MAKALAH MANAJEMEN PERUBAHAN

“FAKTOR SUKSES : KEPEMIMPINAN YANG TEPAT DALAM PERUBAHAN”

Dosen Pengampu : Drs. Riyadi, M.Si

Kelompok 6

DISUSUN OLEH:

MUHAMAD HIDAYAT 185030200111067

MUHAMMAD FARREL A.Z. 185030207111045

YUSUF HAIDAR ALIF 185030207111047

UNIVERSITAS BRAWIJAYA

FAKULTAS ILMU ADMINISTRASI

ILMU ADMINISTRASI BISNIS

GENAP 2021
 KATA PENGANTAR

Dengan menyebut nama Allah SWT yang maha pengampun lagi maha penyayang. Kami
panjatkan puji syukur kehadirat Allah berkat kasih sayang nya kita semua diberi kesempatan
hidup dan berbuat baik kepada sesama. Makalah ini telah kami susun dengan semaksimal
mungkin dan sangat berhati hati dalam menyusun makalah ini. Kami juga menyampaikan
terimakasih kepada semua pihak yang membantu dalam meyusun makalah ini. Terlepas dari itu
semua kami juga menyadari bahwa makalah yang kami susun belumlah sempurna dan masih
jauh dengan kata sempurna, maka dari itu kami mohon maaf kepada dosen pengampu jikalau
dalam makalah ini terdapat kata kata yang kurang pantas atau kurang berkenan.

2
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Perubahan organisasi merupakan tindakan beralihnya suatu organisasi dari kondisi saat ini
menuju kondisi masa yang akan datang yang diinginkan guna meningkatkan efektivitas dan
efisiensi organisasi, suatu organisasi perlu melakukan perubahan dalam melakukan kegiatannya,
karena lingkungan organisasi secara terus-menerus mengalami perubahan, sehingga organisasi
perlu melakukan perubahan jika ingin tetap eksis dan sukses dimasa mendatang. Perusahaan atau
organisasi tidak akan berubah dan tidak akan berjalan kearah yang dicita-citakan, apabila para
pemimpinnya sendiri, di bagian apapun, tidak berubah dan tidak tumbuh. Sebuah organisasi
tidak bisa tumbuh di luar sampai para pemimpinnya sendiri tumbuh di dalam. Jika seluruh unit
kepemimpinan berubah secara positif, maka pertumbuhan organisasi atau perusahaan akan
terjadi secara otomatis. Pemimpin yang lemah sama dengan organisasi yang lemah. Pemimpin
yang kuat sama dengan organisasi yang kuat. Segala-galanya akan naik atau turun, sesuai dengan
kekuatan kepemimpinan.

3
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Konsep dan Kontribusi untuk Sukses

Orang yang berhasil memulai dan mengelola perubahan membutuhkan kualitas kepemimpinan
tertentu. Dalam materi kali ini ini, ada dua gaya kepemimpinan, transformasional dan
transaksional, yang dibedakan satu sama lain. Kepemimpinan transformasional yang sering
disebut dengan Anglicism leadership berarti kepemimpinan dalam arti perubahan. Motivasi dan
inspirasi karyawan menjadi prioritas utama di sini. Untuk mencapai hal ini, seorang pemimpin
transformasional harus bertindak sebagai seorang visioner, bertindak sebagai pelatih dan bukan
sebagai komandan bagi karyawan, menjadi panutan otentik untuk apa yang dibutuhkan orang
lain, dan berjuang untuk sukses bukan karena motif yang murni mementingkan diri sendiri tetapi
untuk kepentingan penyebabnya. Seringkali, orang yang memenuhi persyaratan ini memiliki
tujuan, kemauan, dan kecerdasan emosional yang tinggi. Sebaliknya, gaya kepemimpinan
transaksional berarti pemeliharaan ketertiban dan konsistensi. Semakin maju proyek manajemen
perubahan, semakin banyak karakteristik ini juga diperlukan untuk merencanakan dan
mengontrol perubahan dengan tepat. Dalam hal ini, kehati-hatian harus selalu diberikan untuk
memastikan campuran gaya kepemimpinan yang tepat dalam badan manajemen.

