PERKEMBANGAN DAN BUDAYA ATAU IKLIM ORGANISASI

MAKALAH
Diajukan untuk memenuhi tugas mata kuliah Psikologi Industri dan Organisasi
yang diampu oleh Prof. Dr. Agus Taufiq, M.Pd., dan Dadang Sudrajat, M.Pd

Oleh :
Kelompok 6
Athooya Safira Kultsum P.Y 2007160
Nuraini Febrianti 2004964
Rifda Rihadatul’aisy A. 2001116

PROGRAM STUDI BIMBINGAN DAN KONSELING

FAKULTAS ILMU PENDIDIKAN
UNIVERSITAS PENDIDIKAN INDONESIA
2021

i
 KATA PENGANTAR
Organisasi merupakan bagian dari kehidupan manusia sebagai makhluk
sosial. Semakin maju peradaban manusia, perkembangan organisasi semakin pesat
dan kompleks. Sehingga dalam interaksinya dengan lingkungan, organisasi
menghadapi berbagai persoalan, dan perlu menyesuaikan diri dengan
menjawab/mengatasi masalah-masalahnya.
Di lingkungan dunia usaha, penerapan organisasi terus mengalami
perubahan sesuai dengan tuntutan lingkungan yang semakin pesat. Para ahli
banyak yang melakukan penelitian untuk mengkaji, menganalisis, dan memahami
fenomena-fenomena yang terjadi, hasilnya digunakan untuk mencari solusi dalam
mengatasi berbagai persoalan.
Sejak berdirinya organisasi, pendiri meletakkan dasar bagi budaya
organisasi yang didirikan. Pertumbuhan organisasi merupakan hasil interaksi
organisasi dengan lingkungannya, untuk mengembangkannya nilai-nilai pokok
tertentu perlu mengalami perubahan. Sehingga dalam pertumbuhan organisasi,
budaya organisasi ikut menyesuaikan diri.
Jika sebuah organisasi ingin bertahan atau bahkan terus berkembang, maka
organisasi tersebut harus mampu mengatasi masalah-masalah eksternal dan
internal. Sehingga organisasi perlu melaksanakan pengembangan organisasi atau
organization development.

ii
 TERIMA KASIH
Dalam pembuatan laporan bab ini penulis menyadari akan keterbatasan
yang penulis miliki. Namun, Alhamdulillah dengan segala kerendahan hati,
bimbingan, bantuan, serta dukungan dari berbagai pihak, akhirnya laporan bab ini
bisa diselesaikan dengan tepat waktu. Untuk itu dengan segala hormat, penulis
mengucapkan terima kasih kepada:
1. Allah SWT dengan segala rahmat dan karunia-Nya yang telah memberi
kesehatan kepada penulis dalam mengerjakan laporan bab ini.
2. Prof. Dr. Agus Taufik, M.Pd., selaku Dosen Pengampu Mata Kuliah
Psikologi Industri dan Organisasi.
3. Dadang Sudrajat, M.Pd., selaku Dosen Pengampu Mata Kuliah Psikologi
Industri dan Organisasi.
4. Rosiana Della P., selaku Penanggung Jawab Mata Kuliah Psikologi
Industri dan Organisasi.
5. Rahmawati Yuliani., selaku Penanggung Jawab Mata Kuliah Psikologi
Industri dan Organisasi.
6. Dan kepada semua pihak yang tidak bisa disebutkan satu persatu. Terima
kasih atas dukungan dan semangat moril kepada penulis dalam
menyelesaikan laporan bab ini.
Akhir kata semoga Allah SWT selalu melimpahkan hidayah-Nya kepada kita
semua, serta karya tulis ini dapat bermanfaat. Khususnya bagi penulis, serta bagi
pembaca.

iii
 DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL...............................................................................................i
KATA PENGANTAR............................................................................................ii
TERIMA KASIH..................................................................................................iii
DAFTAR ISI..........................................................................................................iv
BAB 1......................................................................................................................1
PENDAHULUAN...................................................................................................1
A. Identitas Pokok Bahasan........................................................................................1
B. Struktur Isi Pokok Bahasan....................................................................................1
C. Sinopsis Pokok Bahasan.........................................................................................1
BAB II.....................................................................................................................2
ISI POKOK BAHASAN........................................................................................2
A. Pengertian Organisasi.............................................................................................2
B. Rancangan Organisasi...............................................................................................3
C. Jenis-jenis Organisasi................................................................................................6
D. Pengertian Pengembangan.........................................................................................6
E. Budaya Organisasi.....................................................................................................9
BAB III..................................................................................................................24
ANALISIS.............................................................................................................24
BAB IV..................................................................................................................28
PENUTUP.............................................................................................................28
A. Kesimpulan..........................................................................................................28
B. Rekomendasi bagi Bimbingan dan Konseling......................................................29
DAFTAR PUSTAKA...........................................................................................31
LAMPIRAN-LAMPIRAN..................................................................................32

DAFTAR TABEL
Tabel 1...................................................................................................................12
Tabel 2...................................................................................................................21

iv
 DAFTAR GAMBAR
Gambar 1................................................................................................................10
Gambar 2................................................................................................................11

v
 BAB 1
PENDAHULUAN

A. Identitas Pokok Bahasan

Judul Buku : Psikologi Industri dan Organisasi

Edisi : Cetakan 2010

vi
 Penulis : Ashar Sunyoto Munandar

Penerbit : Universitas Indonesia (UI-Press)

Tahun terbit : 2010

Kota terbit : Jakarta

Jumlah halaman : 466 Halaman

B. Struktur Isi Pokok Bahasan

Dalam materi ini, terdapat 4 sub-bab yang berjudul pengertian dan

rancangan organisasi, jenis-jenis organisasi, pengembangan organisasi,
dan budaya organisasi.
C. Sinopsis Pokok Bahasan

Dalam buku ini tidak hanya menjelaskan pengertian dari organisasi

saja, melainkan menjelaskan rancangan organisasi, jenis-jenis organisasi,
pengembangan organisasi serta budaya organisasi. Dalam interaksi
organisasi dengan lingkungannya, organisasi menghadapi berbagai
persoalan, terutama jika lingkungannya merupakan lingkungan yang tidak
stabil dan selalu berkembang. Lingkungan yang berubah-ubah ini,
mengharuskan organisasi untuk menyesuaikan diri dengan mengatasi
masalah-masalahnya. Sehingga, organisasi harus memiliki kemampuan
untuk mengatasi hal tersebut.

vii
 BAB II
ISI POKOK BAHASAN
A. Pengertian Organisasi

Menurut Tossi, Rizzo, dan Carroll (1994: 34), organisasi adalah

sekelompok orang, bekerja menuju tujuan, yang mengembangkan dan
mempertahankan pola perilaku yang relatif stabil dan dapat diprediksi,
diberikan kepada individu dalam organisasi mungkin berubah. Untuk
mencapai tujuan-tujuan organisasi ini pula dibutuhkan pola-pola perilaku
tertentu yang cukup stabil. Pengembangan dan pertahanan pola pola
perilaku tersebut harus tetap stabil agar jika orang-orang atau anggota dari
organisasinya berganti tetapi organisasinya akan tetap ada dan tetap
berlangsung. Terdapat tiga dimensi dari organisasi yang dapat
dikembangkan, yaitu : 1) kemajemukan (complexity); 2) formalisasi
(formalization); dan pemusatan (centralization).

a. Kemajemukan (complexity)

Kemajemukan diartikan sebagai beragamnya kegiatan fungsi

pekerjaan dan jumlah lapis dalam organisasi. Dalam organisasi
yang lebih majemuk akan dijumpai masalah-masalah kendali dan
koordinasi yang lebih banyak.

b. Formalisasi (formalization)

Formalisasi mengacu pada adanya kebijakan prosedur dan aturan

yang membatasi pilihan dari para anggotanya. Para anggota di sini
diharapkan berperilaku sesuai dengan kebijakan prosedur dan
aturan yang berlaku. Dengan organisasi formalisasi akan
menyebabkan makin terbatasnya kebebasan anggota untuk
mengambil keputusan dan selama organisasi masih merupakan

viii
 organisasi kecil atau usaha perorangan maka derajat dari
formalisasi nya masih rendah sedangkan jika organisasinya
semakin besar, dan semakin majemuk organisasinya maka semakin
besar pula derajat formalisasi nya.

c. Pemusatan (centralization)

Pemusatan atau centralization berkaitan dengan penyebaran dari

daya (power), dan wewenang (authority). Pada desentralisasi
organization ini hak dan tanggung jawab untuk mengambil
keputusan didelegasikan ke tingkat tingkat lebih rendah dari
organisasi. Oleh karena itu, daya dan wewenang ada pada
kedudukan tinggi dalam organisasi ini.

