Administrasi dan Kebijakan Kesehatan untuk Kesehatan Masyarakat

See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.
net/publication/352006319
Administrasi dan Kebijakan Kesehatan untuk Kesehatan Masyarakat
Book · May 2021
CITATIONS READS
0 640
1 author:
Eni Purwaningsih
Airlangga University
5 PUBLICATIONS 3 CITATIONS
SEE PROFILE
Some of the authors of this publication are also working on these related projects:
Riset Etnografi Kesehatan Ibu dan Anak Suku Mentawai, Indonesia View project
All content following this page was uploaded by Eni Purwaningsih on 31 May 2021.
The user has requested enhancement of the downloaded file.

COVER
ADMINISTRASI DAN KEBIJAKAN KESEHATAN
untuk Kesehatan Masyarakat
UU No 28 tahun 2014 tentang Hak Cipta
Fungsi dan sifat hak cipta Pasal 4
Hak Cipta sebagaimana dimaksud dalam Pasal 3 huruf
a merupakan hak eksklusif yang terdiri atas hak moral
dan hak ekonomi.
Pembatasan Pelindungan Pasal 26
Ketentuan sebagaimana dimaksud dalam Pasal 23,
Pasal 24, dan Pasal 25 tidak berlaku terhadap:
i Penggunaan kutipan singkat Ciptaan dan/atau
produk Hak Terkait untuk pelaporan peristiwa aktual
yang ditujukan hanya untuk keperluan penyediaan
informasi aktual;
ii Penggandaan Ciptaan dan/atau produk Hak Terkait
hanya untuk kepentingan penelitian ilmu
pengetahuan;
iii Penggandaan Ciptaan dan/atau produk Hak Terkait
hanya untuk keperluan pengajaran, kecuali
pertunjukan dan Fonogram yang telah dilakukan
Pengumuman sebagai bahan ajar; dan
iv Penggunaan untuk kepentingan pendidikan dan
pengembangan ilmu pengetahuan yang
memungkinkan suatu Ciptaan dan/atau produk Hak
Terkait dapat digunakan tanpa izin Pelaku
Pertunjukan, Produser Fonogram, atau Lembaga
Penyiaran.
Sanksi Pelanggaran Pasal 113

1. Setiap Orang yang dengan tanpa hak melakukan
pelanggaran hak ekonomi sebagaimana dimaksud
dalam Pasal 9 ayat (1) huruf i untuk Penggunaan
Secara Komersial dipidana dengan pidana penjara
paling lama 1 (satu) tahun dan/atau pidana denda
paling banyak Rp100.000.000 (seratus juta rupiah).
2. Setiap Orang yang dengan tanpa hak dan/atau tanpa
izin Pencipta atau pemegang Hak Cipta melakukan
pelanggaran hak ekonomi Pencipta sebagaimana
dimaksud dalam Pasal 9 ayat (1) huruf c, huruf d,
huruf f, dan/atau huruf h untuk Penggunaan Secara
Komersial dipidana dengan pidana penjara paling
lama 3 (tiga) tahun dan/atau pidana denda paling
banyak Rp500.000.000,00 (lima ratus juta rupiah).
Eni Purwaningsih | Anita Dewi Anggraini

Isma Faridatus Sholihah | Alfi Makrifatul Azizah
Maya Fernandya Siahaan | Cesaltino Maia
Dinana Izzatul Ulya | Dinda Salmahella
Rahmayati Syayidah | Nardeen Adel Mikhail Naom
Afrianna Dwi Firdillia | Auni Rahmatika
Dayu Marista | Zulfia Rahmih
Tamara Nur Budiarti | Alfadhila Khairil Sinatrya
Ulfa Al Uluf | Joaquina Francisca Belo
Penerbit
CV. MEDIA SAINS INDONESIA

Melong Asih Regency B40 - Cijerah
Kota Bandung - Jawa Barat
www.penerbit.medsan.co.id
Eni Purwaningsih | Anita Dewi Anggraini

Isma Faridatus Sholihah | Alfi Makrifatul Azizah
Maya Fernandya Siahaan | Cesaltino Maia
Dinana Izzatul Ulya | Dinda Salmahella
Rahmayati Syayidah | Nardeen Adel Mikhail Naom
Afrianna Dwi Firdillia | Auni Rahmatika
Dayu Marista | Zulfia Rahmih
Tamara Nur Budiarti | Alfadhila Khairil Sinatrya
Ulfa Al Uluf | Joaquina Francisca Belo
Editor:
Rintho R. Rerung
Tata Letak:
Mega Restian Zendrato
Desain Cover:
Rintho R. Rerung
Ukuran:
A5 Unesco: 15,5 x 23 cm
Halaman:
viii, 406
ISBN:
978-623-6290-06-4
Terbit Pada:
April 2021
Hak Cipta 2021 @ Media Sains Indonesia dan Penulis
Hak cipta dilindungi undang-undang. Dilarang keras menerjemahkan,

memfotokopi, atau memperbanyak sebagian atau seluruh isi buku ini
tanpa izin tertulis dari Penerbit atau Penulis.
PENERBIT MEDIA SAINS INDONESIA

(CV. MEDIA SAINS INDONESIA)
Melong Asih Regency B40 - Cijerah
Kota Bandung - Jawa Barat
www.penerbit.medsan.co.id
KATA PENGANTAR
Buku Administrasi Dan Kebijakan Kesehatan untuk

Kesehatan Masyarakat ini disusun untuk keperluan
Mahasiswa atau siapapun yang ingin belajar mengenai
pengetahuan dasar keilmuan administrasi dan kebijakan
kesehatan. Oleh karena untuk menjadi seorang ahli pada
bidang Kesehatan Masyarakat yang berwawasan luas dan
handal, maka memperbanyak membaca buku adalah
salah satu upaya yang mesti dilakukan. Dengan merujuk
pada buku ini dapat menjadi sebuah pengalaman baru
terkait pemahaman Ilmu Kesehatan Masyarakat terutama
paham lebih luas mengenai administrasi dan kebijakan
kesehatan. Buku ini disajikan dengan materi yang
menarik dan olah bahasa yang mudah dipahami pembaca.
Sehingga tidak diragukan lagi, apabila akan dijadikan
sebagai salah satu buku terbaik untuk dimiliki.
Khususnya bagi mereka yang sangat menyukai topik
adminitrasi dan kebijakan kesehatan.
Ucapan terimakasih penulis sampaikan kepada semua

pihak yang telah membantu menyiapkan dan memberikan
masukan serta menyusun buku ini, terutama kepada tim
penulis dan penyusun yang telah ikut andil dalam
menyelesaikan penyusunan buku. Semoga buku ini
memberi manfaat bagi semua orang dan bagi pihak yang
membutuhkan buku ini sebagai keperluan bahan
penulisan karya tulis atau pengetahuan yang lebih
mendalam mengenai administrasi dan kebijakan
kesehatan. Teriamaksih.
Tim Penulis
i
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR ......................................................... i

DAFTAR ISI ................................................................... ii
BAB 1 KEMITRAAN DALAM PENGELOLAAN ORGANISASI
............................................................................. 1
Pendahuluan ......................................................... 1
A. Latar Belakang .............................................. 1
B. Tujuan........................................................... 4
C. Manfaat ......................................................... 5
Tinjauan Pustaka ................................................... 6
A. Konsep Kemitraan ......................................... 6
B. Kemitraan Dalam Kesehatan ........................ 31
Penutupan ........................................................... 40
A. Konsep Kemitraan ....................................... 40
B. Konsep Kemitraan ....................................... 42
Referensi .............................................................. 43
BAB 2 KONSEP KEPEMIMPINAN ................................. 45
Pendahuluan ....................................................... 45
A. Latar Belakang ............................................ 45
B. Tujuan......................................................... 47
C. Manfaat ....................................................... 47
Tinjauan Pustaka ................................................. 48
A. Pengertian Kepemimpinan ........................... 48
B. Unsur-unsur Kepemimpinan ....................... 49
D. Fungsi Kepemimpinan ................................. 51
E. Gaya Kepemimpinan .................................... 54
F. Teori Kepemimpinan .................................... 58
ii
G. Model-model Kepemimpinan ........................ 62
H. Hubungan Konsep Kepemimpinan dalam
Bidang Kesehatan ........................................ 66
Penutup ............................................................... 70
A. Kesimpulan ................................................. 70
B. Pengertian Kepemimpinan ........................... 72
Referensi .............................................................. 72
BAB 3 KONSEP PERILAKU DAN BUDAYA ORGANISASI75
Pendahuluan ....................................................... 75
A. Latar Belakang ............................................ 75
B. Tujuan......................................................... 77
C. Manfaat ....................................................... 78
Tinjauan Pustaka ................................................. 78
A. Perilaku Organisasi...................................... 78
B. Budaya Organisasi....................................... 97
Penutup ............................................................. 113
A. Kesimpulan ............................................... 113
B. Saran ........................................................ 116
Referensi ............................................................ 117
BAB 4 MANAJEMEN STRATEGI DAN OPERASIONAL . 119
Pendahuluan ..................................................... 119
A. Latar Belakang .......................................... 119
B. Tujuan....................................................... 122
C. Manfaat ..................................................... 122
Tinjauan Pustaka ............................................... 123
A. Definisi Manajemen Strategi ...................... 123
B. Ruang Lingkup Manajemen Strategi ........... 126
iii
C. Manajemen Operational ............................. 140
D. Perbedaan Manajemen strategis dan
Operasional ............................................... 160
Penutup ............................................................. 164
A. Kesimpulan ............................................... 164
B. Saran ........................................................ 165
Referensi ............................................................ 166
BAB 5 RUANG LINGKUP MANAJEMEN ...................... 169
Pendahuluan ..................................................... 169
A. Latar Belakang .......................................... 169
B. Tujuan....................................................... 171
C. Manfaat ..................................................... 171
A. Ruang Lingkup Manajemen ....................... 172
B. Manajemen Sumber Daya Manusia ............ 172
C. Manajemen Keuangan ............................... 181
D. Manajemen Logistik ................................... 186
E. Manajemen Mutu....................................... 191
F. Manajemen Pemasaran .............................. 204
G. Manajemen Strategi ................................... 207
F. Manajemen Program .................................. 211
Penutup ............................................................. 216
A. Kesimpulan ............................................... 216
B. Saran ........................................................ 218
Referensi ............................................................ 218
BAB 6 MANAJEMEN DAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN
......................................................................... 221
iv
Pendahuluan ..................................................... 221
A. Latar Belakang .......................................... 221
B. Tujuan....................................................... 223
C. Manfaat ..................................................... 223
A. Tingkat Manajemen ................................... 224
B. Pengambilan Keputusan ............................ 229
Penutup ............................................................. 250
A. Kesimpulan ............................................... 250
B. Saran ........................................................ 251
Referensi ............................................................ 252
BAB 7 KONSEP BIROKRASI, ORGANISASI, DAN
MANAJEMEN BIDANG KESEHATAN .................. 253
Pendahuluan ..................................................... 253
A. Latar Belakang .......................................... 253
B. Tujuan....................................................... 255
C. Manfaat ..................................................... 255
A. Birokrasi ................................................... 255
B. Organisasi ................................................. 260
C. Manajemen Di Bidang Kesehatan ............... 266
Penutup ............................................................. 277
A. Kesimpulan ............................................... 277
B. Saran ........................................................ 277
Referensi ............................................................ 277
BAB 8 PENDEKATAN DALAM FORMULASI KEBIJAKAN
......................................................................... 279
v
Pendahuluan ..................................................... 279
A. Latar Belakang .......................................... 279
B. Tujuan....................................................... 280
C. Manfaat ..................................................... 281
A. Pengertian Kebijakan ................................. 281
B. Pengertian Formulasi Kebijakan ................. 285
C. Model Pendekatan dalam Pembuatan Kebijakan
................................................................. 288
Penutup ............................................................. 301
A. Kesimpulan ............................................... 301
B. Saran ........................................................ 302
Referensi ............................................................ 303
BAB 9 FUNGSI MANAJEMEN POSDCoRBE DAN PROSES
MANAJEMEN POAC ........................................... 305
Pendahuluan ..................................................... 305
A. Latar Belakang .......................................... 305
B. Tujuan....................................................... 308
C. Manfaat ..................................................... 309
A. Fungsi manajemen POSDCoRBE ................ 309
B. Analisis fungsi POSDCoRBE dalam bidang
kesehatan .................................................. 323
C. Proses manajemen POSDCoRBE ................ 327
D. Penerapan proses manajemen POAC dalam
bidang kesehatan ...................................... 339
Penutup ............................................................. 341
A. Kesimpulan ............................................... 341
vi
B. Saran ........................................................ 343
Referensi ............................................................ 344
BAB 10 KONSEP DAN RUANG LINGKUP ADMINISTRASI
PUBLIK DAN PRIVATE ....................................... 349
Pendahuluan ..................................................... 349
A. Latar Belakang .......................................... 349
B. Tujuan....................................................... 350
C. Manfaat ..................................................... 351
A. Administrasi .............................................. 351
B. Administrasi Publik ................................... 352
C. Administrasi Private ................................... 371
D. Administrasi Private ................................... 376
Penutup ............................................................. 377
A. Kesimpulan ............................................... 377
B. Saran ........................................................ 377
Referensi ............................................................ 378
BAB 11 KONSEP KEBIJAKAN DAN ANALISIS
KEBIJAKAN KESEHATAN FORMULASI,
IMPLEMENTASI DAN EVALUASI ........................ 381
Pendahuluan ..................................................... 381
A. Latar Belakang .......................................... 381
B. Tujuan....................................................... 382
C. Manfaat ..................................................... 383
A. Pengertian Kebijakan Kesehatan ................. 384
B. Tujuan Kebijakan Kesehatan ...................... 386
C. Konsep Analisis Kebijakan Kesehatan ......... 386
vii
D. Segitiga Analisis Kebijakan Kesehatan ........ 387
E. Bentuk dalam Analisis Kebijakan Kesehatan
396
F. Metode Pengkajian...................................... 399
G. Prosedur Analisis Kebijakan Kesehatan ...... 401
Penutup ............................................................. 405
A. Kesimpulan ............................................... 405
B. Saran ........................................................ 405
Referensi ............................................................ 406
viii
BAB 1
KEMITRAAN DALAM
PENGELOLAAN ORGANISASI
OLEH:
Eni Purwaningsih
Anita Dewi Anggraini
Pendahuluan
A. Latar Belakang
Dalam era globalisasi saat ini, kita sangat
membutuhkan Jejaring Kerja (networking) untuk
membangun mitra atau kerjasama agar menjadikan
organisasi lebih sukses. Sebagai makhluk sosial,
manusia tidak dapat dipisahkan dari komunitasnya
dan setiap orang di dunia ini tidak ada yang dapat
berdiri sendiri melakukan segala aktivitas untuk
memenuhi kebutuhannya, tanpa bantuan orang lain.
Secara alamiah, manusia melakukan interaksi
dengan lingkungannya, baik sesama manusia
maupun dengan makhluk hidup. Menurut Rernawan
(2011: 15) bahwa Organisasi merupakan suatu
kesatuan yang merupakan wadah dari sekelompok
manusia yang saling berinteraksi menurut suatu pola
tertentu sehingga setiap anggota organisasi memiliki
1
KEMITRAAN DALAM PENGELOLAAN ORGANISASI
fungsi dan tugasnya masing-masing, sebagai suatu

kesatuan yang memiliki tujuan tertentu dan
mempunyai batas-batas yang jelas, sehingga bisa
dipisahkan. Sedangkan Kemitraan atau “partnership”
adalah hubungan kerjasama antara dua atau lebih
pihak yang bersinergis dan bersifat sukarela atas
dasar saling memerlukan, saling memperkuat, saling
menguntungkan. Dalam hal ini, tidak ada pihak yang
dirugikan, masing-masing pihak yang bermitra akan
mendapat manfaat dari kerjasama tersebut (Asiati,
2016). Kemitraan dilaksanakan dengan pertimbangan
bahwa tidak ada satu pun pihak yang dapat
melakukan semua tugas sendirian dengan risiko yang
sulit ditanggung oleh satu pihak saja. Karenanya,
kemitraan sesungguhnya didorong oleh kebutuhan
program kemitraan dalam mencapai tujuan akhirnya.
Tujuan dan manfaat dibentuknya kemitraan adalah
untuk mencapai hasil yang lebih baik, dengan saling
memberikan manfaat antar pihak yang bermitra.
Bangsa indonesia merupakan negara yang sedang

berkembang yang mempunyai banyak permasalahan
yang membutuh penyelesaian yang melibatkan semua
komponen masyarakat, salah satu penyebab yang
menyebabkan lambatnya berbagai permasalahan
adalah masih sangat rendahnya pendidikan
masyarakat terhadap permasalahan yang terjadi
disekitar mereka, sebagai suatu perbandingan
2
permasalah penyakit malaria sudah dilakukan

pencegahan. Masalah kesehatan adalah tanggung
jawab bersama setiap individu, masyarakat,
pemerintah dan swasta. Pemerintah dalam hal ini
Departemen Kesehatan memang merupakan sektor
yang paling depan dalam bertanggung jawab(leading
sector) ,namun dalam mengimplementasikan
kebijakan dan program ,intervensi harus bersama-
sama dengan sektor lain ,baik pemerintah maupun
swasta. Dengan kata lain sektor kesehatan
seyogyanya merupakan pemrakarsa dalam menjalin
kerjasama atau kemitraan (partnership) dengan
sektor-sektor terkait. (Notoadjmojo,2003)
Beberapa penelitian menunjukkan bahwa terdapat

kemitraan yang tidak berhasil untuk dilakukan.
Suripto (2006) menyatakan bahwa kemitraan
terutama yang dilakukan di Indonesia tidak berjalan
dengan baik dikarenakan ketiadaan prinsif
transparansi dan akuntabilitas. Penyebab kegagalan
tersebut berupa aturan yang tidak dilaksanakan
sesuai dengan semestinya, serta kompetensi dan
kapabilitas lembaga yang tidak mencukupi, budaya
yang tidak mendukung, serta praktek KKN yang
semakin meluas. Selain itu, kemitraan pemerintah
dan swasta juga dapat memberikan dampak negatif
berupa potensi kerugian sebagaimana disampaikan
oleh MqQuaid (2000) yaitu ketiadaan tujuan yang
3
jelas, potensi pengeluaran biaya sumberdaya yang

besar disebabkan oleh pembahasan dalam
pembuatan perjanjian dan keputusan, kekuatan atau
kewenangan yang tidak setara diantara mitra
(unequal power), upaya merebut kekuatan dalam
melakukan kemitraan (Cliques usurping power),
dampak dari pelayanan publik yang mempengaruhi
kemitraan (Impacts on other services), kesulitan
organisasi dalam melakukan koordinasi diantara
mitra, serta mempunyai nilai yang berbeda diantara
mitra yang saling bekerjasama. Berdasarkan
penjelasan yang telah diuraikan di atas, maka penulis
tertarik untuk membahas lebih dalam tentang
Kemitraan dalam pengelolaan organisasi.
B. Tujuan
1. Tujuan Umum
Menjelaskan Tentang Kemitraan dalam
Pengelolaan Organisasi
2. Tujuan Khusus
Tujuan khusus dari penulisan makalah ini

adalah:
a. Menjelaskan Pengertian Kemitraan
b. Menjelaskan Pengertian Pengelolaan

Organisasi
c. Menjelaskan Perbedaan Kemitraan dan Non

Kemitraan
4
d. Perbedaan Sponsorship, Kerjasama,

Kolaborasi, Koordinasi, Komunikasi, Integrasi
e. Menjelaskan Tujuan dan Manfaat Kemitraan
f. Menjelaskan tentang Prinsip Kemitraan
g. Menjelaskan tentang Pola Kemitraan
h. Menjelaskan tentang Landasan Dalam

