Modul Teknik Supervisi

POLITEKNIK CILACAP
TEKNIK SUPERVISI
KU
236
DIREKTUR
UTAMA
DIREKTUR DIREKTUR DIREKTUR

PEMASARAN PRODUKSI KEUANGAN
MANAJER MANAJER
PABRIK PEMBELIAN
SUPERVISOR SUPERVISOR
KET :
= wewenang lini
KARYAWAN
POLITEKNIK CILACAP
Jl. Dr. Sutomo CILACAP – 53212
Telp. 0282-520717, Fax. : 0282-520717
e-mail : poltekclp@yahoo.com
TEORI TEKNIK SUPERVISI i
Kata Pengantar
Kata Pengantar
Segala puji dan syukur kepada Allah SWT atas rahmat dan karunia-Nya, sehingga
penulis dapat menyelesaikan modul Teknik Supervisi ini.
Modul Teknik Supervisi diberikan kepada mahasiswa sebagai pengetahuan dan
pedoman tentang teknik supervisi agar dapat digunakan nantinya dalam perannya di dunia
kerja sebagai supervisor.
Modul Teknik Supervisi ini berisi tentang dasar-dasar supervisi, manajemen,
kepemimpinan, komunikasi, motivasi, disiplin, dinamika kelompok, pengadaan dan
peningkatan tenaga kerja, penilaian karya, serta konflik dan perubahan dalam suatu
organisasi atau perusahaan.
Modul ini masih banyak terdapat kekurangan, baik dari segi isi maupun teknik
penulisan. Untuk itu kritik dan saran akan senantiasa diterima. Semoga modul Teknik
Supervisi ini dapat memberikan manfaat bagi yang menggunakannya.
Bandung, Desember 2001
Penulis
TEORI TEKNIK SUPERVISI ii
Pendahuluan
PENDAHULUAN
Supervisor atau penyelia sangat penting keberadaannya dalam suatu

organisasi atau perusahaan, karena supervisor adalah perantara atau penghubung
antara pemimpin perusahaan (manajemen) dan karyawan yang menjadi pelaksana
dalam mencapai tujuan perusahaan.
Menjadi seorang supervisor bukanlah hal yang mudah karena ia harus mampu
memimpin, merencanakan, mengorganisasi, mengendalikan, dan mengkoordinasi
karyawan untuk mencapai tujuan perusahaan yang telah ditetapkan.
Seorang supervisor dapat dikatakan baik dan berhasil apabila ia mampu
menjalankan fungsinya dengan baik yang ditandai dengan tercapainya tujuan
perusahaan, tanpa harus mengorbankan kepentingan salah satu dari pihak
manajemen maupun karyawan
Modul Teknik Supervisi ini berisi pengetahuan tentang bagaimana menjadi
seorang supervisor yang baik dan berhasil. Namun pengetahuan dan pedoman saja
tidak cukup, karena untuk menjadi seorang supervisor yang baik dan berhasil,
diperlukan penerapan dan pengalaman dengan segala situasi dan kondisi yang terjadi
di lapangan.
TEORI TEKNIK SUPERVISI iii
Daftar Isi
DAFTAR ISI
Kata Pengantar ……………………………………………………………………… i
Pendahuluan ………………………………………………………………………... ii
Daftar Isi ……………………………………………………………………………… iii
Definisi Umum ………………………………………………………………………. viii
Tujuan Instruksional Khusus ………………………………………………………. viii
Bab I Pengantar Teknik Supervisi …………………………………………………. I-1
I.1. Pengantar …………...…………………………………………………………… I-1
I.2 Manajemen ………....……..…………………………..………………………… I-1
I.3 Supervisor …..…………………………………………………………………… I-2
I.4 Hirarki ………………………. ..…………………………………………………. I-2
I.5 Wewenang ………………… ..…………………………………………………. I-3
I.5.1 Jenis-jenis Wewenang …………………………………………………. I-4
I.6 Tanggung Jawab ……………………………………………………………….. I-6
I.7 Delegasi……. ..………………………………………………………………….. I-7
I.8 Tanggung Tanggap ……………………………………………………………… I-7
Bab II Kepemimpinan .……………………………………………………………… II-1
II.1 Pengantar ……………...……………………………………………………….. II-1
II.2 Ciri-ciri Pemimpin ……………....……………………………………………… II-1
II.2.1 Ciri-ciri Positif …………….. ..…………………………………………… II-1
II.2.2 Ciri-ciri Negatif ………... ..………………………………………………. II-2
II.3 Pemimpin dan Supervisor …….……………………………………………….. II-2

TEORI TEKNIK SUPERVISI iv
Daftar Isi
II.4 Pemimpin Formal dan Informal ……..………………………………………….. II-3
II.5 Kepemimpinan yang Efektif ……….……………………………………………. II-3
II.6 Tipe Pemimpin ……. ..…………………………………………………………… II-5
II.6.1 Diktator …………………………….. ..……………………………………. II-5
II.6.2 Otoriter / Autokratis .…………....………………………………………... II-6
II.6.3 Demokratis ………….. ..………………………………………………….. II-6
II.6.4 Birokratis …………………………………………………………………... II-8
II.6.5 Bebas …………………………... ..……………………………………….. II-8
II.7 Pedoman Kepemimpinan ………….…………………………………………… II-8
II.8 Pusat perhatian …………………… ..…………………………….……………. II-9
II.8.1 Job-Centered .………………………………………………….…………. II-9
II.8.2 People Centered …..……………………..…………………….………… II-10
Bab III Komunikasi ……………………. ..………………………………………….. III-1
III.1 Pengantar ………………………....…………………………………………….. III-1
III.1.1. Arti Komunikasi ………………………………………………………….. III-1
III.1.2 Tujuan Komunikasi ……………...………………………………………. III-1
III.1.3 Cara Berkomunikasi ………….………………………………………… III-2
III. 2 Saluran Komunikasi ………………………………………………….……….. III-3
III.2.1 Saluran Formal …………………………………………………………… III-3
III.2.2 Saluran Informal ……..…………………………………………………… III-4
III.3 Tipe Komunikator …....………………………………………………………… III-5
III.4 Hambatan Komunikasi ……..…………………………………………………. III-6
III.4.1 Macam-macam Hambatan Komunikasi …..…………………………… III-6
III.4.2 Cara mengatasi Hambatan Komunikasi ……………………………….. III-7
Bab IV Motivasi ……………………………………………………………………… IV-1
IV.1 Pengantar ………………………………………………………………………. IV-1

TEORI TEKNIK SUPERVISI v
Daftar Isi
IV.2 Teori Maslow …………………………………………………………………….. IV-1
IV.2.1 Kebutuhan Fisiologis ……………………………………………………. IV-1
IV.2.2 Kebutuhan Rasa Aman …………………………………………………. IV-2
IV.2.3 Kebutuhan Kasih Sayang ………………………………………………. IV-2
IV.2.4 Kebutuhan Penghargaan ……………………………………………….. IV-3
IV.2.5 Kebutuhan Realisasi Diri ……………………………………………….. IV-3
IV.3 Teori McGregor ………………………………………………………………….. IV-4
IV.3.1 Teori X ……………………………………………………………………. IV-5
IV.3.2 Teori Y ……………………………………………………………………. IV-5
IV.4 Teori Herzberg …………………………………………………………………… IV-6
IV.4.1 Faktor Pemeliharaan Hidup (Maintenance Factor) ………………….. IV-6
IV.4.2 Faktor yang Memotivasi (Motivation Factor) …………………………. IV-7
Bab V Disiplin ………………………………………………………………………….. V-1
V.1 Pengantar …………………………………………………………………………. V-1
V.1.1 Arti Disiplin …………………………………………………………………. V-1
V.1.2 Semangat dan Disiplin ……………………………………………………. V-1
V.1.3 Tindakan Disiplin yang Adil ………………………………………………. V-1
V.1.4 Melanggar Peraturan ……………………………………………………… V-2
V.2 Disiplin Diri ………………………………………………………………………… V-3
V.2.1 Suasana Berdisiplin ………………………………………………………. V-3
V.2.2 Hambatan Tindakan Disiplin …………………………………………….. V-4
V.3 Tindakan Disiplin ……………….………………………………………………… V-5
V.3.1 Pedoman Tindakan Disiplin ……………………………………………… V-5
V.3.2 Tahapan-tahapan Tindakan Disiplin ……………………………………. V-6
V.3.3 Wewenang Supervisor …………………………………………………… V-7
V.3.4 Pelanggaran Berat ……………………………………………………….. V-8

TEORI TEKNIK SUPERVISI vi
Daftar Isi
Bab VI Dinamika Kelompok ………………………………………………………….. VI-1
VI.1 Pengantar ………………………………………………………………………… VI-1
VI.1.1 Arti Dinamika Kelompok ………………………………………………… VI-1
VI.1.2 Kepribadian Individu …………………………………………………….. VI-2
VI.1.3 Kepribadian Kelompok ………………………………………………….. VI-2
VI.2 Jenis – jenis Kelompok …………………………………………………………. VI-3
VI.2.1 Kelompok Formal ………………………………………………………… VI-3
VI.2.2 Kelompok Informal ………………………………………………………. VI-5
VI.2.2.1 Jenis – jenis Kelompok Informal …………………………….. VI-5
VI.2.2.2 Pemimpin Informal …………………………………………….. VI-7
VI.3 Persaingan Antar Kelompok ………………………………………………….. VI-7
VI.3.1 Persaingan Positif ………………………………………………………. VI-7
VI.3.2 Persaingan Negatif …………………………………………………….. VI-7
VI.3.3 Situasi Menang – Kalah ……………………………………………….. VI-8
VI.3.4 Cara Menangani Kelompok …………………………………………… VI-8
Bab VIII Pengadaan dan Peningkatan Tenaga Kerja …………………………… VII-1
VII.1 Pengantar ……………………………………………………………………… VII-1
VII.1.1 Perencanaan Tenaga Kerja …………………………………………. VII-1
VII.1.2 Penarikan Tenaga Kerja …………………………………………….. VII-1
VII.2 Seleksi …………………………………………………………………………. VII-2
VII.3 Orientasi ………………………………………………………………………. VII-5
VII.4 Pelatihan ……………………………………………………………………… VII-6
VII.4.1 Pelatih …………………………………………………………………. VII-7
VII.4.2 Pelatihan Informal …………………………………………………… VII-7
VII.4.3 Pelatihan Formal …………………………………………………….. VII-8
Bab VIII Penilaian Karya …………………………………………………………… VIII-1

TEORI TEKNIK SUPERVISI vii
Daftar Isi
VIII.1 Pengantar ……………………………………………………………………… VIII-1
VIII.1.1 Penilaian Karya Forfal dan Informal ……………………………….. VIII-1
VIII.1.2 Standar Penilaian Karya ……………………………………………. VIII-2
VIII.2 Metode Penilaian Karya ……………………………………………………… VIII-2
VIII.2.1 Metode Pengurutan …………………………………………………. VIII-2
VIII.2.2 Metode Checklist …………………………………………………….. VIII-3
VIII.2.3 Metode Pengurutan dengan Skala ………………………………… VIII-5
VIII.2.4 Metode Uraian ……………………………………………………….. VIII-6
VIII.3 Kesalahan Dalam Penilaian Karya …………………………………………. VIII-6
VIII.4 Keuntungan Penilaian Karya ………………………………………………… VIII-7
VIII.5 Kelanjutan Penilaian Karya ………………………………………………….. VIII-7
Bab IX Konflik dan Perubahan …………………………………………………….. IX-1
IX.1 Pengantar ………………………………………………………………………. IX-1
IX.1.1 Definisi Konflik …………….……………………………………………. IX-1
IX.2 Sebab-sebab Timbulnya Konflik ……………………………………………… IX-1
IX.3 Penyelesaian Konflik ………………………………………..…………………. IX-2
IX.4 Pedoman Mengatasi Konflik ………………………………………………….. IX-2
IX.5 Perubahan ……………………………………………………………………… IX-3
IX.5.1 Sumber Perubahan ……………………………………………………. IX-3
IX.5.2 Sebab-sebab Perlawanan …………………………………………….. IX-3
IX.5.3 Menghadapi Perlawanan ……………………………………………… IX-4
Daftar Pustaka ………………………………………………………………………. Ix
Cover
TEORI TEKNIK SUPERVISI viii
Definisi Umum, Tujuan Instruksional Khusus
DEFINISI UMUM
Teori Teknik Supervisi diberikan kepada mahasiswa sebagai pengetahuan

dasar tentang bagaimana menjadi seorang supervisor yang baik sesuai dengan
perannya dalam dunia kerja. Untuk menjadi seorang supervisor yang baik perlu
adanya pengetahuan tentang manajemen perusahaan atau organisasi,
kepemimpinan, komunikasi antar komponen perusahaan, cara memotivasi bawahan,
tindakan disiplin yang harus diterapkan, dinamika kelompok, pengadaan dan
peningkatan tenaga kerja, penilaian karya serta cara mengatasi konflik dan perubahan
yang sering terjadi dalam suatu perusahaan.
Dalam modul teori teknik supervisi ini akan diberikan materi-materi seperti yang
tersebut diatas. Tentu saja dengan materi atau teori saja tidak cukup, sehingga perlu
dilengkapi dengan praktik di lapangan. Dengan modul ini setidaknya mahasiswa telah
mendapatkan ilmu pengetahuan dasar tentang supervisi yang diharapkan dapat
banyak membantu mahasiswa menjadi seorang supervisor yang baik.
TUJUAN INSTRUKSIONAL KHUSUS
Setelah mempelajari modul ini siswa diharapkan dapat :

1. Mengetahui dasar-dasar manajemen dan komponen-komponennya
2. Mengetahui dasar-dasar kepemimpinan
3. Mengetahui cara berkomunikasi antar komponen perusahaan
4. Mengetahui cara memotivasi bawahan
5. Mengetahui tindakan disiplin yang diterapkan untuk suatu pelanggaran
peraturan
6. Mengetahui adanya dinamika kelompok
7. Mengetahui cara pengadaan dan peningkatan tenaga kerja
8. Mengetahui cara menilai hasil karya bawahan
9. Mengetahui cara mengatasi konflik dan perubahan dalam suatu perusahaan
TEORI TEKNIK SUPERVISI I-1
Pengantar Teknik Supervisi
BAB I
PENGANTAR TEKNIK SUPERVISI
I.1 Pengantar
Teknik Supervisi adalah suatu teknik atau metoda atau pengetahuan yang
diperlukan oleh seorang supervisor untuk melaksanakan tugasnya, yaitu mengawasi,
mengatur dan membina orang untuk mencapai tujuan atau target perusahaan yang
telah ditetapkan.
Menjadi supervisor tidaklah terlalu sukar tetapi tidak pula terlalu mudah, karena dalam
tugasnya ia mengurusi banyak aspek yang sama pentingnya satu sama lain ( misalnya
tenaga kerja / karyawan dan peralatan ) dan memadukannya sehingga dapat berjalan
dengan baik dan dapat mencapai tujuan perusahaan.
Teknik supervisi yang diberikan ini adalah sebagai pengetahuan yang dapat
digunakan dalam kegiatan supervisi, jika anda seorang supervisor, dan jika anda
sebagai karyawan maka sedikitnya anda dapat memahami perilaku atasan anda. Dan
yang paling utama adalah mengetahui apa yang pantas dilakukan dan yang tidak
pantas dilakukan.
Ada beberapa pengertian dasar yang perlu diketahui terlebih dahulu sebelum
mempelajari materi ini lebih lanjut, diantaranya adalah pengertian tentang manajemen,
hirarki, wewenang, tanggung jawab, delegasi, dan tanggung tanggap.
I.2 Manajemen.
Adalah :
Suatu team atau kelompok orang yang mempunyai jabatan penting dalam
suatu perusahaan (a.l : para direktur, manajer dan supervisor).
Tugas team manajemen :
 merencanakan
 mengorganisasi
 mengarahkan
 mengendalikan
 mengkoordinasi
pekerjaan orang lain untuk mencapai tujuan perusahaan.
Jadi
“Manajemen adalah team atau sekelompok orang yang melaksanakan
pekerjaan dengan perantara dan dengan bantuan orang lain”
I.3. Supervisor
Adalah :
Manajer yang mempunyai bawahan karyawan yang bukan manajemen.
Jika manajer membawahi manajer lain, maka ia bukan termasuk golongan ini.
Supervisor disebut juga sebagai pengawas, mandor, kepala bagian, penyelia, dll.
Dalam fungsinya tidak jarang supervisor adalah penghubung antara karyawan dengan
manajemen.
I.4. Hirarki
Adalah :
Tingkat kedudukan (wewenang dan tanggungjawab) yang berbeda-beda dalam
suatu team manajemen
Team manajemen terdiri dari:

 Manajemen Puncak (Top Management) ; para direktur
 Manajemen Madya (Middle Management) ; para manajer
 Manajemen Lini Pertama (First-Line Management); para supervisor
Dalam jenjang hirarki ini, mereka yang menduduki posisi tertinggi mempunyai
wewenang dan tanggung jawab tertinggi pula.
Dewan komisaris
Manajemen Puncak
Manajemen Madya
Manajemen Lini Pertama
Gambar 1.1 Piramida Manajemen
I.5. Wewenang
Adalah :
Kekuasaan orang dalam melakukan sesuatu yang berhubungan dengan
tugasnya.
Jadi wewenang seseorang selalu berhubungan dengan jabatannya. Seorang direktur

mempunyai wewenang yang berbeda dengan seorang supervisor, misalnya.
Wewenang seseorang didapat secara
 Formal ; pengangkatan, dengan adanya surat pengangkatan oleh perusahaan
 Informal ;
- keahlian, seseorang yang ahli dalam bidangnya akan didengar dan
ditaati nasehatnya.
- kewibawaan, sifat-sifat yang baik , kepribadian yang kuat dan menarik
menyebabkan orang disenangi dan disegani. Perintahnya didengar dan
ditaati orang lain.
Wewenang atau kekuasaan yang ideal adalah kekuasaan yang didapat dari
pengangkatan dan diperkuat dengan keahlian dan kewibawaan.
I.5.1 Jenis-jenis wewenang :

a. Wewenang Lini ; wewenang langsung (direct authority),
yaitu wewenang atau hak memberi perintah kepada bawahan dan
berhak mengambil keputusan.
DIREKTUR UTAMA

MANAJER MANAJER
PABRIK PEMBELIAN
SUPERVISOR SUPERVISOR
KET :
= wewenang lini
KARYAWAN
Gambar 1.2 Bagan wewenang lini
Wewenang lini menghasilkan suatu rantai komando (chain of command), yaitu

rangkaian perintah dari manajemen tingkat atas menyusur ke bawah sampai
kepada tingkat paling rendah.
Rantai komando menimbulkan hubungan wewenang dan tanggungjawab antara

atasan dan bawahan di semua tingkat dalam perusahaan.
b. Wewenang Staf ;
yaitu wewenang untuk memberikan, bantuan, saran, dan nasehat , bukan

memberikan perintah atau komando.
Biasanya dimiliki oleh staf ahli atau badan penasehat untuk membantu
direktur/para eksekutif dalam pengambilan keputusan atau dalam
memecahkan persoalan.
DIREKTUR UTAMA
AHLI HUKUM

KET:
= Hubungan lini
= Hubungan staf
Gambar 1.3 Bagan wewenang staf
c. Wewenang Fungsional ;
yaitu wewenang khusus yang diberikan/didelegasikan kepada suatu bagian
mengenai kebijakan atau prosedur tertentu.
Misalnya ; direktur keuangan memerintahkan bagian produksi atau bagian pemasaran

yang bukan bawahannya untuk membuat laporan keuangan. Dalam hal ini
direktur keuangan mempunyai wewenang fungsional. Pada umumnya

direktur utama telah memberitahukan kepada semua bagian terkait bahwa
ia telah memberikan wewenang fungsional kepada direktur keuangan.
DIREKTUR UTAMA

KET:
= Hubungan lini
= Hubungan fungsional
Gambar 1.4 Bagan wewenang fungsional
I.6. Tanggung Jawab

Dapat dikatakan bahwa tanggung jawab adalah kewajiban yang harus
dilakukan oleh seseorang dengan menanggung segala konsekuensinya.
Tanggung jawab berbeda dengan wewenang, namun keduanya berkaitan
erat satu sama lain.
Wewenang & tanggung jawab
Wewenang dan tanggung jawab berkaitan erat satu sama lain , karena pada
dasarnya wewenang adalah kekuasaan seseorang untuk melakukan
pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya.
Tanggung jawab selalu disertai oleh wewenang, jika Anda bertanggung
jawab bahwa mutu produk harus memenuhi syarat, maka Anda diberi
wewenang pula untuk menyetop produksi jika mutunya turun, atau
mengambil tindakan lain untuk memperbaiki mutu produksi.
I.7. Delegasi
Adalah suatu cara yang digunakan manajer atau supervisor untuk membagi-
bagikan pekerjaan kepada bawahannya. Dapat disebut juga sebagai
pelimpahan wewenang.
Ini bukan berarti manajer atau supervisor bisa melempar tanggung jawab, karena
ia pun tidak bisa mendelegasikan semua pekerjaannya kepada bawahannya.
Pendelegasian wewenang dan tanggung jawab dilakukan jika manajer atau
supervisor tidak mampu menyelesaikan semua pekerjaan yang ada padanya.
Dengan mendelegasikan/ melimpahkan sebagian pekerjaannya yang kurang
penting dan menyita banyak waktu, maka manajer atau supervisor dapat
menghemat waktu guna mengerjakan hal-hal yang lebih penting.
Dengan mendelegasi, manajer atau supervisor melakukan tiga langkah kegiatan :

1. menyerahkan tugas kepada bawahan
2. memberi wewenang kepada bawahan untuk menyelesaikan tugas tersebut,
3. membebani bawahan dengan tanggung jawab menyelesaikan tugas dengan
baik.
Delegasi mengurangi wewenang dan tanggung jawab orang yang mendelegasi dan
sebaliknya menambah wewenang dan tanggung jawab bawahan yang menerima
delegasi.
I.8 Tanggung Tanggap

Tanggung tanggap adalah tanggung jawab yang dipikul seseorang (manajer atau
supervisor) yang mendelegasikan pekerjaannya kepada orang lain
(bawahannya).
Bawahan yang menerima delegasi akan bertanggung jawab kepada supervisor
yang mendelegasikan pekerjaan/ melimpahkan wewenang, sementara supervisor
tersebut akan bertanggung tanggap kepada atasannya apabila bawahan tersebut
melakukan kesalahan.
Artinya apabila bawahan melakukan kesalahan, maka supervisor dapat dikenakan
tindakan disiplin pula.
Jadi supervisor mempunyai dua macam kewajiban :

1. bertanggung jawab (responsible) atas pekerjaan yang dilakukan sendiri, dan
2. bertanggung tanggap (accountable) atas pekerjaan yang didelegasikannya kepada
orang lain.
TEORI TEKNIK SUPERVISI II- 1
Kepemimpinan
BAB II
KEPEMIMPINAN
II.1 Pengantar
Kepemimpinan adalah suatu sifat yang dimiliki oleh seseorang untuk memimpin
orang lain atau kelompoknya dalam suatu kegiatan atau pekerjaan. Ada orang yang
memang berbakat menjadi pemimpin dan ada juga yang tidak, tetapi kepemimpinan ini
bisa dipelajari dan dilatih, sehingga orang yang tidak berbakatpun bisa menjadi
seorang pemimpin yang baik.
Dengan kata lain kepemimpinan adalah :

kemampuan untuk mempengaruhi aktifitas orang lain melalui proses
komunikasi dengan tujuan mencapai sasaran tertentu.
Pelakunya disebut pemimpin.
Seseorang dikatakan pandai memimpin jika ia :

1. mempunyai ketrampilan mengajak orang lain untuk mengikutinya
2. mempunyai ketrampilan menyuruh orang lain dengan sukarela mengerjakan
sesuatu
Pekerjaan pemimpin sangat berat, tetapi memberi banyak kepuasan. Pemimpin

dihormati dan dihargai oleh teman sekerjanya dan oleh masyarakat.
II.2 Ciri-ciri pemimpin

II.2.1. Ciri-ciri positif :
a. mempunyai keinginan kuat untuk melebihi orang lain
b. mempunyai rasa tanggung jawab yang besar
c. mau bekerja keras
Kepemimpinan
d. pandai bergaul
e. memberi contoh bekerja dengan semangat
f. memiliki rasa integritas, yaitu bersatu padu dengan kelompok yang dipimpinnya.
II.2.2 Ciri-ciri sifat negatif :

a. menyalahkan orang lain
b. mementingkan diri sendiri
c. menyuruh orang lain melakukan sesuatu sedangkan dia sendiri tidak mau
melakukan
d. bersikap dingin dan tidak hormat
e. bersikap lamban
f. menganggap dirinya sebagai orang besar dan meremehkan bawahannya
g. tidak jujur
h. terlalu cepat mengambil keputusan tanpa mempertimbangkan faktanya
Untuk menjadi seorang pemimpin yang baik, Anda harus memiliki sifat positif dan
memperbaiki atau bahkan menghilangkan sifat negatif.
II.3 Pemimpin dan Supervisor

Seperti yang Anda ketahui, supervisor sebagai salah satu komponen
manajemen, menjalankan fungsi merencanakan, mengorganisasi, mengarahkan,
mengendalikan dan mengkoordinasi pekerjaan orang lain untuk mencapai tujuan atau
sasaran.
Sementara seorang pemimpin tidak perlu menjalankan semua fungsi diatas, ia
cukup memenuhi dua syarat, yaitu pandai mengajak orang lain untuk menjadi
pengikutnya dan menyuruh orang lain untuk mengerjakan sesuatu secara sukarela.
Karena itu jika kita bandingkan antara supervisor dan pemimpin, maka kita bisa
menarik kesimpulan bahwa :
 Supervisor yang baik adalah juga seorang pemimpin yang baik
 Sebaliknya pemimpin yang baik belum tentu dapat menjadi supervisor yang baik
Kepemimpinan
Dengan kata lain, jika seorang pemimpin yang baik diserahi tugas supervisor, mungkin
sekali ia akan menjadi supervisor yang lemah, tetapi jika ia seorang supervisor yang
baik, kemungkinan besar ia seorang pemimpin yang baik pula.
II.4 Pemimpin Formal & Informal

Setiap kelompok kerja mempunyai pemimpin, jika ia ditunjuk atau diangkat
resmi oleh manajemen perusahaan, maka ia adalah pemimpin formal atau pemimpin
resmi, namun adakalanya kelompok memilih pemimpinnya sendiri yang ditaati dan
disegani oleh anggotanya, maka ia adalah pemimpin informal atau pemimpin tidak
resmi.
Jadi dalam satu kelompok mungkin sekali terjadi adanya dua pemimpin, yaitu
pemimpin formal dan pemimpin informal.
II.5 Kepemimpinan Yang Efektif

Kepemimpinan Anda sebagai supervisor dapat berhasil baik dan dapat juga
kurang berhasil atau gagal. Bagaimana Anda bisa mengetahui keberhasilan tersebut ?
Ada beberapa indikator yang dapat digunakan untuk mengetahui apakah
kepemimpinan Anda efektif atau tidak, yaitu ditinjau dari keadaan kelompok dalam hal
semangat, sikap kelompok, keahlian, dan disiplin diri.
a. Semangat
Di sini semangat diartikan sebagai pikiran orang (bawahan) terhadap
 pekerjaannya
 supervisornya
 perusahaannya
 teman sejawatnya
Orang yang menyenangi dan bangga akan pekerjaannya, baik
pergaulannya dengan teman sejawat, atasan dan bawahannya
menunjukkan semangat yang positif terhadap pekerjaannya.
Kepemimpinan
Sebaliknya jika ia sering terlambat datang, sering tidak masuk, kurang

memperhatikan tugasnya dan tidak menghargai atasannya, maka
semangatnya rendah. Hal ini dapat menunjukkan kegagalan supervisor
memimpin bawahannya.
b. Sikap kelompok
Sikap kelompok ada yang positif dan ada pula negatif, sikap positif adalah
apabila antar anggota kelompok mau bekerja sama dan mendukung satu
sama lain, sementara sikap negatif adalah apabila mereka saling mengacau
dan merusak keutuhan kelompok.
Sikap kelompok baik yang positif maupun negatif menunjukkan hasil
kepemimpinan supervisor.
c. Keahlian
Bagaimana keahlian Anda dalam melaksanakan pekerjaan ? Bagaimana
pula keahlian bawahan Anda ? Apakah Anda berusaha memajukan
bawahan Anda ?
Adanya usaha untuk meningkatkan keahlian Anda dan bawahan Anda
berhubungan erat dengan semangat dan sikap kelompok, jika keduanya itu
rendah atau negatif, maka usaha peningkatan keahlian pun rendah juga.
Dan ketiga-tiganya ini tergantung dari kepemimpinan Anda.
d. Disiplin diri
Jawablah pertanyaan-pertanyaan di bawah ini :
Jika Anda absen, tidak masuk kerja, bagaimanakah bawahan Anda ?
Apakah mereka tetap bekerja dengan penuh semangat seperti sewaktu
Anda awasi, ataukah mereka bekerja seenaknya saja ?
Bagaimanakah sikap mereka apabila Anda beri perintah ?
Apakah mereka mau menerima kritik atau kecaman ?
Apakah mereka dapat dipercaya ?
Berkembangnya disiplin diri tergantung dari kepemimpinan Anda.
Kepemimpinan
Untuk menjadikan kepemimpinan Anda efektif, Anda dapat melakukan beberapa

petunjuk dibawah ini :
1. menjadi teladan
2. menjadi komunikator yang baik
3. memberi saran-saran untuk bawahan
4. bersikap adil dan konsisten
5. memperlakukan bawahan dengan baik
6. membuat sasaran yang baik
7. memotivasi bawahan
8. melakukan tindak lanjut atas tugas yang diberikan
9. mengambil keputusan dengan pertimbangan yang matang
II.6 Tipe Pemimpin

Berdasarkan cara memimpin, pemimpin dapat dibedakan menjadi 5 tipe :
1. diktator
2. otoriter
3. demokratis
4. birokratis
5. bebas
II.6.1 Diktator
Pemimpin yang diktator memegang kekuasaan mutlak, tidak terbatas dan
menggunakannya sekehendak hatinya.
Cara memimpinnya negatif. Ia selalu menakut-nakuti bawahannya dengan
berbagai ancaman; menurunkan pangkat dan gaji, menskors dan memecat.
Dengan cara ini ia memang dapat mencapai sasaran, tetapi diragukan
kualitas dan kuantitas dapat dipertahankan.
Tipe pemimpin ini sering menimbulkan suasana kerja yang tidak
menyenangkan, kegelisahan, ketidaktentraman dan ketidakpuasan bawahan.
Kepemimpinan
II.6.2 Otoriter / Autokratis

Pemimpin otoriter ingin berkuasa sendiri, tidak mau melimpahkan
kekuasaannya sedikitpun kepada bawahannya. Bawahan tergantung
sepenuhnya kepada keputusannya. Karena itu ia selalu melakukan
pengawasan yang ketat, jika tidak , bawahan tidak dapat bekerja semestinya.
Pemimpin otoriter bisa disamakan dengan pemimpin diktator.
Kepemimpinan diktator dan otoriter bukannya tidak dapat digunakan sama

sekali. Ada kalanya kita perlu menggunakannya. Berikut ini beberapa situasi
yang memungkinkan kita dapat menerapkan cara kepemimpinan diktator
atau otoriter :
1. dalam menghadapi karyawan baru, yang belum mengetahui betul
tugasnya dan belum biasa dengan metode kerja yang harus dipakainya,
2. dalam keadaan darurat dan mendesak, yang memerlukan tindakan
segera,
3. dalam hal memberi perintah kepada bawahan yang sukar dan keras
kepala yang tidak mau mendengar perintah,
4. dalam hal kekuasaan Anda terancam. Berikan perintah yang tegas,
Kepemimpinan diktator dan otoriter dapat bersifat negatif dan positif,
tergantung dari bawahan yang Anda hadapi dan lingkungan sekitarnya.
II.6.3 Demokratis
Pemimpin yang demokratis selalu meminta bantuan dan saran dari
bawahannya, mengajak mereka bersama-sama memecahkan persoalan yang
berhubungan dengan pekerjaan mereka.
Ia dengan sukarela mendelegasikan wewenang kepada bawahan. Bawahan
sudah biasa menghadapi persoalan dan memecahkannya sehingga akan
dapat bekerja dengan baik meskipun pemimpin tidak ada.
Pemipin selalu berusaha menciptakan suasana kerja yang baik, memupuk
semangat kerja dan rasa saling menghormati.
Pada umumnya tipe pemimpin yang demokratis dapat berhasil memimpin
kelompok secara efektif. Tipe pemimpin ini sering dinamakan juga
kepemimpinan konsultatif atau parsitipatif.
Kepemimpinan
Tipe kepemimpinan ini dapat Anda pergunakan dalam hal :

