LAPORAN PRAKTIKUM EMPAT ETIKA BISNIS

DISKUSI PANEL

Kelompok 3
Anggota :
1. Clarissa Salsabila (J3G119018)
2. Mustika (J3G119044)
3. Sofyan Maulana (J3G119058)
4. Sylviaghani (J3G919143)
5. Witry Dayanti (J3G919146)

Dosen :
Ir. Wien Kuntari, M.Si
Ir. Bogy Purbojo, S.Hut
Dr. Aldi Kamal Wijaya, S.P, M.P, M.STech

PROGRAM STUDI TEKNOLOGI INDUSTRI BENIH

SEKOLAH VOKASI
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
2021
 Ringkasan
BERGELUT MENYONGSONG MASA DEPAN
(Oleh : Teguh S Pambudi, 2001)

Usia ke-47 PT. Phapros tidak berbeda dengan dinosaurus tua yang akan segera mati
dimakan alam bisnis yang ganas dengan paradigma “siapa kuat dia menang” (Survival of the
fittest). Hal tersebut dapat dimaklumi karena perusahaan tersebut sudah tidak lagi gesit dalam
menapaki zaman yang terus bergerak maju. Bahkan ada sindiran “orang tahu Antimo, tapi tak
tahu Phapros”.
Tragis dan hal tersebut yang ingin diubah oleh Su (PresDir. Phapros). Dapat dilihat
kinerja keuangan cukup baik, tetapi ia merasa jika tanpa perubahan dalam jangka panjang
perusahaan tersebut akan terjengkang. “Mungkin melorot ke 20 besar (saat ini masuk 10 besar
lokal perusahaan farmasi Indonesia) atau boleh jadi rontok”. Asumsi sederhana dapat diambil
yaitu kemajuan teknologi farmasi membuat daur hidup suatu produk semakin singkat. Industri
farmasi nasional sendiri terfragmentasi dengan jumlah perusahaan mencapai 198, sehingga tak
ada yang dominan dan membuat persaingan semakin ketat. Di sisi lain AFTA 2004 akan memacu
liberalisasi yang menambah ketatnya persaingan.
Bertahan di tengah situasi tersebut dengan mengambil strategi status quo mungkin bisa.
Artinya, tetap mengandalkan OGB (Obat Generik Berlogo); Antimo dan Lifron B-Plex, namun
hal tersebut hanya menunda kekalahan dan mengulur waktu untuk terperosok. Untuk OGB,
produksi obat generik bersubsidi pemerintah sehingga sangat tergantung pada anggaran
penguasa. Selain itu, margin keuntungan yang didapatkan tipis karena dikontrol oleh pemerintah.
Berbeda dengan OND (Obat Nama Dagang). Obat ini memberikan kontribusi margin yang tinggi
sehingga membuat struktur pendapatan phapros lebih sehat dan kuat.
Menurut Presdir Phapros, terdapat dua faktor yang menyebabkan Phapros berjalan
lamban, Pertama : status perusahaan serba tanggung (banci), berstatus Perseroan Terbatas (PT)
dan sejak 19 Desember 2000 (Bapepam) dinyatakan terbuka (Tbk.), karena pemiliknya sudah
lebih dari 800 orang, mayoritas pemiliknya adalah BUMN yaitu PT. Rajawali Nusantara
Indonesia (RNI) sebesar 51% sejak 1963, konsekuensinya, Phapros dibebani misi sosial, yaitu
pemerataan pelayanan kesehatan untuk masyarakat luas, termasuk lewat OGB. “Kalau organisasi
sosial mestinya jadi Perum atau Perjan, saja”. Kedua : budaya kerja bertahun-tahun yang tak
sesuai lagi dengan zaman dan kebutuhan kemajuan yang diinginkan. Sejak 1978, Phapros hanya
memproduksi obat, sementara distribusi dijalankan oleh PT RN (Rajawali Nusindo), anak
perusahaan RNI. Baru tahun 1997, fungsi pemasaran ditarik ke Phapros dan RN murni
menjalankan fungsi distribusi.
Implikasi yang didapatkan yaitu sangat tidak kondusif bagi perusahaan karena, karyawan
bertahun-tahun menjadi lebih production oriented, karena menganggap perusahaan tersebut
hanya unit produksi RNI. Selain itu tidak ada aktivitas pemasaran yang dikembangkan karyawan,
baik ide-ide maupun konsep-konsep yang market oriented. Selama ini pengembangan produk
berdasarkan persepsi manajer-manajer Phapros, bukan berorientasi pasar, baik mengacu kepada
demand maupun potential market, karena semua dijalankan RNI.
 Pada akhirnya perubahan dimulai, berawal dari konsolidasi para pemimpin perusahaan
untuk menyamakan persepsi agar perusahaan dapat berkembang lebih jauh. Pemecahan
permasalahan pertama terkait status perusahaan dilakukan dengan gencar menjual OND
