ANALISIS STRATEGI PEMASARAN TEH BOTOL SOSRO

PADA PT SINAR SOSRO KANTOR PENJUALAN BOGOR

Oleh :
ABDUL WASHINGTON SEMBIRING
F34052488

2010
FAKULTAS TEKNOLOGI PERTANIAN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
ANALISIS STRATEGI PEMASARAN TEH BOTOL SOSRO
PADA PT SINAR SOSRO KANTOR PENJUALAN BOGOR

SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat kelulusan dan memperoleh gelar
SARJANA TEKNOLOGI PERTANIAN
Pada Departemen Teknologi Industri Pertanian
Fakultas Teknologi Pertanian
Institut Pertanian Bogor

Oleh :
ABDUL WASHINGTON SEMBIRING
F34052488

2010
FAKULTAS TEKNOLOGI PERTANIAN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
Judul Skripsi : Analisis Strategi Pemasaran Teh Botol Sosro Pada PT
Sinar Sosro Kantor Penjualan Bogor
Nama : Abdul Washington Sembiring
NIM : F34052488

Menyetujui :

Pembimbing I Pembimbing II

Ir. Faqih Udin, MSc Dr. Ir. Sukardi, MM

NIP : 19580710 198503 1003 NIP : 19620328 198609 1001

Mengetahui :
Ketua Departemen

Prof. Dr. Ir. Nastiti Siswi Indrasti

NIP : 19621009 198903 2 001

Tanggal Lulus : 18 Mei 2010

Abdul Washington Sembiring. F34052488. Analisis Strategi Pemasaran Teh Botol
Sosro Pada PT Sinar Sosro Kantor Penjualan Bogor. Di bawah bimbingan : Faqih
Udin dan Sukardi. 2010.

RINGKASAN

Penerapan strategi pemasaran pada suatu perusahaan bertujuan untuk

menemukan posisi dalam kancah persaingan, apakah dapat bertahan terhadap tekanan
persaingan, atau dapat mempengaruhi tekanan tersebut secara positif.  Dalam situasi
tingkat persaingan yang tinggi, PT Sinar Sosro memerlukan strategi pemasaran yang
tepat untuk dapat bersaing dan mewujudkan tujuan perusahaan.  Dalam penyusunan
strategi pemasaran, perusahaan harus lebih memperhatikan kondisi lingkungan
internal dan eksternal perusahaan yang akan menjadi rumusan strategis dan
manajemen operasional pemasaran.
Tujuan penelitian ini, adalah : (1) Melakukan analisis pemasaran berdasarkan
situasi lingkungan internal dan eksternal PT Sinar Sosro, (2) Mengidentifikasi
kekuatan, kelemahan, peluang, ancaman yang dihadapi perusahaan, (3)
Mengidentifikasi segmen dan bauran pemasaran produk Teh Botol Sosro yang telah
ada di pasar, (4) Menyusun dan menentukan strategi pemasaran yang dipilih untuk
mengembangkan pangsa pasar PT Sinar Sosro.
Data yang dikumpulkan dalam penelitian adalah data primer dan data
sekunder. Data primer diperoleh berdasarkan hasil wawancara dengan pihak
perusahaan, pengisian kuesioner, dan pengamatan langsung di lapangan. Data
sekunder diperoleh dari perusahaan seperti data laporan penjualan, data kekuatan
pesaing, kebijakan perusahaan yang berkaitan dengan masalah yang dikaji, dan dari
sumber-sumber lainnya.
Pada penelitian ini digunakan pendekatan konsep menajemen strategis. Data
dan informasi diolah secara kualitatif dan kuantitatif. Analisis kualitatif bersifat
deskriptif digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal (kekuatan dan
kelemahan) dan faktor-faktor eksternal (peluang dan ancaman) perusahaan. Analisis
kuantitatif dimulai dari tahap input melalui matriks Internal Factor Evaluation (IFE)
dan matrik External Factor Evaluation (EFE), tahap penyesuaian melalui matriks
Internal-Eksternal (IE) dan matriks Strength-Weakness-Opportunity-Threat (SWOT),
tahap keputusan melalui metode Proses Hirarki Analitik (PHA) dengan bantuan
program Expert Choice 2000.
Analisis lingkungan internal perusahaan menghasilkan faktor-faktor yang
menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan. Faktor kekuatan yang dimiliki
perusahaan antara lain kualitas produk yang terjamin dan memiliki brand value, citra
perusahaan, harga yang kompetitif dengan pesaing, jaringan distribusi yang luas dan
terintegrasi, sumber daya manusia yang berkualitas dan terlatih, dan kondisi
keuangan yang baik. Sedangkan yang menjadi faktor kelemahan adalah bila produk
teh botol dikonsumsi berlebihan berbahaya bagi ketahanan tubuh, menggunakan
mesin produksi yang sudah tua, produksi tergantung pada jumlah permintaan,
diversifikasi produk yang belum banyak diketahui konsumen, dan promosi belum
intensif dibandingkan promosi perusahaan pesaing.
Analisis lingkungan eksternal perusahaan menghasilkan faktor-faktor yang
menjadi peluang dan ancaman perusahaan. Faktor peluang yang dimiliki perusahaan
antara lain pertumbuhan jumlah penduduk yang terus meningkat, pengurangan dan
penghapusan pajak barang minuman ringan, perubahan gaya hidup masyarakat,
peningkatan teknologi informasi dan pengolahan pangan, budaya minuman ringan.
Sedangkan faktor ancaman yang dihadapi, yaitu konsumsi minuman ringan di
Indonesia masih rendah, perusahaan sejenis lebih gencar melakukan promosi,
banyaknya produk subsitusi yang tersedia, kondisi sosial politik yang belum
kondusif, Gejolak nilai tukar rupiah dan kekurangan daya listik.
Berdasarkan hasil matriks IFE dengan skor 3,041 dan matriks EFE dengan
skor 2,537 diketahui posisi perusahaan pada matriks I-E berada pada sel IV yaitu
pada kondisi bertumbuh dan membangun. Strategi yang dapat dikembangkan pada
posisi ini adalah strategi penetrasi pasar, pengembangan pasar dan produk yang akan
menjadi dasar dalam perumusan matriks SWOT. Dari matriks SWOT diperoleh enam
alternatif strategi pemasaran yang dapat digunakan perusahaan
Hasil pengolahan dengan metode PHA menghasilkan prioritas alternatif
strategi pemasaran. Prioritas pertama adalah melakukan promosi secara intensif
(WO2) dengan bobot 0,251. Prioritas kedua yaitu strategi mempertahankan saluran
distribusi yang ada dengan cara menjalin kerjasama yang baik dengan semua pihak
yang terkait (WT) dengan bobot 0,236. Prioritas ketiga yaitu strategi mengoptimalkan
biaya operasional guna mempertahankan harga produk tetap stabil (SO2) dengan
bobot 0,179. Strategi yang menjadi prioritas keempat adalah meningkatkan kapasitas
persediaan produk (WO1) dengan bobot 0,167. Prioritas yang kelima yaitu
meningkatkan kualitas produk untuk mempertahankan pelanggan lama dan
memperoleh pelanggan baru (SO1) dengan bobot 0,118. Strategi yang menjadi
prioritas terakhir adalah aktif melakukan kegiatan pengembangan produk yang
berbeda dengan pesaing (ST) dengan bobot 0,049.
Abdul Washington Sembiring. F34052488. Analysis of Marketing Strategy of
Sosro Bottled Tea at PT Sinar Sosro Sales Office in Bogor. Supervised by Faqih
Udin and Sukardi. 2010.

SUMMARY

Application of marketing strategy on a company aims to find a position in the

field of competition, whether it can withstand the pressures of competition, or they
can positively affect these pressures. In situations of high levels of competition, PT
Sinar Sosro need the right marketing strategy to be competitive and achieve company
goals. In the designing of marketing strategy, companies must pay more attention to
internal and external environmental conditions that will be the formulation of
corporate strategic marketing and operational management.
The purpose of this research, namely : (1) Conduct marketing analysis based
on internal and external environmental situation of PT Sinar Sosro, (2) Identify
strengths, weaknesses, opportunities, threats faced by the company, (3) Identify
segments and marketing mix of products Sosro Bottled Tea already exists in the
market, (4) Formulate and determine the marketing strategy chosen to develop a
market share of PT Sinar Sosro.
The data collected in this research were primary and secondary ones. The
primary data were obtained based on the interview with the company, questionnaires,
and direct observation in the field. The secondary ones were obtained from
company’s data such as sales report data, competitor’s competitive edge data, the
company’s policy related to the examined issues, and from other sources.
This research used the approach of strategic management concept. The data
and information were processed qualitatively and quantitatively. The descriptive
qualitative analysis used to determine the internal factors (strengths and weaknesses)
and external factors (opportunities and threats) of the company. Quantitative analysis
were begun from the input stage with Internal Factor Evaluation (IFE) and External
Factor Evaluation matrix (EFE) matrix, adaptation stage with Internal-External (IE)
matrix and Strength- Weakness- Opportunity- Threat (SWOT), the decision stage is
carried out by the method of Analytic Hierarchy Process ( AHP) with the help of
Expert Choice 2000 program.
The analysis of the company's internal produced the factors becoming the
strengthness and weaknesses of the company. The Company’s strength factors are
among others, a guaranteed product quality and has a brand value, company image,
competitive prices with competitors, and the vast distribution network of integrated,
high quality human resources and trained, and good financial condition. While the
weakness was a factor when bottled tea products consumed in excessive harmful to
the resilience of the body, using the old production machinery, production depends on
the amount of demand, diversification of products that consumers have not widely
known, and yet intensive promotional campaign than rival companies.
The analysis of the company’s external produced the factors becoming the
opportunities and threats of the company. The company’s opportunity factors are
among others the population growth continues to increase, reduction and elimination
of tax items of soft drinks, lifestyle changes, improving the information technology
and food processing, beverages culture. While the company faced the threat factor is
the consumption of soft drinks in Indonesia is still low, similar companies more
incentive to do promotions, the number of available substitute products, the
conditions are not conducive socio-political, exchange rate volatility and the lack of
electric power.
Based on the IFE matrix with a score of 3.041 and EFE matrix with a 2.537
score, it is known that the company’s position in the I-E matrix in IV cell that is in
the condition of grow and develop. The strategies that can be developed in this
position are market penetration strategy, market development and products that will
be the foundation for the formulation of the SWOT matrix. It is from this SWOT
matrix is that can obtain six marketing strategies.
The processing with AHP produced the marketing strategy alternative
priorities. The first priority is to conduct an intensive campaign (WO2) with a weight
of 0.251. The second priority is to maintain strategic distribution channel using the
existing good cooperation (WT) with a weight of 0.236. The third priority is to
optimize the strategy of operational costs in order to maintain product prices
remained stable (SO2) with a weight of 0.179. The strategy became the fourth priority
is to increase inventory product capacity (WO1) with weight of 0.167. The fifth
priority is to improve product quality to retain existing customers and to get new
customers (SO1) with a weight of 0.118. The last priority of the strategy is to actively
develop products different from those of the competitors (ST) with a weight of 0.049.
 RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan di Medan pada tanggal 11 Maret

1987 dari Bapak bernama Pengalaman Jaya Sembiring, SH
dan ibu bernama Irawati Br.Tarigan,S.Pd sebagai anak ke
dua dari empat bersaudara. Penulis menamatkan Sekolah
Dasar di SD Kartika 1-5 Medan pada tahun 1999,
kemudian melanjutkan studi di SMPN 30 Medan hingga
tahun 2002. Pada tahun 2005 penulis menamatkan studi di SMAN 15 Medan,
kemudian pada tahun yang sama penulis diterima dan melanjutkan studi di Institut
Pertanian Bogor melalui jalur USMI (Undangan Seleksi Mahasiswa IPB). Tahun
2006 penulis diterima di Departemen Teknologi Industri Pertanian, Fakultas
Teknologi Pertanian.
Sejak duduk di bangku SMA penulis sudah aktif mengikuti kegiatan
ekstrakurikuler dan organisasi. Kegiatan ini terus berlanjut hingga menempuh
studi di Fateta IPB. Selama kuliah penulis aktif di organisasi internal kampus
antara lain di UKM Badminton, Komisi Pelayanan Siswa (KPS)-UKM PMK
IPB. Selain itu, penulis juga pernah bergabung di Himpunan Mahasiswa
Teknologi Industri (HIMALOGIN) dan pernah juga menjadi asisten responsi pada
mata kuliah Agama Kristen.
Pada tahun 2009, penulis melaksanakan praktek lapang di Gudang Bulog
Baru (GBB) Dramaga, Bogor dengan judul “Mempelajari Aspek Penggudangan
Beras di Gudang Bulog Baru Dramaga Bogor”. Penulis melaksanakan penelitian
untuk tugas akhir pada tahun 2010 di PT Sinar Sosro Kantor Penjualan Bogor.
 SURAT PERNYATAAN

Saya menyatakan dengan sebenar-benarnya bahwa skripsi yang berjudul

“Analisis Strategi Pemasaran Teh Botol Sosro Pada PT Sinar Sosro Kantor
Penjualan Bogor” adalah hasil karya saya sendiri yang disusun di bawah
bimbingan dan arahan dua orang dosen pembimbing akademik. Belum pernah
dipublikasikan, kecuali yang jelas ditunjukan rujukannya. Sumber informasi yang
digunakan pada skripsi ini dicantumkan dalam bentuk pustaka.

Bogor, Mei 2010

Yang membuat pernyataan,

Abdul Washington Sembiring

F34052488
 KATA PENGANTAR

Tiada kata yang lebih indah yang dapat penulis sampaikan selain puji serta
syukur kehadirat Tuhan Yesus Kristus atas berkat, rahmat, dan karunia-Nya
penulis dapat menyelesaikan skripsi ini dengan judul “Analisis Strategi
Pemasaran Teh Botol Sosro Pada PT Sinar Sosro Kantor Pemasaran
Bogor”.
Penulisan skripsi ini merupakan tugas akhir sebagai salah satu syarat
kelulusan dan memperoleh gelar Sarjana Teknologi Pertanian pada Departemen
Teknologi Industri Pertanian, Institut Pertanian Bogor. Pengambilan bahan
penelitian ini didasarkan pada pemikiran bahwa tingginya tingkat persaingan antar
industri minuman ringan sehingga dibutuhkan kajian yang lebih dalam dan terbaru
untuk pengembangan pangsa pasar produk. Penulis berharap penelitian ini dapat
memberi manfaat yang besar baik bagi penulis sendiri, perusahaan yang terkait,
maupun bagi mahasiswa dan masyarakat umum.
Penulis menyadari bahwa dalam penulisan skripsi ini tidak terlepas dari
kerja sama dan bantuan dari semua pihak. Oleh karena itu, pada kesempatan ini
penulis mengucapkan terima kasih kepada :
1. Ir. Faqih Udin, MSc dan Dr. Ir. Sukardi, MM selaku pembimbing akademik
atas petunjuk, saran dan bimbingannya kepada penulis.
2. Ir. Sugiarto, M.Si sebagai dosen penguji skripsi atas saran dan ide yang sangat
membantu proses penyelesaian dan penyempurnaan skripsi ini.
3. Pihak Manajemen PT Sinar Sosro Kantor Penjualan Bogor dan semua
karyawan yang telah membantu penulis menyelesaikan skripsi ini.
4. Semua dosen dan staf Fakultas Teknologi Pertanian, khususnya Departemen
Teknologi Industri Pertanian yang telah membimbing penulis selama
menyelesaikan studi di Fateta IPB dan yang telah banyak membantu Penulis
selama proses administrasi penyusunan skripsi ini.
5. Semua rekan mahasiswa TIN khususnya angkatan 42 dan 43 atas
persahabatan, keceriaan dan kebersamaan menjalani berbagai tantangan dan
ujian selama menempuh studi di TIN

i
 Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih jauh dari sempurna sehingga
kritik dan saran yang membangun sangat Penulis harapkan untuk kesempurnaan
penulisan selanjutnya. Permohonan maaf Penulis sampaikan setulus-tulusnya
kepada semua pihak. Semoga skripsi ini dapat bermanfaat untuk pengembangan
pengetahuan masa depan.

Bogor, Mei 2010

Penulis

ii
 Untuk mereka yang penuh kasih sayang,
perhatian dan menghibahkan waktu yang
panjang demi ilmu pengetahuan

¾ Kedua orang tua tercinta, kakak serta adikku atas semua cinta, dukungan dan
dorongan yang diberikan untuk kemajuan penulis.
¾ Pak uda Sion dan Mak uda Qiqin beserta keluarga (Della dan Aldo) atas
nasihat dan dukungannya baik secara moral maupun materi.
¾ Sahabat seperjuang Bremin Sembiring, Edwin Fredo Ginting, Alan Bangun,
Rodieser Sembiring, Rio Ginting atas kebersamaan dan dukungannya.
¾ Teman-teman satu pelayanan di Komisi Pelayanan Siswa terutama KPS 42 :
Riduan, Jimmi, Novi, Tumpal, Catur, Mega, Cipta, Maria, Hotnita, Janri dan
teman-teman Permata : Ade, Leni, Koni, Gandi, Jhon, Edo, Rodi, Rio, Alan.
¾ Teman-teman Batik Band Atha, Agus, Fajar dan Hendrik atas kebersamaan
dan pengertiannya selama penulis melaksanakan penelitian. Teruslah berkarya
melalui talenta musik menciptakan lagu-lagu berkualitas dan yakinlah bahwa
kreativitas dan usaha kita tidak sia-sia.
¾ Teman-teman di PB. JMC, PB. FTDC, dan SBT-IPB atas kebersamaan dan
keceriaan dalam memperdalam kemampuan bermain badminton.
¾ Teman-teman satu kosan (Alfian, Fikri, Alan, Iwan, Nedi, Meka) yang selalu
akrab dan telah memberikan hari-hari yang menyenangkan bagi penulis.
¾ Semua pihak yang telah membantu penulis selama menempuh studi di IPB
dan membantu terwujudnya skripsi ini yang tidak bisa disebutkan satu persatu.

iii
 DAFTAR ISI

Halaman
KATA PENGANTAR ………………………………………………… i
DAFTAR ISI …………………………………………….…………….. iv
DAFTAR TABEL …………………………………….……………….. vi
DAFTAR GAMBAR ……………………………….…………………. vii
DAFTAR LAMPIRAN ………………………….………………..…... viii
I. PENDAHULUAN
A. LATAR BELAKANG ............................................................... 1
B. TUJUAN PENELITIAN............................................................. 3
C. RUANG LINGKUP ................................................................... 3
D. MANFAAT ................................................................................. 4
II. TINJAUAN PUSTAKA
A. MINUMAN RINGAN .............................................................. 5
1. Definisi ................................................................................ 5
2. Proses Produksi .................................................................... 6
3. Pengemasan .......................................................................... 7
B. PEMASARAN ........................................................................... 8
C. STRATEGI PEMASARAN ....................................................... 9
D. BAURAN PEMASARAN .......................................................... 11
E. ANALISIS LINGKUNGAN PERUSAHAAN ......................... 14
1. Analisis Lingkungan Internal ................................................. 15
2. Analisis Lingkungan Eksternal ............................................... 17
F. MATRIKS INTERNAL-EKSTERNAL (I-E) ........................... 21
G. ANALISIS SWOT ...................................................................... 22
H. PROSES HIRARKI ANALITIK (PHA) ................................... 24
I. PENELITIAN TERDAHULU .................................................... 24
III. METODOLOGI
A. KERANGKA PEMIKIRAN ..................................................... 28
B. PENDEKATAN MASALAH .................................................... 29
C. TATA LAKSANA ..................................................................... 32

iv
 1. Lokasi dan Waktu Penelitian ................................................ 32
2. Jenis dan Sumber Data ......................................................... 32
3. Metode Pengolahan dan Analisis Data ................................ 32
IV. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
A. SEJARAH DAN PERKEMBANGANNYA.............................. 48
B. VISI DAN MISI ......................................................................... 50
C. STRUKTUR ORGANISASI ...................................................... 51
D. KINERJA PERUSAHAAN........................................................ 52
V. HASIL DAN PEMBAHASAN
A. ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL ................................. 55
B. PERUMUSAN KEKUATAN DAN KELEMAHAN ……...…. 69
C. ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL.............................. 69
1. Lingkungan Jauh………………………………………...…… 70
2. Lingkungan Industri………………………………………..... 74
D. PERUMUSAN PELUANG DAN ANCAMAN........................ 81
E. PERUMUSAN STRATEGI PEMASARAN.............................. 82
1. Analisis Matriks IFE ............................................................. 83
2. Analisis Matriks EFE ............................................................ 84
3. Analisis Matriks I-E ……...................................................... 85
4. Analisis Matriks SWOT ........................................................ 87
5. Proses Hirarki Analitik .......................................................... 91
VI. KESIMPULAN DAN SARAN
A. KESIMPULAN .......................................................................... 99
B. SARAN ...................................................................................... 100
DAFTAR PUSTAKA ........................................................................... 101
LAMPIRAN .......................................................................................... 103

v
 DAFTAR TABEL

Halaman
Tabel 1. Penilaian bobot faktor strategis internal ................................... 34
Tabel 2. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) …………….…….. 36
Tabel 3. Penilaian Bobot Faktor Strategis Ekternal ............................... 37
Tabel 4. Matriks External Factor Evaluation (EFE)………...…............. 39
Tabel 5. Nilai skala banding berpasangan................................................ 42
Tabel 6. Matriks Pendapat Individu (MPI)............................................. 43
Tabel 7. Matriks pendapat gabungan (MPG).......................................... 44
Tabel 8. Nilai indeks acak....................................................................... 46
Tabel 9. Daftar nama produk, ukuran, rasa dan kemasan....................... 57
Tabel 10. Daftar harga beberapa produk Sosro………...…................... 60
Tabel 11. Total pendapatan PT Sinar Sosro KP Bogor 2008-Maret 2010. 66
Tabel 12. Hasil rumusan kekuatan dan kelemahan PT Sinar Sosro......... 69
Tabel 13. Tingkat inflasi di Indonesia (2007-2009)................................. 71
Tebel 14. Pertumbuhan laju penduduk Indonesia tahun 2006-2009........ 72
Tabel 15. Kapasitas produksi perusahaan minuman ringan di Indonesia.. 79
Tabel 16. Kandungan impor dan bahan baku lokal minuman ringan....... 81
Tabel 17. Hasil rumusan peluang dan ancaman PT Sinar Sosro.............. 82
Tabel 18. Hasil pengolahan matriks IFE PT Sinar Sosro KP Bogor........ 84
Tabel 19. Hasil pengolahan matriks EFE PT Sinar Sosro KP Bogor....... 85
Tabel 20. Hasil pengolahan horizontal elemen kriteria strategi pemasaran.. 93
Tabel 21. Hasil pengolahan horizontal elemen alternatif strategi pemasaran 94
Tabel 22. Hasil pengolahan vertikal elemen kriteria strategi pemasaran... 96
Tabel 23. Hasil pengolahan vertikal elemen alternatif strategi pemasaran. 96

vi
 DAFTAR GAMBAR

Halaman
Gambar 1. Diagram alir proses pembuatan teh botol sosro………......... 7
Gambar 2. Faktor yang mempengaruhi formula strategi persaingan....... 10
Gambar 3. Lima kekuatan yang menentukan persaingan industri........... 19
Gambar 4. Total faktor Internal-Eksternal............................................... 22
Gambar 5. Matriks SWOT....................................................................... 23
Gambar 6. Diagram alir kerangka penelitian........................................... 31
Gambar 7. Alur distribusi produk PT Sinar Sosro...…………................ 60
Gambar 8. Nilai penjualan teh botol sosro dalam (Rp) tahun 2009........ 67
Gambar 9. Persentasi penjualan pada saluran distribusi tahun 2009....... 67
Gambar 10. Posisi perusahaan dalam matriks I-E..................................... 86
Gambar 11. Struktur hirarki analitik pemilihan strategi pemasaran
PT Sinar Sosro Kantor Penjualan (KP) Bogor…......…….... 92

vii
 DAFTAR LAMPIRAN

Halaman
Lampiran 1. Struktur Organisasi PT Sinar Sosro KP Bogor........................ 104
Lampiran 2. Sertifikat dan Awarding yang telah diterima PT. Sinar Sosro. 105
Lampiran 3. Model botol yang mengalami tiga kali perubahan...………… 106
Lampiran 4. Berbagai bentuk dan ukuran produk PT Sinar Sosro.............. 106
Lampiran 5. Daftar harga berbagai produk PT Sinar Sosro………..….….. 107
Lampiran 6. Contoh kuesioner penentuan bobot dan peringkat….….……. 108
Lampiran 7. Penilaian bobot dan peringkat faktor strategis internal.......... 112
Lampiran 8. Penilaian bobot dan peringkat faktor strategis eksternal........ 114
Lampiran 9. Matriks SWOT PT Sinar Sosro KP Bogor……………...….... 116
Lampiran 10. Contoh kuesioner Proses Hirarki Analitik (PHA)…….............. 117
Lampiran 11. Hasil pengolahan Proses Hirarki Analitik (PHA) …….......... 122

viii
 I. PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG

Agroindustri merupakan salah satu subsektor industri pengolahan hasil

pertanian. Salah satu komoditas pertanian yang digunakan sebagai bahan baku
utama dalam agroindustri adalah teh. Teh merupakan salah satu produk
penghasil minuman yang memiliki prospek cukup bagus dalam menunjang
perekonomian nasional sebagai penghasil devisa Negara dari subsektor
tanaman perkebunan.
Arus kehidupan modern secara otomatis telah merubah masyarakat
perkotaan untuk mengkonsumsi makanan dan minuman yang praktis dan
ekonomis. Kecenderungan ini disebabkan beragam hal, antara lain urbanisasi
(50% masyarakat akan tinggal di kota besar), kesehatan (kecenderungan
masyarakat akan mencari nilai kesegaran dan kualitas), harga kompetitif
(harga yang dapat diterima dan kenyamanan terhadap harga yang diberikan),
dan distribusi yang terfragmentasi yang dapat diperoleh baik pada outlet
modern maupun internasional (Nielsen, 2004). Seiring dengan kemajuan
pendidikan masyarakat dan arus informasi yang semakin baik menyebabkan
masyarakat sangat memahami bahwa produk minuman dari teh merupakan
bahan yang penting bagi tubuh.
Teh Botol Sosro merupakan salah satu minuman ringan yang sangat
terkenal dan menjadi produk kebanggaan di Indonesia. Minuman ringan
berbahan baku teh ini merupakan produk asli Indonesia. Di Indonesia,
minuman ringan mudah sekali diperoleh di berbagai tempat, mulai dari
warung sampai toko-toko kecil. Minuman ringan di konsumsi oleh semua
lapisan masyarakat dari berbagai latar belakang pendidikan dan pekerjaan.
Dengan konsumsi minuman ringan yang sedemikian luasnya, produk
minuman ringan bukanlah barang mewah melainkan barang biasa. Keadaan
tersebut disebabkan oleh perubahan gaya hidup masyarakat yang
menginginkan segala sesuatu dalam waktu yang cepat dan praktis.
Salah satu perusahaan yang bergerak dibidang produksi minuman
ringan adalah PT Sinar Sosro. Produk yang dihasilkan berupa minuman ringan

1
dalam kemasan berbagai merek (Teh Botol Sosro, S-Tea, Tebs, Fruit Tea)
dan ukuran. PT Sinar Sosro merupakan perusahaan pertama Indonesia dan di
dunia yang berani mengolah dan menjual teh dalam kemasan untuk dijual
kepada masyarakat. Saat ini, perusahaan ini semakin berkembang walaupun
telah bermunculan perusahaan-perusahaan lain yang memproduksi produk
yang sama. PT Sinar Sosro dengan teh botolnya saat ini sudah merambah
kemana-mana bahkan sampai keluar Indonesia. Pada perkembangannya,
perusahaan dituntut untuk dapat bersaing dengan perusahaan-perusahaan
sejenis lainnya. Persaingan antar produsen minuman ringan sangat ketat
mengakibatkan lingkup pasar yang semakin ketat juga.
Dalam situasi tingkat persaingan yang tinggi, PT Sinar Sosro
memerlukan strategi pemasaran yang tepat untuk dapat bersaing dan
mewujudkan tujuan perusahaan. Dalam penyusunan strategi pemasaran,
perusahaan harus lebih memperhatikan lagi kondisi lingkungan internal dan
eksternal perusahaan yaitu yang akan menjadi dasar perusahaan dalam
merumuskan dan menjalankan strategi pemasarannya. Strategi pemasaran ini
akan memberikan keunggulan dalam menghadapi persaingan pada industri
sejenis.
Selain itu, perusahaan perlu mengetahui sampai sejauh mana kondisi
persaingan industri serta analisis lingkungan yang mempengaruhi dalam
industri minuman ringan. Selanjutnya perusahaan perlu melakukan evaluasi
kembali mengenai strategi pemasaran perusahaan yang telah di terapkan
selama ini, apakah telah sesuai dengan kondisi lingkungan internal dan
eksternal perusahaan yang meliputi kekuatan, kelemahan, peluang dan
ancaman.
Setelah melakukan evaluasi kembali mengenai strategi pemasaran,
perusahaan dapat menyusun strategi pemasaran yang lebih disesuaikan dengan
kondisi lingkungan perusahaan, sehingga dalam aplikasinya dapat berjalan
secara efektif dan efesien. Melalui strategi pemasaran yang efektif dan efesien
diharapkan dapat meningkatkan volume penjualan produk Teh Botol Sosro
untuk merahi keuntungan yang optimal.

