Manajemen Strategi

Lingkungan Eksternal Perusahaan

Dosen :
Marsudi
Kelompok 1
Anggota Kelompok :
1. Febri Kukuh Riyanto (201710160311039)
2. Jihan Fadhila (201710160311168)
3. Erika Fera Septiana (201710160311170)
4. Muh. Rizqi Fachriansyah (201710160311176)
5. Febian Risma Dayanti (201710160311217)

UNIVERSITAS MUHAMADIYAH MALANG

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
PROGRAM STUDI MANAJAMEN
2020
 Kata Pengantar

Puji syukur penyusun panjatkan kepada Allah SWT dan kepada junjungan besar Nabi kita
Rasulullah SAW. Penyusun membuat makalah ini bertujuan untuk memenuhi tugas mata kuliah
Manajemen Mutu dalam menjelaskan tentang Perkembangan Pemikiran tentang Manajemen
Mutu. Penyusun juga mengucapkan terimakasih kepada Bapak Marsudi selaku dosen pembimbing
mata kuliah Manajemen Mutu yang telah membimbing penyusun dalam pembuatan makalah ini.

Penyusun beharap, makalah ini dapat menjadi referensi bagi semua orang dalam
mempelajari tentang Perkembangan Pemikiran tentang Manajemen Mutu.

Malang, 26 Februari 2020

Penyusun
 BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang

Tujuan para manajer strategi adalah membuat seperangkat keputusan yang paling
baik terhadap penggunaan sumber-sumber perusahaan yang sifatnya terbatas atau jarang
didalam lingkungan perusahaan yang berubah-ubah. Keberhasilan tugas ini akan
menentukan apakah perusahaan unggul, survival, atau malahan akan mati. Proses
pembuatan keputusan ini dinamakan manajemen strategi.

Manajemen bertugas untuk membuat keputusan, tetapi tugas ini merupakan aspek
kritis dari tugas manajemen untuk menuntut kemampuab manajemen untuk
mengintegrasikan dan mengembangkan berbagai elemen yang relevan kedalam situasi
total. Dalam menjalankan tugasnya menyangkut waktu yang panjang, menghadapi resiko
yang besar dan mungkin membahayakan perusahaan, dan keputusan harus
dikomunikasikan pada manajemen pelaksana.

Untuk menghadapi hambatan atau tantangan dan kesempatan diperlukan strategi

perusahaan dan efektifitasnya, tetapi untuk mengentahui efektifitasnya adalah suatu
pekerjaan yang sulit dan merupakan tugas berat para manejer puncak suatu divisi atau
perusahaan.

Seperti diketahui sebelum menentukan tujuan perusahaan, manajemen perlu

mengkaji lingkungan sekitarnya yang mencangkup analisis dan diagnosis lingkungan
sehingga penyusunan strategi mampu mengetahui kekuatan-kekuatan dan kelemahan-
kelemahan perusahaan.

B. Rumusan Masalah
1. Apa yang dimaksud dengan lingkungan?
2. Mengapa lingkungan perlu dianalisis?
3. Apa saja factor-faktor atau elemen lingkungan?
4. Bagaimana menganalisis lingkungan
5. Bagaimana realitas analisis lingkungan?
6. Bagaimana Mendiagnosis lingkungan?
7. Bagaimana memutuskan diagnosis
 BAB II
PEMBAHASAN
A. Pengertian Lingkungan

Christensen mendifinisikan bahwa lingkungan suatu perusahaan dalam bisnis,

Seperti halnya pada organisasi lain,adalah pola semua kondisi-kondisi eksternal dan
pengaruh-pengaruh yang mempengaruhi kehidupan dam pengembangan perusahaan.
Lingkungan secara relevan mempengaruhi terhadap operasi keputusan strategi.
Gluek mendefinisikan bahwa lingkungan meliputi factor-factor luar perusahaan
yang dapat menetukan ke arah kesempatan-kesempatan atau ancaman-ancaman pada
perusahaan.
Dari kedua difinisi tersebut tampak bahwa lingkungan adalah pola semua kondisi
atau factor-factor eksternal yang mempengaruhi atau menuntun kea rah kesempatan atau
ancaman-ancaman pada kehidupan dan pengembangan perusahaan, lingkungan secara
relevan mempengaruhi terhadap proses atau operasi keputusan strategi.

Lingkungan eksternal adalah faktor faktor luar (ekstern) yang dapat mempengaruhi
pilihan arah dan tindakan suatu perusahaan serta mempengaruhi struktur organsisasi dan
proses internalnya.

