EKSISTENSI

Vol.1, No.1, Februari 2019

Studi Identifikasi Efektivitas Organisasi dengan Menggunakan

Six Box Model
Rizki Fitlya

Program Studi Psikologi, Universitas Muhammadiyah Pontianak, jl. Jendral Ahmad

Yani no. 111 Pontianak Tenggara, Kota Pontianak
0561-764571

e-mail: rizkifitlya@unmuhpnk.ac.id

ABSTRAK
Sebuah organisasi bisnis akan terus menerus melakukan berbagai upaya untuk dapat
bertahan bahkan untuk mengembangkan diri. Perusahaan yang bergerak di bidang industri
kreatif beberapa tahun belakangan mengalami keterlambatan produksi yang tergolong cukup
tinggi, jumlah produksi yang dihasilkan masih dibawah jumlah yang ditargetkan dan
mengalami penurunan kualitas produk yang berdampak pada keberhasilan secara finansial,
sehingga perlu dilakukan Studi Identifikasi Efektifitas Organisasi dengan Menggunakan Six
Box Model. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui efektivitas sebuah organisasi dalam
upaya mencapai tujuan organisasi sehingga bisa diketahui cara penanganannya. Penelitian
ini menggunakan metode kualitatif dengan alat pengumpulan data berupa dokumentasi,
angket, wawancara dan focused group discussion. Berdasarkan permasalahan dan analisa
data menunjukkan adanya permasalahan dalam kaitannya dengan proses manajemen
kinerja di perusahaan yang terdiri dari proses mengidentifikasi, mendorong, mengukur,
mengevaluasi, meningkatkan dan memberi penghargaan atas kinerja karyawan. Kinerja
karyawan ini perlu dikelola secara baik untuk mencapai tujuan organisasi, sehingga menjadi
suatu konsep manajemen kinerja Dengan penerapan Manajemen Kinerja di perusahaan
proses evaluasi hasil kinerja menjadi lebih mudah sehingga pemberian reward maupun
punistment juga akan lebih mudah untuk dilaksanakan dalam upaya peningkatan efektivitas
organisasi.

Kata kunci :manajemen kinerja, kinerja karyawan, efektivitas organisasi

ABSTRACT
A business organization will continue to make various efforts to survive even to develop
themselves. The company which is engaged in the creative industry in recent years has
experienced a delay in production which is classified as quite high, the amount of output
produced is still below the targeted amount and has decreased the quality of products that
have an impact on financial success, so the Study on Identifying Organizational Effectiveness
Using Six Box Model. This study uses qualitative methods with data collection tools in the
form of documentation, questionnaires, interviews and focused group discussions. Based on
the problem and data analysis shows the existence of problems about the performance
process in the company which consists of the process of identifying, encouraging,
measuring, evaluating, improving and rewarding employee performance. This employee’s
performance needs to be managed properly to achieve organizational goals, so that it
becomes a performance management concept. With the implementation of the Performance
Management System in the company, the evaluation process of performance results
becomes easier so that the provision of rewards and punishments will also be easier to
implement in an effort to increase organizational effectiveness.
EKSISTENSI Page 44
 Studi Identifikasi Efektivitas Organisasi dengan Menggunakan Six Box Model
Keywords: performance management system, Employee Performance, Organizational
Effectiveness
PENDAHULUAN
Organisasi merupakan kumpulan
orang, proses pembagian kerja dan
sistem kerjasama atau sistem sosial
(Sutarto, 1995). Organisasi dibentuk
atas dasar adanya tujuan yang ingin
dicapai. Keberhasilan organisasi dapat
dilihat berdasarkan kemampuan
organisasi dalam mencapai tujuan
organisasi yang telah ditetapkan.
Sedangkan kegagalan dalam usaha
untuk mencapai tujuan organisasi
menandakan adanya gejala-gejala
permasalahan dalam organisasi
tersebut.
Keberhasilan organisasi dalam
mencapai tujuan tidak lepas dari
pengelolaan sumber daya yang ada di
dalamnya secara efektif dan efisien.
Sumber daya tersebut dapat berupa
Sumber daya manusia, Modal, Mesin,
Metode kerja. Sumber daya manusia
yang kompetensi, didukung oleh
modal yang madai dan mesin yang
baik serta dilakukan dengan metode
kerja yang efektif akan menghasilkan
produk atau yang berkualitas dan
biaya yang efektif sehingga mampu
bersaing dipasaran.
Selain faktor dari dalam
keberhasilan organisasi dalam
mencapai tujuan juga dipengaruhi oleh
kemampuan merespon perubahan
lingkungan. Perubahan tersebut
berdampak pada semakin terbukanya
pasar yang membuat semakin banyak
persaingan, tuntutan akan kualitas dan
kuantitas produk dan jasa (Mustafa,
2001). Disisi lain kemajuan teknologi
informasi membuat pelanggan pun
menjadi semakin cerdas dan memiliki
lebih banyak pilihan. Kemajuan
teknologi informasi dan perubahan
EKSISTENSI
yang sangat cepat dewasa ini
membuat organisasi tidak lagi mampu
bertahan dengan cara-cara yang sama.
Sebagai salah satu organisasi
bisnis yang bergerak dibidang
cendramata terus menerus melakukan
berbagai upaya untuk dapat bertahan
bahkan untuk terus mengembangkan
diri. Perusahaan tersebut merupakan
industri kreatif yang menghasilkan
produk cinderamata dan telah memiliki
5 gerai. Meskipun demikian, beberapa
tahun belakangan jumlah produksi
yang dihasilkan masih dibawah jumlah
yang ditargetkan, keterlambantan
produksi juga tergolong cukup tinggi
serta penurunan kualitas produk yang
berdampak pada keberhasilan secara
finansial.
Munculnya banyak produsen–
produsen baru yang menjadi pesaing
baru yang menawarkan produk yang
sama dengan perusahaan cendramata
tersebut membuat konsumen semakin
banyak pilihan yang sesuai dengan
harapan dan kebutuhannya. Pasar
bebas dan arus teknologi informasi
yang begitu cepat, menyebabkan
persaingan juga semakin berat, karena
konsumen dapat dengan mudah
berbelanja cukup dengan mengakses
layanan internet serta dengan mudah
membandingkan harga dan aneka
macam bentuk produk cendramata dari
berbagai produsen dalam satu waktu.
Hal tersebut tentu saja mempengaruhi
perusahaan tersebut dalam pencapaian
tujuannya.
Sehubungan dengan hal
tersebut, sangat penting kiranya
dilakukan identifikasi efektifitas
perusahaan dengan menggunakan six
box model untuk memperoleh
Page 45
 Rizki Fitlya