2
B. TUJUAN PENELITIAN

a. Melakukan analisis pemasaran berdasarkan situasi lingkungan internal

dan eksternal yang menjadi landasan perumusan strategi PT Sinar Sosro.
b. Mengidentifikasi kekuatan, kelemahan, peluang, ancaman yang dihadapi
lingkungan perusahaan.
c. Mengidentifikasi segmen dan bauran pemasaran produk Teh Botol Sosro
yang telah ada di pasar.
d. Menyusun dan menentukan strategi pemasaran yang dipilih untuk
mengembangkan pangsa pasar PT Sinar Sosro.

C. RUANG LINGKUP

Penelitian ini dilakukan di PT Sinar Sosro Kantor Penjualan Bogor

yang beralamat di Jl. Raya Baru Km 26, Kecamatan Tanah Sereal Bogor.
Kajian dalam penelitian yang dilakukan meliputi analisis terhadap bauran
pemasaran (strategi produk, harga, lokasi, dan promosi) yang diterapkan
perusahaan, kondisi lingkungan internal meliputi sumber daya manusia,
pemasaran, produksi, keuangan, penelitian dan pengembangan, sistem
informasi manajemen, serta kondisi lingkungan eksternal perusahaan yaitu
lingkungan jauh dan lingkungan industri. Analisis lingkungan jauh meliputi
politik, ekonomi, sosial budaya, dan teknologi. Analisis terhadap lingkungan
industri meliputi: ancaman pendatang baru, persaingan dalam industri sejenis,
ancaman produk subsitusi, kekuatan tawar-menawar pembeli, dan kekuatan
tawar-menawar pemasok. Hasil analisis lingkungan internal dan eksternal
perusahaan akan digunakan sebagai landasan dalam perumusan strategi
pemasaran yang tepat dan sesuai untuk diterapkan perusahaan.
Penelitian mengenai analisis strategi pemasaran Teh Botol Sosro ini
dibatasi hanya pada tahap perumusan alternatif strategi pemasaran dengan
menggunakan analisis SWOT dan penyusunan prioritas alternatif strategi
pemasaran dengan menggunakan metode Proses Hirarki Analitik (PHA).
Sedangkan implementasi dari alternatif-alternatif strategi pemasaran tersebut
diserahkan kepada kebijakan PT Sinar Sosro.

3
D. MANFAAT

Hasil dari penelitian ini diharapkan dapat dijadikan sebagai bahan

pertimbangan bagi pihak manajemen PT Sinar Sosro dalam menentukan
strategi pemasaran yang efektif dan memformulasikan strategi pemasaran
yang tepat pada periode yang datang guna meningkatkan laba perusahaan.
Penelitian juga bermanfaat dalam menambah pengalaman, pengetahuan, dan
melatih kemampuan peneliti dalam menganalisis permasalahan dan
merumuskan strategi untuk mengatasi masalah tersebut.

4
 II. TINJAUAN PUSTAKA

A. MINUMAN RINGAN
1. Definisi Minuman Ringan
Minuman ringan adalah minuman yang tidak mengandung alkohol,
merupakan minuman olahan dalam bentuk bubuk atau cair yang
mengandung bahan makanan atau bahan tambahan lainnya baik alami
maupun sintetik yang dikemas dalam kemasan siap untuk dikonsumsi.
Minuman ringan terdiri dari dua jenis, yaitu: minuman ringan dengan
karbonasi dan minuman ringan tanpa karbonasi. Minuman ringan dengan
karbonasi adalah minuman yang dibuat dengan mengabsorbsikan
karbondioksida ke dalam air minum.
Proses pembuatan minuman ringan tidak hanya mencakup satu
komposisi yang dicampurkan dalam proses pembuatannya, akan tetapi
memiliki beberapa komponen lainnya. Adapun tambahan lainnya yang
ditambahkan dalam minuman ringan terdiri dari :
a. Bahan makanan alami meliputi buah-buahan atau produk dari buah-
buahan, daun-daunan atau produk dari daun, akar-akaran, batang atau
kayu tumbuhan, rumput laut, susu atau produk dari susu.
b. Bahan makanan buatan meliputi sari kelapa, vitamin dan stimulant.
c. Tambahan lainnya meliputi: pemberi rasa, pemberi asam, pemberi
aroma, pewarna, pengawet dan garam.
d. Bahan pemanis yang digunakan dalam minuman ringan terbagi dalam
dua kategori: Natural (nutritive) antara lain gula pasir, gula cair, gula
invert cair, sirup jagung, dengan kadar fruktosa tinggi, dan dekstrosa,
sintetik (non nutritive), satu-satunya yang direkomendasikan oleh FDA
(Food & Drug Administration Standard, Amerika Serikat) adalah
sakarin.
Teh Botol Sosro merupakan minuman ringan yang terbuat dari
bahan alami, yaitu teh wangi asli, gula pasir industri terbaik, diproses
dengan sistem pemanasan suhu tinggi dan selalu mendapatkan pengawasan

5
 mutu yang sangat ketat, sehingga dihasilkan minuman teh dalam kemasan
botol yang tetap segar dan menyehatkan.

2. Proses Produksi Teh Botol Sosro

Produk Teh Botol Sosro terbuat dari seduhan teh wangi melati
(Jasmine Tea), disaring dan dicampur dengan sirup gula cair yang diperoleh
dengan melarutkan gula pasir putih, dan kemudian dikemas dalam kemasan
botol kaca (Returnable glass bottle) dan kemasan kotak (Tetra Pak). Produk
minuman teh dalam kemasan ini diolah melalui alur proses produksi
dibawah pengawasan yang ketat dari sistem pengendalian mutu, dengan
tujuan agar produk yang dihasilkan dapat memenuhi permintaan dan
kepuasan konsumen.
Proses pembuatan Teh Botol Sosro terdiri dari lima tahapan, yaitu
tahap penyeduhan teh, tahap pelarutan gula, tahap pencampuran, tahap
pemanasan teh cair manis, dan tahap pengisian dalam botol. Tahap
penyeduhan teh dilakukan dengan menyeduh teh wangi melati di dalam
tangki ekstraksi dengan air mendidih yang sudah melalui proses filtrasi dan
pemanasan. Setelah proses penyeduhan teh selesai, maka Teh Cair Pahit
(TCP) hasil seduhan tersebut dilewatkan ke filter cosmos dan ditampung di
tangki pencampuran ( Mixing Tank ). Tahap pelarutan gula dilakukan dengan
melarutkan gula dengan air panas di tangki pelarutan gula sampai menjadi
sirup gula. Sirup Gula ini kemudian difilter dan dipompa ke dalam tangki
penampungan. Tahap pencampuran di lakukan dari tangki penampungan,
sirup gula dipompa ke tangki pencampuran hingga kadar gula untuk Teh
Cair Manis ( TCM ) mencapai standar yang telah ditentukan. Teh Cair Manis
( TCM ) adalah hasil pencampuran Teh Cair Pahit ( TCP ) dengan sirup gula
yang kemudian dipompa ke unit pasteurisasi ( proses pemanasan ). Pada
proses ini TCM dipanaskan dengan Heat Exchanger (pemanas tidak
langsung) hingga mencapai temperatur diatas 90°C.
Dari unit pasteurisasi ini TCM dipompa ke mesin pengisi botol. Di
stasiun ini, TCM dengan temperatur diatas 90°C diisi ke dalam botol panas
yang sudah dicuci dan steril, sehingga bebas dari kuman. Dalam keadaan

6
 panas, botol langsung ditutup, diangkut dan dibiarkan dingin dengan
sendirinya. Oleh karena itu, TBS (Teh Botol Sosro) tetap segar dan tahan
lama walaupun tanpa penambahan bahan pengawet selama kerapatan botol
terjamin. Proses produksi teh botol sosro dapat dilihat pada Gambar 1.

Air

Air Murni

Gula Industri Teh Wangi Sosro

Sirup Gula Pencampuran Eksrtak Teh

Sirup Gula dan
Ekstrak Teh

Sterilisali

Cuci Botol
Pembotolan
Crown Cork
Proses UV
Setelah Dingin
Terjadi Hampa Udara

Teh Botol Sosro

Gambar 1. Diagram alir proses pembuatan teh botol sosro (Suryana, 2007)

3. Pengemasan
Minuman tanpa karbonat umumnya dikemas dalam botol (gelas atau
plastik) atau kotak kardus, sedangkan minuman karbonat dikemas dalam
botol dan kaleng dengan persyaratan umum sebagai berikut:

7
 1. Mempunyai kekuatan mekanis sehingga dapat menjaga mutu, penampilan
dan kandungan produk.
2. Mempunyai penampilan yang menarik.
3. Steril pada setiap pemakaian.
4. Mudah dalam pengisian maupun penyegelan.
Masing-masing pengemas mempunyai kelebihan dan kekurangan antara lain:
a. Botol gelas, dapat digunakan ulang tanpa mengalami pengolahan atau
perubahan bentuk, akan tetapi harus melalui proses pencucian dan
sterilisasi dengan menggunakan detergent dan soda kaustik.
b. Botol plastik, dapat didaur ulang dengan pengolahan fisik atau kimiawi
untuk menghasilkan produk sama atau produk yang lain.
c. Kaleng, dapat melindungi produk dari cahaya, mencegah kandungan
produk yang mudah teroksidasi karena cahaya maupun udara dalam
kaleng, akan tetapi relatif lebih mahal karena dibuat dari bahan tahan
korosi, misalnya dari plat baja dengan lapisan timah atau aluminium.
d. Kotak kardus, kekuatan mekanismenya relatif lebih rendah dan umur
produk singkat.

B. PEMASARAN
Pemasaran adalah proses sosial yang di dalamnya terdapat proses
individu atau kelompok untuk mendapatkan barang atau jasa yang mereka
butuhkan dan inginkan dengan menciptakan, menawarkan, dan secara bebas
mempertukarkan barang dan jasa yang bernilai dengan pihak lain (Kotler,
2004). Pemasaran umumnya dipandang sebagai tugas untuk menciptakan,
memperkenalkan, dan menyerahkan barang dan jasa kepada konsumen atau
perusahaan lain. Terdapat tiga dasar yang diperlukan untuk melandasi
orientasi pemasaran (marketing orientation) yaitu target konsumen yang dituju
oleh industri, pesaing dalam industri, dan posisi perusahaan dalam target
konsumen pesaing (Hiebig dan Scott, 1992). Sementara menurut Limbong dan
Sitorus (1987) di dalam Staton (1994), pemasaran adalah suatu sistem
keseluruhan dari kegiatan usaha yang ditujukan untuk merencanakan,

8
 menetapkan harga, mempromosikan, mendistribusikan barang dan jasa yang
dapat memuaskan kebutuhan pembeli yang potensial.

C. STRATEGI PEMASARAN
Strategi pemasaran adalah rencana yang disatukan, luas, terintegrasi,
dan komprehensif yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan dari
pemasaran perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang cepat dalam
suatu organisasi. Strategi pemasaran adalah suatu pemikiran tentang
pemasaran untuk mendekatkan satuan-satuan bisnis kepada sasarannya.
Strategi pemasaran terdiri dari pengambilan keputusan dalam anggaran
pemasaran, marketing mix serta alokasi pemasaran dalam hubungannya
dengan kondisi kompetitif dan lingkungan yang diinginkan (Kotler, 1991).
Menurut David (2004), manajemen strategi dapat didefinisikan sebagai
ilmu tentang perumusan, pelaksanaan, dan evaluasi keputusan-keputusan
lintas fungsi yang memungkinkan organisasi mencapai tujuannya. Manajemen
strategi berfokus pada upaya memadukan manajemen, pemasaran, keuangan
dan akuntansi, produksi dan operasi, penelitian, pengembangan dan informasi
komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi. Tujuan manajemen strategi
adalah memanfaatkan dan menciptakan peluang-peluang baru dan berbeda
untuk masa yang akan datang.
Strategi pemasaran sasaran mencakup segmentation (segmentasi),
targetting (penentuan pasar sasaran), dan positioning (penentuan posisi pasar).
Tiga langkah utama ini merupakan jantung dari strategi pemasaran modern,
yang dapat menjabarkan rencana apa yang harus dikerjakan (what to do) unit-
unit bisnis, untuk mencapai sasaran perusahaan, sasaran pasar atau sasaran
produk yang menjadi tujuan yang hendak dicapai (Kertajaya, 2005).
Menurut Porter (1990), membangun strategi pemasaran merupakan
usaha merumuskan formula mengenai suatu kompetisi bisnis, target yang
seharusnya dicapai dan kebijaksanaan yang dibutuhkan untuk mencapai target
tersebut. Terdapat empat kunci utama yang perlu dipertimbangkan oleh suatu
perusahaan dalam menentukan strategi persaingan mencapai kesuksesan,
yaitu: (1) kekuatan dan kelemahan perusahaan, (2) nilai SDM sebagai

9
 pelaksana kunci, (3) peluang dan hambatan dalam industri dan (4) masyarakat
dan sosial. Keempat kunci utama tersebut dapat dilihat pada Gambar 2.

Masyarakat dan sosial Peluang dan hambatan

dalam industri

Strategi
Persaingan

Nilai SDM sebagai

Kekuatan dan
kunci pelaksana
kelemahan perusahaan

Gambar 2. Faktor yang mempengaruhi formula strategi persaingan (Porter, 1990)

Menurut Porter (1990), ada tiga strategi pemasaran yang efektif

digunakan oleh perusahaan, yaitu :
a. Keunggulan biaya, dimana perusahaan berusaha untuk mencapai biaya
serendah-rendahnya baik dalam produksi maupun dalam distribusi
sehingga dapat menetapkan harga yang lebih rendah dari pesaingnya dan
memenangkan bagian pasar yang lebih besar. Perusahaan yang
menggunakan strategi ini harus unggul dalam keahlian teknik, pembelian,
pembuatan produk, dan penyaluran fisik.
b. Diferensiasi produk, dimana perusahaan memusatkan usahanya untuk
menciptakan ciri produk yang amat khas dan program pemasaran yang
menonjol dalam industri. Konsumen akan memilih produk perusahaan jika
harga produk tidak terlampau tinggi sehingga perusahaan yang akan
menerapkan strategi ini perlu memperhitungkan harga produk.
c. Pemusatan pasar (fokus), dimana perusahaan memusatkan sasarannya
untuk melayani sebagian kecil segmen pasar daripada melayani pasar
secara keseluruhan. Dalam pelaksanaannya, perusahaan perlu mengetahui
kebutuhan segmen pasar yang dipilih dan memanfaatkan salah satu dari dua
strategi diatas atau kedua-duanya.

10
D. BAURAN PEMASARAN (MARKETING MIX)
Bauran pemasaran adalah seperangkat alat pemasaran yang digunakan
secara terus menerus untuk mencapai sasaran pemasaran (Kotler, 2000).
Bauran pemasaran (marketing mix) merupakan salah satu konsep penting
dalam teori pemasaran. Bauran pemasaran atau marketing mix merupakan
sejumlah variabel pemasaran yang terkontrol oleh perusahaan dan dapat
digunakan oleh perusahaan untuk mencapai target pasar yang telah ditetapkan
dan memberikan kepuasan konsumen (Husnan dan Muhammad, 2000).
Bauran pemasaran (marketing mix) terdiri dari empat komponen utama yang
disebut 4P yakni :
1. Produk (product)
2. Saluran distribusi (place)
3. Promosi (promotion)
4. Harga (price)
Empat komponen utama tersebut mempengaruhi satu sama lain,
sehingga semuanya penting sebagai satu kesatuan strategi bauran pemasaran
sebagai seperangkat alat pemasaran yang digunakan untuk mencapai tujuan
dalam pasar sasaran (Kotler, 1997).
1. Produk
Produk merupakan elemen pertama dan paling penting dalam
bauran pemasaran. Menurut Kotler (2000), produk adalah segala sesuatu
yang ditawarkan kepada pasar untuk memenuhi keinginan dan kebutuhan.
Produk merupakan penawaran berwujud perusahaan kepada pasar yang
mencakup kualitas, bentuk, merek, dan kemasan produk. Sedangkan
strategi produk adalah bagaimana menetapkan cara dan penyediaan produk
yang tepat bagi pasar yang dituju. Strategi produk mencakup keputusan
mengenai mutu, pengemasan, pelayanan, ciri khas, nama merek, jaminan
dan lain-lain (Kotler, 1997).
Produk sendiri dapat diklasifikasikan menjadi tiga macam, antara
lain adalah :
ƒ Barang yang tidak tahan lama (nondurable goods) adalah barang
berwujud yang biasanya dikonsumsi satu atau beberapa kali.

11
 ƒ Barang tahan lama (durable goods) adalah barang berwujud yang
biasanya dapat digunakan berkali-kali, akan tetapi produk ini bersifat
tahan lama dan biasanya memerlukan penjualan dan pelayanan yang
lebih khusus, serta mendapatkan lebih banyak garansi dari penjual.
ƒ Jasa (service) merupakan tidak berwujud dan mudah habis. Akibatnya,
jasa biasanya memerlukan lebih banyak pengendalian mutu, kredibilitas
pemasok dan kemampuan penyesuaian.

2. Harga
Harga adalah sejumlah nilai yang dibutuhkan untuk mendapat
sejumlah kombinasi dari barang beserta pelayanannya (Kotler, 1997).
Sedangkan menurut Tjiptono (1997), dari sudut pandang konsumen harga
seringkali digunakan sebagai indikator nilai apabila harga tersebut
dihubungkan dengan manfaat yang dirasakan atas suatu barang atau jasa.
Bila manfaat yang dirasakan konsumen meningkat, maka nilainya akan
meningkat. Menurut Kotler (2000), perusahaan perlu menyesuaikan harga
berdasarkan kondisi dalam pasar, karena harga bersifat fleksibel, dapat
diubah dengan cepat. Kemudian, muncul beberapa metode penetapan harga
promosi, penetapan harga diskriminatif dan penetapan harga bauran
produk. Menurut Kotler (1997), pendekatan umum dalam penetapan harga
ada tiga macam, yaitu:
1. Pendekatan berdasarkan pada biaya
• Penetapan harga cost-plus: menambah angka standar pada biaya
produk
• Penetapan harga titik impas: penetapan harga yang impas dengan
biaya membuat dan memasarkan produk.
2. Pendekatan berdasarkan pada pembeli
• Penetapan harga berdasarkan nilai : merupakan harga berdasarkan
pada persepsi pembeli mengenai nilai dan bukannya pada biaya
penjual.

12
 3. Pendekatan berdasarkan persaingan
• Penetapan harga menurut keadaan: penentuan harga terutama dengan
mengikuti harga pesaing bukan berdasarkan pada biaya perusahaan
atau permintaan.
• Penetapan harga penawaran tertutup: perusahaan memasarkan
harganya pada pendapat mereka mengenai bagaimana pesaing
menetapkan harga, ketimbang pada biaya atau permintaannya sendiri.

Strategi harga meliputi berbagai aspek yaitu biaya produksi, laba

usaha dan tingkat kompetisi (Stanton dan Lamarto, 1994). Elemen strategi
harga, antara lain : daftar harga, rabat, potongan harga khusus, periode
pembayaran dan syarat kredit. Tujuan dari strategi harga adalah mencapai
keseimbangan antara laba usaha dengan tingkat kepuasan pelanggan,
disamping tujuan untuk memaksimumkan laba, memperoleh pangsa pasar
tertentu dan mencapai tingkat penjualan yang sesuai dengan perencanaan.
Strategi penetapan harga tergantung kepada tujuan perusahaan, yaitu
peningkatan harga untuk peningkatan penjualan, penetapan harga
menghadapi kompetitor atau penetapan harga untuk mengacaukan pasar
(Kotler, 1997).

3. Saluran Distribusi
Saluran distribusi adalah serangkaian organisasi yang saling
tergantung yang terlibat dalam proses untuk menjadikan produk dan jasa
siap digunakan atau dikonsumsi (Kotler, 2000). Menurut Staton (1994).
Tugas saluran distribusi secara garis besar mencakup :
ƒ Mengumpulkan atau mengonsentrasikan aneka ragam produk dari
berbagai produsen.
ƒ Mengelompokkan produk-produk tersebut dalam jumlah yang sesuai
dengan keinginan konsumen.
ƒ Menyebarkan kelompok barang tersebut kepada konsumen.
Strategi distribusi berkaitan dengan pemilihan saluran yang akan
digunakan dalam mencapai pelanggan. Saluran distribusi yang dipilih dapat

13
 berupa distribusi langsung, tak langsung atau kombinasai keduanya.
Pemilihan dari strategi tergantung pada karakteristik produk, perilaku
konsumen, kemampuan penjualan, serta tata letak pasar sasaran sehingga
dapat dipilih saluran distribusi yang efektif (Kotler, 1997).

4. Promosi
Promosi adalah arus informasi atau persuasi satu arah yang dibuat
untuk menyampaikan posisi produk kepada konsumen atau mengarahkan
seseorang atau organisasi kepada tindakan yang menciptakan pertukaran
dalam pemasaran. Melalui kegiatan promosi diharapkan perusahaan dapat
meningkatkan penjualan serta lebih meningkatkan keterkenalan suatu
produk. Srategi promosi merupakan pilihan terhadap sarana promosi seperti
advertising, penjualan perorangan (personal selling), promosi penjualan
(sales promotion), hubungan masyarakat (publicity) dan pemasaran
langsung (direct marketing) (Kotler, 1997).
Promosi meliputi semua kegiatan yang dilakukan perusahaan untuk
mengkomunikasikan dan mempromosikan produknya kepada pasar sasaran.
Menurut Kotler (1997), bauran promosi terdiri dari lima cara utama, yaitu :
1. Periklanan yang merupakan segala bentuk penyajian dan promosi ide,
barang atau jasa secara personal oleh suatu sponsor tertentu yang
memerlukan pembayaran.
2. Promosi penjualan merupakan insentif jangka panjang untuk mendorong
keinginan mencoba atau membeli produk dan jasa. Promosi penjualan
terdiri dari cara promosi pelanggan (sampel, kupon, penawaran
pengembalian uang, potongan harga premi, hadiah, hadiah langganan,
percobaan gratis, garansi, promosi gabungan, promosi silang, tampilan
ditempat pembelian, dan demonstrasi), promosi perdagangan (potongan
harga, tunjangan iklan, dan pajangan barang gratis), dan promosi bisnis
dan wiraniaga (pameran perdagangan dan konvensi, kontes bagi
wiraniaga, dan iklan khusus).

14
 3. Hubungan masyarakat dan publisitas melalui berbagai program yang
dirancang untuk mempromosikan dan melindungi citra perusahaan atau
produk individualnya.
4. Pemasaran langsung melalui penggunaan surat, telepon, dan alat
penghubung non personal lainnya untuk berkomunikasi dengan atau
mendapatkan respon dari pelanggan dan calon pelanggan tertentu.
5. Penjualan personal, yaitu interaksi langsung antar satu atau lebih calon
pembeli dengan tujuan melakukan pembelian.

E. ANALISIS LINGKUNGAN PERUSAHAAN

Menurut Wheelen dan Hunger (2000), analisis situasi atau lingkungan
usaha merupakan suatu cara untuk mendapatkan suatu kemampuan strategis
dengan mengintegrasikan antara peluang-peluang yang ada dengan
kemampuan atau kekuatan yang dimiliki perusahaan. Cara ini dilakukan untuk
mengatasi atau mengantisipasi kemungkinan adanya ancaman dari luar
perusahaan dan mengatasi kelemahan-kelemahan tersebut.

1. Analisis Lingkungan Internal

Menurut David (2004), secara tradisional aspek-aspek lingkungan
internal perusahaan yang hendak diamati dapat dilihat dari pendekatan
fungsional. Pada pendekatan ini, pengkategorian analisis internal sering
diarahkan pada pasar dan pemasaran, kondisi keuangan dan akunting,
produksi, sumber daya manusia, dan sistem informasi manajemen.
Ada tiga langkah dalam melakukan analisis internal perusahaan.
Langkah pertama adalah menganalisis aspek-aspek kunci dari operasional
perusahaan. Langkah kedua adalah mengevaluasi status perusahaan
berdasarkan aspek kunci perusahaan tersebut dengan cara membandingkan
dengan kondisi masa lampau. Langkah ketiga merupakan langkah kritis,
pada langkah ini manajemen harus mencari basis komperatif dan
menganalisis kondisi faktor internal strategis yang telah menggambarkan
kekuatan dan kelemahan yang potensial dari perusahaan.

15
a. Pasar dan Pemasaran
Agar posisi produk di pasar sesuai dengan harapan, faktor-faktor
yang perlu diperhatikan antara lain adalah : struktur persaingan pangsa
pasar, pelayanan purna jual, kepemilikan/perlindungan hak paten,
informasi tentang pasar, pengendalian distributor, kondisi satuan kerja
pemasaran, kegiatan promosi, harga jual produk, bauran produk dan
jasa, komitmen manajemen puncak, loyalitas pelanggan, dan kebijakan
produk baru.
b. Keuangan dan Akuntansi
Dana dibutuhkan dalam operasional perusahaan. Oleh karena itu,
faktor-faktor yang perlu diperhitungkan adalah : kemampuan perusahaan
memupuk modal jangka pendek dan jangka panjang, beban yang harus
dipikul sebagai upaya memperoleh modal tambahan, hubungan baik
dengan penanam modal dan pemegang saham, pengelolahan keuangan,
kondisi pajak, asuransi, prosedur kebijakan penilaian persediaan,
struktur modal kerja harga jual produk pemantauan penyebab inefisiensi
dan sistem akunting yang handal.
c. Kegiatan Produksi-Operasi
Kegiatan produksi-operasi perusahaan paling tidak dapat dilihat
dari keteguhan dalam prinsip efesiensi, efektivitas, dan produktivitas.
Oleh karenanya, faktor-faktor yang perlu diperhatikan adalah hubungan
yang baik dengan pemasok, sistem logistik yang handal, lokasi fasilitas
yang tepat, organisasi yang memiliki kesatuan sistem yang bulat, sistem
pengendalian persediaan, kebijakan pemeliharaan dan keluwesan
operasi, pembiayaan, pendekatan inovatif dan proaktif, kemungkinan
terjadinya terobosan dalam proses produksi, dan pengendalian mutu.
d. Sumber Daya Manusia
Manusia merupakan sumber daya terpenting bagi perusahaan.
Oleh karena itu manajer perlu berupaya agar terwujud perilaku positif di
kalangan karyawaan perusahaan. Berbagai faktor yang perlu
diperhatikan adalah langkah-langkah yang jelas mengenai manajemen

16
 SDM, keterampilan dan motivasi kerja, produktivitas, dan sistem
imbalan.
e. Penelitian dan Pengembangan
Misi dasar dari penelitian dan pengembangan mencakup dalam
mendukung bisnis saat ini, membantu peluncuran bisnis baru,
pengembangan produk baru, memperbaiki kualitas produk, memperbaiki
efesiensi produksi, dan memperdalam atau memperluas kemampuan
teknologi perusahaan.
Faktor-faktor yang perlu diperhatikan antara lain kemampuan
penelitian dan pengembangan pengepakan, kemampuan memilih tujuan
desain dan keinginan konsumen, laba kontribusi dan fasilitas pengujian,
teknisi dan para ahli, lingkungan kerja yang cocok, dan kemampuan
untuk melaksanakan peramalan.
f. Sistem Informasi Manajemen
Informasi menghubungkan semua bisnis menjadi satu dan
menjadi dasar untuk semua keputusan manajerial. Informasi
menunjukkan sumber utama dari kekuatan atau kelemahan kompetitif
manajemen. Kegunaan sistem informasi manajemen adalah untuk
memperbaiki kinerja suatu perusahaan dengan memperbaiki kualitas
keputusan manajerial. Sistem informasi yang efektif adalah
mengumpulkan, memberi simbol/kode, menyimpan, mensintetis, dan
menyajikan informasi dalam bentuk yang dapat menjawab pertanyaan
penting operasi dan strategis.

2. Analisis Lingkungan Eksternal

1. Lingkungan Jauh
a. Faktor Politik
Arah, kebijakan, dan stabilitas politik pemerintah menjadi
faktor penting bagi para pengusaha untuk berusaha. Situasi politik
yang tidak kondusif akan berdampak negatif bagi dunia usaha, begitu
pula sebaliknya. Beberapa hal utama yang perlu diperhatikan dari
faktor politik agar bisnis dapat berkembang dengan baik, adalah :

17
 undang-undang tentang lingkungan dan perburuhan, peraturan tentang
perdagangan luar negeri, stabilitas pemerintahan, peraturan tentang
keamanan dan kesehatan kerja, dan sistem perpajakan (Pearce dan
Robinson, 1997).
b. Faktor Ekonomi
Kondisi ekonomi suatu daerah atau negara dapat
mempengaruhi iklim berbisnis suatu perusahaan. Semakin buruk
kondisi ekonomi, semakin buruk pula iklim berbisnis. Beberapa faktor
kunci yang perlu diperhatikan dalam menganalisis ekonomi suatu
daerah atau negara adalah : siklus bisnis, ketersediaan energi, inflasi,
suku bunga, investasi, harga-harga produk dan jasa, produktivitas dan
tenaga kerja (Pearce dan Robinson, 1997).
c. Faktor Sosial
Kondisi sosial masyarakat memang berubah-ubah. Hendaknya
perubahan sosial yang terjadi yang mempengaruhi perusahaan dapat
diantisipasi oleh perusahaan. Kondisi sosial meliputi sikap, gaya hidup,
adat-istiadat, dan kebiasaan dari orang-orang di lingkungan eksternal
perusahaan , kondisi kultural, ekologis, demografis, religius,
pendidikan dan etnis (Purwanto, 2006).
d. Faktor Teknologi
Teknologi tidak hanya mencakup penemuan-penemuan yang
baru saja, tetapi juga meliputi cara-cara pelaksanaan atau metode-
metode baru dalam mengerjakan suatu pekerjaan, artinya bahwa ia
memberikan suatu gambaran yang luas, yang meliputi : mendesain,
menghasilkan, dan mendistribusikan (Purwanto, 2006).