B. Pentingnya Analisis dan Diagnosis Lingkungan

Banyak sekali alasan untuk pentingnya analisis dan diagnosis lingkungan.

Beberapa alasan pokok tentang pentingnya analisis dan diagnosis lingkungan :

1. Lingkungan berubah sangat cepat atau dinamis, sehingga para manajer perlu
menganalisis dan mendiagnosis perubahan lingkungsn tersebut. Meskipun bagi
perusahaan-perusahaan tertentu perubahan lingkungan mempunyai dampak negative
tetapi bagi perusahaan lain dapat mempunyai dampak positif.
2. Para manajer perlu menyelidiki lingkungan untuk :
a. Menetukan apakah factor-faktor dalam lingkungan saat sekarang mengancam pada
strategi perusahaan saat sekarang dan pencapaian tujuan perusahaan.
b. Menentukan apakah factor-faktor dalam lingkungan sekarang memberikan
kesempatan-kesempatan yang lebih besar untuk pencapaian tujuan dengan cara
menyesuaikan strategi perusahaan.

3. Perusahaan yang secara sistematis melakukan analisis dan diagnosis lingkungan

umumnya lebih efektif dibandingkan yang tidak melakukanya.

Analisis dan diagnosis lingkungan meberikan waktu pada para penyusun strategi untuk
mengantisipasikan kesempatan-kesempatan dan merencanakan tanggapan atau reaksi
terhadap lingkungan tersebut. Analisis dan diagnosis lingkungan juga dapat membantu
para penyusun strategi untuk mengembangkan suatu system peringatan dini untik
mencegah ancamana-ancaman atau untuk mengembangkan strategi yang dapat
mengarahkan ancaman menjadi keuntungan strategi.
Miller dan Friesen melakukan penelitian tentang analisis dan diagnosis lingkungan
dengan kesuksesan. Mereka mengindetifikasikan empat jenis perusahaan yang mereka
namakanan pola-pola dasar kelemahan dalam menghadapi tantangan-tantangan
lingkungan sebagai berikut :
1. Implusif
Pada pola ini perusahaan diarahkan oleh manajer puncak yang mencoba untuk
mengerjakan segala-galanya.

2. Birokrasi Mandeg
Pada birokrasi mandeg atau birokrasi macet,perushaan tidak tanggap terhadap
perubahan lingkungan. Pada pola ini manajemen enggan menghadapi resiko dan
memegang semua kekuasaaan secara sentral.

3. Raksasa tanpa kepala

Pada pola ini perusahaan tidak memiliki kepemimpinan yang kuat. Pada pola ini
banyak jenis-jenis keputusan yang diambil dan tindakan-tindakan pemimpin yang
menakutkan, tetaoi pelaksanaanya hanya sambal lalu tidak melaksanakan analisis dan
diagnosis lingkungan ysng mencukupi.

4. Berenang ke hulu
Pada pola ini perusahaan didasarkan pada perubahan-perubahan, mereka mencoba
untuk menghadapi perubahan tersebut, tetapi perusahaan sangat lemah sumber-
sumbernya untuk menghadapi tantangan lingkungan.
 Miller dan Friesen juga mengidentifikasi enam pola perusahaan mengahadapi
tantangan lingkungan, mereka harus melaksanakan analisis dan diagnosis lingkungan
secara efektif. Enam pola keberhasilan tersebut :
1. Raksasa di bawah api
Pada pola ini perusahaan harus berani menghadapi para pesaing yang sangat kuat,
peraturan pemerintah yang kuat dan lingkungan lainnya yang sangat heterogin.

2. Penyesuaian perusahaan pada dinamisme esktrim

Pola ini untuk perusahaan yang hidup di dalam lingkungan yang berolak, maka
perusahaan hendaknya diarahkan oleh suatu kelompok kepemimpinan yang inovatif
dan berani menghadapi resiko.

3. Entrepreneurial
Pola ini untuk perusahaan yang terutama bertumbuh dengan penggabungan atau
manajer meningkatkan kopleksitas lingkungan. Tetapi lingkungan tidak bergolak.
Manajemen puncak membuat keputusan desentralisasi, menghadapi risiko, dan
melibatkan personal dalam menganalisis dan mendiagnosis lingkungan secara
ekstensif.

4. Penyusaian perusahaan pada dinamisme moderat

Pola ini untuk perusahaan yang menghadapi lingkungan yang berubah secara pelan-
pelan. Pembuatan keputusan desentralisasai dan manajemen menghadapi risiko serta
mencoba untuk mengantisipasi perubahan lingkungan.
5. Perusahaan dominan
Pola ini untuk perusahaan yang kuat dalam industrinya. Pola ini disifati oleh
perubahan yang relative sedikit dan relative kurang komplek. Kekuatan pembuatan
keputusan desentralisasi dan menghadapi resiko secara moderat.