gambaran tentang kondisi dan Organisasi (ADO), karena angket ADO

identifikasi mengenai perusahaan memiliki aspek-aspek yang
sehingga dapat diketahui faktor fundamental dalam sebuah organisasi.
penyebab hal di diatas tersebut dapat Angket ini terdiri dari 35 butir aitem
terjadi dan dapat diambil tindakan yang terdiri dari enam aspek yang
perbaikan serta mampu menghadapi berdasarkan teori Six Box Model dari
tantangan dunia luar kedepannya. Marvin Wesboard (dalam Cummings &
Worley, 2005) ditambah dengan satu
METODE aspek lainnya yang aitem-aitem di
Model diagnosis digunakan dalam dalamnya berisikan aspek-aspek
studi identifikasi ini adalah dengan sebagai berikut:
menggunakan model six box yang 1. Tujuan, berkaitan dengan visi, misi
dikemukakan oleh Marvin Weisbord dan tujuan perusahaan
sebagai metode diagnosis organisasi, 2. Struktur, menggambarkan bentuk
karena metode six box ini sudah organisasi dimana tugas dan proses
memiliki aspak-aspek yang ingin yang diorganisir. Struktur berkaitan
diungkap dalam proses diagnosis. dengan tingkat kewenangan dan
Metode ini dapat mengungkapkan hubungan formal antara kelompok.
bagaimana keefektifan sebuah 3. Hubungan, berkaitan dengan
organisasi dalam menjalankan sistem hubungan atasan-bawahan dan
yang ada di dalamnya. kualitas hubungan yang terjalin.
Aspek-aspek dalam model six box 4. Reward, berkaitan dengan
tersebut adalah aspek tujuan, struktur, pemberian penghargaan, motivasi,
hubungan, kepemimpinan, insentif dan hukuman
penghargaan, dan mekanisme 5. Mekanisme pembantu, mengacu
membantu, selain itu lingkungan pada kebijakan, program,
eksternal juga turut diungkap dalam pertemuan, sistem, komite yang
model six box dan mempunyai memfasilitasi upaya bersama untuk
pengaruh terhadap keenam aspek lain mencapai tujuan.
yang ada dalam six box, meskipun 6. Kepemimpinan, berkaitan dengan
tidak direpresentasikan sebagai gaya kepemimpinan serta berfokus
"kotak". Metode diagnosis yang pada tugas dan hubungan,
digunakan untuk menggambarkan mengelola konflik dan
permasalahan yang dihadapi mempertahankan akuntabilitas
perusahaan secara menyeluruh antara 7. Sikap terhadap perubahan, meliputi
lain dengan menggunakan penyebaran preferency pegawai (keadaan suka
angket, wawancara dan studi atau tidak suka) terhadap
dokumen. perubahan organisasi.
A. Angket Aspek sikap terhadap perubahan
Angket adalah sejumlah ditambahkan sebagai pelengkap dari
pertanyaan tertulis yang digunakan angket diagnosis organisasi Six Box
untuk memperoleh informasi dari Model karena mengingat diagnosis
respon dalam arti laporan tentang organisasi dilakukan ketika ada suatu
pribadinya, atau hal-hal yang ia perubahan yang terjadi.
ketahui (Suharsimi, 2006). ADO terdiri dari tujuh pilihan
Angket yang digunakan dalam jawaban antara lain yaitu: “Sangat
asesmen ini adalah Angket Diagnosis Setuju, Setuju, Agak Setuju, Netral,
EKSISTENSI Page 46
 Studi Identifikasi Efektivitas Organisasi dengan Menggunakan Six Box Model

