MANAJEMEN LINTAS BUDAYA

“Perbedaan Aspek Budaya Antar Negara Asia Tenggara dan Dampak Perbedaan Budaya
Pada Proses Manajemen”

Dosen Pengampu :
Drs. I Komang Ardana, M.M.

Kelompok 1 :
1. Adelya Tri Agustin (1807521007)
2. Anak Agung Istri Cahyani Putri (1807521011)
3. Ni Wayan Shanti Dwi Nurani (1807521012)
4. Ni Luh Yuliantari (1807521015)

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS UDAYANA
2021

1
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa karena atas berkat rahmat-
Nya kami dapat menyelesaikan makalah ini dengan tepat waktu. Makalah ini dibuat sebagai
tugas mata kuliah Manajemen Lintas Budaya.
Kami menyadari dalam penulisan makalah ini masih ada kekurangan-kekurangan karena
keterbatasan kemampuan kami. Untuk itu, masukan yang bersifat membangun akan sangat
membantu kami untuk semakin membenahi tugas kami kedepannya.
Ucapan terima kasih tidak lupa kami haturkan kepada dosen pembimbing mata kuliah ini.
Untuk teman teman dan semua pihak yang telah membantu, kami ucapkan terimakasih. Semoga
makalah ini dapat berguna untuk kita semua.

Denpasar, 05 Maret 2021

(Kelompok 01)

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR......................................................................................................................i
DAFTAR ISI...................................................................................................................................ii
BAB I PENDAHULUAN...............................................................................................................1
1.1 Latar Belakang.............................................................................................................................1
1.2 Rumusan Masalah........................................................................................................................1
1.3 Tujuan Penulisan.........................................................................................................................1
BAB II.............................................................................................................................................2
PEMBAHASAN..............................................................................................................................2
2.1 EVOLUSI STRUKTUR ORGANISASI.....................................................................................2
2.2 KARAKTERISTIK ORGANISASI GLOBAL............................................................................4
2.3 KELOMPOK KERJA GLOBAL.................................................................................................6
2.4 SISTEM PENGENDALIAN OPERASI SEKALA GLOBAL..........................................................7
2.5 SISTEM MONITORING SKALA GLOBAL...................................................................................9
2.5.1 Kesesuaian Sistem Pemantauan dan Pelaporan...........................................................................9
2.5.2 Peran Sistem Informasi...............................................................................................................9
2.5.3 Variabel Evaluasi di Seluruh Negara........................................................................................10
2.6 JENIS KERJA SAMA OPERASIONAL MULTI NASIONAL......................................................11
BAB III..........................................................................................................................................14
PENUTUP.....................................................................................................................................14
3.1 Kesimpulan......................................................................................................................................14
3.2 Saran................................................................................................................................................14
DAFTAR PUSTAKA....................................................................................................................15

ii
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Masing-masing anggota suatu organisasi dapat berasal dari berbagai ras dengan latar
belakang budaya yang berbeda, namun budaya organisasinya membedakan organisasinya
dengan organisasi lain. Setiap kelompok masyarakat tertentu akan memiliki gaya hidup yang
berbeda dengan kelompok lainnya. Gaya hidup sekelompok orang dapat diartikan sebagai
budaya masyarakat. Kepemimpinan global diartikan sebagai individu luar biasa yang bekerja
di berbagai wilayah di dunia. Pemimpin global harus mempekerjakan berbagai pemangku
kepentingan dan kolega untuk menyelesaikan pekerjaan. Mereka memimpin orang melintasi
jarak, budaya, zona waktu, dan struktur organisasi yang kompleks (seperti matriks dan
bahkan struktur jaringan organisasi). Para pemimpin global memiliki pemahaman yang baik
tentang bagaimana memberi nilai tambah pada globalisasi dan tempat untuk menjadi lebih
baik dilokalkan. Mereka memiliki fleksibilitas gaya, dapat mengarahkan orang untuk
memiliki ekspektasi kepemimpinan yang sama sekali berbeda, tetapi juga memiliki
ketahanan dan keaslian, dan dapat bertahan dalam tugas-tugas tertentu.

Kepemimpinan global adalah langkah besar dalam kompleksitas, dan orang perlu
mengembangkan pola pikir dan keterampilan yang diperlukan untuk berhasil dalam
lingkungan yang sangat kompleks. Keberhasilan sistem manajemen sangat bergantung pada
kemampuan kepemimpinan para pemimpin dan manajer perusahaan yang bersangkutan.
Selain itu, keberhasilan kemampuan kepemimpinan ini akan sangat teruji di lingkungan asing
atau internasional, karena di lingkungan ini perubahan kekuatan eksternal secara langsung
maupun tidak langsung akan mempengaruhi kekuatan internal perusahaan.

1.2 Rumusan Masalah

1.2.1 Bagaimana Evolusi Strukur Organisasi?
1.2.2 Bagaimana Karakteristik Organisasi Global?
1.2.3 Bagaimana Kelompok Kerja Global?
1.2.4 Bagaimana Sistem Pengendalian Operasi sekala Global?
1.2.5 Bagaimana Sistem monitoring Skala Global?
1.2.6 Apa saja Jenis kerja sama operasional Multi Nasional?

1.3 Tujuan Penulisan

1.3.1 Mengetahui dan memahami Evolusi Strukur Organisasi .
1.3.2 Mengetahui dan memahami Karakteristik Organisasi Global.
1.3.3 Mengetahui dan memahami Kelompok Kerja Global.
1.3.4 Mengetahui dan memahami Sistem Pengendalian Operasi sekala Global.
1.3.5 Mengetahui dan memahami Sistem monitoring Skala Global.
1.3.6 Mengetahui dan memahami Jenis kerja sama operasional Multi Nasional.