6. Innovator
Pola ini untuk perusahaan yang sukses sebab sangat kuat dalam suatu daerah usaha,
biasanya dalam rancangan produk. Perusahaan diarahkan oleh seorang jenius yang
mampu menciptakan produk-produk baru yang diperlukan perusahaan.

C. Jenis-Jenis Lingkungan

Lingkungan eksternal dapat dibagi menjadi tiga sub-kateogori yang berkaitan,

yaitu: faktor-faktor dalam lingkungan jauh (remote), faktor-faktor dalam lingkungan
industri, dan faktor-faktor dalam lingkungan operasional.
 1. Lingkungan Jauh
Lingkungan jauh terdiri dari faktor-faktor yang bersumber dari
luar, dan biasanya tidak berhubungan dengan situasi operasional suatu
perusahaan tertentu. Lingkungan ini memberi peluang, ancaman, dan
kendala bagi perusahaan; tetapi satu perusahaan jarang sekali mempunyai
pengaruh berarti terhadap lingkungan ini.
Terdapat banyak factor-faktor lingkungan yang mempengaruhi
perusahaan dan factor tersebut saling berinteraksi antara satu dengan
lainnya. Oleh karena itu banyak pendapat mengenai yang dikemukana
oleh beberapa penulis. Maka factor lingkungan :

a. Ekonomi
Faktor ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah sistem ekonomi
tempat suatu perusahaan beroperasi. Karena pola konsumsi dipengaruhi
oleh kesejahteraan relatif berbagai segmen pasar, dalam perencanaan
strategiknya setiap perusahaan harus mempertimbangkan kecenderungan
ekonomi di segmen-segmen yang mempengaruhi industrinya. Baik di
tingkat nasional maupun internasional, perusahaan harus
mempertimbangkan ketersediaan kredit secara umum, tingkat
penghasilan yang dapat dibelanjakan (disposable income), serta
kecenderungan belanja masyarakat (propensity to spend). Suku bunga
primer, laju inflasi, serta kecenderungan pertumbuhan PNB merupakan
faktor-faktor ekonomi lain yang harus pula dipertimbangkan.

Glueck menyatakan bahwa keadaan ekonomi pada saat sekarang

dan dalam masa depan dapat mempengaruhi nasib baik strategi
perusahaan. Berabgai factor ekonomi yang spesifik harus dianalisis dan
didiagnosis perusahaan meliputi :
1. Tingkat siklus bisnis, ekonomi digolongkan kedalam depresi, resesi,
recovery atau prosperity
2. Trend inflasi atau deflasi barang atau jasa.
3. Kebijakan moneter, tarif bunga dan devaluasi atau revaluasi mata
uang relative pada mata uang lainnya.
4. Kebijakan perpajak
b. Faktor social
Faktor sosial yang mempengaruhi suatu perusahaan adalah
kepercayaan, nilai, sikap, opini, dan gaya hidup orang-orang di lingkungan
ekstern perusahaan, yang berkembang dari pengaruh kultural, ekologi,
demografi, agama, pendidikan, dan etnik. Jika sikap sosial berubah, maka
berubah pula permintaan akan berbagai jenis barang dan jasa. Faktor sosial
bersifat dinamik dan selalu berubah sebagai akibat upaya masyarakat untuk
memuaskan keinginan dan kebutuhan mereka melalui pengendalian dan
penyesuaian diri terhadap faktor-faktor lingkungan.
Salah satu perubahan sosial paling yang menonjol adalah masuknya
sejumlah besar kaum wanita kedalam pasar tenaga kerja. Hal ini tidak hanya
mempengaruhi kebijakan perekrutan dan kompensasi serta kapabilitas
sumber daya dari para penyedia lapangan kerja, melainkan juga telah
meningkatkan permintaan akan beragam produk dan jasa yang dibutuhkan
karena ketiadaan kaum wanita di rumah. Perusahaan yang mengantisipasi
atau bereaksi secara cepat terhadap perubahan sosial ini menawarkan
produk dan jasa seperti makanan siap saji, oven microwave, serta pusat
penitipan anak.
Seperti halnya factor lain lingkungan social juga mempengaruhi
kesempatan-kesempatandan tatangan yang dihadapi oleh perusahaan dalam
pencapaian tujuan perusahaan dan penyusunan strategi.
Nilai-nilai dan sikap masyarakat yang dapat mempengaruhi strategi :
1. Sikap masyarakat terhadap perjudian
2. Jumlah ideal angota keluarga
3. Sikap para isteri
4. Sikap masyarakat terhadap kerja
5. Kesadaran terhadap pendidikan