Agak Tidak Setuju, Tidak Setuju, B. Wawancara

Sangat Tidak Setuju”. Responden Wawancara merupakan metode
diminta hanya memilih salah satu dari pengambilan data dengan cara
ke tujuh pilihan jawaban yang tersedia. menanyakan sesuatu kepada
Validitas dinyatakan secara seseorang responden, caranya adalah
empiric oleh suatu koefisien, yaitu dengan bercakap-cakap secara tatap
koefisien validitas. Semua aitem yang muka Prabowo (1996). Tujuan dari
mencapai koefisien korelasi minimal wawancara adalah untuk mendapatkan
0,30 daya pembedanya dianggap informasi dimana pewawancara
memuaskan, sebaliknya aitem yang memberikan pertanyaan-pertanyaan
memiliki harga atau kurang dari 0,30 untuk dijawab oleh narasumber. Dalam
dapat diinterpretasikan sebagai aitem penelitian ini, teknik wawancara
yang memiliki daya diskriminasi dilakukan dengan maksud untuk
rendah. Azwar (2009) mengemukakan memperoleh data dari informan yang
bahwa reliabilitas dinyatakan oleh benar-benar menguasai atau
koefisien reliabilitas yang angkanya berhubungan langsung dengan
berada dalam rentang dari 0 sampai permasalahan yang diamati. Informasi
dengan 1.00, semakin tinggi koefisien yang diperoleh dari wawancara
reliabilitas mendekati angka 1.00 digunakan sebagai data pelangkap
berarti semakin tinggi reliabilitasnya. yang tidak terungkap melalui angket.
Sebaliknya, koefisien yang semakin Adapaun informan yang diwawancarai
rendah mendekati angka 0 berarti meliputi karyawan perusahaan
semakin rendah reliabilitasnya. Angket cendramata yang di ambil secara
Diagnosis Organisasi memiliki random untuk mewakili setiap bagian
reliabilitas sebesar 0,918. yang ada di perusahaan.
Tabel 1. Blue Print Angket Diagnosis Panduan wawancara yang
Organisasi digunakan mengacu pada aspek-aspek
yang ada di Six box Model dari Marvin
Wesboard (dalam Cumming & Worley,
2005) ditambah dengan satu aspek,
yakni tujuan, struktur,
reward/punishment, mekanisme
pembantu, hubungan, kepemimpinan,
dan sikap terhadap perubahan.
Panduan wawancara terdapat pada
lampiran.
Sampel responden wawancara
diambil berdasarkan stratified random
sampling, yaitu metode pemilihan
sampel dengan cara membagi populasi
Jumlah responden yang diberikan
ke dalam kelompok-kelompok yang
angket ADO sebanyak 53 responden
homogen yang disebut strata, dan
yaitu seluruh karyawan reguler
kemudian sampel diambil secara acak
“Perusahaan Cenderamata” namun
dari setiap strata tersebut.
jumlah angket yang kembali sebanyak
Pengambilan respoden dengan memilih
45 responden.
secara acak perwakilan dari masing-
EKSISTENSI Page 47
 Rizki Fitlya

