Chapter 6 : The Reconfigurable Functional Organization

Chapter objective: memeriksa strategi diferensiasi produk di mana produk dan keunggulan
lainnya tidak bertahan lama. Bab ini menjelaskan tipe terakhir dari organisasi fungsional bisnis
tunggal, yaitu organisasi jaringan. Jenis organisasi ini muncul ketika suatu industri berubah dari
model yang terintegrasi secara vertikal menjadi model horizontal.
Competing with No Sustainable Advantage
Strategi yang berbeda telah menyebabkan bentuk organisasi yang berbeda pula. Di masa
lalu, manajemen menciptakan formula bisnis yang unggul dan membangun penghalang dari para
pesaing masuk demi mempertahankan keunggulan organisasinya. Kemudian menciptakan
struktur organisasi di sekitar fungsi, produk atau layanan, pasar, atau geografi yang dirancang
untuk memberikan formula kesuksesan Formula kesuksesan ini menghasilkan konsep seperti
Star Model.
Akan tetapi, di banyak industri saat ini, model desain organisasi seperti itu memiliki
kelemahan, yaitu: formula sukses yang dihasilkannya tidak bertahan lama. Keuntungan dari
organisasi yang telah dirancang untuk mencapai kesuksesan dengan cepat ditiru atau bahkan
dilampaui oleh pesaing dengan cepat, sehingga setiap keuntungan bersifat sementara. Karena itu,
memfokuskan dan menyelaraskan organisasi saat ini menjadi rentan.
Solusi yang dapat dibuat ialah dengan berfokus pada alternatif: misalignment
(ketidaksejajaran). Ketidaksejajaran strategi, struktur, dan proses akan menyebabkan activities to
conflict, unit yang bekerja pada lintas-tujuan, dan energi organisasi menghilang karena banyak
gesekan. Alih-alih, kita membutuhkan desain organisasi baru yang selaras dengan struktur dan
proses yang mudah dikonfigurasi ulang dan disesuaikan dengan strategi yang terus berubah.
Sebaliknya, kita perlu sesuatu yang baru, menyelaraskan desain organisasi dengan struktur dan
proses yang mudah dikonfigurasi ulang dan disesuaikan dengan strategi yang terus berubah.
Tantangannya adalah merancang organisasi untuk melaksanakan strategi ketika tidak ada
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Ketika keunggulan produk tidak berkelanjutan dari
waktu ke waktu, pemenangnya adalah mereka yang dapat menciptakan keunggulan dalam jangka
pendek. Dalam skenario ini, para pemimpin akan berorientasi pada masa depan dan akan terus
menciptakan sesuatu yang mengarah pada costumer value.
 Perusahaan dengan kemampuan respons yang fleksibel dan memiliki berbagai macam
pergerakan kemungkinan besar akan menang. Organisasi yang dapat dikonfigurasi ulang adalah
sarana untuk melaksanakan pengalihan strategi berkelanjutan ini.
The Reconfigurable Organization
Organisasi yang dapat dikonfigurasi ulang dihasilkan dari penggunaan tiga kemampuan yang
terampil.
1. Organisasi dikonfigurasi ulang dengan membentuk tim dan jaringan lintas fungsi di
seluruh departemen organisasi.
2. Organisasi menggunakan akuntansi fleksibel, sistem TI, dan proses perencanaan dan
alokasi sumber daya untuk mengkoordinasikan kompleksitas berbagai tim.