1. Apabila bawahan Anda sudah berpengalaman dan pandai menjalankan
tugasnya,
2. Apabila tersedia cukup waktu untuk mengajak bawahan berpartisipasi,
3. Apabila Anda ingin mengadakan perubahan,
4. Apabila Anda berusaha memecahkan persoalan bersama dan ingin
memperbaiki metode kerja dan keamanan mereka,
5. Apabila Anda ingin memecahkan keluhan mereka,
II.6.4 Birokratis
Pemimpin yang birokratis selalu memegang teguh pada peraturan, kebijakan,
dan prosedur yang berlaku di perusahaannya. Ia memandang peraturan ini
merupakan dasar wewenangnya dan kepastian untuk bertindak.
Pemimpin birokratis tidak dapat menjadi pemimpin yang baik, yang
dikerjakannya sebenarnya bukan memimpin, bukan mengarahkan. Ia tidak
memberi motivasi, ia hanya menciptakan suasana dan kebiasaan kerja keras
dan disiplin.
Tipe kepemimpinan birokratis paling sesuai dipergunakan bagi badan-badan
pemerintah, ketentaraan, dan lembaga-lembaga non profit yang tidak mencari
laba, misalnya rumah sakit.
Tipe kepemimpinan ini kurang sesuai dipergunakan dalam perusahaan,
kecuali dalam situasi tertentu saja, misalnya :
1. memasang mesin baru oleh para ahli
2. menyelenggarakan penelitian atau studi analitis
3. melatih tenaga personalia dalam hal pembuatan catatan
4. melaksanakan pekerjaan rutin
Jika Anda dapat mempergunakan tipe kepemimpinan ini dengan tepat, maka
hasilnya akan positif. Namun jika kurang pandai menerapkannya, maka
hasilnya dapat merusak bawahan yang kreatif.
Kepemimpinan
II.6.5 Bebas
Orang yang termasuk tipe pemimpin bebas ini sebenarnya bukan pemimpin,
namanya saja pemimpin karena diangkat oleh atasannya, tetapi dalam
pelaksanaanya ia tidak berwibawa sama sekali.
Pemimpin bebas ini seperti boneka yang sedikit sekali kekuasaannya, atau
bahkan tidak punya kuasa, biasanya ada orang lain yang sesungguhnya
memegang pimpinan. Orang lain ini mungkin orang yang tertua dalam
kelompoknya yang dihormati dan disenangi, atau orang lain itu adalah
asistennya yang lebih pandai memimpin.
II.7 Pedoman Kepemimpinan

Tipe kepemimpinan manakah yang terbaik ? Kita tidak bisa menentukan tipe ini
atau itu yang terbaik. Sebab tipe yang terbaik pada suatu situasi, belum tentu sesuai
untuk situasi yang lain. Hal itu tergantung pada Anda sendiri, jenis pekerjaan,
bawahan dan lingkungan yang Anda hadapi.
Dalam setiap situasi kerja Anda perlu memikirkan tipe kepemimpinan mana
yang paling sesuai. Namun demikian hal ini tidak menutup kemungkinan Anda
menggunakan gabungan dari tipe-tipe kepemimpinan yang ada.
Berikut ini beberapa pedoman yang bisa Anda gunakan :
1. Bawahan yang agresif dan senang menentang lebih sesuai dibawah
pimpinan yang otoriter.
2. Bawahan yang agresif dan mau bekerja sama (koperatif) lebih baik bekerja
dibawah pimpinan yang demokratis atau bebas.
3. Bawahan yang gelisah dan ragu-ragu biasanya sangat menggantungkan diri
pada atasannya, pemimpin yang sesuai untuknya adalah peminpin otoriter.
4. Bawahan yang selalu memikirkan kepentingan sendiri (individualis),
biasanya dapat bekerja lebih produktif dibawah pimpinan bebas; dengan
syarat ia mengetahui tugasnya.
5. Dalam keadaan darurat, misalnya pada saat terjadi kebakaran, maka
kepemimpinan otoriter sangat sesuai, karena konsultasi dan pembahasan
tidak akan banyak berguna.
Kepemimpinan
Contoh Penerapan.
Perhatikan situasi di bawah ini.
Supervisor Ali mengawasi tiga orang bawahan. Ketiga-tiganya sering tidak masuk
kantor.
A. Kepada Sarju, Ali berkata : “ Sarju, bagaimana Anda ini. Anda sudah sering saya
peringatkan, tetapi masih saja sering mangkir. Mulai hari ini Anda harus
masuk setiap hari kerja. Kalau tidak, Anda saya pecat ! “
B. Kepada Karim, Ali berkata : “ Karim, mengapa Anda sering tidak masuk kerja ?
Saya harap Anda tidak terlalu banyak mangkir. Mari kita pecahkan bersama
masalah ini.”
C. Kepada Amir, Ali berkata : “ Amir, coba Anda lihat sendiri daftar absensi Anda,
sering mangkir bukan ? Sekarang terserah Anda sendiri untuk
memperbaikinya.”
Cara manakah menurut Anda yang terbaik ? Jawab : semuanya baik, semuanya dapat
berhasil : Sarju, Karim dan Amir tidak lagi absen. Mereka tiap hari rajin masuk kerja.
Mengapa Pak Ali menggunakan tiga macam kepemimpinan, karena ia menghadapi
tiga orang yang berbeda. Memang untuk menjadi pemimpin yang efektif, Anda perlu
menguasai semua tipe kepemimpinan.
II.8 Pusat Perhatian

Anda telah mengenal cara-cara memimpin berdasarkan tipe kepemimpinan. Selain
itu cara memimpin dapat diketahui dari pusat perhatian pemimpin.
 Job-centered, yaitu pusat perhatian pada pekerjaan
 People-centered, yaitu pusat perhatian pada manusia atau karyawan
II.8.1 Job-centered
Pemimpin yang job-centerd memusatkan perhatiannya pada pekerjaan yang
dilaksanakan, kemajuan yang harus dicapai, dan alat-alat untuk menyalesaikan
pekerjaan. Pemimpin diktator dan otoriter dapat digolongkan pada golongan ini. Ciri-
cirinya :
Kepemimpinan
 Membatasi wewenang bawahan;

 Memusatkan perhatian pada pekerjaan saja;
 Menjauhkan diri dari bawahan;
 Selalu memberi perintah.
Kepemimpinan yang job-centered sering berpengaruh positif terhadap produktifitas,

artinya dapat menaikkan produktifitas. Tetapi pada umumnya akan mengurangi
kepuasan bawahan dan melemahkan kesatupaduan kelompok.
II.8.2 People-centered
Pemimpin yang people centered memusatkan perhatiannya pada orang yang
dipimpin, memperhatikan perasaannya dan selalu memupuk kerjasama yang baik.
Pemimpin demokratis dapat digolongkan pada golongan ini. Ciri-cirinya :
 Serba membolehkan atau menyetujui permintaan bawahan,
 Berorientasi pada kepentingan bawahan;
 Selalu mengajak berpartisipasi;
 Penuh perhatian terhadap bawahan.
Kepemimpinan yang people-centered tidak selalu dapat meningkatkan produktifitas,
artinya perhatian pemimpin kepada karyawan belum pasti meningkatkan produktifitas,
tetapi bisa menambah kepuasan bawahan dan mengokohkan kesatupaduan
kelompok.
Manakah diantara keduanya yang terbaik ?

Jika Anda hanya memperhatikan pekerjaan saja dan mengabaikan orangnya, Anda
akan dipandang sebagai tukang perintah yang kejam, dan Anda akan kehilangan
dukungan dan bantuan bawahan Anda. Sebaliknya jika Anda hanya memikirkan
kepentingan bawahan saja, Anda akan dianggap sebagai orang yang mencari
ketenaran saja, dan sikap Anda ini akan dimanfaatkan oleh bawahan untuk
kepentingan mereka, akibatnya produktifitas menurun.
Jadi yang terbaik adalah menggabungkan keduanya dan mencari keseimbangan
antara keduanya. Memperhatikan bawahan supaya semangat kerja mereka tinggi dan
sekaligus memperhatikan pekerjaan supaya produktifitas meningkat.
TEORI TEKNIK SUPERVISI III - 1
Komunikasi
BAB III
KOMUNIKASI
III.1 Pengantar
III.1.1 Arti komunikasi
Seorang supervisor adalah pemimpin bagi bawahannya. Pemimpin sesuai
perannya bertugas memimpin bawahan atau karyawannya untuk mencapai sasaran
atau target perusahaan atau organisasi yang telah ditentukan. Untuk itu diperlukan
suatu hubungan atau komunikasi antara supervisor dan bawahan.
Komunikasi diperlukan oleh supervisor antara lain untuk :
1. Menjelaskan pekerjaan yang harus dikerjakan
2. Membicarakan siapa yang akan ditugaskan untuk melaksanakan pekerjaan
tersebut
3. Menjelaskan bagaimana cara mengerjakannya
4. Memberi perintah dan mengarahkan bawahan
Jadi komunikasi adalah penyampaian informasi dan pengertian dari seseorang

kepada orang lain
Suatu komunikasi dikatakan berjalan dengan baik apabila anda sebagai supervisor
memberikan instruksi kepada bawahan anda untuk mengerjakan sesuatu, dan
bawahan anda memahami betul apa yang harus dikerjakan sesuai dengan instruksi
anda.
III.1.2 Tujuan komunikasi

Dalam pekerjaan sehari-hari sering terjadi komunikasi antar pegawai, antara
atasan dan bawahan, atau antara anda dengan teman sejawat anda untuk
menyampaikan gagasan, informasi atau pengertian.
Tujuan komunikasi antara lain :
Komunikasi
1. Saling menyampaikan dan menerima gagasan atau informasi antara anda

dengan orang lain
2. Saling memahami dan mengerti antara anda dan orang lain tentang gagasan
atau informasi yang dikomunikasikan
3. Untuk mendapatkan dukungan dari orang lain
4. Untuk menggerakkan orang lain melakukan sesuatu
Setiap kali anda ingin melakukan suatu komunikasi, perlu diteliti terlebih dahulu tujuan
anda sehingga komunikasi yang anda lakukan berhasil dengan efektif, diantaranya
adalah sebagai berikut:
1. Apakah anda ingin menjelaskan sesuatu kepada orang lain
2. Apakah anda ingin supaya orang lain mengerti dan memahami maksud anda
3. Apakah anda ingin supaya orang lain menerima dan mendukung gagasan anda
4. Apakah anda ingin supaya orang lain mengerjakan sesuatu
III.1.3 Cara berkomunikasi

Komunikasi dapat dilakukan dengan berbagai cara, yaitu:
1. Dengan bercakap-cakap
2. Dengan surat-menyurat
3. Dengan gerak-muka
4. Dengan perbuatan, misalnya dengan menepuk punggung
5. Dengan gerak-isyarat
Cara yang paling banyak digunakan adalah dengan bercakap-cakap atau dengan cara
lisan.
Kepandaian berbicara dan ketrampilan menggunakan bahasa lisan sangat
menentukan berhasilnya komunikasi anda. Untuk itu anda perlu :
1. Memiliki pengetahuan bahasa
2. Mempunyai gagasan yang jelas
3. Mengenal baik orang yang menerima gagasan anda
4. Mengetahui tujuan komunikasi anda
Jika anda menginginkan komunikasi berhasil baik, maka anda perlu menyesuaikannya
dengan penerima penerima pesan. Walaupun subyek yang anda bicarakan itu sama,
Komunikasi
namun cara anda berbicara dengan Si A misalnya lebih lambat dan panjang daripada
dengan Si B; karena kecerdasan Si A kurang.
Selain komunikasi lisan, yang paling banyak digunakan adalah komunikasi secara
tertulis.
Cara ini dapat dikatakan efektif apabila pembacanya dapat memahami gagasan atau
isi yang terkandung didalamnya. Beberapa pedoman menulis efektif adalah sebagai
berikut :
1. Tentukan dengan jelas gagasan yang hendak anda sampaikan
2. Kumpulkan bahan-bahan untuk menjelaskannya ( anda dapat mencarinya di
file atau bertanya kepada ahlinya )
3. Buatlah kerangka dasarnya, yaitu hal-hal yang pokok saja
4. Uraikan hal-hal pokok tersebut menjadi hal-hal yang lebih terperinci
5. Susunlah hal-hal tersebut dalam urutan yang logis untuk anda sajikan
III.2 Saluran komunikasi

Saluran komunikasi ada dua macam yaitu :
1. Saluran formal atau saluran resmi
2. Saluran informal atau tidak resmi
III.2.1 Saluran formal

Saluran formal biasanya mengikuti garis wewenang dari perusahaan, dari
tingkat tertinggi sampai terendah.
Supaya perusahaan dapat berjalan lancar, maka komunikasi harus berjalan tiga arah
(komunikasi tiga-dimensi) yaitu dari anda sebagai supervisor ke atas kepada atasan
anda, ke samping kepada teman sejawat anda dan ke bawah kepada bawahan anda.
Biasanya arus komunikasi dari atas ke bawah, yang umumnya adalah perintah dan
pengarahan,dapat berjalan dengan lancar tanpa hambatan. Tetapi lain halnya dengan
arus komunikasi dari bawah ke atas, yang umumnya berupa pertanyaan, pengaduan
dan keluhan, sering terjadi penyimpangan dan kemacetan.
Selain arus komunikasi ke bawah dan ke atas perlu juga adanya arus komunikasi yang
horisontal, yaitu komunikasi antar supervisor atau antar karyawan pada satu tingkatan
Komunikasi
yang sama. Komunikasi horisontal ini perlu untuk mengadakan koordinasi pekerjaan
dari para petugas dalam satu seksi, atau antar seksi-seksi dalam satu departemen.
Atasan
Supervisor Supervisor Supervisor
Bawahan Bawahan Bawahan
: Arus komunikasi ke atas

: Arus komunkasi ke bawah
: Arus komunikasi horisontal
Gambar 3.1 Arus komunikasi formal
III.2.2 Saluran informal

Berbeda dengan saluran formal, saluran informal tidak melalui jalur wewenang
dari perusahaan. Saluran informal sering juga disebut desas-sesus, kabar angin atau
kabar burung.
Desas-desus merupakan saluran informal bagi karyawan untuk menyampaikan
kenginan, rasa takut dan keprihatinan mereka. Berita yang tersebar melalui desas-
Komunikasi
desus kebanyakan tidak benar dan kurang dapat dipercaya. Jika supervisor tidak
terbuka terhadap bawahannya maka bisa menimbulkan desas-desus diantara mereka.
Sebagai supervisor anda dapat membendung desas-desus yang mungkin terjadi
diantara mereka dengan memberikan informasi yang cukup kepada bawahan dan
menjawab semua pertanyaan mereka dengan jujur dan terbuka.
III.3. Tipe komunikator

Komunikasi yang baik dan lancar menghendaki kerja sama yang baik diantara
komunikatornya. Macam-macam komunikator berdasarkan tingkat kerja samanya
adalah sebagai berikut :
1. Komunikator yang membangun
2. Komunikator yang mengendalikan
3. Komunikator yang melepaskan diri
4. Komunikator yang menarik diri
Keempat tipe diatas mempunyai ciri-ciri sebagai berikut :

 Komunikator yang membangun,
mau mendengarkan pendapat orang lain, ingin adanya pengertian
bersama, menghendaki komunikasi timbal balik, dan berpendapat
bahwa pemikiran dua orang lebih baik daripada satu orang.
Tipe ini sangat membantu jika anda gunakan untuk membangkitkan
semangat kerja para karyawan dan untuk memecahkan masalah yang
dihadapi.
 Komunikator yang mengendalikan,
tidak mau mempertimbangkan gagasan lain, berpendapat bahwa
gagasannya paling baik, menghendaki komunikasi satu arah.
Tipe ini biasanya digunakan oleh orang yang cenderung bersifat otoriter
 Komunikator yang melepaskan diri
Merasa rendah diri dan tidak mampu, hanya sedikit memberikan
sumbangan, lawannya harus berkomunikasi lebih banyak.
Jika seorang supervisor menerapkan ciri ini, maka biasanya
bawahannya pun akan menganggapi dengan cara yang serupa.
Komunikasi
 Komunikator yang menarik diri

Berpendapat bahwa situasi tidak dapat diperbaiki lagi, lebih senang
mempertahankan status quo.
Komunikator yang menarik diri ini sering kelihatan memberi banyak
sumbangan pemikiran kepada kelompoknya dengan banyak bicara
bertele-tele dan pada akhirnya tidak memberikan sumbangan sama
sekali.
Dalam praktiknya seorang supervisor tidak bisa menerapkan hanya satu tipe saja,
melainkan bermacam atau gabungan tipe sesuai dengan situasi dan kondisi yang
dihadapi.
III.4 Hambatan komunikasi

