikasi dari atas ke
bawah , b. komunikasi dari bawah ke atas, c. komunikasi horizontal, d.
komunikasi diagonal. Sehingga dengan kata lain, struktur organisasi ini
dapat mempermudah anggota organisasi/perusahaan dalam melaksanakan
koordinasi dan juga hubungan (penyampaian pesan dan informasi).

51
 BAB 12

KEPEMIMPINAN DAN BUDAYA

Kepemimpinan dan Budaya merupakan dua penting bagi kesuksesan

implementasi dan pelaksanaan rencana strategis suatu perusahaan. Adanya
sebuah kepemimpinan dalam suatu organisasi bertujuan untuk mengarahkan
dan menuntun suatu organisasi maupun perusahaan sepanjang masa dan
mengembangkan kepemimpinan masa depan organisasi serta budaya
organisasinya.

Suatu kepemimpinan organisasi yang baik akan melibatkan tiga

pertimbangan yakni menjelaskan tujuan strategis, membangun citra suatu
organisasi, dan membentuk budaya organisasi. Tujuan strategisnya
dijelaskan melalui visi pemimpin,yaitu pandangan jauh pemimpin sebagai
tujuan perusahaan atau organisasi dan apa-apa saja yang harus dilakukan
untuk pencapaian tujuan tersebut di masa yang akan datang.

Para pemimpin menggunakan pendidikan, prinsip, dan ketekunan

untuk membangun organisasi mereka pendidikan melibatkan para manajer
dan pemimpin masa depan atas bisnis dan keahlian-keahlian yang merka
butuhkan untuk dikembangkan. Ketekunan merupakan kemampuan untuk
bertahan pada tekanan ketika kebanyakan lainnya justru merasa enggan, ini
mrupakan alat yang tidak diragukan bagi para pemimpin untuk
menanamkan kepercayaan dalam visi yang mereka cari pada waktu yang

52
sulit. Prinsip merupakan standar dari pemimpin yang mengutamakan rasa
kejujuran, integritas dan perilaku yang etis.

Para pemimpin mulai membentuk budaya organisasi dengan hasrat

yang mereka bawa dalam peran mereka sebagai pemimpin melalui pilihan
dan proses penumbuhan yang mereka lakukan terhadap pemimpin masa
depan. Hasrat, komitmen penuh motivasi yang tinggi terhadap apa yang
akan pemimpin lakukan dalam sebuah organisasi merupakan suatu kekuatan
yang menyerap perilaku di seluruh organisasi dan membantu orang lain
menerima aspirasi budaya pemimpin. Menggabungkan hal tersebut dengan
aspirasi, keahlian, dan kecenderungan pemimpin usahakan untuk membuat
visi menjadi kenyataan dan membantu anggota lain berkembang merupakan
sebuah kunci untuk membangun budaya dalam jangka panjang. Keahlian
yang merupakan kunci dari para pemimpin yang sedang berkembang yakni
belajar memimpin, memotivasi, dan membuat orang lain melakukan apa
yang mereka perlukan.

Budaya organisasi merupakan sekelompok asumsi, nilai, keyakinan,

dan norma penting yang dipegang bersama oleh anggota-anggota ogranisasi.
Pemimpin memainkan peranan penting dalam mempertahankan,
mengembangkan, dan mengubah budaya organisasi. Standar etis merupakan
dasar bagi para pemimpin untuk membedakan benar dan salah. Para
pemimpin menggunakan berbagai sarana untuk memperkuat dan
mendukung budaya organisasi mereka melalui penghargaan dan pertemuan
sampai penceritaan kisah dan ritual. Mengelola hubungan strategi dan
budaya diperlukan pendekatan yang berbeda, bergantung pada kesamaan
antara permintaan dari strategi baru dengan kecocokan dari budaya dengan
strategi tersebut.