1
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 EVOLUSI STRUKTUR ORGANISASI

Evolusi merupakan perubahan yang sangat cepat dalam perkembangan organisasi
dengan memberikan inovasi baru dalam bentuk keunggulan-keunggulan dan keunikan-
keunikan dari perkembangan awal sampai perkembangan yang paling mutakhir dalam
teori organisasi. Evolusi atau perkembangan teori organisasi memunculkan berbagai
macam pendekatan-pendekatan yang masing-masing dipengaruhi oleh cara yang
digunakan untuk meninjau masalah organisasi. Sebuah perusahaan mengatur ulang
karena menganalisasi untuk mengakomodasi strategi baru.Struktur biasanya terus
berubah dari waktu ke waktu dengan pertumbuhan dengan meningkatnya tingkat
investasi atau keragaman dan sebagai hasil dari jenis strategi masuk yang dipilih.
Internasionalisasi adalah proses di mana perusahaan secara bertahap berubah dalam
menanggapi persaingan internasional, kejenuhan pasar domestik, dan keinginan untuk
ekspansi, pasar baru, efektivitas biaya, dan diversifikasi. Manajer perusahaan menimbang
alternatif dan memutuskan strategi yang sesuai. Mungkin perusahaan mulai dengan
mengekspor atau dengan bertindak sebagai pemberi lisensi atau pemegang lisensi dan
kemudian, seiring waktu, terus mengasionalkan dengan terlibat dalam usaha patungan
atau dengan mendirikan layanan, produksi, atau fasilitas perakitan atau aliansi di luar
negeri, pindah ke strategi global. Pada setiap tahap, manajer perusahaan mendesain ulang
struktur organisasi untuk mengoptimalkan peluang strategi untuk bekerja, membuat
perubahan dalam tugas dan hubungan perusahaan dan menunjuk otoritas, tanggung
jawab, jalur komunikasi, penyebaran geografis unit, dan sebagainya.Banyak perusahaan
tidak mengikuti model tahapan karena mereka dapat memulai internasionalisasi mereka
pada tingkat keterlibatan yang lebih tinggi - mungkin perusahaan patungan global yang
penuh tanpa pernah diekspor, misalnya, atau e-company global yang lahir.

Perusahaan Internasional yang matang harus melakukan perubahan struktural dari

waktu ke waktu untuk memfasilitasi perubahan strategi, mungkin perubahan strategi dari
globalisasi ke regionalisasi atau upaya untuk meningkatkan efisiensi atau efektivitas.
Reorganisasi Aluminium Company of America (Alcoa), misalnya, membagi perusahaan
menjadi unit yang lebih kecil dan lebih otonom, sehingga memberikan lebih banyak
fokus pada bisnis yang sedang berkembang, seperti produk otomotif, di mana pasar untuk
aluminium ini kuat. Ini juga memungkinkan Alcoa untuk menghubungkan bisnis dengan
fungsi serupa yang dibagi secara geografis yaitu, untuk meningkatkan komunikasi yang
sebelumnya tidak memadai antara operasi aluminium Alcoa di Brasil dan rekan-rekannya
di Australia.Alcoa, seperti kebanyakan MC, telah menemukan perlunya mengadaptasi

2
strukturnya terus menerus untuk mengakomodasi ekspansi global dan usaha baru.Alcoa
hadir di 30 negara, mempekerjakan 59.000 orang di seluruh dunia. Memang, pada Bulan
September 2015, Alcoa mengumumkan bahwa mereka akan berpisah menjadi dua
sehingga dapat memisahkan bagian-bagiannya yang lebih menguntungkan membuat unit
dari operasi aluminium mentahnya. Langkah itu merupakan respons strategis terhadap
permintaan komoditas yang sangat berkurang dari Tiongkok.Samsung Electronics juga
mengatur ulang menjadi lebih efisien untuk menghadapi kemerosotan ekonomi pada
tahun 2009.Jaringannya yang tebesar 83 perusahaan menyumbang 13 persen dari ekspor
Korea Selatan.

Perusahaan ini mengintegrasikan empat unit bisnis semi konduktor, LCD, ponsel,
dan elektronik konsumen ke dalam dua divisi, yang dianggap sebagai suku cadang dan
set. Ini perlu ditugaskan dua pertiga dari eksekutifnya dan merelokasi 1.200 anggota staf.
Pada Maret 2015, Samsung memiliki generasi smartphone baru, Galaxy 5 dan 6,
sehingga waktu akan menceritakan keberhasilan reorganisasinya. (Perusahaan yang lebih
besar sering menggunakan beberapa struktur ini di berbagai wilayah atau bagian dari
organisasi mereka.), Setelah presentasi beberapa bentuk struktural ini, maka akan beralih
ke pengaturan organisasi transisi yaitu struktur domestik ditambah departemen ekspor,
struktur domestik ditambah anak perusahaan asing, divisi internasional, struktur
fungsional global, struktur produk global, struktur matriks. Banyak perusahaan terutama
perushaan yang lebih kecil memulai keterlibatan internasional mereka dengan
mengekspor.Mereka hanya menggunakan layanan perusahaan manajemen ekspor mereka
dapat mengatur ulang menjadi struktur domestik sederhana ditambah departemen ekspor.
Bentuk Bentuk Evolusi Organisasi:

1. Teori Klasik
Awal terjadinya teori klasik sebagai pemerhati bidang manajemen dan organisasi
ditandai oleh terbitnya buku karya Frederick Taylor (1911) yang berjudul “Principles
of Scientific Management” yang lebih dikenal dengan istilah scientific management
atau manajemen ilmiah.Taylor berusaha memperbaiki pekerjaan dengan
menggunakan metode ilmiah terhadap tugas-tugas didalam organisasi.Keinginannya
untuk mendapatkan metode terbaik tentang bagaimana setiap pekerjaan harus
dilaksanakan dengan mengacu pada desain pekerjaan. Taylor mengusulkan empat
prinsip management, yaitu: 
a. Penggantian metode untuk menentukan elemen pekerjaan ditentukan secara
ilmiah
b. Seleksi dan pelatihan pekerja secara ilmiah
c. Kerjasama antara pimpinan dan bawahan untuk mencapai tujuan sesuai
dengan metode ilmiah
d. Pembagian tanggung jawab yang lebih merata diantara manajer sebagai
perencana dan supervise dan para pekerja sebagai pelaksana. 

