Mengapa kontrol begitu penting?

Perencanaan dapat dilakukan, struktur organisasi

dibuat untuk memfasilitasi pencapaian tujuan secara efisien, dan karyawan dimotivasi melalui

kepemimpinan yang efektif. Tetapi tidak ada jaminan bahwa kegiatan berjalan sesuai rencana dan

bahwa tujuan yang ingin dicapai oleh karyawan dan manajer adalah, pada kenyataannya, tercapai.

Karena itu, kontrol itu penting, karena itu satu-satunya cara manajer mengetahui apakah itu

tujuan organisasi dipenuhi dan jika tidak, alasannya. Nilai kontrol

fungsi dapat dilihat dalam tiga bidang spesifik: perencanaan, memberdayakan karyawan, dan
melindungi tempat kerja.

Dalam Bab 8, kami menjelaskan tujuan, yang memberikan arahan khusus untuk karyawan dan

manajer, sebagai dasar perencanaan. Namun, hanya menyatakan tujuan atau memiliki karyawan

menerima tujuan tidak menjamin bahwa tindakan yang diperlukan untuk mencapai tujuan tersebut
miliki

telah diambil. Seperti pepatah lama berbunyi, "Rencana yang paling baik sering kali serba salah."
Manajer yang efektif menindaklanjuti untuk memastikan bahwa apa yang seharusnya dilakukan
karyawan, pada kenyataannya, dilakukan

dan tujuan sedang dicapai. Sebagai langkah terakhir dalam proses manajemen, pengendalian
menyediakan tautan penting kembali ke perencanaan. (Lihat Pameran 18-1.) Jika manajer tidak
mengontrol,

mereka tidak memiliki cara untuk mengetahui apakah tujuan dan rencana mereka tercapai dan

tindakan masa depan apa yang harus diambil.

Alasan kedua mengendalikan itu penting adalah karena pemberdayaan karyawan.

Banyak manajer enggan memberdayakan karyawan mereka karena mereka takut akan sesuatu

akan salah yang mana mereka akan bertanggung jawab. Tetapi sistem kontrol yang efektif

dapat memberikan informasi dan umpan balik tentang kinerja karyawan dan meminimalkan peluang

masalah potensial.

Alasan terakhir yang dikontrol manajer adalah untuk melindungi organisasi dan asetnya

Lingkungan hari ini membawa ancaman tinggi dari bencana alam, skandal keuangan,
kekerasan di tempat kerja, gangguan rantai pasokan, pelanggaran keamanan, dan bahkan kemungkinan
serangan teroris. Manajer harus melindungi aset organisasi jika ada yang salah

sesuatu harus terjadi. Kontrol yang komprehensif dan rencana cadangan akan membantu memastikan
minimal

gangguan kerja.

Proses Kontrol

Ketika Maggine Fuentes bergabung dengan Core Systems di Painesville, Ohio, sebagai manajer SDM, dia
tahu

bahwa prioritas utamanya adalah mengurangi cedera karyawan. Jumlah cidera itu "melalui

atap; di atas rata-rata industri. " Frekuensi tinggi dan tingkat keparahan dari cedera perusahaan

tingkat tidak hanya mempengaruhi moral karyawan tetapi juga mengakibatkan hari kerja yang hilang
dan mempengaruhi

Intinya.7 Maggine mengandalkan proses kontrol untuk membalikkan situasi ini.

Proses kontrol adalah proses tiga langkah untuk mengukur kinerja aktual, membandingkan kinerja
aktual dengan standar, dan mengambil tindakan manajerial untuk memperbaiki penyimpangan atau
untuk mengatasi standar yang tidak memadai. (Lihat Tampilan 18-2.) Proses kontrol mengasumsikan

bahwa standar kinerja sudah ada, dan sudah ada. Itu adalah tujuan khusus yang dibuat

selama proses perencanaan.

Langkah 1. Mengukur Kinerja Aktual

Untuk menentukan apa sebenarnya kinerja itu, seorang manajer terlebih dahulu harus mendapatkan
informasi tentang itu.

Jadi, langkah pertama dalam kendali adalah mengukur.

BAGAIMANA KAMI MENGUKUR. Empat pendekatan yang digunakan oleh manajer untuk mengukur dan
melaporkan aktual

kinerja adalah pengamatan pribadi, laporan statistik, laporan lisan, dan laporan tertulis.

Gambar 18-3 merangkum keunggulan dan kelemahan masing-masing pendekatan. Sebagian besar
manajer

gunakan kombinasi dari pendekatan ini.

APA YANG KAMI UKURAN. Apa yang diukur mungkin lebih penting untuk proses kontrol

dari pada bagaimana hal itu diukur. Mengapa? Karena memilih kriteria yang salah dapat membuat serius

masalah. Selain itu, apa yang diukur seringkali menentukan apa yang akan dilakukan karyawan. 8 Apa

kriteria kontrol yang mungkin digunakan manajer?

Beberapa kriteria kontrol dapat digunakan untuk situasi manajemen apa pun. Misalnya,

semua manajer berurusan dengan orang, jadi kriteria seperti kepuasan atau pergantian karyawan

dan tingkat absensi dapat diukur. Menjaga biaya sesuai anggaran juga merupakan langkah kontrol yang
cukup umum. Kriteria kontrol lain harus mengakui kegiatan yang berbeda itu

manajer mengawasi. Misalnya, seorang manajer di lokasi pengiriman pizza mungkin menggunakan
langkah-langkah seperti jumlah pizza yang dikirim per hari, waktu pengiriman rata-rata, atau jumlah

kupon ditebus. Seorang manajer di lembaga pemerintah mungkin menggunakan aplikasi yang diketik

per hari, permintaan klien diselesaikan per jam, atau waktu rata-rata untuk memproses dokumen.

Sebagian besar kegiatan kerja dapat dinyatakan dalam istilah yang dapat diukur. Namun, manajer

harus menggunakan langkah-langkah subjektif ketika mereka tidak bisa. Meskipun langkah-langkah
tersebut mungkin memiliki keterbatasan, mereka lebih baik daripada tidak memiliki standar sama sekali
dan tidak melakukan pengendalian.

Langkah 2. Membandingkan Kinerja Aktual

Melawan Standar

Langkah membandingkan menentukan variasi antara kinerja aktual dan standar.

Meskipun beberapa variasi dalam kinerja dapat diharapkan dalam semua kegiatan, sangat penting untuk
menentukan rentang variasi yang dapat diterima ,Mari kita bekerja melalui contoh.

Chris Tanner adalah manajer penjualan untuk Green Earth Gardening Supply, distributor dari

tanaman dan benih khusus di Pasifik Barat Laut. Chris menyiapkan laporan selama yang pertama

minggu setiap bulan yang menjelaskan penjualan untuk bulan sebelumnya, diklasifikasikan berdasarkan
lini produk.

Pameran 18-5 menampilkan sasaran penjualan (standar) dan angka penjualan aktual untuk bulan itu

bulan Juni. Setelah melihat angka-angka, haruskah Chris khawatir? Penjualan sedikit lebih tinggi
dari yang ditargetkan sebelumnya, tetapi apakah itu berarti tidak ada penyimpangan yang signifikan?
Bahwa

tergantung pada apa yang menurut Chris penting; yaitu di luar rentang variasi yang dapat diterima.
Meskipun kinerja keseluruhan umumnya cukup baik, beberapa produk

garis perlu dicermati lebih dekat. Misalnya, jika penjualan benih pusaka, umbi berbunga, dan

bunga tahunan terus melebihi apa yang diharapkan, Chris mungkin perlu memesan lebih banyak

produk dari pembibitan untuk memenuhi permintaan pelanggan. Karena penjualan tanaman sayur itu

15 persen di bawah sasaran, Chris mungkin perlu menjalankan khusus pada mereka. Seperti yang
ditunjukkan contoh ini,

baik overvariance dan undervariance mungkin memerlukan perhatian manajerial, yang merupakan yang
ketiga

langkah dalam proses kontrol.