Kesimpulan:

Jadi, pentingnya hubungan komunikasi dan kepemimpinan dalam

organisasi adalah untuk memperbaiki organisasi itu sediri. Serta kemajuan
organisasi, dimana suatu organisasi biasa sikatakan sukses apabila hubungan
komunikasi antar anggota berjalan harmonis. Begitu pula kepemimpinan

53
sangat diperlukan bila organisasi ingin sukses. Karena kepemimpinan
mempengaruhi aktifitas-aktifitas sebuah kelompok kearah pencapaian
tujuan bersama. Sedangkan dalam budaya organisasi sebuah budaya
organisasi terbentuk dari sebuah ide dan diikuti oleh lahirnya organisasi.
Atau dapat juga muncul ketika para anggota berinteraksi satu sama lain
untuk memecahkan masalah-masalah pokok organisasi yakni masalah
integrasi internal dan adaptasi eksternal. Untuk menuangkan ide atau
memecahkan masalah-masalah pokok organisasi, dibutuhkan sebuah
komunikasi yang baik dari seorang komunikator kepada komunikan agar
saat pembentukan budaya organisasi, para pendengar (komunikan) dapat
mencerna perkataan atau ide yang diberikan komunikator dengan baik dan
terciptalah sebuah budaya organisasi yang baik dari rundingan atau
komunikasi kelompok yang di lakukan. Tanpa adanya komunikasi yang
baik, mungkin sebuah budaya organisasi tak akan tercipta dengan baik.
Komunikasi di sini tak hanya berbentuk lisan, namun dapat juga dengan
sikap seorang pimpinan kepada anggota dan sebagainya.

54
 Bab 13

PENGENDALIAN STRATEGIS
Strategis berorientasi pada masa depan, dirancang agar dapat
tercapai dalam beberapa tahun mendatang dan berdasarkan pada beberapa
asumsi manajemen mengenai banyaknya peristiwa yang belum terjadi.
Pengendalian strategis atau strategic control adalah usaha manajemen untuk
melacak suatu strategi apakah telah dilakasanakan dengan mendeteksi
masalah masalah atau perubahan-perubahan dalam asumsi dasarnya, dan
membuat penyesuaian-penyesuaian yang diperlukan, pengendalian strategis
ditujukan untuk mengarahkan perusahaan pada tujuan strategis jangka
panjangnya dalam situasi yang tidak pasti dan sering kali berubah.

Pengendalian premis, Pengamatan strategis, Pengendalian berupa

peringatan khusus, dan Pengendalian atas implementasi.merupakan jenis-
jenis pengendalian strategis, keempat jenis pengendalian strategis tersebut
dirancang agar dapat memenuhi kebutuhan manajemen puncak untuk
memantau strategi sementara hal tesebut dilakasanakan, mendeteksi
masalah-masalah mendasar, dan membuat berbagai penyesuaian yang
diperlukan. Pengendalian strategis ini dikaitakan dengan asumsi lingkungan
dan persyaratan operasi kunci yang diperlukan bagi pelakasanaan strategis
yang sukses. Kekuatan perubahan yang ada dimana-mana meninggalkan
kebutuhan untuk dan focus dari pengendalian strategis.

a. Pengendalian premis
Setiap strategi didasari pada perencanaan atas premis tertentu
yaitu asumsi atau prediksi. Proses manajemen dari pemeriksaan

