HUMAN RESOURCE STRATEGY MANAGEMENT

OPERASIONAL

DI SUSUN OLEH

 REZAFI AKBAR
 PANGESTU ARI PANDOYO
 PUTRI KAMILAH
 SUMBER DAYA MANUSIA DALAM MANAJEMEN
OPERASI
ABSTRAK

Sumber daya manusia adalah faktor sentral dalam organisasi perusahaan ataupun
produksi.Kebutuhan sumber daya manusia disesuaikan dengan bentuk serta tujuan
perusahaan yang dibuat berdasarkan visi untuk kepentingan manusia dalam pelaksanaan
misinya dikelola dan dan diurus oleh manusia.Dengan demikian manusia merupakan Faktor
strategis dalam semua kegiatan institusi dan organisasi .

Manajemen sumber daya manusia berfungsi mengatur, mengurus sumber daya manusia
berdasarkan visi perusahaan agar tujuan organisasi dapat dicapai secara optimum . Oleh
karena itu manajemen sumber daya manusia menjadi bagian dari ilmu manajemen
(manajemen since) yang mengacu pada funsi manajemen dalam pelaksanaan prose-proses
perencanaan,pengorganisasian,staffting,memimpin,dan,mengendalikan.

Foulkes (1975) memprediksi bahwa peran sumber daya manusia dari waktu ke waktu akan
semakin strategis dendan ucapan berikut :

For many years it has been said that capital is the bottle neck for a developing industry.I
don’t think this any longer holds true.i think it’ the work force and the company’s inability to
recruit and mantain a good work force that does constitute the bottle neck for production.

“i think this will hold true even more in the future .”

Konsep dan peran manajemen sumber daya manusia strategis

1. Konsep manajemen stategis

Pengertian manajemen sdm strategis
Dessler (2000) mendefinisikan sumber daya manusia sebagai berikut :
“startegic human resorce management is the liking of human resource
managementwith strategic role and objectives in order to improve business
 ferformance aand develop organizational cultures and foster inovation and
flexibility.”

Peran strategis sumber daya manusia dalam organisasi bisnis dapat dielaborasi
dari segi teori sumber daya manusia, yaitu fungsi perusahaan dalam
mengerahkan seluruh sumber daya atau kemampuan internal untuk menghadapi
kepentingan pasar sebagai faktor external utama.

Sumber daya sebagaimana disebutkan di atas, adalah SDM strategis yang memberikan nilai
tambah (added value) sebagai tolok ukur keberhasilan bisnis. Kemampuan SDM ini
merupakan competitive advantage dari perusahaan. Dengan demikian, dari segi sumber
daya, strategi bisnis adalah mendapatkan added value yang maksimum yang dapat
mengoptimumkan competitive advantage. Adanya SDM ekspertis: manajer strategis
(strategic managers) dan SDM yang handal yang menyumbang dalam menghasilkan added
value tersebut merupakan value added perusahaan. Value added adalah SDM strategis yang
menjadi bagian dari human capital perusahaan.

PENGERTIAN SUMBER DAYA MANUSIA

Mnajemen sumber daya manusia adalah perencanaan, pengorganisasian, pengarahan,dan

pengawasan kegiatan ,pengadaan,pengembangan,pemberian kompensasi,pengintrgasian,
pemeliharaan ,dan pelepasan individu ,organisasi,dan masyarakat. (flipo 1989)

Manajemen sumber daya manusia dalah sebagai penarikan ,seleksi,

pengembangan,penggunaan ,dan pemelihraan sumber daya manusia oleh organisasi.
(French dalam soekidjo,1991)

Berdasarkan pengertian tersebut dapat dikatakan bahwa manajemen sumber daya manusia
merupakan proses pendayagunaan,pengembnagan,dan pemeliharaan sumber daya manusia
yang ada.
2 .TEORI SUMBER DAYA MANUSIA

Pada prinsipnya,perubahan konsepsi tentang sumber daya manusia atau pandangan

terhadap pekerja dalam kerangka hubungan kerja pada organisasi, yaitu pekerja
dianggap sebagai barang dagangan.Sekitar pertengahan abad 19 berkembang anggapan
bahwa manusia kerja atau pekerja dianggap sebagai baeang dagangan .pekerja
diperlakukan sebagai salah satu faktor yang dapat diperjualbelikanuntuk dijadikan alat
produksi.

Anggapan tersebut mempunyai beberapa kelemahan antara lain :

A. Pekerja tidak mungkin menjual daya atu tenaganya, bahkan dalam pemanfaatan sdm
ini.
B. Pekerja harus tunduk pada beberapa hal yg ada diluar dirinya, seperti disiplin dan
kekuasaaan majikannya .
C. Pegawai lain, penggunaan, dan pengembangan pegawai diarahkan untuk
tercapainya tujuan organisasi.

A PEKERJA DIANGGAP SEBAGAI SDM

Adanya anggapan bahwa sering terjadi nya pemborosandalam emanfaatan sumber daya
manusia atau pekerja.Keadaan ini berpengaruh terhadap pencapaian tujuan dari
organisasi dan penghasilan pekerja.selain pemborosan,juga faktor-faktor yang berkaitan
dengan kelalaian pekerja,misalnya terjadi kecelakaan serta biaya pengembangan
kemampuan atau kompensasi sdm.
Semuanya merupakan biaya yang harus diprhitungkan dalam menghitung biaya produksi.
Biaya tersebut sering disebut sebagai biaya sosial sebagai biaya sosial yang harus di
tanggung bersama oleh pihak-pihak yang bersngkutan, seperti masyarakat, pemilik
usaha, dan pekerja.biaya sosial ini kadang- kadang melebihi biaya produksi.
B PEKERJA DIANGGAP SEBAGAI MESIN

Pada akhir abad 19 dan permulaan abad 20,dengan munculnya konsep manajemen
ilmiah,proses manajemen lebih mengutamakan produktivitas kerja, mengutamakan pada
pengukuran kerja dan kualitas kerja analisis pekerjaan sampai pada hal hal yang sangat
detail dalam pekerjaan,pimpinan menempatkan pekerja sebagai mesin karena pekerjaan
yang bersifat rutin.
Dikarenakan sdm dianggap sebagai mesin,penggunaan pekerja diusahakan sama seperti
mesin dengan mengutamakan produktivitasnya tanpa memandang segi-segi
kemanusiaan seperti pikiran,perasaan,dan tata nilai manusia lainnya.

C PEKERJA DIANGGAP SEBAGAI MANUSIA

Sebagai reaksi terhadap pandangan yang menganggap dan memperlakukan manusia

kerja sebagai mesin atau alat yang tidak manusiai,muncul pandangan yang cenderung
terlalu manusiawi.
Teori y dari mcgregor,mempunyai revelensi tertinggi dengan pandangan yang berwatak
manusiawi.Dalam tertentu pandangan ini dapat berhasil,yaitu apabila kualifikasi
pekerjanya sudah cukup tinggi,namun akan gagal apabila manusia dipandang dan
diperlakukan secara manusiawi tanpa kendali.
Selanjutnya muncul gerakan hubungan manusia yang dipelopori oleh Elton
mayo,Dickton.kelompok ini memandang bahwa dalam manajemen tidak hanya
berdasarkan kemanusiaan,tetapi secara ilmiah dapat dilapukan observasi terhadap para
pekerja. Selain itu pekerja mempunyai sistem saraf dan alat perasa lainnya ,sebagaimana
manusia lainnya,dan ingin menempati kedududkan sosial yang layak dalam masyarakat.
Pada tahapan ini ,pandangan terhadap pekerja pada dasarnya ingin memanusiakan
manusia dan disarankan supaya pekerja diperlakukan secara adil dan manusiawi,dengan
lebih memperhatikan perasaan manusia.
 D PEKERJA DIANGGAP SEBAGAI PATNER

Sebagai kelanjutan konsepsi tentang pekerja yang harus dimanusiakan kemudian

berkembang konsep patnership.konsepsi ini pada prinsipnya ingin menjembatani
perbedaan atau pertentangan antara pemilik usaha dan pekerjanya . Disini ditekankan
bahwa pemilik usaha tidak mungkinmenjalankan usahanya tanpa bantuan orang lain atau
pekerja,demikiann juga sebaliknya,pekerja tidak bisa melapukan kegiatan atau pekerjaan
apabila tidak adapemilik usaha.
Oleh karena itu perlu adanya kerja sama yang merupakan suatu sistem yang bermanfaat
untuk terjadinya patnership. Konsep patnership ini dikembangkan oleh QUCHI, dengan
teori Z yang saat ini banyak diterapkan pada manajemen jepang.

PERAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DALAM ORGANISASI

Manajemen sumber daya manusia merupakan bagian dari ilmu manajemen yang
memfokuskan perhatiannya pada pengaturan peranan sumber daya manusia dalam
kegiatan suatu organisasi.

Dalam mencapai tujuannya tentu suatu organisasi memerlukan sumber daya manusia
sebagai pengelola sistem, agar sistem ini berjalan tentu dalam pengelolaanya harus
memperhatikan beberapa aspek penting seperti pelatihan, pengembangan, motivasi dan
aspek-aspek lainya. Hal ini akan menjadikan manajemen sumber daya manusia sebagai
salah satu indikator penting pencapaian tujuan organisasi secara efektif dan efisien.
Sumber daya manusia merupakan asset organisasi yang sangat vital, karena itu peran dan
fungsinya tidak bisa digantikan oleh sumber daya lainnya. Betapapun modern teknologi
yang digunakan, atau seberapa banyak dana yang disiapkan, namun tanpa sumber daya
manusia yan professional semuanya menjadi tidak bermakna (Tjutju,2008).
Eksistensi sumber daya manusia dalam kondisi lingkungan yang terus berubah tidak dapat
dipungkiri, oleh karena itu dituntut kemampuan beradaptasi yang tinggi agar mereka tidak
tergilas oleh perubahan itu sendiri. Sumber daya manusia dalam organisasi harus senantiasa
berorientasi terhadap visi, misi, tujuan dan sasaran organisasi di mana dia berada di
dalamnya (Tjutju, 2008).