Langkah 3. Mengambil Tindakan Manajerial

Manajer dapat memilih di antara tiga kemungkinan tindakan: tidak melakukan apa-apa, memperbaiki
kinerja aktual, atau merevisi standar. Karena "tidak melakukan apa pun" cukup jelas, mari

lihat dua lainnya.

KINERJA AKTUAL YANG BENAR. Pelatih olahraga memahami pentingnya

mengoreksi kinerja aktual. Selama pertandingan, mereka akan sering memperbaiki tindakan pemain.
Tapi

jika masalah berulang atau mencakup lebih dari satu pemain, mereka akan mencurahkan waktu

selama latihan sebelum pertandingan berikutnya untuk mengoreksi tindakan.9 Itulah manajer

perlu dilakukan juga.

Bergantung pada apa masalahnya, manajer dapat mengambil tindakan korektif yang berbeda.

Misalnya, jika pekerjaan yang tidak memuaskan adalah alasan untuk variasi kinerja, manajer

dapat memperbaikinya dengan hal-hal seperti program pelatihan, tindakan disipliner, perubahan praktik
kompensasi, dan sebagainya. Satu keputusan yang harus diambil seorang manajer adalah apakah akan
mengambil

tindakan korektif langsung, yang memperbaiki masalah sekaligus untuk mendapatkan kinerja kembali

di jalur, atau menggunakan tindakan korektif dasar, yang melihat bagaimana dan mengapa kinerja
menyimpang sebelum mengoreksi sumber penyimpangan. Sudah biasa bagi manajer untuk
merasionalisasi bahwa mereka tidak punya waktu untuk menemukan sumber masalah (tindakan korektif
dasar) dan

terus menerus "memadamkan api" dengan tindakan korektif segera. Manajer yang efektif

menganalisis penyimpangan dan jika manfaat membenarkannya, luangkan waktu untuk menentukan
dan memperbaiki

penyebab varians.

REVISE STANDAR. Mungkin saja variansnya adalah hasil dari yang tidak realistis

standar — tujuan terlalu rendah atau terlalu tinggi. Dalam situasi itu, standar membutuhkan korektif

tindakan, bukan kinerja. Jika kinerja secara konsisten melebihi tujuan, maka seorang manajer

harus melihat apakah tujuannya terlalu mudah dan perlu dinaikkan. Di samping itu,

manajer harus berhati-hati dalam merevisi standar ke bawah. Itu wajar untuk menyalahkan

tujuan ketika seorang karyawan atau tim gagal. Misalnya, siswa yang mendapat skor rendah

sebuah tes sering menyerang standar cutoff grade sebagai terlalu tinggi. Daripada menerima kenyataan
itu

Kirim masukan

Histori

Disimpan

Komunitas

kinerja mereka tidak memadai, mereka akan berpendapat bahwa standar itu tidak masuk akal.

Demikian juga, tenaga penjualan yang tidak memenuhi kuota bulanan mereka sering ingin menyalahkan
apa yang mereka lakukan

berpikir adalah kuota yang tidak realistis. Intinya adalah bahwa ketika kinerja tidak sesuai standar,
jangan

segera salahkan tujuan atau standar. Jika Anda yakin standarnya realistis, adil, dan

dapat dicapai, beri tahu karyawan bahwa Anda mengharapkan pekerjaan di masa depan meningkat, dan
kemudian ambil
diperlukan tindakan korektif untuk membantu mewujudkannya.

Keputusan Manajerial dalam Mengontrol

Gambar 18-6 merangkum keputusan yang diambil manajer dalam mengendalikan. Standarnya adalah

tujuan yang dikembangkan selama proses perencanaan. Tujuan-tujuan ini memberikan dasar untuk

proses kontrol, yang melibatkan pengukuran kinerja aktual dan membandingkannya

terhadap standar. Bergantung pada hasil, keputusan manajer adalah tidak melakukan apa-apa,
memperbaiki kinerja, atau merevisi standar.

Mengontrol untuk Organisasi

Performa

Penghematan biaya. Lamanya waktu pelanggan ditahan. Kepuasan pelanggan dengan

layanan tersedia. Ini hanya beberapa indikator kinerja penting yang diukur oleh eksekutif dalam industri
layanan call-center yang sangat kompetitif. Untuk membuat keputusan yang baik, manajer dalam
industri ini menginginkan dan membutuhkan jenis informasi ini sehingga mereka dapat mengelola

penampilan organisasi. Manajer di semua jenis bisnis bertanggung jawab untuk mengelola kinerja
organisasi.

Apa itu Kinerja Organisasi?

Ketika Anda mendengar kata kinerja, apa yang Anda pikirkan? Konser malam musim panas oleh orkestra
komunitas lokal? Seorang atlet Olimpiade berjuang untuk garis finish di

perlombaan dekat? Agen jalan Southwest Airlines di Ft. Myers, Florida, memuat penumpang

seefisien mungkin untuk memenuhi perputaran gerbang 20 menit perusahaan

tujuan? Kinerja adalah semua hal ini. Ini adalah hasil akhir dari suatu kegiatan. Dan apakah

aktivitas itu adalah jam latihan yang intens sebelum konser atau balapan atau apakah itu dilakukan

keluar dari tanggung jawab pekerjaan seefisien dan seefektif mungkin, kinerja adalah apa

hasil dari aktivitas itu.

Manajer peduli dengan kinerja organisasi — akumulasi

hasil dari semua aktivitas kerja organisasi. Ini adalah konsep multi sisi, tetapi manajer

perlu memahami faktor-faktor yang berkontribusi terhadap kinerja organisasi. Lagipula, itu
tidak mungkin mereka ingin (atau berniat) mengelola jalan mereka ke kinerja yang biasa-biasa saja.
Mereka

ingin organisasi mereka, unit kerja, atau kelompok kerja untuk mencapai tingkat kinerja yang tinggi.

Ukuran Kinerja Organisasi

Theo Epstein, wakil presiden eksekutif dan manajer umum Boston Red Sox, menggunakan

beberapa statistik yang tidak biasa untuk mengevaluasi kinerja pemainnya alih-alih standar lama seperti

batting rata-rata, home run, dan run batal masuk. Ini langkah-langkah kinerja "baru" termasuk

persentase on-base, penampilan pitch per pelat, at-bats per home run, dan on-base plus

persentase slugging.10 Juga, dengan menggunakan statistik ini untuk memprediksi kinerja masa depan,
Epstein

telah mengidentifikasi beberapa pemain bintang potensial dan menandatanganinya untuk sebagian kecil
dari biaya pemain bigname. Tim manajemennya sedang mendefinisikan statistik baru untuk mengukur
dampak a

keterampilan defensif pemain. Sebagai seorang manajer, Epstein telah mengidentifikasi ukuran kinerja

yang paling penting untuk keputusannya.

Seperti Epstein, semua manajer harus tahu tindakan mana yang akan memberi mereka informasi

mereka membutuhkan kinerja organisasi. Yang umum digunakan termasuk organisasi

produktivitas, efektivitas organisasi, dan peringkat industri.

PRODUKTIVITAS ORGANISASI. Produktivitas adalah jumlah barang atau jasa

diproduksi dibagi dengan input yang diperlukan untuk menghasilkan output itu. Organisasi dan

unit kerja individu ingin menjadi produktif. Mereka ingin menghasilkan barang terbanyak dan

layanan menggunakan jumlah input paling sedikit. Output diukur dengan pendapatan penjualan

organisasi menerima ketika barang dijual (nomor harga jual dijual). Masukan adalah

diukur dengan biaya perolehan dan transformasi sumber daya menjadi keluaran.

