“ Aspek Keprilakuan Pada Akuntansi Pertanggungjawaban dan

Asumsi Keprilakuan dari Akuntansi Pertanggungjawaban ”

Akuntansi Keperilakuan ( EKA 450 B2)
Dosen Pengampu :

Oleh :
Kelompok 4

Muhammad Abyard Akbar R. ( 1707531086 )

I Wayan Agus Purnayasa ( 1707531123 )
I Wayan Agus Chandra ( 1707531136 )
Wildany Ilham Fatoniaji ( 1707531146 )

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS UDAYANA

1
 2020

A. Akuntansi Pertanggungjawaban

Akuntansi pertanggungjawaban (responsibility accounting) merupakan istilah

yang digunakan dalam menjelaskan akuntansi perencanaan serta pengukuran dan
evaluasi kinerja organisasi sepanjang garis pertanggungjawaban. Garis ini
pertanggungjawaban ini meliputi pendapatan, serta biaya – biaya yang
diakumulasikan dan dilaporkan oleh pusat pertanggungjawaban. Pusat
pertanggungjawaban merupakan bagian dalam organisasi yang diakumulasikan
secara menyeluruh untuk kepentingan pencatatan. Dapat diasumsikan bahwa
seseorang pada pusat pertanggungjawaban mempunyai pengendalian terhadap
seluruh catatan – catatan tersebut.

Akuntansi pertanggungjawaban adalah jawaban akuntansi manajemen terhadap

pengetahuan umum bahwa masalah – masalah bisnis dapat dikendalikan seefektif
mungkin dengan mengendalikan orang – orang yang bertanggungjawab untuk
menjalankan operasi tersebut.

Akuntansi Pertanggungjawaban adalah komponen yang penting dari sistem

pengendalian keseluruhan di suatu perusahaan. Manfaat khusus akuntansi
Pertanggungjawaban berasal dari memberikan kerangka kerja untuk :

 Perencanaaan
 Agregasi data
 Pelaporan kinerja operasi disepanjang jalur pertanggungjawaban dan
pengendalian.

Akuntansi pertanggungjawaban ditujukan untuk manusia, peran mereka, dan tugas

– tugas yang dibebankan pada mereka dan bukan sebagai mekanisme impersonal
untuk akumulasi dan pelaporan data secara keseluruhan. Hal ini memberikan
umpan balik secara periodik kepada para manajer segmen mengenai keberhasilan
mereka dalam mencapai tujuan tertentu. Dengan menyoroti penyimpangan kinerja
aktual dari kinerja yang direncanakan, akuntansi pertanggungjawaban
memungkinkan dilakukannya manajemen berdasarkan perkecualian

2
 (management by exceptions – MBE) dan manajemen berdasarkan tujuan
(management by objectives – MBO). Berikut definisinya :

Manajemen Berdasarkan Perkecualian , adalah tindakan yang dilakukan

manajer apabila terjadi ketidaksesuaian antara kinerja aktual dengan standar
kinerja.

Manajemen Berdasarkan Objektif, adalah tindakan yang dilakukan manajer

untuk memastikan bahwa setiap karyawan memiliki pemahaman yang jelas
terhadap tujuan organisasi, seperti halnya mereka memahami peran dan tanggung
jawab mereka dalam mencapai tujuan tersebut.

B. Akuntansi Pertanggungjawaban vs Akuntansi Konvensional

Perbedaan mendasar akuntansi pertanggungjawaban dan akuntansi

konvesional adalah terletak pada perencanaan, klasifikasi, dan pengumpulan data.
Akuntansi konvesional mengklasifikasikan data berdasarkan pada sifat atau fungsi
dari biaya, sedangkan akuntansi pertanggungjawaban lebih menitik beratkan pada
pertanggungjawaban atas kejadian dan kontrol secara individual.

Akuntansi pertanggungjawaban juga memperhatikan aspek manusia dalam

perancanaan, akumulasi data dan pelaporan, karena perencanaan biaya dilakukan
dengan sistem anggaran dan diakumulasikan berdasarkan
pertanggungjawabannya, dengan demikian akuntansi pertanggungjawaban
mendorong manajer untuk mencapai tujuan.