2.2 Konsep

Pada materi ini berfokus pada deskripsi profil kepribadian yang cocok untuk keberadaan
pemrakarsa proses perubahan. Tidak banyak individu atau organisasi menyukai adanya
perubahan , namun perubahan tak bisa dihindari . Diperlukan satu pengelolaan perubahan agar
proses & dampak dari perubahan tersebut dapat di arahkan pada titik perubahan yang positif.
Manajemen perubahan dilakukan ketika organisasi atau perusahaan membutuhkan langkah-
langkah untuk merubah sebagian atau seluruh sistem maupun struktur lama yang berlaku di
dalamnya demi penyesuaian dengan kondisi internal maupun eksternal organisasi. Fokusnya
adalah pada gaya kepemimpinan yang cocok untuk individu. Gaya kepemimpinan ini dijelaskan
atas dasar peran dan kepribadian sifat yang terbukti relevan dalam manajemen perubahan..
Alasannya adalah bahwa kepemimpinan sebagai istilah juga bisa digunakan untuk segala jenis
aktivitas didalam manajemen perubahan. Kepemimpinan diartikan sebagai proses pengaruh
4
sosial yang memaksimalkan upaya orang lain untuk pencapaian tujuan. Pengertian ini memiliki
konsep dasar sebagai berikut:

 Kepemimpinan berasal dari pengaruh sosial, bukan otoritas atau kekuasaan.

 Kepemimpinan membutuhkan orang lain, dan itu menyiratkan bahwa mereka tidak perlu
menjadi "laporan langsung".

 Tidak disebutkan ciri-ciri kepribadian, atribut, atau bahkan gelar; ada banyak gaya,
banyak jalan, menuju kepemimpinan yang efektif.

 Ini mencakup tujuan, bukan pengaruh tanpa hasil yang diinginkan.

2.3 Kontribusi Untuk Sukses

Banyak faktor-faktor keberhasilan manajemen perubahan. Titik awal dari setiap perubahan
adalah pemicuan dari motivasi. Seseorang yang berhasil memenuhi perannya sebagai pemrakarsa
dan pengarah perubahan memastikan bahwa selama itu perubahan, dalam manajemen perubahan
ada 4 faktor dalam kontribusi untuk sukses yaitu :

1. Kemauan untuk berubah : Dalam hal ini, kemauan untuk berubah muncul hampir di semua
individu dalam organisasi, asalkan mereka terlibat dalam proses perubahan. Idealnya, ini tidak
hanya terjadi secara acak, namun orang per orang, tetapi lebih tepatnya secara bersamaan dengan
menciptakan iklim yang sesuai di seluruh organisasi.

2. Orientasi yang memadai disediakan selama proses perubahan berlangsung : Memberi orientasi
merupakan tugas penting bagi para manajer yang memulai dan mengontrol perubahan, Agar
perubahan mengarah ke arah yang positif

3. Motivasi dipertahankan dalam proses perubahan : Motivasi yang menarik biasanya dapat
menarik karyawan ke perubahan yang direncanakan. karena itu manajer harus memastikan
bahwa mereka sendiri dapat memotivasi dan menginspirasi karyawan selama proses perubahan.

4. Proses transformasi itu sendiri dikelola secara efisien: Inspirasi dan motivasi saja tidak cukup,

5
dan bahkan bisa menjadi kontraproduktif, jika koordinasi dan arahan tidak ada dalam berbagai
tindakan dan rencana. Maka dari itu ini tugas manajemen perubahan, yang meliputi organisasi
dan perencanaan, juga diperlukan di konteks perubahan.