Kemitraan
i. Menjelaskan Fase Pembentukan Kemitraan

dalam Pengelolaan Organisasi
j. Menjelaskan Kemitraan Dalam Kesehatan
k. Menjelaskan Dasar Pemikiran Kemitraan

dalam Kesehatan
l. Menjelaskan Peran Dinas Kesehatan dalam

Pengembangan Kemitraan di Bidang
Kesehatan
C. Manfaat
Menambah wawasan pengetahuan terkait kemitraan
yang baik dalam pengelolaan organisasi khusunya
organisasi kesehatan.
5
Tinjauan Pustaka
A. Konsep Kemitraan
1. Definisi Kemitraan
Kemitraan dalam perspekstif etimologis

diadaptasi dari kata Partnership dan berasal dari
akar kata partner, yang berarti “pasangan, jodoh,
sekutu, atau komponen”. Sedangkan partnership
diterjemahkan menjadi persekutuan atau
perkongsian. Dengan demikian, kemitraan dapat
dimaknai sebagai satu bentuk persekutuan
antara dua belah pihak atau lebih yang
membentuk suatu ikatan kerjasama atas dasar
kesepakatan dan rasa saling membutuhkan
dalam rangka meningkatkan kapabilitas di suatu
bidang usaha tertentu atau tujuan tertentu,
sehingga dapat memperoleh hasil yang lebih baik
(Marsiatanti, 2011).
Menurut Hodget & Johson dalam Fatmawati

(2011) bahwa kemitraan diarahkan untuk
mencapai tujuan sebagaimana yang diinginkan
individu, kelompok, lembaga atau organisasi
untuk menghasilkan suatu keluaran yang
bermakna dan berkelanjutan. Dalam kemitraan
terjadi relasi antar organisasi dan dengan relasi
tersebut akan tercipta kerja sama. Sistem
kemitraan bertumpu pada kepercayaan. dengan
6
ciri-ciri-nya, antara lain:(I) persamaan dan

organisasi yang lebih landai: (2) hierarki
aktualisasi yang luwes (di mana kekuasaan
dipedomani oleh nilai-nilai seperti caring dan
caretaking); (3) spiritualitas yang berbasis
alamiah; (4) tingkat kekacauan yang rendah yang
terbentuk dalam sistem; dan (5) persamaan dan
keadilan gender
Kemitraan atau “partnership” adalah hubungan

kerjasama antara dua atau lebih pihak yang
bersinergis dan bersifat sukarela atas dasar saling
memerlukan, saling memperkuat, saling
menguntungkan. Dalam hal ini, tidak ada pihak
yang dirugikan, masing-masing pihak yang
bermitra akan mendapat manfaat dari kerjasama
tersebut (Asiati, 2016). Kemitraan juga
merupakan suatu upaya kolaboratif antara aktor
pemerintah, swasta dan masyarakat itu sendiri
yang terus menerus guna mencapi tujuan
bersama sebagai mitra dan sebagai perwujudan
bersama dan dengan adanya komitmen bersama
(Putera, 2012).
Kemitraan dari beberapa pendapat diatas dapat

disimpulkan sebagai kerjasama antara dua pihak
atau lebih untuk menjalin suatu ikatan
didasarkan atas dasar saling membutuhkan
untuk mencapai tujuan yang sama. Dari beberapa
7
definisi diatas dapat ditemukan persyaratan

tertentu yang harus dipenuhi untuk membentuk
suatu kemitraan yaitu ada dua pihak ayau lebih,
memiliki kesamaan visi dalam mencapai tujuan,
ada kesepakatan dan saling membutuhkan.
2. Definisi Pengelolaan Organisasi

Pengelolaan berasal dari kata “kelola” yang dapat
diartikan dalam bentuk mengerjakan, mengurus
dan menyelenggarakan kegiatan atau yang lebih
dikenal dengan istilah manajemen. Sehingga,
Pengelolaan adalah Kemampuan atau
ketrampilan untuk memperoleh sesuatu hasil
dalam rangka pencapaian tujuan melalui
kegiatan- kegiatan orang lain (Adisasmita,
2011:113).
Sedangkan Organisasi berasal dari bahasa

Yunani, yakni organon atau “alat”. Secara
konseptual terdapat dua pengertian yang berbeda
untuk istilah organisasi (organization) sebagai
kata benda, yakni wadah sekelompok orang untuk
mencapai tujuan bersama dan pengorganisasian
(organizing) sebagai kata kerja, yakni suatu proses
dan serangkaian aktivitas yang dilakukan secara
sistematis sebagai bagian dari upaya membangun
dan mengembangkan organisasi atau sebagai
salah satu fondasi manajemen. Menurut
Rernawan (2011: 15) bahwa Organisasi
8
merupakan suatu kesatuan yang merupakan

wadah dari sekelompok manusia yang saling
berinteraksi menurut suatu pola tertentu
sehingga setiap anggota organisasi memiliki
fungsi dan tugasnya masing-masing, sebagai
suatu kesatuan yang memiliki tujuan tertentu dan
mempunyai batas-batas yang jelas, sehingga bisa
dipisahkan. Sehingga dapat disimpulkan bahwa
Pengelolaan Organisasi adalah Suatu kesatuan
yang merupakan wadah dari sekelompok manusia
yang memiliki kemampuan untuk mengelola atau
mengatur dalam rangka untuk mencapai satu
tujuan tertentu
3. Perbedaan Kemitraan, dan Non Kemitraan

Tabel 2.1 Perbedaan Kerjasama Kemitraan dan
Non Kemitraan
Ciri- ciri Tipe Kerjasama Pemerintah
dan Swasta/ Masyarakat
Kemitraan Non-Kemitraan
Sifat kerjasama Kolaboratif Swastanisasi,
Outsourcing
Intensitas Tinggi Rendah
Jangka waktu Panjang Pendek
Kedudukan Setara dan Tidak setara dan
para pihak otonom terikat dengan
kontrak
Manfaat dan Saling Manfaat dihitung
resiko berbagi sebagai
manfaat dan kompensasi atas
resiko prestasi, dan
resiko ditanggung
masing- masing
pihak
9
Sumberdaya Penggabunga Tidak ada

untuk n penggabungan
pelaksanaan sumberdaya sumberdaya
kegiatan
Sumber: Dwiyanto, 2012:256
Dwiyanto (2011: 256) mengungkapkan bahwa

Kemitraan berbeda dengan kerjasama yang
bersifat non kemitraan. Kemitraan merupakan
kerjasama yang dilakukan dalam jangka waktu
yang panjang, bersifat kolaboratif, adanya
penggabungan sumberdaya, masing-masing
pihak yang terlibat berada pada posisi yang setara
sehingga nantinya manfaat dan resiko yang terjadi
dalam berjalannya kemitraan akan ditanggung
kedua belah pihak. Sangat berbeda dengan
kerjasama yang bersifat non-kemitraan dimana
kerjasama non-kemitraan lebih bersifat
swastanisasi dan konvensional, yaitu sebatas
pada kerjasama antara pemerintah sebagai
pemilik pekerjaan dengan lembaga swasta sebagai
vendor atau kontraktor. Kerjasama ini tidak lebih
dari transaksi jual beli barang dan jasa antara
pemerintah sebagai prinsipal dan pihak swasta
sebagai agen. Kedudukan diantara keduanya
tidak setara, pemerintah sebagai prinsipal
mempunyai otoritas untuk memilih agen yang
sesuai dengan kriteria yang dimilikinya untuk
melaksanakan pekerjaan. Kerjasama cenderung
bersifat jangka pendek dengan intensitas
10
hubungan yang terbatas, sebagaimana diatur

dalam kontrak. Kemanfaatan dari kerjasama
dihitung sebagai kompensasi atau prestasi dan
resiko ditanggung oleh masing-masing pihak.
Kerjasama yang dibangun tidak melibatkan
sumberdaya dari agen, tidak ada penggabungan
sumberdaya. Kalau dilihat dari pola kerjasama
tersebut kelihatannya sudah ada kemitraan
antara pemerintah dengan non pemerintah, tetapi
sebenarnya belum ada (Dwiyanto, 2012:251).
Kerjasama yang berbasis kemitraan, antara
pemerintah dengan swasta dan masyarakat,
masing-masing pihak berusaha melakukan
aliansi, penyamaan visi, penyatuan tujuan,
strategi dan kegiatan dalam rangka mencapai
tujuan bersama. Meskipun demikian masing-
masing tetap memiliki otoritas untuk mengambil
keputusan secara independen. Hubungan yang
dibangun dengan masyarakat bersifat kemitraan,
hubungan prinsipal agen tidak berlaku karena
kerjasama yang terjadi adalah kerjasama antara
prinsipal dengan prinsipal. Para pihak yang
bermitra adalah prinsipal dan sekaligus juga
bertindak sebagai agen untuk diri mereka sendiri.
Kemitraan melibatkan kedua pihak untuk saling
berbagi sumberdaya, resiko, tanggung jawab dan
manfaat. Sifat kerjasama yang seperti ini
membuat kemitraan berorientasi pada
11
kepentingan jangka panjang karena memerlukan

daya tahan dan interaksi yang cukup tinggi dari
kedua pihak (Dwiyanto, 2012:256).
Sink dalam Dwiyanto (2011: 253) menjelaskan

kerjasama kolaboratif sebagai sebuah proses
dimana organisasi-organisasi yang memiliki suatu
kepentingan terhadap suatu masalah tertentu
berusaha mencari solusi yang ditentukan secara
bersama dalam rangka mencapai tujuan yang
mereka tidak dapat mencapainya secara sendiri-
sendiri. Fosler dalam Dwiyanto, 2011:254)
menjelaskan konsep kolaborasi dengan
mangatakan bahwa kerjasama yang bersifat
kolaboratif melibatkan kerjasama yang intensif,
termasuk adanya upaya secara sadar untuk
melakukan alignment dalam tujuan, strategi,
agenda, sumberdaya dan aktivitas. Kedua
institusi yang pada dasarnya memiliki tujuan
yang berbeda membangun visibersama (shared
vision) dan berusaha mewujudkan secara
bersama- sama.Untuk itu mereka menyatukan
atau setidaknya melakukan aliansi secara vertikal
mulai dari sasaran, strategi sampai dengan
aktivitas dalam rangka mencapai tujuan bersama
yang mereka yakin lebih bernilai dari tujuan yang
dimiliki oleh masing-masing.Shared vision
menjadi dasar bagi masing- masing pihak dalam
12
merumuskan tujuan, strategi, alokasi sumber

daya, dan aktivitas msing-masing sehingga
kesemuanya memiliki kontribusi terhadap
terwujudnya shared vision tersebut
4. Perbedaan Sponsorship, Kerjasama, Kolaborasi,

Koordinasi, Komunikasi, Integrasi
Sponsorship adalah sebuah dukungan yang

diberikan oleh perusahaan berupa penyediaan
sumber daya (uang, manusia, peralatan) secara
langsung pada sebuah organisasi atau aktivitas
yang berwenang untuk bisa mengikuti suatu
kegiatan yang mampu memberikan keuntungan
dan timbal balik berupa publisitas brand dan
perusahaan. Duncan (2008:613). Adapun alasan-
alasan penyedian sponsor menurut Jefkins (2004
: 267) adalah : (1). Untuk melancarkan suatu
kampanye periklanan melalui publikasi nama-
nama serta produk-produk perusahaan yang
seluas-luasnya oleh media masa yang meliputi
jalannya acara yang disponsori tersebut.(2).
Untuk mendukung strategi atau kebijakan
pemasaran. (3). Untuk memperlihatkan niat baik
organisasi atau perusahaan guna melaksanakan
tanggung jawab sosialnya.
Pamudji mengatakan bahwa kerjasama pada

hakekatnya adalah mengindikasikan adanya dua
pihak atau lebih yang berinteraksi secara dinamis
13
untuk mencapai suatu tujuan bersama . Dalam

pengertian itu terkandung tiga unsur pokok yang
melekat pada suatu kerangka kerjasama, yaitu
unsur dua pihak atau lebih, unsur interaksi dan
unsur tujuan bersama. Jika satu unsur tersebut
tidak termuat dalam satu obyek yang dikaji, maka
dapat dianggap atau dikatakan bahwa pada obyek
itu tidak terdapat kerjasama.
Menurut Emily R. Lai menjelaskan, bahwa

kolaborasi adalah suatu proses interaksi yang
kompleks dan beragam, yang melibatkan
beberapa orang atau beberapa lembaga untuk
saling bekerja sama dengan menggabungkan
berbagai pemikiran secara berkesinambungan
dalam menyikapi suatu hal dimana setiap pihak
yang terlibat memiliki saling ketergantungan.
Kolaborasi adalah hubungan dan interaksi antar
anggota organisasi dalam satu organisasi dengan
menggabungkan berbagai keahlian,
memaksimalkan produktivitas, efisiensi dan
efektivitas sumber daya, meningkatkan
kohesivitas danmemberikan kejelasan peran
anggota organisasi (Hoegl,et al, 2004 dan
Franklin,et al, 2015). Hal ini yang membedakan
antara kolaborasi dengan kerjasama dalam
sebuah tim. Sebagai sebuah proses, kolaborasi
merupakan interaksi di antara beberapa orang
14
yang terus berkesinambungan. Dalam melakukan

kolaborasi, diperlukan perencanaan bersama
sehingga tanggung jawab dalam implementasinya
menjadi tanggung jawab bersama. Dalam
melakukan praktek kolaborasi dibutuhkan
kesamaan dalam bertindak, sebagaimana yang
disampaikan oleh Pamuji diatas sehingga antara
satu pihak dengan pihak lainya haruslah
bersama-sama dalam satu tindakan
Menurut Hasibuan (2014), Koordinasi adalah

kegiatan mengarahkan, mengintegrasikan, dan
mengkoordinasikan unsur-unsur manajemen dan
pekerjaan-pekerjaan para bawahan dalam
mencapai tujuan organisasi. Koordinasi adalah
melakukan hubungan dengan organisasi lain
atau pihak lain untuk menyelaraskan tujuan
yang ingin dicapai. Sifat mengikat dari fungsi
koordinasi membuat fungsi lainnya tidak dapat
berjalan tanpa ada koordinasi, namun walau
demikian kunci dari fungsi koordinasi
adalah komunikasi (Anthony, et al.,2014).
Menurut Jains & Kelly menyebutkan “Komunikasi

adalah suatu proses dimana seseorang
(komunikator) menyampaikan stimulus (biasanya
dalam bentuk kata-kata) dengan tujuan
mengubah atau membentuk perilaku orang
lainnya (khalayak)”. Sedangkan menurut Berelson
15
& Stainer “Komunikasi adalah suatu proses

penyampaian informasi, gagasan, emosi,
keahlian, dan lain-lain. Melalui penggunaan
simbol-simbol seperti kata-kata, gambar-gambar,
angka-angka, dan lain- lain (Mulyana, 2010:68) )
Thomson dan Perry , yang menyatakan bahwa

para ahli pada dasarnya menyetujui bahwa
perbedaan antara koordinasi, kooperasi dan
kolaborasi terletak pada kedalaman interaksi,
integrasi, komitmen dan kompleksitas.
Cooperation terletak pada tingkatan yang paling
rendah, sedangkan collaboration pada tingkatan
yang paling tinggi.
Integrasi adalah suatu usaha untuk menyatukan

tindakan-tindakan berbagai badan, instansi, unit,
sehingga merupakan suatu kebulatan pemikiran
dan kesatuan tindakan yang terarah pada suatu
sasaran yang telah ditentukan dan disepakati
bersama (Sugandha, 1991)
5. Tujuan dan Manfaat Kemitraan

Kemitraan dilaksanakan dengan pertimbangan
melakukan semua tugas sendirian dengan risiko
yang sulit ditanggung oleh satu pihak saja.
Karenanya, kemitraan sesungguhnya didorong
oleh kebutuhan program kemitraan dalam
16
mencapai tujuan akhirnya. Kebutuhan tersebut

meliputi:
a. Dukungan finansial dan nonfinansial
(keahlian, keterampilan, jejaring, teknologi).
b. Jangkauan geografis jika program harus
dilaksanakan di wilayah yang letaknya
berjauhan.
c. Dukungan legitimasi berupa peraturan
pemerintah atau rekomendasi verbal/tertulis.
d. Dukungan moril dan tenaga karyawan dan
masyarakat yang terdampak.
e. Bantuan pengawasan untuk menjamin
akuntabilitas.
Tujuan dan manfaat dibentuknya kemitraan

adalah untuk mencapai hasil yang lebih baik,
dengan saling memberikan manfaat antar pihak
yang bermitra, Hafsah (2000:54) mengemukakan
mengenai manfaat yang dapat diperoleh dalam
kemitraan, beberapa diantaranya yaitu:
a. Kemitraan dapat meningkatkan produktivitas

organisasi;
b. Kemitraan dapat membantu organisasi
mencapai tujuan dengan lebih efisien;
c. Kemitraan dapat membantu memecahkan
masalah dengan berbagai sektor,
sumberdaya, dan solusi yang terintagrasi
17
d. Kemitraan mengurangi beban risiko yang

ditanggung oleh organisasi dengan
membaginya;
e. Kemitraan dapat menciptakan win-sin
solution antar sektor yang terlibat;
6. Prinsip Kemitraan
Dalam suatu kemitraan membutuhkan suatu

prinsip demi mencapai tujuan yang telah
ditetapkan sebelumnya. Suatu prinsip kemitraan
sangat dibutuhkan sesuai tata cara yang berlaku
sesuai prinsip kemitraan bersama. Kemitraan
tidak akan terjalin tanpa adanya prinsip kuat
didalamnya, selain itu ide dan konsep yang
dilaksanakan oleh kedua pihak yang bermitra
sebaiknya berdasarkan strategi bersama. Dasar
nilai dan konsep menjadi tiga hal yang
berpengaruh pada perubahan paradigma dan
perubahan tersebut menjadi sebuah prinsip
kemitraan. Tiga prinsip penting dalam kemitraan
(Kuswidanti,2008), yaitu:
a. Kesetaraan atau keseimbangan (equity).
Pendekatannya bukan top down atau bottom
up, bukan juga berdasarkan kekuasaan
semata, namun hubungan yang saling
menghormati, saling menghargai dan saling
percaya. Untuk menghindari antagonisme
perlu dibangun rasa saling percaya.
18
Kesetaraan meliputi adanya penghargaan,

kewajiban, dan ikatan. Besarnya suatu
organisasi adalah apabila sudah bersedia
untuk menjalin kemitraan harus merasa
sama.
b. Keterbukaan (Transparant).
Prinsip keterbukaan adalah segala hal yang
menjadi kekurangan atau kelemahan dan
kekuatan atau kelebihan masing-masing
pihak harus diketahui pihak lainnya.
Keterbukaan ada sejak awal dijalinnya
kemitraan sampai berakhirnya kegiatan.
Dengan saling keterbukaan ini akan
menimbulkan saling melengkapi dan saling
membantu diantara golongan (mitra), selain
itu akan lebih saling memahami sehingga
tidak ada rasa saling curiga antar mitra kerja.
Transparasi meliputi transparansi
pengelolaan informasi dan transparansi
pengelolaan keuangan.
c. Saling menguntungkan (mutual benefit).
Suatu kemitraan harus membawa manfaat
bagi semua pihak yang terlibat. Prinsip saling
menguntungkan dalam sebuah kemitraan
tidak semata-mata soal materi tetapi juga non
materi. Saling menguntungkan hal dalam hal
ini adalah dilihat dari sinergitas dalam
mencapai tujuan bersama.
19
7. Pola Kemitraan
Dalam proses implementasinya, kemitraan yang
dijalankan tidak selamanya, ideal, karena dalam
pelaksanaannya kemitraan yang dilakukan
didasarkan pada kepentingan pihak yang
bermitra. Menurut Wibisono (2007, hal.104),
Kemitraan yang dilakukan antara perusahaan
dengan pemerintah maupun
komunitas/masyarakat dapat mengarah ketiga
sekenario, diantaranya:
a. Pola kemitraan kontra produktif
Pola ini akan terjadi jika perusahaan masih
berpijak pada pola konvensional yang hanya
mengutamakan
kepentingan stakeholders yaitu mengejar
profit sebesar-besarnya. Fokus perhatian
perusahaan memang lebih bertumpu pada
bagaimana perusahaan bisa meraup
keuntungan secara maksimal, sementara
hubungan dengan pemerintah dan komunitas
atau masyarakat hanya sekedar pemanis
belaka. Perusahaan berjalan dengan targetnya
sendiri, pemerintah juga tidak ambil peduli,
sedangkan masyarakat tidak memiliki akses
apapun kepada perusahaan. Hubungan ini
hanya menguntungkan beberapa oknum saja,
misalnya oknum aparat pemerintah atau
preman ditengah masyarakat. Biasanya, biaya
20
yang dikeluarkan oleh perusahaan hanyalah