walaupun tetap menjual OGB. Sedangkan terkait permasalahan budaya dan cara kerja
perusahaan, diterapkan budaya JADI (Jujur-Adil-Disiplin-Ikhlas) dan cara kerja FAST (Focus,
Action, Smile and Team). Diharapkan dengan diterapkannya JADI dan FAST ini akan menjadi
sebuah kebiasaan setiap karyawan agar perusahaan mampu merealisasikan visi-misinya yaitu
“menyediakan produk dan pelayanan terbaik di bidang kesehatan agar dapat meningkatkan
kualitas hidup manusia dengan biaya yang efektif”. Terkait fokus penjualan, Phapros mencoba
berfokus pada pelanggan inti dan produk utama (Antimo dan Livron B-Plex) yang merupakan
kompetensi intinya.
Dalam upayanya mencapai visi-misi perusahaan, Presdir Su menerapkan empat langkah
untuk membangun kesuksesan, yang pertama yaitu tahap membangun budaya pada tahun 1999,
Hal ini dilakukan dengan cara mensosialisasikan budaya JADI dan FAST dalam bentuk buku
yang kemudian disempurnakan dalam bentuk buletin Phapros. Situs perusahaan juga
dioptimalisasikan untuk membangun komunikasi yang baik antara karyawan maupun pemegang
saham via e-mail dan menerima semua masukan untuk bagian manajemen. Pada tahun 2000,
dilakukan langkah kedua yaitu membangun strategi yang ditempuh oleh bagian manajemen,
antara lain ;
Pertama, merekrut 150 orang customer relations executive untuk memperkenalkan
obat-obat kepada para dokter dengan tujuan menaikkan penjualan OND.
Kedua, membentuk divisi Agromed untuk mengembangkan obat-obat terpadu. Divisi ini
menghasilkan enam produk andalan yaitu : Tensigred (obat tekanan darah tinggi), Hemorogard
(obat wasir), Livegard (kanker), Hepagard (Hati), Lapogard (penggumpalan plak darah) dan
Pitagard (sistem kekebalan tubuh). Phapros juga menambah daftar produksi obat etikalnya,
diantaranya Tebokan (meningkatkan sirkulasi darah), Kolkatriol (perapuhan tulang) dan
Pehatrium Suspensi (infeksi saluran pernapasan).
Ketiga, Phapros meminta pengurangan biaya distribusi kepada RNI dari 27% menjadi
22% dan obat-obatan 15% untuk efisiensi.
Keempat, memperkokoh upaya pencapaian visi-misi perusahaan, dilakukan kerja sama
dengan lembaga konsultan MarkPlus (pimpinan Hermawan Kertajaya) untuk membantu
menyiapkan blueprint.
Meskipun langkah yang dilakukan membawa keberhasilan, ada perlawanan dari pihak
internal yang menganggap anggaran untuk promosi pemasaran boros. Pihak manajemen
menjadikan biaya promosi merupakan investasi dan perubahan ditujukan agar bermanfaat semua
pihak (karyawan dan pemegang saham). Menurut Presdir Su, mengubah paradigma orang yang
biasa berorientasi pada produk menjadi orientasi pada konsumen itu sulit.
MarkPlus sebagai pihak ketiga merumuskan visi-misi perusahaan serta implementasinya.
Riset yang dilakukan MarkPlus sebagai acuan cetak biru perusahaan, ditemukanlah empat
kelemahan Phapros, yaitu distribusi produk sangat lemah, citra perusahaan yang kurang jelas,
kurang terintegrasinya antar bagian, dan pemanfaatan teknologi informasi (TI) yang belum
optimal untuk kemajuan perusahaan.
Tentunya Phapros juga memiliki kekuatan perusahaan, yaitu finansial perusahaan bagus
(aset senilai Rp 193 Milyar, hutang hanya Rp 626 juta), memiliki produk yang sangat terkenal di
masyarakat, dan memiliki sertifikat ISO 14001 (sistem manajemen kualitas) tahun 2000.
Untuk mengatasi kelemahan dan mempertahankan kekuatan perusahaan, maka
dibentuklah lima tim, yaitu tim reposisi produk, tim channel distribution management, tim
komunikasi, tim perubahan manajemen, dan tim optimalisasi teknologi informasi (TI).
Visi Phapros yang baru adalah to be the admitted national pharmaceutical company to be
the top-5 pharmaceutical company in term of revenue. Sedangkan misinya adalah menjadi
perusahaan farmasi yang sangat dipuja atas integritasnya dan total dedikasinya pada Indonesia.