3. Organisasi membentuk kemitraan untuk mengamankan kemampuan yang tidak
dimilikinya.
Ketiga kemampuan tersebut paling baik digambarkan dengan sebuah contoh sebagai berikut :
Perusahaan contoh adalah produsen produk-produk kue, biskuit, cracker, dan sebagainya.
Perusahaan ini memiliki kompetensi dalam manajemen merek dan distribusi dengan jaringan
toko roti di seluruh Amerika Utara dan sistem logistik yang dapat mengirimkan langsung dari
toko roti ke toko ritel. Baking company merupakan bisnis just-in-time. Brand dan sistem
distribusi perusahaan ini adalah keunggulan sekaligus hambatan untuk memasuki bisnis baking .
Pada 1990-an, keuntungan ini terancam, pengecer dan pemasok label pribadi mereka dapat
dengan mudah menyamai kualitas produk perusahaan dengan harga yang jauh lebih rendah.
Juga, produk-produk itu tinggi lemak dan tinggi kalori. Oleh karena itu, produk-produk
perusahaan terancam oleh budget consiuous dan health consiuous. Kebangkitan perusahaan
dimulai dengan penemuan bahan rendah lemak yang mempertahankan selera produk.
Setelah Badan Pengawas Obat dan Makanan AS menyetujui penggunaan bahan ini,
perusahaan mulai merumuskan kembali merek-merek yang paling populer dan memfokuskan
promosi pada segmen kesehatan. Reformulasi telah menghidupkan kembali merek-merek dan
menciptakan keuntungan yang tidak cocok dengan produk dari private label. Untuk
memanfaatkan popularitas produk, perusahaan memperluas ke semua saluran distribusi yang
memungkinkan. Namun, saluran yang berbeda membutuhkan pengemasan yang berbeda,
sehingga perusahaan menciptakan kemitraan dengan produsen independen (disebut copackers)
untuk menyediakan beberapa paket.
 Selanjutnya, perusahaan mengambil bahan baru ke dalam kategori baru seperti produk
sarapan dan makanan ringan, di mana itu bisa menciptakan keuntungan. Ini menciptakan produk
baru untuk kategori baru ini dengan mitra dan copacker karena produk (seperti granola bar) tidak
dipanggang.. Produsen makanan sarapan lain tidak memiliki kemampuan ini atau bahan rendah
lemak. Perusahaan ini menciptakan kemitraan (disebut manajemen kategori ) dengan dua
pelanggannya yang lebih besar, yang kemudian mengubah pengelolaan seluruh cookie dan
cracker menjadi baking company. Keahlian baking company dalam manajemen merek, analitik
canggih dan basis data besar, pengalaman media sosial, dan pengetahuan tentang kategori cookie
dan cracker memungkinkan pelanggan dan produsen untuk meningkatkan keuntungan masing-
masing .
Dengan mengkoordinasikan produk dan arus kas dari toko roti ke toko, para mitra dapat
meminimalkan modal kerja.Singkatnya, perusahaan ini menciptakan keuntungan melalui
penemuan bahan rendah lemak yang mempertahankan rasa produk. Menggunakan kemampuan
yang ada dalam bidang logistik dan manajemen merek, perusahaan ini berhasil menargetkan dan
mendominasi segmen kesehatan. Kondisi ini menciptakan kemampuan multichannel dan
multipackage untuk memperbesar populasi yang produknya bisa capai. Itu menggunakan bahan
dan logistik untuk memasuki kategori baru (makanan sarapan).