digunakan untuk memeilihara orang-orang
tertentu saja. Hal ini dipahami, bahwa bagi
perusahaan yang penting adalah keamanan
dalam jangka pendek. Dalam pola ini
kemitraan dapat saja terjadi namun lebih
bersifat semu dan bahkan menonjolkan kesan
negatif. Terlebih ini juga bisa memicu
terjadinya fenomena buruk kapan saja
misalnya pemogokan oleh karyawan atau
buruh, unjuk rasa oleh komunitas atau
masyarakat, dan pencemaran lingkungan
serta eksploitasi sumber daya alam secara
berlebihan. Keadaan terburuk juga mungkin
terjadi yakni terhentinya aktivitas atau
bahkan tutupnya perusahaan.
b. Pola Kemitraan Semiproduktif
Dalam pola ini pemerintah dan komunitas
atau masyarakat dianggap sebagai obyek dan
masalah diluar perusahaan. Perusahaan tidak
tahu program-program pemerintah,
pemerintah juga tidak memberikan iklim yang
kondusif kepada dunia usaha dan masyarakat
bersifat pasif. Pola kemitraan ini masih
mengacu pada kepentingan jangka pendek
dan belum atau tidak menimbulkan sense of
belonging di pihak masyarakat dan low
benefit dipihak pemerintah. Kerjasama lebih
21
mengedepankan aspek karitatif atau public

relation, dimana pemerintah dan komunitas
atau masyarakat masih lebih dianggap
sebagai objek. Dengan kata lain, kemitraan
masih belum strategis dan masih
mengedepankan kepentingan sendiri (self
interest) perusahaan, bukan kepentingan
bersama (commont interest) antara
perusahaan dengan mitranya.
c. Pola Kemitraan Produktif
Pola kemitraan ini menempatkan mitra
sebagai subyek dan dalam
paradigma commont interest. Prinsip simbiosis
mutualisme sangat kental pada pola ini.
Perusahaan mempunyai kepedulian sosial
dan lingkungan yang tinggi, pemerintah
memberikan iklim yang kondusif bagi dunia
usaha dan masyarakat memberikan
dukungan positif kepada perusahaan. Bahkan
bisa jadi mitra dilibatkan pada pola
hubungan resourced based
patnership, dimana mitra diberi kesempatan
menjadi bagian dari shareholders. Sebagai
contoh, mitra memperoleh saham
melalui stock ownership Program.
22
8. Landasan dalam Kemitraan

a. Saling memahami kedudukan, tugas dan
fungsi (Structure)
Mejalin kemitraan merupakan suatu bentuk
kerjasama yang untuk mencapai tujuan
bersama, sehingga diharapkan setiap anggota
mitra memahami kedudukan, peran dan
fungsinya masing-masing sesuai dengan
tanggungjawab.
b. Saling memahami kemampuan masing-
masing (Capacity)
Saling memahami kemampuan masing-
masing anggota. Hal ini perlu disadari
walaupun dalam kesetaraan. Bila nantinya
masing-masing mitra diharapkan
kontribusinya maka akan ada perbedaan
kuantitas maupun kualitas. Hal ini juga
dianggap wajar karena prinsip kemitraan
adalah “mengambil bagian” dalam upaya
pencapaian tujuan.
c. Saling Menghubungi (Lingkage)
Komunikasi yang baik sangat diperlukan
dalam menjalin kemitraan. Karena dengan
komunikasi yang baik kita dapat membangun
hubungan antara anggota mitra. Untuk itu,
saluran komunikasi dapat terpelihara terus
dan tidak tersumbat di antara masing-masing
anggota yang bermitra. Diupayakan adanya
23
“saling menghubungi” di antara anggota

mitra, hal ini bisa dalam bentuk pertemuan
atau rapat kemitraan..
d. Saling Mendekati (Proximity)
Dalam upaya pertemanan (friendship)
kedekatan anggota mitra mutlak diperlukan.
Dengan demikian dibangun nilai “saling
memahami” atau saling mengenal antara
anggota mitra. Karena dengan merasa dekat
atau saling mengenal akan membuat kita
lebih nyaman dalam bekerjasama sama
menjalankan tugas.
e. Saling membantu dan dibantu (Openes)
Pada dasarnya setiap individu, organisasi
atau institusi tidak dapat bekerja sendiri.
Apabila terdapat rekan mitra kita yang
memerlukan bantuan kita harus senantia ikut
membantu. Untuk itu, adanya sikap saling
membantu sangat penting dalam
menjalankan tugas, sehingga kegiatan atau
pekerjaan yang kita lakukan lebih efektif
apabila dilakukan secara bersama-sama.
f. Saling Mendukung dan mendorong (Synergy)
Saling mendukung dan mendorong. Dalam
beberapa hal bisa saja terjadi anggota mitra
mengalami kurang bersemangat. Namun ada
juga anggota yang sangat antusias. Saat inilah
dibutuhkan upaya saling mendukung satu
24
dengan lainnya untuk mencapai tujuan

bersama.
g. Saling Menghargai (Reward)
Di antara anggota mitra seharusnya ada nilai
saling menghargai dan toleransi serta
memahami suatu perbedaan agar
persahabatan atau kemitraan dapat
berlangsung lama dan bisa berhasil mencapai
tujuan bersama.
9. Fase Pembentukan Kemitraan dalam Pengelolaan

Organisasi
Fase pembentukan kemitraan adalah masa
prakarsa lahir hingga terjalin kesepakatan untuk
melaksanakan kegiatan bersama para mitra.
Dalam fase ini, ada tahapan yang berkaitan
dengan data dan masalah yang akan ditangani,
yang harus ditempuh. Tahapan ini mencakup
pemetaan masalah, kebutuhan, dan solusi yang
tepat guna. Tahapan ini merupakan kunci
keberhasilan dari hampir semua program
pembangunan.
a. Pemilihan Mitra
Menemukan dan mengenali pihak yang tepat
untuk diajak bekerja sama, yang kemudian
disebut sebagai mitra. Tahap pemilihan mitra
ini didasari pada pemetaan objektif terhadap
kapasitas, kualitas, integritas, dan komitmen
25
yang dimiliki pihak yang diharapkan menjadi

mitra. Pemilihan mitra berdasarkan
subjektivitas dan hubungan khusus atau
perkenalan harus dihindari. Mitra adalah
pihak, baik lembaga maupun kelompok, yang
memiliki andil atau peran yang diharapkan
memberikan kontribusi terhadap suatu
prakarsa kemitraan. Untuk menemukan
mitra yang tetap, sangat penting untuk:
1) Mengidentifikasi tipe
organisasi/lembaga/badan yang dapat
memberikan nilai tambah terhadap suatu
kegiatan.
2) Menjajaki berbagai pilihan
lembaga/organisasi/perusahaan yang
tersedia sebelum memutuskan untuk
mengundang mereka sebagai mitra.
3) Menjelaskan keterlibatan aktif setiap
mitra pada tahap awal untuk
mengendalikan ekspektasi atas kenyataan
yang mungkin kelak didapat.
Pada dasarnya, mitra yang dipilih adalah yang
pihak yang memiliki kapasitas dan
kemampuan yang tepat untuk mengambil
peran sebagai mitra dari waktu ke waktu.
Sebelum kesepakatan dikukuhkan dalam
suatu nota kesepahaman (memorandum of
understanding), rencana aksi harus sudah
26
dibuat secara terperinci dan terang agar tidak

menimbulkan kerancuan atau ketidakjelasan
di kemudian hari. TNP2K pernah menerbitkan
buku panduan tentang preseden hukum kerja
sama yang melibatkan tanggung jawab sosial
perusahaan atau corporate social
responsibility (CSR) dan lembaga
nonpemerintah untuk pemberdayaan
masyarakat.
b. Fase Implementasi
Fase implementasi adalah masa pelaksanaan
kegiatan hingga menghasilkan keluaran
(output) dan dampak (outcome) yang
direncanakan bersama. Fase ini mencakup
sejumlah proses penting yang harus
berlandaskan pada tata kelola dan struktur
kerja sama yang jelas. Pada tahapan ini
terbentuk perjanjian kerja sama yang lebih
spesifik mengenai peran setiap mitra.
Perjanjian kerja sama tersebut bisa bersifat
transaksional (subkontrak) atau kolaborasi
murni (saling berkontribusi) satu sama lain.
Sebagai upaya memahami mitra, anggota staf
lembaga/perusahaan/institusi yang terkait
akan menjalani masa pendalaman hubungan
kerja berdasarkan pengalaman yang dijalani
bersama. Umumnya, konsentrasi mitra
tertuju pada pencapaian hasil kerja, baik
27
keluaran maupun dampak, sesuai dengan

indikator capaian yang disepakati bersama.
c. Fase Penilaian dan Perbaikan
Fase penilaian dan perbaikan merupakan
masa untuk mengukur apakah tujuan
kemitraan telah tercapai dan hal-hal apa yang
perlu diperbaiki. Fase ini umumnya
melibatkan evaluasi pengelolaan program
berdasarkan rencana awal dan indikator yang
bersifat fisik (seperti jumlah peserta dan
produk atau capaian) dan dampak pada target
binaan. Seyogiyanya para mitra juga
memberikan perhatian yang cukup untuk
mengukur tingkat keberhasilan dari proses
kemitraan yang dijalani.
d. Fase Keberlanjutan
Dalam fase ini, kemitraan telah mencapai
tahap matang hubungan antarmitra dan
membuahkan hasil. Kemitraan sudah siap
berbagi keberhasilan dan mereplikasi
program, serta menyiapkan langkah
keberlanjutan atau memutuskan berhenti bila
tujuan telah tercapai. Keberlanjutan prakarsa
dimaknai sebagai kesinambungan semangat
dan usaha untuk mencapai tujuan akhir,
yaitu solusi atas masalah pada awal niat
kemitraan timbul. Karena itu, fase
keberlanjutan mencakup tahap berbagi
28
pengalaman dan cara yang dapat ditiru oleh

pihak lain yang memiliki tujuan serupa dalam
pembangunan. Prinsip keberlanjutan dalam
pembangunan adalah memastikan
berlanjutnya misi dan tujuan program
pembangunan dalam masa yang panjang,
meskipun para pihak yang memprakarsai
sudah tidak lagi terlibat. Para pihak perlu
memikirkan sejak awal strategi masing-
masing dalam kemitraan yang dibangun.
Pilihannya adalah terus-menerus terlibat atau
berhenti pada waktu yang ditentukan.
Ada beberapa fase keberlanjutan yang
mungkin terjadi, yaitu:
1) Pergantian Kepemimpinan
Dalam setiap prakarsa yang melibatkan
kemitraan banyak pihak, kadang terjadi
pergantian kepemimpinan, baik yang
terjadi di lembaga masing-masing
maupun dalam dalam kemitraan. Kedua
kondisi tersebut melibatkan proses
penyerahan kemitraan dari “pendiri”
kepada “penerus”. Individu yang mewakili
lembaga mitra dapat meninggalkan
kemitraan (karena alasan tertentu).
Rencana pergantian perwakilan dari mitra
penting dibuat untuk: (1) memastikan
kemitraan berlanjut setelah individu yang
29
sebelumnya berpengaruh pergi; (2)

memudahkan penggantinya untuk
menyesuaikan diri dengan cepat; dan
(iii)membangun keterlibatan aktif orang-
orang yang bergabung belakangan, meski
gaya bekerja mereka berbeda dengan
pendahulunya
2) Perubahan Peran Organisasi Mitra
Salah satu atau beberapa organisasi mitra
merasa perlu mengubah perannya dalam
kemitraan. Misalnya, karena
berkurangnya dana yang sudah
dialokasikan atau perubahan prioritas
kerja. Bisa juga, ada mitra yang
mengundurkan diri dari kemitraan karena
merasa tugasnya sudah selesai atau
dinamika kemitraan tidak lagi sejalan
dengan visi dan misi organisasinya. Hal
lain yang mungkin terjadi adalah para
mitra melihat salah satu lembaga/badan/
entitas memiliki kemampuan untuk
meneruskan program tersebut secara
berkelanjutan. Karenanya, para mitra
kemudian menyerahkan hasil kerja
sekaligus aset kemitraan kepada lembaga
tersebut. Individu-individu dari kemitraan
awal dapat diminta duduk sebagai
30
penasihat atau dewan pembina, meskipun

tidak lagi atas nama lembaganya
3) Pembentukan Lembaga Resmi
Para mitra memutuskan untuk
mendirikan institusi baru antarsektor
yang mengambil alih seluruh manajemen
dan hasil yang sudah diinisiasi dalam
prakarsa awal. Individuindividu dari
kemitraan awal bisa saja menjadi
penasihat atau pembina, setidaknya
dalam masa peralihan.
4) Kemitraan Berakhir
Kemitraan bisa berakhir karena memang
dirancang untuk jangka waktu tertentu
yang disepakati bersama atau merupakan
periode uji coba bersama, sehingga
berakhirnya kemitraan adalah tanda
tercapainya tujuan, bukan kegagalan.
Alasan lainnya, para mitra merasa kurang
nyaman dan mengundurkan diri akibat
salah satu mitra terlalu dominan dan
tidak mempertimbangkan pihak lain
dalam kemitraan tersebut.
B. Kemitraan Dalam Kesehatan
Depkes (2006) dalam promosi Kesehatan

Online mengemukakan bahwa Kemitraan adalah
hubungan (kerjsama) antara dua pihak atau lebih,
31
berdasarkan kesetaraan, keterbukaan dan saling

menguntungkan (memberikan manfaat). Untuk
mengembangkan kemitraan di bidang kesehatan
secara konsep terdiri 3 tahap yaitu tahap pertama
adalah kemitraan lintas program di lingkungan sektor
kesehatan sendiri, tahap kedua kemitraan lintas
sektor di lingkungan institusi pemerintah dan yang
tahap ketiga adalah membangun kemitraan yang lebih
luas, lintas program, lintas sektor. lintas bidang dan
lintas organisasi yang mencakup
1. Unsur pemerintah,
2. Unsur swasta atau dunia usaha,
3. Unsur lsm dan organisasi masa
4. Unsur organisasi profesi.
Hal ini sejalan seperti di kemukakan oleh WHO (2000)

untuk membangun kemitraan kesehatan perlu
diidentifikasi lima prinsip kemitraan yaitu
1. Policy-makers (pengambil kebijakan)

2. Health managers
3. Health professionals
4. Academic institutions
5. Communities institutions
Kemitraan di bidang kesehatan adalah kemitraan

yang dikembangkan dalam rangka pemeliharaan dan
peningkatan kesehatan.
32
1. Dasar Pemikiran Kemitraan dalam Kesehatan
Kesehatan adalah hak azasi manusia, merupakan

investasi, dan sekaligus merupakan kewajiban
bagi semua pihak. Masalah kesehatan saling
berkaitan dan saling mempengaruhi dengan
masalah lain, seperti masalah pendidikan,
ekonomi, sosial, agama, politik, keamanan,
ketenagakerjaan, pemerintahan, dll. Karenanya
masalah kesehatan tidak dapat diatasi oleh sektor
kesehatan sendiri, melainkan semua pihak juga
perlu peduli terhadap masalah kesehatan
tersebut, khususnya kalangan swasta.
Dengan peduli pada masalah kesehatan tersebut,

berbagai pihak khususnya pihak swasta
diharapkan juga memperoleh manfaat, karena
kesehatan meningkatan kualitas SDM dan
meningkatkan produktivitas. Pentingnya
kemitraan (partnership) ini mulai digencarkan
oleh WHO pada konfrensi internasional promosi
kesehatan yang keempat di Jakarta pada tahun
1997. Sehubungan dengan itu perlu
dikembangkan upaya kerjsama yang saling
memberikan manfaat. Hubungan kerjasama
tersebut akan lebih efektif dan efisien apabila juga
didasari dengan kesetaraan.
33
2. Peran Dinas Kesehatan dalam Pengembangan

Kemitraan di Bidang Kesehatan
Beberapa alternatif peran yang dapat dilakukan,
sesuai keadaan, masalah dan potensi setempat
adalah :
Initiator : memprakarsai kemitraan dalam rangka
sosialisasi dan operasionalisasi
Indonesia Sehat.
Motor/dinamisator : sebagai penggerak
kemitraan, melalui pertemuan,
kegiatan bersama, dll.
Fasilitator : memfasiltasi, memberi kemudahan
sehingga kegiatan kemitraan dapat
berjalan lancar.
Anggota aktif : berperan sebagai anggota
kemitraan yang aktif.
Peserta kreatif : sebagai peserta kegiatan
kemitraan yang kreatif.
Pemasok input teknis : memberi masukan teknis
(program kesehatan).
Dukungan sumber daya : memberi dukungan
sumber daya sesuai keadaan, masalah
dan potensi yang ada.
Indikator Keberhasilan
Indikator input : Jumlah mitra yang menjadi

anggota.
34
Indikator proses :Kontribusi mitra dalam jaringan

kemitraan, jumlah pertemuan yang
diselenggarakan, jumlah dan jenis
kegiatan bersama yang dilakukan,
keberlangsungan kemitraan yang
dijalankan.
Indikator output : Jumlah produk yang
dihasilkan, percepatan upaya yang
dilakukan, efektivitas dan efisiensi
upaya yang diselenggarakan.
Contoh Kemitraan Dalam Kesehatan
Paguyuban Penderita Tuberkulosis Kec.

Sumberjambe
Salah satu pendekatan kemitraan yang berbasis

komunitas dalam program penanggulangan
tuberkulosis telah dilaksanakan di Propinsi Jawa
Timur yaitu dengan adanya peran serta
masyarakat melalui Paguyuban Penderita
Tubekulosis Kec. Sumberjamber.
Kecamatan Sumberjambe adalah salah satu

kecamatan di Kab. Jember dan terletak di sebelah
utara Kota Jember dengan jarak tempuh + 35 km
yang berada di dataran tinggi di kaki Gunung
Raung. Jumlah penduduknya sekitar 53.806 jiwa,
dengan sebagian bekerja sebagai petani maupun
buruh perkebunan. Untuk memenuhi kebutuhan
35
pelayanan kesehatan, penduduk lebih banyak

berobat ke Puskesmas Sumberjambe. Penyakit
menular yang sering ditemukan adalah
diantaranya penyakit Campak dan tuberkulosis
(TB).
Untuk pelayanan pengobatan tuberkulosis,

Puskesmas Sumberjambe secara khusus
mengumpulkan hari pemberian obat anti
tuberkulosisi (OAT) pada hari yang sama sehingga
sesama penderita sering bertemu dan saling tukar
menukar informasi terutama tentang penyakit
yang diderita dan pengalaman berobatnya.
Adanya pemahaman bahwa penyakit tuberkulosis
yang dideritanya merupakan penyakit menular
sehingga dapat menularkan kepada orang lain
dan dulunya dirinya sendiri secara tidak sengaja
tertulari. Selain itu adanya rasa senasib diantara
sesama penderita TB yang berobat secara teratur
di Puskesmas Sumberjambe Kec. Sumberjambe
Kab. Jember.
Setelah dinyatakan sembuh, para mantan

penderita ini merasa ikut bertanggung jawab
karena sebagai sumber penularan sehingga ikut
membantu mencari penderita yang dicurigai
tertular TB dan ikut membantu sebagai pengawas
minum obat.
36
Tujuan pembentukan paguyuban
Tujuan dari paguyuban penderita tubekulosis ini

adalah membantu menurunan angka kesakitan
TB sehingga TB tidak menjadi masalah kesehatan
masyarakat di Kec. Sumber-jambe Kab. Jember.
Adapun tujuan secara khusus yaitu :
a. Sebagai wadah komunikasi diantara mantan

penderita maupun penderita TB untuk tetap
berobat sampai sembuh
b. Secara perorangan membantu penemuan
suspek penderita TB
c. Secara perorangan membantu sebagai
pengawas minum obat.
d. Sebagai langkah awal wadah pengembangan
usaha untuk peningkatan penghasilan dari
penderita atau mantan penderita TB yang
berasal dari tingkat sosial ekonomi rendah.
Kegiatan dan peran dalam program

penanggulangan tuberkulosis
Kegiatan utama dari paguyuban ini adalah:
a. Pertemuan rutin 3 bulanan

b. Penemuan suspek di masyarakat dan
c. Sebagai pengawas minum obat
Setelah melalui pertemuan telah diadakan

pemilihan yang secara sepakat dipilih Ketua,
Wakil Ketua, Sekretaris dan wakil sekretaris.
37
Jumlah seluruhnya pengurus dan anggota yang

terdaftar sebanyak 80 orang dimana semuanya
adalah penderita yang masih berobat dan yang
sudah sembuh setelah menjalani pengobatan
tuberkuloisis. Pengurus dan anggota paguyuban
relatif berasal dari tingkat sosial ekonomi rendah.
Pada awalnya dana kegiatan pertemuan dibantu

sepenuhnya oleh Puskesmas Sumbejambe yang
berasal dari dana PKS BBM. Bila selanjutnya tidak
ada dana PKS BBM ini, maka akan mempengaruhi
pelaksanaan program dari paguyuban ini
terutama dalam membantu program
penanggulangan tuberkulosis khususnya di Kec.
Sumbejambe. Dengan demikian perlu disarankan
untuk mencari donator lain atau dana operasional
ke Dinas terkait sampai paguyuban ini bisa secara
mandiri dapat memenuhi kebutuhan dana
operasionalnya. Sebagai upaya untuk mandiri
tersebut, masing-masing anggota dapat
berkontribusi dana secara sukarela sesuai
kesepakatan
Sebelum secara resmi terwadahi dalam

paguyuban ini yaitu mulai tahun 2004, para
anggota sudah banyak membantu pelaksanaan
program penang-gulangan Tuberkuloisis. Peran
aktifnya terutama dalam sosialisasi program,
pengawasan pengobatan dan penemuan suspek.
38
Pada gambar 1 terlihat adanya peningkatan

penemuan yang berarti serta turunnya penderita
yang drop out. Pada tahun 2005 ini dilaporkan
bahwa suatu ketika paguyuban ini pernah
membawa 5 (lima) orang yang dicurigai sebagai
penderita TB ke Puskesmas Sumbejambe dan
setelah dilakukan pemeriksaan, ke lima orang
tersebut penderita TB BTA positif.
Adanya paguyuban ini telah membantu UPK (Unit

