MAKALAH

CLINICAL DECISION MAKING:

CONCEPT, ISSUE AND SOLUTION

Untuk Memehuni Mata Ajar Kepemimpinan Dalam Pelayanan Keperawatan

Dosen Pengampu : Dr. Asep Setiawan, SKp., MKep

Kelompok 3A

Cicih Ratna N
Dailani
Ika Sulistiawati
Mayrita Syam
Topan Ariyanto

PROGRAM STUDI MAGISTER KEPERAWATAN ( S2 )

SEKOLAH TINGGI ILMU KESEHATAN
“JENDERAL ACHMAD YANI CIMAHI”
2020
 Kata Pengantar

Puji syukur kami panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Kuasa yang telah melimpahkan
rahmat, taufik, serta hidayahNya sehingga Penulis dapat menyelesaikan tugas Makalah Clinical
decision Making: Concept, Issue and Solution. Mata kuliah Kepemimpinan Dalam Pelayanan
Keperawatan di Program Studi Magister Keperawatan STIKES Jenderal Achmad Yani Cimahi.

Penulis menyadari bahwa Makalah ini masih jauh dari sempurna. Oleh karena itu Penulis
menerima kritik dan saran yang bersifat membangun sehingga Makalah bisa lebih sempurna.
Terima kasih Kepada Semua Pihak yang telah membantu hingga makalah ini selesai.
Harapan Penulis, semoga Makalah ini dapat memberi manfaat dan menambah pengetahuan bagi
semuanya.

Bandung, Oktober 2020

Penulis

i
 DAFTAR ISI
Cover
Kata pengantar………………………………………………………........................…………......i
Daftar
isi...........................................................................................................................................ii

BAB I PENDAHULUAN
A. Latar Belakang…………………………………..……….………...……...........................1
B. Tujuan Penulisan..................................................................................................................1

BAB II LANDASAN TEORI

A. Decision Making, Concept &
Issue......................................................................................3
Karakteristik decision making, concept and
issue................................................................3
1. Pengertian Pengambilan Keputusan.................................................................................3
2. Jenis Keputusan................................................................................................................3
3. Kondisi Pengambilan
Keputusan......................................................................................3
4. Proses Pengambilan
Keputusan........................................................................................5
5. Langkah-langkah dalam penyelesaian masalah (solution) dan pengambilan
keputusan..7
6. Proses
Keperawatan..........................................................................................................9
7. Teknik Pengambilan
Keputusan.......................................................................................9
8. Membuat Keputusan
Kelompok.....................................................................................10
B. Penyelesaian Masalah (SOLUTION)
1. Pengertian penyelesaian masalah...................................................................................17
2. Metode penyelesaian masalah........................................................................................17

ii
 3. Proses penyelesaian
masalah..........................................................................................17

BAB III PENUTUP

A. Kesimpulan……………………………………………………………............................27
B. Saran..................................................................................................................................27

DAFTAR PUSTAKA………………………………………………………........................……28

iii
 BAB I
PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG
Karakteristik clinical decision making, concept, issue and solution adalah kemampuan
mendasar bagi praktisi kesehatan, khususnya dalam asuhan keperawatan. Tidak hanya
berpengaruh pada proses pengelolaan asuhan keperawatan, tetapi penting untuk meningkatkan
kemampuan merencanakan perubahan. Perawat pada semua tingkatan posisi klinis harus
memiliki kemampuan menyelesaikan masalah dan mengambil keputusan yang efektif, baik
sebagai pelaksana/staf maupun sebagai pemimpin.
Penyelesaian masalah dan pengambilan keputusan bukan merupakan bentuk
sinonim.Pemecahan masalah dan proses pengambilan keputusan membutuhkan pemikiran kritis
dan analisis yang dapat ditingkatkan dalam praktek. Pengambilan keputusan merupakan upaya
pencapaian tujuan dengan menggunakan proses yang sistematis dalam memilih alternatif. Tidak
semua pengambilan keputusan dimulai dengan situasi masalah. Pemecahan masalah termasuk
dalam langkah proses pengambilan keputusan, yang difokuskan untuk mencoba memecahkan
masalah secepatnya. Masalah dapat digambarkan sebagai kesenjangan diantara “apa yang ada
dan apa yang seharusnya ada”. Pemecahan masalah dan pengambilan keputusan yang efektif
diprediksi bahwa individu harus memiliki kemampuan berfikir kritis dan mengembangkan
dirinya dengan adanya bimbingan dan role model di lingkungan kerjanya.

B. TUJUAN
Adapun tujuan penulisan makalah tentang Clinical Decision Making : Concept, issue and
solution sebagai berikut :
1. Tujuan Umum :
Mahasiswa dapat memahami mengenai Clinical Decision Making : Concept, issue and solution

2. Tujuan Khusus :
a. Mahasiswa dapat memahami decision making/ pengambilan keputusan dalam praktik
manajemen keperawatan
b. Mahasiswa dapat menganalisa concept, issue and solution pemecahan masalah dalam praktik
manajemen keperawata
1
 BAB II
LANDASAN TEORI

A. DECISION MAKING, CONCEPT AND ISSUE

Mengingat semua praktek individu pasti pernah dalam membuat keputusan, tampaknya
mereka mungkin menjadi sangat baik. Namun, jumlah keputusan seseorang membuat tidak
sesuai dengan keterampilan seseorang dalam membuat mereka. Asumsinya adalah bahwa
pengambilan keputusan datang secara alami, seperti bernapas. Proses pengambilan keputusan
yang dijelaskan dalam bab ini menyediakan perawat dengan sistem untuk membuat keputusan
yang dapat diterapkan untuk keputusan apapun. Ini adalah prosedur yang berguna untuk
membuat pilihan praktis. Tidak memecahkan masalah juga merupakan sebuah keputusan.
Pengambilan keputusan label digunakan secara tidak konsisten dan sering bergantian dengan
pemecahan masalah. Pengambilan keputusan dan pemecahan masalah bukan merupakan suatu
hal yang sama. Perbedaan utama antara keduanya bahwa pengambilan keputusan tidak
melibatkan masalah dan pemecahannya, sedangkan pemecahan masalah atau mungkin tidak
memerlukan memutuskan satu solusi yang tepat. Sebagian besar, pengambilan keputusan adalah
bagian dari pemecahan
masalah. Namun, beberapa keputusan tidak dalam pemecahan masalah, seperti keputusan
tentang penjadwalan, peralatan, atau hal-hal lain yang tidak melibatkan pemecahan masalah
sebagai proses yang disengaja. Kebiasaan dan tradisi mungkin mode pengambilan keputusan,
seperti memegang dinding ketika berjalan menyusuri koridor rumah sakit basah atau
penjadwalan kegiatan perawatan pasien dengan cara tradisional (memberikan setiap pasien
mandi setiap pagi). Penelitian telah mendiskreditkan keyakinan awal bahwa semua keputusan
adalah pilihan orang membuat setelah melihat evaluasi secara luas dari semua pilihan untuk
menemukan solusi tepat. Pada 1970-an ini, diakui bahwa pengambil keputusan memiliki
berbagai strategi untuk membuat pilihan dan berbagai tujuan, yang paling sering adalah
pengalaman masa lalu. Pengalaman masa lalu memberikan cara untuk berurusan dengan
masalah. Membuat pilihan yang relatif jarang dan biasanya dilakukan dengan menyaring pilihan
yang tidak dapat diterima dan memilih pilihan terbaik.

2
A. Decision Making : Concept, Issue and Solution

1. Pengertian Pengambilan Keputusan (decision making)

a. Pengambilan keputusan merupakan proses kognitif yang kompleks dan sering didefinisikan
sebagai suatu upaya memutuskan serangkaian tindakan tertentu. Menurut Webster (1991)
definisi pengambilan keputusan adalah menentukan atau menetapkan (Marquis, 2010)
b. Pengambilan keputusan adalah suatu proses dimana pilihan solusi yang tepat ditimbang dan
yang paling tepat akan di pilih (Sullivan, 2005)

2. Jenis Keputusan

Jenis masalah yang manajer perawat hadapi dan mereka harus membuat keputusan yang sangat
bervariasi dan harus menentukan pemecahan masalah atau pengambilan keputusan dengan
metode yang mereka gunakan. Jenis keputusannya adalah:

a. Keputusan rutin, menggunakan aturan yang telah ditetapkan, kebijakan, dan prosedur.
Misalnya, ketika seorang perawat membuat kesalahan pengobatan, tindakan manajer mengacu
pada kebijakan dan formulir laporan. Keputusan rutin lebih sering dibuat oleh manajer tingkat
pertama daripada administrator atas.

b. Keputusan adaptif diperlukan ketika kedua masalah dan solusi alternatif yang agak tidak biasa
dan hanya dipahami secara parsial. Seringkali mereka adalah modifikasi dari masalah lain yang
terkenal dan solusi. Manajer harus membuat keputusan yang inovatif ketika masalah yang tidak
biasa dan tidak jelas.