2. Lingkungan Industri
Menurut Porter (1990), hakikat persaingan suatu industri dapat
dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatan yaitu persaingan antar
perusahaan sejenis, kemungkinan masuknya pesaing baru, potensi
pengembangan produk substitusi, kekuatan tawar-menawar
penjual/pemasok, kekuatan tawar-menawar pembeli/konsumen. Kelima

18
 kekuatan yang menentukan persaingan industri dapat dilihat pada Gambar
3. Tujuan utama pengamatan lingkungan adalah untuk melihat peluang
pasar baru (Kotler, 2000).

Pendatang baru Potensial

Ancaman masuknya
pendatang baru
Persaingan di
kalangan anggota
industri
Kekuatan tawar-
menawar pemasok

Pemasok Pembeli

Persaingan Kekuatan tawar-

diantara menawar pembeli
perusahaan yang
sudah ada

Ancaman produk atau

jasa pengganti

Produk Substitusi

Gambar 3. Lima kekuatan yang menentukan persaingan industri (Porter, 1990)

a. Persaingan di antara perusahaan sejenis

Persaingan antar perusahaan sejenis biasanya merupakan
kekuatan terbesar dalam lima kekuatan kompetitif. Strategi yang
dijalankan perusahaan dapat berhasil hanya jika mereka memberikan
keunggulan kompetitif dibanding strategi yang dijalankan perusahaan
pesaing. Jika persaingan di antara perusahaan yang bersaing meningkat
maka industri tidak menarik lagi dikarenakan laba industri menurun.
Tingkat persaingan itu dipengaruhi beberapa faktor, yaitu jumlah
kompetitor, tingkat pertumbuhan industri, karakteristik produk, biaya
tetap yang besar, kapasitas, dan hambatan keluar.

19
b. Kemungkinan masuknya pendatang baru
Menurut Kotler (1991), persaingan adalah keseluruhan barang
dan jasa maupun perusahaan-perusahaan yang menghasilkan produk
untuk memperebutkan pasar yang sama. Perusahaan harus mempelajari
strategi, tujuan, kekuatan, kelemahan, dan pola reaksi pesaingnya agar
dapat mempersiapkan strategi pemasaran yang efektif.
Masuknya perusahaan sebagai pendatang baru akan
menimbulkan sejumlah implikasi bagi perusahaan yang sudah ada,
misalnya kapasitas menjadi bertambah, terjadinya perebutan pangsa
pasar, serta perebutan sumber daya produksi yang terbatas. Tugas
penyusun strategi adalah mengidentifikasi perusahaan yang berpotensi
masuk ke pasar, memonitor strategi pesaing baru, membuat serangan
balasan jika dibutuhkan, serta memanfaatkan kekuatan dan peluang yang
ada saat ini. Mudah tidaknya pesaing masuk ke dalam industri tertentu,
tergantung dari hambatan yang dimiliki industri tersebut.
c. Potensi pengembangan produk substitusi.
Potensi pengembangan produk subsitusi diukur melalui pangsa
pasar yang dikuasai. Ancaman produk substitusi kuat bilamana
konsumen dihadapkan pada switching cost yang sedikit dan jika produk
substitusi itu mempunyai harga yang lebih murah atau kualitasnya sama,
bahkan lebih tinggi dari produk-produk suatu industri.
d. Kekuatan tawar-menawar pemasok/penjual
Pemasok merupakan lembaga atau individu yang melakukan
kegiatan penyediaan sumber daya yang diperlukan untuk operasional
perusahaan (Kotler dan Amstrong, 1997). Pemasok dapat mempengaruhi
industri lewat kemampuan mereka menaikkan harga atau pengurangan
kualitas produk atau pelayanan. Pemasok menjadi kuat apabila beberapa
kondisi berikut terpenuhi, yaitu : jumlah pemasok sedikit,
produk/pelayanan yang ada adalah unik dan mampu menciptakan
switching cost yang besar, tidak tersedia produk substitusi, dan pemasok
mampu melakukan integrasi ke depan dan mengolah produk yang
dihasilkan menjadi produk yang sama yang dihasilkan perusahaan.

20
 Sering kali demi kepentingan bersama, pemasok dan produsen
saling membantu dengan memberikan harga terjangkau, mutu yang lebih
baik, pengembangan pelayanan baru, penyerahan barang tepat waktu,
dan mengurangi biaya investasi sehingga meningkatkan kemampuan
meraih laba jangka panjang bagi semua pihak yang terkait (David,
2004).
e. Kekuatan tawar-menawar pembeli / konsumen
Menurut Umar (2003), beberapa kondisi yang mungkin dihadapi
perusahaan sehubungan dengan adanya kekuatan pembeli antara lain
adalah pembeli mampu memproduksi produk yang diperlukan, sifat
produk tidak terdiferensiasi dan banyak pemasok, switching cost
pemasok adalah kecil, pembeli mempunyai tingkat profitabilitas yang
rendah, sehingga sensitif terhadap harga dan diferensiasi servis, dan
produk perusahaan tidak terlalu penting bagi pembeli, sehingga pembeli
dengan mudah mencari substitusinya.

F. MATRIKS INTERNAL-EKSTERNAL (I-E)

Matriks Internal-Eksternal menempatkan perusahaan pada diagram
skematik dan disebut sebagai analisis portfolio. Matriks Internal-Eksternal
terdiri atas dua dimensi, yaitu : total skor dari IFE matriks pada sumbu X dan
total skor dari EFE matriks pada sumbu Y. Total faktor Internal-Eksternal
dapat dilihat pada Gambar 4. Perlu diingatkan kembali bahwa masing-masing
SBU perusahaan harus membentuk IFE matriks dan EFE matriksnya. Pada
sumbu X dari IE matriks, skornya ada tiga, yaitu : skor 1,0-1,99 menyatakan
bahwa posisi internal adalah lemah, skor 2,0-2,99 posisinya adalah rata-rata,
dan skor 3,0-4,0 adalah kuat. Dengan cara yang sama, pada sumbu Y yang
dipakai untuk EFE matriks, skor 1,0-1,99 adalah rendah, skor 2,0-2,99 adalah
sedang, dan skor 3,0-4,0 adalah tinggi (David, 2004).

21
 S K O R T O T A L I F E

4,0 Kuat 3,0 Rata-rata 2,0 Lemah 1,0

T Tinggi
I II III
O 3,0
T
A
L Rata-rata IV V VI
2,0
I
F Lemah
E 1,0 VII VIII IX

Gambar 4. Total faktor Internal-Eksternal (David, 2004)

IE matriks memiliki tiga implikasi strategi yang berbeda, yaitu : sel I,

II, IV yang merupakan daerah pertumbuhan. Strategi intensif seperti market
penetration, market development, dan product development atau strategi
terintegrasi seperti backward integration, forward integration, dan horizontal
integration sangat tepat digunakan pada daerah ini. Sel III, V, VII merupakan
daerah bertahan, dimana penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah
dua strategi yang sangat umum dikembangkan, sedangkan sel VI, VIII, IX
dapat menggunakan strategi harvest atau divestiture.

G. ANALISIS SWOT
Analisis SWOT merupakan salah satu cara mengorganisasikan temuan
audit pemasaran. Analisis SWOT adalah ringkasan audit pemasaran yang
menganalisis kekuatan dan kelemahan internal dalam hubungannya dengan
peluang dan ancaman eksternal.
Menurut Rangkuti (1997), salah satu kunci keberhasilan bagi para
manajer adalah dapat mengenal lingkungan dengan sebaik mungkin terutama
mengetahui faktor lingkungan yang paling dinamis dan sangat berpengaruh

22
terhadap kegiatan perusahaan. Untuk menganalisis lingkungan tersebut maka
digunakan analisis Strength (kekuatan), Weakness (kelemahan), Opportunities
(peluang), dan Threats (hambatan). Kekuatan dan kelemahan bersumber dari
dalam perusahaan (faktor internal) sedangkan peluang dan ancaman berasal
dari luar perusahaan (faktor eksternal).
Tahap formulasi strategis dalam merumuskan alternatif strategi utama
dapat dijabarkan dengan alat bantu matrik SWOT. Matriks SWOT dapat
dilihat pada Gambar 5. Matriks ini dapat menggambarkan secara jelas
bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat
disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matriks ini
dapat menghasilkan empat set kemungkinan strategi yang mengkombinasikan
S-O (strengths-opportunities), S-T (strengths-threats), W-O (weakness-
opportunities), W-T (weakness-threats).
a. Strategi SO, menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk meraih
peluang-peluang yang ada di luar perusahaan.
b. Strategi WO, bertujuan untuk memperkecil kelemahan-kelemahan internal
perusahaan dengan memanfaatkan peluang-peluang eksternal.
c. Strategi ST, berusaha untuk menghindari atau mengurangi dampak dari
ancaman-ancaman eksternal.
d. Strategi WT, merupakan taktik untuk bertahan dengan cara mengurangi
kelemahan internal serta menghindari ancaman. (David, 2004).

Internal
Strength (S) Weakness (W)
Eksternal

Opportunity (O) Strategy S-O Strategi W-O

Threaths (T) Strategy S-T Strategy W-T

Gambar 5. Matriks SWOT ( Wheelen dan Hunger, 2000)

23
H. PROSES HIRARKI ANALITIK (PHA)
Menurut Saaty (1993), metode proses hirarki analitik adalah cara
menganalisis situasi yang rumit dan tidak terstruktur, mengatur bagian-bagian
kedalam suatu hirarki, memberi nilai numerik pada pertimbangan subjektif
tentang relatif pentingnya setiap variabel, mensintesis berbagai kriteria yang
ada guna menetapkan alternatif atau pilihan yang memiliki tingkat prioritas
paling tinggi serta bertindak untuk mempengaruhi hasil pada situasi tersebut.
Prinsip kerja PHA adalah penyederhanaan suatu persoalan kompleks
yang tidak terstruktur, stratejik, dan dinamik menjadi bagian-bagiannya, serta
menata suatu hirarki. Kemudian tingkat kepentingan setiap variabel diberi
nilai numerik secara subjektif tentang arti penting variabel tersebut secara
relatif dibandingkan dengan variabel yang lain. Dari berbagai pertimbangan
tersebut kemudian dilakukan sintesa untuk menetapkan variabel yang
memiliki prioritas tinggi dan berperan untuk mempengaruhi hasil pada sistem
tersebut (Marimin, 2004). Secara grafis PHA dapat dikonstruksikan sebagai
diagram bertingkat, yang dimulai dengan soal/sasaran, lalu kriteria level
pertama, subkriteria dan akhirnya alternatif. PHA memungkinkan pengguna
untuk memberikan nilai bobot relatif dari suatu kriteria mejemuk secara
intuitif, yaitu dengan melakukan perbandingan berpasangan (pairwise
comparison).

I. PENELITIAN TERDAHULU
Penelitian yang dilakukan oleh Asmara (2006) melakukan penelitian
tentang analisis strategi pemasaran tebs tea di PT Sinar Sosro Indonesia di
Jakarta. Penelitian ini bertujuan mengidentifikasi kondisi lingkungan
pemasaran yang dihadapi perusahaan dalam memasarkan dan menganalisis
alternatif strategi pemasaran tebs tea yang tepat bagi PT Sinar Sosro. Dari
hasil penelitian diperoleh bahwa strategi pemasaran yang dilakukan PT Sinar
Sosro Indonesia dalam memasarkan produknya yang dipilih terdiri dari faktor
strategi: frontal attack, flanking attack, dan geurrilla attack. Strategi frontal
attack mencakup sub faktor iklan perbandingan dan menurunkan harga. Faktor
strategi flanking attack dengan sub faktor melayani segmen pasar pesaing dan

24
melayani daerah-daerah yang tidak ditangani dengan baik oleh pesaing. Faktor
strategi guerrilla attack mencakup sub faktor kejutan promosi intensif dan
pemotongan harga yang selektif.
Berdasarkan hasil analisis metode PHA terdapat beberapa alternatif
strategi pemasaran. Perusahaan memberikan prioritas utamanya pada tujuan
meningkatkan pangsa pasar dengan tujuan menjaga kelangsungan produk di
pasaran dengan strategi flanking attack. Perusahaan memberikan prioritas
kedua meningkatkan kesadaran merek dengan strategi geurilla attack.
Perusahaan memberikan prioritas ketiga untuk menghadapi pesaing dengan
strategi flanking attack dengan taktik melayani segmen pasar pesaing.
Riduan (2009), melakukan penelitian tentang analisis pemasaran sosis
winner di PT Winner Food Industry. Penelitian ini bertujuan menganalisis
faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal perusahaan yang menjadi
landasan perumusan strategi pemasaran perusahaan, merumuskan dan
menyusun prioritas strategi pemasaran yang sesuai bagi PT Winner Food
Industry. Dari hasil penelitian di peroleh bahwa strategi yang sesuai dilakukan
oleh perusahaan adalah pada kondisi pertahankan dan pelihara. Strategi yang
dapat dikembangkan pada posisi ini adalah strategi penetrasi pasar dan
pengembangan produk.
Prioritas pertama adalah strategi meningkatkan kegiatan promosi dalam
menghadapi persaingan, memperluas wilayah pemasaran pada prioritas kedua,
meningkatkan kualitas produk untuk mempertahankan pelanggan utama dan
merahi pelanggan baru pada prioritas ketiga. Strategi yang menjadi prioritas
keempat adalah mempertahankan saluran distribusi yang ada dengan cara
menjalin kerjasama yang baik dan prioritas kelima adalah membuka outlet
perusahaan yang baru serta prioritas terakhir adalah aktif melakukan kegiatan
pengembangan produk yang berbeda dengan pesaing.
Gading (2007) melakukan penelitian tentang strategi pemasaran virgin
coconut oil produk industri kecil di PT Bogor Agro Lestari. Dari hasil
penelitian diperoleh informasi kerakteristik konsumen berdasarkan alasan
mengkonsumsi, respon menjawab alasan kesehatan terletak pada posisi
tertinggi. Strategi pemasaran yang dirancang PT BAL untuk mendukung

25
perluasan pangsa pasar lebih ditekankan di pengembangan produk dan
promosi. Dari segi produk, perusahaan mengembangkan keragaman fungsi
produk VCO. Selain itu, penyesuaian komponen kimia terhadap keragaman
fungsi produk VCO. Dari segi promosi, PT.BAL melakukan edukasi untuk
meningkatkan bran dan product awareness terhadap keragaman fungsi VCO
dengan sistem Above The Line (ATL) dan Below The Line (BTL).
Penelitian yang dilakukan oleh Kartika (2007) mengenai analisis
strategi pemasaran madu pada Pusat Perlebahan Nasional (PUSBAHNAS)
Parung Panjang Bogor menggunakan analisis internal dan eksternal
perusahaan. Berdasarkan matriks SWOT dirumuskan delapan alternatif
strategi pemasaran. Pemilihan strategi yang sesuai bagi perusahaan
menggunakan metode PHA dengan bantuan software Expert Choice 2000
dengan menitikberatkan pada permasalahan utama yang sedang dihadapi
perusahaan yaitu meningkatkan persaingan. Prioritas dari alternatif-alternatif
strategi pemasaran tersebut adalah sebagai berikut: 1) memperluas distribusi
produk, 2) meningkatkan kegiatan promosi, 3) aktif melakukan kegiatan
pengembangan produk, 4) mempertahankan dan meningkatkan kualitas
produk, 5) mendatangkan tenaga ahli pemasaran, 6) melakukan efesiensi
produksi, 7) mengoptimalkan volune produksi, dan 8) melakukan kampanye
untuk meningkatkan kesadaran masyarakat terhadap madu.
Mohammmad (2001), melakukan penelitian tentang analisis strategi
pemasaran pada CV Mubarok Kudus, Jawa Tengah. Penelitian ini bertujuan
untuk mengidentifikasi sistem bauran pemasaran yang telah dilakukan
perusahaan dalam upaya pengembangan usahanya dan memformulasikan
strategi pemasaran yang tepat bagi perusahaan untuk mengembangkan
usahanya di masa yang akan datang. Berdasarkan hasil analisis terhadap
lingkungan perusahaan dapat diketahui bahwa CV Mubarok masih
mempunyai potensi untuk dapat meningkatkan usaha dan keuntungannya.
Potensi tersebut terlihat dari beberapa indikator seperti kapasitas produksi
yang belum maksimal, sumber daya yang mendukung, serta banyaknya pasar
yang belum terjangkau dan terlayani.

26
 Hasil analisis SWOT menunjukkan kekuatan yang dimiliki CV.
Mubarok terletak pada cirta perusahaan, mutu dan reputasi produk,
kemapanan organisasi, produktivitas karyawan, sumberdaya, serta
kemampuan untuk bekerjasama dengan institusi pendidikan. Kelemahan
terletak pada ketergantungan terhadap pemasok tepung, ketergantungan pada
permintaan pelanggan, peralatan produksi, kegiatan promosi, serta daya
simpan produk. Peluang yang dapat dimanfaatkan muncul dari peningkatan
jumlah penduduk, meningkatnya daya beli masyarakat, banyaknya objek
wisata, masih kuatnya budaya membawa oleh-oleh dalam masyarakat, serta
menguatnya trend belanja di pasar-pasar modern. Ancaman yang timbul
adalah meningkatnya uoah minimum regional, produk makanan modern, jalur
distribusi pesaing, serta ketidakterikatan pedagang pengecer.
Dari penelitian yang telah dilakukan sebelumnya, terdapat hubungan
dengan penelitian ini. Pembahasan topik pada penelitian terdahulu tersebut
sama yaitu strategi pemasaran dengan menggunakan konsep manajemen
strategi. Alat analisis yang digunakan juga sama yaitu matriks IFE, matriks
EFE, martiks IE, matriks SWOT, dan metode PHA. Perbedaan penelitian ini
dengan penelitian terdahulu adalah lokasi yang menjadi objek penelitian dan
jenis produk. Selain itu, penelitian ini penting karena objek penelitian ini
merupakan industri besar yang selalu responsif dan aktif dalam mengkaji dan
mengembangan pemasaran produknya.

27
 III. METODOLOGI

A. KERANGKA PEMIKIRAN
Persaingan yang terjadi pada industri minuman ringan membuat setiap
industri yang bergerak memproduksi minuman ringan harus selalu mengkaji
ulang secara terus-menerus strategi pemasarannya. Tingkat persaingan industri
tersebut yang tinggi disebabkan oleh mudahnya mendirikan industri sejenis
karena teknologi yang digunakan untuk menciptakan dan mengolah minuman
ringan siap saji dan turunannya sangat sederhana serta pangsa pasar yang luas.
Hal ini menyebabkan perusahaan yang masuk semakin banyak dan bervariasi
dari tingkat rumah tangga, tingkat menengah, dan industri besar.
Peluang usaha yang terbuka luas dalam industri minuman ringan,
memberi indikasi semakin tingginya persaingan di industri ini. Setiap
perusahaan yang bergerak dalam industri ini dituntut untuk menyikapi
persaingan dengan penerapan strategi yang tepat. Strategi pemasaran
memegang peranan penting bagi keberhasilan suatu usaha dalam menghadapi
persaingan yang ada.
Dalam menetapkan strategi pemasaran, setiap perusahaan perlu
memperhatikan kondisi lingkungan perusahaan yang dapat berubah setiap
saat. Kondisi tersebut meliputi kondisi internal dan eksternal perusahaan.
Kondisi lingkungan internal meliputi aspek pemasaran, yang meliputi:
(segmentasi, target pasar, posisi pasar, dan bauran pemasarannya), produksi,
sumberdaya manusia, keuangan, penelitian dan pengembangan, sistem
informasi manajemen. Kondisi lingkungan eksternal perusahaan meliputi
lingkungan jauh, dan lingkungan industri.
Analisis lingkungan internal untuk menilai hal-hal yang menjadi
kekuatan dan kelemahan perusahaan. Lingkungan eksternal untuk menentukan
hal-hal apa yang menjadi peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan.
Berdasarkan analisis lingkungan internal dibuat matriks IFE (Internal Factor
Evaluation) dan dari analisis lingkungan eksternal dibuat matriks EFE
(External Factor Evaluation). Berdasarkan matriks IFE dan EFE, faktor

28
 strategis yang digolongkan menjadi kekuatan dan kelemahan serta peluang
dan ancaman perusahaan kemudian akan dilakukan pembobotan.
Tahap formulasi strategi merupakan tahap merumuskan alternatif-
alternatif strategi utama yang dapat dijabarkan dengan analisis matriks I-E dan
matriks SWOT. Total skor bobot matriks IFE dan EFE akan digunakan untuk
memposisikan divisi dalam matriks I-E. Posisi sel yang dihasilkan dari
matriks I-E akan menggambarkan kondisi yang dialami perusahaan saat ini.
Matriks I-E akan menjadi dasar pertimbangan dalam perumusan beberapa
alternatif strategi pemasaran dalam matriks SWOT. Proses selanjutnya
menggunakan alat análisis PHA. Pada dasarnya metode ini
mempertimbangkan pemilihan alternatif keputusan berdasarkan beberapa
pertimbangan, faktor, dan tujuan tertentu. Metode ini merinci suatu keadaan
yang kompleks atau tidak terstruktur ke dalam bentuk komponen-komponen
atau elemen-elemen yang selanjutnya mengatur bagian komponen tersebut
dalam suatu hirarki. Metode Penelitian yang dilakukan dalam skripsi ini dapat
dilihat secara skematik pada Gambar 6.

B. PENDEKATAN MASALAH
Pendekatan masalah pada penelitian ini dimulai dari identifikasi
masalah, sehingga permasalahan yang terjadi dapat dirumuskan. Berdasarkan
rumusan masalah akan dicarikan metodologi yang tepat untuk memecahkan
permasalahan yang berhubungan dengan tujuan, dan variabel-variabel yang
ada. Pendekatan masalah akan disesuaikan dengan masalah yang ada,
sehingga hasil penyelesaiannya hanya dapat digunakan untuk permasalahan
yang ada.
Permasalahan yang dapat dirumuskan dalam penelitian ini adalah sebagai
berikut :
2. Bagaimana bauran pemasaran (marketing mix) yang selama ini diterapkan
oleh PT Sinar Sosro?
3. Faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal apa yang berpengaruh
terhadap strategi pemasaran PT Sinar Sosro?

29
4. Bagaimana alternatif strategi pemasaran yang tepat dan efektif untuk PT
Sinar Sosro agar dapat bersaing dengan kompetitornya?
5. Strategi pemasaran apa yang menjadi prioritas bagi PT Sinar Sosro dalam
melaksanakan pemasarannya?

30
 PT SINAR SOSRO

Permasalahan
• Persaingan yang semakin ketat
antar produsen minuman ringan
• Lingkup pasar yang semakin
ketat

Analisis Bauran Pemasaran

1. Strategi produk
2. Strategi harga
3. Strategi tempat
4. Strategi promosi

Identifikasi Lingkungan Pemasaran

Analisis Lingkungan Internal Analisis Lingkungan Eksternal

• Produksi/Operasi • Lingkungan Makro
• SDM • Lingkungan Industri
• Keuangan
• Pemasaran
• Penelitian dan Pengembangan
• Sistem Informasi Manajemen

Matriks IFE Matriks EFE

Matriks SWOT, Matriks IE

Alternatif strategi pemasaran

PHA

Rekomendasi Alternatif Strategi Pemasaran Terbaik

Gambar 6. Diagram alir kerangka penelitian

31
C. TATA LAKSANA
1. Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilaksanakan dengan metode studi kasus di PT Sinar
Sosro Kantor Pemasaran Bogor yang berlokasi di jalan Raya Baru Km 26,
Tanah Sereal Bogor. Menurut Nazir (1988), pendekatan studi kasus
digunakan untuk memberikan gambaran secara mendetail tentang latar
belakang, sifat-sifat serta karakter-karakter khas dari suatu kasus, dan hasil
yang diperoleh penggunaannya terbatas objek yang diteliti. Pemilihan
lokasi penelitian dilakukan secara sengaja (purposive) karena merupakan
salah satu perusahaan yang mengolah hasil pertanian berupa teh menjadi
produk minuman ringan yaitu teh botol. Waktu penelitian dilakukan pada
bulan Januari - Mei 2010.

2. Jenis dan Sumber Data

Data yang dipergunakan dalam penelitian ini terdiri dari data
primer dan data sekunder. Data primer dikumpulkan melalui pengamatan
langsung di perusahaan dan di lapangan, wawancara dengan pihak
perusahaan, dan pengisian kuesioner. Pengisian kuesioner untuk tujuan
analisis strategi pemasaran dilakukan dengan memilih responden yang
memiliki kontribusi besar terhadap perumusan dan pelaksanaan strategi di
perusahaan khususnya strategi pemasaran. Pengamatan langsung di
lapangan dilakukan di pasar untuk memperoleh informasi tambahan yang
dapat mendukung data yang telah ada.
Data sekunder diperoleh dari laporan manajemen perusahaan
seperti data laporan penjualan, data kekuatan pesaing, kebijakan
perusahaan yang berkaitan dengan masalah yang di kaji, Badan Pusat
Statistik, Departemen Perindustrian dan Perdagangan, internet, dan literatur
yang mengarah pada penelitian.

3. Metode Pengolahan dan Analisis Data

Metode pengolahan dan análisis data dilakukan dengan
menggunakan pendekatan konsep manajemen strategis. Data dan informasi

32
 akan diolah secara kualitatif dan kuantitatif. Análisis kualitatif bersifat
deskriftif digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal (kekuatan dan
kelemahan) dan faktor-faktor eksternal (peluang dan ancaman) perusahaan.
Sementara análisis kualitatif dimulai dari tahap input melalui matriks
Internal Factor Evaluation (IFE) dan External Factor Evaluation (EFE),
tahap pencocokan melalui matriks Internal-External (I-E) dan matriks
Strength-Weakness-Opportunity-Threat (SWOT), tahap keputusan melalui
metode PHA.

4. Tahap Pengumpulan Data

a. Analisis Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)
Faktor-faktor internal diidentifikasi dengan matriks Internal
Factor Evaluation (IFE). Matriks IFE mengklasifikasikan faktor-
faktor internal menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan.
Kuesioner digunakan dalam mengidentifikasi kekuatan dan
kelemahan perusahaan yang dilakukan secara interaktif kepada pihak
manajemen perusahaan yang lebih mengetahui kondisi internal
perusahaan. Matriks IFE dapat dilihat pada Tabel 2. Menurut David
(2004), tahapan dalam mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan
internal dalam matriks IFE adalah sebagai berikut:
1. Membuat daftar faktor-faktor internal yang menjadi kekuatan dan
kelemahan pada kolom 1.
2. Memberikan bobot pada setiap faktor dari 0,0 (tidak penting)
sampai 1,0 (paling penting) pada kolom 2. Bobot menunjukkan
kepentingan relatif dari faktor tersebut agar berhasil dalam industri
tersebut. Jumlah seluruh bobot yang diberikan pada setiap faktor
harus sama dengan 1,0. Penentuan bobot akan dilakukan dengan
cara mengajukan identifikasi faktor strategi internal tersebut
kepada para responden dengan menggunakan metode “paired
comparison” (Kinear, 1991). Metode ini digunakan untuk
memberikan penilaian terhadap bobot setiap penentu faktor
internal. Setiap variabel digunakan skala 1,2, dan 3 untuk

33
menentukan bobot. Skala yang digunakan untuk menentukan
adalah :

Tabel 1. Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal

(Metode Paired Comparison)

Faktor Strategis A B C D … Total Bobot

Internal
A Xi
b
B
o
C
b
D
o
….
t
Total ∑ Xi

Sumber: Kinear, 1991

1= jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator

vertikal
2= jika indikator horizontal sama penting dengan indikator
vertikal
3= jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator
vertikal
Bentuk penilaian pembobotan dapat dilihat pada Tabel 1.
Bobot setiap variabel diperoleh dengan menentukan nilai setiap
variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan
menggunakan rumus (Kinnear, 1991)

34
 Xi
Bi =
∑尳

Keterangan :
Bi = Bobot variabel ke-i
Xi = Nilai variabel ke-i
I = 1,2,3…,
n = Jumlah Variabel

3. Memberikan peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor pada kolom 3

berdasarkan pengaruh bobot tersebut terhadap kondisi perusahaan
yang bersangkutan. Pemberian peringkat untuk faktor internal
diberikan berdasarkan keadaan perusahaan yaitu peringkat 1 =
kelemahan utama, 2 = kelemahan kecil, 3 = kekuatan kecil, 4 =
kekuatan utama.
4. Mengalikan bobot pada kolom 2 dengan peringkat pada kolom 3
untuk memperoleh faktor pembobotan pada kolom 4.
5. Menjumlahkan skor pembobotan pada kolom 4 untuk memperoleh
total skor pembobotan. Nilai total skor menunjukkan bagaimana
perusahaan tersebut bereaksi terhadap faktor-faktor strategi
internal.