c. Faktor Politik
Arah dan stabilitas faktor-faktor politik merupakan pertimbangan
penting bagi para manajer dalam merumuskan strategi perusahaan. Faktor-
faktor politik menentukan parameter legal dan regulasi yang membatasi
operasi perusahaan. Kendala politik dikenakan atas perusahaan melalui
keputusan tentang perdagangan yang adil, undang-undang antitrust,
program perpajakan, ketentuan upah minimum, kebijakan tentang polusi
dan penetapan harga, batasan administratif, dan tindakan lain yang
 dimaksudkan untuk melindungi pekerja, konsumen, masyarakat umum, dan
lingkungan. Karena undang-undang dan peraturan demikian biasanya
bersifat membatasi, maka cenderung mengurangi potensi laba perusahaan.
Tetapi berbagai tindakan politik dirancang untuk melindungi dan memberi
manfaat bagi perusahaan, seperti undang-undang paten, subsidi pemerintah,
dan hibah dana riset produk. Jadi, faktor politik dapat membatasi ataupun
bermanfaat bagi perusahaan. Selain itu, kegiatan politik juga berdampak
besar pada dua fungsi pemerintah yang mempengaruhi lingkungan jauh
perusahaan, yaitu: fungsi pemasok dan fungsi pelanggan.

Sebagai konsekuensi peningkatan suatu barang atau jasa maka

disadari makin besar pula pengaruh politik dalam pencapaian tujuan
perusahaan dan dalam penyusunan strategi perusahaan. Issue-issue politik
yang perlu diperhatikan yaitu:
1. Perlindungan konsumen atas harga, kualitas, kuantitas, dan keamanan
barang dan jasa yyang dikonsumsi.
2. Ketenaga kerjaan , masalah diskriminasi atau persamaan hak karyawan
menjadi issue politik yang penting.
3. Perlindungan dan pelestarian lingkungan

Pengaruh politik meliputi pula pengaruh pemerintah dan peraturan-

peraturannya. Pemetintah pusat dan pemerintah daerah mempengaruhi
kegiatan perusahaan baik secara langsung maupun tidak
langsung.Pemerintah dapat meningkat kesempatan dan tantangan suatu
bisnis. Sebagai contoh beberapa kesempatan yang ditimbulkan oleh
pemerintah :
1. Pemerintah adalah pembeli barang-barang dan jasa
2. Kebijakan pemerintah dapat menciptakan bisnsis dan kesempatan baru
3. Subsidi pemeritnah pada perusahaan atau industry dapat membantu
perusahaan bertahan hidup dan berhasil baik.
4. Perlindungan produsen dalam negeri terhadap persainganv yang tidak
layak dengan produksi luar negeri.
5. Perubahan peraturan dapat pula menciptakan kesempatan bisnis baru.

Oleh karena itu pemerintah dan peraturannya dapat menciptakan

atau mempengaruhi kesempatan dan tantangan bagi pencapain tujuan
dan strategi perusahaan, maka perusahaan harus menyelidiki
lingkungan pemerintah, mencoba mempengaruhi kebijakan
pemerintah dan mencoba untuk menyesuaikan diri.
d. Faktor Teknologi
Untuk menghindari keusangan dan mendorong inovasi, perusahaan
harus mewaspadai perubahan teknologi yang mungkin mempengaruhi
industrinya. Adaptasi teknologi yang kreatif dapat membuka peluang
terciptanya produk baru, penyempurnaan produk yang sudah ada, atau
penyempurnaan dalam teknik produksi dan pemasaran. Terobosan
teknologi dapat membuka pasar dan produk baru yang canggih atau dapat
juga mempersingkat usia fasilitas produksi. Peramalan teknologi dapat
membantu melindungi dan meningkatkan kemampu-labaan perusahaan
yang berada dalam industri yang sedang tumbuh. Peramalan ini
menyadarkan para manajer strategik akan adanya tantangan dan peluang
yang menjanjikan. Kunci peramalan kemajuan teknologi yang bermanfaat
terletak pada pendugaan yang akurat mengenai dampak perubahan
teknologi masa depan dan dampaknya yang mungkin. Analisis menyeluruh
mengenai dampak perubahan teknologi meliputi telaah dampak yang
diharapkan dari teknologi baru terhadap lingkungan jauh, terhadap situasi
persaingan bisnis, dan terhadap antarmuka bisnis masyarakat.
Penyusun strategi yang efektif juga perlu menyelidiki perubahan
lingkungan tekonologi yang mempengaruhi perusahaan, misalnya
mempengaruhi : bahan mentah, metode dan proses produksi serta produk
dan jasa yang dihasilkan oerusahaan. Perubahan teknologi dapat
menawarkan kesempatan baik dalam pencapaian tujuan perusahaan tetapi
juga dapat mengakibatkan tantangan keberadaan perusahaam.

