S - Abstrak - 12010110400050

ABSTRAK
Perkembangan teknologi informasi dan pertumbuhan internet yang cepat

telah menciptakan peluang untuk sukses bagi perusahaan yang mampu
memanfaatkannya untuk bisnis. E-bisnis merupakan suatu strategi di mana
melalui e-bisnis, perusahaan mempunyai cara baru dalam menciptakan nilai yang
akan meningkatkan keunggulan bersaing. Namun, fenomena bisnis berupa
runtuhnya banyak perusahaan e-bisnis (dot-com) yang terjadi pada dekade lalu
telah menimbulkan perbedaan pendapat tentang peran strategi e-bisnis dalam
rangka meningkatkan keunggulan bersaing.
Sumber-sumber keunggulan bersaing berbeda di seluruh industri atau
pasar yang berbeda. Penelitian ini berbasis pada dua aliran umum pemikiran yang
memberikan landasan teoritis untuk keunggulan bersaing, yaitu, Resource-Based
View (RBV) dan Transaction Cost Theory (TCT). Penelitian ini menghipotesiskan
bahwa, keunggulan bersaing dihasilkan oleh strategi e-bisnis yang dibentuk oleh
aset stratejik SI/TI, manajemen rantai suplai terintegrasi dan manajemen
hubungan pelanggan terintegrasi.
Penelitian ini termasuk explanatory research dengan pendekatan
kausalitas. Populasi untuk penelitian ini adalah seluruh perusahaan di Indonesia
yang menerapkan strategi e-bisnis Business to Business (B2B), Business to
Consumer (B2C) atau kombinasinya. Sampel berjumlah 107 perusahaan dan
responden adalah para pemilik, manajer dan karyawan setingkat manajer dari
perusahaan yang menjadi obyek penelitian. Alat analisis yang digunakan adalah
Structural Equation Modeling.
Temuan penelitian ini adalah strategi e-bisnis berpengaruh positif dan
signifikan terhadap keunggulan bersaing, dan manajemen hubungan pelanggan
terintegrasi dan aset stratejik SI/TI berpengaruh positif dan signifikan terhadap
strategi e-bisnis. Implikasi empiris dari temuan ini adalah, perusahaan dapat
membangun keunggulan bersaing melalui strategi e-bisnis.
Kata Kunci: strategi e-bisnis, keunggulan bersaing, aset stratejik SI/TI,

manajemen rantai suplai terintegrasi, manajemen hubungan
pelanggan terintegrasi.
i
KATA PENGANTAR
Tesis ini disusun untuk melengkapi salah satu persyaratan yang
diwajibkan dalam rangka menyelesaikan Program Magister Manajemen di
Universitas Diponegoro Semarang.
Pada kesempatan ini, kami mengucapkan terima-kasih kepada:
1. Dr. J. Sugiarto PH, SU dan Dra. Retno Hidayati, MM sebagai pembimbing.
2. Prof. Dr. Suyudi Mangunwihardjo, Dr. Sugiono, MSIE, Dr. Ibnu Widiyanto,
MA dan Dr. Susilo Toto R, MT sebagai Dewan Penguji.
3. Para responden dalam penelitian ini.
Semoga hasil penelitian ini dapat bermanfaat bagi pihak yang
membutuhkan.
Semarang, November 2012
Krisnawan
DAFTAR ISI
HALAMAN JUDUL ………………………………………………………... i

SERTIFIKASI ………………………………………………………………. ii
PERSETUJUAN TESIS …………………………………………………….. iii
ABSTRACT ………………………………………………………………… iv
ABSTRAK ………………………………………………………………….. v
KATA PENGANTAR ………………………………………………………. vi
DAFTAR ISI ………………………………………………………………... vii
DAFTAR GAMBAR x
………………………………………………………...
xii
DAFTAR TABEL …………………………………………………………...
xiv
DAFTAR RUMUS …………………………………………………………..
xv
DAFTAR LAMPIRAN ……………………………………………………...
xvi
DAFTAR SINGKATAN …………………………………………………….
BAB I PENDAHULUAN …………………………………………….. 1

I.1 Latar Belakang Masalah ………………………………………. 1
I.2 Riset Gap ……………………………………………………… 18
I.3 Masalah Penelitian ……………………………………………. 20
I.3 Tujuan Penelitian 22
………………………………………………
I.4 23
Kegunaan Penelitian …………………………………………...
BAB II 24
TELAAH PUSTAKA DAN PENGEMBANGAN MODEL ….
II.1 24
Telaah Pustaka
25
…………………………………………………
44
II.1.1 Keunggulan Bersaing ...………………………………....
68
II.1.2 Strategi E-Bisnis ………………………………………...
83
II.1.3 Manajemen Rantai Suplai Terintegrasi …………………
100
II.1.4 Manajemen Hubungan Pelanggan Terintegrasi ...……….
II.1.5. Aset Stratejik SI/TI ……………………………………..
II.2 Hubungan Antar Variabel dan Hipotesis …….……………….. 124
II.2.1 Hubungan Strategi E-Bisnis dan Keunggulan Bersaing ... 124
II.2.2 Hubungan Manajemen Rantai Suplai Terintegrasi dan
Strategi E-Bisnis ………...……………………………… 125
II.2.3 Hubungan Manajemen Hubungan Pelanggan
Terintegrasi dan Strategi E-Bisnis 126
……………………… 127
II.3 II.2.4 Hubungan Aset Stratejik dan Strategi E-Bisnis ……….... 128
II.4 Penelitian Terdahulu ………………………………………….. 130
II.5 Kerangka Pemikiran Teoritis …………………………………. 133
Dimensional Variabel …………………………………………. 133

II.5.1 Dimensi Manajemen Rantai Suplai Terintegrasi …….…. 134
II.5.2 Dimensi Manajemen Hubungan Pelanggan Terintegrasi . 136
II.5.3 Dimensi Aset Stratejik SI/TI …………………………… 136
II.5.4 Dimensi Strategi E-Bisnis ……………………………… 138
II.6 II.5.5 Indikator Keunggulan Bersaing .….……………………. 141
Definisi Operasional …………………………………………...
BAB III 145
III.1 METODE PENELITIAN ……………………………………... 145
III.2 Desain dan Obyek Penelitian …………………………………. 147
III.3 Jenis dan Sumber Data ………………………………………... 148
III.4 Populasi dan Sampel ………………………………………….. 149
III.5 Metode Pengumpulan Data …………………………………… 151
III.6 Uji Validitas dan Reliabilitas …………………………………. 152
Teknik Analisis ...……………………………………………...
BAB IV 165
IV.1 ANALISIS DATA DAN PENGUJIAN HIPOTESIS ………… 166
Statistik Deskriptif 167

……………………………………………..
168
IV.1.1 Manajemen Rantai Suplai Terintegrasi ………………...
169
IV.1.2 Manajemen Hubungan Pelanggan Terintegrasi ………..
169
IV.1.3 Aset Stratejik SI/TI …………………………………….
IV.1.4 Strategi E-Bisnis ……………………………………….
IV.1.5 Keunggulan Bersaing ………………………………….. 170
IV.2 Statistik Inferensial ……………………………………………. 171
IV.2.1 Memilih Matriks Input dan Metode Estimasi …………. 172
IV.2.2 Analisis Faktor Konfirmatori ………………………….. 173
IV.2.3 Analisis Jalur …………………………………………... 180
IV.2.4 Pengujian Asumsi SEM ……………………………….. 183
IV.2.4.1 Evaluasi Outliers …………………………….. 183
IV.2.4.2 Evaluasi Multicollinearty dan Singularity …… 186
IV.2.4.3 Evaluasi Nilai Residual ……………………… 187
IV.2.4.4 Uji Reliabilitas dan Validitas ………………... 189
IV.2.4.5 Evaluasi Normalitas Distribusi Data ………… 193
IV.3 Pengujian Hipotesis …………………………………………… 194
IV.4 Analisis Pengaruh ……………………………………………... 196
IV.5 Pembahasan Hasil …………………………………………….. 198
BAB IV KESIMPULAN DAN IMPLIKASI …………………………... 203

V.1 Ringkasan Penelitian ………………………………………….. 203
V.2 Kesimpulan atas Hipotesis ……………………………………. 204
V.3 Kesimpulan Masalah Penelitian ………………………………. 206
V.4 Implikasi Teoritis ……………………………………………... 209
V.5 Implikasi Manajerial ………………………………………….. 214
V.6 Implikasi Metodologi …………………………………………. 219
V.7 Keterbatasan Penelitian ……………………………………….. 221
V.8 Agenda Penelitian Mendatang ………………………………... 221
DAFTAR PUSTAKA..........................................................................................223
DAFTAR GAMBAR
Gambar 1.1 Penjualan dan Pertumbuhan Penjualan Online

di Amerika (2006-2011) ………………………………….... 2
Gambar 1.2 Evolusi Pasar dan Kompleksitas Pengembangan
E-Commerce dan E-Bisnis …….…………………………… 10
Gambar 1.3 Pengkategorian E-Bisnis Berdasarkan Tipe Aplikasi ……… 15
Gambar 1.4 Mekanisme dalam E-Bisnis ………………………………... 16
Gambar 1.5 Perbedaan E-Bisnis B2B dan B2C ………………………… 17
Gambar 2.1 Skema Bab II ………………………………………………. 24
Gambar 2.2 Dimensi dan Indikator Nilai E-Bisnis ……………………… 40
Gambar 2.3 Dampak E-Bisnis …………………………………………... 42
Gambar 2.4 Disintermediasi dalam B2C ……………………………….. 58
Gambar 2.5 Rantai Nilai Porter …………………………………………. 62
Gambar 2.6 Aktivitas Upstream dan Downstream dalam Rantai Nilai …. 63
Gambar 2.7 Contoh E-Bisnis: Penerapan TIK dalam Rantai Nilai ...…… 65
Gambar 2.8 Rantai Suplai Terintegrasi …………………………………. 71
Gambar 2.9 Evolusi Rantai Suplai: Suatu Perspektif Fungsional ………. 72
Gambar 2.10 Tingkat Integrasi Rantai Suplai ……………………………. 77
Gambar 2.11 Integration Arc ……………………………………………... 78
Gambar 2.12 Sistem CRM ………………………………………………... 91
Gambar 2.13 Tahap-Tahap Pengembangan CRM ………………………... 96
Gambar 2.14 Sumber Daya adalah Dasar Keunggulan Bersaing ………… 102
Gambar 2.15 Hubungan antara Asumsi Dasar, Atribut, dan Keunggulan 103
Bersaing ……………………………………………………. 102
Gambar 2.16 Pembangun Utama Aset Stratejik ………………………….. 110
Gambar 2.17 Karakteristik Aset Stratejik ………………………………… 111
Gambar 2.18 Aset Stratejik SI/TI untuk Keunggulan Bersaing ………….. 117
Gambar 2.19 Hubungan antara Strategi Bisnis, Strategi SI dan
Strategi TI ………………………………………………….. 118
Gambar 2.20 Ringkasan Aplikasi dari Analisis Portofolio untuk
Perusahaan E-Bisnis B2B ………………………………….. 120
Gambar 2.21 Model Keselarasan Strategis ……………………………….. 122
Gambar 2.22 Hubungan Antara Strategi E-bisnis dengan Strategi yang
Lain ………………………………………………………… 131
Gambar 2.23 Kerangka Pemikiran Teoritis ………………………………. 132
Gambar 2.24 Indikator Variabel Manajemen Rantai Suplai Terintegrasi ... 134
Gambar 2.25 Indikator Variabel Manajemen Hubungan Pelanggan
Terintegrasi ………………………………………………… 135
Gambar 2.26 Indikator Variabel Aset Stratejik SI/TI ……………..……… 136
Gambar 2.27 Indikator Variabel Strategi E-Bisnis ……………….….…… 138
Gambar 2.28 Indikator Variabel Keunggulan Bersaing ………………….. 140
Gambar 3.1 Skema Bab III ……………………………………………… 145
Gambar 3.2 Diagram Alur Strategi E-Bisnis ……………………………. 157
Gambar 4.1 Skema Bab IV ……………………………………………… 165
Gambar 4.2 Analisis Faktor Konfirmatori Konstruk Eksogen ………….. 173
Gambar 4.3 Analisis Faktor Konfirmatori Variabel EB ………………… 176
Gambar 4.4 Analisis Faktor Konfirmatori Variabel KB ………………... 178
Gambar 4.5 Hasil Analisis Jalur ………………………………………… 180
Gambar 5.1 Skema Bab V ………………………………………………. 203
Gambar 5.2 Model Rekomendasi Membangun Keunggulan Bersaing
Organisasi Melalui Strategi E-Bisnis ………………………. 207
Gambar 5.3 Model Strategi E-Bisnis Internal …………………………... 208
Gambar 5.4 Model Strategi E-Bisnis Hilir ……………………………… 208
Gambar 5.5 Model Strategi E-Bisnis Hulu ……………………………… 209
DAFTAR TABEL
Tabel 1.1 Top 10 Pengguna Internet di Asia pada Tahun 2011 …………. 1
Tabel 1.2 Jumlah Pengguna Internet di Wilayah Asia dan Dunia pada
Tahun 2011 ……………………………………………………. 2
Tabel 1.3 Riset Gap ……………………………………………………… 18
Tabel 2.1 Ringkasan Elemen Definisi E-Commerce dan E-Bisnis ……… 51
Tabel 2.2 Dimensi Integrasi Rantai Suplai ………………………………. 81
Tabel 2.3 Rangkuman dan Analisis Hubungan antar Indikator
dari Berbagai Konsep Aset Stratejik ………………………….. 123
Tabel 2.4 Penelitian Terdahulu ………………………………………….. 128
Tabel 2.5 Definisi Operasional …………………………………………... 141
Tabel 3.1 Model Persamaan Struktural ………………………………….. 158
Tabel 3.2 Model Pengukuran ……………………………………………. 158
Tabel 3.3 Indeks Pengujian Kelayakan Model …………………..………. 163
Tabel 4.1 Gambaran Umum Responden ………………………………… 166
Tabel 4.2 Indeks Manajemen Rantai Suplai Terintegrasi ……………….. 167
Tabel 4.3 Indeks Manajemen Hubungan Pelanggan Terintegrasi ……….. 168
Tabel 4.4 Indeks Aset Stratejik SI/TI ……………………………………. 169
Tabel 4.5 Indeks Strategi E-Bisnis ………………………………………. 170
Tabel 4.6 Indeks Keunggulan Bersaing …………………………………. 171
Tabel 4.7 Matriks Kovarian 172
Tabel 4.8 ………………………………………………
174
Tabel 4.9 Indeks Pengujian Kelayakan Model Konstruk Eksogen ………
175
Tabel 4.10 Hasil Analisis Faktor Konfirmatori Konstruk Eksogen ……….
176
Tabel 4.11 Indeks Pengujian Kelayakan Model Variabel EB ……………..
177
Tabel 4.12 Hasil Analisis Faktor Konfirmatori Variabel EB ……………...
178
Tabel 4.13 Indeks Pengujian Kelayakan Model Variabel KB …………….
179
Tabel 4.14 Hasil Analisis Faktor Konfirmatori Variabel KB ……………..
181
Indeks Pengujian Kelayakan Model …………………………..
Tabel 4.15 Hasil Analisis Jalur …………………………………………… 182
Tabel 4.16 Hasil Uji Univariate Outliers …………………………………. 184
Tabel 4.17 Nilai Mahalonobis Distance …………………………………... 185
Tabel 4.18 Hasil Uji Multikolinearitas dengan SPSS …………………….. 187
Tabel 4.19 Standarized Residual Covariances ……………………………. 188
Tabel 4.20 Modification Indices ………………………………………….. 188
Tabel 4.21 Hasil Analisis Reliabilitas, Variance Extracted dan
Discriminant Validity …………………………………………. 189
Tabel 4.22 Korelasi Antar Konstruk Eksogen …………………………….. 190
Tabel 4.23 Matriks korelasi Antar Konstruk dan Discriminant Validity …. 190
Tabel 4.24 Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas dengan SPSS ……………. 192
Tabel 4.25 Uji Normalitas Data …………………………………………... 193
Tabel 4.26 Hasil Analisis Jalur Khusus Variabel Laten ………………….. 195
Tabel 4.27 Squared Multiple Correlations ……………………………...... 197
Tabel 4.28 Analisis Pengaruh Indikator Reflektif pada Full Model ……… 198
Tabel 4.29 Kesimpulan Hipotesis ………………………………………… 199
DAFTAR RUMUS
Rumus 1 Variance Extract ………………………………………………. 151

Rumus 2 Construct Reliability ………………………………………….. 152
Rumus 3 Rumus GFI ……………………………………………………. 160
Rumus 4 Rumus AGFI ………………………………………………….. 161
Rumus 5 Rumus TLI ……………………………………………………. 161
Rumus 6 Rumus CFI ……………………………………………………. 162
Rumus 7 Nilai Indeks …………………………………………………… 166
Rumus 8 Persamaan EB ………………………………………………… 196
Rumus 9 Persamaan KB ………………………………………………… 196
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran 1 KUESIONER PENELITIAN ......…………………………… 245

Lampiran 2 UJI VALIDITAS DAN RELIABILITAS DENGAN SPSS ... 250
Lampiran 3 ANALISIS JALUR PADA MODEL TANPA
VARIABEL HP …………………………………………….. 259
Lampiran 4 ANALISIS JALUR PADA MODEL TANPA
VARIABEL RS …………………………………………….. 260
Lampiran 5 ANALISIS JALUR SECARA PARSIAL ……………...…… 261
DAFTAR SINGKATAN
Singkatan Nama Pemakaian

pertama kali
pada halaman
AGFI Adjusted Goodness of Fit Index 161
AMOS Analysis of Moment Structures 153
ARPANET The Advanced Research Projects Agency
Network Transmission Control 5
AS Variabel Aset Stratejik SI/TI 136
B2B Business to Business 11
B2C Business to Consumer 13
B2E Business-to-Government 13
B2G Business-to-Government 13
C2B Consumer to Business 13
C2C Consumer to Consumer 13
C2G Citizen to Government 13
CEO Chief Executive Officer 12
CERN The European Organization for Nuclear Research 5
CFI Comparative Fit Index 162
CMIN/DF The Minimum Sample Discrepancy Function /
Degree of Freedom 160
CR Critical Ratio 175
CRM Customer Relationship Management 84
DP Data Processing 117
DTI UK Department of Trade & Industry United Kingdom 48
E2E Exchange to Exchange 13
EB Variabel Strategi E-Bisnis 137
E-CRM Electronic CRM 92
EDI Electronic Data Interchange 5
ERP Enterprise Resource Planning 95
FAQs Frequently Asked Questions 12
FTD The Florist’s Telegraph Delivery 4
G2C Government to Citizen 13
GFI Goodness of Fit Index 160
GSFC Global Supply Chain Forum 70
HP Variabel Manajemen Hubungan Pelanggan
Terintegrasi 135
HTML HyperText Markup Language 5
IBM International Business Machines 8
KB Variabel Keunggulan Bersaing 139
KMO Kaiser-Meyer-Olkin 152
MIS Management Information Systems 117
MIT Massachusetts Institute of Technology 121
MSA Measures of Sampling Adequacy 152
OED Oxford English Dictionary 73
P Significanced Probability 175
P2P People to People 13
PC Personal Computer 115
PDB Produk Domestik Bruto 10
R&D Research and Development 49
RBV Resource-Based View 32
RMSEA The Root Mean Square of Approximation 162
RS Variabel Manajemen Rantai Suplai Terintegrasi 133
SAM The Strategic Alignment Model 121
SCM Supply Chain Management 38
SE Standard Error 175
SEM Structural Equation Modeling 129
SFA Sales Force Automation 92
SI Sistem Informasi 20
SI/TI Sistem Informasi dan/atau Teknologi Informasi 20
SIF Strategic Industry Factors 107
SIS Strategic Information Systems 117
SISP Strategic Information System Planning 215
SPSS Statistical Package for the Social Sciences 152
T Collinearity Statistics Tolerance 187
TCE Transaction Cost Economics 32
TCP/IP Transmission Control Protocol and Internet
Protocol 5
TCT Transaction Cost Theory 32
TDCC The Transportation Data Coordinating Committee 5
TI Teknologi Informasi 11
TIK Teknologi Informasi dan Komunikasi 48
TLI Tucker Lewis Index 161
UKAIS The UK Academy of Information Systems 115
UKM Usaha Kecil Menengah 125
VIF Variance Inflation Factor 187
VPN Virtual Private Networks 4
VRIN Value, Rareness, Imperfect-imitability, Non-
substitutability 103
BAB I
PENDAHULUAN
I.1 Latar Belakang Masalah
Pertumbuhan internet yang cepat telah menciptakan peluang untuk sukses
bagi perusahaan-perusahaan yang mampu memanfaatkannya untuk bisnis, baik
untuk bisnis online mereka atau sebagai pendukung bisnis fisik mereka. Menurut
Internet World Stats (2012), pada tahun 2011 untuk kawasan Asia, Indonesia
menempati urutan ke-4 setelah China, India dan Jepang dengan pengguna internet
mencapai hampir 55 juta dari total populasi penduduk Indonesia sebesar 245 juta
jiwa (Lihat tabel 1.1).
Tabel 1.1
Top 10 Pengguna Internet di Asia pada Tahun 2011
Sumber: Internet World Stats (2012)
Pada tahun 2011, untuk wilayah Asia saja terdapat 1 milyar lebih
pengguna internet dan jumlah itu merupakan 44.8% dari pengguna internet dari
seluruh dunia. Angka tersebut hanya 26.2% dari seluruh populasi penduduk di
Asia (Lihat tabel 1.2).
1
Tabel 1.2
Jumlah Pengguna Internet di Wilayah Asia dan Dunia pada Tahun 2011
Sumber: Internet World Stats (2012)
Jumlah pengguna internet masih akan terus berkembang dengan cepat, dikutip
dari Internet World Stats (2012), tingkat pertumbuhan untuk wilayah Asia pada
tahun 2011 sebesar 23.8%.
Penjualan online internet, dengan menggunakan data penjualan di
Amerika, terus meningkat setiap tahun dengan tingkat pertumbuhan penjualan
rata-rata dalam dua digit (Lihat gambar 1.1).
Gambar 1.1
Penjualan dan Pertumbuhan Penjualan Online di Amerika (2006-2011)
Sumber: eMarketer (2012)

Pertumbuhan internet dan pertumbuhan penjualan online yang tinggi tentu
merupakan suatu kekuatan dan daya tarik pasar yang besar pada bisnis online.
Porter (2001) mengemukakan bahwa, internet ini dapat dikatakan sebagai
alat yang paling kuat yang tersedia saat ini untuk meningkatkan efektivitas
operasional. Sebagai contoh, pelayanan pelanggan melalui internet membutuhkan
lebih sedikit sumber daya manusia, dan secara efektif mentransfer lebih banyak
fungsi layanan dari organisasi ke pelanggan. Internet dapat digunakan pada
pelayanan logistik yang lain, seperti pelayanan komplain, pendaftaran garansi, dan
menyediakan proses yang sederhana untuk order pergantian suku cadang dan
lainnya. Layanan pasca penjualan dapat lebih maju melalui penggunaan online
chat, email respon otomatis dan layanan cerdas berbasis pengetahuan.
Pendorong e-bisnis menurut Windischhofer (2003), industri menghadapi
tekanan persaingan yang meningkat karena kejenuhan pasar, internasionalisasi,
perkembangan kebutuhan pelanggan (Möller dan Halinen, 1999; Anderson dkk.,
1997), dan efek mengganggu teknologi informasi (Christensen, 2000). Akibatnya,
perusahaan mendesain ulang hubungan bisnis mereka (Short dan Venkatraman,
1992) dan membangun kaitan yang lebih kuat dengan mitra bisnis mereka untuk
mendapatkan keunggulan bersaing, khususnya dengan memanfaatkan teknologi
informasi (Malone dkk., 1987; Gurbaxani dan Whang, 1991; Möller dan Halinen,
1999).
Tujuan dari e-bisnis adalah "untuk mengembangkan keunggulan bersaing
bagi perusahaan dalam bidang efisiensi biaya, strategi customer centric interaktif,
dan penambahan nilai pada layanan" (Karjalainen, 1998). E-bisnis dianggap
sebagai jalan yang dapat membantu perusahaan untuk mencapai efisiensi biaya
dan tujuan yang berpusat pelanggan (customer centric), yang mungkin
memberikan nilai yang lebih baik untuk jaringan bisnis dengan tujuan akhir untuk
meningkatkan nilai pelanggan dan menciptakan keunggulan bersaing
(Windischhofe, 2003).
E-bisnis (electronic business) diturunkan dari istilah seperti halnya
―e- mail‖, yang dimaksudkan adalah tentang bisnis secara elektronik. E-bisnis
bukan hanya membeli dan menjual tetapi juga melayani pelanggan dan bekerja
sama dengan mitra bisnis. Pertama kali yang menggunakan istilah e-bisnis adalah
IBM, ketika di bulan Oktober 1997 meluncurkan sebuah kampanye yang bertema
di sekitar istilah tersebut. Menurut Chen dan Lewis (2010), e-bisnis adalah proses
pertukaran barang, jasa, dan pembayaran melalui transaksi elektronik yang
biasanya dilakukan melalui pertukaran data elektronik atau electronic data
interchange (EDI), jaringan privat virtual atau virtual private networks (VPN),
atau internet.
Asal-usul transaksi bisnis secara elektronik dapat ditelusuri kembali pada
awal 1910 ketika sekelompok pedagang bunga mengembangkan jaringan
menggunakan telegraf untuk pertukaran pesanan karangan bunga. Jaringan ini
berkembang menjadi kelompok the Florist’s Telegraph Delivery yang masih ada
hingga sekarang sebagai FTD, Inc. (Hayes, 2002). Perkembangan besar e-bisnis
berikutnya terjadi pada tahun 1948 saat makanan dan persediaan diterbangkan ke
Berlin Barat Jerman oleh Amerika Serikat sebagai akibat dari blokade jalan dan
kereta api oleh Soviet yang memisahkan Jerman Barat dan Timur. Para
pengangkut udara (airlift) memerlukan manifest untuk melacak pengiriman suplai
tetapi sistem saat itu memiliki berbagai bentuk sehingga sulit untuk memproses
pelacakan yang kompleks dengan tepat waktu. Akibatnya, Sgt. Edward A.
Guilbert mengembangkan sistem manifest standar yang dapat kirimkan melalui
teleks, radio teletype, atau telepon, yang memungkinkan untuk pengiriman
transaksi persediaan secara elektronik. Kemudian Guilbert mengambil konsep ini
untuk DuPont, Co. pada tahun 1960 dan membantu mengembangkan sistem
elektronik standar lain untuk mengirimkan informasi order atau pengiriman antara
DuPont dan salah satu pemasoknya. Sistem manifest elektronik berkembang di
industri pelayaran untuk tiga tahun berikutnya. The Transportation Data
Coordinating Committee (TDCC) dibentuk pada tahun 1968 untuk menetapkan
standar antar industri (tidak hanya industri pelayaran). Pada tahun 1975, mereka
menerbitkan spesifikasi pertukaran data elektronik (EDI) yang pertama (Hayes,
2002).
Internet awalnya dimulai sebagai jaringan (ARPANET) untuk departemen
pertahanan AS. Pada tahun 1985 The National Science Foundation menggunakan
protokol ARPANET untuk membangun jaringan universitas. Setelah universitas
dan lembaga lain mulai terhubung ke jaringan tersebut, banyak yang mulai
membangun jaringan lainnya menggunakan protokol yang universal dan
menghubungkan ke jaringan-jaringan lain yang sudah ada sebelumnya. Protokol
universal yang memungkinkan untuk jaringan dan transfer informasi antara
komputer dan jaringan lainnya itu disebut transmission control protocol and
internet protocol (TCP/IP). Dimulai dari protokol standar tersebut, internet lahir.
Munculnya hypertext markup language (HTML) oleh Tim Berners-Lee di CERN
menelurkan perkembangan World Wide Web atau disebut web, yang dengan cepat
menjadi protokol universal untuk berbagi dan mentransfer informasi antara orang
dan perusahaan di internet. Dibantu oleh kemajuan web browser, perusahaan kecil
sekarang ini dapat menggunakan internet sebagai alternatif yang ekonomis untuk
EDI atau VPN dan dapat berpartisipasi dalam usaha e-bisnis (Pearlson dan
Saunders, 2006).
Meskipun e-commerce (sub sistem dari e-bisnis) adalah fenomena yang
sangat baru pada dasawarsa 1990-an, tetapi sudah memiliki sejarah singkat penuh
gejolak. Tahun-tahun awal e-commerce adalah periode pertumbuhan eksplosif dan
inovasi yang luar biasa, yang dimulai pada tahun 1995 dengan meluasnya
penggunaan pertama dari web untuk mengiklankan produk. Pada tahun-tahun
awal e-commerce, ledakan dot-com terjadi antara tahun 1998 dan 2000,
diperkirakan sebanyak 12.450 perusahaan internet startup muncul beroperasi.
Bulan Maret 2000 valuasi pasar saham untuk perusahaan dot-com mencapai
puncaknya dan setelah itu mulai runtuh. Kejadian ini dikenal dengan kecelakaan
dot-com. Pada tahun 2005, lima tahun setelah puncak kegilaan dot-com,
setidaknya 5.000 perusahaan internet telah diakuisisi atau ditutup. Tetapi lebih
dari $200 miliar telah dituangkan ke dalam sektor dot-com selama periode ini
untuk pembelian lebih dari 4.000 perusahaan web, ini memulai gelombang kedua
investasi dot-com. Hanya sekitar 10% dari perusahaan dot-com yang terbentuk
sejak tahun 1995 bertahan sebagai perusahaan independen pada tahun 2005.
Evolusi e-commerce dikelompokan dalam tiga periode, yaitu: 1995-2000 Inovasi,
2001-2006 Konsolidasi, 2006-sekarang Re-invention (Diringkas dari Laudon dan
Traver, 2011).
Semenjak itu banyak perusahaan memikirkan ulang bisnis mereka dalam
kaitannya dengan internet dan kapabilitasnya. Perusahaan memanfaatkan web

untuk membeli dan memasok dari dan untuk perusahaan lainnya, untuk
berkolaborasi dalam melakukan promosi penjualan dan penelitian. Fasilitas
keamanan yang built-in dalam browser dan sertifikasi keamanan yang diterbitkan
oleh pihak ketiga seperti VeriSign telah meredakan banyak kekhawatiran awal
tentang keamanan transaksi bisnis di internet dan menyebabkan perkembangan e-
bisnis mengalami percepatan.
Banyak perusahaan memanfaatkan kenyamanan, ketersediaan dan
jangkauan internet yang seluas dunia (world-wide) untuk bisnis mereka, misalnya
seperti Amazon.com, yang menjual buku, telah menemukan cara untuk
menggunakan internet untuk e-bisnis dengan sukses. Contoh kisah sukses e-bisnis
lainnya adalah dari Dell Computer yang pada akhir 1997 adalah sebagai yang
pertama kali melaporkan penjualan sejuta dolar melalui online. Pemesanan yang
secara langsung atau tidak langsung berhubungan dengan pencarian web menjadi
signifikan dan kustomisasi order segera menjadi menjadi prospek yang baik untuk
masa yang akan datang.
Semua transaksi e-bisnis dilakukan secara elektronik dengan
menggunakan komputer, gadget dan komunikasi jaringan tanpa melakukan tatap
muka (face to face). Tiga kategori prinsip penerapan e-bisnis (Senn, 1996),
adalah:
1. Pasar elektronik atau e-marketplaces: membeli dan menjual barang dan jasa.
2. Sistem inter-organisasional: memfasilitasi aliran barang, jasa, informasi,
komunikasi dan kerja sama baik intra dan antar organisasi.
3. Layanan pelanggan atau customer service: menyediakan layanan pelanggan,
bantuan, penanganan komplain, pelacakan order dan lain-lain.

Zwass (1996) mendefinisikan e-bisnis sebagai, kegiatan berbagi informasi
bisnis, memelihara hubungan bisnis, dan melakukan transaksi bisnis dengan
sarana jaringan telekomunikasi. Selain transaksi yang mendukung keterkaitan
antara organisasi dan entitas lainnya, dibutuhkan juga proses-proses yang dapat
mendukung transaksi tersebut. E-bisnis telah menyebabkan organisasi mengubah
cara mereka dalam melakukan bisnis. Menurutnya, perusahaan yang bersaing
melalui e-bisnis perlu memperhatikan tiga hal berikut ini:
1. Infrastruktur berupa hardware, software, situs web, database dan jaringan
telekomunikasi yang diperlukan dalam rangka organisasi mempunyai situs
internet.
2. Layanan deliveri, yang memungkinkan bisnis dilakukan di internet,
memfasilitasi negosiasi dan transaksi bisnis.
3. Pengaturan pasar elektronik dan rantai suplai (supply chain) yang
menyediakan mekanisme bagi bisnis untuk menyelesaikan transaksi
perdagangannya secara elektronik.
Perusahaan e-bisnis harus mengidentifikasikan posisi strategis perusahaan yang
akan dicapai dan bagaimana aplikasi e-bisnis mendukung ketiga hal di atas.
Definisi e-bisnis asli oleh IBM yang merupakan salah satu pemasok
pertama yang menggunakan istilah tersebut pada tahun 1997 untuk
mempromosikan layanannya: e-bisnis adalah transformasi proses bisnis utama
melalui penggunaan teknologi internet. Proses bisnis utama yang dimaksud dalam
definisi IBM adalah proses organisasional. Proses-proses tersebut termasuk
penelitian dan pengembangan, pemasaran, manufaktur dan logistik inbound dan
outbound. Sisi pembelian pada transaksi e-commerce dengan pemasok dan sisi
penjualan pada transaksi e-commerce dengan pelanggan juga dapat dianggap
sebagai proses bisnis utama.
Sebagian besar layanan internet tersedia untuk setiap bisnis atau konsumen
yang memiliki akses ke internet. Namun, banyak aplikasi e-bisnis yang
mengakses informasi sensitif perusahaan memerlukan akses yang terbatas pada
individu atau mitra yang berkualifikasi. Pertama, jika informasi dibatasi kepada
karyawan dalam sebuah organisasi, itu adalah sebuah intranet. Kedua, jika akses
diperluas untuk beberapa orang yang lain, namun tidak semua orang di luar
organisasi, ini adalah sebuah extranet. Ketiga, jika log-on ke suatu layanan
internet seperti situs pengecer atau berita online, ini adalah pengaturan extranet
secara efektif (Chaffey, 2009).
Menurut Lowson dan Burgess (2003), e-bisnis atau e-commerce adalah
pelaksanaan transaksi bisnis dengan cara elektronik. Terdapat perbedaan antara e-
bisnis dan e-commerce. Seringkali kedua istilah digunakan secara sinonim, namun
bagian tertentu dari literatur melakukan upaya pembedaan. Chaffey (2002)
menganggap e-commerce menjadi bagian dari e-bisnis dengan menggunakan
uraian berikut:
1. Electronic commerce (e-commerce): Semua pertukaran informasi melalui
media elektronik antara organisasi dan stakeholder eksternal.
2. Electronic Business (e-bisnis): Semua pertukaran informasi melalui media
elektronik, baik di dalam organisasi dan dengan stakeholder eksternal untuk
mendukung berbagai proses bisnis.
Lebih lanjut menurut Chaffey, e-commerce melibatkan hanya transaksi
eksternal dan merupakan sub sistem dari e-bisnis sedangkan e-bisnis meliputi baik
proses internal dan eksternal dan mungkin lebih luas dari sekedar pertukaran
komersial (menjual dan membeli). Pada penelitian ini e-commerce dan e-bisnis
akan digunakan secara saling menggantikan tetapi mengacu pada definisi e-bisnis.
Menurut Miller dkk. (2001), saat ini e-bisnis sangat berbeda dengan e-
commerce yang dibicarakan hanya beberapa tahun yang lalu. E-commerce dan e-
bisnis menciptakan dampak besar pada perekonomian dan aturan ekonomi
selanjutnya. Volume e-commerce sebagai persentase dari PDB nasional terus
meningkat. Sifat e-commerce dan e-bisnis semakin kompleks ketika pasar
berkembang (Lihat gambar 1.2).
Gambar 1.2
Evolusi Pasar dan Kompleksitas Pengembangan E-Commerce dan E-Bisnis
Sumber: Miller dkk. (2001)
Generasi pertama e-commerce muncul sebagai perusahaan yang bergegas
untuk membuat homepage mereka untuk mengklaim penampilan situs web
mereka. Segala macam dot-com didorong oleh investasi usaha besar muncul di
berbagai sektor bisnis dengan hanya menyiapkan server web dan database.
Jumlah situs web yang menjual barang dan jasa langsung kepada konsumen
menjamur. Namun, sebagian besar dari dot-com dimulai di saat kehebohan
sehingga proyeksi pendapatan mereka terlalu agresif untuk diwujudkan. Tidak
mengherankan, kemerosotan pasar saham melanda dunia dot-com secara luas di
awal tahun 2000 setelah perusahaan-perusahaan ini terus menerus gagal
memberikan keuntungan bisnis.
Kecelakaan dot-com telah menuntun untuk memikirkan kembali nilai e-
commerce/e-bisnis dan bagaimana kita dapat mencapainya. Di sinilah generasi
kedua e-bisnis datang ke tempatnya. Sekarang, hal ini sudah banyak dipahami
secara luas bahwa sukses e-bisnis dibangun di atas model bisnis dengan proposisi
nilai yang valid, yaitu: strategi e-bisnis yang jelas, dan infrastruktur teknologi
informasi (TI) yang terintegrasi yang memfasilitasi strategi strategi tersebut.
Tempat untuk melakukan e-bisnis juga telah sangat meluas, terutama dengan
pertumbuhan bisnis ke bisnis (B2B). Dimulai dari penerapan aplikasi berbasis
web individu untuk mengubah bisnis tradisional brick and mortar menjadi click
and mortar, perusahaan terus mencari peluang baru dan pasar baru untuk e-bisnis
(Miller dkk., 2001).
Organisasi dapat menggunakan e-bisnis dalam derajat yang berbeda yang
bervariasi mulai dari tidak menggunakan sama sekali (yaitu saluran tradisional,
brick and mortar untuk menjual barang fisik), melalui penggunaan sebagian
(yaitu pencampuran saluran distribusi elektronik dan tradisional, e-bisnis click
and mortar), kepada penggunaan penuh (yaitu, bisnis online murni) (Xu dan
Quaddus (2010). Brick and mortar adalah sebuah organisasi tradisional dengan
kehadiran online terbatas. Click and mortar adalah sebuah bisnis yang
menggabungkan kehadiran online dan offline. Click only atau internet
pureplay adalah sebuah

organisasi dengan keberadaan online secara prinsipal (Chaffey, 2009). Brick and
mortar diciptakan pada tahun 1999 oleh David Pottruck, co-CEO perusahaan
pialang Charles Schwab, yang menjalankan dua divisi dengan cara kooperatif dan
terpadu di mana keduanya saling mendukung dan memberi manfaat satu sama
lain.
Menurut Lowson dan Burgess (2003), meskipun tidak secara eksklusif,
jelas e-bisnis akan sering dilakukan dengan menggunakan sebuah situs web.
Penggunaan situs web untuk melakukan e-bisnis dapat diklasifikasikan ke dalam
enam kategori umum:
1. Sebagai saluran penjualan utama untuk produk atau layanan, misalnya
Amazon.com dengan penjualan secara eksklusif melalui internet.
2. Sebagai saluran tambahan. Perusahaan-perusahaan "click and mortar"
mewakili pengecer tradisional yang memperluas jangkauan pasar mereka
dengan menambahkan sebuah situs web.
3. Saluran dukungan teknis. Pelanggan dapat memecahkan masalah mengenai
produk yang mereka beli. Misalnya, Cisco, mengklaim bahwa secara
signifikan telah mengurangi biaya operasional melalui penyediaan jawaban
online untuk pertanyaan-pertanyaan yang sering diajukan (FAQs), sehingga
mengurangi kebutuhan untuk operator telepon layanan pelanggan.
4. Saluran asesoris untuk layanan yang sudah ada. Misalnya layanan surat dapat
ditambah dengan menggunakan situs web untuk pelacakan pesanan yang
dibuktikan sukses oleh FedEx, atau untuk menawarkan penjelasan lebih lanjut
seperti dalam kasus buku teks.

5. Sebuah saluran pengolahan pesanan. Sebuah hubungan langsung antara
penyedia layanan dan pelanggan yang memotong setiap tahap perantara.
6. Sebuah saluran informasi untuk menyampaikan rincian lebih lanjut. Informasi
teknis tentang perusahaan, produk atau jasa mereka
Sebuah e-bisnis menggabungkan satu atau lebih dari saluran tersebut sebagai
bagian dari model e-bisnis.
Banyak penulis telah berusaha untuk mengklasifikasikan dan mendaftar
model bisnis yang digunakan dalam e-bisnis. Beberapa yang cukup lengkap (Lihat
misalnya Tapscott dkk., 1999; Turban dkk., 2002) mengutip lima model bisnis
dalam hal pembeli dan penjual:
1. Satu penjual untuk banyak pembeli.
2. Banyak penjual untuk satu aggregator konten, kemudian ke banyak pembeli.
3. Satu penjual untuk satu broker, untuk banyak pembeli.
4. Banyak penjual untuk satu pembeli.
5. Banyak penjual untuk banyak pembeli (Barnes-Vieyra dan Claycomb, 2001).
Phan (2002) mengemukakan model e-bisnis dengan kategori e-bisnis
berdasarkan mitra dalam berinteraksi, yaitu: Business to Business (B2B), Business
to Consumer (B2C), Consumer to Business (C2B), Consumer to Consumer (C2C),
People to People (P2P), Government to Citizen (G2C), Citizen to Government
(C2G), Exchange to Exchange (E2E) dan Intra-business (Organization Unit to
Organization Unit). Sedangkan menurut Chen dan Lewis (2010), terdapat enam
model bisnis dasar yang menangani e-bisnis di internet. Keenam model bisnis
dasar tersebut adalah: Business-to-Business (B2B), Business-to-Consumer (B2C),
Business-to-Employee (B2E), Business-to-Government (B2G), Consumer-to-

Consumer (C2C), dan Hybrid yang menggabungkan kedua model B2B dan B2C
(Pearlson dan Saunders, 2006). Dikutip dari Laudon dan Traver (2011), tiga
terbesar tipe e-bisnis secara berurutan adalah: B2C (Contoh: Amazon), B2B
(Contoh: Go2Paper.com), C2C (Contoh: eBay).
Masing-masing model yang berbeda ini merepresentasikan pembeli dan
penjual yang dilalui di mana barang, layanan dan informasi dapat dilewatkan
internet. Model B2B berfokus pada hubungan antara dua bisnis dan ditandai oleh
produk dan layanan internal atau berbagi pengetahuan. Model B2C berfokus pada
hubungan antara bisnis dan konsumen di pasar. Ini mungkin model yang paling
dikenal bagi kebanyakan orang. Situs web yang menjual barang dan jasa kepada
konsumen termasuk dalam kategori yang umum ini. Model B2E berfokus pada
hubungan antara bisnis dan karyawannya. Ini biasanya merupakan bentuk internal
yang digunakan oleh bisnis untuk berkomunikasi dan memungkinkan transaksi
terjadi dalam organisasi. Model B2G berfokus pada hubungan antara bisnis dan
pemerintah. Model ini telah membuat kemajuan pesat karena pemerintah sedang
mencari cara untuk merampingkan pembeliannya. Akhirnya, model C2C berfokus
pada hubungan antara konsumen dan konsumen lainnya. Ini dikategorikan oleh
karena kenaikan popularitas situs web penawaran dan lelang online. Lebih lanjut
menurut Chen dan Lewis (2010), terdapat lima bidang di mana aplikasi e-bisnis
memiliki dampak yang paling besar, yaitu: pengiriman, penjualan, periklanan,
rantai suplai dan pertukaran data elektronik.
Terdapat cara lain mengkategorikan dari e-business/e-commerce selain
dari dari mitra yang berinteraksi, yaitu adalah dengan mengelompokkan menurut
tipe sistem yang digunakan. Dalam pendekatan ini, terdapat empat jenis sistem e-
business/e-commerce, yang meliputi pasar elektronik (yaitu, pasar online), sistem
antar organisasi (yaitu, pertukaran data elektronik, extranet), sistem intra
organisasi (yaitu, intranet), dan sistem pemberian pelayanan (misalnya, perbankan
online, belajar online dan layanan online lainnya) (Turban dkk., 2008) (Lihat
gambar 1.3).
Gambar 1.3
Pengkategorian E-Bisnis Berdasarkan Tipe Aplikasi
Sumber: Turban dkk. (2008)
Berkenaan dengan kategori-kategori tersebut di atas, dapat disimpulkan
bahwa e-bisnis bukan hanya sekedar menjual barang atau jasa secara elektronik,
tetapi penerapannya lebih luas daripada hal itu, contoh: bank yang memberikan
pelayanan internet banking untuk para nasabahnya, universitas yang
menyelenggarakan sistem informasi akademik secara online untuk para sivitas
akademiknya, atau perusahaan manufaktur atau retail yang mengembangkan
sistem informasi e-bisnis yang terintegrasi mulai pembelian dari pemasoknya
sampai penjualan ke konsumennya (Lihat gambar 1.4).

Gambar 1.4
Mekanisme dalam E-Bisnis
Sumber: Militaru dan Serbanica (2008)
Penelitian ini akan berfokus pada e-bisnis B2B, B2C dan kombinasinya.
Menurut Beheshti dkk. (2006), perusahaan yang menerapkan model B2C,
menggunakan internet untuk mendukung transaksi ritel dan memperoleh
keuntungan dengan bertindak sebagai perantara antara pemasok dan konsumen
akhir. Pada saat ini, banyak perusahaan menerapkan model B2C untuk
kenyamanan bagi para pelanggan mereka dan untuk mendapatkan keunggulan
bersaing atau untuk mengikuti kompetitor. Model B2B dirancang untuk
merampingkan rantai suplai, mengurangi biaya pengadaan, dan meningkatkan
efisiensi operasi. Model B2B mengandalkan internet, intranet, dan/atau extranet
untuk memfasilitasi komunikasi antara pengguna dan untuk meningkatkan
efisiensi proses dalam lingkungan yang otomatis (Lihat gambar 1.5).

Gambar 1.5
Perbedaan E-Bisnis B2B dan B2C
Sumber: Windischhofer (2003)
Banyak manfaat yang didapat bagi perusahaan menerapkan e-bisnis.
Penelitian sebelumnya berpendapat bahwa perusahaan yang menggunakan e-
bisnis dapat memperoleh manfaat seperti meningkatkan penjualan, penetrasi pasar
baru, dan pengurangan biaya (Zhu dan Kraemer dkk., 2004).
Perkembangan e-bisnis yang cepat meyakinkan banyak orang bahwa
ekonomi baru telah muncul, suatu bisnis model baru yang mampu membuat
perusahaan tradisional menjadi usang. Bisnis baru yang sukses tersebut
kemungkinan adalah mereka yang dapat mengintegrasikan teknologi internet ke
dalam semua aktivitas dalam rantai nilai di seluruh organisasi (Phan, 2002).
Perusahaan perlu mendesain proses bisnis mereka dalam rangka memperkuat
keunggulan bersaing mereka melalui e-bisnis. Beberapa variabel perlu
dikonfigurasikan sehingga terintegrasi dengan teknologi internet.

I.2 Riset Gap
Berikut ini disajikan beberapa riset gap yang berasal dari rangkuman
beberapa penelitian sebelumnya (Lihat tabel 1.3):
Tabel 1.3
Riset Gap
No Permasalahan Riset Gap Peneliti dan Tahun Judul Metode

Penelitian
1 Pengaruh Positif Phan, Dien D., (2002) E-business Kualitatif
strategi e- development for
bisnis competitive
terhadap advantages:
keunggulan a case study
bersaing.
Zhu, K., (2004) The complementarity Kuantitatif
of information SEM
technology
infrastructure and e-
commerce capability:
a resource-based
assessment of their
business value
Zhu, K; Kraemer, Post-Adoption Kuantitatif

K.L. (2005) Variations in Usage SEM
(Pada hipotesis 7) and Value of
E-Business by
Organizations: Cross-
Country
Evidence from the
Retail Industry
Beheshti, Hooshang Competitive Kuantitatif

M.; Salehi-Sangari, Advantage With E- Deskriptif
Esmail; Engstrom, Business: A Survey Means
Anne (2006) of Large American
and Swedish Firms
Negatif Raymond, Louis; Enabling the business Kuantitatif

Bergeron, Francois strategy of SMEs ANOVA,
(2008) through e-business Means
capabilities:
A strategic alignment
perspective
Penelitian
2 Pengaruh Positif Lowson , Robert H. Supply Network Kualitatif
manajemen dan Burgess, Nicola J. Strategies and Supply
rantai suplai (2002) Chain Management
terintegrasi for e-Business
terhadap
strategi e- Zhu, K; Kraemer, K.L. Post-Adoption Kuantitatif
bisnis (2005) Variations in Usage SEM
(Pada hipotesis 8 dan and Value of
hipotesis 9) E-Business by
Organizations: Cross-
Country
Evidence from the
Retail Industry
Smart, Alan (2008) eBusiness and supply Kualitatif

chain integration
Negatif Moyano-Fuentes, José The Influence of the Kuantitatif

(2010) Supply Chain Regresi
Integration
on the Level of
Implementation of e-
Business Capabilities
3 Pengaruh Positif Zhu, K; Kraemer, Post-Adoption Kuantitatif

manajemen K.L. (2005) Variations in Usage SEM
hubungan (Pada hipotesis 8 dan and Value of
pelanggan hipotesis 9 E-Business by
terintegrasi Organizations: Cross-
terhadap Country
strategi e- Evidence from the
bisnis Retail Industry
Warrington, P.; Multi-channel Kuantitatif

Gangstad, E.; retailing and ANOVA,
Feinberg, R. dan de customer satisfaction: Means
Ruyter, K. (2007) implications for e-
CRM
Harrigan, P.; eCRM capabilities of Kuantitatif

Schroeder, A.; SME‘s: A model and SEM
Qureshi, I.; Fang, Y.; its relationships/
Ibbotson, P.; Ramsey, eCRM Technologies,
E.; Meister, D. Capabilities and SME
(2008/2011) Performance Benefits
Negatif Madeja, Nils; Schoder, Impact of Electronic Kuantitatif

Detlef (2003) Commerce Customer SEM
Relationship
Management on
Corporate Success
Results from an
Empirical
Investigation
Penelitian
4 Pengaruh aset Positif Santhanam, R. dan Issues in linking Kuantitatif
stratejik SI/TI Hartono, E. (2003) information Regresi,
terhadap technology capability Uji-T
strategi e- to firm performance
bisnis.
Zhu, K.; Kraemer, Information Kuantitatif
K.L.; Xu, S.; Dedrick, Technology Payoff in SEM
J. (2004) E-Business
Environments: An
International
Perspective on Value
Creation of E-
Business in the
Financial Services
Industry
Zhu, K. dan Kraemer, Post-adoption Kuantitatif

K. (2005) variations in usage SEM
(Pada hipotesis 1) and value of e-
business by
organizations: cross-
country evidence
from the retail
industry
Acosta, P.S. dan E-business Value Kuantitatif

Meroño-Cerdan, A. Creation from the SEM
(2007) RBV of the Firm
Negatif Bhatt, G.D. dan Types of information Kuantitatif

Grover, V. (2005) technology SEM
(Pengaruh capabilities and their
infrastruktur TI tidak role in competitive
signifikan) advantage: an
empirical study
Sumber: Dirangkum dari berbagai penelitian untuk penelitian ini
I.3 Masalah Penelitian
Menurut Ferdinand (2006), sebuah penelitian ilmiah akan berangkat dari
sebuah masalah dan menghasilkan jawaban dari sebagian atau seluruh masalah
tersebut. Berdasarkan uraian pada latar belakang masalah, dapat disimpulkan
bahwa e-bisnis adalah merupakan suatu strategi yang mana melalui e-bisnis,
organisasi mempunyai cara baru dalam menciptakan nilai dan perusahaan
mendapatkan kesempatan bisnis baru yang akan meningkatkan keunggulan

bersaingnya. Menurut Acosta dkk. (2011), e-bisnis memungkinkan inovasi dalam
cara perusahaan melakukan bisnis.
Banyak yang berpendapat bahwa investasi dalam e-bisnis adalah suatu
keharusan bersaing daripada sumber keunggulan bersaing. Meskipun sejumlah
besar investasi dilakukan dalam teknologi e-bisnis, terdapat bukti bahwa banyak
yang tidak memberikan nilai bisnis (Poston dan Grabski, 2000; Lengnick-hall
dkk., 2004; Rossi, 2005a, 2005b; dalam Troshani dan Rao, 2007). Windischhofer
(2003) menyatakan bahwa hasil dari banyak alat-alat dan teknologi dalam e-bisnis
adalah sebagian tidak menentu. Sedangkan Acosta dkk. (2011) berpendapat
bahwa terdapat perdebatan tentang nilai e-bisnis dalam hal ini akibat adanya
kesenjangan antara investasi dan kurangnya bukti empiris untuk peningkatan
bisnis.
Suatu fenomena gap, eBay adalah sebuah contoh yang sangat baik
bagaimana sebuah perusahaan dapat berhasil memanfaatkan teknologi informasi
untuk keunggulan bersaing (Chen, 2005), tetapi keruntuhan saham banyak
perusahaan dot-com pada bulan Maret tahun 2000 menunjukan hal yang
sebaliknya (sejarah dot-com crash dapat dibaca dalam Laudon dan Traver, 2011)..
Porter (2001) berpendapat bahwa internet sendirian jarang akan menjadi
keunggulan bersaing. Banyak perusahaan yang berhasil merupakan perusahaan
yang menggunakan internet sebagai pelengkap bagi cara-cara tradisional untuk
bersaing, bukan mereka yang mengatur inisiatif internet mereka terpisah dari
operasi mereka yang sudah mapan.
Berdasarkan riset gap dan fenomena gap yang telah sampaikan di atas,
maka yang menjadi masalah dalam penelitian ini adalah, masih adanya
perbedaan pendapat tentang peran strategi e-bisnis dalam rangka
meningkatkan keunggulan bersaing organisasi.
Penelitian dilakukan dengan menganalisis beberapa pertanyaan penelitian
yang diturunkan dari masalah penelitian di atas, sebagai berikut:
1. Apa pengaruh strategi e-bisnis terhadap keunggulan bersaing?
2. Apa pengaruh manajemen rantai suplai terintegrasi terhadap strategi e-bisnis?
3. Apa pengaruh manajemen hubungan pelanggan terintegrasi terhadap strategi
e-bisnis?
4. Apa pengaruh aset stratejik SI/TI terhadap strategi e-bisnis?
I.4 Tujuan Penelitian
Penelitian ini bertujuan untuk mendapatkan gambaran tentang bagaimana
membangun keunggulan bersaing organisasi melalui strategi e-bisnis, yaitu
dengan:
1. Menguji dan menganalisis pengaruh strategi e-bisnis terhadap keunggulan
bersaing.
2. Menguji dan menganalisis pengaruh manajemen rantai suplai terintegrasi
terhadap strategi e-bisnis.
3. Menguji dan menganalisis pengaruh manajemen hubungan pelanggan
terintegrasi terhadap strategi e-bisnis.
4. Menguji dan menganalisis pengaruh aset stratejik SI/TI terhadap strategi e-
bisnis.
I.5 Kegunaan Penelitian
Kegunaan penelitian ini adalah sebagai berikut:
1. Kegunaan bagi organisasi atau perusahaan adalah, hasil penelitian ini
diharapkan dapat memberikan gambaran tentang membangun keunggulan
bersaing melalui strategi e-bisnis, baik untuk bisnis tradisional yang sedang
berjalan atau sebagai perusahaan e-bisnis murni.
2. Kegunaan bagi akademisi atau peneliti adalah, sebagai kontribusi untuk
penelitian-penelitian tentang strategi e-bisnis, yaitu untuk bahan perbandingan
bagi penelitian sebelumnya dan sebagai sumber informasi dan referensi bagi
penelitian selanjutnya.
BAB II
TELAAH PUSTAKA DAN PENGEMBANGAN MODEL
Pada bab ini disajikan telaah pustaka dari teori dan penelitian terdahulu
yang terkait dengan variabel-variabel dalam pertanyaan penelitian, kemudian
berdasarkan hasil telaah pustaka dilakukan penyusunan hipotesis dan
pengembangan model penelitian atau kerangka pemikiran teoritis untuk menjawab
pertanyaan penelitian. Gambar 2.1 adalah skema bab II untuk memudahkan
memahami bagaimana bab ini disajikan.
Gambar 2.1
Skema Bab II
Sumber: Dikembangkan dalam penelitian ini
II.1 Telaah Pustaka
Menurut Ferdinand (2006), telaah pustaka dilakukan untuk menghasilkan
dan mengembangkan variabel penelitian. Berkenaan dengan hal tersebut, maka
bagian berikut ini adalah telaah pustaka dari konsep-konsep dasar atau variabel-
variabel yang akan diteliti dan akan dikembangkan dalam penelitian ini.
II.1.1 Keunggulan Bersaing
Terdapat beberapa perbedaan pendapat tentang peran yang memainkan
keunggulan bersaing dalam strategi perusahaan. Menurut Reed dan Defillippi
(1990), konsep fundamental dari keunggulan bersaing dapat ditelusuri kembali
kepada Chamberlin (1939). Selznick (1957) menghubungkan keunggulan dengan
kompetensi. Perkembangan utama berikutnya muncul ketika Hofer dan Schendel
(1978) menjelaskan keunggulan bersaing sebagai "Posisi unik suatu organisasi
yang mengembangkan vis-à-vis kompetitornya melalui pola penyebaran sumber
dayanya". Mereka menunjukan bahwa keunggulan bersaing terjadi kemudian dari
kompetensi. Mereka juga melihat keunggulan bersaing sebagai sesuatu yang dapat
digunakan dalam strategi perusahaan. Dengan demikian menurut mereka,
kompetensi dan keunggulan bersaing adalah variabel independen dan kinerja
adalah variabel dependen (dalam Reed dan Defillippi, 1990).
Day (1984) dan Porter (1985) memberikan konseptualisasi generasi
berikutnya. Menurut mereka, keunggulan bersaing bukan menjadi sesuatu yang
digunakan dalam strategi, mereka melihat keunggulan bersaing sebagai tujuan
strategi, sebagai variabel dependen. Alasan di balik ini adalah bahwa kinerja yang
unggul berkorelasi dengan keunggulan bersaing, dan pencapaian keunggulan
secara otomatis akan menghasilkan kinerja yang lebih tinggi. Baik aliran
pemikiran Hofer dan Schendel, dan Day dan Porter digunakan dalam penelitian
yang ada (Reed dan Defillippi, 1990). Terdapat temuan bahwa keunggulan
bersaing, selain daripada lingkungan eksternal, adalah sumber utama dari
diferensial (pembedaan) keuntungan antar perusahaan di antara perusahaan yang
memfokuskan perhatian pada sumber keunggulan bersaing (Grant, 1991).