Untuk mencapai visi, misi, dan tujuan tersebut tentu manusia tersebut harus mempunyai
nilai kompetensi, karakteristik kompentensi menurut Spencer and spencer (1993:9-11) ada
lima karakteristik kompentensi yaitu:

1. Motif (motive), apa yang secara konsisten dipikirkan atau keinginan-keinginan

yang menyebabkan melakukan tindakan. Apa yang mendorong, perilaku yang
mengarah dan dipilih terhadap kegiatan atau tujuan tertentu.

2. Sifat/ciri bawaan (trait), ciri fisik dan reaksi-reaksi yang bersifat konsisten
terhadap situasi atau informasi.

3. Konsep diri (self concept), sikap, nilai dari orang-orang.

4. Pengetahuan (knowledge), yaitu suatu informasi yang dimiliki seseorang pada

bidang yang spesifik. Pengetahuan merupakan kompetensi yang kompleks.
Biasanya tes pengetahuan mengukur kemampuan untuk memilih jawaban yang
paling benar, tapi tidak bisa melihat apakah seseorang dapat melakukan
pekerjaan berdasarkan pengetahuan yang dimilikinya itu.

5. Keterampilan (skill), kemampuan untuk mampu melaksanakan tugas-tugas fisik

dan mental tertentu.

Walaupun demikian agar peran sumber daya manusia tersebut dapat sinkron dengan visi,
misi, tujuan dan harapan organisasi maka manusia sebagai selah satu sumber daya harus
dapat melakukan penyesuaian terhadap perkembangan organisasi yang semakin
komppetitive. Banyak cara yang dapat dilakukan untuk mengantisipasi dan merespon
perubahan tersebut, menurut (Tjutju,2008) ada empat strategi utama untuk melakukan
perubahan, yaitu dengan melakukan:

1. Pengendalian diri secara lebih baik dengan disertai kearifan.

2. Beradaftasi dengan perubahan yang terjadi sambil mengubah paradigma

berfikir dan bertindak.
 3. Komunikasi yang efektif untuk membangun kepercayaan dan mengembangkan
networking.

4. Penyelarasan dan/atau menyeimbangkan antara kematangan IQ,EQ dan ESQ.

Dengan stategi tesebut, sekurang-kurangnya sumber daya manusia dalam organisasi akan
melakukan upaya untuk menyesuaikan diri dengan tuntutan global yang cenderung bersifat
tanpa batas.

Menurut Lengnick-Hall(2003:34-35) ada empat peran baru yang mesti dijalankan oleh
manajemen sumber daya manusia dalam menghadapi sejumlah tantangan global, yaitu:

1. Human Cafital Steward

2. Knowledge Facilitator.

3. Relationship Builder

4. Rapid Deployment Specialist

Cakupan manajemen sumber daya manusia,meliputi :

 Melakukan analisis jabatan

 Merencanakan kebutuhan tenaga kerja dan merekrut calon tenaga kerja

 Menyeleksi calon tenaga kerja

 Memberikan orientasi dan pelatihan bagi karyawan baru

 Menata olah upah dan gaji

 Menyediakan insentif dan kesejahteraan

 Menilai kinerja

 Mengkomunikasikan (wawancara, penyuluhan, pendisiplinan).

 Pelatihan dan pengembangan.

  Membangun komtmen karyawan.

Manajemen SDM memiliki Peran, Fungsi, Tugas dan Tanggung Jawab :

1. Melakukan persiapan dan seleksi tenaga kerja / Preparation and selection

a. Persiapan

Dalam proses persiapan dilakukan perencanaan kebutuhan akan sumber daya manusia
dengan menentukan berbagai pekerjaan yang mungkin timbul. Yang dapat dilakukan adalah
dengan melakukan perkiraan / forecast akan pekerjaan yang lowong, jumlahnya, waktu, dan
lain sebagainya. Ada dua faktor yang perlu diperhatikan dalam melakukan persiapan, yaitu
faktor internal seperti jumlah kebutuhan karyawan baru, struktur organisasi, departemen
yang ada, dan lain-lain. Faktor eksternal seperti hukum ketenagakerjaan, kondisi pasa
tenaga kerja, dan lain sebagainya.

b. Rekrutmen tenaga kerja / Recruitment

Rekrutmen adalah suatu proses untuk mencari calon atau kandidat pegawai, karyawan,
buruh, manajer, atau tenaga kerja baru untuk memenuhi kebutuhan sdm oraganisasi atau
perusahaan. Dalam tahapan ini diperluka analisis jabatan yang ada untuk membuat
deskripsi pekerjaan / job description dan juga spesifikasi pekerjaan / job specification.

c. Seleksi tenaga kerja / Selection

Seleksi tenaga kerja adalah suatu proses menemukan tenaga kerja yang tepat dari sekian
banyak kandidat atau calon yang ada. Tahap awal yang perlu dilakukan setelah menerima
berkas lamaran adalah melihat daftar riwayat hidup / cv / curriculum vittae milik pelamar.
Kemudian dari cv pelamar dilakukan penyortiran antara pelamar yang akan dipanggil
dengan yang gagal memenuhi standar suatu pekerjaan. Lalu berikutnya adalah memanggil
kandidat terpilih untuk dilakukan ujian test tertulis, wawancara kerja / interview dan proses
seleksi lainnya.
2. Pengembangan dan evaluasi karyawan / Development and evaluation

Tenaga kerja yang bekerja pada organisasi atau perusahaan harus menguasai pekerjaan
yang menjadi tugas dan tanggungjawabnya. Untuk itu diperlukan suatu pembekalan agar
tenaga kerja yang ada dapat lebih menguasai dan ahli di bidangnya masing-masing serta
meningkatkan kinerja yang ada. Dengan begitu proses pengembangan dan evaluasi
karyawan menjadi sangat penting mulai dari karyawan pada tingkat rendah maupun yang
tinggi.

3.Memberikan kompensasi dan proteksi pada pegawai / Compensation and

protection.

Kompensasi adalah imbalan atas kontribusi kerja pegawai secara teratur dari organisasi atau
perusahaan. Kompensasi yang tepat sangat penting dan disesuaikan dengan kondisi pasar
tenaga kerja yang ada pada lingkungan eksternal. Kompensasi yang tidak sesuai dengan
kondisi yang ada dapat menyebabkan masalah ketenaga kerjaan di kemudian hari atau pun
dapat menimbulkan kerugian pada organisasi atau perusahaan. Proteksi juga perlu diberikan
kepada pekerja agar dapat melaksanakan pekerjaannya dengan tenang sehingga kinerja dan
kontribusi perkerja tersebut dapat tetap maksimal dari waktu ke waktu

PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA, LANGKAH STRATEGIS

PERUSAHAAN

Sumber daya manusia dalam perusahaan merupakan aset yang paling berharga.
Optimalisasi hasil pencapaian perusahaan akan sangat didukung oleh peningkatan peran
para manajer fungsional yang terlibat dalam pengelolaan sumber daya manusia.Perubahan
lingkungan bisnis yang begitu cepat menuntut pengelolaan sumber daya manusia secara
terpadu antara pemahaman sistem dan manusia yang ditunjang oleh saling pengertian antar
manajer fungsional.

Dewasa ini aspek pengembangan sumber daya manusia semakin mendapat perhatian
khusus dari para pimpinan perusahaan. Pimpinan perusahaan memperhatikan aspek
sumber daya manusia dalam menentukan pola penentuan strategi dan kebijakan secara
terpadu. Pengelolaan faktor sumber daya manusia sangat penting karena memegang peran
utama dalam pelaksanaan kegiatan fungsi-fungsi yang lain dalam perusahaan.

Manajemen sekarang telah banyak berubah dari keadaan 20 atau 30 tahun lampau ,ketika
human capital menggantikan mesin-mesin sebagai basis keberhasilan banyak perusahaan .

Drucker (1998) mengemukakan bahwa tantangan bagi para manager sekarang adalah

 Tenaga kerja yang kini cenderung tidak dapat diatur seperti tenaga kerja
generasi yang lalu.
 Titik berat pekerjaan kini bergerak sangat cepat dari tenaga manual dan
clerical ke knowledge-worker yang menolak menerima perintah
“komando” ala militer, cara yang diadopsi oleh dunia bisnis 100 tahun
yang lalu.
 Angkatan kerja dituntut memiliki pengetehuan baru yang sesuai dengan
dinamika perubahan yang tengah berlangsung
 Tenaga kerja di sektor jasa negara maju (kini sekitar 70 %) dari tahun ke
tahun semakin meningkat,dan tenaga kerja paruh waktu juga semakin
meningkat.
 Pola yang berubah ini menuntut “pengetahuan” baru dan cara
penanganan (manajemen) yang baru.
 Human capital yang menngacu pada pengetahuan,pendidikan, latihan,
keahlian, ekspertis tenaga kerja perusahaan kini menjadi sangat penting
dibandingkan dengan waktu-Waktu lampau.

Untuk itu salah satu sumber daya yang penting dalam manajemen adalah sumber daya
manusia atau human recourses. Pentingnya sumber daya manusia perlu disadari oleh semua
tingkatan manajemen.bagaimanapun majunya teknologi saat ini, namun faktor manusia
tetap memegang peran penting bagi keberhasilan suatu organisasi.