Dari ke-empat poin diatas ini tidak hanya berbicara tentang individu, tetapi juga tentang hak
campuran manajer yang memulai dan menyertai perubahan. Dalam mengelola perubahan,
organisasi harus memfokuskan diri untuk meningkatkan kemampuannya dalam memanfaatkan
tantangan dan peluang yang muncul. Artinya, organisasi membutuhkan perubahan perilaku
manusia dan perubahan proses untuk berhasil. Disinilah organisasi membutuhkan peran
manajemen perubahan, khususnya mengelola akibat-akibat yang dimungkinkan terjadi ketika
perubahan berlangsung.

2.4 Kepemimpinan Transformasional dan Transaksional

Pertanyaan tentang gaya kepemimpinan yang cocok untuk proses perubahan telah dibahas dalam
ilmu politik sebelum perdebatan ini memasuki teori manajemen. J. M. Burns.Membagi politisi
pada akhir 1970-an menjadi dua kategori, mereka yang tindakannya terutama diarahkan pada
manajemen yang efisien dari proses yang ada, dan kelompok lain yang tindakannya diarahkan ke
perubahan dalam arti memperbaiki kondisi yang ada. Karena kelompok orang terakhir mengubah
status quo, istilah kepemimpinan transformasional dipilih untuk gaya kepemimpinan mereka dan
perilaku yang dijelaskan pertama kali disebut kepemimpinan transaksional.

kepemimpinan transaksional memberikan urutan yang diperlukan, yang terutama diperlukan di

perusahaan besar, untuk memungkinkan koordinasi yang memadai di berbagai bidang. Dalam
terminologi ekonomi, kepemimpinan transaksional dengan demikian memastikan efisiensi atau,
dengan kata lain, bahwa segala sesuatunya dilakukan dengan benar. Untuk memastikan hal ini,
teknik manajemen klasik dan lebih fungsional digunakan. Ini termasuk kegiatan seperti
penetapan tujuan, perencanaan, pengambilan keputusan, dan pengendalian. Alih-alih pada
menngatur organisasi, fokusnya di sini adalah pada motivasi, inspirasi, dan komunikasi. Dengan
demikian, pemimpin transformasional lebih merupakan pemrakarsa dan pendorong perubahan
daripada juru mudi. Memastikan efektivitas adalah tujuan dan tugas kepemimpinan
transformasional. Aktivitas gaya kepemimpinan ini berbeda secara diametral dari aktivitas
kepemimpinan transaksional.
6
kepemimpinan transformasional dibutuhkan terutama pada saat krisis, tetapi juga ketika peluang
baru untuk pertumbuhan muncul. Ini mungkin pengenalan teknologi baru, seperti dalam 20 tahun
terakhir melalui Internet, atau pembukaan pasar baru, seperti perluasan Uni Eropa (Uni Eropa)
ke arah timur.Namun demikian, bahkan dalam fase-fase tersebut, tidak hanya dibutuhkan
kepemimpinan transformasional, tetapi harus selalu diiringi oleh kepemimpinan transaksional
pada tingkat tertentu.

2.5 Komponen Kepemimpinan Transformasional

Karena yang terutama adalah kepemimpinan transformasional yang bertanggung jawab atas
perubahan dan permulaannya, sekarang akan diambil dan diperiksa lebih dekat. Fokus utamanya
7
adalah mengklarifikasi perilaku dan karakteristik apa yang dibawa oleh orang-orang yang dapat
disebut pemimpin transformasional. Selain peran yang dapat dicirikan sebagai ekspektasi
perilaku orang lain terhadap pemegang pekerjaan, ciri-ciri kepribadian sebagai disposisi
seseorang dari waktu ke waktu, memainkan peran penting dalam menggambarkan prasyarat
untuk kepemimpinan transformasional. Karenanya, ciri-ciri kepribadian ini mencakup tujuan dan
kemauan, yang hanya mengembangkan kekuatan penuh mereka dalam kombinasi, tetapi tidak
selalu terjadi dalam kombinasi. Tujuan dan kemauan sangat penting karena implementasi visi,
bahkan melawan perlawanan awal dari mereka yang terpengaruh dan terlibat, merupakan
karakteristik sentral dari kepemimpinan transformasional. Lebih jauh, konstruksi multidimensi
dari apa yang disebut kecerdasan emosional memainkan peran penting. Ini jelas karena
kepemimpinan transformasional sangat didasarkan pada penampilan orang dalam situasi sosial.
Jika tugas manajemen klasik seperti penetapan tujuan, perencanaan, pengambilan keputusan, dan
kontrol dapat dilakukan Secara mekanis dan pasti dapat dipelajari, kepemimpinan
transformasional didasarkan pada motivasi, komunikasi, dan inspirasi karyawan. Dalam hal ini,
keterampilan emosional dan sosial dibutuhkan lebih banyak lagi.