55
 secara sistematis dan terus-menerus untuk menentukan apakah
pemikiran yang menjadi dasar strategi masih berlaku atau tidak. Jika
sebuah premis utama tidak lagi terpenuhi, strategi itu mungkin harus
dirubah. Lebih cepat suatu premis yang tidak sah dapat dikenali atau
ditolak, maka semakin baik peluang suatu perubahan yang dapat
diterima dalam strategi yang dapat digunakan. Perencanaan
pemikiran terutama berkaitan dengan faktor lingkungan dan industri.
Menurut Pearce dan Robinson ada berbagai premis yang biasa
diamati, di antaranya adalah premis perencanaan yang sangat
berhubungan dengan lingkungan dan industry. Faktor lingkungan
yang dicermati diantaranya adalah tingkat inflasi, teknologi, tingkat
bunga, regulasi dan berbagai perubahan social budaya yang ada.
Sedangkan faktor-faktor industry diantaranya adalah pesaing,
pemasok, produk substitusi, dan hambatan-hambatan untuk masuk
dalam suatu industry dijadikan sebagai asumsi – asumsi strategis.
Strategi – strategi sering kali didasarkan pada banyak premis, baik
utama maupun minor, mengenai variabel lingkungan dan industri.
Melacak semua pemikiran ini merupakan pemborosan karena luar
biasa mahal dan menghabiskan banyak waktu.
b. Pengamatan strategis
Berdasarkan sifatnya, pengendalian premis merupakan
pengendalian terfokus, tapi pengamatan strategis bersifat tidak
terfokus. Pengamatan strategis dirancang untuk memantau secara
luas berbagai peristiwa di dalam dan diluar perusahaan yang
mungkin sekali memengaruhi jalannya strategi. Ide dasar dibalik
pengamatan strategis begitu penting, namun informasi yang tidak
diantisipasi mungkin ditemukan oleh suatu pemantauan umum dari
sumber – sumber informasi yang banyak. Pengamatan strategis harus
dipertahankan agar tetap tidak terfokus dan harus merupakan sebuah
“pemindai lingkungan” yang fleksibel.
c. Pengendalian berupa peringatan khusus
Pengendalian sinyal khusus ini adalah pertimbangan kembali
mendalam, sering dan cepat dari perusahaan, karena kejadian yang
mendadak atau tidakdiharapkan. Kejadian ini memerlukan penilaian

56
 kembali yang segera dan intensif atas strategi perusahaan dan situasi
strategi sekarang. Keempat tipe tersebut mempunyai tujuan umum
yang sama, yaitu untuk menilai apakah strategi harus diubah sejalan
dengan kejadian-kejadian yang berkembang. Tidak seperti
pengendalian operasional, pengendalian strategi didesain untuk
secara berkesinambungan dan proaktif menanyakan arah dasar
strategi. Baik pengendalian operasional maupun pengendalian
strategi, kedua-duanya diperlukan untuk mengelola proses strategi
secara efektif
d. Pengendalian atas implementasi
Implementasi strategi bisanya terdiri atas rangkaian langkah-
langkah, programprogram, investasi, serta berbagai hal yang terjadi
selama periode waktu yang lama. Pengendalian implementasi
didisain untuk menilai apakah strategi secara keseluruhan harus
diubah, sejalan dengan hasil yang berkaitan dengan tindakan
implementasi strategi secara keseluruhan.

Sistem pengendalian operasional membutuhkan evaluasi sistematis

dari kinerja terhadap standar atau target yang telah ditetapkan. Perhatian
utama dalam hal ini adalah identifikasi dan evaluasi kinerja, dengan
perhatian hati-hati yang diberikan pada penentuan alasan-alasan mendasar
bagi dan pelaksanaa strategis dari deviasi yang dipantau sebelum manajemn
bereaksi. Pendekatan-pendekatan seperti kartu skor berimbang dan six
sigma telah bermunculan sebagai sistem pengendalian menyeluruh yang
menyatukan tujuan strategis, hasil operasi, kepuasan pelanggan, dan
peningkatan terus menerus menjadi suatu sistem manajemen strategis yang
berkesinambungan.

Perkembangan internet telah mendorong terciptanya perangkat lunak

yang inovatif yang dapat membantu para eksekutif dalam memantau hasil
secara lebih dakat, hati-hati, dan seketika saat strategi diimplementasikan.
Hal ini mmamungkinkan para eksekutif dan manajer untuk memiliki dasbir
pada computer, laptop, atau peralatan mereka yang dapat meningkatkan

57
kemampuannya dalam mengendalikan dan melakukan penyesesuain atas
strategis yang dijalankan.