Menurut Buchari Zainun (2001:17),manajemen sumber daya manusia merupakan bagian

yang penting,bahkan dapat dikatakan bahwa manajemen itu pada hakikatnya adalah
manjemen sumber daya manusia atau manajemen sumber daya manusia identik dengan
manajemen.
Manajemen manusia yang Strategik meliputi :

1. Kenyataan bahwa karyawan dewasa ini adalah sentral untuk mencapai

keunggulan bersaing telah mengarah ke munculnya bidang yang dikenal sebagai
MSDM yang Strategik

2. MSDM yang Strategik didefinisikan sebagai tautan dari SDM dengan tujuan dan
sasaran strategik untuk meningkatkan kinerja bisnis dan mengembangkan
kultur organisasi

Peran Mnajemen Sumber Daya manusia Sebagai Mitra Strategik

1. Pandangan bahwa SDM itu langsung operasional dan kegiatan SDM sama sekali
tidak strategic

2. Pandangan yang lebih canggih SDM hanya untuk mencocokkan strategi

perusahaan

3. MSDM merupakan suatu mitra sejajar dalam proses perencanaan strategi

Peran Manajemen Sumber Daya Msnusia dalam Perumusan Strategi

1. MSDM dapat memainkan peran sebagai pengamatan lingkungan

2. SDM adalah suatu posisi yang unik untuk memasok inteligensi bersaing yang
mungkin bermanfaat dalam proses perencanaan strategic

3. SDM juga berpartisipasi dalam proses formulasi strategi dengan mensuply

informasi tentang kekuatan dan kelemahan internal perusahaan

4. Kekuatan dan kelemahan sdm memiliki satu efek pada kelangsungan hidup dari
pilihan strategik perusahaan

SDM diarahkan untuk mengembangkan dan melaksanakan program yang dirancang untuk
menciptakan sebuah kultur perusahaan yang mencapai :
 1. Doronglah satu semangat kerja tim dan kerjasama dalam dan di tengah unit
bisnis untuk bekerja menuju sasaran bersama, dengan satu tekanan pada
mengidentifikasi, mengakui, dan mengimbali keunggulan individu dan unit

2. Doronglah sikap kewiraswastaan dikalangan manajer dan sikap berfikir inovatif

di kalangan karyawan

3. Tekankanlah komonalitas kepentingan diantara karyawan dan pemegang saham

Manajemen sumber daya manusia (MSDM) adalah fungsi yang berhubungan dengan
mewujudnya hasil tertentu melalui kegiatan orang-orang. Hal ini berarti bahwa sumber daya
manusia berperan penting dan dominan dalam manajemen.

MSDM mengatur dan menetapkan program kepegawaian yang mencangkup masalah-

masalah sebagai berikut:

1. Menetapkan jumlah, kualitas dan penempatkan tenaga kerja yang efektif sesuai
dengan kebutuhan perusahaan berdasarkan job description, job specification,
job requirement, dan job evaluation.

2. Menetapkan penarikan, seleksi, dan penempatan karyawan berdasarkan

asas the right man in the right place dan the right man in the right job.

3. Menetapkan program kesejahteraan, pengembangan, promosi dan

pemberhentian

4. Meramalkan permintaan dan penawaran sumber daya manusia pada masa yang
akan datang

5. Memperkirakan keadaan perekonomian pada umumnya dan perkembangan

perusahaan pada khususnya.

6. Memonitor dengan cermat undang-undang perburuhan dan kebijaksanaan

pemberian balas jasa perusahaan-perusahaan sejenis
 7. Memonitor kemajuan teknik dan perkembangan serikat buruh

8. Melaksanakan pendidikan, latihan dan penilaian prestasi karyawan

9. Mengatur mutasi karyawan baik vertikal maupun horisontal

10. Mengatur pensiun, pemberhentian dan pesangaonnya.

Peran MSDM diakui sangat menentukan bagi terwujudnya tujuan, tetapi untuk memimpin
unsur manusia ini sangat sulit dan rumit.Tenaga kerja manusia selain mampu, cakap, dan
terampil, juga tidak kalah pentingnya kemauan dan kesungguhan mereka untuk bekerja
efektif dan efisien. Kemampuan karyawan dan kecakapan kurang berarti jika tidak diikuti
moral kerja dan kedisiplinan karyawan dalam mewujudkan tujuan.

Pekerjaan Manajemen Manajer Sumber Daya Manusia:

1. Perencanaan : Menentukan sasaran dan standar-standar, membuat aturan dan

prosedur, menyusun rencana-rencana dan melakukan peramalan.

2. Pengorganisasian : Memberikan tugas spesifik kepada setiap bawahan,

membuat devisi-devisi, mendelegasikan wewenang kepada bawahan,
meembuat jalur wewenang. dan komunikasi, dan mengoordinasikan pekerjaan
bawahan.

3. Penyusunan staf : Menentukan tipe orang yang harus dipekerjakan, merekrut

calon karyawan, memilih karyawan, menetapkan standar prestasi, memberikan
kompensasi kepeda karyawan, mengevaluasi prestasi , memberikan konseling
kepada karyawan, melatih dan mengembangkan karyawan.

4. Kepemimpinan : Mendorong orang lain untuk menyelesaikan pekerjaan,

mempertahankan semangat kerja, dan memotivasi bawahan.
 5. Pengendalian : Menetapkan standar seperti kuota penjualan,standar penjualan,
standar kualitas, atau tingkat produksi, memerika untuk melihat bagaimana
prestasi yang dicapai dibandingkan dengan standar-standar ini, melakukan
koreksi jika dibutuhkan.

Konsep-konsep dan Teknik yang Dibutuhkan Untuk Menentukan

Aspek”Manusia” atau Personil Dalam Manajemen, yaitu :

1. Melakukan analisis pekerjaan (menetukan pekerjaan setiap karyawan).

2. Merencanakan kebutuhan tenaga kerja dan merekrut calon karyawan.

3. Memilih calon karyawan.

4. Mengorientasikan dan melatih karyawan-karyawan baru.

5. Mengatur upah dan gaji (memberikan konseling dan memberikan disiplin).

6. Memberikan insentif dan keuntungan.

7. Menilai prestasi.

8. Berkomunikasi (mewawancarai, memberiakn konseling dan memberikan

disiplin).

9. Melatih dan mengembangkan para manajer.

10. Membangun komitmen karyawan.

PERUBAHAN PERAN MANAGEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Perubahan lingkungan bisnis demikian kuat pengaruhnya terhadap organisasi. Setiap

perubahan yang terjadi selalu akan membawa dampak bagi setiap aspek organisasi seperti :
nilai tambah hasil,struktur kompleks,span of control,manajemen,kelompok kerja,susunan
pekerjaan,proses aktivitas dan bentuk komunikasi atau pendelegasian wewenang.
Berbagai pengaruh perubahan yang terjadi menuntut organisasi untuk membuka diri
terhadap tuntutan perubahan dan berupaya menyusun strategi dan kebijakan yang selaras
dengan perubahan lingkungan bisnis dan akan bergantung pada kemampuan organisasi
dalam menyesuaikan diri terhadap perubahan lingkungan. Artinya suatu organisasi mampu
menyusun strategi dan kebijakan yang ampuh untuk mengatasi setiap perubahan yang
terjadi. Keberhasilan penyusunan kebijakan dan strategi organisasi akan didukung lebih
banyak fungsi manajerial yang ada. Salah satu bidang fungsional strategi yang menjadi
perhatian adalah Manajemen Sumber Daya Manusia.

Manajemen SDM merupakan bidang strategis dari organisasi. MSDM harus dipandang
sebagai perluasan dari pandangan tradisional untuk mengelola orang secara efektif dan
untuk itu membutuhkan pengetahuan tentang prilaku manusia dan kemampuan untuk
mengelolanya. Oleh sebab itu wajarlah apabila penyusunan strategi SDM harus relevan
terhadap penyusunan strategi bisnis.

Pembahasan dimulai dengan menekankan pada perubahan lingkungan bisnis dramatis yang
memiliki pengaruh terhadap perubahan peran SDM. Untuk mendukung perubahan tersebut
organisasi perlu melakukan Reposiotioning baik dalam hal perilaku dan kompetensi SDM
sebagai bagian dari Reposiotioning peran SDM untuk meningkatkan keunggulan kompetitif
perusahaan.

Perubahan Lingkungan Bisnis

Schuller (1990) melihat berbagai perubahan lingkungan bisnis tersebut meliputi aspek
internal dan eksternal. Perubahan eksternal lebih banyak melihat pada berbagai faktor di
luar organisasi yang mempengaruhi perubahan peran SDM. Sementara perubahan internal
lebih banyak melihat pada berbagai faktor di dalam organisasi yang mempengaruhi
perubahan peran SDM.

· Perubahan Eksternal
Perubahan eksternal dalam lingkungan bisnis meliputi tantangan global,yang berupa
ekspansi global dan persaingan akan penugasan internasional,persaingan domestik dan
internasional (kinerja karyawan dan pemberdayaan),karekterisitik demografi
(gender,pendapatan,glass-ceilling effect,minoritas,mayoritas, dan diversitas angkatan kerja),
karakterisitik angkatan kerja (tingkat pendidikan dan nilai budaya kerja). Serta terakhir trend
ekonomi dan organisasional yang meliputi : perubahan skill dan pekerjaan,perubahan
organisasi,kemajuan teknologi,otomatisasi dan robotis.

· Perubahan Internal
Perubahan internal dalam lingkungan bisnis meliputi permasalahan manajemen puncak
(nilai budaya,hak dan etika,serta program pengembangan),struktur organisasional
(Manajemen SDM strategis), budaya organisasi (filosofi SDM), ukuran organisasional
(pengendalian prilaku). Berbagai perubahan internal tersebut meliputi :
· Tantangan kualitas, Yang berupa penciptaan produk dan jasa berkualitas,tingginya
tuntutan untuk semakin kreatif,berani mengambil resiko,dapat beradaptasi,mampu
bekerja dalam kelompok serta bertambahnya tekanan untuk meningkatkan kualitas
kerja dan partisipasi kerja tim.
· Tantangan teknologi,yang berupa perubahan struktural dan perubahan peran dari
SDM,bertambahnya tekanan untuk membuktikan peran dari SDM dalam meningkatkan
kualitas SDM dan memberikan pelayanan terbaik kepada dept lain,semakin
bervariasinya pengalaman dan latar belakang karyawan yang aktif berkarya dalam suatu
organisasi.
· Tantangan sosial, yang berupaya penanganan kompetensi karyawan dan cara perusahaan
menangani konflik kerja,makin meningkatnya tekanan untuk mengukur produkvitas
kerja karena adanya benchmarking,maka organisasi harus berlomba dalam
meningkatkan kinerja agar mampu bersaing di arena bisnis global dan terakhir
berubahnya tekanan dari penghargaan berdasarkan lama pekerjaan ke penghargaan
berdasarkan prestasi kerja.
Lebih lanjut baik perubahan eksternal maupun internal memiliki implikasi lebih lanjut
terhadap organisasi untuk melihat keunggulan kompetitif yang dimiliki terutama potensi
SDM demi memenangkan persaingan global. Sehingga organisasi perlu mengkaji ulang
strategi bisnis demi meningkatkan kinerja daya saing.
Perubahan Peran SDM
Perubahan lingkungan bisnis akan membawa dampak perubahan pada strategi bisnis.
Sebagaimana telah diketahui perubahan strategi bisnis akan semakin mengarahkan manajer
untuk memperjelas ke arah mana visi dan misi bidang SDM akan dibawa. Dalam pengertian
bahwa SDM merupakan bagian yang tidak terpisahkan dari organisasi. Karena perubahan ini
menyangkut banyak aspek dan tuntutan yang harus dicapai maka perlu dilakukan
pengembangan kualitas SDM. Pengembangan kualitas SDM biasanya dilakukan melalui
kegiatan investasi SDM maka perlu diketahui bahwa dengan adanya investasi SDM maka
pola strategi SDM akan berubah dan menuntut perubahan tipe kompetensi pada tipe tugas
berbeda yang akan berdampak pada perubahan peran SDM.
Terkait dengan perubahan peran SDM maka kita perlu melihat peran SDM pada paradigma
tradisional.
Dalam hal ini Cascio (1995) menggarisbawahi beberapa peran SDM pada paradigma lama
seperti :

· Attraction yang meliputi : identifikasi persyaratan pekerjaan,menentukan jumlah orang

dan kombinasi keterampilan yang dibutuhkan untuk suatu pekerjaan dan menyediakan
kesempatan yang sama bagi setiap kandidat terpilih.