Lebih lanjut menurut Reed dan Defillippi (1990), keunggulan bersaing
dapat diperoleh dari berbagai sumber. Misalnya, keunggulan bisa datang dari
kompetensi. Kompetensi adalah dalam kendali perusahaan dan dapat dimanipulasi
dalam strategi untuk menghasilkan keunggulan untuk kinerja. Dalam hal ini,
aliran pemikiran Day dan Porter adalah yang paling tepat. Keunggulan juga dapat
merupakan hasil dari beberapa manifestasi keberuntungan (Barney, 1986b).
Dalam hal ini, aliran pemikiran Hofer dan Schendel adalah yang paling tepat.
Suatu peristiwa telah terjadi sehingga perusahaan dapat memanfaatkan hal itu
dengan memasukkan dalam strateginya untuk menghasilkan kinerja yang unggul.
Keberuntungan sebagai sumber keunggulan adalah di luar lingkup pembahasan.
Perhatian di sini adalah pada kondisi yang pertama, di mana keunggulan adalah
hasil akhir dari strategi yang didasarkan pada kompetensi perusahaan (Reed dan
Defillippi, 1990).
South (1981) dalam Wiggins dan Ruefli (2002) mendefinisikan
keunggulan bersaing sebagai "Filosofi memilih hanya arena kompetitif di mana
kemenangan jelas dicapai". Mengingat filosofi ini, identifikasi sumber
keunggulan bersaing telah menjadi fokus penelitian akademis (Wiggins dan
Ruefli, 2002). Misalnya, Porter (1985) berpendapat bahwa keunggulan bersaing
dapat dihasilkan melalui kepemimpinan biaya, strategi diferensiasi atau strategi
ceruk pasar (niche market) yang pada gilirannya dapat menyebabkan kinerja pasar
dan profitabilitas yang lebih baik (kinerja pasar dan profitabilitas ini dapat dapat
dikatakan sebagai nilai bisnis).
Berikutnya Barney (1991) menjelaskan bahwa, suatu perusahaan
dikatakan memiliki keunggulan bersaing ketika menerapkan strategi penciptaan

nilai yang tidak secara simultan dilakukan oleh pesaing saat ini atau potensial.
Terkait dengan perspektif resource based perusahaan, keunggulan bersaing dapat
muncul dalam situasi di mana sumber daya perusahaan heterogeneity dan
immobility, dan kedua hal tersebut membedakan model resource-based dengan
model manajemen stratejik tradisional. Sumber daya perusahaan yang
heterogeneity mengacu kepada fakta bahwa sumber daya yang beragam di antara
seluruh perusahaan. Sebaliknya, dalam model strategi yang berfokus lingkungan,
sumber daya perusahaan dipandang homogen di seluruh perusahaan dalam suatu
industri (Rumelt, 1991). Sumber daya immobility mengacu pada ketidakmampuan
perusahaan yang bersaing untuk mendapatkan sumber daya dari perusahaan lain
atau dari pasar sumber daya. Dalam model strategi yang berfokus lingkungan,
sumber daya dianggap mempunyai mobilitas sehingga perusahaan dapat membeli
atau menciptakan sumber daya yang dipunyai oleh perusahaan yang berkompetisi
(dalam Wright dkk., 1994).
Hamel dan Prahalad (1994) dalam Windischhofer (2003), menggambarkan
keunggulan bersaing sebagai kemampuan perusahaan untuk menggunakan sumber
daya dengan lebih efisien dibandingkan kompetitornya melalui apa yang mereka
sebut pemanfaatan sumber daya (resource leverage). Keunggulan bersaing adalah
keterampilan, pengetahuan atau sumber daya, yang sulit untuk disalin, atau untuk
didapatkan oleh pesaing. Pemanfaatan sumber daya dicapai dengan berkonsentrasi
pada suatu bundel tugas atau kompetensi, yang kemudian disebut kompetensi inti
perusahaan. Ini berarti bahwa perusahaan harus memilih apa yang ingin dilakukan
dengan terbaik karena tidak dapat menjadi yang terbaik dalam segala hal dan
untuk semua orang, yang mana akan membawa kita kembali ke pemilihan strategi
generik (Porter, 1980).
Keunggulan bersaing yang berkelanjutan (sustained competitif advantage)
berbeda dengan konsep keunggulan bersaing (competitif advantage). Dalam
perspektif resource-based, keunggulan bersaing adalah berkelanjutan ketika
perusahaan yang lain tidak dapat meniru manfaat dari suatu keunggulan bersaing
(Lippman dan Rumelt, 1982). Menurut Barney (1991), sebuah perusahaan
dikatakan memiliki keunggulan bersaing yang berkelanjutan ketika sedang
melaksanakan strategi penciptaan nilai yang tidak secara simultan dilaksanakan
oleh pesaing saat ini atau potensial dan ketika perusahaan-perusahaan lainnya
tidak dapat menduplikasi manfaat dari strategi tersebut. Menurut Amit dan
Schoemaker (1993), keunggulan yang berkelanjutan diperoleh ketika pesaing
yang ada dan potensial (pendatang baru) kurang baik dalam kemampuan atau
keinginan untuk meniru rente yang diproduksi oleh sumber daya dan kapabilitas.
Porter (1980) dalam Barney (1991) berpendapat bahwa keunggulan bersaing yang
berkelanjutan akan direfleksikan pada kinerja ekonomi di atas normal untuk
perusahaan yang dilindungi oleh penghalang untuk masuk atau berpindah.
Terdapat juga pendapat bahwa keunggulan bersaing tidak berkelanjutan
(Beinhocker, 1999; dalam Windischhofer, 2003). Pendapat tersebut didukung oleh
penelitian terhadap kinerja lebih dari 400 perusahaan dan catatan mereka 30 tahun
terakhir. Studi menyimpulkan bahwa secara rata-rata, perusahaan dapat
mempertahankan keunggulan bersaing mereka selama tidak lebih dari lima tahun
dan mundur ke rata-rata industri setelah tiga sampai tujuh tahun lagi (Beinhocker,
1999; dalam Windischhofer, 2003). Keunggulan bersaing dapat dipertahankan

atau kembali diperoleh dalam apa yang Kauffman (1995) dalam Windischhofer
(2003), sebutkan sebagai "ratu perlombaan merah", yang berarti bahwa pesaing
terus berubah dan mengejar satu sama lain dalam perlombaan yang tidak pernah
berakhir hanya untuk melanjutkan tingkat daya saing mereka saat ini (terus
berubah ini dapat diartikan sebagai terus berinovasi).
Pendapat yang sama datang dari Militaru dan Serbanica (2008), masalah
sebenarnya dengan keunggulan bersaing adalah bahwa hal itu biasanya tidak
berlangsung lama dan umumnya tidak berkelanjutan dalam jangka panjang.
Setelah perusahaan menemukan cara untuk memperoleh keunggulan lebih dari
para pesaingnya, para pesaing mengetahui bagaimana hal itu dilakukan, dan
mereka akan melakukan hal yang sama. Artinya, apa yang pernah menjadi
keunggulan bersaing, sekarang menjadi keharusan persaingan. Menurut mereka,
kemampuan untuk belajar lebih cepat dari pesaing mungkin satu-satunya
keunggulan bersaing yang berkelanjutan di masa depan.
Meskipun perusahaan tidak dapat mempertahankan keunggulan bersaing,
beberapa mampu menciptakan keunggulan baru secara terus menerus. Agar tetap
dalam "perlombaan" yang berlangsung dalam lingkungan yang semakin tidak
pasti, perusahaan harus memiliki strategi yang berkinerja baik di berbagai
lingkungan yang mungkin di masa depan. Namun, strategi ini bukan berarti untuk
diversifikasi tetapi berarti untuk membangun sebuah portofolio dari eksperimen-
eksperimen strategis dalam bisnis yang diketahui perusahaan, yang merupakan
titik di mana Porter, Hamel dan Prahalad dan Beinhocker bertemu
(Windischhofer, 2003).
Menurut Barney (1991), apakah suatu keunggulan bersaing adalah
berkelanjutan atau tidak tergantung pada kemungkinan duplikasi kompetitif.
Lippman dan Rumelt (1982) dan Rumelt (1984) dalam Barney (1991) menyatakan
bahwa, keunggulan bersaing adalah berkelanjutan hanya jika terus ada setelah
upaya untuk menduplikasi keunggulan tersebut telah berhenti. Dalam hal ini,
definisi keunggulan bersaing yang berkelanjutan adalah definisi keseimbangan
(Hirshleifer, 1980 dalam Barney, 1991). Secara teoritis, definisi keseimbangan
keunggulan bersaing yang berkelanjutan memiliki beberapa keuntungan, tidak
sedikit di antaranya yang menghindari masalah sulit menentukan berapa banyak
waktu kalender bagi perusahaan dalam industri yang berbeda harus memiliki
keunggulan bersaing agar keunggulan mereka tersebut akan "dipertahankan".
Secara empiris keunggulan bersaing berkelanjutan dapat rata-rata berjangka waktu
kalender yang panjang. Namun, bukan jangka waktu kalender ini yang
mendefinisikan adanya keunggulan bersaing yang berkelanjutan, tetapi
ketidakmampuan pesaing saat ini dan potensial untuk menduplikasi strategi yang
membuat keunggulan bersaing berkelanjutan (Barney, 1991).
Keunggulan bersaing yang berkelanjutan tidak berarti bahwa itu akan
"berlangsung selamanya", tetapi hal tersebut hanya menunjukan bahwa tidak akan
disaingi lagi melalui upaya duplikasi oleh perusahaan lain (Barney, 1991).
Perubahan tak terduga dalam struktur ekonomi suatu industri dapat membuat apa
yang sebelumnya, pada satu waktu, suatu sumber keunggulan bersaing yang
berkelanjutan, tidak lagi bernilai bagi sebuah perusahaan, dan dengan demikian
tidak menjadi sumber keunggulan bersaing. Revolusi struktural dalam sebuah
industri ini disebut "Schumpeter shocks" oleh beberapa penulis (Barney 1986c;
Rumelt & Wensley, 1981; Schumpeter, 1934, 1950), yang mendefinisikan ulang
yang manakah atribut suatu perusahaan adalah sumber daya dan yang tidak.
Beberapa sumber daya ini, pada gilirannya, dapat menjadi sumber keunggulan
bersaing yang berkelanjutan dalam struktur industri yang baru didefinisikan
(Barney 1986c) meskipun, sumber daya yang dalam pengaturan industri
sebelumnya, mungkin adalah kelemahan, atau mudahnya tidak relevan. Dalam
pengaturan industri baru, sebuah perusahaan yang menikmati keunggulan
bersaing yang berkelanjutan mungkin mengalami pergeseran besar dalam struktur
persaingan, dan mungkin melihat keunggulan bersaing dibatalkan oleh perubahan
tersebut. Namun, keunggulan bersaing yang berkelanjutan tidak dibatalkan
melalui pesaing yang menduplikasi manfaat dari keunggulan bersaing tersebut
(Barney, 1991).
Definisi-definisi di atas tidak fokus secara eksklusif pada suatu posisi
kompetitif vis-à-vis perusahaan yang sudah beroperasi di industri. Namun
menurut Baumol dkk. (1982), kompetisi perusahaan diasumsikan tidak hanya
mencakup semua pesaing saat ini, tetapi juga pesaing potensial yang siap untuk
memasuki industri tersebut di masa depan (sama dengan pendapat Barney, 1991
di atas). Meskipun definisi keunggulan bersaing yang berkelanjutan tidak
tergantung pada periode waktu kalender di mana perusahaan menikmati
keuntungan bersaing (Barney, 1991), beberapa penulis telah menyarankan bahwa
keunggulan bersaing yang berkelanjutan hanyalah sebuah keunggulan bersaing
yang berlangsung selama jangka waktu kalender yang panjang (Jacobsen, 1988;
Porter 1985).
Sumber-sumber keunggulan bersaing berbeda di seluruh industri atau
pasar yang berbeda (Shin, 2001). Penelitian ini berbasis pada dua aliran umum
pemikiran yang memberikan landasan teoritis untuk keunggulan bersaing, yaitu,
teori biaya transaksi (transaction cost theory/TCT) dan pandangan berbasis
sumber daya (resource-based view/RBV). Teori biaya transaksi di sebut juga
transaction cost economics (TCE), reduksi biaya adalah sumber utama dari
penciptaan nilai dalam TCE. TCE berfokus pada minimalisasi biaya untuk dua
pihak yang terlibat dalam hubungan perdagangan (Christensen dan Methlie,
2003). Sedangkan pandangan berbasis sumber daya perusahaan (RBV) secara
eksplisit melihat sumber daya dan kapabilitas sebagai dasar utama untuk
keunggulan bersaing (Grant, 1998; dalam Christensen dan Methlie, 2003).
Teori biaya transaksi (TCT) dikutip dari Troshani dan Rao (2007),
berfokus pada hubungan pertukaran antara pembeli dan penjual di mana istilah
transaksi merupakan transfer barang "di seluruh antarmuka yang dipisahkan
secara teknologi" (Williamson, 1985). TCT menyediakan mekanisme yang efisien
untuk menilai biaya transaksi dan risiko hubungan antar organisasi (Gottschalk
dan Solli, 2005; Simpson dan Power, 2005). Biaya transaksi berhubungan dengan
pertukaran ekonomi yang bervariasi secara independen dari harga pasar
kompetitif barang atau jasa yang dipertukarkan (Robin, 1987). Biasanya, biaya
transaksi termasuk biaya pencarian dan informasi serta biaya yang dikeluarkan
untuk memonitor dan melaksanakan kinerja kontrak.
Efisiensi biaya sangat penting untuk TCT (Robin, 1987). Dengan
demikian, organisasi membuat keputusan untuk meminimalkan biaya transaksi
mereka dengan terlibat dalam pertukaran dengan organisasi lain atau individu.
Perkembangan teknologi informasi memungkinkan organisasi untuk terlibat
dalam perilaku jaringan untuk mengurangi biaya transaksi, meningkatkan
koordinasi, dan dengan demikian juga, efisiensi. Interkoneksi secara elektronik
keduanya memungkinkan dan diinginkan (Troshani dan Rao, 2007). Sebagai
contoh, Malone dkk. (1987) berpendapat bahwa koordinasi pasar ditingkatkan
melalui komunikasi elektronik, broker elektronik, dan efek integrasi. Karena itu,
menurut TCT, investasi yang paling efisien yang dibuat untuk sistem manajemen
rantai suplai yang mengurangi biaya transaksi, merupakan sumber keunggulan
bersaing (Heide dan Stump, 1995).
RBV memandang perusahaan sebagai sebuah paket dari sumber daya dan
kapabilitas. Perusahaan yang mampu mengumpulkan sumber daya dan kapabilitas
yang jarang, berharga, tidak tersubstitusikan, dan sulit untuk ditiru, akan mencapai
keunggulan bersaing melebihi perusahaan-perusahaan pesaing (Barney, 1991;
dalam Christensen dan Methlie, 2003). Menurut Grant (1991; 1996) dan Dierickx
dan Cool (1989), resource-based theory menyangkut optimalisasi sumber daya
dan kapabilitas sebagai landasan untuk keunggulan bersaing yang berkelanjutan.
Sumber daya penting yang dikombinasikan untuk membentuk kemampuan dan
kompetensi inti (Prahalad dan Hamel, 1990) melalui proses belajar, adalah
meliputi: manusia, keuangan, fisik, teknologi (IT), reputasi dan organisasi.
Kemampuan ini sulit untuk ditiru oleh pesaing, kecuali mereka mengidentifikasi
kombinasi sumber daya dan proses belajar yang dilakukan untuk pembuatan
rutinitas (Kotzab dkk., 2003). Oleh karena itu resource-based theory berhubungan
dengan optimalisasi sumber daya dan juga konsekwensinya berupa kapabilitas
yang unik (Kotzab dkk., 2003).

Menurut Barney (1991), pencarian sumber keunggulan bersaing yang
berkelanjutan, harus berfokus pada heterogenitas dan imobilitas sumber daya
perusahaan. Konsepsi dan implementasi strategi memperkerjakan berbagai
sumber daya perusahaan (Barney, 1986a; Hatten & Hatten, 1987; Wernerfelt,
1984; dalam Barney 1991). Implementasi strategi membutuhkan aplikasi dari
sumber daya perusahaan (Barney, 1991), karena perusahaan lain mempunyai
sumber daya yang sama, maka perusahaan lain juga dapat menyusun dan
menerapkan strategi tersebut. Karena perusahaan menerapkan strategi yang sama,
mereka akan meningkatkan efisiensi dan efektivitas dalam cara yang sama dan
dalam luas yang sama. Dengan demikian, tidak mungkin bagi perusahaan untuk
menikmati keunggulan bersaing ketika sumber daya perusahaan dalam industri
secara sempurna homogen dan mobility walaupun itu dengan keunggulan
penggerak pertama (first mover advantages) (Lieberman dan Montgomery, 1988
dalam Barney, 1991) ataupun dengan halangan untuk masuk (barriers to entry)
(Bain, 1956 dalam Barney, 1991) atau halangan untuk berpindah (mobility
barriers) (Caves dan Porter, 1977 dalam Barney, 1991). Disarankan bahwa dalam
rangka untuk menjadi keunggulan penggerak utama, perusahaan dalam industri
harus heterogen dalam hal sumber daya yang mereka kendalikan (Barney, 1991)
dan bahwa halangan untuk masuk atau berpindah hanya mungkin terjadi jika
perusahaan pesaing yang sekarang dan yang potensial memiliki sumber daya
heterogen yang mereka kendalikan dan tidak sempurna untuk berpindah (Barney
dkk., 1989 dalam Barney, 1991).
Keunggulan bersaing terkait dengan strategi e-bisnis mengacu kepada
pendapat Porter, yang pertama dilihat dari pengaruh teknologi informasi terhadap
keunggulan bersaing (Porter dan Millar, 1985), dan yang ke dua dilihat dari
pengaruh internet terhadap keunggulan bersaing (Porter, 2001). Menurut Porter
dan Millar (1985), dalam setiap perusahaan, teknologi informasi mempunyai efek
yang sangat kuat pada keunggulan bersaing, baik pada biaya atau diferensiasi
(keduanya adalah elemen dari strategic positioning). Teknologi informasi dapat
menurunkan biaya dan meningkatkan diferensiasi. Teknologi ini mempengaruhi
aktivitas nilai sendirian atau memungkinkan perusahaan untuk memperoleh
keunggulan bersaing dengan memanfaatkan perubahan dalam cakupan
persaingan. Berikutnya, menurut Porter (2001), internet mempengaruhi efektivitas
operasional (operational effectiveness) dan sekaligus posisi strategis (strategic
positioning) dalam cara yang sangat berbeda. Hal ini akan membuat lebih sulit
bagi perusahaan untuk mempertahankan keunggulan operasional, tetapi internet
akan membuka peluang baru untuk mencapai atau memperkuat posisi strategis
yang khas (distinctive strategic positioning). Sifat alami internet yang umum
menyebabkan peningkatan efektivitas operasional akan dinikmati secara umum.
Operational effectiveness adalah melakukan hal-hal yang sama dengan
yang dilakukan pesaing, tetapi melakukannya dengan lebih baik, sedangkan
strategic positioning adalah melakukan hal-hal secara berbeda dari pesaing.
Keunggulan pada efektivitas operasional dapat mengambil berbagai bentuk,
meliputi teknologi yang lebih baik, input yang unggul, orang yang terlatih dengan
lebih baik, atau struktur manajemen yang lebih efektif. Sedangkan keunggulan
posisi strategis dengan cara yang memberikan jenis nilai yang unik kepada
pelanggan. Hal tersebut dapat berarti menawarkan fitur yang berbeda, elemen
pelayanan yang berbeda, atau pengaturan logistik yang berbeda (Porter, 2001).
Keunggulan kompetitif datang dari operational effectiveness atau strategic
positioning (Porter, 2001). Operational effectiveness meliputi tetapi tidak terbatas
pada efisiensi (Porter, 1996). Operational effectiveness meliputi kecepatan,
fleksibilitas, dan efisiensi bisnis, sedangkan strategic positioning meliputi
kepemimpinan biaya atau diferensiasi produk dan/atau layanan. Karena
operational effectiveness mudah ditiru oleh pesaing, maka strategic positioning
menjadi paling penting (Porter, 2001).
Pendapat Porter didukung oleh Windischhofer (2003), mengelola proses-
proses dan mentransformasikannya menjadi transaksi tanpa gesekan (lebih cepat)
dapat memberi perusahaan keunggulan bersaing melalui peningkatan nilai tambah
bagi mitra dan pelanggan dan menghemat biaya (lebih murah) melalui proses
yang lebih efisien (misalnya Accenture, 2001d; Karjalainen, 1998; dalam
Windischhofer, 2003). Sedangkan terkait posisi strategis, menurut Ramsay (2001)
dalam Militaru dan Serbanica (2008) dan Porter (1996), posisi strategis dapat
didasarkan pada kebutuhan pelanggan, aksesibilitas pelanggan, atau berbagai
produk atau layanan perusahaan.
Menurut Tapscott (2001), internet menimbulkan perubahan besar dalam
struktur dan budaya pada bisnis yang sukses, perubahan tersebut memungkinkan
perusahaan untuk bersaing dengan lebih baik, tepatnya melalui pemanfaatan
sumber daya yang memungkinkan mereka untuk menciptakan produk yang lebih
baik dan unik (diferensiasi), layanan personal dan hubungan yang lebih kuat
(diferensiasi), dan efisiensi operasional yang berkelanjutan.
Berdasarkan uraian di atas, dilihat dari pengaruh TI dan internet pada e-
bisnis, terdapat dua dimensi dari keunggulan bersaing terkait strategi e-bisnis:
1. Operational effectiveness (kecepatan, fleksibilitas, efisiensi) melalui mencapai
dan mempertahankan efektivitas operasional dengan tingkat yang lebih tinggi
dari pesaing (Porter, 2001; Tapscott 2001; Windischhofer, 2003).
2. Strategic positioning (cost advantage atau price premium / diferensiasi)
melalui jenis unik nilai yang diberikan kepada pelanggan baik dengan
kepemimpinan biaya atau diferensiasi (Porter dan Millar, 1985; Porter, 2001;
Tapscott 2001, Windischhofer, 2003).
Kedua dimensi ini akan dilihat aplikasinya pada strategi e-bisnis dengan
memetakan nilai e-bisnis ke dalam kedua dimensi ini.
Menurut Windischhofe (2003), analisis rantai nilai digunakan ketika
perusahaan sedang menilai di mana dalam kegiatan tersebut nilai dapat diciptakan
atau ditambahkan untuk membangun atau meningkatkan kapabilitas strategis atau
keunggulan bersaing (misalnya Johnson dan Scholes, 1999).
Menurut Kraemer dkk. (2002), analisis terpisah dari B2B dan B2C
mengungkapkan bahwa dua jenis adopsi terkait dengan dimensi kinerja yang
berbeda. Adopsi B2B dan B2C keduanya mendorong peningkatan kinerja yang
berhubungan dengan perdagangan. Adopsi B2B menyebabkan koordinasi dan
pengurangan biaya, sementara adopsi B2C lebih cenderung menghasilkan
peningkatan efisiensi dan produktivitas. Secara keseluruhan, adopsi B2B ternyata
memiliki dampak yang lebih mendasar pada kinerja perusahaan, karena
menyebabkan peningkatan lebih luas dibandingkan dengan dampak adopsi B2C
(penjualan dan posisi pasar, koordinasi, dan efisiensi). Dampak penerapan B2C
lebih terbatas pada penjualan dan posisi kompetitif dan efisiensi, meskipun hal itu
memiliki hubungan yang lebih kuat dengan setiap jenis dampak daripada
penerapan B2B.
Ray dkk. (2004) mengusulkan pengkajian efektivitas proses bisnis sebagai
cara untuk menguji logika RBV (resources-based view). Secara tradisional, untuk
mempelajari nilai bisnis TI, literatur SI telah menggunakan analisis rantai nilai
dari Porter (1985). Mahmood dan Soon (1991) mengembangkan model
komprehensif untuk mengukur dampak potensial dari TI. Model mereka
menunjukan bahwa TI dapat membantu perusahaan untuk meningkatkan kinerja
sepanjang rantai nilai, pada dimensi hilir (downstream), dimensi internal dalam
organisasi, dan dimensi hulu (upstream) (dalam Acosta dkk., 2011). Selanjutnya,
Tallon dkk. (2000) mendekomposisi nilai bisnis TI ke dimensi hilir (dukungan
penjualan, layanan pelanggan, dan perluasan pasar), dimensi internal (proses
internal, operasi internal, dan produktivitas staf), dan dimensi hulu (koordinasi
dengan pemasok dan mitra bisnis).
Nilai e-bisnis adalah tujuan akhir dari penggunaan e-bisnis untuk
meningkatkan kinerja bisnis organisasi (Zhu dan Kraemer, 2005). Subramaniam
dan Shaw (2002) dan Ray dkk. (2004), menyarankan untuk mengukur nilai e-
bisnis pada efektivitas dua proses: pembelian online dan penjualan online.
Pembelian online (e-procurement), berpotensi dapat memberikan proposisi
nilai yang berbeda (distinct value proposition) bagi perusahaan. Hal tersebut
datang dari pengurangan biaya pengadaan dan biaya persediaan, serta jaringan
strategis dengan pemasok yang memungkinkan manajemen rantai suplai (SCM)
yang efektif dan efisien (Acosta dkk., 2011). Berkenaan dengan biaya pengadaan,
Kaplan dan Sawhney (2002) menunjukan bahwa membeli dalam e-
marketplaces
sangat mengurangi biaya transaksi. Berkenaan dengan hubungan strategis dan
SCM, teknologi internet dapat meningkatkan pengambilan keputusan SCM
dengan memungkinkan pengumpulan informasi real-time, dan akses ke dan
analisis data tersebut untuk memfasilitasi kolaborasi antara mitra dagang dalam
rantai suplai. Dalam pengertian ini, Frohlich dan Westbrook (2002) menunjukan
pentingnya menghubungkan pelanggan dan pemasok bersama-sama dalam
jaringan terintegrasi. Sebagai hasil dari e-procurement, pengumpulan informasi
real-time on demand adalah mungkin dan, yang lebih penting, produk dan jasa
yang disampaikan dengan cepat dan terpercaya kapan dan di mana mereka
dibutuhkan (Frohlich, 2002). Sedangkan bila terintegrasi dengan e-bisnis (Lee dan
Whang, 2001) berpendapat bahwa, bisnis dapat menuai keuntungan dari integrasi
rantai suplai, yaitu lebih cepat dan efektif (mengurangi biaya, peningkatan
fleksibilitas, waktu respon lebih cepat).
Penjualan secara online (e-sales), berpotensi dapat memberikan proposisi
nilai yang berbeda (distinct value proposition) untuk perusahaan. Ini datang dari
dampaknya terhadap volume penjualan, jumlah pelanggan dan kualitas layanan
pelanggan (Acosta dkk., 2011). Internet mewujudkan jangkauan yang tinggi dan
kekayaan informasi (Evans dan Wurster, 1999), menghubungkan perusahaan ke
konsumen di wilayah geografis yang mahal untuk dicapai sebelum adanya internet
(Steinfield dkk., 2002).
Menurut Zhu dkk. (2004), Nilai e-bisnis mengacu pada dampak
penggunaan e-bisnis terhadap kinerja perusahaan, yang diukur dari tiga aktivitas
utama sepanjang rantai nilai, yaitu: 1) Dampak pada penjualan hilir dengan
pelanggan yang meliputi: penjualan bertambah, area penjualan semakin luas,

layanan pelanggan lebih baik, penjualan internasional meningkat. 2) Dampak
pada operasi internal, meliputi: proses internal lebih efisien, produktivitas
karyawan meningkat. 3) Dampak pada pembelian hulu dengan pemasok atau
mitra bisnis yang meliputi: biaya pembelian berkurang, koordinasi dengan
pemasok lebih baik. Indikator penjualan internasional ditambahkan oleh Zhu dkk.
(2004) dan tidak ikut dipertimbangkan dalam penelitian ini. Ketiga dimensi ini
seharusnya tidak dilihat dalam isolasi satu dengan yang lain, tetapi mereka harus
dilihat sebagai elemen yang saling menguatkan dari penciptaan nilai sepanjang
rantai nilai (Zhu dkk., 2004) (Lihat gambar 2.2).
Gambar 2.2
Dimensi dan Indikator Nilai E-Bisnis
Sumber: Zhu dkk. (2004)
Indikator-indikator untuk ketiga dimensi tersebut didasarkan dari
penelitian sebelumnya yang mengukur dampak TI (oleh Mahmood dan Soon,
1991; Talon dkk., 2000). Zhu dkk. (2004) memperluas konsep-konsep tersebut
untuk lingkungan e-bisnis, sebagaimana e-bisnis berdampak pada ketiga proses

rantai nilai. Dengan informasi yang lebih kaya tentang pasar hilir (downstream),
e-bisnis dapat meningkatkan responsivitas perusahaan terhadap dinamika pasar
(Teo dan Too, 2000) dan membantu perusahaan untuk memperluas saluran
penjualan dan meningkatkan hubungan dengan pelanggan (Lederer dkk., 2001).
Dalam organisasi, e-bisnis memiliki potensi untuk meningkatkan produktivitas
karyawan dan efisiensi operasional ketika terdapat sumber daya yang
komplementer (Chircu dam Kauffman, 2000; Clark dan Hammond, 1997). Pada
hulu (upstream), interaktivitas dan konektivitas internet yang luas dapat
memfasilitasi koordinasi perusahaan dengan mitra bisnis dan mengurangi biaya
transaksi (Malone dkk., 1987). Pertukaran informasi (dengan pelanggan dan mitra
bisnis) atau pemrosesan informasi (dalam perusahaan) keduanya dapat
ditingkatkan dan dibuat lebih efisien oleh internet (Clemons and Hitt, 2001; Fan
dkk., 2000). Studi-studi sebelumnya mendukung teori nilai e-bisnis pada tiga
dimensi sepanjang rantai nilai tersebut Zhu dkk. (2004).
Berikutnya, Zhu dan Kraemer (2005) mengukur nilai e-bisnis dari dimensi
hulu dan hilir (dampak pada pengadaan dan penjualan) dan dimensi internal
(dampak pada operasi internal) (Lihat gambar 2.3). Dampak pada penjualan
meliputi: penjualan bertambah, area penjualan semakin luas, layanan pelanggan
lebih baik. Dampak pada operasi internal meliputi: proses internal lebih efisien,
produktivitas karyawan meningkat. Dampak pada pembelian meliputi: biaya
pembelian berkurang, biaya persediaan berkurang, koordinasi dengan pemasok
lebih baik.
Gambar 2.3
Dampak E-Bisnis
Sumber: Zhu dan Kraemer (2005)
Mengacu kepada pendapat Subramaniam dan Shaw (2002); Zhu dkk.
(2004); dan Zhu dan Kraemer (2005), dampak strategi e-bisnis terhadap aktivitas
rantai nilai, adalah:
1. Pada dimensi hulu, berupa dampak pada pembelian online, yang meliputi:
biaya pengadaan lebih rendah (Zhu dkk., 2004; Zhu dan Kraemer, 2005;
Acosta dkk., 2011), biaya persediaan lebih rendah (Zhu dkk., 2004; Zhu dan
Kraemer, 2005; Acosta dkk., 2011), dan jaringan strategis/kolaborasi dengan
pemasok lebih baik (juga disebutkan: dan/atau mitra bisnis) (Mahmood dan
Soon, 199l; Tallon dkk., 2000; Zhu dkk., 2004; Zhu dan Kraemer, 2005;
Acosta dkk., 2011).
2. Pada dimensi hilir, berupa dampak pada penjualan online, yang meliputi:
penjualan bertambah (Zhu dkk., 2004; Zhu dan Kraemer, 2005; Acosta dkk.,
2011), area penjualan semakin luas (Mahmood dan Soon, 1991; Tallon dkk.,
2000; Zhu dkk., 2004; Zhu dan Kraemer, 2005; sebagai jumlah pelanggan
dalam Acosta dkk., 2011), layanan pelanggan lebih baik (juga disebutkan
dukungan penjualan dalam Mahmood dan Soon, 1991; juga disebutkan

dukungan penjualan dalam Tallon dkk., 2000; Zhu dkk., 2004; Zhu dan
Kraemer, 2005; sebagai kualitas layanan pelanggan dalam Acosta dkk., 2011).
3. Pada dimensi internal, berupa dampak pada operasi internal, yang meliputi:
proses internal lebih efisien (Mahmood dan Soon, 1991; Tallon dkk., 2000;
Zhu dkk., 2004; Zhu dan Kraemer, 2005), dan produktivitas karyawan
meningkat (Mahmood dan Soon, 1991; Tallon dkk., 2000; Zhu dkk., 2004;
Zhu dan Kraemer, 2005).
Berdasarkan pembahasan di atas, dapat dirumuskan definisi operasional
keunggulan bersaing dalam penelitian ini, yaitu: ―Karakteristik unik yang
dimiliki oleh perusahaan berupa operational efectiveness dan strategic
positioning yang meningkat yang diperoleh dari penerapan strategi e-bisnis‖.
Dampak strategi e-bisnis terhadap aktivitas rantai nilai yang berupa nilai e-
bisnis kemudian dipetakan ke dalam dua dimensi keunggulan bersaing yang
disebabkan oleh pengaruh TI dan internet (diperlukan penelitian lebih lanjut untuk
pengelompokan ini), sebagai berikut:
dari pesaing (Porter, 2001; Tapscott 2001; Windischhofer, 2003), yang
meliputi: 1) penjualan bertambah (Zhu dkk., 2004; Zhu dan Kraemer, 2005;
Acosta dkk., 2011), 2) area penjualan semakin luas (Mahmood dan Soon,
1991; Tallon dkk., 2000; Zhu dkk., 2004; Zhu dan Kraemer, 2005; sebagai
jumlah pelanggan dalam Acosta dkk., 2011). 3) proses internal lebih efisien
(Mahmood dan Soon, 1991; Tallon dkk., 2000; Zhu dkk., 2004; Zhu dan
Kraemer, 2005), dan 4) produktivitas karyawan meningkat (Mahmood dan
Soon, 1991; Tallon dkk., 2000; Zhu dkk., 2004; Zhu dan Kraemer, 2005).
2. Strategic positioning (cost advantage atau diferensiasi/price premium) melalui
jenis unik nilai yang diberikan kepada pelanggan baik dengan kepemimpinan
biaya atau diferensiasi (Porter dan Millar, 1985; Porter, 2001; Tapscott 2001,
Windischhofer, 2003), yang meliputi: 1) biaya pengadaan lebih rendah (Zhu
dkk., 2004; Zhu dan Kraemer, 2005; Acosta dkk., 2011), 2) biaya persediaan
lebih rendah (Zhu dkk., 2004; Zhu dan Kraemer, 2005; Acosta dkk., 2011), 3)
layanan pelanggan lebih baik (juga disebutkan sebagai dukungan penjualan
dalam Mahmood dan Soon, 1991; Tallon dkk., 2000; Zhu dkk., 2004; Zhu dan
Kraemer, 2005; dan disebutkan sebagai kualitas layanan pelanggan dalam
Acosta dkk., 2011), dan 4) jaringan strategis/kolaborasi dengan pemasok lebih
baik (juga disebutkan: dan/atau mitra bisnis) (Mahmood dan Soon, 199l;
Tallon dkk., 2000; Zhu dkk., 2004; Zhu dan Kraemer, 2005; Acosta dkk.,
2011).
II.1.2 Strategi E-Bisnis
Secara singkat, strategi adalah rencana aksi untuk meraih tujuan jangka
panjang organisasi. Secara lebih formal, adalah pola keputusan dalam suatu
perusahaan yang menentukan dan mengungkapkan sasaran, kegunaan atau tujuan,
menghasilkan pokok kebijakan dan rencana untuk mencapai tujuannya dan
mendefinisikan jangkauan bisnis untuk perusahaan. Tiga pertanyaan kunci yang
ingin dijawab oleh suatu rencana tersebut adalah, di mana perusahaan anda
sekarang?, di mana anda ingin berada?, dan bagaimana anda berpikir untuk dapat
ke sana? (Buytendijk, 2010).
Drucker (1994) mereferensikan theory of the business, adalah suatu
kerangka kerja strategis yang mempunyai tiga bagian yang menggambarkan: 1)
asumsi tentang lingkungan organisasi dan strukturnya (masyarakat, pasar,
pelanggan dan teknologi), 2) asumsi-asumsi tentang misi spesifik organisasi
(bagaimana mencapai hasil yang berarti dan membuat perbedaan), dan 3) asumsi
tentang kompetensi inti (di mana organisasi harus unggul untuk mencapai dan
mempertahankan kepemimpinan). Definisi ini sangat jelas, yaitu: apa yang
diharapkan oleh lingkungan, di mana posisi yang baik, dan bagaimana
menyamakan kedua hal tersebut.
Definisi strategi yang lainnya adalah pola atau rencana yang
mengintegrasikan tujuan utama organisasi, kebijakan dan tindakan menjadi suatu
kesatuan yang kohesif (Quinn, 1980). Sedangkan Mintzberg (1987)
memperkenalkan beberapa definisi tentang strategi sebagai 5 P, yaitu:
1. Plan (rencana), di mana dianggap sebagai cara ke depan. Contoh, strategi
kepemimpinan biaya (cost leadership).
2. Pattern (pola), di mana di anggap sebagai perilaku dari waktu ke waktu.
Contoh Rolls-Royce yang dikenal sebagai mobil mewah.
3. Position (posisi), memperkenalkan dan mengelola produk tertentu untuk pasar
tertentu.
4. Perspective (perspektif), pemahaman eksekutif tentang pasar dan
organisasinya (seperti definisi Drucker)
5. Ploy (cara), manuver spesifik untuk mengecoh pesaing.

Porter (1980) mengatakan bahwa strategi dapat dikembangkan secara
eksplisit melalui perencanaan maupun secara implisit melalui berbagi kegiatan,
namun demikian terdapat kenyataan yang menunjukan terdapat manfaat besar
yang akan diperoleh melalui proses merumuskan strategi secara eksplisit, karena
hal ini akan lebih memudahkan untuk melakukan koordinasi secara fungsional
dan terarah menuju seperangkat tujuan bersama. Porter (1996) mendefinisikan
strategi sebagai penciptaan sesuatu posisi yang unik dan bernilai, melibatkan
sekumpulan aktivitas yang berbeda dari pesaing. Secara sederhana, strategi adalah
bagaimana menciptakan nilai untuk mencapai keunggulan bersaing dan strategi
mempunyai kerangka waktu yang panjang.
Internet telah muncul sebagai enabler strategi bisnis yang kompetitif untuk
mengatasi perubahan lingkungan bisnis di seluruh dunia (Zhu, 2004). Bisnis di
internet atau e-bisnis dalam arti luas merujuk pada penggunaan internet untuk
melakukan kegiatan bisnis seperti menjual produk dan layanan, melayani
pelanggan, berkolaborasi dengan mitra bisnis dan melakukan kegiatan internal
dalam organisasi yang terdistribusi secara geografis (Weill dan Vitale, 2001;
Turban, 2002; dalam Kannabiran dan Sundar, 2011).
Istilah e-bisnis dan e-commerce sering digunakan secara bergantian,
berkenaan dengan apakah ada perbedaan di antara keduanya adalah menjadi
subyek dari banyak perdebatan kontroversial. Pihak yang membuat perbedaan,
umumnya setuju bahwa e-commerce adalah sub sistem dari e-bisnis. E-bisnis
meliputi baik proses internal dan eksternal dan lebih luas dari sekedar pertukaran
komersial (menjual dan membeli) (Lowson dan Burgess (2002). Beberapa penulis
memberikan arti yang sama untuk e-bisnis dan e-commerce (Windischhofer,

2003). De Graaf dan Muurling (2003) menyimpulkan bahwa, e-commerce adalah
bagian (subset) dari e-bisnis. E-commerce didefinisikan menggunakan konsep
perdagangan. E-bisnis dipandang melampaui perdagangan dan juga untuk
mencakup proses bisnis yang lain. Dalam penelitian ini, istilah e-commerce dan e-
bisnis akan digunakan secara saling menggantikan. Hal ini karena banyak
penggunaan istilah e-commerce yang dikutip dari literatur mengacu kepada
konteks e-bisnis.
Berikut ini adalah beberapa definisi e-commerce dan e-bisnis yang
dirangkum dari beberapa peneliti dan institusi, sebagai berikut:
1. E-commerce adalah transaksi yang dilaksanakan melalui mediasi jaringan
komputer yang mentransfer kepemilikan dari, atau hak untuk menggunakan,
barang atau jasa. Transaksi terjadi dalam proses bisnis elektronik yang dipilih.
Sedangkan e-bisnis adalah setiap proses yang dilakukan oleh organisasi bisnis
melalui saluran dengan mediasi jaringan komputer. Organisasi bisnis meliputi
berbagai entitas komersial, pemerintahan, atau nirlaba. Contoh proses ini
adalah pembelian online, penjualan online, logistik online, dukungan
pelanggan, pelatihan dan perekrutan karyawan, dan persediaan yang dikelola
vendor, desain dan pengendalian produksi (U.S. Census Bureau, 2000; United
Nations – Statistical Division, 2000).
2. Menurut Departemen Perdagangan dan Industri Inggris, e-commerce adalah,
"Setiap bentuk transaksi bisnis yang dilakukan secara elektronik melalui
sistem telepon publik‖. Sedangkan e-bisnis adalah,―Teknologi informasi dan
komunikasi yang terintegrasi penuh ke dalam operasi ... integrasi semua

kegiatan dengan proses internal bisnis melalui teknologi informasi dan
komunikasi‖ (DTI UK, 2000).
3. E-bisnis adalah, ―Pemasaran, pembelian, penjualan, pengiriman,
pelayanan dan pembayaran untuk produk, jasa, dan informasi antar jaringan
yang menghubungkan perusahaan dan prospek, pelanggan, agen, pemasok,
pesaing, mitra dan anggota‖ (Weill dan Vitale, 2001).
4. Definisi e-bisnis dalam konteks yang sangat spesifik seperti konsep integrasi
rantai suplai, sebagai berikut: "Operasi perencanaan dan pelaksanaan front-
end dan back-end dalam pasokan rantai dengan menggunakan internet" (Lee
& Whang, 2001).
5. Departemen Perdagangan dan Industri Amerika Serikat dalam Chaffey (2002)
menjelaskan e-bisnis sebagai: "Ketika bisnis telah sepenuhnya
mengintegrasikan teknologi informasi dan komunikasi (TIK) ke dalam
operasinya, yang berpotensi mendesain ulang model bisnisnya di sekitar TIK
atau secara total menciptakan kembali model bisnisnya‖.
6. Definisi menurut (Chaffey, 2002), e-commerce yaitu: "Semua transaksi
melalui media elektronik antara organisasi dan pihak ketiga yang berhubungan
dengannya". Sedangkan e-bisnis adalah "semua pertukaran informasi melalui
media elektronik, baik di dalam organisasi dan dengan stakeholder eksternal
untuk mendukung berbagai proses bisnis".
7. Definisi Turban dkk. (2002): ―E-commerce adalah sebuah konsep
yang muncul yang menjelaskan proses pembelian, penjualan, atau pertukaran
produk, jasa dan informasi melalui jaringan komputer, termasuk internet,
sedangkan e-bisnis mengacu pada definisi yang lebih luas dari e-commerce,
bukan hanya membeli dan menjual barang dan jasa, tetapi juga melayani
pelanggan, berkolaborasi dengan mitra bisnis, dan melakukan transaksi
elektronik dalam sebuah organisasi‖ (dalam De Graaf dan Muurling, 2003).
8. Definisi e-commerce yang dimodifikasi dari definisi Turban dkk. (2002)
dalam Windischhofer (2003), yaitu: "Semua transaksi dan interaksi melalui
media elektronik - khususnya pembelian, penjualan, atau pertukaran produk,
jasa, dan informasi melalui TIK (Teknologi Informasi dan Komunikasi) -,
antara organisasi dan pihak ketiga yang berhubungan dengannya".
9. E-commerce didefinisikan sebagai seluruh transaksi yang dilakukan antara
entitas dengan menggunakan komunikasi digital di mana order ditempatkan
secara elektronik, sedangkan e-bisnis didefinisikan sebagai bisnis yang
sebagian dari prosesnya dilakukan dengan menggunakan komunikasi digital
(De Graaf dan Muurling, 2003).
Definisi e-commerce dan e-bisnis menurut De Graaf dan Muurling (2003),
dibangun dari beberapa konsep berikut:
 Transaksi adalah jenis khusus dari interaksi, yaitu komunikasi terstruktur yang
mengarah pada transfer informasi, barang dan/atau jasa untuk beberapa nilai.
 Interaksi adalah sebagai pertukaran informasi, barang dan jasa antara dua atau
lebih entitas. Kadang-kadang kata 'interaksi' kata akan dinyatakan sebagai
aktivitas (ekonomi). Transaksi adalah bagian dari interaksi. Contoh interaksi
yang bukan transaksi adalah kolaborasi (misalnya co-desain), melayani
pelanggan, R&D, dan manajemen dokumen atau pengetahuan.
 Komunikasi adalah pertukaran informasi antara dua atau lebih entitas.

 Komunikasi digital adalah komunikasi yang menggunakan saluran digital
(mentransfer bit pada saluran).
 Entitas adalah agen ekonomi. Entitas meliputi perusahaan, pemerintah dan
konsumen.
 Saluran (channel) adalah sarana bersama di mana dua atau lebih entitas dapat
melakukan interaksi. Contoh saluran adalah internet, toko, telepon dan sistem
surat tradisional.
 Fungsi perusahaan adalah sekelompok kegiatan yang bersama-sama
mendukung satu aspek dari melanjutkan misi dari perusahaan. Proses adalah
kegiatan tertentu dalam perusahaan yang dijalankan secara berulang (Martin,
1990). Dalam definisi istilah proses bisnis sering bergantian dengan fungsi
bisnis dan proses.
Menurut De Graaf dan Muurling (2003), beberapa orang menggunakan
definisi yang lebih sempit dari e-commerce, yang terbatas pada e-sales dan tidak
termasuk e-procurement. Namun, dalam definisi oleh De Graaf dan Muurling
(2003), e-commerce menyiratkan e-sales dan e-procurement. Definisi lain
melampaui definisi e-commerce yang meliputi, untuk melayani pelanggan,
bekerja sama dengan mitra bisnis dan melakukan transaksi dan interaksi dalam
organisasi elektronik (Turban dkk., 2002). Aspek-aspek tersebut dipertimbangkan
untuk menjadi e-bisnis daripada e-commerce, karena mereka melampaui
perdagangan. E-bisnis tidak hanya mencakup transaksi tetapi juga kegiatan
kolaboratif dan interaksi secara elektronik. E-commerce terbatas menempatkan
pesanan secara elektronik, sedangkan e-bisnis adalah tidak (De Graaf dan
Muurling, 2003) (Lihat tabel 2.1).

Tabel 2.1
Ringkasan Elemen Definisi E-Commerce dan E-Bisnis
Sumber: De Graaf dan Muurling (2003)
Suatu kesimpulan dari sebuah penelitian terhadap literatur-literatur bahwa
definisi yang berbeda-beda tergantung pada perspektif yang digunakan ((Pires &
Aisbett, 2002). Kalakota dan Whinston (1997) menjelaskan empat perspektif
tersebut, sebagai berikut:
1. Perspektif komunikasi. Pengiriman informasi, produk/layanan atau
pembayaran dengan cara elektronik.
2. Perspektif proses bisnis. Penerapan teknologi menuju otomatisasi transaksi
bisnis dan alur kerja (workflows).
3. Perspektif layanan. Memungkinkan pemotongan biaya dan pada saat yang
sama meningkatkan kecepatan dan kualitas pelayanan.
4. Perspektif online. Pembelian dan penjualan produk dan informasi secara
online.
Sebagai definisi dalam penelitian ini, akan digunakan istilah e-bisnis dalam arti
luas (mencakup e-commerce), yaitu: "Semua pertukaran informasi melalui media
elektronik, baik di dalam organisasi dan dengan stakeholder eksternal untuk
mendukung berbagai proses bisnis" (Chaffey, 2002).

Runtuhnya banyak e-bisnis (dot-com) terkemuka baru-baru ini dan daerah
e-fulfillment (pemenuhan secara elektronik) yang problematis secara terus-
menerus menunjukan bahwa integrasi penuh bukanlah prestasi yang mudah.
Sebagaimana Ghosh (1998) berkomentar, "Adalah sangat sederhana untuk
mengatur kehadiran situs web tetapi sangat sulit untuk menciptakan model bisnis
berbasis web ... sebuah arsitektur bisnis yang cocok harus ditempatkan untuk
mendukung dan mengintegrasikan strategi‖.
Definisi dari Departemen Perdagangan dan Industri Amerika Serikat di
atas menyoroti perlunya teknologi informasi dan komunikasi yang terintegrasi
untuk e-bisnis, hal ini juga menarik perhatian tentang fakta bahwa untuk sebuah
organisasi tradisional yang berubah menjadi sebuah e-bisnis dapat menjadi sangat
sulit dan memerlukan proses jangka panjang. Sebagaimana Bower dan
Christensen (1995) mengakui, internet adalah ―teknologi pengganggu‖,
awalnya menurunkan kinerja tetapi menjanjikan potensi jangka panjang. Menurut
Beinhocker (1999) dalam Windischhofer (2003), "teknologi mengganggu"
internet mengubah cara berbisnis.
Pandangan lain menurut Cagliano dkk. (2003), e-bisnis adalah penggunaan
alat bantu berbasis internet untuk mendukung proses bisnis. Konsep e-bisnis
sendiri lebih luas, karena meliputi beberapa penerapan dan penggunaan teknologi
internet yang berbeda. Literatur menyoroti bahwa perusahaan dapat memperoleh
manfaat dari menggunakan alat bantu internet jika mendefinisikan strategi e-
bisnis dengan jelas. Windischhofer (2003) berpendapat bahwa, usaha ini bisa
mengubah struktur industri misalnya dalam pangsa online untuk bisnis offline,
tempat melakukan transaksi ini dan yang akan melakukannya. Alat baru untuk
kustomisasi layanan dan produk misalnya melalui data mining juga dapat
mengubah karakteristik yang diterima secara luas yang kembali mengurangi dan
menciptakan jenis layanan yang pelanggan sebenarnya bersedia membayar lebih.
Menurut Kalakota dan Robinson (2001), strategi e-bisnis adalah
bagaimana mengubah desain bisnis lama, yang didasarkan pada realitas fisik,
bisnis yang mereka kenal tersebut, ke dalam desain baru yang berakar dalam
kebutuhan digital di masa depan. Menurut Chaffey (2009), strategi e-bisnis dapat
diciptakan melalui prinsip-prinsip perencanaan bisnis yang telah ditetapkan, tetapi
melalui pertimbangan cermat tentang cara terbaik untuk mengidentifikasi dan
mengeksploitasi perbedaan yang diperkenalkan oleh saluran elektronik baru.
Singkatnya, e-bisnis bukan hanya tentang "bagaimana melakukan bisnis online",
tetapi tentang "bagaimana melakukan bisnis secara berbeda online" dan strategi e-
bisnis mendefinisikan bagaimana itu. Chaffey mendefinisikan strategi e-bisnis
sebagai suatu pendekatan yang mana aplikasi komunikasi internal dan eksternal
dapat mendukung dan pengaruhi strategi perusahaan. Menurutnya,
mengembangkan strategi e-bisnis membutuhkan perpaduan dari pendekatan yang
telah ada untuk pengembangan strategi bisnis, pemasaran, manajemen rantai
suplai dan sistem informasi. Pendapat lain, strategi e-bisnis adalah berkaitan
dengan tujuan dan rencana yang digunakan untuk mencapai tujuan bisnis di mana
pertukaran informasi memungkinkan atau memfasilitasi pelaksanaan kegiatan di
dalam dan di seluruh rantai nilai melalui internet sehingga mencapai keunggulan
bersaing (Holsapple dan Singh, 2000; Apigian dkk., 2005; dalam Kannabiran dan
Sundar, 2011).
Strategi fungsional mengacu pada strategi pemasaran, rantai suplai,
sumber daya manusia, keuangan dan sistem informasi. Lalu di mana posisi
strategi e-bisnis? Dapat diamati bahwa ada kecenderungan strategi e-bisnis
dimasukkan dalam strategi fungsional, misalnya dalam rencana pemasaran atau
rencana logistik, atau sebagai bagian dari strategi sistem informasi. Bahaya
dengan pendekatan ini adalah bahwa strategi e-bisnis mungkin tidak diakui pada
tingkat yang lebih tinggi dalam perencanaan organisasi. Sebuah ciri khusus dari
organisasi yang merupakan pemimpin dalam e-bisnis, seperti Cisco, Dell, HSBC,
easyJet dan General Electic, adalah bahwa e-bisnis merupakan elemen dari
pengembangan strategi perusahaan (Coffey, 2009).
Diulang dari bagian pendahuluan, tujuan dari e-bisnis adalah "untuk
mengembangkan keunggulan bersaing bagi perusahaan dalam bidang efisiensi
biaya, strategi customer centric interaktif, dan penambahan nilai pada layanan"
(Karjalainen, 1998). E-bisnis dianggap sebagai jalan yang dapat membantu
perusahaan untuk mencapai efisiensi biaya dan tujuan yang berpusat pelanggan
(customer centric), yang mungkin memberikan nilai yang lebih baik untuk
jaringan bisnis dengan tujuan akhir untuk meningkatkan nilai pelanggan dan
menciptakan keunggulan bersaing (Windischhofe, 2003). Nilai e-bisnis adalah
tujuan akhir dari penggunaan e-bisnis untuk meningkatkan kinerja bisnis
organisasi (Zhu dan Kraemer, 2005).
Konsep dari strategi e-bisnis diperkenalkan untuk mengakomodasi isu
tentang bagaimana internet dapat membentuk ulang perusahaan dan menyediakan
keunggulan bersaing (Cagliano dkk., 2003). Strategi e-bisnis dapat dilihat dari
berbagai perspektif, dari model bisnis sampai ke organisasi, dan dari pemasaran
sampai operasi (Brynjolfsson dan Urban, 2001, dalam Cagliano dkk., 2003). Pada
konteks khusus manajemen rantai suplai, strategi e-bisnis mengacu pada cara alat
bantu internet dipilih dan digunakan dalam kaitan dengan kebutuhan akan
integrasi. Strategi e-bisnis adalah bagaimana perusahaan membentuk rantai suplai
mereka melalui internet (Cagliano dkk., 2003).
Berdasarkan beberapa literatur, Cagliano dkk. (2003) berpendapat bahwa,
strategi e-bisnis meliputi e-commerce, e-procurement dan e-operations. E-
commerce mengacu kepada penjualan, layanan dan dukungan pelanggan, dan
dengan demikian merepresentasikan adopsi e-bisnis dalam hubungan hilir
(downstream). E-procurement mengacu kepada penggunaan internet dalam
kegiatan pembelian, dalam hal ini internet diadopsi untuk mengelola hubungan
hulu (upstream) dengan pemasok. E-operations mengacu kepada penggunaan
internet dalam aktivitas operasional di seluruh rantai nilai perusahaan, yang
meliputi pemrosesan dan pelacakan order, perencanaan dan penjadwalan
produksi, manajemen persediaan, dan perencanaan transportasi. Meskipun e-
operations berkait dengan aliran informasi dan fisik di sepanjang rantai suplai,
fokus utamanya pada operasi internal.
Penelitian oleh Cagliano dkk. (2003) tentang strategi e-bisnis pada industri
manufaktur menunjukan terdapat tingkat berbeda dari adopsi internet dan selain
itu, adopsi internet dapat digunakan untuk mengintegrasikan proses-proses yang
berbeda. Dengan menggunakan analisis kluster (cluster analysis), perusahaan
dikelompokan menjadi empat kategori strategi e-bisnis yang berbeda, masing-
masing mempunyai karakter pada adopsi internet di area yang berbeda, yaitu:
1. Traditionals, di mana tidak terdapat penggunaan yang relevan dari teknologi
berbasis internet.
2. E-sellers, di mana adopsi internet kebanyakan untuk penjualan dan
penanganan pelanggan. Perusahaan pada kategori ini juga mengintegrasikan
proses internal yang terkait dengan e-commerce.
3. E-purchasers, di mana adopsi internet pada luas yang signifikan hanya pada
proses upstream dalam rantai suplai, yang dinamakan pembelian.
4. E-integrators, di mana adopsi internet dalam semua proses dari rantai suplai,
dari pembelian ke penjualan dan termasuk operasi internal.
Selain itu, hasil penelitian Cagliano dkk. (2003) menunjukan bahwa adopsi
internet lebih tinggi pada proses downstream dan upstream (e-commerce dan e-
procurement), sementara lebih rendah pada e-operations.
Penerapan e-bisnis memungkinkan perusahaan untuk melakukan transaksi
elektronik di sepanjang aktivitas rantai nilai (Straub dan Watson, 2001; Zhu dan
Kraemer, 2002; dalam Oliveira dan Martins, 2010). Menurut Coffey (2009),
sebuah aspek penting dari strategi e-bisnis adalah bahwa mereka membuat strategi
e-channel (saluran elektronik) yang baru untuk organisasi. Strategi e-channel
menentukan tujuan dan pendekatan spesifik untuk menggunakan saluran
elektronik. Hal ini untuk mencegah hanya mereplikasi proses yang ada melalui e-
channel, yang akan menciptakan efisiensi tetapi tidak akan memanfaatkan potensi
penuh untuk membuat organisasi lebih efektif melalui e-bisnis. Tanpa tujuan dan
strategi spesifik untuk mengkomunikasikan manfaat dari e-channel bagi
pelanggan dan mitra, penerapan channel baru akan lambat secara relatif kepada
pendekatan terstruktur. Akan terlihat dalam bagian tentang pengaturan tujuan

bahwa metrik kunci tentang kontribusi online dapat diatur yang mana menyatakan
persentase dan nilai lead dari penjualan, layanan dan pembelian yang difasilitasi
melalui transaksi e-commerce. Strategi e-channel juga perlu mendefinisikan
bagaimana saluran elektronik digunakan dalam hubungannya dengan saluran
lainnya sebagai bagian dari strategi e-bisnis multi-channel. Strategi e-bisnis multi-
channel ini mendefinisikan bagaimana saluran pemasaran dan saluran rantai
suplai yang berbeda harus berintegrasi dan saling mendukung dalam hal
pengembangan proposisi dan komunikasi mereka berdasarkan manfaat relatif
mereka bagi pelanggan dan perusahaan.
Evans dan Wurster (2000) berpendapat bahwa pergeseran trade-off antara
jangkauan dan kekayaan dari informasi telah menyebabkan dekonstruksi rantai
nilai dan rantai suplai yang sebelumnya terintegrasi. Satu hal yang tidak menjadi
jelas dalam melihat kasus-kasus yang berbeda dalam e-bisnis adalah bahwa ada
pendekatan yang berbeda untuk mengubah rantai nilai, dan itu tidak selalu
menjadi lebih pendek. Dalam beberapa kasus, diinginkan untuk menghapus satu
atau lebih link dalam rantai nilai. Contoh sederhana, sebuah bisnis yang
sebelumnya menjual ke pengecer melalui distributor bisa mengambil keputusan
untuk menjual langsung secara elektronik ke konsumen, pendekatan seperti ini
dikenal sebagai disintermediasi (Lihat gambar 2.4). Sebagian alasan dari hal ini
adalah bahwa dengan memperpendek rantai nilai, mungkin ada manfaat dalam
mengurangi biaya atau layanan yang lebih responsif dan efisien. Tampak secara
paradoks, e-bisnis juga memungkinkan berlawanan dari disintermediasi di mana
langkah baru diperkenalkan ke dalam rantai nilai sebagai pemain baru yang
menemukan cara segar untuk menambah nilai proses. Hal ini dikenal sebagai
reintermediation dan sebagai contoh di sini adalah portal belanja dan broker
asuransi elektronik. Menurut Giaglis dkk. (2002), cybermediation mengacu pada
penciptaan perantara jenis baru yang tidak bisa ada sebelum munculnya e-bisnis
dan internet.
Gambar 2.4
Disintermediasi dalam B2C
Sumber: Warkentin, dkk. (2000)
Kraemer dkk. (2002) mendefinisikan tingkat pemanfaatan e-bisnis sebagai
luasnya penggunaan e-commerce untuk beberapa kegiatan usaha yang berbeda
seperti penjualan, pemasaran, pengadaan, dan berbagi informasi. Keseluruhan
tingkat adopsi e-commerce diukur dengan indeks adopsi e-commerce yang
diciptakan dengan menggabungkan tujuh item tentang jenis penggunaan internet
untuk bisnis. Item tersebut adalah penggunaan internet untuk: 1) iklan dan
pemasaran, 2) penjualan online, 3) layanan dan dukungan purna jual pelanggan, 4)
pembelian online, 5) pertukaran data operasional dengan pemasok, 6) pertukaran
data operasional dengan pelanggan bisnis, dan 7) integrasi proses bisnis yang
sama dengan pemasok atau mitra bisnis lainnya.