35
 Tabel 2. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)

Faktor- Faktor Bobot Peringkat Total skor

No. Internal Kunci (x) (y) (z) = (a) x (b)
Kekuatan
1
2
3
…..
Kelemahan
1
2
3
……
Jumlah 1,0

Sumber : David, 2006

b. Analisis Matriks External Factor Evaluation (EFE)

Matriks EFE mengklasifikasikan faktor-faktor eksternal menjadi
peluang dan ancaman perusahaan. Sama halnya dengan analisis matriks
IFE, analisis matriks EFE juga menggunakan kuesioner yang dibagikan
kepada pihak manajemen perusahaan untuk mengidentifikasi peluang dan
ancaman perusahaan. Matriks EFE dapat dilihat pada Tabel 4. Tahapan
dalam mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan eksternal dalam matriks
EFE adalah sebagai berikut (David, 2006).
1. Membuat daftar faktor-faktor eksternal yang menjadi peluang dan
ancaman pada kolom 1.
2. Memberikan bobot pada setiap faktor dari 0,0 (tidak penting) sampai
1,0 (paling penting) pada kolom 2. Bobot menunjukkan kepentingan
relatif dari faktor tersebut agar berhasil dalam industri tersebut. Jumlah
seluruh bobot yang diberikan pada setiap faktor harus sama dengan
1,0. Penentuan bobot akan dilakukan dengan cara mengajukan

36
identifikasi faktor strategi eksternal tersebut kepada para responden
dengan menggunakan metode “paired comparison” (Kinear, 1991).
Metode ini digunakan untuk memberikan penilaian terhadap bobot
setiap penentu faktor internal. Setiap variabel digunakan skala 1,2, dan
3 untuk menentukan bobot. Skala yang digunakan untuk menentukan
bobot adalah :
1= jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator
vertikal
2= jika indikator horizontal sama penting dengan indikator
vertikal
3= jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator
vertikal
Penilaian pembobotan dapat dilihat pada Tabel 3.

Tabel 3. Penilaian Bobot Faktor Strategis Ekternal

(Metode Paired Comparison)

Faktor Strategis A B C D …… Total Bobot

Eksternal
A Xi

….

Total ∑ Xi

Sumber: Kinear, 1991

Bobot setiap variabel diperoleh dengan menentukan nilai

setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan
menggunakan rumus (Kinnear, 1991)

Xi
Bi =
∑

37
 Keterangan :
Bi = Bobot variabel ke-i
Xi = Nilai variabel ke-i
I = 1,2,3…,n
n = Jumlah Variabel

3. Memberikan rating 1 sampai 4 pada setiap faktor pada kolom 3

berdasarkan pengaruh bobot tersebut terhadap kondisi perusahaan yang
bersangkutan. Pemberian peringkat untuk faktor eksternal diberikan
berdasarkan pada efektivitas strategi perusahaan yaitu peringkat 4 =
jawaban superior, 3 = jawaban di atas rata-rata, 2 = jawaban rata-rata,
4 = jawaban buruk.
4. Mengalikan bobot pada kolom 2 dengan peringkat pada kolom 3 untuk
memperoleh faktor pembobotan pada kolom 4.
5. Menjumlahkan skor pembobotan pada kolom 4 untuk memperoleh
total skor pembobotan. Nilai total skor menunjukkan bagaimana
perusahaan tersebut bereaksi terhadap faktor-faktor strategi
eksternalnya.

38
 Tabel 4. Matriks External Factor Evaluation (EFE)

Faktor- Faktor Bobot Peringkat Total skor

No. Internal Kunci (x) (y) (z) = (a) x (b)
Kekuatan
1
2
3
…..
Kelemahan
1
2
3
……
Jumlah 1,0

Sumber : David, 2006

5. Tahap Analisis Data

a. Matriks Internal-Eksternal (I-E)
Matriks IE memiliki dua dimensi kunci IFE dan EFE. Dalam
matriks IE, sumbu horizontal pada matriks tersebut menunjukkan
total rata-rata tertimbang IFE, sedangkan sumbu vertikal
menunjukkan total total rata-rata EFE. Pada sumbu horizontal skor
mulai dari 1,00 sampai 1,99 menunjukkan posisi internal lemah,
skor dari 2,00 sampai 2,99 menunjukkan posisi internal rata-rata,
dan skor dari 3,00 sampai 4,00 menunjukkan posisi internal yang
kuat. Sedangkan pada sumbu vertikal skor antara 1,00 sampai 1,99
menunjukkan kemampuan perusahaan dalam merespon peluang dan
ancaman masih rendah, skor antara 2,00 sampai 2,99 tergolong
sedang, dan skor 3,00 sampai 4,00 menunjukkan kemampuan
perusahaan yang sangat baik dalam merespon peluang dan
ancaman.

39
 Sel-sel pada matriks IE dibagi tiga daerah utama dengan
implikasi yang berbeda-beda. Daerah pertama yaitu sel I, II, dan
IV, dapat digambarkan sebagai tumbuh dan kembangkan (growth
and build). Strategi yang cocok untuk daerah ini adalah strategi
intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan
produk) atau strategi integrasi (integrasi ke belakang, integrasi ke
depan, dan integrasi ke samping). Daerah keduan yaitu sel III, V,
dan VII dapat dikelola dengan cara terbaik dengan strategi jaga dan
pertahankan (hold and maintain). Strategi yang cocok untuk
daerah ini adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk.
Daerah ketiga yaitu sel VI, VIII, IX merupakan kondisi yang cocok
dikelola dengan menggunakan strategi tuai atau divestasi (harvest
or divest).
b. Analisis Matriks SWOT
Matriks SWOT merupakan alat yang digunakan untuk
mencocokkan faktor-faktor kunci internal dan eksternal. Terdapat
delapan langkah yang digunakan dalam penyusunan matriks SWOT,
yaitu:
1. Menentukan faktor-faktor peluang eksternal perusahaan
2. Menentukan faktor-faktor ancaman ekternal perusahaan
3. Menentukan faktor-faktor kekuatan internal perusahaan
4. Menentukan faktor-faktor kelemahan internal perusahaan
5. Mencocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan
mencatat resultan (strategi S-O)
6. Mencocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan
mencatat resultan (strategi W-O)
7. Mencocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan
mencatat resultan (strategi S-T)
8. Mencocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan
mencatat resultan (strategi W-T)

40
6. Tahap Pengambilan Keputusan
Menurut Saaty (1993), terdapat delapan langkah utama dari PHA, yaitu:
a. Mengidentifikasi persoalan dan merinci pemecahan persoalan yang
diinginkan. Hal yang perlu diperhatikan dalam langkah ini adalah
penguasaan masalah secara mendalam, karena yang perhatian adalah
pemilihan tujuan, kriteria, kreativitas dan elemen-elemen yang
menyusun suatu hirarki.
b. Membuat struktur dari sudut pandang manajemen secara menyeluruh.
Penyusunan hirarki berdasarkan pada jenis keputusan yang akan
diambil. Setiap set elemen dalam hirarki menduduki suatu tingkat
hirarki. Pada tingkat puncak hirarki hanya terdiri dari satu elemen yang
disebut fokus, yaitu sasaran keseluruhan yang bersifat luas. Tingkat
berikutnya dapat terdiri dari beberapa elemen yang dibagi dalam
kelompok yang homogen, yang berjumlah antara lima atau sembilan
elemen agar dapat dibandingkan dengan elemen-elemen yang akan
diikut sertakan dalam hirarki. Elemen-elemen tersebut dapat berupa
faktor-faktor, perilaku-perilaku, aktivitas, tujuan, skenario, alternatif
dan lain-lain.
c. Menyusun matriks banding berpasangan.
Dalam matriks ini, pasangan-pasangan elemen dibandingkan
berkenaan dengan kriteria ditingkat yang lebih tinggi, dimulai dari
puncak hirarki untuk fokus G (Goal), yang merupakan dasar untuk
melakukan perbandingan berpasangan antar elemen yang terkait yang
ada di bawahnya. Menurut perjanjian, suatu elemen yang ada di
sebelah kiri diperiksa perihal dominasi atas yang ada di sebelah kiri
suatu elemen di puncak matriks (pembanding pertama dilakukan pada
level kedua terhadap fokus G).
d. Mengumpulkan semua pertimbangan yang diperlukan dari hasil
perbandingan berpasangan antar elemen pada langkah 3. Setelah
matriks pembandingan berpasangan selesai dibuat, maka langkah
berikutnya adalah melakukan pembandingan berpasangan antara
elemen pada kolom ke-i dan setiap elemen pada baris ke-j yang

41
 berhubungan dengan fokus G. Pembandingan berpasangan antara
elemen dilakukan dengan pertanyaan: seberapa kuat elemen baris ke-i
didominasi atau dipengaruhi oleh fokus G dibandingkan dengan kolom
ke-j. Untuk mengisi matriks banding berpasangan digunakan skala
banding yang dapat dilihat pada Tabel 5.

Tabel 5. Nilai skala banding berpasangan

Nilai Skala Definisi Penjelasan

1 Kedua elemen sama Dua elemen mempengaruhi

pentingnya sama kuat pada sifat itu
3 Elemen yang satu sedikit Pengalaman atau pertimbangan
lebih penting daripada sedikit menyokong satu elemen
lainnya diatas lainnya

5 Elemen yang satu jelas Pengalaman atau pertimbangan

lebih penting dengan kuat disokong dan
dibandingkan dengan dominasinya terlihat dalam
elemen yang lain praktek
7 Suatu elemen sangat lebih Satu elemen dengan disokong
penting dibandingkan dan dominasinya terlihat dalam
elemen lainnya praktek
9 Suatu elemen mutlak lebih Sokongan elemen yang satu
penting dibandingkan atas yang lain terbukti memiliki
elemen yang lainnya tingkat penegasan tertinggi
2,4,6,8 Nilai-nilai diantara dua Kompromi diperlukan diantara
pertimbangan yang dua pertimbangan
berdekatan
Kebalikan Bila nilai-nilai diatas dianggap membandingkan antara
nilai-nilai elemen A dan B maka nilai-nilai kebalikan (1/2, 1/3, 1/4, .....,
di atas 1/9) digunakan untuk membandingkan kepentingan B
terhadap A
Sumber : Saaty, 1993

42
e. Memasukkan nilai-nilai kebalikan beserta bilangan 1 sepanjang
diagonal utama dan di bawah diagonal utama diisi dengan nilai-nilai
kebalikannya. Angka 1 sampai 9 digunakan bila Fi lebih mendominasi
atau mempengaruhi sifat G dibandingkan sifat Fj. Sedangkan bila Fi
kurang mendominasi sifat G di bandingkan sifat Fj, maka digunakan
angka kebalikannya. Matriks dibawah diagonal utama diisi dengan
nilai-nilai kebalikannya. Contoh, bila elemen F13 memiliki nilai 6,
maka nilai elemen F31 adalah 1/6.
f. Melaksanakan langkah 3, 4, dan 5 untuk semua tingkat dan gugus
dalam hirarki. Pembandingan dilanjutkan untuk semua elemen pada
setiap tingkat keputusan yang terdapat dalam hirarki, berkenaan
dengan kriteria elemen diatas. Ada dua macam matriks pembandingan
yang dipakai dalam PHA, yaitu:
• Matriks pendapat individu (MPI) pada Tabel 6, merupakan matriks
hasil pembandingan yang dilakukan oleh individu dimana
elemennya disimbolkan oleh aij, yaitu elemen matriks baris ke-i
dan kolom ke-j. Nilai-nilai dalam MPI dapat diubah-ubah oleh
individu yang bersangkutan sehingga diperoleh hasil yang
memuaskan, namun apabila ada MPI yang tidak memenuhi
persyaratan rasio inkonsistensi maka MPI tersebut tidak
diikutsertakan dalam analisis.

Tabel 6. Matriks Pendapat Individu (MPI)

A Aı A2 A3 ........ An

A1 a11 a12 a13 ........ a1n

A2 a21 a22 a23 ........ a2n

A3 a31 a32 a33 ........ a3n

....... ....... ....... ....... ....... .......

An an1 an2 an3 ........ ann

43
• Matriks Pendapat Gabungan (MPG) pada Tabel 7, merupakan
matriks baru yang elemennya (Gij) berasal dari rata-rata geometrik
pendapat individu yang rasio inkonsistensinya lebih kecil atau
sama dengan 0,1 dan setiap elemen pada baris dan kolom yang
sama dari MPG yang satu dengan yang lainnya tidak terjadi
konflik.
Syarat-syarat MPG yang bebas dari konflik adalah :
1. Pendapat masing-masing individu pada baris dan kolom yang
sama memiliki selisih kurang dari empat satuan antara lain dari
pendapat individu yang tertinggi dengan yang terendah.
2. Tidak semua angka kebalikan (resiprokal) pada baris dan kolom
yang sama.
Tabel 7. Matriks Pendapat Gabungan (MPG)
G Gı G2 G3 ........ Gn
G1 g11 g12 g13 ........ g1n
G2 g21 g22 g23 ........ g2n
G3 g31 g32 g33 ........ g3n
....... ....... ....... ....... ....... .......
Gn gn1 gn2 gn3 ........ Gnn
Sumber : Saaty, 1993
Rumus matematika yang digunakan untuk memperoleh
rata-rata geometrik adalah:

Gij = ∏ k

Keterangan:
Gij = Elemen MPG baris ke-i kolom ke-j
(aij) k = Elemen baris ke-i kolom ke-j dari MPI ke-k
k = Indeks MPI dari individu ke-k yang memenuhi syarat
m = Jumlah MPI yang memenuhi persyaratan

∏ = Perkalian elemen ke-k sampai ke-m

44
g. Mensintesis prioritas untuk melakukan pembobotan vektor-vektor
prioritas. Menggunakan komposisi secara hirarki untuk membobotkan
vektor-vektor prioritas itu dengan bobot kriteria-kriteria dan
menjumlahkan semua nilai prioritas terbobot yang bersangkutan
dengan nilai prioritas dari tingkat bawah berikutnya, dan seterusnya.
Pengolahan kedua matriks di atas terdiri dari dua tahap, yaitu :
• Pengolahan horizontal bertujuan untuk melihat prioritas suatu
elemen terhadap tingkat yang persis berada satu tingkat di atas
elemen tersebut, yang terdiri dari tiga bagian, yaitu penentuan
vektor prioritas (Rasio Vektor Eigen), uji konsistensi, dan revisi
MPI dan MPG yang memiliki rasio inkonsisitensi tinggi. Tahapan
perhitungan yang dilakukan pada pengolahan horizontal ini adalah:

ƒ Perkalian baris (Z) atau vektor Eigen (VE) dengan rumus :

Zi = ∏ (i, j = 1,..,n)
ƒ Perhitungan Vektor Prioritas (VP) atau Rasio Vektor Eigen adalah :

∏
Vpi = Vpi = (Vpi), untuk i = 1,2,3,….n
∑ . ∏

ƒ Perhitungan nilai Eigen maks (λmaks), dengan rumus :

VA = (aij) x Vp dengan VA = (Vai)

VA
VB = dengan VB = (Vbi)
VPi

λmaks = 1/n ∑ untuk i = 1,2,3,..,n

ƒ Perhitungan Indeks Inkonsistensi (CI) dengan rumus:

Λmaks - n
CI =
n- ı

ƒ Perhitungan Rasio Inkonsistensi (CR) adalah :

CI
CR =
RI

45
ƒ RI = indeks acak (random indeks) yang dikeluarkan oleh oak Ridge
Laboratory (Saaty, 1993) dari matriks berordo 1 s/d 15 yang
menggunakan sampel berukuran 100. Rasio inkonsistensi (CR)
yang lebih kecil atau sama dengan 10 persen merupakan nilai yang
mempunyai tingkat konsistensi yang baik dan dapat
dipertanggungjawabkan. Hal ini dikarenakan CR merupakan tolak
ukur bagi konsistensi atau tidaknya suatu hasil perbandingan
berpasangan dalam suatu matriks pendapat. Nilai indek acak dapat
dilihat pada Tabel 8.

Tabel 8. Nilai indeks acak

Orde Indeks Acak Orde (n) Indeks Acak (RI)
(RI)
1 0,00 8 1,41
2 0,00 9 1,45
3 0,58 10 1,49
4 0,90 11 1,51
5 1,12 12 1,48
6 1,24 13 1,56
7 1,32 14 1,57

• Pengolahan vertikal, yaitu menyusun prioritas pengaruh setiap

elemen pada tingkat hirarki keputusan tertentu terhadap sasaran
utama atau fokus. Apabila Cvij didefinisikan sebagai nilai prioritas
pengaruh elemen ke-j pada tingkat ke-i terhadap sasaran utama,
maka :

Cvij = ∑ Chij (t,i-1) x VWt (i-1)

Untuk : i = 1,2,3,...,n
j = 1,2,3,...,n
t = 1,2,3,...,n

46
 Keterangan:
Chij (t, i-1) = Nilai prioritas pengaruh elemen ke-i terhadap elemen
ke-t pada tingkat diatasnya (i-1), yang diperoleh dari
hasil pengolahan horizontal
VWt(i-1) = Nilai prioritas pengaruh elemen ke-t pada tingkat
ke-(i-1) terhadap sasaran utama, yang diperoleh dari
hasil perhitungan horizontal
p = Jumlah tingkat hirarki keputusan
r = Jumlah elemen yang ada pada tingkat ke-i
s = Jumlah elemen yang ada pada tingkat ke-(i-1)

h. Mengevaluasi konsistensi untuk seluruh hirarki.

Langkah ini dilakukan dengan mengalikan setiap indeks
konsistensi dengan prioritas-prioritas kriteria yang bersangkutan dan
menjumlahkan hasil kalinya. Hasil ini dibagi dengan pernyataan
sejenis yang menggunakan indeks konsistensi acak, yang sesuai
dengan dimensi masing-masing matriks. Dengan cara yang sama,
setiap indeks konsistensi acak juga dibobot berdasarkan prioritas
kriteria yang bersangkutan dan hasilnya dijumlahkan. Jika rasio
inkonsistensi mempunyai nilai lebih besar dari sepuluh persen, maka
mutu informasi diperbaiki, antara lain dengan memperbaiki cara
menggunakan pertanyaan ketika membuat perbandingan berpasangan
atau melakukan pengisian ulang kuesioner. Pengolahan dilakukan
dengan program expert choice 2000.

47
 IV. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

A. SEJARAH UMUM PERUSAHAAN

Sosro merupakan pelopor produk teh siap minum dalam kemasan yang
pertama di Indonesia. Nama Sosro diambil dari nama keluarga pendirinya
yaitu Sosrodjojo. Tahun 1940, keluarga Sosrodjojo memulai usahanya di
sebuah kota kecil bernama Slawi, Jawa Tengah. Pada saat memulai bisnisnya,
produk yang dijual adalah teh kering dengan merek Teh Cap Botol dimana
daerah penyebarannya masih di seputar wilayah Jawa Tengah.
Tahun 1953, keluarga Sosrodjojo mulai memperluas bisnisnya dengan
merambah ke ibukota Jakarta untuk memperkenalkan produk Teh Cap Botol
yang sudah sangat terkenal di daerah Jawa Tengah. Perjalanan
memperkenalkan produknya ini dimulai dengan melakukan strategi CICIP
RASA (product sampling) ke beberapa pasar di kota Jakarta.
Awalnya, datang ke pasar-pasar untuk memperkenalkan Teh Cap Botol
dengan cara memasak dan menyeduh teh langsung di tempat. Setelah seduhan
tersebut siap, teh tersebut dibagikan kepada orang-orang yang ada di pasar.
Tetapi, cara ini kurang berhasil karena teh yang telah diseduh terlalu panas
dan proses penyajiannya terlampau lama sehingga pengunjung di pasar yang
ingin mencicipinya tidak sabar menunggu.
Cara kedua teh tidak lagi diseduh langsung di pasar, tetapi dimasukkan
ke dalam panci-panci besar untuk selanjutnya dibawa ke pasar dengan
menggunakan mobil bak terbuka. Cara ini kurang berhasil karena teh yang
dibawa, sebagian besar tumpah dalam perjalanan dari kantor ke pasar. Hal ini
disebabkan pada saat tersebut jalanan di kota Jakarta masih berlubang dan
belum sebagus sekarang. Akhirnya, dilakukan cara lain lagi yaitu air teh yang
telah diseduh dimasukkan dalam botol-botol bekas limun atau kecap yang
telah dibersihkan terlebih dahulu. Kemudian botol-botol ini dibawa ke tempat
keramaian berlangsung dengan strategi promosi yang masih sama yaitu ”Cicip
Rasa”. Ternyata cara yang ketiga ini berjalan dengan baik dan terus dipakai
selama bertahun-tahun.

48
 Akhirnya muncul ide untuk membawa teh yang telah diseduh di
kantor, dikemas kedalam botol yang sudah dibersihkan. Ternyata cara ini
cukup menarik minat pengunjung karena selain praktis juga bisa langsung
dikonsumsi tanpa perlu menunggu tehnya dimasak seperti cara sebelumnya.
Setelah bertahun-tahun dilakukan teknik promosi “Cicip Rasa”,
akhirnya pada tahun 1969 muncul gagasan untuk menjual teh siap minum
(ready to drink tea) dalam kemasan botol. Untuk kemunculan desain pertama
adalah pada tahun 1970 dengan penulisan kemasan Teh Cap Botol Soft Drink
Sosrodjojo. Untuk desain botol kedua yaitu pada tahun 1972 dengan penulisan
kemasan Teh Cap Botol dengan penulisan “CAP” lebih kecil, sehingga orang
lebih membaca Teh Botol. Pada tahun 1974, terjadi perubahan desain botol
yang ketiga. Desain botolnya tidak seperti botol versi I dan II. Desain botol
ketiga memiliki bentuk botol yang baru dan perubahan pada penulisan merek
Teh Botol Sosro pada kemasannya. Perubahan desain botol Sosro dapat dilihat
pada Lampiran 3. Desain botol ketiga ini diperkenalkan seiring dengan
didirikannya pabrik PT. Sinar Sosro yang merupakan pabrik teh siap minum
dalam kemasan botol pertama di Indonesia dan didunia. Pendirian pabrik
pertama ini terletak di daerah Cakung, Jakarta.
Selain produksi teh dalam kemasan botol, PT Sinar Sosro juga
memproduksi air mineral dengan kemasan botol 250 ml pada mesin mini 2.
Produksi ini masih kurang terkenal dibandingkan produk air mineral lainnya
terutama aqua, karena dirasakan kurang tepat, maka produksi air mineral ini
dialihkan pada PT Union Multi Pack, Tambun Bekasi. Pada saat ini nama
perusahaan ini telah menjadi PT Sinar Sosro cabang Tambun yang
memproduksi teh kotak dan air mineral.
PT Sinar Sosro dalam struktur organisasinya dibagi menjadi tiga
bagian utama yaitu kantor pusat, unit pabrik, dan kantor penjualan wilayah.
Kantor penjualan wilayah merupakan kantor penjualan yang tersebar di
seluruh wilayah Indonesia. Adapun tujuan didirikannya kantor penjualan ini
adalah untuk mendekatkan diri dengan konsumen.

49
 Salah satu kantor penjualan pada PT Sinar Sosro adalah Kantor
Penjualan (KP) Bogor. Kantor Penjualaan Bogor membawahi penjualan di
daerah Bogor Kota dan Kabupaten.

B. VISI DAN MISI

PT Sinar Sosro sebagai perusahaan besar dan pemimpin pasar di
industri minuman teh siap saji memiliki suatu visi besar untuk kelangsungan
hidup perusahaan dimasa yang akan datang, yaitu menjadi “total beverage
company” menjadi perusahaan minuman yang dapat melepaskan dahaga
konsumen kapan saja, dimana saja, serta memberikan nilai tambah kepada
semua pihak yang terkait.
Misi suatu perusahaan adalah tujuan atau (purpose) yang
membedakannya dari perusahaan-perusahaan yang lain yang sejenis dan
mengidentifikasi cakupan operasinya. Secara ringkas, misi menguraikan
produk, pasar dan bidang teknologi yang digarap perusahaan yang
mencerminkan prioritas dari pengambilan keputusan strateginya.
Misi yang ingin dicapai oleh PT Sinar Sosro adalah :
1. Membangun merek sosro sebagai merek teh yang alami, berkualitas dan
unggul.
2. Melahirkan merek dan produk minuman baru, baik yang berbasis teh
maupun nonteh dan menjadikannya pemimpin pasar.
3. Membangun dan memimpin jaringan distribusi.
4. Menciptakan dan memelihara komitmen terhadap pertumbuhan jangka
panjang baik dalam volume penjualan maupun menciptakan lapangan
pelanggan.
5. Membangun sumber daya manusia dan melahirkan pemimpin sesuai
dengan nilai-nilai utama perusahaan.
6. Memberikan kepuasan kepada para pelanggan.
7. Menyumbang devisa Negara.

50
C. STRUKTUR ORGANISASI PERUSAHAAN
Setiap perusahaan pada dasarnya menginginkan agar tujuan
perusahaan dapat tercapai. Maka dari itu diperlukan struktur organisasi yang
jelas agar setiap karyawan yang ingin menjadi anggota organisasi tersebut
mengerti tugas dan tanggung jawab masing-masing.
Kantor Penjualan Bogor struktur organisasinya disusun atas dasar
kegiatan dari tiap-tiap fungsi sesuai dengan kepentingan perusahaan. Struktur
organisasi diperlukan agar karyawan mengerti tugas dan tanggung jawabnya.
Struktur organisasi KP Bogor dapat dilihat pada Lampiran 1. Tugas dan
tanggung jawab masing-masing jabatan adalah sebagai berikut:
1. Unit Manager bertanggung jawab atas terselenggaranya kegiatan
distribusi dan penjualan serta keuangan di unit maupun sub unit operasi,
memberikan laporan hasil penjualan kepada area sales manajer dan
bertanggung jawab terhadap asset perusahaan yang ada di unit maupun
sub unit operasi.
2. Administrasi data bertugas dalam mengkoleksi seluruh data perusahaan
dan hasil penjualan serta memberikan laporan akhir penjualan kepada unit
manajer.
3. Administrasi bertugas menyusun seluruh hasil penjualan, menangani
pesanan pelanggan dan bertanggungjawab atas kegiatan penyediaan alat
bantu jual dan material promosi.
4. Bagian gudang bertugas melakukan pemeliharaan terhadap persediaan
barang jadi dan fungsi logistik perusahaan serta melakukan pengecekan
terhadap keluar masuk barang.
5. Sales supervisor bertugas melakukan pengawasan terhadap penjualan,
memantau kondisi lapangan penjualan, melakukan koordinasi dilapangan
dengan distributor dan mengevaluasi hasil penjualan salesman.
6. Salesman bertugas mengirimkan barang kepada pelanggan.

51
D. KINERJA PERUSAHAAN
Babak baru komunikasi merek Sosro dimulai tahun 1994, tepatnya
menyongsong dua puluh tahun kelahiran Sosro. PT Sinar Sosro melakukan
revolusi merek yaitu mengganti nama produk Teh Botol menjadi merek Sosro.
Pihak manajemen PT Sinar Sosro pada tahun itu melakukan program promo
undian berhadiah dan mengubah slogan: “Hari-hari Teh Botol” menjadi “Hari-
hari Teh Sosro”. Slogan ini tetap meraih pasar anak muda, tetapi Teh Botol
Sosro tidak hanya berupa minuman sehari-hari anak muda, melainkan
minuman yang bisa diminum kapanpun. Dalam rangka memantapkan
posisinya sebagai raja teh manajemen Sinar Sosro, pada Maret 1995 membuat
TVC baru dengan jingle yang sairnya berbunyi: Hari selalu berganti, panas
dingin ku tak peduli. Siang malam selalu ok, hari-hari teh Botol Sosro.
Permmintaan Teh Botol Sosro terus meningkat dan awareness Sosro
mencapai 93%, diikuti pesaingnya Lipton 17%, 2 Tang 13% dan Hi-C 2%.
Terjadi perubahan peta pasar minuman Teh Botol di tahun 1995-1996. Saat itu
muncul produk Tekita yang diproduksi oleh PT Pepsi Cola dan Grup Salim.
Kehadiran produk Tekita tidak lain bertujuan menggeser pangsa pasar Teh
Botol Sosro yang sudah menguasai 70% untuk kategori minuman teh dalam
botol kemasan.
Upaya manajemen Sosro dalam menjawab tantangan pasar adalah
dengan cara tidak merubah posisi Teh Botol Sosro yang dianggap sudah bagus
dan aman di pasar. Strategi produk yang dilakukan PT Sinar Sosro adalah
membuat merek baru S-Tea yang kemasan botolnya lebih besar, seperti halnya
produk Tekita. PT Sinar Sosro tidak ingin bersaing langsung dengan
pesaingnya. PT Sinar Sosro lebih suka mencari arena permainan baru bagi
pesaing-pesaingnya. Strategi yang dilakukan adalah dengan memproduksi S-
Tea tidak dalam jumlah besar. S-Tea diproduksi untuk menyaingi Tekita yang
pada saat itu sebagai produk pesaing di wilayah distribusi tertentu, yaitu
Jabodetabek, Jawa Tengah dan Jawa Timur. Untuk memenangkan persaingan,
Tekita menawarkan slogan “Tekita adalah teh kami”, slogan itu dibalas oleh
PT Sinar Sosro dengan Slogan “Biarpun banyak merek teh botol bermunculan,
yang asli adalah Teh Botol Sosro”. Strategi persaingan lewat iklan ini

52
membuat Sosro tetap waspada, dan membuat manajemen Sosro untuk
membangun portofolio merek yang solid. Hal ini diwujudkan dengan
mengeluarkan produk Fruit Tea pada tanggal 16 Maret 1997. Fruit Tea
diproduksi dengan sembilan rasa dalam kemasan genggam, dan tiga rasa
dalam kemasan botol.
Tahun 2002 merupakan fase produk Teh Botol Sosro dalam fase
kemunduran. Strategi yang dilakukan oleh PT Sinar Sosro adalah mengubah
tag line Sosro menjadi: “Apapun makanannya, minumannya teh Botol Sosro”.
Dominasi Teh Botol Sosro mulai dimasuki pendatang baru yaitu produk
Frestea yang diproduksi oleh PT Coca Cola Indonesia. Strategi yang diambil
adalah dengan melakukan strategi promosi dengan mengontrak Tora Sudiro
menjadi bintang iklan. Setelah sukses dengan film arisan dan dikenal sebagai
bintang film yang ngetop, Tora Sudiro menjadi bintang iklan sekaligus
endoser produk minuman Frestea dari Coca Cola. Dari iklan yang sedang
gencar ditayangkan media televisi, Frestea benar-benar menjadikan Tora
sebagai perwujudan produk Frestea. Ketika iklan itu diluncurkan pertengahan
tahun 2002 Frestea berhasil meraih pangsa pasar 12% dengan nilai
kapitalisasi sekitar 200 miliar pada tahun 2003. Sebagai pendatang baru, PT
Coca Cola Indonesia berkeinginan untuk mengimbangi pemimpin pasar. Pihak
manajemen PT Sinar Sosro membuat strategi bertahan untuk menghadapi
produk itu dengan mengembangkan produk Fruit Tea kembali. Promosi yang
dilakukan PT Sinar Sosro pada waktu itu adalah dengan memperkenalkan teh
dengan rasa buah. Keunggulan yang dimiliki oleh produk Fruit Tea yaitu:
Pertama, kemasan genggam (tetrawedge) adalah kemasan pertama di dunia
yang diperkenalkan Tetrapak (Swedia). Kedua, varian rasa yang unik, mulai
Jambu, Stroberi, hingga sembilan rasa yang lain merupakan keunggulan Fruit
Tea yang tidak dimiliki merek lain.
Tahun 2000-2004 kinerja PT. Sinar Sosro terus mengalami perubahan
yang signifikan meskipun terjadi serangan dari produk Frestea. Penjualan teh
perusahaan Sinar Sosro tahun 2004 mencapai Rp 2 Triliun rupiah dengan laba
bersih Rp 46,1 milyar rupiah dengan beban usaha Rp 444 milyar rupiah.
Pesanan untuk produk Teh Botol Sosro tumbuh rata-rata 39,6% pertahun,

53
sementara pesanan Fruit Tea dan S-Tea, dalam kurun waktu tahun 2003-2004,
meningkat masing-masing 300% pertahun. Awal November 2004 dibuatlah
promo Teh Botol Sosro yang menandai kelahiran kembali komunikasi Sosro.
PT. Sinar Sosro melakukan program promosi kembali. Salah satunya program
yang terkenal itu adalah promosi struk rezeki Teh Botol. Promosi yang
dilakukan September 2004, merupakan bentuk lain strategi kampanye dengan
target audiens konsumen Teh Botol Sosro dengan tujuan mengapresiasi
konsumen dengan undian berhadiah. Setelah sukses dengan Teh Botol Sosro,
S-Tea dan Fruit Tea, PT Sinar Sosro kembali meluncurkan Tebs Tea Cooler.
Selain produk ini rasanya unik, produk ini baru menciptakan minuman teh
baru teh berkarbonasi.