Tujuan utama dari stategi adalah kelangsungan usaha, pertumbuhan

dan posisi kompetitif yang lebih baik dari perusahaa yang menghadapi
tingkat perubahan yang sangat cepat. Para eksekutif, yang ingin
mengendalikan pelaksanaan strategisnya, semakin tanggap atas kebutuhan
akan inovasi dan pola pikir kewirausahaan sebagai pendukung dari
pengendalian yang ditujukan untuk memperoleh tujuan utamanya dalam
menghadapi perubahan global yang cepat.

Kesimpulan:

Pada bab ini menjelaskan tetang pengendalian strategis dimana

pengendalian ini dilakukan untuk mengarahkan perusahaan pada tujuan strategis
jangka panjangnya dalam situasi yang tidak pasti dan sering kali berubah . Agar
pengendalian strategi berhasil secara optimal, manajemen harus memiliki
informasi yang benar dan akurat serta dapat dipercaya yang merefleksikan
berbagai pengukuran kinerja perusahaan. Tanpa informasi seperti itu,
kegiatan yang diambil untuk menggunakan pengendalian strategi akan
menjadi sangat subyektif serta hanya memiliki kesempatan kecil untuk
memperbaiki kinerja perusahaan secara konsisten. Informasi merupakan
sumber utama dari suksesnya pengendalian strategi.

58
 BAB 14

INOVASI DAN KEWIRAUSAHAAN

Penemuan penciptaan produk atau proses baru melalaui pengembangan

pengetahuan barru atau kombinasi baru dari pengetahuan yang telah ada.

Inovasi, adalah komersialisasi awal denagan penemuan dengan

menghasilkan dan menjual suatu produk, jasa, atau proses baru.

Peningkatan inovasi adalah perubahan atau penyesuaian sederhana terus

menerus terhadap suatu produk, pelayanan atau proses yang telah ada.

Radikal Inovasi adalah terobosan peningkatan pada hasil produksi, proses,

teknik pekerjaan dan biaya sehingga tercipta terobosan baru.

Arti perubahan terus menerus dan dan kontribusinya terhadap peningkatan

inovasiPerubahan secara terus menerus

(Continuous Improvement), kaizendi Jepang adalahsuatu proses untuk

meningkatkan produk suatu perusahaan dan proses-proses yang dilakukan
mulai dari tahap pendisainan sampai dengan tahap perakitan, penjualan dan
pelayanan yang diberikan.

Meliputi:

• Penentuan (Define)

• Selalu Berorientasi Kepada Pelanggan

• Konsentrasi pada Proses Ekonomi Perusahaan

• Ciptakan Hubungan yang Baik antara Pelanggan dan Produsen

• Pendekatan Antisipasi

59
• Lakukan Kebiasaan Menciptakan Proses Yang Sempurna (Error free)

• Utamakan Pencarian Bukti-bukti

• Peningkatan Partisipasi di Tingkat Manajer dan Pekerja

• Ciptakan Lingkungan Kerja yang Menyeluruh

• Proses Peningkatan Secara Terus Menerus Harus Dilakukan Secara

Maksimal

Risiko – Risiko Terkait Inovasi

Ringkasan resiko penggabungan dan radikal inovasi

Resiko penggabungan dengan peningkatan inovasi dicirikan

dengan 5 sifat:

1. Keragaman yang baru masuk ke pasar

2. Peningkatan kinerja dan tes teknologi

3. Berhemat pada saat terjadi perubahan2

4. Melaporkan kebutuhan dari informasi pelanggan

5. Mendukung kebiasaan baik yang telah ada

Radikal Inovasi

sebagai radikal pada pasar yang ada dan pelanggan dapat gagal membayar
pada saat produk, proses, atau teknologi baru dikeluarkan ketika terjadi
pemaksaan pasar, ada kepentingan, atau ada ketertarikan pada bisnis tertentu
bukan kpd keinginan pasar.