Adalah tugas manajemen untuk meningkatkan rasio ini. Tentu saja, cara termudah untuk melakukannya
adalah dengan

menaikkan harga output. Tetapi dalam lingkungan kompetitif saat ini, itu mungkin bukan
pilihan. Maka, satu-satunya pilihan lain adalah mengurangi sisi input. Bagaimana? Dengan menjadi lebih
banyak

efisien dalam melakukan pekerjaan dan dengan demikian mengurangi biaya organisasi.

EFEKTIFITAS ORGANISASI. Efektivitas organisasi adalah ukuran

seberapa tepat tujuan organisasi dan seberapa baik tujuan itu tercapai. Itu

garis bawah untuk manajer dan itulah yang memandu keputusan manajerial dalam mendesain

strategi dan kegiatan kerja dan dalam mengoordinasikan pekerjaan karyawan.

PERINGKAT RANKING INDUSTRI DAN PERUSAHAAN. Pemeringkatan adalah cara populer bagi para
manajer

mengukur kinerja organisasi mereka. Dan tidak ada kekurangan peringkat ini sebagai

Pameran 18-7 menunjukkan. Peringkat ditentukan oleh ukuran kinerja spesifik, yang

berbeda untuk setiap daftar. Misalnya, Perusahaan Terbaik Fortune untuk Bekerja dipilih

oleh jawaban yang diberikan oleh ribuan karyawan yang dipilih secara acak pada kuesioner yang disebut

“The Great Place to Work® Trust Index®” dan pada materi yang diisi oleh ribuan orang

Tantangan terbesar saya dalam mengendalikan

kinerja karyawan adalah menemukan a

keseimbangan yang memungkinkan untuk efektif

memantau sambil tidak membuat orang merasa

"Dikelola secara mikro."

HASIL BELAJAR

Jelaskan alat yang digunakan untuk

mengukur organisasi

kinerja.

manajer perusahaan termasuk audit budaya perusahaan yang dibuat oleh Great Place to Work

Lembaga. Peringkat ini memberikan manajer (dan lainnya) indikator seberapa baik mereka

perusahaan melakukan dibandingkan dengan yang lain.

Alat untuk Mengukur Organisasi

Performa

Ketika seseorang mengetik kata "bailout" ke jendela kode promo Domino dan

menemukan itu baik untuk pizza medium gratis, berita menyebar seperti api di seluruh

Web. Domino akhirnya harus memberikan ribuan pizza gratis. Sederhana

Alamat Web yang salah ketik oleh karyawan Google menyebabkan semua hasil pencarian di seluruh
dunia selama periode 55 menit untuk memperingatkan, "Situs ini mungkin berbahaya bagi komputer
Anda," bahkan

meskipun tidak. Beroperasi di bawah tekanan keuangan yang luar biasa ketika konsumen mengurangi
pengeluaran, pengecer di seluruh Amerika Serikat berjuang untuk memotong biaya.11 Jenis apa

alat yang bisa digunakan manajer di perusahaan-perusahaan ini untuk memantau dan mengukur

kinerja?

Semua manajer membutuhkan alat yang tepat untuk memantau dan mengukur kinerja organisasi.
Sebelum menjelaskan beberapa jenis alat kontrol tertentu, mari kita lihat konsepnya

kontrol feedforward, concurrent, dan feedback.

Kontrol Umpan Balik / Bersamaan / Umpan Balik

Manajer dapat menerapkan kontrol sebelum aktivitas dimulai, selama aktivitas berlangsung

terjadi, dan setelah aktivitas selesai. Jenis pertama disebut feedforward

kontrol; yang kedua, kontrol bersamaan; dan yang terakhir, kontrol umpan balik (lihat Tampilan 18-8).

PENGENDALIAN FEEDFORWARD. Jenis kontrol yang paling diinginkan — umpan maju

control — mencegah masalah karena terjadi sebelum aktivitas aktual.12 Untuk

misalnya, ketika McDonald membuka restoran pertamanya di Moskow, restoran itu mengirimkan
kualitas perusahaan

kontrol ahli untuk membantu petani Rusia belajar teknik menanam kentang berkualitas tinggi

dan untuk membantu tukang roti mempelajari proses memanggang roti berkualitas tinggi. Mengapa?
McDonald

menuntut kualitas produk yang konsisten terlepas dari lokasi geografis. Mereka menginginkan

Cheeseburger di Moskow rasanya seperti yang ada di Omaha. Masih contoh lain dari feedforward
control adalah program pemeliharaan preventif terjadwal pada pesawat yang dilakukan oleh mayor

maskapai penerbangan. Program-program ini dirancang untuk mendeteksi dan mudah-mudahan dapat
mencegah kerusakan struktural

yang mungkin menyebabkan kecelakaan.

Kunci untuk kontrol feedforward adalah mengambil tindakan manajerial sebelum masalah terjadi.

Dengan begitu, masalah dapat dicegah daripada harus memperbaikinya setelah ada kerusakan

(produk berkualitas rendah, pelanggan yang hilang, pendapatan yang hilang, dll.) telah dilakukan.
Namun,

kontrol ini membutuhkan informasi yang tepat waktu dan akurat yang tidak selalu mudah didapat. Jadi,

manajer sering kali akhirnya menggunakan dua jenis kontrol lainnya.

PENGENDALIAN CONCURRENT. Kontrol bersamaan, seperti namanya, berlangsung sementara

aktivitas kerja sedang berlangsung. Misalnya, Nicholas Fox adalah direktur produk bisnis

manajemen di Google. Dia dan timnya mengawasi salah satu yang paling Google

bisnis yang menguntungkan — iklan online. Mereka menonton “jumlah pencarian dan klik, tarif

di mana pengguna mengklik iklan, pendapatan yang dihasilkannya - semuanya dilacak jam demi jam,

dibandingkan dengan data dari minggu sebelumnya dan bagan. "13 Jika mereka melihat sesuatu yang
tidak

bekerja sangat baik, mereka menyempurnakannya.

Bentuk kontrol konkuren yang paling terkenal adalah pengawasan langsung. Istilah lain untuk itu adalah

manajemen dengan berjalan-jalan, yaitu ketika seorang manajer berada di area kerja berinteraksi
langsung dengan karyawan. Sebagai contoh, CEO Nvidia Jen-Hsun Huang merobohkan miliknya

ruang kecil dan menggantinya dengan meja konferensi sehingga ia tersedia untuk karyawan setiap saat

diskusikan apa yang terjadi.14 Bahkan CEO GE, Jeff Immelt, menghabiskan 60 persen dari minggu
kerjanya

di jalan berbicara dengan karyawan dan mengunjungi berbagai lokasi perusahaan.15 Semua

manajer dapat mengambil manfaat dari menggunakan kontrol konkuren karena mereka dapat
memperbaiki masalah

sebelum menjadi terlalu mahal.