B. Rancangan Organisasi

Secara umum, terdapat tiga rancangan organisasi, yaitu rancangan

organisasi dengan struktur sederhana, rancangan organisasi birokrasi
(bureaucracy), dan organisasi dengan struktur matriks.

a. Rancangan Organisasi Struktur sederhana

Dalam organisasi ditandai oleh adanya departementalisasi yang sedikit,

span of control yang lebar, kewenangan dipegang terpusat pada satu
orang, dan formalisasi yang sedikit. Biasanya rancangan ini ditemukan
pada organisasi usaha yang kecil. Misalnya pedagang batik, usaha
menjahit pakaian, dan lain sebagainya. Rancangan dengan struktur
sederhana kekuatannya terletak pada kesederhanaannya, jika usahanya
berkembang makin besar maka struktur yang sederhana ini tidak dapat
dipertahankan.

Contoh :

ix
 Gambar 1. Contoh Perancangan Organisasi Struktur Sederhana

Sumber : Perancangan struktur organisasi (slideshare.net)

b. Rancangan Organisasi Birokrasi

Birokrasi didefinisikan sebagai suatu struktur dengan tugas-tugas yang

beroperasi sangat rutin yang dicapai melalui spesialisasi. Misalnya seperti
pelaksanaan tugas-tugas administrasi kepegawaian, tugas penghitungan
pengajian setiap bulan dengan tambahan insentif yang dihitung berdasar
peraturan tertentu, tugas rutin setiap bulan yang telah di formalisasi.
Disamping itu ditemukan juga tugas-tugas yang dikelompokkan ke dalam
bagian-bagian fungsional, seperti bagian produksi, distribusi, bagian
keuangan, akuntansi dan sebagainya. Pengambilan keputusan pada tingkat
organisasi yang rendah juga harus dimintai persetujuan oleh atasan sesuai
dengan rantai komando. Misalnya, meminta persetujuan untuk mencetak
formulir laporan keuangan di percetakan tertentu dimintakan izin dan
persetujuan nya melalui kepala departemen kepala divisi dan direktur.
Organisasi yang berstruktur birokrasi ini memiliki kekuatan utama untuk
melakukan kegiatan-kegiatan yang distandarisasi dengan cara yang efisien.
Selain itu dalam organisasi birokrasi tenaga kerja juga tidak perlu highly

x
 talented, artinya pelaksanaan tugasnya sudah mengikuti peraturan
peraturan yang telah di formalisasi dan distandarisasi.

Gambar 2. Contoh struktur birokrasi mesin yang menggunakan rancangan struktur birokrasi

Sumber : Perancangan struktur organisasi (slideshare.net)

c. Rancangan Organisasi Struktur Matriks

Pada struktur matriks, setiap bawahan memiliki dua atasan. Matriks

mengkombinasikan dua bentuk departementalisasi, yaitu fungsional dan
produk. Organisasi dengan struktur matriks dapat ditemukan dalam
organisasi-organisasi periklanan, perguruan tinggi, rumah sakit,
perusahaan konsultan, manajemen, dll. Struktur matriks memiliki ciri yaitu
tidak mengikuti konsep unity-of-command (one man, one boss). Struktur
matriks juga memiliki kekuatan yang terletak pada kemampuannya untuk
melancarkan koordinasi jika organisasi memiliki kegiatan-kegiatan
majemuk yang banyak dan saling tergantung. Ada pula kelemahan utama
dari organisasi struktur matriks yaitu dapat menciptakan kebingungan.

xi
 Kebingungan di sini kemungkinan merupakan sumber dari konflik
kekuasaan dan tekanan yang diletakkan pada individu nya.

Contoh dari rancangan organisasi struktur matriks ini dapat dilihat dari
struktur Fakultas psikologi UI yang mengelompokkan dosen berdasarkan
bidang keahlian kekhususan mereka masing-masing sekaligus mereka
menjadi dosen di program pendidikan yang berbeda-beda.

Bidang Keahlian Program Studi Twining Program Program Program Studi Program
Kekhususan S1 Program Studi S2 Ilmu Studi S2 S2 Profesi Studi S3
Terapan

Bagian Psikologi v v v - v v
Klinis

Bagian Psikologi v v v - v v
Perkembangan

Bagian Psikologi v v v v v v
Industri &
Organisasi

Bagian Psikologi v v v v v v
Sosial

Bagian Psikologi v v v - - -
Eksperimen

Bagian Psikologi v v v - v v
Pendidikan
Tabel 1. Sebagian Organisasi Matriks Fakultas Psikologi UI Permulaan Tahun 2001

xii
C. Jenis-jenis Organisasi

Dalam membedakan empat jenis-jenis organisasi ini Tosi, Rizzo, dan

Carrol (dalam Munandar, 2020) mengemukakan yaitu:

1. Organisasi Mekanistik (OM), dapat berfungsi baik jika di lingkungan yang

baik teknologinya maupun pasarnya stabil, serta termasuk organisasi
sangat formal. Beberapa cirinya ditandai dengan pekerjaan yang berulang,
pembagian kerja yang kuat, keterampilannya rendah, pekerjaan jelas dan
terdefinisi dengan baik, saluran distribusi tetap, sumber yang jelas dan
stabil,

2. Organisasi Organik (OO), dapat berfungsi baik jika di lingkungan yang

baik teknologinya maupun pasarnya samar. Tingkat formalisasinya
rendah. Ciri-cirinya yaitu kerjanya tidak rutin; batasan pekerjaan tidak
ketat; beragam sistem untuk distribusi; memerlukan orang dengan
keterampilan tinggi; keterampilan klinikal; pengambilan keputusan yang
decentralized.

3. Organisasi Campuran dengan Dominansi Teknologi (OC-DT),Disamping

itu, pada dasarnya lingkungan dimana pasarnya stabil tapi teknologinya
samar. Formalisasi di bidang pemasaran tinggi, serta di bidang teknologi
rendah. Ciri-cirinya; teknologi yang intensif dan tepatguna (mediating);
staf yang sangat terampil; saluran-saluran pemasaran yang terpatok; R &
D yang luas; kendali dalam fungsi-fungsi teknikal didesentralisasi.

4. Organisasi Campuran dengan Dominansi Pasar (OC-DP). baik dalam

lingkungan yang teknologinya stabil tapi pasarnya samar. Serta di
organisasi ini sebaiknya Formalisasi di bidang teknologi tinggi, di bidang
pemasaran rendah. Ciri-cirinya antara lain; teknologi dengan jaringan
panjang dan/atau repetitif; saluran-saluran distribusi dipengaruhi oleh

xiii
 perubahan 'gaya'; lebih menjadi promoters daripada sales persons; R & D
sedikit; pemasaran berpengaruh besar
D. Pengertian Pengembangan

Dengan adanya masalah masalah eksternal dan internal. Maka dapat

melakukan pengembangan organisasi (PO). Untuk mempertahankan dan
mengembangkan keberadaannya maka keluaran dari sistem perlu diserap, perlu
digunakan oleh sistem lainnya. Sistem akan berhenti eksistensinya jika tidak
digunakan. Jika hasilnya tidak terlihat bermanfaat dan tidak diserap oleh
organisasi lain, Organisasi akan berhenti eksistensinya. Maka, harus mampu
menghadapi dan mengatasi masalah-masalah lingkungannya di satu pihak, mampu
memadukan kelompok kelompok kerja yang membentuk dirinya di lain pihak.

