MAKALAH

Konsep Manajemen Strategi Sumber Daya Manusia

“The Concept Of Strategic Human Resource Management (HRM)”

Oleh :

ARI RUDIANTO (A012201033)

KATON AJIE PANGESTU (A012201053)

PROGRAM PASCASARJANA MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS HASANUDDIN MAKASSAR
2021
 KATA PENGANTAR

Bismillahirrohmanirrohiim, Puji dan syukur kami panjatkan kehadirat Tuhan Yang

Maha Esa atas berkat rahmat, karunia, serta taufik dan hidayah-Nya sehingga kami
dapat menyelesaikan Makalah mengenai Konsep Manajemen Strategi Sumber Daya
Manusia ini dan kami sangat berterima kasih kepada Dosen kami yang telah
memberikan tugas softskill untuk membuat Makalah ini.

Kami sangat berharap Makalah ini dapat berguna dalam rangka menambah
wawasan serta pengetahuan kita mengenai Konsep Manajemen Strategi Sumber Daya
Manusia. Walaupun kami menyadari masih banyak kekurangan didalam tugas
pembuatan Makalah ini. Semoga Makalah ini dapat dipahami bagi siapa pun yang
membacanya serta dapat menjadi referensi bagi pembaca dalam memahami Konsep
Manajemen Strategi Sumber Daya Manusia.

Makassar, 8 Maret 2021

Penulis

2
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR. ............................................................................ ... ...............2

DAFTAR ISI .......................................................................................... … ........ ......3

BAB I (PENDAHULUAN) .......................................................................... ...............4

A. Latar Belakang ................................................................................ ...............4

B. Rumusan Masalah .......................................................................... ...............5

BAB II (PEMBAHASAN) ........................................................................... ...............5

A. Definisi dari Strategi Human Resource Management (SHRM) .............. ...............6

B. Sifat SHRM ..................................................................................... ...............6

C. Pandangan Berbasis Sumber Daya Dari HRM Strategis ................ ...............9

D. Perspektif HRM Strategis................................................................ .............10

E. Pendekatan Praktik Terbaik ............................................................ .............11

F. Pendekatan Penyesuaian Terbaik .................................................. .............12

G. Bundling .......................................................................................... .............14

H. Realitas HRM Strategis................................................................... .............15

BAB III (PENUTUP) .................................................................................. .............16

A. KESIMPULAN ................................................................................. .............16

DAFTAR PUSTAKA ................................................................................. .............18

3
 BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Konsep Strategi Human Resource Management (SHRM) merupakan pendekatan

terhadap pengembangan dan implementasi terhadap Strategi Sumber Daya Manusia
yang terintegrasi dengan strategi bisnis dan memungkinkan organisasi untuk
mencapai tujuannya.
Seperti yang dijelaskan secara umum oleh Schuler (1992: 30) bahwa Strategi
Human Resource Management (SHRM) sebagai 'semua aktivitas yang
mempengaruhi perilaku individu dalam upaya mereka untuk merumuskan dan
mengimplementasikan kebutuhan strategis bisnis'.
Mabey et al (1998: 25) memperkenalkan gagasan kunci tentang kapabilitas ketika
mereka mendefinisikan SHRM sebagai proses 'mengembangkan kapabilitas
perusahaan untuk menyampaikan strategi organisasi baru'.
Aspek kegiatan Sumber Daya Manusia Strategi Human Resource Management
(SHRM) yang ditekankan oleh Wright dan McMahan (1992: 298) ketika mereka
mendefinisikannya sebagai: 'Pola penyebaran sumber daya manusia yang
direncanakan dan kegiatan yang dimaksudkan untuk memungkinkan organisasi
mencapai tujuannya'.
Alvesson (2009: 52) juga berfokus pada pencapaian tujuan tetapi memasukkan
peran hubungan kerja ketika ia menulis bahwa SHRM berkaitan dengan 'bagaimana
hubungan kerja untuk semua karyawan dapat dikelola sedemikian rupa sehingga
dapat berkontribusi secara optimal untuk pencapaian tujuan organisasi'.
Schuler dan Jackson (2007: 5) berkonsentrasi pada integrasi ketika mereka
menyatakan bahwa SHRM adalah tentang 'menghubungkan orang secara sistematis
dengan perusahaan'.