Menurut Coffey (2009), implikasi jika strategi e-bisnis tidak didefinisikan
secara jelas, adalah sebagai berikut:
1. Hilangnya peluang karena kurangnya evaluasi peluang atau kurangnya sumber
daya dari inisiatif e-bisnis. Hal ini akan menyebabkan pesaing yang lebih
cerdas mendapatkan keunggulan bersaing.
2. Arah yang tidak tepat dari strategi e-bisnis (tujuan yang didefinisikan kurang
jelas, misalnya, dengan penekanan yang salah pada buy-side, sell-side atau
dukungan proses internal).
3. Integrasi terbatas dari e-bisnis pada tingkat teknis yang menghasilkan silos
atau pulau-pulau dalam organisasi dari informasi dalam sistem yang berbeda
(tim organisasi terpisah dengan tanggung jawab yang berbeda yang tidak
bekerja secara terintegrasi dengan tim yang lain).
4. Sumber pemborosan melalui duplikasi pengembangan e-bisnis dalam fungsi
yang berbeda dan berbagi yang terbatas dari praktik terbaik. Misalnya, setiap
unit bisnis atau wilayah mungkin mengembangkan situs web terpisah dengan
pemasok yang berbeda tanpa mencapai skala ekonomi.
Dalam rangka membantu menghindari masalah khas dalam penerapan e-
bisnis dalam organisasi tradisional, organisasi memerlukan strategi e-bisnis yang
harus didasarkan pada tujuan perusahaan seperti target pasar yang mana dan target
untuk penciptaan pendapatan dari saluran elektronik. Rowley (2002) telah
menunjukan, adalah logis bahwa strategi e-bisnis harus mendukung tujuan strategi
perusahaan dan juga harus mendukung strategi fungsional pemasaran dan strategi
manajemen rantai suplai. Berikut ini adalah beberapa hal yang terjadi bilamana
tidak ada strategi e-bisnis:

1. Hilangnya peluang untuk penjualan tambahan pada sisi penjualan dan
pembelian yang lebih efisien di sisi pembelian.
2. Kalah dari pesaing dalam memberikan layanan online.
3. Pengalaman pelanggan yang buruk dari buruknya saluran terpadu e-bisnis.
Ives dan Learmonth (1984) dalam McCarthy dan Aronson (2002), telah
menunjukan bahwa teknologi informasi, seperti penggunaan internet untuk
perdagangan elektronik adalah merupakan strategi jika itu mengubah bagaimana
perusahaan berkompetisi dalam industri, atau jika itu mengubah produk. Menurut
McCarthy dan Aronson, (2002), e-commerce tidak hanya mengubah cara dalam
bersaing pada beberapa organisasi, tetapi juga memperluas mereka jauh melebih
lingkup dan fokus asalnya.
Internet telah menciptakan banyak cara bagi pendatang baru untuk
memasuki pasar dengan cepat dan dengan biaya masuk yang relatif rendah. Dalam
dunia internet, pesaing potensial terbesar suatu perusahaan mungkin salah satu
yang masih belum berada dalam pasar tetapi bisa muncul hampir dalam semalam
(Schoenherr dan Mabert, 2006; dalam Militaru dan Serbanica, 2008).
Porter (1996) mengemukakan bahwa strategi persaingan membedakan
organisasi dengan pesaingnya. Dalam rangka memanfaatkan e-bisnis untuk
membangun strategi persaingan, organisasi memerlukan situs web yang
menyediakan layanan yang lebih dari kompetitor. Hal tersebut sulit dicapai karena
fungsi web sangat mudah ditiru. Adopsi e-bisnis pada organisasi memerlukan
koordinasi untuk mengelola bisnis mereka. Organisasi yang mampu menguasai
koordinasi ini akan dapat menggunakannya sebagai keunggulan bersaing yang
membedakan dengan organisasi yang lain yang mengabaikan koordinasi pada

proses bisnis mereka. Koordinasi tersebut adalah pada kegiatan-kegiatan dalam
rantai nilai di mana nilai diciptakan dalam suatu organisasi.
Salah satu model untuk membantu memahami jaringan proses dan layanan
ini adalah apa yang Porter (1985) menyebutnya sebagai ―rantai nilai‖. Porter yang
berfokus pada strategi bersaing menunjukan bahwa organisasi harus mengevaluasi
ulang rantai nilai mereka dan berkonsentrasi pada operasi yang mana mereka bisa
melakukan yang terbaik. Proses lain harus di-outsource ke spesialis. E-bisnis telah
memfasilitasi hal ini dengan menyediakan seperangkat standar bagi peserta lain
untuk terlibat.
Porter membedakan antara kegiatan utama (primary activities) dan
kegiatan pendukung (support activities). Kegiatan utama yang secara langsung
berkaitan dengan penciptaan atau pengiriman produk atau jasa. Mereka dapat
dikelompokkan menjadi lima bidang utama: logistik ke dalam, operasi, logistik ke
luar, pemasaran dan penjualan, dan pelayanan. Masing-masing kegiatan utama
terkait dengan kegiatan pendukung yang membantu untuk meningkatkan
efektivitas atau efisiensi mereka. Terdapat empat bidang kegiatan pendukung:
pengadaan, pengembangan teknologi (termasuk R&D), manajemen sumber daya
manusia, dan infrastruktur (sistem untuk perencanaan, keuangan, mutu,
manajemen informasi, dan lain-lain). Rantai ini terdiri dari serangkaian kegiatan
yang menciptakan dan membangun nilai. Mereka berujung pada total nilai yang
disampaikan oleh sebuah organisasi. Margin yang digambarkan dalam diagram
adalah sama dengan nilai tambah yang mengungkapkan cara bisnis membedakan
dirinya melalui konfigurasi rantai nilainya (Lihat gambar 2.5).

Gambar 2.5
Rantai Nilai
Porter
Sumber: Porter dan Millar (1985)
Pendorong untuk diferensiasi produk dan penciptaan nilai adalah pilihan
kebijakan (kegiatan apa yang akan dilakukan dan bagaimana), hubungan (dalam
rantai nilai atau dengan pemasok dan saluran/channel), waktu (dari kegiatan),
lokasi dan berbagi kegiatan antara unit usaha yang meliputi pembelajaran,
integrasi, skala dan faktor-faktor kelembagaan. Porter dan Millar (1985)
berpendapat bahwa teknologi informasi menciptakan nilai dengan mendukung
strategi diferensiasi. Tetapi tentu saja tidak hanya diferensiasi, penghematan biaya
dan fokus dapat didukung dengan teknologi informasi.
Porter (1986) kemudian mengelompokan kegiatan utama ke dalam
aktivitas bisnis hulu (upstream) dan hilir (downstream). Aktivitas bisnis hulu
meliputi logistik ke dalam dan operasi, sedangkan aktivitas bisnis hilir meliputi
pemasaran, penjualan dan layanan pelanggan. Dalam kaitan dengan e-bisnis,
Kraemer dkk. (2002), menyebut aktivitas bisnis hulu dalam rantai nilai sebagai
B2B, sementara aktivitas bisnis hilir dalam rantai nilai sebagai B2C (Lihat
Gambar 2.6).
Gambar 2.6
Aktivitas Upstream dan Downstream dalam Rantai Nilai
Sumber: Porter (1986)
Bisnis yang sedang mengevaluasi rantai nilainya telah diamati untuk
melalui tiga fase (Rayport dan Sviokla, 1995). Tahap pertama Visibilitas, adalah
di mana koordinasi bisnis bertindak dan kadang-kadang mengendalikan proses
bisnis. Sistem informasi telah menjadi alat yang kuat dalam manajemen rantai
nilai fisik. Para penulis mengklaim bahwa fase ini adalah pendahulu yang
diperlukan untuk bergerak ke arah apa yang mereka istilahkan sebagai 'rantai nilai
virtual'. Tahap kedua adalah Pencerminan Kemampuan (Mirroring capability) di
mana langkah-langkah fisik dalam rantai nilai dapat disubstitusi dengan yang
virtual untuk menciptakan sebuah rantai nilai paralel di pasar, dengan langkah-
langkah yang lebih cepat, lebih baik, lebih fleksibel atau lebih rendah biaya.
Tahap ketiga terjadi ketika perusahaan menggunakan aliran informasi dalam
rantai nilai virtual mereka untuk membuat hubungan pelanggan yang baru dengan
memberikan nilai kepada pelanggan dengan cara baru. Ketiga fase ini yang
mendasari proses dari strategi e-bisnis.
Menurut Militaru dan Serbanica (2008), kerangka rantai nilai Porter
menunjukan bahwa penciptaan nilai dalam unit bisnis dapat ditelusuri melalui
tahap yang berbeda, mulai dengan antarmuka inbound (di mana pemasok yang
terkait proses terkonsentrasi), melalui bisnis itu sendiri, dan berpuncak pada
antarmuka outbound (di mana pelanggan yang terkait proses terkonsentrasi).
Konsisten dengan pandangan ini, muncul dari wawancara bahwa manajer secara
kognitif mengelompokan e-bisnis sebagai kegiatan yang berkaitan dengan
pemasok, operasi internal bisnis, dan pelanggan.
Dari perspektif sistem informasi, model rantai nilai (Porter, 1985)
menyoroti ketergantungan aktivitas dalam bisnis di mana strategi bersaing dapat
terbaik diterapkan dan di mana sistem informasi paling mungkin untuk memiliki
dampak strategis (Phan, 2002) (Lihat gambar 2.7).

Gambar 2.7
Contoh E-Bisnis: Penerapan TIK dalam Rantai Nilai
Sumber: Porter (2001)
Inisiatif integrasi sistem bertindak sebagai perekat yang mempertahankan
bersama-sama sistem internal, tatap muka pelanggan dan pemasok. Praktik sukses
e-bisnis untuk organisasi tradisional memerlukan aliran mulus dan berbagi
ketertiban dan informasi pelanggan di seluruh rantai nilai di semua saluran

operasi. Integrasi sistem tingkat tinggi di seluruh saluran yang berbeda dari
operasi memungkinkan sebuah organisasi untuk mengirimkan, menggabungkan
dan mengolah data dari pelanggan dan pemasok. Sistem eksternal dan internal
dapat memantau status pesanan pada berbagai tahap dalam proses (misalnya,
manufaktur, pengiriman) dan secara otomatis mencerminkan perubahan urutan
dalam proses atau sistem hilir (misalnya, sistem persediaan dan manufaktur).
Selanjutnya, integrasi memudahkan untuk berbagi data di antara berbagai sistem
internal (misalnya, peramalan, produksi, pengiriman, akuntansi, dll.) dan untuk
mengambil informasi dari berbagai database untuk pendukung keputusan
(misalnya, informasi biaya, alat pelaporan). Namun, integrasi seluruh sistem
internal dan eksternal adalah suatu tantangan bagi kebanyakan organisasi (Barua
dkk., 2001).
strategi e-bisnis dalam penelitian ini, yaitu: ―Mentransformasikan aktivitas fisik
upstream, downstream dan proses internal dalam rantai nilai menjadi aktivitas
secara elektronik dengan memanfaatkan aset stratejik SI/TI untuk media
pertukaran informasi sehingga memungkinkan atau memfasilitasi pelaksanaan
aktivitas dalam rantai nilai dengan melibatkan stakeholder internal dan eksternal
melalui jaringan elektronik (termasuk internet), dengan tujuan meningkatkan
keunggulan bersaing organisasi‖.
Penelitian ini menggunakan tiga dimensi untuk strategi e-bisnis yang
berdasarkan aktivitas rantai nilai Porter (1986), yaitu:
1. Dimensi aktivitas bisnis hulu (upstream) berupa e-procurement (Lowson dan
Burgess, 2002; Cagliano dkk., 2003; De Graaf dan Muurling, 2003; Militaru
dan Serbanica, 2008), yaitu meliputi: pembelian online, berkolaborasi dengan
pemasok (pertukaran data operasional dengan pemasok) (Weill dan Vitale,
2001; Turban dkk., 2002; Kraemer dkk., 2002; Cagliano dkk., 2003).
2. Dimensi aktivitas bisnis hilir (downstream) berupa e-commerce (Lowson dan
dan Serbanica, 2008), yang meliputi aktivitas: pemasaran online (Kraemer
dkk., 2002) dan penjualan online, layanan dan dukungan pelanggan online
(Weill dan Vitale, 2001; Turban dkk., 2002; Kraemer dkk., 2002; Cagliano
dkk., 2003), berkolaborasi dengan pelanggan (pertukaran data operasional
dengan pelanggan) (Kraemer dkk., 2002).
3. Dimensi aktivitas atau operasi bisnis internal berupa e-operations (Lowson
dan Burgess, 2002; Cagliano dkk., 2003; De Graaf dan Muurling, 2003;
Militaru dan Serbanica, 2008), yaitu aktivitas-aktivitas internal dalam rantai
nilai perusahaan secara online, yang meliput misalnya: pemrosesan dan
pelacakan order, perencanaan dan penjadwalan produksi, manajemen
persediaan, perencanaan transportasi (Weill dan Vitale, 2001; Turban dkk.,
2002; Kraemer dkk., 2002; Cagliano dkk., 2003; U.S. Census Bureau, 2000;
United Nations – Statistical Division, 2000), pelatihan dan perekrutan
karyawan (U.S. Census Bureau, 2000; United Nations – Statistical Division,
2000).
II.1.3 Manajemen Rantai Suplai Terintegrasi
Manajemen rantai suplai atau supply chain management (SCM) adalah
salah satu dari sejumlah pendekatan manajemen di pusat perdebatan teoritis yang
banyak diperdebatkan. Akademisi dan praktisi secara konsisten gagal untuk
mencapai konsensus mengenai arti dari istilah-istilah umum seperti: jaringan
suplai, manajemen rantai suplai, rantai permintaan, pembelian strategis dan
pengembangan pemasok, respon cepat dan lainnya. Terdapat kebingungan tingkat
tinggi terhadap apa dan yang bukan merupakan rantai suplai (Harland dkk., 1999;
dan Lamming dkk., 2000).
Definisi rantai suplai menurut Beamon (1998), adalah proses manufaktur
yang terintegrasi di mana bahan baku diubah menjadi produk akhir, kemudian
dikirim ke pelanggan. Definisi menurut Chow dan Heaver (1999), rantai suplai
adalah sekelompok produsen, pemasok, distributor, pengecer dan transportasi,
informasi dan penyedia layanan manajemen logistik lainnya yang terlibat dalam
memberikan barang ke konsumen. Sebuah rantai suplai terdiri dari baik mitra
eksternal dan internal untuk perusahaan. Definisi menurut Mentzer dkk. (2001),
rantai suplai adalah sebagai suatu himpunan (misalnya, organisasi atau individu)
yang terlibat secara langsung dalam arus suplai dan distribusi barang, jasa,
keuangan, dan informasi dari suatu sumber ke suatu tujuan (pelanggan). Menurut
Council of Supply Chain Management Professional (2005), sebuah rantai suplai
secara khusus mencakup serangkaian kegiatan dari produsen ke toko-toko ritel
yang mendefinisikan suatu proses bisnis yang menghubungkan vendor, penyedia
layanan, dan pelanggan bersama-sama.

Menurut Kotzab dkk., (2003), strategi rantai suplai sebuah perusahaan
harus didasarkan pada kemampuan mereka saat ini. Namun, teori mengakui
bahwa strategi harus dievaluasi secara terus menerus dan perubahan sangat
mungkin untuk dilakukan terhadap strategi dari waktu ke waktu. Oleh karena itu,
fokus dari teori ini adalah untuk mengoptimalkan sumber daya di setiap waktu
guna mengamankan kapabilitas jangka panjang yang benar-benar memungkinkan
perusahaan untuk melaksanakan perubahan yang diperlukan terhadap strategi.
Kombinasi kapabilitas yang unik dan pengelolaan berkelanjutan pada sumber
daya memberikan dasar untuk keunggulan bersaing yang berkelanjutan yang
berkembang seiring waktu.
Menurut Lowson dan Burgess (2002), istilah yang digunakan sering
membingungkan. Sebagai contoh ―rantai‖ adalah representasi yang tidak
tepat karena menunjukan pendekatan linier untuk mengelola aliran proses
organisasi adalah berlawanan dengan sifat hubungan yang lebih radikal dan
kompleks yang melekat dalam organisasi apapun. Dalam rangka untuk mengatasi
kebingungan saat ini yang muncul dari banyaknya terminologi, sesuai dengan
silsilahnya, manajemen rantai suplai dalam konteks yang lebih luas, pada
dasarnya disebut sebagai metode di mana organisasi menyediakan produk yang
tepat, di tempat yang tepat, pada waktu yang tepat dan pada biaya yang tepat.
Masih menurut Lowson dan Burgess (2002), manajemen rantai suplai
dalam istilah sistemik adalah suatu sistem linear untuk memperoleh sumber daya
(input), dan mengubah (proses) menjadi produk dan jasa (output) yang kemudian
disampaikan kepada pelanggan. Seperti yang telah disebutkan sebelumnya, istilah
―rantai‖ memberikan persepsi yang salah dari gerakan-gerakan dan pertukaran

sebagai suatu yang sederhana, satu untuk satu hubungan, pada kenyataannya,
masing-masing perusahaan yang mengoperasikan suplai suatu organisasi benar-
benar akan membentuk bagian dari jaringan suplai yang lebih luas dan kompleks.
Manajemen rantai suplai juga melibatkan koordinasi dan pertukaran informasi dan
pergerakan barang antara pemasok lapis pertama dan konsumen akhir (dari bahan
baku sampai produk jadi). Koordinasi yang efisien menentukan kecepatan operasi
dan waktu produk ke pasar (time to market), serta menghasilkan aliran dan tingkat
persediaan yang harus dipunyai oleh suatu organisasi pada satu waktu. Menurut
mereka, manajemen rantai suplai terdiri dari kelompok bangunan yang dibentuk
oleh kebutuhan akan sifat taktis dan operasional, sehingga itu saja tidak akan
mendukung keunggulan bersaing jangka panjang atau posisi strategis tertentu.
Berikut disajikan beragam definisi manajemen rantai suplai dari berbagai
peneliti dan institusi, yaitu:
1. Definisi menurut Christopher (1998) dalam Lowson dan Burgess (2002), SCM
adalah manajemen hubungan hulu (upstream) dan hilir (downstream) dengan
pemasok dan pelanggan untuk memberikan nilai pelanggan yang unggul
dengan biaya yang lebih kecil pada rantai suplai secara keseluruhan.
2. Definisi menurut Lambert (2008), SCM adalah integrasi dari proses bisnis
utama antar rantai suplai untuk tujuan penciptaan nilai bagi konsumen dan
stakeholder.
3. Definisi oleh Global Supply Chain Forum (GSFC), SCM adalah integrasi
proses bisnis utama dari pengguna akhir melalui pemasok asli yang
menyediakan produk, jasa, dan informasi yang menambah nilai bagi
pelanggan dan stakeholder lainnya (dalam Lambert dan Cooper, 2000).

4. Definisi menurut Simchi-Levi dkk. (2007), SCM adalah terutama berkaitan
dengan integrasi yang efisien dari para pemasok, pabrik, gudang dan toko
sehingga barang perdagangan dihasilkan dan didistribusikan dalam jumlah
yang tepat, ke lokasi yang tepat dan pada saat yang tepat, dan sehingga dapat
meminimalkan total biaya sistem untuk kebutuhan layanan yang memuaskan.
Menurut Simchi-Levi dkk. (2007), terdapat 3 hal yang diperhatikan dalam
manajemen rantai suplai, yaitu: keterlibatan semua pihak, pendekatan sistem
untuk mereduksi biaya dan integrasi sebagai kunci (Lihat gambar 2.8).
Gambar 2.8
Rantai Suplai Terintegrasi
Sumber: Frohlich dan Westbrook (2001)
Istilah manajemen rantai suplai pertama kali muncul dalam literatur pada
tahun 1932 dan telah menjadi terkenal dalam sepuluh tahun terakhir (Cooper dkk.,
1997). Meskipun popularitas yang luas mengarah ke berbagai macam definisi oleh
berbagai industri dan akademisi, tampaknya ada konvergensi terhadap tema
sentral dari SCM. Tema ini menunjukan bahwa SCM adalah suatu filosofi
terintegrasi tentang mengelola arus material, informasi, dan keuangan dari
pemasok bahan baku paling awal ke pelanggan akhir. Secara khusus, SCM adalah
berorientasi proses, pendekatan yang terpadu untuk pengadaan, produksi, dan
mengirimkan produk dan layanan kepada pelanggan dan memiliki cakupan yang
luas yang mencakup sub pemasok, pemasok, operasi internal, pelanggan
perdagangan, pelanggan ritel, dan pengguna akhir (Metz, 1998).
Dijelaskan oleh Metz (1998), SCM berkembang dari asalnya ke status saat
ini melalui empat fase proses pengembangan (Lihat gambar 2.9).
Gambar 2.9
Evolusi Rantai Suplai: Suatu Perspektif Fungsional
Sumber: Zeng dan Pathak (2003)
Gambar 2.9 di atas menunjukan bahwa rantai suplai berkembang dengan cara
progresif mengintegrasikan sejumlah fungsi ke dalam proses total dan bahwa
kemajuan terus-menerus ini digerakan dan didorong oleh pesatnya perkembangan
teknologi informasi (TI). TI membuat hal itu mungkin dengan memungkinkan
lebih banyak informasi berpindah dengan lebih akurat dan lebih sering di
sepanjang rantai dan untuk untuk menyinkronkan kegiatan-kegiatan rantai.
Hasilnya, para mitra perdagangan dapat mengkoordinasikan keputusan dan
kegiatan bisnis mereka secara efisien, sehingga menjadi terintegrasi. Banyak kisah
sukses menunjukan bahwa rantai suplai yang terintegrasi dengan erat dapat
menuntun kepada kinerja rantai yang unggul dan meningkatkan daya saing bagi
setiap saluran yang terlibat. Oleh karena itu, banyak eksekutif dari perusahaan
yang inovatif telah mengadopsi SCM sebagai prioritas utama dalam strategi
mereka (Zeng dan Pathak, 2003).
Istilah integrasi secara umum dapat didefinisikan sebagai "yang
membentuk atau mengkomposisikan suatu keseluruhan dengan menambahkan
bersama-sama atau menggabungkan bagian-bagian atau elemen yang terpisah"
(OED, 1989; dalam Kollberg and Dreyer, 2006). Lee dan Whang (2001) mengutip
Lawrence dan Lorsch (1967), mendefinisikan integrasi sebagai, "kualitas dari
posisi kolaborasi yang hadir antar departemen yang diperlukan untuk mencapai
kesatuan upaya oleh tuntutan lingkungan". Meskipun definisi ini mengacu pada
integrasi internal untuk sebuah perusahaan atau organisasi, penekanan di sini
melampaui perusahaan dan mencakup entitas eksternal yang merupakan pemain
dalam rantai suplai (Lee dan Whang, 2001). Dalam integrasi rantai suplai
tradisional, bagian definisi biasanya dibatasi oleh batas perusahaan: integrasi
menekankan menghubungkan masing-masing perusahaan dengan logistik dan
komunikasi informasi (Juanqiong dkk., 2007).
Dengan mengacu definisi rantai suplai oleh Council of Supply Chain
Management Professional (2005) yang sudah dikemukakan di atas, integrasi
rantai suplai berarti bahwa proses bisnis dari manufaktur sampai dengan ritel
digabungkan, mengkaitkan pemasok dan pelanggan bersama-sama. Sebagaimana
perspektif proses adalah komponen sentral, penambahan atau penggabungan
kegiatan dan proses dapat dianggap sebagai keseluruhan dimensi integrasi rantai
suplai (Kollberg and Dreyer, 2006). Pembahasan tentang dimensi integrasi rantai
suplai akan dibahas setelah pembahasan berbagai macam aspek integrasi.

Dikutip dari Janvier-James (2012), secara umum terdapat dua jenis
integrasi, yaitu integrasi horisontal dan vertikal. Integrasi horisontal mengacu
pada penggabungan dari beberapa perusahaan yang melibatkan produksi dalam
tingkat yang sama dan berbagi sumber daya pada tingkat itu, sementara integrasi
vertikal mengacu pada penggabungan dari beberapa perusahaan yang terlibat
dalam semua aspek produksi yang baik dari bahan baku sampai distribusi.
Kesepakatan dari para spesialis adalah bahwa integrasi vertikal rantai suplai dapat
menghasilkan efisiensi yang lebih besar (Stonebraker dan Liao, 2006 dalam
Janvier-James, 2012), jika mengurangi koneksi rantai suplai yang panjang yang
tidak cukup dengan keputusan insourcing dan outsourcing.
Model integrasi menurut Stevens (1989) terdapat empat tahap integrasi
yang dapat diadopsi oleh perusahaan dalam rantai nilainya:
1. Tahap I, baseline, adalah terkonsentrasinya operasi yang terpisah dalam
perusahaan individual di mana secara harafiah tidak terdapat integrasi.
2. Tahap II, functional integration, terdapat integrasi yang terbatas antara
departemen yang berdekatan misalnya pembelian dan produksi.
3. Tahap III, internal integration, membutuhkan integrasi internal antara end
to end proses dalam perusahaan individual.
4. Tahap IV, external integration, mewujudkan integrasi rantai suplai yang
lengkap dari pemasok (upstream) sampai ke pelanggan (downstream).
Fawcett dan Magnan (2002) mengajukan empat tipe utama dari integrasi
manajemen rantai suplai, yaitu:
1. Internal, integrasi proses antar fungsi.

2. Integrasi ke belakang dengan pemasok lapis pertama yang bernilai, kemudian
kepada integrasi dengan lapis kedua.
3. Integrasi ke depan dengan pelanggan lapis pertama yang bernilai.
4. Integrasi ke depan dan ke belakang secara lengkap.
Kolaborasi dalam rantai suplai dapat berlangsung pada tiga tingkat
(Kalakota dan Robinson, 2001; Grieger, 2001; Cooper dkk., 1997; Zhenxin dkk.,
2001; dalam Kotzab dkk., 2003):
1. Integrasi teknis adalah standar teknis untuk integrasi data.
2. Integrasi aplikasi adalah bagaimana perusahaan benar-benar melakukan
integrasi fisik teknologi perangkat lunak dan perangkat keras.
3. Integrasi bisnis, di sisi lain, adalah nilai pendorong nyata untuk kerja sama
antara korporasi dan institusi, suatu nilai pendorong yang diperlukan di balik
integrasi fisik.
Integrasi rantai suplai dilihat secara luas dalam hal integrasi informasi dan
organisasional.
Berikutnya, Bagchi dan Skjoett-Larsen (2002) menyarankan dua mode
untuk kategorisasi dalam domain rantai suplai yang terintegrasi, yaitu integrasi
informasi dan integrasi organisasi. Bagchi dan Larsen (2004) membedakan tiga
tahap dari integrasi manajemen rantai nilai: tinggi, sedang dan rendah. Integrasi
rendah dilihat di mana sistem komunikasi tidak terkoneksi secara mencukupi dan
aliran informasi mengikuti saluran formal langsung dalam jaringan. Sedangkan
derajat tinggi integrasi terdapat banyak kaitan langsung antara orang-orang pada
berbagai tingkat pengambilan keputusan di seluruh organisasi yang terhubung
dalam jaringan rantai suplai.

Sementara dimensi rantai suplai terintegrasi terutama mengatur ruang
lingkup integrasi, sejauh mana perusahaan terintegrasi dapat ditentukan dengan
mempelajari berbagai tingkat integrasi rantai suplai. Hubungan relasi antar mitra
perdagangan dapat mempunyai berbagai tingkat intensitas mulai dari open-market
negotiations, cooperation, coordination, collaboration (Tyndall dkk., 1998).
Tingkat terendah mengacu pada negosiasi pasar terbuka antara pelanggan dan
pemasok yang independen. Keterkaitan hubungan terutama terkonsentrasi pada
diskusi harga dan pada dasarnya tidak terdapat integrasi nyata di antara
perusahaan dagang. Pada tingkat berikutnya, perusahaan bertukar informasi
penting dan melibatkan beberapa pemasok dan pelanggan dalam kontrak jangka
panjang (Tyndall dkk., 1998). Kerja sama dapat dianggap sebagai perjanjian atau
pemahaman jangka panjang antara organisasi yang independen (Clemons dan
Row, 1992) dan melibatkan pelaksanaan bersama pada pusat kegiatan (Bensaou,
1997). Berikutnya, tingkat koordinasi difokuskan pada pertukaran kegiatan dan
informasi tertentu untuk memungkinkan sistem dan mekanisme yang mendukung
hubungan tradisional antara perusahaan perdagangan (Tyndall dkk., 1998). Dan
yang terakhir, tingkat kolaborasi sering merujuk ke tingkat tertinggi dari intensitas
hubungan. Hal ini didasarkan pada tingkat yang tinggi pada kepercayaan,
komitmen dan berbagi informasi sehingga perusahaan menjadi saling tergantung
kegiatan yang terintegrasi dan arus informasi melintasi batas-batas perusahaan
(Tyndall dkk., 1998) (Lihat gambar 2.10). Kolaborasi juga merupakan tingkat
yang paling sesuai dengan integrasi rantai suplai yang sejati (Tyndall dkk., 1998).
Sebagai contoh, hal tersebut dapat dicapai apabila operasi semua perusahaan
dalam rantai suplai dipersatukan yang memungkinkan optimalisasi seluruh rantai

suplai (Campbell dan Sankaran, 2005) atau ketika beberapa dimensi integrasi
telah terintegrasi, misalnya integrasi informasi, koordinasi dan keterkaitan
organisasi (Lee, 2000).
Gambar 2.10
Tingkat Integrasi Rantai Suplai
Sumber: Tyndall dkk. (1998)
Frohlich dan Westbrook (2001) telah melakukan penyelidikan pada
berbagai perusahaan dan mereka menemukan tingkat integrasi yang bervariasi
dari perusahaan ke perusahaan tergantung pada sifat dan tujuan bisnis. Dalam
proses pengambilan keputusan strategis, beberapa perusahaan melibatkan
stakeholder mereka dalam jaringan rantai suplai pada skala yang sangat terbatas
tergantung pada fokus bisnis dan beberapa perusahaan manufaktur secara
ekstensif melibatkan pemasok dan pelanggan mereka. Frohlich dan Westbrook
(2001) menyatakan integrasi rantai suplai sebagai busur integrasi (integration
arc), yang terdiri dari 5 tingkat integrasi tergantung sempit, luas dan arah
integrasi, yaitu: inward-facing, periphery-facing, supplier-facing, customer-
facing, outward-facing (Lihat gambar 2.11).

Gambar 2.11
Integration Arc
Sumber: Westbrook dan Frohlich (2001)
Tujuan dari strategi rantai suplai yang terintegrasi adalah untuk
menciptakan proses manufaktur dan fungsi logistik yang mulus di seluruh rantai
suplai sebagai senjata kompetitif yang efektif yang tidak dapat dengan mudah
diduplikasi oleh pesaing (Anderson dan Katz, 1998; Birou dkk., 1998; Lummus
dkk., 1998; Lee dan Billington, 1995; dalam Tan, 2001). Sedangkan menurut
Janvier-James (2012), tujuan dari integrasi rantai suplai adalah untuk

mengakomodasi fungsi-fungsi di seluruh rantai suplai dalam maksud untuk
peningkatan kinerja.
Manfaat manajemen rantai suplai yang terintegrasi adalah memungkinkan
fungsi yang berbeda untuk bekerja lebih efisien menghubungkan dengan unit
lintas fungsional yang lain dari bisnis melalui teknologi informasi. Berbagi
informasi online di seluruh jaringan rantai suplai memungkinkan perusahaan/unit
yang terhubung untuk mengintegrasikan rantai nilai dan seluruh sistem nilai
(Porter, 2001). Sedangkan Lee (2000) berpendapat bahwa pengurangan biaya
adalah salah satu hasil yang paling diharapkan tetapi itu bukanlah satu-satunya.
Manajemen rantai suplai yang terintegrasi juga menciptakan keuntungan,
meningkatkan pangsa pasar, memperkuat posisi persaingan, dan meningkatkan
nilai perusahaan. Sedangkan bila terintegrasi dengan e-bisnis (Lee dan Whang,
2001) berpendapat bahwa, bisnis dapat menuai keuntungan dari integrasi rantai
suplai, yaitu lebih cepat dan efektif (mengurangi biaya, peningkatan fleksibilitas,
waktu respon lebih cepat). Menurut Janvier-James (2012), mengintegrasikan
koneksi rantai suplai menjadi sistem yang berfungsi lengkap akan meningkatkan
arus barang dan informasi dalam organisasi. Hal ini akan menghasilkan rantai
suplai yang lebih efektif. Menurut Panayides (2006) dalam Janvier-James (2012),
integrasi dapat memberikan kelincahan sepanjang rantai suplai.
Dimensi integrasi proses ditekankan oleh beberapa penulis (Christopher,
1998; Bowersox dkk., 1999; Frohlich dan Westbrook, 2001). Dimensi ini
menyiratkan integrasi proses, baik secara internal maupun eksternal yang
melibatkan baik integrasi hulu (upstream) dan hilir (downstream) dan integrasi
aliran fisik ke depan (forward) dari pengiriman antara pemasok, produsen dan
pelanggan. Proses integrasi dapat mengacu pada setiap kerja kolaboratif antara
pembeli dan pemasok. Integrasi informasi juga diakui dalam penelitian sebagai
dimensi yang penting dari integrasi rantai suplai (Davenport, 1993; Christopher,
1998; Bowersox dkk., 1999; Lee, 2000; Frohlich dan Westbrook, 2001).
Informasi sering dianggap sebagai perekat yang menahan organisasi bersama-
sama dan dapat digunakan untuk mengintegrasikan aktivitas-aktivitas proses baik
di dalam proses dan di seluruh beberapa proses (Davenport, 1993).
Integrasi informasi melibatkan koordinasi ke belakang (backward) dari
teknologi informasi dan aliran data dari pelanggan ke pemasok, hal itu berbeda
dari integrasi produk fisik yang melibatkan integrasi ke depan (forward) (Frohlich
dan Westbrook, 2001). Integrasi informasi juga berkaitan erat dengan berbagi
informasi dan pengetahuan di seluruh rantai suplai termasuk misalnya informasi
permintaan, peramalan dan pengisian (Lee, 2000) dan diakui sebagai komponen
sentral dalam integrasi perencanaan dan pengendalian (Bowersox dkk., 1999).
manajemen rantai suplai terintegrasi yang terkait dengan strategi e-bisnis, yaitu:
‖Manajemen pada aktivitas-aktivitas upstream dalam rantai nilai yang meliputi:
logistik masuk, dan operasi dengan pemasok atau mitra bisnis, yang terintegrasi
dalam sistem e-bisnis dengan pemasok atau mitra bisnis lainnya untuk
membentuk kapabilitas dengan mereka‖.
Inti dari manajemen rantai suplai adalah integrasi (Zeng dan Pathak,
2003). Dasar dari integrasi adalah berbagi informasi. Koordinasi adalah dimensi
berikutnya. Kemudian muncul hubungan organisasional yang memungkinkan
berbagi risiko, biaya, dan keuntungan (Lee, 2000). Oleh karena itu, Lee (2000)
menunjukan bahwa manajemen rantai suplai yang integrasi terdiri atas tiga
dimensi (Lihat tabel 2.2).
Tabel 2.2
Dimensi Integrasi Rantai Suplai
Sumber: Lee (2000)
Berikut ini adalah penjelasan dari dimensi-dimensi tersebut menurut Lee
(2000):
1. Integrasi informasi mengacu kepada berbagi informasi dan pengetahuan di
antara anggota rantai suplai, melalui kerja sama perencanaan (produksi),
peramalan (penjualan), dan pengisian (persediaan) (Lee, 2000). Integrasi
informasi memfasilitasi koordinasi antar fungsional dan/atau batas-batas
koordinasi tanpa menambah biaya atau waktu pada proses. Anggota berbagi
informasi, perencanaan, peramalan dan pengisian secara kolaboratif. Melalui
berbagi dan integrasi informasi, anggota rantai suplai lebih seperti
memproduksi permintaan yang nyata daripada peramalan (Gammelgaard,
2010).
2. Koordinasi dan berbagi sumber daya mengacu kepada penataan keputusan dan
pekerjaan dalam rantai suplai, melalui delegasi hak keputusan, pengaturan
pekerjaan dan sumber daya (outsourcing) (Lee, 2000). Koordinasi dan berbagi
sumber daya ini mengacu pada upaya kolaboratif sehubungan dengan
penyebaran hak keputusan, pekerjaan dan sumber daya, sehingga diambil
solusi terbaik untuk rantai suplai secara keseluruhan. Sebagai contoh,
penerapan persediaan yang dikelola oleh vendor, di mana hak keputusan
terkait pengisian (fulfillment) persediaan milik pelanggan ditransfer kepada
vendor. Tugas pekerjaan juga ditransfer, tetapi kepemilikan persediaan dapat
tetap dimiliki oleh pelanggan, sehingga dengan demikian sumber daya secara
nyata terbagi dalam cara ini (Gammelgaard, 2010).
3. Hubungan relasi organisasional mengacu kepada distribusi tanggung jawab,
risiko / biaya / manfaat, yang meliputi: a) saluran komunikasi yang diperluas
dan pengukuran kinerja untuk anggota rantai suplai, dan b) pengaturan insentif
antar anggota rantai suplai (Lee, 2000). Pada hubungan relasi organisasional
ini, biaya, risiko dan keuntungan diperhitungkan dan dibagikan. Ini
memerlukan komunikasi lintas batas, pengukuran kinerja dan pengaturan
insentif (Gammelgaard, 2010). Diperlukan seperangkat hak pengukuran
kinerja yang diperluas atau antar organisasi sebagai tanggung jawab aktivitas
yang terintegrasi berjalan dengan benar. Pengukuran kinerja yang diperluas
harus berpasangan dengan penyelarasan insentif yang tepat. Dibutuhkan
mekanisme untuk berbagi risiko, biaya, dan manfaat (Lee, 2000). Berikut
adalah penjelasan yang dikutip dari Lee dan Whang (2001):
 Saluran komunikasi harus ditentukan dengan baik dan dipelihara, dengan
peran dan tanggung jawab jelas diartikulasikan dan pengukuran kinerja
untuk anggota rantai suplai perlu ditetapkan dan dipantau. Anggota dari
rantai suplai dapat diminta pertanggungjawabannya untuk beberapa

ukuran kinerja dari anggota yang lain, dan mungkin terdapat beberapa
ukuran kinerja yang mana beberapa organisasi bertanggung jawab secara
bersama-sama. Pengukuran kinerja yang diperluas tersebut mendorong
kolaborasi dan koordinasi yang lebih erat.
 Insentif harus diselaraskan untuk semua anggota agar integrasi rantai
suplai bekerja. Keselarasan insentif memerlukan definisi yang cermat dari
mekanisme di mana risiko dan keuntungan yang terkait dari upaya
integrasi adalah terbagi secara adil. Selain itu, insentif untuk setiap
anggota harus sepadan dengan investasi dan risiko mereka.
II.1.4 Manajemen Hubungan Pelanggan Terintegrasi
Perusahaan terkemuka, setelah secara bertahap mengadopsi filosofi
produksi, penjualan dan pemasaran, sekarang dihadapkan dengan tantangan
orientasi baru yang disebut customer-centric (Bose, 2002). Pada inti dari orientasi
ini terdapat kebutuhan untuk mengembangkan dan membangun hubungan jangka
panjang dengan pelanggan yang bertujuan untuk meningkatkan layanan dan
kepuasan pelanggan. Kepentingan untuk hubungan vendor dan pelanggan yang
disebut "hubungan pemasaran", telah berkembang dari konsep bahwa ada sebuah
rangkaian kesatuan hubungan pelanggan, mulai dari transaksi menuju kepada
orientasi relasional. Melalui orientasi relasional ini perusahaan berusaha untuk
menciptakan kepuasan pelanggan secara keseluruhan atau kumulatif sebagai
lawan dari kepuasan pelanggan khusus transaksi (Garbarino dan Johnson, 1999).
Kepuasan pelanggan dan tingkat layanan pelanggan dianggap sangat signifikan

dalam membangun hubungan yang terpercaya dengan pelanggan dan
mempertahankan keunggulan bersaing (Stefanou dkk., 2003).
Grönroos (1994) mendefinisikan hubungan pemasaran (Relationship
marketing) sebagai "Pemasaran adalah untuk menetapkan, memelihara, dan
meningkatkan hubungan dengan pelanggan dan mitra lainnya, pada suatu
keuntungan, sehingga tujuan dari pihak-pihak yang terlibat terpenuhi. Hal ini
dicapai dengan saling menukar dan pemenuhan janji-janji". Copulinsky dan Wolf
(1990) mendefinisikan hubungan pemasaran dari sudut yang berbeda yang
menekankan peran teknologi informasi (TI) yang mendukung proses hubungan
pemasaran sebagai "Proses di mana kegiatan utamanya adalah untuk membuat
database yang mencakup pelanggan yang ada dan potensial, untuk mendekati
pelanggan tersebut dengan menggunakan informasi tentang mereka yang
terdiferensiasi dan spesifik pelanggan (customer-specific), dan untuk
mengevaluasi nilai seumur hidup dari setiap hubungan pelanggan tunggal dan
biaya dari menciptakan dan memelihara mereka". Menurut Kotler (2000),
hubungan pemasaran mempunyai sasaran membangun hubungan yang saling
menguntungkan antara pelanggan, pemasok dan distributor dengan tujuan untuk
memperoleh dan mempertahankan preferensi dan bisnis mereka.
Dikutip dari Sadek dkk. (2011), manajemen hubungan pelanggan atau
customer relationship management (CRM) memiliki arti yang berbeda bagi orang
yang berbeda (Iriana dan Buttle, 2006) dan telah definisikan dan
dikonseptualisasikan dalam beberapa cara, yang mencerminkan banyak
pandangan dari penulis yang berbeda. CRM dianggap sebagai pendekatan untuk
memaksimalkan nilai pelanggan melalui pembedaan pengelolaan pada hubungan

pelanggan (Xu dkk., 2002). Oleh karena itu, kebanyakan definisi CRM didasarkan
di sekitar pengumpulan dan penggunaan data pelanggan untuk kegiatan berfokus
pelanggan yang spesifik (Xu dan Walton, 2005). Selain itu, CRM dianggap
menjadi cara untuk memaksimalkan nilai perusahaan melalui strategi pelanggan
tertentu. Dengan demikian, mereka berpendapat bahwa CRM adalah seperangkat
praktik bisnis yang dirancang untuk membuat organisasi lebih dekat dengan
pelanggan agar dapat lebih memahami masing-masing pelanggan sehingga setiap
pelanggan menjadi lebih penting dan lebih berharga bagi organisasi (Godsen,
2009).
Berikut disajikan beberapa definisi customer relationship management
atau manajemen hubungan pelanggan dari beberapa peneliti dan institusi:
1. Jackson (1985) mendefinisikan CRM sebagai orientasi pemasaran menuju
hubungan yang kuat dan berkelanjutan dengan setiap account.
2. Hobby (1999) menambahkan bahwa CRM bukan hanya orientasi pemasaran
tetapi juga pendekatan manajemen yang membantu organisasi untuk
mengidentifikasi, menarik dan meningkatkan retensi pelanggan yang
menguntungkan dengan mengelola hubungan dengan mereka.
3. Payne (2000) dalam Sadek dkk. (2011) menegaskan bahwa CRM meliputi
penciptaan, pengembangan dan peningkatan hubungan yang dipersonalisasi
dengan pelanggan dan kelompok pelanggan yang secara hati-hati ditargetkan
sehingga memaksimalkan total nilai seumur hidup pelanggan.
4. Bradshaw dan Brash (2001) dan Massey dkk. (2001), CRM dapat
didefinisikan sebagai pendekatan manajemen yang melibatkan
mengidentifikasikan, menarik, mengembangkan dan memelihara hubungan

pelanggan yang sukses dari waktu ke waktu dalam rangka meningkatkan
retensi pelanggan yang menguntungkan.
5. Definisi CRM menurut Oracle dalam Stefanou dkk. (2003), adalah tentang
mengetahui pelanggan anda dengan lebih baik dan secara efektif
menggunakan pengetahuan itu untuk memiliki total pengalaman mereka
dengan bisnis anda, dan untuk mendorong pertumbuhan pendapatan dan
profitabilitas.
6. Kotler dan Armstrong (2004) mendefinisikan CRM sebagai keseluruhan
proses membangun dan memelihara hubungan pelanggan yang
menguntungkan dengan memberikan nilai pelanggan dan kepuasan yang
unggul.
7. Definisi Gartner Group (2004), CRM adalah strategi bisnis dengan
memanfaatkan TI, yang dampaknya adalah mengoptimalkan keuntungan,
meningkatkan pendapatan dan kepuasan pelanggan dengan mengelola hal-hal
seputar segmen pelanggan, mendorong prilaku berorientasi kepada kepuasan
pelanggan dan menerapkan proses yang berpusat pada pelanggan.
8. Payne dan Frow (2005) menjelaskan bahwa CRM dimaksudkan untuk
menyatukan potensi strategi hubungan pemasaran (relationship marketing)
dan teknologi informasi (TI) dalam rangka menciptakan hubungan jangka
panjang yang menguntungkan dengan pelanggan dan stakeholder utama
lainnya.
9. CRM memberikan kesempatan untuk menggunakan data dan informasi untuk
memahami pelanggan dan membantu menciptakan nilai dengan mereka
(Sadek dkk., 2011).

10. Sedangkan menurut definisi umum yang sering dijumpai, CRM adalah
integrasi penjualan, pemasaran, strategi layanan dan dukungan, proses, orang
dan teknologi untuk memaksimalkan akuisisi, nilai, hubungan, retensi dan
loyalitas pelanggan.
Berdasarkan definisi-definisi di atas, Kevork dan Vrechopoulos (2009)
mencatat bahwa CRM adalah topik multidisiplin karena berhubungan dengan
beberapa domain, seperti pemasaran (misalnya, hubungan pemasaran, perilaku
konsumen, dll.), manajemen dan sistem informasi (misalnya, e-commerce,
interaksi komputer manusia, dll.). Namun, terdapat sejumlah besar kebingungan
terkait domain dan maknanya (Parvatiyar dan Sheth, 2001). Beberapa
mendefinisikannya sebagai suatu proses, sedangkan yang lainnya sebagai strategi,
filosofi, kapabilitas, atau sebagai alat teknologi (Zablah dkk., 2004.). Namun,
telah menjadi jelas bahwa CRM lebih dari sekedar teknologi. Sementara teknologi
hanya salah satu cara untuk menerapkan CRM (Chan, 2005). Banyak penulis
mempertimbangkan CRM sebagai konstruk yang multi-varian, kombinasi antara
strategi dan TI (Chan, 2005; Payne dan Frow, 2005), antara proses dan TI
(Plakoyiannaki dan Tzokas, 2002), antara strategi, proses dan TI (Buttle, 2004;
Rigby dkk., 2002), dan antara proses, strategi, filosofi, kapabilitas dan TI (Zablah
dkk., 2004).
Menurut (Sadek dkk., 2011), CRM didefinisikan sebagai construct multi
dimensi yang terdiri dari empat komponen perilaku: fokus pelanggan utama (key
customer focus), organisasi CRM (CRM organization), manajemen pengetahuan
(knowledge management), dan CRM berbasis teknologi (technology-based CRM)
dalam rangka untuk menerapkan CRM dalam cara yang sukses. Definisi tersebut
berdasarkan dari literatur terkait (Crosby dan Johnson, 2001; Day, 2003; Fox dan
Stead, 2001; Kalustian dkk., 2002; O'Halloran dan Wagner, 2001; Paracha dan
Bulusu, 2002; Ryals dan Knox, 2001; Tiwana, 2001), bahwa CRM dihipotesiskan
sebagai construct multi dimensi yang terdiri dari empat komponen perilaku
umum: fokus pelanggan utama, organisasi CRM, manajemen pengetahuan dan
CRM berbasis teknologi. Dengan penjelasan sebagai berikut:
1. Fokus pelanggan utama: Ini melibatkan keseluruhan fokus customer-centric
(Shelth dkk., 2000; Vandermerwe, 2004.), dan secara terus menerus
memberikan keunggulan dan nilai tambah melalui penawaran yang
dikustomisasi kepada pelanggan utama. Elemen-elemen utama dari dimensi
ini terdiri dari pemasaran yang customer-centric, identifikasi nilai seumur
hidup pelanggan utama, personalisasi dan pemasaran dengan bantuan kreasi
interaktif.
2. Organisasi CRM: CRM berarti perubahan penting dalam cara perusahaan
diorganisasikan (Ryals dan Knox, 2001) dan proses bisnis dilakukan
(Hoffman dan Kashmeri, 2000). Oleh karena itu, perusahaan harus
mempertimbangkan tantangan organisasi yang melekat dalam setiap inisiatif
CRM (Agarwal dkk., 2004). Pertimbangan utama agar berhasil mengatur
seluruh perusahaan di sekitar CRM adalah sebagai berikut: struktur organisasi,
komitmen seluruh organisasi tentang sumber daya, dan manajemen sumber
daya manusia.
3. Manajemen pengetahuan: Menurut pandangan berbasis pengetahuan
organisasi, penciptaan, transfer, dan penerapan pengetahuan adalah alasan
utama keberadaan perusahaan. Dari perspektif CRM, pengetahuan dapat

dipelajari dari pengalaman masa lalu atau studi empiris terhadap data
konsumen. Elemen utamanya meliputi pembelajaran dan penciptaan
pengetahuan, penyebaran dan berbagi pengetahuan, dan responsivitas
pengetahuan (Sadek, dkk., 2011).
4. CRM berbasis teknologi: data pelanggan yang akurat sangat diperlukan untuk
kinerja CRM yang berhasil (Abbott dkk., 2001.). Akibatnya, teknologi
memiliki peran penting dalam CRM dalam menambah kecerdasan perusahaan
(Boyle, 2004). Pada kenyataannya, kemajuan di bidang teknologi informasi
memiliki kapabilitas untuk mengumpulkan, menganalisis, dan membagikan
informasi pelanggan yang akan mengarah pada kepuasan pelanggan dan
dengan demikian mempertahankan pelanggan (Butler, 2000). CRM
mensyaratkan "strategi intensif informasi" yang memanfaatkan teknologi
komputer dalam membangun hubungan (Harding dkk., 2004.) seperti:
computer-aided desain/manufaktur, gudang data (data warehouse),
penambangan data (data mining) dan sistem perangkat lunak CRM yang
memungkinkan perusahaan untuk memberikan kustomisasi yang lebih besar
dengan kualitas lebih baik dengan biaya lebih rendah. Selain itu, membantu
staf pada semua titik kontak untuk melayani pelanggan dengan cara yang lebih
baik. Oleh karena itu, banyak kegiatan customer-centric akan tidak mungkin
tanpa menggunakan teknologi yang tepat (Sin dkk., 2005).
Perusahaan telah menyadari bahwa dalam rangka untuk mengembangkan
sukses jangka panjang pada hubungan dengan pelanggan, mereka harus fokus
pada pelanggan yang "berharga secara ekonomi" (Romano, 2000; Verhoef dan
Donkers, 2001). Dengan demikian, bukannya memperlakukan semua pelanggan

secara sama, perusahaan-perusahaan kini menyadari bahwa adalah lebih efektif
untuk mengembangkan strategi yang khusus bagi masing-masing pelanggan.
CRM memungkinkan perusahaan untuk mengembangkan strategi tersebut dengan
mengelola hubungan pelanggan individu dengan dukungan database pelanggan
dan interaktif, serta teknologi kustomisasi massal (Verhoef dan Donkers, 2001).
CRM pasti berhubungan dengan disiplin manajemen pengetahuan (Romano,
2000; Massey dkk., 2001). Dengan demikian, keberadaan pengetahuan pelanggan
yang mencukupi dan terus diperbarui sangat penting untuk sistem CRM yang
efektif.
CRM berfokus pada menjaga dan memelihara hubungan jangka panjang
dengan pelanggan, yang mengarah kepada kepuasan pelanggan dan karenanya
menciptakan loyalitas pelanggan (Liyun dkk., 2008). Sejalan dengan pemikiran
ini, Gebert dkk. (2003), Kalakota dan Robinson (2001), Shani dan Chalasani
(1992), menyatakan bahwa tujuan perusahaan dari menggunakan CRM adalah
untuk mengetahui pelanggan mereka sendiri dan untuk menawarkan layanan
pribadi, untuk meningkatkan kepuasan dan loyalitas pelanggan dalam jangka
panjang. Nguyen dkk. (2007), mendukung bahwa CRM jika digunakan dengan
benar, akan meningkatkan kemampuan perusahaan untuk mencapai tujuan akhir
dari mempertahankan pelanggan dalam rangka mendapatkan keunggulan strategis
atas pesaingnya. Dengan demikian, keberhasilan pengelolaan hubungan
pelanggan dapat meningkatkan kepuasan dan loyalitas pelanggan, untuk
memberikan efek positif pada peningkatan kinerja bisnis (Liyun dkk., 2008).
CRM dapat menuntun perusahaan untuk membangun keunggulan bersaing
karena ketika perusahaan tahu apa kebutuhan atau nilai-nilai pelanggan,

perusahaan dapat mengalokasikan lebih banyak sumber daya untuk tugas-tugas
tersebut dan juga menghindari aktivitas lain yang tidak berguna (Johnson dan
Scholes, 1999; dalam Windischhofe, 2003). Selanjutnya, mengetahui persepsi
nilai pelanggan memungkinkan pengecer untuk membangun proposisi nilai yang
menciptakan hubungan antara pengecer dan pelanggan (Windischhofe, 2003).
Organisasi canggih di seluruh dunia bergantung pada sistem perangkat
lunak CRM yang khusus untuk mengumpulkan dan menganalisis informasi yang
berfokus pada pelanggan (Stefanou dkk., 2003). Hubungan perusahaan dengan
pelanggan dapat sangat ditingkatkan dengan menggunakan teknologi informasi
(Karimi dkk., 2001). Teknologi informasi dapat memfasilitasi dan meningkatkan
hubungan dengan pelanggan dalam berbagai cara, tetapi terutama memungkinkan
perusahaan untuk mencapai kustomisasi yang merupakan esensi dari orientasi
customer-centric, melalui pengembangan sistem CRM yang canggih (Dewhurst
dkk., 1999) (Lihat gambar 2.12).
Gambar 2.12
Sistem CRM
Sumber: Downling (2002)

Dikutip dari Chaffey (2009), terdapat empat aktivitas pemasaran yang
membentuk CRM, yaitu:
1. Seleksi pelanggan, yaitu mendefinisikan tipe pelanggan yang akan menjadi
target perusahaan.
2. Akuisisi pelanggan, yaitu terkait aktivitas pemasaran yang dimaksudkan untuk
membentuk relasi dengan pelanggan baru dan juga meminimalkan biaya
akuisisi dan mentargetkan pelanggan yang bernilai tinggi.
3. Retensi pelanggan, yaitu aktivitas pemasaran yang dilakukan oleh organisasi
untuk mempertahankan pelanggan yang ada.
4. Ekstensi pelanggan, yaitu aktivitas untuk meningkatkan keberagaman produk
yang dibeli oleh pelanggan dari perusahaan (re-sell, cross-sell, up-sell.
reactivation, referrals).
Khusus pada situs e-commerce, retensi pelanggan mempunyai dua tujuan yang
berbeda, yaitu:
1. Mempertahankan pelanggan (repeat customers).
2. Menjaga pelanggan dengan menggunakan saluran online (repeat visits).
Sistem CRM untuk mendukung empat aktivitas di atas terdiri dari aplikasi
pemasaran yang berbeda (Disebut fungsi sistem e-CRM dalam Grover, 2011):
1. Sales force automation (SFA), perwakilan penjualan didukung dalam
manajemen account mereka dan penjualan berbasis telepon melalui alat untuk
mengatur dan merekam pertanyaan dan kunjungan pelanggan (Disebut
sebagai fungsi sales force automation dalam Grover, 2011).
2. Customer service management, perwakilan di pusat kontak yang menanggapi
permintaan pelanggan untuk informasi dengan menggunakan intranet untuk

mengakses database yang berisi informasi tentang pelanggan, produk dan
permintaan sebelumnya (Disebut sebagai fungsi customer support and service
dalam Grover, 2011).
3. Managing the sales process, hal ini dapat dicapai melalui situs e-commerce,
atau dalam konteks B2B dengan mendukung perwakilan penjualan dengan
merekam proses penjualan (SFA) (Disebut sebagai fungsi e-commerce dalam
Grover, 2011)..
4. Campaign management, mengelola iklan, direct mail, email kampanye dan
lainnya (Disebut sebagai fungsi marketing management dalam Grover, 2011).
5. Analysis, melalui teknologi seperti data warehouse dan pendekatan seperti
data mining, karakteristik pelanggan, perilaku pembelian mereka dan
kampanye dapat dianalisis untuk mengoptimalkan bauran pemasaran (Disebut
sebagai fungsi back office analysis dalam Grover, 2011).
Bentuk CRM terintegrasi untuk e-bisnis adalah CRM elektronik (e-CRM)
yang dapat didefinisikan sebagai penggunaan teknologi internet untuk
memudahkan pengelolaan hubungan pelanggan (Chaston dan mangles, 2003). E-
CRM mencakup fungsi bisnis front-office dari penjualan, pemasaran dan layanan
pelanggan, dan mendukung operasi back-office dan analisis bisnis yang mencakup
fungsi-fungsi tersebut, semuanya dalam mode web-sentris (Talisma, 2001; dalam
Grover, 2011). Dengan demikian e-CRM mendukung fungsi masing-masing dari
lima komponen bisnis: pemasaran, penjualan, layanan dan dukungan pelanggan,
e-commerce dan proses elektronik dalam analisis back-office (Grover, 2011).
Kesimpulan dari semua definisi dan pembahasan di atas, adalah bahwa CRM
dapat dipahami sebagai suatu filosofi bisnis, strategi bisnis, proses bisnis, atau alat
teknologi (Rababah dkk., 2011), yaitu:

1. Sebagai filosofi bisnis, "CRM adalah orientasi hubungan, retensi pelanggan
dan nilai pelanggan yang unggul yang diciptakan melalui proses manajemen"
(Ryals dan Knox, 2001).
2. Sebagai strategi bisnis, "CRM adalah strategi bisnis yang berfokus pada
pelanggan yang bertujuan untuk meningkatkan kepuasan pelanggan dan
loyalitas pelanggan dengan menawarkan layanan yang lebih responsif dan
disesuaikan (customized) untuk setiap pelanggan" (Croteau dan Li, 2003).
3. Sebagai proses bisnis, "Proses tingkat makro (yaitu, sangat agregat) yang
melibatkan banyak sub proses, seperti identifikasi prospek pelanggan dan
penciptaan pengetahuan pelanggan" (Srivastava dkk., 1999).
4. Sebagai teknologi, "CRM adalah teknologi yang memungkinkan bagi
organisasi untuk membina hubungan lebih dekat dengan pelanggan mereka"
(Hsieh, 2009).
Berdasarkan definisi filosofis bisnis tentang CRM, dapat disimpulkan
bahwa tidak ada teknologi yang diperlukan untuk proses manajemen. Namun
demikian, secara praktik, ada dua cara dasar sebuah sistem CRM dapat digunakan
dan berinteraksi dengan pelanggan: pertama, sebuah CRM yang dibantu TI,
menekankan saluran tradisional, seperti pusat telepon dukungan, komunikasi
melalui fax dan/atau surat serta bidang personal (Wells dkk., 1999; Bradshaw dan
Brash, 2001), kedua, sebuah CRM dengan TI otomatis, menekankan interaksi
pelanggan melalui teknologi seperti web, perangkat nirkabel dan sistem telepon
otomatis (Wells dkk., 1999; Bradshaw dan Brash, 2001; Bose, 2002). Sistem ini
memungkinkan pelanggan untuk berinteraksi langsung dengan CRM (Bose,
2002).
Kemajuan dalam TI dan sistem informasi (SI) telah menjadi katalis untuk
pengembangan sistem CRM (Stefanou dkk., 2003). Menurut Bose (2002), dalam
istilah TI, CRM merupakan integrasi teknologi yang bekerja sama dalam
perusahaan, seperti data warehouse, situs web, intranet atau extranet, sistem
telepon dukungan, akuntansi, penjualan, pemasaran dan produksi. CRM tentu
telah berubah dan menjadi lebih canggih dengan pengembangan e-commerce.
Kedua hal itu tampaknya mengikuti rute umum ke masa depan.
CRM dapat menjadi bagian utama dari strategi e-commerce perusahaan
(Karimi dkk., 2001). Kehadiran web khususnya harus melibatkan masing-masing
pelanggan untuk memastikan pelanggan tersebut kembali lagi dan lagi.
Perusahaan harus mengintegrasikan internet dengan fungsi front-office
perusahaan, yaitu pemasaran, penjualan dan pelayanan, sehingga akan mampu
memiliki dan memberikan pengalaman pelanggan yang baik. Integrasi dengan
aplikasi back-office ini juga penting dan tidak mengherankan bahwa aplikasi
CRM secara cepat menjadi lebih multifungsi dan terintegrasi dengan software
lainnya seperti sistem enterprise resource planning (ERP) (Karimi dkk., 2001).
Menurut beberapa definisi CRM, CRM dapat didefinisikan tanpa referensi
TI atau sistem informasi tertentu yang diterapkan dalam organisasi. Namun,
manajemen personalisasi pelanggan yang efektif memerlukan bahwa sistem
perangkat lunak CRM tidak hanya harus operasional tetapi juga sangat terintegrasi
ke dalam arsitektur TI organisasi. Gambar 2.13 menggambarkan model
konseptual dari tahap pengembangan CRM. Tahapan ditentukan oleh tingkat TI
yang dilibatkan dan kecanggihan/integrasi sistem informasi yang digunakan
dalam organisasi. Semakin tinggi tingkat TI semakin tinggi integrasi CRM ke

arsitektur SI/TI organisasi dan lebih efektif/efisien manajemen hubungan
pelanggan yang mengarah ke profil pelanggan yang diperluas dan personalisasi
(Stefanou dkk., 2003).
Gambar 2.13
Tahap-Tahap Pengembangan CRM
Sumber: Stefanou dkk. (2003)
Tahap pertama pembangunan CRM adalah, tahap tanpa dibantu TI.
Organisasi pada tahap ini memiliki penggunaan TI yang sangat terbatas atau tidak
sama sekali. Namun, organisasi-organisasi ini menggunakan instrumen
manajemen pengetahuan terkait pelanggan dan memiliki beberapa jenis rekaman
atau pemrosesan yang sebagian besar manual dari data kepuasan dan/atau
komplain pelanggan, dengan demikian, menunjukan sikap positif mereka dan
orientasi terhadap hubungan pemasaran defensif (Stefanou dkk., 2003).
Tahap kedua pembangunan CRM adalah CRM yang dibantu TI, mayoritas
proses manual menggunakan TI untuk meningkatkan hubungan perusahaan dan
pelanggan (Wells dkk., 1999) dan menganalisis data yang terkait dengan
pelanggan. Tahap ini datang dan menonjol di tahun 1998 dan menekankan pada
saluran tradisional yang disebutkan di atas. Data pelanggan terutama dikumpulkan
secara manual tetapi direkam dan dianalisis dengan menggunakan spreadsheet,

sistem database dan paket statistik. Organisasi pada tahap ini diharapkan untuk
memiliki kehadiran internet dan kepuasan pelanggan dan perilaku komplain
dikelola secara efektif dan efisien.
Tahap ketiga pembangunan CRM adalah CRM dengan TI otomatis, yang
menekankan interaksi pelanggan dengan menggunakan beberapa teknologi,
seperti internet dan integrasi telepon/komputer. Akuisisi profil pelanggan,
pelacakan pola pembelian pelanggan dan tren dan penyediaan layanan interaktif
telah dimungkinkan oleh kemajuan dalam TI (Chattopadhyay, 2001). Perusahaan
pada tahap ini memiliki kehadiran web aktif, menggunakan sistem EDI, terlibat
dalam e-commerce dan telah menerapkan ERP dan sistem CRM operasional yang
bertujuan untuk optimasi proses bisnis dan otomatisasi tenaga penjualan.
Pemrosesan permintaan dan pesanan pelanggan dan pengelolaan akun nasabah
diharapkan akan tepat waktu dan akurat dan umumnya pada tingkat efisiensi yang
tinggi.
Tahap keempat pengembangan CRM adalah CRM terintegrasi, yang
mengarah pada personalisasi pelanggan dan pelayanan dan kepuasan pelanggan
tingkat tinggi. Pada tahap ini, perusahaan menggunakan sistem informasi CRM
yang canggih yang menyediakan fungsi back-office, front-office dan internet yang
sangat terintegrasi. Sistem perangkat lunak CRM terintegrasi ini harus cukup
fleksibel untuk beradaptasi dengan perubahan kebutuhan pelanggan selama siklus
hidup produk (Chattopadhyay, 2001) dan analisis dalam rangka untuk secara
dinamis memantau preferensi konsumen. Perangkat lunak personalisasi mencakup
sejumlah teknologi analisis seperti data mining, penyaringan kolaboratif dan
mesin aturan (Bradshaw dan Brash, 2001). Optimasi rantai suplai dan fungsi
analisis juga diharapkan pada tahap ini melalui penggunaan perangkat lunak
sistem pendukung keputusan berbasis web. Ini mungkin akan membutuhkan tidak
hanya berbagi informasi di seluruh perusahaan sehingga pengetahuan customer-
centric dapat tersedia untuk setiap pengambil keputusan dalam organisasi tetapi
juga berbagi informasi bisnis yang relevan dengan pelanggan dan mitra bisnis
yang bertujuan kepuasan pelanggan secara keseluruhan, efisiensi proses dan
minimalisasi biaya (Stefanou, 2001).
Zhu dan Kraemer (2005) menyebut sebagai fungsionalitas ke depan
(front- end functionality) yang membantu perusahaan mengirimkan informasi
produk kepada konsumen secara real-time, menawarkan kemampuan untuk
kustomisasi, dan memfasilitasi layanan mandiri melalui manajemen akun online,
dengan demikian meningkatkan efisiensi transaksional dan memperluas saluran
yang ada. Berdasarkan pembahasan di atas, dapat dirumuskan definisi operasional
manajemen hubungan pelanggan terintegrasi yang terkait dengan strategi e-bisnis,
yaitu: ―Manajemen pada aktivitas-aktivitas downstream dalam rantai nilai yang
meliputi: penjualan, pemasaran, dan layanan pelanggan, yang terintegrasi dalam
sistem e-bisnis dengan pelanggan untuk membentuk kapabilitas dengan mereka‖.
CRM yang terintegrasi dikaji mempunyai pengaruh terbesar di bidang
komunikasi, manajemen informasi, dan hubungan relasi (Boyle, 2001; Chaston
dan mangles, 2003; Zineldin, 2000; dalam Harrigan dkk., 2008). Dengan
demikian terdapat tiga dimensi CRM yang terintegrasi yaitu:
1. Integrasi saluran komunikasi
Potensi peningkatan komunikasi sangat penting karena pengelolaan bisnis
secara implisit memerlukan pengelolaan hubungan personal (McGowan dan

Durkin, 2002). Dalam hal ini komunikasi yang meningkat adalah atribut yang
melekat pada teknologi internet (Brady dkk., 2002). Teknologi internet dapat
meningkatkan komunikasi dengan pelanggan (Boyle, 2001; Brady dkk.,
2002). Manfaat utama dari teknologi internet terletak dalam area komunikasi
(McCole dan Ramsey, 2004).
2. Integrasi manajemen informasi
Manajemen informasi dari organisasi pada pelanggan mereka adalah bagian
penting dari e-CRM (Tan dkk., 2002). Manajemen informasi terpadu
merupakan pusat e-CRM (CRM elektronik) di mana penggunaan proaktif
teknologi internet dapat memfasilitasi eksploitasi data pelanggan (misal, untuk
memantau preferensi pelanggan dll.) dan berbagi informasi (Stefanou, 2001;
Brady dkk., 2002; Chaston dan mangles, 2003). Teknologi internet
dimanfaatkan untuk keperluan dasar seperti pencarian dan penyediaan
informasi yang berorientasi produk (McCole dan Ramsey, 2004). Ini
mendukung penelitian sebelumnya pada e-CRM oleh Chaston dan mangles
(2003) dan Hamid dan Kassim (2004), yang menyimpulkan bahwa teknologi
internet dapat memanfaatkan kekuatan informasi pelanggan bagi keuntungan
organisasi.
3. Integrasi hubungan relasi
Luasnya penggunaan teknologi internet dalam hubungan relasi dengan
pelanggan telah diperdebatkan di sekitar apakah peran mereka adalah
komplementer atau substitusi (Harrigan dkk., 2008). Penting untuk dicatat,
bahwa teknologi internet tidak perlu mendehumanisasi hubungan pembeli
penjual. Mirip dengan peran mereka dalam komunikasi, mereka mungkin

lebih tepat dalam membangun hubungan pelanggan yang mapan (Boyle,
2001). Bradshaw dan Brash (2001) menyatakan bahwa peran teknologi
internet adalah dalam mengidentifikasi hubungan pelanggan yang layak untuk
personalisasi. Dengan kata lain, teknologi internet dapat menghitung para
pelanggan yang paling menguntungkan bagi organisasi (Chan, 2005; Ryals,
2005), dan membantu mencegah salah alokasi sumber daya untuk hubungan
dengan pelanggan bernilai kurang (Starkov, 2004).
II.1.5 Aset Stratejik SI/TI
Sumber daya perusahaan (firm’s resources) didefinisikan sebagai modal
berupa faktor-faktor yang tersedia yang dimiliki atau dikendalikan oleh
perusahaan. Sumber daya dikonversi menjadi produk akhir atau jasa dengan
menggunakan berbagai macam aset perusahaan lainnya dan mekanisme ikatan
seperti teknologi, manajemen sistem informasi, sistem insentif, kepercayaan
antara manajemen dan tenaga kerja, dan banyak lagi lainnya. Sumber daya terdiri
dari, antara lain, knowhow yang dapat diperdagangkan (misalnya, hak paten dan
lisensi), aset keuangan atau fisik (misalnya, properti, pabrik dan peralatan), modal
manusia, dan lain-lain (Amit dan Schoemaker, 1993).
Pendapat yang lain, sumber daya perusahaan meliputi semua aset,
kapabilitas, proses organisasional, atribut perusahaan, informasi, pengetahuan,
dan lain-lain yang dikendalikan oleh perusahaan yang memungkinkan perusahaan
untuk menyusun dan mengimplementasikan strategi yang meningkatkan efisiensi
dan efektivitas (Daft, 1983). Sumber daya perusahaan adalah kekuatan yang dapat
digunakan oleh perusahaan untuk menyusun dan mengimplementasikan strategi
mereka (Learned, dkk., 1969; Porter, 1981).
Sumber daya perusahaan dapat diklasifikasikan dengan baik ke dalam tiga
kategori: sumber daya modal fisik (Williamson, 1975), sumber daya modal
manusia (Becker, 1964), sumber daya modal organisasional (Tomer, 1987).
Contoh sumber daya modal fisik meliputi antara lain teknologi yang digunakan
dalam perusahaan, pabrik dan peralatan. Contoh sumber daya manusia meliputi
pelatihan, pengalaman dan contoh sumber daya modal organisasional meliputi
antara lain struktur pelaporan formal, perencanaan formal dan informal,
pengendalian dan koordinasi (dalam Barney, 1991). Sedangkan menurut Grant
(1991), enam kategori utama sumber daya yang disarankan adalah: sumber daya
keuangan, sumber daya fisik, sumber daya manusia, sumber daya teknologi,
reputasi, dan sumber daya organisasional.
Menurut Grant (1991), meskipun literatur strategi bersaing cenderung
untuk menekankan isu posisi strategis dalam hal pemilihan antara keunggulan
biaya dan keunggulan diferensiasi, dan antara lingkup pasar luas dan sempit,
fundamental untuk pilihan-pilihan tersebut adalah posisi sumber daya perusahaan.
Misalnya, untuk menetapkan keunggulan biaya perlu memiliki pabrik dengan
skala yang efisien, teknologi proses yang unggul, kepemilikan sumber bahan baku
yang murah, atau akses ke tenaga kerja yang murah. Sedangkan, keunggulan
diferensiasi diberikan oleh reputasi merek, teknologi proprietary, jaringan
penjualan dan servis yang ekstensif (Lihat gambar 2.14).

Gambar 2.14
Sumber Daya adalah Dasar Keunggulan Bersaing
Sumber: Diadaptasi dari Grant (1991)
Perspektif resource-based perusahaan berdasarkan pada dua pernyataan
yang mendasarinya, sebagaimana telah dikembangkan dalam teori manajemen
stratejik (Barney, 1986a, 1991; Rumelt, 1984; Wernerfelt, 1984), yaitu: 1) bahwa
sumber daya dan kapabilitas yang dimiliki oleh perusahaan-perusahaan yang
bersaing mungkin berbeda (resource heterogeneity) 2) bahwa perbedaan-
perbedaan tersebut dapat bertahan lama (resource immobility). Berdasarkan kedua
asumsi dasar tersebut, Barney (1991) menyatakan bahwa, tidak semua sumber
daya mempunyai potensi untuk keunggulan bersaing yang berkelanjutan, agar
mempunyai potensi ini, suatu sumber daya perusahaan harus mempunyai 4
atribut, yaitu:
1. Harus berharga, dalam arti bahwa memanfaatkan kesempatan dan/atau
menetralkan ancaman dalam lingkungan suatu perusahaan.
2. Harus langka di antara pesaing saat ini dan pesaing potensial perusahaan.
3. Harus tidak sempurna ditiru. Hal ini dapat disebabkan oleh tiga alasan: 1)
kemampuan perusahaan untuk memperoleh sumber daya tergantung pada

kondisi sejarah yang unik (The role of history), 2) hubungan antara sumber
daya yang dimiliki oleh perusahaan dan keunggulan bersaing perusahaan
adalah kausal ambigu (Causal ambiguity), atau 3) sumber daya yang
menghasilkan keunggulan perusahaan adalah kompleks secara sosial (Social
complexity), seperti faktor budaya yang memungkinkan sebuah sinergi unik di
antara manajer.
4. Tidak ada pengganti yang setara secara strategis untuk sumber daya ini yang
berharga tetapi juga langka atau tidak sempurna ditiru.
Empat atribut tersebut sering disingkat sebagai VRIN, Value, Rareness,
Imperfect-imitability, Non-substitutability. Menurut Bhatt dan Grover (2005),
atribut value dan heterogeneity (rareness) adalah sumber keunggulan bersaing,
sedangkan imperfect mobility (imperfect-imitability dan non-substitutability)
adalah sumber keberlanjutan dari keunggulan bersaing. Hubungan antara asumsi
dasar, atribut dan keunggulan bersaing digambarkan sebagai berikut (Lihat
gambar 2.15):
Gambar 2.15
Hubungan antara Asumsi Dasar, Atribut, dan Keunggulan Bersaing
Sumber: Barney (1991)

Hanya beberapa atribut tertentu saja dari perusahaan yang memenuhi
kualifikasi sebagai sumber-sumber keunggulan bersaing. Atribut yang lain boleh
saja dibutuhkan oleh perusahaan untuk mengelola bisnis dan menghasilkan
kinerja keuangan atau kinerja pemasaran, tetapi tidak dapat menghasilkan
keunggulan bersaing, hal ini karena faktor-faktor tersebut tersedia secara umum
dan mudah disubstitusi (Lindquist dan Tallman, 1997).
Grant (1991) menambahkan bahwa terdapat empat karakteristik dari
sumber daya dan kapabilitas di mana secara khusus menjadi penentu penting dari
keberlanjutan dari keunggulan bersaing, yaitu:
1. Durability, di dalam ketidakadaan persaingan, umur yang panjang dari
keunggulan bersaing perusahaan bergantung pada tingkat yang menjadi dasar
sumber daya terdepresiasi atau menjadi usang.
2. Transparency, kemampuan perusahaan untuk melanjutkan keunggulan
bersaing dari waktu ke waktu bergantung pada kecepatan di mana perusahaan
lain dapat mengimitasi strategi.
3. Transferability, setelah suatu perusahaan menyusun sumber dari kinerja yang
unggul, imitasi membutuhkan pengumpulan sumber daya dan kapabilitas yang
diperlukan untuk tantangan bersaing. Sumber utama biasanya adalah pasar
dari input tersebut. Jika suatu sumber daya dan kapabilitas yang diperlukan
untuk imitasi semakin mudah ditransfer antar perusahaan, maka umur dari
keunggulan bersaing akan semakin pendek. Tidak semua sumber daya dan
kapabilitas dapat ditransfer secara bebas. Transferabilitas yang tidak sempurna
muncul dari beberapa sumber: imobilitas geografis, informasi tidak sempurna,
sumber daya spesifik perusahaan, dan imobilitas dari kapabilitas.

4. Replicability, jalur kedua dari perusahaan untuk mendapatkan sumber daya
dan kapabilitas adalah dengan investasi internal. Beberapa sumber daya dan
kapabilitas sangat mudah diimitasi melalui replikasi.
Menurut Grant (1991), terdapat perbedaan utama dari sumber daya dan
kapabilitas. Sumber daya adalah input dalam proses produksi. Sumber daya
adalah unit dasar dari analisis. Jika sendirian, hanya sedikit sumber daya yang
produktif. Aktivitas yang produktif membutuhkan kerja sama dan koordinasi dari
tim sumber daya. Perbedaan sumber daya di antara pasar industri dan pasar
keuangan terletak dalam sumber daya yang diperlukan oleh masing-masing.
Dalam pasar industri, sumber daya adalah terspesialisasi, immobile, dan tahan
lama. Sedangkan kebutuhan dasar untuk bertransaksi di pasar uang adalah
finansial dan informasi, yang biasanya lebih merata bagi semua partisipan.
Kapabilitas adalah kapasitas dari tim sumber daya untuk melakukan beberapa
tugas atau aktivitas. Ketika sumber daya adalah sumber dari kapabilitas,
kapabilitas adalah sumber utama dari keunggulan bersaing.
Menurut Amit dan Schoemaker (1993), kapabilitas (capability) atau
kemampuan, mengacu pada kapasitas suatu perusahaan untuk menggunakan
(deploy) sumber daya, biasanya dalam kombinasi, menggunakan proses
organisasi, untuk mempengaruhi akhir yang diinginkan. Kapabilitas adalah
berbasis informasi, proses berwujud atau tidak berwujud yang bersifat spesifik
perusahaan (firm-specific) dan dikembangkan dari waktu ke waktu melalui
interaksi yang kompleks antar sumber daya perusahaan. Kapabilitas secara abstrak
dapat dianggap sebagai ―barang setengah jadi (intermediate goods)‖
yang dihasilkan oleh perusahaan untuk menyediakan produktivitas yang
ditingkatkan
dari sumber dayanya, serta fleksibilitas strategis dan perlindungan untuk produk
akhir atau layanan. Tidak seperti sumber daya, kapabilitas didasarkan pada
pengembangan, pembawaan, dan pertukaran informasi melalui sumber daya
manusia perusahaan.
Itami (1987) dalam Amit dan Schoemaker (1993) mereferensikan
kapabilitas berbasis informasi sebagai aset tak terlihat (invisible assets).
Menurutnya beberapa aset tak terlihat perusahaan tidak dibawa oleh karyawan
melainkan bergantung pada persepsi dari basis pelanggan perusahaan (seperti apa
yang dapat dilakukan oleh nama merek). Kapabilitas sering dikembangkan di
daerah fungsional (misalnya, manajemen merek dalam pemasaran) atau dengan
mengkombinasikan sumber daya fisik, manusia, dan teknologi di tingkat
korporasi. Hasilnya, perusahaan dapat membangun kapabilitas perusahaan seperti
layanan yang sangat handal, proses yang berulang atau inovasi produk,
fleksibilitas manufaktur, responsivitas terhadap tren pasar, dan siklus
pengembangan produk yang pendek.
Pendapat lain dari Militaru dan Serbanica (2008), kapabilitas adalah
kemampuan perusahaan untuk melakukan fungsi tertentu. Suatu hubungan hadir
antara dua kapabilitas ketika salah satu kemampuan menghasilkan suatu hasil
yang membantu atau menghambat kinerja lainnya. Hubungan tidak selalu harus
yang meningkatkan atau dalam sifat positif. Hasil dari suatu kapabilitas dapat
mengurangi efektivitas kapabilitas lain (Varadarajan dan Yadov, 2002). Misalnya,
kemampuan untuk mendapatkan harga terendah dengan sering berpindah pemasok
akan mengurangi kemampuan untuk membangun hubungan yang dekat dengan
pemasok.
Menurut Grant (1991), sumber daya dan kapabilitas adalah fondasi untuk
strategi, hal ini didasarkan oleh dua alasan, yaitu pertama, sumber daya dan
kapabilitas menyediakan arah dasar (basic direction) untuk strategi perusahaan,
kedua, sumber daya dan kapabilitas adalah sumber utama keuntungan perusahaan.
Tugas utama dari pendekatan berbasis sumber daya adalah formulasi strategi yang
memaksimalkan rente dari waktu ke waktu. Rente yang dimaksud adalah
Ricardian rents, yaitu pengembalian untuk sumber daya yang diberikan oleh
keunggulan bersaing yang melebih atau di atas biaya nyata dari sumber daya
tersebut. Pengembalian untuk sumber daya dan kapabilitas tergantung pada dua
faktor utama: 1) keberlanjutan dari keunggulan bersaing yang diberikan oleh
sumber daya dan kapabilitas. 2) kemampuan perusahaan untuk menyepadankan
rente yang diperoleh dari sumber daya dan kapabilitasnya (appropriability).
Menurut Amit dan Schoemaker (1993), ketika industri (atau pasar produk)
sebagai analisis, dapat diamati bahwa pada suatu waktu, sumber daya dan
kapabilitas tertentu yang menjadi penyebab kegagalan pasar, telah menjadi
penentu utama dari harga rente ekonomi. Ini akan disebut sebagai faktor industri
strategis (strategic industry factors/SIF). Faktor industri strategis ini ditentukan
pada tingkat pasar melalui interaksi yang kompleks antara pesaing, pelanggan,
regulator, inovator eksternal untuk industri, dan stakeholder lainnya dari
perusahaan. Himpunan dari faktor industri strategis yang relevan tersebut terus
berubah dan tidak dapat diprediksi dengan pasti kontribusinya.
Sebuah aset stratejik (strategic asset) didefinisikan sebagai suatu
himpunan sumber daya dan kapabilitas yang sulit untuk diperdagangkan dan
ditiru, langka, yang sepadan dan terspesialisasi yang memberikan keunggulan

bersaing (Amit dan Schoemaker, 1993). Hanya sedikit berbeda, sebelumnya
Aaker (1989) menyatakan bahwa keunggulan bersaing dapat diturunkan dari
...aset atau keahlian yang dimiliki oleh bisnis. Aset adalah sesuatu yang dimiliki
oleh perusahaan misalnya nama produk atau lokasi retail yang lebih unggul
daripada pesaing, sedangkan keahlian adalah sesuatu yang perusahaan lakukan
dengan lebih baik daripada pesaing misalnya iklan atau manufaktur yang efisien.
Dierickx dan Cool (1990) menyebut ―stocks‖ atau modal seperti
keahlian teknologi dan kesetiaan merek adalah aset stratejik yang terakumulasi
sepanjang waktu.
Barney (1991) menekankan bahwa sumber daya fisik (misalnya, teknologi
fisik, pabrik dan peralatan, lokasi geografis dan akses bahan baku) jarang mampu
menghasilkan keunggulan bersaing karena sumber daya tersebut relatif mudah
ditiru dan dapat berpindah tempat di mana saja. Dari berbagai jenis sumber daya,
yang nampaknya paling mungkin menjadi sumber keunggulan bersaing yang
sesungguhnya adalah aset yang tak berwujud atau core competence dari sumber
daya manusia dan keahlian organisasional yang dapat bersifat spesifik perusahaan
(Lindquist dan Tallman, 1997). Aset-aset invisible tersebut haruslah khas
perusahaan agar layak diakui sebagai suatu set aset stratejik. Bila aset tersebut
spesifik pada suatu perusahaan, maka mereka umumnya melekat secara
organisasional dalam sebuah lingkungan organisasi yang kompleks secara sosial
sehingga sulit untuk diidentifikasi secara khusus dan menjadi tidak mudah untuk
ditiru (Dalam Ferdinand, 1999).
Tantangan yang dihadapi manajer sebuah perusahaan adalah untuk
mengidentifikasi kontribusi suatu himpunan aset stratejik sebagai dasar untuk

membangun keunggulan bersaing perusahaan yang berkelanjutan, dan dengan
demikian menghasilkan rente organisasi. Ini adalah harga rente ekonomi yang
berasal dari sumber daya dan kapabilitas organisasi, dan yang sesuai
(appropriate) dengan organisasi. Manajer perlu untuk mengidentifikasi himpunan
faktor industri strategis saat ini serta untuk menilai kemungkinan himpunan faktor
industri strategis yang mungkin berlaku di masa depan. Demikian juga, keputusan
tentang pengembangan lebih lanjut dari aset stratejik yang telah ada dan yang baru
(faktor-faktor yang paling mungkin untuk memberikan kontribusi pada penciptaan
dan perlindungan rente ekonomi) perlu dibuat.
Tidak setiap perusahaan akan berhasil dengan aset stratejik yang
ditargetkan, sebagaimana penerapan dan relevansi mereka akhirnya bergantung
pada interaksi kompleks pada tingkat pasar. Contoh dari aset stratejik yang
mungkin meliputi: kemampuan teknologi, siklus pengembangan produk yang
cepat, manajemen merek, kendali atau akses yang lebih unggul pada saluran
distribusi, struktur biaya yang menguntungkan, relasi antara pembeli dan penjual,
basis pengguna perusahaan, kemampuan R&D, organisasi layanan perusahaan,
reputasi dan sebagainya (Amit dan Schoemaker, 1993). Hubungan antara industri
menentukan faktor industri strategis, dan tingkat batas sumber daya, kapabilitas,
dan aset stratejik, digambarkan pada gambar 2.16.

Gambar 2.16
Pembangun Utama Aset Stratejik
Sumber: Amit dan Schoemaker (1993)
Menurut Amit dan Schoemaker (1993), dengan berfokus pada perusahaan
sebagai unit analisis yang relevan. manajer berkepentingan dengan penciptaan
suatu paket sumber daya dan kapabilitas yang berwujud dan yang tidak berwujud,
yang mempunyai pengembalian ekonomi yang sepadan (appropriate) oleh
perusahaan. Ide dasar yang mendasari perspektif ini, dikutip sebelumnya sebagai
RBV, yang menyusun seperangkat sumber daya dan kapabilitas yang

terspesialisasi dan komplementer yang langka, tahan lama, tidak mudah
diperdagangkan, dan sulit ditiru, dapat memungkinkan perusahaan untuk
mendapatkan rente ekonomi. Jadi, menurut perspektif sumber daya, nilai aset
stratejik suatu perusahaan melampaui kontribusi mereka terhadap proses produksi.
Hal ini tergantung pada berbagai karakteristik (Lihat gambar 2.17), dan bervariasi
dengan perubahan dalam himpunan faktor industri strategis yang relevan (Lihat
gambar 2.16 di atas).
Gambar 2.17
Karakteristik Aset
Stratejik
Sumber: Amit dan Schoemaker (1993)
Gambar 2.17 di atas mengindikasikan bahwa sumber-sumber dasar yang
mungkin bagi keunggulan bersaing dapat dilihat dalam konsep aset stratejik. Aset
stratejik dapat dipahami sebagai sumber daya dan kapabilitas yang bersifat
langka, tahan lama, tidak mudah diperdagangkan, sulit ditiru, dapat

digunakan
untuk mengkonversi value menjadi profit, spesifik perusahaan yang
memungkinkan perusahaan mampu untuk menghasilkan rente ekonomi.
Secara umum, jika nilai strategis dari sumber daya dan kapabilitas
perusahaan ditingkatkan, semakin sulit mereka untuk membeli, menjual (low
tradeability), meniru (inimitability) atau mengganti (limited substitutability).
Misalnya, aset tak terlihat seperti tacit knowledge organisasi atau kepercayaan
antara manajemen dan tenaga kerja tidak dapat diperdagangkan atau mudah ditiru
oleh pesaing karena mereka berakar dalam sejarah organisasi. Aset spesifik
perusahaan dan sering tacit tersebut terakumulasi perlahan-lahan selama jangka
waktu tertentu (misal, mereka adalah variabel tempat tergantung sejarah. Lihat
Dierickx dan Cool 1989a, 1989b, 1990). Fokus di sini bukan hanya pada aspek
material dari sumber dan kapabilitas, tetapi khususnya pada karakteristik
transformasional mereka. Ini biasanya khusus untuk perusahaan dan/atau untuk
industri tertentu pada titik waktu tertentu. Keanehan ini membuat mereka sulit
untuk ditiru dan waktu pengembangan mereka tidak dapat dengan mudah
dikompresi (Amit dan Schoemaker, 1993).
Menurut Amit dan Schoemaker (1993), penerapan paket sumber daya dan
kapabilitas perusahaan pada pengaturan industri tertentu (misalnya, tumpang
tindih/overlap dengan himpunan faktor industri strategis), akan menentukan harga
rente yang tersedia. Manajer mempengaruhi pengembangan dan pemanfaatan aset
stratejik dengan mengadopsi perspektif proses (berbeda dengan model input-
output). Perspektif ini mengakui tahap yang berbeda dari pengembangan,
pentingnya umpan balik, dan kebutuhan untuk penglihatan ke depan. Kegiatan ini
juga meliputi perakitan yang hati-hati tentang bagaimana sumber daya, informasi
dan orang-orang digabungkan dan diurutkan dari waktu ke waktu dalam rangka
mengembangkan kapabilitas tertentu. Dalam hal ini, sudut pandang pada dasarnya
adalah kelembagaan (De Gregori, 1987). Dierickx dan Cool (1989a. 1989b)
terutama menyoroti pentingnya proses untuk akumulasi aset dan dampak
ketidakdapatan ditirunya (inimitability) sumber daya perusahaan.
Aset stratejik perusahaan lebih lanjut dapat menunjukan saling
komplementer (complementarity) dalam pemanfaatan atau aplikasi (Barnard,
1938), yaitu, nilai strategis dari kepentingan relatif dari masing-masing aset dapat
meningkat dengan peningkatan kepentingan relatif aset stratejik lainnya (juga
dikenal sebagai eksternalitas positif, lihat Dierickx dan Cool, 1990). Contohnya
adalah gagasan pembantu aset khusus, adalah mereka yang ada ketergantungan
bilateral dalam aplikasi (Teece, 1986). Di bawah saling komplementer, nilai
gabungan dari sumber daya dan kapabilitas perusahaan mungkin lebih tinggi dari
biaya pengembangan atau pemanfaatan setiap aset secara individual. Sebaliknya,
nilai strategis sumber daya perusahaan dan kapabilitas menurun sejauh mereka
merupakan saling substitusi (Amit dan Schoemaker, 1993).
Semakin lebih langka (scarcity), spesifik perusahaan (firm-specific), dan
tahan lama (durability) suatu aset stratejik, semakin bernilai untuk perusahaan
pada pemanfaatan mereka, untuk setidaknya tiga alasan. Pertama, jika sedikit
perusahaan lain memiliki sumber daya dan kapabilitas yang dalam permintaan
tinggi dan sulit untuk ditiru, lebih sedikit perusahaan akan melaksanakan strategi
pasar didasarkan di atas hal tersebut, karena perusahaan lain akan menemukan
strategi-strategi ini terlalu mahal dan memakan waktu. Kedua, kespesifikan
perusahaan dan adanya biaya transaksi menunjukan bahwa nilai dari beberapa
sumber daya dan kapabilitas akan lebih rendah bagi perusahaan-perusahaan
tertentu. Ketiga, lebih tahan lama mereka, akan menjadi semakin kecil investasi
yang dibutuhkan untuk mengimbangi penyusutan (Amit dan Schoemaker, 1993).
Rente ekonomi dalam pengaturan ini, berasal dari asimetris dalam
sumbangan dari sumber daya awal, kelangkaan sumber daya, transferabilitas yang
terbatas dari sumber daya, substitusi tidak sempurna, dan kesesuaian
(appropriability) (Amit dan Schoemaker, 1993). Barney (1986a, l986b, 1989,
1991), Dierickx dan Cool (1989a, 1989b, 1990), dan Ghemawat (1991)
menyediakan diskusi tajam tentang atribut yang diinginkan dari sumber daya
perusahaan tersebut. Gambar 2.17 di atas meringkas faktor penentu utama dari
kapasitas yang memproduksi rente dari suatu aset stratejik perusahaan.
Dugaan adalah bahwa, bahkan dalam ekuilibrium, perusahaan mungkin
berbeda dalam hal sumber daya dan kapabilitas yang mereka kendalikan, dan
bahwa perusahaan yang asimetris tersebut dapat hidup berdampingan sampai
beberapa perubahan eksogen atau schumpeterian shock terjadi (Schumpeter,
1934). Perubahan yang tidak terantisipasi dalam struktur ekonomi pada suatu
industri dapat membuat apa yang sebelumnya, pada suatu waktu sebagai sumber
keunggulan bersaing yang berkelanjutan, tidak lagi bernilai untuk perusahaan, dan
juga bukan sumber dari keunggulan bersaing lagi. Revolusi struktural dalam suatu
industri ini (disebut schumpeterian shock) mendefinisikan ulang mana atribut
perusahaan yang merupakan sumber daya dan mana yang tidak (Barney, 1991).
Berkaitan secara khusus dengan bahasan tentang aset stratejik SI/TI,
pandangan berbasis sumber daya perusahaan (resource-based view / RBV) telah
tercermin dalam literatur sistem informasi (SI) sejak pertengahan 1990-an dan
semakin banyak digunakan oleh para peneliti bisnis untuk mengidentifikasi
karakteristik e-bisnis (Acosta dkk., 2011). Secara khusus RBV menyediakan
panduan mengidentifikasi kontribusi dari berbagai teknologi yang dapat
berdampak pada kinerja organisasi (Santhanam dan Hartono, 2003).
Sebelum memberikan suatu perspektif strategis tentang aset stratejik SI/TI,
penting bahwa ada pemahaman yang jelas tentang perbedaan antara istilah sistem
informasi (SI) dan teknologi informasi (TI). Sementara kedua istilah ini sering
digunakan secara bergantian, penting untuk membedakan di antara keduanya agar
strategi SI/TI yang sukses dapat dikembangkan. Harus diingat bahwa sistem
informasi ada dalam organisasi jauh sebelum munculnya teknologi informasi dan
bahkan saat ini masih ada banyak sistem informasi hadir dalam organisasi dengan
apapun teknologi yang ada (Ward dan Peppard, 2002).
Menurut Ward dan Peppard (2002), TI mengacu secara khusus kepada
teknologi, pada dasarnya perangkat keras, perangkat lunak dan jaringan
telekomunikasi. Baik yang berwujud (misalnya server, PC, router dan kabel
jaringan) dan tidak berwujud (misalnya perangkat lunak). TI memfasilitasi
akuisisi, pengolahan, penyimpanan, pengiriman dan berbagi informasi dan konten
digital lainnya. Di Uni Eropa, istilah Teknologi Informasi dan Komunikasi atau
TIK umumnya digunakan sebagai pengganti TI untuk mengenali konvergensi
antara teknologi informasi dan telekomunikasi tradisional, yang sebelumnya
pernah dilihat sebagai daerah yang berbeda. The UK Academy of Information
Systems (UKAIS) dalam Ward dan Peppard (2002) mendefinisikan sistem
informasi sebagai sarana di mana orang dan organisasi memanfaatkan teknologi

untuk mengumpulkan, memproses, menyimpan, menggunakan dan menyebarkan
informasi.
Meskipun teknologi adalah enabler langsung dari SI (Mingers, 1995), SI
sebenarnya adalah bagian dari domain yang lebih luas dari bahasa dan komunikasi
manusia, bahwa SI akan tetap dalam keadaan perkembangan dan perubahan yang
terus-menerus sebagai respon baik untuk inovasi teknologi dan untuk interaksi
mutualnya dengan masyarakat secara keseluruhan (Orlikowski dan Iacono, 2001).
Beberapa sistem informasi benar-benar otomatis oleh TI, sistem informasi ini
didukung oleh berbagai teknologi informasi yang beragam, misalnya: server,
penyimpanan, perangkat lunak, jaringan, dan lain-lain.
Istilah lain yang sering digunakan bersama dengan SI dan TI adalah
aplikasi. Pada dasarnya, aplikasi mengacu pada penggunaan TI untuk mengatasi
kegiatan atau proses bisnis. Pada dasarnya ada dua jenis aplikasi:
1. Penggunaan umum dari perangkat keras dan perangkat lunak TI untuk
melaksanakan tugas-tugas tertentu seperti pengolah kata, surat elektronik atau
mempersiapkan bahan presentasi.
2. Penggunaan teknologi untuk melakukan kegiatan atau proses bisnis tertentu
seperti akuntansi umum, penjadwalan produksi atau pemrosesan order.
Aplikasi ini dapat diadakan dengan menggunakan paket software, program
perangkat lunak tertulis untuk kegiatan usaha tertentu atau dikembangkan untuk
menyediakan fungsionalitas tertentu (Ward dan Peppard, 2002).
Dikutip dari Ward dan Peppard (2002), tujuan utama dari penggunaan
SI/TI berbeda dalam setiap era pada model tiga era (three-era model) dari evolusi
peran SI/TI dalam organisasi, yaitu:

1. Era pengolahan data atau data processing (DP), untuk meningkatkan efisiensi
operasional dengan mengotomatisasi proses berbasis informasi.
2. Era manajemen sistem informasi atau management information systems
(MIS), untuk meningkatkan efektivitas manajemen dengan memenuhi
kebutuhan informasi mereka guna pengambilan keputusan.
3. Era sistem informasi strategis atau strategic information systems (SIS) untuk
meningkatkan daya saing dengan mengubah sifat atau pelaksanaan bisnis
(misalnya investasi SI/TI dalam strategi e-bisnis dapat menjadi sumber
keunggulan bersaing).
Saat ini kita telah berada dalam era ketiga yang dimulai pada awal tahun 1980-an,
yaitu era sistem informasi strategis (Lihat gambar 2.18). Hal tersebut sejalan
dengan konsep aset stratejik perusahaan, di mana sumber daya dan kapabilitas
adalah fondasi untuk strategi (Grant, 1991).
Gambar 2.18
Aset Stratejik SI/TI untuk Keunggulan Bersaing
Sumber: Stroud (2009)
Aset SI/TI untuk keunggulan bersaing dapat dicapai dengan keselarasan
antara strategi bisnis dan strategi SI/TI. Dikutip dari Ward dan Peppard (2002),
pada dasarnya, sebuah strategi SI/TI terdiri dari dua bagian, yaitu komponen SI
dan komponen TI. Komponen pertama, strategi SI mendefinisikan kebutuhan

organisasi atau ―demand― untuk informasi dan sistem untuk mendukung
keseluruhan strategi bisnis. Hal tersebut berakar kuat dalam bisnis, dengan
mempertimbangkan baik dampak kompetitif dan persyaratan keselarasan SI/TI.
Pada dasarnya, ini mendefinisikan dan memprioritaskan investasi yang
dibutuhkan untuk mencapai portofolio aplikasi yang ideal, sifat dari manfaat yang
diharapkan dan perubahan yang dibutuhkan untuk memberikan manfaat tersebut,
dalam batasan sumber daya dan saling ketergantungan sistem. Komponen ke dua,
strategi TI berkaitan dengan menguraikan visi tentang bagaimana permintaan
organisasi untuk informasi dan sistem akan didukung oleh teknologi, intinya, itu
berkaitan dengan ―IT Supply‖. Ini mengakomodasi penyediaan kapabilitas
dan sumber daya TI (termasuk perangkat keras, perangkat lunak dan
telekomunikasi) dan layanan seperti operasi TI, pengembangan sistem dan
dukungan pengguna. Permintaan SI merujuk pada strategi SI, sedangkan suplai TI
mengacu pada strategi TI (Lihat gambar 2.19).
Gambar 2.19
Hubungan antara Strategi Bisnis, Strategi SI dan Strategi TI
Sumber: Ward dan Peppard (2002)

Earl (1992) mendukung argumen bahwa fokus pada teknologi itu sendiri
tidak mengarah pada keberhasilan penerapan strategisnya. Earl menyarankan
bahwa rute yang paling efektif untuk mencapai manfaat strategis dari SI/TI adalah
untuk berkonsentrasi pada memikirkan kembali bisnis dengan menganalisis
masalah bisnis saat ini dan perubahan lingkungan dan mempertimbangkan TI
sebagai salah satu bahan dari solusi. Earl menyebutkan agar perbedaan dibuat
antara strategi SI dan TI (Earl, 1987). Hal tersebut dilakukan karena ditemukan
bahwa sebagian besar strategi TI, pada waktu itu, adalah kuat pada isu-isu
teknologi dan terminologi teknis dan lemah pada identifikasi kebutuhan aplikasi
dan pemikiran bisnis. Earl menyarankan bahwa strategi SI perhatian terhadap
sistem informasi atau sekumpulan aplikasi yang dibutuhkan oleh organisasi, yang
intinya menangani pertanyaan ―apa‖, dan strategi TI perhatian terhadap
teknologi, infrastruktur dan ketrampilan khusus yang terkait, atau pertanyaan
―bagaimana‖. Hubungan tersebut dapat dilihat pada gambar 2.19 di atas.
Menurut Ward dan Peppard (2002), mengembangkan strategi SI/TI
diartikan sebagai berpikir secara strategis dan perencanaan jangka panjang yang
efektif dari manajemen dan dampak optimal informasi dalam segala bentuknya,
yaitu: sistem informasi (SI) dan teknologi informasi (TI) yang menggabungkan
sistem manual dan komputer, teknologi komputer dan telekomunikasi. Ini juga
mencakup aspek organisasi dari manajemen SI/TI. Definisi singkat tetapi agak
sempit ditawarkan oleh Lederer dan Sethi (1988), adalah: proses memutuskan
tujuan untuk komputasi organisasi dan mengidentifikasi aplikasi komputer
potensial yang mana organisasi harus implementasikan. Perspektif lanjut, yang
mendukung hubungan erat antara strategi bisnis dan SI menurut Wilson (1989),
adalah: strategi SI menyatukan tujuan bisnis dari perusahaan, pemahaman tentang
informasi yang dibutuhkan untuk mendukung tujuan mereka, dan implementasi
sistem komputer untuk menyediakan informasi tersebut. Ini adalah rencana
pengembangan sistem menuju beberapa visi masa depan dari peran SI dalam
organisasi. Definisi yang lebih baru menurut Doherty dkk. (1999), adalah proses
mengidentifikasi portofolio aplikasi berbasis komputer yang akan
diimplementasikan, yang baik sangat selaras dengan strategi perusahaan dan juga
memiliki kemampuan untuk membuat keunggulan lebih dari pesaing.
Analisis portofolio aplikasi bisnis saat ini dalam suatu bisnis digunakan
untuk menilai kemampuan sistem informasi saat ini dan juga untuk
menginformasikan strategi masa depan. Kerangka kerja yang banyak diterapkan
dalam penelitian sistem informasi adalah dari McFarlan dan McKenney (1993)
dengan modifikasi dari Ward dan Griffiths (1996) (Lihat gambar 2.20).
Gambar 2.20
Ringkasan Aplikasi dari Analisis Portofolio Perusahaan E-Bisnis B2B
Sumber: Chaffey (2009)

Terdapat perbedaan antara memiliki strategi SI/TI dan memiliki strategi
SI/TI yang memberikan kontribusi pada penciptaan nilai bisnis (Ward dan
Peppard, 2002). Pada akhir 1980-an, sejumlah model dikembangkan untuk
menilai sejauh mana penyelarasan strategi bisnis dan strategi SI/TI. Sementara
konsep keselarasan strategis telah digunakan selama bertahun-tahun,
Massachusetts Institute of Technology (MIT) dalam proyek penelitian tahun 1990-
an melampirkan makna tertentu dari konsep tersebut dalam konteks manajemen
SI/TI (Scott-Morton, 1990). Interpretasi mereka didasarkan pada premis bahwa
ketidakmampuan organisasi untuk merealisasikan nilai dari investasi SI/TI adalah
sebagian karena kurangnya keselarasan antara strategi bisnis dan strategi SI/TI.
Mereka mengembangkan sebuah model yang mewakili keselarasan dinamis antara
konteks strategis bisnis dan konteks strategis TI. Model ini didasarkan pada blok
bangunan integrasi strategis dan integrasi fungsional. Henderson dan
Venkatraman (1993) berpendapat bahwa perspektif keselarasan seharusnya pada
keterlibatan dari minimum empat domain dari pilihan strategis: strategi bisnis,
infrastruktur dan proses organisasi, strategi TI, dan infrastruktur dan proses SI.
Model keselarasan strategis atau The strategic alignment model (SAM) menilai
berbagai pilihan strategis yang dihadapi manajer dan mengeksplorasi bagaimana
mereka saling berhubungan (Lihat gambar 2.21).

Gambar 2.21
Model Keselarasan Strategis
Sumber: Henderson dan Venkatraman (1993)
Model keselarasan strategis membutuhkan dua tipe integrasi antara
domain bisnis dan TI (Henderson dan Venkatraman, 1993), yaitu:
1. Integrasi strategis, adalah hubungan antara strategi bisnis dan strategi TI yang
mencerminkan komponen eksternal. Secara lebih khusus, berhubungan
dengan kapabilitas dari fungsi TI untuk baik membentuk dan mendukung
strategi bisnis.
2. Integrasi operasional, adalah hubungan antara infrastruktur dan proses
organisasional dan infrastruktur dan proses SI. Tipe ini menyoroti pentingnya
memastikan kecocokan internal (internal coherence) antara kebutuhan dan
harapan organisasi dan deliveri kapabilitas dalam fungsi SI.
Secara khusus, konsep kapabilitas TI dikembangkan dengan menggunakan
ide dasar bahwa walaupun sumber daya dapat dengan mudah digandakan, suatu
himpunan unik dari kapabilitas yang dimobilisasi oleh perusahaan tidak dapat
dengan mudah diduplikasi dan akan menghasilkan keunggulan bersaing yang
berkelanjutan (Santhanam dan Hartono, 2003).
Ringkasan dan analisis hubungan antar indikator dari beberapa konsep aset
stratejik dari literatur penelitian bisnis dan TI yang telah telaah di atas, dapat
dilihat pada tabel 2.3 (Diperlukan penelitian lebih lanjut untuk korelasinya).
Tabel 2.3
Rangkuman dan Analisis Hubungan antar Indikator

dari Berbagai Konsep Aset Stratejik
Sumber: Dirangkum dalam penelitian ini
aset stratejik SI/TI dalam penelitian ini, yaitu: ―Sumber daya dan kapabilitas
SI/TI yang bernilai, langka, sulit ditiru, dan tidak dapat digantikan dengan
sumber daya
yang lain, selaras dengan strategi organisasi, dan struktur dan proses bisnis
organisasi, dan berpotensi untuk menghasilkan keunggulan bersaing‖.
Menurut Amit dan Schoemaker (1993), ide dasar yang mendasari
perspektif aset stratejik adalah RBV. Berdasarkan pendapat Barney (1991), aset
stratejik SI/TI sebagai bagian dari aset stratejik perusahaan haruslah tunduk
kepada atribut aset stratejik (lihat pembahasan sebelumnya di hal. 102-103).
Dengan demikian, aset stratejik SI/TI mempunyai dua dimensi dasar, yaitu: 1)
Heterogenitas sumber daya dan 2) Imobilitas sumber daya; dengan empat atribut. Dikutip
dari Barney (1991), atribut-atribut sumber daya perusahaan tersebut dapat dianggap
sebagai indikator empiris bagaimana heterogenitas dan imobilitas suatu sumber
daya perusahaan adalah berguna untuk menghasilkan keunggulan bersaing yang
berkelanjutan. Dengan demikian, indikator untuk aset stratejik SI/TI adalah:
1. Harus menambah nilai positif untuk perusahaan.
2. Harus unik atau jarang di antara pesaing yang ada dan pesaing potensial.
3. Harus sulit ditiru oleh pesaing.
4. Tidak dapat diganti dengan sumber daya lain oleh pesaing.
II.2 Hubungan Antar Variabel dan Hipotesis
Menurut Ferdinand (2006), atas dasar variabel-variabel penelitian,
proposisi dan hipotesis dikembangkan untuk melahirkan model teoritikal dasar
serta model penelitian empiriknya.
II.2.1 Hubungan Strategi E-Bisnis dan Keunggulan Bersaing
Berikut ini adalah beberapa pendapat tentang hubungan antara strategi e-
bisnis dengan keunggulan bersaing yang berasal dari penelitian-penelitian

sebelumnya, sebagian besar menunjukan pengaruh positif dan tetapi ada yang
tidak:
1. Keunggulan bersaing yang diraih Intel Corp. melalui strategi e-bisnis yang
diterapkan dalam rantai nilainya adalah keunggulan bersaing baik melalui
efisiensi operasional dan posisi strategis (Phan, 2002).
2. Penelitian telah menemukan hubungan yang signifikan antara kapabilitas e-
bisnis dan kinerja perusahaan (Zhu, 2004).
3. Strategi e-bisnis yang dalam penelitian ini disebut sebagai e-business use
secara signifikan berpengaruh positif terhadap nilai e-bisnis (Zhu dan
Kraemer, 2005).
4. Jumlah yang signifikan partisipan dari kedua kelompok negara survei (di atas
90%) melaporkan bahwa e-bisnis memberikan nilai tambah dan keunggulan
bersaing bagi bisnis mereka (Beheshti dkk., 2006).
5. Investasi dalam e-bisnis saja tidak cukup untuk meningkatkan kinerja bisnis,
terlebih jika hal tersebut tidak koheren dengan lingkungan dan sasaran
strategis UKM (Raymond dan Bergeron, 2008).
Berdasarkan beberapa pendapat di atas, maka disusun hipotesis 1 sebagai berikut:
H1: Strategi e-bisnis berpengaruh positif terhadap keunggulan bersaing.
II.2.2 Hubungan Manajemen Rantai Suplai Terintegrasi dan Strategi E-

Bisnis
Berikut ini beberapa pendapat tentang hubungan antara manajemen rantai
suplai yang terintegrasi dengan strategi e-bisnis, tidak semuanya menunjukan arah
hubungan yang positif:

1. Menurut Lowson dan Burgess (2002), peningkatan integrasi mengarah ke
transisi dari kegiatan bisnis tradisional menuju kegiatan e-bisnis.
2. Zhu dan Kraemer (2005) menyebut sebagai integrasi ke belakang (back-end
integration) yang membantu perusahaan mencapai integrasi teknologi dan
memungkinkan berbagi informasi dalam perusahaan dan sepanjang rantai
nilai. Back-end integration secara signifikan berpengaruh positif terhadap nilai
e-bisnis.
3. Menurut Smart (2008), mekanisme e-bisnis berpengaruh pada tingkat integrasi
manajemen rantai suplai.
4. Menurut Moyano-Fuentes (2010), tingkat integrasi vertikal tidak memberikan
suatu efek yang signifikan terhadap kemampuan implementasi e-commerce/e-
bisnis.
H2: Manajemen rantai suplai terintegrasi berpengaruh positif terhadap
strategi e-bisnis.
II.2.3 Hubungan Manajemen Hubungan Pelanggan Terintegrasi dan

Strategi E-bisnis
Berikut ini adalah beberapa pendapat tentang hubungan antara manajemen
hubungan pelanggan yang terintegrasi dengan strategi e-bisnis, tidak semuanya
menunjukan hubungan yang positif:
1. Zhu dan Kraemer menyebut sebagai fungsionalitas ke depan (front-end
functionality) yang membantu perusahaan mengirimkan informasi produk
kepada konsumen secara real-time, menawarkan kemampuan untuk

kustomisasi, dan memfasilitasi layanan mandiri melalui manajemen akun
online, dengan demikian meningkatkan efisiensi transaksional dan
memperluas saluran yang ada. Front-end functionality secara signifikan
berpengaruh positif terhadap nilai e-bisnis (Zhu dan Kraemer, 2002; dalam
Zhu dan Kraemer, 2005).
2. Pengecer multi saluran yang memanfaatkan pendekatan e-CRM memperoleh
manfaat di beberapa arena dengan menyediakan layanan pada target
pelanggan dan juga memperoleh keunggulan operasional dan kompetitif
(Warrington dkk., 2007).
3. Semakin baik kapabilitas e-CRM semakin tinggi manfaat kinerja e-CRM
(dalam lingkungan e-bisnis) (Harrigan dkk., 2008/2011).
4. Kapabilitas e-CRM perusahaan tidak secara signifikan memberikan kontribusi
terhadap keberhasilan perusahaan e-bisnis (Madeja dan Schoder, 2003).
H3: Manajemen hubungan pelanggan terintegrasi berpengaruh positif
terhadap strategi e-bisnis.
II.2.4 Hubungan Aset Stratejik SI/TI dan Strategi E-Bisnis
Berikut ini adalah beberapa pendapat tentang hubungan antara aset
stratejik SI/TI dan strategi e-bisnis. Sebagian pendapat menyatakan tidak
berpengaruh positif, tetapi sebagian lainnya menyatakan sebagai komplementer
penting yang berpengaruh positif:
1. Terdapat hubungan positif dan signifikan antara kapabilitas TI yang superior
dan kinerja perusahaan (e-bisnis) (Santhanam dan Hartono, 2003).