Pelaksana Teknis) Puskesmas Sumberjambe
dalam program penanggulangan Tuberkulosis,
dimana pencapaian program sangat baik.
Penemuan penderita baru TB BTA (+) pada tahun
2004 telah mencapai 80% dan angka kesembuhan
pada tahun 2003 > 85%. Hasil ini jauh lebih baik
dibandingkan pada tahun sebelumnya yaitu
tahun 2003 dimana penemuan penderita baru TB
BTA positif hanya mencapai 28%.
Pencapaian yang telah baik ini, jika

dipertahankan selama 5 tahun berturut-turut
akan memberikan dampak pada penurunan
angka kesakitan TB di Kec. Sumberjambe pada
khususnya.Model kemitraan berbasis masyarakat
atau paguyuban penderita penyakit tuberkulosis
ini perlu dikembangkan ke daerah lainnya
terutama daerah dengan resiko tinggi penularan,
dengan mempertimbangkan budaya, tingkat
39
sosial yang ada tentunya. Untuk melanggengkan

keberadaan paguyuban ini perlu dijaga komitmen
yang tinggi dari para anggota yaitu kesepakatan
melaksanakan kegiatan utama untuk terus
membantu penemuan penderita suspek TB dan
sebagai pengawas minum obat. Selanjutnya
dibuat kesepakatan usaha peningkatan
penghasilan pengurus dan anggota melalui usaha
kecil dan menengah (UKM) disamping mengajak
pihak swasta atau donator yang tidak terikat.
Penutupan
A. Konsep Kemitraan

2016). Kemitraan dilaksanakan dengan pertimbangan
melakukan semua tugas sendirian dengan risiko yang
sulit ditanggung oleh satu pihak saja. Karenanya,
kemitraan sesungguhnya didorong oleh kebutuhan
program kemitraan dalam mencapai tujuan akhirnya.
Tujuan dan manfaat dibentuknya kemitraan adalah
40
untuk mencapai hasil yang lebih baik, dengan saling

memberikan manfaat antar pihak yang bermitra.

2016). Kemitraan juga merupakan suatu upaya
kolaboratif antara aktor pemerintah, swasta dan
masyarakat itu sendiri yang terus menerus guna
mencapi tujuan bersama sebagai mitra dan sebagai
perwujudan bersama dan dengan adanya komitmen
bersama (Putera, 2012).
Menurut Rernawan (2011: 15) bahwa Organisasi

merupakan suatu kesatuan yang merupakan wadah
dari sekelompok manusia yang saling berinteraksi
menurut suatu pola tertentu sehingga setiap anggota
organisasi memiliki fungsi dan tugasnya masing-
masing, sebagai suatu kesatuan yang memiliki tujuan
tertentu dan mempunyai batas-batas yang jelas,
sehingga bisa dipisahkan. Sehingga dapat
disimpulkan bahwa Pengelolaan Organisasi adalah
Suatu kesatuan yang merupakan wadah dari
sekelompok manusia yang memiliki kemampuan
41
untuk mengelola atau mengatur dalam rangka untuk

mencapai satu tujuan tertentu
Bangsa indonesia merupakan negara yang sedang

berkembang yang mempunyai banyak permasalahan
yang membutuh penyelesaian yang melibatkan semua
komponen masyarakat, salah satu penyebab yang
menyebabkan lambatnya berbagai permasalahan
adalah masih sangat rendahnya pendidikan
masyarakat terhadap permasalahan yang terjadi
disekitar mereka, sebagai suatu perbandingan
permasalah penyakit malaria sudah dilakukan
pencegahan. Masalah kesehatan adalah tanggung
jawab bersama setiap individu, masyarakat,
pemerintah dan swasta. Pemerintah dalam hal ini
Departemen Kesehatan memang merupakan sektor
yang paling depan dalam bertanggung jawab(leading
sector) ,namun dalam mengimplementasikan
kebijakan dan program ,intervensi harus bersama-
sama dengan sektor lain ,baik pemerintah maupun
swasta. Dengan kata lain sektor kesehatan
seyogyanya merupakan pemrakarsa dalam menjalin
kerjasama atau kemitraan (partnership) dengan
sektor-sektor terkait. (Notoadjmojo,2003)
B. Konsep Kemitraan
Dalam makalah ini penulis sadar bahwa masih jauh

dari sempurna. Oleh karena itu diperlukan kritik dan
saran dari pembaca sekalian agar makalah ini dapat
42
lebih baik lagi dan bermanfaat bagi kita semua.

Diharapkan juga adanya makalah lain yang
menyempurnakan makalah ini sehingga dapat
bermanfaat bagi kita semua.
Referensi
Asiati, Devi dan Nawawi. 2016. Lembaga Ilmu

Pengetahuan Indonesia Kemitraan Di Sektor
Perikanan Tangkap: Strategi Untuk Kelangsungan
Usaha Dan Pekerjaan . Pusat Penelitian
Kependudukan: Jurnal Kependudukan Indonesia.
Vol. 11, No. 2, Desember 2016 | 103-118
Depkes RI, 2006, Kemitraan Dan Peran Serta, promosi
kesehatan online, mailto: webmaster@
promokes.go.id.
Dwiyanto, Agus, 2012. Manajemen Pelayanan Publik:
Peduli, Inklusif, dan Kolaboratif, Yogyakarta: Gadjah
Mada University Press.
Fahrudda, Ansarul,dkk, 2005, Paguyuban Penderita TB
Paru Kec. Sumberjambe Kab. Jember (Suatu Model
Peningkatan Penemuan Penderita TB dan Pengawas
Minum Obat Berbasis Masyarakat), Laporan
supervise PTO-East Java, Surabaya.
Fatmawati. 2011. Kemitraan Dalam Pelayanan Publik :
Sebuah Penjelajahan Teoritik Fakultas Ilmu Sosial
dan Ilmu Politik Universitas Muhammadiyah
Makassa. Vol. I, No. 2, Oktober
Luthans, F., (1995) Organizational Behavior, Seventh
Edition, Singapore: Mc Graw – Hill
Machmoed Effendhie. 2015. Pengantar Organisasi
Organisasi Tata Laksana dan Lembaga Kearsipan
Marsiatanti, Dyah Yusi. 2011 Sinergi Antara Pemerintah
dan Masyarakat dalam Melestarikan Kesenian
Daerah. Universitas Brawijaya. Malang, Skripsi yang
tidak dipublikasikan.
43
Notoatmodjo, Soekidjo, 2003, Pendidikan dan Perilaku

Kesehatan, Rineka Cipta, Jakarta.
Phillips, Robyn Jean. 2015. Kemitraan CSR yang Efektif
bagi Penanggulangan Kemiskinan Melalui
Pengembangan Masyarakat di Indonesia, TNP2K
Putera, R. E. 2012. Analisis terhadap Program-program
Penanggulangan Kemiskinan dan Pemberdayaan
Masyarakat di Indonesia. Yogyakarta: Universitas
Gadjah Mada.
Robbins & Judge. 2007. Perilaku Organisasi. Jakarta:
Salemba Empat.
Robbins, Stephen, Organization Behavior, New Jersey, Hall
International, 1991.
TNP2K . 2019. Kemitraan Pemerintah dan Swasta dalam
Upaya Penanggulangan Kemiskinan. Tim Nasional
Percepatan Penanggulangan Kemiskinan. Jakarta.
Wahab, A. A. 2011. Anatomi Organisasi dan
Kepemimpinan Pendidikan : Telaah terhadap
Organisasi dan Pengelolaan Organisasi Pendidikan.
Bandung : Alfabeta.
Wibisono, Yusuf. 2007. Membedah Konsep & Aplikasi CSR
(Corporate Social. Responsibility), Gresik : Fascho
Publishing.
44
BAB 2
KONSEP KEPEMIMPINAN
OLEH:
Eni Purwaningsih
Pendahuluan
A. Latar Belakang
Di era globalisasi saat ini, kemajuan seluruh institusi

di segala aspek membutuhkan sosok pemipin yang
memiliki karakteristik pemimpin yang baik.
Kebutuhan akan jumlah pemimpin dengan jiwa
kepemimpinan meningkat dikarenakan keberadaan
pemimpin ini sangat bergantung kepada hasil kinerja
perusahaan termasuk para pegawai. Namun, sering
terjadi di suatu institusi terdapat pemimpin yang
kurang memiliki sikap, pemikiran, maupun
keputusan yang baik sehingga berdampak pada
tingginya jumlah pegawai resign dan kegagalan dalam
pengelolaan sebuah institusi. Keberadaan pemimpin
sangat berkaitan dengan pengambilan keputusan
yang tepat bagi kemajuan aspek yang dipimpin. Jadi
dapat disimpulkan, jika sebuah institusi tidak
memiliki pemimpin yang tepat atau yang tidak sesuai
45
KONSEP KEPEMIMPINAN
dengan karakteristik pemimpin yang baik dari segi

teoristik maka keberhasilan suatu institusi dan
kerjasama antar pegawai akan sulit dicapai.
Sistem kepemimpinan juga digunakan dalam dunia

kesehatan. Oleh karena itu, sangat dibutuhkan
pemimpin yang baik dalam manangani suatu institusi
kesehatan. Institusi kesehatan juga harus diolah
dengan sebaik-baiknya karena proses pengelolaan di
dunia kesehatan bergantung pada hasil pelayanan
yang diberikan kepada pasien. Pada era modern,
jumlah pasien meningkat di seluruh wilayah. Hal itu
yang menyebabkan meningkatnya kualitas pelayanan
kesehatan untuk memperbaiki kualitas hidup pasien.
Jadi keberadaan pemimpin yang baik mutlak sangat
diperlukan dalam dunia kesehatan untuk
meningkatkan kesejahteraan dalam hal kesehatan
masyarakat. Terutama di masa pandemi Covid 19
dimana banyak rumah sakit yang penuh dikarenakan
jumlah pasien terkonfirm Covid 19 terus meningkat di
banyak kota di Indonesia dimana jumlah kasus
tertinggi adalah Jakarta disusul yang kedua oleh kota
Surabaya.
46
KONSEP KEPEMIMPINAN
B. Tujuan
1. Tujuan Umum
Menjelaskan dasar kepemimpinan untuk

menciptakan pemimpin yang baik dalam institusi
di segala bidang.
2. Tujuan Khusus
Tujuan khusus dari penulisan makalah ini

adalah:
a. Menjelaskan pengertian kepemimpinan
b. Menjelaskan mengenai unsur-unsur

kepemimpinan
c. Menjelaskan Fungsi Kepemimpinan
d. Menjelaskan Gaya Kepemimpinan
e. Menjelaskan Teori Pendekatan Kepemimpinan
f. Menjelaskan Model-model Kepemimpinan
g. Menjelaskan Hubungan kepemimpinan

dengan kesehatan masyarakat
C. Manfaat
Menciptakan pemimpin dengan sifat kepemimpinan yang
sesuai dengan teori dan pembuktian dari para ahli sehingga
dapat diterapkan sejak dini dalam kehidupan sehari-hari.
47
KONSEP KEPEMIMPINAN
Tinjauan Pustaka
A. Pengertian Kepemimpinan
Kepemimpinan secara harfiah berasal dari kata
pimpin. Kata pimpin mengandung pengertian
mengarahkan, membina atau mengatur, menuntun
dan juga menunjukkan ataupun mempengaruhi.
Pemimpin mempunyai tanggung jawab baik secara
fisik maupun spiritual terhadap keberhasilan
aktivitas kerja dari yang dipimpin. Pengertian
kepemimpinan menurut beberapa tokoh:
1. Proses mengarahkan dan mempengaruhi aktivitas

hubungan tugas anggota kelompok (Stoner,
1982).
2. Kepemimpinan adalah suatu proses yang

mempengaruhi aktivitas seseorang atau
sekelompok orang untuk mencapai tujuan yang
telah ditetapkan dalam suatu situasi tertentu
(Paul Hersay, Ken Balnchard, 1982).
3. Kepemimpinan adalah suatu proses

mempengaruhi atau memberi contoh dari
pimpinan kepada pengikutnya dalam upaya
mencapau tujuan organisasi (Rivai,2008)
4. Kepemimpinan adalah aktivitas untuk

mempengaruhi orang-orang supaya diarahkan
mencapai tujuan organisasi. Kepemimpinan
meliputi proses mempengaruhi dalam
48
KONSEP KEPEMIMPINAN
menentukan tujuan organisasi, memotivasi

perilaku pengikut untuk mencapai tujuan,
mempengaruhi untuk memperbaiki kelompok dan
budayanya (George R. Terry 2009).
5. Kepemimpinan adalah suatu proses

mempengaruhi yang dilakukan oleh seseorang
dalam mengelola anggota kelompoknya untuk
mencapai tujuan organisasi. Martinis (Yamin dan
Maisah,2010: 74)
Sehingga dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan

adalah suatu kemampuan untuk mempengaruhi,
mengarahkan, dan memotivasi orang lain guna
mencapai tujuan organisasi atau kelompok. Dalam
kepemimpinan, diperlukan sikap wibawa, rasa peka
terhadap orang yang dipimpin, dan intelektual.
Sedangkan pemimpin adalah seseorang yang memiliki
kecakapan khusus, dengan atau tanpa pengakuan
resmi dapat mempengaruhi kelompok yang
dipimpinnya, untuk melakukan usaha bersama
mengarah pada pencapaian sasaran-sasaran tertentu.
B. Unsur-unsur Kepemimpinan
Kepemimpinan terdiri atas unsur-unsur sebagai
berikut menurut Wahjosumdjo (1987):
1. Adanya Kepemimpinan
Pemimpin itu sendiri adalah unsur utama

kepemimpinan yang akan menjadi pendorong dan
49
KONSEP KEPEMIMPINAN
atau mempengaruhi seseorang atau sekelompok

orang lain, sehingga tercipta hubungan kerja yang
serasi dan menguntungkan untuk melakukan
aktivitas-aktivitas tertentu untuk mencapai
tujuan tertentu.
2. Adanya Pengikut
Unsur kedua kepemimpinan adalah adanya

pengikut, yakni seorang atau sekelompok orang
yang mendapat dorongan atau pengaruh sehingga
bersedia dan dapat melakukan berbagai aktivitas
tertentu untuk mencapai tujuan yang telah
ditetapkan.
3. Adanya Sifat dan Ataupun Perilaku Tertentu
Unsur selanjutnya kepemimpinan adalah adanya

sifat ataupun perilaku tertentu yang dimiliki oleh
seorang pimpinan yang dapat dimanfaatkan
untuk mendorong dan ataupun mempengaruhi
seorang atau sekelompok orang.
4. Adanya Situasi dan Kondisi Tertentu
Unsur terakhir adalah adanya situasi dan kondisi

tertentu yang memungkinkan terlaksananya
kepemimpinan. Situasi dan kondisi yang
dimaksud dibedakan atas dua macam. Pertama
situasi dan kondisi internal organisasi, kedua
situasi dan kondisi eksternal organisasi yakni
lingkungan secara keseluruhan.
50
KONSEP KEPEMIMPINAN
D. Fungsi Kepemimpinan
Fungsi kepemimpinan berhubungan langsung dengan
situasi sosial dalam kehidupan kelompok/ organisasi
masing-masing yang mengisyaratkan bahwa setiap
pemimpin berada didalam dan bukan di luar situasi
itu. Fungsi kepemimpinan merupakan gejala sosial,
karena harus diwujudkan dalam situasi sosial suatu
kelompok/ organisasi. Secara operasional dapat
dibedakan dalam lima fungsi pokok kepemimpinan
yaitu:
1. Fungsi Instruktif
Fungsi ini bersifat komunikasi satu arah.

Pemimpin sebagai komunikator merupakan pihak
yang menentukan apa, bagaimana, bilamana, dan
dimana perintah itu dikerjakan agar keputusan
dapat dilaksanakan secara efektif. Kepemimpinan
yang efektif memerlukan kemampuan untuk
menggerakkan dan memotivasi orang lain agar
mau melaksanakan perintah.
2. Fungsi Konsultatif
Fungsi ini bersifat komunikasi dua arah. Pada

tahap pertama dalam usaha menetapkan
keputusan, pemimpin kerapkali memerlukan
bahan pertimbangan, yang mengharuskannya
berkonsultasi dengan orang-orang yang
dipimpinnya yang dinilai mempunyai berbagai
51
KONSEP KEPEMIMPINAN
bahan informasi yang diperlukan dalam

menetapkan keputusan. Tahap berikutnya
konsultasi dari pemimpin pada orang-orang yang
dipimpin dapat dilakukan setelah keputusan
ditetapkan dan sedang dalam pelaksanaan.
Konsultasi itu dimaksudkan untuk memperoleh
masukan berupa feed back untuk memperbaiki
dan menyempurnakan keputusan-keputusan
yang telah ditetapkan dan dilaksanakan. Dengan
menjalankan gaya konsultatif dapat diharapkan
keputusan-keputusan pimpinan, akan
mendapatkan dukungan dan lebih mudah
menginstruksikannya, sehingga kepemimpinan
berlangsung efektif.
3. Fungsi Partisipasi
Fungsi ini pemimpin dalam menjalankan

berusaha mengaktifkan orang-orang yang
dipimpinnya, baik dalam keikutsertaan
mengambil keputusan maupun dalam
melaksanakannya. Partisipasi tidak berarti bebas
berbuat semaunya, tetapi dilakukan secara
terkendali dan terarah berupa kerja sama dengan
tidak mencampuri atau mengambil tugas pokok
orang lain. Keikutsertaan pemimpin harus tetap
dalam gaya sebagai pemimpin dan bukan
pelaksana. Gaya partisipatif (participating),
pemimpin bersikap terbuka dan memberikan
52
KONSEP KEPEMIMPINAN
peluang bagi terselenggarakannya komunikasi

dua arah serta menaruh perhatian terhadap
usaha dan produktivitas karyawannya. Pemimpin
memotivasi dan mendukung kreativitas karyawan
serta melatih karyawan dalam pengambilan
keputusan. Peranan pemimpin pada gaya
partisipatif adalah memberikan kemudahan dan
mengkomunikasikan berbagai hal yang perlu
mendapat perhatian karyawan
4. Fungsi Delegasi
Delegating adalah sebuah gaya dimana seorang