Fundamental dari HRM strategis dapat dijelaskan untuk menghasilkan kapabilitas

strategis dengan memastikan bahwa organisasi memiliki keahlian, komitmen dan
motivasi yang baik yang dibutuhkan karyawan untuk mencapai keunggulan kompetitif
yang berkelanjutan. Dalam hal ini memiliki dua tujuan utama :
4
 1. Mencapai kesesuaian atau integrasi - menyesuaikan atau menyelaraskan strategi
SDM secara vertikal dengan strategi bisnis dan mengintegrasikan strategi SDM
satu sama lain.
2. Memberikan arahan dalam lingkungan yang sering bergejolak sehingga kebutuhan
bisnis organisasi, dan kebutuhan individu dan kolektif karyawannya, dapat dipenuhi
dengan pengembangan dan implementasi kebijakan dan program SDM yang
koheren dan praktis.

Saat mempertimbangkan tujuan SHRM, pertimbangan etis harus memperhatikan

kepentingan semua pemangku dalam organisasi, karyawan pada umumnya serta
pemilik dan manajemen, dan tanggung jawab organisasi kepada masyarakat luas.
Dalam istilah Storey's (1989), HRM strategis lunak akan lebih menekankan pada aspek
hubungan manusia dari manajemen orang, menekankan pembangunan berkelanjutan,
komunikasi, keterlibatan, keamanan kerja, kualitas kehidupan kerja dan keseimbangan
kehidupan kerja. Di sisi lain, HRM strategi keras akan menekankan pada hasil yang
akan diperoleh dengan berinvestasi pada sumber daya manusia untuk kepentingan
bisnis. SHRM harus berusaha mencapai keseimbangan yang tepat antara elemen
keras dan lunak. Semua organisasi ada untuk mencapai suatu tujuan dan mereka
harus memastikan bahwa mereka memiliki sumber daya yang diperlukan untuk
melakukannya, dan bahwa mereka menggunakannya secara efektif.

B. Rumusan Masalah
Rumusan Masalah dalam makalah ini adalah :
1. Apa definisi dari Strategi Human Resource Management (SHRM) ?
2. Bagaimana pandangan berbasis sumber daya dan implikasinya?
3. Apa saja tiga 'perspektif' HRM dari Delery dan Doty;
4. Apa pentingnya konsep 'praktik terbaik' dan 'paling sesuai' dalam SHRM?
5. Bagaimana konsep dan pentingnya bundling dalam praktik SDM?
6. Bagaimana implikasi praktis dari teori SHRM.

5
 BAB II

PEMBAHASAN

A. Definisi Strategi Human Resource Management (SHRM)

SHRM adalah pendekatan untuk mengelola manusia yang berhubungan dengan
bagaimana tujuan organisasi akan dicapai melalui sumber daya manusia dengan
strategi, kebijakan dan praktik SDM yang terintegrasi. Ini didasarkan pada proposisi
berikut:
 Sumber daya manusia suatu organisasi memainkan peran strategis dalam
keberhasilannya;
 Strategi dan rencana SDM harus diintegrasikan dengan strategi dan rencana bisnis;
 Modal manusia merupakan sumber utama keunggulan kompetitif;
 Orang-orang yang menerapkan strategi bisnis;
 Pendekatan sistematis harus diadopsi untuk merencanakan dan menerapkan strategi
SDM.
Salah satu definisi dari SHRM seperti yang dijelaskan secara umum oleh Schuler (1992:
30) dimana SHRM sebagai 'semua aktivitas yang mempengaruhi perilaku individu dalam
upaya mereka untuk merumuskan dan mengimplementasikan kebutuhan strategis
bisnis'.