2.6 Visi

Visioner memotivasi realis dan bukan utopis! Visi di sini berarti visi masa depan yang layak
tetapi menantang,Ini lebih merupakan hasil dari analisis yang bijaksana, yang, bagaimanapun,
berani dalam arti asumsi sebelumnya sering dipertanyakan.

8
Contoh Visioner dalam Praktek adalah pendiri Tesla, Elon Musk, yang tidak hanya
menjadikan elektromobilitas sebagai mode, tetapi juga membantu pembayaran di Internet untuk
mencapai terobosan dengan Paypal. Dia juga didorong oleh visi membuat perjalanan luar
angkasa menjadi mungkin bagi "semua orang" dengan perusahaannya,SpaceX

Pemimpin visioner mempertanyakan dirinya sendiri, tetapi tidak membiarkan dirinya

tersinggung dari luar oleh orang-orang yang kelihatannya tahu segalanya. Untuk meyakinkan
karyawannya akan sebuah visi, seorang manajer membutuhkan dua prasyarat:

1. Untuk menyampaikan sense of purpose bagi perusahaan dan karyawannya : Semakin tinggi
kualifikasi angkatan kerja, semakin banyak karyawan merasa perlu untuk memahami apa yang
harus dilakukan, mengapa, dan bagaimana. Di dunia kerja, pergeseran ke arah tanggung jawab
yang lebih individu telah mapan. Karyawan semakin sedikit menjadi "penerima pesanan" dan
semakin banyak manajer untuk area yang menjadi tanggung jawabnya. Motivasi diri sangat
diperlukan. Namun, ini mengandaikan bahwa seseorang belajar untuk memahami tugasnya
sendiri dalam konteks yang lebih luas. Menyampaikan konteks ini, atau dengan kata lain makna,
merupakan prasyarat mutlak untuk suksesnya suatu visi.

2. Komunikasi visi yang meyakinkan : Kepemimpinan adalah yang pertama dan terutama
merupakan tugas komunikasi Sebagai aturan, visioner tidak perlu dan tidak harus menjadi
pembicara massa yang menginspirasi, tetapi ia harus dapat menyampaikan pesannya kepada
mereka yang terkena dampak dan terlibat secara berkelanjutan. Ada dua aspek yang sangat
penting dalam hal ini. Di satu sisi, penting untuk berbicara dalam bahasa kelompok sasaran. Oleh
karena itu, visioner yang baik adalah menyampaikan visi kepada manajer puncak dengan
menggunakan gaya bahasa dan argumen yang berbeda dari yang digunakan oleh karyawan
industri dalam produksi, Di sisi lain, adalah menguntungkan menggunakan analogi gambar untuk
komunikasi, terlepas dari tingkat pendidikan atau hierarki .

Mengkomunikasikan visi sering kali membutuhkan pemrakarsa perubahan itu sendiri untuk
melakukan tindakan penyeimbangan yang hebat. Untuk meyakinkan tenaga kerja dan kelompok
kepentingan lainnya, perlu untuk memberikan contoh kepastian berkenaan dengan tindakan
seseorang yang seringkali tidak ada sama sekali. Jadi pemimpin visioner:

9
  Memotivasi antusiasme namun mampu menilai situasi dengan bijaksana

 Tidak mencap masa lalu untuk menghindari penolakan yang tidak perlu, sekaligus
menunjukkan perlunya perubahan di masa depan