· Selection yang meliputi : memilih orang yang terbaik bagi pekerjaan yang bersangkutan.

· Retention yang meliputi :memberikan reward bagi orang yang bekerja efektif dan
mempertahankan keamanan dan kenyamanan lingkungan kerja.

· Development yang meliputi : meningkatkan dan menyiapkan kompetensi karyawan melalui

peningkatan knowledge,skill dan abilities dan pendekatan spesialis fungsi perusahaan.

· Assesment yang meliputi : pengamatan dan penilaian perilaku dan sikap yang relevan
dengan pekerjaan dan kinerja SDM.

· Adjusment yang meliputi : pemeliharaan pemenuhan kebutuhan yang terkait dengan

kebijakan SDM perusahaan.

Pemahaman peran SDM secara tradisional akan berakibat pada dipakainya struktur
organisasi sentralisasi di mana keterlibatan dari manajer lini sangat terbatas dan kemudian
tipe perencanaan dari atas ke bawah (top-down) yang memiliki kelemahan tidak ada
komunikasi dua arah dan keterlibatan karyawan dalam proses perencanaan bisnis sangat
terbatas.

Oleh karena itu organisasi perlu terus melakukan pengembangan SDM karena
bagaimanapun dept SDM merupakan mitra dept lain dalam pengembangan SDM.
Paradigma pengembangan SDM baru ternyata sudah lebih mengoptimalkan pada proses
komunikasi dua arah dan perencanaan dari bawah ke atas (bottom-up). Lebih khusus
perubahan yang terjadi juga menyangkut perubahan peran SDM. Manajer harus mampu
melihat perubahan peran SDM seperti apa yang harus dimainkan. Untuk kita dapat melihat
model transformasi Dept SDM dibawah ini :
Dimensi Paradigma lama Paradigma baru
Nature of the program and Responsive Proactive
function Operasional Strategic
Individual Sociolical
Creation of the HR HR departement has full HR departement and policy
responsibility Line management
Share responsibility
Organization of HR Employee advocate Business partner
Departement Functional structure Flexible structure
Reporting to Staff Reporting to Line
Profile of the HR Career in HR Rotation
Specialist Generalist
Limited Finance Skill Financial experience
Current focus Focus on future
Monolingual Multilingual
National perspective Global Perspective
Tuntutan ini terjadi karena dalam paradigma baru tentu akan tercermin budaya kerja
baru,strategi dan peran SDM baru dalam suatu tipologi organisasi baru,sebagaimana tabel
dibawah ini yang secara spesifik melukiskan pergeseran peran tersebut.
Jenis Organisasi Peran penting SDM
Organisasi dalam lingkungan lama Berkonsentrasi pada fungsi
produksi,keuangan dan pemasaran serta
bukan merupakan tipe manajemen yang
efektif karena berorientasi jangka pendek
Organisasi dalam lingkungan baru Berkonsentrasi pada fungsi SDM,
merupakan tipe manajemen yang efektif
karena berorientasi jangka panjang
Dari tabel diatas terlihat bahwa dengan adanya perubahan lingkungan organisasi maka
konsentrasi seorang manajer SDM dituntut berubah. Hal ini mengakibatkan tipe peran yang
harus diambil.
Repositioning Peran SDM
Upaya repositioning pada dasarnya merupakan transformasi peran yang menuntut
kemampuan,cara kerja,cara pikir dan peran baru dari SDM. Untuk dapat melakukan proses
repositioning dengan baik maka organisasi perlu mempersiapkan SDM yang mampu
bersaing di masa depan.
Repositioning Perilaku SDM berkaitan dengan peningkatan inisiatif bekerja dalam diri
seseorang dan untuk itu diperlukan etos kerja yang baik.
Sementara Repositioningkompetensi SDM berkaitan dengan peningkatan kualitas dari SDM
lengkap dengan SDM yang dibutuhkan (fasilitas). Upaya Repositioning ditujukan untuk
mengubah pemahaman peran SDM : command to coordination dan manajer dapat memakai
dua pendekatan,yakni :

1. A. climate well being : employees that practices in selection,training and reward meets
their needs,can create satisfied employees where positive fully spoil over to customer.

2. A.climate for sense : employees of superior support like as : Research & Development and
cooporative support that influence service quality is a care wide and faithfully its
debuging.

Berdasarkan pendekatan tersebut manajer SDM diharapkan mampu mengkoordinasikan

semua elemen organisasional untuk dikelola secara bersama dengan harapan dapat
meningkatkan kinerja organisasi yang bersangkutan. Masalah proses Repositioning
menyangkut perubahan peran SDM yang menuntut berbagai macam peningkatan kualitas
dalam diri karyawan. Sehingga mau tidak mau SDM harus dikembangkan dulu sebelum
dinyatakan layak untuk menjalankan peran SDM strategis.
Menyimak uraian diatas maka dapat disimpulkan bahwa organsisasi yang ingin survivedalam
lingkungan persaingan yang ketat harus melakukan Repositioning peran SDM dengan cara
melatih (investasi) dan melatih kembali (reinvestasi) SDM baik dalam aspek perilaku
maupun kompetensi SDM.
Repositioning Perilaku SDM
Yang perlu dibahas pada hal ini adalah hubungan strategi kompetitif yang menjelaskan
bahwa untuk mencapai strategi yang kompetitif dibutuhkan adanya perilaku tertentu dan
mereka mengajukan suatu hipotesis tentang model manajemen SDM yang dapat mencapai
kondisi organisasi yang mempunyai keunggulan kompetitif. Dalam hal in,ada tiga strategi
untuk mencapai keunggulan kompetitif.
1. Strategi inovasi digunakan untuk mengembangkan produk atau jasa yang berbeda dari
para pesaing.
2. Strategi kualitas lebih mengutamakan pada penawaran produk atau jasa yang lebih
berkualitas,meskipun produknya sama dengan pesaing.
3. Strategi pengurangan biaya menekankan pada usaha perusahaan untuk menjadi
produsen dengan penawaran harga produk rendah.
Beberapa dimensi peran perilaku karyawan yang diperlukan untuk mendukung penerapan
atau implikasi tiga strategi di atas tentu akan berbeda-beda. Ini dapat dilihat sebagai berikut
:
· Strategi inovasi,perilaku karyawan yang diperlukan adalah tingkat kreativitas
tinggi,berfokus pada jangka panjang,mempunyai tingkat kerjasama yang tinggi,perilaku
mandiri,cukup memiliki perhatian pada kualitas dan kuantitas,seimbang dalam orientasi
proses dan hasil,penerimaan resiko pada tingkat yang lebih tinggi serta toleransi yang
cukup tinggi terhadap ketidakpastian. Sebagai implikasinya,dalam mengelola karyawan
sebaiknya memberikan sedikit pengawasan,memilih karyawan yang mempunyai
keterampilan tinggi,memberikan sumberdaya yang lebih banyak untuk bereksperimen
dan melakukan penilaian kinerja jangka panjang.
· Strategi kualitas,perlu didukung dengan profil perilaku karyawan sebagai berikut : perilaku
yang relatif berulang dan dapat diprediksi,berfokus pada jangka menengah,cukup mau
melakukan kerjasama,perilaku mandiri,perhatian yang tinggi terhadap kualitas,fokus
 tinggi terhadap proses,kurang berani mengambil resiko dan cukup komitmen terhadap
tujuan organisasi. Sebagai implikasinya, karena strategi kualitas melibatkan komitmen
dan pemamfaatan karyawan secara lebih besar,maka organisasi hanya membutuhkan
sedikit karyawan untuk lebih besar,maka organisasi hanya membutuhkan sedikit
karyawan untuk membuat output yang sama atau standar.
· Strategi pengurangan biaya,diperlukan perilaku karyawan yang relatif berulang dan dapat
diprediksi,berfokus jangka pendek,lebih mengutamakan pada kegiatan individu dan
otomatisasi,cukup memberikan perhatian kualitas,perhatian terhadap kuantitas output
lebih tinggi,kurang berani menanggung resiko dan lebih menyukai kegiatan yang bersifat
stabil. Sebagai implikasinya,perusahaan akan banyak menggunakan tenaga kerja
yang part time,sub kontrak,menyederhanakan pekerjaan dan prosedur
pengukuran,melakukan otomatisasi,perubahan aturan kerja dan fleksibelitas penugasan.
Repositioning Kompetensi SDM
Peran strategi SDM juga menyangkut masalah kompetensi SDM baik dalam kemampuan
teknis,konseptual dan hubungan manusiawi. Upaya Repositioningkompetensi SDM
dilakukan dengan merunbah pemahaman organisasi tentang peran SDM yang
semula people issues menjadi people related business issues. People issuesdapat
didefinisikan sebagai isu bisnis yang hanya dikaitkan dengan orang bisnis saja (business
competency is only business people). Artinya lebih banyak yang terlibat adalah eksekutif
bisnis dan eksekutif SDM tidak perlu terlalu banyak terlibat dalam perencanaan strategi
bisnis yang akan diambil.
Sebagai implikasinya kompetensi karyawan atau eksekutif SDM cenderung kurang diakui.
Setelah terjadinya paradigma manajemen SDM maka pemahaman tersebut berubah
menjadi people related business issues (business competence is for every business people in
the organization included Human Resources Management People or Excecutives).
People related business issues didefinisikan sebagai persoalan bisnis yang selalu dikaitkan
dengan peran serta aktif SDM. Isu ini berkembang oleh karena adanya tendensi seperti
: People,service and profit,100% customer service,challenge and opportunities,no lay
off,guaranteed for treatment,survey or feedback or action,promote for work,profit sharing
and open door policy. Tendensi-tendensi ini memiliki implikasi yang menuntut kontribusi
aktif semua pihak yang ada dalam organisasi terutama karyawan SDM.
Dengan adanya kecenderungan tersebut maka peran SDM akan semakin dihargai terutama
dalam hal kompetensi SDM untuk pengelolaan bisnis. Penghargaan terhadap kompetensi
SDM memang diperlukan karena hal tersebut akan mempengaruhi keefektifan kegiatan
bisnis.
Maka terkait dengan peran strategis SDM ada beberapa keahlian yang harus dikuasai oleh
seorang manajer. Berbagai kompetensi atau keahlian dari manajer ternyata terkait dengan
beberapa upaya pengelolaan organisasi terhadap berbagai aspek bidang pengetahuan yang
harus dikuasai oleh seorang manajer (People related business issues).Secara terperinci
berbagai tipe pengelolaan tersebut dapat disajikan dalam tabel dibawah ini.
Bidang Elemen Penting
Kompetensi Tenaga Kerja Kompetensi transformasional,berbasis input dan output
Diversitas Angkatan Kerja Ras,Jenis kelamin,umur dan bahasa
Dukungan Keunggulan Customer values dan kompetensi manajerial
Globalisasi Tenaga Kerja Expatriate,Standarisasi SDM Internasional