PO ini adalah satu upaya: (1) yang direncanakan; (2) yang dampaknya
mencakup seluruh organisasi; (3) yang dimanajemeni oleh puncak, untuk; (4)
meningkatkan efektivitas dan kesehatan organisasi melalui; (5) intervensi-
intervensi yang direncanakan ke dalam proses-proses organisasi dengan
menggunakan pengetahuan keperilakuan (Beckhard, 1969:9). Dalam
mengembangkan kemampuan suatu organisasi, maka dapat mencapai dan
mempertahankan suatu tingkat optimum prestasi yang diukur berdasarkan
efisiensi, efektivitas dan kesehatan.

Menurut McGill, efisiensi dapat diukur sebagai masukan dan keluaran

dan dirumuskan sebagai " minimum", Efektivitas adalah tingkat prestasinya dalam
organisasi untuk mencapai tujuan, dapat dirumuskan sebagai “maksimum”.
Kesehatan organisasi adalah fungsi dari sifat dan kualitas hubungan antara
anggota dan organisasi. Organisasi yang sehat memiliki tiga karakteristik utama.
Pertama, ada keselarasan yang efektif antara tujuan pribadi dan organisasi. Kedua,
memaksimalkan kemampuan untuk pemecahan masalah individu dan organisasi.
Ketiga, suasana mendorong pertumbuhan individu dan organisasi didorong dan
dimotivasi untuk mencapai potensinya.

xiv
Teknik-teknik Intervensi

Adapun macam-macam teknik intervensi yang digunakan dalam Pengembangan

Organisasi.

a. Teknik Balikan Survei (Survey Feedback)

Sebagai upaya kolaboratif antara organisasi dan konsultan PO dalam

membuat survei, mengumpulkan data, menganalisisnya, menafsirkan
data. Ini dilakukan dalam tiga langkah. Pertama-tama, informasi
perusahaan dikumpulkan melalui survei sikap dan pendapat anggota
organisasi. Kedua, hasilnya dikomunikasikan kepada unit kerja organisasi.
Ketiga, unit organisasi meninjau data survei dan mempertimbangkan
tindakan korektif yang akan diambil di masa mendatang.

b. Konsultasi Proses (Process Consultation)

Schein, mengemukakan bahwa peningkatan efektivitas dalam proses-

proses manusia merupakan kunci dari pengembangan organisasi. Teknik
konsultasi direncanakan untuk memberi klien pengertian akan apa yang
terjadi di sekitarnya. Ada tiga tujuan pertama membuat tim klien sadar
berbagai proses yang digunakan untuk menyelesaikan pekerjaan dan
menunjukkan cara kerjanya. kedua membuat pelanggan sadar dampak
proses penting pada kerja tim. Ketiga, menyediakan pelanggan dengan
proses alternatif dan cara baru untuk mencoba tim.

c. Pembentukan Tim (Team Building)

Pembentukan tim dapat dipandang sebagai gabungan dua teknik intervensi

dari PO, yaitu gabungan dari teknik balikan survei dan teknik konsultasi

xv
 proses. Teknik ini memperhatikan baik prosedur tugas kelompok maupun
proses-proses manusia yang dihadapinya.

Siegel dan Lane (1987) mengemukakan tiga jenis intervensi pembentukan

tim:

1. Teknik Analisis peran. Pendekatan ini bertujuan untuk meningkatkan

efektivitas tim dengan memperjelas harapan dan tanggung jawab peran
setiap orang. Membahas peran masing-masing anggota secara bergantian.
Kewajiban masing-masing anggota tim dibahas secara bergantian.

2. Pertemuan diagnostik kelompok keluarga. Sebuah kelompok keluarga

terdiri dari anggota kerja. Selama pertemuan, anggota tim memiliki
kesempatan untuk mengevaluasi kinerja dengan tujuan menghilangkan
perilaku buruk dan meningkatkan perilaku efektif.

3. Pertemuan pembentukan kelompok keluarga. Strategi ini, yang berfokus

pada membangun tindakan untuk meningkatkan fungsi tim, dapat
didasarkan pada pertemuan diagnostik sebelumnya. Jenis pertemuan ini
berlangsung beberapa hari dan berlangsung di luar tempat kerja.

E. Budaya Organisasi

Dalam melakukan intervensi, untuk meningkatkan efektivitas, efisiensi,

dan kesehatan organisasi sebagai pengembangan organisasi terjadi akibat budaya
organisasi perusahaan dengan terjadinya perubahan nilai-nilai tertentu. ini
merupakan hasil dari setiap teknik intervensi pengembangan perusahaan yang
berhasil diterapkan .

a. Pengertian budaya organisasi

xvi
 Keuangan setiap organisasi setiap usaha memiliki budayanya yang
tercermin dari perilaku para anggotanya para karyawannya kebijakan-
kebijakannya peraturan-peraturannya. Schein (1992) memberi batasan
mengenai budaya organisasi

“a pattern of shared basic assumptions that the group learned as it solves

its problems of external adaptation and internal integration, that has
worked well enough to be considered valid and therefore, to be taught to
new members as a correct way to perceive, think, and feel in relation to
those problems”.

budaya organisasi (group) merupakan hasil memecahkan masalah

yang timbul dalam proses penyesuaian dengan lingkungannya, maupun
sebagai hasil memecahkan masalah yang timbul dari dalam organisasi, dan
antar unit-unit organisasi yang berkaitan dengan integrasi sebagai bagian
dari asumsi asumsi dasar yang dipelajari. Budaya timbul sebagai hasil
belajar bersama dari para anggota organisasi agar dapat tetap bertahan.

Anggota-anggota baru akan diajarkan mengenai asumsi-asumsi

dasar yang dianggap absah sebagai cara yang tepat dalam hal mengamati
memikirkan dan merasakan dalam hubungannya dengan masalah-masalah
tersebut.

Bila asumsi dasar yang digunakan dalam memecahkan masalah

baik eksternal dan internal ternyata tidak absah dan perlu diganti dengan
asumsi dasar yang lain, maka dapat disimpulkan bahwa budaya organisasi
dapat berubah. Schein membedakan budaya organisasi ke dalam tiga
tingkat.

Tingkat pertama ialah tingkat “perilaku dan artifact”. Dimana

perilaku orang lain dapat diamati, seperti perilaku otoriter, perilaku luwes,

xvii
perilaku keras. semua perilaku Yang diamati berkaitan dengan
pelaksanaan tugas pekerjaan merupakan ungkapan dari nilai-nilai tertentu.

Nilai-nilai merupakan tingkat kedua dari budaya perusahaan. nilai-

nilai terungkap melalui pola-pola perilaku tertentu. pada tingkat ini tidak
dapat terlihat. Nilai “hemat” akan terungkap dalam perilaku seperti dapat
menabung. nilai keterbukaan dapat terungkap melalui perilaku kesediaan
mendengarkan dan memperhatikan kritik.

tingkat yang ketiga adalah tingkat yang paling dalam, yang

mendasari nilai-nilai, yaitu tingkat keyakinan (beliefs), terdiri dari
berbagai asumsi dasar orang yang berkeyakinan bahwa ‘semua orang baik’
akan memiliki nilai kepercayaan dengan prioritas tinggi dan akan terlihat
dalam perilakunya bahwa ia mudah dan cepat percaya kepada orang lain.

menurut Tosi, Rizzo, Carroll (1994) budaya organisasi adalah:

“... the patterned way of thinking, feeling, and reacting that exists in an
organization or its subsectors. it is the unique “mental programming” of
that organization, which is a reflection of its model organization
personality”.

Cara-cara berpikir, berperasaan, dan reaksi berdasarkan pola-pola

tertentu yang ada dalam organisasi atau yang ada pada bagian-bagian
organisasi merupakan budaya organisasi. Mental programming dari
organisasi merupakan pencerminan dari modal kepribadian organisasi.
Modal kepribadian organisasi ialah derajat homogenitas dan kekuatan dari
satu orientasi kepribadian khusus dalam satu organisasi. Model
organization personality dihasilkan oleh empat faktor:

xviii
 1. Orang mengembangkan nilai-nilai selama sosialisasi untuk
dapat mengakomodasi terhadap jenis-jenis organisasi di
masyarakat (dalam rangka pemasaran produk atau jasa yang
dihasilkan).