54
 V. HASIL DAN PEMBAHASAN

A. ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL

Analisis lingkungan internal dilakukan untuk mengetahui faktor
kekuatan dan kelemahan perusahaan. Lingkungan internal perusahaan terdiri
dari beberapa faktor yang berada di bawah kontrol perusahaan. Beberapa
faktor yang dapat menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan adalah:
pemasaran, keuangan, produksi, penelitian dan pengembangan, sumberdaya
manusia, dan sistem informasi manajemen.

1. PEMASARAN
Strategi pemasaran yang di lakukan oleh PT Sinar Sosro mengacu
pada penentuan segmentation, targeting, positioning dan bauran
pemasarannya. Sebelum menentukan suatu alternatif strategi pemasaran,
maka perlu dianalisis terlebih dahulu segmentasi pasar, target pasar,
penentuan posisi pasar dan bauran pemasaran yang selama ini telah
ditetapkan oleh perusahaan.

a. Segmentation, Targetting, dan Positioning

ƒ Segmentation
PT Sinar Sosro telah melakukan segmentasi pasar. Perusahaan
membagi segmen pasar berdasarkan tingkat pendapatan konsumen,
berdasarkan usia konsumen, dan berdasarkan kelas sosial. Segmentasi
berdasarkan tingkat pendapatan konsumen, perusahaan membagi
pasar menjadi tiga yaitu konsumen dengan pendapatan rendah,
sedang, dan tinggi. Segmentasi berdasarkan usia konsumen,
perusahaan membagi pasar menjadi pasar anak-anak, remaja, dan
dewasa. Berdasarkan kelas sosial, perusahaan membagi pasar
menjadi kelas menengah ke bawah, menengah, dan menengah ke
atas.

55
 ƒ Targetting

Berdasarkan pembagian kelas di atas, PT Sinar Sosro memilih

untuk memasuki semua segmen pasar mulai dari yang berpendapatan
rendah sampai tinggi dengan menawarkan produk yang bermutu
dengan harga terjangkau. Hal ini dikarenakan PT Sinar Sosro melihat
peluang yang besar pada konsumen tersebut, dimana kelas tersebut
mempunyai daya beli yang cukup tinggi terutama segmen menengah
ke atas sehingga dapat mengalokasikan anggarannya untuk
mengkonsumsi teh botol. Hal ini juga dapat di pengaruhi harga
produk yang relatif terjangkau, mudah di dapatkan dan bermutu.
Berdasarkan segmentasi usia, perusahaan menuju pasar
remaja dan dewasa. Rasa yang enak dan memiliki kesegaran serta
gaya hidup yang semakin modern membuat semua orang menyukai
produk ini. Berdasarkan tingkat pendapatan, PT Sinar Sosro memilih
konsumen dengan pendapatan rendah, sedang dan tinggi.

ƒ Positioning

Positioning berkaitan dengan posisi produk yang ingin

ditanamkan pada benak konsumen. Positioning statement yang
digunakan PT Sinar Sosro adalah ” total beverage company” menjadi
perusahaan minuman yang dapat melepaskan dahaga konsumen
kapan saja, dimana saja, serta memberikan nilai tambah kepada
semua pihak yang terkait”. Melalui pernyataan tersebut, perusahaan
mendekati konsumennya dengan menekankan produk yang
berkualitas dengan harga terjangkau.

b. Bauran Pemasaran
1. Strategi Produk
Hasil produksi utama PT Sinar Sosro adalah teh botol sosro
dan produk pengembangan teh lainnya yang dikembangkan melalui
usaha riset. Teh botol sosro dikemas dengan berbagai ukuran dan dua
jenis kemasan yaitu botol dan tetrapack, sedangkan ukurannya terdiri

56
 dari 200, 220, 230, 250, 500, 1000 ml. Dalam strategi produknya, PT
Sinar Sosro telah melakukan diversifikasi produk dengan
menyediakan beberapa pilihan teh botol kepada konsumen dengan
ukuran dan karakteristik yang berbeda-beda. Hal ini membuat
konsumen tertarik untuk membeli teh botol dengan ukuran yang
diinginkan. Beberapa jenis produk yang diproduksi perusahaan dan
jumlahnya perkemasan dapat dilihat pada Tabel 9.

Tabel 9. Nama produk, ukuran, rasa dan kemasan produk

PT Sinar Sosro
Nama produk Ukuran kemasan Rasa Kemasan
(ml)
Teh Botol 1000 Teh alami, Segar Tetra Pak
Sosro 500 Teh alami, Segar PET
220 Teh alami, Segar Returnable Glass
250 Teh alami, Segar Bottle
230 Teh alami, Segar Tetra Pak
200 Teh alami, Segar Pouch
Teh Botol 250 Teh alami, Segar Tetra Pak
Sosro Less
Tetra Pak
Sugar
Fruit Tea 220 Teh alami dan buah Returnable Glass
200 Teh alami dan buah Bottle
350 Teh alami dan buah Tetra Pak
500 Teh alami dan buah Kaleng
PET
Joy Tea 500 Teh alami, Segar PET
S-Tea 270 Teh alami, Segar Returnable Glass
Bottle
Tebs-Tea 220 Teh alami dan soda Returnable Glass
Bottle
Sumber : PT Sinar Sosro Kantor Penjualan Bogor

57
 PT Sinar Sosro juga memproduksi minuman ringan berkarbonasi
yang diberi merek tebs-tea. Produk ini cukup unik karena komposisi dari
produk ini adalah teh yang dicampur dengan kandungan soda. Selain itu,
perusahaan juga memproduksi AMDK (air minum dalam kemasan)
bermerek Prima.
Teh botol sosro mempunyai kualitas yang baik karena tidak
mengandung pengawet, tidak menggunakan pewarna dan di proses
menggunakan teknologi yang canggih sehingga menghasilkan produk
yang alami dan disukai banyak orang. Teh botol Sosro menggunakan
bahan baku : air, gula industri dan teh hijau yang dicampur dengan bunga
melati dan bunga gambir (dikenal dengan teh wangi). Kesegaran, rasa
serta higinitas dari produk menjadi salah satu konsentrasi PT Sinar Sosro
dalam menghasilkan produk-produk yang berkualitas.
Dasar atau filosofi PT Sinar Sosro adalah niat baik yang dijabarkan
dalam 3K dan RL yakni : peduli terhadap KUALITAS, KEAMANAN,
KESEHATAN dan RAMAH LINGKUNGAN. Sebagai bukti Sosro selalu
menjaga 3K dan RL, Sosro mendapatkan penghargaan Sertifikat dan
Award (Lampiran 2). Kualitas yang terjamin dan telah memiliki brand
value membuat teh botol sosro mampu bersaing dengan industri sejenis
pesaingnya yaitu PT Coca Cola Indonesia. Teh botol sosro ditempatkan di
lemari pendingin (kulkas) atau box kedap udara yang berisi es batu guna
mempertahankan kesegarannya. Beberapa contoh produk PT Sinar Sosro
dapat di lihat pada Lampiran 4.
Pada kemasan produk terdapat informasi yang dibutuhkan pembeli.
Informasi tersebut meliputi merek, komposisi, berat bersih, nama
perusahaan, lama penyimpanan yang disarankan, suhu penyimpanan, kode
produksi, logo halal dari MUI, logo sertifikat dari HACCP (Hazard
Analysis Critical Control Point). Hal ini menunjukkan kemasan yang
digunakan sudah informatif dan memberikan daya tarik kepada calon
konsumen untuk membelinya.

58
2. Strategi Harga
Harga teh botol ditetapkan berdasarkan harga pokok produksi
produk ditambah dengan margin yang ditetapkan perusahaan
dibandingkan atas dasar strategi menghadapi kompetitor. Harga yang
ditetapkan PT Sinar Sosro cukup terjangkau oleh semua lapisan
masyarakat. Penetapan harga produk ditentukan langsung oleh PT Sinar
Sosro. Pihak yang berwenang untuk strategi ini ditentukan oleh bagian
pemasaran yang selanjutnya ditentukan oleh direktur operasi. Harga yang
telah ditetapkan tidak terpengaruh oleh fluktuasi permintaan konsumen.
Harga akan tetap baik pada saat tingkat penjualan meningkat maupun pada
saat tingkat penjualan menurun. Harga akan berubah sesuai dengan
ketetapan atau aturan langsung dari PT Sinar Sosro.
Harga yang ditetapkan oleh PT Sinar Sosro adalah harga yang
kompetitif, setiap pelanggan tidak dikenakan biaya pendistribusian, dan
dalam pendistribusiannya menggunakan pendistribusian ganda harga yang
ditetapkan untuk satu kerat produk teh botol sosro Rp 30.500 dan isinya 24
botol untuk dister, Rp 31.100 untuk sub dister, dan Rp 32.500 untuk retail
sehingga harga perbotolnya adalah Rp 1.350. Daftar harga produk Sosro
dapat dilihat pada Lampiran 5. Harga ini sudah menjadi ketetapan yang
telah dilakukan oleh pihak manajemen. Berdasarkan pengamatan di pasar,
harga teh botol sosro masih stabil terhadap kompetitornya. Hal ini berbeda
dengan harga yang ditetapkan pesaing yang telah mengalami peningkatan.
Walaupun demikian harga jual teh botol sosro masih cukup bersaing
dipasaran.

59
 Tabel 10. Daftar harga beberapa produk Sosro
Nama produk Ukuran Kemasan Harga (Rp)
kemasan (ml)
Teh Botol 1000 Tetra Pak 3.000
Sosro 220 Returnable Glass Bottle 1.350
250 Tetra Pak 1.730
200 Tetra Pak 1.540

Fruit Tea 235 Returnable Glass Bottle 1.350

Joy Tea 234 Returnable Glass Bottle 1.350

S-Tea 318 Returnable Glass Bottle 1.350
Tebs-Tea 230 Returnable Glass Bottle 1.480
Sumber : PT. Sinar Sosro, 2010

3. Strategi Distribusi
Distribusi menjadi pilar penting kesuksesan PT Sinar Sosro,
kehebatan PT Sinar Sosro terletak pada rantai distribusi. Rantai distribusi
untuk produk teh botol sosro sama dengan produk lainnya yang di produksi
perusahaan. Pendistribusian sebelum mencapai ke tangan konsumen
mencapai 600 ribu gerai. Alur distribusi produk PT Sinar Sosro dapat
dilihat pada Gambar 7.

PT PT Sinar Sosro Kantor Dister/ Subdister/

Sinar Penjualan Penjualan Agen Agen Konsu
Retail
Sosro Wilayah Jakarta PT Sinar Besar kecil/ Sub- men
Sosro agen

Gambar 7. Alur Distribusi Produk PT Sinar Sosro

Kantor penjualan Bogor melayani seluruh wilayah Bogor Kota

maupun Kabupaten. Pembagian wilayah terdiri dari Bogor barat, Bagor
Timur, Bogor Selatan dan Bogor Utara.

60
 Sasaran outlet dari distribusi produk ini meliputi
1. Chanel 1, meliputi kantin, lembaga-lembaga pendidikan
2. Chanel 2, meliputi rumah makan, restoran dan Food Coc
3. Chanel 3, meliputi distribusi street market
4. Chanel 4, meliputi tempat rekreasi, olah raga dan hiburan
5. Chanel 5, meliputi modern market (Mini market dan hypermarket)
6. Chanel 6, meliputi toko-toko besar dan koperasi
7. Chanel 7, Meliputi user

4. Strategi Promosi
Promosi produk dilakukan dengan tujuan antara lain untuk
memperkenalkan produk, meningkatkan brand image atau kesan merek
pada masyarakat. Promosi yang telah dilakukan untuk produk ini oleh PT
Sinar Sosro pada saat ini sangat menarik minat konsumen. Slogan promosi
yang terkenal ”Apapun Makanannya Minumnya Tetap Teh Botol Sosro”
menjadi familiar di masyarakat dan menjadi jargon tertentu pada pemilihan
umum. Promosi selanjutnya media yang dipakai adalah media elektronik
(televisi), media ini digunakan karena mempunyai keuntungan jangkauan
pesan jauh, bisa diakses oleh para pelanggan bersifat audio, visual,
menimbulkan dampak yang kuat dan mempunyai kemampuan yang kuat
untuk mempengaruhi persepsi khalayak. Promosi di tingkat distributor dan
kantor penjualan dilakukan oleh PT Sinar Sosro dengan penekanan metode
below line berupa pamflet-pamflet, merchandise, kaos bergambar produk
Teh Botol Sosro, topi, kalender, poster, tabel menu dicafe-cafe. Metode ini
digunakan mempunyai tujuan mempertahankan pembelian lewat celah-
celah yang dilupakan.

2. PRODUKSI
Teh botol sosro menggunakan bahan baku : air, gula industri dan teh
hijau yang dicampur dengan bunga melati dan bunga gambir (dikenal dengan
teh wangi). Kesegaran, rasa serta higinitas dari produk menjadi salah satu
konsentrasi PT. Sinar Sosro dalam menghasilkan produk-produk yang

61
berkualitas. Selama proses produksi berlangsung dilakukan pengawasan yang
ketat baik terhadap semua proses produksi yang meliputi bahan baku, produk
dan juga karyawan yang masuk ke dalam ruang proses produksi. Dalam
pengawasan mutunya, perusahaan memiliki QC (Quality Control) yang
melakukan pengawasan terhadap mutu bahan baku dan produk akhir yang
dihasilkan sehingga kualitas produk tetap terjaga.
Sebagai perusahaan yang berbasis pengolahan pangan, dalam
melaksanakan produksinya PT Sinar Sosro melaksanakan beberapa hal terkait
yang berhubungan dengan mutu seperti menetapkan SOP, SSOP, dan GMP
sebagai prasyarat dalam mendukung sistem HACCP. PT Sinar Sosro
memproduksi produknya dengan mesin berteknologi canggih dari jerman dan
merupakan pabrik teh siap minum pertama di Indonesia dan dunia. Seiring
dengan pertumbuhan dan perkembangan usaha yang semakin meningkat, saat
ini PT Sinar Sosro sudah memiliki 10 unit kantor pabrik (KPB), 11 kantor
perwakilan wilayah (KPW) dan 92 kantor penjualan (KP) yang tersebar
diseluruh provinsi di Indonesia.
Kebutuhan bahan baku PT Sinar Sosro dipenuhi oleh perkebunan teh
afiliasi yang tersebar di beberapa wilayah di Jawa Barat dengan total luas
lahan mencapai 1.587 hektare dengan rinciannya:
a. Garut dengan luas 455 ha, terdiri dari perkebunan teh Gunung Satria dan
perkebunan teh Neglasari.
b. Cianjur dengan luas 400 ha, terdiri dari perkebunan Rosa, Manik, dan
Cempaka.
c. Tasikmalaya dengan luas 732 ha, terdiri dari perkebunan perkebunan
daerah Sumbawa dan Cakul.
Garut dan Cianjur dikelola lewat bendera PT. Agropangan Putra
Mandiri dan di Tasikmalaya, lewat bendera PT. Sinar Inesco. Selain pasokan
bahan baku yang kuat, PT Sinar Sosro juga punya fasilitas produksi yang
handal. Kemudian, ada sepuluh pabrik yang tersebar di Pulau Jawa,
Sumatera, dan Bali, yaitu Medan, Pandeglang, Cakung (Bekasi), Tambun,
Ungaran, Cibitung, Mojokerto, Palembang, Gresik serta Gianyar. Kebutuhan
produk teh botol sosro untuk wilayah Bogor dipenuhi dari pabrik Cakung.

62
 Produk Teh Botol Sosro ternyata sangat diminati oleh masyarakat
sehingga permintaan pun semakin meningkat. Peningkatan ini mendorong
Sosro untuk mendirikan perusahaan baru. Saat ini Sosro telah memiliki
beberapa pabrik yang tersebar di beberapa daerah di Indonesia, yaitu:
1. PT Sinar Sosro KPB Cakung
2. PT Sinar Sosro KPB Tambun
3. PT Sinar Sosro KPB Medan
4. PT Sinar Sosro KPB Ungaran
5. PT Sinar Sosro KPB Pandeglang
6. PT Sinar Sosro KPB Gianyar
7. PT Sinar Sosro KPB Cibitung
8. PT Sinar Sosro KPB Mojokerto
9. PT Sinar Sosro KPB Palembang
10. PT Sinar Sosro KPB Gresik

3. SUMBER DAYA MANUSIA

Sumber daya manusia sangat berperan penting dalam melaksanakan
kegiatan operasional untuk mencapai tujuan perusahaan. Peranan seseorang
dalam pelaksanaan kerja dapat diketahui melalui struktur organisasi
perusahaan yang menunjukkan posisi dan jabatan yang dimiliki seorang
karyawan sehingga karyawan mengerti tugas dan tanggung jawabnya. Dalam
menjalankan tugas yang diembankan, lingkungan kerja yang baik dan
motivasi kerja yang tinggi dapat memudahkan perusahaan untuk mencapai
tujuan yang telah ditetapkan. Kantor Penjualan Bogor terdiri dari Unit
Manajer, Administrasi Data, Administrasi, Bagian Gudang, Sales supervisor,
Salesman.
Jumlah karyawan PT Sinar Sosro KP Bogor secara keseluruhan
berjumlah 78 orang. Usia rata-rata karyawan berkisar 25-35 tahun. Hal ini
menunjukkan bahwa sebagian besar karyawan pada KP Bogor masih usia
produktif. Jumlah karyawan laki-laki lebih banyak di bandingkan wanita, hal
ini dikarenakan perusahaan memiliki tugas sebagai distributor produk-produk
Sosro yang lebih membutuhkan tenaga kerja laki-laki. Latar pendidikan

63
karyawan adalah jenjang pendidikan tingkat SMA, Diploma, dan Sarjana.
Tingkat pendidikan SMA sebanyak 62 orang (79,5%), Diploma 4 orang
(5,1%) dan Sarjana 12 orang (15,4%). Hal ini menunjukkan bahwa sebagian
besar karyawan KP Bogor berpendidikan SMA /sederajat. Masa kerja
karyawan sebagian besar antara 5-10 tahun sebanyak 34 orang (43,6%) dan
11-15 tahun sebanyak 17 orang (21,8%), karyawan yang memiliki masa kerja
di atas 16 tahun sebanyak 3 orang (3,8%) dan karyawan yang memiliki masa
kerja kurang dari 5 tahun sebanyak 24 orang (30,8%). Hal ini menunjukkan
bahwa masa kerja mayoritas karyawan pada KP Bogor adalah lebih dari 5
tahun.
Kantor penjualan Bogor merupakan sebuah perusahaan yang
aktivitasnya sebagai distributor produk-produk sosro. Pada perusahaan
tersebut tidak terdapat pabrik yang ada hanya gudang sebagai tempat
menyimpan produk dan perkantoran. Karyawan bekerja Senin-Sabtu dari
pukul 08.00-16.00 WIB. Istirahat diadakan pada pukul 12.00-13.00 WIB.
Tempat kerja yang dirasakan karyawan sangat tenang, tidak ada kebisingan
yang dapat menggangu karyawan dalam bekerja, suasana kantor yang bersih
dan perlengkapan kerja seperti seragam, topi dan sarung tangan untuk bagian
tertentu membuat karyawan merasa aman dan nyaman dalam bekerja.
Perusahaan juga telah menyediakan alat-alat keselamatan kerja, seperti
penyediaan gas pemadam kebakaran ditempat kerja.
Sistem perekrutan tenaga kerja PT Sinar Sosro Indonesia dilakukan
secara internal recruitment (promosi) maupun eksternal recruitment
(pencarian tenaga kerja dari luar organisasi). Untuk mengisi lowongan yang
ada, kesempatan akan diberikan terlebih dahulu kepada karyawan di dalam
perusahaan yang sudah dianggap mampu dan memenuhi persyaratan yang
ditetapkan untuk meduduki jabatan lowongan itu. Apabila dari dalam
perusahaan tidak dapat memenuhi kebutuhan karena perkembangan
perusahaan yang pesat, maka perusahaan akan melakukan penerimaan dari
luar.
Proses penerimaan ini dilakukan untuk mengganti suatu posisi pegawai
yang kosong atau pengembangan dari perusahaan tersebut. Kekosongan posisi

64
disebabkan oleh pemberhentian pegawai atau telah tiba masa pensiun bagi
pegawai tersebut, sedangkan pengembangan dari perusahaan disebabkan oleh
peningkatan kapasitas produksi dan peningkatan jumlah permintaan. Prosedur
rekruitmen tenaga kerja ini dilakukan untuk mengangkat karyawan sebagai
karyawan tetap (permanen) dan karyawan tidak tetap (kontrak).
Semua kegiatan penerimaan tenaga kerja atau rekrutmen dilakukan
sesuai kebutuhan perusahaan. Personal And General Affair Manager atau
Personal and General Affair Officer akan menghubungi pimpinan departeman
yang membutuhkan calon tenaga kerja untuk konfirmasi kesempatan kerja
yang ada. Konfirmasi ini akan dipakai untuk perencanaan proses seleksi
penerimaan tenaga kerja/karyawan.
Penyeleksian calon karyawan dilakukan oleh Personal And General
Affair Department dengan memeriksa surat lamaran dan daftar riwayat hidup,
wawancara, tes, dan bahkan pengecekan referensi. Seleksi administrasi adalah
tahap awal dari proses penyeleksian untuk mengetahui kelengkapan syarat-
syarat administrasi yang ditetapkan oleh perusahaan untuk posisi tertentu
(misalnya riwayat pendidikan, surat lamaran, batasan umur, dan lain-lain).
Selanjutnya dilakukan tes untuk para pelamar atau yang disebut dengan
seleksi kompetensi (misalnya tes psikologi dan tes potensial akademik) untuk
mengetehui kemampuan dan kompetensi dari pelamar. Pelamar yang lolos
pada tahap kedua tersebut akan masuk pada seleksi tahap ketiga yaitu
wawancara oleh Personal And General Affair Department. Setelah lolos pada
tahap ketiga, pelamar tersebut akan melakukan wawancara dengan departemen
yang membutuhkan. Setelah pelamar melakukan wawancara baik dengan
Personal And General Affair Department maupun dengan departemen yang
bersangkutan, maka seleksi selanjutnya adalah tes kesehatan.
Perusahaan memberikan kesempatan bagi setiap pekerja atau karyawan
untuk mengikuti pelatihan dan pendidikan formal maupun informal untuk
meningkatkan kinerja pekerja yang bersangkutan. Sistem pelatihan yang
dilakukan perusahaan dibagi menjadi dua yaitu pelatihan internal dan
pelatihan eksternal. Pelatihan internal dilakukan di dalam perusahaan,
terjadwal rutin untuk setiap departemen dan dengan biaya dari perusahaan.

65
 Sedangkan pelatihan eksternal dilakukan di luar perusahaan dengan biaya
ditanggung oleh perusahaan. Perencanaan dan pelaksanaan training diatur
oleh departemen HRD Nasional. Departemen ini yang bertugas untuk
membuat materi training baru yang dilaksanakan di setiap kantor pusat, kantor
cabang, dan pabrik. Trainer yang melakukan pelatihan internal dapat juga
diambil dari dalam perusahaan sendiri yang sebelumnya telah diseleksi oleh
departemen HRD Nasional.

4. KEUANGAN
PT Sinar Sosro KP Bogor memiliki kondisi keuangan yang baik. Hal
ini ditunjukkan dengan sistem keuangan di perusahaan tersebut sudah tertera
dengan jelas dan teliti. Hal ini sangat membantu pemilik perusahaan dalam
mengontrol perkembangan perusahaan. Modal usaha yang dimiliki perusahaan
berasal sepenuhnya dari pemilik perusahaan. Hal ini sangat menguntungkan
bagi PT Sinar Sosro karena perusahaan dapat melakukan kegiatan
operasionalnya tanpa terkendala dengan masalah pembayaran hutang modal
usaha. Pendapatan perusahaan setiap tahunnya mengalami peningkatan seperti
pada Tabel 11.

Tabel 11. Total pendapatan PT Sinar Sosro KP Bogor 2008-Maret 2010

Tahun Total penjualan (kerat) Nilai penjualan (Rp)
2008 424.9634 13.329.694.720
2009 453.320 14.219.145.180
Januari-Maret 2010 118.935 3.730.594.500
Sumber : PT Sinar Sosro KP Bogor 2010

Berdasarkan Tabel 11 diatas, dapat dilihat bahwa pendapatan

perusahaan pada tahun 2009 mengalami peningkatan dibandingkan tahun
2008. Hal ini menunjukkan total penjualan juga mengalami peningkatan
yang cukup besar pada tahun 2009.

66
 Gambarr 8. Nilai peenjualan teh
h botol sosroo dalam (Rpp) tahun 200
09

Dari Gambar
G 8, tersebut
t jelaas terlihat bahwa
b perm
mintaan teh botol
sossro pada tahhun 2009 mengalami
m peningkatan
p n yang besarr yaitu padaa Mei,
Junni, Agustuss, Septembeer, Oktoberr, dan Deseember. Padaa bulan Ag
gustus
meengalami peningkatan karena paada saat libburan sekolah, pada bulan
b
September-Okktober kareena bertepaatan pada bulan
b puasaa dan menjelang
harri raya Idul Fitri dan buulan Desem
mber karena bertepatan dengan harii raya
Naatal dan mennjelang Tahhun Baru. Seedangkan pada bulan JJanuari, Feb
bruari,
Maaret, April, November permintaan
n relatif stabbil.

G
Gambar 9. Peersentasi peenjualan berrdasarkan saaluran distriibusi tahun 2009
S
Sumber : PT
T Sinar Sosrro KP Bogorr, 2009.

67
 Pendapatan PT Sinar Sosro yang paling besar diperoleh dari hasil
penjualan pada saluran distribusi dister sekitar 70%. Dister merupakan
agen yang membeli produk sosro dalam jumlah besar dan kontinyu.
Selanjutnya diikuti oleh subdister sekitar 20% dan retail sebesar 10%.
Persentasi penjualan teh botol sosro dapat dilihat pada Gambar 9.

5. PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN

Penelitian dan pengembangan di PT Sinar Sosro langsung ditangani
oleh bagian produksi. Penelitian dan pengembangan yang dilakukan
perusahaan difokuskan pada pengembangan produk baru dan peningkatan
kualitas produk. Hal ini berjalan dengan baik karena didukung oleh
sumberdaya yang berkompeten di dalamnya. Perusahaan juga berusaha
mempertahankan hubungan yang baik dengan konsumennya dengan
berusaha mencari tahu keinginan dan kebutuhan konsumen tersebut.
Perusahaan telah melakukan diversifikasi produk, dengan karakteristik
yang berbeda-beda dan telah meluncurkan produk baru dengan merek S-
Tee. Akan tetapi produk tersebut belum banyak di jumpai di pasaran
karena pihak perusahaan melakukan strategi counter branding dengan
mengeluarkan produk S-Tee dengan volume yang lebih besar untuk
mengantisipasi perusahaan Pepsi dan Coca Cola yang mengeluarkan baru
Tekita dan Frestea.