Pengelolaan kompetensi tenaga kerja

Pengelolaan ini meliputi beberapa kompetensi SDM seperti : Kompetensi transformasional,
Kompetensi berbasis input dan Kompetensi berbasis output.
Kompetensi berbasis input : lebih menekankan pada manager-strategy-fit melalui proses
pengangkatan karyawan untuk organisasi dalam bentuk integrasi SDM.
Kompetensi transformasional : lebih menekankan inovasi dan pemanfaatan kewirausahaan
melalui proses pembentukan dan sosialisasi perilaku karyawan atas dasar
kreativitas,kerjasama dan saling percaya.
Kompetensi berbasis output : lebih menekankan pada keterlibatan yang lebih tinggi dari
karyawan melalui proses pembelajaran positif,pembangunan reputasi yang baik dan
hubungan positif dengan para stake holder.
Pengelolaan Diversitas Angkatan Kerja.
Merupakan pengelolaan terhadap berbagai aspek yang membedakan SDM satu sama lain :
ras , jenis kelamin,umur dan bahasa,tetapi ada juga yang melihat bahwa diversitas ini
meliputi : pemahaman diversitas sebagai pengetahuan sosial serta diadakannya paket
pelatihan bagi manajer dengan topik terkait.
Pengelolaan Dukungan Keunggulan Kompetitif Tenaga Kerja
Merupakan upaya yang membuat staf SDM dan manajer lini mampu mendukung upaya
organisasi untuk mencapai tujuan dalam suatu lingkungan yang lebih flat,bersih dan
fleksibel. Untuk merealisasikan hal tersebut mutlak diperlukan pengembangan SDM atau
dapat juga dikatakan bahwa pengelolaan keunggulan kompetitif meliputi : kemampuan
organisasi merumuskan strategi guna memaksimalkan profit dan membuat organisasi
mempunyai nilai transaksi yang baik,unik dan tidak dapat ditiru pesaing dimata pelanggan
(customer values). Tambahan kompetensi yaitu kompetensi manajerial yakni manajer SDM
memiliki peran dalam pembentukan visi strategik,penyusunan model organisasional dan
adaptasi terhadap perubahan lingkungan.
Pengelolaan Globalisasi Tenaga Kerja
Merupakan sebagai upaya untuk menanamkan kesadaran akan pentingnya pengetahuan
akan globalisasi dalam praktek bisnis. Globalisasi akan membuat tantangan khusus terutama
bagi para profesional dalam dekade 90-an. Beberapa aspek pengetahuan akan globalisasi
yang perlu diketahui misalnya.meliputi pemahaman tentang expatriate,kebijakan SDM
negara berkembang,penugasan internasional,standarisasi internasional dan diversitas SDM.
Implikasi Repositioning Peran SDM
Untuk menunjang proses Repositioning peran SDM,dapat menggunakan beberapa
upaya Customerizing peran SDM sebagai pertimbangan yaitu :
· Kondisi wajar segala aktifitas SDM melalui pendefinisian tanggung jawab departemen SDM
untuk memaksimalkan pencapaian tujuan organisasi. Faktor kuncinya adalah time and
money management,motivating,quality work of life and competency.
· Agenda aksi SDM melalui pelaporan periodik dari manajer SDM kepada manajer puncak
perihal tugas-tugasnya. Kuncinya adalah people is most important factor.
· Implementasi agenda aksi SDM melalui pemberian tanggung jawab pekerjaan yang tepat
sesuai dengan kapabilitas staf SDM. Kuncinya adalah the right man on right jobs.
· Evaluasi dan validasi aktivitas SDM melalui pembelajaran para eksekutif SDM untuk
berprilaku seperti orang bisnis. Kuncinya adalah large contribution to company with the
fairly competition and increase the cost control.
Berdasarkan pada empat faktor customerization di atas maka organisasi akan dapat
melakukan Repositioning divisi SDM yang akan meliputi peran baru,hubungan baru,cara
berpikir dan cara kerja baru manajer lini dan manajer SDM.Kemudian
proses Repositioning selanjutnya dihasilkan divisi SDM baru dimana terdiri dari para staf
SDM yang peduli terhadap isu bisnis,berfokus pada pelanggan,bekerja dalam kelompok dan
memiliki tipe perencanaan bottom-up. Peran baru manajer SDM diharapkan memiliki
dampak positif terhadap keefektifan pengembangan organisasional. Karena pada dasarnya
eksekutif SDM dapat menjadi agen perubahan organisasi yang handal.
Pencapaian Peran Strategi SDM
Peran strategis SDM sebagai outcome proses Repositioning diharapkan dapat memberikan
kontribusi signifikan dalam perencanaan strategi bisnis. Hal ini berarti pencapaian peran
strategi SDM sudah selayaknya dimulai dari analisa kompetensi SDM dan perilaku SDM.
Pencapaian peran strategis SDM dapat dilakukan dengan beberapa tahapan yang
meliputi Connecting role,enabling role,monitoring role,inovating role dan adapting
role,sebagaimana tertera pada tabel dibawah ini :
Elemen Diskripsi
Connecting role · Linking the HR to business role
· Know the needs of the business,where its going,where it
should be going and helping to get there
· Increase involvement in the key issues strategy direction
Enabling role Customerization: viewing everybody whether internal or
external to the organization as a customer and their putting
first.
Monitoring role Using of computer technology and human resources
information system.
Inovating role Using contribution assestment to measure efficiently and
effectiveness of HRD.
Adapting role Using of flexible role model to dilute the bureaucration

Berbagai macam peran baru SDM sebagai hasil proses repositioning seperti :
(1) Business Person meliputi : praktisi SDM,partisipasi dalam bidang keuangan dan
operasional,rotasi posisi antar fungsi SDM dan fungsi lain
(2) Shaper of change seperti : partisispasi tim atas perubahan,melakukan penelitian,dan
partisipasi aktif pembentukan misi dan tujuan perusahaan.
(3) Consultant to organizer or partner to line seperti : aktif dalam konsorsium,penyiapan
proposal dan partisipasi dalam sistem komputerisasi.
(4) Strategy formulator and implementator seperti : mengerti strategi bisnis,orientasi bisnis
secara strategis,strategi semua divisi organisasi dan aplikasi praktek manajemen SDM
dari berbagai lini strategis.
(5) Talent manager seperti : komunikasi dengan semua manajer lini secara terus
menerus,konferensi pengembangan jaringan kerja dan computer intillegent.
(6) Asset manager and cost controller seperti : kursus akutansi dan keuangan,baca artikel
jurnal dan prosedur akuntansi.
Beberapa peran baru tersebut dapat dikategorikan sebagai peran strategis SDM karena
terkait langsung secara aktif dengan kegiatan bisnis organisasi. Adapun kategorisasi peran
strategis SDM sebagai berikut :
· Menjadi partner manajer dalam pelaksanaan strategi. Artinya manajer SDM
mampu untuk melakukan audit organisasional,menemukan metode
pengembangan yang tepat dan terakhir melakukan prioritas dalam
penentuan skala dan pelaksanaan tindakan.
· Menjadi eksekutif administratif yang ahli. Artinya manajer SDM tentunya
bukan hanya terampil dalam pekerjaan administrasi belaka tetapi juga
terampil dalam pekerjaan manajerial yang membutuhkan pengambilan
keputusan yang tepat,cepat dan benar.
· Menjadi eksekutif yang juara. Artinya mampu menjadi panutan bagi
karyawan lain dalam bekerja dan fasilitator serta motivator jika karyawan lain
mengalami kesulitan.
· Menjadi agen perubahan. Artinya menjadi inovator dalam arti memberikan
nilai tambah bagi kemajuan organisasi dalam mengantisipasi perubahan
lingkungan bisnis yang terjadi di sekitarnya.
Pendekatan manajemen sumber daya manusia

Metode Pendekatan MSDM Dalam mempelajari MSDM ada tiga pendekatan yang
dapat dilakukan, yaitu:

1. Pendekatan Mekanis Mekanisasi (otomatisasi) adalah mengganti peranan tenaga

kerja manusia dengan tenaga mesin untuk melakukan pekerjaan. Penggantian ini
didasarkan kepada pertimbangan ekonomis, kemanusiaan, efektifitas, dan
kemampuan yang lebih besar dan lebih baik. Pendekatan mekanis ini
menitikberatkan analisisnya kepada spesialisasi, efektifitas, standardisasi dan
memperlakukan karyawan sama dengan mesin. Spesialisasi semakin mendalam
dan pembagian kerja semakin mendetail sebagai akibat perkembangan
perusahaan dan kemajuan teknologi camggih. Dalam hal ini seorang pekerja
hanya mengerjakan satu jenis pekerjaan saja. Keuntungan spesialisasi ini, pekerja
semakin terampil dan efektivitas semakin besar. Kelemahannya, pekerjaan
membosankan para pekerja, mematikan kreativitas, dan kebanggaan mereka
dalam bekerja semakin berkurang. Standardisasi diterapkan sehingga
pemindahan pekerjaan dari manusia kepada mesin antara komponen yang satu
dengan komponen yang lain dapat saling dipertukarkan serta spesialisasi mesin-
mesin, peralatan, tata letak, dan pabrik pada umumnya.
Pendekatan Mekanis ini akan mengakibatkan timbulnya masalah-masalah berikut:
a) Pengangguran Teknologi b) Keamanan ekonomis c) Organisasi buruh d)
Kebanggaan dalam pekerjaan

2. Pendekatan Paternalis Pada pendekatan paternalis (paternalistic approach),

manajer untuk pengarahan bawahannya bertindak seperti bapak terhadap anak-
anaknya. Para bawahan diperlakukan dengan baik, fasilitas-fasilitas diberikan,
bawahan dianggap sebagai anak-anaknya. Misalnya, diberikan pinjaman uang serta
didirikan toko sehingga karyawan dapat membeli keperluannya secara kredit.