III.4.1 Macam-macam hambatan komunikasi
Komuniikasi mengandung 4 unsur, yaitu :
1. pesan
2. pengirim pesan
3. alat penerima pesan
4. penerima pesan
Jika salah satu unsur tidak terpenuhi maka komunikasi yang terjasi tidak dapat
berjalan dengan lancar atau terhambat.
Adapun macam-macam hambatan komunikasi adalah sebagai berikut :
1. Sarana komunikasi yang tidak biasa digunakan; misalnya, kata-kata yang
mempunyai banyak arti sehingga bisa menimbulkan salah pengertian,
ekspresi muka, gerak-isyarat yang ditangkap tidak sesuai dengan yang
dimaksud.
2. Waktu yang tidak tepat; penerima tidak siap menerima informasi
3. Suasana; suasana yang ramai atau suara mesin yang bising bisa
menghambat kelancaran komunikasi
4. Perbedaan latar belakang antara komunikator; seperti perbedaan
pendidikan, pengalaman, usia dan lingkungan
5. Perbedaan kedudukan
Komunikasi
6. Prasangka; misalnya supervisor yang meragukan kemampuan bawahannya

7. Sikap yang merasa ‘tahu segalanya’ atau ‘tidak tahu apa-apa’ atau sikap
‘kurang harga diri; sikap merasa tahu segalanya membuat orang enggan
mendengarkan informasi yang disampaikan sedangkan sikap kurang harga
diri membuat seseorang merasa tidak mampu untuk mencerna informasi
yang diberikan, kedua sikap ini bisa menghambat komunikasi.
Hambatan komunikasi menimbulkan beberapa hal sebagai berikut :

1. Menambah biaya perusahaan, baik biaya uang maupun waktu
2. Merugikan perusahaan, produktifitas merosot
3. Menimbulkan salah pengertian
4. Menurunkan semangat kerja
III.4.2 Cara mengatasi hambatan komunikasi

Ada beberapa cara dalam mengatasi hambatan komunikasi, yaitu :
1. Dengan mengadakan percakapan tatap-muka
2. Dengan memakai bahasa yang sederhana dan mudah ditangkap
3. Dengan mengulangi pesan dan penjelasan
4. Dengan menempatkan diri pada posisi orang lain
5. Dengan menghilangkan hambatan fisik
TEORI TEKNIK SUPERVISI IV - 1
Motivasi
BAB IV
MOTIVASI
IV.1 Pengantar
Setiap orang mempunyai kebutuhan dan keinginan yang berbeda-beda,
misalnya ingin mendapatkan penghasilan yang cukup, ingin dianggap penting, atau
ingin dihargai atasan dan sebagainya. Untuk mencapai keinginannya tersebut orang
mau bekerja keras. Tindakan itu disebabkan karena adanya dorongan dari dalam batin
mereka. Dorongan itu disebut motivasi. Anda sebagai supervisor bertugas
menimbulkjan motivasi bawahan sehingga mau bekerja keras dan berprestasi tinggi.
IV.2 Teori Maslow

Dorongan / motivasi ini timbul dari kebutuhan atau keinginan orang akan
sesuatu, sementara kebutuhan orang akan sesuatu itu tidak terhingga banyaknya.
Menurut Abraham H. Maslow kebutuhan manusia dikelompokkan menjadi 5 hirarki
kebutuhan berdasarkan prioritas pemenuhannya. Yaitu :
1. Fisiologis
2. Rasa aman
3. Kasih sayang
4. Penghargaan
5. Realisasi diri
Jika orang berhasil memenuhi kelima macam kebutuhannya itu maka ia akan
mendapatkan kebahagiaan dan kesuksesan
IV.2.1 Kebutuhan fisiologis

Kebutuhan ini bisa juga disebut kebutuhan primer, yaitu makan, minum,
pakaian dan tempat tinggal. Jika kebutuhan ini belum terpenuhi, maka manusia tidak
akan tenang dan akan berusaha keras atau termotivasi untuk memenuhinya.
Motivasi
Motivasi untuk memenuhi kebutuhan ini adalah paling rendah atau dasar.
Setelah kebutuhan fisiologis ini terpenuhi, baru kemudian timbul kebutuhan-kebutuhan
lainnya sesuai dengan hirarki. Tiap kebutuhan pada tingkat yang lebih tinggi hanya
mempunyai motivasi yang kuat apabila kebutuhan pada tingkat di bawahnya sudah
terpenuhi.
Jika anda sebagai supervisor ingin memotivasi karyawan supaya mereka mau
bekerja keras dan menyumbangkan tenaga dan pikiran mereka untuk perusahaan,
maka anda perlu mengetahui tingkat kebutuhan mereka yang belum terpenuhi, dan
kemudian mempergunakan kebutuhan tersebut sebagai motivator.
IV.2.2 Kebutuhan rasa aman

Kebutuhan rasa aman timbul setelah kebutuhan fisiologis terpenuhi. Karyawan
membutuhkan rasa aman terhadap ancaman dan bahaya kehilangan pekerjaan dan
penghasilan. Untuk itu perusahaan mengadakan peraturan untuk melindungi
karyawannya dari hal tersebut, diantaranya berupa peraturan tentang :
1. pensiun
2. tunjangan hari tua
3. asuransi jiwa
4. asuransi kesehatan
5. asuransi kecelakaan
IV.2.3 Kebutuhan kasih sayang

Kebutuhan kasih sayang atau bisa juga disebut sebagai kebutuhan sosial,
timbul setelah kebutuhan fisiologis dan rasa aman terpenuhi. Diterimanya karyawan
dalam kelompok informal, pergaulan yang menyenangkan, dan kerja sama yang baik
dalam kelompok termasuk dalam kebutuhan akan kasih sayang ini.
Jika kebutuhan ini tidak terpenuhi, karyawan akan merasa terpencil dan merasa
seperti orang yang terhukum. Dalam keadaan seperti ini karyawan tidak dapat bekerja
dengan baik dan prestasinya menjadi rendah. Supervisor dapat mengatasi hal ini
dengan menciptakan suasana kerja yang memudahkan hubungan dan kerja sama
antar para karyawannya.
Motivasi
IV.2.4 Kebutuhan penghargaan

Tingkat kebutuhan selanjutnya adalah kebutuhan penghargaan atau egoistis.
Karyawan yang bekerja dengan baik ingin mendapatkan penghargaan dari atasan
atau teman sejawatnya. Kebutuhan penghargaan yang sangat kuat terlihat dari sikap
karyawan yang bersedia melaksanakan tugas yang berat, sukar dan penuh resiko. Ia
mengharapkan penghargaan atas berhasilnya tugas tersebut.
Supervisor hendaknya tidak segan-segan memuji karyawannya apabila dapat
menyelesaikan tugasnya dengan baik. Penghargaan ini merupakan motivator yang
kuat bagi perilaku karyawan.
IV.2.5 Kebutuhan realisasi diri

Kebutuhan ini merupakan kebutuhan yang paling tinggi, yang timbul jika
keempat kebutuhan lainnya sudah terpenuhi. Orang merasa perlu merealisasikan atau
menampilkan dirinya bila ia merasa berhasil menyelesaikan pekerjaan dengan baik
dengan segala kemampuan dan kecakapan sampai batas maksimum.
Tidak banyak orang yang dapat mencapai tingkat ini, karena kebanyakan sibuk
memenuhi keempat kebutuhan lainnya. Dan banyak yang beranggapan bahwa
ketuhan ini tidaklah begitu penting untuk dipenuhi, karena tanpa pemenuhan terhadap
kebutuhan inipun orang masih bisa bertahan hidup.
Kelima macam kebutuhan manusia diatas, tidak terpisah satu sama lain. Pada
praktiknya pemenuhan terhadap kebutuhan tersebut sering kali berjalan secara
paralel. Kelima kebutuhan tersebut dapat digolongkan menjadi kebutuhan primer dan
sekunder dengan pembagian seperti pada gambar 4.1.
Dalam memotivasi bawahan, supervisor dapat memilih diantara beberapa cara berikut
ini :
1. Mengutamakan kebutuhan primer ( kebutuhan fisiologis dan rasa aman )
dari karyawan.
2. Mengutamakan kebutuhan sekunder ( kebutuhan kasih sayang,
penghargaan dan realisasi diri )
3. Mengutamakan semua kebutuhan karyawan, baik kebutuhan primer
maupun sekunder.
Motivasi
Cara manakah yang sebaiknya digunakan ? Sebaiknya supervisor tidak hanya

mengutamakan satu tingkat kebutuhan saja dan mengabaikan kebutuhan yang lain.
Realisasi
Kebutuhan sekunder diri
Penghargaan
Kasih sayang
Rasa aman
Kebutuhan primer
Fisiologis
Gambar 4.1 Piramida kebutuhan manusia menurut teori Maslow
IV.3 Teori McGregor

Salah satu pertanyaan tentang pemenuhan kebutuhan adalah mana diantara
macam-macam kebutuhan tersebut yang perlu diutamakan sehingga dapat digunakan
untuk memotivasi karyawan secara tepat.
Dalam hal ini Douglas McGregor menjelaskan bahwa dalam usahanya
memotivasi karyawan, ada supervisor yang mengutamakan kebutuhan primer, namun
ada juga yang mengutamakan kebutuhan sekunder. Hal ini tergantung dari pandangan
supervisor mengenai kebutuhan karyawannya.
Misalnya jika supervisor berpendapat bahwa karyawannya sangat merisaukan
soal gaji dan keamanan, maka ia akan mengutamakan kebutuhan primer. Tetapi jika
karyawannya merisaukan kebutuhan sekunder, maka ia akan lebih mengutamakan
kebutuhan tersebut.
Menurut McGregor, terdapat dua cara pandang supervisor yang ekstrim,
disebut teori X dan teori Y.
Motivasi
IV.3.1 Teori X
Menurut teori X, supervisor memandang karyawannya mempunyai ciri-ciri
sebagai berikut :
1. Pada umumnya orang tidak suka bekerja. Ia sedapat mungkin
menghindari pekerjaan
2. Oleh karena tidak senang bekerja, maka ia harus dipaksa atau diperintah
bekerja dengan ancaman
3. Pada umumnya orang bersikap pasif, oleh sebab itu ia harus diperintah.
Ia tidak senang memikul tanggung jawab.
IV.3.2 Teori Y
Menurut teori Y supervisor memandang karyawannya memililki ciri-ciri sebagai
berikut :
1. Pada umumnya orang senang bekerja, seperti halnya ia senang
bermain-main dan beristirahat
2. Ancaman hukuman dan pengawasan yang ketat bukanlah satu-satunya
cara untuk menyuruh orang bekerja. Pada umumnya orang sanggup
mengawasi dan mengendalikan dirinya sendiri untuk mencapai tujuan
yang diinginkannya.
3. Besar-kecilnya kemampuan orang mencapai tujuan tergantung dari
besar-kecilnya ganjaran atau imbalan yang akan diterimanya .
4. Pada umumnya karyawan mau memikul tanggung jawab, bahkan
mereka mencari tanggung jawab.
5. Orang yang memiliki daya khayal ( imajinasi ) dan daya cipta (kreativitas)
bukan hanya orang pandai saja, umumnya semua orang bisa
memilikinya
6. Kebanyakan karyawan bekerja dengan kemampuan yang biasa saja.
Mereka belum mempergunakan kemampuan maksimal mereka, artinya
mereka masih bisa lebih maju lagi.
Sedikit sekali supervisor yang dapat digolongkan pada salah satu teori, tetapi
kebanyakan berada di antara keduanya. Artinya mereka menggabungkan beberapa
gagasan dari kedua teori tersebut dan menitik beratkannya pada salah satu teori.
Motivasi
Manakah diantara kedua ini yang terbaik , supervisor yang menitik beratkan
pada teori X atau pada teori Y ?
Supervisor yang bersandar pada teori X akan mengadakan pengawasan yang
ketat dengan alat-alat motivasi (uang, disiplin kerja, dan kekuasaan). Dengan cara ini
ia akan mengalami banyak kesulitan. Supervisor yang bersandarkan pada teori Y
memotivasi bawahannya dengan menaruh kepercayaan penuh kepada bawahannya.
Ia menganggap bawahannya mampu bekerja secara efisien dan efektif, sehingga tidak
perlu terus menerus diawasi.
Manajer yang berpandangan modern berpendapat bahwa teori Y akan memberi
hasil yang lebih baik, karena teori ini lebih manusiawi daripada teori X, lebih optimis
dalam memotivasi orang sehingga membawa banyak kebaikan dalam jangka panjang
dan meningkatkan mutu dan prestasi karyawan.
IV. 4 Teori Herzberg

Menurut Frederick Herzberg, dalam setiap pekerjaan itu terdapat dua faktor
yang sangat penting dalam memotivasi karyawan, yaitu :
1. Faktor pemeliharaan hidup (maintenance factor)
2. Faktor yang memotivasi (motivation factor)
IV.4.1 Faktor pemeliharaan hidup (Maintenance Factor)

Faktor pemeliharaan hidup (maintenance factor) disebut juga hygiene factor.
Faktor-faktor ini mencakup kebutuhan pokok yang diharapkan dapat diperoleh dari
pekerjaan, seperti :
1. Gaji yang layak
2. Kondisi kerja yang sesuai
3. Keamanan kerja
4. Tunjangan tambahan
Faktor-faktor ini harus dipenuhi terlebih dahulu sebelum karyawan dapat
dimotivasi. Jika faktor-faktor diatas belum terpenuhi, misalkan belum terjamin gaji yang
layak, maka akan timbul rasa tidak senang pada karyawan. Jika kemudian perusahaan
menaikkan gaji ke tingkat yang layak maka hilanglah rasa tidak senang tersebut, tetapi
belum bisa memotivasi perilaku mereka.
Motivasi
Faktor pemeilharaan hidup yang lengkap adalah sebagai berikut :

1. Kebijaksanaan dan administrasi
2. Supervisi teknis
3. Hubungan pribadi dengan supervisor
4. Hubungan pribadi dengan teman sejawat
5. Hubungan pribadi dengan bawahan
6. Gaji
7. Keamanan kerja
8. Kehidupan pribadi
9. Kondisi kerja
10. Status
Setelah faktor-faktor diatas dipenuhi, barulah karyawan dapat dimotivasi. Bagaimana
cara memotivasi orang ? Faktor-faktor apakah yang dapat memotivasi orang ?
IV.4.2 Faktor yang memotivasi (Motivation Factor)

Faktor-faktor inilah yang dapat memotivasi karyawan, sehingga mereka mau
mengabdikan diri kepada suatu pekerjaan. Faktor-faktor ini disebut juga faktor
pemuas, yaitu :
1. Hasil yang membanggakan
2. Penghargaan
3. Kemajuan
4. Pekerjaan itu sendiri
5. Kemungkinan berkembang
6. Tanggung jawab
Dalam penelitian Herzberg menyatakan bahwa faktor yang benar-benar dapat

memotivasi karyawan adalah faktor-faktor yang berhubungan dengan pekerjaan itu
sendiri, sehingga ia berpendapat bahwa jika ingin memotivasi karyawan, maka berikan
kepadanya bagian yang lebih besar dalam pekerjaan itu sendiri.
Karena Herzberg membedakan dua kelompok faktor, maka teori Herzberg ini
dinamakan juga Teori Dua Faktor
Motivasi
Kita telah mengetahui macam-macam cara memotivasi, cara manakah yang

paling sesuai ? Manusia sangat rumit dan berbeda-beda sifatnya. Satu cara
memotivasi mungkin sesuai bagi seseorang dalam keadaan tertentu, tetapi belum
tentu sesuai bagi orang lain dan dalam keadaan lain.
Sebagai supervisor perlu mengenal bawahan dengan baik, melalui komunikasi dan
interaksi. Dengan mengenal baik bawahan, maka supervisor dapat menemukan cara
memotivasii yang cocok dan sesuai sehingga hasil yang diharapkan dapat tercapai
TEORI TEKNIK SUPERVISI V-1
Disiplin
BAB V
DISIPLIN
V.I Pengantar
V.1.1 Arti disiplin
Disiplin adalah segala tindakan yang dilakukan dalam upaya mematuhi
peraturan. Dalam supervisi disiplin mempunyai dua pengertian yang saling
berhubungan, yaitu:
1. Penanaman sikap patuh dan taat kepada peraturan, dan
2. Pemberian sanksi atau menindak pelanggar peraturan
disiplin bukan hanya berarti berhak memberikan sanksi hukuman saja tetapi juga
berarti menanamkan sikap taat kepada peraturan. Jika suatu disiplin perusahaan
bagus, itu berarti karyawan perusahaan tersebut mengetahui dan mematuhi peraturan
perusahaan dengan sukarela.
V.1.2 Semangat dan disiplin

Semangat tidak sama dengan disiplin. Semangat adalah keadaan batin
karyawan yang menentukan sikapnya, sementara disiplin adalah perilaku karyawan.
Keduanya saling berhubugan karena semangat mempengaruhi perilaku karyawan.
Jika karyawan bersemangat kerja tinggi, maka akan sedikit sekali terjadi pelanggaran
peraturan, dengan kata lain ia akan berdisiplin dengan sendirinya.
Tetapi ada juga disiplin yang terjadi dengan semangat kerja yang rendah, yaitu
apabila karyawan harus bekerja dibawah tekanan atau ancaman seperti yang mungkin
terjadi dibawah pimpinan yang otoriter.
V.1.3 Tindakan disiplin yang adil