pemimpin mendelegasikan seluruh wewenang dan
tanggung jawabnya kepada bawahan. Gaya
delegasi akan berjalan dengan baik apabila
bawahan sepenuhnya telah paham dan efisien
dalam pekerjaan, sehingga pemimpin dapat
melepas bawahan menjalankan tugas atau
pekerjaan itu atas kemampuan dan inisiatifnya
sendiri. Gaya ini dilaksanakan dengan
memberikan pelimpahan wewenang membuat
atau menetapkan keputusan, baik melalui
persetujuan maupun tanpa persetujuan dari
pemimpin. Gaya delegasi pada dasarnya berarti
kepercayaan. Orang-orang penerima delegasi itu
harus diyakini merupakan pembantu pemimpin
yang memiliki kesamaan prinsip, persepsi dan
aspirasi.
53
KONSEP KEPEMIMPINAN
E. Gaya Kepemimpinan
Gaya kepemimpinan (leadership style) adalah
berbagai pola tingkah laku yang disukai oleh
pemimpin dalam proses mengarahkan dan
mempengaruhi pekerja. Adapun tipe kepemimpinan
yang digunakan ialah
1. Karismatis
Dari kamus besar bahasa Indonesia dikemukakan

bahwa "karismatik" berarti bersifat karisma.
Sedang perkataan karisma diartikan sebagai
"keadaan atau bakat yang dihubungkan dengan
kemampuan yang luar biasa dalam
kepemimpinan seseorang untuk membangkitkan
pemujaan dan rasa kagum dari masyarakat
terhadap dirinya atau atribut kepemimpinan
didasarkan atas kualitas kepribadian individu"
Model kepemimpinan tipe ini bersandar pada
karakteristik kualitas kepribadian yang istimewa
sehingga mampu menciptakan kepengikutan
pada pemimpin sebagai panutan, yang memiliki
daya Tarik yang sangat memukau, dengan
memperoleh pengikut yang banyak (sangat besar)
jumlahnya. Kepemimpinin karismatik dapat
diartikan sebagai kepemimpinan yang memiliki
kekuasaan yang kuat dan tetap serta dipercayai
oleh pengikut-pengikutnya. Sejalan dengan
pengertian itu dikatakan oleh Fred Luthans
54
KONSEP KEPEMIMPINAN
(1995:335) bahwa charismatic leadhership is

throw back to the old conception of leader as being
those who by the force of their personal abilities
are capable of having profound and extraordinary
effects on followers. Berdasarkan uraian diatas
kepemimpinan karismatik dapat diartikan sebagai
kemampuan mempengaruhi orang lain dengan
mendayagunakan keistimewaan atau kelebihan
dalam sifat atau aspek kepribadian pemimpin,
sehingga menimbulkan rasa hormat, rasa segan
dan kepatuhan yang tinggi pada para pengikutnya
(Fred Luthans,1995:335)
2. Otokratis
Otokrat berasal dari perkataan autos = sendiri,

dan kratos = kekuasaan, kekuatan. Jadi otokrat
berarti: penguasa absolut. Pemimpin dengan tipe
otokratis mendasarkan diri pada kekuasaan dan
paksaan yang mutlak harus dipatuhi.
Pemimpinnya selalu mau berperan sebagai
pemain tunggal. Setiap perintah dan kebijakan
ditetapkan tanpa berkonsultasi dengan
bawahannya. Anak buah tidak pernah diberi
informasi mendetail mengenai rencana dan
tindakan yang harus dilakukan. Semua pujian
dan kritik terhadap segenap anak buahnya
diberikan atas pertimbangan pribadi pemimpin
sendiri. selanjutnya pemimpin selalu berdiri jauh
55
KONSEP KEPEMIMPINAN
dari anggota kelompoknya jadi ada sikap

menyisihkan diri dari eksklusivisme. Pemimpin
otokratis itu senantiasa ingin berkuasa absolute,
tunggal, dan merajai keadaan. Sikap dan prinsip-
prinsipnya sangat konservatif dan ketat kaku.
3. Laisser Faire
Pada tipe kepemimpinan ini, pemimpin praktis

tidak memimpin dia membiarkan kelompoknya
dan setiap orang berbuat semau sendiri.
Pemimpin tidak berpartisipasi sedikit pun dalam
kegiatan kelompoknya. Semua pekerjaan dan
tanggung jawab harus dilakukan oleh bawahan
sendiri. Pemimpin dengan tipe ini bisa disebut
pemimpin symbol dan tidak memiliki
keterampilan teknis dikarenakan kedudukannya
sebagai pemimpin diperoleh melalui penyogokan,
suapan, atau berkat sistem nepotisme. Pemimpin
dengan tipe ini tidak mempunyai kewibawaan dan
tidak bisa mengontrol anak buahnya, tidak
mampu melaksanakan koordinasi kerja dan tidak
berdaya sama sekali menciptakan suasana kerja
yang kooperatif.
4. Demokratis
Kepemimpinan demokratis adalah kepemimpinan

yang selalu memperhitungkan aspirasi dan
kepentingan rakyat, serta selalu mengusahakan
56
KONSEP KEPEMIMPINAN
agar bawahannya selalu ikut berperan dalam

mengambil keputusan. Di samping itu, dalam
mengambil sebuah keputusan, pemimpin selalu
bermusyawarah dan berkonsultasi dengan orang-
orang bawahannya. Tipe demokratis jauh berbeda
dengan tipe-tipe yang telah kita bicarakan.
Pemimpin yang bertipe demokratis selalu berada
ditengah-tengah para bawahan sehingga ia
terlibat dan berpartisipasi aktif dalam kegiatan
organisasi. Dalam prakteknya kepemimpinan ini
diwarnai oleh usaha mewujudkan hubungan
manusiawi (human relationship/hablum-
minannas) yang efektif, dengan prinsip saling
memperlakaukan sebagai subyek. Pemimpin
memandang anggota organisasinya sebagai
individu yang harus dihormati, dihargai dan
diakui hak dan kewajibannya. Dengan kata lain
setiap individu diterima eksistensinya dengan
kepribadian masing-masing, sebagaimana diri
pemimpin sendiri. Oleh karena itu dalam tipe
kepemimpinan ini setiap kemauan, kehendak,
kemampuan, buah pikiran, gagasan, pendapat,
minat dan perhatian dan lain-lain, yang berbeda-
beda antar individu, selalu dihargai dan
disalurkan untuk kepentingan bersama.
Kepemimpinan demokratis bersifat aktif, dinamis
dan terarah. Aktif dalam organisasi. Terarah pada
tujuan bersama yang jelas, melalui pelaksanaaan
57
KONSEP KEPEMIMPINAN
kegiatan-kegiatan yang relevan secara efektif dan

efisien.
5. Kepemimpinan Pseudo-Demokratis
Tipe ini juga dikenal dengan demokratis semu

atau manipulatif demokratis. Pemimpin
memperlihatkan kesan demokratis dalam
kepemimpinannya namun sebenarnya bersifat
otokratis. Pemimpin memberi hak dan kuasa
kepada para anggotanya untuk menetapkan dan
memutuskan sesuatu, tetapi sesungguhnya ia
bekerja dengan perhitungan, ia mengatur siasat
yang pada akhirnya dapat mendesak bawahannya
supaya kemauannya juga yang terwujud
F. Teori Kepemimpinan
Teori mengenai kepemimpinan dapat dijelaskan
sebagai berikut (Robbins dan Judge, 2007):
1. The Trait Approach
Teori sifat kepemimpinan menekankan pada

atribut pemimpin, misalnya: kepribadian, nilai,
dan keterampilan. Pendekatan ini berasumsi
bahwa beberapa orang secara alami adalah
pemimpin yang dianugerahi sifat- sifat tertentu
yang tidak dimiliki oleh orang lain. Dalam
perkembangannya kepemimpinan lebih
menekankan pada aspek kepribadian
dibandingkan dengan aspek fisik. Pendekatan ini
58
KONSEP KEPEMIMPINAN
berusaha mengidentifikasi kombinasi faktor

psikologis, yaitu dimana fungsi seorang pemimpin
adalah memunculkan dan mengembangkan
sistem motivasi terbaik untuk merangsang
bawahan, agar mereka mau bekerja guna
mencapai sasaran organisatori maupun tujuan
pribadi. Karena dengan mengidentifikasi faktor-
faktro psikologis kita dapat membedakan
pemimpin dan pengikut. Keith Davis merumuskan
empat sifat umum yang nampaknya mempunyai
pengaruh terhadap keberhasilan kepemimpinan
organisasi (Thoha,2005): Kecerdasan
(Intelegence), Kedewasaan dan keluasan
hubungan sosial, Motivasi diri dan dorongan
berprestasi dan sikap- sikap hubungan
kemanusiaan.
2. The Behaviour Approach
Teori perilaku digunakan untuk mengidentifikasi

perilaku pemimpin yang efektif yang ditujukan
dengan kemampuan pemimpin dalam mengelola
konflik, mengatasi tuntutan, mengambil
kesempatan/ peluang dan mengatasi hambatan
yang ada. Terdiri dari 2 kategori perilaku
kepemimpinan yaitu Cosideration dan Initiating
Structure. Cosideration adalah gaya
kepemimpinan yag menggambarkan kedekatan
hubungan anatara bawahan dan atasan, adanya
59
KONSEP KEPEMIMPINAN
saling percaya, kekeluargaan, menghargai

gagasan bawahan, dan adanya komunikai antara
pimpinan dengan bawahan. Pemimpin yang
memiliki konsiderasi yang tinggi menekankan
pentingnya komunikasi yang terbuka dan partial.
Initiating stucture merupakan gaya
kepemimpinan yang menunjukkan bahwa
pemimpin mengorganisasikan dan
mendefinisikan hubungan dalam kelompok,
cenderung membangun pola dan saluran
komunikasi yang jelas, emnjelaskan cara tugas
yang benar. Perilaku pemimpin dapat diterima
oleh bawahan pada tingkatan yang ditinjau oleh
mereka sebagai sebuah sumber kepuasan saat itu
atau masa mendatang. Perilaku pemimpin akan
memberikan motivasi sepanjang bawahan merasa
butuh kepuasan dalam pencapaian kinerja yang
efektif dan menyediakan ajaran, arahan,
dukungan , dan penghargaan yang diperlukan
dalam kinerja efektif (Robins,2007)
3. The situational Approach
Pendekatan situasional menekankan pada

pentingnya faktor- faktor yang saling
berhubungan dalam mempengaruhi proses
kepemimpinan. Dalam era kepemimpinan
situasional disadari bahwa tidak ada satupun
gaya kepemimpinan yang terbaik dan berlaku
60
KONSEP KEPEMIMPINAN
universal untuk segala situasi dan lingkungan.

Pendekatan situasional menekankan bahwa gaya
kepemimpinan yang digunakan tergantung pada
faktor- faktor situasi, bawahan, tugas, dan
lingkungan. Dengan kata lain seorang pemimpin
harus menentukan gaya kepemimpinan secara
tepat dalam menghadapi beberapa situasi
tertentu. Sifat- sifat pribadi pemimpin itu bukan
satu-satunya hal yang menentukan derajat dan
kualitas pemimpin, melainkan situasi dan
lingkunganlah yang merupakan faktor
penentunya. Karena, belum tentu seorang
pemimpin yang efisien pada saat sekarang ini
,mampu menjabat tugas kepemimpinan pada saat
lain dan dengan kondisi-kondisi yang berbeda
(Kartono,2011).
4. The integrative approach
Teori kepemimpinan integratif memadukan teori

perilaku dan kontingensi untuk menjelaskan
kesuksesan dan pengaruh hubungan antara
pemimpin dan pengikut. Selain itu, menjelaskan
bagaimana seorang pemimpin secara efektif
mempengaruhi perilaku pengikutnya, serta
mengapa perilaku pemimpin yang sama dapat
membawa dampak yang berbeda pada
pengikutnya dalam situasi tertentu
(Kartono,2011).
61
KONSEP KEPEMIMPINAN
G. Model-model Kepemimpinan
Kepemimpinan merupakan proses di mana seorang
individu mempengaruhi sekelompok individu untuk
mencapai suatu tujuan. Berikut merupakan model
kepemimpinan yang dapat Anda terapkan sebagai
seorang pimpinan
1. Kepemimpinan Transformational
Burns (1978) dalam Wijaya (2005) menjelaskan

bahwa kepemimpinan transformational dibangun
dari dua kata yaitu kepemimpinan (leadership)
dan transformasional. Istilah tranformasional
berasal dari kata to transform, yang bermakna
mentransformasikan atau mengubah sesuatu
sesuatu menjadi lebih baru dan berbeda, misalnya
mentransformasikan visi menjadi realita, atau
mengubah sesuatu yang potensial menjadi aktual.
Kepemimpinan transformasional dapat dilihat
secara mikro maupun makro. Secara mikro
kepemimpinan transformasional merupakan
proses mempengaruhi antar individu, sementara
secara makro merupakan proses memobilisasi
kekuatan untuk mengubah sistem sosial dan
mereformasi kelembagaan. Kepemimpinan
transformasional mencakup tiga komponen
penting Bass (1985) yaitu:
a. Kharisma adalah suatu proses yang padanya

kekuatan pemimpin yang besar untuk
62
KONSEP KEPEMIMPINAN
memotivasi bawahan dalam melaksanakan

tugas. Bawahan mempercayai pemimpin
karena pemimpin dianggap mempunyai
pandangan, nilai dan tujuan yang
dianggapnya benar. Oleh sebab itu pemimpin
yang mempunyai karisma lebih besar dapat
lebih mudah mempengaruhi dan
mengarahkan bawahan agar bertindak sesuai
dengan apa yang diinginkan oleh pemimpin.
Selanjutnya dikatakan kepemimpinan
karismatik dapat memotivasi bawahan untuk
mengeluarkan upaya kerja ekstra karena
mereka menyukai pemimpinnya
b. Stimulasi intelektual adalah sebuah proses

yang padanya seorang pemimpin
meningkatkan kesadaran para pengikutnya
terhadap suatu masalah dan mendorong
mereka untuk memandang masalah-masalah
tersebut dari perspektif yang baru. Pemimpin
merangsang kreativitas bawahan dan
mendorong untuk menemukan pendekatan-
pendekatan baru terhadap masalah-masalah
lama. Jadi, melalui stimulasi intelektual,
bawahan didorong untuk berpikir mengenai
relevansi cara, sistem nilai, kepercayaan,
harapan dan didorong melakukan inovasi
dalam menyelesaikan persoalan melakukan
63
KONSEP KEPEMIMPINAN
inovasi dalam menyelesaikan persoalan dan

berkreasi untuk mengembangkan
kemampuan diri serta disorong untuk
menetapkan tujuan atau sasaran yang
menantang. Perhatian yang diindiviualisasi di
antaranya memberi dukungan, membesarkan
hati, dan memberikan pengalaman-
pengalaman baru tentang pengembangan
kepada para pengikut. Pengaruh personal dan
hubungan satu persatu antara atasan-
bawahan merupakan hal terpenting yang
utama.
c. Perhatian secara individual tersebut dapat

sebagai identifikasi awal terhadap para
bawahan terutama bawahan yang mempunyai
potensi untuk menjadi seorang pemimpin.
Inspirasional, Perilaku pemimpin

inspirational dapat merangsang antusiame
bawahan terhadap tugas-tugas kelompok dan
dapat mengatakan hal-hal yang dapat
menumbuhkan kepercayaan bawahan
terhadap kemampuan untuk menyelesaikan
tugas dan mencapai tujuan kelompok.
2. Kepemimpinan Situasional
Robbins (2007) menyatakan bahwa pada dasarnya

pendekatan kepemimpinan situasional memberi
64
KONSEP KEPEMIMPINAN
penekanan lebih pada pengikut dan tingkat

kematangan mereka. Para pemimpin harus bisa
menilai dengan tepat atau menilai secara intuitif
tingkat kematangan pengikut mereka dan
menggunakan gaya kepemimpinan yang sesuai
dengan tingkat kematangan tersebut. Kesiapan di
sini didefinisikan sebagai kemampuan dan
kesediaan seorang pengikut untuk mengambil
tanggung jawab perilaku mereka.
3. Kepemimpinan visioner
Kepemimpinan visioner adalah kemampuan

pemimpin dalam mencipta, merumuskan,
mengkomunikasikan /mensosialisasikan
/mentransformasikan dan mengimplementasikan
pemikiran-pemikiran ideal yang berasal dari
dirinya atau sebagai hasil interaksi sosial di
antara anggota organisasi dan stakeholders yang
diyakini sebagai cita-cita organisasi di masa
depan yang harus diraih atau diwujudkan melalui
komitmen semua personil. Visi adalah idealisasi
pemikiran tentang masa depan organisasi yang
merupakan kekuatan kunci bagi perubahan
organisasi yang menciptakan budaya dan perilaku
organisasi yang maju dan antisipatif terhadap
persaingan global sebagai tantangan zaman.
65
KONSEP KEPEMIMPINAN
H. Hubungan Konsep Kepemimpinan dalam Bidang

Kesehatan
Ada banyak isu kesehatan dalam kehidupan sehari-
hari yang menerapkan relevansi teori kepemimpinan
di dalam bidang kesehatan. Contoh pertama,
penerapan 10 pokok perilaku hidup bersih dan sehat
(PHBS) di Jawa Timur. Jawa Timur dikategorikan
sebagai provinsi yang sudah tinggi kualitas kesehatan
di dalamnya. Namun masih saja dapat dijumpai di
beberapa kecamatan yang berada di kabupaten dalam
provinsi Jawa Timur yang masih belum mengerti
mengenai 10 poin pokok PHBS. Salah satunya yaitu
ketersediaan jamban.
Pada kelurahan X kabupaten Pasuruan, Jawa Timur

masih terdapat masyarakat yang belum memahami
arti penting dari ketersediaan MCK di rumah dengan
standar yang sesuai seperti ketersediaan air bersih
sebagai penunjangnya. Sehingga masyarakat di
kecamatan tersebut cenderung masih memanfaatkan
keberadaan saluran air di depan rumah yang lebar
sebagai tempat untuk melakukan aktivitas mandi dan
menjadikan tempat tersebut sebagai kakus. Saluran
air tersebut memiliki kedalaman sekitar 2 meter
dengan pemberian selambu dari sarung yang
dibentuk menyerupai bilik dengan bagian atas
terbuka sebagai tempat mereka untuk melakukan
kegiatan membersihkan diri dan membuang kotoran
66
KONSEP KEPEMIMPINAN
(buang air besar atau buang air kecil). Bukan hanya

itu, air yang mereka manfaatkan yaitu air saluran
tersebut yang notabene kotor dan merupakan air sisa
pembuangan dari tetangga-tetangga yang melakukan
aktivitas yang sama. Padahal masyarakat di
kecamatan tersebut rata-rata memiliki jamban di
rumah mereka masing-masing namun mereka tidak
memiliki ketersediaan air bersih di dalamnya
dikarenakan faktor susahnya mendapat air bersih di
lingkungan tersebut sehingga kebiasaan dalam
pemanfaatan saluran air di depan rumah mereka
sebagai MCK menjadi suatu hal yang wajar dan layak
dilakukan tanpa memedulikan aspek kebersihan dan
kesehatannya.
Isu kesehatan yang masih menjadi beban masalah

kesehatan masyarakat di Indonesia selanjutnya
adalah merokok. Merokok merupakan salah satu hal
yang sangat disorot dalam 10 poin PHBS Masih
banyak penduduk Indonesia yang merokok, baik itu
laki-laki maupun perempuan, tua maupun muda.
Bahaya merokok bukan hanya mengintai perokok
aktif, akan tetapi juga memiliki dampak yang besar
kepada perokok pasif. Banyak peraturan yang dibuat
untuk melindungi perokok pasif, tetapi peraturan itu
hanya seperti angin lalu karena masih banyak
perokok aktif yang melanggar peraturan tersebut.
Telah banyak aturan untuk tidak merokok di tempat-
67
KONSEP KEPEMIMPINAN
tempat umum seperti contoh di kampus, di rumah

sakit, maupun di tempat perbelanjaan. Namun masih
dapat kita lihat banyak orang-orang hampir dari
segala usia tetap merokok tanpa memedulikan
larangan tersebut. Kebiasaan seorang ayah dalam
menyuruh anaknya untuk membelikan rokok di
warung dan juga kebiasaan masyarakat merokok di
tempat umum yang dapat disaksikan oleh anak-anak
dapat menjadi salah satu faktor penyebab angka
kejadian masyarakat Indonesia yang merokok relatif
tinggi.
Teori kepemimpinan sangat diperlukan dalam