KONTROL UMPAN BALIK. Jenis kontrol yang paling populer bergantung pada umpan balik. Di

kontrol umpan balik, kontrol dilakukan setelah aktivitas selesai. Misalnya,

Denver Mint menemukan perempat Wisconsin yang cacat menggunakan kontrol umpan balik. Itu

kerusakan sudah terjadi meskipun organisasi telah memperbaiki masalah setelah itu

telah ditemukan. Dan itulah masalah utama dengan jenis kontrol ini. Pada saat seorang manajer
memiliki informasi, masalah sudah terjadi, mengarah pada pemborosan atau

kerusakan. Namun, di banyak area kerja, keuangan menjadi salah satu contohnya, umpan balik adalah
satu-satunya jenis kontrol yang layak. Kontrol umpan balik memang memiliki dua keunggulan.16
Pertama, umpan balik memberikan informasi yang berarti kepada manajer tentang seberapa efektif
upaya perencanaan mereka. Umpan balik yang menunjukkan sedikit perbedaan antara standar dan
kinerja aktual menunjukkan bahwa perencanaan umumnya sesuai target. Jika penyimpangannya
signifikan, seorang manajer dapat menggunakan informasi itu untuk merumuskan rencana baru. Kedua,
umpan balik dapat meningkatkan motivasi. Orang ingin tahu seberapa baik yang mereka lakukan dan
umpan balik memberikan informasi itu. Sekarang, mari kita lihat beberapa alat kontrol khusus yang
dapat digunakan manajer.

Kontrol Keuangan. Setiap bisnis ingin mendapat untung. Untuk mencapai tujuan ini, manajer
memerlukan kontrol keuangan. Misalnya, mereka mungkin menganalisis laporan laba rugi triwulanan
untuk pengeluaran yang berlebihan.

Mereka juga dapat menghitung rasio keuangan untuk memastikan bahwa uang tunai yang cukup
tersedia untuk membayar biaya pembayaran, yang tidak dimiliki oleh tingkat utang

menjadi terlalu tinggi, atau bahwa aset sedang digunakan

secara produktif.

Manajer dapat menggunakan ukuran keuangan tradisional seperti analisis rasio dan anggaran

analisis. Pameran 18-9 merangkum beberapa rasio keuangan paling populer. Rasio likuiditas mengukur
kemampuan organisasi untuk memenuhi kewajiban utangnya saat ini. Rasio leverage

memeriksa penggunaan hutang organisasi untuk membiayai asetnya dan apakah itu dapat memenuhi

pembayaran bunga atas hutang. Rasio aktivitas menilai seberapa efisien suatu perusahaan
menggunakannya

aktiva. Akhirnya, rasio profitabilitas mengukur seberapa efisien dan efektif perusahaan itu

menggunakan asetnya untuk menghasilkan laba. Rasio ini dihitung menggunakan informasi yang dipilih

dari dua laporan keuangan utama organisasi (neraca dan pendapatan

pernyataan), yang kemudian dinyatakan sebagai persentase atau rasio. Karena Anda mungkin

mempelajari rasio ini dalam kursus akuntansi atau keuangan lainnya, atau akan dalam waktu dekat,
kami tidak akan menguraikan bagaimana mereka menghitung. Kami menyebutkannya di sini untuk
mengingatkan Anda

bahwa manajer menggunakan rasio seperti itu sebagai alat kontrol internal.

Anggaran adalah alat perencanaan dan pengendalian. (Lihat Alat dan Teknik Perencanaan

modul untuk informasi lebih lanjut tentang penganggaran.) Ketika anggaran dirumuskan, itu adalah
perencanaan

alat karena itu menunjukkan kegiatan kerja mana yang penting dan apa dan berapa banyak

sumber daya harus dialokasikan untuk kegiatan-kegiatan tersebut. Tetapi anggaran juga digunakan
untuk mengendalikan

karena mereka memberikan manajer dengan standar kuantitatif yang dapat digunakan untuk mengukur
dan

bandingkan konsumsi sumber daya. Jika penyimpangan cukup signifikan untuk memerlukan tindakan,
maka

Manajer memeriksa apa yang telah terjadi dan mencoba mengungkap alasannya. Dengan informasi ini,

tindakan yang diperlukan dapat diambil. Misalnya, jika Anda menggunakan anggaran pribadi untuk
pemantauan

dan mengendalikan pengeluaran bulanan Anda, Anda mungkin mendapati bahwa satu bulan Anda serba
salah

pengeluaran lebih tinggi dari yang Anda anggarkan. Pada titik itu, Anda mungkin mengurangi
pengeluaran di area lain atau bekerja lembur untuk mendapatkan lebih banyak pendapatan.

Balanced Scorecard

Pendekatan balanced scorecard adalah cara untuk mengevaluasi kinerja organisasi

lebih dari sekadar perspektif keuangan.17 Balanced scorecard biasanya melihat empat

area yang berkontribusi pada kinerja perusahaan: keuangan, pelanggan, proses internal,

dan orang / aset inovasi / pertumbuhan. Menurut pendekatan ini, manajer harus

mengembangkan tujuan di masing-masing dari empat bidang dan kemudian mengukur apakah tujuan
tersebut tercapai.
Meskipun kartu skor seimbang masuk akal, manajer akan cenderung berfokus pada bidang-bidang itu

mendorong keberhasilan organisasi mereka dan menggunakan kartu skor yang mencerminkan strategi
tersebut.18 Untuk

misalnya, jika strategi berpusat pada pelanggan, maka area pelanggan cenderung mendapatkan lebih
banyak

perhatian dari tiga bidang lainnya. Namun, Anda tidak dapat fokus pada pengukuran hanya satu kinerja

daerah karena orang lain juga terpengaruh. Misalnya, di IBM Global Services di Houston,

manajer mengembangkan kartu skor di sekitar strategi utama kepuasan pelanggan.

Namun, area lain (keuangan, proses internal, dan orang / inovasi / pertumbuhan) mendukung strategi
sentral itu. Manajer divisi menggambarkannya sebagai berikut, “Internal

proses bagian dari bisnis kami secara langsung terkait dengan menanggapi pelanggan kami tepat waktu

cara, dan aspek pembelajaran dan inovasi sangat penting bagi kami karena apa yang kami jual adalah
milik kami

pelanggan adalah keahlian kami. Tentu saja, seberapa sukses kita dengan hal-hal itu

mempengaruhi komponen keuangan kita. ”19

Kontrol Informasi

Penyerang dunia maya dari Cina menargetkan Google dan 34 perusahaan lain dalam upaya untuk
mencuri

informasi. Penjahat terbesar yang pernah mencuri data kartu kredit — informasi akun

milik jutaan orang — terjadi pada Sistem Pembayaran Heartland, suatu pembayaran

prosesor Seorang mantan pekerja di Goldman Sachs mencuri "komputer kotak hitam" program itu

Goldman menggunakan untuk melakukan perdagangan cepat dan menguntungkan di pasar keuangan.20
Bicara tentang

butuhkan untuk kontrol informasi! Manajer menangani kontrol informasi dalam dua cara: (1) as

alat untuk membantu mereka mengendalikan kegiatan organisasi lainnya, dan (2) sebagai area
organisasi

mereka perlu mengendalikan.

BAGAIMANA INFORMASI YANG DIGUNAKAN DALAM PENGENDALIAN? Manajer memerlukan informasi

yang tepat
pada waktu yang tepat dan dalam jumlah yang tepat untuk memantau dan mengukur kegiatan
organisasi

dan kinerja.

Dalam mengukur kinerja aktual, manajer memerlukan informasi tentang apa yang terjadi

dalam bidang tanggung jawab mereka dan tentang standar agar dapat dibandingkan

kinerja aktual dengan standar. Mereka juga mengandalkan informasi untuk membantu mereka
menentukan

jika penyimpangan dapat diterima. Akhirnya, mereka bergantung pada informasi untuk membantu
mereka mengembangkan tindakan yang sesuai. Informasi itu penting! Sebagian besar alat informasi itu
manajer penggunaan berasal dari sistem informasi manajemen organisasi.

Sistem informasi manajemen (SIM) adalah sistem yang digunakan untuk menyediakan manajer

dengan informasi yang diperlukan secara teratur. Secara teori, sistem ini dapat berbasis manual atau
komputer, meskipun sebagian besar organisasi telah pindah ke aplikasi yang didukung komputer.