B. Sifat SHRM
Konsep SHRM rumit dan agak amorf. Untuk memahami SHRM perlu dilakukan analisis
terhadap elemen-elemennya, mendefinisikan tujuannya dan mengkaji maknanya.
1. Elemen-elemen SHRM
Tiga elemen kunci SHRM telah dijelaskan oleh Mabey et al (1998: 24-25):
a. Proses internal perubahan organisasi disebabkan atau diharuskan oleh proses
perubahan lingkungan eksternal.
b. Di bawah tekanan lingkungan baru ini (persaingan, teknologi, tuntutan klien, dan
sebagainya) manajemen harus mengembangkan strategi baru dan tepat untuk
mempertahankan atau memajukan kepentingan perusahaan.
6
 c. Tanggapan strategis ini pada gilirannya membutuhkan tanggapan organisasi.
'Jika organisasi ingin mampu mencapai atau melaksanakan strategi baru, maka
perlu untuk merancang dan menerapkan perubahan dalam setiap atau semua
aspek struktur dan sistem sumber daya manusia.'

2. Tujuan SHRM
SHRM memberikan perspektif tentang cara di mana masalah kritis atau faktor
keberhasilan yang terkait dengan orang dapat diatasi dan keputusan strategis dapat
dibuat yang memiliki dampak besar dan jangka panjang pada perilaku dan
keberhasilan organisasi. -Hall (1988:454) mengemukakan: 'Untuk mencapai
keunggulan kompetitif melalui sumber daya manusia, kegiatan ini harus dikelola dari
perspektif strategis'.
Tujuan fundamental dari HRM strategis adalah untuk menghasilkan kapabilitas
strategis dengan memastikan bahwa organisasi memiliki keahlian, komitmen dan
motivasi yang baik karyawan yang dibutuhkan untuk mencapai keunggulan kompetitif
yang berkelanjutan. Ini memiliki dua tujuan utama. Yang pertama adalah mencapai fit
atau integrasi - menyesuaikan atau menyelaraskan strategi SDM secara vertikal
dengan strategi bisnis dan mengintegrasikan strategi SDM satu sama lain. Tujuan
kedua adalah untuk memberikan arahan dalam lingkungan yang sering bergejolak
sehingga kebutuhan bisnis organisasi, dan kebutuhan individu dan kolektif
karyawannya, dapat dipenuhi dengan pengembangan dan implementasi kebijakan
dan program SDM yang koheren dan praktis. .

3. Arti HRM strategis

Menurut Hendry dan Pettigrew (1986) bahwa HRM strategis memiliki empat arti:
a. Penggunaan perencanaan.
b. Pendekatan yang berkaitan untuk desain dan manajemen sistem SDM
berdasarkan kebijakan ketenagakerjaan dan strategi tenaga kerja dan sering kali
didukung oleh 'filosofi'.
c. Mencocokkan kegiatan dan kebijakan HRM dengan beberapa strategi bisnis yang
akurat (eksplisit).

7
d. Melihat anggota organisasi sebagai 'sumber daya strategis' untuk pencapaian
'keunggulan kompetitif'.

HRM strategis membahas masalah organisasi yang luas, yang berkaitan dengan
perubahan dalam struktur dan budaya, efektivitas kinerja organisasi, sumber daya
yang cocok dengan persyaratan masa depan, pengembangan kemampuan khusus,
manajemen pengetahuan, dan manajemen perubahan.
Ini berkaitan dengan kebutuhan modal manusia dan pengembangan kemampuan
proses, yaitu kemampuan untuk menyelesaikan sesuatu secara efektif. Secara
keseluruhan, ini akan membahas setiap masalah orang utama yang mempengaruhi
atau dipengaruhi oleh rencana strategis organisasi. Seperti yang dikatakan Boxall
(1996: 61): 'Perhatian kritis HRM, seperti pilihan kepemimpinan eksekutif dan
pembentukan pola hubungan kerja yang positif, adalah strategis di setiap
perusahaan'.
Karakteristik dari HRM strategis adalah perhatiannya dengan integrasi vertikal
strategi SDM dengan strategi bisnis, dan integrasi horizontal strategi SDM individu,
serta kesesuaian konsep strategis satu sama lainnya seperti yang dibahas di bawah
ini :