berusaha untuk mengatasi permasalahan mengenai
PHBS terutama mengenai ketersediaan jamban dan
kegiatan merokok seperti yang sudah dibahas di atas.
Kebijakan pemerintah mengenai larangan merokok
yang tidak disertai dengan pengawasan yang tepat
dan hukuman yang diberikan kepada perokok
menjadikan masyarakat tidak peduli pada peraturan-
peraturan yang melarang rokok. Pemerintah yang
tidak dapat menerapkan teori kepemimpinan tidak
akan mampu mengatasi permasalahan tersebut.
Begitu juga dengan dinas kesehatan dan seluruh
institusi pelayanan kesehatan yang lain di mana
kurang memberikan informasi pada seluruh lapisan
masyarakat. Terkadang informasi mengenai
ketersediaan jamban sudah diberikan namun petugas
68
KONSEP KEPEMIMPINAN
pelayanan kesehatan masyarakat tersebut tidak

melakukan follow-up dengan tenaga medis di daerah
tersebut yang dapat bekerja sama untuk memantau
keberhasilan penyuluhan sehingga masyarakat dapat
dengan mudah dan dalam waktu singkat kembali ke
kebiasaan awal. Tidak adanya peran pemimpin
sebagai informational yang mengakibatkan kegagalan
dalam pemenuhan tujuan untuk masyarakat
tersebut. Penyuluhan mengenai kebutuhan jamban
yang baik juga harus disertai dengan kerjasama
dengan pihak lain untuk pemenuhan kebutuhan air
bersih agar menunjang terwujudnya perubahan
perilaku masyarakat menjadi lebih baik dan sehat.
Kunci konsep kepemimpinan adalah kemampuan

individu untuk berpindah dari pemahaman pribadi
dan kepemilikan sebuah isu sosial kepada tindakan
kolektif untuk menyelesaikan masalah itu. Dari
penjelasan di atas mengenai efektivitas kepemimpinan
dalam bidang kesehatan dapat disimpulkan bahwa
konsep kepemimpinan yang paling utama adalah
dapat menjadi panutan atau role player bagi orang
sekelilingnya. Sebelum menjadi seorang panutan,
seorang pemimpin harus mengetahui isu (isu
kesehatan) yang berkembang di masyarakat, sehingga
pemimpin dapat mengambil keputusan yang tepat,
memberi informasi yang baik, dan menjaga hubungan
komunikasi untuk menyelesaikan masalah. Demikian
69
KONSEP KEPEMIMPINAN
pentingnya peranan kepemimpinan dalam usaha

mencapai tujuan suatu organisasi (organisasi
kesehatan). Kesuksesan atau kegagalan suatu
organisasi, sebagian besar ditentukan oleh kualitas
kepemimpinan yang dimiliki oleh orang yang diserahi
tugas memimpin dalam organisasi. Tugas tersebut
meliputi menggerakkan sumber dan alat organisasi
sehingga penggunannya berjalan dengan efektif dan
efisien.
Penutup
A. Kesimpulan
Kepemimpinan adalah kemampuan untuk
mempengaruhi, mengarahkan, memotivasi orang lain
untuk mencapai tujuan, tujuan organisasi atau
kelompok. Dalam kepemimpinan, kebutuhan otoritas,
perasaan peka terhadap yang dipimpin, dan
intelektual diperlukan. Dalam manajemen kesehatan,
Manajer harus menerapkan sifat kepemimpinan,
seperti dalam kesehatan, fokus utamanya adalah
melakukan perkembangan perilaku sehat yang
berhubungan dengan kesehatan.
Faktor keberhasilan seorang pemimpin salah satunya

bergantung dari teknik kepemimpinan yang
dilakukan dalam menciptakan situasi sehingga
menyebabkan orang yang dipimpinnya timbul
kesadarannya untuk melaksanakan apa yang
70
KONSEP KEPEMIMPINAN
dikehendaki. Dengan kata lain efektif tidaknya

seorang pemimpin tergantung dari bagaimana
kemampuannya dalam mengelola dan menerapkan
pola kepemimpinannya sesuai dengan situasi dan
kondisi organisasi. Di sisi lain, gaya kepemimpinan
juga terdiri dari sejumlah elemen.
Efektivitas kepemimpinan merupakan pengaruh yang

ditimbulkan atau diakibatkan oleh kepemimpinan
dari keberadaan aktivitas tertentu untuk menentukan
sejauh mana kesuksesan yang diraih dalam setiap
tindakan yang diambil oleh pemimpin dan
pengikutnya. Dalam praktiknya, teori efektivitas
kepemimpinan adalah bagaimana seorang pemimpin
melakukan sesuatu dengan benar. Ini bisa jadi
dilakukan dengan menerapkan kepemimpinan yang
efektif dan melaksanakan dasar sebagai peran
kepemimpinan seperti visioner, ahli taktik, fasilitator,
dan kontributor.
Ciri kepemimpinan tidak selalu dimiliki sejak lahir,

tetapi dapat dibentuk dalam seseorang dengan
belajar. Secara universal, persyaratan seorang
pemimpin meliputi: intelektual, mampu memahami
kebutuhan anggota kelompok, berwibawa, percaya
diri, dan bersikap baik tetapi tegas. Selain itu seorang
pemimpin harus memiliki skill komunikasi seperti
public speaking, good writing, dialog, debat, advokasi,
Social marketing, mentoring &fasilitasi, negosiasi dll.
71
KONSEP KEPEMIMPINAN
Dengan menerapkannya dalam kehidupan sehari-

hari, maka seseorang telah melakukannya memiliki
kualitas kepemimpinan dalam dirinya.
B. Pengertian Kepemimpinan
Dalam makalah ini penulis sadar bahwa masih jauh
dari sempurna. Oleh karena itu diperlukan kritik dan
saran dari pembaca sekalian agar makalah ini dapat
lebih baik lagi dan bermanfaat bagi kita semua.
Diharapkan juga adanya makalah lain yang
menyempurnakan makalah ini sehingga dapat
bermanfaat bagi kita semua.
Referensi
Bass, B.M. 1985. Leadership and performance beyond

expectations. New York: The Free Press
Kartono, K. 1998. Pemimpin dan Kepemimpinan.
Jakarta: Grafindo Persada
Kartono, Kartini. 2008. Pemimpin dan Kepemimpinan:
Apakah Pemimpin Abnormal Itu?. (Jakarta: PT. Raja
Grafindo Persada.
Luthans, F., (1995) Organizational Behavior, Seventh
Edition, Singapore: Mc Graw – Hill
Martinis Yamin dan Maisah. 2010. Kepemimpinan dan
manajemen masa depan. Bogor: IPB Press.
Robbins & Judge. 2007. Perilaku Organisasi. Jakarta:
Salemba Empat.
Rowitz, Louis. 2012. Kepemimpinan Kesehatan
Masyarakat. Jakarta: Buku Kedokteran EGC).
Stoner, JA. F. 1996. Manajemen. Jakarta: Prenhallindo.
72
JUDUL BAB X
Terry, George R. 2009. Prinsip-prinsip Manajemen.

Jakarta: Penerbit Bumi Aksara
Thoha, Miftah, 2010. Kepemimpinan dan Manajemen.
Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada.
Turney, C., et.al, 1992, The School Manager, Sydney:
Allen & Unwin
Wahab, A. A. 2011. Anatomi Organisasi dan
Kepemimpinan Pendidikan : Telaah terhadap
Organisasi dan Pengelolaan Organisasi Pendidikan.
Bandung : Alfabeta.
Wahjosumidjo. 1987. Kepemimpinan dan Motivasi.
Jakarta: Ghalia Indonesia.
Wijaya M. 2005. Kepemimpinan Transformasional dalam
Meningkatkan Outcomes Peserta Didik. Jurnal
Pendidikan. PenaburNo.05/Th.IV/Desember 2005.
73
74
BAB 3
KONSEP PERILAKU DAN BUDAYA
ORGANISASI
OLEH:
Isma Faridatus Sholihah

Alfi Makrifatul Azizah
Maya Fernandya Siahaan
Pendahuluan
A. Latar Belakang
Perilaku Organisasi adalah suatu disiplin ilmu yang
mempelajari tentang perilaku tingkat individu dan
tingkat kelompok dalam suatuorganisasi serta
dampaknya terhadap kinerja (baik kinerja individual,
kelompok, maupun organisasi). Perilaku organisasi
juga dikenal sebagai studi tentang organisasi. Studi
ini adalah sebuah bidang telaah akademik khusus
yang mempelajari organisasi, dengan memanfaatkan
metode-metode dari ekonomi, sosiologi, ilmu politik,
antropologi dan psikologi.
Bagi masyarakat pada era industrialisasi sekarang ini,

pekerjaan merupakan suatu aspek kehidupan yang
sangat penting. Bagi masyarakat modern bekerja
merupakan suatu tuntutan yang mendasar, baik
75
KONSEP PERILAKU DAN BUDAYA ORGANISASI
dalam rangka memperoleh imbalan berupa uang atau

jasa, ataupun dalam rangka mengembangkan dirinya.
Komunikasi mengacu pada tindakan, oleh satu orang
atau lebih, yang mengirim dan menerima pesan,
terjadi dalam suatu konteks tertentu, mempunyai
pengaruh tertentu, dan ada kesempatan untuk
melakukan umpan balik. hal Ini mengandung elemen-
elemen yang ada dalam setiap tindak komunikasi,
terlepas dari apakah itu bersifat intrapribadi,
antarpribadi, kelompok kecil, pidato terbuka, atau
komunikasi masa. Dalam komunikasi ini kita juga
akan menyinggung sedikit tentang perhatian,
pemahaman dan mengingat informasi.
Budaya organisasi adalah suatu sistem nilai yang

diperoleh dan dikembangkan oleh organisasi dan pola
kebiasaan dan falsafah dasar pendirinya, yang
terbentuk menjadi aturan yang digunakan sebagai
pedoman dalam berfikir dan bertindak dalam
mencapai tujuan organisasi. Budaya yang tumbuh
menjadi kuat mampu memacu organisasi kearah
perkembangan yang lebih baik.Budaya organisasi
dapat mempengaruhi profesionalisme kerja pegawai,
karena menciptakan interaksi antar pegawai dan pola
perilaku bagi pegawai untuk memberikan
kemampuan terbaiknya dalam memanfaatkan
kesempatan yang diberikan oleh organisasinya. Nilai-
nilai yang dianut bersama dalam organisasi membuat
76
pegawai merasa nyaman bekerja, memiliki komitmen

dan kesetiaan serta membuat pegawai berusaha lebih
keras, meningkatkan profesionalissme kerja pegawai,
dan mempertahankan keunggulan kompetitif. Budaya
organisasi merupakan strategi penting yang efektif
bagi organisasi dalam mendorong profesionalisme
kerja pegawai.
Dalam rangka mewujudkan budaya organisasi yang

cocok diterapkan pada sebuah organisasi, maka
diperlukan adanya dukungan dan partisipasi dari
semua anggota yang ada dalam lingkup organisasi
tersebut. Para pegawai membentuk persepsi
keseluruhan berdasarkan karakteristik budaya
organisasi yang antara lain meliputi inovasi,
kemantapan, kepedulian, orientasi hasil, perilaku
pemimpin, orientasi tim, karakteristiktersebut
terdapat dalam organisasi mereka.
B. Tujuan
1. Memahami dan mengetahui definisi perilaku dan

budaya organisasi
2. Memahami dan mengetahui fungsi dan peran
perilaku dan budaya organisasi
3. Memahami dan mengetahui manfaat perilaku
organisasi
4. Memahami dan mengetahui konsep perilaku dan
budaya organisasi
77
5. Memahami dan mengetahui ruang lingkup

perilaku dan budaya organisasi
6. Memahami dan mengetahui ciri-ciri budaya
organisasi
7. Memahami dan mengetahui dimensi budaya
organisasi
C. Manfaat
1. Dapat digunakan untuk menambah informasi
mengenai perilaku dan budaya organisasi.
2. Dapat digunakan sebagai acuan oleh suatu
organisasi dalam menjalankan suatu perilaku dan
budaya organisasi
3. Dapat digunakan sebagai referensi pada institusi
kesehatan atau lainnya untuk menganalisis
masalah perilaku dan budaya organisasi yang ada
di perusahaan
Tinjauan Pustaka
A. Perilaku Organisasi
1. Definisi Perilaku Organisasi
Perilaku organisasi adalah suatu studi yang

menyangkut aspek-aspek tingkah laku manusia
dalam suatu organisasi atau suatu kelompok
tertentu. Meliputi aspek yang ditimbulkan dari
pengaruh organisasi terhadap manusia demikian
pula aspek yang ditimbulkan dari pengaruh
78
manusia terhadap organisasi (Tahir, 2014).

Pengertian tentang perilaku organisasi telah di
kemukakan oleh beberapa ahli. Pengertian yang
diajukan meliputi faktor-faktor yang
mempengaruhi bagaimana orang sebagai individu
maupun sebagai anggota kelompok berperilaku
dalam organisasi serta pengaruhnya terhadap
struktur dan sistem organisasi. Sikap dan
perilaku orang yang beraneka ragam dalam
organisasi ini dipelajari untuk mencari solusi
tentang bagaimana manajemen dapat mengelola
organisasi secara efektif. Secara konseptual,
Robbins and Judge (2013) dalam (Supartha and
Asih, 2017) memberikan pengertian terhadap
perilaku organisasi sebagai suatu bidang studi
yang menginvestigasi dampak individu, kelompok,
maupun struktur pada perilaku dalam organisasi
dengan maksud mengaplikasikan pengetahuan
tersebut guna memperbaiki efektivitas organisasi.
Sebagai suatu bidang studi, Perilaku Organisasi
mempelajari tiga determinan dalam organisasi
yaitu individu/ perorangan, kelompok, dan
struktur. Perilaku organisasi menerapkan
pengetahuan tentang perilaku yang dikaitkan
dengan aktivitas kerja dan hasil kerja anggota
organisasi (Supartha and Asih, 2017).
79
Menurut Duncan dalam (Tahir, 2014) bahwa

bidang baru dari ilmu tingkah laku yang
dikembangkan dengan titik perhatiannya pada
pemahaman perilaku manusia di dalam suatu
organisasi yang sedang berproses, dinamakan
perilaku organisasi. Serentetan definisi tentang
perilaku organisasi selalu titik awal
pemberangkatannya dimulai dari perilaku
manusia dan atau lebih banyak menekankan
pada aspek-aspek psikologi dari tingkah laku
individu. Hal-hal lain yang kiranya bisa
dipertimbangkan, seperti yang dijelaskan oleh
(Duncan, 1984) dalam (Tahir, 2014) antara lain :
1. Studi perilaku organisasi termasuk di

dalamnya bagianbagian yang relevan dari
semua ilmu tingkah laku yang berusaha
menjelaskan tindakan-tindakan manusia di
dalam organisasi. Oleh karenanya semenjak
uang merupakan bagian dari alasan orang
untuk mencari pekerjaan, maka aspek
ekonomi tertentu adalah relevan bagi ilmu
organisasi ini. Dan juga sejak tingkah laku
orang dipengaruhi oleh perfomannya, maka
psikologi adalah relevan pula, sosiologi
demikian pula, ia bisa menjelaskan
pengertian pengaruh kelompok terhadap
tingkah laku individu.
80
2. Perilaku organisasi sebagaimana suatu

disiplin mengenal bahwa individu dipengaruhi
oleh bagaimana pekerjaan diatur dan siapa
yang bertanggung jawab untuk
pelaksanaanya. Oleh karenanya ilmu ini
memperhitungkan pula pengaruh struktur
organisasi terhadap perilaku individu.
3. Walaupun dikenal adanya keunikan pada

individu, namun perilaku organisasi masih
memusatkan pada kebutuhan manajer untuk
menjamin bahwa keseluruhan tugas
pekerjaan bisa dijalankan. Sehingga
kesimpulannya ilmu ini mengusulkan
beberapa cara agar usaha-usaha individu itu
bisa terkoordinasi dalam rangka mencapai
tujuan organisasi.
Ada dua hal fokus perilaku organisasi yaitu

tindakan (actions) dan sikap (attitudes) dari orang-
orang dalam organisasi (Ratmawati dan
Herachwati, 2007) dalam (Supartha and Asih,
2017). Bidang studi perilaku organisasi ini
merupakan ilmu pengetahuan yang diturunkan
dari studi tentang tindakan dan sikap manusia.
Sebagai suatu bidang studi, perilaku organisasi
terdiri atas suatu kumpulan teori maupun model
sebagai Ways of Thinking tentang fenomena
tertentu. Perilaku organisasi sebagai ilmu
81
pengetahuan yang dipelajari guna menyelesaikan

berbagai masalah perilaku manusia dalam
organisasi, menawarkan tantangan untuk
memahami berbagai kompleksitas organisasi. Hal
ini sangat mendukung pemahaman bahwa
banyak persoalan organisasi mempunyai berbagai
sebab, sehingga pendekatan penyelesaian
persoalan organisasi mengacu pada kondisi dan
situasi manusia dalam organisasi yang
bersangkutan (Supartha and Asih, 2017).
Perilaku keorganisasian merupakan bidang ilmu

yang mempelajari tentang interaksi manusia
dalam organisasi yang meliputi studi secara
sistematis tentang perilaku, struktur dan proses
di dalam organisasi (Gito Sudarmo, 2000) dalam
(Thahir, 2014). Larry L. Cummings, Presiden dari
Akademi Manajemen di Amerika Serikat
memberikan suatu analisa perbedaan antara
perilaku organisasi dengan disiplin lain yang erat
hubungannya dengan ilmu perilaku. Menurut
Cummings perbedaan yang dimaksud sebagai
berikut (Tahir, 2014) :
1. Perbedaan antara Perilaku Organisasi dengan

Psikologi Organisasi antara lain : psikologi
organisasi membatasi konstruksi
penjelasannya pada tingkat psikologi saja,
akan tetapi Perilaku Organisasi konstruksi
82
penjelasannya berasal dari multi disiplin.

Kesamaan keduanya ialah kedua bidang
tersebut menjelaskan perilaku orang-orang di
dalam suatu organisasi.

Teori Organisasi didasarkan pada dua
perbedaan antaranya unit analisanya dan
pusat variabel tak bebas. Perilaku organisasi
dirumuskan sebagai suatu studi dari tingkah
laku individu dan kelompok di dalam suatu
organisasi dan penerapan dari ilmu
pengetahuan tertentu. Teori organisasi adalah
studi tentang susunan, proses, dan hasil-hasil
dari organisasi itu sendiri.