3. Pendekatan Sistem Sosial Pendekatan sistem sosial ini memandang bahwa

organisasi/perusahaan adalah suatu sistem yang kompleks yang beroperasi dalam
lingkungan yang komleks yang bisa disebut sebagai sistem yang ada di luar. Setiap
karyawan betapun rendah kedudukannya dan kecil jasanya harus tetap mendapat
penghargaan yang baik agar tujuan perusahaan tercapai. Karena pada hakikatnya ego
manusia selalu menganggap dirinya adalah penting. Sistem adalah suatu proses yang
terdiri dari berbagai unsur atau komponen yang satu sama lain berkaitan secara
struktual dan fungsional, saling menunjang dan mengisi, sesuai dengan peran dan
kedudukanb masing-masing namun keseluruhannya secara mutlak didukung oleh
setiap komponen, betapun kecil nilainya. Jadi setiap sistem mengandung masukan
(input), proses, keluaran (output), dan merupakan sebuah kesatuan yang bekerja
sendiri. Jelasnya, pendekatan sistem sosial ini mengutamakan kepada hubungan
harmonis, interaksi yang baik, saling menghargai, saling membutuhkan, dan saling
mengisi.

Elemen Desain Pekerjaan

Desain perkerjaan haruslah dirancang dengan sebaik mungkin dengan

mempertimbangkan elemen-elemen yang mempengaruhi desain pekerjaan. Menurut
Handoko (2001) elemen-elemen desain pekerjaan adalah:

Elemen-elemen organisasional

Elemen-elemen organisasional merupakan elemen yang harus diperhatikan suatu

organisasi dalam pembentukan atau desain perkerjaan. Elemen-elemen organisasional pada
desain pekerjaan bersangkutan efisiensi. Efisiensi merupakan suatu pencapaian tujuan
sesuai dengan pendanaan-pendanaan yang ditetapkan oleh perusahaan. Pekerjaan-
pekerjaan yang dirancang secara efisien mendorong pegawai yang mampu dan termotivasi
untuk mencapai keluaran yang maksimal. Perhatian akan efisiensi ini telah dimulai sejak
munculnya manajemen ilmiah. Para ahli mencurahkan riset mereka untuk menemukan cara-
cara terbaik untuk merancang pekerjaan yang efisien.

Studi gerak dan waktu membeberkan sesuatu disiplin baru, yaitu teknik industri.
Berbagai upaya tersebut menunjukkan bahwa spesialisasi adalah elemen kunci dalam desain
pekerjaan. Bila para karyawan bekerja berulang-ulang sampai batas tertentu, tingkat
keluarannya bisanya lebih tinggi. Penemuan-penemuan para peneliti ini dapat diterapkan
dalam era komputerisasi sekarang.
 Berikut ini adalah elemen-elemen organisasi dalam desain pekerjaan menurut
Handoko (2001):

Pendekatan mekanistik

Pendekatan mekanistik berusaha untuk mengindentifikasikan setiap tugas dalam suatu

pekerjaan agar tugas-tugas dapat diatur untuk menimbulkan waktu dan tenaga para
pegawai. Setelah identifikasi tugas selesai, sejumlah tugas dikelompokkan menjadi satu
perkejaan. Hasilnya adalah spesialisasi. Pendekatan ini mendekatkan efisiensi waktu,
tenaga, biaya tenaga kerja, latihan dan pengembangan. Teknik ini masih secara luas
digunakan dalam operasi-operasi perakitan, dan terutama efektif bila para pegawai kurang
berpendidikan atau kurang mempunyai pengalaman.

Aliran kerja

Aliran kerja dalam suatu organisasi sangat dipengaruhi oleh sifat produk atau jasa. Produk
atau jasa biasanya menentukan urutan dan keseimbangan pekerjaan-pekerjaan sehingga
dibutuhkan aliran kerja dari suatu kegiatan.

Praktek-praktek kerja

Praktek-praktek kerja merupakan cara-cara bagaimana pelaksanaan kerja yang ditetapkan.

Metode praktek kerja ini bisanya terbentuk dari tradisi atau kesempatan kolektif para
pegawai atau bagian kontrak (perjanjian) kerja dari serikat buruh. Hal ini mengurangi
flerksibilitas departemen personalia dalam merancang pekerjaan-perkerjaan.

Elemen-elemen lingkungan

Elemen-elemen lingkungan merupakan aspek kedua dalam desain perkerjaan. Para

perancang pekerjaan tidak dapat mengabaikan pengaruh lingkungan eksternal. Elemen-
elemen lingkungan pokok dalam desain pekerjaan adalah kemampuan dan tersedianya para
pegawai potensial serta pengharapan-pengharapan sosial.

Pertimbangan efisiensi harus diselaraskan dengan kemampuan dan tersedianya

pegawai yang akan melaksanakan pekerjaan. Misalnya banyak lowongan kerja yang kadang-
kadang sulit untuk diisi karena tidak tersedianya calon pegawai yang mempunyai kemepuan
tertentu.

Selain itu desain pekerjaan juga dipengaruhi oleh pengharapan masyarakat.

Misalnya masyarakat di lokasi perusahaan, meskipun tidak mempunyai keterampilan,
namun kenyataannya sering menuntut lapangan kerja. Disamping itu masyarakat yang
mempunyai keterampilan mempunyai pengharapan yang lebih tinggi dalam hal kualitas
kehidupan kerja. Meskipun aliran dan praktek-praktek kerja mungkin menyarankan suatu
desain perkerjaan tertentu, namun pekerjaan harus memenuhi harapan-harapan para
pegawai dan masyarakat.

Elemen-elemen keperilakuan

Menurut Handoko (2001) elemen-elemen keperilakuan perlu mempertimbangkan

beberapa aspek dalam desain pekerjaan, yaitu:

Otonomi

Otonomi mempunyai pengertian bahwa dalam melaksanakan tugas-tugas dan tanggung

jawab atas pekerjaan. Seorang pegawai diberikan wewenang untuk mengambil keputusan
yang dibutuhkan dalam bidang tugasnya. Dengan diberikannya wewenang pengambilan
keputusan maka berarti akan bertambahnya tanggung jawab, sehingga akan cenderung
meningkatkan perasaan dipercaya dan dihargai. Kurangnya otonomi akan menyebabkan
pegawai menjadi apatis atau menurun prestasi kerjanya. Hal ini akan mengakibatkan
turunnya kepuasan kerja pegawai dalam melaksanakan tugasnya.

Variasi

Variasi pekerjaan sangat dibutuhkan oleh pegawai dalam melaksanakan tugasnya. Dengan
variasi pekerjaan yang baik maka tingkat kebosanan dalam melaksanakan tugas akan dapat
ditekan. Apabila seseorang pegawai telah merasa bosan maka timbul rasa lelah. Kelelahan
yang berlanjut akan mengakibatkan kesalahan-kesalahan dalam melaksanakan tugas.
Dengan adanya kesalahan-kesalahan ini maka seorang pegawai akan ditegur oleh
atasannya. Dengan tguran ini maka soerang pegawai dapat merasa tidak senang dan tidak
puas dalam melaksanakan tugasnya.
 Indentitas tugas

Identitas pekerjaan merupakan ciri-ciri, jenjang atau tingkatan dan klasifikasi dari suatu
pekerjaan. Bila pekerjaan tidak mempunyai identitas yang jelas, maka para pegawai akan
kurang merasa bertanggung jawab atas pekerjaannya. Hal ini berarti bahwa kontribusi
(sumbangan-sumbangan atau hasil pekerjaan) para pegawai tidak tampak dengan jelas,
sehingga kepuasan kerja dapat menurun.

Umpan balik

Bila pekerjaan-perkerjaan yang dilaksanakan pegawai memberikan umpan balik tentang

seberapa baik pelaksanaan pekerjaan mereka, maka para pegawai akan mempunyai
pedoman dan motivasi untuk melaksanakan perkerjaan dengan lebih baik. Hasil atau nilai
prestasi kerja pegawai dalam melaksanakan tugasnya haruslah diberitahukan sehingga
dapat memperbaikinya atau dapat meningkatkannya. Sehingga kepuasan kerja dari pegawai
dapat ditingkatkan.