2. Kesiapan teknologi adalah faktor terkuat dan signifikan untuk nilai e-bisnis
dalam industri layanan keuangan (Zhu dkk., 2004).
3. Terdapat pengaruh positif yang signifikan antara faktor teknologi terhadap
pemanfaatan e-bisnis pada industri retail (Zhu dan Kraemer, 2005).
4. Sumber daya internet secara signifikan berpengaruh positif terhadap
kapabilitas e-bisnis internal dan dengan pemasok, tetapi sumber daya internet
tidak berhubungan dengan nilai e-bisnis (Acosta dkk., 2007).
5. Meskipun infrastruktur TI (termasuk internet) dinyatakan sebagai sesuatu
yang berharga, tetapi bukan merupakan sumber keunggulan bersaing (Bhatt
dan Grover, 2005).
H4: Aset stratejik SI/TI berpengaruh positif terhadap strategi e-bisnis.
II.3 Penelitian Terdahulu
Berikut ini adalah rangkuman dari beberapa penelitian terdahulu yang
terkait dengan rumusan permasalahan dalam penelitian ini (Lihat tabel 2.4).
Tabel 2.4
Penelitian Terdahulu
Penulis dan Judul Penelitian Variabel Diuji Metode Hasil Penelitian

Lokasi Analisis
Phan, Dien D., E-business E-bisnis, Kualitatif E-bisnis
USA, 2002. development for Keunggulan meningkatkan
competitive Bersaing posisi strategis
advantages: yang khas,
a case study efisiensi
operasional, dan
daya saing.
Lokasi Analisis
Kraemer, Impacts of Tingkat Adopsi Kualitatif dan Tingkat adopsi e-
Kenneth L.; Globalization on E-Commerce, Kuantitatif (chi commerce
Gibbs, Jennifer; E-Commerce Kinerja square, berpengaruh
Dedrick, Jason, Adoption and Perusahaan korelasi, positif dan
USA (2002) Firm regresi) signifikan
Performance: A terhadap kinerja
Cross-Country perusahaan.
Investigation
Koenig, Globalization and Tekanan Statistik Difusi/

Wolfgang; E-Commerce: Globalisasi, Deskriptif penyebaran e-
Wigand, Rolf T., Diffusion and Kesiapan E- commerce di
Jerman (2003) Impact of the Commerce, Jerman
Internet and E- Difusi E- berdampak positif
Commerce Commerce, dan meningkatkan
in Germany Dampak pada Posisi Bersaing
Bisnis sebesar 23,1%.
Tachiki, Dennis; Diffusion and Tekanan Statistik Penyebaran e-

Hamaya, Impacts of The Globalisasi, Deskriptif commerce di
Satoshi; Internet and E- Kesiapan E- Jepang berdampak
Yukawa, Koh, Commerce in Commerce, positif dan
Jepang (2004) Japan Difusi dan meningkatkan
Adopsi E- Posisi Bersaing
Commerce, sebesar 10,1%.
Dampak pada
Bisnis
Tan, Zixiang Diffusion and Kesiapan E- Deskriptif Bisnis secara

(Alex); Wu, Impacts of the Commerce, online di China
Ouyang, China Internet and Difusi E- berdampak positif
(2004) Ecommerce Commerce, terhadap
in China Dampak pada peningkatan Posisi
Bisnis Bersaing sebesar
41.2%.
Zhu, K; Post-Adoption e-business use, SEM Strategi e-bisnis

Kraemer, K.L., Variations in e-business value yang dalam
USA (2005) Usage and Value (Pada hipotesis 7) penelitian ini
of E-Business disebut sebagai e-
by Organizations: business use
Cross-Country secara signifikan
Evidence from berpengaruh
the Retail positif terhadap
Industry nilai e-bisnis.
Lokasi Analisis
Fomin, Diffusion and Globalisasi, Statistik Penyebaran e-
Vladislav V.; Impacts of E- Kesiapan, Deskriptif, commerce di USA
King, John L.; Commerce in The Pendorong dan SEM berdampak positif
Lyytinen, Kalle United States of Hambatan utama, dan meningkatkan
J.; McGann, America: Results Difusi E- Posisi Bersaing
Sean T., USA From an Industry Commerce, sebesar 33,3%.
(2005) Survey Dampak pada
Bisnis
Beheshti, Competitive E-business Deskriptif Jumlah yang
Hooshang M.; Advantage With (model B2B, Means signifikan
Salehi-Sangari, E-Business: A B2C, dan partisipan dari
Esmail; Survey of Large gabungannya), kedua kelompok
Engstrom, Anne, American and Value Added, negara survei (di
USA dan Swedish Firms Competitive atas 90%)
Swedia (2006) Advantage, melaporkan
Core bahwa e-bisnis
Competency memberikan nilai
tambah dan
keunggulan
bersaing.
Raymond, Enabling the Keselarasan ANOVA, Investasi dalam e-
Louis; Bergeron, business strategy strategi e-bisnis Means bisnis saja tidak
Francois, of SMEs through dan strategi cukup untuk
KANADA e-business bisnis, meningkatkan
(2008) capabilities: Kinerja kinerja bisnis,
A strategic terlebih jika hal
alignment tersebut tidak
perspective koheren dengan
lingkungan dan
sasaran strategis
UKM
Sumber: Dirangkum dari penelitian terdahulu untuk penelitian ini
II.4 Kerangka Pemikiran Teoritis
Menurut Ferdinand (2006), dari rangkaian hipotesis dibentuklah sebuah
pemikiran yang utuh disajikan dalam bentuk sebuah model penelitian empiris atau
sebuah kerangka pemikiran teoritis. Sebuah model dikembangkan atas dasar
masalah penelitian yang ingin dipecahkan melalui model tersebut.

Chaffey (2009), menggambarkan hubungan antara strategi e-bisnis dengan
strategi lainnya yang beberapa di antaranya digunakan sebagai variabel dalam
kerangka pemikiran teoritis dalam penelitian ini (Lihat gambar 2.22).
Gambar 2.22
Hubungan Antara Strategi E-Bisnis dengan Strategi yang Lain
Sumber: Chaffey (2009)
Sedangkan kerangka pikir yang dikembangkan dalam penelitian ini adalah
sebagai berikut (Lihat gambar 2.23):

Gambar 2.23
Kerangka Pemikiran Teoritis
Alur pemikiran dalam Kerangka Pemikiran Teoritis di atas adalah,
variabel keunggulan bersaing dipengaruhi oleh variabel strategi e-bisnis.
Sedangkan variabel manajemen rantai suplai terintegrasi, manajemen hubungan
pelanggan terintegrasi dan aset stratejik SI/TI berperan dalam membentuk
variabel strategi e-bisnis.
Perbedaan model Chaffey (2009) dengan Kerangka Pemikiran Teoritis
dalam penelitian ini adalah adalah: 1) Walaupun sama-sama menggunakan
variabel SCM dan CRM, isu integrasi dalam SCM dan CRM tidak eksplisit dalam
model Chaffey, 2) Penelitian ini menggunakan variabel aset stratejik SI/TI
sedangkan model Chaffey menggunakan variabel strategi SI, 3) Penelitian ini
melihat hubungan variabel strategi e-bisnis dengan variabel keunggulan bersaing
sedangkan model Chaffey menggambarkan hubungan antara variabel strategi e-

bisnis dengan variabel strategi korporasi, 4) Penelitian ini memperlihatkan
hubungan kausal antar variabel sedangkan model Chaffey memperlihatkan
hubungan korelasi antar variabel.
II.5 Dimensional Variabel
Variabel penelitian dan variabel indikator ditetapkan sesuai dengan
hipotesis dan model yang dikembangkan. Setelah variabel penelitian dipastikan
(sesuai dengan hipotesis yang diajukan), langkah berikutnya adalah menentukan
variabel indikator yang relevan atau yang sesuai (Ferdinand, 2006). Berikut ini
adalah variabel indikator untuk masing-masing variabel dalam penelitian ini.
II.5.1 Dimensi Manajemen Rantai Suplai Terintegrasi
Berdasarkan pendapat Lee (2000) bahwa integrasi rantai suplai terdiri atas
tiga dimensi dasar berikut: integrasi informasi, koordinasi dan berbagi sumber
daya, dan keterkaitan hubungan organisasi. Dengan demikian, variabel
manajemen rantai suplai yang terintegrasi (RS) mempunyai tiga dimensi dengan
empat indikator. Berikut ini adalah indikator dari dimensi-dimensi tersebut yang
selaras dengan pendapat Lee (2000) (Lihat gambar 2.24):
1. Integrasi informasi mengacu kepada berbagi informasi dan pengetahuan di
antara anggota rantai suplai, melalui kerja sama perencanaan (produksi),
peramalan (penjualan) dan pengisian (persediaan) (Lee, 2000).
2. Koordinasi dan berbagi sumber daya mengacu kepada pengaturan hak
keputusan dan pekerjaan dalam rantai suplai, melalui delegasi hak keputusan,
pengaturan pekerjaan dan sumber daya (outsourcing) (Lee, 2000).

3. Hubungan relasi organisasional mengacu kepada distribusi tanggung jawab
dan risiko/biaya/manfaat, yang meliputi saluran komunikasi yang diperluas
dan pengukuran kinerja, dan pengaturan insentif antar anggota rantai suplai
(Lee, 2000).
Gambar 2.24
Indikator Variabel Manajemen Rantai Suplai Terintegrasi
X1 X2 X3
X4
RS
X1 : Perusahaan dapat berbagi informasi dan pengetahuan antara anggota rantai
suplai
X2 : Perusahaan dapat melakukan penataan keputusan dan pekerjaan dalam rantai
suplai
X3 : Perusahaan dapat melakukan komunikasi / hubungan yang lebih luas dengan
anggota rantai suplai
X4 : Perusahaan dapat berbagi insentif / manfaat dengan anggota rantai suplai
II.5.2 Dimensi Manajemen Hubungan Pelanggan Terintegrasi
Manajemen hubungan pelanggan yang terintegrasi dikaji mempunyai
pengaruh terbesar di bidang komunikasi, manajemen informasi, dan hubungan
relasi (Boyle, 2001; Chaston dan mangles, 2003; Zineldin, 2000; dalam Harrigan
dkk., 2008). Dengan demikian variabel manajemen hubungan pelanggan

terintegrasi (HP) mempunyai tiga dimensi dengan empat indikator. Berikut ini
adalah indikator dari dimensi-dimensi tersebut (Lihat gambar 2.25):
1. Dimensi integrasi saluran komunikasi dengan pelanggan, indikatornya adalah
tersedia saluran komunikasi pribadi untuk pelanggan (Selaras dengan
McGowan dan Durkin, 2002).
2. Dimensi integrasi manajemen informasi, indikatornya adalah pemanfaatan
data pelanggan dan berbagi informasi dengan pelanggan (Selaras dengan
Stefanou, 2001; Brady dkk., 2002; Chaston dan mangles, 2003).
3. Dimensi integrasi hubungan relasi, indikatornya adalah personalisasi dalam
hubungan pelanggan (Selaras dengan Chan, 2005; Ryals, 2005).
Gambar 2.25
Indikator Variabel Manajemen Hubungan Pelanggan Terintegrasi
X5
X6
HP
X7
X8
Sumber: Dirangkum dari penelitian terdahulu untuk penelitian
ini X5 : Perusahaan dan pelanggan dapat berkomunikasi melalui saluran
pribadi X6 : Perusahaan dapat memanfaatkan data pelanggan
X7 : Perusahaan dapat berbagi informasi produk kepada pelanggan
X8 : Perusahaan dapat melakukan personalisasi dalam hubungan pelanggan

II.5.3 Dimensi Aset Stratejik SI/TI
Perspektif resource-based perusahaan berdasarkan pada dua pernyataan
yang mendasarinya, sebagaimana telah dikembangkan dalam teori manajemen
stratejik (Barney, 1986a, 1991; Rumelt, 1984; Wernerfelt, 1984), ), yaitu: 1)
bahwa sumber daya dan kapabilitas yang dimiliki oleh perusahaan-perusahaan
yang bersaing mungkin berbeda (resource heterogeneity) 2) bahwa perbedaan-
perbedaan tersebut dapat bertahan lama (resource immobility). Berikut ini adalah
empat indikator dari dimensi-dimensi variabel aset stratejik SI/TI (AS) (Selaras
dengan Barney, 1991) (Lihat gambar 2.26):
Gambar 2.26
Indikator Variabel Aset Stratejik SI/TI
X9 X10 X11
X12
AS
X9 : Aset stratejik SI/TI memberikan nilai positif bagi perusahaan
X10 : Aset stratejik SI/TI yang unik atau berbeda di antara pesaing
X11 : Aset stratejik SI/TI yang sulit ditiru oleh pesaing
X12 : Aset stratejik SI/TI yang sulit diganti dengan sumber daya lain oleh pesaing
II.5.4 Dimensi Strategi E-Bisnis
Penelitian ini menggunakan tiga dimensi untuk strategi e-bisnis yang
berdasarkan aktivitas rantai nilai Porter (1986), yaitu: 1) aktivitas bisnis hulu, 2)
aktivitas bisnis hilir, 3) aktivitas bisnis internal. Berikut ini adalah enam indikator
dari dimensi-dimensi variabel strategi e-bisnis (EB) (Lihat gambar 2.27):
1. Dimensi aktivitas bisnis hulu (upstream) berupa e-procurement (Lowson dan
dan Serbanica, 2008), yaitu meliputi: pembelian online (Weill dan Vitale,
2001; Turban dkk., 2002; Kraemer dkk., 2002; Cagliano dkk., 2003; Zhu dan
Kraemer, 2005), berkolaborasi dengan pemasok (pertukaran data operasional
dengan pemasok) (Kraemer dkk., 2002; Zhu dan Kraemer, 2005).
2. Dimensi aktivitas bisnis hilir (downstream) berupa e-commerce (Lowson dan
dan Serbanica, 2008), yang meliputi aktivitas: pemasaran (Kraemer dkk.,
2002) dan penjualan online, layanan dan dukungan pelanggan online (Weill
dan Vitale, 2001; Turban dkk., 2002; Kraemer dkk., 2002; Cagliano dkk.,
2003; Zhu dan Kraemer, 2005), berkolaborasi dengan pelanggan (pertukaran
data operasional dengan pelanggan) (Kraemer dkk., 2002; Zhu dan Kraemer,
2005).
3. Dimensi aktivitas atau operasi bisnis internal berupa e-operations (Lowson
dan Burgess, 2002; Cagliano dkk., 2003; De Graaf dan Muurling, 2003;
Militaru dan Serbanica, 2008), yaitu berbagai aktivitas internal dalam rantai
nilai perusahaan secara online (Weill dan Vitale, 2001; Turban dkk., 2002;
Kraemer dkk., 2002; Cagliano dkk., 2003; U.S. Census Bureau, 2000; United
Nations – Statistical Division, 2000; Zhu dan Kraemer, 2005).

Gambar 2.27
Indikator Variabel Strategi E-Bisnis
X13 X14 X15 X16 X17 X18
EB
X13 : Perusahaan dapat melakukan pembelian secara online
X14 : Perusahaan dapat berkolaborasi dengan pemasok/mitra bisnis secara online
X15 : Perusahaan dapat melakukan pemasaran dan penjualan secara online
X16 : Perusahaan dapat melakukan layanan dan dukungan pelanggan secara
online
X17 : Perusahaan dapat berkolaborasi dengan pelanggan secara online
X18 : Aktivitas internal dalam perusahaan dapat didukung secara online
II.5.5 Dimensi Keunggulan Bersaing
Keunggulan bersaing dari strategi e-bisnis terkait dengan pengaruh dari
teknologi informasi dan internet. Menurut Porter dan Millar (1985), dalam setiap
perusahaan, teknologi informasi mempunyai efek yang sangat kuat pada
keunggulan bersaing, baik pada biaya dan diferensiasi. Kepemimpinan biaya dan
diferensiasi adalah elemen posisi strategis (strategic positioning). Sedangkan
menurut Porter (2001), internet mempengaruhi efektivitas operasional
(operational effectiveness) dan sekaligus posisi strategis (strategic positioning).
Efektivitas operasional meliputi kecepatan, fleksibilitas, dan efisiensi. Dengan

demikian terdapat dua dimensi untuk keunggulan bersaing yaitu: 1) operational
effectiveness, dan 2) strategic positioning. Berdasarkan pendapat Subramaniam
dan Shaw (2002); Zhu dkk. (2004); dan Zhu dan Kraemer (2005), maka sebagai
indikator digunakan nilai e-bisnis yang berdasarkan analis rantai nilai (Porter,
1985) yaitu: 1) Dampak pada proses pengadaan online. 2) Dampak pada proses
penjualan online. 3) Dampak pada operasi internal. Berikut ini adalah delapan
indikator dari dimensi-dimensi variabel keunggulan bersaing (KB) yang dipetakan
dari pengaruh strategi e-bisnis terhadap aktivitas dalam rantai nilai (Lihat gambar
2.28):
dari pesaing (Porter, 2001; Tapscott 2001; Windischhofer, 2003), yang
meliputi: 1) penjualan bertambah (Zhu dkk., 2004; Zhu dan Kraemer, 2005;
Acosta dkk., 2011), 2) area penjualan semakin luas (Mahmood dan Soon,
1991; Tallon dkk., 2000; Zhu dkk., 2004; Zhu dan Kraemer, 2005; sebagai
jumlah pelanggan dalam Acosta dkk., 2011). 3) proses internal lebih efisien
(Mahmood dan Soon, 1991; Tallon dkk., 2000; Zhu dkk., 2004; Zhu dan
Kraemer, 2005), dan 4) produktivitas karyawan meningkat (Mahmood dan
Soon, 1991; Tallon dkk., 2000; Zhu dkk., 2004; Zhu dan Kraemer, 2005).
2. Strategic positioning (cost advantage atau diferensiasi/price premium) melalui
jenis unik nilai yang diberikan kepada pelanggan baik dengan kepemimpinan
biaya atau diferensiasi (Porter dan Millar, 1985; Porter, 2001; Tapscott 2001,
Windischhofer, 2003), yang meliputi: 1) biaya pengadaan lebih rendah (Zhu dkk.,
2004; Zhu dan Kraemer, 2005; Acosta dkk., 2011), 2) biaya persediaan lebih rendah
(Zhu dkk., 2004; Zhu dan Kraemer, 2005; Acosta dkk., 2011), 3) layanan pelanggan
lebih baik (juga disebutkan sebagai dukungan penjualan dalam Mahmood dan Soon,
1991; Tallon dkk., 2000; Zhu dkk., 2004; Zhu dan Kraemer, 2005; dan disebutkan
sebagai kualitas layanan pelanggan dalam Acosta dkk., 2011), dan 4) jaringan
strategis/kolaborasi dengan pemasok lebih baik (juga disebutkan: dan/atau mitra
bisnis) (Mahmood dan Soon, 199l; Tallon dkk., 2000; Zhu dkk., 2004; Zhu dan
Kraemer, 2005; Acosta dkk., 2011).
Gambar 2.28
Indikator Variabel Keunggulan Bersaing
X19 X20 X21

X22
KB
X23 X24 X25
X26
X19 : Omset penjualan menjadi bertambah
X20 : Area penjualan menjadi semakin luas
X21 : Proses internal menjadi lebih efisien
X22 : Produktivitas karyawan menjadi meningkat
X23 : Biaya pengadaan menjadi lebih rendah
X24 : Biaya persediaan menjadi lebih rendah
X25 : Layanan pelanggan menjadi lebih baik
X26 : Kolaborasi dengan pemasok/mitra bisnis menjadi lebih baik

II.6 Definisi Operasional
Definisi operasional yang akan digunakan pada penelitian ini adalah
sebagai berikut (Lihat tabel 2.5):
Tabel 2.5
Definisi Operasional
Variabel Definisi Dimensi Indikator Nomor

Operasional Pertanyaan
Manajemen Manajemen pada  Integrasi  Perusahaan Pertanyaan 1
Rantai aktivitas-aktivitas informasi dapat berbagi
Suplai upstream dalam informasi dan
Terintegrasi rantai nilai yang pengetahuan
meliputi: logistik antara anggota
masuk, dan operasi rantai suplai
dengan pemasok
atau mitra bisnis,  Koordinasi  Perusahaan Pertanyaan 2
yang terintegrasi dan berbagi dapat
dalam sistem e- sumber daya melakukan
bisnis dengan penataan
pemasok atau mitra keputusan dan
bisnis lainnya untuk pekerjaan
membentuk dalam rantai
kapabilitas dengan suplai
mereka.
 Hubungan  Perusahaan Pertanyaan 3
organisasional dapat
melakukan
komunikasi /
hubungan yang
lebih luas
dengan anggota
rantai suplai
 Perusahaan Pertanyaan 4
dapat berbagi
insentif /
manfaat
dengan anggota
rantai suplai
Manajemen Manajemen pada  Integrasi  Perusahaan dan Pertanyaan 5
Hubungan aktivitas-aktivitas saluran pelanggan
Pelanggan downstream dalam komunikasi dapat
Terintegrasi rantai nilai yang berkomunikasi
meliputi: penjualan, melalui saluran
pemasaran, dan pribadi
layanan pelanggan,
yang terintegrasi  Integrasi  Perusahaan Pertanyaan 6
dalam sistem e- manajemen dapat
bisnis dengan informasi memanfaatkan
pelanggan untuk data pelanggan
membentuk  Perusahaan Pertanyaan 7
kapabilitas dengan dapat berbagi
mereka. informasi
produk kepada
pelanggan
 Integrasi  Perusahaan Pertanyaan 8

hubungan dapat
relasi melakukan
personalisasi
dalam
hubungan
pelanggan
Aset Sumber daya dan  Heterogenitas  Aset stratejik Pertanyaan 9

Stratejik kapabilitas SI/TI  Imobilitas SI/TI
SI/TI yang bernilai, memberikan
langka, sulit ditiru, nilai positif
dan tidak dapat bagi
digantikan dengan perusahaan
sumber daya yang  Aset stratejik Pertanyaan 10
lain, selaras dengan SI/TI yang
strategi organisasi, unik atau
dan struktur dan berbeda di
proses bisnis antara pesaing
organisasi, dan  Aset stratejik Pertanyaan 11
berpotensi untuk SI/TI yang
menghasilkan sulit ditiru oleh
keunggulan pesaing
bersaing.  Aset stratejik Pertanyaan 12
SI/TI yang
sulit diganti
dengan sumber
daya lain oleh
pesaing
Strategi E- Mentransformasikan  Dimensi  Perusahaan Pertanyaan 13
Bisnis aktivitas fisik aktivitas bisnis dapat
upstream, hulu melakukan
downstream dan (upstream) pembelian
proses internal secara online
dalam rantai nilai  Perusahaan Pertanyaan 14
menjadi aktivitas dapat
secara elektronik berkolaborasi
dengan dengan
memanfaatkan aset pemasok/mitra
stratejik SI/TI untuk bisnis secara
media pertukaran online
informasi sehingga
memungkinkan atau  Dimensi  Perusahaan Pertanyaan 15
memfasilitasi aktivitas bisnis dapat
pelaksanaan hilir melakukan
aktivitas dalam (downstream) pemasaran dan
rantai nilai dengan penjualan
melibatkan secara online
stakeholder internal  Perusahaan Pertanyaan 16
dan eksternal dapat
melalui jaringan melakukan
elektronik layanan dan
(termasuk internet), dukungan
dengan tujuan pelanggan
meningkatkan online
keunggulan  Perusahaan Pertanyaan 17
bersaing organisasi. dapat
berkolaborasi
dengan
pelanggan
secara online
 Dimensi  Aktivitas Pertanyaan 18

aktivitas atau internal dalam
operasi bisnis perusahaan
internal dapat didukung
secara online
Keunggulan Karakteristik unik  Efektivitas  Omset Pertanyaan 19
Bersaing yang dimiliki oleh operasional penjualan
perusahaan berupa menjadi
operational bertambah
efectiveness dan  Area penjualan Pertanyaan 20
strategic positioning menjadi
yang meningkat semakin luas
yang diperoleh dari  Proses internal Pertanyaan 21
penerapan strategi menjadi lebih
e-bisnis. efisien
 Produktivitas Pertanyaan 22
karyawan
menjadi
meningkat
 Posisi strategis  Biaya Pertanyaan 23

pengadaan
menjadi lebih
rendah
 Biaya Pertanyaan 24
persediaan
menjadi lebih
rendah
 Layanan Pertanyaan 25
pelanggan
menjadi lebih
baik
 Kolaborasi Pertanyaan 26
dengan
pemasok/mitra
bisnis menjadi
lebih baik

BAB III
METODE PENELITIAN
Pembahasan dalam metodologi penelitian ini mencakup desain dan obyek
penelitian, jenis dan sumber data, populasi dan sampel, metode pengumpulan
data, uji validitas dan reliabilitas, dan teknik analisis data. Gambar 3.1 adalah
skema bab III untuk memudahkan memahami bagaimana bab ini disajikan.
Gambar 3.1
Skema Bab III
III.1 Desain dan Obyek Penelitian
Penelitian ini merupakan penelitian ilmu manajemen yang memfokuskan
pada bidang manajemen stratejik. Menurut Ferdinand (2006), model manajemen
stratejik menjelaskan dinamika manajemen yang terjadi pada tingkat manajemen
stratejik. Model manajemen stratejik umumnya bersifat lebih agregatif dengan
cakupan terutama pada tingkatan pengambilan keputusan korporasi. Penelitian ini
meneliti aspek kolaborasi dari manajemen rantai suplai terintegrasi, manajemen
hubungan pelanggan terintegrasi dan aset stratejik SI/TI dalam rangka
membangun keunggulan bersaing melalui strategi e-bisnis.

Hasil penelitian secara lebih spesifik dimaksudkan untuk menguji
hipotesis yang dikembangkan berdasarkan teori-teori dan jurnal-jurnal yang
terkait dengan model penelitian, selanjutnya model penelitian diuji berdasarkan
data empirik yang hasilnya akan menjelaskan fenomena dalam bentuk hubungan
antar variabel.
Penelitian ini termasuk explanatory research dengan pendekatan
kausalitas yaitu penelitian yang ingin mencari penjelasan dalam bentuk hubungan
sebab akibat (cause-effect) antar beberapa konsep atau beberapa variabel atau
beberapa strategi yang dikembangkan dalam manajemen (Ferdinand, 2006).
Penelitian terdahulu akan membantu dalam merumuskan dan
mengidentifikasikan permasalahan untuk penelitian ini. Selanjutnya telaah
pustaka dari penelitian-penelitian terdahulu digunakan untuk menjelaskan analisa
permasalahan, melakukan pemahaman dasar pada teori dan hasil penelitian
terdahulu, untuk kemudian membangun hipotesis. Setelah itu dikembangkan suatu
model penelitian yang bertujuan untuk menguji hipotesis penelitian. Dari model
penelitian yang telah dikembangkan ini diharapkan akan menjelaskan hubungan
antar variabel dan membuat suatu implikasi yang dapat digunakan untuk
peramalan atau prediksi.
Penelitian ini memilih obyek penelitian berupa perusahaan atau organisasi
yang menerapkan strategi e-bisnis dengan tipe B2B, B2C dan kombinasinya
dengan pertimbangan bahwa kebanyakan organisasi yang memanfaatkan strategi
e-bisnis menggunakan tipe B2B dan/atau B2C (Beheshti dkk., 2006).

III.2 Jenis dan Sumber Data
Secara umum, data diartikan sebagai suatu fakta yang digambarkan lewat
angka, simbol, kode dan lain-lain (Umar, 1999). Terdapat dua jenis data, yaitu
data primer dan data sekunder. Data primer merupakan data yang diperoleh secara
langsung dari sumber data, diamati dan dicatat untuk pertama kalinya (Indriantoro
dan Supomo, 1999). Data dalam penelitian ini data primer adalah berupa data
persepsi dari responden yang diperoleh secara langsung melalui survei terhadap
responden. Survei dilakukan dengan mengisi kuesioner yang dirumuskan
berdasarkan variabel-variabel indikator yang telah ditentukan dengan
menyediakan jawaban alternatif. Data primer ini selanjutnya akan digunakan
sebagai masukan untuk pengujian hipotesis.
Variabel indikator adalah variabel yang akan digunakan untuk
menjelaskan atau mendefinisikan variabel yang akan dihipotesiskan. Disebut
sebagai sebuah variabel indikator atau proksi dari variabel penelitian bila variabel
tersebut merupakan indikasi, atau tanda dari eksistensi variabel laten yang ingin
dikembangkan. Variabel indikator bisa berupa indikator reflektif atau indikator
formatif. Variabel indikator reflektif adalah variabel-variabel yang sifatnya
mencerminkan (mirroring) sebuah variabel konstruk, sedangkan variabel
indikator formatif adalah variabel-variabel yang sifatnya membentuk (formating)
sebuah variabel konstruk. Jadi variabel yang dihipotesiskan dikembangkan
menjadi variabel laten atau variabel konstruk (variabel bentukan) yang
didefinisikan atau diidentifikasikan melalui berbagai variabel indikator yang
sesuai (Ferdinand, 2006).

Data sekunder merupakan jenis data yang bukan diusahakan sendiri
pengumpulannya oleh peneliti (Indriantoro dan Supomo, 1999). Lebih jauh, data
sekunder adalah data publikasi yang dikumpulkan tetapi tidak ditujukan untuk
satu tujuan, misalnya kepentingan penelitian, tetapi untuk tujuan-tujuan lain
(Indriantoro dan Supomo, 2002). Data sekunder diperoleh melalui internet, jurnal,
artikel dan buku yang terkait dengan topik penelitian ini seperti data pengguna
internet dan informasi berupa contoh-contoh kasus perusahaan e-bisnis. Data
sekunder ini digunakan untuk melengkapi data dan informasi dalam penelitian ini.
III.3 Populasi dan Sampel
Populasi dapat dipahami sebagai sekelompok individu atau obyek
pengamatan yang minimal memiliki satu persamaan karakteristik (Cooper dan
Emory, 1998). Populasi untuk penelitian ini adalah seluruh organisasi atau
perusahaan di Indonesia, yang menerapkan strategi e-bisnis tipe B2B, B2C dan
kombinasinya, yang pada saat penelitian ini dilakukan (Tahun 2012) mempunyai
kehadiran di internet, dengan jumlah pasti populasinya tidak diketahui.
Sampel adalah sebagian dari populasi yang memiliki karakteristik yang
relatif sama dan dianggap bisa mewakili populasi (Singarimbun, 1991). Dalam
pengujian Chi-Square, model SEM yang sensitif terhadap jumlah sampel,
membutuhkan sampel yang baik berkisar antara 100-200 sampel untuk metode
maximum likehood estimation (Ferdinand, 2006; Ghozali, 2011, hal. 64). Dengan
mengacu pada pendapat tersebut, maka jumlah sampel yang direkomendasikan
dalam penelitian ini adalah antara 100 sampai 200 perusahaan.

Sampel dalam penelitian ini adalah non-probability samples karena
besarnya populasi dalam penelitian ini tidak diketahui. Teknik pengambilan
sampel yang digunakan dalam penelitian ini adalah purposive sampling, peneliti
memilih sampel purposif atau sampel bertujuan secara subyektif (Ferdinand,
2006), dengan jenis judgment sampling, sampel dipilih dengan menggunakan
pertimbangan tertentu yang disesuaikan dengan tujuan penelitian atau masalah
penelitian yang dikembangkan (Ferdinand, 2006). Kelebihan dari teknik ini
adalah tujuan dari peneliti dapat terpenuhi. Sedangkan kekurangannya adalah
belum tentu mewakili keseluruhan variasi yang ada (Neuman, 2006). Responden
dari sampel penelitian ini adalah para pemilik, manajer dan karyawan setingkat
manajer dari organisasi atau perusahaan yang menjadi obyek penelitian, yang
mana mereka dianggap mengerti tentang semua variabel yang terdapat dalam
model penelitian.
III.4 Metode Pengumpulan Data
Pengumpulan data dalam penelitian ini dilakukan dengan menggunakan
metode kuesioner. Kuesioner adalah daftar pertanyaan tertulis yang telah
dirumuskan sebelumnya yang akan dijawab oleh responden. Kuesioner dipilih
karena merupakan suatu mekanisme pengumpulan data yang efisien untuk
mengetahui dengan tepat apa yang diperlukan dan bagaimana mengukur variabel
penelitian (Sekaran, 2006). Mekanisme penyebaran dan pengisian kuesioner
adalah melalui survei secara online.
Data dikumpulkan melalui jawaban dari pertanyaan tertutup, yaitu
pertanyaan di mana jawaban-jawabannya telah dibatasi oleh peneliti (Kuncoro,

2003). Responden diminta untuk memberikan pendapat dengan membuat pilihan
di antara serangkaian alternatif jawaban yang telah disediakan oleh peneliti
(Sekaran, 2006). Beberapa pertanyaan terbuka disajikan untuk biodata reponden.
Skala data jawaban responden atas pertanyaan penelitian menggunakan
Agree-Disagree Scale dengan mengembangkan pertanyaan yang menghasilkan
jawaban setuju – tidak setuju dalam berbagai rentang nilai (Ferdinand, 2006).
Pada penelitian ini jawaban menggunakan rentang nilai 1 – 5. Pengisian jawaban
dengan cara memberi tanda centang √ pada salah satu dari 5 skala persepsi.
Penyampaian kuesioner kepada responden dilakukan dengan permintaan
yang dikirim melalui email dan chat dan menyediakan situs web kuesioner untuk
pengisian kuesioner. Disediakan penjelasan untuk setiap pertanyaan dan cara
untuk mengisi kuesioner untuk mengurangi kesalahan pengisian dan memperbesar
respon rate (Lihat lampiran 1). Pengumpulan data dengan menyebarkan kuesioner
ini direkomendasikan untuk digunakan karena memiliki keuntungan dapat
menghubungi responden yang sulit ditemui, lebih murah, dan responden memiliki
waktu untuk mempertimbangkan jawaban (Sekaran, 1992).
Verifikasi untuk keabsahan responden dilakukan melalui domain
perusahaan yang digunakan pada alamat email dan kemudian dilakukan
pengiriman email konfirmasi ke alamat email tersebut untuk mendapatkan balasan
konfirmasi dari responden. Responden yang sudah diketahui bekerja pada
perusahaan penyelenggara e-bisnis, diperbolehkan menggunakan email dengan
tanpa domain perusahaan. Survei menghasilkan 142 jawaban responden, dengan
107 jawaban yang valid sesuai kriteria responden dan statistik.

III.5 Uji Validitas dan Reliabilitas
Uji validitas dan reliabilitas ini menjadi penting karena peneliti akan
bekerja dengan menggunakan instrumen-instrumen analisis lanjutan, padahal
instrumen-instrumen tersebut mensyaratkan pemenuhan kriteria validitas dan
reliabilitas. Validitas dimaksudkan sebagai untuk mengukur sesuatu yang
seharusnya diukur, sedangkan reliabilitas apabila instrumen tersebut
memunculkan hasil yang sama setiap kali dilakukan pengukuran (Ferdinand,
2006).
Uji validitas dalam SEM menggunakan variance extracted. Pengukuran
variance extract menunjukan jumlah varian dari indikator yang diekstraksi oleh
konstruk/variabel laten yang dikembangkan. Nilai variance extracted yang
direkomendasikan adalah ≥ 0,50, dalam beberapa penelitian nilai variance
extracted antara 0,40 – 0,50 masih dapat diterima. Rumus yang digunakan adalah
sebagai berikut (Hair dkk., 1995; dalam Ferdinand, 2006):
∑ Standard Loading2
Variance Extracted = ────────────────.................(1)
∑ Standard Loading2 + ∑ Ej
Keterangan:
 Standard loading diperoleh dari standardized loading untuk tiap indikator
yang didapat dari hasil perhitungan komputer.
 Σ Ej adalah measurement error dari tiap indikator. Measurement error ini
dapat diperoleh dari 1 – reliabilitas indikator.
Uji reliabilitas dalam SEM dapat dilihat dari nilai construct reliability
yang direkomendasikan adalah ≥ 0,70, sedangkan reliabilitas 0,60 - 0,70 masih
dapat diterima dengan syarat validitas indikator dalam model yang baik (Ghozali,
2011, hal. 140). Rumus yang dipergunakan adalah sebagai berikut (Hair dkk.,
1995; dalam Ferdinand, 2006):
(∑ Standard Loading)2
Construct Reliability = ────────────────......................(2)
(∑ Standard Loading)2 + ∑ Ej
Keterangan:
 Standard loading diperoleh dari standardized loading untuk tiap indikator
yang didapat dari hasil perhitungan komputer.
 Σ Ej adalah measurement error dari tiap indikator. Measurement error ini
dapat diperoleh dari 1 – reliabilitas indikator.
Uji validitas dan reliabilitas juga dilakukan menggunakan program SPSS
dengan melihat nilai Kaiser-Meyer-Olkin (KMO), Bartlett's Test of Sphericity
(Sig.), Anti-image Correlation (MSA) untuk validitas dan Cronbach's Alpha
untuk reliabilitas.
III.6 Teknik Analisis
Suatu penelitian membutuhkan analisis data dan interpretasinya untuk
menjawab pertanyaan-pertanyaan penelitian dalam rangka mengungkapkan
fenomena tertentu. Analisis data adalah proses penyederhanaan data ke dalam
bentuk yang lebih mudah dibaca dan diinterpretasikan. Alat analisis dan teknik
analisis data yang dipilih untuk menganalisis data harus sesuai dengan pola
penelitian dan variabel yang akan diteliti.
Alat analisis data untuk menguji hipotesis yang dipakai adalah Structural
Equation Modeling (SEM) atau model persamaan struktural dengan metode
estimasi maximum likelihood estimation method dan menggunakan program

aplikasi AMOS. Alasan pemilihan SEM karena sebagai sebuah model persamaan
terstruktur, SEM sering digunakan dalam penelitian-penelitian strategi (dalam
pemasaran) (Bacon, 1997; dalam Ferdinand, 1999). Analisis dalam persamaan
struktural terdiri dari dua bagian (Ghozali, 2011, hal. 11), yaitu:
1. Confirmatory Factor Analysis atau bagian pengukuran yang menghubungkan
variabel observed (indikator) dengan variabel laten.
2. Path analysis atau analisis jalur yang menghubungkan antar variabel laten
melalui persamaan regresi simultan.
SEM merupakan sekumpulan teknik-teknik statistik yang memungkinkan
sebuah rangkaian hubungan yang relatif rumit secara simultan. Permodelan
penelitian melalui SEM memungkinkan seorang peneliti dapat menjawab
pertanyaan penelitian yang bersifat regresif maupun dimensional. SEM juga dapat
mengidentifikasi dimensi-dimensi sebuah konsep atau konstruk dan pada saat
yang sama SEM juga dapat mengukur pengaruh atau derajat hubungan faktor
yang dapat diidentifikasikan dimensi-dimensinya (Ferdinand, 2005).
Menurut Arbuckle (1997) dan Bacon (1997) dalam Ferdinand (1999),
aplikasi statistik AMOS mempunyai keistimewaan dalam:
1. Memperkirakan koefisien yang tidak diketahui dari persamaan linier
struktural.
2. Mengakomodasi model yang meliputi variabel laten.
3. Mengakomodasi kesalahan pengukuran pada variabel dependen dan
independen.
4. Mengakomodasi peringatan yang timbal balik, simultan dan saling
ketergantungan.
Dikutip Hair dkk. (1995), pengembangan SEM berasal dari keinginan para
peneliti genetika dan ekonomi untuk dapat membangun hubungan kausal antara
variabel-variabel. SEM merupakan alat analisis yang relatif baru, tetapi
mempunyai akar ke paruh pertama abad kedua puluh. Selama tahun 1960-an dan
awal 1970-an, karya Joreskoq dan Sorbom membawa kepada simultaneous
maximum likehood estimation dari hubungan antara konstruk dan variabel
indikator yang diukur serta di antara konstruk laten. Karya ini berujung dalam
program SEM. Kompleksitas matematis SEM membatasi penerapannya sampai
komputer dan perangkat lunak menjadi tersedia secara luas. Mereka
memungkinkan dua prosedur multivariat dari analisis faktor dan regresi berganda
untuk dikombinasikan.
Menurut Hair dkk. (1995), SEM adalah keluarga model statistik yang
berusaha menjelaskan hubungan antara beberapa variabel. SEM mengkaji struktur
dari keterkaitan yang dinyatakan dalam serangkaian persamaan, mirip dengan
serangkaian persamaan regresi berganda. SEM juga dikenal dengan beberapa
nama, yaitu covariance structure analysis dan latent variable analysis. Meskipun
model-model SEM dapat diuji dengan cara yang berbeda, semua model
persamaan struktural dibedakan oleh tiga karakteristik berikut:
1. Estimasi dari beberapa hubungan relasi ketergantungan dan saling terkait.
2. Kemampuan untuk menyatakan konsep yang tidak teramati dalam hubungan
tersebut dan memperhitungkan kesalahan pengukuran dalam proses estimasi.
3. Mendefinisikan model untuk menjelaskan seperangkat hubungan keseluruhan.
SEM tidak boleh digunakan tanpa dasar teoritis yang kuat baik untuk spesifikasi
pengukuran dan model struktural. Peran fundamental yang dimainkan oleh teori
dalam SEM adalah: (1) Menentukan hubungan yang mendefinisikan model, (2)
Menetapkan sebab-akibat, khususnya ketika menggunakan data cross-sectional,
(3) pengembangan pemodelan strategi.
Terdapat tujuh langkah yang harus dilakukan apabila menggunakan SEM
(sebagian diadaptasi dari enam langkah proses keputusan dalam SEM oleh Hair
dkk., 1995), yaitu:
1. Pengembangan model teoritis
Dalam langkah pengembangan model teoritis, hal yang harus dilakukan adalah
serangkaian eksploitasi ilmiah melalui telaah pustaka guna mendapatkan
justifikasi atas model teoritis yang dikembangkan. SEM digunakan bukan
untuk menghasilkan sebuah model, tetapi untuk mengkonfirmasikan model
teoritis tersebut melalui data empirik.
2. Pengembangan diagram jalur (path diagram)
Dalam langkah kedua ini, model teoritis yang telah dibangun pada tahap
pertama akan digambarkan dalam sebuah path diagram, yang akan
mempermudah untuk melihat hubungan-hubungan kausalitas yang ingin diuji.
Dalam path diagram, hubungan antar konstruk akan dinyatakan melalui anak
panah. Anak panah yang lurus menunjukan hubungan kausal yang langsung
antara satu konstruk dengan konstruk yang lain. Sedangkan garis-garis
lengkung antar konstruk dengan anak panah pada setiap ujungnya menunjukan
korelasi antara konstruk-konstruk yang dibangun dalam path diagram,
Konstruk-konstruk tersebut dapat dibedakan dalam dua kelompok, yaitu:
a. Exogenous Constructs atau konstruk eksogen yang dikenal juga sebagai
source variable atau independent variable yang tidak diprediksi oleh

variabel yang lain dalam model. Terdapat 3 buah konstruk eksogen dalam
penelitian ini, yaitu: manajemen rantai suplai terintegrasi, manajemen
hubungan pelanggan terintegrasi dan aset stratejik SI/TI. Ketiganya
dipostulasikan mempunyai hubungan positif terhadap konstruk strategi e-
bisnis.
b. Endogenous Construct atau konstruk endogen yang merupakan faktor-
faktor yang diprediksi oleh satu atau beberapa konstruk lain. Terdapat 2
buah konstruk endogen dalam penelitian ini, pertama, strategi e-bisnis
sebagai mediating variable yaitu variabel yang dipostulasikan menjadi
prediktor dari satu atau lebih dependent variable dan pada saat bersamaan
diprediksi oleh satu atau lebih independent variable. Konstruk endogen
berikutnya adalah keunggulan bersaing sebagai dependen variable.
Konstruk strategi e-bisnis dipostulasikan mempunyai hubungan positif
dengan konstruk keunggulan bersaing.
Konstruk endogen dapat memprediksi satu atau beberapa konstruk endogen
lainnya, tetapi konstruk eksogen hanya dapat berhubungan kausal dengan
konstruk endogen (Lihat gambar 3.1).

Gambar 3.2
Diagram Alur Strategi E-Bisnis

1
e1 X1
1
1
e2 X2
1 e13 e14 e15 e16 e17 e18
e3 X3 RS
1 1 1 1 1 1
1 1
e4 X4 X13 X14 X15 X16 X17 X18 X19 e19
1
1 X20 e20
1 1 z2
1
e5 X5 1 1 X21 e21
1 1
e6 X6 X22 e22
1 HP EB KB 1
e7 X7 X23 e23
1 1 1
e8 X8 X24 e24
1
z1 X25 e25
1 1
e9 X9 1 X26 e26
1
e10 X10
1 AS
e11 X11
1
e12 X12
Keterangan:
RS = Manajemen rantai suplai terintegrasi
HP = Manajemen hubungan pelanggan terintegrasi
AS = Aset stratejik SI/TI
EB = Strategi E-bisnis
KB = Keunggulan bersaing
3. Konversi path diagram ke dalam seperangkat persamaan model struktural dan
model pengukuran, yaitu:
a. Persamaan model struktural (structural model) yang dirumuskan untuk
menyatakan hubungan kausalitas antara berbagai konstruk yang pada
dasarnya dibangun dengan pedoman sebagai berikut:
Variabel endogen = variabel eksogen + variabel endogen + error
(Lihat tabel 3.1).

Tabel 3.1
Model Persamaan Struktural
EB = β1 RS + β2 HP + β3 AS + Z1
KB = β4 EB + Z2
b. Persamaan model pengukuran (measurement model) yang spesifik di
mana peneliti menentukan variabel mana yang mengukur konstruk
mana, serta menentukan serangkaian matriks yang menunjukan
korelasi yang dihipotesiskan antara konstruk atau variabel (Lihat tabel
3.2). Komponen-komponen ukuran mengevaluasi hipotesis hubungan
kausal antara variabel latent pada model kausal dan menunjukan
sebuah pengujian seluruh hipotesis dari model sebagai satu
keseluruhan ((Hayduk, 1987; dalam Ferdinand, 2000). Variabel latent
endogeneous pada penelitian ini adalah strategi e-bisnis dan
keunggulan bersaing, dan variabel latent exogeneous adalah
manajemen rantai suplai terintegrasi, manajemen hubungan pelanggan
terintegrasi dan aset stratejik SI/TI.
Tabel 3.2
Model Pengukuran
Konsep Exogenous Konsep Endogenous
(Model pengukuran) (Model pengukuran)
X1 = λ1 RS + e1 X13 = λ13 EB + e13
X2 = λ2 RS + e2 X14 = λ14 EB + e14
X3 = λ3 RS + e3 X15 = λ15 EB + e15
X4 = λ4 RS + e4 X16 = λ16 EB + e16
X5 = λ5 HP + e5 X17 = λ17 EB + e17
X6 = λ6 HP + e6 X18 = λ18 EB + e18
X7 = λ7 HP + e7 X19 = λ19 KB + e19
X8 = λ8 HP + e8 X20 = λ20 KB + e20
X9 = λ9 AS + e9 X21 = λ21 KB + e21
X10 = λ10 AS + e10 X22 = λ22 KB + e22
X11 = λ11 AS + e11 X23 = λ23 KB + e23
X12 = λ12 AS + e12 X24 = λ24 KB + e24
X25 = λ25 KB + e25
X26 = λ26 KB + e26
4. Memilih matriks input dan metode estimasi
SEM pada program AMOS menggunakan data input berupa matriks
varian/kovarian atau matriks korelasi. Data mentah observasi individu dapat
dimasukan dalam progam AMOS tetapi program AMOS akan mengubah
dahulu data mentah tersebut menjadi matriks kovarian dan matriks korelasi.
Analisis terhadap data outliers harus dilakukan sebelum matriks kovarian atau
korelasi dihitung (Ghozali, 2011). Matriks varian/kovarian lebih memenuhi
asumsi dan metodologi, di mana standard error yang dilaporkan akan
menunjukan angka yang lebih akurat dibandingkan dengan menggunakan
matriks korelasi (Hair dkk., 1995). Ukuran sampel memberikan dasar untuk
mengestimasikan sampling error di mana telah disebutkan bahwa Hair dkk.
(1995) menemukan bahwa ukuran sampel yang baik adalah antara 100-200.
Metode estimasi yang digunakan adalah maximum likehood estimation
method yang akan dilakukan secara bertahap, yaitu estimasi measurement
model dengan confirmatory factor analysis dan structural equation model
dengan path analysis yang dimaksudkan untuk melihat kesesuaian model dan
hubungan kausalitas yang dibangun.
5. Menganalisis kemungkinan munculnya masalah identifikasi
Masalah identifikasi pada prinsipnya adalah masalah mengenai
ketidakmampuan dari model yang dikembangkan untuk menghasilkan
estimasi yang unik. Bila setiap kali estimasi dilakukan muncul problem
identifikasi, maka sebaiknya model dipertimbangkan ulang dengan
mengembangkan lebih banyak konstruk. Suatu model dapat diidentifikasi
atau tidak dengan cara melihat (1) standard error yang lebih besar untuk satu
atau lebih koefisien dan (2) korelasi yang tinggi (lebih besar atau sama dengan
0,9) di antara koefisien estimasi.
6. Evaluasi kriteria goodness of fit
Pada langkah ini dilakukan pengujian terhadap kesesuaian model melalui
telaah terhadap berbagai kriteria goodness of fit. Sebagai berikut:
a. Chi-Square Statistic
Pengukuran yang paling mendasar adalah Likehood Ratio Chi-Square (X2)
di mana semakin rendah nilainya maka semakin baik model tersebut
(Ferdinand, 2000, hal. 52).
b. Significanced Probability (P)
Pengujian tingkat signifikansi suatu model menggunakan nilai
significanced probability. Nilai yang direkomendasikan adalah ≥ 0,05.
c. The Minimum Sample Discrepancy Function / Degree of Freedom
(CMIN/DF)
Indeks ini disebut juga X2 Relatif karena merupakan nilai Chi-square
statistic dibagi dengan degree of freedom-nya. Jika nilai X2 Relatif kurang
dari 2,0 adalah indikasi dari acceptable fit antara model dan data.
d. Goodness of Fit Index (GFI)
Merupakan suatu pengukuran non statistical di mana nilainya antara 0
(poor fit) sampai dengan 1,0 (perfect fit). Nilai yang semakin mendekati 1
menunjukan tingkat kesesuaian yang lebih baik.
tr (σ′ Wσ)
Rumus GFI = ─────────────...................................(3)
tr (s′ Ws)
Di mana:
Numerator = Jumlah varian tertimbang kuadrat dari matriks kovarian
model yang diestimasi.
Denumerator = Jumlah varian tertimbang kuadrat dari matriks kovarian
sampel.
e. Adjusted Goodness of Fit Index (AGFI)
Merupakan nilai GFI yang disesuaikan dengan degree of freedom yang
tersedia. Tingkat penerimaan yang direkomendasikan adalah jika AGFI
menunjukan nilai sama dengan atau lebih besar dari 0,90.
db
Rumus AGFI = 1 – (1 – GFI) ──...................................(4)
d
Di mana:
db = Jumlah sample moment
d = Degree of freedom
f. Tucker Lewis Index (TLI)
Merupakan incremental index yang membandingkan sebuah model yang
diuji terhadap sebuah baseline model (Baumgartner dan Homburg, 1996
dalam Ferdinand, 2000, hal. 58). Nilai yang direkomendasikan sebagai
acuan dapat diterimanya sebuah model adalah >= 0,95 (Hair dkk., 1995)
dan nilai yang mendekati 1 menunjukan a very good fit.
Cb C
── ‒ ──
db d
Rumus TLI = ───────................................(5)
Cb
── ‒ 1
db
Di mana:
C = Diskrepansi model yang dievaluasi
Cb = Diskrepansi dari baseline model yang dijadikan pembanding
db = Degree of freedom dari baseline model pembanding
g. Comparative Fit Index (CFI)
Bila mendekati 1 merupakan indikasi tingkat fit yang paling tinggi.
Adapun nilai yang direkomendasikan adalah sebesar ≥ 0,95.
C‒d
Rumus CFI = 1 ‒ ─────.............................(6)
Cb ‒ db
Di mana:
C = Diskrepansi dari model yang dievaluasi
Cb = Diskrepansi dari model yang dijadikan pembanding
db = degree of freedom dari baseline model yang dijadikan pembanding
h. The Root Mean Square of Approximation (RMSEA)
Merupakan nilai yang menunjukan goodness of fit yang dapat diharapkan
bila estimasi model dalam populasi. Jika nilainya lebih kecil atau sama
dengan 0,08 mempunyai indeks untuk dapat diterimanya model yang
menunjukan sebuah close fit dari model itu berdasarkan degree of freedom
(Browne dan Cudeck, 1993 dalam Ferdinand, 2000, hal. 56).
Berikut ini adalah rangkuman beberapa indeks kesesuaian dan cut off value
untuk menguji apakah sebuah model dapat diterima atau ditolak (Lihat tabel
3.3).
Tabel 3.3
Indeks Pengujian Kelayakan Model
No. Goodness of Fit Index Cut-off Value

1. Chi-Square ≤ Critical Chi-square value untuk
degrees of freedom pada tingkat
probabilitas 0,05.
2. Significanced ≥ 0,05
3. CMIN/DF ≤ 2,00
4. GFI ≥ 0,90
5. AGFI ≥ 0,90
6. TLI ≥ 0,95
7. CFI ≥ 0,95
8. RMSEA ≤ 0,08
Sumber: Diadaptasi dari Ferdinand (2006)
7. Interpretasi dan modifikasi model
Langkah terakhir adalah menginterpretasikan model dan memodifikasi model
bagi model yang tidak memenuhi syarat pengujian. Hair dkk. (1995) dalam
Ferdinand (2000), memberikan pedoman untuk mempertimbangkan perlu atau
tidaknya memodifikasi sebuah model dengan melihat jumlah residual yang
dihasilkan oleh model. Bila ditemukan bahwa nilai residual yang dihasilkan
model cukup besar (>2.58) maka cara lain dalam memodifikasi adalah dengan
mempertimbangkan untuk menambah alur baru terhadap model yang
diestimasi (Hair dkk., 1995; dalam Ferdinand, 2005). Nilai residual yang lebih
besar atau sama dengan 2.58 diinterpretasikan sebagai signifikan secara
statistik pada tingkat 5%.
Modifikasi model memperhatikan nilai yang muncul dalam modification
indices. Dalam AMOS, modification indices digunakan pada saat muncul
angkanya, jika tidak muncul angkanya maka tidak perlu modifikasi model
karena model telah fit. Hal yang perlu diperhatikan, modifikasi model hanya
dapat dilakukan bila mempunyai dukungan dan justifikasi yang cukup
terhadap perubahan secara teoritis (Ferdinand, 2005).
Pada tahap analisis data akan dilakukan analisis jalur secara parsial, di
mana diagram alur utama akan dipecah berdasarkan tiga dimensi aktivitas bisnis
dalam rantai nilai, menjadi model e-bisnis hulu (upstream) yang dikenal dengan
e- procurement, e-bisnis hilir (downstream) yang dikenal dengan e-commerce dan
e- bisnis operasi bisnis internal yang dikenal dengan e-operations. Hasil analisis
jalur secara parsial akan disertakan dalam lampiran.

BAB IV
ANALISIS DATA DAN PENGUJIAN HIPOTESIS
Bab IV ini menyajikan profil data deskriptif dari penelitian ini kemudian
dilanjutkan dengan analisis data statistik inferensial yang digunakan untuk
menjawab masalah penelitian dengan menguji hipotesis yang telah diajukan
dalam bab II. Alat analisis data yang digunakan adalah statistik deskriptif untuk
menggambarkan indeks jawaban responden terhadap berbagai variabel laten yang
dikembangkan, sedangkan pada analisis statistik inferensial untuk pengujian
hipotesis menggunakan alat analisis SEM dan alat statistik pendukung yang lain.
Gambar 4.1 adalah skema bab IV untuk memudahkan memahami bagaimana bab
ini disajikan.
Gambar 4.1
Skema Bab IV
Sumber: Diadaptasi dari Ferdinand (2006), hal. 340

IV.1 Statistik Deskriptif
Analisis ini digunakan untuk memberikan gambaran empiris atas data
yang dikumpulkan dalam penelitian. Total responden berjumlah 107 dengan
gambaran umum disajikan pada tabel 4.1.
Tabel 4.1
Gambaran Umum Responden
Tipe E-Bisnis Jumlah

Responden
B2C 54
B2B 21
Campuran B2B & B2C 29
Lainnya 3
Total 107
Sumber: Data primer yang diolah
Persepsi responden terhadap pertanyaan penelitian akan digambarkan dengan
analisis indeks. Penilaian yang dilakukan dalam penelitian ini menggunakan skala
likert minimum 1 dan maksimum 5, maka perhitungan indeks jawaban responden
dilakukan dengan rumus sebagai berikut:
Nilai Indeks = ((%F1x1) + (%F2x2) + (%F3x3) + (%F4x4) + (%F5x5))/5 ….… (7)
Di mana:
F1 = Frekuensi responden yang menjawab Sangat Tidak Setuju
F2 = Frekuensi responden yang menjawab Tidak Setuju
F3 = Frekuensi responden yang menjawab Netral / Tidak Tahu
F4 = Frekuensi responden yang menjawab Setuju
F5 = Frekuensi responden yang menjawab Sangat Setuju

Dengan menggunakan kriteria three box method maka kriteria yang digunakan
sebagai dasar interpretasi adalah sebagai berikut (diadaptasi untuk skala likert 1-5
dari Fedinand, 2006, hal. 292):
20.00 – 46.66 = Rendah
46.67 – 73.33 = Sedang
73.34 – 100 = Tinggi
Dengan nilai tersebut ditentukan indeks persepsi responden terhadap variabel-
variabel laten dalam penelitian ini.
IV.1.1 Manajemen Rantai Suplai Terintegrasi
Empat indikator digunakan dalam kajian terhadap variabel manajemen
rantai suplai yang terintegrasi. Perhitungan angka indeks untuk data persepsi
responden terhadap variabel ini disajikan dalam tabel 4.2.
Tabel 4.2
Indeks Manajemen Rantai Suplai Terintegrasi
Indikator Manajemen Rantai Frekwensi Jawaban Responden Indeks

Suplai Terintegrasi (Dalam %)
1 2 3 4 5
Berbagi informasi dan pengetahuan 0.00 2.80 0.93 43.93 52.34 89.16
antara anggota rantai suplai (X1)
Penataan keputusan dan pekerjaan 0.00 2.80 7.48 56.07 33.64 84.11
dalam rantai suplai (X2)
Komunikasi / hubungan yang 0.00 0.93 9.35 52.34 37.38 85.23
lebih luas dengan anggota rantai
suplai
(X3)
Pengaturan insentif / manfaat 0.00 3.74 8.41 51.40 36.45 84.11
dengan anggota rantai suplai (X4)
Total 85.65
Hasil perhitungan total angka indeks sebesar 85.65 di atas menunjukan
bahwa perusahaan di mana para responden bekerja umumnya memiliki
manajemen rantai suplai terintegrasi yang tinggi.
IV.1.2 Manajemen Hubungan Pelanggan Terintegrasi
Empat indikator digunakan dalam kajian terhadap variabel manajemen
hubungan pelanggan yang terintegrasi. Perhitungan angka indeks untuk data
persepsi responden terhadap variabel ini disajikan dalam tabel 4.3.
Tabel 4.3
Indeks Manajemen Hubungan Pelanggan Terintegrasi
Indikator Manajemen Hubungan Frekwensi Jawaban Responden Indeks

Pelanggan Terintegrasi (Dalam %)
1 2 3 4 5
Saluran komunikasi pribadi untuk 0.00 4.67 3.74 46.73 44.86 86.36
pelanggan (X5)
Pemanfaatan data pelanggan (X6) 0.00 9.35 7.48 51.40 31.78 81.12
Berbagi informasi dengan 0.00 0.93 1.87 57.94 39.25 87.10
pelanggan (X7)
Personalisasi hubungan pelanggan 0.93 6.54 8.41 54.21 29.91 81.12
(X8)
Total 83.93
Hasil perhitungan total angka indeks sebesar 83.93 menunjukan bahwa
perusahaan di mana para para responden bekerja umumnya memiliki manajemen
hubungan pelanggan terintegrasi yang tinggi.