Personnel dan Human Resourcer adalah bahwa
Perilaku Organisasi lebih menekankan pada
orientasi konsep, sedangkan Personnel dan
Human Resources (P&HR) menekankan pada
teknik dan teknologi. Variabel-variabel tak
bebas, seperti misalnya tingkah laku dan
reaksi-reaksi yang efektif dalam organisasi,
seringkali muncul pada keduanya. Personnel
dan Human Resourcer (P&HR) nampaknya
berada pada permukaan antara organisasi
dan individu, dengan menekankan pada
pengembangan dan pelaksanaan system
83
pengangkatan, pengembangan, dan motivasi

dan individu-individu di dalam suatu
organisasi.
George & Jones (2002) dalam (Supartha and Asih,

2017) menyatakan perilaku organisasi adalah
sebagai suatu studi tentang berbagai faktor yang
mempengaruhi tindakan (act) individu dan
kelompok dalam organisasi serta bagaimana
organisasi mengelola lingkungannya. Dalam hal
ini George & Jones, sebagaimana juga Robbins
and Judge (2013) maupun Gordon (2002) dalam
(Supartha and Asih, 2017), memberi gambaran
bahwa studi tentang perilaku organisasi ini
menyediakan serangkaian alat yaitu konsep-
konsep dan teori-teori yang dapat
membantuorang memahami, menganalisis, dan
menjelaskan perilaku dalam organisasi. Bagi para
manajer, mempelajari perilaku organisasi dapat
membantu memperbaiki, mendorong, atau
merubah perilaku kerja, baik individu, kelompok
maupun organisasi secara keseluruhan sehingga
organisasi dapat mencapai tujuan yang telah
ditetapkan. Oleh karena itu dapat dikatakan
bahwa perilaku organisasi sangat fokus pada
“Human Side of Management” sehingga
pendekatan bidang ini dalam manajemen adalah
pendekatan keperilakuan (Behavioral approach to
84
management). Pengetahuan yang diperoleh

dengan mempelajari perilaku organisasi ini dapat
membantu manajer mengidentifikasi problem,
menentukan bagaimana cara koreksinya, dan
mengetahui bahwa perubahanperubahan akan
membuat suatu perbedaan, yakni dengan
mengunakan pendekatan keperilakuan.
2. Tujuan Perilaku Organisasi
Tujuan praktis dari penelaahan studi ini adalah

untuk mendeterminasi bagaimanakan perilaku
manusia itu mempengaruhi usaha pencapaian
tujuan-tujuan organisasi. (Thoha , 2007) dalam
(Tahir,2014) mengemukakan bahwa perilaku
organisasi merupakan “crucial” untuk dapat
memahami, menjelaskan, memperkirakan dan
mempengaruhi/mengubah perilaku manusia
yang terjadi di organisasi tempat kerja. Pengertian
ini mengandung tiga unsur pengertian yaitu 1)
perilaku organisasi mencermati tingkah laku yang
kasat mata, seperti diskusi dngan teman kerja,
mengoperasikan komputer, menyuusun laporan.;
2) perilaku organisasi mempelajari tingkah laku
manusia sebagai individu maupun sebagai
anggota kelompok organisasi; 3) perilaku
kelompok juga menganalisis perilaku kelompok
dan organisasi sendiri.
85
4. Manfaat Perilaku Organisasi
Adapun manfaat perilaku organisasi dapat

dirangkum sebagai berikut (Supartha and Asih,
2017) :
a. Organisasi adalah suatu bagian dasar

keberadaan kita, yang mencakup seluruh
aspek masyarakat sekarang. Kompleksitas
kehidupan modern membuat kita semua
tergantung pada berbagai organisasi. Tidak
menjadi persoalan dari mana kita memandang
organisasi, kita adalah objek dan subjek
pengaruhnya. Ini berarti merupakan
justifikasi usaha kita untuk mempelajari
organisasi.
b. Dengan mempelajari organisasi kita akan

dapat secara lebih baik mengembangkan
pemahaman kita terhadap bagaimana
organisasi beroperasi dan banyak cara
dengan mana organisasi dapat dirancang
atau disusun. Pengetahuan tentang hal ini,
tentu saja, sangat diperlukan bila kita akan
menghadapi tantangan perancangan
organisasi yang sedang berkembang.
c. Studi organisasi mempunyai nilai praktis yang

sangat besar, baik untuk para manajer
sekarang maupun masa depan. Pengetahuan
86
tentang bagaimana organisasi berfungsi,

meningkatkan kemampuan kita untuk
mengantisipasi berbagai jenis masalah yang
mungkin akan kita hadapi dalam pekerjaan
dan pada saat yang sama akan
memperbesar probabilitas keberhasilan
kita dalam situasi-situasi tersebut. Bagi
semua pembaca, baik yang masih dalam
pendidikan, maupun yang berkecimpung
dalam dunia bisnis, pemerintahan, atau
pelayanan kesehatan, studi mengenai
organisasi formal memberikan kesempatan
penting untuk mempelajari keterampilan-
keterampilan tertentu yang akan terbukti
sebagai suplemen vital pada pengalaman
yang akan diperoleh dari praktik.
5. Ruang Lingkup Perilaku Organisasi
McShane and Glinow (2008) dalam (Supartha and

Asih, 2017) menyatakan bahwa dalam
mempelajari perilaku organisasi perhatian
dipusatkan pada tiga karakteristik yaitu; perilaku,
struktur dan proses.
a. Perilaku
Karakteristik pertama dalam mempelajari

perilaku organisasi adalah perilaku. Fokus
dari perilaku keorganisasian adalah perilaku
87
individu dalam organisasi. Untuk dapat

memahami perilaku keorganisasian maka
harus mampu memahami perilaku berbagai
individu dalam organisasi. Tujuan pertama
dari mempelajari perilaku keorganisasian
adalah untuk dapat memahami dan
menjelaskan kejadian-kejadian yang terjadi
dalam organisasi. Dengan demikian kita dapat
mengembangkan cara berpikir tentang
kejadian-kejadian didalam lingkungan
organisasi. Memahami perilaku yang terjadi
didalam organisasi saja belum cukup, karena
harus meramalkan kejadian-kejadian
tersebut.
Setelah memahami perilaku-perilaku yang

terjadi dalam organisasi, maka tujuan kedua
mempelajari perilaku organisasi adalah, kita
harus mampu untuk meramalkan dan
menjelaskan kejadiankejadian yang terjadi
dalam organisasi. Jika kita menjumpai pola
kejadian yang berulang-ulang dalam
organisasi, kita tentu ingin mengidentifikasi
kekuatan-kekuatan dan faktor-faktor
kelemahan yang menyebabkan faktor tertentu
terjadi. Hal ini penting karena dengan
demikian kita akan dapat meramalkan apa
yang akan terjadi dikemudian hari jika kondisi
88
yang sama muncul, sehingga membuat

lingkungan kita menjadi lebih stabil.
Selanjutnya tujuan ketiga yang paling penting

dalam mempelajari perilaku organisasi adalah
mengendalikan perilaku-perilaku dalam
organisasi. Jika manajer/pimpinan organisasi
dapat memahami dan menjelaskan secara
seksama perilaku-perilaku yang terjadi dalam
organisasi, maka dia akan dapat menciptakan
situasi yang menghasilkan perilaku-perilaku
yang diinginkan dan mengurangi perilaku-
perilaku yang tidak diinginkan. Kemampuan
kita untuk mengendalikan moral dan perilaku
dalam organisasi menjadi isu penting
sekarang ini.
b. Struktur
Karakteristik yang kedua dalam mempelajari

perilaku keorganisasian adalah struktur dari
organisasi dan kelompok. Struktur berkaitan
dengan hubungan yang bersifat tetap dalam
organisasi, bagaimana pekerjaan-pekerjaan
dalam organisasi dirancang, bagaimana
pekerjaan-pekerjaan itu diatur dalam
organisasi. Struktur organisasi berpengaruh
besar terhadap perilaku organisasi atau
orang-orang dalam organisasi serta efektivitas
dari organisasi tersebut.
89
c. Proses
Karakteristik yang ketiga dari perilaku

keorganisasian adalah proses organisasi.
Proses organisasi berkaitan dengan interaksi
yang terjadi antara anggota organisasi. Proses
organisasi antara lain meliputi komunikasi,
kepemimpinan, proses pengambilan
keputusan dan kekuasaan. Salah satu
pertimbangan utama dalam merancang
struktur organisasi yang efektif adalah agar
berbagai proses tersebut dapat dilakukan
dengan efisien dan efektif.
6. Konsep Perilaku Organisasi
Konsep perilaku organisasi dimaksudkan untuk

memahami mengenai nilai, sikap dan kepuasan
kerja pada sebuah organisasi, dengan uraian
penjelasan sebagai berikut :
a. Konsepsi Tentang Nilai
Nilai ialah keyakinan yang bertahan lama

mengenai sesuatu yang dianggap berharga
(wortwhile), penting (importance), mempunyai
arti (meaningfull), diinginkan (desirable), dan
diprioritaskan (preferable) (Sigit, 2003) dalam
(Tahir, 2014). Dengan demikian nilai dapat
diartikan sesuatu yang diinginkan, penting
90
dan memiliki arti, sehingga diperjuangkan

untuk direalisasikan.
b. Konsepsi Tentang Sikap
Robbins and Judge (2013) dalam (Supartha

and Asih, 2017), menyatakan bahwa sikap
(attitudes) merupakan pernyataan evaluasi,
baik yang menyenangkan maupun yang tidak
menyenangkan tentang suatu objek, orang,
atau peristiwa. Sikap mencerminkan
bagaimana seseorang merasakan sesuatu.
Ketika saya berkata “saya menyukai
pekerjaan saya” ini berarti saya sedang
mengekspresikan sikap saya tentang
pekerjaan. Seseorang bisa memiliki ribuan
sikap, tetapi Perilaku Organisasi (PO)
memfokuskan diri pada sikap yang berkaitan
dengan pekerjan. Hal ini meliputi kepuasan
kerja, keterlibatan kerja (sejauh mana
seseorang berkecimpung dalam pekerjaannya
dan secara aktif berpartisipasi di dalamnya),
dan komitmen organisasi (sebuah indikator
loyalitas kepada, dan keberpihakan terhadap
organisasi). Tidak dapat dipungkiri, kepuasan
kerja telah mendapatkan perhatian yang
besar (Supartha and Asih, 2017).
91
c. Konsepsi Tentang Kepuasan Kerja
Ada beberapa definisi dari kepuasan kerja

yang diberikan oleh para ahli Anoraga (1998)
dalam (Tahir, 2014) yaitu :
1) Kepuasan kerja merupakan penilaian dari

pekerja yaitu seberapa jauh pekerjaannya
secara keseluruhan memuaskan
kebutuhannya.
2) Kepuasan kerja berhubungan dengan

sikap dari karyawan terhadap
pekerjaannya itu sendiri, situasi kerja,
kerja sama antara pimpinan dan sesama
karyawan.
3) Kepuasan kerja merupakan sikap umum

yang merupakan hasil dari beberapa sikap
khusus terhadap faktor-faktor pekerjaan,
penyesuaian diri dan hubungan sosial
individu di luar kerja.
4) Kepuasan kerja pada dasarnya adalah

security feeling (rasa aman) dan
mempunyai segi-segi :
a) Segi sosial ekonomi (gaji dan jaminan

sosial)
b) Segi sosial psikologi: kesempatan

untuk maju, kesempatan
92
mendapatkan penghargaan, dan lain-

lain.
Kepuasan kerja menurut Davis (1995) dalam

(Tahir, 2014) adalah seperangkat perasaan
pegawai tentang menyenangkan atau
tidaknya pekerjaan mereka.
Pegawai/karyawan yang bergabung dalam
suatu organisasi, tentu mereka membawa
serta seperangkat keinginan, kebutuhan,
hasrat dan pengalaman masa lalu yang
menyatu membentuk harapan kerja. Dengan
demikian kerja menunjukkan kesesuaian
antara harapan seseorang yang timbul dan
imbalan yang disediakan pekerjaan. Dari
pernyataan tersebut, ini berarti bahwa
kepuasan kerja pada umumnya mengacu
pada sikap seseorang pegawai atau karyawan
terhadap pekerjaannya. Hal ini dapat dilihat
pada sutu contoh manakala seorang
administrator memberikan suatu kesimpulan
terhadap bawahannya misalnya bahwa si A
tampaknya sangat senang dengan promosinya
sekarang. Sebagai sekumpulan perasaan,
kepuasan kerja bersifat dinamis, seseorang
dapat menurun dalam sekejap. Oleh sebab itu
seorang pimpinan harus mampu menciptakan
93
kondisi yang dapat meninbulkan kepuasan

kerja dalam segala bentuk.
Robbins and Judge (2015) dalam (Supartha

and Asih, 2017) menyatakan bahwa kepuasan
kerja (job satisfaction) mengacu pada sikap
individu secara total terhadap pekerjaannya.
Seseorang dengan tingkat kepuasan kerja
yang tinggi mempunyai sikap positif terhadap
pekerjaannya; seseorang yang tidak puas
dengan pekerjaannya memiliki sikap negatif
terhadap pekerjaan tersebut. Bila orang
berbicara tentang sikap karyawan, sering kali
mereka bermaksud mengatakan kepuasan
kerja. Kedua istilah tersebut sering digunakan
secara bergantian.
a. Faktor Yang Menentukan Kepuasan Kerja
Faktor apa yang berkaitan dengan

pekerjaan yang menentukan kepuasan
kerja? Fakta menunjukkan bahwa faktor
penting yang lebih banyak mendatangkan
kepuasan kerja adalah pekerjan yang
secara mentalitas memberi tantangan,
penghargaan yang layak, kondisi kerja
yang menunjang, dan rekan kerja yang
mendukung. Karyawan cenderung lebih
menyukai pekerjaan-pekerjaan yang
memberi mereka kesempatan untuk
94
menggunakan keterampilan dan

kemampuan mereka dan menawarkan
tugas-tugas yang bervariasi, kebebasan
dan umpan balik tentang seberapa baik
mereka berkerja. Karakteristik-
karakteristik ini membuat pekerjaan
secara mentalitas menantang.
Pekerjaanpekerjaan yang terlalu kecil
tantangannya menciptakan kebosanan,
tetapi terlalu banyak tantangan
menciptakan frustasi dan perasaan gagal.
Di bawah kondisi tantangan yang sedang,
kebanyakan karyawan akan mengalami
kesenangan dan kepuasan.
Bila penggajian dianggap adil,

berdasarkan tuntutan pekerjaan, tingkat
keterampilan individu, dan standar gaji
masyarakat, kepuasan akan tercapai.
Para karyawan menaruh perhatian yang
besar terhadap lingkungan kerja mereka,
baik dari segi kenyamanan pribadi
maupun kemudahan untuk melakukan
pekerjaan dengan baik. Mereka lebih
menyukai lingkungan fisik yang aman,
nyaman, bersih dan memiliki tingkat
gangguan minimum. Dengan demikian
orang menginginkan sesuatu dari
95
pekerjaan mereka yang lebih dari pada

sekedar uang atau prestasi yang tampak
dimata. Bagi sebagian besar karyawan,
bekerja juga dapat memenuhi kebutuhan
untuk berinteraksi sosial. Oleh karenanya
memiliki rekan-rekan kerja yang ramah
dan mendukung dapat meningkatkan
kepuasan kerja.
b. Kepuasan dan Produktivitas
Pandangan awal mengenai hubungan

antara kepuasan dengan produktivitas
pada dasarnya dapat disimpulkan dalam
suatu pernyataan, yaitu “seorang pekerja
yang merasa bahagia merupakan seorang
pekerja yang produktif.” Banyak dari pola
yang diperlihatkan oleh para manajer
pada tahun 1930-an, 1940-an, dan 1950-
an dengan membentuk tim-tim bowling
dan koperasi simpan pinjam perusahaan,
mengadakan piknik perusahaan dan
pelatihan bagi para penyelia agar sensitif
terhadap persoalan-persoalan karyawan.
Sebuah analisis menunjukkan bahwa

kalaupun kepuasan memiliki efek yang
positif pada produktivitas, efek tersebut
sangat kecil. Namun dengan
diperkenalkannya variabel-variabel baru,
96
hubungan positif antara kepuasan dan

produktivitas telah meningkat.
Berdasarkan kajian yang komprehensif
atas buktibukti tersebut, terlihat bahwa
produktivitas mungkin lebih memberikan
kepuasan dari pada sebaliknya. Jika anda
melakukan pekerjaan dengan baik, anda
pada hakekatnya merasa nyaman dengan
kondisi ini. Selanjutnya jika kita
mengasumsikan bahwa perusahaan
memberikan penghargaan atas
produktivitas, maka produktivitas anda
yang lebih tinggi tentu akan
meningkatkan pengakuan lisan, tingkat
penggajian anda, dan kemungkinan
untuk mendapatkan promosi.
B. Budaya Organisasi
1. Definisi Budaya Organisasi
Organisasi adalah kesatuan susunan yang terdiri

dari sekelompok orang yang mempunyai tujuan
yang sama, yang dapat dicapai secara lebih efektif
dan efisien melalui tindakan secara bersama-
sama, dimana dalam melakukan tindakan itu ada
pembagian tugas, wewenang, dan tanggung jawab
bagi tiap-tiap personal yang terlibat didalamnya
untuk mencapai tujuan organisasi. Sedangkan
budaya merupakan nilai-nilai yang dimiliki
97
manusia, bahkan mempengaruhi sikap dan

perilaku manusia (Sulaksono, 2019).
Istilah budaya organisasi mengacu pada budaya

yang berlaku di dalam perusahaan, karena pada
umumnya perusahaan itu dalam bentuk
organisasi, yaitu kerja sama antara beberapa
orang yang membentuk kelompok atau satuan
kerja sama tersendiri. Budaya organisasi juga
disebut budaya perusahaan, yaitu seperangkat
nilai-nilai atau norma-norma yang telah relatif
lama berlakunya, dianut bersama oleh para
anggota organisasi (karyawan) sebagai norma
perilaku dalam menyelesaikan masalah-masalah
organisasi (perusahaan). Dalam budaya
organisasi, terjadi sosialisasi nilai-nilai dan
menginternalisasi dalam diri para anggota,
menjiwai orang per orang di dalam organisasi.
Dengan demikian, maka budaya organisasi
merupakan jiwa organisasi dan jiwa para anggota
organisasi (Sutrisno, 2018). Beberapa definisi
budaya organisasi menurut para ahli :
a. Robbins (2003) menyatakan bahwa budaya

organisasi merupakan sistem makna bersama
yang dianut oleh anggota-anggota yang
membedakan suatu organisasi dari organisasi
lain.
98
2. Deal dan Peterson (1999) mengemukakan

bahwa budaya organisasi adalah sekumpulan
nilai yang melandasi perilaku, tradisi,
kebiasaan, keseharian, dan simbol-simbol
yang dipraktikkan.
3. Andrew Brown (2007) mengungkapkan bahwa
budaya organisasi merupakan pola
kepercayaan, nilai-nilai dan cara yang
dipelajari menghadapi pengalaman yang telah
dikembangkan sepanjang sejarah organisasi
yang manifestasi dalam pengaturan material
dan perilaku anggota tersebut.
4. Turner (1994) menyatakan bahwa budaya
organisasi adalah pandangan hidup, cara
pandang sebagai dasar untuk bertindak,
mengungkapkan perasaan dan berpikir yang
semuanya itu merupakan hasil pembelajaran
sekelompok orang yang tidak disebabkan
karena faktor keturunan.
Berdasarkan pernyataan para ahli dapat

disimpulkan bahwa budaya organisasi
merupakan nilai-nilai, norma-norma, falsafah dan
keyakinan suatu organisasi atau komunitas
tertentu yang dipahami oleh seluruh anggota
organisasi sebagai dasar untuk bertindak dan
berpikir guna mencapai tujuan organisasi.
Budaya organisasi tidak muncul dengan
99
sendirinya, melainkan dibentuk dan

dikembangkan melalui hasil pembelajaran
angggota-anggota organisasi, sehingga
membentuk sekumpulan nilai dan pola perilaku
yang dipelajari, dimiliki bersama semua anggota
dan diwariskan dari generasi ke generasi
(Napitupulu dkk., 2019).
2. Fungsi dan Peran Budaya Organisasi
Budaya organisasi memiliki fungsi yang sangat

penting. Fungsi budaya organisasi adalah sebagai
tapal batas tingkah laku individu yang ada
didalamnya. Menurut Robbins dalam Sulaksono
2018, fungsi budaya organisasi sebagai berikut:
a. Budaya menciptakan pembedaan yang jelas

antara satu organisasi dan yang lain
b. Budaya membawa suatu rasa identitas bagi
anggota-anggota organisasi
c. Budaya mempermudah timbulnya komitmen
pada sesuatu yang lebih luas daripada
kepentingan diri individual seseorang
d. Budaya merupakan perekat sosial yang
membantu mempersatukan organisasi itu
dengan memberikan standar-standar yang
tepat untuk dilakukan oleh karyawan.
e. Budaya sebagai mekanisme pembuat makna
kendali yang memandu dan membentuk sikap
serta perilaku karyawan.
100
Sejalan dengan penjelasan terkait fungsi budaya

organisasi, peran budaya organisasi terhadap
organisasi, anggota organisasi, dan mereka yang
berhubungan dengan organisasi, menurut
(Wirawan dalam Setiono dan Andjawati, 2019),
yaitu:
a. Identitas Organisasi
Budaya organisasi berisi satu set

karakterisitik yang melukiskan organisasi dan
membedakannya dengan organisasi yang lain.
Budaya organisasi menunjukkan identitas
organisasi kepada orang lain di luar
organisasi.
b. Menyatukan Organisasi
Budaya organisasi merupakan lem normatif

yang merekatkan unsur organisasi menjadi
satu. Budaya organisasi menyediakan alat
control bagi aktifitas organisasi dan perilaku
anggota organisasi. Norma, nilai, dan kode
etik budaya organisasi menyatukan pola pikir
dan perilaku anggota organisasi.
c. Reduksi Konflik
Pola pikir, asumsi, dan filsafat organisasi yang

sama memperkecil perbedaan dan terjadinya
konflik di antara anggota organisasi.
101
d. Komitmen kepada Organisasi dan Kelompok
Budaya organisasi bukan saja menyatukan,

tetapi juga menfasilitasi komitmen anggota
organisasi kepada organisasi dan kelompok
kerjanya.
e. Reduksi Ketidakpastian
Budaya organisasi mengurangi

ketidakpastian dan meningkatkan kepastian.
Dalam mencapai tujuannya, organisasi
menghadapi ketidakpastian dan kompleksitas
lingkungan. Demikian juga aktivitas anggota
organisasi dalam mencapai tujuan tersebut.
f. Menciptakan Konsistensi
Budaya organisasi menciptakan konsistensi