 Bertindak dengan sengaja, meskipun ada tekanan waktu yang disebabkan oleh penyebab
internal atau eksternal

 Bangun kepercayaan dengan karyawan, meskipun ada konflik dan frustrasi yang tidak
dapat dihindari akibat perubahan tersebut

 Menuntut 120% komitmen dari karyawan, meskipun ada ancaman kelelahan

2.7 Fokus Dan Tekad

Fokus tampaknya menjadi sine qua non (syarat mutlak) untuk manajemen. Namun, sebuah studi
tentang perilaku manajerial yang dilakukan di perusahaan-perusahaan di dunia mengungkapkan
bahwa hanya sebagian kecil manajer yang memiliki tujuan yang jelas, sementara itu sebagian
besar dari mereka terperangkap dalam jaringan tugas yang tanpa persiapan dahulu disaat
melakukan sesuatu di setiap harinya.

Manajer dapat dibagi menjadi empat kategori. Hasil ini atas dasar dari perbandingan dua dimensi
yaitu fokus dan energi.

10
 Fokus mengacu pada kemampuan untuk memfokuskan perhatian pada hal-hal yang penting
dan guna untuk mengejar tujuan hingga tercapai.

 Energi, di satu sisi, merupakan komitmen pribadi, dedikasi yang luar biasa, serta antusiasme
khusus untuk suatu pekerjaan.

Jelas, disini pemimpin yang ideal akan menggabungkan kualitas dan bertindak sebagai manajer
yang berorientasi pada tujuan. Namun, dalam studi empiris hanya sebagian kecil sekitar 10%
yang melakukannya. Jenis yang paling umum, di sisi lain, adalah manajer yang bekerja tanpa
lelah dan juga mendorong karyawannya, tetapi hal ini dapat membuang banyak energi dalam
prosesnya karena manajer tidak berfokus pada hal-hal yang lebih penting.

Tekad adalah kemauan kuat yang pasti, bermula dari keyakinan yang teguh dengan maksud yang
baik dan benar untuk mencapai tujuan. Yang terpenting dari Kepemimpinan Transformasional
adalah "melakukan hal yang benar", serta berorientasi pada cita-cita manajer yang berorientasi
pada tujuan. Hal Ini lebih benar karena tidak hanya membutuhkan pemasukan energi, tetapi juga
apa yang disebut tekad. Dengan demikian Tekad tidak hanya mencakup penentuan untuk
mencapai tujuan tertentu, tetapi tekad juga tetap berpegang pada tujuan ini, bahkan dalam
keadaan buruk. Perlu diingat bahwa proses perubahan dikaitkan dengan resistensi yang kuat
dalam perusahaan atau lingkungannya, dengan demikian, jelas bahwa tekat ini hampir sangat
diperlukan sebagai sifat kepribadian dari pemimpinan transformasional.

Tekad: Contoh Pendiri Google

Kisah sukses Google dapat memberikan wawasan tentang apa artinya tekad dalam praktik dan
ketahanan apa yang harus diatasi untuk mengubah visi menjadi kenyataan. Saat ini, Google
adalah Halaman Web, yang terdaftar sebagai kata kerja ("google") dalam kamus dan memiliki
nilai yang lebih tinggi di bursa saham hingga mengalahkan Disney, GM, Ford, dan Amazon.
Pemegang saham maupun karyawan (melalui opsi aksi) mendapat keuntungan yang sama dari
peningkatan nilai ini. Faktanya bahwa perusahaan ini baru didirikan pada tahun 1998 oleh dua
mahasiswa dari Universitas Stanford. Saat ini Sergey Brin dan Larry Page memiliki visi untuk
membuat mesin pencari yang akan melampaui semua yang diketahui hingga saat ini dalam hal
presisi dan kecepatan. Dengan ini, WWW (World Wide Web) akan dibuka sebagai media