Akuntansi pertanggung jawaban tidak mengalokasikan biaya gabungan ke

segmen-segmen yang memperoleh manfaat dari padanya melainkan
membebankan biaya tersebut kepada individu di segmen yang menganisiasi dan
mengendalikan terjadinya biaya tersebut. Misalnya saja, manajer dari departemen
jasa perbaikan dan pemeliharaan yang bertanggung jawab untuk memelihara
peralatan di departemen-departemen lain sebaiknya dianggap bertanggung jawab
terhadap biaya yang berkaitan dengan tugasnya itu.

Akuntansi konvensional akan mengalokasikan gaji ini berdasarkan waktu

yang digunakan untuk setiap aktifitas. Sebaliknya, akuntansi pertanggung jawaban

3
 akan membebankan total gaji tersebut kepada atasan yang bertanggung jawab atas
aktifitas orang tersebut.

C. Jaringan Pertanggungjwaban

Akuntansi pertanggungjawaban didasarkan pada pemikiran bahwa seluruh

biaya dapat dikendalikan dan bahwa masalahnya hanya terletak pada penetapan
titik pengendaliannya. Untuk tujuan ini, struktur organisasi perusahaan dibagi-
bagi ke dalam suatu jaringan pusat-pusat pertanggungjawaban secara individual
atau, sebagaimana didefinisikan oleh National Association of Accountants, ke
dalam unit-unit organisasional yang terlibat dalam pelaksanaan suatu fungsi
tunggal atau sekelompok fungsi yang saling berkaitan satu sama lain, yang
memiliki seorang kepala yang bertanggung jawab untuk aktivitas dari unit
tersebut. Dengan kata lain, setiap unit dari jaringan organisasional ini, atau secara
lebih spesifik, individu yang bertanggung jawab untuk unit tersebut, bertanggung
jawab untuk melaksanakan suatu fungsi (output) dan untuk menggunakan sumber
daya (input) seefisien mungkin dalam melaksanakan fungsi ini.

Kebanyakan organisasi mempunyai hierarki pussat pertanggungjawaban

semacam itu. Di tingkat puncak adalah presiden atau CEO, yang bertanggung
jawab terhadap pemilik untuk profitabilitas keseluruhan dari perusahaan. Mereka
yang bertanggung jawab terhadap presiden perusahaan meliputi kepala dari
berbagai departemen operasi dan staf. Di bawahnya adalah pusat
pertanggungjawaban lainnya, yang masing-masing dikepalai oleh satu orang yang
bertanggung jawab kepada pejabat yang lebih tinggi atas efisiensi dalam kinerja.

D. Jenis-Jenis Pusat Pertanggungjwaban

Pusat-pusat pertanggungjawaban (responsibility center) individu berfungsi

sebagai kerangka kerja untuk mengukur dan mengevaluasi kinerja dari manajer
segmen. Kinerja manajer dalam kerangka kerja akuntansi pertanggungjawaban
disamakan dengan kemampuan mereka untuk mengelola faktor-faktor operasional
tertentu yang dapat dikendalikan. Sistem tersebut tidak mampu mengukur dan
mengevaluasi kinerja secara total, yang selain itu akan memasukkan faktor-faktor

4
seperti pengendalian mutu, tingkat moral bawahan, dan kualitas kepemimpinan.
Faktor-faktor tersebut harus diukur dan dievalusi dengan cara lain.

Pusat pertanggungjawaban dikelompokkan ke dalam empat kategori:

1. Pusat Biaya (Cost Center)

Pusat biaya merupakan bidang tanggung jawab yang menghasilkan suatu

produk atau memberikan suatu jasa. Manajer yang bertanggung jawab atas pusat
biaya memiliki diskresi dan kendali hanya atas penggunaan sumber daya fisik dan
manusia yang diperlukan untuk melaksanakan tugas yang diberikan kepadanya.
Mereka tidak memiliki kendali atas pendapatan, karena fungsi pemasaran
bukanlah tanggung jawabnya. Keputusan investasi, seperti membeli tambahan
mesin atau meningkatkan persediaan bahan baku dan perlengkapan dibuat di
tingkat organisasional yang lebih tinggi.