masing bagian yang ada di perusahaan (dalam Cumming & Worley, 2005)
cendramata tersebut. Responden ditambah dengan satu aspek, yakni
wawancara sebanyak 26 orang. tujuan, struktur, reward/punishment,
Rincian responden dapat dilihat di mekanisme pembantu, hubungan,
tabel 2. kepemimpinan, dan sikap terhadap
Tabel 2. Responden Wawancara perubahan. Panduan FGD terdapat
pada lampiran.
Pada asesmen ini FGD dilakukan
sebagai data pelengkap pada sub
devisi tertentu yang tidak
dimungkinkan dilakukan wawancara
yaitu pada sub devisi produksi di
departemen operasional dan di bagian
gerai yaitu supervisor, kasir dan
gardep.
FGD dilaksanakan selama dua
hari yaiu di hari pertama di bagian
produksi sebanyak 8 orang. Kemudian
di hari kedua di bagian gerai yang
terdiri dari 4 orang kasir dan 5 orang
supervisor. Hal ini dilakukan karena
mempertimbangkan waktu dan
kesibukan masing-masing karyawan
sehingga tidak dimungkinkan untuk
dilakukan pengambilan data melalui
C. Focus Group Discussion (FGD) wawancara. Rincian responden dapat
FGD (Sumarto, 2009) adalah dilihat di tabel 3.
salah satu metode dasar untuk Tabel 3. Jumlah Responden
memberikan kesempatan kepada
peserta diskusi untuk memberikan
pandangannya tentang suatu topik.
Kegiatan ini memungkinkan setiap
peserta diskusi menyumbangkan
pespektif yang berbeda satu sama lain.
FGD merupakan diskusi yang
direncanakan secara hati-hati untuk
membangun suasana yang
memungkinkan peserta diskusi bisa
mengemukakan pendapatnya secara
terbuka tanpa rasa takut. Proses FGD
D. Studi dokumen
dipimpin oleh moderator dan
Bagian metode berisi penjelasan
didampingi oleh asisten moderator
tentang jenis penelitian/desain
yang bertugas mencatat isi dan proses
penelitian. Bagian ini menjelaskan
diskusi.
tentang jumlah subjek dan
Panduan FGD yang digunakan
karakteristik subjek disertai data
mengacu pada aspek-aspek yang ada
demografi (Azwar, 2009). Pada
di Six box Model dari Marvin Wesboard
EKSISTENSI Page 48
 Studi Identifikasi Efektivitas Organisasi dengan Menggunakan Six Box Model
penelitian kuantitatif, jika penelitian
menggunakan alat ukur tertentu, perlu
disampaikan nama alat ukur, jumlah
aitem, koefisien reliabilitas, serta
metode analisis data yang digunakan.
Pada penelitian kualitatif, dijelaskan
perspektif kualitatif yang digunakan,
hingga metode pengambilan data dan
analisisnya (Willig, 2008).
Data dokumen diperoleh dari
beberapa sumber yaitu dari
Operasional Manager mengenai laba
perusahaan, dari HR mengenai data
presensi, SOP, job description, profil
company, struktur perusahaan, turn
over dan hasil dari penilaian kinerja.
Manager PPIC diperoleh data
mengenai jumlah produktivitas, jumlah
reject dan delivery time. Marketing
manager diperoleh data mengenai
jumlah sales. Semua data yang
diperoleh berdasarkan data dua tahun
terakhir yang ada di perusahaan
cendramata.
HASIL DAN PEMBAHASAN
Indikator keberhasilan sebuah
perusahaan dapat dilihat dari output
yang dihasilkan oleh perusahaan.
Adapun indikator output yang
dihasilkan perusahaan antara lain
dapat dilihat dari pencapaian tujuan
pokok, kuantitas dan Human
Outcomes. Dalam diagnosis ini output
indikator keberhasilan perusahaan
dapat dilihat dari segi kuantitas dan
Human outcomes. Dari aspek kuantitas
dapat dilihat dari laba perusahaan,
jumlah produktivitas, jumlah sales,
delevery time, dan jumlah reject.
Sedangkan dari aspek human
outcomes dapat dilihat dari presensi,
penilaian kinerja dan turn over. Alur
permasalahan secara umum dapat
dilihat pada gambar 1.
EKSISTENSI
Gambar 1. Dinamika Secara Umum
Suatu organisasi dikatakan efektif
bila tujuan dan sasaran yang telah
ditetapkan sebelumnya tercapai.
Berdasarkan aspek tujuan, diperoleh
gambaran bahwa kinerja organisasi
dapat dikatakan belum optimal atau
belum efektif karena tujuan organisasi
belum tercapai sepenuhnya. Dari data
dua tahun terakhir, peningkatan
penjualan sebesar 0,4% dimana pada
tahun 2010 mencapai presentase
75,80% dan di tahun 2011 naik
menjadi 76,20%, dan terjadi
penurunan presentase produk reject
dari tahun sebelumnya sebesar 0,03%
yaitu pada tahun 2010 sebesar 0,31%
dan turun menjadi 0,28% di tahun
2011, tidak diimbangi dengan
peningkatan laba perusahaan. Laba
yang diperoleh mengalami penurunan
sebesar 10% yaitu pencapaian laba
sebesar 81% ditahun 2010 dan turun
menjadi 71% di tahun 2011. Selain
laba, output lainnya yang mengalami
penurunan adalah produktivitas
sebesar 3,77% dimana pada tahun
2010 sebesar mencapai prosentase
99,07% dan turun menjadi 95,30%
pada tahun 2011.
Page 49
EKSISTENSI
Vol.1, No.1, Februari 2019
Gambar 2. Dinamika Kinerja SDM tidak Optimal
Kinerja adalah hasil kerja yang
dapat dicapai oleh seseorang atau
kelompok orang dalam suatu
perusahaan sesuai dengan wewenang
dan tanggung jawab masing–masing
dalam upaya pencapaian tujuan
perusahaan secara legal, tidak
melanggar hukum dan tidak
bertentangan dengan etika atau moral