2. Proses seleksi men-screen-out mereka yang tidak cocok dan

sosialisasi organisasi mengubah mereka yang masuk organisasi
(para karyawan memiliki nilai-nilai utama yang sama).

3. Reward dalam organisasi secara selektif mengukuhkan kembali

perilaku dan sikap-sikap tertentu.

4. keputusan untuk promosi biasanya memperhitungkan unjuk

kerja dan kepribadian dari calon.

Menurut Van Muijen, Den Hartog, dan Koopman (1997) budaya

organisasi adalah “Kumpulan dari nilai, norma, ungkapan, dan perilaku
yang ikut menentukan bagaimana orang-orang dalam organisasi saling
berhubungan dan sebesar apa mereka menggunakan tenaga mereka dalam
pekerjaan dan organisasinya”. Sehingga menurut Schein bahwa tinggi-
rendahnya produktivitas satu perusahaan dihasilkan oleh asumsi-asumsi
dasar dari budaya organisasi yang dimiliki perusahaan tersebut .

b. Sumber-sumber budaya organisasi

Menurut Tosi, Rizzo, Carrol (1994) bahwa budaya organisasi

dipengaruhi oleh empat faktor yaitu:

(1) Pengaruh eksternal yang luas (broad external influences). Faktor-faktor

yang hanya sedikit atau tidak dapat dikendalikan oleh organisasi seperti

xix
 lingkungan alam dan kejadian-kejadian bersejarah yang membentuk
masyarakat.

(2) Nilai-nilai masyarakat dan budaya nasional (societal values and

national culture). Keyakinan-keyakinan dan nilai-nilai yang dominan dari
masyarakat luas (misalnya kebebasan individu, kesopansantunan,
kebersihan, dan sebagainya).

(3) Unsur-unsur khas dari organisasi (organization spesific elements).

Dalam usaha mengatasi baik masalah-masalah eksternal maupun masalah-
masalah internal organisasi akan mendapatkan penyelesaian-penyelesaian
yang berhasil. Keberhasilan mengatasi berbagai masalah tersebut
merupakan dasar bagi tumbuhnya budaya organisasi. Misalnya dalam
menghadapi kesulitan usaha, biaya produksi terlalu tinggi, pemasaran
biayanya tinggi, maka dicari jalan untuk penghematan di segala bidang..
Jika ternyata upayanya berhasil, maka nilai untuk bekerja hemat (efisien)
menjadi nilai utama dalam perusahaan.

c. Model Cagliardi

1. Nilai-nilai dasar dari koalisi dominan (basic values of the dominant

coalition). Kelompok yang memiliki kekuasaan dan kendali yang
paling banyak (pimpinan puncak perusahaan). Sistem pribadi nilai
pemimpin sangat menentukan dapat berlanjut tidaknya organisasi
yang dipimpin.

2. Strategi primer (the primary strategy). Mempertahankan jati diri

(identitas) budayanya, dengan cara menyebarluaskan nilai-nilai
dominannya. Jika strategi ini berhasil, koalisi dominan akan mampu
mempertahankan besarnya kekuasaan dan kendalinya karena
perangkat ini adalah rasionalisasi dan pembenaran atau justifikasi dari

xx
 kebijakan praktik-praktik dan keputusan-keputusan organisasi yang
penting.

3. Strategi sekunder (secondary strategies). Kebijakan praktik dan

pedoman yang terarah pada bidang-bidang seperti pilihan dari pasar,
cara-cara bersaing, orientasi tenaga kerja, dan pandangan tentang
kendali atau kontrol disebut sebagai strategi sekunder. Ada dua
macam strategi sekunder yaitu strategi instrumental dan strategi
ekspresif. Strategi instrumental adalah cara-cara nilai-nilai dan
keyakinan diungkapkan ke dalam apa yang dapat organisasi lakukan
dan bagaimana ia melakukannya. Strategi ekspresif beroperasi dalam
bidang simbolik dan berusaha untuk melindungi stabilitas
(menghormati orang lain dengan memanggil atasan “Bapak”, atau
“Ibu”).

d. Ciri-ciri budaya organisasi

Ciri-ciri budaya organisasi menurut O’Reilly, Chatman, dan Caldwell sebagai

berikut:

1. Inovasi dan pengambilan risiko (Innovation and risk taking). Mengambil

risiko, bereksperimen, mencari peluang baru, dan tidak merasa terhambat
oleh kebijakan dan praktik-praktik formal .

2. Stabilitas dan keamanan (stability and security). Menghargai prediksi

(Predictability) keamanan, dan penggunaan dari aturan-aturan yang
mengarahkan perilaku.

3. Penghargaan kepada orang (respect for people). Memperlihatkan toleransi,

keadilan, dan penghargaan terhadap orang lain.

xxi
4. Orientasi hasil (outcome orientation). Memiliki perhatian dan harapan
yang tinggi terhadap tindakan, hasil, dan capaian.

5. Orientasi tim dan kolaborasi (team orientation and collaboration). Bekerja

bersama secara terkoordinasi dan berkolaborasi.

6. Keagresifan dan persaingan (aggressiveness and competition). Mengambil

tindakan-tindakan tegas di pasar-pasar dalam menghadapi para pesaing.

Ciri-ciri budaya organisasi menurut Robbins (1998) sebagai berikut:

1. Inovasi dan pengambilan risiko. Sejauh mana karyawan didukung untuk

berani mengambil risiko dan menjadi inovatif.

2. perhatian terhadap detail. karyawan diharapkan dapat menunjukkan

kecermatan, analisis, dan perhatian terhadap detail.

3. Orientasi keluar. Manajemen diharapkan lebih berfokus pada hasil-hasil

dan keluaran daripada teknik-teknik dan proses yang digunakan untuk
mencapai keluaran.

4. Orientasi ke orang. keputusan-keputusan yang diambil manajemen ikut

memperhitungkan dampak dari keluarannya terhadap para karyawannya.

5. orientasi tim. kegiatan-kegiatan kerja lebih diorganisasi seputar

kelompok-kelompok (tim) daripada seputar perorangan.

6. Keagresifan. Sejauh mana orang-orang lebih agresif dan kompetitif

daripada santai.

xxii
7. Stabilitas. Kegiatan-kegiatan keorganisasian yang lebih menekankan status
quo dibandingkan dengan pertumbuhan.

e. Berbagai jenis budaya organisasi

klasifikasi lima tipe kepribadian neurotic dengan budaya organisasi

menurut Kets de Vries dan Miller

Neurotic Extreme Healthy

Organization Personality Type Organization
Culture Culture

Charismatic Dramatic Self-sufficient

Paranoid Suspicious Trusting

Avoidant Depressive Achievement

Politicized Detached Focused

Bureaucratic Compulsive Creative

Tabel 2

1. Charismatic vs Self-sufficient Cultures

Budaya organisasi karismatik diasosiasikan dengan kepribadian manajer
yang dramatis. Manajer yang dramatis memiliki perasaan kebesaran,
memiliki kebutuhan yang kuat untuk mendapatkan perhatian dari orang
lain, dan bertindak sedemikian rupa sehingga perhatian tertuju pada
dirinya, cenderung berekshibisi, mencari exitement, stimulation. Terdapat

xxiii
 penekanan berlebihan pada individualisme terutama pada tingkat puncak,
para eksekutif memiliki kebutuhan tinggi untuk dapat dilihat dan diakui
oleh pihak di luar perusahaan, keputusan didasari intuisi, tekanan, tanpa
analisis yang cermat dari lingkungan atau kemampuan-kemampuan dari
organisasi. Mereka sering tidak memiliki disiplin diri, tidak mampu
memfokuskan perhatian untuk waktu lama, cenderung charming tapi
dangkal, sering mengeksploitasi orang lain, dan sering menarik bawahan
untuk memiliki ketergantungan yang tinggi. Para bawahan yang tertarik
bekerja pada organisasi seperti ini memiliki kebutuhan tinggi akan
ketergantungan, ingin diarahkan, memiliki kepercayaan tinggi bahwa
mereka yang memimpin organisasi tidak akan berbuat salah.