11
informasi untuk semua orang. Untuk mencapai tujuan ini, mereka mengembangkan algoritma
baru, yang disebut teknologi peringkat halaman. Hal ini didasarkan pada evaluasi semua tautan
ke halaman web. Ini berarti bahwa semakin banyak situs web yang disebut oleh situs web lain,
semakin tinggi relevansinya bagi pengguna. Fakta ini bahwa membutuhkan penyimpanan dan
pemindaian seluruh konten web, usaha yang membutuhkan kapasitas komputer yang luar biasa
dan infrastruktur yang lebi kompleks, tidak mencegah kedua pendiri itu percaya pada ide
mereka bahkan di masa awal. Pada tahun 1998, mereka berhasil menginspirasi salah satu
pemodal ventura paling terkenal dengan ide mereka sedemikian rupa sehingga ia berniat
mengeluarkan cek sebesar 100.000 US $.

Pada saat itu tidak ada perusahaan sama sekali. Namun, dengan bantuan uang, satu per satu
mulai didirikan, dan sesuai dengan status perusahaan, perusahaan pindah ke garasi sebagai
kantor pusatnya untuk start-up IT. Satu tahun kemudian, setelah negosiasi yang sulit, Brin dan
Page mampu meyakinkan dua perusahaan investasi IT terbesar untuk bersama-sama
mengumpulkan jumlah US$ 25 juta sebagai bantuan start-up lebih lanjut. Fondasi keuangan
untuk kesuksesan diletakkan dan infrastruktur komputer terbesar di dunia (terdiri dari lebih dari
100.000 PC biasa) dibuat.

2.8 Kecerdasan Emosional

Kecerdasan emosional merupakan sifat kepribadian penting kedua yang harus dimiliki seorang
manajer agar berhasil mengelola proses perubahan. Istilah ini diciptakan oleh Daniel Goleman
dan merupakan hasil studi para eksekutif di hampir 200 perusahaan besar internasional. Dalam
penelitiannya, untuk karakteristik dan perilaku yang memisahkan keberhasilan dari manajer yang
kurang sukses, Goleman menemukan lima faktor yang ia rangkum di bawah istilah kecerdasan
emosional. Kelima faktor ini secara rinci adalah:

 Refleksi diri: Ini mengacu pada kemampuan untuk mengenali suasana hati, perasaan, dan
dorongan seseorang sendiri serta efeknya pada orang lain. Refleksi diri penting sebagai sikap
kritis agar dapat berkembang lebih jauh dalam kaitannya dengan lingkungan (sosial)
seseorang, dan dengan demikian mengakui perlunya perubahan. Di sisi lain, itu juga
mengajarkan anda untuk menemukan kekuatan pribadi anda sendiri. Oleh karena itu Goleman
menyebutnya sebagai sumber kepercayaan diri.
12
 Kontrol diri: Mengelola emosi merupakan kemampuan individu dalam menangani perasaan
agar dapat terungkap dengan tepat, sehingga tercapai keseimbangan dalam diri individu.
Menjaga agar emosi yang merisaukan tetap terkendali merupakan kunci menuju
kesejahteraan emosi. Emosi berlebihan, yang meningkat dengan intensitas terlampau lama
akan mengoyak kestabilan kita . Kemampuan ini mencakup kemampuan untuk menghibur
diri sendiri, melepaskan kecemasan, kemurungan atau ketersinggungan dan akibat-akibat
yang ditimbulkannya serta kemampuan untuk bangkit dari perasaan-perasaan yang menekan.
Menurut Schulz von Thun, penerimaan ditambah dengan adanya konflik mengarah pada
pembangunan, karena pengendalian diri meningkatkan penerimaan dalam situasi yang kritis.
Tetapi Goleman juga menggambarkannya sebagai dasar keterbukaan terhadap hal-hal baru.
Orang yang tahu bahwa dia juga berperilaku dengan cara yang terkendali dalam situasi baru
dan dengan demikian berpotensi untuk lebih cenderung mengambil risiko terlibat dalam
situasi baru seperti itu.
 Motivasi: Meraih Prestasi harus dilalui dengan dimilikinya motivasi dalam diri individu, yang
berarti memiliki ketekunan untuk menahan diri terhadap kepuasan dan mengendalikan
dorongan hati,serta mempunyai perasaan motivasi yang positif, yaitu antusianisme, gairah,
optimis dan keyakinan diriIni mewakili dedikasi untuk bekerja karena alasan di luar uang dan
dengan demikian sesuai dengan bagian dari peran sebagai panutan. Menurut Goleman, itu
adalah dasar kemauan.