Selama proses perencanaan, para manajer pusat biaya diberikan kuota

produksi dan dapat berpartisipasi dalam menetapkan tujuan biaya yang realistis
dan adil untuk tingkat output yang diantisipasi. Hasil kinerja dilaporkan secara
periodik kepada manajer dalam bentuk laporan yang membandingkan biaya aktual
yang terjadi dengan biaya yang dianggarkan. Laporan-laporan ini mengarahkan
perhatian kepada bidang-bidang masalah yang sebaiknya diinvestigasi. Frekuensi
dari umpan balik bergantung pada sensitivitas dan materialitas dari faktor-faktor
operasional yang berada di bawah kendalinya. Tetapi, pengalaman telah
menunjukkan bahwa laporan kinerja sebaiknya dibuat paling tidak sebulan sekali.

Pusat-pusat biaya merupakan bentuk pusat pertanggunglawaban yang

digunakan secara luas. Di perusahaan manufaktur, baik departemen produksi
maupun departemen jasa merupakan contoh-contoh dari pusat biaya. Di
perusahaan perdagangan, departemen yang memberikan layanan pendukug akan
masuk ke dalam kategori ini. Contoh-contoh yang umum adalah departemen
pengiriman, departemen penerimaan, departemen kredit, dan departemen
pelayanan pelanggan.

2. Pusat Pendapatan (Revenue Center)

5
 Jika tanggung jawab utama dari seorang manajer adalah penghasilan
pendapatan, maka segmennya sebaiknya diperlakukan sebagai pusat pendapatan.
Contoh-contoh dari pusat pendapatan meliputi departemen pemasaran, pusat
distribusi, bagian barang jualan di toko serba ada, atau tenaga penjualan
individual.

Manajer di pusat pendapatan tidak mempunyai diskresi maupun pengendalian

terhadap investasi pada aktiva atau biaya dari barang atau jasa yang akan dijual.
Mereka hanya memiliki kendali terhadap biaya pemasaran langsung dan kinerja
mereka akan diukur dalam hal kemampuan mereka untuk mencapai target
penjualan yang telah ditentukan sebelumnya dalam batasan beban tertentu. Untuk
memperoleh manfaat motivasional dan pengendalian yang efektif, manajer pusat
pendapatan sebaiknya berpartisipasi dalam proses penetapan tujuan dan menerima
umpan balik yang tepat waktu atas hasil kinerja mereka.

3. Pusat Laba (Profit Center)

Pusat laba adalah segmen di mana manajer memiliki kendali baik atas
pendapatan maupun atas biaya; manajer dievaluasi berdasarkan efisiensi mereka
dalam menghasilkan pendapatan dan mengendalikan biaya. Diskresi yang mereka
miliki terhadap biaya meliputi beban produksi dari produk atau jasa. Tanggung
jawab mereka adalah lebih luas dibandingkan dengan tanggung jawab dari pusat
pendapatan atau pusat biaya karena mereka bertanggung jawab baik atas fungsi
distribusi maupun manufaktur. Contoh-contoh umum dari pusat laba adalah divisi
korporat yang memproduksi dan menjual produknya.

Karena tambahan wibawa yang terkait dengan posisi manajer pusat laba,
banyak perusahaan menciptakan pusat laba artifisial untuk segmen manufaktur
atau jasa. Hal ini meningkatkan harga diri dari manajer segmen tersebut dan
meningkatkan motivasi mereka.

Konversi atas suatu pusat biaya menjadi pusat laba dicapai dengan
memperkenalkan biaya transfer yang bertindak sebagai harga jual internal dan
menciptakan pendapatan serta laba artifisial untuk segmen tersebut. Tetapi,
manfaat motivasional tersebut bergantung pada jenis harga transfer yang dipilih.

6
 Pilihan atas dasar harga transfer yang tidak sesuai dapat menciptakan berbagai
tanggapan perilaku yang tidak diinginkan dan menghilangkan manfaat
motivasional. Hal ini akan dijelaskan lebih lanjut ketika membahas mengenai
desentralisasi.

Kinerja dari manajer pusat laba dievaluasi berdasarkan target laba yang
direncanakan seperti tingkat pengembalian minimum yang diharapkan dan tingkat
halangan untuk laba residual. Untuk meminimalkan tindakan disfungsional yang
disebabkan oleh orientasi pada jangka pendek yang kaku, manajer pusat laba
sebaiknya juga diharapkan memelihara dan/atau memperbaiki moral dari bawahan
mereka, memelihara bangunan dan fasilitas produksi, dan memberikan kontribusi
terhadap kepemimpinan produk dan keanggotaan korporat. Untuk meningkatkan
keprihatinan manajer terhadap aspek-aspek ini, maka sistem penghargaan dari
evaluasi kinerja sebaiknya juga memasukkan ukuran-ukuran untuk mengevaluasi
kinerja mereka dalam hal aspek jangka panjang dan tingkat keberhasilan dalam
hal ini sebaiknya memengaruhi alokasi penghargaan.