Istilah sistem dalam SIM menyiratkan ketertiban, pengaturan, dan tujuan. Selanjutnya, MIS fokus

khusus untuk memberikan informasi kepada manajer (data yang diolah dan dianalisis), bukan

hanya data (fakta mentah, tidak dianalisis). Perpustakaan menyediakan analogi yang baik. Meskipun bisa

berisi jutaan volume, sebuah perpustakaan tidak ada gunanya bagimu jika kamu tidak dapat
menemukan apa yang kamu

inginkan dengan cepat. Itulah sebabnya pustakawan menghabiskan banyak waktu membuat katalog
koleksi perpustakaan dan memastikan bahwa materi dikembalikan ke lokasi semestinya. Organisasi hari
ini

seperti perpustakaan yang lengkap. Masalahnya bukan kurangnya data; sebaliknya, masalahnya adalah
apakah

suatu organisasi memiliki kemampuan untuk memproses data tersebut sehingga informasi yang tepat
tersedia

kepada orang yang tepat ketika dia membutuhkannya. MIS mengumpulkan data dan mengubahnya
menjadi informasi yang relevan untuk digunakan para manajer.

MENGONTROL INFORMASI.

Tampaknya setiap minggu, ada berita lain

tentang pelanggaran keamanan informasi. Sebuah survei menunjukkan bahwa 85 persen privasi dan
keamanan

profesional mengakui adanya pelanggaran data yang dapat dilaporkan terjadi di dalam organisasi
mereka

dalam satu tahun terakhir saja.21 Karena informasi sangat penting untuk semuanya

organisasi melakukannya, manajer harus memiliki kontrol yang komprehensif dan aman

lindungi informasi itu. Kontrol semacam itu dapat berkisar dari enkripsi data hingga firewall sistem

untuk backup data, dan teknik lainnya juga.22 Masalah dapat mengintai di tempat-tempat yang

organisasi bahkan mungkin tidak mempertimbangkan, seperti blog, mesin pencari, dan Twitter

akun. Informasi organisasi yang sensitif, memfitnah, rahasia, atau memalukan

telah menemukan jalannya ke hasil mesin pencari. Misalnya, pengeluaran bulanan terperinci

dan gaji karyawan di situs Web National Speleological Society muncul di Pencarian Google.23 Peralatan
seperti komputer laptop,

smartphone, dan bahkan RFID (identifikasi frekuensi radio)

tag rentan terhadap virus dan peretasan. Tak perlu dikatakan,

kontrol informasi harus dipantau secara teratur untuk memastikan

bahwa semua tindakan pencegahan yang mungkin dilakukan untuk melindungi penting

informasi.

Benchmarking dari Praktik Terbaik

The Cleveland Clinic terkenal di dunia karena memberikan perawatan kesehatan berkualitas tinggi,
dengan program jantung peringkat teratas itu

menarik pasien dari seluruh dunia. Tapi apa pun yang Anda bisa

tidak disadari adalah bahwa itu juga merupakan model kesehatan yang hemat biaya

perawatan.24 Ini bisa berfungsi sebagai model bagi organisasi perawatan kesehatan lain yang ingin
menjadi lebih efektif dan efisien.

Manajer di berbagai industri seperti perawatan kesehatan,

pendidikan, dan jasa keuangan sedang menemukan apa

telah lama diakui — manfaat dari

benchmarking, yang merupakan pencarian praktik terbaik

di antara pesaing atau nonkompetitor yang mengarah pada mereka

kinerja yang unggul. Benchmarking harus mengidentifikasi berbagai tolok ukur, yang merupakan standar
keunggulan

untuk mengukur dan membandingkan. Misalnya, American Medical Association

mengembangkan lebih dari 100 ukuran standar kinerja untuk meningkatkan perawatan medis.

Carlos Ghosn, CEO Nissan, melakukan benchmark operasi Walmart dalam pembelian, transportasi, dan
logistik.25 Pada dasarnya, benchmarking berarti belajar dari orang lain. Sebagai

alat untuk memantau dan mengukur kinerja organisasi, benchmark dapat

digunakan untuk mengidentifikasi kesenjangan kinerja spesifik dan area potensial perbaikan. Tapi yang
terbaik

praktik tidak hanya ditemukan secara eksternal.

Kadang-kadang praktik terbaik itu dapat ditemukan di dalam organisasi dan hanya perlu

untuk dibagikan. Salah satu bidang subur untuk menemukan ide peningkatan kinerja yang baik adalah

kotak saran karyawan, yang kami diskusikan di Bab 15. Penelitian menunjukkan itu

praktik-praktik terbaik sering kali sudah ada dalam suatu organisasi tetapi biasanya tidak diketahui dan
tidak diketahui.26 Dalam lingkungan saat ini, organisasi mencari kinerja tinggi

level tidak mampu mengabaikan informasi yang berpotensi berharga tersebut. Sebagai contoh,

Manajer pembangkit listrik Ameren Corporation menggunakan tolok ukur internal untuk membantu
mengidentifikasi kesenjangan dan peluang kinerja.27 Pameran 18-10 memberikan beberapa saran

untuk pembandingan internal.

Isu Kontemporer dalam Kontrol

Karyawan Integrated Information Systems Inc. tidak berpikir dua kali untuk bertukar musik digital
melalui server kantor khusus yang telah mereka atur. Suka bertaruh kantor

kuliah dan olahraga pro, itu secara teknis ilegal, tetapi tidak berbahaya, atau begitulah menurut mereka.
Tapi

setelah perusahaan harus membayar penyelesaian $ 1 juta kepada Industri Rekaman

Asosiasi Amerika, manajer berharap mereka telah mengendalikan situasi dengan lebih baik

Kontrol adalah fungsi manajerial yang penting. Kami akan melihat empat masalah kontrol

yang dihadapi manajer hari ini: perbedaan lintas budaya, kekhawatiran di tempat kerja, pelanggan

interaksi, dan tata kelola perusahaan.

Menyesuaikan Kontrol untuk Perbedaan Lintas-Budaya

Konsep kontrol yang telah kami diskusikan sesuai untuk organisasi

yang unit kerjanya tidak terpisah secara geografis atau berbeda secara budaya. Tapi kontrol

teknik bisa sangat berbeda untuk negara yang berbeda. Perbedaannya terutama

dalam langkah-langkah pengukuran dan tindakan perbaikan dari proses kontrol. Secara global

korporasi, manajer operasi asing cenderung kurang dikendalikan oleh kantor pusat, jika tanpa alasan lain
selain jarak membuat manajer tidak dapat mengamati

bekerja secara langsung. Karena jarak menciptakan kecenderungan untuk memformalkan kontrol,
organisasi semacam itu sering mengandalkan laporan formal yang luas untuk kontrol, yang sebagian
besar dikomunikasikan secara elektronik.

Dampak teknologi pada kontrol juga terlihat saat membandingkan secara teknologi

negara maju dengan negara yang kurang maju secara teknologi. Manajer di negara

di mana teknologi lebih maju sering menggunakan perangkat kontrol tidak langsung seperti laporan dan
analisis yang dihasilkan komputer di samping aturan standar dan pengawasan langsung ke

memastikan bahwa kegiatan kerja berjalan sesuai rencana. Namun, di negara-negara yang kurang maju
secara teknologi, para manajer cenderung menggunakan pengawasan yang lebih langsung dan sangat
terpusat

pengambilan keputusan untuk kontrol.

Manajer di luar negeri juga perlu menyadari kendala pada korektif

tindakan yang bisa mereka ambil. Undang-undang beberapa negara melarang fasilitas penutupan,
merumahkan karyawan, mengambil uang dari negara, atau membawa tim manajemen baru dari luar

negara.