e. Faktor Geografi
Penambahan lokasi menjadi komplek pada perusahaan yang akan
mempeluas bisnisnya ke luar negeri dalam rangka mengembangkan
perusahaan multinasional. Pengembangan perusahaan miltinasional
merupakan hal yang kompleks misalnya : struktur perpajakan, prefemsi
produk dan jasa perbedaan keahlian karyawan dll. Oleh karena itu penyusun
strategi perusahaan multinasional adalah lebih sulit.
2. Lingkungan Industri
Sifat dan derajat persaingan dalam suatu industri bergantung pada
lima kekuatan atau faktor, antara lain: ancaman pendatang baru, daya
tawar-menawar pembeli (pelanggan), daya tawar–menawar pemasok,
ancama produk atau jasa substitusi (jika ada), dan pertarungan di antara
para anggota industri (peserta persaingan).

Faktor persaingan terkuat akan menentukan kemampu-labaan suatu

industri. Oleh karena itu, faktor ini merupakan faktor paling penting
dalam perumusan strategi. Setiap industri memiliki struktur yang
mendasarinya, yaitu sekumpulan karakteristik ekonomis dan teknis, yang
memunculkan kekuatan-kekuatan persaingan ini. Beberapa karakteristik
yang sangat penting bagi kekuatan dari masing-masing faktor persaingan
adalah sebagai berikut:
a. Ancaman Masuk
Pendatang baru ke dalam suatu industri membawa masuk
kapasitas baru, keinginan untuk merebut bagian pasar, dan
seringkali sumber daya yang cukup besar. Besarnya ancaman masuk
bergantung pada hambatan masuk yang ada dan reaksi dari peserta
persaingan yang sudah ada menurut perkiraan calon pendatang baru.
Jika hambatan masuk tinggi dan calon pendatang baru
memperkirakan akan menghadapi perlawanan keras dari peserta
persaingan yang sudah ada, pendatang baru ini jelas bukan
merupakan ancaman yang serius. Terdapat enam sumber utama
hambatan masuk, antara lain:
1. Skala ekonomis
2. Diferensiasi produk
3. Kebutuhan modal
4. Hambatan biaya bukan karena skala
5. Akses ke saluran distribusi
6. Kebijakan pemerintah

b. Pemasok
Pemasok dapat memanfaatkan kekuatan tawar menawarnya atas para
anggota industri dengan cara menaikkan harga atau menurunkan
kualitas barang dan jasa yang dijualnya. Pemasok yang kuat dapat
 menekan kemampulabaan suatu industri yang tidak dapat
mengimbangi kenaikan biaya dengan menaikkan harganya sendiri.
Kekuatan masing-masing pemasok (atau pembeli) bergantung pada
sejumlah karakterisitik situasi pasarnya dan pada tingkat kepentingan
relatif penjualan atau pembeliannya dalam industri tersebut
dibandingkan dengan keseluruhan bisnisnya. Kelompok pemasok
dikatakan kuat jika:
1. Kelompok ini didominasi oleh sedikit perusahaan dan lebih
terkonsentrasi ketimbang industri tempat mereka menjual produk

2. Produk pemasok bersifat unik atau setidak-tidaknya

terdiferensiasi, atau jika terdapat biaya pengalihan (switching
cost), biaya pengalihan adalah biaya tetap yang harus ditanggung
oleh pembeli jika berganti pemasok.

3. Pemasok tidak bersaing dengan produk-produk lain dalam

industri.

4. Pemasok memiliki kemampuan untuk melakukan integrasi maju

ke industri pembelinya. Hal ini memberi kekuatan bagi pemasok
untuk memaksa industri menerima syarat-syarat pembelian yang
ditetapkan oleh pemasok.