1) Kesesuaian strategis
Gagasan kesesuaian strategis sangat penting bagi SHRM, seperti yang
ditekankan oleh komentator berikut :
 'Peran utama dari HRM strategis harus mempromosikan sesuai dengan
tuntutan lingkungan yang kompetitif' (Wright dan Snell, 1998: 758).
 'Yang kami maksud dengan strategis adalah bahwa kegiatan SDM harus
dirancang secara sistematis dan sengaja dikaitkan dengan analisis bisnis dan
konteksnya' (Schuler et al, 2001:127).
 'Keterampilan dan perilaku karyawan harus sesuai dengan kebutuhan
strategis perusahaan agar tenaga kerja menjadi sumber keunggulan
kompetitif' (Allen dan Wright, 2007: 95).
 Premis utama dari teori manajemen sumber daya manusia strategis adalah
bahwa kinerja organisasi yang sukses bergantung pada kesesuaian atau
8
 keselarasan antara bisnis dan strategi sumber daya manusia '(Batt, 2007:
429).
2) Fleksibilitas dan kesesuaian strategis
Fleksibilitas strategis didefinisikan sebagai kemampuan perusahaan untuk
merespon dan beradaptasi dengan perubahan dalam lingkungan kompetitifnya.
Wright dan Snell (1998) telah mengemukakan bahwa konsep kesesuaian dan
fleksibilitas saling melengkapi - kesesuaian ada pada suatu titik waktu, sementara
fleksibilitas harus ada selama periode waktu tertentu.

C. Pandangan Berbasis Sumber Daya Dari HRM Strategis

Pandangan berbasis sumber daya (RBV) mengungkapkan keyakinan bahwa berbagai
sumber daya dalam suatu organisasi, termasuk sumber daya manusianya, yang
menghasilkan karakter uniknya dan menciptakan keunggulan kompetitif. Seperti yang
dijelaskan dalam Bab 2, ini didasarkan pada gagasan Penrose (1959), yang
dikembangkan oleh Wernerfelt (1984).
Barney (1991) mengemukakan bahwa sumber daya yang berharga, langka, tidak dapat
ditiru dan tidak dapat disubstitusi akan mengarah pada keunggulan kompetitif. Dia
kemudian mendefinisikan sumber daya manusia sebagai termasuk 'semua pengalaman,
pengetahuan, penilaian, kecenderungan mengambil risiko dan kebijaksanaan individu
yang terkait dengan perusahaan' (Barney, 1995: 50).
Hamel dan Prahalad (1989) menyatakan bahwa keunggulan bersaing diperoleh jika
suatu perusahaan dapat memperoleh dan mengembangkan sumber daya manusia yang
memungkinkannya untuk belajar lebih cepat dan menerapkan pembelajarannya lebih
efektif daripada pesaingnya.

Pandangan berbasis sumber daya memberikan pembenaran praktis untuk aspek-aspek

kunci dari kebijakan dan praktik SDM perusahaan seperti manajemen sumber daya
manusia, manajemen bakat, manajemen pengetahuan, dan pembelajaran dan
pengembangan. Tujuan strategis yang muncul dari pandangan berbasis sumber daya
adalah untuk 'menciptakan perusahaan yang lebih cerdas dan fleksibel daripada pesaing
mereka' dengan mempekerjakan dan mengembangkan lebih banyak staf yang berbakat
dan dengan memperluas basis keterampilan mereka (Boxall, 1996: 66). Oleh karena itu,
9
 strategi berbasis sumber daya berkaitan dengan peningkatan modal manusia atau
intelektual perusahaan.