3. Kondisi Pengambilan Keputusan

Manajer membuat keputusan baik sebagai individu maupun dalam kelompok yang terjadi
dalam konteks organisasi. Kondisi sekitar pengambilan keputusan dapat bervariasi dan berubah
secara dramatis. Penting bagi manajer untuk mempertimbangkan sistem total, menyadari bahwa
apa pun solusi yang dibuat akan berhasil hanya jika mereka yang kompatibel dengan bagian-

3
bagian lain dari sistem. Dalam organisasi, keputusan yang dibuat di bawah kondisi kepastian,
risiko, atau ketidakpastian
a. Pengambilan Keputusan Berdasarkan Kepastian
Ketika manajer perawat mengetahui alternatif dan kondisi setiap alternatif, keadaan
kepastian dikatakan ada. Misalkan manajer perawat pada unit dengan pasien akut ingin
mengurangi jumlah venipunctures sebuah pengalaman pasien ketika IV dimulai, serta
mengurangi biaya yang dihasilkan dari venipunctures gagal. Tiga alternatif yang ada:
1. Membentuk tim IV pada semua upaya untuk meminimalkan IV dan mengurangi biaya.
2. Membangun hubungan timbal balik dengan departemen anestesi untuk memulai infus ketika
perawat mengalami kesulitan.
3. Menetapkan standar dari dua upaya penyisipan per perawat per pasien meskipun hal ini biaya
peralatan tidak jauh lebih rendah. Manajer tahu alternatif (tim IV, departemen anestesi, standar)
dan kondisi yang berhubungan dengan masing-masing (mengurangi biaya, bantuan dengan
memulai infus, upaya minimum dan beberapa pengurangan biaya). Sebuah kondisi kepastian
yang kuat dikatakan baik dan keputusan dapat dibuat dengan banyak pertimbangan dari banyak
dan disesuaikan dengan apa yang seharusnya mereka dapatkan.

b. Pengambilan Keputusan dalam Ketidakpastian dan Risiko

Jarang melakukan pengambilan keputusan memiliki informasi yang sempurna McConnell
(2000) menjelaskan dengan mengetahui segala sesuatu tentang topik atau situasi. Jika semuanya
dikenal, keputusan akan menjadi jelas bagi semua untuk menyadarinya. Pengambilan keputusan
yang paling penting dalam organisasi dilakukan, oleh karena itu, di bawah kondisi yang tidak
pasti dan berisiko. Individu atau kelompok tidak mengetahui semua alternatif, risiko untuk
petugas, atau kemungkinan konsekuensi dari setiap pilihan pengambilan keputusan.
Ketidakpastian dan risiko yang tidak bias dihindari karena sifat kompleks dan dinamis dari
organisasi perawatan. Keputusan yang sukses, menurut McConnell ( 2000 ), tergantung pada
penilaian individu. Berikut adalah contoh : Jika peramal cuaca akan turun salju 40% dari
biasanya, manajer perawat harus mengkoordinasikan terhadap resiko yang akan timbul dengan
mencoba untuk memutuskan bagaimana staf unit harus bekerja dalam 24 jam kedepan dalam
situasi seperi ini. Dalam situasi yang penuh risiko, ketersediaan setiap pilihan, keberhasilan
potensial dan biaya semua berhubungan dengan estimasi probabilitas.

4
1. Probabilitas adalah kemungkinan, dinyatakan sebagai persentase, bahwa suatu peristiwa akan
atau tidak akan terjadi. Jika ada sesuatu yang pasti terjadi, probabilitas adalah 100 persen. Jika
sudah pasti tidak terjadi, probabilitas adalah 0 persen. Jika ada kesempatan 50-50, probabilitas
adalah 50 persen. Elemen kunci dalam pengambilan keputusan dalam kondisi risiko adalah
untuk menentukan probabilitas dari setiap alternatif yang akurat. Manajer Perawat dapat
menggunakan analisis probabilitas, dimana risiko yang diharapkan dihitung atau diperkirakan.
Menggunakan analisis probabilitas ditunjukkan dalam tabel 7-2, tampak seolah-olah Badan A
menawarkan hasil terbaik. Namun, jika kedua lembaga memiliki kesempatan 90 persen mengisi
shift dan kesempatan 50 persen untuk memperbaiki biaya, situasi akan sama sekali berbeda.
Manajer perawat mungkin memutuskan bahwa potensi peningkatan biaya tidak terlalu dipikirkan
untuk memiliki perawat yang lebih berkualitas tinggi dan kemungkinan terbaik memiliki unit
sepenuhnya dikelola selama periode panggilan.

a.Probabilitas Tujuan adalah kemungkinan bahwa suatu peristiwa akan atau tidak akan terjadi
berdasarkan fakta dan informasi yang dapat dipercaya.

b.Probabilitas subyektif adalah kemungkinan bahwa suatu peristiwa akan atau tidak akan terjadi
berdasarkan pada manajer pribadi dan keyakinan. Janeen, manajer perawat unit perawatan
intensif khusus jantung, menghadapi tugas merekrut karyawan dan yang sangat terampil perawat
untuk merawat pasien bypass koroner. Alternatif yang jelas adalah untuk menawarkan paket gaji
dan tunjangan yang lebih dari semua lembaga lain di daerah. Namun, ini berarti Janeen akan
memiliki tenaga keperawatan khusus yang mahal dalam anggarannya yang tidak mudah diserap
oleh unit lain dalam organisasi. Probabilitas bahwa prosedur bypass koroner akan menjadi usang
di masa depan tidak diketahui. Selain itu, faktor lain (meningkatnya persaingan, peraturan
pemerintah tentang penggantian) dapat menyebabkan kondisi ketidakpastian.

4. Proses Pengambilan Keputusan

Literatur manajemen menggambarkan keputusan sebagai kejadian diskrit yang dibuat
oleh manajer individual maupun kelompok yang menggunakan, proses rasional. Proses
pengambilan keputusan adalah:

a. Rasional (normatif)

5
 Model pengambilan keputusan adalah serangkaian langkah-langkah yang manajer ambil
dalam upaya untuk berpikir logis, alasan rasional yang cukup beralasan untuk mencapai tujuan.
Rasionalitas keputusan yang dibuat tergantung pada kemampuan manajer untuk menggunakan
informasi dan analisis dan pada nilai-nilai, keyakinan, dan tujuan. Proses pengambilan keputusan
adalah urutan langkah-langkah dasar dalam membuat keputusan. Dalam membuat keputusan
adaptif dan inovatif, manajer jarang menggunakan langkah-langkah ini secara berurutan. Sebuah
aplikasi yang normatif dalam metode pengambilan keputusan adalah strategi yang optimal.
Pengambil keputusan pertama kali harus mengidentifikasi semua hasil yang mungkin terjadi,
meneliti kemungkinan setiap alternatif, dan kemudian mengambil tindakan yang menghasilkan
probabilitas tertinggi untuk mencapai hasil yang diinginkan. Model pengambilan keputusan
normative atau rasional ini dianggap ideal tetapi tidak dapat sepenuhnya digunakan. Individu
jarang membuat keputusan yang besar pada satu titik dalam suatu waktu dan sering tidak dapat
mengingat kapan keputusan tercapai.

b. Deskriptif, model rasionalitas dikembangkan oleh Simon pada tahun 1955 dan didukung oleh
penelitian pada 1990-an ( Simon 1993 ), menekankan keterbatasan rasionalitas pembuat
keputusan dan situasi. Ia mengakui tiga cara di mana pembuat keputusan model rasional dalam
pengambilan keputusan :
a) Pencarian pengambil keputusan untuk tujuan yang mungkin atau solusi alternatif terbatas
karena waktu, tenaga dan uang
b) Manajer sering kekurangan informasi yang memadai tentang masalah dan tidak dapat
mengontrol kondisi di mana mereka beroperasi
c) Manajer sering menggunakan strategi satisficing. Satisficing bukanlah kata yang salah eja; itu
adalah strategi pengambilan keputusan dimana individu memilih alternatif yang tidak ideal tapi
cukup baik di bawah kenyataan yang ada untuk memenuhi standar minimum penerimaan atau
merupakan alternatif yang dapat diterima pertama kali. Situasi manajemen keperawatan
menyajikan banyak masalah yang tidak efektif diselesaikan dengan strategi satisficing. Manajer
perawat yang memecahkan masalah menggunakan satisficing mungkin kurang pelatihan spesifik
dalam pemecahan masalah dan pengambilan keputusan. Mengoptimalkan teknik mana yang
terbaik dari semua alternatif yang mungkin dipilih, membuat tuntutan pada kemauan dan
kemampuan untuk mengumpulkan informasi, menganalisis, dan memilih alternative terbaik oleh
manajer.

6
c. Model Politik
Model politik pengambilan keputusan menggambarkan proses dalam hal kepentingan dan
tujuan yang dikuatkan oleh pemegang kekuasaan, seperti rumah sakit, tenaga medis, pejabat
perusahaan, dan badan pengawas tertentu. Kekuasaan adalah kemampuan untuk mempengaruhi
atau mengendalikan bagaimana masalah dan tujuan ditetapkan, apakah solusi alternatif dapat
dipertimbangkan dan dipilih, untuk memberikan informasi dan akhirnya keputusan apa yang
dibuat. Proses pengambilan keputusan dimulai ketika manajer perawat merasakan kesenjangan
antara apa yang sebenarnya terjadi dan apa yang harus terjadi, dan berakhir dengan tindakan
yang akan mempersempit atau menutup kesenjangan ini. Cara paling mudah untuk belajar
keterampilan pengambilan keputusan adalah untuk mengintegrasikan model ke dalam pemikiran
seseorang dengan memecah komponen ke dalam langkah-langkah individu.
Tujuh langkah yang diuraikan untuk mengklarifikasi pernyataan, dan mereka harus
diikuti dalam urutan yang disajikan.