Akhirnya, tantangan lain bagi manajer global dalam mengumpulkan data untuk pengukuran dan

perbandingan adalah komparabilitas. Misalnya, sebuah perusahaan yang memproduksi pakaian jadi di
Kamboja mungkin menghasilkan produk yang sama di fasilitas di Skotlandia. Namun demikian

Fasilitas Kamboja mungkin lebih padat karya daripada rekannya di Skotlandia

keuntungan dari biaya tenaga kerja yang lebih rendah di Kamboja. Perbedaan ini membuatnya sulit
untuk dibandingkan

misalnya, biaya tenaga kerja per unit.

Kekhawatiran Tempat Kerja

Pertandingan Piala Dunia yang berlangsung selama sebulan ini menguras produktivitas global. Sebuah
survei oleh

Chartered Management Institute mengatakan bahwa di Inggris Raya, kerugian produktivitas dapat
terjadi

totalnya hanya di bawah 1 miliar pound ($ 1,45 miliar). Di Amerika Serikat, March Madness juga

menyebabkan penurunan produktivitas — diperkirakan $ 1,8 miliar selama minggu pertama turnamen
— ketika karyawan mengisi tanda kurung mereka dan mensurvei papan pesan dan blog.30

Tempat kerja saat ini menghadirkan tantangan kontrol yang cukup besar bagi para manajer. Dari

memantau penggunaan komputer karyawan di tempat kerja untuk melindungi tempat kerja

karyawan yang tidak puas berniat melakukan kejahatan, manajer perlu kontrol untuk memastikan
pekerjaan itu

dapat dilakukan secara efisien dan efektif sesuai rencana

PRIVASI KERJA. Jika Anda bekerja, apakah Anda pikir Anda memiliki hak privasi di

pekerjaan? Apa yang bisa diketahui majikan Anda tentang Anda dan pekerjaan Anda? Anda mungkin
akan terkejut

pada jawabannya! Pengusaha dapat (dan melakukan), antara lain, membaca email Anda (datar)

yang ditandai "pribadi atau rahasia"), ketuk telepon Anda, pantau pekerjaan Anda

komputer, menyimpan dan meninjau file komputer, memantau Anda di kamar mandi karyawan atau

ruang ganti, dan lacak keberadaan Anda di kendaraan perusahaan. Dan tindakan ini

bukankah itu tidak biasa. Faktanya, sekitar 26 persen perusahaan telah memecat seorang karyawan

penyalahgunaan email; 26 persen telah memecat pekerja karena menyalahgunakan Internet; 6 persen
memilikinya
memecat karyawan karena penggunaan ponsel yang tidak pantas; 4 persen telah memecat seseorang

penyalahgunaan pesan instan; dan 3 persen telah memecat seseorang karena teks yang tidak pantas

olahpesan.31

Mengapa manajer merasa mereka perlu memantau apa yang dilakukan karyawan? Alasan besar

adalah bahwa karyawan disewa untuk bekerja, bukan untuk menjelajahi Web memeriksa harga saham,
menonton

video online, bermain baseball fantasi, atau belanja untuk hadiah untuk keluarga atau teman.

Berselancar web di tempat kerja rekreasi diperkirakan menelan biaya miliaran dolar dalam produktivitas
kerja yang hilang setiap tahun. Bahkan, survei pengusaha AS mengatakan bahwa 87 persen karyawan

lihat situs Web yang tidak terkait dengan pekerjaan saat bekerja dan lebih dari setengahnya terlibat
secara pribadi

Berselancar di situs web setiap hari.32 Menonton video online menjadi semakin serius

masalah bukan hanya karena waktu yang dihabiskan oleh karyawan tetapi karena itu menyumbat

jaringan komputer perusahaan yang sudah tegang.33 Semua ini tidak berfungsi menambah signifikan

biaya untuk bisnis.

Alasan lain mengapa manajer memantau penggunaan e-mail karyawan dan komputer adalah karena hal
itu

mereka tidak ingin mengambil risiko dituntut karena menciptakan lingkungan kerja yang tidak
bersahabat karena

pesan ofensif atau gambar yang tidak pantas ditampilkan di komputer rekan kerja

layar. Kekhawatiran tentang pelecehan ras atau seksual adalah salah satu alasan perusahaan ingin

untuk memantau atau menyimpan salinan cadangan dari semua email. Catatan elektronik dapat
membantu menentukan apa

sebenarnya terjadi sehingga manajer dapat bereaksi dengan cepat.34

Akhirnya, manajer ingin memastikan bahwa rahasia perusahaan tidak bocor.35 Selain e-mail dan
penggunaan komputer, perusahaan juga memonitor pesan instan

dan melarang ponsel kamera di kantor. Manajer perlu memastikan bahwa karyawan

tidak, bahkan secara tidak sengaja, memberikan informasi kepada orang lain yang dapat menggunakan
informasi itu untuk
merugikan perusahaan.

Karena berpotensi biaya serius dan mengingat kenyataan bahwa banyak pekerjaan sekarang
memerlukan

komputer, banyak perusahaan memiliki kebijakan pemantauan tempat kerja. Kebijakan seperti itu
seharusnya

mengendalikan perilaku karyawan dengan cara yang tidak berarti dan karyawan harus diberi tahu

tentang kebijakan-kebijakan tersebut.36

PENCURIAN KARYAWAN. Di toko utama Saks di Manhattan, seorang petugas penjualan berusia 23 tahun
adalah

tertangkap memungut $ 130.000 dalam pengembalian barang palsu dan memasukkan uang itu ke
hadiah

kartu.38 Dan praktik semacam itu juga terjadi di pengecer lain.

Anda akan terkejut menemukan bahwa hingga 85 persen dari semua pencurian organisasi dan

penipuan dilakukan oleh karyawan, bukan orang luar? 39 Dan itu masalah yang mahal — diperkirakan

sekitar $ 4.500 per pekerja per tahun.40

Pencurian oleh karyawan didefinisikan sebagai segala pengambilan properti perusahaan oleh

karyawan untuk penggunaan pribadi mereka. Ini dapat berkisar dari penggelapan hingga pengajuan
penipuan

laporan pengeluaran untuk mengeluarkan peralatan, suku cadang, perangkat lunak, atau persediaan
kantor dari tempat perusahaan. Meskipun bisnis ritel telah lama menghadapi potensi kerugian serius
dari

pencurian karyawan, kontrol finansial yang longgar di perusahaan baru dan perusahaan kecil dan siap

ketersediaan teknologi informasi telah membuat karyawan mencuri masalah yang meningkat dalam
semua jenis dan ukuran organisasi. Manajer perlu mendidik diri mereka sendiri

masalah kontrol ini dan bersiaplah untuk menghadapinya.42

Mengapa karyawan mencuri? Jawabannya tergantung pada siapa yang Anda tanyakan.43 Ahli dalam
berbagai

bidang — keamanan industri, kriminologi, psikologi klinis — memiliki perspektif berbeda.

Orang-orang keamanan industri mengusulkan agar orang mencuri karena ada kesempatan
itu sendiri melalui kontrol longgar dan keadaan yang menguntungkan. Kriminolog mengatakan bahwa
itu karena

orang memiliki tekanan berbasis keuangan (seperti masalah keuangan pribadi) atau berbasis buruk

tekanan (seperti hutang judi). Dan para psikolog klinis menyarankan agar orang mencuri

karena mereka dapat merasionalisasi apa pun yang mereka lakukan sebagai perilaku yang benar dan
sesuai ("semua orang melakukannya," "mereka datang," "perusahaan ini menghasilkan cukup uang dan

mereka tidak akan pernah melewatkan hal sekecil ini, "" Saya pantas menerima ini untuk semua yang
saya lakukan, "dan seterusnya

sebagainya) .44 Meskipun setiap pendekatan memberikan wawasan yang meyakinkan tentang
pencurian dan pelanggaran karyawan

telah berperan dalam upaya untuk mencegahnya, sayangnya, karyawan terus mencuri. Apa

dapatkah manajer melakukannya?