5. Industri bukan merupakan pelanggan penting bagi pemasok.

Jika industri adalah pelanggan penting, nasib pemasok akan
sangat bergantung pada industri yang bersangkutan, dan mereka
akan berusaha melindungi industri melalui penetapan harga yang
wajar dan dukungan dalam kegiatan-kegiatan seperti R&D dan
lobi.

c. Pembeli yang kuat

Pembeli atau pelanggan dapat juga menekan harga, menuntut kualitas
lebih tinggi atau layanan lebih banyak, dan mengadu domba sesama
anggota industri. Semua ini dapat menurunkan laba industri.
 Kelompok pembeli dikatakan kuat jika:
1. Pembeli terkonsentrasi atau membeli dalam jumlah (volume)
besar.
2. Produk yang dibeli dari industri bersifat standar atau tidak
terdiferensiasi.
3. Produk yang dibeli dari industri merupakan komponen penting
dari produk pembeli dan merupakan komponen biaya yang cukup
besar.
4. Pembeli menerima laba yang rendah. Ini akan mendorong
pembeli untuk menekan biaya pembeliannya.
5. Produk industri tidak penting bagi kualitas produk atau jasa
pembeli. Bila kualitas produk pembeli sangat dipengaruhi oleh
produk industri, umumnya pembeli akan kurang peka harga.
6. Produk industri tidak menghasilkan penghematan bagi pembeli.
Bila produk atau jasa industri memberikan manfaat besar, pembeli
tidak terlalu peka harga; sebaliknya, mereka lebih memperhatikan
mutu.
7. Pembeli memiliki kemampuan untuk melakukan integrasi balik.
8. Konsumen cenderung lebih peka harga jika mereka membeli
produk yang tidak terdiferensiasi, relatif mahal terhadap
penghasilan mereka, dan jika kualitas tidak terlalu penting bagi
mereka.

d. Produk subtitusi
Dengan menetapkan batas harga tertinggi, produk atau jasa substitusi
membatasi potensi suati industri. Jika industri tidak mampu
meningkatkan kualitas produk atau mendiferensiasikannya, laba dan
pertumbuhan industri dapat terancam.
Produk pengganti (substitusi) yang secara strategik layak diperhatikan
adalah produk yang:
1. Kualitasnya mampu menandingi kualitas produk industri, atau
2. Dihasilkan oleh industri yang menikmati laba tinggi.
3. Produk pengganti seringkali masuk dengan cepat kedalam industri
jika terjadi persaingan yang ketat dalam industri mereka sendiri
yang mengakibatkan turunnya harga atau naiknya kinerja.
e. Persaingan diantara anngota Industri
Persaingan di kalangan anggota industri terjadi karena mereka
berebut posisi, dengan menggunakan taktik seperti persaingan harga,
introduksi produk, dan perang iklan. Persaingan tajam seperti ini
bersumber pada sejumlah faktor berikut:

1. Jumlah peserta persaingan banyak dan kurang-lebih setara dalam

hal ukuran dan kekuatan.
2. Pertumbuhan industri lambat, menyulut perang memperebutkan
bagian pasar yang melibatkan perusahaan-perusahaan yang ingin
melakukan ekspansi.
3. Produk atau jasa tidak terdiferensiasi atau tidak membutuhkan
biaya pengalihan. Jika produk terdiferensiasi atau melibatkan
biaya pengalihan, pembeli akan terikat pada satu pemasok dan
pemasok yang bersangkutan akan terlindung dari serbuan para
pesaingnya.
4. Biaya tetap (fixed cost) tinggi atau bersifat mudah rusak,
mengundang keinginan kuat untuk menurunkan harga.
5. Penambahan kapasitas harus dalam jumlah besar.
6. Hambatan keluar tinggi. Seperti adanya aset khusus atau
keterikatan manajemen pada suatu bisnis tertentu, memaksa
perusahaan untuk terus bertahan meskipan kemungkinan mereka
harus menerima ROI rendah atau bahkan negative.
7. Para peserta persaingan beragam dalam hal strategi, asal-usul, dan
“kepribadian”.

f. Batas Industri
Serupa. “Produk serupa” diartikan sebagai produk yang dipandang
oleh pelanggan saling menggantikan (substitutable). Penetapan
industri adalah penting, sebab:
1) Membantu eksekutif menentukan arena bersaing perusahaan.
2) Memusatkan perhatian atas pesaing-pesaing perusahaan.
3) Membantu para eksekutif menentukan faktor-faktor kunci
keberhasilan.
4) Memberikan landasan bagi eksekutif untuk mengevaluasi tujuan
perusahaan.
Menetapkan batas industri merupakan tugas yang sangan sulit. Kesulitan
ini berasal dari tiga sumber, yaitu:
1) Evolusi industri setiap kali memunculkan peluang dan ancaman baru.
2) Evolusi industri menciptakan industri dalam industri.
3) Industri semakin global cakupannya.