(Rivai & Basri, 2005). Beberapa
permasalah yang menyebabkan kinerja
di perusahaan ini kurang optimal yaitu
terkait dengan promosi, stok barang
digerai dan waktu penjualan. Dari sisi
promosi keluar, belum ada indikator
yang jelas, spesifik dan detail
mengenai taget yang akan dicapai
serta pencapaian keberhasilan dari
promosi yang dilakukan baik secara
kuantitas maupun kualitas. Dari sisi
internal promosi terjadi pemahaman
yang berbeda antara bagian kantor
dengan bagian supervisor dan gardep.
Informasi dari bagian kantor di terima
atau dipahami berbeda-beda oleh
bagian supervisor sehingga
penyampaian dari supervisor ke gardep
juga menjadi berbeda pula.
Selain itu berdasarkan data yang
diperoleh, permintaan produksi dari
EKSISTENSI
marketing sering kali mengalami
keterlambatan pemenuhan dari batas
dateline yang telah ditentukan. Pada
tahun 2011 jumlah keterlambatan
sebesar 66,7% dari 100% order yang
dilakukan dengan waktu keterlambatan
terbesar 90 hari dan minimal sebesar
27 hari. Hal ini tentunya sangat
berpengaruh terhadap kinerja
marketing, mengingat penjualan di
gerai sangat dipengaruhi oleh
momentum seperti liburan.
Keterlambatan produksi juga
dipengaruhi oleh keterlambatan desain
yang masuk ke bagian produksi.
Pembuatan desain yang melebih target
waktu yang telah ditentukan tentunya
berdampak pada keterlambatan
produksi. Disisi lain kapasitas produksi
juga belum optimal. Tahun 2011
jumlah produksi baru mencapai
95,30% dari 100% di targetkan dan
jumlah reject yang mecapai 0,28%.
Menurut Gaspersz (1997) mengatakan
bahwa kinerja dibangun dari kualitas,
dan kualitas adalah terdiri dari segala
sesuatu yang bebas dari kekurangan
atau kerusakan yang dihasilkan oleh
organisasi untuk memuaskan semua
unsur yang berkaitan dengan
Page 50
 Studi Identifikasi Efektivitas Organisasi dengan Menggunakan Six Box Model
organisasi baik internal maupun
eksternal.
Pencapaian laba juga dipengaruhi
oleh kualitas bahan dan desain.
Berdasarkan hasil wawancara
diperoleh bahwa terdapat keluhan
pelanggan berkaitan dengan desain
kaos yang tersedia di gerai. Pada
bagian produksi beberapa sumber
mengeluhkan bahwa SDM yang ada
kurang memiliki kemampuan yang baik
dan mengalami kesulitan untuk di
arahkan menjadi lebih baik lagi. Pada
bagian marketing sering terjadinya
turn over. Dari data diperoleh tingkat
turn over karyawan pada tahun 2011
mencapai 9,43%. Meskipun telah
mengalami penurunan sebesar 5,38%
dari tahun 2010. Dari sisi kompetensi,
keluar masuknya karyawan
menyebabkan pengalaman kurang,
pengetahuan akan produk kowledge
kurang, keterampilan dan kemampuan
juga harus perlu dikembangkan serta
berdampak pada sulitnya
menyesuaikan dengan ritme kerja
dengan bagian lain terutama di bagian
marketing dan kreatif. Kurangnya
penguasaan pekerjaan menyebabkan
proses kerjanya kurang efisien. Hal ini
terlihat dari keluhan mengenai
pengelolaan data yang masih kurang
tertata di bagian marketing.
Pada bagian kreatif, kompetensi
desainer dinilai masih belum
memenuhi harapan. Dari hasil analisis
di dapatkan bahwa banyak konsumen
yang menanyakan desain yang lama.
Hal ini terkait dengan pemahaman
akan filosofi perusahaan itu sendiri.
Dari hasil wawancara disebutkan
bahwa filosofi perusahaan tidak
terwakilkan pada desain yang di buat
oleh para desainer. Kurangnya
pemahaman SDM pada bagia kreatif ini
mengenai filosofi perusahaan menjadi
EKSISTENSI
salah satu penyebabnya. Selain itu,
proses pembagian desainer yang tidak
didasarkan pada brand menyebabkan
desainer tidak fokus pada satu brand
saja sehingga karakter dari brand tidak
sepenuhnya terwakili oleh desain yang
dihasilkan.
Pengembangan dan pelatihan
sudah sering dilakukan di perusahaan
namun dirasa kurang sesuai dengan
kebutuhan pekerjaan karyawan
sehingga hasil dari pelatihan tersebut
kurang berdampak pada kinerja
karyawan. Pelatihan yang dilakukan
belum bersifat continue dan belum
diarahkan pada pencapaian tujuan
perusahaan (visi, misi, value). Hal
tersebut disebabkan belum ada sistem
pelatihan yang jelas dan diarahkan ke
kebutuhan pada pencapaian visi dan
misi perusahaan. Mangkunegara
(2005) menjelaskan bahwa tahapan-
tahapan dalam pelatihan dan
pengembangan meliputi
mengidentifikasi kebutuhan
pelatihan/need assesment;
menetapkan tujuan dan sasaran
pelatihan; menetapkan kriteria
keberhasilan dengan alat ukurnya;
menetapkan metode pelatihan;
mengadakan percobaan (try out) dan
revisi; dan mengimplementasikan dan
mengevaluasi. Namun hal tersebut
belum dilakukan oleh perusahaan
cendramata sehingga tidak
mengetahui secara pasti kebutuhan
pelatihan bagi karyawan, dan tingkat
keberhasilan pelatihan yang telah
dilakukan sehingga tidak terlihat hasil
atau perubahan dari pelatihan pada
kinerja karyawan.
Tujuan perusahaan juga belum
jelas sehingga gambaran kompetensi
yang ada juga masih bersifat general
(belum mencerminkan kekhasan
perusahaan). Sejuah ini pelatihan yang
Page 51
 Rizki Fitlya