Kewirausahaan

60
Adalah proses membawa ide-ide dan tindakan-tindakan kreatif dan inovatif
secara bersama-sama dengan keahlian manajemen dan organisasi yang
diperlukan untuk memobilisasi orang - orang, uang, dan sumber – sumber
operasi yang tepat untuk memenuhi sebuah kebutuhan tertentu dan
menciptakan kesejahteraan.

Tiga elemen Kewirausahaan

1. Kesempatan Pengusaha yang efektif mencoba untuk

mengkonfirmasikan sebuah kesempatan yang ditetapkan oleh apa
yang diinginkan pelanggan.
2. Tim Kewirausahaan Tim kewirausahaan yang memiliki Kompetensi
teknis dan Keahlian manajemen bisnis.
3. Sumber-sumberuangdanwaktu.

Intrapreneurship dan upaya dapat maju pesat

Intrapreneurship adalah Kewirausahaan dalam perusahaan-perusahaan besar

• Delapan cara untuk tumbuh dengan pesat

1. Menunjuk “sponsor” kewirausahaan

2. Memberikan waktu inovasi
3. Mengakomodasikan team kewirausahaan
4. Menyediakan forum kewirausahaan
5. Menggunakan kontrol kewirausahaan
6. Menyediakan imbalan kewirausahaan
7. Mengkomunikasikan tujuan-tujuan inovasi tertentu
8. Menciptakan sebuah budaya kewirausahaan

61
Kesimpulan :

Tujuan utama dengan strategi mana pun adalah kelangsungan usaha,

pertumbuhan, dan peningkatan posisi kompetitif perusahaan pada masa
mendatang. Para eksekutif yang mencari berbagai cara untuk membuat
organisasi mereka yang inovatif dan juga bersifat kewirausahaan karena hal
ini semakin dilihat sebagai kapabilitas penting bagi kelangsungan usaha,
pertumbuhan, dan keterkaitan. Inovasi incremental dimana perusahaan
Bersama konsumen mereka tetap menyaring dan meningkatkan produk,
jasa, dan proses mereka yang telah terbukti sebagai pendekatan yang sangat
efektif bagi inovasi. Peningkatan yang terus menerus dan program CCC21
dan Six Stigma, adalah cara perusahaan menjadikan inovasi incremental
suatu bagian pusat dari kegiatan pekerjaan berkelanjutan organisasi mereka.

Inovasi terobosan melibatkan resiko yang jauh lebih besar dibandingkan

incremental, namun memberikan penghargaan yang lebih tinggi ketika
berhasil.

Kewirausahaan merupakan hal yang penting untuk menjadikan bisnis lebih

inovatif dan segar.

Hubungan dengan Komunikasi Seorang wirausaha sangat memerlukan

kemampuan komunikasi. Komunikasi merupakan dasar bagi seorang
wirausaha untuk menyampaikan pesan, mendekati pelanggan, memimpin
karyawan dan memotivasi. Seorang wirausaha sekalipun memiliki produk
unggulan, konsep layanan prima dan gagasan-gagasan kreatif, tetapi tidak
dikomunikasikan kepada orang lain, maka hal tersebut menjadi tidak
berguna. Menurut Ilik (2011), komunikasi menjadi salah satu elemen
terpenting dalam menjalankan kewirausahaan. Hal tersebut dikarenakan
seorang wirausahawan adalah seorang leader dan seorang leader mutlak
harus mampu mendirect bawahannya untuk mencapai tujuan organisasi.

62
 Daftar Pustaka

J. John A. Pearce and Richard B. Robinson, Jr. “Strategic

Management”, Manajemen Strategis : Formulasi, Implementasi
dan Pengendalian” , Salemba Empat, 2014

63