4. Pusat investasi (Investment Center)

Manajer pusat investasi bertanggung jawab terhadap investasi dalam aktiva

serta pengendalian atas pendapatan dan biaya. Mereka bertanggung jawab untuk
mencapai margin kontribusi dan target laba tertentu serta efisiensi dalam
penggunaan aktiva.

Mereka diharapkan untuk mencapai keseimbangan yang sehat antara laba yang
dicapai dan investasi dalam sumber daya yang digunakan. Kriteria yang
digunakan dalam mengukur kinerja mereka dan menentukan penghargaan mereka
meliputi tingkat pengembalian atas aktiva (return on assets — ROA), rasio
perputaran, dan laba residual. Karena mereka bertanggung jawab terhadap setiap
aspek dari operasi, manajer pusat investasi ini dievaluasi dengan cara yang sama
seperti eksekutif puncak.

E. Korelasi dengan Struktur Organisasi

Untuk berfungsi dengan memadai, pusat pertanggungjawaban seharusnya

serupa mungkin dengan struktur organisasi. Pendekatan-pendekatan yang

7
digunakan dalam mendesain struktur organisasi dan dalam membebankan
tanggung jawab bervariasi dari perusahaan ke perusahaan bergantung pada pilihan
manajemen puncak dan gaya kepemimpinan. Berbagai pendekatan tersebut dapat
diklasifikasikan sebagai struktur vertikal atau horizontal.

1. Struktur Vertikal

Dalam struktur vertikal, organisasi dibagi berdasarkan fungsi-fungsi utama.

Tanggung jawab secara keseluruhan untuk fungsi produksi, penjualan, dan
keuangan diberikan kepada wakil direktur, yang mendelegasikan tanggung jawab
mereka ke struktur di bawahnya sesuai dengan hierarki. Tetapi, tanggung jawab
akhir untuk setiap fungsi tetap berada di tangan mereka.

Dari sudut pandang pusat pertanggungjawaban, seluruh segmen produksi

adalah pusat biaya karena pendapatan hanya dihasilkan melalui fungsi penjualan.
Segmen penjualan merupakan pusat pendapatan karena berbagai manajer hanya
bertanggung jawab untuk menjual produk atau jasa dan tidak memiliki kendali
maupun diskresi terhadap biaya produksinya. Hanya presiden direktur yang
memiliki kendali dan diskresi atas seluruh aktivitas dan menjadi penentu akhir
dalam menerima atau menolak usulan investasi.

2. Struktur Horizontal

Jika maksudnya adalah untuk membebankan tanggung jawab atas laba dan
investasi kepada beberapa direktur, maka struktur horizontal untuk pendelegasian
tanggung jawab adalah yang paling sesuai. Struktur tersebut dapat dibagi
berdasarkan produk atau area geografis. Masing-masing wakil direktur
mengendalikan suatu pusat laba atau investasi daripada pusat pendapatan atau
pusat biaya fungsional. Mereka bertanggung jawab atas produksi, penjualan, dan
pendanaan, atau, dengan kata lain, atas seluruh bidang fungsional dalam area atau
kelompok produknya.

3. Pemilihan Struktur

Tidak satu pun struktur tersebut di atas yang lebih superior. Efisiensi
penggunaannya bergantung pada berbagai faktor lingkungan. Pada perusahaan
kecil, presiden direktur mungkin memilih untuk tetap mengendalikan seluruh

8
 aktivitas dan hanya mendelegasikan wewenang dan tanggung jawab secara parsial
berdasarkan fungsi. Perusahaan yang menghasilkan dan menjual beberapa produk
yang sangat terdiferensiasi mungkin menggunakan struktur horizontal. Perusahaan
yang menghasilkan beraneka ragam produk di setiap pabriknya juga dapat
menggunakan struktur horizontal.

Jenis struktur yang dipilih akan memengaruhi jaringan pusat

pertanggungjawaban, yang pada gilirannya berfungsi sebagai suatu kerangka bagi
arus data dan kebutuhan pelaporan. Jika jaringan pusat pertanggungjawaban sama
dengan struktur yang dipilih, maka sistem akan berfungsi secara efektif dan
mendorong para manajer untuk menggunakannya sebagai sumber referensi dalam
menjalankan aktivitas yang telah ditetapkan.