6. SISTEM INFORMASI MANAJEMEN

Sistem informasi yang baik sangat dibutuhkan suatu perusahaan
dalam mendukung kegiatan internal dan eksternal perusahaan tersebut. PT
Sinar Sosro telah memiliki sistem informasi yang baik. Dalam kemudahan
komunikasi khususnya dalam layanan konsumen dan pembelanjaan bahan
baku perusahaan mempunyai email dan website www.sosro.com. Hal ini
didukung dengan pemasangan internet pada perusahaan tersebut.

68
B. PERUMUSAN KEKUATAN DAN KELEMAHAN PERUSAHAAN
Hasil analisis dari faktor lingkungan internal menghasilkan rumusan
faktor kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan. Dengan
mengetahui rumusan kekuatan dan kelemahan, perusahaan dapat
memaksimalkan kekuatannya dan meminimalkan kelemahannya. Rumusan
dari kekuatan dan kelemahan PT Sinar Sosro dapat dilihat pada Tabel 12.

Tabel 12. Hasil rumusan kekuatan dan kelemahan PT Sinar Sosro KP Bogor
Internal Kekuatan Kelemahan
Propil Perusahaan Citra perusahaan yang
sudah lama terkenal
Sumberdaya Manusia Sumber daya manusia
yang berkualitas dan
terlatih
Produksi • Menggunakan
Mesin produksi
yang sudah lama
• Produksi
tergantung pada
jumlah permintaan
Penelitian dan Diversifikasi produk
Pengembangan yang belum banyak
diketahui konsumen
Pemasaran
Produk • Kualitas produk yang Dikonsumsi
terjamin dan berlebihan berbahaya
memiliki brand value bagi ketahanan tubuh
Harga • Harga yang
kompetitif dengan
pesaing
Distribusi • Jaringan distribusi
yang luas dan
terintegrasi
Promosi belum
Promosi intensif
Keuangan Kondisi keuangan yang
baik

C. ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL

Analisis lingkungan eksternal perusahaan dibutuhkan untuk
mengidentifikasi faktor peluang yang dimiliki perusahaan dan ancaman
yang akan dihadapi perusahaan. Analisis lingkungan eksternal meliputi

69
analisis lingkungan jauh dan lingkungan industri. Lingkungan jauh terdiri
dari politik, ekonomi, sosial budaya, teknologi dan demografi. Analisis
industri terdiri dari ancaman masuknya pendatang baru, persaingan sesama
perusahaan dalam industri, ancaman produk subsitusi, kekuatan tawar
menawar pembeli, dan kekuatan tawar menawar pemasok.

1. Lingkungan Jauh
a. Politik
Kebijakan pemerintah yang menurunkan harga BBM dari
Rp 6.000 per liter menjadi Rp 4.500 per liter berpengaruh pada
penurunan biaya transportasi yang digunakan untuk
mendistribusikan produknya. Hal ini merupakan peluang
perusahaan untuk mengurangi biaya produksi perusahaan.
Penghapusan pajak barang minuman ringan yang di tetapkan oleh
pemerintah juga menjadi suatu peluang bagi perusahaan untuk dapat
berkembang.
Kebijakan pemerintah yang berkaitan dengan pengolahan
makanan dan minuman memberikan perlindungan kepada
masyarakat dari produk pangan olahan yang membahayakan
kesehatan masyarakat. Dalam peraturan pemerintah No. 69 tahun
1999 menyatakan bahwa semua produk makanan dan minuman
yang akan dijual di wilayah Indonesia, baik produksi lokal maupun
impor harus didaftarkan di Badan Pengawas Obat dan Makanan
(BPOM). Peraturan ini berlaku bagi semua produk pangan yang
dikemas dan menggunakan label sesuai dengan peraturan
perundang-undangan tersebut. Sesuai dengan peraturan tersebut PT
Sinar Sosro telah mendaftarkan produknya ke badan POM.

b. Ekonomi
Ditinjau dari aspek ekonomi, parameter-parameter ekonomi
makro yang dipakai sebagai indikator yang cukup berpengaruh
terhadap industri minuman ringan adalah pertumbuhan ekonomi dan

70
 tingkat inflasi. Krisis global yang melanda dunia juga berdampak
pada keadaan ekonomi Indonesia. Dampak krisis global ini juga
dialami oleh PT Sinar Sosro. Krisis global berdampak terhadap
kenaikan harga bahan baku yang menyebabkan peningkatan biaya
produksi produk. Akan tetapi, kenaikan biaya produksi ini tidak
berdampak pada kenaikan harga jual teh botol. Perusahaan masih
tetap mempertahankan harga jualnya di pasar.
Tingkat inflasi juga turut mempengaruhi berjalannya suatu
usaha. Tingkat inflasi juga dapat menyulitkan perusahaan-
perusahaan dalam melakukan investasi dan produksi, yang pada
akhirnya akan menurunkan pertumbuhan ekonomi. Tingkat inflasi
juga menjadi ancaman bagi PT Sinar Sosro karena dapat
mempengaruhi daya beli masyarakat yang kemudian mempengaruhi
jumlah permintaan terhadap produk. Tingkat inflasi Indonesia terus
mengalami peningkatan setiap tahunnya. Peningkatan inflasi di
Indonesia dari tahun 2007 hingga 2009 dapat dilihat pada Tabel 13.

Tabel 13. Tingkat inflasi di Indonesia (2007-2009)

Tahun Inflasi (%)
2007 6.59
2008 11.10
2009 4.89
Sumber : BPS (2010)

c. Sosial Budaya
Salah satu dari jenis minuman yang sangat populer di
masyarakat Indonesia untuk mengusir dahaga dan sekaligus
memberi kenikmatan yang luar biasa adalah soft drink (minuman
ringan). Hampir dapat dipastikan, jawabannya adalah meneguk
minuman yang segar dan dingin apabila sudah beraktivitas. Selain
itu juga mengkonsumsi minuman ringan sudah menjadi kebiasaan
yang dilakukan konsumen apabila sedang bersantap di luar rumah.

71
 Selain itu juga, mengkonsumsi minuman ringan sudah
menjadi budaya sebagian masyarakat untuk menjadikan bagian dari
diet. Ada dua bentuk kontribusi soft drink dalam diet. Pertama
karena bahan utama adalah air, soft drink dapat membantu
memuaskan rasa haus dan yang kedua adalah memenuhi kebutuhan
tubuh akan cairan sekitar satu liter per hari. Selain itu, gula yang
terkandung dalam soft drink mengandung karbohidrat yang menjadi
sumber energi bagi tubuh. Bagi konsumen yang ingin mengontrol
kalori yang rendah mengkonsumsi makanan dengan seimbang,
semua makanan (termasuk soft drink) dapat tetap menjadi bagian
dari diet yang sehat (Depkes, 2004).
Peningkatan pertumbuhan penduduk merupakan peluang
bagi setiap perusahaan, khususnya perusahaan yang mengolah
bahan pangan. Pada Tabel 14, dapat dilihat pertumbuhan laju
penduduk yang cenderung meningkat dari tahun 2006 hingga tahun
2009. Peningkatan jumlah penduduk mengakibatkan potensi pasar
yang semakin besar. Hal tersebut juga akan mengakibatkan
peningkatan terhadap kebutuhan pangan, salah satunya adalah
kebutuhan akan minuman instan yang dapat menyegarkan dahaga.
Hal ini merupakan peluang bagi PT Sinar Sosro sebagai salah satu
perusahaan minuman ringan dalam mengembangkan usahanya ke
skala yang lebih besar.

Tabel 14. Pertumbuhan laju penduduk Indonesia tahun 2006-2009

No. Tahun Jumlah Penduduk (ribu jiwa)
1 2006 227,747.0
2 2007 225,642.0
3 2008 228,523.3
4 2009 229,299.3
Sumber : BPS (2010)

72
d. Teknologi
Aspek teknologi yang berpengaruh bagi perkembangan
industri minuman ringan adalah teknologi pengolahan produk,
teknologi pengemasan dan teknologi komunikasi. Kemajuan
teknologi dibidang pengolahan minuman ringan memungkinkan
beragam produk sari buah dimixing antar jenis buah, mixing sari
buah-soda dan lainnya. Teknologi ini menunjang diversifikasi
produk-produk minuman ringan menjadi produk-produk berbagai
jenis sesuai dengan kebutuhan pasar.
Teknologi pengemasan dengan pembotolan (gelas dan
plastik) atau kaleng. Dengan sistem ini akan memudahkan dalam
pengisian maupun penyegelan, mempunyai kekuatan mekanis
sehingga dapat menjaga mutu, penampilan dan kandungan produk.
Dukungan dari perkembangan teknologi komunikasi dan informasi
yang semakin mempersingkat jarak dan waktu telah memberikan
kontribusi bagi strategi distribusi produk. Peran dari perkembangan
teknologi komunikasi berupa promosi melalui media elektronik dan
komputer menjadikan konsumen memiliki banyak informasi tentang
produk yang diinginkan.
Perkembangan di bidang teknologi informasi juga
berpengaruh bagi perkembangan perusahaan. Teknologi tersebut
meliputi telepon, faximile, komputer, dan internet. Teknologi
tersebut sangat membantu perusahaan dalam kegiatan usahanya,
terutama dalam hubungan komunikasi dengan pemasok dan
konsumen. Teknologi informasi berupa komputer dapat membantu
dalam pembuatan laporan keuangan dan administrasi perusahaan.
Perkembangan internet sangat membantu dalam sebuah dunia
usaha. Internet bisa digunakan sebagai media promosi yang lebih
efektif dan efesien dengan pembuatan website. Perkembangan
teknologi peralatan produksi yang semakin modern juga merupakan
peluang bagi perusahaan untuk mengembangkan produksinya dalam
skala yang lebih besar.

73
2. Lingkungan Industri
a. Ancaman Pendatang Baru
Peningkatan konsumsi minuman ringan yang stabil
merupakan hal yang sangat dikuasai produsennya. Bisnis minuman
ringan menjadi sangat marak dengan munculnya berbagai merek
dan kemasan. Strategi pemasaran yang luar biasa diterapkan dalam
penjualan, terutama melalui iklan yang gencar. Produksi minuman
ringan terbukti telah menghasilkan keuntungan yang sangat besar,
sehingga sering disebut sebagai emas cair (liquid gold). Indusrti
minuman ringan berpeluang besar untuk terus berkembang. Hal ini
disebabkan, konsumsi rata-rata minuman ringan di Indonesia baru
mencapai lima belas boto per orang per tahun. Sementara di Asean,
Malaysia tingkat konsumsi sebanyak 33 botol per orang per tahun,
dan di Filipina 122 botol per orang per tahun. Bahkan, Singapura
telah mencapai 41 botol per orang per tahun.
Perkembangan industri minuman ringan di Indonesia terus
tersaingi oleh produk impor ilegal yang tidak membayar Pajak
Penjualan Barang Mewah (PPnBM). Hal itu membuat persaingan
minuman ringan impor dengan produk domestik menjadi tidak
sehat. Dari 35 merek minuman ringan impor yang dijumpai di
supermarket, hanya sepuluh merek yang mencantumkan nomor
registrasi ML dari Departemen Kesehatan. Artinya, 25 merek
masuk di bawah tangan, tanpa membayar PPnBM sehingga tidak
memenuhi syarat registrasi di Departemen Kesehatan. Persaingan
tidak sehat ini, dipicu pengawasan di lapangan yang lemah, di
tambah kebijakan diskriminatif pemerintah untuk tetap mengenakan
PPnBM pada minuman ringan.
Minuman ringan tanpa karbonasi merupakan komoditas
yang tidak dikenakan Pajak Penjualan atas Barang Mewah
(PPnBM), sedangkan jenis minuman ringan berkarbonasi di
bebankan Pajak Penjualan atas Barang Mewah (PPnBM) (Anonim,
2009). Karakteristik yang hampir sama antara minuman ringan

74
tanpa karbonasi dengan minuman ringan berkarbonasi lainnya,
menyebabkan keuntungan bagi produsen minuman ringan tanpa
karbonasi. Hal tersebut membuat persaingan usaha yang tidak sehat
dalam pasar minuman ringan. Iklim usaha yang buruk yang tidak
menarik investor untuk berinvestasi di Indonesia, tetapi membuat
investor yang merasa didiskkriminasi tidak berproduksi lagi di
Indonesia.
Produk teh botol sosro tidak di kenai Pajak Penjualan atas
Barang Mewah (PPnBM). Penghapusan PPnBM ini akan
berdampak meningkatkan investasi industri minuman ringan hingga
US$ 50 juta. Pencabutan Pajak tersebut akan membuat harga jual
produk minuman ringan dalam kemasan turun. Secara teoritis,
tujuan dari diterapkannya diskriminasi pajak adalah: (1) Untuk
menggantikan biaya eksternalitas yang disebabkan oleh
mengkonsumsi dan memproduksi suatu barang dan jasa (misalnya
merokok, minum minuman keras, polusi), (2) Untuk mendorong
masyarakat untuk mengurangi konsumsi barang atau jasa tersebut
(misalnya merokok, minum minuman keras, judi, emisi karbon), (3)
Sebagai alat agar secara tidak langsung masyarakat membayar biaya
yang dikeluarkan pemerintah untuk menyediakan jasa, (4) Untuk
meningkatkan pendapatan pemerintahan, (5) Sebagai fasilitas untuk
pembayaran pajak progresif (barang mewah).
Studi yang pernah dilakukan Lembaga Penelitian Ekonomi
dan Manajemen (LPEM) Universitas Indonesia menyatakan, jika
PPnBM terhadap minuman berkarbonasi dihapus, harga minuman
ringan menjadi lebih murah dan penjualan minuman tersebut akan
meningkat. Pencabutan PPnBM bagi industri minuman ringan
dengan skenario penjualan meningkat 5-15% akan memberi dampak
yang lebih baik terhadap kestabilan fiskal, dibandingkan jika
PPnBM itu tidak dicabut.

75
b. Persaingan Sesama Perusahaan Dalam Industri
Saat ini industri minuman ringan diisi oleh beberapa pesaing
diantaranya: PT Coca Cola Amatil Indonesia, PT Pepsi Cola dan PT
Multi Bintang Indonesia. PT Coca Cola Amatil Indonesia dalam
memproduksi coca-cola menyediakan berbagai ukuran. PT Coca
Cola diproduksi dengan kemasan 200 ml dan kemasan 295 ml
dalam kemasan botol gelas. Selain itu juga diproduksi dalam
kemasan kaleng 330 ml, kemasan botol plastik 500 ml dan 1,5 liter.
Meningkatnya persaingan produk, membuat PT Coca-Cola
melakukan diferensiasi produk dengan memproduksi produk Fanta
dan Sprite. Fanta dipasarkan memiliki tiga rasa buah yaitu
Strawberry, jeruk (Orange) dan Nanas. Konsumen remaja,
mengasosiasikan Fanta dengan keceriaan bersama teman dan
keluarga sedangkan Sprite mengasosiasikan rasanya yang dingin
menyejukkan dan benar-benar dapat melepaskan dahaga. Sprite
memiliki cita rasa khas yang membedakan dari minuman ringan
lainnya.
PT Pepsi Cola sebagai market challenger PT Coca Cola
mengeluarkan produk dengan ukuran yang sama yaitu dalam
kemasan botol 200 ml dan 295 ml, kemasan kaleng 330 ml dan
kemasan botol plastik 500 ml dan 1,5 liter. Untuk menyaingi market
leader PT Pepsi Cola mencoba melakukan pengembangan produk
dengan merek Pepsi Twis dan Pepsi Blue. Persaingan yang terjadi
antara dua perusahaan ini bukan hanya pada produk akan tetapi
harga yang sangat bersaing.
Menurunnya tingkat penjualan bir, membuat PT Multi
Bintang Indonesia (MBI) mulai memasuki pasar minuman ringan
nonalkohol yang semakin bersaing di pasar Indonesia. Setelah
melepas minuman Green Sands dan Fit n’Fun, PT Multi Bintang
Indonesia mengeluarkan produk baru dengan merek Bintang Zero
(BZ). Di produksinya Bintang Zero sebagai respon atas perubahan
kebijakan manajemen perusahaan. PT Multi Bintang Indonesia

76
 ingin mengulang sukses dengan mengeluarkan produk baru
tersebut. Penjualan bir dalam tiga tahun ini mengalami penurunan,
hingga mencapai lebih dari dua puluh persen. Selain itu, juga harga
bir terus meningkat dan konsumsi bir di Indonesia hanya mencapai
0,6 persen per kapita per tahun. Puncak perubahan Multi Bintang
Indonesia (MBI) dilakukan dengan meluncurkan Green Sand
nonalkohol.
Strategi menghilangkan kadar alkohol ini bertujuan merubah
Citra Green Sand ”haram” di sebagian kalangan. Dengan
menghilangkan kadar alkohol, minuman jenis ini akan tergolong
sebagai Soft drink biasa (Kertajaya, 2005).

c. Ancaman Produk Pengganti

Banyak minuman yang dapat menjadi pengganti minuman
ringan. Ketersediaan produk di outlet-oulet mempengaruhi terhadap
perilaku pembelian. Produk subsitusi produk ini melebar ke dalam
kategori minuman secara umum. Air minum isi ulang dalam hal ini
setara dengan teh botol atau soft drink lainnya karena pada dasarnya
bertujuan melepaskan dahaga dan menambah tenaga. Perbedaannya
hanya tergantung kepada selera dan kebiasaan konsumen dalam
mengkonsumsi produk tersebut.
Produk air minum berbahan dasar air menduduki peringkat
pertama (40%) yang di konsumsi di Indonesia. Hal tersebut
dikarenakan sifatnya yang praktis. Menurut penelitian, air minum
isi ulang, atau yang lebih dikenal sabagai AMDK (Air Minum
Dalam kemasan) selain praktis juga dinilai harganya murah. Produk
minuman teh siap minum menduduki peringkat kedua minuman
kemasan 30% yang dikonsumsi di Indonesia di susul oleh minuman
berkarbonasi (seperti Fanta, Sprite) diperingkat ketiga (20%) dan
diperingkat terakhir diduduki produk lain-lainnya (Jus) 10%.
Total keseluruhan kapasitas dalam industri mencapai
366.667 ribu kemasan dengan 27 jenis merek yang ada. Produksi

77
terbesar dihasilkan oleh PT Sinar Sosro yang mencapai 300 juta
kemasan yang terdiri dari empat jenis merek. PT Coca Cola Botling
merupakan penghasil kedua dengan kapasitas produksi mencapai 22
juta kemasan. Kemudian diikuti oleh PT Pepsi Cola Indo Beverage
dan PT Kutrin di Indonesia dengan kapasitas produksi masing-
masing 17,3 juta dan 10 juta kemasan. Berdasarkan penjelasan di
atas maka dapat memberikan gambaran bahwa produk substitusi
untuk produk minuman ringan sangat variatif. Konsumen bisa
memilih jenis minuman tergantung ketersediaan produk di outlet
tradisional maupun modern. Data mengenai kapasitas produksi
perusahaan pengolahan minuman ringan di Indonesian dapat dilihat
pada Tabel 15.

78
Tabel 15. Kapasitas Produksi Perusahaan Pengolahan Minuman
Ringan di Indonesia (botol packed)
Nama Perusahaan Lokasi Kapasitas Produksi
PT Sinar Sosro Jakarta 300.000.000
PT Coca-Cola Bottling Bekasi 22.000.000
Indonesia
PT Jarum Mas Unggul Palembang 2.170.000
Perusahaan Teh Botol Giju Cirebon 5.000.000
Perusahaan Hawai Banyuwangi -
PT Hainz ABC Indonesia Jakarta 400.000
Hongkong Banyuwangi 972.000
PT Indotirta Jaya Abadi Semarang 1.170.000
PT Inti Citra Beverindo Pasuruan -
PT Kutrindo Indonesia Bali 10.000.000
PT Orinental Pekalongan 564.000
PT Pepsi Cola Indo Jakarta 17.300.000
Beverages
Prima Sleman 250.000
PT Perusahaan Minuman Bogor 700.000
Saap
PT Sari Guna Prima Titra Sidoarjo 71.000
CV Shindu Bakti Sleman 450.000
PT Tang Mas Bogor 3.310.000
PT Tiga Naga Mulia Cirebon 2.220.000
PT Tunggal Naga Tegal -
PT Ultra Jaya Milk Industri Bandung 40.000
PT Unilever Indonesia Jakarta 50.000

Sumber: Indocommersial (2009)

79
d. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli
Pembeli akhir dari produk ini adalah konsumen langsung,
bagi mereka yang ingin menghilangkan rasa haus. Tetapi yang
menjadi bidikan utama adalah setiap konsumen yang sedang jalan-
jalan dan memasuki tempat hiburan. Berdasarkan analisis statistik
terhadap data produksi industri minuman ringan di Indonesia yang
diperoleh dari Badan Pusat Statistik, diperoleh data bahwa minuman
ringan secara umum mempunyai sifat permintaan inelastis (-0.82).
Koefisien elastisitas ini berarti bahwa kenaikan harga 10% akan
mengakibatkan penurunan produksi sebesar 8,2%. Kesimpulan ini
berarti permintaan dan penawaran produk minuman ringan kurang
peka terhadap perubahan harga, dalam batas-batas tertentu
peningkatan harga minuman ringan tidak akan terlalu
mempengaruhi permintaan masyarakat.

e. Kekuatan Tawar-Menawar Pemasok

Minuman ringan saat ini bahan bakunya terdiri dari bahan
baku lokal dan bahan baku impor. Bahan baku impor berupa
pemberi aroma, pewarna, gula rafinasi dan lain-lain. Adapun
perkembangan jumlah volume bahan baku impor untuk minuman
ringan Indonesia dapat dilihat pada Tabel 16.

80
 Tabel 16. Kandungan impor dan bahan baku lokal
minuman ringan (Rp 000)
Tahun Bahan baku Impor Bahan Baku Lokal
2000 151.807.024 849.413.467
2001 129.312.880 1.034.720.898
2002 140.686.503 1.301.012.904
2003 152.060.127 1.567.304.910
2004 149.652.241 1.643.405.554
2005 153. 641.600 1.874.876.443
2006 178.900.415 1.986.415.665
2007 161.567.950 2.003.421.667
2008 176.765.406 2.287.986.421
2009 185.421.548 2.334.412.668
Sumber : Departemen Perindustrian (2009)

Struktur barang input dari industri minuman ringan dalam

10 tahun sejak tahun 2000, masih didominasi oleh kandungan
domestik. Minuman teh botol sosro untuk bahan baku lokal terdiri
dari teh, selama ini bahan baku untuk teh dipenuhi dari
perkebunan-perkebunan milik PT Sinar Sosro. Perusahaan ini
mempunyai perkebunan teh afiliasi yang tersebar di beberapa
wilayah, di Jawa Barat dengan total luas 1.587 hektare. Sedangkan
bahan baku gula masih diimpor.

D. PERUMUSAN PELUANG DAN ANCAMAN PERUSAHAAN

Analisis terhadap lingkungan eksternal PT Sinar Sosro menghasilkan
rumusan peluang dan ancaman yang dihadapi oleh perusahaan. Dengan
mengetahui rumusan peluang dan ancaman, diharapkan perusahaan dapat
memanfaatkan peluang yang ada dalam menghadapi ancaman yang timbul.
Rumusan peluang dan ancaman PT Sinar Sosro dapat dilihat pada Tabel 17.

81
 Tabel 17. Hasil rumusan peluang dan ancaman PT Sinar Sosro
Eksternal Peluang Ancaman
Lingkungan Jauh
Politik Pengurangan dan Kondisi sosial politik
penghapusan pajak yang belum kondusif
barang minuman
ringan
Ekonomi Gejolak nilai tukar
rupiah dan kekurangan
daya listrik.
Sosial • Pertumbuhan
jumlah penduduk
meningkat.
• Perubahan gaya
hidup masyarakat
• Budaya minuman
ringan
Teknologi Peningkatan teknologi
informasi dan
pengolahan pangan
Lingkungan Industri
Persaingan sesama Perusahaan sejenis lebih
perusahaan dalam gencar dalam
industri melakukan promosi
Ancaman produk Banyaknya produk
substitusi substitusi yang tersedia
Kekuatan tawar-menawar Konsumsi minuman
pembeli ringan di Indonesia
masih rendah

E. PERUMUSAN STRATEGI PEMASARAN

Tahap perumusan strategi pemasaran dimulai dari tahap analisis faktor
internal dan eksternal perusahaan yang dirumuskan menjadi faktor kekuatan,
kelemahan, peluang, dan ancaman perusahaan. Berdasarkan informasi
tersebut, maka dapat disusun matriks IFE dan matriks EFE. Dari hasil matriks
IFE dan matriks EFE akan dianalisis kondisi perusahaan saat ini berdasarkan
matriks I-E. Berdasarkan hasil matriks I-E akan diketahui strategi pemasaran
yang sebaiknya digunakan oleh perusahaan. Perumusan alternatif-alternatif
strategi pemasaran menggunakan analisis SWOT dengan mempertimbangkan

82
kondisi perusahaan saat ini. Hasil perumusan strategi pemasaran akan
dibobotkan untuk memilih prioritas alternatif strategi pemasaran yang paling
sesuai untuk perusahaan dengan menggunakan metode PHA.

1. Analisis Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)

Setelah merumuskan kekuatan dan kelemahan perusahaan yang
diperoleh dari hasil analisis lingkungan internal perusahaan, maka
dilakukan penyusunan matriks IFE. Pemberian bobot dan rating
dilakukan dengan menggunakan kuesioner. Contoh kuesioner dapat
dilihat pada Lampiran 6. Penilaian tersebut dilakukan oleh lima orang
responden yang mengetahui dan paham mengenai kondisi perusahaan saat
ini dan memiliki jabatan penting diperusahaan. Hasil akhir pengisian
kuesioner tersebut dalam rata-rata dapat dilihat pada Lampiran 7.
Berdasarkan Tabel 18, analisis matriks IFE menghasilkan total
skor sebesar 3,041. Total skor IFE ini mengindikasikan bahwa
kemampuan PT Sinar Sosro dalam merespon lingkungan internalnya di
atas rata-rata. Kekuatan utama dari PT Sinar Sosro KP Bogor adalah
kualitas produk yang terjamin dan memiliki brand value, dengan total skor
tertinggi sebesar 0,492, selanjutnya harga yang kompetitif dengan pesaing,
sumber daya manusia yang berkualitas dan terlatih, jaringan distribusi
yang luas dan terintegrasi, kondisi keuangan yang baik, dan citra
perusahaan. Kelemahan utama dari PT Sinar Sosro KP Bogor adalah
produksi tergantung kepada permintaan, dengan total skor terkecil 0,100,
selanjutnya promosi belum intensif, menggunakan mesin produksi yang
sudah tua, diversifikasi produk yang belum banyak diketahui konsumen,
dan dikonsumsi berlebihan berbahaya bagi ketahanan tubuh.

83
 Tabel 18. Hasil pengolahan matriks IFE PT Sinar Sosro KP Bogor
Faktor-faktor Strategis Internal Bobot Peringkat Total skor
(a) (b) (a) x (b)
Kualitas produk yang terjamin
dan memiliki brand value 0,123 4 0,492
Citra perusahaan
0,095 3,2 0,304
Harga yang kompetitif dengan
pesaing 0,102 4 0,408
Jaringan distribusi yang luas dan
terintegrasi 0,104 3,2 0,333
Sumber daya manusia yang
berkualitas dan terlatih 0,102 3,8 0,388
Kondisi keuangan yang baik
0,104 3,2 0,333
Dikonsumsi berlebihan
berbahaya bagi ketahanan tubuh 0,069 3,8 0,262
Menggunakan mesin produksi
yang sudah tua 0,077 2 0,154
Produksi tergantung pada jumlah
permintaan 0,083 1,2 0,100
Diversifikasi produk yang belum
banyak diketahui konsumen 0,086 1,8 0,155
Promosi belum intensif
0,056 2 0,112

1,00 3,041

2. Analisis Matriks External Factor Evaluation (EFE)

Matriks EFE diperoleh melalui penilaian responden mengenai
sejauh mana faktor-faktor strategis eksternal berpengaruh terhadap
perusahaan. Setiap responden memberikan penilaian bobot dan peringkat
terhadap masing-masing faktor strategis eksternal perusahaan. Penilaian
pada kuesioner untuk matriks EFE dilakukan oleh responden yang sama
pada matriks EFE. Hasil pengisian kuesioner yang dilakukan oleh kelima
responden dapat dilihat pada Lampiran 8.
Berdasarkan Tabel 19, analisis matriks EFE yang dilakukan
menghasilkan total skor 2,536. Total skor ini mengindikasikan bahwa
kemampuan PT Sinar Sosro KP Bogor dalam merespon lingkungan
eksternalnya di atas rata-rata. Peluang utama dalam lingkungan perusahaan
ini ditunjukkan oleh faktor peluang dengan total skor terbesar yaitu
perubahan gaya hidup masyarakat dengan total skor sebesar 0,338

84
 selanjutnya peningkatan teknologi informasi dan pengolahan pangan,
budaya minuman ringan, pengurangan dan penghapusan pajak barang
minuman ringan, dan pertumbuhan penduduk. Ancaman utama
ditunjukkan oleh faktor ancaman dengan skor terkecil, yaitu perusahaan
sejenis lebih gencar dalam melakukan promosi sebesar 0,208, konsumsi
minuman ringan di Indonesia masih rendah, banyaknya produk subsitusi,
kondisi sosial politik yang belum kondusif, gejolak nilai tukar rupiah dan
kekurangan daya listrik.