g. Struktur Industi
Atribut struktural adalah karakteristik tertentu yang memberikan
karakter khas bagi suatu industri. Sebagai contoh industri
televisi kabel dan jasa keuangan. Kedua industri ini kompetitif, dan
keduanya penting bagi kualitas kehidupan kita. Tetapi kedua industri
ini mempunyai persyaratan sukses yang sangat berbeda. Untuk
berhasil dalam dunia industri televisi kabel, perusahaan membutuhkan
integrasi vertical, yang membantu mereka menekan biaya operasi dan
memastikan akses mereka ke program-program yang bermutu, inovasi
teknologi, untuk memperluas cakupan layanan mereka dan
menyampaikannya dengan cara yang baru; serta pemasaran yang
ekstensif, dengan menggunakan teknik-teknik segmentasi yang sesuai
guna mencari sela-sela yang potensial. Sedangkan untuk berhasil
dalam industri jasa keuangan, perusahaan harus memenuhi
persyaratan yang sama sekali berbeda, di antaranya adalah orientasi
pelanggan dan basis modal yang besar. Terdapat empat variabel dalam
suatu industri yang perlu ditelaah, antara lain:

1) Konsentrasi.
Variabel ini mengacu pada sejauh mana penjualan industri
didominasi hanya oleh beberapa perusahaan. Konsentrasi tinggi
berfungsi sebagai hambatan masuk ke dalam suatu industri, karena
halini memungkinkan perusahaan menguasai bagian pasar yang
besar untuk mencapai skala ekonomis besar (misalnya, menghemat
biaya produksi karena meningkatnya kualitas produksi) dan, dengan
demikian, menekan harga mereka untuk merintangi usaha
pendatang baru memasuki pasar.
2) Skala Ekonomis.
Variabel ini mengacu pada penghematan yang diperoleh
perusahaan-perusahaan dalam suatu industri karena meningkatnya
volume. Secara sederhana, bila volume produksi meningkat, biaya
rata-rata jangka panjang unit yang diproduksi akan menurun.

3) Diferensiasi Produk.
Variabel ini mengacu pada pelanggan menganggap produk
atau jasa yang ditawarkan perusahaan-perusahaan dalam industri
berbeda-beda. Diferensiasi produk dapat bersifat nyata (riil)
ataupun perasaan (perceived). Kedua diferensiasi ini seringkali
mempertajam persaingan di kalangan perusahaan yang ada,
sebaliknya, diferensiasi yang berhasil menyulitkan pendatang baru
untuk memasuki industri.

4) Hambatan Masuk.
Hambatan masuk merupakan rintangan yang harus diatasi
oleh perusahaan untuk masukk ke industri. Hambatan ini dapat
bersifat wujud maupun tanwujud. Bila ada hambatan masuk yang
tinggi dalam suatu industri, maka persaingan dalam industri tersebut
akan menurun sepanjang waktu.

Analisis mengenai konsentrasi, skala ekonomis, diferensiasi produk,

dan hambatan masuk dalam suatu industri memungkinkan eksekutif
perusahaan memahami kekuatan-kekuatan yang menentukan
persaingan dalam suatu industri dan memberikan landasan untuk
mengidentifikasi pesaing-pesaing perusahaan serta bagaimana
memposisikan diri mereka di pasar.
4. Lingkungan Operasional

Lingkungan operasional, atau yang juga sering disebut

dengan lingkungan persaingan atau tugas, biasanya jauh lebih dapat
dipengaruhi atau dikendalikan oleh perusahaan dibandingkan dengan
lingkungan jauh. Jadi, perusahaan dapat lebih proaktif (bukan reaktif)
dalam menangani lingkungan operasional ketimbang dalam menangani
lingkungan jauh. Lingkungan operasional terdiri dari faktor-faktor dalam
situasi persaingan yang mempengaruhi keberhasilan suatu perusahaan
dalam mendapatkan sumber daya yang dibutuhkan atau dalam
memasarkan produk dan jasanya secara menguntungkan. Faktor-faktor
tersebut dapat diuraikan sebagai berikut:
1. Posisi Bersaing
Menilai posisi bersaing dapat meningkatkan kesempatan perusahaan
untuk merancang strategi yang mengoptimalkan peluang yang
muncul dari lingkungan.pegembangan profil pesaing memungkinkan
suatu perusahaan memprakirakan secara lebih akurat baik potensi
pertumbuhan jangka penek dan jangka panjang, maupun potensi
labanya.
 2. Profil Pelanggan
Megembangkan profil pelanggan dan calon pelanggan
perusahaan meningkatkan kemampuan para manajernya untuk
merencanakan operasi stategik,untuk mengantisipasi perubahan
besar pasar, dan untuk merelokasi sumber daya guna mendukung
perubahan pola permintaan. Ancangan tradisional untuk
mensegmentasi pelanggan didasarkan pada profil pelanggan yang
disusun menurut informasi: geografis, demografis, psikografis,
dan perliaku pembeli. Ancangan kedua adalah dengan
mensegmentasi pasar industrial.