D. Perspektif HRM Strategis

Delery dan Doty (1996: 802-03) berpendapat bahwa 'organisasi yang mengadopsi
strategi tertentu memerlukan praktik SDM yang berbeda dari yang diperlukan oleh
organisasi yang mengadopsi strategi berbeda' dan bahwa organisasi dengan
'kesesuaian yang lebih besar antara strategi SDM mereka dan ( bisnis) strategi harus
menikmati kinerja yang unggul '. Mereka mengidentifikasi tiga perspektif HRM:
1. Perspektif universal - beberapa praktik SDM lebih baik daripada yang lain dan semua
organisasi harus mengadopsi praktik terbaik ini. Ada hubungan universal antara
praktik 'terbaik' individu dan kinerja perusahaan.
2. Perspektif kontingensi - agar efektif, kebijakan SDM organisasi harus konsisten
dengan aspek lain dari organisasi. Faktor kontingensi utama adalah strategi
organisasi. Ini dapat digambarkan sebagai 'kesesuaian vertikal'.
3. Perspektif konfigurasi - Delery dan Doty (1996: 804) menyatakan bahwa: 'Agar
efektif, organisasi harus mengembangkan sistem SDM yang mencapai kesesuaian
horizontal dan vertikal. Kecocokan horizontal mengacu pada konsistensi internal dari
kebijakan atau praktik SDM organisasi, dan kesesuaian vertikal mengacu pada
kesesuaian sistem SDM dengan karakteristik organisasi lain seperti strategi
perusahaan. Konfigurasi yang ideal adalah konfigurasi dengan derajat kesesuaian
horizontal tertinggi. '

Cara alternatif untuk menyajikan perspektif ini dikemukakan oleh Richardson dan
Thompson (1999). Mereka mengusulkan untuk mengadopsi istilah praktik terbaik yang
umum digunakan dan pendekatan yang paling sesuai untuk perspektif universalistik dan
kontingensi dan 'bundling' sebagai pendekatan ketiga. Ini mengikuti klasifikasi yang
dibuat oleh Guest (1997) tentang kesesuaian sebagai seperangkat praktik yang ideal,
kesesuaian sebagai kontingensi dan kesesuaian sebagai bundel.

10
E. Pendekatan Praktik Terbaik
Pendekatan 'universalis' ini didasarkan pada asumsi bahwa ada seperangkat praktik
HRM terbaik dan mengadopsi mereka akan menghasilkan kinerja organisasi yang
unggul. Mereka bersifat universal dalam arti bahwa mereka yang terbaik dalam situasi
apa pun.
1. Daftar Praktik Terbaik
Sejumlah daftar 'best practice' telah dihasilkan, yang paling terkenal dihasilkan oleh
Pfeffer (1994), yaitu:
a. keamanan kerja;
b. perekrutan selektif;
c. tim yang dikelola sendiri;
d. kompensasi tinggi bergantung pada kinerja; pelatihan untuk menyediakan
e. tenaga kerja yang terampil dan termotivasi; pengurangan perbedaan status;
f. pengurangan perbedaan status
g. berbagi informasi.

Daftar berikut ini dibuat oleh Guest (1999):

a. Seleksi dan penggunaan tes seleksi secara hati-hati untuk mengidentifikasi
mereka yang berpotensi memberikan kontribusi.
b. Pelatihan, dan khususnya pengakuan bahwa pelatihan adalah aktivitas yang
berkelanjutan.
c. Desain pekerjaan untuk memastikan fleksibilitas, komitmen dan motivasi,
termasuk langkah-langkah untuk memastikan bahwa karyawan memiliki tanggung
jawab dan otonomi untuk menggunakan pengetahuan dan keterampilan mereka
sepenuhnya.
d. Komunikasi untuk memastikan bahwa proses dua arah membuat semua orang
mendapatkan informasi lengkap.
e. Program kepemilikan saham karyawan untuk meningkatkan kesadaran karyawan
tentang implikasi tindakan mereka terhadap kinerja keuangan perusahaan.