Tabel 19. Hasil pengolahan matriks EFE PT Sinar Sosro KP Bogor

Faktor-faktor Strategis Ekternal Bobot Peringkat Total skor
(a) (b) ( a)x (b)
Pertumbuhan jumlah penduduk
yang terus meningkat 0,105 1,6 0,168
Pengurangan dan penghapusan pajak
barang minuman ringan 0,094 2,6 0,244
Perubahan gaya hidup masyarakat 0,094 3,6 0,338
Peningkatan teknologi informasi dan
pengolahan pangan 0,096 2,8 0,269
Budaya minuman ringan 0,103 2,4 0,247
Konsumsi minuman ringan di
Indonesia masih rendah 0,107 2,2 0,235
Perusahaan sejenis lebih gencar
dalam melakukan promosi 0,104 2 0,208
Banyaknya produk substitusi yang
tersedia 0,099 2,4 0,238
Kondisi sosial politik yang belum
kondusif 0,097 2,8 0,272
Gejolak nilai tukar rupiah dan
kekurangan daya listrik 0,099 3,2 0,317
1,00 2, 537

3. Analisis Matriks Internal-External (I-E)

Analisis matriks I-E digunakan untuk mengetahui posisi
perusahaan saat ini. Matriks I-E didasarkan pada total skor yang diperoleh
dari matriks IFE dan EFE. Nilai matriks IFE sebesar 3,041 sedangkan

85
nilai matriks EFE sebesar 2,537. Melalui total skor dalam matriks IFE dan
EFE, maka dapat digambarkan posisi perusahaan dalam matriks I-E pada
Gambar 10 .

S K O R T O T A L I F E

4,0 Kuat 3,0 Rata-rata 2,0 Lemah 1,0

Tinggi I II III
Total 3,0

IV V VI
Skor Rata-rata
2,0

EFE
Lemah VII VIII IX
1,0

Gambar 10. Posisi perusahaan dalam matriks I-E

Berdasarkan pada matriks I-E, PT Sinar Sosro KP Bogor berada

pada posisi sel IV yaitu pada tahap tumbuh dan membangun (grow and
build). Posisi ini akan menentukan strategi pemasaran yang dapat
diterapkan perusahaan. Menurut David (2006), strategi yang sebaiknya
diterapkan PT Sinar Sosro pada posisi ini adalah strategi penetrasi pasar,
pengembangan pasar, dan pengembangan produk. Menurut Umar (2003),
strategi penetrasi pasar adalah strategi yang berusaha meningkatkan
market share suatu produk atau jasa melalui usaha pemasaran yang lebih
besar, diantaranya dengan menambah tenaga penjual, biaya iklan, ítems
untuk promosi penjualan, atau usaha promosi lainnya. Strategi
pengembangan produk yaitu strategi yang bertujuan agar perusahaan dapat
meningkatkan penjualan dengan cara meningkatkan atau memodifikasi
produk-produk atau jasa yang ada sekarang. Strategi pengembangan pasar
yaitu strategi yang bertujuan agar perusahaan dapat meningkatkan
penjualan dengan cara mengembangkan pasar baru.

86
4. Analisis Matriks SWOT
Análisis SWOT merumuskan alternatif-alternatif strategi
pemasaran yang bisa digunakan oleh PT Sinar Sosro berdasarkan kondisi
perusahaan saat ini yang digambarkan pada matriks I-E. Alternatif strategi
pemasaran yang dihasilkan melalui análisis SWOT disusun dengan
menggunakan kombinasi kelemahan, peluang, dan ancaman perusahaan.
Hasil análisis SWOT PT Sinar Sosro dapat dilihat pada Lampiran 9.
Berdasarkan análisis matriks SWOT dirumuskan enam alternatif strategi
pemasaran yang terdiri dari:
a. Strategi SO
Strategi SO adalah strategi yang menggunakan kekuatan untuk
memanfaatkan peluang (Rangkuti, 2006). Berdasarkan análisis matriks
SWOT pada PT Sinar Sosro dihasilkan dua alternatif strategi, yaitu:
• Meningkatkan kualitas produk untuk mempertahankan pelanggan
lama dan memperoleh pelanggan baru.
Perusahaan selalu menghasilkan teh botol dengan kualitas
yang terjamin karena tidak mengandung pengawet, tidak
menggunakan pewarna, dan pemanis. Perusahaan telah banyak
memiliki sertifikat ISO 14.000, sertifikat SIN, dan sertifikat
HACCP. Hal ini didukung juga oleh proses produksi yang berjalan
dengan baik, sumberdaya manusia yang berkualitas. Oleh sebab
itu, perusahaan diharapkan untuk tetap meningkatkan kualitas
produk yang dihasilkan agar mampu mempertahankan pelanggan.
Peningkatan kualitas produk juga dapat dilakukan dengan
memanfaatkan kemajuan teknologi pengolahan pangan dan juga
dengan melakukan penelitian dan pengembangan yang lebih baik
lagi. Hal ini didukung dengan keadaan keuangan perusahaan yang
baik.
Pelanggan akan tetap loyal dengan kualitas produk yang
baik, didukung dengan harga yang relatif stabil. Hubungan antara
dister dan perusahaan yang berjalan dengan baik merupakan
kekuatan yang berpengaruh dalam mempertahankan pelanggan

87
 lama dan meraih pelanggan baru. Hal ini disebabkan karena dister
dan sub-dister berinteraksi langsung dengan konsumen akhir.
Pelanggan yang loyal akan mempromosikan produk kepada calon
pelanggan yang baru. Pertumbuhan penduduk yang terus
meningkat, perubahan gaya hidup yang lebih suka mengkonsumsi
minuman cepat saji dan praktis merupakan peluang yang cukup
besar dalam meraih pelanggan baru.
• Mengoptimalkan biaya operasional guna mempertahankan harga
jual produk tetap stabil.
Optimasi biaya operasional dilakukan dengan tujuan agar
harga produk teh botol sosro dapat berkompetitif dengan harga
produk pesaingnya. Efektivitas dan efesiensi dalam produksi dan
pemasaran merupakan kunci dari sebuah industri dalam
menghasilkan produk yang bermutu dengan harga yang bersaing.
Hal ini di dukung dengan jaringan distribusi yang luas dan
terintegrasi, sumber daya manusia yang berkualitas dan terlatih,
serta kondisi keuangan yang baik.
Pertumbuhan jumlah penduduk, perubahan gaya hidup
masyarakat, pengurangan dan penghapusan pajak barang minuman
ringan, Peningkatan teknologi informasi dan pengolahan pangan
merupakan peluang yang besar yang menggambarakan potensi
pasar yang semakin besar. Produksi secara masal juga dapat
mengurangi biaya operasional pembuatan produk sehingga harga
produk tetap stabil di pasaran.

b. Strategi WO
Strategi WO adalah strategi yang meminimalkan kelemahan
untuk memanfaatkan peluang (Rangkuti, 2006). Terdapat dua alternatif
strategi untuk strategi WO, yaitu:
• Meningkatkan kapasitas persediaan produk
Meningkatnya permintaan akan produk teh botol sosro
menyebabkan perusahaan juga harus meningkatkan kapasitas

88
 persediaan guna memenuhi permintaan konsumen. Hal tersebut
karena PT Sinar Sosro KP Bogor tidak melakukan proses
produksi, hanya menyalurkan produk yang di produksi dari pabrik
di Cakung, Jakarta. Kualitas produk yang terjamin merupakan
keunggulan yang bisa ditonjolkan oleh perusahaan. Sumber daya
manusia yang berkualitas khususnya divisi pengawasan distribusi
merupakan faktor pendukung untuk mengola dan menghasilkan
produk yang terjamin dan berkualitas. Hal ini ditambah juga
dengan keadaan keuangan perusahaan yang baik.
Pertambahan jumlah penduduk, perubahan gaya hidup
masyarakat, peningkatan teknologi informasi dan pengolahan
pangan, serta budaya minuman ringan merupakan peluang yang
besar yang menggambarkan potensi pasar yang semakin besar.
• Melakukan promosi secara intensif
Kegiatan promosi merupakan salah satu kegiatan yang
penting dalam mencapai tujuan pemasaran suatu perusahaan.
Melakukan promosi secara intensif merupakan cara yang terbaik
dalam melakukan pemerataan distribusi produk. Pemerataan
distribusi produk akan meningkatkan permintaan teh botol sosro.
Promosi yang dapat dilakukan perusahaan adalah:
1. Pemasangan iklan di media cetak berupa majalah makanan
ataupun majalah remaja. Iklan-iklan yang dimuat di majalah
pada umumnya berlingkup nasional dengan menawarkan
produk bermutu tinggi untuk mencapai sasaran semua lapisan
masyarakat. Kondisi ini sesuai dengan target pasar perusahaan
yaitu semua golongan masyarakat.
2. Pembuatan leaflet, brosur yang bisa dibagikan kepada
konsumen yang berada di outlet, ataupun di pasar modern oleh
salesman.
3. Pembuatan website perusahaan. Media ini sangat efektif dalam
kegiatan promosi PT Sinar Sosro karena sangat menjangkau
masyarakat luas. Melalui website perusahaan dapat

89
 mempromosikan produknya, menjalin hubungan yang baik
dengan pemasok, dister, ataupun konsumen akhir lainnya.

c. Strategi ST
Strategi ST adalah strategi yang menggunakan kekuatan untuk
mengatasi ancaman (Rangkuti, 2006). Ada satu alternatif strategi
pemasaran yang dirumuskan melalui strategi ST, yaitu:
• Aktif melakukan kegiatan pengembangan produk yang berbeda
dengan pesaing
Strategi pengembangan produk bertujuan agar perusahaan
dapat meningkatkan penjualan dengan cara meningkatkan atau
memodifikasi produk atau jasa yang ada sekarang (David, 2004).
Strategi pengembangan produk teh botol sosro yang dapat
dilakukan menyangkut keanekaragaman produk, desain kemasan
yang lebih menarik, dan bentuk yang lebih menarik. Strategi ini
didukung oleh sumberdaya manusia yang berkualitas, dan proses
produksi yang baik. Strategi pengembangan produk teh botol sosro
diharapkan mampu mengatasi ancaman berupa produk subsitusi
maupun para pesaing.

d. Strategi WT
Strategi WT adalah strategi yang bersifat defensif dengan cara
meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman (Rangkuti,
2006). Ada satu alternatif strategi pemasaran yang dapat diterapkan
perusahaan, yaitu:
• Mempertahankan saluran distribusi yang ada dengan cara menjalin
kerjasama yang baik dengan semua pihak yang terkait.
Saluran distribusi perusahaan meliputi distribusi bahan
baku dan produk. Strategi ini perlu dilakukan karena saluran
distribusi yang ada merupakan aset perusahaan yang besar. Selain
sebagai saluran pemasaran, saluran distribusi ini juga berperan
dalam menjaga nama baik perusahaan. Kerjasama yang baik ini

90
 akan mendukung kelancaran dari distribusi bahan baku dan produk
teh botol sosro. Kerjasama yang baik dibina dengan melakukan
komunikasi yang baik yaitu antara perusahaan dengan para
pemasok, distributor, dan saluran distribusi lainnya. Strategi ini
diharapkan dapat mengurangi kelemahan yang ada yaitu promosi
yang kurang intensif, diversifikasi produk yang belum banyak
diketahui konsumen, produksi tergantung pada jumlah permintaan,
dan dapat mengatasi ancaman dari pesaing dalam lingkungan
industri.

5. Proses Hirarki Analitik (PHA)

Dalam menentukan prioritas strategi pemasaran yang paling sesuai
menurut perusahaan, digunakan metode PHA dengan menggunakan
program Expert Choice 2000. Struktur hirarki pemilihan prioritas strategi
pemasaran yang sesuai bagi PT Sinar Sosro akan dibuat dalam bentuk
kuesioner seperti pada Lampiran 10, yang kemudian akan diisi oleh kelima
responden dari pihak PT Sinar Sosro.
PHA pada pemilihan prioritas strategi pemasaran yang sesuai bagi
PT Sinar Sosro dibagi ke dalam tiga hirarki atau level. Level pertama
adalah sasaran yaitu pemilihan prioritas strategi pemasaran yang sesuai
bagi PT Sinar Sosro. Level kedua adalah kriteria yang merupakan tujuan
perusahaan dalam pemasaran teh botol sosro yaitu memperluas pangsa
pasar dan menghadapi persaingan. Tujuan ini merupakan misi perusahaan
dalam pemasarannya yang akan menjadi dasar untuk memilih alternatif-
alternatif strategi pemasaran. Level ketiga adalah alternatif yang
merupakan alternatif-alternatif strategi pemasaran yang dirumuskan
melalui analisis matriks SWOT.

91
 Pemilihan Strategi Pemasaran
yang sesuai bagi PT Sinar Sosro

Memperluas Menghadapi
Pangsa Pasar Persaingan

Strategi Strategi Strategi Strategi Strategi Strategi

SO1 SO2 WO1 WO2 ST WT

Gambar 11. Struktur hirarki analitik pemilihan strategi pemasaran PT Sinar Sosro

Keterangan:
Strategi SO1 : Meningkatkan kualitas produk untuk mempertahankan pelanggan lama dan
memperoleh pelanggan baru.
Strategi SO2 : . Mengoptimalkan biaya operasional guna mempertahankan harga
jual produk tetap stabil
Strategi WO1 : Meningkatkan kapasitas persediaan produk
Strategi WO2 : Melakukan promosi secara intensif
Strategi ST : Aktif melakukan kegiatan pengembangan produk yang berbeda
dengan pesaing
Strategi WT : Mempertahankan saluran distribusi yang ada dengan cara menjalin
kerja sama yang baik dengan semua pihak yang terkait.

PHA ini akan diolah dalam pengolahan horizontal dan vertikal. Hasil
pengolahan PHA dapat dilihat pada Lampiran 11.

92
a. Hasil Pengolahan Horizontal
Pengolahan horizontal digunakan untuk menyusun prioritas relatif
setiap faktor yang berada satu tingkat diatasnya. Pengolahan horizontal
ini memperlihatkan keseluruhan kaitan setiap elemen dalam hirarki.
1. Hasil Pengolahan Horizontal Elemen Kriteria Strategi Pemasaran
Hasil pengolahan horizontal untuk elemen kriteria merupakan hasil
pengolahan hirarki pada tingkat dua. Hasil pengolahan menunjukkan
prioritas dari kriteria dalam menetapkan strategi pemasaran yang sesuai
bagi PT Sinar Sosro. Penetuan prioritas ini dilakukan dengan cara
menggabungkan hasil analisis pendapat individu menjadi analisis
pendapat gabungan dengan menggunakan soffware Expert Choice 2000.
Pendapat gabungan pada penelitian ini merupakan gabungan dari rata-
rata geometrik pendapat individu masing-masing responden. Hasil
pengolahan horizontal elemen kriteria strategi pemasaran dapat dilihat
pada Tabel 20.
Tabel 20. Hasil pengolahan horizontal elemen kriteria strategi pemasaran
Kriteria Bobot Prioritas
Memperluas pangsa pasar 0,635 1
Menghadapi persaingan 0,365 2
Rasio Inkonsistensi 0,00

Berdasarkan Tabel 20, dapat dilihat bahwa PT Sinar Sosro lebih

memprioritaskan pada kriteria memperluas pangsa pasar dengan bobot
0,635. Hal ini sesuai dengan kondisi perusahaan saat ini yaitu pada
kondisi bertumbuh dan berkembang, ditambah perusahaan sekarang
menjadi pemimpin pasar pada industri minuman ringan serta sebagai
tujuan jangka panjang. Prioritas kedua adalah kriteria menghadapi
persaingan dengan bobot 0,365. Perusahaan tidak terlalu
memperhitungkan persaingan dengan industri sejenis melainkan tetap
fokus pada perluasan pasar namun tetap waspada terhadap ancaman
yang datang dari pesaing.

93
 2. Hasil Pengolahan Horizontal Elemen Alternatif Strategi Pemasaran
Hasil pengolahan ini merupakan pengolahan hirarki pada tingkat
tiga. Pengolahan tersebut dilakukan untuk mengetahui prioritas
alternatif-alternatif strategi pemasaran terhadap masing-masing kriteria
yang ada. Hasil pembobotan dapat dilihat pada Tabel 21.

Tabel 21. Hasil pengolahan horizontal elemen alternatif strategi pemasaran

Kriteria Strategi Pemasaran Rasio
Inkonsistensi
SO1 SO2 WO1 WO2 ST WT
Memperluas 0,00
0,104 0,198 0,205 0,199 0,046 0,248
pangsa pasar
Menghadapi 0,01
0,156 0,126 0,062 0,393 0,058 0,205
persaingan

Keseluruhan pengolahan horizontal pada tingkat tiga telah

memenuhi persyaratan rasio inkonsistensi yaitu dibawah 10 persen. Hal ini
menunjukkan kekonsistenan para responden dalam melakukan pengisian
kuesioner yang dibagikan. Berdasarkan hasil pengolahan horizontal dalam
kriteria memperluas pangsa pasar, strategi yang menjadi prioritas pertama
adalah mempertahankan saluran distribusi yang ada dengan cara menjalin
kerja sama yang baik dengan semua pihak yang terkait (WT) dengan bobot
0,248. Prioritas kedua adalah meningkatkan kapasitas persediaan produk
(WO1) dengan bobot 0,205, prioritas yang ketiga yaitu melakukan promosi
secara intensif (WO2) dengan bobot 0,199, prioritas keempat yaitu
mengoptimalkan biaya operasional guna mempertahankan harga jual
produk tetap stabil (SO2) dengan bobot 0,198, prioritas kelima adalah
meningkatkan kualitas produk untuk mempertahankan pelanggan lama dan
memperoleh pelanggan baru (SO1) dengan bobot 0,104 dan prioritas
keenam yaitu aktif melakukan kegiatan pengembangan produk yang
berbeda dengan pesaing (ST) dengan bobot 0,046.

94
 Selanjutnya hasil pengolahan horizontal dalam kriteria menghadapi
persaingan, strategi yang menjadi prioritas pertama adalah melakukan
promosi secara intensif (WO2) dengan bobot 0,393, prioritas kedua yaitu
strategi mempertahankan saluran distribusi yang ada dengan cara menjalin
kerja sama yang baik dengan semua pihak yang terkait (WT) dengan bobot
0,205, prioritas ketiga yaitu meningkatkan kualitas produk untuk
mempertahankan pelanggan lama dan memperoleh pelanggan baru (SO1)
dengan bobot 0,156, prioritas keempat yaitu mengoptimalkan biaya
operasional guna mempertahankan harga jual produk tetap stabil (SO2)
dengan bobot 0,126, prioritas kelima yaitu strategi meningkatkan kapasitas
persediaan produk (WO1) dengan bobot 0,062, dan prioritas keenam yaitu
aktif melakukan kegiatan pengembangan produk yang berbeda dengan
pesaing (ST) dengan bobot 0,058.

b. Hasil Pengolahan Vertikal

Pengolahan vertikal digunakan untuk menyusun dan melihat
prioritas menyeluruh setiap elemen pada tingkat tertentu terhadap
sasaran utama hirarki. Pengolahan vertikal dilakukan setelah matriks
pendapat gabungan diolah secara horizontal dan telah memenuhi
persyaratan rasio inkonsistensi yaitu sebesar ≤ 10 persen.
1. Hasil Pengolahan Vertikal Elemen Alternatif Strategi Pemasaran
Pengolahan ini digunakan untuk menyusun dan melihat prioritas
menyeluruh setiap elemen pada tingkat dua terhadap sasaran utama
hirarki. Hasil pengolahan vertikal terhadap elemen kriteria dapat dilihat
pada Tabel 18. Hasil yang diperoleh memperlihatkan hasil yang sama
dengan hasil pengolahan secara horizontal. Prioritas menyeluruh
menempatkan kriteria memperluas pangsa pasar pada prioritas pertama
dengan bobot 0,635. Prioritas kedua adalah menghadapi persaingan
dengan bobot 0,365.

95
 Tabel 22. Hasil pengolahan vertikal elemen kriteria strategi pemasaran
Kriteria Bobot Prioritas
Memperluas pangsa pasar 0,635 1
Menghadapi persaingan 0,365 2
Rasio Inkonsistensi 0,00

2. Hasil Pengolahan Vertikal Elemen Alternatif Strategi Pemasaran

Hasil pengolahan vertikal terhadap alternatif strategi pemasaran
bertujuan untuk mengetahui prioritas menyeluruh bagi setiap elemen
alternatif strategi pemasaran terhadap sasaran utama hirarki. Hasil
pengolahan dapat dilihat pada Tabel 23.

Tabel 23. Hasil pengolahan vertikal elemen alternatif strategi pemasaran

Alternatif Strategi Bobot Prioritas
WO2 0,251 1
WT 0,236 2
SO2 0,179 3
WO1 0,167 4
SO1 0,118 5
ST 0,049 6
Rasio Inkonsistensi

Hasil pengolahan vertikal terhadap alternatif strategi pemasaran

pada Tabel 23 menunjukkan bahwa melakukan promosi secara intensif
(WO2) dengan bobot 0,251 sangat diperlukan perusahaan saat ini. Strategi
ini merupakan langkah usaha publisitas produk teh bobol sosro ke
masyarakat luas. Dengan strategi promosi yang intensif diharapkan para
pelanggan dan calon pelanggan akan terus mengingat teh botol sosro dan
semakin tertarik untuk membelinya, serta dapat bersaing di pasaran
dengan produk sejenis lainnya. Promosi yang efektif juga akan berdampak
positif terhadap jumlah permintaan dari teh botol sosro.

96
 Prioritas yang kedua yaitu strategi mempertahankan saluran
distribusi yang ada dengan cara menjalin kerjasama yang baik dengan
semua pihak yang terkait (WT) dengan bobot 0,236. Perusahaan
menyadari bahwa saluran distribusi tersebut sangat menentukan
berjalannya perusahaan. Untuk itulah diperlukan kerjasama yang baik
dengan para pemasok bahan baku, para distributor dan saluran distribusi
lainnya.
Prioritas ketiga yaitu mengoptimalkan biaya operasional guna
mempertahankan harga produk tetap stabil (SO2) dengan bobot 0,179 .
Persaingan harga yang kompetitif dengan pesaing membuat perusahaan
harus seoptimal mungkin dalam menciptakan produk tanpa mengurangi
mutu produk tersebut. Produksi secara masal merupakan salah satu upaya
dalam mengotimasi biaya operasional.
Prioritas keempat adalah meningkatkan kapasitas persediaan
produk (WO1) dengan bobot 0,167. Banyaknya permintaan akan produk
teh botol sosro dipasaran saat ini menyebabkan perusahaan harus
meningkatkan kapasitas persediaan guna memenuhi kebutuhan tersebut.
Hal tersebut karena PT Sinar Sosro KP Bogor tidak melakukan proses
produksi, hanya menyalurkan produk yang di produksi dari pabrik di
Cakung, Jakarta. Faktor yang menyebabkan meningkatnya permintaan teh
botol sosro adalah karena produk tersebut yang berkualitas dan strategi
pemasarannya yang unik dan mengena dihati konsumen.
Prioritas kelima alternatif strategi pemasaran yaitu meningkatkan
kualitas produk untuk mempertahankan pelanggan lama dan memperoleh
pelanggan baru (SO1) dengan bobot 0,118. Strategi ini merupakan langkah
tepat yang dilakukan perusahaan agar konsumen tetap loyal. Kualitas
produk merupakan salah satu faktor terpenting yang diperlukan oleh
konsumen terutama konsumen menengah keatas. Pelanggan yang loyal ini
nantinya diharapkan dapat memberikan pengaruh positif terhadap calon
pelanggan lainnya, sehingga dapat meraih pelanggan baru.
Strategi yang menjadi prioritas terakhir adalah aktif melakukan
kegiatan pengembangan produk yang berbeda dengan pesaing (ST) dengan

97
bobot 0,049. Kegiatan pengembangan produk dilakukan dengan
melakukan inovasi yang berbeda dari yang sudah dilakukan pesaing.
Pengembangan produk hendaknya memperhatikan keinginan konsumen
sehingga konsumen merasa puas dengan produk tersebut.

98
 VI. KESIMPULAN DAN SARAN

A. KESIMPULAN
Analisis lingkungan internal perusahaan, yaitu PT Sinar Sosro
menghasilkan faktor-faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan
perusahaan. Faktor kekuatan yang dimiliki PT Sinar Sosro antara lain
kualitas produk yang terjamin dan memiliki brand value, citra perusahaan,
harga yang kompetitif dengan pesaing, jaringan distribusi yang luas dan
terintegrasi, sumber daya manusia yang berkualitas dan terlatih, dan
kondisi keuangan yang baik. Sedangkan yang menjadi faktor kelemahan
adalah bila produk teh botol dikonsumsi berlebihan berbahaya bagi
ketahanan tubuh, menggunakan mesin produksi yang sudah tua, produksi
tergantung pada jumlah permintaan, diversifikasi produk yang belum
banyak diketahui konsumen, dan promosi belum intensif dibandingkan
promosi perusahaan pesaing.
Analisis lingkungan eksternal PT Sinar Sosro menghasilkan faktor-
faktor yang menjadi peluang dan ancaman perusahaan. Faktor peluang
yang dimiliki PT Sinar Sosro antara lain pertumbuhan jumlah penduduk
yang terus meningkat, pengurangan dan penghapusan pajak barang
minuman ringan, perubahan gaya hidup masyarakat, peningkatan
teknologi informasi dan pengolahan pangan, budaya minuman ringan.
Sedangkan faktor ancaman yang dihadapi perusahaan yaitu konsumsi
minuman ringan di Indonesia masih rendah, perusahaan sejenis lebih
gencar melakukan promosi, banyaknya produk subsitusi yang tersedia,
kondisi sosial politik yang belum kondusif, Gejolak nilai tukar rupiah dan
kekurangan daya listik.
Berdasarkan hasil matriks IFE dengan skor 3,041 dan matriks EFE
dengan skor 2,537 diketahui posisi PT Sinar Sosro pada matriks I-E berada
pada sel IV yaitu pada kondisi bertumbuh dan membangun. Strategi yang
dapat dikembangkan pada posisi ini adalah strategi penetrasi pasar,
pengembangan pasar dan produk yang akan menjadi dasar dalam

99
 perumusan matriks SWOT. Dari matriks SWOT diperoleh enam alternatif
strategi pemasaran yang dapat digunakan PT Sinar Sosro.
Hasil pengolahan dengan metode PHA menghasilkan prioritas
alternatif strategi pemasaran. Prioritas pertama adalah melakukan promosi
secara intensif (WO2) dengan bobot 0,251. Prioritas kedua yaitu strategi
mempertahankan saluran distribusi yang ada dengan cara menjalin
kerjasama yang baik dengan semua pihak yang terkait (WT) dengan bobot
0,236. Prioritas ketiga yaitu strategi mengoptimalkan biaya operasional
guna mempertahankan harga produk tetap stabil (SO2) dengan bobot
0,179. Strategi yang menjadi prioritas keempat adalah meningkatkan
kapasitas persediaan produk (WO1) dengan bobot 0,167. Prioritas yang
kelima yaitu meningkatkan kualitas produk untuk mempertahankan
pelanggan lama dan memperoleh pelanggan baru (SO1) dengan bobot
0,118. Strategi yang menjadi prioritas terakhir adalah aktif melakukan
kegiatan pengembangan produk yang berbeda dengan pesaing (ST) dengan
bobot 0,049.

B. SARAN
Berdasarkan keseluruhan hasil analisis dalam penelitian ini, maka
saran yang bisa diberikan untuk perusahaan antara lain:
1. PT Sinar Sosro lebih mengenalkan berbagai diversifikasi produk sosro
kepada konsumen.
2. Lebih peka terhadap preferensi konsumen pada rasa, bentukan dan
kemasan produk PT Sinar Sosro.
3. PT Sinar Sosro perlu melakukan investasi mesin karena mesin yang
ada sudah relatif memerlukan teknologi modern dan untuk
memudahkan perusahaan dalam membuat stok pengaman, sehingga
pada saat permintaan melonjak ataupun mendadak dapat terpenuhi oleh
perusahaan.
4. Pengembangan produk selain teh seperti jahe, kopi, kencur,
temulawak, pala, yang dipadukan dengan pemanis alami seperti gula
aren dan sirup.

100
 DAFTAR PUSTAKA

AC Nielsen. 2004. Mendulang Industri Minuman Ringan. Diambil dari

http://www.unika.ac.id. [ 9 Januari 2010].
Anonim, 2009. Strategi dan Taktik Pemasaranan Teh Botol Sosro Dalam Kondisi
Krisis Ekonomi. Diambil dari http://www.scribd.com. [ 25 Mei 2010 ].
Asmara, R. 2006. Analisis Strategi Pemasaran Tebs Tea PT. Sinar Sosro Jakarta.
Skripsi. Fakultas Pertanian. IPB. Bogor.
Assael, H. 1992. Consumer Behavior and Marketing Action. didalam Putera, F.
Rancangan Strategi Pemasaran Produk Minuman Sari Buah Mengkudu
Merek Amornonie. Skripsi. Fakultas Teknologi Pertanian, IPB. Bogor.
Badan Pusat Statistik. 2010. Statistik Indonesia 2009. Badan Pusat Statistik.
Jakarta.
Bea Cukai. 2000. Kajian Terhadap Minuman Ringan Sebagai Calon Barang Kena
Cukai dalam Rangka Ekstensifikasi Objek Barang Kena Cukai. Diambil
dari www.beacukai.go.id/sisdur/cukai/softdrink.htm [14 Januari 2010].
David, F.R. 2004. Manajemen Strategis : Konsep, Edisi Ketujuh. Terjemahan. PT.
Indeks. Jakarta.
.2006. Manajemen Strategis: Konsep, Edisi Kesepuluh. Terjemahan. PT.
Indeks. Jakarta.
Hiebig, R.G dan W.C. Scott. 1992. The 1-Day Maarketing Plan. NTC Business
Books Lincolnwood, Illinois.
Husnan, S. dan S. Muhammad. 2000. Studi Kelayakan Proyek. Unit Penerbit dan
Percetakan. Yogyakarta.
Kertajaya, H. 2005. Positioning, Diferensiasi, dan Brand. Di dalam Riduan
Simanjuntak, Analisa Strategi Pemasaran Sosis Winner (Studi Kasus di
PT. Winner Food Industry) Skripsi. Fakultas Teknologi Pertanian, Jurusan
Teknologi Industri Pertanian, Institut Pertanian Bogor, Bogor
Kinnear, T.C. dan Taylor, J.R. 1991. Riset Pemasaran. Terjemahan Jilid I.
Erlangga. Jakarta.
Kotler, P dan Amstrong, G. 1991. Manajemen Pemasaran. Terjemahan. Jilid I.
PT. Prenhallindo, Jakarta.