dilakukan masih sebatas pencapaian melakukan proyeksi kondisi pada masa

target kuantitatif berupa depan, sehingga rencana strategis
penyelenggaraan pelatihan dan target adalah sebuah petunjuk yang dapat
peserta, belum ada evaluasi tentang digunakan organisasi dari kondisi saat
efektivitas (kualitatif) pelatihan yang ini untuk mereka bekerja menuju 5
telah dilakukan terhadap pencapaian sampai 10 tahun ke depan (Kerzner,
tujuan organisasi. Sistem 2001). Sejauh ini perencanaan yang
pengembangan juga terkait dengan dilakukan masih berorientasi pada
masalah jenjang karir, sejauh ini masih pencapaian target-target jangka
direspon berbeda-beda oleh karyawan. pendek. Perencanaan yang dilakukan
Perusahaan belum memiliki belum di definisikan secara spesifik,
perencanaan karir yang jelas bagi komprehensif dan terukur dan masih
karyawan, sehingga pelatihan yang berorientasi pada pencapain target
dilakukan belum diarahkan pada keuangan saja. Hal ini berdampak
pencapaian karir individu pada tahapan pada kurang optimalnya pertumbuhan
karir berikutnya. organisasi.
Kompetensi yang masih bersifat Sejalan dengan perencanaan
general tersebut juga dapat yang belum spesifik, kontrol juga
berpengaruh terhadap proses belum menjadi bagian dari
rekrutmen sehingga mengalami perencanaan. Kontrol yang dilakukan
kesulitan untuk mencari karyawan masih rutinitas yaitu melalui laporan
yang sesuai dengan posisi dan bulanan dan meeting mingguan dan
spesifikasi yang dibutuhkan untuk tidak dilakukan pada seluruh proses.
mendukung pencapaian tujuan Hal tersebut dapat dilihat dari
perusahaan kedepannya. Berdasarkan beberapa proses atau aktivitas yang
hasil wawancara dan FGD disusunlah dilakukan namun tidak terdokumentasi
sebuah rangkaian dinamika yang atau data masih berwujud data yang
berkaitan dengan SDM yang ada di belum diolah, atau hanya sekedar
perusahaan cendramata sebagaimana dokumentasi yang tidak pernah
tampak pada gambar 3. ditindak lanjuti sehingga menjadi tidak
bermakna. Proses evaluasi yang
dilakukan juga tidak ditindak lanjuti
dengan tindakan perbaikan yang
terencana sistematis.
Evalusi kinerja karyawan
sebenarnya sudah dilakukan melalui
agenda performance appraisal setiap 4
Gambar 3. Dinamika SDM bulan sekali. Performance Appraisal
Visi, misi dan tujuan yang belum (penilaian kinerja) menurut Cumming
jelas di perusahaan ini membuat dan Worley (2005) adalah sistem
pemimpin mengalami kesulitan untuk umpan balik yang melibatkan evaluasi
menentukan perencanaan kedepannya langsung dari individu atau kinerja
terutama yang bersifat jangka kelompok yang dilakukan seorang
panjang. Perencanaan Strategis supervisor, manajer, atau rekan-rekan.
(Strategic Planning) adalah sebuah alat Penilaian kinerja merupakan link
manajemen yang digunakan untuk penting antara penetapan tujuan,
mengelola kondisi saat ini untuk proses dan sistem imbalan. Hanya saja
EKSISTENSI Page 52
 Studi Identifikasi Efektivitas Organisasi dengan Menggunakan Six Box Model