Creating Reconfigurability
Strategi dalam membentuk serangkaian keuntungan jangka pendek (short-term advantages) ini
bisa menjadi efektif apabila perusahaan memiliki organisasi yang mampu menjalankannya.
Contoh pada sebelumnya ketika misalnya sebuah perusahaan biskuit&kue yang sebelumnya
berbentuk functional telah menemukan formula untuk kue yang low-fat(sehat), mereka akan
membuat cross-functional product line teams.
Product teams ini berisi perwakilan dari masing” divisi terus dikepalai oleh vice presidents dari
divisi marketing. Dari sinilah perubahaan membuat products team untuk menyesuaikan apabila
terjadi pergantian strategi yang berkelanjutan di perusahaan (to implement the continuous
strategy shifts)
Sekarang terjadi perubahan lagi dimana perusahan membuat team baru yang fokus pada
segment kesehatan dan mereka harus mengubah formula produk dan launching kembali produk
agar sesuai dengan health segment. Nah team ini dikepalai oleh Full time VP dari marketing.
Perbedaan dari bentuk organisasi sebelumnya (gambar 6.2) team ini bersifat cross-function dan
cross-product.

Lalu perusahaan juga membuat cross-functional unit baru yang dikepalai oleh VP
marketing, tapi team ini langsung report ke CEO mengenai tugasnya untuk membuat
pembaharuan dalam aspek sales approach dan kategori agar sesuai dengan kebutuhan konsumen
dalam bisnis yang terus berubah.
Selain itu perusahaan juga bikin team buat channel tertentu yang juga dikepalai oleh VP
marketing tapi reportnya ke senior VP bagian sales and distribution. Team ini berisi berbagai
divisi kecual div R&D karena mereka lagi ga bikin produk baru. Team ini khusus untuk
mengurus pembelian produk dr pabrik dan hubungan perusahaan dengan partner bagian
packaging produk. Tidak hanya itu, perusahaan juga akan membuat 2 tim baru untuk customer
partnership. Tim ini nanti reportnya ke VP dari sales and distribution.
Nantinya divisi lain juga akan membentuk tim-tim baru ketika memerlukan pembaharuan
dan muncul fungsi tugas lainnya. Seperti ketika divisi finance nemuin cara baru yang efektif
dalam bagian keuangan nanti mereka akan bikin tim sendiri. Begitu juga misalnya divisi HR
nemuin cara baru dalam hal reward mereka akan bikin unit bisnis untuk mengurusi hal tersebut.
Dari contoh perusahaan diatas, kita melihat bahwa perusahaan telah melakukan
reconfigurasi dari functional structure menjadi mutlistructure yang berdasarkan berbagai
tujuan. Ini bentuk struktur multiple-profit-and-loss yang gampang diubah menyesuaikan dengan
strategi advantage perusahaan. The company is creating the capability to organize any way it
wants. Jadi ga lagi hanya terkotak berdasarkan fungsi, produk, market segment yang itu-itu aja,
tapi perusahaan itu membentuk organisasi yang gampang dibentuk nyesuain sama perubahan
situasi supaya dapetin short-term advantages,
Nah, buat ngebikin organisasi yang gampang di reconfigurasi, perusahaan harus membuat
aturan-aturan yang ngebolehin ngebentuk network/jaringan internal atau eksternal sesuai
kapabilitasnya di dalam perusahaan. Yang nantinya dijelaskan sesuai star model.

Structure
- Struktur dari reconfigurable organization terdiri atas bagian yang stabil dan bagian yang
terus berubah
- Bagian yang terus berubah: tim lintas fungsi untuk mengonfingurasi miniature business
dalam hal produk, segmen, channel, dan konsumen
 - Bagian yang stabil: struktur fungsional. Pegawai umumnya tidak berotasi ke fungsi-
fungsi lain melainkan hanya berpartisipasi di dalam tim lintas fungsional. Fungsi ini