5. Langkah-langkah Kritis Dalam Penyelesaian Masalah ( Solution ) dan Pengambilan

Keputusan (Decision making)

Karena keputusan dapat menimbulkan konsekuensi jangka panjang, penyelesaian

masalah dan pengambilan keputusan harus berkualitas tinggi. Langkah langkah berikut dianggap
krusial dalam proses penyelesaian masalah dan sering kali mengakibatkan buruknya kualitas
keputusan.

1. Tetapkan tujuan
Pengambilan keputusan sering melangkah ke proses penyelesaian masalah tanpa menentukan
tujuannya terlebih dahulu. Tujuan keputusan harus jelas atau harus konsisten dengan pernyataan
filosofi individu atau organisasi, maka keputusan akan berkualitas baik.
2. Kumpulkan data secara cermat
Karena keputusan berdasarkan pada pengetahuan dan informasi tersedia untuk penyelesaian
masalah (problem solver) pada saat keputusan harus diambil, harus dipelajari cara memproses
dan mendapatkan informasi yang akurat. Pengumpulan data dimulai dengan mengidentifikasi
masalah dan kesempatan untuk mengambil keputusan dan berlanjut ke proses penyelesaian
masalah.

7
3. Membuat banyak alternative
Definisi pengambilan keputusan mengimplikasikan sedikitnya dua pilihan dalam setiap
keputusan. Banyak penyelesaian masalah membatasi pilihannya hanya dua saat tersedia banyak
pilihan. Semakin banyak alternatif yang dapat dibuat selama fase ini, semakin besar kesempatan
menghasilkan keputusan akhir. Curah pendapat (Brainstorming) adalah teknik lain yang dapat
digunakan. Tujuan curah pendapat adalah memikirkan semua kemungkinan alternatif, meskipun
alternatif tersebut “diluar target”

4. Berpikir Logis
Selama proses penyelesaian masalah, seseorang harus menarik inferensi (simpulan) informasi.
Inferensi adalah bagian berpikir deduktif. Orang harus mempertimbangkan informasi dan
alternatif secara cermat. Kesalahan berlogika pada titik ini akan mengarahkan pada kualitas
keputusan yang buruk. Orang berfikir secara tidak logis terutama dalam 3 cara:
a. Terlalu menggeneralisasi.
Tipe berpikir “ilegal” ini jika seseorang percaya bahwa karena A memiliki karakteristik
khusus, setiap A lainnya juga memiliki karakteristik yang sama. Contoh berfikir ini
adalah jika pernyataan stereotip digunakan untuk menguatkan argumen dan keputusan
b. Afirmasi konsekuensi.
Pada tipe berpikir tidak logis ini, seseorang memutuskan bahwa jika B adalah baik dan ia
melakukan A, kemudian A mesti tidak baik. Sebagai contoh, jika metode baru dapat
dijadikan cara terbaik untuk melaksanakan prosedur keperawatan dan perawat di unit
anda tidak menggunakan teknik tersebut, adalah tidak logis menyatakan bahwa teknik yang
saat ini digunakan di unit anda salah atau buruk.
c. Berargumen dengan analogi.
Pemikiran ini menggunakan komponen yang ada dalam dua konsep yang terpisah dan
kemudian menyatakan bahwa karena A ada dalam B, kemudian A dan B serupa dalam
segala hal. Sebagai contoh, karena intuisi berperan dalam keperawatan klinis dan
manajerial, setiap karakteristik yang melekat pada perawat klinis yang baik juga akan
dimiliki oleh perawat manajer yang baik.
Namun, hal ini tidak selalu benar; perawat manajer yang baik tidak otomatis memiliki
keterampilan klinis yang sama dengan perawat klinis yang baik.

8
5. Memilih dan bertindak secara cepat dan efektif
Langkah-langkah kritis dalam penyelesaian masalah dan pengambilan keputusan pada
analisis akhir menempatkan seseorang untuk bertindak. Banyak orang yang menunda untuk
bertindak karena kurang berani untuk menghadapi konsekuensi pilihan yang mereka ambil.
Keputusan yang tidak efektif atau tidak tepat sering kali dapat diganti. Dengan mengevaluasi
keputusan, manajer dapat belajar banyak tentang kemampuan mereka dan dimana letak
kesalahan penyelesaian masalah yang lalu. Namun, keputusan harus terus dibuat meskipun
beberapa kurang berkualitas. Melalui pengambilan keputusan yang terus menerus, individu dapat
meningkatkan keterampilan dalam pengambilan keputusan.

6. Proses Keperawatan
Proses keperawatan merupakan sistem teoritis lain untuk penyelesaian masalah dan
pengambilan keputusan. Pendidik mengidentifikasi proses keperawatan sebagai model
pengambilan keputusan yang efektif, meskipun saat ini masih ada perdebatan tentang
efektivitasnya sebagai model penalaran logis klinis (Pesut &herman,1998).
Sebagai model pengambilan keputusan, proses keperawatan memiliki kekuatan yang
tidak dimiliki oleh dua model sebelumnya, yaitu mekanisme umpanbalik. Tanda panah pada
gambar memperlihatkan input yang konstan ke dalam proses. Jika arah keputusan telah
diidentifikasi, dilakukan pengambilan keputusan awal dan berlanjut sepanjang proses dengan
menggunakan mekanisme umpan balik. Meskipun proses dirancang untuk praktik keperawatan
dengan mempertimbangkan asuhan kepada pasien dan tanggung gugat keperawatan, hal ini dapat
dengan mudah diadaptasikan sebagai model teoritis untuk menyelesaikan masalah
kepemimpinan dan manajemen. Petunjuk 2.1 memperlihatkan kemiripan antara proses
keperawtan dan proses pengambilan keputusan.
Kelemahan proses keperawatan, seperti model penyelesaian masalah tradisional, adalah
tidak diperlukan pernyataan objektif secara jelas. Tujuan harus dinyatakan dengan jelas dalam
fase perencanaan proses tersebut, tetapi langkah ini sering kali diabaikan dan sulit dipahami.
Dengan mengembangkan pendekatan ilmiah, kualitas penyelesaian masalah dan pengambilan
keputusan manajemen/kepemimpinan akan meningkat pesat.

7. Teknik Pengambilan Keputusan

9
 Teknik pengambilan keputusan bervariasi sesuai dengan sifat dari masalah atau topik,
mereka yang membuat keputusan, konteks atau situasi, dan metode pengambilan keputusan atau
proses.
a. Untuk keputusan rutin, pilihan yang benar dapat dibuat untuk didefinisikan dengan
baik dalam situasi atau masalah yang diketahui. Kebijakan yangdirancang dengan baik, aturan,
dan prosedur operasi yang sesuai dengan standar dapat menghasilkan hasil yang memuaskan.
Teknik pengambilan keputusan adalah kecerdasan buatan. Termasuk sistem komputer yang
diprogram yang dapat menyimpan, mengambil dan memanipulasi data, dapat mendiagnosa
masalah dan membuat keputusan yang terbatas.
b. Untuk keputusan adaptif yang melibatkan modifikasi masalah dan cukup ambigu,
solusi alternatif dikenal dan didefinisikan dengan baik dalam berbagai teknik. Banyak jenis tabel
keputusan yang dapat digunakan untuk membandingkan hasil dari berbagai pilihan solusi.
Keputusan tentang unit atau jasa dapat difasilitasi, dengan analisis dengan membandingkan
output, pendapatan, dan biaya dari waktu ke waktu atau di bawah kondisi yang berbeda.
c. Keputusan inovasi membutuhkan menemukan dan mendiagnosis masalah asing dan
ambigu dan mengembangkan solusi yang unik dan kreatif. Keputusan ini melibatkan
ketidakpastian dan, sering, risiko. Menambahkan perawatan di rumah dengan layanan yang
ditawarkan oleh unit rumah sakit bersalin.

Terlepas dari strategi model pengambilan keputusan yang dipilih, pengumpulan dan
analisis data sangat penting. Dalam banyak organisasi kesehatan, kualitas tim banyak
menggunakan berbagai alat untuk mengumpulkan, mengatur, dan menganalisis data tentang
pekerjaan mereka.. Gambar 7-5 mengilustrasikan penyebab dan efek diagram bahwa tim perawat
membantu mereka meningkatkan proses dokumentasi untuk unit onkologi rawat jalan mereka.