Pertanyaan dan Jawaban

1. Jelaskan sejauh mana paradigma bisnis modern telah diterapkan dalam perusahaan PT
Phapros, sehingga perusahaan berhasil bangkit dari keterpurukan !

Jawab : Diawali dengan konsolidasi para pemimpin puncak untuk menyamakan persepsi
Pemecahan permasalahan pertama terkait status perusahaan dilakukan dengan gencar menjual
OND walaupun tetap menjual OGB. Sedangkan terkait permasalahan budaya dan cara kerja
perusahaan, diterapkan budaya JADI (Jujur-Adil-Disiplin-Ikhlas) dan cara kerja FAST (Focus,
Action, Smile and Team). Diharapkan dengan diterapkannya JADI dan FAST. Upaya mencapai
visi-misi atau pondasi dari perusahaan menurut, Presdir (Su), dilakukan melalui empat langkah
membangun sukses, yaitu: tahap membangun budaya (1999),membangun strategi (2000),
menegakkan efisiensi (2001) dan menerapkan teknologi (2002)

2. Kinerja perusahaan sangat ditentukan oleh bagaimana manajemen (pimpinan perusahaan)

mampu membangkitkan budaya kerja perusahaan. Jelaskan upaya manajemen dalam
membangkitkan budaya kerja tersebut, dan apakah terdapat budaya malu dari pemilik saham ?.

Jawab : Untuk membangkitkan budaya kerja dan mengokohkan perusahaan maka manajemen
(dibawah Su), mengganti visi dari PT. Phapros dan membentuk lima tim, yaitu

a. Pertama : tim reposisi produk yang bertugas melihat posisi pasar, menelaah kembali
produk yang sudah ada maupun yang baru, untuk menentukan prioritas produk yang
paling potensial dalam lima tahun mendatang
b. Kedua: tim channel distribution management, bertugas memperbaiki jalur distribusi
c. Ketiga: tim komunikasi, bertugas mengkomunikasikan bahwa Phapros sudah berubah
d. Keempat : tim perubahan manajemen, bersinggungan dengan sistem penempatan orang
yang benar pada tempatnya dan Kelima: tim optimalisasi teknologi informasi (TI).
Budaya malu dari pemilik saham sangat terlihat, terlebih lagi ketika sadar perusahaan tempat
para pemilik saham akan segera hancur. Oleh karena adanya budaya malu tersebut, mereka
berusaha membangkitkan perusahaan dan mengganti visi misi PT. Phapros menjadi baru dengan
harapan PT. Phapros tetap maju dan bangkit.

3. Permasalahan apa saja (kelemahan manajemen) yang sangat mendasar, pada PT Phapros,
sehingga selama ini tidak dapat bersaing ?