Perusahaan dengan budaya “self-sufficients” menekankan

kebebasan ketidakketergantungan, prakarsa individual, dan prestasi.
Anggota percaya bahwa keberhasilan perusahaan berhubungan dengan
bagaimana individu-individu berhasil. Manajer dalam perusahaan seperti
ini memiliki peluang untuk berkembang dan maju sesuai dengan
kemampuan dan kecepatan mereka masing-masing. Prestasi dan disiplin
diri diakui (recognized) dan diimbali (rewarded).

2. Paranoid vs Trusting Cultures

Budaya organisasi paranoid berkaitan dengan kepribadian yang

mudah mencurigai. Manajer merasa dipersecuted orang lain dan tidak
percaya kepada mereka dengan cara jaga-jaga dan rahasia. Mereka percaya
bahwa bahwa bawahan malas, tidak mampu, dan diam-diam ingin
menjatuhkan. Ia merasa bermusuhan terhadap mereka khususnya terhadap
rekan-rekan kerja dan bawahannya dan bertindak agresif terhadap mereka.
Top manajer dari perusahaan paranoid tidak proaktif. Ketakutan dan
kecurigaan mengurangi kesiagaan mereka untuk cepat merespon terhadap
peluang-peluang strategik.

xxiv
 Mereka terus-menerus mencari informasi, ketika informasi yang
diperoleh rusak, maka akan semakin menambah kecurigaan mereka.
Dalam budaya paranoid para anggota cenderung bertindak pasif, tidak
aktif berpartisipasi dalam hal-hal organisasi yang penting, dan juga tidak
mudah berbagi informasi dengan yang lain karena takut nanti dirinya
sendiri mengalami kerugian.

Pada budaya mempercayai (trusting) adanya rasa percaya, adil,

keterbukaan terhadap orang lain, dan para manajer percaya diri serta
percaya bahwa manajer lain, profesional lain, dan para pekerja dalam
perusahaan memiliki kemampuan dan motivasi untuk berhasil. Sehingga
perusahaan akan memperoleh keuntungan-keuntungan bersaing karena
selalu melakukan pencarian aktif untuk menemukan peluang-peluang
strategik yang baru.

3. Avoidant vs Achievement Cultures

Orientasi dari kepribadian depresif mengarah kepada budaya

menghindari. Kecenderungan depresif timbul dari perasaan
ketidakmampuan dan ketergantungan pada orang lain. Para depresif sering
mencari pembenaran bagi tindakan mereka dari orang lain. Ciri dari
organisasi dengan budaya menghindari ialah bahwa koalisi dominan
berusaha untuk menghindari perubahan, mereka pasif, tidak bertujuan,
para manajer menghindari untuk mengambil keputusan, dan perubahan
ditentang karena dianggap dapat mengancam nilai-nilai organisasi dan
struktur kekuasaan yang ada sekarang, kepercayaan diri rendah serta
kecemasan tinggi. Budaya semacam ini ditemukan dalam lingkungan pasar
dan teknologi yang stabil, dan memiliki banyak ciri-ciri dari organisasi
mekanistik.

Pada budaya capaian (achievement culture) para manajer

mengenali pentingnya kebutuhan untuk berubah dan mereka percaya

xxv
 bahwa perubahan-perubahan dapat dibuat dengan memiliki informasi
tentang ketersediaan peluang-peluang. Para manajer bersedia untuk
mengambil keputusan bertindak dan memanfaatkan kesempatan tersebut.
Mereka mencoba memahami kekuatan-kekuatan dan kelemahan-
kelemahan dari perusahaan dibandingkan dengan para pesaing.

4. Politicized vs Focused Cultures

Budaya yang diperpolitik terjadi dalam organisasi jika modal

organizational personality adalah satu orientasi yaitu detachment. Mereka
berpendapat bahwa interaksi dengan orang lain akan mengarah kepada
rasa sakit, luka, dan menghindari hubungan emosional karena takut
mereka akan diperlakukan salah (demeaned) oleh orang lain. Dalam
budaya organisasi seperti ini pimpinan puncak tidak tegas, sehingga para
manajer yang berada di tingkat lebih rendah berusaha untuk
mempengaruhi arah dari perusahaan. Sehingga sering terjadi persaingan
untuk mendapatkan kekuasaan karena tidak adanya kepemimpinan.

Dalam budaya yang difokuskan mereka memiliki perspektif yang

sama tentang arah organisasi karena telah ditetapkan oleh para eksekutif
puncak, ada keikatan anggota, dan antusiasme terhadap objektif tersebut.

5. Bureaucratic vs Creative Cultures

Budaya birokratik adalah hasil dari kepribadian kompulsif. Orang-

orang yang kompulsif memiliki kebutuhan yang kuat untuk
mengendalikan lingkungan, mereka berperilaku sangat cermat-teliti, dan
memfokuskan pada detail-detail yang sangat spesifik tapi sering tidak
berarti. Pada budaya birokratik perhatiannya lebih terarah pada Bagaimana
tampaknya (how things look) daripada bagaimana kerjanya (how things
work) para manajer lebih memperhatikan aturan-aturan untuk bekerja

xxvi
 sama dan bukan pada tujuan dari aturan-aturan tersebut. Pada sistem
kendali (control) yang khusus, terinci, dan formal. Mereka gunakan untuk
mengetahui perilaku dari para anggotanya.

Pada budaya kreatif para anggotanya lebih berdisiplin diri, dapat

bekerja sama dalam satu tim tanpa mengandalkan aturan-aturan dan
prosedur. Koordinasi antaranggota merupakan proses yang agak intuitif
yang berkembang dari pengalaman bekerja sama dan dari keberhasilan.
Para anggota sadar bahwa koperasi adalah dasar dari keberhasilan.

f. Manifestasi/Ungkapan dari Budaya Organisasi

Konsep-konsep, makna, pesan-pesan yang mencerminkan budaya

organisasi dapat ditemukan dalam praktik-praktik organisasi seperti (1)
rancangan organisasi (organization design); (2) strategi sosialisasi; (3)
pembedaan kelas; (4) Ideologi (adi cita); (5) mythe dan simbol-simbol; (6)
bahasa; (7) ritual dan seremoni (Tosi, Rizzo, Carrol, 1994).

1. Rancangan Organisasi

Bergantung pada nilai-nilai utama dari budaya organisasi sehingga

disusunlah strukturnya. Organisasi disusun sedemikian rupa sehingga para
tenaga kerjanya tidak diawasi secara ketat, bagian-bagiannya mendapat
otonomi dalam mengambil keputusan.

2. Strategi Seleksi dan Sosialisasi

Dalam seleksi penerimaan tenaga kerja dan dalam program

sosialisasinya akan menggunakan cara-cara yang menghasilkan

xxvii
diterimanya tenaga kerja yang menghasilkan nilai-nilai utama sesuai
dengan nilai-nilai utama dari perusahaan.

3. Pembedaan Kelas

Pembedaan kelas biasanya merupakan pembedaan berdasarkan

hierarki dalam organisasi yang terungkap dari wewenang yang berbeda
yang diberikan kepada lapisan organisasi yang berbeda-beda, makin tinggi
lapis di organisasi makin besar wewenangnya.

4. Ideologi (Adi Cita)

Ideologi dari organisasi adalah “the relatively conherent set of

beliefs that bind some people together and explain the worlds (to them) in
cause effect relations” (Tosi, Rizzo, Carrol, 1994).

5. Myth dan Simbol-simbol

“A dramatic narrative of imagined events, usually to explain

origins of transformation of something. (it is also) an unquestioned belief
about practical benefits of certain techniques and behavior that is not
supported by demonstrated fact”. Simbol-simbol yang mencakup gelar,
tempat makan khusus, jenis mobil, besar ruang kerja, dan lain-lain
berhubungan dengan kedudukan dan wewenang dari tenaga kerja yang
bersangkutan.