Apabila ada karyawan yang melanggar peraturan, maka supervisor perlu
mengambil tindakan disiplin yang wajar dan adil. Tetapi biasanya supervisor kurang
memperhatikan hal ini dan biasanya baru memperhatikan jika telah terjadi
Disiplin
pelanggaran saja. Akibatnya sering terjadi pengambilan keputusan yang tidak adil
karena supervisor beranggapan bahwa ia yang berkuasa dan bisa mengambil
tindakan sesuai dengan keinginannya. Hal semacam ini yang perlu dihindari oleh
supervisor.
V.1.4 Melanggar peraturan

Mengapa karyawan melanggar peraturan ? Ada dua faktor utama, yaitu :
1. dari dalam diri karyawan itu sendiri; misalnya kecerobohan, malas, tidak
jujur, kurang inisiatif, kelambanan dan tidak bisa bekerja sama
2. dari luar ; mialnya suasana kerja yang tidak nyaman, jenuh, tidak senang
kepada atasan, atau bahkan karena adanya masalah rumah tangga.
Jika karyawan melakukan pelanggaran peraturan, perlu diselidiki dulu apa
penyebabnya.
Untuk itu supervisor perlu mengambil tindakan sebagai berikut :
1. membimbing karyawan memperbaiki sifat-sifat yang kurang baik
2. membantu karyawan menyesuaikan diri dan membantu menyelesaikan
masalah karyawan
3. memperbaiki suasana kerja
Jika karyawan mempunyai kesenangan dan kepuasan kerja, maka pelanggaran akan
sedikit sekali terjadi. Suasana kerja yang menyenangkan dapat diciptakan oleh
supervisor dengan memberi pimpinan yang baik.
Suasana kerja yang menyenangkan dipengaruhi oleh empat faktor, yaitu :
1. kepemimpinan
2. komunikasi
3. hubungan manusiawi
4. motivasi
jika keempat faktor diatas dapat menciptakan suasana kerja yang menyenangkan,
maka semangat karyawan akan meningkat, dan disiplin karyawan menjadi baik pula.
Disiplin
 Kepemimpinan
 Komunkasi Suasana Semangat
 Hubungan Disiplin
kerja kerja
manusiawi
 Motivasi
Gambar 5.1. Faktor penunjang disiplin kerja
Namun demikian bukan berarti tidak akan ada pelangaran peraturan, pelanggaran
akan tetap ada, tetapi kemungkinan terjadinya dapat ditekan sekecil mungkin dan
dikendalikan. Dan cara supervisor dalam mengatasi pelanggaran akan menentukan
sikap dan perilaku karyawan lainnya.
V.2 Displin diri

Disiplin diri ( self-discipline ) adalah kesadaran untuk mematuhi peraturan
dengan sukarela, tanpa pengawasan, paksaan atau ancaman. Jika karyawan
mengetahui, memahami dan menyadari pentingnya peraturan, maka mereka akan
dengan sukarela mematuhinya. Jadi peraturan itu akan berjalan dengan sendirinya
karena adanya disiplin diri tersebut.
V.2.1 Suasana berdisiplin

Bagaimana menciptakan suasana berdisiplin ? Berikut ini ada beberapa
pedoman yang bisa diikuti :
1. Sadarkan karyawan akan pentingnya peraturan
2. Bersikap tenang dan sabar dalam menghadapi karyawan yang melanggar
peraturan
3. Kumpulkan semua fakta dan bukti untuk mengetahuoi kejadian yang
sebenarnya sebelum mengambil tindakan
4. Jelaskan tindakan disiplin yang anda ambil
5. Berikan tindakan disiplin empat mata, bukan di depan umum
6. Bersikap konsisten dalam memberikan tindakan disiplin
Disiplin
7. Bertindak tegas dan adil

8. Nyatakan kepercayaan anda kepada karyawan pelanggar peraturan bahwa
ia tidak akan mengulangi lagi
9. Jelaskan cara naik banding jika karyawan tersebut tidak puas akan
keputusan anda.
Anda berhasil menanamkan disiplin diri pada karyawan anda, jika mereka
1. Bekerja terus, walaupun anda sedang tidak ada di tempat
2. Dengan sukarela mentaati peraturan dan instruksi
3. Dapat dipercaya
4. Mau menerima kritik anda
5. Lebih sering anda puji daripada anda cela
V.2.2 Hambatan tindakan disiplin

Supervisor perlu mengambil tindakan disiplin jika ada pelanggaran peraturan.
Untuk itu supervisor harus mempunyai disiplin diri yang kuat terlebih dahulu agar
tindakan disiplin yang diambil adil dan wajar. Namun adakalanya hal tersebut
terhambat karena adanya beberapa hal sebagai berikut :
1. Bersikap terlalu lunak ;
biasanya supervisor baru akan bersikap lunak supaya disenangi.
Sebenarnya sikap ini malahan akan menimbulkan lebih banyak
kesukaran dan bisa menimbulkan sikap tidak konsisten
2. Tidak meneliti kejadian yang sebenarnya ;
jika akan mengambil tindakan disiplin, maka supervisor perlu
mengumpulkan fakta dan bukti mengenai kejadian yang
sebenarnya sehingga keputusan yang akan diambil tidak keliru
3. Bertindak sewaktu sedang marah ;
emosi sangat mempengaruhi pengamatan dan keputusan yang
akan diambil, sehingga bisa jdi keputusan yang diambil tersebut
tidak tepat.
4. Mengambil tindakan disiplin di depan umum ;
Cara supervisor mengambil tindakan disiplin dapat menginsafkan,
mendidik dan membina karyawan, namun apabila hal itu dilakukan
Disiplin
di depan umum maka hal itu akan dapat berakibat sebaliknya

yaitu merusak karyawan itu sendiri
5. Melampaui batas wewenang ;
Tindakan disiplin yang diambil hendaklah tidak melampaui batas
wewenang supervisor. Jika sekiranya pelanggaran yang dilakukan
diluar wewenang supervisor, maka hal itu bisa diserahkan kepada
pihak yang lebih berwenang.
6. Tidak senang dan rasa dendam ;
Supervisor dalam mengambil tindakan disiplin arus
mengesampingkan masalah pribadinya. Jangan sampai karena
adanya rasa tidak senang, dendam, sentimen dan prasangka
terhadap seseorang mempengaruhi tindakan disiplin yang diambil
7. Tidak memiliki catatan yang baik mengenai diri karyawan ;
Diantaranya adalah penilaian karya, teguran yang pernah
diterima, sifat-sifat indifidu, dan kebutuhan-kebutuhannya. Dengan
memeriksa catatan-catatan ini, supervisor akan lebih mengenal
karyawannya sehingga dapat dijadikan bahan pertimbangn
sebelum mengambil keputusan.
8. Menyuruh orang lain mengambil tindakan disiplin ;
Supervisor mempunyai wewenang menilai bawahan dan
mengambil tindakan disiplin. Walaupun mengambil tindakan
disiplin itu merupakan hal yang tidak menyenangkan, namun
janganlah menyuruh orang lain untuk melakukannya, karena
bawahan anda adalah tanggung jawab anda sendiri.
V.3 Tindakan disiplin

Tindakan disiplin bertujuan untuk mendidik, memperbaiki perilaku karyawan
yang melanggar peraturan dan memberi contoh kepada karyawan lainnya. Meskipun
mengambil tidakan disiplin adalah tugas yang kurang menyenangkan, tetapi harus
dilakukan agar pelanggaran tidak terulang lagi dan agar karyawan yang lain tidak
melakukan hal serupa, sehingga peraturan perusahaan dapat berlaku dan tujuan
dapat tercapai.
Disiplin
Sesuai tujuan di atas, supervisor harus memikirkan bagaimana supaya tindakan

disiplin yang diberikan itu benar-benar dapat mendidik, dapat memperbaiki perilaku
karyawan, sehingga di kemudian hari ia tidak mengulanginya lagi dan sekaligus dapat
menjadi contoh bagi karyawan yang lain.
V.3.1 Pedoman tindakan disiplin

Dalam mengambil tindakan disiplin ada beberapa pedoman yang dapat diikuti
sebagai berikut :
1. Ketahui dengan pasti siapa pelanggarnya, mengapa ia melanggar, dan
bagaimana catatan tentang diri pelanggar.
2. Ketahui sampai seberapa wewenang supervisor dalam memberi tindakan
disiplin.
3. Pelajari peristiwa yang sama yang pernah terjadi sebelumnya sebagai
pedoman.
4. Bertindak dengan konsisten
5. Periksa pelanggaran itu dengan seksama apakah ada unsur kesengajaan,
ataukah pelanggar tidak mengetahui adanya peraturan tersebut
6. Berikan tindakan disiplin yang lebih keras jika ternyata pelanggar melakukan
pelanggaran berulang kali
7. Berikan tindakan disipliin yang wajar dan adil
8. Kumpulkan bukti dan saksi sehingga tindakan yang diambil mempunyai
dasar yang kuat
V.3.2 Tahapan – tahapan tindakan disiplin

Tindakan disiplin sebaiknya diberikan secara bertahap, dari pembicaraan santai
untuk pelanggaran yang ringan atau baru pertama kali dilakukan, sampai dengan
pemecatan sebagai tindakan terakhir. Tahapan-tahapan tersebut adalah sebagai
berikut :
1. Pembicaraan informal ;
apabila karyawan baru pertama kali melakukan pelanggaran atau
pelanggaran yang sangat ringan, sebaiknya teguran disampaikan
secara informal, jika tidak berhasil maka berikan teguran lisan
yang lebih keras
Disiplin
2. Teguran lisan ;
teguran lisan diberikan jika teguran secara santai dan informal
tidak berhasil. Dalam tahap ini supervisor bersikap formal dan
memperingatkan bahwa akan diambil tindakan yang lebih keras
jika karyawan tidak memperbaiki perilakunya
3. Teguran tertulis ;
teguran tertulis diberikan jika teguran lisan tidak memberikan
hasil. Dalam tahap ini pelanggaran yang dilakukan dan
konsekuensi yang diterima dicatat dan dimasukkan ke dalam
catatan diri karyawan sebagai arsip atau bukti.
4. Pembebasan tugas sementara ;
pembebasan tugas sementara tanpa gaji atau biasa disebut
skores dapat diambil jika dengan teguran tertulis tidak berhasil,
dengan tidak bekerja sementara diharapkan karyawan yang
melanggar peraturan akan menellaah kesalahannya.
5. Pemberhentian ;
pemberhentian karyawan ini merupakan tindakan terakhir yang
diambil. Perusahaan akan kehilangan tenaga terlatih yang
mengetahui seluk-beluk perusahaan. Ini berarti kehilangan
investasi yang besar, selain itu perusahaan harus mencari
gantinya dan melatih karyawan baru tersebut, sehingga bertambah
pula pengeluaran perusahaan.
V.3.3 Wewenang supervisor

Pada umumnya supervisor mempunyai wewenang untuk memberi teguran
lisan, teguran tertulis dan memberhentikan karyawan yang bersifat sementara.
Wewenang tersebut dapat diketahui dari uraian pekerjaan dan kebijaksanaan
perusahaan. Sebaiknya dalam mengambil tindakan disiplin supervisor mengetahui
batasan wewenangnya, jangan sampai melampaui wewenangnya. Biasanya yang
berwewenang memberhentikan karyawan adalah orang yang berwewenang
mengangkatnya.
Disiplin
V.3.4 Pelanggaran berat

Pada beberapa pelanggaran yang beratperlu dengan segera diambil tindakan
yang tegas, yaitu pemberhentian pelanggar tanpa melalui tahapan-tahapan tindakan
disiplin diatas. Pelanggaran berat tersebut antara lain :
1. Korupsi
2. Mencuri
3. Membangkang perintah
4. Mabuk sewaktu bekerja
5. Dengan sengaja merusak barang milik perusahaan
6. Sabotase
7. Tidak jujur
tentu saja tidak semua pelanggaran berat tersebut harus dikenai tindakan pemecatan.
Hal ini tergantung dari keadaan dan kebijaksanaan masing-masing perusahaan.
TEORI TEKNIK SUPERVISI VI- 1
Dinamika Kelompok
BAB VI
DINAMIKA KELOMPOK
VI.1. Pengantar
VI.1.1. Arti dinamika kelompok
Dalam bidang supervisi kelompok dapat diartikan sebagai berkumpulnya dua
orang atau lebih yang saling mengenal, mempunyai tujuan dan menyadari kebutuhan
untuk saling bekerja sama.
Istilah dinamika kelompok dipakai untuk memperlihatkan adanya kekuatan yang
mempengaruhi kegiatan kelompok dan anggotanya. Dinamika mengandung arti
perubahan.
Untuk lebih jelasnya, perhatikan ilustrasi berikut :
Anda sebagai supervisor bermaksud menjelaskan kepada Amin, karyawan anda,
supaya ia mau bekerja pada mesin yang lebih rumit dan sukar tanpa kenaikan gaji.
 Amin menduga bahwa anda ingin mengambil manfaat lebih banyak dari
kecakapannya dan ingin mencari muka
 Anda mengira bahwa Amin mau menjalankan instruksi anda secara sukarela
Setelah pembicaraan selama sepuluh menit, anda mengetahui bahwa Amin tidak mau
mengerjakannya dengan alasan yang tidak anda ketahui sebelumnya. Sebaliknya
Amin mengetahui bahwa anda tidak ingin cari muka dari kecakapannya.
Dalam percakapan tersebut telah terjadi perubahan pada diri anda dan karyawan
anda. Inilah yang dinamakan dinamika. Anda dan Amin adalah kelompok. Interaksi
antara anda dan Amin adalah dinamika kelompok.
Situasi tersebut akan lebih dinamis lagi apabila :

1. Lebih banyak orang yang masuk ke dalam kelompok
2. Interaksi terjadi lebih lama lagi
Dinamika Kelompok
3. Faktor-faktor baru yang masuk ke dalam kelompok, misalnya adanya

perubahan penerangan lampu di pabrik, adanya pengumuman kenaikan gaji
di perusahaan tetangga, dan sebagainya.
Jadi berkumpulnya dua orang atau lebih ditambah dengan adanya perubahan yang
terjadi dinamakan dinamika kelompok.
VI.1.2 Kepribadian individu

Setiap orang mempunyai kepribadian, yaitu kumpulan sifat-sifat yang
merupakan watak seseorang, yang dapat diketahui melalui sikap kita, perilaku kita,
cara kita berbuat, berbicara, memberi reaksi, menjawab dan sebagainya.
Sifat-sifat yang diperlukan bagi kepribadian supervisi antara lain :
1. Berkemauan keras
2. Dapat berdiri sendiri
3. Berinisiatif
4. Berani
5. Tegas
6. Berfikir logis
7. Mempunyai harga diri
8. Dapat mengendalikan diri
9. Bijaksana
10. Jujur
11. Berterus terang
12. Bersemangat
kepribadian ini dapat berubah-ubah, dipengaruhi oleh lingkungan pergaulan dan
pengalaman baru.
VI.1.3 Kepribadian kelompok

Seperti halnya orang, kelompok juga mempunyai kepribadian. Dengan
berkumpulnya beberapa orang dalam satu kelompok dan dengan interaksi antar
anggota kelompok maka terjadilah kekuatan dan sifat-sifat yang tidak dimiliki oleh
para anggota kelompok sebelumnya.
Interaksi ini menyebabkan kepribadian kelompok bukan saja terdiri dari
kepribadian para anggotanya saja, melainkan lebih dari itu. Misalnya ada kelompok
Dinamika Kelompok
yang sangat kuat dalam usahanya mencapai tujuan yang telah mereka tetapkan, tetapi
ada pula kelompok yang lemah yang tidak memiliki pimpinan yang berkemauan keras
untuk mencapai tujuan.
Kepribadian kelompok sangat dipengaruhi oleh kepribadian anggota kelompok
yang kuat dan menonjol. Biasanya anggota yang terkuat akan tampil sebagai
pemimpin atau paling tidak sebagai perwakilan dari kelompok tersebut.
Tidaklah mudah untuk mengetahui pribadi kelompok. Karena anda sebagai
supervisor selalu bekeja sama dengan kelompok, maka anda perlu mempelajari
perilaku orang dalam kelompok dan pengaruh keanggotaan kelompok terhadap
bawahan anda dan terhadap anda sendiri.
Anda harus memandang bawahan sebagai perseorangan di luar kelompok,
kemudian sebagai anggota kelompok, maka mereka sedikit banyak terkena
pengaruhnya. Pengaruh ini dapat menimbulkan perubahan kepribadian para anggota
kelompok, baik yang bersifat positif maupun negatif yang dapat mempengaruhi kinerja
dari kelompok yang anda pimpin.
Jadi kepribadian kelompok adalah kecenderungan kelompok dalam bersikap
dan berkinerja dalam mencapai tujuan yang telah ditentukan, dimana kepribadian ini
ditentukan dan dipengaruhi oleh kepribadian anggota kelompok itu sendiri.
VI.2 Jenis-jenis kelompok