8. Membuat Keputusan Kelompok

Meluasnya penggunaan manajemen partisipatif, tim peningkatan kualitas, dan tata kelola
bersama dalam organisasi perawatan kesehatan membutuhkan setiap manajer perawat untuk
menentukan kapan kelompok, membuat keputusan yang diinginkan dan bagaimana kelompok
bekerja secara efektif. Sejumlah penelitian telah menunjukkan bahwa orang-orang profesional
tidak berfungsi dengan baik di bawah manajemen yang kurang baik. Sebagai alternatif, banyak
isu-isu pemecahan masalah kelompok menempatkan manajer dalam peran fasilitator dan

10
colsultant. Dibandingkan dengan pengambilan keputusan individu, kelompok dapat memberikan
lebih banyak masukan, sering menghasilkan keputusan yang lebih baik, dan menghasilkan lebih
banyak komitmen. Manajer perawat harus memahami proses pengambilan keputusan kelompok,
memecahkan masalah, dan menjadi model peran positif. Beberapa teknik pengambilan keputusan
kelompok yang dapat digunakan sebagai berikut:

a. Teknik kelompok nominal

Teknik kelompok nominal (NGT), yang dikembangkan oleh Delbecq, Vande Ven, dan
Gustafson (1975), adalah metode terstruktur dan tepat menimbulkan pertanyaan tertulis, ide, dan
reaksi dari anggota kelompok. NGT adalah proses kelompok dalam nama saja karena tidak ada
pertukaran langsung terjadi antara anggota. NGT terdiri dari:
 Diam-diam menghasilkan ide-ide dalam menulis,
 Ide Round-robin dalam frase singkat pada flip chart,
 Pembahasan setiap ide yang tercatat untuk klarifikasi dan evaluasi, dan
 Voting individual pada ide-ide prioritas, dengan solusi kelompok yang berasal matematis
melalui urutan ranking atau rating menggunakan aturan keputusan kelompok.

b. Teknik Delphi
Dalam teknik delphi, penilaian pada topik tertentu secara sistematis dikumpulkan dari
peserta yang tidak bertemu langsung. Perangkat dikumpulkan melalui urutan yang dirancang dari
kuesioner diselingi dengan ringkasan informasi dan opini yang berasal dari kuesioner
sebelumnya. Teknik ini dapat bergantung pada masukan dari pakar tersebar luas secara
geografis. Hal ini dapat digunakan untuk mengevaluasi kualitas proposal penelitian atau
membuat prediksi tentang masa depan berdasarkan pengetahuan ilmiah saat ini. Untuk masalah
fakta tanpa solusi yang diketahui, NGT dan teknik delphi lebih unggul daripada teknik kelompok
lain. Kedua NGT dan teknik Delphi meminimalkan kemungkinan anggota lebih vocal
mendominasi diskusi dan memungkinkan pertimbangan independen ide. Agregasi statistik
seperti teknik delphi, agregasi statistik tidak memerlukan pertemuan kelompok. Individu yang
disurvei mengenai masalah spesifik, dan tanggapan mereka dihitung. Itu ia teknik yang sangat
efisien, tetapi terbatas untuk masalah yang jawaban kuantitatif dapat diperoleh. Salah satu
kelemahan dari kedua agregasi statistik dan teknik delphi adalah bahwa tidak ada oppurtunity
ada untuk anggota kelompok untuk memperkuat hubungan interpersonal mereka atau untuk efek
generatif interaksi kelompok. Brainstorming dalam brainstorming, anggota kelompok bertemu
11
dan menghasilkan banyak ide yang beragam tentang sifat, menghasilkan definisi atau solusi
untuk masalah tanpa mempertimbangkan nilai relatif mereka. Sebuah premium ditempatkan pada
menghasilkan kehilangan ide secepat mungkin dan datang dengan ide-ide yang tidak biasa.
(luasnya ide, semakin baik). Yang paling penting, anggota tidak mengkritik ide-ide seperti yang
diajukan. Evaluasi dilakukan setelah semua ide telah dihasilkan. Anggota didorong untuk
memperbaiki ide-ide masing-masing. Sesi ini sangat menyenangkan tetapi sering gagal karena
anggota pasti mulai mengkritik ide sebagai hasilnya. Kritik terhadap pendekatan ini adalah faktor
biaya tinggi, waktu yang dikonsumsi, dan solusi.

c. Proses Pengambilan Keputusan Manajerial

Model pengambilan keputusan manajerial, yang merupakan modifikasi model tradisional,
menutupi kelemahan model tradisional dengan menambahkan langkah penyusunan tujuan.
Harrison (1981) menetapkan langkah-langkah dalam proses pengambilan keputusan manajerial :
a. Tetapkan tujuan
b. Cari alternatif
c. Evaluasi alternatif
d. Pilih
e. Implementasikan
f. Lakukan tindak lanjut dan pengendalian

d. Integritas Peran Kepemimpinan dan Fungsi Manajemen Dalam Pengambilan

Keputusan
Pimpinan/manajer yang efektif menyadari perlunya sensitifitas dalam pengambilan
keputusan. Pengambilan keputusan yang sukses memiliki keberanian, energi dan kreativitas.
mengenai orang yang tepat untuk dilibatkan dalam pengambilan keputusan sesuai dengan situasi
keputusan merupakan keterampilan kepemimpinan. Keterampilan menggunakan teknik
pengambilan keputusan merupakan pungsi manajemen. Manajer yang membuat keputusan
berkualitas merupakan administrator yang efektif.Pimpinan/manajer yang terintegrasi
memahami pentingnya nilai-nilai pribadi, pengalaman hidup, prefrensi, dan cara berpikir
terhadap alternatif pilihan dalam menetukan keputusan. Pemikir kritis yang secara cermat
mempertimbangkan keputusan menyadari area kerentanan yang menghalangi keberhasilan
pengambilan keputusan dan akan mengerahkan berusaha tidak terjebak dalam kesalahan menalar
dan mengumpulkan data.Dua pertimbangan utama dalam pengambilan keputusan organisasi
12
adalah pengaruh kekuasaan terhadap pengambilan keputusan dan asumsi bahwa keputusan
manajemen diperlukan hanya untuk menciptakan kepuasaan walaupun demikian, pemimpin
berusaha untuk menbuat keputusan yang optimal sesering mungkin. Meskipun model dan alat
banyak tersedia untuk mengarahkan manajer dalam mengambil keputusan, manajer terintegrasi
menyadari bahwa mereka tidak sempurna dan sering tidak toleransi dalam manajemen.
Akhirnya, manajer sadar bahwa semakin sering mereka memutuskan dan mengevaluasi
keputusan, semakin ahli pula mereka dalam mengambil keputusan.

e. Pengaruh Keputusan Dalam Organisasi

Pada awal bab ini kebutuhan manajer dan pemimpin untuk membuat keputusan yang
berkualitas ditekankan. Pengaruh nilai-nilai individu dan preferensi pada proses pengambilan
keputusan dibahas. Tetapi penting bagi para pemimpin dan manajer untuk juga memahami
bagaimana organisasi mempengaruhi proses pengambilan keputusan. Karena organisasi yang
terdiri dari orang-orang dengan nilainilai yang berbeda dan preferensi, sering ada konflik dalam
dinamika pengambilan keputusan organisasi.

Pengaruh Daya Organisasi pada Pengambilan Keputusan

Orang-orang berkuasa di organisasi lebih cenderung untuk memiliki keputusan yang
dibuat (oleh mereka sendiri atau bawahan mereka) yang kongruen dengan preferensi dan nilai-
nilai mereka sendiri. Di sisi lain, orang-orang yang memegang sedikit kekuasaan dalam
organisasi harus selalu mempertimbangkan preferensi kuat ketika mereka membuat keputusan
manajemen. Kekuasaan sering merupakan bagian dari faktor keputusan (Good, 2003). Dalam
organisasi pilihan dibangun dan dibatasi oleh banyak faktor, dan karena itu pilihan dalam tidak
sama tersedia untuk semua orang. Selain itu, tidak hanya preferensi keputusan pengaruh kuat
dari kurang kuat, tapi kuat juga mampu menghambat preferensi yang kurang kuat. Hal ini terjadi
karena individu yang tetap dan maju dalam organisasi. Oleh karena itu keseimbangan harus
ditemukan antara keterbatasan pilihan yang ditimbulkan oleh struktur kekuasaan dalam
organisasi dan pengambilan keputusan benar-benar independen yang dapat menyebabkan
kekacauan organisasi. Kemampuan yang kuat untuk mempengaruhi pengambilan keputusan
individu dalam suatu organisasi sering membutuhkan mengadopsi kepribadian pribadi dan
kepribadian organisasi. Misalnya, beberapa mungkin percaya bahwa mereka telah membuat
keputusan yang berbeda telah mereka telah bertindak sendiri , tetapi mereka pergi bersama
dengan keputusan organisasi. Ini " akan bersama " di dalamnya diri merupakan keputusan; orang
13
memilih untuk menerima keputusan organisasi yang berbeda dari preferensi dan nilai-nilai
mereka sendiri.

f. Faktor-faktor penghalang dalam mengambil keputusan

Ciri-ciri manajer perawat seperti kepribadian, pengalaman, kurangnya kemampuan beradaptasi,
dan prasangka merupakan hambatan dalam pemecahan masalah dan pengambilan keputusan:

1. Kepribadian
Kepribadian seorang manajer perawat dapat mempengaruhi bagaimana sebuah keputusan
tertentu dibuat. Banyak manajer perawat dipilih karena mereka ahli dalam keterampila klinis,
bukan manajemen. Berpengalaman dalam manajemen, mungkin dapat memberikan jalan untuk
berbagai kegiatan produktif. Di satu sisi, manajer perawat yang tidak percaya diri dapat
mendasarkan keputusan terutama pada mencari persetujuan. Ketika situasi yang benar-benar sulit
muncul, manajer dalam menghadapi penolakan dari staf, membuat keputusan yang akan
menenangkan orang yang akan mencapai tujuan yang lebih besar dari unit dan organisasi. Di sisi
lain, manajer perawat yang menunjukkan tipe kepribadian otoritatif mungkin akan membuat
tuntutan yang tidak masuk akal pada staf, gagal untuk menghargai staf selama berjam-jam karena
ia memiliki sikap workholic, atau mengontrol staf atas kegiatan perawatan pasien. Demikian
pula, seorang manajer yang berpengalaman dapat menyebabkan unit menggelepar karena
manajer tidak cenderung bertindak atas ide-ide baru atau solusi dalam setiap masalah. Sifat
manajerial yang optimis, humor, dan pendekatan yang positif akan sangat penting untuk energi
staf dan menumbuhkan kreativitas.