IV.1.3 Aset Stratejik SI/TI
Empat indikator digunakan dalam kajian terhadap variabel aset stratejik
SI/TI. Perhitungan angka indeks untuk data persepsi responden terhadap variabel
ini disajikan dalam tabel 4.4.
Tabel 4.4
Indeks Aset Stratejik SI/TI
Indikator Aset Stratejik SI/TI Frekwensi Jawaban Responden Indeks

(Dalam %)
1 2 3 4 5
Memberikan nilai positif bagi 0.00 0.00 2.80 49.53 47.66 88.97
perusahaan (X9)
Unik atau berbeda di antara 0.93 4.67 13.08 54.21 27.10 80.37
pesaing (X10)
Sulit ditiru oleh pesaing (X11) 1.87 14.95 18.69 34.58 29.91 75.14
Sulit diganti dengan sumber daya 0.00 12.15 19.63 42.99 25.23 76.26
lain oleh pesaing (X12)
Total 80.19
perusahaan di mana para para responden bekerja umumnya memiliki aset stratejik
SI/TI yang tinggi.
IV.1.4 Strategi E-Bisnis
Enam indikator digunakan dalam kajian terhadap variabel strategi e-bisnis.
Perhitungan angka indeks untuk data persepsi responden terhadap variabel ini
disajikan dalam tabel 4.5.

Tabel 4.5
Indeks Strategi E-Bisnis
Indikator Strategi E-Bisnis Frekwensi Jawaban Responden Indeks

(Dalam %)
1 2 3 4 5
Pembelian secara online (X13) 0.00 5.61 2.80 44.86 46.73 86.54
Kolaborasi dengan pemasok/mitra 0.00 5.61 2.80 51.40 40.19 85.23
bisnis secara online (X14)
Pemasaran dan penjualan secara 0.00 0.93 2.80 51.40 44.86 88.04
online (X15)
Layanan dan dukungan pelanggan 0.00 1.87 2.80 54.21 41.12 86.92
secara online (X16)
Kolaborasi dengan pelanggan 0.00 3.74 5.61 54.21 36.45 84.67
secara online (X17)
Aktivitas internal dalam rantai nilai 0.00 8.41 6.54 57.01 28.04 80.93
perusahaan secara online (X18)
Total 85.39
perusahaan di mana para para responden bekerja umumnya mengimplementasikan
strategi e-bisnis yang tinggi.
IV.1.5 Keunggulan Bersaing
Delapan indikator digunakan dalam kajian terhadap variabel keunggulan
bersaing. Perhitungan angka indeks untuk data persepsi responden terhadap
variabel ini disajikan dalam tabel 4.6.

Tabel 4.6
Indeks Keunggulan Bersaing
Indikator Keunggulan Bersaing Frekwensi Jawaban Responden Indeks

(Dalam %)
1 2 3 4 5
Penjualan bertambah (X19) 0.00 0.00 9.35 38.32 52.34 88.60
Area penjualan semakin luas 0.00 0.00 5.61 35.51 58.88 90.65
(X20)
Proses internal lebih efisien (X21) 0.00 1.87 6.54 52.34 39.25 85.79
Produktivitas karyawan 0.00 7.48 14.95 46.73 30.84 80.19
meningkat (X22)
Biaya pengadaan lebih rendah 0.00 10.28 13.08 46.73 29.91 79.25
(X23)
Biaya persediaan lebih rendah 0.00 7.48 12.15 53.27 27.10 80.00
(X24)
Layanan pelanggan lebih baik 0.00 0.93 5.61 57.94 35.51 85.61
(X25)
Kolaborasi dengan pemasok lebih 0.00 1.87 4.67 59.81 33.64 85.05
baik (X26)
Total 84.39
perusahaan di mana para para responden bekerja umumnya mempunyai
keunggulan bersaing yang tinggi.
IV.2 Statistik Inferensial
Analisis data secara umum mengacu pada tujuh langkah yang telah
dijelaskan dalam sub bab III.6. Langkah 1 sampai dengan 3 telah dilakukan pada
bab III, analisis data di sini dimulai pada langkah ke empat.

IV.2.1 Memilih Matriks Input dan Metode Estimasi
Data yang digunakan sebagai masukan dalam penelitian ini bukan matriks
kovarian ataupun korelasi tetapi berupa data mentah (raw data). Amos dapat
menerima data mentah sebagai masukan tetapi tentunya data tersebut telah diuji
normalitasnya atau dinormalisasi dan dibersihkan dari outliers. AMOS akan
otomatis mengubah data mentah menjadi matriks kovarian dan disajikan dalam
tabel 4.7. Metode estimasi yang dipilih maximum likelihood estimation method.
Tabel 4.7
Matriks Kovarian
Sumber: Output AMOS

IV.2.2 Analisis Faktor Konfirmatori
Analisis faktor konfirmatori (Confirmatory Factor Analysis) didesain
untuk menguji multidimensionalitas dari suatu konstruk teoritis. Variabel laten
yang digunakan dalam penelitian ini dibentuk berdasarkan konsep teoritis dengan
beberapa indikator atau manifest. Analisis ini ingin menguji apakah indikator-
indikator tersebut valid sebagai pengukur konstruk laten, atau dengan kata lain
apakah indikator-indikator tersebut merupakan ukuran unidimensionalitas dari
suatu konstruk laten (Ghozali, 2011:123). Nilai factor loading berdasarkan syarat
convergent validity ≥ 0,50 (Ghozali, 2011:135), sehingga indikator dengan nilai
factor loading di bawah 0,50 dikeluarkan dari model. Berikut adalah hasil
standardized estimates analisis faktor konfirmatori:
1. Analisis Faktor Konfirmatori Konstruk Eksogen
Hasil confirmatory factor analysis untuk konstruk eksogen dapat dilihat pada
gambar 4.2.
Gambar 4.2
Analisis Faktor Konfirmatori Konstruk Eksogen

.40
e1 X1 .
.63
46
.68
e2 X2
RS
.57 .75
e4 X4
.50 .73
e5 X5
.35 .70
e6 X6 .59
.54 .73 HP .52
e7 X7
.40
Chi-Square=21.001
Sig. Prob=.639
.30 Cmindf=.875 (df=24)
X10 .54 GFI=.956
e10
.71 .85 AS AGFI=.917
e11 X11 .76 TLI=1.018
.57
CFI=1.000
e12 X12
RMSEA=.000
Sumber: Output AMOS

Nilai factor loading dilihat dari standardized regression weights. Indikator X8
dan X9 dikeluarkan dari model karena mempunyai nilai factor loading < 0,50.
Sedangkan indikator X3 dikeluarkan dari model dalam rangka untuk mencapai
goodness of fit yang paling optimal. Hasil goodness of fit index dan regression
weights dari analisis ini disajikan dalam tabel 4.8 dan 4.9.
Tabel 4.8
Indeks Pengujian Kelayakan Model Konstruk Eksogen
No. Goodness of Fit Cut-off Value Hasil Evaluasi

Index Analisis Model
1. Chi-Square ≤ 36,415 21,001 Baik
2. Significanced ≥ 0,05 0,639 Baik
3. CMIN/DF ≤ 2,00 0,875 Baik
4. GFI ≥ 0,90 0,956 Baik
5. AGFI ≥ 0,90 0,917 Baik
6. TLI ≥ 0,95 1,018 Baik
7. CFI ≥ 0,95 1,000 Baik
8. RMSEA ≤ 0,08 0,000 Baik
Hasil pengujian kelayakan model pada tabel 4.8 di atas, memperlihatkan
bahwa konstruk eksogen yang digunakan untuk membentuk model penelitian
telah memenuhi kriteria goodness of fit yang telah ditetapkan. TLI dapat
bernilai di luar range 0 – 1 (Sharma dkk., 2005; McDonald dan Marsh, 1990;
dalam Hooper, 2008).

Tabel 4.9
Hasil Analisis Faktor Konfirmatori Konstruk Eksogen
Standardized
Regression Weights Regression
Weights
Estimate S.E. C.R. P Estimate
X4 <--- RS 1.263 .243 5.203 *** .753
X2 <--- RS 1.081 .201 5.371 *** .677
X1 <--- RS 1.000 .632
X7 <--- HP .897 .178 5.056 *** .735
X6 <--- HP .884 .197 4.485 *** .591
X5 <--- HP 1.000 .705
X12 <--- AS 1.537 .306 5.026 *** .757
X11 <--- AS 1.908 .385 4.953 *** .845
X10 <--- AS 1.000 .545
Hasil regression weights pada tabel 4.9 menunjukan bahwa setiap indikator
yang membentuk variabel laten menunjukan hasil yang baik, yaitu dengan
nilai CR (yang identik dengan uji-t dalam pengujian regresi) ≥ 1,96 (dalam
nilai absolut) untuk tingkat signifikansi 0,05 (Ghozali, 2011:163), dan dengan
probabilitas (P) < 0,05 yang dalam tabel di atas ditunjukan dengan tanda ***
yang berarti by default signifikan pada 0,001 (Ghozali, 2011:86). Dengan hasil
tersebut, dapat disimpulkan bahwa indikator-indikator pembentuk variabel
laten eksogen yang berada dalam tabel 4.9, telah menunjukan
unidimensionalitas. Selanjutnya, berdasarkan analisis faktor konfirmatori
konstruk eksogen ini, maka model penelitian untuk konstruk eksogen dapat
diterima dan digunakan untuk analisis selanjutnya.
2. Analisis Faktor Konfirmatori Konstruk Endogen
Konstruk endogen dalam penelitian ini terdiri dari dua variabel, yaitu EB dan
KB. Analisis faktor konfirmatori untuk konstruk endogen dilakukan secara

terpisah, tanpa mengkorelasikan kedua variabel tersebut. Hasil
confirmatory factor analysis variabel EB dapat dilihat pada gambar 4.3.
Gambar 4.3
Analisis Faktor Konfirmatori Variabel EB
e13
e14 e15 e16 e18
.54
.48 .63 .42 .36
X13
X14 X15 X16 X18
.73 .70 .80.65 .60
Chi-Square=2.831
Sig. Prob=.726
Cmin/df=.566 (df=5)
EB GFI=.990
AGFI=.969
TLI=1.026
CFI=1.000
RMSEA=.000
Sumber: Output AMOS
Nilai factor loading dilihat dari standardized regression weights. Indikator
X17 dikeluarkan dari model karena mempunyai pengaruh yang mengecilkan
nilai significanced probability. Indikator X16 jika dikeluarkan akan mampu
meningkatkan nilai significanced probability tetapi untuk sementara
dipertahankan dalam analisis ini. Hasil goodness of fit index dan regression
weights dari analisis ini disajikan dalam tabel 4.10 dan 4.11.
Tabel 4.10
Indeks Pengujian Kelayakan Model Variabel EB
No. Goodness of Cut-off Value Hasil Evaluasi

Fit Analisis Model
Index
1. Chi-Square ≤ 11,070 2,831 Baik
3. CMIN/DF ≤ 2,00 0,566 Baik
4. GFI ≥ 0,90 0,990 Baik
5. AGFI ≥ 0,90 0,969 Baik
6. TLI ≥ 0,95 1,026 Baik
7. CFI ≥ 0,95 1,000 Baik
8. RMSEA ≤ 0,08 0,000 Baik
bahwa variabel EB yang digunakan untuk membentuk model penelitian telah
memenuhi kriteria goodness of fit yang telah ditetapkan.
Tabel 4.11
Hasil Analisis Faktor Konfirmatori Variabel EB
Standardized
Weights
X13 <--- EB 1.000 .734
X14 <--- EB .925 .144 6.440 *** .696
X15 <--- EB .949 .133 7.157 *** .796
X18 <--- EB .799 .143 5.587 *** .599
X16 <--- EB .789 .130 6.055 *** .651
yang membentuk variabel laten EB menunjukan hasil yang baik, yaitu dengan
nilai CR (yang identik dengan uji-t dalam pengujian regresi) ≥ 1,96 (dalam
nilai absolut) untuk tingkat signifikansi 0,05 (Ghozali, 2011:163), dan dengan
probabilitas (P) < 0,05 yang dalam tabel di atas ditunjukan dengan tanda ***
yang berarti by default signifikan pada 0,001 (Ghozali, 2011:86). Dengan hasil
tersebut, dapat disimpulkan bahwa indikator-indikator pembentuk variabel
laten EB yang berada dalam tabel 4.11, telah menunjukan unidimensionalitas.
Selanjutnya, berdasarkan hasil analisis faktor konfirmatori pada variabel EB
ini, maka model penelitian untuk variabel EB dapat diterima dan digunakan
untuk analisis selanjutnya.
Berikutnya, hasil confirmatory factor analysis untuk variabel KB dapat dilihat
pada gambar 4.4.

Gambar 4.4
Analisis Faktor Konfirmatori Variabel KB

.60
X19 e19
.65
X20
e20
.78
.81
Chi-Square=.000
Sig. Prob=\p
Cmindf=\cmindf (df=0)
GFI=1.000 KB .52.27
AGFI=\AGFI X23e23
TLI=\TLI
CFI=\cfi
RMSEA=\RMSEA
Sumber: Output AMOS
Nilai factor loading dilihat dari standardized regression weights. Indikator
X21, X22, X24, dan X26 dikeluarkan karena mempunyai pengaruh yang
mengecilkan nilai significanced probability. Indikator X25 dikeluarkan dari
model karena pada tahap evaluasi nilai residual akan menyebabkan adanya
nilai residual absolut > 2,58. Confirmatory factor analysis pada EB juga fit
pada kombinasi indikator yang terdiri dari X21, X22, X23, X24, namun tidak
tampilkan dalam analisis ini. Hasil goodness of fit index dan regression
weights dari analisis di atas disajikan dalam tabel 4.12 dan 4.13.
Tabel 4.12
Indeks Pengujian Kelayakan Model Variabel KB

1. Chi-Square ≤ 0,000 0,000 Baik
2. Significanced ≥ 0,05 Maksimal Baik
3. CMIN/DF ≤ 2,00 1,000 Baik
4. GFI ≥ 0,90 Maksimal Baik
5. AGFI ≥ 0,90 Maksimal Baik
6. TLI ≥ 0,95 Maksimal Baik
7. CFI ≥ 0,95 Maksimal Baik
8. RMSEA ≤ 0,08 Maksimal Baik
bahwa variabel KB yang digunakan untuk membentuk model penelitian telah
memenuhi kriteria goodness of fit yang telah ditetapkan.
Tabel 4.13
Hasil Analisis Faktor Konfirmatori Variabel KB
Standardized
Weights
X19 <--- KB 1.000 .777
X20 <--- KB .982 .201 4.884 *** .809
X23 <--- KB .753 .167 4.509 *** .516
yang membentuk variabel laten KB menunjukan hasil yang baik, yaitu
dengan nilai CR (yang identik dengan uji-t dalam pengujian regresi) ≥ 1,96
(dalam nilai absolut) untuk tingkat signifikansi 0,05 (Ghozali, 2011:163), dan
dengan probabilitas (P) < 0,05 yang dalam tabel di atas ditunjukan dengan
tanda *** yang berarti by default signifikan pada 0,001 (Ghozali, 2011:86).
Dengan hasil tersebut, dapat disimpulkan bahwa indikator-indikator
pembentuk variabel laten KB yang berada dalam tabel 4.13, telah menunjukan
unidimensionalitas. Selanjutnya, berdasarkan hasil analisis faktor konfirmatori
pada variabel KB ini, maka model penelitian untuk variabel KB dapat diterima
dan digunakan untuk analisis selanjutnya.

IV.2.3 Analisis Jalur
Analisis jalur (path analysis) menguji persamaan regresi yang dinyatakan
dalam model persamaan terstruktur (structural equation modeling) yang
melibatkan beberapa variabel eksogen dan endogen sekaligus sehingga
memungkinkan pengujian terhadap variabel mediating / intervening atau variabel
antara (Ghozali, 2011:93). Tahap ini menganalisis model secara keseluruhan,
meregresikan setiap variabel dan menguji kesesuaian model (goodness of fit).
Hasil standardized estimates analisis jalur yang ditampilkan pada gambar 4.5.
Gambar 4.5
Hasil Analisis Jalur
.38
e13 e14 e15 e16 e18
e1 X1
.47 .59 .42 .62 .45 .34
.62
e2 X2 .69 X13 X14 X15 X16 X18
RS
.62
.75
.57 X19 e19
.77 .65 .79.67 .64
.58
e4 X4 .09
.52 .74 z2 .79 X20 e20
.80
e5 X5 .31 .72
.47 .77
e6 X6 .56
.54 .73 .46 .88 .26
HP EB KB .51
.52
e7 X7 X23 e23
.41.26
z1
.31
.56 Chi-Square=124.262
e10 X10
.70 .84 AS Sig. Prob=.202
e11 X11 .76 Cmin/df=1.109 (df=112)
.57
GFI=.888
e12 X12 AGFI=.848
TLI=.976
CFI=.980
RMSEA=.032
Sumber: Output AMOS
Model di atas adalah gabungan variabel eksogen dan endogen yang telah
diuji sebelumnya. Hasil goodness of fit index dan regression weights dari analisis
ini disajikan dalam tabel 4.14 dan 4.15.
Tabel 4.14
Indeks Pengujian Kelayakan Model

1. Chi-Square ≤ 137,701 124,262 Baik
3. CMIN/DF ≤ 2,00 1,109 Baik
4. GFI ≥ 0,90 0,888 Marginal
5. AGFI ≥ 0,90 0,848 Marginal
6. TLI ≥ 0,95 0,976 Baik
7. CFI ≥ 0,95 0,980 Baik
8. RMSEA ≤ 0,08 0,032 Baik
bahwa model telah memenuhi kriteria goodness of fit yang telah ditetapkan
kecuali GFI dan AGFI yang diterima secara marginal. GFI cenderung lebih besar
dengan bertambahnya sampel, sedangkan AGFI dapat di bawah estimasi fit untuk
ukuran sampel yang kecil (Bollen, 1990). Konsensus saat ini tidak menggunakan
pengukuran tersebut (Sharma dkk., 2005).

Tabel 4.15
Hasil Analisis Jalur
Standardized
Weights
EB <--- RS .122 .290 .421 .674 .090
EB <--- HP .493 .218 2.261 .024 .456
EB <--- AS .372 .181 2.050 .040 .264
KB <--- EB .851 .118 7.212 *** .879
X1 <--- RS 1.000 .620
X2 <--- RS 1.119 .209 5.352 *** .688
X4 <--- RS 1.286 .245 5.243 *** .753
X5 <--- HP 1.000 .724
X6 <--- HP .815 .181 4.512 *** .560
X7 <--- HP .871 .161 5.408 *** .733
X10 <--- AS 1.000 .558
X11 <--- AS 1.844 .362 5.093 *** .837
X12 <--- AS 1.499 .293 5.112 *** .757
X13 <--- EB 1.000 .770
X14 <--- EB .825 .126 6.571 *** .651
X15 <--- EB .894 .111 8.086 *** .787
X16 <--- EB .777 .116 6.724 *** .673
X18 <--- EB .741 .129 5.764 *** .582
X19 <--- KB 1.000 .790
X20 <--- KB .955 .121 7.868 *** .799
X23 <--- KB .735 .147 4.992 *** .511
Hasil regression weights pada tabel 4.15 menunjukan 2 hal: (1) Hasil
regresi setiap indikator yang membentuk variabel laten menunjukan hasil yang
baik, yaitu dengan nilai CR (yang identik dengan uji-t dalam pengujian regresi) ≥
1,96 (dalam nilai absolut) untuk tingkat signifikansi 0,05 (Ghozali, 2011:163), dan
dengan probabilitas (P) < 0,05 yang dalam tabel di atas ditunjukan dengan tanda
*** yang berarti by default signifikan pada 0,001 (Ghozali, 2011:86). (2) Hasil
regresi variabel laten HP→EB, AS→EB dan EB→KB menunjukan hasil yang
baik dengan CR ≥ 1,96 (dalam nilai absolut) dan P < 0,05, sedangkan hasil regresi
untuk variabel laten RS→EB menunjukan hasil yang tidak signifikan.
Percobaan dengan mengeluarkan indikator X16 memberikan hasil
kelayakan model yang lebih baik dengan signifikansi yang hampir sama pada
regression weights, tetapi tidak dipilih dengan pertimbangan akan mengurangi
makna dari model penelitian ini.
IV.2.4 Pengujian Asumsi SEM
IV.2.4.1 Evaluasi Outliers
Outliers adalah observasi atau data yang memiliki karakteristik unik yang
terlihat berbeda dengan data lainnya dan muncul dalam bentuk data ekstrim, baik
untuk variabel tunggal maupun kombinasi (Hair dkk. 1995). Uji outliers
dilakukan dengan beberapa cara di bawah ini:
1. Univariate Outliers
Pendeteksian unvariate outliers dilakukan dengan menentukan ambang batas
yang dikategorikan sebagai outliers dengan cara mengkonversi nilai data
penelitian ke dalam standard score atau Z-score yang memiliki rata-rata nol
dengan standar deviasi 1. Pengujian data univariate outliers dapat dilakukan
dengan program SPSS 17 pada menu Analyze-Descriptive Statistics-
Descriptives. Data yang memiliki nilai absolut Z-score > 3 dikategorikan
sebagai outliers. Hasilnya adalah seperti yang disajikan pada tabel 4.16.
Tabel 4.16
Hasil Uji Univariate Outliers
N Minimum Maximum Mean Std. Deviation
Zscore(X1) 107 -.90520 2.64364 . 1.00000000

0000000
Zscore(X2) 107 -1.29376 2.22512 . 1.00000000
0000000
Zscore(X3) 107 -1.21595 2.30760 . 1.00000000
0000000
Zscore(X4) 107 -1.20896 2.13949 . 1.00000000
0000000
Zscore(X5) 107 -1.02322 2.27750 . 1.00000000
0000000
Zscore(X6) 107 -1.28286 1.84822 . 1.00000000
0000000
Zscore(X7) 107 -1.20313 2.62998 . 1.00000000
0000000
Zscore(X8) 107 -1.33679 2.41231 . 1.00000000
0000000
Zscore(X9) 107 -1.02557 1.98590 . 1.00000000
0000000
Zscore(X10) 107 -1.43319 2.41576 . 1.00000000
0000000
Zscore(X11) 107 -1.32737 1.80317 . 1.00000000
0000000
Zscore(X12) 107 -1.47521 1.52329 . 1.00000000
0000000
Zscore(X13) 107 -.98092 2.26079 . 1.00000000
0000000
Zscore(X14) 107 -1.11393 2.20823 . 1.00000000
0000000
Zscore(X15) 107 -1.06905 2.63555 . 1.00000000
0000000
Zscore(X16) 107 -1.13744 2.50892 . 1.00000000
0000000
Zscore(X17) 107 -1.21456 2.22759 . 1.00000000
0000000
Zscore(X18) 107 -1.39308 1.91587 . 1.00000000
0000000
Zscore(X19) 107 -.91274 1.81011 . 1.00000000
0000000
Zscore(X20) 107 -.80841 2.07728 . 1.00000000
0000000
Zscore(X21) 107 -1.16725 2.34625 . 1.00000000
0000000
Zscore(X22) 107 -1.32241 1.77520 . 1.00000000
0000000
Zscore(X23) 107 -1.33255 1.69503 . 1.00000000
0000000
Zscore(X24) 107 -1.42817 1.83694 . 1.00000000
0000000
Zscore(X25) 107 -1.27926 2.44490 . 1.00000000
0000000
Zscore(X26) 107 -1.31881 2.39836 . 1.00000000
0000000
Valid N (listwise) 107
Sumber: Output SPSS
Kolom Minimum dan Maximum pada tabel 4.16 di atas menunjukan bahwa
tidak terdapat angka Z-score > 3 (dalam nilai absolut). Dengan demikian tidak
terdapat univariate outliers.
2. Multivariate Outliers
Walaupun hasil evaluasi data tidak terdapat outliers pada tingkat univariate,
tetapi jika data dikombinasikan bukanlah hal yang mustahil akan terdapat
outliers pada tingkat multivariate, oleh karena itu nilai perlu dihitung nilai
mahalonobis distance dan akan menunjukan jarak data dari rata-rata semua
variabel dalam ruang multidimensional (Hair, dkk. 1995; Tabachnick dan
Fideli, 1998; dalam Fedinand, 2000). Deteksi terhadap multivariate outliers
dilakukan dengan memperhatikan nilai mahalanobis distance. Kriteria yang
digunakan adalah berdasarkan nilai Chi-square pada derajat kebebasan
(degree of freedom), yaitu jumlah variabel indikator pada tingkat signifikansi
p<0,001) (Ghozali, 2011, hal 227). Data yang mempunyai nilai mahalanobis
distance melebihi nilai tersebut adalah data multivariate outliers. Pada model
yang telah fit dengan indikator yang tersisa sebanyak 17 indikator,
perhitungan CHIINV(0.001,17), hasilnya adalah 40,790. Tabel 4.17 berikut ini
adalah hasil olahan AMOS yang menampilkan 5 data dengan nilai
mahalanobis distance tertinggi.
Tabel 4.17
Nilai Mahalonobis Distance
Observation number Mahalanobis d-squared p1 p2

96 35.826 .005 .405
101 33.879 .009 .239
2 30.647 .022 .420
1 30.333 .024 .257
7 29.992 .026 .154
Pada tabel 4.17 di atas terlihat bahwa nilai mahalonobis distance tertinggi
pada model adalah sebesar 35,826 yang masih lebih kecil dari batas sebesar
40,790, ini berarti bahwa tidak terdapat multivariate outliers.
IV.2.4.2 Evaluasi Multicollinearty dan Singularity
Pengamatan terhadap determinan dari matriks kovarian sampel perlu
dilakukan agar dapat mengetahui apakah terdapat multicollinearty dan singularity
dalam kombinasi variabel-variabel penelitian. Nilai determinan yang sangat kecil
menunjukan indikasi terdapat masalah multikolinearitas atau singularitas
sehingga data tersebut tidak dapat digunakan (Tabachnick dan Fidell, 1998; dalam
Ghozali, 2011, hal. 230). Nilai Determinan of sample covariance matrix dalam
penelitian ini adalah sebesar 314436.560 saat posisi fit. Angka tersebut sangat
jauh dari nol yang berarti tidak terdapat multikolinearitas dan singularitas, oleh
karena itu data dalam penelitian ini dapat digunakan.
Pengujian multicollinearty dan singularity juga dilakukan lagi dengan
meregresikan variabel-variabel eksogen RS, HP dan AS dengan variabel endogen
EB dengan data yang sama pada posisi indikator X3, X8, X9 dan X17 dikeluarkan
dari model dalam rangka mengikuti model yang telah fit dalam AMOS. Pengujian
menggunakan program SPSS melalui menu Analyse - Regression - Linear
(Statistics, aktifkan Collinearity diagnostics), hasilnya disajikan pada tabel 4.18.

Tabel 4.18
Hasil Uji Multikolinearitas dengan SPSS
Collinearity Statistics
Model t Sig. Tolerance VIF
1 (Constant) 1.775 .079
RS 1.543 .126 .659 1.518
HP 2.975 .004 .715 1.399
AS 3.580 .001 .833 1.201
a. Dependent Variable: EB
Sumber: Output SPSS
Multikolinearitas dapat dilihat dari nilai Collinearity Statistics Tolerance
(T) dan VIF (Variance Inflation Factor) di mana Nilai T (Tolerance) = 1/VIF,
jadi nilai Tolerance merupakan kebalikan dari nilai VIF. Jika nilai T kurang dari
0,1 atau nilai VIF melebihi 10 maka hal tersebut menunjukan terjadi
multikolinearitas. Pada tabel 4.18 di atas, semua nilai T > 0,1 dan nilai VIF < 10,
maka dalam pengujian kedua untuk multikolinearitas ini, dapat disimpulkan
bahwa dalam penelitian ini tidak terjadi multikolinearitas di antara variabel-
variabel bebasnya.
IV.2.4.3 Evaluasi Nilai Residual
Evaluasi terhadap nilai residual mengidikasikan bahwa model yang
dimodifikasi tersebut dapat diterima dengan nilai residual yang ditetapkan adalah
± 2,58 pada taraf signifikansi 0,01 (Hair dkk., 1995) atau dalam SEM ≥ dari 2,58
dalam nilai absolutnya. Standarized Residual Covariances ini dapat dilihat dalam
tabel 4.19.
Tabel 4.19
Standarized Residual Covariances
Sumber: Output AMOS
Pada tabel 4.19 di atas menunjukan bahwa tidak terdapat standardized residual
yang nilai absolutnya lebih besar 2.58, dengan demikian model yang
dikembangkan dapat diterima dengan baik dan tidak perlu dilakukan modifikasi.
Kesalahan spesifikasi model dapat juga dideteksi dari modification indices
(Ghozali, 2011, hal. 142), lihat tabel 4.20.
Tabel 4.20
Modification Indices
Sumber: Output AMOS

Terkait dengan modification indices yang muncul pada tabel 4.20 di atas, terlihat
bahwa tidak ditemukan justifikasi secara teori yang menyebabkan perlu dilakukan
modifikasi pada model, kecuali pengaruh AS terhadap X18 yang berupa e-bisnis
internal yang akan dibahas terpisah pada analis parsial dalam lampiran 5.
IV.2.4.4 Uji Reliabilitas dan Validitas
Hasil perhitungan uji reliabilitas, variance extracted dan discriminant
validity dapat dilihat dalam tabel 4.21.
Tabel 4.21
Hasil Analisis Reliabilitas, Variance Extracted dan Discriminant Validity
No. Variabel dan Standard Standard Error Construct Variance Discriminant

Indikator Loading Loading² Reliability Exctracted Validity
1 RS
X1 0.620 0.384 0.616
X2 0.688 0.473 0.527
X4 0.753 0.567 0.433
∑ 2.061 1.425 1.575 0.729 0.475 0.689
2 HP
X5 0.724 0.524 0.476
X6 0.560 0.314 0.686
X7 0.733 0.537 0.463
∑ 2.017 1.375 1.625 0.715 0.458 0.677
3 AS
X10 0.558 0.311 0.689
X11 0.837 0.701 0.299
X12 0.757 0.573 0.427
∑ 2.152 1.585 1.415 0.766 0.528 0.727
4 EB
X13 0.770 0.593 0.407
X14 0.651 0.424 0.576
X15 0.787 0.619 0.381
X16 0.673 0.453 0.547
X18 0.582 0.339 0.661
∑ 3.463 2.428 2.572 0.823 0.486 -
5 KB
X19 0.790 0.624 0.376
X20 0.799 0.638 0.362
X23 0.511 0.261 0.739
∑ 2.100 1.524 1.476 0.749 0.508 -
Hasil perhitungan dalam tabel 4.21 di atas menunjukan bahwa reliabilitas
dari variabel yang dikembangkan adalah sangat baik karena di atas cut off
value
sebesar 0.70, tetapi untuk variance extracted terdapat angka di bawah 0,50. Hal
ini disebabkan karena terdapat indikator dengan nilai factor loading di bawah 0,70
(Ghozali, 2011, hal. 139). Dengan pertimbangan bahwa nilai factor loading
sampai dengan 0,50 masih diperbolehkan (Ghozali, 2011, hal. 135), maka nilai
variance extracted antara 0,40 – 0,50 tentunya masih dapat diterima.
Tinjauan terhadap discriminant validity adalah tidak wajib. Nilai
Discriminant validity adalah akar kuadrat dari variance extracted. Discriminant
validity ini untuk mengukur sampai seberapa jauh suatu konstruk benar-benar
berbeda dari konstruk lainnya. Nilai discriminant validity yang tinggi memberikan
bukti bahwa suatu konstruk adalah unik dan mampu menangkap fenomena yang
diukur. Cara mengujinya adalah membandingkan dengan nilai korelasi antar
konstruk (Ghozali, 2011, hal. 141). Tabel 4.22 berikut ini adalah hasil korelasi
antar konstruk eksogen dari olahan AMOS.
Tabel 4.22
Korelasi Antar Konstruk Eksogen
Estimate
HP <--> RS .738
HP <--> AS .414
AS <--> RS .518
Sumber: Output AMOS
Berdasarkan tabel 4.22 dibuat tabel 4.23 yang berguna untuk mempermudah
melakukan perbandingan (Ghozali, 2011, hal. 142).
Tabel 4.23
Matriks korelasi Antar Konstruk dan Discriminant Validity
RS HP AS
RS 0.689
HP .738 0.677
AS .518 .414 0.727
Cara membandingkannya adalah sebagai berikut: untuk konstruk RS, nilai 0.689
dibandingkan dengan .518 dan .738; lalu untuk konstruk HP, nilai 0.677
dibandingkan dengan .738 dan 0,414; dan untuk konstruk AS, nilai 0,727
dibandingkan dengan 0,518 dan 0,414. Dari perbandingan tersebut terlihat bahwa
hanya konstruk AS yang mempunyai nilai discriminant validity yang lebih tinggi
daripada korelasi antar konstruk lainnya dan hal ini menunjukan convergent
validity yang baik. Convergent validity dilihat dari nilai factor loading di mana
minimal 0,50 dan idealnya minimal 0,70 (Ghozali, 2011, hal. 138). Factor
loading dapat dilihat dalam tabel 4.21 pada kolom Standard Loading.
Uji validitas dan reliabilitas dalam penelitian ini diulang dengan program
SPSS sebagai pendukung uji di atas. Pengujian dilakukan pada data yang sama
tanpa pengurangan indikator. Hal ini bertujuan untuk mendapatkan gambaran
yang sebenarnya dari validitas dan reliabilitas instrumen penelitian secara lengkap
sebelum diolah dengan AMOS. Uji validitas dilakukan melalui menu Analyze -
Dimension Reduction – Factor (Rotation: Varimax; Descriptives: Anti-image,
KMO and Bartlett's test of sphericity), sedangkan uji reliabilitas dilakukan melalui
menu Analyse - Scale - Reliability Analysis (Lihat lampiran 2). Uji dengan SPSS
ini dilakukan pada data lengkap dengan 26 indikator, untuk melihat kondisi
validitas dan reliabilitas dari indikator-indikator pembentuk variabel laten secara
utuh . Hasil dari uji ini disajikan pada tabel 4.24.

Tabel 4.24
Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas dengan SPSS
NO. VARIABEL VALIDITAS RELIABILITAS

DAN Kaiser- Bartlett's Test Anti-image Cronbach's Alpha
INDIKATOR Meyer-Olkin of Correlation
(KMO) Sphericity(Sig.) (MSA)
1 RS .745 .000 .743
- X1 .763a
- X2 .728a
- X3 .777a
- X4 .727a
2 HP .710 .000 .701
- X5 .720a
- X6 .717a
- X7 .671a
- X8 .779a
3 AS .700 .000 .724
- X9 .851a
- X10 .808a
- X11 .647a
- X12 .660a
4 EB .850 .000 .840
- X13 .853a
- X14 .887a
- X15 .835a
- X16 .827a
- X17 .818a
- X18 .897a
5 KB .857 .000 .882
- X19 .837a
- X20 .807a
- X21 .889a
- X22 .858a
- X23 .866a
- X24 .849a
- X25 .907a
- X26 .845a
Hasil uji validitas pada tabel 4.24 di atas, kolom nilai KMO menunjukan ≥
0,50, kolom Bartlett's Test menunjukan semuanya signifikan, dan nilai MSA
semuanya ≥ 0,50. Pengamatan pada tabel Total Variance Explained (Lihat
lampiran 2), pada setiap konstruk terbentuk 1 komponen, yang berarti terjadi
validitas unidimensional (validitas tersebut mencerminkan 1 dimensi
konstruk/variabel). Pengamatan pada Component Matrix (Lihat lampiran 2)

menunjukan semua mempunyai nilai ≥ 0,50. Dengan demikian dapat disimpulkan
instrumen penelitian valid. Hasil uji reliabilitas pada tabel 4.24 melihat pada nilai
Cronbach's Alpha, di mana untuk semua konstruk mempunyai nilai ≥ 0,70.
Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa instrumen penelitian reliabel.
IV.2.4.5 Evaluasi Normalitas Distribusi Data
Data yang digunakan dalam semua analisis sebelumnya telah
dinormalisasi terlebih dahulu. Pendekatan untuk memperbaiki data agar menjadi
normal mengacu pada Tabachnick dan Fidell (1996, hal. 85), yaitu moderate
negative skewness dengan rumus LG10(K-X)*10 di mana K adalah sebuah angka
bila dikurangi X, hasil terkecilnya adalah sama dengan 1. Hasil uji normalitas
dalam AMOS disajikan pada tabel 4.25.
Tabel 4.25
Uji Normalitas Data
Variable min max skew c.r. kurtosis c.r.

X4 .000 6.021 .028 .117 -1.011 -2.134
X1 .000 6.021 .490 2.069 -.865 -1.827
X2 .000 6.021 -.115 -.485 -.932 -1.968
X16 .000 6.021 .016 .067 -1.153 -2.434
X23 .000 6.021 -.046 -.194 -1.001 -2.114
X20 .000 4.771 .568 2.398 -1.300 -2.745
X19 .000 4.771 .361 1.526 -1.443 -3.048
X18 .000 6.021 -.035 -.149 -.614 -1.297
X15 .000 6.021 .053 .224 -1.399 -2.955
X14 .000 6.021 .234 .988 -.812 -1.714
X13 .000 6.021 .443 1.871 -.808 -1.706
X10 .000 6.990 -.127 -.538 -.641 -1.352
X11 .000 6.990 -.108 -.458 -1.235 -2.609
X12 .000 6.021 -.240 -1.015 -.984 -2.077
X5 .000 6.021 .342 1.446 -.899 -1.899
X6 .000 6.021 .060 .255 -.851 -1.798
X7 .000 6.021 -.190 -.804 -1.338 -2.824
Multivariate 15.729 3.201
Sumber: Output AMOS
Evaluasi normalitas dilakukan dengan menggunakan kriteria critical ratio
skewness value sebesar +- 2,58 pada tingkat signifikansi 0,01. Data dapat
disimpulkan mempunyai distribusi normal jika nilai critical ratio skewness value
di bawah harga mutlak +- 2,58 (Ghozali, 2011, hal. 226-227). Pada tabel 4.25 di
atas, nilai absolut dari kolom critical ratio (c.r. di sebelah kolom skew) tidak
terdapat angka yang lebih besar dari ≥ 2,58, dengan demikian dapat disimpulkan
data terdistribusi normal secara univariate. Nilai critical ratio untuk multivariate
adalah sebesar 3,201 yang lebih besar dari batas 2,58, hal ini berarti bahwa data
tidak terdistribusi normal secara multivariate. Sulit mendapatkan data yang
terdistribusi normal secara multivariate walaupun data tersebut telah terdistribusi
normal secara univariate.
IV.3 Pengujian Hipotesis
Pengujian terhadap hipotesis dilakukan berdasarkan hasil analisis jalur.
Pengujian hipotesis dilakukan melalui pengamatan terhadap nilai C.R. dan nilai P
pada hasil regression weight. Nilai CR (yang identik dengan uji-t dalam pengujian
regresi) ≥ 1,96 (dalam nilai absolut) untuk tingkat signifikansi 0,05 (Ghozali,
2011:163), dan dengan nilai P < 0,05 mempunyai arti bahwa H0 ditolak dan H1
diterima. Pada hipotesis dalam penelitian ini, H0 secara umum menyatakan
pengaruh variabel pertama kepada variabel kedua sama dengan (=) nol atau dalam
kalimat dinyatakan sebagai tidak terdapat pengaruh, sedangkan H1 adalah lawan
dari H0 yaitu menyatakan terdapat pengaruh, jadi yang ingin dibuktikan dalam
penelitian ini adalah H1.

Hasil regression weights dari hasil analisis jalur khusus untuk variabel
yang terkait hipotesis ditampilkan dalam tabel 4.26.
Tabel 4.26
Hasil Analisis Jalur Khusus Variabel Laten
Regression Weights
Estimate S.E. C.R. P
EB <--- RS .122 .290 .421 .674
EB <--- HP .493 .218 2.261 .024
EB <--- AS .372 .181 2.050 .040
KB <--- EB .851 .118 7.212 ***
Sumber: Output AMOS
Pada tabel 4.26 di atas terlihat bahwa untuk kausalitas HP→EB, AS→EB dan
EB→KB, mempunyai nilai CR ≥ 1,96 (dalam nilai absolut) dan nilai P < 0,05.
Tanda *** yang berarti by default signifikan pada 0,001 (Ghozali, 2011:86). Hal
tersebut dapat disimpulkan bahwa, untuk ketiga kausalitas tersebut H o ditolak dan
H1 diterima. Dengan demikian tiga hipotesis berikut ini diterima:
 Hipotesis 1: Strategi e-bisnis berpengaruh positif terhadap keunggulan
bersaing (EB→KB).
 Hipotesis 3: Manajemen hubungan pelanggan terintegrasi berpengaruh positif
terhadap strategi e-bisnis (HP→EB).
 Hipotesis 4: Aset stratejik SI/TI berpengaruh positif terhadap strategi e-bisnis
(AS→EB).
Kausalitas RS→EB mempunyai nilai CR < 1,96 (dalam nilai absolut) dan nilai P
≥ 0,05. Hal tersebut dapat disimpulkan bahwa untuk kausalitas tersebut Ho
diterima dan H1 ditolak. Dengan demikian hipotesis berikut ini ditolak:
 Hipotesis 2: Manajemen rantai suplai terintegrasi berpengaruh positif terhadap
strategi e-bisnis (RS→EB).

IV.4 Analisis Pengaruh
Besarnya pengaruh reflektif variabel laten kepada indikatornya dilihat dari
nilai koefisien standarized regression weights dan kekuatan variabel laten
menjelaskan indikatornya yang dilihat dari nilai R2 (Squared Multiple
Correlations). Analisis pengaruh disajikan dalam dua bagian, yang pertama
analisis pengaruh dari masing-masing konstruk dan yang kedua analisis pengaruh
dari reflektif variabel laten pada indikator-indikatornya.
A. Analisis pengaruh masing-masing konstruk
Pada bagian ini dibahas pengaruh dari konstruk pembentuk strategi e-
bisnis dan kemudian pengaruh strategi e-bisnis terhadap keunggulan bersaing.
Analisis pengaruh menggunakan hasil analisis jalur (Lihat tabel 4.15) dilihat dari
nilai Standardized Regression Weights. Menurut hasil uji hipotesis, pengaruh RS
terhadap EB adalah tidak signifikan, dengan demikian variabel RS dianggap
mempunyai koefisien regresi 0. Adapun persamaan regresinya dituliskan pada
persamaan 8 dan 9 sebagai berikut:
Persamaan EB = 0 RS + 0,456 HP + 0,264 AS
= 0,456 HP + 0,264 AS....................(8)
Persamaan KB = 0,879 EB.................................... (9)
Persamaan tersebut mempunyai koefisien determinasi dalam tabel 4.27.

Tabel 4.27
Squared Multiple Correlations
Estimate
EB .470
KB .773
Sumber: Output AMOS
Pada tabel 4.27 di atas, koefisien determinasi untuk RS tidak dilihat karena
pengaruhnya tidak signifikan. Koefisien determinasi untuk persamaan EB sebesar
0,470 yang berarti bahwa secara relatif variabilitas EB yang dapat dijelaskan oleh
variabilitas HP dengan didukung AS adalah sebesar 47% sisanya sebesar 53%
oleh faktor lain. Berikutnya, koefisien determinasi untuk persamaan KB adalah
0,773 yang berarti bahwa secara relatif variabilitas KB yang dapat dijelaskan oleh
variabilitas EB adalah sebesar 77,3% sisanya sebesar 22,7% oleh faktor lain.
Berdasarkan persamaan 8 dan 9, dan nilai koefisien determinasinya, maka
dapat disimpulkan bahwa pengaruh HP dan AS terhadap EB adalah positif dan
relatif cukup, sedangkan pengaruh EB terhadap KB adalah positif dan relatif kuat.
B. Analisis pengaruh reflektif variabel laten kepada indikator-indikatornya
Berikut ini adalah analisis pengaruh reflektif variabel-variabel laten
kepada indikator-indikatornya berdasarkan pada hasil analisis jalur. Disajikan
pada tabel 4.28 berikut ini.

Tabel 4.28
Analisis Pengaruh Indikator Reflektif pada Full Model
Koefisien
Standardized
Variabel Indikator R2
Regression
Weights
Manajemen X1 .620 .385
Rantai Suplai X2 .688 .474
Terintegrasi X4 .753 .567
Manajemen X5 .724 .524
Hubungan Pelanggan X6 .560 .314
Terintegrasi X7 .733 .537
Aset Stratejik X10 .558 .312
SI/TI X11 .837 .701
X12 .757 .573
Strategi E-Bisnis X13 .770 .593
X14 .651 .424
X15 .787 .619
X16 .673 .453
X18 .582 .339
Keunggulan X19 .790 .624
Bersaing X20 .799 .638
X23 .511 .261
IV.5 Pembahasan Hasil
Dalam bab IV ini telah dilakukan analisis data dan pengujian terhadap
empat hipotesis penelitian yang didasarkan pada model teoritis yang telah diuji
dengan kriteria goodness of fit yang baik. Pengujian asumsi SEM juga telah
menunjukan hasil yang baik. Hasil yang diperoleh menunjukan bahwa tidak
semua hipotesis dapat diterima. Rangkuman kesimpulan hipotesis dapat dilihat
pada tabel 4.29.

Tabel 4.29
Kesimpulan Hipotesis
Hipotesis Hasil Uji

H1 Strategi e-bisnis berpengaruh positif terhadap Diterima
keunggulan bersaing.
H2 Manajemen rantai suplai terintegrasi Ditolak

berpengaruh positif terhadap strategi e-bisnis.
H3 Manajemen hubungan pelanggan terintegrasi Diterima

berpengaruh positif terhadap strategi e-bisnis.
H4 Aset stratejik SI/TI berpengaruh positif terhadap Diterima

strategi e-bisnis.
Berikut ini adalah pembahasan atas diterima atau ditolaknya empat
hipotesis dalam penelitian ini:
1. Hipotesis 1: Strategi e-bisnis berpengaruh positif terhadap keunggulan
bersaing
Pengujian hipotesis dan analisis pengaruh membuktikan bahwa terdapat
pengaruh yang positif dan signifikan dari strategi e-bisnis terhadap
keunggulan bersaing. Hal ini mendukung penelitian sebelumnya, misalnya
oleh Phan (2002), Zhu (2004), Zhu dan Kraemer (2005), dan Beheshti dkk.
(2006) (Lihat sub bab II.2.1).
2. Hipotesis 2: Manajemen rantai suplai terintegrasi berpengaruh positif
terhadap strategi e-bisnis
Pengujian hipotesis dan analisis pengaruh membuktikan bahwa tidak terdapat
pengaruh yang signifikan dari manajemen rantai suplai terintegrasi terhadap
strategi e-bisnis secara keseluruhan. Hal ini tidak mendukung penelitian

sebelumnya, misalnya oleh Lowson dan Burgess (2002), Zhu dan Kraemer
(2005) (Lihat sub bab II.2.2).
Tidak signifikannya pengaruh manajemen rantai suplai terintegrasi terhadap
aset stratejik SI/TI bukan disebabkan oleh rendahnya manajemen rantai suplai
terintegrasi (Lihat tabel 4.2). Berikut ini adalah lima dugaan atas hal ini:
1. Pada analisis model simultan, pengaruh rantai suplai terintegrasi
didominasi oleh pengaruh manajemen hubungan pelanggan terintegrasi
sehingga mengecilkan nilai signifikansinya.
2. Proporsi responden yang tidak berimbang antara e-bisnis tipe B2B dan
B2C (Lihat tabel 4.1). Dalam penelitian ini responden dari e-bisnis tipe
B2B jauh lebih sedikit, di mana e-bisnis tipe B2B diperkirakan adalah e-
bisnis pada aktivitas bisnis hulu atau terintegrasi ke arah pemasok yang
memanfaatkan manajemen rantai suplai yang terintegrasi. Hal ini
menyebabkan peran manajemen rantai suplai terintegrasi terhadap
keunggulan bersaing melalui strategi e-bisnis menjadi kurang terlihat.
3. Manajemen rantai suplai terintegrasi diduga adalah hal umum yang telah
banyak dilakukan, sehingga tidak banyak berperan kepada keunggulan
bersaing melalui strategi e-bisnis.
4. Dugaan lainnya adalah, bahwa manajemen rantai suplai terintegrasi
(integrasi ke arah pemasok) adalah sulit dilakukan, sehingga walaupun
telah dilakukan (lihat nilai indeks tabel 4.2) tetapi tidak memberikan hasil
yang signifikan. Hal ini disebabkan karena memerlukan berbagai tahap
integrasi menurut Stevens (1989), empat tipe integrasi Fawcett dan
Magnan (2002), tingkat kolaborasi ((Kalakota dan Robinson, 2001;

Grieger, 2001; Cooper dkk., 1997; Zhenxin dkk., 2001; dalam Kotzab
dkk., 2003), dan tingkat intensitas hubungan relasi antar mitra
perdagangan (Tyndall dkk., 1998) (Lihat hal. 74-77).
5. Terdapat multikolinearitas yang tereliminasi oleh karena normalisasi yang
dilakukan, yaitu antara variabel RS dan HP, di mana pada analisis jalur
terlihat terdapat korelasinya yang kuat, yaitu sebesar 0,76. Menurut
beberapa teori manajemen rantai suplai, HP adalah tercakup dalam RS,
misalnya Christopher (1998) dalam Lowson dan Burgess (2002), dan
Frohlich dan Westbrook (2001) (Lihat hal. 70-71). Hal ini mempunyai
implikasi, bahwa hasil SEM hanya akan signifikan salah satu dari mereka.
Ini telah dibuktikan dengan mengeluarkan salah satu dari mereka secara
bergantian, saat HP dikeluarkan dari model, maka RS akan signifikan,
sedangkan saat RS dikeluarkan dari model, maka HP akan signifikan
(Lihat lampiran 3 dan 4).
Analisis secara parsial juga mampu memperlihatkan pengaruh RS yang positif
dan signifikan terhadap strategi e-bisnis aktivitas hulu (upstream), yaitu pada
aktivitas e-bisnis dan dampaknya berupa keunggulan bersaing yang khusus
pada dimensi hulu (Lihat lampiran 5).
3. Hipotesis 3: Manajemen hubungan pelanggan terintegrasi berpengaruh
positif terhadap strategi e-bisnis
pengaruh yang positif dan signifikan dari manajemen hubungan pelanggan
terintegrasi terhadap strategi e-bisnis. Hal ini mendukung penelitian
sebelumnya, misalnya oleh Zhu dan Kraemer (2002) dalam Zhu dan Kraemer
(2005), Warrington dkk. (2007), Harrigan dkk., (2008/2011) (Lihat sub bab
II.2.3).
4. Hipotesis 4: Aset stratejik SI/TI berpengaruh positif terhadap strategi e-
bisnis
pengaruh yang positif dan signifikan dari aset stratejik SI/TI terhadap strategi
e-bisnis. Hal ini mendukung penelitian sebelumnya, misalnya oleh Santhanam
dan Hartono (2003), Zhu dkk. (2004) dan Zhu dan Kraemer (2005) (Lihat sub
bab II.2.4).
BAB V
KESIMPULAN DAN IMPLIKASI
Bab V disajikan untuk memberikan gambaran mengenai temuan-temuan
dari penelitian ini. Urutan penyajian adalah seperti yang disajikan dalam gambar
5.1 berikut ini.
Gambar 5.1
Skema Bab V
Sumber: Diadaptasi dari Ferdinand (2006), hal. 362
V.1 Ringkasan Penelitian
Penelitian ini adalah tentang bagaimana membangun keunggulan bersaing
melalui strategi e-bisnis. Penelitian ini berangkat dari riset gap dan fenomena gap
yang dikemukakan pada bab I. Masalah penelitian ini adalah bahwa masih adanya
perbedaan pendapat tentang peran strategi e-bisnis dalam rangka meningkatkan
keunggulan bersaing organisasi. Penelitian dimulai dari telaah pustaka terhadap
variabel-variabel yang terkait dengan strategi e-bisnis yang disebutkan dalam
pertanyaan penelitian, yaitu: (1) manajemen rantai suplai terintegrasi, (2)
manajemen hubungan pelanggan terintegrasi, (3) aset stratejik SI/TI, (4) strategi
e-bisnis, dan (5) keunggulan bersaing. Telaah pustaka ini untuk menemukan
indikator-indikator dari masing-masing variabel tersebut, dan melihat hubungan

antar variabel dari hasil penelitian-penelitian terdahulu. Setelah itu disusunlah
empat buah hipotesis berdasarkan hubungan antar variabel tersebut dan
dikembangkan sebuah kerangka pemikiran teoritis berdasarkan hipotesis-hipotesis
tersebut untuk menganalisis bagaimana membangun keunggulan bersaing melalui
strategi e-bisnis. Metode penelitian ditentukan dalam bab III. Setelah itu
semuanya diuji dalam ujian proposal rancangan usulan penelitian, dan setelah
lulus uji, baru dilakukan penelitian empirik.
Penelitian empirik dimulai dengan pengumpulan data dari obyek
penelitian berupa perusahaan penyelenggara e-bisnis tipe B2B dan B2C. Setelah
data yang valid terkumpul dari 107 responden, data diolah dengan alat analisis
SEM dengan program AMOS dan juga SPSS untuk sebagian uji asumsi. Setelah
data diolah, pada bab IV disajikan deskripsi data, pengartian hasil pengolahan
data, uji asumsi, pengujian hipotesis, analisis pengaruh dan pembahasan hasil.
Berdasarkan semua analisis tersebut, tidak semua hipotesis dalam penelitian ini
diterima.
V.2 Kesimpulan atas Hipotesis
Berikut ini adalah kesimpulan dari empat hipotesis dalam penelitian ini:
1. Hipotesis 1: Strategi e-bisnis berpengaruh positif terhadap keunggulan
bersaing
pengaruh yang positif dan signifikan dari strategi e-bisnis terhadap
keunggulan bersaing. Hal ini berarti bahwa perusahaan dapat membangun
keunggulan bersaing melalui strategi e-bisnis.

2. Hipotesis 2: Manajemen rantai suplai terintegrasi berpengaruh positif
terhadap strategi e-bisnis
Pengujian hipotesis dan analisis pengaruh membuktikan bahwa tidak terdapat
pengaruh yang signifikan dari manajemen rantai suplai terintegrasi terhadap
strategi e-bisnis secara keseluruhan. Hal ini berarti bahwa menurut hasil
penelitian ini, manajemen rantai suplai terintegrasi dapat bersifat pilihan atau
optional dalam membentuk strategi e-bisnis.
3. Hipotesis 3: Manajemen hubungan pelanggan terintegrasi berpengaruh
positif terhadap strategi e-bisnis
pengaruh yang positif dan signifikan dari manajemen hubungan pelanggan
terintegrasi terhadap strategi e-bisnis. Hal ini berarti bahwa untuk membentuk
strategi e-bisnis, perusahaan memerlukan manajemen hubungan pelanggan
yang terintegrasi.
4. Hipotesis 4: Aset stratejik SI/TI berpengaruh positif terhadap strategi e-
bisnis
pengaruh yang positif dan signifikan dari aset stratejik SI/TI terhadap strategi
e-bisnis. Hal ini berarti bahwa untuk membentuk strategi e-bisnis, perusahaan
memerlukan dukungan aset stratejik SI/TI.

V.3 Kesimpulan Masalah Penelitian
Penelitian ini telah memecahkan masalah penelitian, bahwa strategi e-
bisnis mempunyai peran yang positif dan signifikan terhadap keunggulan bersaing
organisasi. Berikut adalah jawaban atas pertanyaan-pertanyaan penelitian:
1. Diterimanya hipotesis 1, merupakan jawaban atas pertanyaan penelitian 1.
Hasil penelitian membuktikan bahwa strategi e-bisnis mempunyai pengaruh
yang positif dan signifikan terhadap keunggulan bersaing.
2. Ditolaknya hipotesis 2, merupakan jawaban atas pertanyaan penelitian 2. Hasil
penelitian membuktikan bahwa manajemen rantai suplai terintegrasi
mempunyai pengaruh yang tidak signifikan terhadap strategi e-bisnis.
Hasil penelitian membuktikan bahwa manajemen hubungan pelanggan
terintegrasi mempunyai pengaruh yang positif dan signifikan terhadap strategi
e-bisnis.
Hasil penelitian membuktikan bahwa aset stratejik SI/TI mempunyai pengaruh
yang positif dan signifikan terhadap strategi e-bisnis.
Tujuan penelitian juga telah tercapai, di mana penelitian ini telah
menghasilkan model rekomendasi yang telah diuji secara empirik yang
merupakan gambaran tentang bagaimana membangun keunggulan bersaing
organisasi melalui strategi e-bisnis (Lihat gambar 5.2).

Gambar 5.2
Model Rekomendasi Membangun Keunggulan Bersaing Organisasi Melalui
Strategi E-Bisnis
Model rekomendasi ini mempunyai arti bahwa keunggulan bersaing
organisasi dapat dibangun melalui strategi e-bisnis yang dibentuk oleh manajemen
hubungan pelanggan terintegrasi dengan didukung oleh aset stratejik SI/TI.
Sedangkan manajemen rantai suplai terintegrasi adalah merupakan pilihan sesuai
dengan kebutuhan organisasi untuk terintegrasi dengan pemasok.
Berdasarkan analisis secara parsial (Lihat lampiran 5) model rekomendasi
rekomendasi ini dapat dipecah menjadi tiga model e-bisnis, yaitu: model strategi
e-bisnis internal, model strategi e-bisnis hilir, dan model strategi e-bisnis hulu,
sebagai berikut:
1. Secara parsial aset stratejik SI/TI memberikan keunggulan bersaing melalui
strategi e-bisnis operasi internal (gambar 5.3), model ini menjadi dasar dari
strategi e-bisnis yang diusulkan dalam penelitian ini.
Gambar 5.3
Model Strategi E-Bisnis Internal
2. Secara parsial manajemen hubungan pelanggan yang terintegrasi memberikan
keunggulan bersaing melalui strategi e-bisnis hilir (Lihat gambar 5.4).
Gambar 5.4
Model Strategi E-Bisnis Hilir
3. Secara parsial manajemen rantai suplai yang terintegrasi memberikan
keunggulan bersaing melalui strategi e-bisnis hulu (Lihat gambar 5.5).