3
 2. Teori Neo-klasik
Tokoh teori ini diawali oleh Elton Mayo (1927) yang membentuk aliran antar
manusia (human relation school), memandang organisasi sebagai sesuatu yang terdiri
dari tugas-tugas dari sisi manusia dibanding sisi mesin.Pada masa ini dilakukan
percobaan yang menyangkut rancang ulang pekerjaan, perubahan panjangnya hari
kerja dan waktu kerja dalam seminggu, pengenalan waktu istirahat, serta rencana
upah individual dibandingkan dengan upah kelompok. Disimpulkan bahwa norma
sosial kelompok merupakan kunci penentu perilaku kerja seseorang. 

3. Teori modern
Teori modern ditandai dengan lahirnya gerakan contingency yang dipelopori
Herbert Simon, yang menyatakan bahwa teori organisasi perlu melebihi prinsip-
prinsip yang dangkal dan terlalu disederhanakan bagi suatu kajian mengenai kondisi
yang dibawahnya dapat diterapkan prinsip yang saling bersaing.  Organisasi
merupakan koalisi yang terdiri dari berbagai kelompok dan individu dengan tuntutan
yang berbeda-beda.
Perkembangan Muthakir Teori Manajemen
a. Pendekatan Sistem: Pandangan organisasi sebagai sistem yang
dipersatukan dan diarahkan dari bagian-bagianyang saling berkaitan.
Subsistem,  sinergi, open system & close system, feedback(umpan balik).
b. Pendekatan kontigensi: Pandangan bahwa teknik manajemen yang paling
baik memberikan kontribusiuntuk mencapai sasaran organisasi mungkin
bervariasidalam situasi atau lingkungan yang berbeda.Pandangan ini
sering juga disebut pendekatan situasional.
c. Pendekatan Keterlibatan Dinamik: Pandangan bahwa waktu dan hubungan
manusia mendesakmanajemen untuk memikirkan ulang pendekatan
tradisional dalammenghadapi perubahan yang terus menerus berlangsung
dan cepat.

2.2 KARAKTERISTIK ORGANISASI GLOBAL

Organisasi adalah suatu perkumpulan atau wadah bagi sekelompok orang yang
bekerjasama dengan terstruktur untuk mencapai tujuan tertentu dan Global merupakan
istilah umum yang merujuk kepada beberapa pengertian, antara lain secara umum dan
keseluruhan secara bulat (hitungan, kesepakatan, keputusan), secara garis besar, bersangkut
paut meliputi seluruh dunia. Jika global dijadikan parameter, maka sesuatu yang mengglobal
berarti menyeluruh atau meliputi (berlaku) seluruh dunia. Jadi yang dimaksud dengan
organisasi global adalah organisasi yang keanggotaannya mencakup seluruh wilayah di
dunia yang mana cakupannya lebih luas. Itu artinya tidak terbatas pada kawasan apapun,
dan juga tidak terbatas dalam bidang kerja sama hal itu karena cakupannya dalam wilayah

4
 yang besar dimana mencakup politik, ekonomi, sosial dan budaya. Tujuan dari
dibentuknya Organisasi Global untuk memajukan persaingan dan menjamin adanya
persaingan bebas serta kesimbangan perdangan antar negara
Secara sederhana pengertian organisasi global mencakup unsur-unsur atau karakteristik
sebagai berikut yaitu:
1) Keterlibatan negara dalam suatu pola kerjasama
2) Adanya pertemuan-pertemuan secara berkala
3) Adanya staf yang bekerja sebagai ”pegawai sipil internasional”
4) Kerjasama yang ruang-lingkupnya melintasi batas negara
5) Mencapai tujuan-tujuan yang disepakati bersama
6) Struktur organisasi yang jelas dan lengkap
7) Melaksanakan fungsi secara berkesinambungan

LL. Leonard memberikan karakteristik yang lebih luas lagi, yaitu sebagai berikut:
- Piagam dasar/konstitusi biasanya dalam bentuk perjanjian multilateral dikhususkan untuk
kewajiban-kewajiban negara anggota, batasan kekuasaan dan tanggung jawab organisasi
menghasilkan struktur dan menyediakan prosedur untuk organisasi yang akan berfungsi.
- Keanggotaan diberitahukan kepada negara peserta penandatanganan yang berpartisipasi
melalui pertemuan delegasi oleh pemerintah mereka.
- Strukturnya termasuk badan pembuat kebijakan terdiri atas perwakilan semua anggota
pemerintah dan pertemuan dengan jangka tetap dari 1 sampai 5 tahun.
- Kadang-kadang badan pembuat kebijakan dan badan eksekutif cadangan telah disediakan
yang terdiri atas keanggotaan terbatas, mempunyai kekuasaan yang ditegaskan dengan
jelas dan pertemuan yang lebih sering.
- Prosedur pengambilan suara umumnya disediakan satu suara untuk masing-masing
anggota, memerlukan pengambilan suara bulat untuk keputusan penting.
- Strukturnya juga termasuk sekretariat yang dikepalai oleh seorang sekretaris jenderal atau
direktur dan biasanya terdiri atas pegawai sipil organisasi internasional yang dipekerjakan
oleh organisasi untuk menjalankan aktivitas sehari-hari.
- Anggota-anggotanya dibutuhkan untuk membuat kontribusi untuk memenuhi badan-
badan dari organisasi tersebut.