6. Bahasa

Di setiap organisasi ada kata-kata yang merupakan kata-kata yang

khas dari organisasi yang tidak dikenal oleh orang yang bukan organisasi
tersebut, meskipun sama-sama menggunakan bahasa Indonesia. Misalnya

xxviii
 dalam organisasi yang satu orang menggunakan kata “bapak dan Ibu”
untuk atasannya, sedangkan di organisasi yang lain orang menggunakan
kata “Saudara atau Anda” kepada anggota organisasi yang menduduki
jabatan yang tinggi.

7. Ritual dan Seremoni

Menurut Tosi, Ruzzo, Carrol (1994)

“relatively elaborate, dramatic, planned sets of activities that consolidate

various forms of cultural expressions into one event, which are carried out
through social interactions, usually for the benefit of an audience. (qa
ceremonial is) a system of several rites connected with an occasion or
event”.

Misalnya ritual makan siang bersama untuk semua manajer dari

perusahaan pada setiap hari Selasa siang. pada saat makan siang semua
manajer dapat bertemu dengan kepala bagian tertentu, dengan anggota
direksi tertentu, dan dengan manajer yang lain untuk membicarakan hal-
hal atau persoalan persoalan sehingga dapat mencapai satu kesepakatan.

g. Budaya Organisasi dan Unjuk Kerja

Menurut Scfein, budaya organisasi adalah shared basic assumption yang

dipelajari ketika organisasi memecahkan masalah eksternal dan internal yang
dianggap valid. Dari definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa:

1. Selama cara pemecahan valid, perusahaan tidak akan mengalami masalah,

dengan kata lain budaya organisasinya akan menunjang unjuk kerjanya,
menunjang produktivitasnya.

xxix
 2. Cara pemecahan masalah tidak valid, maka jika menemukan cara
pemecahan yang valid akan terjadi beberapa perubahan pada budaya
organisasinya.

3. Seolah-olah semua karyawan dari perusahaan memiliki nilai-nilai inti yang

sama dari budaya organisasi.

Menurut penelitian Kotter dan Heskett ditemukan bahwa ada perusahaan

yang memiliki budaya organisasi yang kuat ada pula yang lemah. Tetapi,
perusahaan yang memiliki budaya organisasi yang kuat tidak selalu memiliki
unjuk kerja ekonomi jangka waktu panjang yang baik.Untuk menentukan apakah
terdapat hubungan antara budaya perusahaan dengan unjuk kerja ekonomi jangka
panjang, untuk menjelaskan corak dan alasan alasan dari hubungan-hubungan
tersebut, dan untuk menemukan apakah dan bagaimana hubungan tersebut dapat
dimanfaatkan untuk menunjang unjuk kerja satu perusahaan Kotter dan Heskett
melakukan empat kajian sebagai berikut:

1. Kajian pertama adalah tentang hubungan antara budaya perusahaan

dengan unjuk kerja ekonomi jangka panjang.

2. Kajian kedua ingin melihat sejauh mana ada hubungan antara isi budaya,
nilai-nilai dan perilaku yang secara umum dapat diamati, dengan unjuk
kerja ekonomi jangka panjang.

3. Kajian yang ketiga ingin melihat apakah budaya yang dapat membantu
organisasi untuk mengantisipasi dan menyesuaikan diri terhadap
perubahan lingkungan akan diasosiasikan dengan unjuk kerja yang sangat
baik untuk jangka waktu yang panjang.

4. Kajian yang keempat berhubungan dengan pertanyaan apa saja yang

menyebabkan timbulnya budaya yang menghasilkan unjuk kerja yang

xxx
 rendah. Dari sini timbul masalah-masalah internal yang tidak dapat
diselesaikan. Pertama, para manajer cenderung menjadi arogan. Kedua,
para manajer dari budaya ini cenderung kurang menghargai pelanggan,
pemegang saham, dan karyawan. Ketiga, budaya-budaya ini menjadi tidak
senang dengan nilai nilai seperti kepemimpinan dan hal-hal lainnya yang
dapat melakukan perubahan.

Dari kajian yang luas dari Kotter dan Heskett dapat secara ringkas disimpulkan
bahwa:

1. Ada hubungan, meskipun tidak kuat, antara budaya perusahaan yang kuat
dengan unjuk kerja ekonomik jangka waktu yang panjang.

2. Budaya yang secara strategik sesuai dengan lingkungannya mendukung

unjuk kerja yang tinggi selama jangka waktu yang panjang.

3. Budaya adaptif memiliki hubungan yang kuat dengan unjuk kerja

perusahaan yang baik selama jangka waktu yang panjang.

4. Perusahaan-perusahaan yang berhasil pada masa yang lampau dapat

mengembangkan satu budaya yang tidak sehat yang menunjang unjuk
kerja perusahaan.

h. Budaya Pembelajaran

Schein (dalam Munandar, 2020) mengemukakan tujuh unsur dari budaya

pembelajaran:

xxxi
1. Perhatian terhadap sesama individu. Ini ditemukan oleh Schein dalam
organisasi di mana itu adalah organisasi yang adaptif dan berinovasi dari
waktu ke waktu. Pertimbangan yang sama diberikan kepada semua yang
berkepentingan (stakeholder), pelanggan, karyawan, pemasok dan
pemegang saham.

2. Keyakinan untuk percaya bahwa orang dapat belajar, belajar, menikmati

perubahan, dan menikmatinya. Fenomena ini juga terlihat pada perusahaan
yang adaptif dan berinovasi.

3. Percaya bahwa dunia di sekitar dapat diubah. Mampu untuk mengubah

lingkungan yang akan membuat nasib mereka sendiri.

4. Organisasi perlu ada waktu yang kendor (slack), waktu yang digunakan
untuk pembelajaran yang menghasilkan, tapi sama pentingnya harus ada
keanekaragaman yang cukup dari orang orang, kelompok-kelompok dan
subbudaya untuk memungkinkan alternatif-alternatif yang kreatif.

5. Pada tingkat organisasi harus ada keikatan (commitment) harus bisa

terbuka terbuka dan luas. Saluran komunikasi harus tersedia kapan punsaat
dibutuhkan. organisasi perlu menyediakan waktu untuk dapat
mengembangkan kosakata bersama sehingga komunikasi dapat
berlangsung Budaya pembelajaran berasumsi bahwa komunikasi yang
lengkap dan terbuka, yang berhubungan dengan tugas, adalah penting.

6. Perlu dikembangkan satu kegiatan bersama (shared commitment) bersama

untuk belajar berpikir sistematis. Gejala sistemik, mis. Konsekuensi
jangka pendek dan jangka panjang, jauh ke belakang. Berpikir dalam
kerangka kausalitas linier membuat diagnosis yang akurat menjadi tidak
mungkin.

xxxii
 7. Dunia menjadi lebih beragam dan koordinasi dan kooperasi serta kerja
sama yang saling bergantung menjadi semakin penting. Pekerjaan tidak
lagi dilakukan sendiri, tetapi membutuhkan kerja sama seluruh tim. Jadi
tim harus bisa bekerja dan memiliki keyakinan yang sama bahwa itu akan
berhasil.

Ketika akan merubah satu budaya organisasi menjadi pembelajaran cukup

memakan proses yang lama dan sulit. Proses perubahan terjadi melalui tiga tahap,
tahap unfreezing, tahap pembelajaran, tahap refreezing. Dalam tahap unfreezing,
individu perlu meningkatkan kesadaran bahwa keyakinan Anda berbahaya dan
perlu diubah. Jika kesadaran ini hadir, langkah kedua akan mengajarkan
keyakinan baru dan langkah ketiga akan membuat keyakinan baru menjadi
permanen dan pola perilaku baru menjadi kebiasaan.