2. Kekakuan
Kekakuan, gaya manajemen ini merupakan hambatan lain untuk memecahkan masalah.
Ini mungkin hasil dari metode percobaan dan error, takut mengambil resiko menjadi ciri
kepribadian manajer yang sudah melekat. Manajer perawat dapat menghindari trial and error
pemecahan masalah yang tidak efektif dengan mengumpulkan informasi yang cukup dan
menentukan sarana untuk koreksi awal keputusan yang salah atau yang tidak memadai. Untuk
meminimalkan risiko dalam pemecahan masalah, manajer harus mengetahui dan memahami
risiko dan harapan
dari berbagai alternatif. Perawat manajer yang menggunakan gaya kaku dalam pemecahan
masalah dengan mudah mengembangkan visi terowongan cenderunga untuk melihat hal-hal baru
14
dalam cara-cara lama dan dari frame yang menjadi acuan. Hal ini kemudian menjadi sangat sulit
untuk melihat sesuatu dari perspektif lain , dan pemecahan masalah menjadi suatu proses di
mana seseorang membuat semua keputusan dengan sedikit informasi atau data dari sumber lain .
Pada saat mengubah pengaturan perawatan kesehatan, kekakuan menjadi penghalang terbesar
bagi manajer perawat untuk pemecahan masalah yang efektif.

3. Ide Prasangka
Manajer perawat yang efektif tidak akan memulai ide yang terbentuk sebelumnya bahwa
salah satu program yang diusulkan adalah tindakan yang benar dan semua orang lain yang salah.
Mereka juga tidak menganggap bahwa hanya satu pendapat dapat disuarakan dan yang lainnya
tidak. Mereka memulai dengan komitmen untuk mencari tahu mengapa anggota staf atau lainnya
tidak setuju. Jika staf dan profesional lainnya atau pasien melihat realitas yang berbeda atau
bahkan masalah yang berbeda, manajer perawat perlu mengintegrasikan informasi ini ke dalam
database untuk mengembangkan alternatif pemecahan masalah tambahan. Kebanyakan orang
memiliki prasangka tentang masalah dan solusi mereka. Mereka yang yakin bahwa hanya
persepsi mereka akurat mungkin tidak akan pernah menerima keputusan akhir. Manajer perawat
memiliki tanggung jawab formal untuk pemecahan masalah dan pengambilan keputusan dan
harus menahan ide-ide pribadi mereka sampai mereka telah mengumpulkan informasi yang
cukup untuk melihat situasi secara obyektif dan dalam perspektif yang seluas mungkin. Pederson
( 1993) mengidentifikasi bahwa kualitas staf perawat paling konsisten dikaitkan dengan kepala
perawat yang baik. Baik kepala perawat ditandai sebagai positif, bahagia, energik, otentik, tulus,
jujur, dan terbuka. Mereka mengembangkan hubungan yang mendukung, peduli, peka dan
menghargai. Kepala perawat yang efektif juga yang berpikiran maju, kreatif , dan berani
mengambil risiko. Mereka menganjurkan orang lain untuk mendukung standar proffesional dan
pertumbuhan. Mereka tidak menghindari konflik tetapi terampil dalam menyelesaikan dan
memecahkan masalah. Dalam sebuah survei nasional administrator perawat dan manajer dipusat-
pusat kesehatan akademik, keterampilan manajemen manusia menduduki peringkat sebagai
kriteria yang paling penting dari efektivitas manajer perawat; karakteristik fleksibilitas,
negosiasi, dan kompromi ( Patz , Biordi &Holm).

4. Nilai
Kebingungan dan ketidakjelasan tentang nilai dapat mempengaruhi kemampuan
pengambilan keputusan (Huston & Marquis, 1995). Upaya mengatasi kurangnya kesadaran diri
15
melalui klarifikasi nilai dapat menurunkan kebingungan. Individu yang memahami kepercayaan
yang dimilikinya dan perasaannya akan memiliki kesadaran diri terhadap nilai yang menjadi
dasar keputusannya. Kesadaran ini adalah komponen esensial dalam mengambil keputusan dan
berpikir kritis. Oleh karena itu, seorang pengambil keputusan yang berhasil, manajer harus
secara periodik mengkajinilai yang dimilikinya.

5. Pengalaman Hidup
Ketidakberpengalaman dalam mengambil keputusan merupakan hal yang sulit diatasi.
Benner (1994) menyebutkan ketidakberpengalaman ini sebagai “alasan dalam transisi”. Untuk
menurunkan kerentanan ini dapat dilakukan dengan beberapa cara, yaitu : gunakan sumber daya
yang tersedia, libatkan orang lain, analisis keputusan dilakukan kemudian untuk mengkaji
keberhasilan yang dicapai. Dengan mengevaluasi keputusan, orang belajar dari kesalahan dan
mampu mengatasi ketidakberpengalaman.
6. Preferensi Individual
Kerentanan dapat diatasi dengan sikap mawas diri, jujur, dan berani mengambil resiko.
Pengambilan keputusan yang berhasil harus berani ambil resiko. Hampir semua keputusan
memiliki elemen resiko, dan sebagaian besar melibatkan konsekuensi dan tanggung gugat. Orang
yang mampu melakukan sesuatu dengan benar meskipun tidak populer dan berani berpegang
teguh pada kecerdasannya akan muncul sebagai pemimpin.
a. Cara Berpikir Individual
Individu yang mengambil keputusan sendiri sering kali memiliki kelemahan karena ia
tidak mampu memahami permasalahan secara keseluruhan atau mengambil keputusan dari
perspektif analitik dan intuitif. Belajar berpikir “tidak lazim” memang sering kali dicapai dengan
melibatkan kelompok pemikir yang beragam ketika kita menyelesaikan masalah dan membuat
keputusan. Munhall (1999) menyatakan bahwa menurut teori organisasi, pemimpin sebaiknya
berada diantara orang yang memiliki bakat, termasuk individu pemikir yang terkadang memiliki
gagasan yang tidak masuk akal dan “tidak lazim”. Meskipun semua ahli tidak setuju, Huston
(1990) merekomendasikan empat kualitas pengambilan keputusan yang berhasil :
 Berani.
Berani merupakan kualitas yang penting, termasuk keberanian mengambil resiko.
 Sensitivitas.
Pengambilan keputusan yang baik tampak memiliki insting lebih yang dapat membuat mereka
sensitif terhadap situasi dan orang lain.
16
 Berenergi.
Pengambil keputusan harus memiliki kekuatan dan keinginan mewujudkan sesuatu.
 Kreativitas.
Pengambil keputusan yang berhasil cenderung menjadi pemikir yang kreatif. Mereka
mengembangkan cara baru untuk menyelesaikan masalah.

B. PENYELESAIAN MASALAH (SOLUTION)

1. Pengertian Penyelesaian Masalah

a. Penyelesaian masalah adalah bagian pengambilan keputusan. Proses sistematik yang berfokus
pada upaya menganalisis situasi sulit ini selalu mencakup langkah pengambilan keputusan
(Marquis, 2010)
b. Penyelesaian masalah adalah suatu proses dimana sebuah masalah diidentifikasi da diperbaiki
(Sillivan, 2005)

2. Metode Penyelesaian Masalah

Berbagai metode dapat digunakan untuk memecahkan masalah. Orang-orang dengan
pengalaman manajemen kecil cenderung menggunakan metode trial and error, menerapkan satu
solusi demi satu masalah diselesaikan atau tampaknya akan membaik. Para manajer ini sering
mengutip kurangnya pengalaman, waktu dan sumber daya untuk mencari solusi alternatif.
Contohnya dalam unit intensive dengan meningkatnya insiden kesalahan pengobatan, Max,
manajer perawat, menggunakan berbagai strategi untuk mengurangi kesalahan, seperti meminta
perawat untuk menggunakan kalkulator, mengecek persediaan obat, dan membuat grafik dosis
dan obat di unit . Setelah beberapa bulan, metode ini tidak berhasil, hal itu membuat Max
berpikir bahwa mungkin masing- masing perawat yang harus bertanggung jawab atas tindakan
mereka akan lebih efektif. Max mengembangkan sistem poin untuk kesalahan pengobatan, ketika
perawat mengumpulkan sejumlah poin, mereka diwajibkan untuk melakukan latihan ulang dalam
pemberian obat. Metode yang digunakan Max efektif, dan tingkat kesalahan pengobatan pun
menurun.