101
Kotler, P dan Amstrong, G. 1997. Dasar-Dasar Pemasaran. Jilid I. PT.
Prenhallindo, Jakarta.
Kotler, P. 2000. Manajemen Pemasaran. Edisi Milenium Jilid 1 dan 2. PT.
Prenhallindo, Jakarta.
Kotler, P. 2004. Manajemen Pemasaran. Jilid 1. Indeks, Jakarta.
Marimin. 2004. Teknik dan Aplikasi Pengambilan Keputusan Kriteria Majemuk.
PT. Gramedia Widia Sarana Indonesia. Jakarta.
Nazir, M. 1998. Metode Penelitian. Penerbit Ghalia Indonesia, Jakarta.
Pearce dan Robinson. 1997. Manajemen Strategik : Formulasi, Implementasi, dan
Pengendalian. Binarupa Aksara. Jakarta.
Porter, M. E. 1990. Strategi Bersaing Teknik Menganalisa Industri dan Pesaing.
Terjemahan. Erlangga. Jakarta.
Purwanto, I. 2006. Manajemen Strategi. Yrama Widya. Bandung.
Rangkuti, F. 1997. Riset Pemasaran. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta.
Saaty, T.L. 1993. Pengambilan Keputusan Bagi Para Pemimpin. Pustaka
Binaman Pressindo, Jakarta.
Stanton, W.J. dan Lamarto, Y. 1994. Prinsip Pemasaran. Jilid I. Penerbit
Erlangga, Jakarta.
Stanton, W.J. 1994. Prinsip Pemasaran. Edisi Ketujuh Jilid II. Terjemahan.
Penerbit Erlangga, Jakarta.
Suryana, T. 2007. Perusahaan Global di Indonesia Studi Kasus di PT Sinar
Sosro. Di dalam: Makalah Tugas Leadership. STMIK LIKMI. Bandung.
Swasta, B. Dan Irawan. 1990. Manajemen Pemasaran Modern. Liberty, Jakarta.
Tjiptono, S. 1997. Strategi Pemasaran. Andi Offset, Yogyakarta.
Umar, H. 2003. Metodologi Penelitian dan Aplikasi dalam Pemasaran. Gramedia
Pustaka Utama. Jakarta.
Wheelen, T.L dan Hunger J.D. 2000. Strategic Management and Business Policy.
Fourth Edition. Addison-Wesley Pubishing Company.

102
 LAMPIRAN

103
 
 
 

Lampiran
L 1. Strruktur Organissasi PT Sinar So
osro Kantor Pen
njualan Bogor

STRUKTUR ORGANISA
O ASI KP BOGOR

U
UNIT MANAG
GER

-------------------------- AD
DM DATA

SPV
V. ADM SUP
PERVISOR
R

KSR STAFF. AD
DM STAFF KA GDG
G DA
ANRU S
SALESMAN
N
PERSUM
P SAT
TPAM

OFFICE KA GDG
G ANGGGOTA ASSISTEN
N
BOY SAT
TPAM SALESMANN

 
  

Lampiran 2. Sertifikat dan Awarding yang telah diterima PT. Sinar Sosro :

105

 
 Lampiran 3. Model botol untuk kemasan Teh Botol Sosro yang mengalami tiga kali

perubahan

Lampiran 4. Berbagai bentuk dan ukuran produk PT Sinar Sosro

106
 
Lampiran 6. Contoh kuesioner penentuan bobot dan peringkat

KUESIONER PENENTUAN BOBOT DAN PERINGKAT

IDENTITAS PENELITI
Nama : Abdul W.Sembiring
NRP : F34052488
Email : abdul_meliala@yahoo.com
Kuesioner ini akan digunakan untuk memperoleh informasi sebagai bahan untuk
penelitian saya tentang ANALISIS STRATEGI PEMASARAN TEH BOTOL
SOSRO PADA PT SINAR SOSRO KANTOR PENJUALAN BOGOR).
Penelitian ini digunakan untuk penyusunan tugas akhir di Departemen Teknologi
Industri Pertanian, Fakultas Teknologi Pertanian, Institut Pertanian Bogor.

IDENTITAS RESPONDEN
Nama :
Jabatan :

PENENTUAN BOBOT
Tujuan :
Mendapatkan penilaian para responden mengenai faktor-faktor internal
maupun eksternal PT. Sinar Sosro KP Bogor, yaitu dengan cara pemberian bobot
terhadap seberapa besar faktor tersebut dapat mempengaruhi keberhasilan strategi
pemasaran PT. Sinar Sosro KP Bogor.

Petunjuk Umum :
1. Pengisian kuesioner dilakukan secara tertulis oleh responden
2. Jawaban merupakan pendapat pribadi dari masing-masing responden
3. Pengisian kuesioner dilakukan secara langsung oleh responden (tidak
menunda) untuk menghindari jawaban yang tidak konsisten

108
Petunjuk Khusus :
1. Bobot mengindikasikan tingkat kepentingan relatif dari setiap faktor
terhadap keberhasilan perusahaan dalam strategi pemasaran. Penentuan
bobot merupakan pandangan masing-masing responden terhadap faktor
strategis internal dan eksternal perusahaan.
2. Alternatif pemberian bobot terhadap faktor-faktor internal-eksternal yang
tersedia untuk PT Sinar Sosro adalah :
1 = Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal
2 = Jika indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal
3 = Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal
(indikator horizontal adalah indikator yang terdapat pada kolom vertikal,
dan sebaliknya)
Misalnya : jika faktor ”kualitas produk yang terjamin dan memiliki brand
value” (A) pada kolom vertikal lebih penting daripada faktor ”Citra
perusahaan” (B) pada baris horizontal, maka diberikan bobot sebesar 3.

PENENTUAN PERINGKAT (RATING)

Tujuan :
Mendapatkan penilaian para responden mengenai faktor-faktor strategis internal
maupun eksternal yaitu dengan cara pemberian peringkat (rating) terhadap
seberapa besar faktor mempengaruhi atau membentuk keberhasilan strategi
pemasaran PT Sinar Sosro Bogor.
Petunjuk Umum :
1. Pengisian kuesioner dilakukan secara tertulis oleh responden
2. Jawaban merupakan pendapat pribadi dari masing-masing responden
3. Pengisian kuesioner dilakukan secara langsung oleh responden (tidak
menunda) untuk menghindari jawaban yang tidak konsisten.
a. Penentuan Rating Faktor Strategis Internal
Penentuan rating untuk faktor internal berbeda dengan penentuan rating pada
faktor eksternal. Pada faktor internal, rating dengan skala 4 dan 3 diberikan
untuk faktor kekuatan, sedangkan skala 2 dan 1 untuk faktor kelemahan.
Penentuan peringkat suatu faktor internal diberikan penilaian dengan skala
berikut :

109
 4 = Kekuatan utama
3 = Kekuatan minor
2 = Kelemahan minor
1 = Kelemahan utama

Faktor Strategis Internal Rating

Kekuatan
Kualitas produk yang terjamin dan memiliki brand value
Citra perusahaan

Harga yang kompetitif dengan pesaing

Jaringan distribusi yang luas dan terintegrasi

Sumber daya manusia yang berkualitas dan terlatih

Kondisi keuangan yang baik

Kelemahan
Dikonsumsi berlebihan berbahaya bagi ketahanan tubuh
Menggunakan Mesin produksi yang kurang modern

Produksi tergantung pada jumlah permintaan

Diversifikasi produk yang belum banyak diketahui konsumen

Promosi belum intensif

b. Penentuan Rating Faktor Eksternal

Alternatif pemberian bobot terhadap faktor-faktor eksternal berupa
peluang dan ancaman yang ada pada perusahaan ini adalah :
4 : Respon perusahaan superior
3 : Respon perusahaan di atas rata-rata
2 : Respon perusahaan rata-rata
1 : Respon perusahaan kurang (jelek)

110
 Faktor Strategis Eksternal Rating
Peluang
Pertumbuhan jumlah penduduk yang terus meningkat
Pengurangan dan penghapusan pajak barang minuman ringan

Perubahan gaya hidup masyarakat

Peningkatan teknologi informasi dan pengolahan pangan

Budaya minuman ringan

Ancaman
Konsumsi minuman ringan di Indonesia masih rendah
Perusahaan sejenis lebih gencar dalam melakukan promosi

Banyaknya produk substitusi yang tersedia

Kondisi sosial politik yang belum kondusif

Gejolak nilai tukar rupiah dan kekurangan daya listrik

111
Lampiran 7. Penilaian bobot dan peringkat faktor strategis internal
1. Kekuatan
A = Kualitas produk yang terjamin dan memiliki brand value
B = Citra perusahaan
C = Harga yang kompetitif dengan pesaing
D = Jaringan distribusi yang luas dan terintegrasi
E = Sumber daya manusia yang berkualitas dan terlatih
F = Kondisi keuangan yang baik

2. Kelemahan
G = Di konsumsi berlebihan berbahaya bagi ketahanan tubuh
H = Menggunakan mesin produksi yang kurang modern
I = Produksi tergantung pada jumlah permintaan
J = Diversifikasi produk yang belum banyak diketahui konsumen
K = Promosi belum intensif
Pakar 1

A B C D E F G H I J K Total Bobot Peringkat

A 2 3 2 3 2 3 3 3 2 3 26 0,118 4
B 2 2 2 2 1 2 2 3 2 3 21 0,095 4
C 1 2 1 2 2 1 2 2 3 2 18 0,082 4
D 2 2 3 2 2 2 1 1 1 2 18 0,082 4
E 1 2 2 2 2 1 1 2 3 3 19 0,086 3
F 2 3 2 2 2 3 2 3 3 3 25 0,114 4
G 1 2 3 2 3 1 3 2 3 3 23 0,105 3
H 1 2 2 3 3 2 1 1 1 3 19 0,086 2
I 1 1 2 3 2 1 2 3 2 3 20 0,091 2
J 2 2 1 3 1 1 1 3 2 3 19 0,086 1
K 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1 12 0,055 2
Total 220 1,000
Pakar 2

A B C D E F G H I J K Total Bobot Peringkat

A 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 28 0,127 4
B 1 1 2 1 2 3 3 2 2 3 20 0,091 3
C 2 3 2 2 1 3 3 3 1 3 23 0,105 4
D 2 2 2 2 3 3 3 2 2 3 24 0,109 3
E 1 3 2 2 2 3 2 2 2 3 22 0,100 4
F 1 2 3 1 2 3 3 2 2 3 22 0,100 3
G 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 12 0,055 4
H 1 1 1 1 2 1 3 2 2 3 17 0,077 2
I 1 2 1 2 2 2 3 2 2 3 20 0,091 1
J 1 2 3 2 2 2 2 2 2 2 20 0,091 2
K 1 1 1 1 1 1 2 1 1 2 12 0,055 2
Total 220 1,000

112
Pakar 3

A B C D E F G H I J K Total Bobot Peringkat

A 2 3 3 3 2 3 3 3 3 3 28 0,127 4
B 2 1 2 1 2 3 3 3 2 3 22 0,100 3
C 1 3 2 2 2 3 3 2 3 3 24 0,109 4
D 1 2 2 2 3 3 3 2 2 3 23 0,105 3
E 1 3 2 2 2 3 3 3 2 3 24 0,109 4
F 2 2 2 1 2 2 3 3 2 3 22 0,100 3
G 1 1 1 1 1 2 1 1 2 2 13 0,059 4
H 1 1 1 1 1 1 3 2 2 3 16 0,073 2
I 1 1 2 2 1 1 3 2 2 3 18 0,082 1
J 1 2 1 2 2 2 2 2 2 2 18 0,082 2
K 1 1 1 1 1 1 2 1 1 2 12 0,055 2
Total 220 1,000

Pakar 4

A B C D E F G H I J K Total Bobot Peringkat

A 3 2 2 3 3 3 3 3 2 3 27 0,123 4
B 1 2 1 1 2 3 3 2 3 3 21 0,095 3
C 2 2 2 2 2 3 3 2 2 3 23 0,105 4
D 2 3 2 2 2 2 3 3 2 3 24 0,109 3
E 1 3 2 2 2 3 3 3 2 3 24 0,109 4
F 1 2 2 2 2 3 2 3 2 3 22 0,100 3
G 1 1 1 2 1 1 2 1 2 3 15 0,068 4
H 1 1 1 1 1 2 2 2 2 3 16 0,073 2
I 1 2 2 1 1 1 3 2 1 2 16 0,073 1
J 2 1 2 2 2 2 2 2 3 2 20 0,091 2
K 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 12 0,055 2
Total 220 1,000
Pakar 5

A B C D E F G H I J K Total Bobot Peringkat

A 3 2 2 2 3 3 3 3 2 3 26 0,118 4
B 1 2 1 2 1 3 3 2 3 3 21 0,095 3
C 2 2 2 2 2 3 3 3 2 3 24 0,109 4
D 2 3 2 3 2 3 3 2 2 3 25 0,114 3
E 2 2 2 1 2 3 3 2 3 3 23 0,105 4
F 1 3 2 2 2 3 2 3 2 3 23 0,105 3
G 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 13 0,059 4
H 1 1 1 1 1 2 3 2 2 3 17 0,077 2
I 1 2 1 2 2 1 2 2 2 2 17 0,077 1
J 2 1 2 2 1 2 2 2 2 2 18 0,082 2
K 1 1 1 1 1 1 2 1 2 2 13 0,059 2
Total 220 1,000

113
Lampiran 8. Penilaian bobot dan peringkat faktor strategis eksternal

1. Peluang
A = Pertumbuhan jumlah penduduk yang terus meningkat
B = Pengurangan dan penghapusan pajak barang minuman ringan
C = Perubahan gaya hidup masyarakat
D = Peningkatan teknologi informasi dan pengolahan pangan
E = Budaya minuman ringan
2. Ancaman
F = Konsumsi minuman ringan di Indonesia masih rendah
G = Perusahaan sejenis lebih gencar dalam melakukan promosi
H = Banyaknya produk substitusi yang tersedia
I = Kondisi sosial politik yang belum kondusif
J = Gejolak nilai tukar rupiah dan kekurangan daya listrik

Pakar 1
A B C D E F G H I J Total Bobot Peringkat
A 3 2 3 2 2 1 2 1 1 17 0,094 1
B 1 2 2 2 1 1 1 2 2 14 0,078 4
C 2 2 3 3 2 2 1 1 2 18 0,100 4
D 1 2 1 2 2 3 3 2 2 18 0,100 3
E 2 2 1 2 2 2 3 3 2 19 0,105 2
F 2 3 2 2 2 2 2 3 3 21 0,116 3
G 3 3 2 1 2 2 2 1 1 17 0,094 2
H 2 3 3 1 1 2 2 2 2 18 0,100 3
I 3 2 3 2 1 1 3 2 1 18 0,100 4
J 3 2 2 2 2 1 3 2 3 20 0,111 3
Total 180 1,000

Pakar 2
A B C D E F G H I J Total Bobot Peringkat
A 3 2 2 1 2 2 2 3 3 20 0,111 2
B 1 2 2 1 1 2 1 1 2 13 0,072 2
C 2 2 3 2 2 1 1 2 2 17 0,094 3
D 2 2 1 2 3 2 3 2 2 19 0,105 4
E 3 3 2 2 2 2 2 3 2 21 0,116 1
F 2 3 2 1 2 1 2 2 1 16 0,089 2
G 2 2 3 2 2 3 2 3 3 22 0,122 1
H 2 3 3 1 2 2 2 2 2 19 0,105 2
I 1 3 2 2 1 2 1 2 2 16 0,089 3
J 1 2 2 2 2 3 1 2 2 17 0,094 4
Total 180 1,000

114
Pakar 3
A B C D E F G H I J Total Bobot Peringkat
A 2 3 2 3 2 3 2 2 1 20 0,111 2
B 2 2 3 2 2 2 2 2 3 20 0,111 2
C 1 2 3 2 1 1 1 2 2 15 0,083 3
D 2 1 1 2 2 1 1 2 3 15 0,083 2
E 1 2 2 2 2 2 3 2 2 18 0,100 3
F 2 2 3 2 2 2 2 3 3 21 0,117 1
G 1 2 3 3 2 2 2 2 1 18 0,100 1
H 2 2 3 3 1 2 2 2 2 19 0,105 3
I 2 2 2 2 2 1 2 2 2 17 0,094 2
J 3 1 2 1 2 1 3 2 2 17 0,094 2
Total 180 1,000

Pakar 4
A B C D E F G H I J Total Bobot Peringkat
A 2 2 3 2 1 2 2 2 3 19 0,105 2
B 2 2 2 2 1 1 3 3 2 18 0,100 3
C 2 2 2 2 3 3 1 1 2 18 0,100 4
D 1 2 2 2 2 2 3 3 2 19 0,105 2
E 2 2 2 2 2 2 2 2 1 17 0,094 3
F 3 3 1 2 2 2 3 3 2 21 0,117 3
G 2 3 1 2 2 2 2 2 2 18 0,100 3
H 2 1 3 1 2 1 2 3 2 17 0,094 2
I 2 1 3 1 2 1 2 1 1 14 0,078 2
J 1 2 2 2 3 2 2 2 3 19 0,105 3
Total 180 1,000

Pakar 5
A B C D E F G H I J Total Bobot Peringkat
A 2 2 3 3 2 1 1 2 3 19 0,105 1
B 2 3 3 2 1 2 2 2 3 20 0,111 2
C 2 1 2 2 3 2 2 1 2 17 0,094 4
D 1 1 2 3 2 2 2 1 2 16 0,089 3
E 1 2 2 1 2 3 3 2 2 18 0,100 3
F 2 3 1 2 2 2 2 2 1 17 0,094 2
G 3 2 2 2 1 2 3 2 2 19 0,105 3
H 3 2 2 2 1 2 1 1 2 16 0,089 2
I 2 2 3 3 2 2 2 3 3 22 0,122 3
J 1 1 2 2 2 3 2 2 1 16 0,089 4
Total 180 1,000

115
Lampiran 9. Matriks SWOT PT Sinar Sosro KP Bogor

Kekuatan (Strengths) Kelemahan (Weaknesses)

Faktor Strategi Internal 1. Kualitas produk yang 1. Dikonsumsi berlebihan
terjamin dan memiliki brand berbahaya bagi ketahanan
value (0,492) tubuh (0,262)
2. Citra perusahaan (0,304) 2. Menggunakan mesin
3. Harga yang kompetitif produksi yang kurang
dengan pesaing (0,408) modern (0,154)
4. Jaringan distribusi yang luas 3. Produksi tergantung pada
dan terintegrasi (0,333) jumlah permintaan (0,100)
5. Sumber daya manusia yang 4. Diversifikasi produk yang
berkualitas dan terlatih belum banyak diketahui
(0,388) konsumen (0,155)
6. Kondisi keuangan yang baik 5. Promosi belum intensif
(0,333) (0,112)

Faktor Strategi Eksternal

Peluang (Opportunities) Strategi S-O Strategi W-O
1. Pertumbuhan jumlah 1. Meningkatkan kualitas produk 1. Meningkatkan kapasitas
penduduk yang terus untuk mempertahankan produksi.
meningkat (0,168) pelanggan lama dan meraih (W3, W4, W5, O1, O3, O4, O5 )
2. Pengurangan dan pelanggan baru 2. Melakukan promosi secara
penghapusan pajak barang (S1, S3, S5, S6, O1,O3, O4, O5) intensif
minuman ringan (0,244) ( W4, W5, O1, O3, O5).
3. Perubahan gaya hidup 2. Mengotimasi biaya operasional
masyarakat (0,338) guna mempertahankan harga
4. Peningkatan teknologi jual produk tetap stabil.
informasi dan pengolahan (S1, S3, S5, S6, O1, O2, O3, O5)
pangan (0,269)
5. Budaya minuman ringan
(0,247)

Ancaman (Treaths) Strategi S-T Strategi W-T

1. Konsumsi minuman ringan 1. Aktif melakukan kegiatan 1. Mempertahankan saluran
di Indonesia masih rendah pengembangan produk yang distribusi yang ada dengan
(0,235) berbeda dengan pesaing cara menjalin kerjasama yang
2. Perusahaan sejenis lebih (S1, S5, S6, T1, T3, T4, ) baik
gencar dalam melakukan (W2, W3, W5, T2, T3, T4, T5)
promosi (0,208)
3. Banyaknya produk
substitusi yang tersedia
(0,238)
4. Kondisi sosial politik yang
belum kondusif (0,272)
5. Gejolak nilai tukar rupiah
dan kekurangan daya listrik
(0,314)

116
Lampiran 10. Contoh kuesioner Proses Hirarki Analitik (PHA)

KUESIONER PROSES HIRARKI ANALITIK

IDENTITAS PENELITI
Nama : Abdul W. Sembiring
NRP : F34052488
Email : abdul_meliala@yahoo.com

Kuesioner ini akan digunakan untuk memperoleh informasi sebagai bahan untuk penelitian
saya tentang ANALISIS STRATEGI PEMASARAN TEH BOTOL SOSRO PADA PT
SINAR SOSRO KANTOR PENJUALAN BOGOR). Penelitian ini digunakan untuk
penyusunan tugas akhir di Departemen Teknologi Industri Pertanian, Fakultas Teknologi
Pertanian, Institut Pertanian Bogor.

IDENTITAS RESPONDEN
Nama :
Jabatan :

PETUNJUK NILAI SKALA BANDING

Nilai Keterangan
1 A sama penting dengan B
3 A sedikit lebih penting dari B
5 A jelas lebih penting dari B
7 A sangat jelas lebih penting dari B
9 A mutlak lebih penting dari B
2,4,6,8 Apabila ragu-ragu antara dua nilai yang berdekatan (A dibandingkan
dengan B)
1/3 B sedikit lebih penting dari A
1/5 B jelas lebih penting dari A
1/7 B sangat jelas lebih penting dari A
1/9 B mutlak lebih penting dari A
1/2 , 1/4, 1/6, Apabila ragu-ragu antara dua nilai yang berdekatan (B dibandingkan
1/8 dengan A)
Sumber : Saaty, 1993

117
 BAGIAN I
Keterangan :
Dalam memilih strategi pemasaran yang sesuai bagi PT. Sinar Sosro terdapat kriteria
yang harus diperhatikan yaitu :
1. Memperluas pangsa pasar
2. Menghadapi persaingan

Instruksi Tahap 1

Bandingkan seberapa besar tingkat kepentingan kriteria tersebut bagi pemilihan strategi
pemasaran yang sesuai bagi PT. Sinar Sosro.

Memperluas pangsa pasar dibandingkan dengan menghadapi persaingan

BAGIAN II

Alternatif-alternatif strategi pemasaran

Keterangan :
Strategi SO1 : Meningkatkan kualitas produk untuk mempertahankan pelanggan lama dan
memperoleh pelanggan baru.
Strategi SO2 : . Mengoptimalkan biaya operasional guna mempertahankan harga
jual
produk tetap stabil
Strategi WO1 : Meningkatkan kapasitas persediaan produk
Strategi WO2 : Melakukan promosi secara intensif
Strategi ST : Aktif melakukan kegiatan pengembangan produk yang berbeda
dengan
pesaing
Strategi WT : Mempertahankan saluran distribusi yang ada dengan cara menjalin
kerja sama yang baik

118
 Instruksi Tahap 1

Bandingkan seberapa besar tingkat kepentingan diantara alternatif strategi pemasaran

berikut dalam kaitannya dengan kriteria memperluas pangsa pasar.

Meningkatkan kualitas produk untuk mempertahankan pelanggan lama dan memperoleh

pelanggan baru dibandingkan dengan mengoptimalkan biaya operasional guna
mempertahankan harga jual produk tetap stabil

Meningkatkan kualitas produk untuk mempertahankan pelanggan lama dan memperoleh

pelanggan baru dibandingkan dengan meningkatkan kapasitas persediaan produk

Meningkatkan kualitas produk untuk mempertahankan pelanggan lama dan memperoleh

pelanggan baru dibandingkan dengan melakukan promosi secara intensif

Meningkatkan kualitas produk untuk mempertahankan pelanggan lama dan

memperoleh pelanggan baru dibandingkan dengan aktif melakukan kegiatan
pengembangan produk yang berbeda dengan pesaing
Meningkatkan kualitas produk untuk mempertahankan pelanggan lama dan memperoleh
pelanggan baru dibandingkan dengan mempertahankan saluran distribusi yang ada dengan
cara menjalin kerjasama yang baik dengan semua pihak yang terkait.

Mengoptimalkan biaya operasional guna mempertahankan harga jual produk tetap stabil
dibandingkan dengan meningkatkan kapasitas persediaan produk.

Mengoptimalkan biaya operasional guna mempertahankan harga jual produk tetap stabil
dibandingkan dengan melakukan promosi secara intensif

Mengoptimalkan biaya operasional guna mempertahankan harga jual produk tetap

stabil dibandingkan dengan aktif melakukan kegiatan pengembangan produk yang
berbeda dengan pesaing
Mengoptimalkan biaya operasional guna mempertahankan harga jual produk tetap stabil
dibandingkan dengan mempertahankan saluran distribusi yang ada dengan cara menjalin
kerjasama yang baik dengan semua pihak yang terkait.

Meningkatkan kapasitas persediaan produk dibandingkan dengan melakukan promosi secara

intensif

Meningkatkan kapasitas persediaan produk dibandingkan dengan aktif melakukan

119
kegiatan pengembangan produk yang berbeda dengan pesaing

Meningkatkan kapasitas persediaan produk dibandingkan dengan mempertahankan saluran

distribusi yang ada dengan cara menjalin kerjasama yang baik dengan semua pihak yang
terkait

Melakukan promosi secara intensif dibandingkan dengan aktif melakukan kegiatan

pengembangan produk yang berbeda dengan pesaing

Melakukan promosi secara intensif dibandingkan dengan mempertahankan saluran distribusi

yang ada dengan cara menjalin kerjasama yang baik dengan semua pihak yang terkait

Aktif melakukan kegiatan pengembangan produk yang berbeda dengan pesaing

dibandingkan dengan mempertahankan saluran distribusi yang ada dengan cara menjalin
kerjasama yang baik dengan semua pihak yang terkait

Instruksi Tahap 2

Bandingkan seberapa besar tingkat kepentingan diantara alternatif strategi pemasaran

berikut dalam kaitannya dengan kriteria menghadapi persaingan.

Meningkatkan kualitas produk untuk mempertahankan pelanggan lama dan memperoleh

pelanggan baru dibandingkan dengan mengoptimalkan biaya operasional guna
mempertahankan harga jual produk tetap stabil

Meningkatkan kualitas produk untuk mempertahankan pelanggan lama dan memperoleh

pelanggan baru dibandingkan dengan meningkatkan kapasitas persediaan produk

Meningkatkan kualitas produk untuk mempertahankan pelanggan lama dan memperoleh

pelanggan baru dibandingkan dengan melakukan promosi secara intensif

Meningkatkan kualitas produk untuk mempertahankan pelanggan lama dan

memperoleh pelanggan baru dibandingkan dengan aktif melakukan kegiatan
pengembangan produk yang berbeda dengan pesaing
Meningkatkan kualitas produk untuk mempertahankan pelanggan lama dan memperoleh
pelanggan baru dibandingkan dengan mempertahankan saluran distribusi yang ada dengan
cara menjalin kerjasama yang baik dengan semua pihak yang terkait.

120
Mengoptimalkan biaya operasional guna mempertahankan harga jual produk tetap stabil
dibandingkan dengan meningkatkan kapasitas persediaan produk.

Mengoptimalkan biaya operasional guna mempertahankan harga jual produk tetap stabil
dibandingkan dengan melakukan promosi secara intensif

Mengoptimalkan biaya operasional guna mempertahankan harga jual produk tetap

stabil dibandingkan dengan aktif melakukan kegiatan pengembangan produk yang
berbeda dengan pesaing
Mengoptimalkan biaya operasional guna mempertahankan harga jual produk tetap stabil
dibandingkan dengan mempertahankan saluran distribusi yang ada dengan cara menjalin
kerjasama yang baik dengan semua pihak yang terkait.

Meningkatkan kapasitas persediaan produk dibandingkan dengan melakukan promosi secara

intensif

Meningkatkan kapasitas persediaan produk dibandingkan dengan aktif melakukan

kegiatan pengembangan produk yang berbeda dengan pesaing

Meningkatkan kapasitas persediaan produk dibandingkan dengan mempertahankan saluran

distribusi yang ada dengan cara menjalin kerjasama yang baik dengan semua pihak yang
terkait

Melakukan promosi secara intensif dibandingkan dengan aktif melakukan kegiatan

pengembangan produk yang berbeda dengan pesaing

Melakukan promosi secara intensif dibandingkan dengan mempertahankan saluran distribusi

yang ada dengan cara menjalin kerjasama yang baik dengan semua pihak yang terkait

Aktif melakukan kegiatan pengembangan produk yang berbeda dengan pesaing

dibandingkan dengan mempertahankan saluran distribusi yang ada dengan cara menjalin
kerjasama yang baik dengan semua pihak yang terkait

121
Lampiran 11. Hasil pengolahan Proses Hirarki Analitik (PHA)

Model Name : AHP1

Model Name : AHP1

122
Model Name : AHP1

Model Name : AHP1

123