Untuk mencairkan keyakinan-keyakinan ada dua cara menurut Schein

(1994). Ada ketidakmauan untuk mengubah keyakinan, karena keyakinan yang
baru tidak diketahui apakah hasilnya akan memuaskan. Ini yang dinamakan
Schein sebagai ketakutan 1 (anxiety 1), ketakutan untuk berubah, karena takut
terhadap yang tidak diketahui (fear of changing based on a fearof the unknown).
Adapun cara yang kedua apabila kita dihadapkan dengan lingkungan yang sulit
untuk diprediksi, sehingga masalah baru akan timbul dan jawaban-jawaban kita
menjadi tidak tepat, maka kita sadar bahwa jika kita tidak berubah,
mengakibatkan buruk kepada individu. Dan ini dinamakan oleh Schein sebagai
ketakutan 2 (anxiety 2).

xxxiii
xxxiv
 BAB III
ANALISIS

Bab ini membahas mengenai pengertian dari organisasi dan tiga dimensi
penting di dalamnya. Dalam bab ini dijelaskan bahwa organisasi adalah
sekelompok orang, bekerja menuju tujuan, yang mengembangkan dan
mempertahankan pola perilaku yang relatif stabil dan dapat diprediksi, diberikan
kepada individu dalam organisasi mungkin berubah. Hal ini didukung oleh James
D. Mooney, yang berpendapat bahwa organisasi adalah bentuk setiap perserikatan
manusia untuk mencapai suatu tujuan bersama. Sutarto juga mendefinisikan
organisasi sebagai kumpulan orang, proses pembagian kerja, dan sistem kerja
sama atau sistem sosial. (Fadlan, A. H, 2021).

Dalam membentuk suatu organisasi seharusnya dibuat pula struktur-

struktur organisasinya. Struktur di sini didefinisikan sebagai cara organisasi
mengatur sumber daya manusia bagi kegiatan-kegiatan ke arah tujuan organisasi.
Para peneliti dan praktisi manajemen telah berusaha mengembangkan pemahaman
mengenai hubungan antara struktur dan kinerja, sikap, keefektifan, dan variabel
lain yang dirasa penting. Sebuah struktur organisasi mempunyai tiga komponen
dimensi: kompleksitas, formalisasi, dan sentralisasi (Robbins, 1994:6).
Gammahendra, F. (2014) menyebutkan bahwa kompleksitas merujuk pada tingkat
diferensiasi yang ada di dalam sebuah organisasi. Diferensiasi disini dibagi
menjadi 3 yaitu diferensiasi horizontal, diferensiasi vertikal, dan diferensiasi
spasial. Diferensiasi horizontal mempertimbangkan tingkat pemisahan horizontal
di antara unit-unit, sedangkan diferensiasi vertikal merujuk pada kedalaman
hierarki organisasi atau kedalaman struktur, dan diferensiasi spesial meliputi
tingkat sejauh mana lokasi fasilitas dan para pegawai organisasi tersebar secara
geografis.

Komponen yang kedua yaitu formalisasi. Dalam bab ini formalisasi

mengacu pada adanya kebijakan prosedur dan aturan yang membatasi pilihan dari
para anggotanya. Hal ini ini dikuatkan oleh pendapat dari tropis yang mengatakan

xxxv
bahwa jika sebuah pekerjaan sangat di formalisasi kan maka pemegang pekerjaan
itu hanya mempunyai sedikit kebebasan mengenai apa yang harus dikerjakan
bilamana mengerjakannya dan bagaimana ia harus melakukannya. Ada pula
beberapa teknik formalisasi yang dapat digunakan oleh para manajer untuk dapat
menstandarisasikan perilaku para pegawai. Teknik-teknik nya adalah sebagai
berikut : 1) Proses seleksi (selection), maksudnya para pelamar diproses melalui
sejumlah rintangan yang sudah dirancang bukan secara acak. Hal ini adalah untuk
membedakan para individu yang mungkin dapat berprestasi dengan baik dengan
mereka yang mungkin kurang baik; 2) Persyaratan jabatan (role requirement); 3)
Peraturan prosedur dan kebijakan (rules, procedure, and policies); 4) Proses
pelatihan (training); dan 5) Ritual (rituals). (Gammahendra, F. 2014). Komponen
ketiga yang dibutuhkan dalam organisasi yaitu sentralisasi. Robbins menjelaskan
sentralisasi sebagai jenjang kepada siapa kekuasaan formal untuk membuat
pilihan-pilihan secara leluasa dikonsentrasikan pada seorang individu unit atau
tingkatan. Dengan demikian, seseorang yang memiliki tingkatan lebih tinggi di
organisasi dapat mengizinkan para pegawai yang ada pada tingkat rendah untuk
memberi masukan minimal ke dalam pekerjaan mereka masing-masing. Selain itu,
bab ini juga menguraikan tiga rancangan organisasi, yaitu rancangan organisasi
dengan struktur sederhana, organisasi birokrasi, dan organisasi dengan struktur
matriks. Seperti yang sudah dijelaskan sebelumnya, rancangan organisasi
sederhana dan rancangan organisasi birokrasi memiliki prinsip one man, one boss.
Artinya, setiap bawahan hanya memiliki satu atasan. Berbeda dengan rancangan
organisasi struktur matriks yang setiap bawahannya memiliki dua atasan.

Dalam bab ini juga dijelaskan mengenai pengertian dari pengembangan

organisasi. Maka dari itu, untuk mempertahankan diri dari masalah eksternal dan
internal dapat melakukan pengembangan organisasi. Selaras dengan Wijaya
(2017) pengembangan organisasi mencerminkan segala upaya pengembangan
yang ditujukan untuk mengefektifkan organisasi dan anggotanya. Dengan kata
lain, pengembangan organisasi adalah upaya terencana dan berkesinambungan
untuk memperbaiki struktur, prosedur, dan aspek manusia dari suatu sistem,
menjamin kelangsungan organisasi dengan meningkatkan kualitas kerja dan

xxxvi
kualitas hidup. Pada dasarnya, pengembangan organisasi ini penting karena
mengarah pada peningkatan efektivitas organisasi dengan tujuan meningkatkan
kemampuan organisasi untuk beradaptasi dengan perubahan lingkungan dan
perilaku anggotanya (Robbins, Stephen P, 201.

Secara umum tujuan pengembangan organisasi adalah untuk

meningkatkan kualitas organisasi melalui berbagai pendekatan seperti menjalin
hubungan yang harmonis antar anggota organisasi, memahami kewajiban dan
tanggung jawab satu sama lain, tanggung jawab dalam melaksanakan tugas serta
keterbukaan (Badu., Djafri. 2017)

Robbins mengemukakan Paradigma OD menempatkan perkembangan

manusia dan organisasi, proses-proses kolaboratif dan partisipatif, dan semangat
meneliti namun, ada penekanan yang kuat pada kolaborasi.

1. Penghormatan terhadap individu. Manusia dipandang sebagai makhluk

yang bertanggung jawab, sadar, dan penyayang. Mereka harus
diperlakukan dengan bermartabat dan hormat.

2. Kepercayaan dan dukungan. Organisasi yang efisien dan sehat dicirikan

oleh kepercayaan, kredibilitas, keterbukaan, dan suasana solidaritas.

3. Penyeimbangan kekuasaan. Organisasi yang efektif tidak memberi tekanan

terlalu besar pada wewenang dan kendali yang bersifat hierarkis.