berperan juga sebagai pihak yang menampung (host) bagi pegawai yang memiliki
rotational assignments
Process
- Reconfigurable organization membutuhkan sistem akuntansi, struktur data dan proses
perencanaan yang memungkinkan organisasi untuk beroperasi layaknya kumpulan dari
miniature business units. Data-data itu juga harus tersedia untuk semua pihak yang ada di
perusahaan. Transparansi merupakan kunci kesuksesan.
- Kompleksitas dalam mengoordinasikan miniature business units dibantu dengan
menggunakan informasi dan proses pengambilan keputusan yang fleksibel.
- Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa flexible, reconfigurable organizations harus
sesuai juga dengan flexible, reconfigurable accounting systems.
- Perubahan secara terus menerus menghasilkan konflik dan tim manajemen harus
memiliki keahlian timely resolution atas konflik-konflik ini. Sistem informasi dan tim
manajemen penyelesaian masalah dibutuhkan untuk pengambilan keputusan yang tepat
waktu di dalam reconfigurable organizations.
- Untuk reconfigurable organizations ini ada tiga proses umum yang cenderung stabil
yakni pengembangan produk, order fulfillment, dan perencanaan strategis. Struktur boleh
 saja mengalami perubahan namun proses biasanya stabil dan umum dilakukan pada
seluruh miniature business units.
- Tim manajemen yang kuat dibutuhkan untuk mengintegrasikan miniature business units
dalam hal menentukan prioritas, mengalokasikan sumber daya, dan menyelesaikan
konflik
Reward
- Manajer umumnya cenderung konservatif dan enggan mengubah kebijakan yang
berkaitan dengan sistem kompensasi. Karena itulah, kompensasi seringkali menjadi
hambatan di dalam perubahan dan fleksibilitas.
- Umumnya membutuhkan waktu bertahun-tahun di dalam mempelajari sistem penggajian,
evaluasi ulang pekerjaan, pilot the new plan, dan memperkenalkan hal tersebut dari unit
ke unit
- Penggajian harusnya didasarkan atas keahlian orang tersebut bukan atas titel
pekerjaannya. Skill based pay sendiri memiliki kecenderungan mirip dengan bonus di
mana diberikan sekali saja pada pegawai. Untuk perusahaan yang menerapkan sistem ini,
mereka memiliki kecenderungan untuk mendapatkan lebih sedikit kenaikan gaji per tahun
dan lebih banyak mendapatkan penghasilan dari bonus.
- Dapat disimpulkan bahwa sistem penggajian menjadi lebih fleksibel dengan penggunaan
banyak bonus dan pengurangan kenaikan gaji tiap tahun, skala dan tingkat gaji yang lebih
simpel, dan penggajian berdasarkan atas keahlian.
- Proses penilaian yang digunakan pun bergeser dari yang tadinya menitikberatkan pada
penilaian dari bos menjadi penilaian berbasis kelompok atau model umpan balik 360
derajat
People
Kebijakan oleh bidang SDM harus diselaraskan untuk menciptakan perilaku dan pola
pikir yang mendukung konfigurasi ulang. Para peserta dibutuhkan untuk bisa menjadi lintas
fungsional, memiliki lintas unit jaringan antar pribadi, mengidentifikasi dengan perusahaan
secara keseluruhan, dan menjadi bagian dari budaya yang dapat dikonfigurasi ulang. Berbagai
kebijakan sumber daya manusia sangat penting untuk menciptakan keterampilan dan jaringan
serta keseluruhan budayanya.
 Kebijakan SDM ini dimulai dengan praktik perekrutan yang merekrut dan menarik orang
yang cocok dengan organisasi, yang tidak hanya berfokus pada pekerjaan. Pekerjaan akan
berubah dan keterampilan baru akan dipelajari. Tetapi kepribadian individu dan nilai-nilai serta
budaya perusahaan jauh lebih sedikit kemungkinannya akan berubah. Oleh karena itu, kecocokan
orang-organisasi adalah kunci untuk organisasi yang dapat dikonfigurasi ulang. Tes kepribadian,
simulasi kerja, dan wawancara ekstensif adalah karakteristik bagaimana kita mengetahui orang
tersebut apakah cocok dengan organisasi. Untuk organisasi yang dapat dikonfigurasi ulang,
kesukaan untuk bekerja dalam tim, kemampuan untuk memecahkan masalah dan menangani
konflik, dan keinginan serta potensi untuk mempelajari keterampilan baru adalah sebagian dari
sifat kepribadian yang dicari perusahaan.
Sebagai contoh, orang-orang R&D sering mengikuti atau mengamati produk baru yang
mana proses kerjaya melalui bidang manufaktur dan kemudian ke penjualan dan distribusi. Pada
setiap langkahnya, mereka mempelajari keterampilan fungsional baru dan proses pengembangan
produk baru. Tapi yang cukup penting adalah hubungan yang mereka bangun, yang menambah
interpersonal dan jaringan. Proses penugasan mengembangkan individu dan simulasi
mengembangkan jaringan organisasi secara perlahan.

Biaya Konfigurasi Ulang

Konfigurasi ulang, membutuhkan waktu dan sumber daya untuk membangun sistem
informasi dan praktik sumber daya manusia . Investasi yang signifikan dalam perekrutan dan
pelatihan adalah wajib. Kemudian ada investasi manajemen dalam pekerjaan di dalam dan di
antara unit bisnis miniatur Perusahaan mungkin tidak selalu dapat menemukan orang yang dapat
mengelola konflik dan menginginkan pertumbuhan dan perkembangan.

Konfigurasi ulang bertumpu pada tiga kemampuan:

● Jaringan lintas unit internal yang luas. Kemampuan ini dibangun melalui kebijakan
sumber daya manusia yang selaras. kebijakan tersebut termasuk menarik, memegang, dan
mengembangkan orang-orang yang fleksibel yang menciptakan organisasi yang juga
fleksibel.
● Sistem akuntansi dan informasi yang memungkinkan suatu tingkat dan penentuan
fleksibel untung dan rugi pada setiap dimensi adalah alat utama yang mendasari
 kemampuan ini. Itu termasuk proses perencanaan dan penganggaran untuk
mengalokasikan sumber daya di seluruh portofolio unit bisnis.
● Jejaring eksternal dengan mitra untuk memperluas kapabilitas ikatan yang dapat
digabungkan dalam menciptakan keuntungan baru. Keterampilan kerja sama, manajemen
konflik, dan pengaruh tanpa otoritas yang digunakan dalam jaringan internal sangat
diperlukan dalam mengelola jaringan eksternal.

Elemen terakhir adalah tim manajemen puncak yang melihatnya sebagai nilai tambah
sebagai perancangan dan pendukung organisasi konfigurasi ulang.