3. Proses Penyelesaian Masalah

17
Banyak masalah keperawatan memerlukan tindakan segera. Perawat tidak punya waktu untuk
proses formal penelitian dan analisis yang ditentukan oleh metode ilmiah. Oleh karena itu,
metode pembelajaran terorganisir untuk pemecahan masalah sangat berharga. Salah satu metode
praktis untuk pemecahan masalah adalah untuk mengikuti tujuh langkah proses, yaitu :

a. Tentukan masalah
Bagian paling penting dari pemecahan masalah adalah mendefinisikan masalah. Bagaimana
menemukan solusi atau mengidentifikasi perubahan masalah yang dirasakan. Manajer perawat
mengidentifikasi masalah sebagai awal dari pemecahan masalah. Manajer perawat tidak hanya
bertanggung jawab untuk menangani situasi saat ini, tetapi juga menangani situasi yang akan
datang. Misalkan seorang manajer perawat enggan menerapkan proses penjadwalan dan
menemukan bahwa setiap kali jadwal diposting, jadwal shift malam dan jadwal libur akhir pekan
tidak cukup memuaskan. Manajer mungkin mengidentifikasi masalah ini sebagai
ketidakmatangan staf dan ketidakmampuan mereka untuk berfungsi di bawah kepemimpinan
demokratis. Penyebabnya mungkin kurangnya minat dalam pengambilan keputusan kelompok.
Kadang-kadang masalah tidak mudah diidentifikasi. Dalam hal ini, alat mungkin membantu.
Salah satu alat tersebut adalah peta afinitas. Lepley (1998) menjelaskan enam langkah untuk
proses :
 Adanya masalah dan pertanyaan yang bijaksana dimunculkan untuk merangsang ide-ide.
 Tanpa berbicara di antara kelompok, ide-ide tentang masalah yang dihasilkan dan dikertas
atau kartu tiap individu.
 Kemudian, sekali lagi tanpa berbicara, kelompok diminta untuk mengatur ide-ide serupa ke
tidak lebih dari enam kategori .
 Nama-nama fasilitator kelompok kategori, menjelaskan alasan digunakanya untuk proses
penamaan, dan memastikan kesepakatan tentang nama kategori.
 Kelompok ini memungkinkan kesempatan untuk menjelaskan pemikiran mereka. Dengan
demikian, persepsi tentang masalah yang ditemukan dan konsensus dibangun. Salah satu aturan
selama langkah ini adalah bahwa tidak ada jawaban yang benar atau salah; Oleh karena itu ,
tidak ada ide yang harus dikritik .
 Akhirnya, peta afinitas dapat digunakan untuk menentukan hubungan sebab dan akibat. Nama
masing-masing kategori tersebut diturunkan dalam format melingkar untuk membuat diagram.
Hubungan antara kategori diidentifikasi dengan arah panah yang digunakan. kategori dengan
18
paling banyak panah keluar dianggap sebagai penyebabakar masalah. Kategori dengan panah
yang paling masuk adalah efeknya.
Interpretasi belum sesuai waktunya dapat mengubah kemampuan seseorang untuk berurusan
dengan fakta-fakta obyektif. Misalnya, apakah ada penjelasan lain untuk perilaku jelas bahwa
tidak memerlukan asumsi negatif tentang kematangan staf? interpretasi belum sesuai waktunya
dapat dihindari dengan menggunakan pertanyaan reflektif. Schmieding (1999) menjelaskan
empat karakteristik pertanyaan reflektif :
 Data obyektif diuji pada pikiran dan perasaan seseorang.
 Pengalaman masa lalu dan pengetahuan yang digunakan untuk mengevaluasi situasi.
 Ide-ide tentang masalah divalidasi atau disangkal berdasarkan bukti empiris melalui nomor
daripada proses linear.
 Fakta-fakta dan ide-ide yang dihasilkan diverifikasi melalui penyelidikan yang disengaja.
Penilaian yang akurat tentang ruang lingkup masalah juga menentukan apakah manajer perlu
mencari solusi yang baik atau hanya tindakan sementara. Apakah ini hanya masalah situasional
hanya membutuhkan intervensi dengan penjelasan sederhana, atau itu lebih kompleks, yang
melibatkan gaya kepemimpinan manajer. Manajer harus mendefinisikan dan mengklasifikasikan
masalah dalam rangka untuk mengambil tindakan. Dalam mendefinisikan masalah, manajer
perawat harus menentukan, mengklasifikasi dan tanyakan:
 Apakah saya memiliki wewenang untuk melakukan sesuatu tentang ini sendiri
 Apakah saya memiliki semua informasi? waktu?
 Siapa lagi yang memiliki informasi penting dan dapat memberikan kontribusi?
 Manfaat apa yang bisa diharapkan? Daftar manfaat potensial memberikan dasar untuk
perbandingan dan pilihan solusi. Daftar ini juga berfungsi sebagai sarana untuk mengevaluasi
solusi.
b. Mengumpulkan informasi
Pemecahan masalah dimulai dengan mengumpulkan fakta-fakta. Pengumpulan informasi
ini memulai pencarian untuk tindakan tambahan yang memberikan petunjuk dengan ruang
lingkup dan pemecahan masalah. Pengumpulan yang dilakukan dengan hatihati, sistematis, dan
lengkap memfasilitasi pencapaian tujuan dan mengevaluasi kemungkinan efek dari solusi.
Informasi yang dikumpulkan mungkin akan menjadi kombinasi fakta dan perasaan. Manajer
harus memperoleh deskripsi yang relevan, valid, akurat, dan rinci dari orang-orang atau sumber
yang tepat dan menempatkan informasi secara tertulis. Langkah ini mendorong orang untuk
melaporkan fakta-fakta akurat. Manajer perawat atau tim dapat memilih semua orang yang
19
terlibat memberikan dalam informasi. Meskipun hal ini mungkin tidak selalu memberikan
informasi yang obyektif, mengurangi kesalahan informasi dan memungkinkan setiap orang untuk
berkesempatan untuk menceritakan apa yang dia pikir yang salah dengan situasi. Kurangnya
waktu, tentu saja, dapat mencegah mengumpulkan data tertulis. Pengalaman adalah salah satu
sumber informasi pengalaman sendiri serta pengalaman manajer perawat dan staf lainnya. Setiap
orang yang terlibat biasanya memiliki ide-ide tentang apa yang harus dilakukan tentang masalah,
dan banyak
ide-ide ini memberikan informasi yang baik dan saran yang bermanfaat. Namun informasi yang
dikumpulkan tidak mungkin lengkap. Beberapa data akan sia-sia, beberapa tidak akurat, tetapi
beberapa akan berguna untuk mengembangkan ide-ide inovatif.

c. Menganalisis informasi
Manajer harus menganalisis informasi ketika semua informasi terkumpul setelah itu
diurutkan ke dalam susunan yang teratur, sebagai berikut :
 Mengkategorikan informasi dalam rangka keadilan.
 Informasi Daftar dari yang paling penting sampai yang paling tidak penting.
 Mengatur informasi sesuai dengan kronologis. Apa yang terjadi pertama?
Selanjutnya? Apa yang datang sebelum apa? Apa keadaan bersamaan?
 Mengatur informasi dalam hal sebab dan akibat. Apakah A menyebabkan B, atau
sebaliknya?
 Klasifikasikan informasi ke dalam kategori: faktor manusia, seperti kepribadian,
kedewasaan, pendidikan, usia, hubungan antara orang-orang, dan masalah-masalah di
luar organisasi; faktor teknis, seperti keterampilan keperawatan atau jenis unit; faktor
temporal, seperti lama layanan, lembur, jenis pergeseran, dan pergeseran ganda; dan faktor
kebijakan, seperti prosedur organisasi atau aturan yang berlaku untuk masalah, masalah
hukum, dan isu-isu etis.
 Pertimbangkan berapa lama situasi yang telah terjadi. Karena tidak ada jumlah
informasi yang pernah lengkap atau cukup komprehensif, keterampilan berpikir kritis sangat
dibutuhkan untuk seorang manajer untuk memeriksa asumsi, bukti, dan potensi, menilai
konflik.

d. Mengembangkan solusi

20
 Seorang manajer perawat harus menganalisis informasi, berbagai solusi yang mungkin
akan menyarankan diri mereka sendiri. Ini harus ditulis dan direncanakan agar segera mulai
mengembangkan yang terbaik dari mereka. Tidaklah bijaksana untuk membatasi pertimbangan
hanya untuk solusi sederhana, karena hal itu dapat menghambat pemikiran kreatif dan
menyebabkan konsentrasi yang lebih secara detail. Mengembangkan solusi alternatif
memungkinkan untuk menggabungkan bagian terbaik dari beberapa solusi menjadi satu superior.
Selain itu, alternatif yang bermanfaat dalam solusi kasus urutan yang pertama membuktikan
mustahil untuk dilaksanakan. Ketika menganalisis berbagai solusi, manajer perawat harus
menjaga sikap kritis terhadap cara penyelesaian masalah yang telah ditangani di masa lalu.
Beberapa masalah telah memiliki sejarah lama berdiri pada saat mereka mencapai manajer
perawat, dan upaya mungkin telah dilakukan untuk mengatasinya selama jangka waktu yang
panjang. Kami mencoba ini sebelumnya dan itu tidak berhasil, sering dikatakan dan mungkin
berlaku atau lebih mungkin, mungkin tidak berlaku dalamsituasi yang berubah. Pengelaman
masa lalu mungkin tidak selalu menyediakan jawaban, tetapi dapat membantu proses berpikir
kritis dan membantu mempersiapkan untuk pemecahan masalah dimasa depan. Manajer perawat
dan lain-lain dapat meninjau literatur, menghadiri seminar yang relevan, dan ide-ide yang
cemerlang. Kadangkadang orang lain telah memecahkan masalah yang sama dan metode-metode
dapat diterapkan untuk masalah yang sebanding.