Analisis Pekerjaan Dan Kualifikasi Karyawan Yang Dibutuhkan

Pengertian dan Tujuan Analisis Pekerjaan

1. Pengertian Analisis Pekerjaan
Analisis pekerjaan terdiri atas dua kata, analisis dan pekerjaan. Analisis merupakan
aktivitas berpikir untuk menjabarkan pokok persoalan menjadi bagian, komponen, atau
unsur, serta kemungkinan keterkaitan fungsinya. Sedangkan pekerjaan adalah
sekumpulan/sekelompok tugas dan tanggung jawab yang akan, sedang dan telah dikerjakan
oleh tenaga kerja dalam kurun waktu tertentu. Dengan demikian analisis pekerjaan dapat
diartikan sebagai suatu aktivitas untuk mengkaji, mempelajari, mengumpulkan, mencatat,
dan menganalisis ruang lingkup suatu pekerjaan secara sistematis dan sistemik
(Sastrohadiwiryo, 2002:127)
Siagian (2008:75) mengatakan bahwa analisis pekerjaan adalah usaha sadar yang
sistematik dalam mengumpulkan, menilai dan mengorganisasikan semua jenis pekerjaan
yang terdapat dalam suatu organisasi. Dari pengertian tersebut maka dalam suatu
 organisasi diperlukan analisis pekerjaan yang mempunyai peran dan tugas melakukan
penganalisisan terhadap semua pekerjaan yang ada.
Menurut Dessler (2006) analisis pekerjaan merupakan prosedur yang dilalui untuk
menentukan tanggung jawab posisi-posisi yang harus dibuatkan stafnya , dan karakteristik
orang-orang yang bekerja untuk posisi-posisi tersebut. Analisis pekerjaan memberikan
informasi yang digunakan untuk membuat deskripsi pekerjaan (daftar tentang pekerjaan
tersebut), dan spesifikasi pekerjaan (jenis orang yang harus dipekerjakan untuk pekerjaan
tersebut). Oleh sebab itu, menurut Dessler penyelia atau spesialis dalam sumber daya
manusia biasanya mengumpulkan beberapa informasi berikut melalui analisis pekerjaan, (1)
aktivitas pekerjaan, (2) perilaku manusia, (3) mesin, perangkat, peralatan, dan bantuan
pekerjaan, (4) standar prestasi, (5) konteks pekerjaan, dan (6) persyaratan manusia.
Sedangkan menurur Sedarmayanti (2010:145) informasi yang didapatkan menolong dalam
membedakan: (1) aktivitas dan tingkah laku pekerjaan , (2) interaksi dengan yang lainnya,
(3) Standar kinerja, (4) Pengaruh terhadap keuangan dan penganggaran, (5) mesin dan
peralatan yang digunakan, dan (6) kondisi pekerjaan.
Analisis pekerjaan akan memberikan informasi mengenai uraian pekerjaan,
spesifikasi pekerjaan, dan evaluasi pekerjaan bahkan dapat memperkirakan pengayaan atau
perluasan pekerjaan dan penyederhanaan pekerjaan pada masa yang akan datang. Analisis
pekerjaan adalah informasi tertulis mengenai pekerjaan apa saja yang harus dikerjakan
dalam suatu perusahaan agar tujuan tercapai. Manfaat analisis pekerjaan akan memberikan
informasi tentang aktivitas pekerjaan, standar pekerjaan, konteks pekerjaan, pernyataan
personalis (personnel requirement),prilaku manusia, dan alat-alat yang akan diperlukan.
Analisis pekerjaan adalah suatu proses, sedangkan produknya adalah deskripsi
jabatan, spesifikasi jabatan, dan evaluasi jabatan. Analisis pekerjaan pada intinya terdiri dari
rangkaian sejumlah informasi yang digali melalui pertanyaan-pertanyaan tertentu.
Pertanyaan dalam analisis pekerjaan itu dapat dirumuskan sebagai berikut :
· What : menanyakan tentang apa yang dikerjakan pada jabatan tersebut atau tugas-
tugas apa sajakah yang terdapat pada jabatan tersebut.
· How : terkait dengan informasi tentang bagaimana mengerjakan pekerjaan atau
tugas-tugas dalam jabatan tersebut atau terkait dengan cara/ prosedur pelaksanaan tugas.
· Why : menyangkut penggalian informasi tentang mengapa tugas-tugas dalam jabatan
tersebut dilakukan atau untuk tujuan apa tugas-tugas tersebut dikerjakan.
· Skill involved : kecakapan/ kepandaian/ ketrampilan apakah yang diperlukan untuk
melakukan pekerjaan/ tugas-tugas tersebut.

2. Tujuan Analisis Pekerjaan

Sedangkan menurut Sastrohadiwirjo mengatakan bahwa tujuan analisis pekerjaan

yaitu: (1) memperoleh tenaga kerja pada posisi yang tepat, (2) memberikan kepuasan pada
diri tenaga kerja, (3) menciptakan iklim dan kondisi kerja yang kondusif (Sastrohadiwiryo).
Menurut Gomes (2003;92) Ada 12 tujuan analisis pekerjaan yang digunakan oleh
sektor publik maupun sektor swasta, yaitu:
1. Job description,yaitu untuk mengidentifikasikan pekerjaan, riwayat pekerjaan, kewajiban-
kewajiban pekerjaan, dan pertanggung jawaban, serta untuk mengetahui spesifikasi
pekerjaan atau informasi mengenai standar pekerjaan.
2. Job classification, yaitu penyusunan pekerjaan-pekerjaan kedalam kelas-kelas, kelompok-
kelompok, atau jenis-jenis berdasarkan rencana sistematika tertentu
3. Job evaluation, yaitu suatu prosedur pengklasifikasian pekerjaan berdasarkan kegunaan
masing-masing di dalam organisasi dan dalam pasar tenaga kerja luar yang terikat
4. Job desinng restructuring, yaitu meliputi usaha-usaha untuk mengalokasikan dan
merestrukturisasi kegiatan pekerjaan kedalam berbagai kelompok
5. Personel requirement, yaitu berupa persyaratan atau spesifikasi tertentu bagi suatu
pekerjaan
6. Performance appraisal, yaitu merupakan penilaian sistematis yang dilakukan oleh
supervisor terhadap performansi pekerjaan dari para pekerja
7. Worker training, yaitu pelatihan yang ditujukan kapada para pekerja
8. Worker mobility, yaitu dinamika keluar-masuknya seseorang dalam posisi, perkerjaan-
pekerjaan, dan okupasi-okupasi tertentu
9. Efficiency, ini mencangkup penggabungan proses kerja yang optimal dan rancangan
keamanan dari peralatan dan fasilitas, serta prosedur kerja, susunan kerja dan standar kerja
10. Safety, berfokus pada identifikasi dan peniadaan perilaku kerja yang tidak aman, kondisi
fisik dan kondisi lingkungan
11. Human resource planning, kegiatan antisipasi dan reaktif melalui suatu organisasi
12. Legal, aturan dan ketentuan lain yang berkaitan dengan organisasi.
B. Pentingnya Analisis Pekerjaan
Sedarmayanti (2010:151) manfaat analisis pekerjaan adalah:
1. Penarikan, seleksi dan penempatan karyawan
2. Sebagai petunjuk dasar dalam menyusun program latihan dan pengembangan
3. Menilai kinerja/pelaksanaan kinerja
4. Memperbaiki cara bekerja karyawan
5. Merencanakan organisasi agar memenuhi syarat/memperbaiki struktur organisasi sesuai
beban dan fungsi Pekerjaan
6. Merencanakan dan melaksanakan promosi serta transfer karyawan
7. Merencanakan fasilitas dan perlengkapan kerja bagi karyawan
8. Bimbingan dan penyuluhan karyawan.
Tujuan dan kegunaan analisis pekerjaan menurut Gary Dessler (1997, h.90), yang
terkait dengan MSDM yaitu :
1. Perekrutan dan Seleksi
2. Kompensasi
3. Penilaian Kinerja
4. Pelatihan
5. Memastikan Pengangkatan yang lengkap atas semua tugas

C. Aspek-Aspek Analisis Pekerjaan

Aspek-aspek dalam analisis pekerjaan ada 3 macam yaitu: Uraian Pekerjaan (Job
description) , Spesifikasi pekerjaan (job specification), dan Spesifikasi orang. Aspek tersebut
dapat dipaparkan sebagai berikut:
1. Job description (uraian pekerjaan)
Job description merupakan dokumen formal organisasi yang berisi ringkasan informasi
penting mengenai suatu pekerjaan untuk memudahkan dalam membedakan Pekerjaan yang
satu dengan yang lain dalam suatu organisasi. Uraian Pekerjaan tersebut disusun dalam
suatu format yang terstruktur sehingga informasi mudah dipahami oleh setiap pihak yang
berkaitan di dalam organisasi. Pada hakikatnya, uraianPekerjaan merupakan bahan baku
dasar dalam pengelolaan SDM di organisasi, dimana suatu Pekerjaandijelaskan dan
diberikan batasan.Uraian pekerjaan (job descriptions) dan uraian Pekerjaan diketahui serta
disusun berdasarkan informasi yang telah dihasilkan oleh analisis pekerjaan.
 Uraian pekerjaan biasanya digunakan untuk tenaga kerja operasional, sedangkan
uraian Pekerjaandigunakan untuk tenaga kerja manajerial. Uraian pekerjaan
atau Pekerjaan harus ditetapkan secara jelas untuk setiap Pekerjaan, supaya pejabat
tersebut mengetahui tugas dan tanggung jawab yang harus dilakukannya. Uraian
pekerjaan akan memberikan ketegasan dan standar tugas yang harus dicapai oleh
seorang pejabat yang memegang Pekerjaan tersebut. Uraian pekerjaan ini menjadi dasar
untuk menetapkan spesifikasi pekerjaan dan evaluasi pekerjaan bagi pejabat yang
memegang Pekerjaan itu. Uraian pekerjaan yang kurang jelas akan mengakibatkan
seorang pejabat kurang mengetahui tugas dan tanggung jawabnya. Hal ini
mengakibatkan pekerjaan tidak beres, bahkan pejabat bersangkutan menjadioveracting.
Uraian pekerjaan adalah informasi tertulis yang menguraikan tugas dan tanggung
jawab, kondisi pekerjaan, hubungan pekerjaan, dan aspek-aspek pekerjaan pada
suatu Pekerjaan tertentu dalam organisasi. Pada dasarnya menurut Sedarmayanti
(2010:150) meliputi 2 hal saling berhubungan:
a. Informasi identifikasi pekerjaan
1. Nama jabatan
2. Departemen/divisi/bagian
3. Nomor/kode jabatan
4. Jumlah karyawan yang memegang jabatan
5. Tugas utama yang harus dijalankan
6. Pengawasan yang diberikan kepada jabatan di bawahnya
7. Pengawasan yang diterima dari jabatan diatasnya
8. Hubungan pekerjaan dengan pekerjaan terdekat
9. Hubungan jabatan dengan jabatan lainnya
10. Peralatan yang digunakan dalam jabatan
11. Rangkaian dan urutan pekerjaan
12. Bahan yang dibutuhkan/dipakai dalam jabatan
13. Latiian yang dibutuhkan
14. Besarnya upah
15. Lamanya jam kerja
16. Kondisi dan lingkungan kerja
b. Kualifikasi karyawan yang sesuai untuk menduduki jabatan
1. Jenis kelamin
2. Usia yang sebaiknya
3. Kondisi fisikk dan kesehatan
4. Emosi
5. Mental
6. Pendidikan formal
7. Temperamen
8. Karakter
9. minat