 Empati: Kemampuan untuk mengenali emosi orang lain disebut juga empati. Menurut
Goleman kemampuan seseorang untuk mengenali orang lain atau peduli, menunjukkan
kemampuan empati seseorang. Individu yang memiliki kemampuan empati lebih mampu
menangkap sinyal- sinyal sosial yang tersembunyi yang mengisyaratkan apa-apa yang
dibutuhkan orang lain sehingga ia lebih mampu menerima sudut pandang orang lain, peka
terhadap perasaan orang lain dan lebih mampu untuk mendengarkan orang lain.

 Keterampilan sosial: ini muncul sebagai bagian dari kecerdasan emosional dan termasuk
kemampuan untuk menjaga hubungan dan membangun jaringan. Goleman
menggambarkannya sebagai prasyarat untuk kepemimpinan dalam keunggulan perubahan.
Alasan untuk hal ini dapat dicari dalam dua arah. Di satu sisi, penerimaan luas dari mereka
yang terkena dampak sekali lagi diperlukan untuk memulai dan mengimplementasikan
13
perubahan yang terkait dengan resistensi. Di sisi lain, jejaring sosial juga merupakan toko
pengetahuan tentang lingkungan perusahaan dan perkembangan internal dalam perusahaan.
Dengan demikian, komunikasi yang tampaknya tidak terarah membawa informasi berharga
yang dapat berisi pengetahuan tentang risiko dan peluang pada saat yang bersamaan. Selain
itu, jaringan adalah sumber tenaga ahli yang dapat dipanggil untuk menangani masalah yang
baru muncul dalam konteks perubahan.

14
 BAB III

PENUTUP

3.1 PENUTUP

Perubahan merupakan proses yang terjadi secara terus-menerus dalam pertumbuhan suatu
organisasi. Disatu sisi faktor eksternal yang mendorong terjadinya perubahan dan disisi yang lain
perubahan dirasakan sebagai suatu kebutuhan internal.Perubahan organisasi bukanlah hal yang
mudah dilakukan. Ada banyak kendala yang bisa menghadang program-program
perubahan,antara lain adalah: kendala-kendala sistem keorganisasian dan kekuasaan,
perbedaanperbedaan dalam orientasi fungsional dan struktur organisasi yang mekanistik, kultur
organisasi, norma kelompok, pemikiran kelompok (group think) dan kendala-kendala individual,
seperti ketidaksiapan yang mengakibatkan rasa ketidakpastian, kekhawatiran dan ketidakamanan.
Pada dasarnya bidang organisasional yang bisa menjadi sasaran perubahan, yaitu struktur
organisasi, teknologi, setting fisik, dan sumberdaya manusia Mengingat pentingnya upaya
perubahan organisasional di tengah lingkungan yang berubah cepat dan bahkan acapkali bersifat
diskontinyu, dan mengingat strategis dan krusialnya bidang-bidang sasaran perubahan serta
kompleksnya faktor-faktor yang dapat merintangi upaya perubahan, maka perubahan
organisasional seringkali tidak dapat dibiarkan terjadi secara “alamiah” saja. Perubahan
seringkali perlu dirancang, direkayasa dan dikelola oleh suatu kepemimpinan yang kuat,
visioner, cerdas, dan berorientasi pengembangan. Dengan perubahan diharapkan organisasi dapat
tumbuh dan mampu bersaing di dalam dunia bisnis yang selalu unggul dalam persaingan.

15
 DAFTAR PUSTAKA

http://digilib.iain-palangkaraya.ac.id/52/3/BAB%20II%20%28H%29.pdf

16