Contoh Organisasi Global :

1) WTO (World Trade Organization)

WTO didirikan pada 1 Januari 1995 menggantikan GATT. WTO muncul akibat adanya
pemikiran untuk membentuk suatu badan tingkat tinggi yang permanen untuk mengawasi
bekerjanya sistem perdagangan multilateral dan diarahkan pula untuk menjamin agar
negara-negara peserta GATT mematuhi peraturan-peraturan yang telah disepakati serta
memenuhi kewajiban-kewajibannya. WTO memiliki tujuan antara lain :

5
 - Mencapai perdagangan internasional yang stabil dan menghindari kebijakan
perdagangan yang merugikan.
- Meningkatkan volume perdagangan di dunia.

- Mengembangkan sistem perdagangan multilateral.

- Meningkatkan pemanfaatan sumber kekayaan dunia untuk meningkatkan

produksi dan transaksi jual beli barang.

2) OPEC (Organization of Petroleum Exporting Countries)

OPEC didirikan September 1960 di Baghdad. Pendirian OPEC merupakan respon

terhadap keberadaan perusahaan minyak bumi multinasional milik Amerika Serikat yang
sering melakukan monopoli pasar terhadap minyak bumi. Tujuan utama dari OPEC
adalah mengkoordinasi dan menyamakan kebijakan perihal minyak bumi di antara negara
anggota, serta menjaga stabilitas minyak bumi di pasaran agar ada suplai yang
berkelanjutan bagi konsumen dan juga pemasukan yang merata bagi produsen. 

3) World Health Organization (WHO)

WHO adalah organisasi internasional yang didirikan pada tanggal 7 April 1948
yang bermarkas di Jenewa, Swiss. WHO adalah organisasi internasional di bawah
Perserikatan Bangsa-Bangsa (PBB) yang mempunyai tanggungjawab untuk memberikan
arah dan kebijakan dalam penanganan kesehatan masyarakat dunia.WHO terdiri atas
Lembaga Perwakilan atau The World Health Assembly dan Badan Eksekutif atau
Executive Board. Lembaga perwakilan beranggotakan 193 negara dan badan eksekutif
WHO terdiri atas 34 orang yang dipilih setiap tiga tahun sekali.
WHO memiliki tujuan untuk mencapai kesehatan maksimal bagi seluruh
masyarakat dunia, untuk mencapai tujuannya, WHO aktif melakukan tugas-tugas yang
diantaranya sebagai berikut, bertugas menanggulangi kesehatan dengan cara membantu
melakukan pembatasan terhadap penyakit-penyakit menular, memberikan bantuan
kesehatan kepada negara-negara yang membutuhkan, membantu meningkatkan
kesejahteraan dan kesehatan ibu dan anak, serta mendorong dan membantu pelaksanaan
penelitian-penelitian dalam bidang kesehatan.

2.3 KELOMPOK KERJA GLOBAL

Tenaga kerja asing yang lebih sering disebut dengan ekspatriat mulai menunjukkan
pertumbuhan yang pesat sejak tahun 1970an. Permasalahan yang sering mencuat ke
permukaan adalah munculnya tekanan-tekanan dalam diri para ekspatriat akibat dari adanya
gegar budaya. Relokasi yang bersifat lintas budaya sering menimbulkan shock bagi mereka
dan berdampak buruk terhadap berlangsungnya kerja. Bab ini berisi tentang bagaimana para
ahli menciptakan berbagai model teori sebagai solusi permasalahan di atas. Adakah
6
 langkah-langkah yang mereka buat sangat efektif dalam mengatasi tekanan terhadap
ekspatriat. Teori-teori tersebut akan dibandingkan dengan realita secara empirik yang terjadi
di lapangan. Sehingga didapatlah solusi yang benar-benar tepat untuk mengatasi gegar
budaya yang dialami ekspatriat akibat dari relokasi kerja lintas budaya. Sistem kelompok
kerja mempunyai keuntungan yang lebih, yaitu memudahkan dalam menjalinkan jaringan
yang luas bersifat internasional juga dapat memperkuat suatu organisasi dalam suatu bidang.

“Sebaliknya, hasil studi oleh Parker dan McEvoy (1993) menunjukkan bahwa
penyesuaian bekerja di luar negeri terutama dipengaruhi oleh variabel organisasi
(kompensasi dan peluang karir), sedangkan penyesuaian kehidupan secara umum terutama
adalah fungsi dari faktor individu, organisasi, dan lingkungan dengan menggunakan data
dari 169 ekspatriat. Hitam dan Gregersen (1991) juga menyelidiki hubungan antara
pekerjaan individu, organisasi, dan non-kerja prediktor dan tiga aspek penyesuaian lintas
budaya. Orang dan situasi karakteristik tampaknya menunjukkan pola hubungan yang
kompleks dengan dimensi penyesuaian lintas budaya. Stahl (1998) mengeksplorasi strategi
mengatasi dari 120 ekspatriat jerman yang ditugaskan ke Jepang dan Amerika Serikat. Hasil
penelitian menunjukkan bahwa kedua negara berbeda-beda dalam masalah dan konflik
mereka hadir untuk ekspatriat. Setiap kelas dari situasi stres memerlukan satu set khusus
untuk mengatasi kegiatan yang dapat dikaitkan dengan ciri-ciri kepribadian seperti
kebutuhan untuk belajar, extraversion, dan empati, bagaimanapun, karakteristik kepribadian
dari ekspatriat yang sukses di berbagai negara dan dengan pekerjaan yang berbeda
menunjukkan varians kecil suatu menemukan bahwa mendukung gagasan dari jenis luar
negeri umum.”Manajemen lintas budaya dapat membantu kita memahami bagaimana
lingkungan kelompok yang terdiri dari berbagai latarbelakang dan tentunya dapat
menunjang kinerja dari elemen dalam kelompok tersebut.