Konsep feedforward, concurrent, dan feedback feedback berguna untuk mengidentifikasi

langkah-langkah untuk mencegah atau mengurangi pencurian karyawan.45 Pameran 18-11 merangkum
beberapa kemungkinan

tindakan manajerial.

Kekerasan di Tempat Kerja

Pada Agustus 2010, seorang pengemudi akan kehilangan pekerjaannya di Hartford Distributors di
Hartford,

Connecticut, melepaskan tembakan menewaskan delapan karyawan lain dan dirinya sendiri. Pada bulan
Juli 2010, a

mantan karyawan di produsen produk solar di Albuquerque, New Mexico,

berjalan ke bisnis dan melepaskan tembakan menewaskan dua orang dan melukai empat lainnya. Pada 6
November 2009, di Orlando, Florida, seorang insinyur yang telah diberhentikan

dari pekerjaannya untuk kinerja yang buruk kembali dan menembak dan membunuh satu orang
sementara

melukai lima lainnya. Kejadian ini terjadi hanya satu hari setelah seorang psikiater Angkatan Darat

melanjutkan mengamuk penembakan di pos Tentara Fort Hood menewaskan 13 dan melukai 27. Aktif

25 Juni 2008, di Henderson, Kentucky, seorang karyawan di pabrik plastik mengembalikan jam kerja
setelah berdebat dengan atasannya tentang tidak memakai kacamata keselamatan dan untuk
menggunakannya

ponsel saat bekerja di jalur perakitan. Dia menembak dan membunuh pengawas, empat

rekan kerja lainnya, dan dirinya sendiri. Pada 30 Januari 2006, seorang mantan karyawan yang pernah

dipindahkan dari fasilitas pos Santa Barbara, California, karena "perilaku aneh"

kembali dan menembak lima pekerja sampai mati, melukai yang lain, dan bunuh diri. Pada 26 Januari
2005, seorang pekerja otomatis di pabrik Jeep di Toledo, Ohio, yang bertemu

sehari sebelumnya dengan manajer pabrik tentang masalah dengan pekerjaannya, datang dan
membunuh seorang

atasan dan melukai dua karyawan lain sebelum bunuh diri. Selama April 2003

di Indianapolis, seorang manajer restoran Boston Market dibunuh oleh seorang rekan

karyawan setelah restoran tutup karena manajer menolak karyawan

kemajuan seksual. Pada Juli 2003, seorang karyawan di pabrik perakitan pesawat di Meridian,

Mississippi, keluar dari kelas wajib tentang etika dan rasa hormat di tempat kerja,

kembali dengan senjata api dan amunisi, menembak 14 rekan kerjanya, menewaskan lima dan

dirinya.46 Apakah kekerasan di tempat kerja benar-benar menjadi masalah bagi manajer? Iya. Meskipun
demikian

contohnya, untungnya jumlah penembakan di tempat kerja telah menurun.47 Namun,

Institut Nasional Keselamatan dan Kesehatan Kerja AS masih mengatakan bahwa setiap tahun,

sekitar 2 juta pekerja Amerika adalah korban dari beberapa bentuk kekerasan di tempat kerja. Di

dalam seminggu rata-rata, satu karyawan terbunuh dan setidaknya 25 orang terluka parah karena
kekerasan

serangan oleh rekan kerja saat ini atau mantan. Dan menurut survei Departemen Tenaga Kerja, 58
persen perusahaan melaporkan bahwa manajer menerima ancaman verbal dari pekerja.48

Kemarahan, kemarahan, dan kekerasan di tempat kerja mengintimidasi rekan kerja dan sebaliknya

mempengaruhi produktivitas mereka. Biaya tahunan untuk bisnis A.S. diperkirakan antara

$ 20 dan $ 35 miliar. Kemarahan kantor bukan masalah Amerika yang unik. Survei tentang

perilaku agresif di tempat kerja Inggris menemukan bahwa 18 persen manajer mengatakan itu
secara pribadi mengalami pelecehan atau intimidasi verbal dan 9 persen mengaku memilikinya

mengalami serangan fisik.50

Faktor-faktor apa yang diyakini berkontribusi terhadap kekerasan di tempat kerja? Tidak diragukan lagi,
stres karyawan disebabkan oleh lingkungan ekonomi yang tidak pasti, ketidakpastian pekerjaan,
menurun

nilai rekening pensiun, jam kerja yang panjang, informasi yang berlebihan, gangguan harian lainnya,

tenggat waktu yang tidak realistis, dan manajer yang tidak peduli memainkan peran. Bahkan dengan
desain tata letak kantor

bilik kecil tempat karyawan bekerja di tengah kebisingan dan keributan dari orang-orang di sekitarnya

mereka telah dikutip sebagai berkontribusi terhadap masalah.51 Ahli lain telah menggambarkan
lingkungan kerja yang tidak berfungsi dengan baik yang ditandai dengan yang berikut sebagai
kontributor utama untuk masalah ini: 52

Pekerjaan karyawan didorong oleh TNC (waktu, angka, dan krisis).

Perubahan yang cepat dan tidak terduga di mana ketidakstabilan dan ketidakpastian mengganggu
karyawan.

Gaya komunikasi destruktif di mana manajer berkomunikasi secara berlebihan

gaya agresif, merendahkan, eksplosif, atau pasif-agresif; menggoda atau pengkambinghitaman tempat
kerja yang berlebihan.

Kepemimpinan otoriter dengan pola pikir manajer militer yang kaku dan militeristik versus

para karyawan; karyawan tidak diizinkan untuk menantang ide, berpartisipasi dalam pengambilan
keputusan, atau terlibat dalam upaya membangun tim.

Sikap bertahan ketika sedikit atau tidak ada umpan balik kinerja diberikan; hanya

jumlah angka; dan berteriak, intimidasi, atau penghindaran adalah cara yang disukai untuk menangani
konflik.

Standar ganda dalam hal kebijakan, prosedur, dan peluang pelatihan untuk manajer dan karyawan.

Keluhan yang tidak terselesaikan karena organisasi tidak menyediakan mekanisme atau hanya

yang bermusuhan untuk menyelesaikannya; individu yang disfungsional mungkin dilindungi atau

diabaikan karena aturan lama, ketentuan kontrak serikat, atau keengganan

urus masalah.
Karyawan bermasalah secara emosional dan tidak ada upaya oleh manajer untuk mendapatkan bantuan
untuk ini

orang-orang.

Pekerjaan yang berulang-ulang dan membosankan tanpa kesempatan untuk melakukan hal lain atau
untuk orang baru

masuk.

Peralatan yang salah atau tidak aman atau pelatihan yang kurang memadai, yang membuat karyawan
tidak bisa

mampu bekerja secara efisien atau efektif.

Lingkungan kerja yang berbahaya dalam hal suhu, kualitas udara, gerakan berulang,

ruang penuh sesak, tingkat kebisingan, lembur berlebihan, dan sebagainya. Untuk meminimalkan biaya,

tidak ada karyawan tambahan yang dipekerjakan saat beban kerja menjadi berlebihan, mengarah ke

harapan dan kondisi kerja yang berpotensi berbahaya.

Budaya kekerasan yang memiliki sejarah kekerasan atau pelecehan individu; keras atau meledak

panutan; atau toleransi penyalahgunaan alkohol atau narkoba di tempat kerja.