VI.2.1 Kelompok formal
Kelompok formal adalah berkumpulnya dua orang atau lebih atas dasar
keputusan manajemen untuk mencapai tujuan tertentu. Perusahaan anda adalah
kelompok formal, demikian juga dengan departemen, divisi, shift atau regu dan
berbagai macam bentuk kepanitiaan yang dibentuk oleh manajemen.
Setiap orang dapat sekaligus merangkap menjadi anggota beberapa kelompok.
Misalnya anda sebagai supervisor pada sebuah perusahaan, yang bekerja pada suatu
divisi dalam departemen tertentu, maka anda adalah anggota dari tiga kelompok
formal yaitu kelompok perusahaan, kelompok departemen dan kelompok divisi.
Pemimpin kelompok formal biasanya adalah manajer yang ditunjuk/diangkat khusus
untuk tugas tersebut.
Dinamika Kelompok
Organisasi perusahaan dapat dipandang sebagai suatu jaringan kelompok yang

saling berhubungan. Organisasi akan berjalan dengan baik jika tiap-tiap kelompok
bekerja dengan baik dan kerja sama antar kelompok juga baik.
Tingkat atas
Tingkat tengah
Tingkat bawah
Keterangan :
= karyawan
= supervisor
= manajer
= direktur
Gambar 6.1 Bagan kelompok dalam perusahaan
Perhatikan bagan diatas, organisasi tersebut dapat digambarkan sebagai

jaringan kelompok yang saling berhubungan :
 pada tingkat bawah terdapat empat kelompok yang terdiri dari
seorang supervisor, sebagai pemimpin, dan tiga orang karyawan
Dinamika Kelompok
 pada tingkat menengah terdapat dua kelompok lainnya; masing-

masing terdiri seorang manajer dengan dua orang supervisor, jadi
supervisor termasuk ke dalam dua kelompok, yaitu kelompoknya
sendiri dan kelompok manajer
 tingkat atas adalah kelompok yang terdiri dari direktur dan manajer
para supervisor dan manajer mempunyai kedudukan yang sukar. Mereka harus
memikirkan kesejahteraan bawahannya dan sekaligus melindungi dan memperkuat
kepentingan atasannya. Supervisor berada di tengah-tengah kepentingan bawahan
dan atasan.
VI. 2.2 Kelompok informal

Kelompok informal terbentuk jika dua orang atau lebih berkumpul untuk suatu
kepentingan bersama atau untuk mencapai suatu tujuan. Berbeda dengan kelompok
formal yang dibentuk berdasarkan keputusan manjemen, kelompok informal terbentuk
atas kehendak para anggotanya sendiri secara sukarela. Kelompok informal terbentuk
karena para anggotanya mempunyai kepentingan bersama.
VI.2.2.1 Jenis-jenis kelompok informal

Ada beberapa jenis kelompok informal berdasarkan posisi/kedudukan
anggotanya dalam hirarki perusahaan, yaitu :
1. kelompok horisontal ;
kelompok ini terdiri dari dua orang atau lebih dalam satu bidang
fungsional pada satu tingkat hirarki. Perhatikan gambar 6.2.
1. G dan H merupakan kelompok horisontal
2. D dan E merupakan kelompok horisontal
3. B dan C bukan kelompok horisontal, karena bidangnya
berbeda yaitu bidang pemasaran dan produksi
2. kelompok vertikal ;
kelompok ini terdiri dari dua orang atau lebih, dari satu bidang
tetapi dari beberapa tingkat hirarki yang berbeda
1. F dan E merupakan kelompok vertikal
2. D, E dan B merupakan kelompok vertikal
Dinamika Kelompok
3. Jika semua tenaga pemasaran membentuk satu kelompok

informal, maka mereka merupakan kelompok vertikal
3. kelompok campuran ;
kelompok ini terdiri dari dua orang atau lebih dari beberapa bidang
fungsional yang berbeda-beda.
1. B dan C merupakan kelompok campuran
2. E, B dan C merupakan kelompok campuran
Bawahan anda bisa berupa kelompok horisontal dan kadang kelompok vertikal.
Keanggotaan dan jenis kelompok mempermudah anda memahami perilaku bawahan
anda, baik secara individu maupun secara kelompok.
Direktur
A
B Manajer C Manajer
pemasaran produksi
Asisten Asisten
Manajer Manajer
D daerah E daerah
F G H
Gambar 6.2 Hubungan kelompok dalam perusahaan
Dinamika Kelompok
VI.2.2.2 Pemimpin informal

Setiap kelompok mempunyai pemimpin. Berbeda dengan pemimpin formal
yang diangkat oleh manajemen, pemimpin informal biasanya memperoleh
kekuasaannya dari kepercayaan anggota kelompok akan kemampuannya, juga dari
kecakapannya dan kewibawaannya.
VI.3 Persaingan antar kelompok

Dalam perusahaan sering terdapat banyak kelompok. Kelompok-kelompok ini
bisa saling bekerja sama atau saling bersaingan. Persaingan antar kelompok bisa
mendatangkan hasil yang positif dan negatif.
VI.3.1 Hasil positif :

Persaingan antar kelompok bisa mempengaruhi keadaan di dalam kelompok itu
sendiri. Persaingan mendatangkan hasil positif jika kelompok tersebut :
1. Memperlihatkan kekompakan dan kepaduan yang lebih erat lagi
2. Lebih memperkokoh organisasinya
3. Para anggotanya menunjukkan kesetiaan yang lebih besar dan lebih bisa
menyesuaikan diri dengan kelompok
4. Lebih berorientasi kepada tugas
VI.3.2 Hasil negatif

Persaingan antar kelompok mendatangkan hasil negatif jika :
1. Tiap-tiap kelompok memandang kelompok lain sebagai musuh yang harus
dikalahkan
2. Tiap-tiap kelompok tidak melihat kekurangan sendiri dan tidak mangakui
kekuatan lawan
3. Permusuhan terhadap kelompok lawan meningkat, sedangkan kerjasama
dan komunikasi kelompok menurun.
Dinamika Kelompok
VI.3.3 Situasi menang – kalah

Jika dalam persaingan kelompok ada yang menang dan ada yang kalah, maka
akibatnya akan lebih berbahaya lagi.
Bagi kelompok yang menang, persaingan akan berakibat :
1. Kekompakan bertambah erat
2. Mereka merasa puas
3. Orientasi berubah, lebih mengutamakan kepentingan individu daripada
tugas
4. Yakin berada pada pihak yang benar sehingga tidak mau mawas diri
bagi kelompok yang kalah, persaingan akan berakibat :
1. Tidak mau mengakui kekalahan dan mencari penyebab di luar kelompok
2. Kekompakan melemah
3. Lebih memperhatikan tugas, kemauan untuk menang bertambah
4. Lebih realistis menilai diri sendiri
Persaingan antar kelompok dalam suatu perusahaan dapat membahayakan

perusahaan. Tetapi persaingan dapat merupakan alat yang ampuh untuk
meningkatkan hasil karya dan mempererat kesatu-paduan, asal lawannya adalah
kelompok dari luar perusahaan.
VI.3.4 Cara menangani kelompok

Cara menangani kelompok yang bersaing haruslah dilakukan dengan bijaksana
dengan tujuan :
1. Mengurangi ketegangan
2. Mengurangi konflik
3. Memperkuat kerja sama
berikut ini ada lima pedoman untuk mengurangi ketegangan dan konflik antar
kelompok dan memperkuat kerjasama mereka :
1. Akuilah adanya kelompok informal itu sebagai kenyataan
2. Kenalilah pemimpinnya
3. Hindari persaingan antar kelompok dan hindari situasi menang-kalah
Dinamika Kelompok
4. Jangan menyuruh bawahan anda untuk memilih antara anda dan

kelompok mereka
5. Bertindaklah sebagai pembina
Keberadaan kelompok dalam perusahaan tidak dapat diabaikan, baik itu kelompok
formal maupun kelompok informal. Karena pada dasarnya orang adalah makhluk
sosial dan tidak dapat bekerja sendiri. Kelompok yang dinamis dan bekerja sama
dengan baik akan memberikan hasil yang baik pula bagi perusahaan.
TEORI TEKNIK SUPERVISI VII- 1
Pengadaan dan Peningkatan Tenaga Kerja
BAB VII
PENGADAAN DAN PENINGKATAN TENAGA KERJA
VII.1 Pengantar
Kemajuan perusahaan tergantung dari orang-orangnya, yaitu mereka yang
merupakan manajemen puncak, manajemen madya, manajemen lini pertama atau
supervisor, dan para karyawan.
Jika pengetahuan dan keterampilan mereka tinggi dan bekerja dengan baik,
maka perusahaan akan maju. Untuk itu perusahaan harus pandai memilih /
menyeleksi tenaga kerja yang ahli dan cakap.
Sebelum dilakukan penyeleksian tenaga kerja, terlebih dahulu perusahaan
melakukan perencanaan tenaga kerja yang dibutuhkan dan pencarian calon yang
memenuhi syarat.
VII.1.1 Perencanaan tenaga kerja
Perencanaan tenaga kerja disebut juga human resource planning. Perencanaan

ini bertujuan melengkapi tenaga kerja yang sewaktu-waktu dibutuhkan oleh
perusahaan. Perencanaan tenaga kerja didasarkan pada analisa sebagai berikut :
1. Kebutuhan tenaga kerja sekarang dan yang akan datang
2. Lowongan pekerjaan yang harus diisi
3. Perluasan pekerjaan yang memerlukan tenaga kerja baru
4. Pengurangan kegiatan yang menyebabkan kelebihan tenaga kerja
jika dari analisa tersebut ternyata perusahaan memerlukan tenaga baru, maka
perusahaan mulai mencari atau menarik tenaga-tenaga yang memenuhi persyaratan
untuk memenuhi kebutuhan tersebut.
VII.1.2 Penarikan tenaga kerja

Penarikan tenaga kerja (recruitment ) memerlukan dua pedoman dasar, yaitu :
1. Uraian pekerjaan (job-description)
2. Spesifikasi pekerjaan (job-specification)

Uraian pekerjaan berisi tentang jenis-jenis pekerjaan yang akan dilakukan oleh calon
tenaga kerja yang direkrut, sementara spesifikasi pekerjaan adalah syarat-syarat yang
harus dipenuhi oleh calon tenaga kerja, seperti jenis pendidkan, ketrampilan,
pengalaman, dan sebagainya. Setelah kedua hal di atas sudah ditetapkan, maka
penarikan tenaga kerja dapat dilakukan.
Perusahaan biasanya mencari calon tenaga kerja melalui :
1. Iklan di majalah atau surat kabar
2. Perguruan tinggi
3. Kantor penempatan kerja
calon tenaga kerja dapat dicari di dalam perusahaan itu sendiri, yaitu karyawan
perusahaan yang ditunjuk untuk menduduki jabatan lain atau baru. Cara ini
mempunyai keuntungan yaitu biaya rekrutmen yang lebih murah, memperbesar
loyalitas karyawan kepada perusahaan, dan karyawan yang sudah mengenal
perusahaan dengan baik. Tetapi jika tenaga kerja dalam perusahaan itu sendiri
terbatas jumlah dan kemampuannya, maka perusahaan akan lebih senang mencari
tenaga kerja baru.
VII.2 Seleksi
Seleksi atau pemilihan adalah proses mengevaluasi calon untuk menentukan
siapakah yang dapat diterima sebagai tenaga kerja di perusahaan tersebut. Prosedur
seleksi yang berlaku umum ada tujuh macam kegiatan, yaitu :
1. Pengisian formulir lamaran
2. Wawancara pendahuluan
3. Test
4. Pemeriksaan latar belakang pelamar
5. Wawancara akhir
6. Pemeriksaan kesehatan
7. Penawaran pekerjaan
tidak semua kegiatan tersebut harus dilakukan, hal itu tergantung dari kebutuhan dan
dari jabatan yang akan diisi. Berikut ini uraian dari ketujuh kegiatan rekrutmen di atas :
1. Formulir lamaran ;
Guna formulir lamaran adalah :

a. Formulir merupakan bukti tertulis bahwa karyawan secara
resmi menginginka suatu pekerjaan
b. Formulir memberikan informasi yang diperlukan untuk
mewawancarai pelamar
c. Bagi bagian personalia, formulir merupakan sumber informasi
mengenai pelamar yang diterima
2. Wawancara pendahuluan ;
Wawancara pendahuluan dimaksud untuk mengetahui apakah
pelamar cocok untuk pekerjaan tertentu, disini bisa diajukan
pertanyaan tentang pendidikan, pengalaman kerja, gaji yang
diminta, dan sebagainya.
Jika hasil dari wawancara ini tidak ada kesesuaian antara pelamar
dan pewawancara maka kedua pihak bisa menghentikan proses
seleksi.
3. Test ;
Test diadakan untuk mengetahui apakah pelamar dapat
melaksanakan pekerjaan dengan baik. Ada bermacam-macam
test dan dipakai sesuai kebutuhan. Jika pelamar akan bekerja
sebagai operator, maka akan diutamakan test keterampilan, untuk
menyeleksi manajer, akan diutamakan test psikologi dan test
kepribadian
4. Pemeriksaan latar belakang ;

Pemeriksaan latar belakang yang tercantum pada formuilir perlu
diperiksa kebenarannya. Perusahaan dapat meminta
rekomendasi dari bekas atasan pelamar, jika pelamar sudah
pernah bekerja, untuk mengesahkan keterangan yang diberikan.
5. Wawancara terakhir ;
Wawancara ini bermaksud untuk mengetahui lebih banyak
tentang diri pelamar. Biasanya dilakukan oleh atasan langsung
dari pelamar nantinya.
6. Pemeriksaan kesehatan ;
Pemeriksaan kesehatan bertujuan :
1. Mengetahui apakah calon memungkinkan
melaksanakan pekerjaan tersebut, jika nanti ia diterima
2. Melindungi karyawan dari penyakit
3. Memiliki catatan kesehatan pelamar
7. Penawaran pekerjaan ;
Jika pelamar lulus dari semua tahapan diatas, dan ia masih
menginginkan pekerjaan tersebut, maka perusahaan akan
memberikan penawaran pekerjaan kepadanya.
Proses seleksi dapat digambarkan sebagai berikut :
Wawancara
pendahuluan
Test
Pengisian
formulir
lamaran
Masing-masing
pihak dapat Pemeriksaan
menghentikan latar
belakang
Penawaran
pekerjaan
Pemeriksaan Pemeriksaan
kesehatan terakhir
Gambar 7.1 Proses seleksi

Peran supervisor dalam seleksi karyawan dapat dilihat dari skema berikut :
Supervisor Bagian personalia

1. Minta karyawan baru 2. Menarik calon
3. Menyimpan formulir lamaran
yang telah diisi
4. Wawancara pendahuluan
5. Test dan pemeriksaan
kesehatan
7. Wawancara terakhir : 6. Memilih beberapa calon yang
menolak terbaik dan mengirimkannya
ke supervisor
menerima 8. Menyelesaikan urusan
administrasi
Dari skema diatas tampak jelas bahwa peran supervisor adalah :