2.4 SISTEM PENGENDALIAN OPERASI SEKALA GLOBAL

Sistem pengendalian operasi dikategorikan sebagai bagian dari pengetahuan perilaku
terapan (applied behavioral science). Pada dasarnya, sistem ini berisi tuntutan kepada kita
mengenai cara menjalankan dan mengendalikan perusahaan / organisasi yang “dianggap baik”
berdasarkan asumsi-asumsi tertentu. Dalam hal ini “dianggap baik” berarti mampu
mengejawantahkan / menerjemahkan antara lain: Tolok ukur kinerja yang mencerminkan
perusahaan / organisasi berjalan secara efisien, efektif, dan produktif., kebijakan dalam
menentukan tolok ukur di atas, apreasiasi kepada sumber daya yang dimiliki perusahaan
organisasi.

2.4.1 Sifat Manajemen Sumber Daya Manusia dalam Bisnis Skala Global

Manajemen Sumber Daya Manusia Global adalah penggunaan sumber daya global
untuk mencapai tujuan organisasi tanpa memandang batasan geografis. Bidang

7
 Manajemen Sumber Daya Manusia (SDM) Global dikarakteristikan oleh 3 pendekatan,
yaitu :
1. Manajemen Sumber Daya Manusia (SDM) Global menekankan manajemen lintas
budaya (cross-cultural management) yaitu melihat perilaku manusia dalam organisasi
dari perspektif internasional.
2. Dikembangkan dari hubungan industrial komparatif dan literature-literatur
Manajemen Sumber Daya Manusia (SDM) dan berusaha untuk menggambarkan,
membandingkan dan menganalisis system Sumber Daya Manusia (SDM) di beberapa
Negara.
3. Berusaha untuk memberikan focus pada aspek Manajemen Sumber Daya Manusia
(SDM) di perusahaan-perusahaan multinasional.

Morgan mendefinisikan Manajemen Sumber Daya Manusia (SDM) Global

sebagai pengaruh yang mempengaruhi (interplay) diantara ketiga dimensi aktivitas-
akivitas Sumber Daya Manusia (SDM), tipe-tipe karyawan, dan negara-negara operasi.

2.4.2 Mekanisme Koordinasi Langsung dan Tidak Langsung

Untuk melengkapi struktur organisasi, manajer internasional harus merancang
sistem koordinasi dan pelaporan yang efisien untuk memastikan bahwa kinerja aktual
sesuai dengan organisasi yang diharapkan standar dan tujuan. Tantangannya adalah untuk
mengoordinasikan operasi yang sangat luas di lingkungan yang sangat berbeda dengan
berbagai proses kerja; aturan; dan norma ekonomi, politik, hukum, dan budaya. Itu umpan
balik dari proses pengendalian dan sistem informasi harus memberi sinyal setiap perubahan
yang diperlukan strategi, struktur, atau operasi pada waktu yang tepat. Seringkali strategi,
proses koordinasi, atau keduanya, perlu diubah untuk mencerminkan kondisi di negara lain.
Organisasi juga dapat merestrukturisasi dan mengatur sistem pelaporan untuk menghindari
masalah terlebih dahulu yang akan berdampak negatif pada prosesnya.
1. Mekanisme Koordinasi Langsung

Mekanisme langsung yang memberikan dasar untuk keseluruhan bimbingan dan

pengelolaan asing operasi termasuk desain struktur yang sesuai dan penggunaan praktik
kepegawaian yang efektif. Keputusan seperti itu secara proaktif mengatur tempat untuk
operasi untuk memenuhi tujuan daripada memecahkan masalah penyimpangan atau
masalah setelah terjadi. Ekspatriat dari kantor pusat melakukan kontrol atas afiliasi asing
melalui ekspektasi budaya nasional dan korporat dari perusahaan induk; sedangkan, jika
penugasan staf dilakukan melalui warga negara negara ketiga, kemungkinan budaya
perusahaan agak kurang mungkin dibawa untuk menanggung secara lokal dan tentu saja
kurang dari budaya nasional orang tua. Dalam situasi di mana kontrol induk perusahaan
mungkin dianggap kurang penting, manajer lokal akan dianggap kurang penting
dipertimbangkan, sehingga mendelegasikan kontrol ke tingkat lokal.

8
 2. Mekanisme Koordinasi Tidak Langsung

Mekanisme koordinasi tidak langsung biasanya mencakup kuota penjualan,

anggaran, dan keuangan lainnya alat serta laporan umpan balik, yang memberikan
informasi tentang penjualan dan kinerja keuangan anak perusahaan selama kuartal atau
tahun terakhir. Perusahaan domestik selalu mengandalkan analisis anggaran dan laporan
keuangan, tetapi untuk anak perusahaan asing, laporan keuangan dan evaluasi kinerja
dipersulit oleh variabel keuangan dalam laporan MNC, seperti nilai tukar, tingkat inflasi,
harga transfer, dan standar Akuntansi. Untuk merekonsiliasi laporan akuntansi, MNC
biasanya membutuhkan tiga set laporan keuangan dari anak perusahaan. Satu set harus
memenuhi standar dan prosedur akuntansi nasional ditentukan oleh hukum di negara tuan
rumah. Set ini juga membantu manajemen dalam membandingkan anak perusahaan di
negara yang sama. Perangkat kedua harus disiapkan sesuai dengan prinsip dan standar
akuntansi yang disyaratkan negara asal. Kumpulan ini memungkinkan beberapa
perbandingan dengan anak perusahaan MNC lainnya.