11
 2. Masalah Dengan Model Praktik Terbaik
Rubrik 'praktik terbaik' telah diserang oleh sejumlah komentator. Cappelli dan
Crocker-Hefter (1996: 7) berkomentar bahwa gagasan tentang serangkaian praktik
terbaik telah dilebih-lebihkan: 'Ada contoh di hampir setiap industri perusahaan yang
sangat sukses yang memiliki praktik manajemen yang sangat berbeda. Kami
berpendapat bahwa praktik sumber daya manusia yang khas ini membantu
menciptakan kompetensi unik yang membedakan produk serta layanan dan, pada
gilirannya, mendorong daya saing.' Becker et al (1997: 41) percaya bahwa 'fokus
berlebihan pada "praktik terbaik" salah arah dan bahkan mungkin kontraproduktif'.
Purcell (1999: 26) mencatat bahwa 'pencarian praktik terbaik cenderung mengambil
rasa dari perang salib moral'. Dia juga mengkritik praktik terbaik atau pandangan
universalis dengan menunjukkan ketidak konsistenan antara keyakinan dalam praktik
terbaik dan pandangan berbasis sumber daya yang berfokus pada aset tidak
berwujud, termasuk SDM, yang memungkinkan perusahaan untuk melakukan lebih
baik daripada pesaingnya. Dia bertanya bagaimana 'universalisme praktik terbaik
dapat disesuaikan dengan pandangan bahwa hanya beberapa sumber daya dan
rutinitas yang penting dan berharga dengan menjadi langka dan ditiru secara tidak
sempurna?' dan menyatakan bahwa: 'Klaim bahwa bundel praktik terbaik HRM dapat
diterapkan secara universal membawa kita ke dalam jalan buntu' (ibid: 36). Dan
Boxall et al (2007: 5) tetap 'sangat skeptis tentang klaim penerapan universal untuk
praktik HRM tertentu atau kelompok praktik [tetapi] ini tidak mengesampingkan
pencarian prinsip-prinsip umum dalam pengelolaan pekerjaan dan orang'.

F. Pendekatan Penyesuaian Terbaik

Pendekatan yang paling sesuai menekankan bahwa strategi SDM harus bergantung
pada konteks keadaan organisasi dan tipenya. Paling cocok dapat dianggap dalam hal
integrasi vertikal atau keselarasan antara bisnis organisasi dan strategi SDM. Terdapat
pilihan model yaitu: siklus hidup, strategi bersaing, dan konfigurasi strategis.
1. Model siklus hidup
Model siklus hidup didasarkan pada teori bahwa perkembangan perusahaan terjadi
dalam empat tahap: start-up, pertumbuhan, kedewasaan, dan penurunan.
12
 Hal ini sejalan dengan teori siklus hidup produk. Premis dasar model ini diungkapkan
oleh Baird dan Meshoulam (1988: 117) sebagai berikut:
Efektivitas manajemen sumber daya manusia tergantung pada kesesuaiannya
dengan tahap pengembangan organisasi. Saat organisasi tumbuh dan berkembang,
program, praktik, dan prosedur manajemen sumber daya manusia harus diubah
untuk memenuhi kebutuhannya. Konsisten dengan model pertumbuhan dan
perkembangan, dapat disarankan bahwa manajemen sumber daya manusia
berkembang melalui serangkaian tahapan seiring dengan semakin kompleksnya
organisasi.
2. Strategi Fit Dan Kompetitif Terbaik
Tiga strategi yang ditujukan untuk mencapai keunggulan kompetitif telah diidentifikasi
oleh Porter (1985):
a. Inovasi - menjadi produser unik.
b. Kualitas - memberikan barang dan layanan berkualitas tinggi kepada pelanggan.
c. Kepemimpinan biaya - hasil yang direncanakan dari kebijakan yang bertujuan
'mengelola biaya yang keluar '.
Dikemukakan oleh Schuler dan Jackson (1987) bahwa untuk mencapai efek
maksimum perlu untuk mencocokkan karakteristik peran orang-orang dalam suatu
organisasi dengan strategi yang disukai.
3. Konfigurasi Strategis
Pendekatan lain yang paling cocok adalah proposisi bahwa organisasi akan lebih
efektif jika mereka cocok dengan salah satu tipe ideal yang ditentukan oleh teori
seperti yang dihasilkan oleh Mintzberg (1979) dan Miles dan Snow (1978).
Peningkatan efektivitas ini dikaitkan dengan konsistensi internal atau kesesuaian
antara pola faktor kontekstual, struktural dan strategis yang relevan.
Tipologi organisasi yang dihasilkan oleh Mintzberg (1979) mengklasifikasikannya
menjadi lima kategori: struktur sederhana, birokrasi mesin, birokrasi profesional,
bentuk terpecah-pecah, dan adhokrasi. Miles dan Snow (1978) mengidentifikasi
empat jenis organisasi, mengklasifikasikan tiga jenis pertama sebagai organisasi
'ideal':
a. Prospektor, yang beroperasi di lingkungan yang ditandai dengan perubahan yang
cepat dan tidak dapat diprediksi.
13
 b. Defender, yang beroperasi di lingkungan yang lebih stabil dan dapat diprediksi
daripada pencari dan terlibat dalam perencanaan jangka panjang.
c. Analyzer, yang merupakan kombinasi dari tipe prospector dan defender. Mereka
beroperasi di lingkungan yang stabil seperti pembela dan juga di pasar di mana
produk baru terus-menerus dibutuhkan seperti penambang.
d. Reaktor, yang merupakan organisasi tidak stabil yang ada di lingkungan yang
mereka yakini sebagai lingkungan yang tidak dapat diprediksi. Mereka kurang
konsisten, strategi yang diartikulasikan dengan baik dan tidak melakukan
perencanaan jangka panjang.