Jawab : terdapat pada kutipan paragraf kelima menurut presdir phapros terdapat dua faktor yang
menyebabkan phapros berjalan lambat yaitu :

a. Status perusahaan ini serba tanggung (banci), kendati berstatus Perseroan Terbatas (PT),
dan sejak 19 Desember 2000 (Bapepam) dinyatakan Terbuka (Tbk.), karena pemiliknya
sudah melebihi 800 orang, mayoritas pemiliknya adalah BUMN yaitu PT. Rajawali
Nusantara Indonesia (RNI) sebesar 51% sejak 1963, konsekuensinya phapros dibebani
misi sosial, yaitu pemerataan pelayanan kesehatan untuk masyarakat luas, termasuk lewat
OGB.
b. budaya kerja bertahun-tahun yang tak sesuai lagi dengan zaman dan kebutuhan kemajuan
yang diinginkan. Sejak 1978, Phapros hanya memproduksi obat, sementara distribusi
dijalankan oleh PT RNI (Rajawali Nusindo), anak perusahaan RNI. Baru tahun 1997,
fungsi pemasaran ditarik ke Phapros dan RNI murni menjalankan fungsi distribusi.

Selain itu tidak ada lagi aktivitas pemasaran yang dikembangkan oleh perusahaan baik ide
maupun konsep yang market oriented. Proses pemasaran hanya dilakukan oleh PT. RNI

Simpulan

Berdasarkan hasil diskusi kami dapat disimpulkan bahwa PT. PHAPROS mengalami
ketertinggalan teknologi, budaya, dan perencanaan sehingga mereka harus mengejar
ketertinggalan tersebut dengan melakukan perencanaan ulang manajemen perusahaan
dari manajemen produksi, manajemen pemasaran, manajemen sumber daya manusia,
dan manajemen keuangan agar mampu bersaing kembali dengan perusahaan farmasi nasional
maupun internasional.
 NOTULEN

Panelis : Kelompok 2
Pembahas : Kelompok 3
Moderator : Kelompok 4 (Rifky)
Notulis : Kelompok 5

Pemaparan Panelis :

1. Jelaskan sejauh mana paradigma bisnis modern telah diterapkan dalam perusahaan PT
Phapros, sehingga perusahaan berhasil bangkit dari keterpurukan !

Jawab : Upaya manajemen dalam membangkitkan budaya kerja perusahaan adalah

dengan diluncurkan budaya JADI (Jujur-Adil-Disiplin-Ikhlas) dan cara kerja FAST
(Focus, Action, Smile, And Team). Budaya dan cara kerja ini diinginkan menjadi
kebiasaan (folkways) setiap insan Phapros dalam bertindak dan berperilaku. Sebab JADI
dan FAST sangat diperlukan agar perusahaan mampu merealisasikan visi-misinya
(kutipan bacaan paragraph 7 dan 8). Pada kutipan bacaan 10 menyatakan “tahun 1999,
upaya membangun budaya (JADI dan FAST) disosialisasikan dalam bentuk buku yang
kemudian disempurnakan dalam bentuk bulletin Phapros dan optimalisasi situs
perusahaan, phapros-co.com. di situs ini dibangun komunikasi baik karyawan maupun
dengan pemegang saham via e-mail untuk menerima semua masukan bagi manajemen”

2. Kinerja perusahaan sangat ditentukan oleh bagaimana manajemen (pimpinan perusahaan)

mampu membangkitkan budaya kerja perusahaan. Jelaskan upaya manajemen dalam
membangkitkan budaya kerja tersebut, dan apakah terdapat budaya malu dari pemilik
saham ?

Jawab : Upaya manajemen (dibawah Su) yaitu dengan cara membentuk lima tim :

a. Pertama : tim reposisi produk yang bertugas melihat posisi pasar, menelaah
kembali produk yang sudah ada maupun yang baru, untuk menentukan prioritas
produk yang paling potensial dalam lima tahun mendatang
b. Kedua : tim channel distribution management, bertugas memperbaiki jalur
distribusi
c. Ketiga: tim komunikasi, bertugas mengkomunikasikan bahwa Phapros sudah
berubah
d. Keempat : tim perubahan manajemen, bersinggungan dengan sistem penempatan
orang yang benar pada tempatnya dan
e. Kelima : tim optimalisasi teknologi informasi (TI)
 3. Permasalahan apa saja (kelemahan manajemen) yang sangat mendasar, pada PT Phapros,
sehingga selama ini tidak dapat bersaing ?