3. Pemasok
Perusahaan selalu bergantung pada pemasokuntuk dukungan
keuangan, layanan, bahan baku, dan peralatan. Selain itu, ada
kalanya perusahaan mengajukan permintaan khusus seperti
pengiriman cepat, syarat kredit yang lunak, atau pesanan
berukuran khusus. Khususnya pada saat-saat seperti itu, sangatlah
penting bagi perusahan untuk memiliki hubungan yang baik
dengan pemasoknya.

4. Kreditor
Karena kuantitas, kualitas, harga, dan aksebilitas sumber
daya keuangan, manusia, dan bahan baku jarang sekali yang ideal,
maka penilaian atas pemasok dan kreditor sangan penting untuk
evaluasi lingkungan operasional perusahaan yang akurat.
 5. Sumber Daya Manusia: Sifat Pasar Tenaga Kerja
Kemampuan perusahaan dalam menarik dan
mempertahankan karyawan yang berkompeten adalah sangat
penting untuk kesuksesan perusahaan tersebut. Tetapi, lingkungan
rekrutmen dan seleksi karyawan suatu perusahaan sering kali
dipengaruhi oleh sifat lingkungan operasionalnya. Akses
perusahaan ke karyawan yang dibutuhkannya utamanya
dipengaruhi oleh tiga faktor berikut:
a. Reputasi perusahaan sebagai penyedia kesempatan kerja
b. Tingkat kesempatan kerja setempat
c. Ketersediaan orang dengan keterampilan yang dibutuhkan.

D. Analisis Lingkungan
Analisis adalah penelusuran kesempatan tantangan atas sumber, analisis juga
melibatkan pemecahan masalah keseluruh ke dalam bagian-bagina untuk mengetahui
sifat,fungsi, dan saling hubungan antar bagian tersebut.
1. Teknik analisi lingkungan
a. Mengidentifikasikan strategi yang digunakan perusahaan saat
sekarang dalam hubungannya dengan lingkungan perusahaan, dengan
cara mempertanyakan tentag dasar anggapan dan predikisi lingkungan
yang menjadi dasar strategi sekarang.
b. Memprediksi lingkungan masa depan, dengan cara memepertanyakan
tentang dasar anggapan prediksi lingkungan yang akan menjadi dasar
strategi masa depan.

Untuk menganalisis lingkungan dapat menggunakan cara berikut :

a. Imformasi Verbal
Informasi yang dikumpukan dan dipelajari dengan cara mendapatkan
informasi tersebut.
b. Informasi Tertulis
Informasi terdokumentasi yang dikumpulkan dan dipelajari dengan
cara membaca informasi yang disediakan oleh pihak lain dengan
berbagai tujuan.
c. Penyelidikan dan pengamatan
Para manajer dapat memperoleh informasi dengan cara melakukan
penyelidikan dan pengamatan pada berbagai sumber informasim
misalnya dari pulikasi pemetintah.
 d. Spionase
Informasi dapat dikumpulkan dan dipelajari dengan spionase,
perusahaan menggunakan mata-mata bisnis.
e. Peramalan studi formal
Peramalan dan studi formal biasanya dilaksanakan oleh perencana
perusahaan, atau staff khusus , para konsultan berdasar permintaan
manajemen puncak.
f. Sitem informasi manajemen
Keperluan informasi untuk penyusun strategi dapat diperoleh dari
system informasi yang sengaja dirancang untuk dapat memberikan
informasi yang diperlukan manaejemen.

E. Realitas Anlisis Lingkungan

Dalam studi Glueck menyatakan bahwa factor-factor lingkungan yang dianggap
penting :
a. Ekonomi dan pemerintah
b. Lingkungan tantangan pasar
c. Tantangan pemasok

Sedangkan dari segi tantangan yang dihadapi :

a. Perubahan kebijaksanaan ekonomi
b. Mengintroduksi produk baru oleh perusahaan
c. Produk baru yang diintroduksi oleh pesaing
d. Pembatasan utama oleh pemerintah yang baru yang diintroduksi oleh pesaing
e. Perubahan prefensi konsumen atas produk dan jasa yang dihasilkan
perusahaan.
F. Diagnosis Lingkungan