1. Meminta karyawan baru
2. Wawancara terakhir yang menentukan diterima tidaknya pelamar
Jika perusahaan menghendaki cara yang baik dalam menyeleksi karyawan baru,
maka supervisor yang akan menjadi atasan langsung dari calon karyawan harus diberi
wewenang untuk mengambil keputusan terakhir, karena dialah orang yang paling
banyak mengetaui tentang bagian yang dipimpinnya, tenaga yang diperlukan, dan
pekerjaan yang harus dilaksanakan oleh bagiannya.
VII.3 Orientasi
Sebelum memulai tugasnya, karyawan baru perlu diperkenalkan kepada segala
sesuatu mengenai perusahaan, peraturan-peraturan, lingkungan kerjanya,
pekerjaannya sendiri dan teman sejawatnya. Perkenalan ini dinamakan orientasi.
Supervisor bertanggung jawab atas kegiatan ini.
Orientasi bertujuan :
1. Menanamkan kesan pertam yang baik terhadap perusahaan, tujuan dan
orang-orangnya
2. Supaya karyawan baru diterima dengan baik oleh kelompoknya
3. Menghindari timbulnya persoalan pada waktu yang akan datang
4. Memberikan pengalaman pertama yang dapat menimbulkan motivasi kerja
kepada karyawan baru.
Selain itu supervisor juga harus menjelaskan beberapa hal sebagai berikut :
1. Gaji ; tentang kapan karyawan menerima gaji, berapa besarnya, potongan
apa saja, dan sebagainya
2. Jam kerja ; tentang jumlah jam kerja, kapan mulai kerja, istirahat, hari libur,
cuti dan sebagainya
3. Jam pengecek / absensi ; kapan karyawan mencatat kehadiran, kartu
absen, meninggalkan jam kerja, mangkir dan sebagainya.
4. Sakit ; tempat pertolongan pertama, rumah sakit dan dokter ayang ditunjuk
perusahaan surat keterangan dokter, cara melapor jika terjadi kecelakaan
dan sebagainya
5. Uraian pekerjaan ; berikan uraian pekerjaannya dan tugas yang harus
dilaksanakan
6. Segala sesuatu tentang pekerjaannya ;
 di mana posisinya dalam perusahaan
 di mana tempat kerjanya
 dengan siapa dia harus bekerja
 bahan dan alat yang akan dipergunakannya
 dan sebagainya
VII.4 Pelatihan
Sebelum bekerja karyawan baru memerlukan pelatihan atau trainning tentang
segala sesuatu mengenai pekerjaannya untuk dapat bekerja dengan baik dan efisien.
Sementara karyawan lama memerlukan penataran atau up-grading untuk
meningkatkan ketrampilan dan pengetahuan. Supervisor bertanggung jawab atas
kegiatan ini. Pelatihan-pelatihan tersebut antara lain adalah :
1. Keterampilan ;
untuk mengajarkan keterampilan supervisor harus menanamkan keahlian
teknis atau kecakapan mengerjakan sesuatu. Cara yang terbaik adalah
dengan menyuruh karyawan mengerjakan sesuatu dan mempraktekkannya.
Ketampilan dapat diperoleh dengan banyak latihan dan praktek.
2. Pengetahuan ;
Selain keterampilan, supervisor juga perlu mengajarkan pengetahuan yang
mencakup pengertian, konsep dan prosedur mengenai pekerjaan yang
akan dilaksanakan oleh bawahannya. Bawahan harus memahami teorinya
terlebih dahulu, sebelum mengerjakannya, kemudian mempraktekkannya
dengan mengikuti pelatihan. Jika karyawan memahami seluruh pekerjaan
dan tahu pula hubungannya dengan pekerjaan lain, maka ia akan dapat
mengerjakan tugasnya dengan baik.
3. Sikap ;
Sikap dapat diajarkan dengan memberikan contoh yang baik (sikap positif)
dan dengan memberi nasehat. Bawahan belajar bersikap baik dengan
melihat contoh atasannya.
VII.4.1 Pelatih
Siapakah yang sebaiknya memberikan pelatihan ? Pada prinsipnya supervisor
sendirilah yang harus menanganinya. Tetapi kadang-kadang supervisor tidak dapat
melakukannya karena tidak ada waktuu atau tidak memiliki pengetahuan dan
keterampilan yang harus diberikan. Dalam hal ini supervisor dapat mendelegasikan
tugas pelatihan tersebut kepada bawahannya atau kepada tim ahli perusahaan.
Walaupun supervisor mendelegasikan tugasnya, ia tetap bertanggung jawab atas
pekerjaan dan hasilnya, maka sebaiknya supervisor ikut serta dalam merencanakan
dan mengawasi pelaksanaanya.
VII.4.2 Pelatihan informal

Pelatihan tidak selalu dilakukan oleh badan-badan pelatihan, adakalanya
pelatihan dilakukan sendiri secara informal, misalkan :
 Karyawan baru ditugaskan membantu karyawan lama dan mengikuti cara kerjanya
 Karyawan lama diminta untuk memperlihatkan dan memperagakan cara kerjanya
dan menjelaskan apa yang harus dilakukan oleh karyawan baru
Pelatihan informal kadang-kadang berhasil dengan memuaskan, tetapi kadang-kadang
juga mengalami kegagalan. Sebab-sebab kegagalan tersebut antara lain :
1. Karyawan lama menganggap pelatihan itu bukan tugasnya

2. Karyawan lama acuh tak acuh karena merasa terancam jabatannya
oleh karyawan baru
3. Tidak adanya komunikasi yang baik antara keduanya
4. Karyawan lama tidak memiliki pengetahuan yang diperlukan
VII.4.3 Pelatihan formal

Banyak perusahaan menyelenggarakan pelatihan secara formal, antara lain
dengan :
1. menugaskan supervisor menangani pelatihan
2. meminta bantuan kepada pelatih ahli atau badan-badan pelatihan
dari luar perusahaan
3. membentuk seksi khusus dari bagian personalia dengan tugas
mengurusi pelatihan (seksi pelatihan)
Pelatihan yang dilakukan sendiri oleh supervisor memberi banyak keuntungan,

terutama keuntungan untuk supervisor itu sendiri, diantaranya adalah :
1. Supervisor mengenal karyawan dengan lebih baik ;
jika yang dilatih itu karyawan baru, maka supervisor akan segera
mengenal kebutuhan, keinginan dan kemampuan mereka
jika yang dilatih itu karyawan lama, maka akan dapat diketahui
perlunya pelatihan itu bagi mereka dan supervisor dapat lebih mudah
memberikan rekomendasi untuk kenaikan pangkat dan gaji,
pemindahan jabatan dan sebagainya.
2. Karir supervisor meningkat dengan cepat ;
Jika bawahan lebih maju, lebih trampil dan pandai, maka supervisor
pun akan lebih maju lagi
3. Supervisor akan mempunyai waktu lebih banyak ;
Jika bawahan pandai dan tidak banyak membuat kesalahan, maka
supervisor tidak banyak membuang waktu untuk mengoreksi mereka,
sehingga dapat digunakan untuk hal-hal yang lebih penting, misalnya
untuk merencanakan, mengorganisasi, mengendalikan, dan

mengkoordinasi.
4. Hubungan manusiawi meningkat ;
Karyawan akan lebih menghormati, lebih percaya dan lebih terbuka
kepada supervisor dan akan berterima kasih karena mereka dapat
lebih maju.
5. Dengan menyelenggarakan pelatihan supervisor akan dapat
mengurangi timbulnya bahaya kecelakaan.
Selain bermanfaat bagi supervisor, pelatihan juga bermanfaat bagi karyawan. Manfaat
pelatihan bagi karyawan :
1. Pelatihan memberikan banyak kesempatan untuk maju
Karyawan menjadi lebih pandai dan terampil, sehingga nilai mereka
bagi perusahaan bertambah pula. Karyawan dapat diberi tugas
tambahan dengan memindahkannya ke pekerjaan lain atau dengan
mendelegasikan tugas baru
2. Motivasi karyawan meningkat
Setelah pelatihan, karyawan memperoleh metode baru untuk
meningkatkat hasil kerjanya, mengurangi kesalahan, dan
menyelesaikan pekerjaan dengan cepat. Hal-hal tersebut menambah
rasa puas akan prestasinya.
3. Produksi meningkat ;
Setelah pelatihan, karyawan akan bekerja lebih baik, tidak banyak
membuang waktu dan bahan. Jumlah dan mutu produksi pun
meningkat.
Kadang-kadang supervisor kurang berhasil sebagai pelatih. Ada banyak hal yang
menyebabkan kegagalan antara lain :
1. Bahan yang diajarkan terlalu banyak
2. Cara mengajar yang terlalu cepat
3. Kurang memperhatikan perbedaan antara para karyawan
4. Pelatih kurang banyak memberi waktu praktek
TEORI TEKNIK SUPERVISI VIII - 1
Penilaian Karya
BAB VIII
PENILAIAN KARYA
VIII.1 Pengantar
Selain membimbing, mengarahkan, dan memotivasi bawahan, supervisor
bertugas juga menilai hasil pekerjaan bawahan (performance appraisal ). Penilaian
karya adalah penilaian secara sistematis mengenai :
1. Hasil kerja karyawan dalam periode tertentu,
2. Sikap dan watak karyawan,
3. Kekuatan dan kelemahan karyawan sehubungan dengan pekerjaannya di
perusahaan,
4. Potensi yang dimiliki oleh karyawan.
Biasanya penilaian ini dilaksanakan oleh supervisor dan kemudian diperiksa lagi oleh
atasan dari supervisor tersebut.
VIII.1.1 Penilaian karya informal dan formal

Penilaian karya ada yang bersifat formal dan informal. Penilaian formal
dilakukan setiap sekali atau dua kali dalam setahun, sedangkan penilaian informal
dilakukan setiap hari yang nantinya merupakan dasar dari penialan formal.
Hasil penilaian karya sangat penting, karena merupakan dasar untuk
mengambil keputusan untuk :
1. Kenaikan pangkat (promosi)
2. Pemindahan pekerjaan (trasfer)
3. Penurunan tingkat (demosi)
4. Pemberhentian
5. Program pelatihan
penilaian karya menentukan kedudukan karyawan dalam suatu perusahaan, karena itu
harus dilaksanakan dengan secermat dan seobyektif mungkin. Penilaian karya ini
harus bisa memberi gambaran yang benar mengenai diri karyawan yang bersangkutan
Penilaian Karya
berdasarkan standar yang telah ditentukan sebelumnya, oleh karena itu kejujuran
supervisor merupakan faktor yang sangat penting.
VIII.1.2 Standar penilaian karya

Standar penilaian karya ditentukan untuk menjadi dasar pengukuran dan
perbandingan yang akan digunakan untuk melaksanakan penilaian karya mengenai :
1. Hasil yang diharapkan dari karyawan mutunya maupun jumlahnya
2. Diri karyawan itu sendiri; sikapnya, wataknya, kekuatan dan kelemahannya
3. Potensinya
dengan mengukur dan membandingkan prestasi karyawan dengan standar tersebut
supervisor dapat mengadakan penilaian yang tepat dan obyektif. Supervisor tidak
dapat mendelegasikan tugas ini kepada orang lain. Hasil dari penilaian supervisor
harus dirahasiakan, hanya boleh diketahui oleh supervisor dan karyawan yang
bersangkutan, atasan supervisor dan beberapa staf tertentu.
VIII.2 Metode Penilaian Karya

VIII.2.1 Metode pengurutan
Dinamakan metode pengurutan (ranking methode) karena metode ini
menempatkan karyawan dalam suatu urutan dari yang paling produktif hinga yang
paling tidak produktif, dari yang paling istimewa hingga yang paling jelek.
Dalam metode ini karyawan dibagi-bagi dalam urutan sebagai berikut :
1. Istimewa
2. Di atas rata-rata
3. Rata-rata
4. Di bawah rata-rata
5. Jelek
untuk menentukan berapa karyawan yang termasuk masing-masing kelompok diatas
dapat digunakan distribusi normal. Menurut distribusi normal, persentasi dari jumlah
yang masuk dalam urutan tersebut pada umumnya mengikuti pola sebagai berikut :
1. Istimewa ……………………………..5 %
2. Di atas rata-rata ……………………..12.5 %
3. Rata-rata ………………………………60 %
Penilaian Karya
4. Di bawah rata-rata …………………..12.5 %

5. Jelek ……………………………………5 %
sekarang supervisor tinggal menentukan siapa-siapa yang termasuk dalam tiap-tiap
urutan, berdasarkan kemampuan dan hasil kerjanya.
VIII.2.2 Metode Checklist

Metode checklist dapat diartikan sebagai daftar periksa. Dalam daftar ini
dicantumkan beberapa faktor dari karyawan yang perlu dinilai dan dicantumkan pula
pilihan nilai.
Faktor-faktor yang dinilai mengenai karyawan dapat bermacam-macam, antara lain :
1. Kualitas pekerjaan
yaitu mutu pekerjaan karyawan, mengenai ketelitian dan ketepatan
2. Kuantitas pekerjaan
yaitu jumlah yang dihasilkan oleh karyawan
3. Pengawasan yang diperlukan
yaitu pengawaan yang meliputi nasihat, pengarahan, dan koreksi
4. Kehadiran
teratur, dapat diandalkan, dan tepat pada waktunya
dalam contoh diatas empat faktor dari masing-masing karyawan dinilai, dengan
memilih nilai yang paling sesuai dari beberapa nilai yang tersedia. Biasanya pilihan
nilai yang tercantum dalam checklist sudah tertentu, disertai dengan penjelasan,
misalnya :
1. Luar biasa ; artinya sangat menonjol, jauh diatas standar
2. Istimewa ; artinya diatas standar, diatas syarat-syarat minimum
3. Baik ; artinya memenuhi syarat untuk dipakai terus
4. Cukup ; artinya minimum, hampir tidak dapat dipakai terus
5. Tidak memuaskan ; artinya sangat kurang sehingga karyawan dapat
dikeluarkan
Penilaian Karya
berikut ini contoh metode checklist :
Nama karyawan : ……………….. Nama jabatan : ………………… Tanggal : …………………………
Bagian : ……………... Nomor jabatan : ………………… Penilai : …………………………
Tidak
memuaskan
Cukup Baik Istimewa Luar biasa
FAKTOR
Sangat kurang, Minimum , Memenuhi Diatas standar
Sangat
karyawan dapat hampir tidak syarat untuk dan syarat-
dikeluarkan dapat dipakai dipakai terus syarat minimum menonjol
Kualitas
Ketelitian,
ketepatan, dapat
diterimanya hasil
Kuantitas
Volume dari hasil
Pengawasan
Perlu nasihat,
pengarahan dan
koreksi
Kehadiran
Teratur dapat
diandalkan
Perlindungan
Hemat ,
melindungi alat-
alat
Diperiksa oleh : ………………………………………. Komentar pemeriksa :

Komentar karyawan : ……………………………….. …………………………………………………………
……………………………………………….…………. …………………………………………………………
………………………………………………………….. …………………………………………………………
tanggal : ………………tanda tangan : …………….. …………………………………………………………
Penilaian Karya
VIII.2.3 Metode pengurutan dengan skala

Metode pengurutan dengan skala menggabungkan dua metode diatas, yaitu
metode pengurutan dan metode checklist. Supervisor menentukan nilai tiap-tiap
karyawan dibandingkan dengan teman sejawatnya, dengan mengisi formulir penilaian
yang telah tersedia. Dalam formulir tersebut didaftar aktor-faktor yang harus dinilai,
misalnya :
 kualitas pekerjaan
 kuantitas pekerjaan
 pengawasan yang diperlukan
 kehadiran (dapat diandalkan)
 pengetahuan tentang pekerjaan
 kerjasama
 inisiatif
supervisor memberi tanda pada skala yang menurut pendapatnya memberi penilaian
yang paling sesuai dengan kemampuan bawahannya.
Berikut contoh penggunaan metode pengurutan dengan skala
Nama :
Departemen : Seksi :
Supervisor : Tanggal :
KUALITAS PEKERJAAN
0 5 10 15 20
kualitas tidak Kualitas tidak Kualitas sangat Kualitas luar biasa Kualitas tertinggi
memuaskan memenuhi standar memuaskan baiknya yang dapat
dicapai
PENGETAHUAN TENTANG PEKERJAAN
0 5 10 15 20
Tidak memiliki Hanya Mengetahui Mengetahui lebih Mengetahui
pengetahuan mengetahui aspek semua aspek dalam hampir pekerjaan dengan
rutin dari pekerjaan semua aspek sangat mendalam
pekerjaan pekerjaan
Penilaian Karya
Supervisor memberikan nilai tiap-tiap karyawan mengenai faktor-faktor dalam daftar

diatas. Angka-angka menunjukkan nilai dari sifat yang terdapat di bawahnya. Dipiilih
yang paling sesuai bagi karyawan dengan melingkari angka tersebut.
Metode pengurutan dengan skala mudah dipergunakan, dan penilaian dengan angka
memudahkan supervisor membandingkan karyawan yang satu dengan yang lain.
VIII.2.4 Metode uraian

Berbeda dengan ketiga metode diatas, metode uraian tidak mempergunakan
skala atau pengurutan. Disini supervisor harus menguraikan secara tertulis kesannya
mengenai tiap-tiap bawahan. Biasanya uraian dikelompokkan di bawah judul seperti :
 inisiatif
 kerja sama
 pengetahuan pekerjaan
 hasil pekerjaan
Semua metode penilaian karya bersifat subyektif. Unsur-unsur kepentingan pribadi,

pilihan dan prasangka dari penilai sangat mempengaruhi hasil penilaian. Namun
supervisor harus mampu menghilangkan atau meminimkannya. Bagaimanapun juga
tidak ada penilaian karya yang sempurna, tetapi bila dilakukan dengan pemikiran
matang dan teliti dan penuh kejujuran, maka hasilnya dapat cukup obyektif dan dapat
membantu dalam mengambil keputusan mengenai :
 kenaikan tingkat (promosi)
 pemindahan (transfer)
 penurunan (demosi)
 pemberhentian
VIII.3 Kesalahan dalam penilaian karya