Gambar 5.5
Model Strategi E-Bisnis Hulu
Analisis jalur dari model rekomendasi (model jika tanpa rantai suplai terintegrasi)
dan ketiga model parsial ini dapat dilihat pada lampiran 4 dan 5. Model-model
rekomendasi ini dapat ditawarkan secara teoritis maupun praktis sesuai dengan
kegunaan penelitian yang telah dikemukakan dalam sub bab I.5, dan akan dibahas
pada sub bab V.4 dan V.5 berikutnya.
V.4 Implikasi Teoritis
Disiplin manajemen strategis telah lama berusaha untuk mendapatkan
sumber-sumber keunggulan bersaing yang berkelanjutan (Peppard dan Ward,
2004). Kesimpulan yang dihasilkan oleh penelitian ini membawa beberapa
implikasi teoritis terhadap studi manajemen stratejik yang berfokus mencari
sumber-sumber keunggulan bersaing bagi organisasi. Sumber keunggulan
bersaing yang ditawarkan dalam penelitian ini adalah strategi e-bisnis. Berikut
adalah implikasi teoritis untuk strategi e-bisnis yang dikaji berdasarkan dimensi
strategi e-bisnis sesuai aktivitas rantai nilai Porter (1986):

1. Dimensi aktivitas bisnis hulu (upstream) berupa e-procurement.
Hasil analisis pada full model tidak mendukung teori yang berasal dari
penelitian sebelumnya (Misalnya, Lowson dan Burgess, 2002; Zhu dan
Kraemer, 2005), yaitu rantai suplai terintegrasi terbukti berperan penting
dalam strategi e-bisnis aktivitas hulu, tetapi mendukung pendapat Moyano-
Fuentes (2010) bahwa tingkat integrasi vertikal tidak memberikan suatu efek
yang signifikan terhadap kemampuan implementasi e-commerce / e-bisnis
(Lihat hal. 126). Namun hasil analisis secara parsial (Lihat lampiran 5),
memperlihatkan bahwa rantai suplai terintegrasi berperan positif pada
aktivitas e-bisnis dan dampaknya berupa keunggulan bersaing yang khusus
pada dimensi hulu, yaitu dengan (disajikan menurut besarnya pengaruh):
a. Pengaturan insentif/manfaat dengan anggota rantai suplai
b. Penataan keputusan dan pekerjaan dalam rantai suplai
c. Berbagi informasi dan pengetahuan antara anggota rantai suplai
d. Komunikasi / hubungan yang lebih luas dengan anggota rantai suplai
Dalam penelitian ini, menemukan bahwa aktivitas hulu poin (d) adalah yang
paling lemah, dan harus dikeluarkan pada analisis full model.
Aktivitas e-bisnis hulu yang dalam penelitian ini terbukti memberikan
keunggulan bersaing adalah (disajikan menurut besarnya pengaruh):
a. Pembelian secara online
b. Berkolaborasi dengan pemasok/mitra bisnis secara online
Berdasarkan analisis secara parsial (Lampiran 5), keunggulan bersaing yang
diberikan oleh strategi e-bisnis aktivitas hulu yang telah dibuktikan oleh
penelitian ini berupa (disajikan menurut besarnya pengaruh):

a. Kolaborasi dengan pemasok/mitra bisnis lebih baik
b. Biaya persediaan lebih rendah
Penelitian ini menemukan, bahwa dalam analisis secara parsial, dampak
keunggulan bersaing berupa biaya pengadaan menjadi lebih rendah, adalah
yang paling lemah dan harus dikeluarkan dari model agar model menjadi fit
(berkebalikan dengan analisis pada full model).
Penelitian ini juga membuktikan, bahwa aktivitas e-bisnis hulu sebaiknya
didukung dengan aktivitas internal secara online (Lihat Acosta dkk., 2007, hal.
128), agar memperoleh keunggulan bersaing yang optimal.
2. Dimensi aktivitas bisnis hilir (downstream) berupa e-commerce.
Hasil analisis pada full model dan juga analisis secara parsial (Lihat lampiran
5) keduanya mendukung teori yang berasal dari penelitian sebelumnya
(Misalnya, Zhu dan Kraemer, 2002; Warrington dkk., 2007; Harrigan dkk.,
2008/2011), yaitu manajemen hubungan pelanggan terintegrasi terbukti
berperan positif dalam strategi e-bisnis aktivitas hilir (Lihat hal. 126-127),
yaitu dengan (disajikan menurut besarnya pengaruh):
a. Berbagi informasi dengan pelanggan
b. Saluran komunikasi pribadi untuk pelanggan
c. Pemanfaatan data pelanggan
Dalam penelitian ini, personalisasi dalam hubungan pelanggan harus
dikeluarkan dari model. Personalisasi meskipun dapat memberikan sesuatu
yang unik kepada pelanggan, diduga sulit dilakukan dan memerlukan upaya
yang besar, sehingga walaupun telah dilakukan (lihat nilai indeks tabel 4.3)
tetapi tidak memberikan hasil yang signifikan.

Aktivitas e-bisnis hilir yang dalam penelitian ini terbukti memberikan
keunggulan bersaing adalah (disajikan menurut besarnya pengaruh):
a. Pemasaran dan penjualan secara online
b. Layanan dan dukungan pelanggan secara online
Dalam penelitian ini, aktivitas hilir berupa berkolaborasi dengan pelanggan
secara online, harus dikeluarkan dari model. Berkolaborasi dengan pelanggan
diduga terkait dengan personalisasi dalam hubungan pelanggan pada bahasan
sebelumnya, yang dalam hal ini merupakan perwujudan dari dampaknya yang
tidak signifikan.
Berdasarkan analisis secara parsial (Lihat lampiran 5), keunggulan bersaing
yang diberikan oleh strategi e-bisnis aktivitas hulu yang telah dibuktikan oleh
penelitian ini berupa (disajikan menurut besarnya pengaruh):
a. Area penjualan semakin luas
b. Penjualan bertambah
c. Layanan pelanggan lebih baik
Hal yang menarik di sini adalah, penelitian ini menemukan bahwa tanpa
aktivitas internal yang didukung secara online, kegiatan e-bisnis hilir masih
dapat dilakukan dan dapat memberikan keunggulan bersaing. Dukungan aset
stratejik SI/TI juga dapat dilepaskan dari model. Hal tersebut diduga dapat
dilakukan melalui situs web perdagangan umum, dan berbagai macam
messenger sebagai komunikasi yang banyak tersedia secara umum. Penelitian
ini tidak merekomendasikan hal tersebut karena di luar skenario strategi yang
disusun. Penelitian ini telah membuktikan bahwa aset stratejik SI/TI lebih
memperkuat strategi e-bisnis hilir dan keunggulan bersaing yang dihasilkan.

3. Dimensi aktivitas atau operasi bisnis internal berupa e-operations.
Hasil analisis pada full model dan juga analisis secara parsial (Lihat lampiran
5) keduanya mendukung teori yang berasal dari penelitian sebelumnya
(Misalnya, Santhanam dan Hartono, 2003; Zhu dkk., 2004; Acosta dkk.,
2007), yaitu aset stratejik SI/TI terbukti berperan positif dalam strategi e-
bisnis aktivitas internal (Lihat hal. 127-128). Aset stratejik SI/TI dalam
penelitian ini harus beratribut (disajikan menurut besarnya pengaruh):
a. Sulit ditiru oleh pesaing
b. Sulit diganti dengan sumber daya lain oleh pesaing
c. Unik atau berbeda di antara pesaing
Dalam penelitian ini terdapat temuan, bahwa aset stratejik SI/TI tidak cukup
hanya memberikan nilai positif bagi perusahaan. Aset SI/TI meskipun
memberikan nilai positif, tetapi tidak unik, mudah ditiru oleh pesaing, dan
mudah digantikan dengan sumber daya yang lain, diduga tidaklah memberikan
kontribusi pada keunggulan yang bersaing (melalui strategi e-bisnis secara
sistem menyeluruh).
Aktivitas e-bisnis internal yang dalam penelitian ini terbukti memberikan
keunggulan bersaing adalah:
a. Aktivitas internal dalam rantai nilai perusahaan secara online
Berdasarkan analisis secara parsial (Lihat lampiran 5), keunggulan bersaing
yang diberikan oleh strategi e-bisnis aktivitas internal yang telah dibuktikan
oleh penelitian ini berupa (disajikan menurut besarnya pengaruh):
a. Produktivitas karyawan meningkat
b. Proses internal lebih efisien

V.5 Implikasi Manajerial
Hamel dan Heene (1994) dalam Peppard dan Ward (2004) telah
menuliskan bahwa, ―Mempertahankan eksistensi yang menguntungkan
dan dengan demikian menciptakan kesejahteraan dan mengurangi kemiskinan di
masyarakat adalah misi dasar dari setiap perusahaan. Akademisi (dan juga
konsultan) harus mengembangkan konsep, teknik, pendekatan dan kerangka kerja
untuk membantu orang-orang bisnis dalam memenuhi misi dasar ini. Berdasarkan
misi umum, teori manajemen stratejik harus fokus terutama pada dinamika
‗keunggulan kompetitif yang berkelanjutan‘ sebagai salah satu kekuatan
pendorong yang paling menonjol untuk profitabilitas dan kelangsungan hidup
jangka panjang".
Berangkat dari kegunaan penelitian yang sudah dikemukakan dalam sub
bab I.5 yaitu, kegunaan penelitian ini bagi organisasi atau perusahaan adalah, hasil
penelitian ini diharapkan dapat memberikan gambaran tentang membangun
keunggulan bersaing melalui strategi e-bisnis, baik untuk bisnis tradisional yang
sedang berjalan atau sebagai perusahaan e-bisnis murni. Rekomendasi manajerial
di sini berasumsi dimulai pada organisasi atau perusahaan offline yang sedang
berjalan atau perusahaan e-bisnis murni yang akan dimulai. Strategi e-bisnis dapat
dimulai dengan 4 langkah yang berurutan sebagai berikut:
1. Tahap ini adalah langkah dasar yang mendukung semua tahapan berikutnya.
Memaksimalkan sistem informasi, teknologi informasi dan penggunanya,
sehingga kombinasi ketiganya tidak hanya bernilai, tetapi mempunyai
keunikan, sulit ditiru dan sulit digantikan dengan sumber daya lainnya oleh
pesaing. Dengan kata lain menjadi aset stratejik SI/TI, yaitu: sumber daya dan
kapabilitas SI/TI yang bernilai, langka, sulit ditiru, dan tidak dapat digantikan
dengan sumber daya yang lain, selaras dengan strategi organisasi, dan struktur
dan proses bisnis organisasi, dan berpotensi untuk menghasilkan keunggulan
bersaing. Hal ini dapat dicapai dengan dua disiplin ilmu dalam Manajemen
Sistem Informasi, yaitu formulasi strategi SI/TI melalui Strategic Information
System Planning (SISP) untuk perencanaan SI/TI yang komprehensif dan tata
kelola TI (IT Governance) sebagai bentuk peran serta pemilik atau eksekutif
puncak dalam rangka mengarahkan penggunaan aset SI/TI yang baik. Kata
kunci untuk aset stratejik SI/TI adalah keselarasan, yaitu selaras dengan
strategi bisnis.
Pembangunan sistem informasi masuk dalam bidang SISP, secara praktis ini
dapat dilakukan baik dengan membeli paket manajemen sistem terintegrasi
ERP (enterprise resource planning) dari vendor, atau mengembangkan sendiri
dengan membangun sistem secara menyeluruh dengan enterprise architecture
(misalnya, dengan menggunakan Zachman Framework). Pembangunan sistem
pada tahap ini tidak hanya berfokus untuk mendukung aktivitas bisnis internal
saja, tetapi sebaiknya sudah diperkirakan dukungan ke depan untuk aktivitas
bisnis eksternal secara online, baik pada integrasi hulu (Lihat hal. 8, tentang
pendapat Zwass, 1996) dan integrasi hilir (Lihat hal. 72, tentang empat fase
proses pengembangan Metz, 1998).
2. Pada tahap ini perusahaan menerapkan e-operations (Lihat gambar 5.3), yaitu
aktivitas-aktivitas internal dalam rantai nilai perusahaan secara online, yang
umumnya meliput misalnya: pemrosesan dan pelacakan order, perencanaan
dan penjadwalan produksi, manajemen persediaan, perencanaan transportasi,

pelatihan dan perekrutan karyawan dan lainnya sesuai kebutuhan perusahaan.
Hal ini dapat dilakukan dengan memanfaatkan aset stratejik SI/TI. Outcome
yang menjadi elemen keunggulan bersaing yang diharapkan dari e-operations
ini adalah: proses internal menjadi lebih efisien, dan produktivitas karyawan
menjadi meningkat.
3. Pada tahap ini perusahaan menyelenggarakan e-commerce (Lihat gambar 5.4),
yang meliputi 2 aktivitas utama, yaitu: penjualan online, layanan dan
dukungan pelanggan online. Aktivitas ketiga berupa berkolaborasi dengan
pelanggan (pertukaran data operasional dengan pelanggan), berdasarkan hasil
penelitian ini sifatnya menjadi optional. Perusahaan memilih kategori
berdasarkan Lowson dan Burgess (2003) (Lihat hal. 12). Pada tahap ini
perusahaan perlu menerapkan manajemen hubungan pelanggan terintegrasi,
yaitu: manajemen pada aktivitas-aktivitas downstream dalam rantai nilai yang
meliputi penjualan, pemasaran, dan layanan pelanggan, yang terintegrasi
dalam sistem e-bisnis dengan pelanggan untuk membentuk kapabilitas dengan
mereka. Berdasarkan temuan penelitian, langkah empirik adalah dengan:
Menyediakan saluran komunikasi pribadi untuk pelanggan, memanfaatkan
data pelanggan, berbagi informasi produk atau jasa kepada pelanggan.
Mengikuti hasil penelitian ini, personalisasi dalam hubungan pelanggan
menjadi optional (Lihat hal. 92 tentang fungsi-fungsi sistem e-CRM oleh
Grover, 2011 dan hal. 95-98 tentang tahapan pengembangan CRM oleh
Stefanou dkk., 2003). Hal ini dapat dilakukan secara optimal dengan
pemanfaatan aset stratejik SI/TI (Lihat gambar 5.2 dan lampiran 4). Outcome
yang menjadi elemen keunggulan bersaing yang diharapkan dari e-
commerce
ini adalah: omset penjualan menjadi bertambah, dan area penjualan menjadi
semakin luas dan layanan pelanggan menjadi lebih baik.
4. Pada tahap ini perusahaan menyelenggarakan e-procurement (Lihat gambar
5.5), yaitu meliputi: pembelian online, dan berkolaborasi dengan pemasok
(pertukaran data operasional dengan pemasok). Tahapan ini diduga paling
sulit untuk dilakukan dan sebaiknya benar-benar dilakukan berdasarkan
kebutuhan spesifik untuk terintegrasi kepada anggota rantai suplai sehingga
dapat dikatakan tahap ke empat ini adalah bersifat optional. Hal ini
disebabkan karena memerlukan berbagai tahap integrasi menurut Stevens
(1989), empat tipe integrasi Fawcett dan Magnan (2002), tingkat kolaborasi
((Kalakota dan Robinson, 2001; Grieger, 2001; Cooper dkk., 1997; Zhenxin
dkk., 2001; dalam Kotzab dkk., 2003), dan tingkat intensitas hubungan relasi
antar mitra perdagangan (Tyndall dkk., 1998) (Lihat hal. 74-77). Pada tahap
ini perusahaan menerapkan manajemen hubungan rantai suplai terintegrasi,
yaitu: manajemen pada aktivitas-aktivitas upstream dalam rantai nilai yang
meliputi logistik masuk, dan operasi dengan pemasok atau mitra bisnis, yang
terintegrasi dalam sistem e-bisnis dengan pemasok atau mitra bisnis lainnya
untuk membentuk kapabilitas dengan mereka. Pada penelitian ini fokusnya
adalah integrasi manajemen rantai suplai ke pemasok, sedangkan ke
pelanggan adalah optional. Berdasarkan temuan penelitian, langkah empirik
adalah dengan: berbagi informasi dan pengetahuan antara anggota rantai
suplai, penataan keputusan dan pekerjaan dalam rantai suplai, pengaturan
insentif / manfaat dengan anggota rantai suplai. Mengikuti temuan penelitian,
untuk langkah melakukan komunikasi / hubungan yang lebih luas dengan

anggota rantai suplai, adalah bersifat optional. Hal ini dapat dilakukan secara
optimal dengan pemanfaatan aset stratejik SI/TI. Outcome yang menjadi
elemen keunggulan bersaing yang diharapkan dari e-procurement ini adalah:
biaya pengadaan menjadi lebih rendah, biaya persediaan menjadi lebih rendah,
kolaborasi dengan pemasok/mitra bisnis menjadi lebih baik.
Setiap langkah yang bersifat optional, bukan berarti bahwa hal tersebut
tidak penting, tetapi diduga bahwa hal tersebut sulit untuk dilakukan sehingga
walaupun telah dilakukan, tidak memberikan hasil yang signifikan. Tetapi seperti
yang pernah dikemukakan beberapa peneliti, faktor di mana kebanyakan pelaku
industri tidak berhasil, kemungkinan akan menjadi keunggulan bersaing dalam
industri tersebut. Berikut kutipan Drucker (1985), ―Kegagalan yang tidak
terduga dapat menjadi sumber yang sama pentingnya dari peluang inovasi …
Kesuksesan dan kegagalan tak terduga merupakan sumber produktif peluang
inovasi karena kebanyakan bisnis menghentikan mereka, mengabaikan mereka,
dan bahkan membenci mereka‖. Hal ini sejalan dengan pernyataan Amit dan
Schoemaker (1993), ―Ketika industri (atau pasar produk) sebagai analisis, dapat
diamati bahwa pada suatu waktu, sumber daya dan kapabilitas tertentu yang
menjadi penyebab kegagalan pasar, telah menjadi penentu utama dari harga rente
ekonomi‖.
Strategi e-bisnis eksternal (hilir dan hulu) pada intinya menciptakan
saluran elektronik, yang tidak hanya selalu dengan saluran internet, tetapi dapat
memanfaatkan saluran elektronik yang lain, misalnya: short message service,
telepon, virtual private network atau lainnya dan bahkan yang belum diketahui
saat ini. Referensi yang lebih detail dari langkah-langkah yang rekomendasi
dalam sub bab ini, dapat mengacu kepada telaah pustaka pada bab II.
V.6 Implikasi Metodologi
Selama pelaksanaan penelitian ini, dirasa perlu untuk memberi perhatian
kepada beberapa hal berikut:
1. Determinant of sample covariance matrix sebagai indikator untuk evaluasi
multikolinearitas pada AMOS dirasa kurang mencukupi dan masih perlu
pengujian ulang dengan Collinearity Statistics Tolerance (T) dan VIF
(Variance Inflation Factor). Percobaan yang dilakukan dalam penelitian ini
menemukan bahwa Determinant of sample covariance matrix sangat peka
terhadap data dengan skala likert 1 – 5, dan akan cenderung menghasilkan
nilai 0 yang dapat diartikan bahwa terdapat masalah multikolinearitas atau
singularitas, sehingga data tidak dapat digunakan untuk penelitian
(Tabachnick dan Fidell, 1998; dalam Ghozali, 2011, hal. 230). Setelah
dilakukan pengujian ulang pada data yang sama, nilai T dan VIF yang
dihasilkan tidak menunjukan masalah tersebut. Langkah yang ditemukan jika
Determinant of sample covariance matrix = 0 adalah dengan
mentransformasikan data menjadi skala yang lebih besar, misalkan data
mentah dikalikan 10, atau data diubah menjadi skala likert 1 – 10. Hal ini
dimungkinkan dalam statistik karena semua data diubah secara proporsional.
Berkenaan dengan ini, skala likert 1 – 10 dapat dipertimbangkan untuk
penelitian berikutnya.
2. Perhitungan variance extracted sebagai uji validitas masih perlu dilakukan
pengujian ulang dengan alat analisis lainnya. Pada penelitian ini terdapat
variance extracted yang mendapatkan nilai kurang dari 0,50 yang dapat
diartikan validitas yang kurang baik. Hal ini kemungkinan disebabkan oleh
diterimanya factor loading dibawah 0,70 (diijinkan sampai dengan 0,5 dalam
Ghozali, 2011, hal. 135), sehingga akan mengecilkan nilai variance extracted
di bawah 0,50. Setelah dilakukan uji validitas ulang dengan melihat nilai
Kaiser-Meyer-Olkin (KMO), Bartlett's Test of Sphericity (Sig.), Anti-image
Correlation (MSA), ternyata mendapatkan hasil dengan kriteria validitas yang
lebih baik (Lihat sub bab IV.2.4.4).
3. Normalisasi dengan transformasi data untuk mengejar asumsi SEM tentang
distribusi data yang normal perlu dipertimbangkan dengan seksama karena
normalisasi baik dengan log transformation (LG10 ataupun LN), square root
transformation (SQRT), reciprocal transformation, reverse score
transformation, akan sedikit mengubah pada hasil analisis, baik pada
goodness of fit ataupun hasil lainnya. Pada kesempatan ini, diusulkan untuk
dapat diterimanya penggunaan teknik bootstrap bagi data yang tidak
terdistribusi normal selain melalui normalisasi dengan transformasi data.
4. Perlunya analisis secara parsial dengan cara memecah kerangka pemikiran
teoritis, asalkan hal tersebut masih dimungkinkan dengan teori yang ada,
manakala menemukan situasi yang membutuhkan hal tersebut, misalnya,
kurangnya jumlah sampel atau tidak homogen-nya responden. Langkah ini
kemungkinan akan dapat mencegah Type II Error (gagal menolak H0 yang
sebenarnya salah), karena dengan diterimanya H0, berakibat H1 (hipotesis
penelitian) ditolak.
5. Penggunaan AGFI dan GFI untuk evaluasi goodness of fit mungkin dapat
diabaikan. Alasannya adalah, kedua pengukuran tersebut dipengaruhi oleh
ukuran sampel dan adanya konsensus saat ini agar tidak menggunakan
pengukuran tersebut (Sharma dkk., 2005). GFI cenderung lebih besar dengan
bertambahnya sampel, sedangkan AGFI dapat di bawah estimasi fit untuk
ukuran sampel yang kecil (Bollen, 1990).
V.7 Keterbatasan Penelitian
Pemilihan obyek penelitian pada perusahaan e-bisnis tipe B2B dan B2C
dalam penelitian ini memang sudah dirancang sejak awal sesuai dengan kerangka
pemikiran teoritis, yang bermaksud untuk mengkaji strategi e-bisnis secara
menyeluruh (upstream, downstream dan internal). Hal ini dengan pertimbangan
bahwa kedua tipe e-bisnis tersebut banyak digunakan oleh organisasi (Beheshti
dkk., 2006). Dalam pelaksanaan lebih sulit menjaring responden dari kalangan e-
bisnis tipe B2B daripada B2C, sehingga menyebabkan proporsi responden yang
tidak seimbang antara e-bisnis B2B dan B2C (Lihat tabel 4.1). Setelah dilakukan
analisis terhadap data, ternyata mereka mempunyai karakteristik yang berbeda
(Lihat hal. 37, tentang pendapat Kraemer dkk., 2002). Perbedaan karakteristik dan
proporsi responden yang tidak berimbang tersebut diduga berpengaruh pada hasil
penelitian dengan kerangka pemikiran teoritis yang berupa strategi e-bisnis yang
menyeluruh. Situasi tersebut diduga menjadi salah satu penyebab ditolaknya
hipotesis 2 dalam penelitian ini, sehingga perlu dilakukan analisis model secara
parsial (Lihat lampiran 5).
V.8 Agenda Penelitian Mendatang
Perlu dilakukan penelitian berikutnya tentang strategi e-bisnis dengan
model penelitian yang sama tetapi dengan porsi responden yang berimbang antara
e-bisnis tipe B2B dan B2C atau khusus e-bisnis tipe tertentu saja, atau model
penelitian yang lebih spesifik untuk dimensi strategi e-bisnis tertentu, yaitu
aktivitas hulu ke arah pemasok (upstream), aktivitas hilir ke arah pelanggan
(downstream) atau operasi bisnis internal saja. Sampel dengan responden tipe e-
bisnis yang berimbang pada model penelitian yang sama bertujuan untuk
mengkonfirmasi hasil penelitian ini terutama atas ditolaknya hipotesis tentang
pengaruh manajemen rantai suplai terintegrasi terhadap strategi e-bisnis,
sedangkan responden khusus e-bisnis tipe tertentu berguna untuk mengetahui
karakteristik e-bisnis tipe tersebut pada model penelitian . Model penelitian yang
spesifik untuk dimensi strategi e-bisnis tertentu, diharapkan akan diperoleh data
dari responden yang lebih homogen sehingga akan didapatkan hasil penelitian
yang lebih spesifik untuk masing-masing dimensi strategi e-bisnis.

DAFTAR PUSTAKA
Aaker, David.A. (1989), "Managing assets and skills: the key to a sustainable competitive
advantage", California Management Review, Vol. 31, Issue 2, pp. 91-106.
Abbott, J., Stone, M., & Buttle, F. (2001), ―Customer relationship management in
practice-a qualitative study‖. Journal of Database Marketing, 9(1), 24-34.
Acosta, P.S. & Meroño-Cerdan, A. (2007), "E-business Value Creation from the RBV
of the Firm", Universidad de Murcia, Proceedings of European and Mediterranean
Conference on Information Systems 2007 (EMCIS2007) June 24-26 2007,
Polytechnic University of Valencia, Spain www.emcis.org; atau: Acosta, P.S. &
Meroño-Cerdan, A. (2008), ―Analyzing e-business value creation from
a resource-based perspective‖, International Journal of Information Management
28 (2008) 49–60.
Acosta, Pedro Soto; Colomo-Palacios, Ricardo; Loukis, Euripidis N. (2011), "A review
of the RBV of the firm within the e-Business literature: What‘s next?",
Interdisciplinary Journal of Research in Business, Vol. 1, Issue. 1, pp.45-52.
Accenture, (2001d), ―Overview of the French Retail Scene‖, Internal Paper, Accenture
Helsinki, June.
Agarwal, A., Harding, D. P., & Schumacher, J. R. (2004), ―Organizing for CRM‖,
Mckinsey Quarterly, 3, 80-91.
Amit, Raphael & Schoemaker, Paul J. H. (1993), "STRATEGIC ASSETS AND

ORGANIZATIONAL RENT", Strategic Management Journal, Vol. 14, pp. 33-
46.
Anderson, E.; Day, G.; Rangan, V (1997), ―Strategic Channel Design‖,

Sloan Management Review, V. 38, No. 4, pp. 59-69.
Anderson, M.G.; Katz, P.B. (1998), ―Strategic sourcing‖, International Journal

of Logistics Management, 9 (1), 1-13.
Apigian, Charles H.; Ragu-Nathan, T.S.; Ragu-Nathan, Bhanu; Kunnathur, Anand

(2005), ―Internet Technology: The Strategic Imperative‖, Journal of Electronic
Commerce Research, Vol. 6, No. 2, pp. 123-145.
Arbuckle, J. (1997), Amos Users’ Guide Version 3.6, Chicago IL: Smallwaters
Corporation.
Bacon, Lynd D (1997), Using Amos for structural equation modeling in market
research, Lynd Bacon & Associates, Ltd. and SPSS Inc.
Bagchi, P. & Skjoett-Larsen, T. (2002), ―Integration of information technology and

organizations in a supply chain‖, The International Journal of Logistics
Management, Vol. 14 No. 1, pp. 89-108.
Bagchi, P.K & Larsen, T.S. (2004), ―Supply Chain Integration in Nordic Firms‖, Second
World POMS Conference, Cancun, Mexico, April 2004. pp 6-8.
Bain, J. (1956), Barrier to New Competition, Cambridge: Harvard University Press.
Barnard. C. I. (1938), The Functions of the Executive, Harvard University Press.

Cambridge, MA.
Barney, Jay B. (1986a), "Strategic Factor markets: Expectations, Luck, and Business
Strategy", Management Science, 42, pp. 1231-1241.
Barney, Jay B. (1986b), "Organizational culture: Can it be a source a sustainable

competitive advantage?", Academy of Management Review, 11, pp. 656-665.
Barney, Jay B. (1986c), "Types of Competition and the Theory of Strategy: Toward an
Integrative Framework", Academy of Management Review, 11, pp. 791-800.
Barney, Jay B. (1989), ―Asset stocks and sustained competitive advantage: A comment‖,
Management Science, 35, pp. 1511-1513.
Barney, Jay B. (1991), ―Firm Resources and Sustained Competitive Advantage‖, Journal
of Management, Vol. 17, Np. 1, p.99-120.
Barney, Jay B; McWilliams, A.; & Turk, T. (1989), "On the Relevance of the Concept of
Entry Barriers in the Theory of Competitive Strategy", Paper presented at the
annual meeting of the Strategic Management Society, San Francisco.
Barua, Anitesh; Konana, Prabhudev; Whinston, Andrew B.; Yin, Fang (2001),
―Managing E-Business Transformation: Opportunities and Value Assessment‖,
Center for Research in Electronic Commerce, McCombs School of Business -
The University of Texas at Austin.
Baumol, W. J., Panzar, J. C., & Willig, R. P. (1982), Contestable Markets and the
Theory of Industry Structure, Harcourt, Brace, and Jovanovich, New York.
Baumgartner, H., & Homburg, C. (1996), ―Applications of structural equation modeling

in marketing and consumer research: A review‖, International Journal of
Research in Marketing, 13, 139-161.
Beamon, Benita M. (1998), ―Supply Chain Design and Analysis: Models and Methods‖,
International Journal of Production Economics (1998), Vol. 55, No. 3, pp. 281-
294.
Becker, G. S. (1964), Human Capital, Columbia, New York.
Beheshti, Hooshang M.; Salehi-Sangari, Esmail; Engstrom, Anne (2006), "Competitive

Advantage With E-Business: A Survey of Large American and Swedish Firms",
Competitiveness Review, 16-2, pp. 150-157.
Bensaou, M. (1997), "Interorganizational cooperation: The role of information

technology, an empirical comparison of U.S. and Japanese supplier relations",
Information Systems Research, Vol. 8, No. 2, pp. 107-124.
Beinhocker, Eric D., (1999), ―On the Origin of Strategies‖, The McKinsey Quarterly,
Number 4, pp. 167-176.
Bhatt, Ganesh D. & Grover, Varun (2005), "Types of Information Technology

Capabilities and Their Role in Competitive Advantage: An Empirical Study",
Journal of Management Information System, Vol. 22, No. 2, pp. 253-277.
Birou, L.M., Fawcett, S.E., Magnan, G.M., (1998), ―The product life cycle: a tool
for functional strategic alignment‖, International Journal of Purchasing and
Materials Management, 34 (2), 37-51.
Bollen, K. A. (1990), ―Overall fit in covariance structure models: Two types of sample
size effects‖, Psychological Bulletin, 107(2), 256-259.
Bose, R. (2002), "Customer relationship management: key components for IT success",

Industrial Management & Data Systems, Vol. 102 No. 2, pp. 89-97.
Bower, J.L. & Christensen, C.M. (1995), "Disruptive technologies: catching the wave",
Harvard Business Review, January-February, pp.43-53.
Bowersox, D. J., Closs, D. J. & Stank, T. P. (1999), ―21st century logistics:

making supply chain integration a reality‖, Council of Logistics Management.
Boyle, A.B. (2001), ―The internet in industrial channels: its use in (and effects
on) exchange relationships‖, Journal of Business & Industrial Marketing, Vol.
16, Issue 6/7, p. 452.
Boyle, M.J. (2004), ―Using CRM software effectively‖, CPA Journal, 74 ( 7), 17.
Bradshaw, D. & Brash, C. (2001), "Management customer relationships in the e-business

world: how to personalise computer relationships for increased profitability",
International Journal of Retail & Distribution Management, Vol. 29 No. 12,
pp. 520-30.
Brady, M., Saren, M. & Tzokas, N. (2002), ―Integrating information technology into
marketing practice – the IT realize of contemporary marketing practice‖, Journal
of Marketing Management, Vol. 18, pp. 555-77.
Browne, M. W. & Cudeck, R. (1993), ―Alternative ways of assessing model fit‖,

In: Bollen, K. A. & Long, J. S. (Eds.), Testing Structural Equation Models, pp.
136– 162.
Brynjolfsson, E. & Urban, G. L. (Eds) (2001), Strategies for E-business Success,

Jossey-Bass, San Francisco, CA.
Buttle, F. (2004), Customer relationship management: Concepts and tools, Oxford:

Elsevier Butterworth-Heinemann.
Butler, S. (2000), ―Changing the game: CRM in the e-world‖, Journal of

Business Strategy, 21(2) 13-14.
Buytendijk, Frank (2010), Dealing with Dilemmas - Where Business Analytics Fall
Short, John Wiley & Sons.
Cagliano, Raffaella; Caniato, Federico & Spina, Gianluca (2003), ―E-business
Strategy: How Companies Are Shaping Their Supply Chain Through the Internet‖,
International Journal of Operation & Production Management, 23, 10, pp.
1142-1162.
Campbell, J. & Sankaran, J. (2005), "An inductive framework for enhancing supply chain
integration", International Journal of Production Research, Vol. 43, No. 16, pp.
3321-3351.
Caves, R.E. & Porter, M. (1977), "From Entry Barriers to Mobility Barriers: Conjectural
Decisions and Contrived Deterrence to New Competition", Quaterly Journal of
Economics, 91, pp. 241-262.
Chaffey, D. (2002), E-Business and E-Commerce Management, Pearson Education

Limited, Harlow (UK).
Chaffey, D. (2009), E-Business and E-Commerce Management: Strategy,

Implementation and Practice, 4th ed., Prentice Hall, London.
Chamberlin, E. (1939), The Theory of Monopolistic Competition, Cambridge, MA:

Hardvard University Press.
Chan, J., O. (2005), ―Toward a unified view of customer relationship management‖, The
Journal of American Academy of Business, Cambridge, Vol. 6, No. 1, 32-8.
Chaston, I. & Mangles, T. (2003), ―Relationship marketing in online business-to-

business markets: a pilot investigation of small UK manufacturing firms‖,
European Journal of Marketing, Vol. 37, Iss: 5/6, pp.753 – 773.
Chattopadhyay, S.P. (2001), "Relationship Marketing in an Enterprise Resource Planning

Enviroment", Marketing Intelligence & Planning, Vol. 19, No. 2, pp. 136-139.
Chen, Edward T. (2005), ―Leveraging IT for a Competitive Advantage – Case of eBay‖,

Issues in Information Systems, VI, 2, pp. 77-82.
Chen, Edward T. & Lewis, David (2010), ―Adopting E-Business in Small and Medium
Enterprise‖, Communications of the IIMA 2010, Volume 10 Issue 2, pp. 29-41.
Chircu, A.M., & Kauffman, R.J. (2000), ―Limits to value in electronic commerce-
related IT investment‖, Journal of Management Information Systems, 17, 2 (Fall
2000), pp. 59-80.
Chow, D., & Heaver, T. (1999), ―Logistics strategies for North America‖, (3rd ed.),
Global Logistics and Distribution Planning.
Christensen, C. M., Tedlow, R. S., (2000), ―Patterns of Disruption in Retailing‖,

Harvard Business Review, Jan/Feb, Vol. 78 Issue 1, p. 42, 4p.
Christensen, Gunnar E. & Methlie, Leif B. (2003), ―Value Creation in eBusiness:

Exploring the Impacts of Internet-Enabled Business Conduct‖, 16th Bled
eCommerce Conference eTransformation, pp. 27-43.
Christopher, M. (1998), Logistics and supply chain management: Strategies for
reducing cost and improving service, Financial Times/Prentice Hall, London.
Clark, T.H. & Hammond, J.H. (1997), ―Reengineering channel reordering process to
improve total supply-chain performance‖, Journal of Production and Operation
Management, 6, 3 (1997), pp. 248-265.
Clemons, E. K. & Row, M. C. (1992), "Information technology and industrial

cooperation: The changing economics of coordination and ownership", Journal of
Management Information Systems, Vol. 9, No. 2, pp. 9-28.
Clemons, E. K., & Hitt, L. (2001), ―Financial services: Transparency, differential

pricing, and disintermediation‖ In R. Litan & A. Rivlin (eds.) (2001), The
Economic Payoff from the Internet Revolution, Washington, DC: Brookings
Institution Press, pp. 87-128.
Cooper, Donald R. & Emory, C. William (1998), Metode Penelitian Bisnis, Erlangga,
Jakarta.
Cooper, M.C., Lambert, D.M. & Pagh, J.D. (1997), "Supply chain management: more
than a new name for logistics", The International Journal of Logistics
Management, Vol. 8 No. 1, pp. 1-14.
Copulinsky, J.R. & Wolf, M.J. (1990), ―Relationship Marketing: Positioning for
the Future‖, Journal of Business Strategy, Vol. 11, July-August 1990, pp. 16-20.
Council of Supply Chain Management Professionals (2005), "Supply chain and logistics
terms and glossary", from http://www.cscmp.org.
Crosby, L. A., & Johnson, S.L. (2001), ―High performance marketing in the CRM era‖,
Marketing Management, (September/October), 10-11.
Croteau, A. & Li, P. (2003), "Critical success factors of CRM technological initiatives",
Canadian Journal of Administrative Sciences, vol. 20, pp. 21-34.
Davenport, T. H. (1993), Process innovation: reengineering work through

information technology, HBS Press, Boston.
Daft, R. (1983), Organization Theory and Design, West, New York.
Day, G. S. (1984), Strategic Market Planning: The Pursuit of Competitive

Advantage, West, St. Paul, MN.
Day, G. S. (2003), ―Creating a superior customer-relating capability‖, MIT Sloan

Management Review, 44(3), 77-82.
De Graaf, Xander J. & Muurling, Robin H. (2003), "Underpinning the eBusiness

Framework - Defining eBusiness Concepts and Classifying eBusiness Indicators",
16th Bled eCommerce Conference eTransformation, pp. 539-550.
De Gregori, T. R. (1987), ―Resources are not; they become: An institutional theory‖,

Journal of Economic Issues. 21, pp. 1241-1263.
Dewhurst, F., Martinez Lorente, A.R. & Dale, B.G. (1999), "Total quality management
and information technologies: an exploration of the issues", International Journal
of Quality & Reliability Management, Vol. 16 No. 4, pp. 392-406.
Dierickx, I. & Cool, K. (1989/1989a), ―Assett stock accumulation and sustainability

of competitive advantage", Management Science, 35, pp. 1504-1511.
Dierickx, I. & Cool, K. (1989b), Competitive strategy, resource accumulation and

firm performance, May 1989, INSEAD, Mimeo.
Dierickx, I. & Cool, K. (1990), A resource based perspective on competitive strategy,

September, 1990, INSEAD, Mimeo.
Doherty, N. F.; Marples, C. G. & Suhaimi, A. (1999), ―The relative success of alternative
approaches to strategic information systems planning: An empirical analysis‖,
Journal of Strategic Information Systems, Vol 8, Issue 3, pp. 263-283.
Drucker, P. (1994), ―The Theory of the Business‖, Harvard Business

Review, September – October 1994.
Drucker, P. (1985), ―The Discipline of Innovation‖, Best of HBR, August 2002.
DTI UK, (2000), Department of Trade and Industry, United Kingdom.
Earl, M. J. (1987), ―Information systems strategy formulation‖, in R.J. Boland &

R.A. Hirschheim, eds, Critical Issues in Information Systems Research, John
Wiley & Sons, Chichester, UK.
Earl, M. J. (1992), ―Putting IT in its place: A polemic for the nineties‖, Journal
of Information Technology, Vol. 7, 1992, pp. 100–108.
eMarketer (2012), – www.eMarketer.com.
Evans, P.B. & Wruster, T.S. (Ed.) (1999), Blown to bits: how the new economics of
information transforms strategy, Harvard Business School Press, Boston, MA.
Evans, P.B. & Wurster, T.S. (2000), Blown to bits: How the new economics of
Information transforms strategy, Harvard Business School Press, Boston, MA.
Fan, M.; Stallaert, J.; Whinston, A. B. (2000), ―The internet and the future of financial
markets‖, Communication of the ACM, 43, 11, pp. 83-88.
Fawcett, S. & Magnan, G. (2002), ―The rhetoric and reality of supply chain integration‖,
International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol.
32 No. 5, pp. 339-61.
Ferdinand, A. T. (1999), Strategic Pathways Toward Sustainable Competitive

Advantage, Unpublished DBA Thesis, Soutern Cross, Lismore,Australia.
Ferdinand, A. T. (2000), Structural Equation Modelling dalam Penelitian

Manajemen, Edisi 1, Badan Penerbit Universitas Diponegoro, Semarang.
Ferdinand, A. T. (2005), Structural Equation Modelling dalam Penelitian
Manajemen, Edisi 3, Badan Penerbit Universitas Diponegoro, Semarang.
Ferdinand, A. T. (2006), Metode Penelitian Manajemen, Edisi 2, Badan Penerbit

Universitas Diponegoro, Semarang.
Fomin, Vladislav V.; King, John L.; Lyytinen, Kalle J.; McGann, Sean T. (2005),
―Diffusion and Impacts of E-Commerce in The United States of America: Results
From an Industry Survey‖, Communications of the Association for Information
Systems, Volume 16, pp. 559-603.
Fox, T. & Stead, S. (2001), ―Customer Relationship Management: Delivering the

Benefits‖, White Paper, CRM (UK) and SECOR Consulting, New Malden.
Frohlich, M.T. (2002), ―e-Integration in the supply chain: barriers and performance‖,
Decision Sciences, 33(4), 537-555.
Frohlich, M. T. & Westbrook, R. (2001), ―Arcs of integration: an international study of

supply chain strategies‖, Journal of operations management, 19 (2), pp 185-200.
Frohlich, M.T. & Westbrook, R. (2002), ―Demand chain management in manufacturing

and services: web-based integration, drivers and performance‖, Journal of
Operations Management, 20(6), 729-745.
Gammelgaard, Britta (2010), Supply Chain Strategies, The Handbook of Technology

Management: Supply Chain Management, Marketing and Advertising, and
Global Management, ed. / Hossein Bidgoli. Vol. 2 John Wiley & Sons Ltd, 2010.
p. 120-131.
Garbarino, E. & Johnson, M.S (1999), ―The different roles of satisfaction, trust,
and commitment in customer relationships", Journal of Marketing, Vol. 63 April,
pp. 70-87.
Gartner (2004), Gartner Group http:// www.gartner.com/, accessed 2012, at

http://www.12manage.com/methods_customer_relationship_management.
html
Gebert, H., Geib, M., Kolbe, L., & Brenner, W. (2003), ―Knowledge-enabled customer
relationship management. Intgration customer relationship management and
knowledge management concepts‖, Journal of knowledge management, 7(5),
107-23.
Ghemawat. P. (1991), Resources and strategy: An I 0 perspective, Harvard Business

School, Mimeo.
Ghosh, S. (1998), ―Making Business Sense of the Internet‖, Harvard Business Review,
March-April, pp 126-135.
Ghozali, Imam (2011), Model Persamaan Struktural: Konsep dan Aplikasi Dengan
Program AMOS 19.0, Badan Penerbit - Undip, Semarang.
Giaglis, G.; Klein S. & O‘Keefe R. (2002), ―Disintermediation, Reintermediation,
or Cybermediation? The Future of Intermediaries in Electronic Marketplaces‖,
Brunel University.
Godsen, M. (2009), Relationship marketing, Oxford University Press, Oxford.
Gottschalk, P., & Solli-Sæther, H. (2005), ―Critical success factors from IT outsourcing
theories: an empirical study‖, Industrial Management & Data Systems, 105(6),
685-702.
Grant, R.M. (1991), "The Resource-Based Theory of Competitive Advantage:

Implication for Strategy Formulation", California Management Journal, Vol. 33
No. 3, pp. 114-135.
Grant, R.M. (1996), "Toward a knowledge-based theory of the firm", Strategic

Management Journal, Vol. 17. winter, special issue, pp. 109-22.
Grant, R.M. (1998), Contemporary Strategy Analysis, 3rd Ed., Blackwell Publishers
Ltd., Oxford, UK.
Grover, Daminni (2011), ―Effective Customer Relationship Management through e-

CRM‖, Viewpoint, Vol. 2, No. 1, pp. 27-38.
Grönroos, C. (1994), ―From Marketing Mix to Relationship Marketing: Towards a

Paradigm Shift in Marketing‖, Management Decision, Vol. 32, No. 2, pp.4-32.
Gurbaxani, V., S. Whang. (1991), ―The impact of information systems on organizations

and markets‖, Communications of the ACM, 34(1), pp. 59-73.
Hair, J. F., Jr., R. E. Anderson, R. L. Tatham & W. C. Black (1995), Multivariate Data
Analysis with Readings, Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ.
Hamel, G. & Heene, A., (1994), Competence-Based Competition, Wiley, Chichester.
Hamel, G. & Prahalad, C. K., (1994), Competing for the future, Harvard Business
School Press, Boston. MA.
Hamid, N., & Kassim, N. (2004), ―Internet technology as a tool in customer relationship
management‖, Journal of American Academy of Business, Cambridge, 4(1/2), p.
103-109.
Harding, D., Cheifetz, D., DeAngelo, S. & Ziegler, E. (2004), ―CRM‘s silver Lining‖,
Marketing Management, 13 (2), 27.
Harland, C.M.; Lamming R.C.; & Cousins, P. (1999), ―Developing the concept of supply
strategy‖, International Journal of Operations and Production Management,
Vol 19, No 7, pp. 650-673.
Harrigan, Paul; Ramsey, Elaine; & Ibbotson, Patrick, (2008), "e-CRM in SMEs: an
exploratory study in Northern Ireland", Marketing Intelligence & Planning, Vol.
26, No. 4, pp. 385-404.
Harrigan, Paul; Schroeder, Andreas; Qureshi, Israr; Fang, Yulin; Ibbotson, Patrick;
Ramsey, Elaine; Meister, Darren (2008/2011), ―eCRM capabilities of SME‘s:
A model and its relationships / eCRM Technologies, Capabilities and SME
Performance Benefits‖, Pacific Asia Conference on Information Systems (PACIS)
conference, Suzhou, China, 3-7 July (2008), International Journal of Electronic
Commerce (2011), 15, (2), 7-46.
Hatten, K. J. & Hatten, M. L. (1987), ―Strategic group, asymmetrical mobility

barriers and contestability‖, Strategic Management Journal, 8, 329-342.
Hayduk, L.A. (1987), Structural equations modeling with lisrel, Johns Hopkins
University Press, Baltimore, MD.
Hayes, F. (2002, July 17), ―The story so far‖, Computerworld, 36(25), 24.
Heide, J., & Stump, R. (1995), ―Performance implications of buyer-supplier relationships

in industrial markets - a transaction cost explanation‖, Journal of Business
Research, 32(1), 57-66.
Henderson, J.C. & Venkatraman, N. (1993), ―Strategic alignment: Leveraging

information technology for transforming organisations‖, IBM Systems Journal,
Vol. 32, No. 1, 4–16.
Hirshleifer, J. (1980), Price Theory and Applications, (2nd ed.), Prentice-Hall,

Englewood Cliffs, NJ.
Hobby, J. (1999), ―Looking after the one who matters‖, Accountancy age,
(October), pp.28-30.
Hofer, C. W., & Schendel, D. (1978), Strategy Formulation: Analitical Concepts,

West, St. Paul, MN.
Hoffman, T., & Kashmeri, S. (2000), ―Coddling the customer‖, Computerworld, 34

(50), 58-60.
Holsapple, Clyde W. & Singh, Meenu (2000), "Toward a unified view of electronic
commerce, electronic business, and collaborative commerce: a knowledge
management approach", Knowledge and Process Management Journal, Vol 7,
Issue 3, pp. 151–164.
Hooper, D.; Coughlan, J.; & Mullen, M. R., "Structural Equation Modelling: Guidelines
for Determining Model Fit", Electronic Journal of Business Research Methods,
Vol. Issue 1, pp. 53-60.
Hsieh, M. (2009), "A case of managing customer relationship management systems:

Empirical insights and lessons learned", International Journal of Information
Management, vol. 29, pp. 416-419.
Indriantoro, N. & Supomo, B. (1999), Metodologi Penelitian Bisnis untuk Akuntansi

dan Manajemen, BPFE, Yogyakarta.
Indriantoro, N. & Supomo, B. (2002), Metodologi Penelitian Bisnis untuk Akuntansi

dan Manajemen, BPFE, Yogyakarta.
Internet World Stats (2012), www.internetworldstats.com.
Iriana, R., & Buttle, F. (2006), ―Strategic, Operational, and Analytical

Customer Relationship Management: Attributes and Measures‖, Journal of
Relationship Marketing, 5(4), 23-42.
Itami. H. (1987), Mobilizing Invisible Assets, Harvard University Press, Boston. MA.
Ives, Blake & Learmonth, Gerard, P. (1984), "The Information System As A Competitive
Weapon", Communication of the ACM (December 1984), Vol. 27, No. 12.
Jacobsen, R. (1988), "The Persistence of Abnormal Return", Strategic Management

Journal, 9, pp. 41-58.
Jackson, B. B. (1985), ―Build customer relationships that last‖, Harvard Business

Review, 63, 120-8.
Janvier-James, Assey Mbang (2012), ―A New Introduction to Supply Chains and Supply
Chain Management: Definitions and Theories Perspective‖, International
Business Research,Vol. 5, No. 1, pp. 194-207.
Johnson, G. & Scholes, K., (1999), Exploring Corporate Strategy, 5th edition, Prentice
Hall, Inglewood Cliffs.
Juanqiong, G.; Tingting, M.; Jingjing, L. (2007), A Research on Supply Chain

Integration Strategy Based on Virtual Value Net, Springer, Boston, pp. 887-891.
Kalakota, R. & Whinston, A.B. (1997), Electronic Commerce – A Manager’s Guide,

Addison Wesley, Reading, MA.
Kalakota, R. & Robinson, M. (2001), e-Business 2.0. Roadmap for Success, Addison-
Wesley, Boston, MA.
Kalustian, J., Lombardi, B., & Fletcher, W. (2002), ―CRM checklist for success‖,
Pharmaceutical Executive, 22(2), 64-6.
Kannabiran, Ganesan & Sundar, Srinivasan (2011), ―Relevance of Information Systems

Strategic Planning Practices in E-Business Contexts‖, Journal of Electronic
Commerce in Organizations, 9(1), 17-37.
Kaplan, S., & Sawhney, M. (2000), ―E-hubs: the new B2B marketplaces‖,
Harvard Business Review, 70(1), 71-79.
Karimi, R., Somers, T.M. & Gupta, Y.P. (2001), "Impact of information technology
management practices on customer service", Journal of Management
Information System, Vol. 17 No. 4, pp. 125-58.
Karjalainen, N. (1998), The effect of Electronic Commerce on Businesses, Masters

Thesis, Lappeenranta University of Technology.
Kauffman, Stuart A. (1995), ―Escaping the Red Queen Effect‖, The

McKinsey Quarterly, Number 1, pp.119-129.
Kevork, E. K., & Vrechopoulos, A. P. (2009), ―CRM literature: conceptual and functional
insights by keyword analysis‖, Marketing intelligence and planning, 27 (1),
pp.48-85.
Koenig, Wolfgang; Wigand, Rolf T. (2003), ―Globalization and E-Commerce: Diffusion

and Impact of the Internet and E-Commerce in Germany‖, This research is a part of
the Globalization and E-Commerce project of the Center for Research on
Information Technology and Organizations (CRITO) at the University of
California, Irvine.
Kollberg, M. & Dreyer, H. (2006), "Exploring the impact of ICT on integration in supply
chain control: a research model", In Proceedings of the 13th International
EurOMA Conference ―Moving up the Value Chain", Glasgow, UK, 18.-
21.06.06.
Kotler, P. (2000), Marketing Management: The Millenium Edition, Prentice-Hall,

Upper Saddle River, NJ.
Kotler, P., & Armstrong, G. (2004), Principles of Marketing, (10th ed.), Englewood
Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
Kotzab, Herbert; Skjoldager, Niels; Vinum, Thorkil (2003), ―The development and
empirical validation of an e-based supply chain strategy optimization model",
Industrial Management & Data Systems, Vol. 103 Iss: 5, pp.347 – 360.
Kraemer, Kenneth L.; Gibbs, Jennifer; Dedrick, Jason (2002), ―Impacts of Globalization
on E-Commerce Adoption and Firm Performance: A Cross-Country Investigation‖,
Center for Research on Information Technology and Organizations, December
20, 2002, pp. 1-41.
Kraemer, Kenneth L.; Gibbs, Jennifer; Dedrick, Jason (2005), ―Impacts of Globalization
on E-Commerce Use and Firm Performance: A Cross-Country Investigation‖, The
Information Society, 21, pp. 323–340.
Kuncoro, Mudrajad (2003), Metode Riset untuk Bisnis dan Ekonomi, Penerbit
Erlangga, Jakarta.
Lambert, D. M. (2008), Supply Chain Management: Processes, Partnerships,

Performance, 3rd edition, Publisher: Supply Chain Management Institute,
Sarasota, FL.
Lambert, D. M. & Cooper, M. C. (2000), "Issues in Supply Chain Management",

Industrial Marketing Management, 29, pp. 65–83.
Lamming, R., Johnson, T., Zheng, J. & Harland, C. (2000), ―An initial classification of
supply networks‖, International Journal of Operations and Production
Management, Vol 20, No 6, pp 675-691.
Laudon, K. C. & Traver, C.G (2011), E-Commerce: Business, Technology, Society,

Seventh Ed., Prentice Hall, Englewood-Cliffs, New Jersey.
Lawrence, Paul R. & Lorsch, Jay William (1967), "Organization and environment:
managing differentiation and integration", Division of Research, Graduate School
of Business Administration, Harvard University.
Learned, E.P.; Christensen, C.R.; Andrews, K.R.; & Guth, W. (1969), Business Policy,
Irwin, Homewood, IL.
Lederer, A.L.; Mirchandani, D.A.; Sims, K. (2001), ―The search for strategic advantage
from the World Wide Web‖, International Journal of Electronic Commerce, 5, 4
(Summer, 2001), pp. 117-113.
Lederer, A. L. & Sethi, V. (1988), ‗The implementation of strategic information systems

planning methodologies‘, MIS Quarterly, Vol. 12, No. 3, pp. 445–461.
Lee, H.L. (2000), "Creating value throught supply chain integration", Supply Chain
Management Review, Vol 4, No 4, pp 30-36.
Lee, H.L. & Billington, C. (1995), ―The evolution of supply chain management models
and practice at Hewlett-Packard‖, INTERFACES, Vol. 25, No. 5, pp. 42-63.
Lee, H. L., & Whang, S. (2001), ―E-Business and Supply Chain Integration‖, Stanford
Global Supply Chain Management Forum, SGSCMF- W2-2001, pp. 1-20.
Lengnick-hall, Cynthia A.; Lengnick-hall, Mark L.; Abdinnour-helm, Sue (2004),

―The role of social and intellectual capital in achieving competitive advantage
through enterprise resource planning (ERP) systems‖, Journal of Engineering and
Technology Management, 21(4), 307-330.
Lieberman, M. B. & Montgomery, D.B. (1988), "First Mover Advantage", Strategic

Management Journal, 9, pp. 41-58.
Lindquist, F. K., & Tallman, S. (1997), "Resource-Based Strategy and Competitive

Advantage Among Multinationals", In H. Vernon-Wortzel & L. H. Wortzel (Eds.),
Strategic management in the global economy, John Wiley & Sons, Inc., New
York, pp. 149 – 167.
Lippman, S., & Rumelt, R. (1982), "Uncertain Immitability: An Analysis of Interfirm

Differences in Efficiency under Competition", Bell Journal of Economics, 13:
418-438.
Liyun, Q.; Keyi, W.; Xiaoshu, W.; & Fangfang, Z (2008), ―Research on the relationship
among market orientation, Customer relationship management, customer
knowledge management and business performance‖, Management Science and
Engineering, 2(1), 31-37.
Lowson , Robert H. & Burgess, Nicola J. (2002), ―Supply Network Strategies and Supply
Chain Management for e-Business‖, Operational Research. An International
Journal, Vol 2, No. l (2002), pp.55-70.
Lowson , Robert H. & Burgess, Nicola J. (2003), ―The Building Block of an Operations
strategy for E-business‖, TQM Journal, Vol 15, No. 3; pp. 152-163.
Lummus, R.R., Vokurka, R.J., Alber, K.L., (1998), ―Stretegic supply chain planning‖,
Production and Inventory Management Journal, 39 (3), 49-58.
Madeja, Nils & Schoder, Detlef (2003), ―Impact of Electronic Commerce

Customer Relationship Management on Corporate Success – Results from an
Empirical Investigation‖, Proceedings of the 36th Hawaii International
Conference on System Sciences, 2003, pp 7-8.
Mahmood, M., & Soon, S. K. (1991), ―A comprehensive model for measuring the
potential impact of information technology on organizational strategic variables‖,
Decision Sciences, 22(4), 869-897.
Malone, T. W.; Yates, J., & Benjamin, R. I. (1987), ―Electronic Markets and Electronic
Hierarchies‖, Communications of the ACM, 30(6), pp. 484-497.
Martin, J. (1990), Information Engineering, Book II: Planning and Analysis, Prentice-
Hall, Inc, Eaglewood Cliffs, NJ.
Massey, A.P., Montoya-Weiss, M. & Holcom, K. (2001), "Re-engineering the customer

relationship: leveraging knowledge assets at IBM", Decision Support Systems,
Vol. 32 No. 2, pp. 155-70.
McCarthy, Richard V. & Aronson, Jay E. (2002), ―TOWARDS A STRUCTURED

METHODOLOGY FOR E-BUSINESS APPLICATIONS DEVELOPMENT:
APPLYING THE ZACHMAN FRAMEWORK TO E-BUSINESS”, IACIS 2002.
McCole, P. & Ramsey, E. (2004), ―Internet-enabled technology in knowledge-intensive

business services: a comparison of Northern Ireland, the Republic of Ireland and
New Zealand‖, Marketing Intelligence & Planning, Vol. 22 Nos 6/7, p. 761.
McFarlan, F. & McKenney, J. (1993), Corporate Information Systems Management,

Prentice Hall, London.
McGowan, P. & Durkin, M.G. (2002), ―Toward an understanding of internet adoption at

the marketing/entrepreneurship interface‖, Journal of Marketing Management,
Vol. 18, Issue 3/4, pp. 361-377.
McGowan, P., Durkin, M.G., Allen, L., Dougan, C. & Nixon, S. (2001), ―Developing
competencies in the entrepreneurial small firm for use of the internet in the
management of customer relationships‖, Journal of European Industrial
Training, Vol. 25 Nos 2/4, p. 126.
Mentzer, J., Witt, W. D., Keebler, J., Min, S., Nix, N., Smith, D., & Zacharia, Z. (2001),
―Defining Supply Chain (SC) Management‖, Journal of Business Logistics, 22(2),
pp.1–25.
Metz, P.J. (1998), "Demystifying supply chain management", Supply Chain

Management Review, Winter.
Militaru, Gheorghe & Serbanica, Daniel (2008), ―COMPETITIVE ADVANTAGE

BY INTEGRATED E-BUSINESS IN SUPPLY CHAINS: A STRATEGIC
APPROACH‖, Management & Marketing, Issue: 1, pp. 27-36.
Miller, Todd; Nelson, Matthew L.; Ying, Stella Shen & Shaw, Michael J. (2001),
―e- Business Management Models: A Services Perspective and Case Studies‖, The
Revere Group & Department of Business Administration, University of
Illinois at Urbana-Champaign, pp. 1-26.
Mingers, J. C. (1995), ‗What is the distinctive nature and value of IS as a discipline?‘,

Systemist, Vol. 17, No. 1, 1995, 18–22.
Mintzberg, H. (1987), ―The Strategy Concept: Five P s for Strategy‖, California

Management Review, 30, 1, pp. 11-24.
Moyano-Fuentes, José (2010), ―The Influence of the Supply Chain Integration on

the Level of Implementation of e-Business Capabilities‖, Universia Business
Review, núm. 28, 2010, pp. 30-45 (España).
Möller, K.K. & Halinen, A. (1999), ―Business relationships and networks: Managerial
challenges of network era‖, Industrial Marketing Management, Vol. 28, pp.413-
427.
Neuman, W.Lawrence (2006), Social Research Methods: Qualitative and Quantitative

Approach, University of Wisconsin, USA, Page 227-234.
Nguyen, T.U., Sherif, J.S., & Newby, M. (2007), ―Strategies for successful CRM
implementation‖, Information Management & Computer Security, 15(2),
pp.102-115.
O‘Halloran, J.P., & Wagner, T.R. (2001), ―The next frontier‖, Journal of
Business Strategy, 22(3), pp. 28-33.
OED (1989), "Oxford English Dictionary", Second edition, 2006, from

http://dictionary.oed.com/entrance.dtl.
Oliveira, Tiago & Martins, Maria F. (2010), "Understanding e-business adoption across
industries in European countries", Industrial Management & Data Systems, Vol.
110 No. 9, pp. 1337-1354.
Orlikowski, W.J. & Iacono, C.S. (2001), ―Research commentary: Desperately seeking the
‗‗IT‘‘ in IT research—a call to theorizing the IT artefact‖, Information Systems
Research, Vol. 12, No. 2, pp. 121–134.
Panayides, P. (2006), ―Maritime logistics and global supply chains: Towards a research
agenda‖, Maritime Economics & Logistics, 8(1), pp. 3–18.
Paracha, B., & Bulusu, A. (2002), ―Effectively integrating the components of CRM‖,
Customer Interaction Solutions, (April), pp. 34-6.
Parvatiyar, A., & Sheth, J. N. (2001), ―Customer Relationship Management:

Emerging Practice, Process, and Discipline‖, Journal of Economic and Social
Research, 3(2), pp. 1-34.
Payne, A. (2000), ―Customer Relationship Management‖, The CRM-Forum,

from http://www.crm-forum.com.
Payne, A., & Frow, P. (2005), ―The role of multichannel integration in customer
relationship management‖, Industrial Marketing Management, 33(6).
Pearlson, K. E., & Saunders, C. S. (2006), Managing and using information system; A
strategic approach, (3rd ed.), Wiley, Hoboken, NJ.
Peppard, J. & Ward, J. (2004), ―Beyond strategic information systems: towards an IS

capability‖, Journal of Strategic Information Systems, 13, pp. 167–194.
Phan, Dien D. (2002), ―E-business development for competitive advantages: a case

study‖, Information & Management, 40 (2003) pp. 581–590. (accepted 20 July
2002).
Pires, G. D., & Aisbett, J. (August 2002), ―The relationship between technology adoption
and strategy in business-to-business markets; The case of e-commerce‖, Industrial
Marketing Management, In Press, Uncorrected Proof, Available online 1 August
2002.
Plakoyiannaki, E. & Tzokas, N. (2002), ―Customer relationship management:

A capabilities portfolio perspective‖, Journal of Database Marketing, 9(3),
pp.228- 37.
Porter, M. E. (1980), Competitive Strategy – techniques for analyzing industries and

competitors, Free Press, New York.
Porter, M.E. (1981), "The Contributions of Industrial Organization to Strategic

Management", Academy of Management Review, 6: pp. 609-620.
Porter, M.E. (1985), Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior

Performance, Free Press, New York.
Porter, M. E. (1986), Competition in Global Industries, Harvard Business School Press,

Boston.
Porter, M.E. (1996), ― What Is Strategy?‖, Harvard Business Review, 74 (6), pp. 61-78.
Porter, M.E. (2001), ―Strategy and the Internet‖, Harvard Business Review, 79 (3). pp
63-78.
Porter, M.E. & Millar, V.E . (1985), ―How information gives you
competitive advantage‖, Harvard Business Review, Vol 63, Issue 4, Jun/July
1985, pp. 149-
160.
Poston, R., & S. Grabski. (2000), ―The impact of enterprise resource planning systems on
firm performance‖, In the Proceedings of the 21st International Conference on
Information Systems, pp. 479-493, Association for Information Systems,
Brisbane, Queensland, Australia.
Prahalad, C. & Hamel, G. (1990), "The core competence of the organization", Harvard
Business Review, 90, pp. 79-93.
Quinn, James B. (1980), Strategies for Change: Logical Incrementalism, Richard D.