F. Menetapkan Pertanggungjawaban

Setelah memilih jenis dari struktur organisasi, maka tugas penting

berikutnya dalam membangun suatu sistem pertanggungjwaban yang efektif
secara keprilakuan adalah menggambarkan pertangggungjawaban.

Kebanyakan orang menerima tanggungjawab dari tantangan yang

terkandung didalamnya. Bertanggungjawab terhadap sesuatu yang membuat orang
merasa komopeten dan penting. Hal tersebut mengimplikasikan wewenang
pengambilan keputusan dan dapat memotivasi mereka untuk memperbaiki
kinerjanya. Tanggung jawab adalah pemenuhan dari suatu pekerjaan. Tanpa hal
tersebut, moral akan menderita.

Pengaruh perilaku yang menguntungkan dari pembebanan tanggung jawab

atas fungsi-fungsi tertentu kepada individu didukung dengan riset-riset empiris.
Sayangnya, saling ketergantungan dari berbagai segmen suatu organisasi sering
kalli menimbulkan kesulitan dalam membuat gambaran tanggung jawab yang
jelas. Seseorang yang diberikan tanggung jawab atas suatu aktivitas atau fungsi
yang mungkin, pada kenyataannya, membegi tanggung jawab tersebut dengan
atasannya. Manajer-manajer, segmen dengan tanggungjawab atas tugas tertentu
mungkin tindaklah independent satu sama lain dan tanggung jawab ereka bisa saja
tumpeng tindih. Individu mungkin hanya mempunyai dikresi dan kendali yang

9
terbatas dengan sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan tugas untuk
mana mereka bertanggung jawab. Para staf yng bukan menjadi mata rantai dalam
rantai komando dan tidak secara spesifik diberikan tanggungjwab tentu saja tidak
sesuai dengan struktur pertanggungjawaban.

Alat pengendalian ini melaporkan apa yang terjadi baik berdasarkan akun
maupun berdasarkan tanggungjawab fungsional dari individu-individu. Laporan
kinerja didistribusikan kepada manajemen puncak dan manajer di tingkat yang
lebih rendah.

Untuk meningkatkan efisiensi, sistem pelaporan pertanggungjawabannya

seharusnya didasarkan pada apa yang disebut dengan “laporan bentuk piramida”
atau prinsip “teleskop”. Hal ini berarti bahwa setiap manajer pusat
pertaanggungjawabannya hanya menerima laporan pengendaliannya sendiri dan
bahwa laporan rinci tingkat terendah diterbitkan terlebih dahulu. Mengendalikan
laporannya masing-masing dan laporan detailnya untuk tingkat yang lebih bawah
ditampilkan pertama.

Kontribusi utama dari akuntansi pertanggungjawaban adalah bahwa

akuntansi pertanggungjawaban memungkinkan manajemen untuk mengendalikan
biaya dan efisiensi melalui pembebanan tanggungjawab untuk biaya tersebut
kepada orang – orang yang melaksanakan berbagai tugas. Dengan melibatkan
elemen manusia kedalam kerangka akuntansi, akuntansi pertanggungjawaban
adalah suatu hal yang penting dalam evolusi akuntansi keprilakuan

G. Asumsi Keprilakuan dari Akuntansi Pertanggungjawaban

Rencana pertanggungjawaban, akumulasi data, dan sistem pelaporan semuanya

berdasarkan pada asumsi operasi dan perilaku manusia, termasuk :

1) Management by exception (MBE) yaitu adanya kecukupan kontrol operasi

yang efektif.
2) Management by objective (MBO) bahwa hasil berdasarkan anggaran,
standar cost, tujuan organisasi, dan mencapai hasil berdasarkan rencana kerja.
3) Struktur pertanggungjawaban dan akuntabilitas mendekati struktur hirarki
organisasi.