2.5 SISTEM MONITORING SKALA GLOBAL

2.5.1 Kesesuaian Sistem Pemantauan dan Pelaporan

Salah satu contoh perbedaan ekspektasi mengenai praktik pemantauan dan
kebutuhan akan sistem koordinasi, ditunjukkan oleh sebuah studi terhadap perusahaan
Jepang dan AS yang menyatakan bahwa penelitian mereka menunjukkan "perusahaan
AS, dibandingkan dengan perusahaan Jepang, cenderung menggunakan komunikasi dan
koordinasi secara lebih ekstensif, membangun kekosongan anggaran lebih besar, dan
menggunakan evaluasi kinerja jangka panjang pada tingkat yang lebih rendah." Lebih
lanjut, Ueno dan Sekaran menyimpulkan bahwa perbedaan dalam sistem pelaporan
tersebut disebabkan oleh variabel budaya individualisme dalam masyarakat AS
dibandingkan dengan kolektivisme dalam masyarakat Jepang. Misalnya, manajer A.S.
lebih cenderung menggunakan komunikasi formal dan proses koordinasi, sedangkan
manajer Jepang menggunakan proses informal dan implisit. Selain itu, manajer A.S.,
yang dievaluasi berdasarkan kinerja individu, lebih cenderung memasukkan kelonggaran
ke dalam penghitungan anggaran untuk jaring pengaman daripada rekan Jepang mereka,
yang dievaluasi berdasarkan kinerja kelompok. Implikasi dari studi ini adalah bahwa
manajer di seluruh dunia yang memahami dasar budaya untuk perbedaan dalam praktik
pengendalian akan lebih fleksibel dalam bekerja dengan sistem tersebut di negara lain.

2.5.2 Peran Sistem Informasi

Sistem pelaporan, seperti yang dijelaskan dalam bab ini, memerlukan sistem
informasi yang canggih agar dapat berfungsi dengan baik tidak hanya untuk tujuan
kompetitif tetapi juga untuk tujuan evaluasi kinerja. Manajemen puncak harus menerima
secara akurat dan informasi yang tepat waktu mengenai penjualan, produksi, dan hasil

9
 keuangan untuk dapat membandingkan kinerja aktual dengan sasaran dan mengambil
tindakan korektif jika diperlukan. Sebagian besar sistem pelaporan internasional
memerlukan umpan balik informasi pada satu tingkat atau lainnya untuk variabel
keuangan, personalia, produksi, dan pemasaran. Jenis laporan fungsional tertentu,
frekuensinya, dan jumlah detail yang diperlukan dari anak perusahaan oleh kantor pusat
akan bervariasi. Neghandi dan Welge mensurvei jenis laporan fungsional MNC di
Jerman, Jepang, dan Amerika Serikat yang diserahkan. Mereka menemukan bahwa MNC
A.S. biasanya mengirimkan sekitar dua kali lipat jumlah laporan seperti halnya MNC
Jerman dan Jepang, dengan pengecualian tinjauan kinerja. MNC Jepang memberikan
penekanan yang jauh lebih sedikit pada tinjauan kinerja personel daripada MNC AS dan
Jerman menemukan yang konsisten dengan budaya Jepang dalam pengambilan
keputusan, konsensus, dan tanggung jawab kelompok.

Namun sayangnya, akurasi dan ketepatan waktu sistem informasi seringkali kurang
sempurna, terutama di negara-negara yang kurang berkembang, di mana para manajer
biasanya beroperasi dalam kondisi ketidakpastian yang ekstrim. Informasi pemerintah,
misalnya, sering kali disaring atau dibuat-buat; sumber data lain untuk pengambilan
keputusan biasanya terbatas. Karyawan tidak terbiasa dengan jenis sistem penghasil, analisis,
dan pelaporan yang canggih yang umum di negara maju. Norma kerja mereka dan rasa
kebutuhan dan urgensi juga dapat mengacaukan masalah. Selain itu, teknologi yang tersedia,
dan kemampuan untuk memanipulasi serta mengirimkan data, biasanya terbatas. Kecukupan
MIS di afiliasi asing merupakan masalah yang sulit bagi manajer kantor pusat dalam upaya
mereka untuk menjaga koordinasi kegiatan yang efisien dan konsolidasi hasil. Masalah
lainnya adalah data kinerja yang tidak dapat dibandingkan di seluruh negara, masalah
pengendalian yang disebabkan oleh sulitnya membandingkan data kinerja di berbagai negara
karena variabel yang membuat informasi tersebut tampak berbeda sehingga menghambat
proses evaluasi. Internet, tentu saja telah membuat ketersediaan dan penggunaan informasi
dapat dicapai secara instan. Banyak perusahaan mulai memasok sistem SIM Internet untuk
manajemen rantai pasokan. Mitra Eropa Nestlé S.A. dan Danone Group, pemimpin dunia
dalam industri makanan, mendirikan pasar Internet pertama di Eropa untuk pengadaan
elektronik di sektor barang konsumen, yang disebut CPGmarket.com:

2.5.3 Variabel Evaluasi di Seluruh Negara

Masalah utama yang muncul ketika mengevaluasi kinerja afiliasi asing adalah
kecenderungan manajer kantor pusat untuk menilai manajer cabang seolah-olah semua
data evaluasi dapat dibandingkan di seluruh negara. Sayangnya, banyak variabel dapat
membuat informasi evaluasi dari satu negara terlihat sangat berbeda dari negara lain,
karena keadaan di luar kendali manajer anak perusahaan. Misalnya, suatu negara
mungkin mengalami inflasi yang cukup besar, fluktuasi harga bahan mentah yang
signifikan, pemberontakan politik, atau tindakan pemerintah. Faktor-faktor ini berada di
luar kendali manajer dan cenderung memiliki efek penurunan pada profitabilitas, namun
10
 manajer itu mungkin pada kenyataannya telah memaksimalkan peluang untuk stabilitas
dan profitabilitas jangka panjang dibandingkan dengan manajer anak perusahaan lain
yang tidak dihadapkan dengan kondisi buruk seperti itu. Variabel lain yang
mempengaruhi pola profitabilitas termasuk harga transfer, devaluasi mata uang, fluktuasi
nilai tukar, pajak, dan ekspektasi kontribusi terhadap ekonomi lokal.
Salah satu cara untuk memastikan ukuran kinerja yang lebih berarti adalah dengan
menyesuaikan laporan keuangan untuk mencerminkan variabel tak terkendali yang khas
untuk setiap negara tempat anak perusahaan berada. Ini memberikan dasar untuk evaluasi
sebenarnya dari laba atas investasi (ROI) komparatif, yang merupakan ukuran
pengendalian secara keseluruhan. Cara lain untuk memberikan standar kinerja jangka
panjang yang bermakna adalah dengan mempertimbangkan ukuran nonfinansial lainnya.
Langkah-langkah ini mencakup pangsa pasar, produktivitas, penjualan, hubungan dengan
pemerintah negara tuan rumah, citra publik, moral karyawan, hubungan serikat pekerja,
dan keterlibatan masyarakat.

2.6 JENIS KERJA SAMA OPERASIONAL MULTI NASIONAL

Menurut Pasal 1 angka (14) PMK 740/1989 disebutkan bahwa Kerja Sama Operasional
adalah kerjasama antara dua pihak atau lebih untuk bersama-sama melakukan kegiatan usaha
guna mencapai suatu tujuan tertentu. Dalam Angka 11 Bab I.IV Permen BUMN 13/2014,
Kerja Sama Operasional diartikan sebagai dengan prinsip bagi hasil yang saling
menguntungkan antara BUMN dengan mitra kerjasama, dimana BUMN ikut terlibat dalam
manajemen pengelolaan.Sementara itu, berdasarkan Surat DJP 323/1989, kerjasama
operasional disebut sebagai Joint Operation, yaitu perkumpulan dua badan atau lebih yang
bergabung untuk menyelesaikan suatu proyek. Penggabungan tersebut bersifat sementara
hingga proyek selesai. Kerjasama Operasional (KSO) atau biasa disebut Joint
Operational yang dilkakukan oleh dua atau lebih perusahaan  daam melangsungkan usaha
atau proyek infrastruktur garis besar dibagi menjadi dua jenis, antara lain KSO yang terpisah
dari anggotanya atau sering disebut dengan KSO Administratif dan KSO yang tidak terpisah
dari anggotanya atau biasa disebut sebagai KSO Non Administratif.
Berdasarkan pengertian dan praktik dari dua jenis KSO di atas, dapat disimpulkan bahwa:
a. KSO melibatkan dua pihak atau lebih
b. Kegiatan pelaksanaan proyek harus dilkukan secara bersama-sama
c. Pelaksanaan proyek harus dikelola secara bersama-sama dengan tujuan mencari suatu
keuntungan secara bersama.
d. Tidak tertutup kemungkinan untuk mengadakan KSO dalam rangka menyelesaikan
sebuah proyek tertentu, yang sifatnya sementara hingga proyek tersebut selesai.

11
 Bentuk kerja sama bisnis merupakan aspek lain dalam pengembangan organisasi yang
melakukan kerja sama untuk mendapatkan tujuan tertentu. Sedangkan ekspansi bisnis
merupakan bentuk pengembangan organisasi untuk mendapatkan tujuan tertentu. Bentuk
kerja sama dan ekspansi bisnis yang dapat dilakukan suatu organisasi, antara lain sebagai
berikut:
1. Perusahaan Multinasional
Perusahaan multinasional atau Multi National Corporation (MNC) adalah
perusahaan besar yang mengembangkan anak perusahaannya di berbagai negara lain.
Ciri khas dari perusahaan ini adalah di setiap negara perusahaan-perusahaan tersebut
memiliki bentuk sebagai Perseroan Terbatas, akan tetapi kepemilikan sahamnya
hampir seluruhnya dimiliki oleh perusahaan induk. Selain itu saham dari perusahaan
ini tidak dijual di pasar modal lokal sehingga kebijakan operasi perusahaan ditentukan
oleh perusahaan induk.

2. Join Venture
Join Venture merupakan dua atau beberapa perusahaan, yang sepakat untuk
mendirikan suatu perusahaan baru dengan kepemilikan bersama sebagai perusahaan
patungan. Biasanya perusahaan-perusahaan tersebut akan menentukan besarnya modal
yang akan ditanamkan oleh masing-masing pihak, di mana besaran komposisi modal
ini menentukan besarnya kendali masing-masing perusahaan pada perusahaan
patungan yang baru dibentuk ini.

3. Akuisisi/Pengambilalihan
Pengambilan adalah suatu tindakan perusahaan yang membeli perusahaan lain
dengan cara membeli saham perusahaan tersebut. Dengan memiliki sebagian besar
saham dalam perusahaan lain tersebut maka pengambilan ini dapat dilakukan dengan 2
cara. Pertama, dengan cara membayar saham perusahaan yang dibeli secara tunai atau
saham yang dibeli, dibayar dengan saham yang berasal dari perusahaan yang
melakukan pengambilalihan. Kedua, setelah pengambilalihan, perusahaan yang dibeli
akan tetap beroperasi secara terpisah dari perusahaan yang melakukan
pengambilalihan.