e. Membuat keputusan
Setelah meninjau daftar solusi, manajer perawat harus memilih salah satu yang paling
layak dan memuaskan dan memiliki konsekuensi paling sedikit. Beberapa solusi harus
diberlakukan dengan cepat; hal disiplin atau kompromi dalam keselamatan pasien, misalnya,
perlu segera melakukan intervensi. Manajer perawat harus memilikiwewenang untuk bertindak
dalam keadaan darurat dan mengetahui hukuman yang akan dikenakan untuk berbagai
pelanggaran.

f. Melaksanakan keputusan
Manajer mengimplementasikan keputusan setelah memilih tindakan yang terbaik. Jika
masalah baru yang tak terduga muncul setelah implementasi, manajer harus mengevaluasi
kendala tersebut secermat masalah lainnya. Manajer perawat harus berhati-hati, bagaimanapun,
tidak meninggalkan solusi yang bisa diterapkan hanya karena beberapa orang keberatan. Jika

21
langkah-langkah sebelumnya dalam proses pemecahan masalah telah diikuti, solusi sudah
dipikirkan secara matang, dan potensi masalah telah diatasi, pelaksanaan harus bergerak maju.
g. Mengevaluasi solusi
Setelah solusi telah dilaksanakan , perawat harus meninjau rencana yang telah dibuat dan
membandingkan hasil aktual dan manfaat bagi orang-orang dari solusi ideal.

4. Pemecahan Masalah Kelompok

a. Keuntungan pemecahan masalah kelompok
Kelompok secara kolektif memiliki pengetahuan dan informasi yang lebih besar daripada
satu individu dan dapat mengakses strategi yang lebih untuk memecahkan masalah. Dalam
situasi yang tepat dan dengan kepemimpinan yang tepat, kelompok dapat menangani masalah
lebih kompleks daripada satu individu, terutama jika tidak ada yang benar atau solusi yang salah
untuk masalah ini. Individu cenderung mengandalkan sejumlah kecil strategi familiar; kelompok
lebih
mungkin untuk mencoba beberapa pendekatan. Anggota kelompok mungkin memiliki berbagai
besar pelatihan dan pengalaman dan masalah pendekatan dari lebih beragam sudut pandang.
Bersama-sama, kelompok dapat menghasilkan informasi yang lebih lengkap, akurat. Kelompok
dapat menangani lebih efektif masalah yang melintasi batas-batas organisasi atau melibatkan
perubahan yang memerlukan dukungan dari semua bagian yang terpengaruh. Pemecahan
masalah secara bersama-sama memiliki keuntungan tambahan, itu meningkatkan kemungkinan
penerimaan dan pemahaman untuk suatu keputusan, dan meningkatkan kerjasama dalam
pelaksanaan.

b. Kekurangan masalah kelompok pemecahan

Pemecahan masalah kelompok juga memiliki kelemahan : membutuhkan waktu dan
sumber daya dan mungkin melibatkan konflik. Anggota yang kurang informasi atau kurang
percaya diri memungkinkan anggota yang lebih kuat untuk mengontrol diskusi kelompok dan
pemecahan masalah. Sebuah perbedaan pendapat dapat berkontribusi ke perebutan kekuasaan
antara manajer perawat dan beberapa anggota kelompok yang tegas. Pemecahan masalah
kelompok juga dapat
dipengaruhi oleh pemikiran berkelompok. pemikiran berkelompok merupakan fenomena negatif
yang terjadi yaitu kelompok yang sangat kohesif yang menjadi terisolasi . Melalui hubungan erat
yang berkepanjangan, anggota kelompok dating untuk berpikir sama dan memiliki prasangka
22
yang sama, seperti pandangan stereotip orang luar. Mereka menunjukkan kecenderungan yang
kuat untuk mencari persetujuan, yang mengganggu pemikiran kritis tentang keputusan-keputusan
penting. Selain itu, pimpinan kelompok tersebut menekan terbuka, diskusi mendorong
anggotanya memberikan ide-ide yang akan dibahas dan berapa banyak perbedaan pendapat akan
ditoleransi .pemikiran berkelompok merusak pemikiran kritis dan dapat menghasilkan keputusan
yang salah dan merusak. Fenomena pemikiran berkelompok dipelajari secara mendalam oleh
Janis ( 1982), yang dikutip dari proses pemecahan masalah komite pemerintahan Kennedy ad
hoc pada invasi Teluk Babi sebagai ilustrasi klasik. Dua fenomena tersebut diasosiasikan dengan
pemikiran berkelompok (Forsyth, 1983):
 Penuh tekanan untuk menyesuaikan larangan-larangan dalam mengekspresikan
perbedaan pendapat atau mengkritik gagasan yang disampaikan oleh mayoritas,
pemimpin, atau beberapa anggota kuat lainnya.
 menahan diri dari perbedaan pendapat, di mana para anggota dengan pertanyaan atau
masalah tetap diam,
 Mindguards, yang menggunakan "gerbang penjaga" untuk melindungi kelompok dari
informasi yang kontroversial dan mencegah perbedaan pendapat dengan mengalihkan
keraguan tentang keputusan atau keyakinan kelompok, dan
 pendapat, tercermin dalam ilusi bahwa kelompok tersebut dalam persetujuan
meskipun keberatan dan khawatir.Persepsi dan ilusi juga karakteristik pemikiran
berkelompok yang mungkin termasuk:
 Sebuah keyakinan bahwa kelompok secara moral benar, yang mendorong anggota
untuk mengabaikan konsekuensi etis dan moral dari keputusan mereka.
 Rasionalisasi peringatan dan bentuk lain dari umpan balik negatif,
 persepsi dari kelompok luar, dan
 rasionalisasi Kolektif informasi bertentangan (Janis, 1982).

Para pemimpin dan anggota kelompok dapat menggunakan taktik berikut untuk mencegah
pemikiran berkelompok dalam kelompok kohesif (Janis, 1982):
1. Promosikan penyelidikan terbuka dengan menetapkan peran evaluator penting untuk
setiap anggota. Mendorong kelompok untuk memberikan prioritas tinggi untuk
menyatakan keberatan dan keraguan. Memperkuat dengan menerima kritik.
2. Pemimpin awalnya harus menunda menyatakan nya preferensi dan harapan sampai
orang lain melihat bahwa ini telah diungkapkan sepenuhnya.
23
 3. Pemimpin dapat membentuk beberapa kelompok kerja independen untuk mengatasi
masalah yang sama. Kelompok kemudian berkumpul kembali untuk mengeksplorasi
berbagai pendekatan untuk pemecahan masalah dan untuk mengatasi perbedaan.
4. Setiap pengambilan keputusan anggota kelompok harus mendiskusikan secara berkala
secara musyawarah kelompok dengan rekan terpercaya di unit organisasinya
sendiri dan melaporkan kembali pandangan dan reaksi non anggota.
5. Satu atau lebih ahli dari organisasi yang bukan anggota inti dari pemecahan masalah
kelompok harus diundang untuk setiap pertemuan secara bergiliran untuk menantang
pandangan dari anggota inti
6. Pada setiap pertemuan pemecahan masalah , setidaknya satu anggota kelompok harus
diberi peran advokat pengganggu dengan mencoba untuk menemukan kesalahan dengan
argumen yang mungkin dianggap sah .
7. Setiap kali pemecahan masalah melibatkan hubungan dengan saingan , semua sinyal
peringatan dari rival harus dianalisis dan kemungkinan penafsiran niat saingan diperiksa .
8. Setelah mencapai konsensus awal ( kesepakatan bahwa setiap orang dapat
mendukung , di tanpa voting secara formal) tentang alternatif terbaik , pemecahan masalah
kelompok harus mengadakan pertemuan kesempatan kedua di mana setiap anggota
diharapkan untuk mengekspresikan sejelas mungkin semua sisa keraguan dan untuk
memikirkan kembali seluruh masalah sebelum membuat pilihan akhir. Manajer harus
menyadari bahwa meskipun mengelola perbedaan pendapat mungkin rumit, memakan
waktu, dan kadang- kadang tidak menyenangkan,konflik tidak selalu disfungsional, dan
kadang diperlukan pengambilan keputusan yang berkualitas. Permintaan dialektis adalah
teknik lain untuk meminimalkan pemikiran berkelompok. Dalam penyelidikan dialektis,
rencana para pendukung dan counterplan yang
melakukan debat formal. Teknik ini meresmikan konflik dengan memungkinkan
ketidaksepakatan, mendorong eksplorasi solusi alternatif, dan mengurangi aspek
emosional dari konflik. Pendekatan ini dapat digunakan terlepas dari perasaan seorang
manajer. Manfaat dari metode ini berasal dari presentasi dan debat dari asumsi dasar yang
mendasari program yang diusulkan. Setiap asumsi yang salah atau menyesatkan menjadi
jelas, dan proses mempromosikan pemahaman yang lebih baik dari masalah dan
mengarah ke tingkat kepercayaan yang lebih tinggi dalam keputusan. Beberapa potensi
kelemahan untuk metode ini adalah bahwa hal itu dapat menyebabkan penekanan pada yang