10
4) Manajer dan bawahan menerima pertanggungjawaban dan akuntabilitas yang
ditetapkan berdasarkan hirarki organisasi.
5) Sistem akuntansi pertanggungjawaban mendorong kerja sama dan bukan
persaingan.
1. Manajemen Berdasarkan Perkecualian

Manajemen berdasarkan perkecualian mengasumsikan bahwa untuk

mengelola dan mengendalikan aktivitas organisasi dengan paling efektif,
manajemen sebaiknya mengonsentrasikan perhatiannya pada bidang-bidang
dmaana hasil actual menyimpang secara substansial dan tujuan yang dianggarkan
atau standar. Pendekatan ini menghasilkan penggunaan waktu manajemen yang
langka secara paling efisien, berkonsentrasi pada perhatian interfrensi, dan
mendorong tindakan yang diinginkan. Karakeristik pelaporan periodic dari
akuntansi pertanggungjawaban secara ideal adalah sesuai untuk menarik perhatian
manajemen pada bidang-bidang yang menyimpang dari norma-norma awal yang
telah ditentukan sebelumnya dan mendorong tindakan-tindakan perbaikan yang
segera guna mendorong atau mengoreksi prilaku.

Sayangnya dalam banyak contoh, hanya varian yang tidak menguntungkan

atau titik-titik masalah yang jelas yang mendapat perhatian dengan segera.
Pengakuan dan perhatian yang diberikan pada varian yang menguntungkan akan
sama sekali tidak ada atau lebih lemah dibandingkan dengan respon terhadap
varian yang tidak menguntungkan. Karena alasan ini, manajer pusat
pertanggungjawaban sering kali memandang laporan kinerja sebagai alat yang
menekankan pada kegagalan. Manajer tingkat yang lebih rendah cenderung
melihat laporan-laporan tersebut sebagai hukuman dan bukan informasi. Banyak
manager merasa bahwa pencapaian tujuan, yang mencerminkan kinerja yang
berhasil, memperoleh sedikit pengakuan atau bahkan tidak sama dalam laporan
kinerja.mereka mencoba untuk membela kekuranganmereka dengan
mempertanyakan kewajaran dan keadilan dari norma-norma kinerja dan Teknik-
teknik yang digunakandalam akumulasi data kinerja actual. Salah satu reaksi yang
defensive adalah memanipulasi data untuk menutupi penyimpangan yang tidak
menguntungkan. Pendekatan ini juga mungkin mengakibatkan manajer menjadi
terlalu hati-hati dengan enggan untuk mencoba pendekatan baru dimana resiko

11
kegagalan tinggi. Tetapi, “bermain dengan aman” dalam jangka pendek dapat
berpengaruh negative terhadap posisi persaingan dan profitabilitas perusahaan
dalam jangka panjang. Kondisi ini juga akan menurunkan kreativitas dan inovasi
karyawan.

2. Manajemen Berdasarkan Tujuan

Dalam akuntansi pertanggungjawaban, manajemen mengontrol dirinya

sendiri. Disini orang-orang melakukan tugasnya sendiri sebab mereka percaya
mereka mampu mengarahkan sendiri dalam pekerjaan mereka. Manajemen
berdasarkan tujuan memberi fasilitas kepada manajer dan bawahannya untuk
memformulasikan tujuan dan aktivitas untuk pusat pertanggungjawaban.
Akuntansi pertanggungjawaban menyediakan kerangka yang ideal nutuk
memformulasikan tujuan secara detail. Untuk mendapatkan motivasi dan
komunikasi dari manajemen berdasarkan tujuan dan akuntansi
pertanggungjawaban, kondisi lingkungan yang baik harus ada, semuanya
termasuk:

a) Dalam menetapkan tujuan dari akuntansi pertanggungjawaban, manajemen

puncak harus menyediakan arahan secara keseluruhan dengancara
menspesifikasikan tujuan dan cita-cita perusahaan secara keseluruhan.
b) Dalam memformulasikan Bersama dari tujuan kinerja dan rencana tindakan
rinci, manajemen puncak dan manajer pusat pertanggungjawaban harus
memaksimalkan kelerasan antara kebutuhan pribadi dan aspirasi karier dari
kelompok kerja serta tujuan perusahaan secara keseluruhan.
c) Motivasi akan meningkat jika orang-orang percaya bahwa pencapaian tujuan
perusahaan akan secara simultan memenuhi kebutuhan pribadi mereka.
d) Jika orang-orang memandang tujuan organisasi sesuai dengan tujuan mereka;
maka mereka akan menginternalisasi tujuan perusahaan dan keselarasan
tujuan dicapai.

Manajer pusat pertanggungjawaban adalah penting dalam proses ini.