Irwin, Inc, Homewood, IL.
Rababah, Khalid; Mohd, Haslina; Ibrahim, Huda (2011), ―Customer
Relationship Management (CRM) Processes from Theory to Practice: The Pre-
implementation Plan of CRM System‖, International Journal of e-Education, e-
business, e- Management and e-Learning, Vol. 1 No.1, pp. 22-27.
Ramsay, J. (2001), ―The Resource Based Perspective, Rents, and Purchasing‘s

Contribution to Sustainable Competitive Advantage‖, The Journal of Supply
Chain Management, Vol. 37, 3, 38 - 47.
Ray, G., Barney, J. B., & Muhanna, W. A. (2004), ―Capabilities, business processes and
competitive advantage: choosing the dependent variable in empirical tests of the
resource-based view‖, Strategic Management Journal, 25, pp. 23-37.
Rayport, J. & Sviokla, J. (1995), ―Exploiting the virtual value chain‖, Harvard Business
Review, Vol 73, Issue 6, pp 75-85.
Reed, Richard & Defillippi, Robert J. (1990), "Causal Ambiguity, Barriers to Imitation,
and Sustainable Competitive Advantage", The Academy of Management Review,
Volume 15, Issue 1 (Jan., 1990), 88-102.
Raymond, L. & Bergeron, F. (2008), ―Enabling the business strategy of SMEs through e-
business capabilities‖, Industrial Management & Data Systems, Vol. 108 No. 5,
2008. pp. 577-595.
Rigby, D., Reicheld, F.F., & Schefter, P. (2002), ―Avoid the four perils of CRM‖,
Harvard Business Review, 80, 101-09.
Robins, J.A. (1987), ―Organizational Economics: notes on the use of

transaction costtheory in the study of organisations‖, Administrative Science
Quarterly, 32(1),68-86.
Romano, A.C. Jr. (2000), ―Customer Relations Management in Information Systems

Research‖, in Chung, H.M. (Ed.), Proceedings of the Americas Conference in
Information Systems, (AMCIS), Long Beach, CA, August 10-13, pp. 811-819.
Rossi, S. (2005a), ―Buyers addicted to the IT investment gamble: Place your

bets‖, Computerworld, 28(15), 1, 30.
Rossi, S. (2005b), ―CIOs' universal challenge: delivering value to

business: Makingtechnology fit processes‖, ComputerWorld, 28(7), 4.
Rowley, J. (2002), ―Synergy and strategy in e-commerce‖, Marketing Intelligence and

Planning, 20(4), 215–220.
Rumelt, R. P. (1984), "Toward a Strategic Theory of the Firm", In R. Lamb (Ed.),

Competitive Strategic Management, pp. 556-570, Prentice-Hall, Englewood
Cliffs, NJ.
Rumelt, R. P. (1991), ‖How much does industry matter?‖, Strategic Management

Journal, 12(3), 1991, pp. 167-185.
Rumelt, R. P. & Wensley, R. (1981), "In Search of the Market Share Effect", In K. Chung
(Ed.), Academy of Management Precedings 1981, pp.2-6.
Ryals, L. (2005), ―Making customer relationship management work: the measurement

and profitable management of customer relationships‖, Journal of Marketing,
Vol. 69, No. 4, pp. 252-261.
Ryals, L.; Knox, S. (2001), "Cross-Functional Issues in the Implementation of

Relationship Marketing Through Customer Relationship Management", European
Management Journal, vol. 19, p. 534-542.
Sadek, H.; Youssef, A.; Ghoneim, A.; Passent, T. (2011), ―MEASURING THE EFFECT
OF CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM) COMPONENTS
ON THE NON FINANCIAL PERFORMANCE OF COMMERCIAL BANKS:
EGYPT CASE‖, European, Mediterranean & Middle Eastern Conference on
Information Systems 2011 (EMCIS2011), May 30-31 2011, Athens, Greece, pp.
432-451.
Santhanam, R., & Hartono, E. (2003), "Issues in linking information technology

capability to firm performance", MIS Quarterly, 27(1), pp. 125-153.
Schoenherr, T., & Mabert, V. (2006), ―Bundling for B2B Procurement Auctions: Current
State and Best Practices‖, International Journal of Integrated Supply
Management, 2(3), pp. 189-213.
Schumpeter, J. (1934), The Theory of Economic Development, Hardward University

Press, Cambridge.
Schumpeter, J. (1950), Capitalism, Socialism, and Democracy, (3rd ed.), Harper, New
York.
Scott-Morton, M.S., (1991), The Corporation of the 1990s: Information Technology

and Organizational Transformation, Oxford University Press, New York.
Sekaran, U. (1992), Research Methods for Business: A Skill-buildingapproach, 2nd

ed., John Wiley & Sons, Inc., New York.
Sekaran, U. (2006), Metode Penelitian Untuk Bisnis 1, (4th Ed), Salemba Empat,
Jakarta.
Selznick, P. (1957), ―Leadership in Administration‖, Harper & Row, New York.
Senn , J.A. (1996), ―Capitalization on Electronic Commerce‖, Information

Systems Management, Summer, 13(3), pp. 15–24.
Shani, D., & Chalasani, S. (1992), ―Exploiting niches using relationship marketing‖,
Journal of Consumer Marketing, 9(3), 33-42.
Sharma, S., Mukherjee, S., Kumar, A., & Dillon, W.R. (2005), ―A simulation study
to investigate the use of cutoff values for assessing model fit in covariance structure
models‖, Journal of Business Research, 58, 935-43.
Sheth, J.N., Sisodia, R.S., & Sharma, A. (2000), ―The antecedents and consequences of
customer-centric marketing‖, Journal of the Academy of Marketing Science,
28(1), 55-66.
Shin, Namchul (2001), ―Strategies for Competitive Advantage in Electronic Commerce‖,

Journal of Electronic Commerce Research, Vol. 2, No. 4, pp. 164-171.
Short, J.W. & Venkatraman, N. (1992), "Beyond Business Process Redesign", Sloan
Management Review, 34, pp. 7-21.
Simchi-Levi, D., P. Kaminsky & E. Simchi-Levi, (2007), Designing and Managing the
Supply Chain: Concepts, Strategies and Case Studies, (3rd Edition), McGraw-
Hill, New York.
Simpson, D.F. & Power, D.J. (2005), ―Use the supply relationship to develop lean
and green suppliers‖, Supply Chain Management: An International Journal,
10(1), pp. 60-68.
Sin, L.Y., M., Tse, A. C. B., & Yim, F. H. K. (2005), ―CRM: Conceptualization and scale
development‖, European Journal of Marketing, 39 (11/12), 1264-1290.
Singarimbun, M. (1991), Metode Penelitian Survei, LP3ES, Jakarta.
Smart, Alan (2008), ―eBusiness and supply chain integration‖, Journal of

Enterprise Information Management, Vol. 21 No. 3, pp. 227-246.
South (1981), ―Competitive Advantage: The Cornerstone of Strategic Thinking‖, Journal

of Business Strategy, 12, pp. 15–25.
Srivastava, R. K.; Shervani, T. A.; Fahey, L. (1999), "Marketing, Business Processes, and
Shareholder Value: An Organizationally Embedded View of Marketing Activities
and the Discipline of Marketing", Journal of Marketing, vol. 63, pp. 168-179.
Starkov, M. (2004), ―The essence of e-CRM‖, Hotels, Vol. 38 No. 10, pp. 59-62.
Stefanou, C. J. (2001), "Organizational Key Success Factors for Implementing SCM/ERP

System to Support Decision Making", Journal of Decision Systems, Vol. 10,
No.1, pp. 49-64.
Stefanou, Constatinos J; Sarmaniotis, Cristos; Amalia, Stafyla (2003), "CRM and

customer-centric knowledge management: an empirical research‖, Business
Process Management Journal, Vol. 9, No. 5, pp. 617-634.
Steinfield, C., Adelaar, T. & Ying-ju Lai (2002), "Integrating Brick and Mortar Locations
with E-Commerce: Understanding Synergy Opportunities", Proceedings of the
Hawaii, International Conference on System Sciences, January 7-10.
Straub, D.W. & Watson, R.T. (2001), ―Research commentary: transformational issues in
researching IS and net-enabled organizations‖, Information Systems Research,
Vol. 12, pp. 337-45.
Stevens, G. C. (1989), ―Integrating the supply chain‖, International Journal of Physical

Distribution and Materials Management, 19 (8), pp. 3-8.
Stonebraker, Peter W. & Liao, Jianwen (2006), "Supply chain integration: exploring
product and environmental contingencies", Supply Chain Management: An
International Journal, Vol. 11, Issue: 1, pp.34 - 43.
Stroud, Robert (2009), ―The Impact and Opportunity of Compliance and IT

Governance!‖, Presentation, IT Service Management and IT Governance,
Evangelist, CA.
Subramaniam, C., & Shaw, M.J. (2002), ―A study of the value and impact of
B2B e- commerce: the case of web-based procurement”, International Journal of
Electronic Commerce, 6(4), pp. 19-40.
Tabachnick, B.G. & Fidell, L.S. (1996), Using Multivariate Statistics (3rd Ed.), NY:
HarperCollins College Publishers.
Tachiki, Dennis; Hamaya, Satoshi; Yukawa, Koh (2004), ―Diffusion and Impacts of The
Internet and E-Commerce in Japan‖, This research is part of the Globalization and
E-Commerce project of the Center for Research on Information Technology
and Organizations (CRITO) at the University of California, Irvine.
Talisma (2001), ―Critical Steps to e-CRM Best Practice White Paper‖, [Online] Internet:
http://www.talisma.com (Accessed on: 15 March 2011).
Tallon, P., Kraemer, K., & Gurbaxani, V. (2000), ―Executives‘ perceptions of the
business value of information technology: a process-oriented approach‖, Journal
of Management Information Systems, 16(4), 137-165.
Tan, K.C. (2001), "A framework of supply chain management literature", European
Journal of Purchasing and Supply Management, Vol. 7 No. 1, pp. 39-48.
Tan, X., Yen, D.C. & Fang, X. (2002), ―Internet integrated customer relationship
management: a key success factor for companies in the e-commerce arena‖, The
Journal of Computer Information Systems, Vol. 42 No. 3, p. 77.
Tan, Z. & Wu, O., (2004), "Diffusion and Impacts of the Internet and Ecommerce in
China", This research is part of the Globalization and E-Commerce project of
the Center for Research on Information Technology and Organizations
(CRITO) at the University of California, Irvine.
Tapscott D. (2001), ―Rethinking Strategy in a Networked World”, Strategy &

Business, Vol. 24, pp. 1-8.
Tapscott, D., Ticoll, D. & Lowy, A. (1999), ―The Rise of the Business Web‖, Business
2.0, Nov., pp. 198-204.
Tapscott, D. (2005), "Rethinking Information Technology and Competitive Advantage

Information Technology & Competitive Advantage Part II: Strategy in the Age of
Collaboration", New Paradigm Learning Corporation (NPLC).
Teece, D. J. (1986), ―Profiting from technological innovation‖, Research Policy, 15, pp.
285-305.
Teo, T.S.H., & Too, B.L. (2000), ―Information systems orientation and business use of
the internet: An empirical study‖, International Journal of Electronic
Commerce, 4, 4 (Summer 2000), pp. 105-130.
Tiwana, A. (2001), The Essential Guide to Knowledge Management: E-business and

CRM Applications, Prentice-Hall, Upper Saddle River, NJ.
Tomer, J. F. (1987), Organizational Capital: The Path to Higher Productivity and

Well-being, Praeger, New York.
Troshani, Indrit & Rao, Sally (2007), ―Enabling e-Business Competitive

Advantage: Perspectives from the Australian Financial Services Industry‖,
International Journal of Business and Information, Volume 2, Number 1,
June 2007, pp. 80-
103.
Turban, E.; King, D.; Lee, J., Warkentin, M.; & Chung, H.M. (2002), Electronic
Commerce: A Managerial Perspective, Prentice-Hall, Harlow.
Turban, E., King, D., McKay, J., Marshall, P., Lee, J. & Viehland, D. (2008), Electronic
Commerce 2008: A Managerial Perspective, International edn, Prentice Hall,
Upper Saddle River, NJ.
Tyndall, G., Gopal, C., Partsch, W. & Kamauff, J. (1998), Supercharging supply
chains: New ways to increase value through global operational excellence, John
Wiley and Sons, Inc., New York.
U.S. Census Bureau. (June 2000), ―Measuring the Electronic Economy: Current
Status and Next Steps‖, U.S. Census Bureau.
Umar, Husein (1999), Metodologi Penelitian: Aplikasinya dalam Pemasaran, PT.

Gramedia, Pustaka Utama, Jakarta.
United Nations - Statistical Division. (October 2000), Paper on e-commerce (United

Nations - Department of Economic and Social Affairs - Statistical Division,
Trans), New York.
Vandermerwe, S. (2004), ―Achieving deep customer focus‖, MIT Sloan Management

Review, 45(3), pp. 26-34.
Varadarajan, R., Yadav, M. (2002), ―Marketing Strategy and the Internet: An Organizing
Framework‖, Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 30, No. 4. 296-
312.
Verhoef, P.C. & Donkers, B. (2001), "Predicting customer potential value: an aplication
in the insurance industry", Decision Support System, Vol. 32 No. 2, pp. 189-99.
Ward, J. & Griffiths, P. (1996), Strategic Planning for Information Systems, Wiley,
Chichester.
Ward, J. & Peppard, J. (2002), Strategic Planning for Information Systems, (3rd), John
Wiley & Sons Ltd., England.
Warkentin, Merrill; Bapna, Ravi; Sugumaran, Vijayan (2000), ―THE ROLE OF
MASS CUSTOMIZATION IN ENHANCING SUPPLY CHAIN
RELATIONSHIPS IN
B2C E-COMMERCE MARKETS‖, Journal of Electronic Commerce Research,
VOL. 1, NO. 2, 2000, pp. 45.
Warrington, P.; Gangstad, E.; Feinberg, R., & de Ruyter, K. (2007), ―Multi-
channel retailing and customer satisfaction: implications for e-CRM‖,
International Journal of E-Business Research, 3(2), p. 57-69.
Weill, P. & Vitale, M. (2001), Place to Space: Migrating to eBusiness Models, Harvard
Business School Press, Boston, Mass.
Wells, J.D.; Fuerst, W.L. & Choobineth, J. (1999), "Managing Information Technology
(IT) for One-to-One Customer Inferaction", Information and Management, Vol.
35, pp. 53-62.
Wernerfelt, B. (1984), "A Resource Based View of the Firm", Strategic Management
Journal, 5, pp. 171-180.
Wiggins, R. R. & Ruefli, T. W. (2002), ―Sustained Competitive Advantage:

Temporal Dynamics and the Incidence and Persistence of Superior Economic
Performance‖, ORGANIZATION SCIENCE, Vol. 13, No. 1, pp. 81–105.
Williamson, O. (1975), Markets and Hierarchies, Free Press, New York.
Williamson, Oliver E. (1985), The Economic Institutions of Capitalism, Free Press,

New York, NY.
Wilson, T. D. (1989), ―The implementation of information systems strategies in

UK companies: Aims and barriers to success‖, International Journal of
Information Management, Vol. 9, Issue 4, Pages: 245-258.
Windischhofer, Richard (2003), "THE ROLE OF E-BUSINESS FOR COMPETITIVE

ADVANTAGE IN THE TRANSFORMING EUROPEAN FOOD AND NON-
FOOD RETAIL BUSINESS", e-Business Research Center, RESEARCH
REPORTS 5.
Wright, Patrick M.; McMahan, Gary C.; McWilliams, Abagail (1994), "Human
Resources and Sustained Competitive Advantage: A Resource-Based Perspective",
International Journal of Human Resource Management, Vol: 5, Issue: 2, pp.
301-326.
Xu, J. & Quaddus, M. (2010), E-business in the 21st century: Realities, challenges
and outlook, World Scientific, Singapore.
Xu, M., & Walton, J. (2005), ―Gaining customer knowledge through analytical CRM‖,
Industrial Management and Data Systems, 105(7), pp. 955-71.
Xu, Y.; Yen, D.C.; Lin, B.; & Chou, D.C. (2002), ―Adopting customer
relationship management technology‖, Industrial management and data systems,
102(8/9), pp.442-452.
Zablah, A.R., Bellenger, D.N. & Johnston, W.J. (2004), ―Customer
relationship management implementation gaps‖, Journal of Personal Selling &
Sales Management, XXIV(4), pp. 279-95.
Zeng, Amy Z. dan Pathak, Bhavik K. (2003), ―Achieving information integration

in supply chain management through B2B e-hubs: concepts and analyses‖,
Industrial Management & Data Systems, 103/9, pp. 657-665.
Zhenxin, Y.; Yan, H. & Cheng, T. C. (2001), "Benefits of Information Sharing with
Supply Chain Partnership", Industrial Management & Data Systems, Vol. 101,
No. 3, pp. 114-121.
Zhu, K. (2004), ―The complementarity of information technology infrastructure and

e- commerce capability: a resource-based assessment of their business value‖,
Journal of Management Information Systems, 21(1), pp. 167-202.
Zhu, K. & Kraemer, K.L. (2002), ―e-Commerce metrics for net-enhanced organizations:
assessing the value of e-commerce to firm performance in the manufacturing
sector‖, Information Systems Research, Vol. 13, pp. 275-295.
Zhu, K. & Kraemer, K. L. (2005), ―Post-Adoption Variations in Usage and Value of E-

Business by Organizations: Cross-Country Evidence from the Retail Industry‖,
Information Systems Research, Vol. 16, No. 1, pp. 61–84.
Zhu, K.; Kraemer, K.L.; Xu, S.; & Dedrick, J. (2004), ―Information technology payoff
in e-business environments: an international perspective on value creation of e-
business in the financial services industry‖, Journal of Management Information
Systems, Vol. 21, pp. 17-54.
Zineldin, M. (2000), ―Beyond relationship marketing: technologicalship marketing‖,

Marketing Intelligence & Planning, Vol. 18 No. 1, pp. 9-23.
Zwass, V. (1996), ―Electronic commerce: structures and issues‖, International Journal

of Electronic Commerce,1(1), Fall, pp. 3-23.
LAMPIRAN 1
KUESIONER PENELITIAN
MEMBANGUN KEUNGGULAN BERSAING
MELALUI STRATEGI E-BISNIS
PETUNJUK PENGISIAN
Mohon berikan jawaban atas pernyataan dalam kuesioner dengan memberikan
tanda centang √ pada salah satu dari skala 1-5 yang sudah tersedia. Nilai 1-2 diartikan
sebagai sikap ―sangat tidak setuju sampai tidak setuju‖, nilai 4-5 diartikan sebagai sikap
―setuju sampai sangat setuju‖, dan nilai 3 diartikan sebagai ―tidak tahu‖.
Manajemen Rantai Suplai Terintegrasi
1 Dengan sistem SCM online yang terintegrasi, Sangat Sangat

perusahaan kami dapat berbagi informasi Tidak 1 2 3 4 5 Setuju
dan/atau pengetahuan dengan pemasok atau Setuju
mitra bisnis.
Penjelasan: Misalnya, informasi tentang stok/persediaan pada website, pelacakan
pengiriman, jadwal/waktu pengiriman/produksi, status pembayaran, rekaman historis
order dsb.

perusahaan kami dapat melakukan Tidak 1 2 3 4 5 Setuju
koordinasi keputusan dan pekerjaan dengan Setuju
pemasok atau mitra bisnis.
Penjelasan: Misalnya pengaturan jadwal pembayaran, pengiriman barang,
produksi/promosi bersama, sistem konsinyali / titip barang / persediaan dikelola oleh
mitra bisnis dsb.

perusahaan kami dapat berkomunikasi / Tidak 1 2 3 4 5 Setuju
berhubungan dengan pemasok atau mitra Setuju
bisnis dengan lebih luas.
Penjelasan: Hubungan tersebut mencakup peran dan tanggung jawab yang jelas dan
pengukuran kinerja untuk anggota rantai suplai.
4 Berkaitan dengan SCM online yang Sangat Sangat

terintegrasi, perusahaan kami dapat saling Tidak 1 2 3 4 5 Setuju
berbagi insentif / keuntungan / manfaat Setuju
dengan pemasok atau mitra bisnis.
Penjelasan: Adanya timbal balik berupa manfaat yang diterima oleh perusahaan dan
pemasok/mitra bisnis. Manfaat ini dapat di luar keuntungan finansial, misalnya waktu
yang lebih cepat dan jumlah pesanan yang lebih tepat dsb.
Manajemen Hubungan Pelanggan Terintegrasi
1 Dengan sistem CRM online yang Sangat Sangat

terintegrasi, perusahaan dan pelanggan dapat Tidak 1 2 3 4 5 Setuju
berkomunikasi melalui saluran komunikasi Setuju
pribadi.
Penjelasan: Saluran yang bersifat pribadi misalnya melalui salah satu atau beberapa
dari: Facebook, Twitter, Foursquare, Yahoo Messenger, BBM, Email, Website, Sms
Center, dsb.
terintegrasi, perusahaan kami dapat Tidak 1 2 3 4 5 Setuju
memanfaatkan data pelanggan. Setuju
Penjelasan: Data pelanggan dapat digunakan untuk pengambilan keputusan, misalnya
memberikan penawaran khusus kepada pelanggan yang berulang tahun, pelanggan
dengan nilai transaksi tinggi, atau pelanggan yang loyal dsb.
terintegrasi, perusahaan kami dapat berbagi Tidak 1 2 3 4 5 Setuju
informasi produk kepada pelanggan. Setuju
Penjelasan: Perusahaan dapat memberikan informasi tentang produk atau program
penawaran kepada pelanggan, melalui katalog dan pencarian produk pada website,
email, YM, BBM, Facebook, Twitter, SMS dsb.
terintegrasi, perusahaan dapat melakukan Tidak 1 2 3 4 5 Setuju
personalisasi dalam hubungan pelanggan. Setuju
Penjelasan: Perusahaan dapat memberikan pelayanan dan penawaran yang berbeda
untuk masing-masing pelanggan, yang hanya dipilih untuk pelanggan tertentu saja
atau disesuaikan secara personal; Begitu juga sebaliknya, pelanggan dapat melakukan
konfigurasi pesanan mereka/memilih cara pembayaran/menentukan jenis pengiriman
dsb.
Aset Stratejik SI/TI
1 Aset dan kemampuan SI/TI perusahaan kami Sangat Sangat

memberikan nilai positif bagi perusahaan Tidak 1 2 3 4 5 Setuju
kami. Setuju
Penjelasan: Misalnya, dengan menggunakan SI/TI proses transaksi menjadi lebih
cepat, menurunkan biaya, meningkatkan kualitas layanan, dan meningkatkan
diferensiasi pada produk / pelayanan dsb.
2 Aset dan kemampuan SI/TI perusahaan Sangat Sangat
kami mempunyai keunikan yang berbeda Tidak 1 2 3 4 5 Setuju
dari pesaing. Setuju
Penjelasan: Aset dan kemampuan SI/TI perusahaan berbeda dari pesaing dalam arti
positif, mempunyai keistimewaan yang spesifik dan khas perusahaan karena
beberapa program dibuat khusus atau disesuaikan untuk perusahaan dsb.
3 Aset dan kemampuan SI/TI perusahaan kami Sangat Sangat
sulit ditiru oleh pesaing. Tidak 1 2 3 4 5 Setuju
Setuju
Penjelasan: Karena sistem dibuat khusus untuk perusahaan, maka pesaing akan sulit
untuk meniru kemampuan SI/TI perusahaan dengan sempurna. Hal ini terutama pada
sistem internal perusahaan, yang tidak nampak oleh pihak pesaing dari luar
perusahaan.
4 Aset dan kemampuan SI/TI perusahaan Sangat Sangat
kami sulit digantikan dengan aset-aset yang Tidak 1 2 3 4 5 Setuju
lain oleh pesaing. Setuju
Penjelasan: Aset dan kemampuan SI/TI tidak dapat digantikan dengan sumber daya
lain di luar SI/TI, misalnya komunikasi via internet yang cepat tidak bisa digantikan
dengan setara oleh surat menyurat melalui kurir; pemrosesan transaksi online yang
cepat tidak bisa digantikan dengan setara manual, dsb.
Strategi E-Bisnis
1 Perusahaan kami dapat melakukan Sangat Sangat

pembelian secara online. Tidak 1 2 3 4 5 Setuju
Setuju
Penjelasan: Misalnya, melakukan pembelian barang/persediaan dari pemasok secara
online atau melalui media elektronik.
2 Perusahaan kami dapat bekerja sama dengan Sangat Sangat
pemasok atau mitra bisnis secara online. Tidak 1 2 3 4 5 Setuju
Setuju
Penjelasan: Misalnya, pertukaran data atau informasi tentang spesifikasi produk,
jumlah persediaan, pengaturan jadwal pengiriman barang, pembayaran, atau
produksi; desain produk bersama, promosi bersama, dsb.
3 Perusahaan kami dapat melakukan kegiatan Sangat Sangat
pemasaran dan/atau penjualan secara online. Tidak 1 2 3 4 5 Setuju
Setuju
Penjelasan: Menjual barang/jasa, melakukan promosi dan iklan secara online melalui
media elektronik, misalnya melalui Website perusahaan, Email, Yahoo Messenger,
BBM, Facebook, Twitter, SMS dsb.
4 Perusahaan kami dapat melakukan layanan Sangat Sangat
dan dukungan pelanggan secara online. Tidak 1 2 3 4 5 Setuju
Setuju
Penjelasan: Misalnya, tersedia layanan dukungan atau komplain pelanggan secara
online, misalnya melalui Website, Yahoo Messenger, Email, BBM, Facebook,
Twitter, SMS Center dsb.
5 Perusahaan kami dapat bekerja sama dengan Sangat Sangat
pelanggan secara online. Tidak 1 2 3 4 5 Setuju
Setuju
Penjelasan: Adanya pertukaran data dengan pelanggan, misalnya perusahaan dapat
menerima masukan/testimoni dari pelanggan, pelanggan dapat mereferensikan calon
pelanggan, fasilitas layanan mandiri untuk pelanggan, pelanggan dapat mengedit
biodata mereka dsb.
6 Aktivitas-aktivitas bisnis internal dalam Sangat Sangat
perusahaan kami didukung oleh sistem Tidak 1 2 3 4 5 Setuju
secara online. Setuju
Penjelasan: Aktivitas internal perusahaan sudah didukung secara online, misalnya:
sistem persediaan, akuntansi / keuangan, administrasi kepegawaian, pemrosesan dan
pelacakan order, perencanaan dan penjadwalan produksi, manajemen persediaan,
perencanaan transportasi, meeting/komunikasi internal, pelatihan dan perekrutan
karyawan dsb.
Keunggulan Bersaing
1 Dengan bisnis online, omset penjualan Sangat Sangat

perusahaan kami bertambah. Tidak 1 2 3 4 5 Setuju
Setuju
Penjelasan: Omset yang meningkat karena adanya bisnis secara online dibandingkan
jika hanya menjual secara offline saja.
2 Dengan bisnis online, area penjualan Sangat Sangat
perusahaan kami semakin luas. Tidak 1 2 3 4 5 Setuju
Setuju
Penjelasan: Menjangkau pasar yang secara geografis sulit terjangkau dengan sistem
offline. Ini juga dapat berupa jumlah pelanggan yang semakin banyak.
3 Dengan sistem online, aktivitas/proses Sangat Sangat
internal perusahaan kami lebih efisien. Tidak 1 2 3 4 5 Setuju
Setuju
Penjelasan: Aktivitas bisnis internal dalam perusahaan menjadi lebih cepat, tepat, dan
lebih hemat biaya atau tenaga.
4 Dengan sistem online, produktivitas Sangat Sangat
karyawan perusahaan kami meningkat. Tidak 1 2 3 4 5 Setuju
Setuju
Penjelasan: Dengan sistem online, karyawan dapat bekerja lebih cepat dari sistem
manual. Sehingga satu orang karyawan mampu melakukan lebih banyak pekerjaan
dalam jam kerja yang sama atau melakukan satu pekerjaan yang sama dalam waktu
yang lebih cepat.
5 Dengan bisnis online (pembelian secara Sangat Sangat
online), biaya pengadaan di perusahaan kami Tidak 1 2 3 4 5 Setuju
menjadi lebih rendah. Setuju
Penjelasan: Dengan pembelian secara online, biaya pencarian, biaya transaksi, biaya
komunikasi, biaya perjalanan dapat ditekan, dengan demikian biaya pembelian dapat
menjadi lebih rendah.
6 Dengan bisnis online, biaya persediaan di Sangat Sangat
perusahaan kami menjadi lebih rendah. Tidak 1 2 3 4 5 Setuju
Setuju
Penjelasan: Karena sistem online, persediaan barang dapat dimonitor sehingga lebih
dapat dikendalikan, tidak perlu berlebihan persediaan/stok, dengan demikian
menurunkan biaya penanganan persediaan dan jumlah persediaan itu sendiri.
7 Dengan bisnis online, layanan pelanggan di Sangat Sangat
perusahaan kami menjadi lebih baik. Tidak 1 2 3 4 5 Setuju
Setuju
Penjelasan: Dengan layanan pelanggan online, pelanggan dapat lebih cepat dilayani,
karena pelanggan lebih mudah dan lebih cepat menghubungi perusahaan dan
sebaliknya, dengan demikian kualitas layanan pelanggan meningkat.
8 Dengan bisnis online, kerja sama perusahaan Sangat Sangat
kami dengan pemasok atau mitra bisnis Tidak 1 2 3 4 5 Setuju
menjadi baik. Setuju
Penjelasan: Saluran komunikasi online memungkinkan hubungan yang lebih luas
sehingga kerja sama dengan pemasok/mitra bisnis menjadi lebih erat.
Pertanyaan Umum
Nama : ……………………………………………………………………………..
Email : ……………………………………………………………………………..
Nama Perusahaan : …...…………………………………………………………….
Jabatan : …………………………………………………………………………….
Situs Perusahaan : …...……………………………………………………………..
Bidang usaha: perdagangan / industri / jasa keuangan / lain-lain: ………………...
Tipe bisnis (Centang salah satu) :

□ E-bisnis Murni
□ Campuran e-bisnis dan bisnis offline
Model E-bisnis (Boleh centang lebih dari satu) :
□ B2B (Business to Business)
□ B2C (Business to Consumer)
□ C2C (Consumer to Consumer)
□ Lainnya (Sebutkan): ………………………………….
Terima kasih atas waktu dan bantuan yang telah anda berikan
LAMPIRAN 2
UJI VALIDITAS DAN RELIABILITAS DENGAN SPSS
A. UJI VALIDITAS
1. VARIABEL RS
KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .745
Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 91.049
df 6
Sig. .000
Anti-image Matrices
X1 X2 X3 X4
Anti-image Covariance X1 .696 -.220 -.107 -.138
X2 -.220 .660 -.046 -.213
X3 -.107 -.046 .782 -.210
X4 -.138 -.213 -.210 .633
Anti-image Correlation X1 .763a -.325 -.144 -.208
X2 -.325 .728a -.065 -.329
X3 -.144 -.065 .777a -.299
X4 -.208 -.329 -.299 .727a
a. Measures of Sampling Adequacy(MSA)
Communalities
Initial Extraction
X1 1.000 .572
X2 1.000 .599
X3 1.000 .446
X4 1.000 .646
Extraction Method: Principal
Component Analysis.
Total Variance Explained
Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings
Compon
ent Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative %
1 2.264 56.588 56.588 2.26 56.58 56.58
4 8 8
2 .728 18.206 74.794
3 .546 13.641 88.434
4 .463 11.566 100.000
Extraction Method: Principal Component Analysis.
Component Matrixa
Component
1
X1 .757
X2 .774
X3 .668
X4 .804
Extraction Method:
Principal Component
Analysis.
a. 1 components extracted.
2. VARIABEL HP

df 6
Sig. .000
Anti-image Matrices
X5 X6 X7 X8
X6 -.093 .705 -.262 -.105
X7 -.234 -.262 .634 -.038
X8 -.178 -.105 -.038 .856
X6 -.132 .717a -.392 -.135
X7 -.352 -.392 .671a -.052
X8 -.230 -.135 -.052 .779a
Communalities
Initial Extraction
X5 1.000 .588
X6 1.000 .566
X7 1.000 .640
X8 1.000 .351
Component Analysis.

Compon
1 2.146 53.644 53.644 2.14 53.64 53.64
6 4 4
2 .798 19.941 73.584
3 .610 15.251 88.835
4 .447 11.165 100.000
Component Matrixa
Component
1
X5 .767
X6 .752
X7 .800
X8 .593
Extraction Method:
Principal Component
Analysis.
3. VARIABEL AS

df 6
Sig. .000
Anti-image Matrices
X9 X10 X11 X12
X10 -.104 .765 -.160 -.096
X11 -.085 -.160 .529 -.302
X12 -.062 -.096 -.302 .561
X10 -.126 .808a -.252 -.147
X11 -.124 -.252 .647a -.554
X12 -.088 -.147 -.554 .660a
Communalities
Initial Extraction
X9 1.000 .297
X10 1.000 .504
X11 1.000 .718
X12 1.000 .675
Component Analysis.

Compon
1 2.194 54.841 54.841 2.19 54.84 54.84
4 1 1
2 .815 20.363 75.204
3 .644 16.088 91.292
4 .348 8.708 100.000
Component Matrixa
Component
1
X9 .545
X10 .710
X11 .847
X12 .821
Extraction Method:
Principal Component
Analysis.
4. VARIABEL EB

df 15
Sig. .000
Anti-image Matrices
X13 X14 X15 X16 X17 X18
Anti-image Covariance X13 .565 -.104 -.199 -.068 -.013 -.061
X14 -.104 .582 -.130 -.070 -.113 -.048
X15 -.199 -.130 .502 -.049 -.036 -.130
X16 -.068 -.070 -.049 .523 -.238 -.114
X17 -.013 -.113 -.036 -.238 .591 -.009
X18 -.061 -.048 -.130 -.114 -.009 .696
Anti-image Correlation X13 .853a -.181 -.374 -.125 -.022 -.097
X14 -.181 .887a -.241 -.127 -.193 -.076
X15 -.374 -.241 .835a -.096 -.066 -.220
X16 -.125 -.127 -.096 .827a -.429 -.189
X17 -.022 -.193 -.066 -.429 .818a -.014
X18 -.097 -.076 -.220 -.189 -.014 .897a
Communalities
Initial Extraction
X13 1.000 .569
X14 1.000 .585
X15 1.000 .637
X16 1.000 .607
X17 1.000 .506
X18 1.000 .451
Component Analysis.

Compon
1 3.355 55.922 55.922 3.35 55.92 55.922
5 2
2 .766 12.760 68.682
3 .637 10.612 79.293
4 .486 8.098 87.392
5 .387 6.442 93.833
6 .370 6.167 100.000
Component Matrixa
Component
1
X13 .754
X14 .765
X15 .798
X16 .779
X17 .712
X18 .671
Extraction Method:
Principal Component
Analysis.
5. VARIABEL KB

df 28
Sig. .000
Anti-image Matrices
X19 X20 X21 X22 X23 X24 X25 X26

Anti-image X19 .496 -.243 -.068 .047 -.009 -.061 -.073 -.067
Covariance
X20 -.243 .533 -.034 -.037 -.100 .101 -.018 -.056
X21 -.068 -.034 .460 -.169 -.035 -.089 -.041 .021
X22 .047 -.037 -.169 .382 -.107 -.052 -.020 -.126
X23 -.009 -.100 -.035 -.107 .532 -.168 -.062 .073
X24 -.061 .101 -.089 -.052 -.168 .466 .018 -.133
X25 -.073 -.018 -.041 -.020 -.062 .018 .600 -.168
X26 -.067 -.056 .021 -.126 .073 -.133 -.168 .434
Anti-image X19 .837a -.47 -.143 .108 -.018 -.127 -.134 -.145
Correlation 3
X20 -.473 . -.069 -.082 -.187 .203 -.032 -.117
807a
X21 -.143 .889a -.403 -.070 -.192 -.078 .048
-.06
X22 .108 -.403 .858a -.238 -.122 -.043 -.309
9
X23 -.018 -.070 -.238 .866a -.338 -.109 .153
-.08
X24 -.127 2 -.192 -.122 -.338 .849a .034 -.295
X25 -.134 -.18 -.078 -.043 -.109 .034 .907a -.329
7 .845a
X26 -.145 .048 -.309 .153 -.295 -.329
a. Measures of Sampling Adequacy(MSA) .
Communalities
Initial Extraction
X19 1.000 .514
X20 1.000 .440
X21 1.000 .613
X22 1.000 .666
X23 1.000 .522
X24 1.000 .564
X25 1.000 .481
X26 1.000 .615
Component Analysis.

Compon
1 4.414 55.173 55.173 4.41 55.17 55.17
4 3 3
2 .937 11.712 66.885
3 .697 8.710 75.595
4 .514 6.430 82.024
5 .490 6.125 88.150
6 .415 5.185 93.334
7 .289 3.609 96.943
8 .245 3.057 100.000
Component Matrixa
Component
1
X19 .717
X20 .663
X21 .783
X22 .816
X23 .723
X24 .751
X25 .694
X26 .784
Extraction Method:
Principal Component
Analysis.
B. UJI RELIABILITAS
1. VARIABEL RS
Case Processing Summary

N %
Cases Valid 107 100.0
Excludeda 0 .0
Total 107 100.0
a. Listwise deletion based on all variables in
the procedure.
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items
.743 4
Item-Total Statistics
Scale Mean if Item Scale Variance Corrected Item- Cronbach's Alpha if
Deleted if Item Deleted Total Item Deleted
Correlation
X1 6.464112 16.657 .539 .683
X2 5.786355 16.351 .558 .672
X3 5.922243 17.647 .448 .732
X4 5.826168 15.297 .602 .645
2. VARIABEL HP

N %
a
Excluded 0 .0
Total 107 100.0
the procedure.
.701 4
Correlation
X5 6.847944 16.239 .529 .610
X6 6.247664 15.934 .503 .628
X7 6.824579 17.445 .567 .597
X8 6.222150 18.035 .368 .711
3. VARIABEL AS

N %
Excludeda 0 .0
Total 107 100.0
the procedure.
.724 4
Correlation
X9 8.527196 24.682 .334 .752
X10 7.549533 21.129 .480 .682
X11 7.188598 15.925 .647 .573
X12 7.190280 17.967 .614 .599
4. VARIABEL EB

N %
Excludeda 0 .0
Total 107 100.0
the procedure.
.840 6
Correlation
X13 10.292056 42.886 .622 .812
X14 10.095140 43.034 .638 .809
X15 10.376449 44.092 .683 .801
X16 10.235794 44.252 .660 .805
X17 9.989533 44.968 .573 .822
X18 9.579252 45.134 .533 .830
5. VARIABEL KB

N %
Excludeda 0 .0
Total 107 100.0
the procedure.
.882 8
Correlation
X19 15.392523 86.795 .621 .871
X20 15.655234 89.701 .566 .876
X21 14.991776 85.123 .699 .863
X22 14.421776 80.724 .735 .858
X23 14.342150 83.280 .632 .870
X24 14.358598 84.421 .659 .867
X25 14.923832 89.405 .593 .873
X26 14.855888 86.556 .696 .864
LAMPIRAN 3
ANALISIS JALUR PADA MODEL TANPA VARIABEL HP
. e13 e14 e15 e16 e18
37
.59 .44 .63 .44 .34
e1 X1 .60
.
.70 X13 X14 X15 X16 X18
49
e2 X2 RS
.63
.75
X19 e19
.56
e4 X4 . .66 .79.66 .58 .64

77
.42 .79 X20 e20
z2
.80
.38 .77
.88 .25
EB KB .50
.52 X23 e23
.28
z1
.31
e10 X10
.70 .84 AS Sig. Prob=.244
e11 X11 .76 Cmin/df=1.109 (df=73)
.57
GFI=.909
e12 X12 AGFI=.869
TLI=.981
CFI=.985
RMSEA=.032
No. Goodness of Fit Index Cut-off Value Hasil Analisis Evaluasi

Model
1. Chi-Square ≤ 93,945 80,978 Baik
3. CMIN/DF ≤ 2,00 1,109 Baik
4. GFI ≥ 0,90 0,909 Baik
6. TLI ≥ 0,95 0,981 Baik
7. CFI ≥ 0,95 0,985 Baik
8. RMSEA ≤ 0,08 0,032 Baik
Standardized
Weights
EB <--- RS .582 .213 2.730 .006 .420
EB <--- AS .396 .191 2.079 .038 .282
KB <--- EB .858 .119 7.190 *** .879
X12 <--- AS 1.499 .293 5.111 *** .757
X11 <--- AS 1.842 .361 5.096 *** .837
X10 <--- AS 1.000 .558
X13 <--- EB 1.000 .767
X14 <--- EB .840 .127 6.614 *** .660
X15 <--- EB .903 .112 8.053 *** .791
X18 <--- EB .741 .130 5.712 *** .580
X19 <--- KB 1.000 .794
X20 <--- KB .949 .121 7.854 *** .798
X23 <--- KB .722 .146 4.936 *** .505
X16 <--- EB .770 .117 6.606 *** .664
X2 <--- RS 1.171 .227 5.168 *** .702
X1 <--- RS 1.000 .605
X4 <--- RS 1.317 .273 4.815 *** .751
Evaluasi model menunjukan bahwa model di atas mencukupi kriteria goodness of fit. Nilai CR ≥
1,96 dan probabilitas (P) < 0,05 menunjukan bahwa semua pengaruh pada model ini adalah
signifikan.
LAMPIRAN 4
ANALISIS JALUR PADA MODEL TANPA VARIABEL RS
e13
e14 e15 e16 e18
.60
.43 .61 .46 .34
X13
X14 X15 X16 X18
.62
X19 e19
.77 .65 .78.68 .58 .64
.47 .79 X20 e20

z2
e5 X5 .80
.33 .68
.46 .77
e6 X6 .57
.60 .77 .50 .88 .26
HP EB KB .51
e7 X7 X23 e23
.40.30
z1
.30
e10 X10
.71 .84 AS Sig. Prob=.098
e11 X11 .76 Cmin/df=1.219 (df=73)
.57
GFI=.901
e12 X12 AGFI=.858
TLI=.962
CFI=.969
RMSEA=.045
Model
1. Chi-Square ≤ 93,945 89,009 Baik
3. CMIN/DF ≤ 2,00 1,219 Baik
4. GFI ≥ 0,90 0,901 Baik
6. TLI ≥ 0,95 0,962 Baik
7. CFI ≥ 0,95 0,969 Baik
8. RMSEA ≤ 0,08 0,045 Baik
Standardized
Weights
EB <--- HP .575 .152 3.780 *** .500
EB <--- AS .430 .178 2.413 .016 .300
KB <--- EB .845 .117 7.202 *** .878
X7 <--- HP .976 .210 4.644 *** .775
X6 <--- HP .885 .207 4.271 *** .573
X5 <--- HP 1.000 .683
X12 <--- AS 1.523 .301 5.060 *** .758
X11 <--- AS 1.877 .375 5.006 *** .841
X10 <--- AS 1.000 .551
X13 <--- EB 1.000 .772
X14 <--- EB .825 .125 6.591 *** .653
X15 <--- EB .886 .110 8.058 *** .782
X18 <--- EB .738 .128 5.759 *** .582
X19 <--- KB 1.000 .787
X20 <--- KB .958 .122 7.855 *** .800
X23 <--- KB .742 .148 5.016 *** .514
X16 <--- EB .778 .115 6.747 *** .676
Evaluasi model menunjukan bahwa model di atas mencukupi kriteria goodness of fit. Nilai CR ≥
1,96 dan probabilitas (P) < 0,05 menunjukan bahwa semua pengaruh pada model ini adalah
signifikan. Hal yang perlu diperhatikan pada model akhir ini adalah, dengan dikeluarkannya
variabel RS, terdapat penurunan koefisien determinasi untuk persamaan EB dari 0,470 (0,47) pada
full model menjadi 0,458 (0,46), dan penurunan tingkat signifikansi (P) dari 0.202 pada full model
menjadi 0,098. Hal ini dapat disimpulkan bahwa variabel RS walaupun tidak signifikan dalam full
model sebenarnya adalah prediktor yang baik bagi variabel EB (Lihat Ferdinand, 2006, hal. 307).
A. E-Bisnis Hulu
L MPIRAN 5
A
ANALISIS JALUR SECARA PARSIAL
.38
e1 X1
.51
Strategi E-Bisnis Aktivitas Hulu
e2 X2 .62
.27 .72
e13 e14
e3 X3 .51
.55 .74 .48 .36
RS
e4 X4 X13 X14
.65 .70 .60 z2
.42 .50
.71
EB KB
.59
.35
X24 e24
.97
z1
.94
Chi-Square=24.614 X26 e26

Sig. Prob=.136
Cmindf=1.367 (df=18)
GFI=.947
AGFI=.893
TLI=.951
CFI=.969
RMSEA=.059

Model
1. Chi-Square ≤ 28,869 24,614 Baik
3. CMIN/DF ≤ 2,00 1,367 Baik
4. GFI ≥ 0,90 0,947 Baik
6. TLI ≥ 0,95 0,951 Baik
7. CFI ≥ 0,95 0,969 Baik
8. RMSEA ≤ 0,08 0,059 Baik
Standardized
Weights
EB <--- RS .799 .203 3.943 *** .646
KB <--- EB .601 .181 3.310 *** .709
X13 <--- EB 1.000 .695
X14 <--- EB .837 .181 4.627 *** .596
X4 <--- RS 1.272 .240 5.302 *** .739
X2 <--- RS 1.172 .224 5.233 *** .715
X1 <--- RS 1.000 .616
X24 <--- KB 1.000 .593
X26 <--- KB 1.433 .334 4.297 *** .968
X3 <--- RS .842 .201 4.190 *** .515
Evaluasi model menunjukan bahwa model di atas memenuhi kriteria goodness of fit. Nilai
CR ≥ 1,96 dan probabilitas (P) < 0,05 menunjukan bahwa semua pengaruh signifikan.
Hasil analisis parsial ini membuktikan bahwa manajemen rantai suplai terintegrasi
mempunyai pengaruh yang positif dan signifikan terhadap strategi e-bisnis aktivitas hulu.
B. E-Bisnis Hilir
Strategi E-Bisnis Aktivitas Hilir
e15 e16
.54 .50
X15 X16 .59
X19 e19
.61
.45 .74 .70 .77 X20e20

z2 .78
e5 X5
.34 .67
.58 .37 .91
e6X6 .61 .95
.61 .78
HP EB KB
.35
X25e25
z1
Chi-Square=28.372
Sig. Prob=.057
Cmindf=1.576 (df=18)
GFI=.935
AGFI=.870
TLI=.941
CFI=.962
RMSEA=.074

Model
1. Chi-Square ≤ 28,869 28,372 Baik
3. CMIN/DF ≤ 2,00 1,576 Baik
4. GFI ≥ 0,90 0,935 Baik
6. TLI ≥ 0,95 0,941 Marginal
7. CFI ≥ 0,95 0,962 Baik
8. RMSEA ≤ 0,08 0,074 Baik
Standardized
Weights
EB <--- HP .594 .143 4.160 *** .609
KB <--- EB 1.078 .172 6.270 *** .955
X7 <--- HP .999 .188 5.317 *** .780
X6 <--- HP .916 .193 4.749 *** .584
X5 <--- HP 1.000 .672
X15 <--- EB 1.000 .737
X16 <--- EB .972 .150 6.498 *** .704
X19 <--- KB 1.000 .771
X25 <--- KB .703 .124 5.693 *** .588
X20 <--- KB .956 .127 7.536 *** .781
Hasil analisis parsial ini membuktikan bahwa manajemen hubungan pelanggan
terintegrasi mempunyai pengaruh yang positif dan signifikan terhadap strategi e-bisnis
aktivitas hilir.
C. E-Bisnis Internal
Strategi E-Bisnis Aktivitas Internal
e18
.35
X18
.59 z2 .53
X21 e21
.73 .86
.71 .41
.93
.64 X22 e22
EB KB
.84
z1
.29
Chi-Square=8.189
X10 .53
e10 Sig. Prob=.316
.62 .79 AS
e11 X 1
.67
1
X12 .82 Cmin/df=1.170 8 TLI=.987
CFI=.994
RMSEA=.040
No. Goodness of Fit Index Cut-off Value Hasil Evaluasi

Analisis Model
1. Chi-Square ≤ 14,067 8,189 Baik
3. CMIN/DF ≤ 2,00 1,170 Baik
4. GFI ≥ 0,90 0,976 Baik
5. AGFI ≥ 0,90 0,928 Baik
6. TLI ≥ 0,95 0,987 Baik
7. CFI ≥ 0,95 0,994 Baik
8. RMSEA ≤ 0,08 0,040 Baik
Standardized
Weights
EB <--- AS .928 .240 3.872 *** .841
KB <--- EB .745 .221 3.376 *** .636
X12 <--- AS 1.694 .335 5.060 *** .819
X11 <--- AS 1.809 .359 5.034 *** .786
X10 <--- AS 1.000 .534
X18 <--- EB 1.000 .588
X21 <--- KB 1.000 .731
X22 <--- KB 1.441 .277 5.201 *** .929
Hasil analisis parsial ini membuktikan bahwa aset stratejik SI/TI mempunyai pengaruh
yang positif dan signifikan terhadap strategi e-bisnis aktivitas internal.

S - Abstrak - 12010110400050

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Deskripsi Asli:

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

S - Abstrak - 12010110400050

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

ABSTRAK

Perkembangan teknologi informasi dan pertumbuhan internet yang cepat

Kata Kunci: strategi e-bisnis, keunggulan bersaing, aset stratejik SI/TI,

Tesis ini disusun untuk melengkapi salah satu persyaratan yang

diwajibkan dalam rangka menyelesaikan Program Magister Manajemen di

Universitas Diponegoro Semarang.

Pada kesempatan ini, kami mengucapkan terima-kasih kepada:

1. Dr. J. Sugiarto PH, SU dan Dra. Retno Hidayati, MM sebagai pembimbing.

MA dan Dr. Susilo Toto R, MT sebagai Dewan Penguji.

3. Para responden dalam penelitian ini.

Semoga hasil penelitian ini dapat bermanfaat bagi pihak yang

Semarang, November 2012

HALAMAN JUDUL ………………………………………………………... i

BAB I PENDAHULUAN …………………………………………….. 1

Dimensional Variabel …………………………………………. 133

Statistik Deskriptif 167

BAB IV KESIMPULAN DAN IMPLIKASI …………………………... 203

Gambar 1.1 Penjualan dan Pertumbuhan Penjualan Online

Rumus 1 Variance Extract ………………………………………………. 151

Lampiran 1 KUESIONER PENELITIAN ......…………………………… 245

Singkatan Nama Pemakaian

I.1 Latar Belakang Masalah

Pertumbuhan internet yang cepat telah menciptakan peluang untuk sukses

bagi perusahaan-perusahaan yang mampu memanfaatkannya untuk bisnis, baik

jiwa (Lihat tabel 1.1).

Top 10 Pengguna Internet di Asia pada Tahun 2011

Sumber: Internet World Stats (2012)

Asia (Lihat tabel 1.2).

Sumber: Internet World Stats (2012)

tahun 2011 sebesar 23.8%.

Penjualan online internet, dengan menggunakan data penjualan di

Amerika, terus meningkat setiap tahun dengan tingkat pertumbuhan penjualan

rata-rata dalam dua digit (Lihat gambar 1.1).

Penjualan dan Pertumbuhan Penjualan Online di Amerika (2006-2011)

Sumber: eMarketer (2012)

Porter (2001) mengemukakan bahwa, internet ini dapat dikatakan sebagai

operasional. Sebagai contoh, pelayanan pelanggan melalui internet membutuhkan

fungsi layanan dari organisasi ke pelanggan. Internet dapat digunakan pada

chat, email respon otomatis dan layanan cerdas berbasis pengetahuan.

Pendorong e-bisnis menurut Windischhofer (2003), industri menghadapi

tekanan persaingan yang meningkat karena kejenuhan pasar, internasionalisasi,

perkembangan kebutuhan pelanggan (Möller dan Halinen, 1999; Anderson dkk.,

1997), dan efek mengganggu teknologi informasi (Christensen, 2000). Akibatnya,

perusahaan mendesain ulang hubungan bisnis mereka (Short dan Venkatraman,

mendapatkan keunggulan bersaing, khususnya dengan memanfaatkan teknologi

Tujuan dari e-bisnis adalah "untuk mengembangkan keunggulan bersaing

dan penambahan nilai pada layanan" (Karjalainen, 1998). E-bisnis dianggap

meningkatkan nilai pelanggan dan menciptakan keunggulan bersaing

E-bisnis (electronic business) diturunkan dari istilah seperti halnya

pertukaran barang, jasa, dan pembayaran melalui transaksi elektronik yang

biasanya dilakukan melalui pertukaran data elektronik atau electronic data

Asal-usul transaksi bisnis secara elektronik dapat ditelusuri kembali pada

awal 1910 ketika sekelompok pedagang bunga mengembangkan jaringan

menggunakan telegraf untuk pertukaran pesanan karangan bunga. Jaringan ini

pengangkut udara (airlift) memerlukan manifest untuk melacak pengiriman suplai

Guilbert mengembangkan sistem manifest standar yang dapat kirimkan melalui

teleks, radio teletype, atau telepon, yang memungkinkan untuk pengiriman

transaksi persediaan secara elektronik. Kemudian Guilbert mengambil konsep ini

DuPont dan salah satu pemasoknya. Sistem manifest elektronik berkembang di

industri pelayaran untuk tiga tahun berikutnya. The Transportation Data

Coordinating Committee (TDCC) dibentuk pada tahun 1968 untuk menetapkan

menerbitkan spesifikasi pertukaran data elektronik (EDI) yang pertama (Hayes,