24
 memenangkan perdebatan daripada keputusan apa yang terbaik atau dapat menyebabkan
kompromi yang tidak pantas.

c. Resiko pergeseran
Kelompok cenderung membuat keputusan berisiko daripada individu. Kelompok lebih
mungkin untuk mendukung posisi yang tidak biasa atau tidak popular ( misalnya , demonstrasi
publik ). Kelompok cenderung kurang concervative dari pengambil keputusan individual dan
sering menampilkan lebih banyak keberanian dan dukungan untuk solusi yang tidak biasa atau
kreatif terhadap masalah. Fenomena ini disebut sebagai pergeseran berisiko ( Napier &
Gershenfeld, 1981). Beberapa faktor yang berkontribusi terhadap fenomena ini. Individu yang
kekurangan informasi tentang alternatif dapat membuat pilihan yang aman, tapi setelah diskusi
kelompok mereka memperoleh informasi tambahan dan menjadi lebih nyaman dengan alternatif
yang lebih aman. Pengaturan kelompok juga memungkinkan untuk difusi tanggung jawab. Jika
ada yang salah, orang lain juga dapat ditugaskan yang berisiko. Selain itu, para pemimpin
mungkin pengambil risiko lebih besar daripada individu, dan anggota kelompok dapat
melampirkan nilai sosial untuk mengambil risiko karena mereka mengidentifikasi dengan
kepemimpinan. resiko pergeseran mungkin kurang dari masalah dalam organisasi keperawatan
karena masyarakat
enggan resiko tentang masalah kesehatan. Namun, manajer perawat harus menyadari fenomena
ini, terutama dalam kaitannya dengan keputusan organisasi ( misalnya, memulai atau mengakhiri
pelayanan ).

d. Kapan menggunakan kelompok untuk pemecahan masalah

Vroom dan Jago (1974, 1988) mengembangkan sebuah model untuk menentukan kapan
harus menggunakan kelompok untuk pemecahan masalah. Dalam prakteknya, beberapa factor
menentukan tingkat partisipasi dalam pemecahan masalah kelompok:
 Siapa yang memulai ide-ide
 Berapa banyak dukungan dari bawahan yang diperlukan untuk mengimplementasikan
solusi
 Bagaimana seorang karyawan benar-benar terlibat dalam setiap tahapan pemecahan
masalah (mengidentifikasi masalah, menganalisis masalah, mencari alternatif,
memperkirakan konsekuensi, dan membuat pilihan)
 Berapa banyak ide-ide yang akan diterima oleh manajer perawat
25
  seberapa dalam manajer perawat tahu tentang masalah ini atau setidaknya
pemahaman, keputusan jika itu harus dilaksanakan dengan baik; dan proses tidak akan
menimbulkan konflik yang tidak dapat diterima.

5. Proses Penyelesaian Masalah Tradisional

Model penyelesaian masalah tradisional digunakan secara luas dan mungkin model
paling dikenal. Tujuh langkah penyelesaian masalah tradisional :
a. Identifikasi masalah
b. Kumpulkan data untuk menganalisis penyebab dan konsekuensi masalah tersebut
c. Gali alternatif solusi
d. Evaluasi alternatif tersebut
e. Pilih solusi yang sesuai
f. Implementasikan solusi
g. Evaluasi hasilnya
Walaupun efektif terdapat kelemahan yang terletak pada waktu yang dibutuhkan untuk
pengimplementasiaan yang tepat. Proses ini kurang efektif pada saat keterbatasan waktu menjadi
hal yang perlu dipertimbangkan. Kelemahan lain adalah rendah dalam langkah penyusunan
tujuan awal. Penyusunan tujuan suatu keputusan membantu pembuat keputusan terhindar dari
penyimpangan.

26
 BAB III
PENUTUP

A. KESIMPULAN
Sebagai satu langkah dalam proses penyelesaian masalah, pengambilan keputusan
merupakan tugas penting yang sangat bergantung pada keterampilan berpikir kritis (Marquis &
Huston, 1994). Keberhasilan pengambilan keputusan dapat dipelajari melalui pengalaman hidup,
tidak setiap orang belajar cara menyelesaikan masalah dan memutuskan secara bijak dengan
metode trial-and-error karena banyak yang tidak memiliki kesempatan ini. Pengambilan
keputusan merupakan proses kognitif yang kompleks dan sering didefinisikan sebagai suatu
upaya memutuskan serangkaian tindakan tertentu. Proses pengambilan keputusan meliputi
tetapkan tujuan, cari alternatif, evaluasi alternatif, pilih, implementasikan serta lakukan tindak
lanjut dan pengendalian. Penyelesaian masalah adalah bagian pengambilan keputusan . Proses
sistematik yang berfokus pada upaya menganalisis situasi sulit ini selalu mencakup langkah
pengambilan keputusan.

B.SARAN
Dalam mengambil keputusan dalam manajemen, kita perlu mempelajari beberapa aspek
yang sudah kami susun dalam pembahasan makalah ini, kita semua pasti tidak menginginkan
27
keputusan yang kita ambil adalah keputusan yang bisa membuat kita menyesal di kemudian hari.
Untuk itu dalam makalah ini sangat perlu dan dibutuhkan oleh semua orang khususnya
mahasiswa yang masih memerlukan ilmu dan pengetahuan dalam pengambilan keputusan untuk
menentukan kehidupan dimasa yang akan datang agar manjadi manusia yang lebih baik.

DAFTAR PUSTAKA

Marquis, Bessie L. 2010. Kepemimpinan dan manajemen keperawatan: teori dan aplikasi
ed.4. Jakarta: EGC Kedokteran
Sullivan, Eleanor J dan Decker P.J. Effective Leadership Management Nursing. New Jersey:
Pearson Education
Putra,Y. M. (2018). Sistem Pengambilan Keputusan. Modul Kuliah Sistem
Informasi Manajemen. Jakarta: FEB-Universitas Mercu Buana“.
Ahmed, A., Bwisa, H.,Otieno, R., Karanja, K. (2014). Strategic Decision Making: Process,
Models, and Theories. Business Management and Strategy. 5(1), 78-104.
Badri, N. (2012). Analisis Faktor Yang Menjadi Pertimbangan Mahasiswa Dalam Memilih
Tempat Kost Di Kawasan Kampus UNEJ. Jember: Universitas Jember.
Budiyanto, A. (2013). Keputusan Pembelian Blackberry Remaja Ditinjau Dari kelompok Acuan.
Jurnal Ilmu Psikologi Terapan. 1 (2), 361-375.
Creswell, J. (2015). Riset Pendidikan: Perencanaan, Pelaksanaan, dan Evaluasi Riset Kualitatif
& Kuantitatif. Yogyakarta: Pustaka Belajar.
Dietrich, C. (2010). Decision Making: Factors that influence Decision Making, Heuristics Used,
and Decision Outcomes. Inquiries Journal/Student Pulse. 2(2), 1-8.

28
Garis Panduan dan Peraturan bagi Perancang Bangunan oleh Jawatan kuasa kecil piawaian
dan KOS bagi JPPN jabatan Perdana Menteri Malaysia(ed.1). (2005). Malaysia: Unit
Perancang Ekonomi Jabatan Perdana Menteri.
Hajar, S., Susilawati, M., dan Nilakusumawati, D.P.E. (2012). Faktor-Faktor Yang Memengaruhi
Keputusan Mahasiswa Dalam Memilih Rumah Kost. e-Jurnal Matematika. 1(1), 25-31.
Heydari, H., Bagherian F., Abadi, J.F., Shahyad, S., Asadi, M., Miri, M., Derekhshanpur, A.
(2011). The Effect of The Environment (Real and Virtual) and The Personality On The speed of
Decision Making. Procedia Social and Behavioral Sciences. 15(1), 2411-2414.
Kamus Besar Bahasa Indonesia(ed.4) (KBBI). (2015). Jakarta: PT. Gramedia.
Manullang, M. (1994). Pedoman Praktis Pengambilan Keputusan. Yogyakarta: BPFE 80
O'Doherty, J. P., Cockburn, J., & Pauli, W. M. (2017). Learning, Reward, and Decision Making.
Annual Review of Psychology, 68(19), 73-100.
Sugiyono. (2013). Metode Penelitian Pendidikan Pendekatan Kuantitaif, Kualitatif, dan R&D.
Bandung: Alfabeta.
Svecova, L., Fotr, J., Renner, P. (2012). The Influence of Irrationality on the Innovativeness
ofVariants and the Quality of Decision Making. Procedia Social and Behavioral Sciences.
41(1),570-576.
Swami, S. (2013). Executive functions and decision making: A managerial review. IIMB
Management Review. 25(1), 203-212.
Yalçin, M. (2015). "Exploratory" and "descriptive" aspects of environmental psychology course
within the interior design education. Procedia Social and Behavioral Sciences. 174(2015), 3531
– 3541.
Zhang, G., Lu, J., Gao,Y. (2014). Multi-Level Decision Making: Models, Methods, and
Applications. Sydney: Springer.

29
30