Hubungan pribadi mereka dengan bawahannya memiliki pengaruh terhadap
apakah tujuan perusahaan akan diterima atau ditolak. Mereka akan berhasil
dengan baik dengan cara mendidik anggota-anggota yang berpengaruh dari

12
berbagai kelompok kerja mereka mengenai bagaimana operasi mereka masuk ke
dalam kerangka tujuan organisasional secara keseluruhan. Manajer juga dapat
meningkatkan kerja sama dengan mengundang anggota staf untuk berpartisipasi
dalam formulasi target biaya dan pendapatan yang realistis, yang akan
dipresentasikan ke tingkat eselon yang lebih tinggi sebagai anggaran pusat
pertanggungjawaban tersebut.

Setelah meninjau anggaran pusat pertanggungjawaban, mungkin menjadi

jelas bagi manajer yang mengawasi pada tingkat selanjutnya di hierarki organisasi
bahwa manajer pusat pertanggugjawaban tertentu sebaiknya tidak memberikan
semua yang dirasa dibutuhkan oleh bawahannya. Dalam kasus ini, alasan tersebut
sebaiknya dijelaskan dengan saksama dan saran karyawan sebaiknya dicari dan
dipertimbangkan ketika membuat pengurangan.

Ketika mengevaluasi kinerja aktual dengan mengetahui kapan tujuan kinerja

yang diformulasikan bersama, manajer pusat pertanggungjawaban pada semua
tingkatan harus menahan diri dari penggunaan hasil kinerja sebagai cara untuk
mencari kambing hitam. Laporan pertanggungjawaban tidak dimaksudkan untuk
mencari kambing hitam atau dengan cara yang menghukum. Laporan tersebut
adalah alat untuk menelusuri deviasi yang menguntungkan maupun tidak
menguntungkan dalam pencapaian biaya dan pendapatan ke individu yang berada
pada proses terbaik untuk menjelaskan alasan yang menyebabkannya dan untuk
meninisiasi tindakan perbaikan yang berarti. Pendekatan ini menekankan bahwa
manajer pusat pertanggungjawaban hanya dianggap bertanggung jawab atas pos-
pos pendapatan dan beban yang dapat mereka ubah.

Hasil kinerja periodik sebaiknya tidak menjadi satu-satunya dasar untuk

memberikan penghargaan atau sanksi dengan segera. Untuk meningkatkan
motivasi, penghargaan, dan sanksi sebaiknya didasarkan pada konsistensi dalam
kinerja dan kualitas dari tindakan perbaikan yang diambil oleh orang yang
bertanggung jawab. Manajer harus mengetahui bahwa mereka tidak akan dihukum
untuk kekurangan yang sifatnya tidak terlalu sering. Mereka sebaiknya dihargai
berdasarkan efektivitas perubahan yang mereka lakukan dan kemampuan mereka
untuk mengendalikan “dirinya sendiri.”

13
H. Kesesuaian Antara Jaringan Pertanggungjawaban dan Struktur Organisasi

Akuntansi pertanggungjawaban mengasumsikan bahwa pengendalian

organisasional ditingkatkan dengan penciptaan jaringan pusat
pertanggungjawaban yang sesuai dengan struktur organisasi formal.

Maksud manajemen puncak untuk mendelegasikan dan menyebarkan dijelaskan

oleh “hierarki wewenang” atau “struktur organisasi”, yang menugaskan
wewenang dan tanggung jawab untuk tugas-tugas tertentu berdasarkan tingkatan
hierarki untuk pembagian kerja yang berarti.

Ketika wewenang diberikan kepada manajer individual, mereka

memandangnya sebagai kekuasaan untuk bertindak secara resmi dalam lingkup
delegasi mereka dan untuk memengaruhi perilaku dari bawahannya. Tetapi,
wewenang itu sendiri tidak berarti jika tidak diterima oleh mereka yang
dipengaruhi olehnya. Manajer dapat mendelegasikan kembali sebagian atau
seluruh tanggung jawab tersebut. Mereka tetap bertanggung jawab kepada atasan
mereka untuk pencapaian tugas yang diberikan dan diharapkan untuk menanggapi
deviasi dari tujuan kinerja yang telah dinegosiasikan.