PA yang dilakukan di perusahaan tidak Menurut Mathis dan Jackson (2001)

ditindak lanjuti dengan umpan balik faktor–faktor yang mempengaruhi
hasil penilaian kepada karyawan. Tidak kinerja individual tenaga kerja, yaitu;
ada proses menyampaikan hasil Kemampuan mereka, Motivasi,
penilaian kepada karyawan dan umpan dukungan yang diterima, keberadaan
balik pada karyawan. Dengan proses pekerjaan yang mereka lakukan, dan
kontrol yang kurang optimal dan hubungan mereka dengan organisasi.
kurangnya evaluasi dari atasan maka Pemberian kompensasi yang adil dan
feedback yang diberikan juga kurang layak merupakan motivasi bagi
maksimal. karyawan dalam meningkatkan
Penilaian kinerja di perusahaan kinerjanya dan memberikan kontribusi
cendramata ini tidak berdasarkan yang baik bagi perusahaan.
Balanced Scorecard sehingga tidak Beberapa reward/punishment
mengacu pada 4 perspektif. Menurut yang diberikan di perusahaan
Gaspersz (2003), Balanced scoredcard cedramata ini dinilai kurang
merupakan sistem manajemen bagi memotivasi karyawan untuk lebih baik
perusahaan untuk berinvestasi dalam lagi salah satunya dapat dilihat dari
jangka panjang untuk pelanggan masih tingginya prosentase karyawan
(customer), pembelajaran dan yang terlambat sebasar 58,94%
pertumbuhan karyawan, termasuk karyawan masih sering terlambat
manajemen (learning and growth), masuk kerja. Padahal karyawan yang
proses bisnis internal (sistem), demi terlambat kerja akan mendapat
memperoleh hasil-hasil finansial yang punishment berupa pemotongan
memungkinkan perkembangan honor kedatangan dan karyawan yang
organisasi bisnis daripada sekedar datang tepat waktu akan mendapat
mengelola bottom line untuk memacu reward tambahan uang. Artinya sanksi
hasil-hasil jangka pendek. 4 perspektif yang diterapkan dapat dikatakan tidak
tersebut antara lain perspektif efektif.
financial, perspektif pelanggan Reward juga dirasa masih belum
(customer), perspektif pembelajaran memberi kepuasan pada karyawan.
dan pertumbuhan (learning and Dari segi gaji, gaji yang diperoleh
growth), dan perspektif proses bisnis dinilai tidak kompetetif. Selain itu,
internal (internal-business-process). reward yang terkait dengan
Sedangkan penilaian kinerja di pencapaian target kinerja dirasa belum
perusahaan hanya lebih mengacu pada jelas. Pada beberapa unit, karyawan
perspekti financial (keuangan) dan merasa bahwa perhitungan sistem
mengacu pada hasil-hasil yang sifatnya reward tidak jelas. Hal ini tentu saja
jangka pendek. Pengukuran di berdampak pada motivasi karyawan
perusahan juga belum dapat yang tentu saja berdampak pada
digunakan untuk untuk menetapkan penurunan kinerja hingga perilaku
target, dan belum mengarah ke turnover. Dari data yang diperoleh
peningkatan kinerja di masa tingkat turnover di perusahaan
mendatang. cendramata mencapai 9,43%. Selain
Pemberian penghargaan itu kebijakan punishment juga dirasa
(Reward) merupakan hal yang penting kurang konsisten bagi beberapa
setelah proses penilaian kinerja. karyawan. Beberapa karyawan
EKSISTENSI Page 53
 Rizki Fitlya
menyampaikan bahwa beberapa
prosedur kerja yang ada tidak
dikenai sanksi. Kurangnya motivasi
karyawan dapat menyebabkan
terjadinya turnover yang dapat
berimbas pada kinerja unit menjadi
kurang optimal. Kinerja unit yang
kurang optimal tentu saja berpengaruh
pada kurang optimalnya kinerja
perusahaan.
Masalah yang menjadi fokus
utama untuk di analisis pada penelitian
ini adalah mengenai proses kinerja di
perusahaan/organisasi yang masih
belum optimal. Kinerja pada dasarnya
merupakan hasil kerja secara kualitas
dan kuantitas yang dicapai seorang
karyawan dalam melaksanakan
tugasnya sesuai tanggung jawab yang
diberikan kepadanya (Cumming dan
Worley, 2005). Dalam hal ini,
manusia dalam konteks organisasi
berarti mengelola manusia agar dapat
menghasilkan kinerja yang optimal
bagi organisasi. Oleh karenanya kinerja
karyawan ini perlu dikelola secara baik
untuk mencapai tujuan organisasi,
sehingga menjadi suatu konsep
manajemen kinerja. Menurut Cumming
dan Worley (2005) manajemen kinerja
adalah proses yang terintegrasi untuk
mendefinisikan, menilai dan
memperkuat perilaku kerja karyawan
dan hasilnya. Manajemen kinerja
melibatkan penetapan tujuan,
penilaian kinerja, dan sistem imbalan
yang menyelaraskan anggota perilaku
kerja dengan strategi bisnis,
keterlibatan karyawan, dan teknologi di
tempat kerja.
KESIMPULAN
Berdasarkan uraian diatas dapat
disimpulkan bahwa adanya
permasalahan dalam kaitannya dengan
proses manajemen kinerja di
perusahaan cendramata yang terdiri
EKSISTENSI
karyawan yang melanggar aturan atau
karyawan bisa belajar seberapa besar
kinerja mereka melalui sarana
informasi seperti komentar baik dari
mitra kerja. Namun demikian penilaian
kinerja yang mengacu kepada suatu
sistem formal dan terstruktur yang
mengukur, menilai dan mempengaruhi
sifat-sifat yang berkaitan dengan
pekerjaan perilaku dan hasil termasuk
tingkat ketidakhadiran. Fokus penilaian
kinerja adalah untuk mengetahui
seberapa produktif seorang karyawan
dan apakah ia bisa berkinerja sama
atau lebih efektif di masa yang akan
datang.
Begitu pentingnya masalah
kinerja karyawan ini, sehingga tidak
salah bila inti pengelolaan sumber
daya manusia adalah bagaimana
mengelola kinerja SDM. Mengelola
dari proses mengidentifikasi,
mendorong, mengukur, mengevaluasi,
meningkatkan dan memberi
penghargaan atas kinerja karyawan.
Kinerja karyawan ini perlu dikelola
secara baik untuk mencapai tujuan
organisasi, sehingga menjadi suatu
konsep manajemen kinerja Dengan
penerapan Manajemen Kinerja di
perusahaan proses evaluasi hasil
kinerja menjadi lebih mudah sehingga
pemberian reward maupun punistment
juga akan lebih mudah untuk
dilaksanakan dalam upaya peningkatan
efektivitas organisasi.
DAFTAR PUSTAKA
Anwar, Prabu. Mangkunegara. (2005).
Manajemen Sumber daya
Manusia Perusahaan. Bandung:
PT Remaja Rosdakarya.
Arikunto, Suharsimi. (2006). Prosedur
Penelitian Suatu Pendekatan
Praktik. Jakarta: Rineka Cipta.
Page 54
EKSISTENSI
Vol.1, No.1, Februari 2019