G. Bundling
'Bundling' atau 'konfigurasi' adalah pengembangan dan implementasi beberapa praktik
SDM secara bersama-sama sehingga saling terkait dan saling mendukung dan
karenanya saling melengkapi dan memperkuat satu sama lain. Ini adalah proses
integrasi horizontal atau internal fit, yang juga disebut sebagai penggunaan
'komplementaritas'. Richardson dan Thompson (1999) percaya bahwa keberhasilan
strategi ternyata menggabungkan fit vertikal atau eksternal dan fit horizontal atau
internal. Mereka menyimpulkan bahwa perusahaan dengan kumpulan praktik SDM
terkait harus memiliki tingkat kinerja yang lebih tinggi, asalkan juga mencapai tingkat
kesesuaian yang tinggi dengan strategi kompetitifnya.

H. Realitas HRM Strategis

HRM strategis adalah pola pikir yang hanya menjadi nyata ketika menghasilkan tindakan
dan reaksi yang dapat dianggap strategis, baik dalam bentuk strategi HR secara
keseluruhan atau spesifik atau perilaku strategis dari pihak profesional Sumber Daya
Manusia yang bekerja.

Seperti yang dimodelkan pada Gambar 3.1, HRM strategis adalah tentang strategi HR
dan aktivitas manajemen strategis profesional HR. Selalu ada pilihan tentang strategi
tersebut dan peran strategis SDM dan pilihan ini didasarkan pada analisis strategis
seperti yang dilakukan dalam tinjauan strategis.

14
15
 BAB III

PENUTUP

KESIMPULAN

1. Strategis Human Resources Management (SHRM) adalah pendekatan untuk mengelola

orang-orang yang berhubungan dengan bagaimana tujuan organisasi akan dicapai
melalui sumber daya manusianya melalui strategi, kebijakan, dan praktik SDM yang
terintegrasi. Hal ini didasarkan pada proposisi mendasar bahwa sumber daya manusia
suatu organisasi memainkan peran strategis dalam keberhasilannya.

2. Dasar konseptual dari HRM strategis

 HRM Strategis adalah antarmuka antara HRM dan manajemen strategis'. Dibutuhkan
pengertian HRM sebagai pendekatan strategis, terintegrasi serta berkaitan dan
mengembangkannya sejalan dengan konsep manajemen strategis (Boxall, 1996).

 Sumber daya manusia organisasi memiliki kepentingan strategis yang kritis.

 Praktik HRM perusahaan sangat penting dalam mengembangkan kapabilitas

strategis dari kumpulan sumber daya manusianya.

3. Tujuan HRM strategis

Untuk menghasilkan kapabilitas organisasi dengan memastikan bahwa organisasi

memiliki anggota yang terampil, terlibat, berkomitmen dan termotivasi dengan baik yang
diperlukan untuk mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.

4. Implikasi dari tampilan berbasis sumber daya

Pembentukan perusahaan yang 'lebih cerdas dan fleksibel daripada pesaing mereka'
dengan mempekerjakan dan mengembangkan lebih banyak staf yang berbakat dan
dengan memperluas basis keterampilan (Boxall, 1996).

5. Tiga 'perspektif' HRM dari Delery dan Doty (1996)

 Perspektif universal - beberapa praktik SDM lebih baik daripada yang lain dan semua
organisasi harus mengadopsi praktik terbaik ini.