4. Konfrontasi. Masalah tidak semestinya disembunyikan. Masalah

sebaiknya dikonfrontasi secara terbuka

5. Partisipasi. Semakin banyak orang yang akan terkena dampak oleh sebuah
perubahan dilibatkan dalam keputusan menyangkut perubahan itu, mereka
akan semakin berkomitmen untuk menerapkan keputusan-keputusan itu.

xxxvii
 Winardi mengemukakan bahwa perubahan organisasi adalah tindakan
beralihnya sesuatu organisasi dari kondisi yang berlaku kini menuju ke
kondisi masa yang akan datang menurut yang diinginkan agar
meningkatkan efektivitasnya.

dan beberapa teknik intervensinya selain teknik survey feedback, process

consultation, dan team building yaitu ada Pelatihan Kepekaan. Pelatihan
(sensitivity training), pelatihan laboratorium, pertemuan kelompok. (encounter
group), atau T-groups (kelompok pelatihan) tetapi semuanya mengacu pada
sebuah metode perubahan perilaku melalui interaksi kelompok yang tak
terstruktur.

xxxviii
 BAB IV
PENUTUP

A. Kesimpulan

Organisasi merupakan sekelompok orang atau kelompok-kelompok tenaga

kerja yang bekerja untuk mencapai tujuan tertentu. Ada tiga dimensi dari
organisasi, yaitu: Kemajemukan (Complexity), Formalisasi
(Formalization), dan Pemusatan (Centralization). Selain itu, terdapat tiga
rancangan organisasi secara umum, yaitu rancangan organisasi dengan
struktur sederhana, rancangan organisasi birokrasi, dan rancangan
organisasi dengan struktur matriks. Rancangan organisasi ini dapat
digunakan untuk mencapai tujuan organisasi berupa keuntungan,
perusahaan dan kepuasan karyawan, dan memperjelas apa yang harus
dilakukan. Terdapat berbagai jenis organisasi. Dalam pembahasan ini
dijelaskan terdapat empat jenis organisasi general, yaitu organisasi
mekanistik (OM), organisasi organik (OO), organisasi campuran dengan
dominansi teknologi (OC-DT), dan organisasi campuran dengan dominasi
pasar (OC-DP). Keempat jenis organisasi ini memiliki hubungan dengan
lingkungan. Contohnya, organisasi mekanistik dapat berfungsi dengan
baik di lingkungan yang baik teknologinya dan lingkungan dengan pasar
yang stabil, sedangkan organisasi organik berfungsi baik dalam
lingkungan yang baik teknologinya dan dan dengan lingkungan pasar yang
samar. Terakhir, organisasi campuran dengan dominasi pasar dapat
berfungsi baik dalam lingkungan yang teknologinya stabil tapi pasarnya
samar.

Agar dapat mempertahankan diri dan mengatasi masalah eksternal

maupun internal dengan baik, organisasi juga perlu melakukan
pengembangan organisasi (PO). Untuk dapat mempertahankan dan terus
mengembangkan diri organisasi harus mampu menghadapi dan mengatasi
masalah masalah lingkungannya secara efektif. Pengembangan organisasi

xxxix
 juga dapat didefinisikan sebagai suatu upaya yang direncanakan yang
dampaknya mencakup seluruh organisasi dan yang di manajemen oleh
puncak untuk meningkatkan efektivitas dan kesehatan organisasi melalui
intervensi intervensi yang direncanakan ke dalam proses-proses organisasi
dengan menggunakan pengetahuan keperilakuan. Ada beberapa teknik
teknik intervensi yang dapat dilakukan, yaitu teknik balikan survei,
konsultasi proses, dan teknik pembentukan tim. Selain itu, dalam
melakukan intervensi, untuk meningkatkan efektivitas, efisiensi, dan
kesehatan organisasi sebagai pengembangan organisasi terjadi akibat
budaya organisasi perusahaan dengan terjadinya perubahan nilai-nilai
tertentu. Budaya organisasi dapat dipengaruhi dari beberapa faktor, seperti
pengaruh umum dari luar yang luas, pengaruh nilai-nilai di masyarakat,
dan faktor spesifik dari organisasi, serta nilai-nilai dasar dari koalisi
dominan. Budaya organisasi juga memiliki ciri -ciri yang menandai nya,
yaitu : 1) innovation and risk taking; 2) stability and security; 3) respect
for people; 4) outcome orientation; 5) team orientation and collaboration;
dan 6) aggressiveness and competition. Dalam pembahasan ini juga
dipaparkan beberapa jenis budaya organisasi, yang pertama adalah
Charismatic vs Selfsufficient, paranoid vs trusting cltrs, avoidant vs
achievement cltrs, politicized vs focused cltrs, dan bureaucratic vs
creative cltrs.
B. Rekomendasi bagi Bimbingan dan Konseling

Dari hasil analisis dan kesimpulan, penulis merekomendasikan dan

menyarankan pada mahasiswa bimbingan dan konseling untuk dapat
mengkaji lebih dalam mengenai pengembangan dan budaya iklim
organisasi agar dapat meningkatkan pengetahuan dan kemampuan yang
berguna di masa depan. Selain itu, Rekomendasi dari penulis bagi konselor
dapat melakukan hal berikut :

1. Mencari sumber referensi yang relevan mengenai materi

pengembangan dan budaya organisasi

xl
2. Sebagai calon konselor, sebaiknya mahasiswa bimbingan dan
konseling mempelajari contoh kasus yang terjadi agar
mendapatkan gambaran di lapangan nya.

3. Memahami materi dari berbagai sumber dan menganalisa nya

secara dalam

4. Mempraktikan teori atau materi pengembangan dan budaya

organisasi

5. Dapat mensosialisasikan pentingnya memahami materi mengenai

pengembangan dan budaya organisasi

xli
 DAFTAR PUSTAKA

Badu, Q. S., Djafri, N. (2017). Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi.

Gorontalo: Ideas Publishing

Fadlan, A. H. (2021). Konsep Organisasi Dan Pengorganisasian Dalam Islam.

Jurnal Menata: Jurnal Manajemen Pendidikan Islam, 4(1), 170-186.

Gammahendra, F. (2014). Pengaruh struktur organisasi terhadap efektivitas

organisasi (studi pada persepsi pegawai tetap Kantor perwakilan Bank
Indonesia Kediri). Jurnal Administrasi Bisnis, 7(2).

Munandar, A. S. Psikologi Industri dan Organisasi. Jakarta: UI Press

Wijaya, C. (2017). Perilaku Organisasi. Medan: Lembaga Peduli Pengembangan

Pendidikan Indonesia (LPPPI)

xlii
 LAMPIRAN-LAMPIRAN
A. Biografi Tim

1. Penulis 1

Nama : Athooya Safira Kultsum Putri Yawansyah

NIM : 2007160

Tanggal Lahir : 13 November 2001

No. HP : 085219764124

Email : athooyask13@gmail.com

2. Penulis 2

Nama : Nuraini Febrianti

NIM : 2004964

Tanggal Lahir : 18 Februari 2002

xliii
 No. HP : 081991395653

Email : febnuraini@gmail.com

3. Penulis 3

Nama : Rifda Rihadatul’aisy Agustine

NIM : 2001116

Tanggal Lahir : 16 Januari 2003

No. HP : 081341476500

Email : rifdagustine12@gmail.com

B. Kesan dan Pesan

1. Penulis 1 : Athooya Safira

Kesan dan pesan membuat laporan ini, saya bisa mendapatkan ilmu baru
yang sebelumnya belum pernah di dapatkan. Menjadi lebih memahami
tentang organisasi, elemen penting di dalam nya, berbagai bentuk
rancangannya, dan bentuk perkembangan serta jenis-jenis dari organisasi.
Buku rujukan yang menjadi referensi utama juga menjelaskan materi
dengan sangat rinci, jadi sangat memudahkan saya dan rekan-rekan dalam
menyusun laporan ini. Semoga apa yang sudah saya pelajari dapat
bermanfaat bagi diri saya sendiri, dan bagi orang lain.

2. Penulis 2 : Nuraini Febrianti

xliv
 Kesan dan pesan saya dalam mengerjakan makalah ini, saya mendapat
wawasan dan pemahaman lebih mengenai budaya organisasi. Saya
menjadi lebih paham bahwa dalam berdirinya sebuah organisasi terdapat
budaya organisasi yang turut mempengaruhinya. Semoga makalah ini
dapat menambah wawasan bagi diri saya sendiri dan bagi pembaca yang
lain.

3. Penulis 3 : Rifda Rihadatul’aisy A.

Kesan dan pesan saya dalam mengerjakan laporan bab ini, saya
mendapatkan wawasan baru mengenai psikologi industri dan organisasi.
Terutama pembahasan tentang pengembangan dan budaya organisasi ini,
yang menjadi lebih memahami materinya dan menambah wawasan saya.
Harapan saya semoga laporan bab ini dapat menjadi manfaat bagi saya
sendiri dan bagi orang lain.

C. Power Point

xlv
xlvi
xlvii