Azwar, S. (2009). Sikap Manusia, Teori Planning, Scheduling and

dan Pengukurannya. Jakarta: Controlling. 7th Edition. New
Pustaka Pelajar. Jersey: John Wiley & Sons, Inc.

Basri, Rivai. (2005). Performance Mathis.L.Robert dan Jackson.H.John.

Appraisal. Cetakan Pertama. (2001). Manajemen Sumber Daya
Jakarta: PT Raja Grafindo Manusia. Jakarta : Buku kedua.
Persada.
Prabowo, H. (1996). Pengantar
Cummings & Worley. (2005). antropologi : seri diktat kuliah.
Organization Development & Depok : Uniersitas Gunadarma.
Change 6th Ed. South-Western:
College Publishing. Sumarto. (2009).Meningkatkan
Komitmen dan Kepuasan untuk
Gaspersz, Vincent. Sistem
(2003). Menyurutkan Niat Keluar . Dalam
Manajemen Kinerja Terintegrasi Jurnal Manajemen dan
Balanced Scorecard dengan Six Kewirausahaan Vol. 11, No.2.
Sigma untuk Organisasi bisnis dan ISSN 1411-1438. UPN Jawa
Pemerintah. Jakarta: PT. Timur.
Gramedia Pustaka Utama.
Sutarto. (1995). Dasar-dasar
Mustafa, Hasan. (2001). Manajemen Organisasi, Yogyakarta: Gajah
Perubahan. Mada University Press
www.home.unpar.ac.id/~hasan/M
ANAJEMEN%20PERUBAHAN Willig, C. (2008). Introducing
Qualitative Research in
Kerzner Harold, (2001). Project Psychology. New York: Open
Management: A System to University Press.

EKSISTENSI Page 55