Jawab : Empat kelemahan Manajemen pada PT. Pharpros yaitu,

a. Pertama : karena hanya diberikan pada RNI, distribusi sangat lemah

b. Kedua : citra korporasi nya kurang jelas, dicontohkan dari kurang diketahuinya
Phapros sebagai produsen Antimo, artinya Phapros kurang beken.
c. Ketiga : kurang terintegrasinya antar bagian. Contoh di bagian pemasaran dan
produksi; karena bertahun-tahun product oriented, bagian produksi hanya berfikir
memproduksi tanpa mau tahun apakah itu akan laku di pasar, ataukah memang
produk itu sesuai tuntutan pasar
d. Keempat : pemanfaatan teknologi Informasi yang belum optimal untuk kemajuan
perusahaan. Teknologi informasi masih hanya untuk pekerjaan standar (sepeti
akuntansi) belum sampai pada tahap yang semakin penting

Pertanyaan Kelompok Pembahas (Kelompok 3) :

1. Witry : apakah ada penyimpangan etika bisnis dari bahan bacaan yang sudah dibahas?
yang kedua cara-cara yg telah dilakukan oleh pt phapros untuk menutupi kelemahannya
sudah tepat belum ya bagi kelompok 2?

Jawab : menurut kelompok 2 cara-cara yang dilakukan PT Phapros sudah tepat karena
mereka mengatasi kelemahan tersebut dengan merubah pikiran dan manajemen yang
lebih baik lagi untuk memajukan PT Phapros.

2. Mustika : Bagaimana mengatasi kelemahan yang ada di PT tersebut

Jawban : Untuk mengatasi kelemahan dan mengokohkan kekuatan maka manajemen

(dibawah Su), membentuk lima tim, Pertama : tim reposisi produk yang bertugas melihat
posisi pasar, menelaah kembali produk yang sudah ada maupun yang baru, untuk
menentukan prioritas produk yang paling potensial dalam lima tahun mendatang, Kedua:
tim channel distribution management, bertugas memperbaiki jalur distribusi, Ketiga: tim
komunikasi, bertugas mengkomunikasikan bahwa Phapros sudah berubah Keempat : tim
perubahan manajemen, bersinggungan dengan sistem penempatan orang yang benar pada
tempatnya dan Kelima: tim optimalisasi teknologi informasi (TI)

3. Sofyan : Di tahun 2004 AFTA akan memacu liberalisasi yang menambah ketatnya
persaingan, menurut kalian liberalisasi yang dimaksud AFTA itu seperti apa?

Jawab : Liberalisasi adalah proses (usaha dan sebagainya) untuk menerapkan paham
liberal dalam kehidupan (tata negara dan ekonomi).
Kesimpulan Moderator :

Untuk bangkit dari keterpurukannya PT. Phapros melakukan berbagai macam cara yaitu
dengan mengubah orientasi perusahaannya yang semula berorientasi ke produksi kini
berorientasi ke pasar, selain itu PT. Phapros juga menetapkan budaya JADI (Jujur, Adil, Disiplin
dan Ikhlas) serta cara kerja FAST (Focus Action Smile and Team), PT. Phapros juga
meningkatkan penjualan OND (Obat Nama Dagang) yang dapat memberikan keuntungan yang
lebih tinggi tanpa meninggalkan misi sosialnya yaitu melalui penjualan OGB (Obat Generik
Berlogo), serta memodernisasikan sistem manajemennya, dan mencoba untuk meningkatkan
eksistensinya di publik agar masyarakat dapat mengetahui bahwa PT. Phapros lah yang
menciptakan produk obat-obatan yang terkenal yaitu antimo