Berikut ini ada beberapa kesalahan yang sering dilakukan oleh para penilai
sehingga penilaian yang dihasilkan tidak obyektif :
1. supervisor dipengaruhi oleh sifat yang menonjol dari bawahan yang
dinilai
Penilaian Karya
2. Supervisor menilai orangnya dan bukan pekerjaannya. Orang yang

disenangi diberi nilai tinggi dan sebaliknya
3. Supervisor memberi niali menengah saja kepada semua bawahan,
baik hasilnya tinggi atau rendah.
4. Supervisor membandingkan orangnya, dan tidak mempergunakan
standar
5. Supervisor menilai jabatan bukan menilai hasil pekerjaan. Orang
yang tinggi jabatannya diberi nilai tinggi
6. Supervisor dipengaruhi oleh tujuan atau penggunaan penilaian karya.
VIII.4 Keuntungan penilaian karya

Penilaian karya dapat memberi beberapa keuntungan, antara lain :
1. Perusahaan memperoleh catatan mengenai kekuatan dan kelemahan
karyawan.
2. Karyawan yang mengetahui kelemahannya akan berusaha untuk
memperbaikinya dan dapat menyusun program peningkatan diri
3. Dari penilaian karya dapat diketahui dalam bidang-bidang mana karyawan
memerlukan training atau up-grading
4. Penilaian karya dapat membantu penempatan tenaga yang tepat dan
menghindari penempatan yang tidak sesuai
VIII.4 Kelanjutan penilaian karya

Sebagainama yang telah diketahui, hasil penilaian karya sangat penting dan
dijadikan dasar dalam pengambilan keputusan tentang :
 kenaikan tingkat (promosi)
 pemindahan (transfer)
 penurunan (demosi)
 pemberhentian
Penilaian Karya
a. Promosi
Promosi adalah penempatan kembali karyawan ke pekerjaan yang lebih tinggi
tingkatnya dan lebih tinggi gajinya. Karyawan yang dipromosikan adalah
karyawan yang mempunyai penilaian karya paling tinggi. Tetapi bisa juga yang
dipromosikan adalah karyawan yang masa kerjanya paling lama, jika terdapat
beberapa karyawan yang mempunyai nilai karya atau kepandaian yang sama.
b. Pemindahan
Pemindahan adalah memindahkan karyawan dari pekerjaan yang lama ke
pekerjaan lain. Sebab-sebab pemindahan antara lain :
1. Kesalahan penempatan pada pekerjaan yang lama karena seleksi
kurang sempurna
2. Adanya lowongan pekerjaan yang lebih baik, dan supervisor ingin
mempromosikan karyawan
3. Pekerjaan kurang menantang, tidak seperti dugaan semula
4. Adanya pertentangan dan perselisihan antar karyawan
c. Penurunan tingkat
Penurunan tingkat (demosi) adalah penempatan kembali karyawan ke
pekerjaan yang lebih rendah tingkatnya, lebih gampang dan lebih rendah
gajinya.
Penurunan tingkat dalam beberapa hal dapat disebabkan oleh faktor-faktor
yang tidak dapat dikendalikan oleh karyawan, misalnya masa kemunduran dan
kelesuan bisnis dapat menyebabkan pemberhentian beberapa karyawan yang
dianggap berlebihan dan menyebabkan penurunan tingkat bagi mereka yang
tinggal.
d. Pemberhentian
pemberhentian ada dua macam yaitu pemberhentian sementara (lay-off) dan
pemberhentian seterusnya (discharge).
Pemberhentian sementara disebabkan oleh faktor yang tidak bisa dikendalikan
oleh karyawan, biasanya karena kondisi bisnis yang memburuk. Pemberhentian
Penilaian Karya
ini tidak dapat diketahui lamanya, bisa jadi beberapa minggu atau bisa jadi
seterusnya jika keadaan semakin memburuk.
Pemberhentian seterusnya ialah pemberhentian karyawa oleh perusahaan
karena :
 Ketidak mampuan karyawan dalam menjalankan pekerjaannya
 Karyawan melakukan pelanggaran berat, misalnya mencuri atau
korupsi
Pemberhentian karyawan karena alasan ketidakmampuan harus mempunyai
bukti yang kuat. Dalam hal ini penilaian karya akan dapat sangat berguna.
TEORI TEKNIK SUPERVISI IX - 1
Konflik dan Perubahan
BAB IX
KONFLIK DAN PERUBAHAN
IX. 1 Pengantar
IX.1 .1 Definisi konflik
Konflik adalah pertentangan di perusahaan antara beberapa orang atau
kelompok yang timbul karena :
1. Mereka mempunyai ambisi atau hasrat yang amat besar untuk
mencapai tujuan.
2. Mereka harus membagi-bagi pekerjaan atau kegiatan
3. Mereka harus membagi-bagi sumber dana dan sumber daya yang
terbatas
4. Mereka mempunyai tujuan dan penilaian yang berbeda-beda
5. Adanya perubahan
Konflik di sini adalah konflik yang terjadi di perusahaan, bukan konflik pribadi atau
konflik keluarga atau perselisihan yang tidak ada sangkut-pautnya dengan
perusahaan.
IX. 2 Sebab-sebab timbulnya konflik

Sebab-sebab konflik adalah sebagai berikut :
1. Semua bagian di perusahaan menganggap bahwa bagiannya-lah
yang paling penting sehingga harus mendapatkan prioritas utama
2. Sumber dana dan sumber daya perusahaan adalah terbatas, alokasi
atau pembagian sumber ini bisa menimbulkan konflik karena tiap
bagian merasa perlu diutamakan
3. Pembagian pekerjaan bisa menimbulkan konflik
4. Perubahan yang sedang terjadi, seperti penggunakan mesin dan alat

baru, perluasan perusahaan, kenaikan tingkat dan pemindahan
pekerjaan.
IX.3 Penyelesaian konflik

Terdapat empat cara menangani konflik, yaitu :
1. menang – menang ; artinya kedua pihak menang
2. menang – kalah ; artinya anda menang dan yang lain kalah
3. kalah – menang ; artinya anda kalah dan yang lain menang
4. kalah – kalah ; artinya kedua pihak kalah.
Biasanya konflik antar supervisor disebabkan oleh karena mereka masing-masing

mempunyai hasrat yang amat besar dalam mencapai tujuan, sehingga masing-masing
ingin sekali menang dan mengalahkan yang lain.
 Supervisor yang bersikap menang – menang berpendirian bahwa kalau ia menang
maka pihak yang lain pun harus menang juga
 Jika supervisor yang berkonflik bersikap menang – kalah, maka hasilnya adalah
keduanya akan kalah. Karena jika salah satu kalah, maka yang lain harus kalah.
Sikap ini akan merugikan perusahaan.
Sikap yang paling baik adalah menang – menang dan tidak memaksa pihak lain untuk
kalah. Supervisor yang bersikap menang – menang pasti ingin menang, tetapi juga
sadar bahwa pihak lainpun ingin menang, sehingga keduanya akan memberikan yang
terbaik bagi perusahaan.
IX.4 Pedoman mengatasi konflik

Berikut ini beberapa pedoman yang dapat digunakan untuk mengatasi konflik :
1. Membatasi sedikit mungkin pertentangan yang ada, jangan sampai
menjadi permusuhan
2. Mengendalikan kemarahan, tidak cepat marah dan kurang sabar
3. Mengusahakan yang paling baik bagi kedua pihak
4. Tidak meremehkan masalah orang lain yang dianggap penting

olehnya
5. Tidak memaksakan diri untuk menang
IX.5 Perubahan
Dunia usaha merupakan kehidupan yang sangat dinamis, artinya selalu
berubah-ubah, tidak ada hentinya, demikian juga dengan perusahaan. Pemakaian
mesin baru, pembaharuan susunan organisasi, kenaikan tingkat, pemindahan dan
penambahan karyawan, metode kerja baru dan sebagainya.
Tidak semua orang menerima perubahan dan kemudian mengadakan
perlawanan, karena takut kehilangan pekerjaan dan takut pekerjaan bertambah berat.
Seringakli perlawanan sangat kuat sehingga membahayakan perusahaan. Maka
diperlukan adanya penyelesaian yang bijaksana.
IX.5.1 Sumber perubahan

Perubahan dapat timbul dari hal – hal berikut :
1. Teknologi
penemuan baru dapat menimbulkan perubahan yang besar. Mesin lama
diganti baru, karyawan dikurangi, pelatihan, metode kerja baru dan
sebagainya
2. Organisasi
pemindahan karyawan, promosi, demosi, pemecatan, pensiun, dan
sebagainya merupakan perubahan dalam personalia perusahaan
sehingga sering menimbulkan persoalan.
3. Lingkungan
perubahan peraturan pemerintah, perkembangan politik dan ekonomi,
perubahan kegiatan yang dilakukan pesaing, sering menimbulkan
persoalan dalam perusahaan.
IX.5.2 Sebab-sebab perlawanan

Karyawan pada umumnya tidak menentang perubahan dan mau diajak bekerja
sama. Karena pada dasarnya perubahan tersebut menguntungkan mereka juga.
Namun apabila tejadi sebaliknya, maka biasanya penyebabnya ada pada pihak
supervisor, seperti :
1. Supervisor lemah dan tidak tegas
2. Supervisor kurang cakap
3. Supervisor tidak berhasil memberikan contoh yang baik
Namun ada juga penyebabnya dari luar, diantarnya adalah :

1. Faktor ekonomi
dengan adanya mesin-mesin yang diperbaharui dan canggih,
karyawan takut akan kehilangan pekerjaan
2. Rasa tidak senang
pekerjaan baru umumnya memerlukan metode baru yang harus
dipelajari lebih dulu. Kesukaran ini bisa menimbulkan rasa tidak
senang pada karyawan
3. Ketidak-pastian
perubahan dan pembaharuan menimbulkan rasa asing, takut dan
ketidakpastian, walaupun perubahan itu merupakan perbaikan
daripada yang lama.
4. Ancaman terhadap hubungan informal
karyawan takut kalau perubahan yang diadakan itu mengganggu
hubungan sosialnya dan menyebabkannya kehilangan teman atau
harus mencari teman baru
5. Keengganan terhadap bertambahnya pengawasan
bila manajemen memperkenalkan perubahan, maka perintah dan
pengawasan bertambah. Ini akan menimbulkan keengganan dan
perlawanan, karena pada umumnya karyawan tidak senang
diperintah dan diawasi.
IX.5.3 Menghadapi perlawanan

Dalam memperkenalkan perubahan, maka akan ada dua macam kekuatan
yang saling bertentangan, yaitu :
 kekuatan pendorong ; yaitu kekuatan untuk meleksanakan perubahan
 kekuatan penentang ; yaitu perlawanan terhadap perubahan
apakah perubahan dilaksanakan atau tidak, hal itu tergantung dari keseimbangan
antara kedua kekuatan tersebut. Jika kedua kekuatan sama besar, maka terjadi status
quo dan perubahan tidak dapat dilaksanakan. Supaya perubahan dapat dilaksanakan,
maka kekuatan pendorong harus lebih besar daripada kekuatan penentang atau
kekuatan penentang harus dikurangi atau dihilangkan.
Dalam menghadapi perlawanan, dapat dipilih salah satu cara penyelesaian sebagai
berikut :
1. Menyerah kalah dan mundur
hal ini menunjukkan tidak adanya perencanaan dan persiapan yang
matang, dan pantang dilakukan supervisor
2. Mengatasi perlawanan
yaitu dengan menambah kekuatan pendorong dengan tujuan supaya
pereubahan dapat dilaksanakan, misalnya dengan cara :
 memperketat pengawasan
 menjanjikan promosi
 memberi hadiah uang
3. Mengurangi perlawanan
timbulnya perlawanan karena adanya faktor-faktor penyebabnya, antara
lain adalah faktor ekonomis, rasa tidak senang, ketidak-pastian,
ancaman terhadap hubungan sosial, dan keengganan terhadap
bertambahnya pengawasan. Jika sebab-sebab itu dapat dikurangi atau
dihilangkan sama sekali, maka dengan sendirinya perlawanan akan
berkurang atau bahkan hilang.
Konflik dan perubahan dalam suatu perusahaan tidak dapat dihindarkan dan akan
selalu ada. Keduanya sama-sama memberikan dampak yang penting bagi
perusahaan, baik itu ke arah yang positif atau ke arah yang negatif. Hal itu tergantung
dari bagaimana cara perusahaan menanganinya. Walaupun keduanya tidak dapat
dihindarkan dan selalu ada, setidaknya parusahaan dapat meredam dan
mengendalikannya sehingga memberikan dampak positif bagi perusahaan.

Modul Teknik Supervisi

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Modul Teknik Supervisi

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

POLITEKNIK CILACAP

DIREKTUR DIREKTUR DIREKTUR

Bandung, Desember 2001

Supervisor atau penyelia sangat penting keberadaannya dalam suatu

Kata Pengantar ……………………………………………………………………… i

Daftar Isi ……………………………………………………………………………… iii

Definisi Umum ………………………………………………………………………. viii

Tujuan Instruksional Khusus ………………………………………………………. viii

Bab I Pengantar Teknik Supervisi …………………………………………………. I-1

I.1. Pengantar …………...…………………………………………………………… I-1

I.2 Manajemen ………....……..…………………………..………………………… I-1

I.3 Supervisor …..…………………………………………………………………… I-2

I.4 Hirarki ………………………. ..…………………………………………………. I-2

I.5 Wewenang ………………… ..…………………………………………………. I-3

I.5.1 Jenis-jenis Wewenang …………………………………………………. I-4

I.6 Tanggung Jawab ……………………………………………………………….. I-6

I.7 Delegasi……. ..………………………………………………………………….. I-7

I.8 Tanggung Tanggap ……………………………………………………………… I-7

Bab II Kepemimpinan .……………………………………………………………… II-1

II.1 Pengantar ……………...……………………………………………………….. II-1

II.2 Ciri-ciri Pemimpin ……………....……………………………………………… II-1

II.2.1 Ciri-ciri Positif …………….. ..…………………………………………… II-1

II.2.2 Ciri-ciri Negatif ………... ..………………………………………………. II-2

II.3 Pemimpin dan Supervisor …….……………………………………………….. II-2

II.4 Pemimpin Formal dan Informal ……..………………………………………….. II-3

II.5 Kepemimpinan yang Efektif ……….……………………………………………. II-3

II.6 Tipe Pemimpin ……. ..…………………………………………………………… II-5

II.6.1 Diktator …………………………….. ..……………………………………. II-5

II.6.2 Otoriter / Autokratis .…………....………………………………………... II-6

II.6.3 Demokratis ………….. ..………………………………………………….. II-6

II.6.4 Birokratis …………………………………………………………………... II-8

II.6.5 Bebas …………………………... ..……………………………………….. II-8

II.7 Pedoman Kepemimpinan ………….…………………………………………… II-8

II.8 Pusat perhatian …………………… ..…………………………….……………. II-9

II.8.1 Job-Centered .………………………………………………….…………. II-9

II.8.2 People Centered …..……………………..…………………….………… II-10

Bab III Komunikasi ……………………. ..………………………………………….. III-1

III.1 Pengantar ………………………....…………………………………………….. III-1

III.1.1. Arti Komunikasi ………………………………………………………….. III-1

III.1.2 Tujuan Komunikasi ……………...………………………………………. III-1

III.1.3 Cara Berkomunikasi ………….………………………………………… III-2

III. 2 Saluran Komunikasi ………………………………………………….……….. III-3

III.2.1 Saluran Formal …………………………………………………………… III-3

III.2.2 Saluran Informal ……..…………………………………………………… III-4

III.3 Tipe Komunikator …....………………………………………………………… III-5

III.4 Hambatan Komunikasi ……..…………………………………………………. III-6

III.4.1 Macam-macam Hambatan Komunikasi …..…………………………… III-6

III.4.2 Cara mengatasi Hambatan Komunikasi ……………………………….. III-7

Bab IV Motivasi ……………………………………………………………………… IV-1

IV.1 Pengantar ………………………………………………………………………. IV-1

IV.2 Teori Maslow …………………………………………………………………….. IV-1

IV.2.1 Kebutuhan Fisiologis ……………………………………………………. IV-1

IV.2.2 Kebutuhan Rasa Aman …………………………………………………. IV-2

IV.2.3 Kebutuhan Kasih Sayang ………………………………………………. IV-2

IV.2.4 Kebutuhan Penghargaan ……………………………………………….. IV-3

IV.2.5 Kebutuhan Realisasi Diri ……………………………………………….. IV-3

IV.3 Teori McGregor ………………………………………………………………….. IV-4

IV.3.1 Teori X ……………………………………………………………………. IV-5

IV.3.2 Teori Y ……………………………………………………………………. IV-5

IV.4 Teori Herzberg …………………………………………………………………… IV-6

IV.4.1 Faktor Pemeliharaan Hidup (Maintenance Factor) ………………….. IV-6

IV.4.2 Faktor yang Memotivasi (Motivation Factor) …………………………. IV-7

Bab V Disiplin ………………………………………………………………………….. V-1

V.1 Pengantar …………………………………………………………………………. V-1