4. Employee Stock Ownership Plan (ESOP)

ESOP merupakan kesepakatan yang terjadi di mana suatu perusahaan
menyediakan bagian dari sahamnya untuk didistribusikan kepada karyawannya.Saat
ini terdapat beberapa kecenderungan di mana terdapat perusahaan besar yang
menyediakan proporsi sahamnya untuk dibeli oleh karyawan mereka sendiri.
Karyawan secara berkala menerima kepemilikan, biasanya berdasarkan pertimbangan
senioritas.Keuntungan dari pendekatan kesepakatan ini adalah dapat menjamin
stabilitas dan keloyalan karyawan.

12
 5. Privatisasi
Di mana pemerintah menjual perusahaan-perusahaan milik negara kepada pihak
swasta. Langkah ini banyak dilakukan di negara-negara maju, dan sejak era 1990-an
mulai ditiru oleh negara-negara berkembang. Tindakan ini selaras dengan perombakan
sistem ekonomi dunia yang mengarah pada sistem pasar bebas dan bertujuan untuk
mendorong globalisasi.
Berdasarkan garis besarnya langkah privatisasi dapat dibedakan menjadi 2 golongan,
yaitu sebagai berikut.
A. Perusahaan menjadi sepenuhnya milik swasta, artinya pemerintah menjual seluruh
sahamnya.
B. Pemerintah menjual sebagian sahamnya dan sebagian lagi yang merupakan porsi
terbesar tetap dimiliki oleh pemerintah.

6. Investasi Langsung (Direct Investment)

Investasi langsung berarti membeli atau mendirikan aset yang berwujud (tangible
assets) di negara lain. Investasi langsung biasanya dapat berupa pendirian kantor-kantor
cabang, pembukaan pabrik manufaktur yang melibatkan unit penelitian dan
pengembangan.Kebalikan dari investasi adalah divestasi, yaitu tindakan untuk menjual
salah satu bidang operasi perusahaan atau menjual salah satu unit usaha yang dimiliki
perusahaan induk.

7. Franchising
Franchising adalah tindakan memberikan hak kepada seseorang atau suatu
perusahaan untuk beroperasi dan melakukan kegiatan seperti yang dilakukan oleh
perusahaan yang mengeluarkan franchise ini.Contoh dari tindakan franchising ini,
misalnya bisnis, seperti McDonald's dan KFC.Di Indonesia bentuk usaha seperti itu
cukup banyak.Ini merupakan bentuk paling mudah dari pengembangan bisnis.Selain
mudah Franchise juga biasanya telah memiliki sistem yang telah teruji dan
para Franchisee (pihak yang mendapatkan hak franchise) tinggal menerapkannya.

8. Pemberian Lisensi (Licensing)

Selain franchising dikenal pula kerja sama yang mirip, namun dalam bentuk
lisensi, yaitu penggunaan suatu brand/merek produk yang telah terkenal dengan cara
membeli hak penggunaan merek dari organisasi atau individu yang memilikinya.
Perbedaan yang tampak menonjol dari lisensi dan Franchise, yaitu pada lisensi
pemegang lisensi hanya membeli merek dan produk, tetapi belum tentu beroperasi dan
melakukan kegiatan, seperti perusahaan yang mengeluarkan Franchise. Contoh
pemberian lisensi antara lain salah satu pengusaha terkenal di Indonesia memiliki hak
eksklusif atas merek mobil Roll Royce, yaitu dalam pemasarannya di Indonesia.
13
 BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan

Evolusi merupakan salah satu bentuk perubahan pesat dalam perkembangan

organisasi, yang memberikan berbagai bentuk inovasi, keunggulan dan keunikan dari
inovasi hingga perkembangan awal teori organisasi hingga perkembangan terkini.
Evolusi atau perkembangan teori organisasi telah menghasilkan berbagai metode yang
masing-masing dipengaruhi oleh metode yang digunakan untuk meneliti masalah
organisasi. Selama analisis, perusahaan akan mengatur ulang untuk beradaptasi dengan
strategi baru, dan strukturnya biasanya akan berubah seiring waktu, tergantung pada
tingkat investasi atau diversifikasi dan jenis strategi masuk yang dipilih.
Internasionalisasi adalah proses perubahan bertahap perusahaan berdasarkan persaingan
internasional, kejenuhan pasar domestik, dan keinginan untuk ekspansi, pasar baru,
efektivitas biaya dan diversifikasi. Manajer perusahaan mempertimbangkan pilihan lain
dan memutuskan strategi yang sesuai. Mungkin perusahaan mulai dari mengekspor, atau
bertindak sebagai pemberi lisensi atau pemegang lisensi, dan kemudian seiring waktu
terus menasionalisasi dan beralih ke strategi global dengan berpartisipasi dalam usaha
patungan atau mendirikan layanan, produksi, atau pabrik perakitan, atau aliansi di luar
negeri.

3.2 Saran
Demikianlah paper ini kami buat, semoga bermanfaat dan menambah
pengetahuan para pembaca. Kami mohon maaf apabila terdapat kesalahan ejaan dalam
penulisan kata maupun kalimat yang kurang jelas dan kurang dapat dimengerti. Karena
kami hanyalah manusia biasa yang tidak luput dari kesalahan. Serta kami juga sangat
berharap saran dan kritik dari para pembaca demi kesempurnaan paper ini. Sekian
penutup dari kami semoga dapat diterima dihati dan kami ucapkan terima kasih yang
sebesar besarnya.

14
 DAFTAR PUSTAKA

Almaududi. 2019. https://almaududi.com/2019/01/05/apa-yang-dimaksud-dengan-kerjasama-

operasi-kso/ Diakses 02 Maret 2021

Deresky, Helen. 2017. International Management : Managing Across Borders and Cultures, Text
and Cases, Global edition, 9th edition. England: Pearson Education Limited.

Marie-Joelle Browaeys, Roger Price.2016. Understanding Cross-Cultural Management Trird

Edition.England : Pearson

15