Sayangnya, banyak organisasi diganggu oleh kelemahan-kelemahan yang

parah dalam delegasi. Perincian formal organisasi menimbulkan tugas-tugas dan
tanggung jawab yang tumpang-tindih sehingga mengundang sikap “sekedar
lewat,” serta perselisihan dan kebencian antardepartemen. Jika tanggung jawab
diberikan kepada seseorang yang tidak memiliki kekuatan untuk memenuhinya,
frustasi dan kekecewaan dapat terjadi. Akuntansi pertanggungjawaban
memberikan tanggung jawab kepada manajer segmen seolah-olah mereka adalah
individu yang terisolasi. Hal tersebut kadang kala mengabaikan fakta bahwa
mereka adalah pemimpin dari kelompok formal dan informal dan bahwa kinerja
kelompoklah yang diukur. Dinamika kelompok atau kekuatan-kekuatan yang
memengaruhi kerelaan kelompok untuk menerima tujuan, oleh karena itu,
seharusnya dipertimbangkan ketika merancang system akuntansi
pertanggungjawaban.

14
 Karena pusat pertanggungjawaban merupakan dasar dari keseluruhan
sistem akuntansi pertanggungjawaban, kerangka kerja untuk itu seharusnya
didesain secara hati-hati. Struktur organisasi harus dianalisis terhadap kelemahan
dalam pendelegasian dan penyebaran. Jika tanggung jawab yang tumpang-tindih
menyebabkan timbulnya saling ketergantungan yang tidak dapat dihindari, maka
kompromi yang dapat dilaksanakan harus ditemukan. Jaringan pusat
pertanggungjawaban akan efektif untuk mengendalikan suatu organisasi jika
struktur organisasi formal yang mendasari adalah rasional.

Penerimaan Tanggııng Jawab

Elemen yang terpenting dalam keberhasilan penerapan sistem akuntansi

pcrtanggungjawaban adalah bahwa manajer pusat pertanggungjawaban menerima
tanggung jawab dan tugas yang diberikan kepadanya dengan layak dan kesediaan
mereka dalam melaksanakannya.

Para manajer akan merasa bersedia menerima tugas dan tanggungjawab

tersebut dengan baik jika mereka merasa dibutuhkan secara fisik dan sumber
daya. Mereka akan melaksanakannya dengan baik jika budaya organisasi dimana
tempat mereka menjalankan tugas memberikan kebebasan untuk melaksanakan
tugas dengan cara-cara rnereka sendiri. Budaya organisasi yang ada juga harus
dapat ınemberikan toleransi jika mereka mengalami kegagalan. Dan para menajer
hendaknya diberikan kebebasan nutuk mengeluarkan pendapat dan pandangan
mereka sendiri tanpa adanya rasa takut. Ketika sistem akuntansi
pertanggungjawaban mengukur keberhasilan mereka atan kegagalan mereka, ada
suatu kepercayaan bahwa mereka diawasi dan dikendalikan oleh para atasannya.
Penentuan pencapaian sasaran yang dihubungkan dengan akuntansi
pertanggungjawaban akan meningkatkan komunikasi diantara mereka dengan
terbuka, dan mereka dapat menentukan ukuran dan strategi yang hendak dicapai.

I. Kapabilitas Untuk Mendorong Kerjasama

Akuntansi pertanggungjawaban mampu meningkatkan kerjasama

organisasi yang memperlihatkan para manajer bekerja untuk mencapai tujuan
bersama. Akuntansi pertanggungjawaban juga menunjukan tingkat loyalitas

15
mereka, kemampuan mereka dalam membuat keputusan mereka sendiri di dalam
kerangka tanggung jawab yang didelegasikan kepada mereka. Mereka merasa
menjadi bagian penting dalam organisasi sehingga mereka merasa dihargai dan
akan bersama-sama mempunyai keinginan untuk mencapai tujuan yang
diinginkan. Semangat kerjasama mereka akan tercipta dan meningkat dan
menyakinkan mereka bahwa mereka sedang mencapai tujuan yang dirumuskan
bersama. Mereka merasa menjadi sesuatu hal yang penting, dan tentu saja mereka
akan berpikir bahwa jika terjadi kegagalan tentulah akan mempengaruhi masa
depan. Tekanan yang berlebihan dalam pencapaian tujuan, meski diperbolehkan
akan menghancurkan manfaat yang diperoleh dari kerjasama yang harmonis.
Scbagai gantinya, mungkin adalah kompetisi yang tidak sehat diantara bagian dan
adanya tekanan yang ekslusif dalam jangka pendek.

16
Daftar Pustaka

17