 Kontinjensi - agar efektif, kebijakan SDM organisasi harus konsisten dengan aspek

16
 lain dari organisasi.

 Konfigurasi - HRM terkait dengan 'konfigurasi' organisasi dalam hal struktur dan
prosesnya.

6. Konsep 'praktik terbaik' dan 'paling sesuai'

 Konsep praktik terbaik didasarkan pada asumsi bahwa ada serangkaian praktik SDM
terbaik yang universal dalam arti praktik terbaik dalam situasi apa pun, dan bahwa
menerapkannya akan menghasilkan kinerja organisasi yang unggul. Konsep
universalitas ini dikritik karena tidak memperhitungkan konteks lokal.

 Konsep kesesuaian terbaik menekankan bahwa strategi SDM harus sesuai dengan
konteks dan keadaan organisasi. 'Paling cocok' dapat dianggap sebagai integrasi
vertikal atau keselarasan antara bisnis organisasi dan strategi SDM.

 Secara umum diterima bahwa kesesuaian terbaik lebih penting daripada praktik
terbaik.

7. Pentingnya bundling

Proses bundling strategi SDM merupakan aspek penting dari konsep HRM strategis,
yang berkaitan dengan organisasi sebagai sistem atau entitas total dan membahas apa
yang perlu dilakukan di seluruh organisasi secara keseluruhan.

8. Implikasi praktis dari teori HRM strategis

Teori ini membahas masalah orang utama yang mempengaruhi atau dipengaruhi oleh
rencana strategis organisasi. Ini memberikan alasan bagi praktisi HR yang bertindak
sebagai mitra strategis setiap hari.

17
 DAFTAR PUSTAKA

Abell, DF (1993) Managingwith Dual Strategies: Menguasai saat ini, mendahului masa
depan, Pers Gratis, New York Andrews, KR (1987) Konsep Strategi Perusahaan.

A andDess, GG (1996) Manajemen Strategis, Edisi ke-2, McGrawHill, New York.

Armstrong, Michael. 2006. A Handbook of Human Resource Management Practice Edition.

London: Kogan Page.
Barney, JB (1995) Melihat ke dalam untuk keunggulan kompetitif, Akademi Eksekutif
Manajemen.

Becker, BEandHuselid, MA (2006) Strategi manajemen sumber daya manusia

Bower, JL (1982) Kebijakan bisnis pada 1980-an, Akademi Tinjauan Manajemen.

Boxall, PFandPurcell, J (2003) Strategyand Human Resource Management, Palgrave

Macmillan, Basingstoke.

Chandler, AD (1962) Strategi dan Struktur, MIT Press, Boston, MA Digman, LA (1990)

DJ Teece, Ballinger, Cambridge Tantangan: Strategi untuk inovasi dan pembaruan industry

Irwin, Homewood Ansoff, HI (1965) Strategi perusahaan, McGraw-Hill, New York Barney, JB
(1991) Sumber daya kuat dan keunggulan kompetitif berkelanjutan.

Miller, S, Hickson, DJ andWilson, DC (1999) Pengambilan keputusan dalam organisasi, di

Mengelola Organisasi: Masalah saat ini, ( eds) SR Clegg, CHardy dan WR Nord, Sage,
London.

Mintzberg, HT (1978) Pola dalam pembentukan strategi, Ilmu Manajemen.Weick, KE (1987)

Pengganti untuk strategi perusahaan, di Kompetitif
Wernerfelt, B (1984) Pandangan berdasarkan sumber dari perusahaan, Manajemen
Strategis Jurnal.

Whittington, R (1993) Apa itu Strategi dan Apakah itu Materi? Routledge, London Wright,

PM, Dunford, BB dan Snell, SA (2007) Sumber daya manusia dan pandangan berbasis
sumber daya perusahaan, di Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis, Edisi ke-2, (eds)

RS Schuler dan SE Jackson, hal 76–97, Blackwell, Oxfo

https://www.studimanajemen.com/2012/09/sifat-sifat-perencanaan-strategis.html
https://sis.binus.ac.id
18