Membaca daftar ini, Anda tentu berharap bahwa tempat kerja di mana Anda akan menghabiskan
kehidupan profesional Anda tidak akan seperti ini. Namun, tuntutan kompetitif untuk berhasil dalam

Ekonomi global 24/7 memberi tekanan pada organisasi dan karyawan dalam banyak hal.

Apa yang dapat dilakukan manajer untuk mencegah atau mengurangi kemungkinan kekerasan di tempat
kerja? Sekali lagi,

konsep feedforward, concurrent, dan feedback control dapat membantu mengidentifikasi tindakan itu

manajer dapat mengambil.53 Pameran 18-12 merangkum beberapa saran.

Mengontrol Interaksi Pelanggan

Setiap bulan, setiap cabang lokal dari Perusahaan Rent-a-Car melakukan survei telepon

dengan pelanggan.54 Setiap cabang mendapatkan peringkat berdasarkan persentase pelanggannya

yang mengatakan bahwa mereka “benar-benar puas” dengan pengalaman Enterprise terakhir mereka —
level

kepuasan disebut sebagai "top box." Kinerja kotak atas penting bagi Perusahaan
karena pelanggan yang benar-benar puas jauh lebih mungkin menjadi pelanggan tetap.

Dengan menggunakan ukuran indeks kualitas layanan ini, karier dan aspirasi keuangan karyawan
dihubungkan dengan tujuan organisasi untuk menyediakan layanan yang unggul secara konsisten

untuk setiap pelanggan. Manajer di Enterprise Rent-a-Car memahami hubungan antara karyawan dan
pelanggan dan pentingnya mengendalikan interaksi pelanggan ini.

Mungkin tidak ada area yang lebih baik untuk melihat hubungan antara perencanaan dan pengendalian

dalam layanan pelanggan. Jika suatu perusahaan menyatakan layanan pelanggan sebagai salah satu
tujuannya, maka dengan cepat

dan jelas menjadi jelas apakah tujuan itu dicapai dengan melihat seberapa puas

pelanggan dengan layanan mereka! Bagaimana manajer dapat mengontrol interaksi antara

tujuan dan hasil ketika datang ke pelanggan? Konsep rantai keuntungan layanan

dapat membantu.55

Rantai keuntungan layanan adalah urutan layanan dari karyawan ke pelanggan

keuntungan. Menurut konsep ini, strategi dan sistem pemberian layanan perusahaan memengaruhi cara
karyawan menangani pelanggan; yaitu, seberapa produktif mereka dalam menyediakan

layanan dan kualitas layanan itu. Tingkat produktivitas layanan karyawan dan

kualitas layanan mempengaruhi persepsi pelanggan terhadap nilai layanan. Ketika nilai layanan

tinggi, ini memiliki dampak positif pada kepuasan pelanggan, yang mengarah pada loyalitas pelanggan.

Dan loyalitas pelanggan meningkatkan pertumbuhan pendapatan dan profitabilitas organisasi.

Apa konsep ini bagi manajer? Manajer yang ingin mengendalikan pelanggan

interaksi harus bekerja untuk menciptakan hubungan jangka panjang dan saling menguntungkan

perusahaan, karyawan, dan pelanggan. Bagaimana? Dengan menciptakan lingkungan kerja itu

memungkinkan karyawan untuk memberikan layanan berkualitas tinggi dan yang membuat mereka
merasa

mereka mampu memberikan layanan berkualitas tinggi. Dalam iklim layanan seperti itu, karyawan

termotivasi untuk memberikan layanan yang unggul. Upaya karyawan untuk memuaskan pelanggan,
ditambah dengan

nilai layanan yang diberikan oleh organisasi, meningkatkan kepuasan pelanggan. Dan kapan
pelanggan menerima nilai layanan tinggi, mereka loyal dan kembali, yang pada akhirnya membaik

pertumbuhan dan profitabilitas perusahaan.

Tidak ada contoh yang lebih baik dari konsep ini dalam tindakan selain Southwest Airlines, yaitu

maskapai AS yang paling menguntungkan secara konsisten (tahun 2009 menandai 37 langsung
menguntungkan

tahun). Pelanggannya sangat setia karena strategi operasi perusahaan (mempekerjakan,

pelatihan, penghargaan dan pengakuan, kerja tim, dan sebagainya) dibangun di sekitar layanan
pelanggan.

Karyawan secara konsisten memberikan nilai layanan yang luar biasa kepada pelanggan. Dan barat daya

pelanggan menghargai perusahaan dengan kembali. Melalui efisien dan efektif

mengendalikan interaksi pelanggan ini yang dimiliki perusahaan seperti Southwest dan Enterprise

berhasil

Tata kelola perusahaan

Meskipun Andrew Fastow — mantan pejabat keuangan Enron yang mengaku bersalah

penipuan kawat dan surat berharga — memiliki kepribadian yang menarik dan persuasif, yang masih
belum

jelaskan mengapa dewan direksi Enron gagal menyuarakan keprihatinan minimal

praktik akuntansi manajemen yang dipertanyakan. Dewan bahkan mengizinkan Fastow untuk
melakukannya

mengatur kemitraan di luar neraca untuk keuntungannya sendiri dengan mengorbankan Enron

pemegang saham.

Tata kelola perusahaan, sistem yang digunakan untuk mengatur perusahaan agar kepentingan pemilik
perusahaan terlindungi, gagal di Enron, seperti yang terjadi di banyak

perusahaan yang terjebak dalam skandal keuangan. Setelah skandal ini, perusahaan

pemerintahan telah direformasi. Dua bidang di mana reformasi telah terjadi adalah peran

profitabilitas.
dewan direksi dan pelaporan keuangan. Reformasi semacam itu tidak terbatas pada perusahaan A.S.
masalah tata kelola perusahaan bersifat global.56 Sekitar 75 persen eksekutif senior di AS dan
perusahaan Eropa Barat mengharapkan dewan direksi mereka untuk mengambil

peran yang lebih aktif.57

PERAN DIREKSI. Tujuan asli dewan direksi adalah

untuk memiliki grup, independen dari manajemen, mencari kepentingan

pemegang saham yang tidak terlibat dalam manajemen organisasi sehari-hari.

Namun, itu tidak selalu berhasil seperti itu. Anggota dewan sering menikmati hubungan yang nyaman

dengan manajer di mana masing-masing saling menjaga.

Jenis pengaturan "quid pro quo" telah berubah. The Sarbanes-Oxley Act menempatkan

tuntutan yang lebih besar pada anggota dewan perusahaan publik di Amerika Serikat untuk

lakukan apa yang diberdayakan dan diharapkan mereka lakukan.58 Untuk membantu dewan melakukan
ini dengan lebih baik,

peneliti di Corporate Governance Center di Kennesaw State University dikembangkan

13 prinsip tata kelola untuk perusahaan publik A.S. (Lihat [www.kennesaw.edu/cgc/

21stcentury_2007.pdf] untuk daftar dan diskusi tentang prinsip-prinsip ini.)

PELAPORAN KEUANGAN DAN KOMITE AUDIT. Selain berkembang

peran dewan direksi, Sarbanes-Oxley Act juga menyerukan lebih banyak pengungkapan dan

transparansi informasi keuangan perusahaan. Bahkan, manajer senior di Amerika

Negara sekarang diminta untuk mengesahkan hasil keuangan perusahaan mereka. Perubahan seperti itu

menuntun pada informasi yang lebih baik — yaitu, informasi yang lebih akurat dan mencerminkan suatu

kondisi keuangan perusahaan. Dalam memenuhi tanggung jawab pelaporan keuangan mereka,

manajer mungkin ingin mengikuti prinsip - prinsip yang juga dikembangkan oleh para peneliti di

Pusat Tata Kelola Perusahaan di Universitas Negeri Kennesaw. 15 prinsip ini juga bisa