2. Spesifikasi pekerjaan (job specification)

Spesifikasi pekerjaan (job specification) disusun berdasarkan uraian pekerjaan
dengan menjawab pertanyaan tentang ciri, karakteristik, pendidikan, pengalaman dan
yang lainnya dari orang yang akan melaksanakan pekerjaan tersebut dengan baik.
Spesifikasi pekerjaan menunjukkan persyaratan orang yang akan direkrut dan menjadi
dasar untuk melaksanakan seleksi.
Spesifikasi pekerjaan adalah uraian persyaratan kualitas minimum orang yang bisa
diterima agar dapat menjalankan satu Pekerjaan dengan baik dan kompeten. Pada
umumnya spesifikasi pekerjaan memuat ringkasan pekerjaan yang jelas dan kualitas
definitif yang dibutuhkan dari pemangku jabatan itu.
Spesifikasi pekerjaan lebih menitikberatkan pada syarat yang dibutuhkan seseorang
untuk bisa bekerja dengan beban dan tanggung jawab jabatan. Umumnya yang
tercantum dalam spesifikasi pekerjaan adalah:
a. Jenis kelamin
b. Usia karyawan
c. Pendidikan formal
d. Kemampuan khusus sehubungan dengan pekerjaan
e. Kualifikasi emosi
f. Syarat kesehatan atau kondidi tubuh.
3. Spesifikasi Orang
 Spesifikasi orang dapat dilihat dari karakteristik personal yaitu kemampuan dan keahlian.
Kemampuan personal tersebut match 1 dari hasil belajar, pelatihan dan pengalaman.
Kemudian Match 2 dilihat dari karakteristik kepribadian.
D. Teknik Analisis Pekerjaan
1. Job Element Method
Teknik analisis pekerjaan berdasar pengetahuan, keterampilan, kemampuan, dan
karakteristik lain yang disyaratkan untuk suatu pekerjaan. (KSAOs). Fokusnya pada
karakteristik individual yang menjalankan pekerjaan, “person oriented” Karena lingkupnya
yang terbatas, teknik ini sering dikombinasikan dangan teknik-teknik analisis yang lain.
Paling sering digunakan pada pemerintah federal

2. Functional Job Analysis (FJA)

Teknik analisis terstruktur yang menguji rangkaian tugas dalam suatu pekerjaan dan proses
pemenuhannya. Membantu menciptakan the Dictionary Occupational Titles (DOT), referensi
panduan untuk mengklasifikasi dan mendiskripsikan lebih dari 40.000 jenis pekerjaan. DOT
menggunakan the Standard Occupational Classification (SOC), Sembilan digit kode yang
menunjukkan kategori pekerjaan dan level jenis pekerjaan yang diminta jenis pekerjaan
tertentu. Occupational Information Network (O*NET) merupakan pengganti DOT yang
digunakan beberapa tahun terakhir ini, menyediakan informasi tentang kategori pekerjaan,
gaji, pelatihan, dan persyaratan kerja. Teknik ini populer karena hemat biaya dan
menggunakan diskripsi kerja berdasarkan standar nasional. Sangat membantu
dalam analisis diskripsi kerja untuk banyak posisi sekaligus. Berguna dalam memberikan
pencerahan pada pekerja bagaimana untuk sukses dalam pekerjaannya.

3. Position Analysis Questionnaire (PAQ)

Teknik analisis pekerjaan yang menggunakan kuessioner tertutup dalam menganalisis
pekerjaan berdasarkan pada 187 ketetapan kerja dan terbagi dalam 6 kategori. Ketegori
tersebut adalah:
1. Input informasi
Bagaimana pekerja memperoleh informasi yang dibutuhkan untuk menjalankan
pekerjaannya.
2. Proses mental
 Pemikiran, penalaran, dan pengambilan keputusan yang dibutuhkan dalam menjalankan
pekerjaan.
3. Output kerja
Tugas yang harus dikerjakan pekerja dan alat atau mesin yang dibutuhkan untuk
menjalankannya.
4. Hubungan interpersonal
Jenis hubungan atau kontak dengan rekan kerja yang dibutuhkan dalam menjalankan
pekerjaan.
5. Konteks kerja
Konteks fisik atau sosial dimana pekerjaan tersebut dijalankan.
6. Karakteristik
Aktifitas, kondisi, dan karakteristik lain yang relevan dalam pekerjaan tersebut.
Keenam kategori perangkat kerja ini masing-masing diukur dengan 6 kategori, yaitu:
Kegunaan, kepentingan, waktu, aplikasi, kemungkinan kejadian, dan kode khusus. Teknik ini
menghasilkan profil pekerjaan yang terperinci yang nantinya dapat digunakan untuk
membandingkan pekerjaan dengan posisi yang sama atau mirip pada organisasi yang
berbeda. Merupakan teknik riset analisis pekerjaan yang kajiannya paling dalam. Dalam
penelitian, teknik ini telah digunakan untuk mengidentifikasi kesamaan antara kelas yang
berbeda dari pekerjaan dan kesamaan kelas dari pekerjaan pada organisasi yang berbeda.
Teknik ini lebih akurat dilakukan oleh seorang ahli job analisis daripada orang lain termasuk
pengemban pekerjaan itu sendiri.

4. Critical Incidents Technique (CIT)

Teknik analisis pekerjaan yang mencatat perilaku spesifik dari pekerja yang akan
menentukan suskes tidaknya suatu pekerjaan. Informasi diperoleh melalui wawancara,
observasi, atau kuisioner oleh supervisor atau pihak yang berwenang. Memberikan
gambaran yang jelas mengenai suatu pekerjaan dan bagaimana menyukseskan pekerjaan
tersebut. Membantu menentukan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan apa saja
yang harus dimiliki pekerja untuk suskes dalam pekerjaannya. Berguna dalam
pengembangan sistem penilaian kerja dengan mengidentifikasi komponen-komponen
penting untuk kesuksesan kerja.
E. Kaitan Analisis Pekerjaan dengan Fungsi-Fungsi MSDM
Analisis pekerjaan sangat banyak kaitannya dengan fungsi-fungsi dalam Manajemen
Sumber Daya Manusia, dengan adanya analisis pekerjaan maka manajer dapat lebih
mempertimbangkan penempatan pegawainya sehingga sesuai dengan kemampuan yang
dimiliki masing-masing pegawai. Kaitan analisis pekerjaan dan dengan fungsi MSDM dapat
dilihat sebagai berikut:
1. Perekrutan dan Seleksi (Recruitment and Selection)
Analisis pekerjaan memberikan informasi tentang uraian pekerjaan dan syarat -syarat
karyawan yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan. Isi spesifikasi
dipergunakan menjadi dasar seleksi untuk memutuskan jenis orang yang perlu
direkrut dan diangkat.
2. Kompensasi (Compensation)
Informasi analisis pekerjaan memberikan pemahaman yang jelas tentang latar
belakang (pendidikan, usia, pengalaman, dan lain-lain) orang yang akan menduduki
jabatan itu, sehingga perusahaan dapat menentukan gajinya.
3. Evaluasi Jabatan
Informasi analisis pekerjaan memberikan pemahaman yang jelas mengenai
berat/ringannya pekerjaan, besar/kecilnya risiko yang dihadapi pekerja ,
sulit/mudahnya mendapatkan personil. Dengan demikian, perusahaan dapat
menetapkan oaji pada posisi jabatan tersebut.
4. Penilaian Prestasi Kerja (Performance Appraisal)
Penilaian ptestasi kerja merupakan upaya membandingkan prestasi aktual pegawai
dengan prestasi kerja yang diharapkan darinya. Untuk menentukan apakah suatu
pekerjaan bisa dikerjakan atau diselesaikan dengan baik maka uraian pekerjaan akan
sangat membantu dalam penentuan sasaran pekerjaannya.
5. Latihan (Training)
Informasi analisis pekerjaan digunakan untuk merangsang program latihan
pengembangan. Uraian pekerjaan, perlengkapan, dan jenis keterampilan pekerja
digunakan bahan pembantu dalam pengembangan program-program latihan.
6. Promosi dan Pemindahan
Informasi analisis pekerjaan akan digunakan untuk membantu menentukan promosi
ataupun pemindahan karyawan.
7. Organisasi
Informasi jabatan yang diperoleh dari analisis pekerjaan seringkali memberi kan
petunjuk bahwa organisasi yang ada perlu diperbaiki.
8. Pemerkayaan Pekerjaan (Job Enrichment)
Informasi analisis pekerjaan dapat dipergunakan untuk memperkaya pekerjaan pada
suatu jabatan tertentu.
9. Penyederhanaan Pekerjaan (Work Simplification)
Informasi analisis pekerjaan digunakan juga untuk penyederhanaan atau spesialisasi
pekerjaan. Dengan perkembangan perusahaan dan spesifikasi yang mendalam
mengakibatkan pekerjaan-pekerjaan yang harus dilakukan dalam suatu jabatan
semakin terspesialisasi.
10. Penempatan (Placement)
Informasi analisis pekerjaan digunakan untuk menempatkan para karyawan pada
pekerjaan-pekerjaan yang sesuai dengan keterampilannya agar mereka bekerja
secara efektif.
11. Peramalan dan Perekrutan
Informasi analisis pekerjaan digunakan untuk peramalan dan perekrutan tenaga kerja
yang akan dibutuhkan perusahaan.
12. Orientasi dan Induksi
Informasi analisis pekerjaan digunakan untuk orientasi dan induksi bagi kar yawan
baru mengenai sejarah perusahaan, hak dan kewajibannya, menginduksi, dan lainnya