berpikir, berperilaku dan merespon
lingkungan organisasi. Budaya organisasi
memberikan peraturan, panduan, prosedur,
serta pola memproduksi dan melayani
konsumen, pelanggan, nasabah atau klien
organisasi.
g. Motivasi
Budaya merupakan energi sosial yang

membuat anggota organisasi untuk bertindak.
Budaya organisasi memotivasi anggota
organisasi untuk mencapai tujuan organisasi.
102
h. Kinerja Organisasi
Budaya organisasi yang kondusif

menciptakan, meningkatkan dan
mempertahankan kinerja yang tinggi. Budaya
organisasi yang kondusif menciptakan
kepuasaan kerja, etos kerja, dan motivasi
kerja karyawan. Semua faktor tersebut
merupakan indikator terciptanya kinerja
tinggi dari karyawan yang akan menghasilkan
kinerja organisasi yang juga tinggi.
i. Sumber Keunggulan Kompetitif
Budaya organisasi merupakan salah satu

sumber keunggulan kompetitif. Budaya
organisasi yang kuat mendorong motivasi
kerja, konsistensi, efektivitas, dan efisiensi
serta menurunkan ketidakpastian
kesuksesan organisasi dalam pasar
persaingan.
Budaya organisasi yang efektif akan tercermin

dari kepercayaan, keterbukaan, komunikasi,
serta kepemimpinan yang mendapat
dukungan dan masukan oleh bawahan,
pemecahan masalah oleh kelompok,
kemandirian kerja, dan pertukaran informasi
(Sutrisno, 2010). Maka dapat disimpulkan
bahwa fungsi dan peran budaya organisasi
103
adalah sebagai ruhnya organisasi karena

disana bersemayam filosofi, misi dan visi
organisasi yang jika diinternalisasikan oleh
semua anggota organisasi akan menjadi
kekuatan bagi organisasi tersebut untuk
bersaing atau berkompetensi (Setiono dan
Andjawati, 2019).
3. Konsep Budaya Organisasi
Budaya organisasi adalah suatu konsep yang

sangat bervariasi terbukti dari adanya sekian
banyak definisi yang sangat berbeda-beda yang
dapat ditemukan dalam kepustakaan. Hal ini
disebabkan oleh berbagai pandangan,
pendekatan, minat masing-masing yang
berkepentingan dari berbagai kalangan akademisi
maupun praktisi. Disamping itu, juga karena
sumbernya, yaitu disiplin antropologi hingga
sekarang belum dapat menghasilkan satu definisi
yang dapat diterima oleh para peminat atau para
pakar dalam bidang ini. Terdapat tiga perspektif
atau pandangan mengenai budaya organisasi
yaitu (Sutrisno, 2018):
a. Pandangan Holistis
Pandangan pola (pattern) yang kemudian

disebut pandangan holistis. Pandangan ini
mengikuti pikiran-pikiran yang dicetuskan
104
oleh Benedict, Kroeber, dan Kluckhonhn yang

memadukan seluruh aspek kognitif, emosi,
perilaku dan benda-benda ke dalam satu
kesatuan budaya sebagai suatu totalitas atau
keseluruhan, baik mencakup perilaku,
pikiran atau nilai-nilai, dan yang
membedakan suatu organisasi terhadap
organisasi lainnya. Pandangan holistis ini
mencakup semua fase budaya, dan
memadukan perkembangan historical dengan
sifat-sifat evolusioner yang dinamik. Namun,
apabila pandangan ini digunakan dalam
penelitian akan menimbulkan kesulitan,
karena mempelajari budaya organisasi
dengan pandangan ini berarti harus
melakukuan etnografi jangka panjang yang
memfokuskan berbagai aspek dan
mengumpulkan berbagai macam data yang
diduga termasuk dalam budaya organisasi.
b. Pandangan Variabel atau Perilaku
Pandangan variabel disebut juga pandangan

perilaku, lebih memfokuskan pada ekpresi
budaya yang dapat disimak dalam bentuk
verbal dan perilaku fisikal atau praktik,
merupakan manifestasi kultur yang tangible.
Definisi yang biasanya digunakan cukup
ringkas seperti yang diberikan oleh Deal &
105
Kennedy (1982), mengatakan bahwa budaya

ialah “the way we do things around here.”
Cukup pendek, tapi yang disebut things dan
way itu banyak sekali, dapat berisi muatan
yang banyak sekali. Menjelaskan dan
menguraikan pandangan ini juga sulit, karena
banyak kemungkinan terjadi dugaan-dugaan,
sehingga dapat menimbulkan kesalahan-
kesalahan dan biasbias dalam
sistematikanya.
c. Pandangan Kognitif
Pandangan kognitif memfokuskan pada ide-

ide, konsep-konsep, rancanganrancangan
(blue prints), keyakinan-keyakinan, nilai-nilai
atau norma-norma yang dilihat sebagai inti
(core) dari fenomena yang kompleks dan
multifaset yang disebut budaya. Menurut
pandangan ini yang akan disebut sebagai
budaya organisasi dapat digambarkan sebagai
suatu konstruksi aturan-aturan sosial yang
menuntun persepsi atau pikiran. Salah satu
definisi yang dianggap mewakili pandangan
kognitif ialah yang diberikan oleh Schein
(1985). Menurut Schein budaya organisasi
ialah pola asumsi-asumsi dasar yang oleh
suatu kelompok telah ditemukan, dibuka,
atau dikembangkan melalui belajar untuk
106
memecahkan masalah-masalah adaptasi

eksternal dan integrasi internal, dan yang
telah berjalan cukup baik untuk dipandang
saja dan oleh karena itu, diajarkan kepada
anggota-anggota baru sebagai cara yang benar
untuk memandang, berpikir, dan merasa
dalam kaitannya dengan masalah-masalah
tersebut (Sutrisno, 2010).
4. Karakteristik Budaya Organisasi
Menurut (Zwell dalam Bahri, 2018) karakteristik

kunci dari budaya adalah (a) mudah dipelajari, (b)
norma dan adat istiadat adalah umum diseluruh
budaya, (c) budaya kebanyakan kerja secara
tanpa sadar, (d) sifat dan karakteristik budaya
dikontrol melalui banyak mekanisme dan proses
sosial, (e) elemen budaya diteruskan dari satu
generasi ke generasi berikutnya, (f) nyaman dan
dikenal umum.
Akar dari suatu budaya organisasi adalah

serangkaian karakteristik yang secara kolektif
dihargai oleh semua anggota organisasi. Setiap
organisasi akan menampakkan sifat dan ciri
berdasar karakteristik yang dimiliki. Greenberg et
al. (1997) mengemukakan bahwa terdapat tujuh
elemen yang menunjukkan karakteristik budaya
organisasi yaitu:
107
a. Inovasi (Innovation), suatu tingkatan dimana

orang diharapkan kreatif dan membangkitkan
gagasan baru.
b. Stabilitas (Stability), bersifat menghargai
lingkungan yang stabil, dapat diperkirakan
dan berorientasi pada peraturan.
c. Orientasi pada orang (Orientation toward
people), merupakan orientasi untuk menjadi
jujur, mendukung, dan menunjukkan
penghargaan pada hak individual.
d. Orientasi pada hasil (Result orientation),
meletakkan kekuatannya pada kepeduliannya
untuk mencapai hasil yang diharapkan.
e. Bersikap tenang (Easygoingness), suatu
keadaan dimana tercipta iklim kerja bersifat
santai.
f. Perhatian pada hal detail (Attention to detail),
dimaksudkan dengan berkepentingan untuk
menjadi analitis dan seksama.
g. Orientasi pada kolaborasi (Collaborative
orientation) merupakan orientasi yang
menekankan pada bekerja dalam tim sebagai
lawan dari bekerja secara individual.
Robbins (2003) juga mengemukakan adanya

tujuh karakteristik budaya organisasi, namun
dengan rincian yang sedikit berbeda, yaitu :
108
a. Inovasi dan pengambilan risiko (Inovation and

risk taking), suatu tingkatan dimana pekerja
didorong untuk menjadi inovatif dan
mengambil risiko.
b. Perhatian pada hal detail (Attention to detail)
dimana pekerja diharapkan menunjukkan
ketepatan, analisis, dan perhatian pada hal
detail.
c. Orientasi pada hasil (Outcome orientation), di
mana manajemen fokus kepada hasil atau
manfaat daripada sekedar pada teknik atau
proses yang digunakan untuk mendapatkan
manfaat tersebut.
d. Orientasi pada orang (People orientation),
dimana keputusan manajemen
mempertimbangkan pengaruh manfaatnya
pada orang dalam organisasi.
e. Orientasi pada tim (Team orientation), dimana
aktifitas kerja di organisasi berdasar tim
daripada individual
f. Agresivitas (Aggresivenness), dimana orang
cenderung lebih agresif dan kompetitif
daripada easygoing.
g. Stabilitas (Stability), dimana aktifitas
organisasional menekankan pada menjaga
status quo sebagai lawan dari perkembangan.
109
Budaya organisasi mewakili sebuah persepsi yang

sama dari para anggota organisasi atau dengan
kata lain, budaya adalah sistem makna bersama.
Karena itu harapan yang dibangun dari sini
adalah bahwa individu-individu yang memiliki
latar belakang berbeda atau beradai di tingkatan
yang tidak sama dalam organisasi akan
memahami budaya organisasi dengan pengertian
yang serupa (Bahri, 2018).
5. Dimensi Budaya Organisasi
Budaya organisasi dapat dirasakan

keberadaannya melalui perilaku anggota dalam
organisasi tersebut. Hal ini dapat dilihat dari pola
dan cara-cara berpikir, merasa, menanggapi dan
menuntun para anggota organisasi dalam
mengambil keputusan maupun kegiatan-kegiatan
lainnya dalam organisasi. Pelaksanaan budaya
organisasi dapat di kaji dari dimensi budaya
organisasi. Dimensi budaya organisasi tidak
ditetapkan secara mudah melainkan berdasarkan
studi empiris. Studi empiris ini biasanya tidak
dilakukan menggunakan sampel kecil melainkan
menggunakan sampel besar yang melibatkan
beberapa organisasi. Pada tahun 1980, Hofstede
melakukan penelitian untuk mempelajari budaya
organisasi di berbagai negara yang akhirnya
110
melahirkan empat dimensi budaya dalam

organisasi yaitu:
a. Jarak Kekuasaan (Power distance)
Jarak kekuasaan merupakan suatu ukuran

dimana anggota dari suatu masyarakat menerima
bahwa kekuasaan dalam lembaga atau organisasi
tidak didistribusikan secara merata. Hal ini
mempengaruhi perilaku anggota masyarakat yang
kurang berkuasa dan yang berkuasa. Orang-
orang dalam masyarakat yang memiliki jarak
kekuasaan besar menerima tatanan hirarkis
dimana setiap orang mempunyai suatu tempat
yang tidak lagi memerlukan justifikasi. Orang-
orang dalam masyarakat yang berjarak
kekuasaan kecil menginginkan persamaan
kekuasaan dan menuntut justifikasi atas
perbedaan kekuasaan. Isu utama atas dimensi ini
adalah bagaimana suatu masyarakat menangani
perbedaan diantara penduduk ketika hal tersebut
terjadi. Hal ini mempunyai konsekuensi jelas
terhadap cara orang-orang membangun lembaga
dan organisasi mereka.
b. Penghindaran ketidakpastian (Uncertainty

avoidance)
Penghindaran ketidakpastian merupakan
tingkatan dimana anggota masyarakat merasa tak
nyaman dengan ketidakpastian dan ambiguitas.
111
Perasaan ini mengarahkan mereka untuk

mempercayai kepastian yang menjanjikan dan
untuk memelihara lembagalembaga yang
melindungi penyesuaian. Masyarakat yang
memiliki penghindaran ketidakpastian yang kuat
menjaga kepercayaan dan perilaku yang ketat dan
tidak toleran terhadap orang dan ide yang
menyimpang. Masyarakat yang mempunyai
penghindaran ketidakpastian yang lemah
menjaga suasana yang lebih santai dimana
praktek dianggap lebih dari prinsip dan
penyimpangan lebih dapat ditoleransi. Isu utama
dalam dimensi ini adalah bagaimana suatu
masyarakat bereaksi atas fakta yang datang
hanya sekali dan masa depan yang tidak
diketahui. Apakah ia mencoba mengendalikan
masa depan Atau membiarkannya berlalu. Seperti
halnya jarak kekuasaan, penghindaran ketidak
pastian memiliki konsekuensi akan cara orang-
orang mengembangkan lembaga dan organisasi
mereka.
c. Individualisme (Individuality)
Individualisme berarti kecenderungan akan
kerangka sosial yang terajut longgar dalam
masyarakat dimana individu dianjurkan untuk
menjaga diri mereka sendiri dan keluarga
dekatnya. Kolektivisme berarti kecenderungan
akan kerangka sosial yang terajut ketat dimana
112
individu dapat mengharapkan kerabat, suku, atau

kelompok lainnya melindungi mereka sebagai
ganti atas loyalitas mutlak. Isu utama dalam
dimensi ini adalah derajat kesaling-tergantungan
suatu masyarakat diantara anggota-anggotanya.
Hal ini berkait dengan konsep diri masyarakat:
"saya" atau "kami".
d. Maskulinitas (Masculinity)
Maskulinitas berarti kecenderungan dalam
masyarakat akan prestasi, kepahlawanan,
ketegasan, dan keberhasilan material. Lawannya,
feminitas berarti kecenderungan akan hubungan,
kesederhanaan, perhatian pada yang lemah, dan
kualitas hidup. Isu utama pada dimensi ini adalah
cara masyarakat mengalokasikan peran sosial
atas perbedaan jenis kelamin (Sutrisno, 2018).
Penutup
A. Kesimpulan
Perilaku organisasi adalah suatu studi yang

menyangkut aspek-aspek tingkah laku manusia
dalam suatu organisasi atau suatu kelompok tertentu.
Meliputi aspek yang ditimbulkan dari pengaruh
organisasi terhadap manusia demikian pula aspek
yang ditimbulkan dari pengaruh manusia terhadap
organisasi. Perilaku keorganisasian merupakan
bidang ilmu yang mempelajari tentang interaksi
113
manusia dalam organisasi yang meliputi studi secara

sistematis tentang perilaku, struktur dan proses di
dalam organisasi. Tujuan perilaku organisasi yaitu 1)
perilaku organisasi mencermati tingkah laku yang
kasat mata, seperti diskusi dngan teman kerja,
mengoperasikan komputer, menyuusun laporan.; 2)
perilaku organisasi mempelajari tingkah laku
manusia sebagai individu maupun sebagai anggota
kelompok organisasi; 3) perilaku kelompok juga
menganalisis perilaku kelompok dan organisasi
sendiri. Manfaat dari perilaku organisasi yaitu dapat
menjadi usaha kita untuk mempelajari organisasi,
mengembangkan pemahaman kita terhadap
bagaimana organisasi beroperasi dan banyak cara
dengan mana organisasi dapat dirancang atau
disusun serta meningkatkan kemampuan kita untuk
mengantisipasi berbagai jenis masalah yang mungkin
akan kita hadapi dalam pekerjaan dan pada saat yang
sama akan memperbesar probabilitas keberhasilan
kita dalam situasi-situasi tersebut. Ruang lingkup
perilaku organisasi menurut McShane and Glinow
(2008) yaitu; perilaku, struktur dan proses. Konsep
perilaku organisasi dimaksudkan untuk memahami
mengenai nilai, sikap dan kepuasan kerja pada
sebuah organisasi.
Budaya merupakan nilai-nilai yang dimiliki manusia,

bahkan mempengaruhi sikap dan perilaku manusia
114
(Sulaksono, 2019). Istilah budaya organisasi mengacu

pada budaya yang berlaku di dalam perusahaan,
karena pada umumnya perusahaan itu dalam bentuk
organisasi, yaitu kerja sama antara beberapa orang
yang membentuk kelompok atau satuan kerja sama
tersendiri. Budaya organisasi juga disebut budaya
perusahaan, yaitu seperangkat nilai-nilai atau norma-
norma yang telah relatif lama berlakunya, dianut
bersama oleh para anggota organisasi (karyawan)
sebagai norma perilaku dalam menyelesaikan
masalah-masalah organisasi (perusahaan). Fungsi
budaya organisasi adalah sebagai tapal batas tingkah
laku individu yang ada didalamnya. Selain itu fungsi
budaya organisasi yaitu sebagai identitas organisasi,
menyatukan organisasi, reduksi konflik, komitmen
kepada organisasi dan kelompok, reduksi
ketidakpastian, menciptakan konsistensi, motivasi,
kinerja organisasi, sumber keunggulan kompetitif.
Terdapat tiga perspektif atau pandangan mengenai
budaya organisasi yaitu (Sutrisno, 2018) yaitu
perspektif holistif, perilaku dan kognitif. Menurut
(Zwell dalam Bahri, 2018) karakteristik kunci dari
budaya adalah (a) mudah dipelajari, (b) norma dan
adat istiadat adalah umum diseluruh budaya, (c)
budaya kebanyakan kerja secara tanpa sadar, (d) sifat
dan karakteristik budaya dikontrol melalui banyak
mekanisme dan proses sosial, (e) elemen budaya
diteruskan dari satu generasi ke generasi berikutnya,
115
(f) nyaman dan dikenal umum. Empat dimensi budaya

dalam organisasi yaitu: jarak kekuasaan,
penghindaran ketidakpastian, individualisme dan
maskulinitas.
B. Saran
Budaya perusahaan/organisasi sangat berperan
penting dalam menciptakan kelancaran dalam segala
aspek yang berjalan di perusahaan. Budaya
perusahaan merupakan pondasi yang berisi norma-
norma, nilai-nilai, cara kerja karyawan dan kebiasaan
yang bermuara pada kualitas kinerja organisasi.
Dalam sebuah organisasi, tentulah harus ada yang
namanya budaya atau kebiasaan atau suatu aturan
yang ditetapkan sehingga menjadi kebiasaan untuk
membedakan antara organisasi satu dengan yang
lainnya. Budaya organisasi sendiri adalah “suatu
karakteristik yang ada pada sebuah organisasi
tersebut sehingga membedakannya dengan organisasi
lainnya. Dengan kata lain, budaya organisasi adalah
norma perilaku dan nilai-nilai yang dipahami dan
diterima oleh semua anggota organisasi dan
digunakan sebagai dasar dalam aturan perilaku
dalam organisasi tersebut. Dengan kata lain, karena
adanya budaya organisasi maka sistem/aturan yang
ada di organisasi tersebut menjadi sistematis, dan
juga budaya organisasi merupakan identitas bagi
sebuah organisasi.
116
Referensi
Bahri, M.S. (2018). Pengaruh Kepemimpinan, Lingkungan

Kerja, Budaya Organisasi dan Motivasi Terhadapp
Kepuasaan Kerja yang Berimplikasi Terhadap Kinerja
Dosen. Jakarta : Jakad Publishing.
Napitupulu,R. Dkk. (2019).Dasar-Dasar Ilmu
Kepemimpinan Teori dan Aplikasi. Sidoarjo: Uwais
Inspirasi Indonesia.
Setiono B. dan Andjarwati, T. (2019). Budaya
Keselamatan, Kepemimpinan Keselamatan, Pelatihan
Keselamatan, Iklim Keselamatan, dan Kinerja.
Sidoarjo : Zifatama Jawara.
Supartha, W.G. dan Asih, B.K.S.(2017). Pengantar
Perilaku Organisasi:Teori, Kasus, Aplikasi Penelitian.
Denpasar Timur: Setia Bakti
Sulaksono,Hari.(2015). Budaya Organisasi dan Kinerja.
Yogyakarta: Deepublish Publisher.
Sutrisno, H. Edy. (2010). Budaya Organisasi. Jakarta :
Prenadamedia Group
Tahir, A. (2014) Buku Ajar Perilaku Organisasi. 01 edn.
Yogyakarta: Deepublish.
117
118
BAB 4
MANAJEMEN STRATEGI DAN
OPERASIONAL
OLEH:

Pendahuluan
A. Latar Belakang
Di era globalisasi seperti saat ini, sebuah organisasi
atau perusahaan dituntut untuk mampu
meningkatan standar kinerja dalam berbagai dimensi,
meliputi kualitas, biaya, saat pengolahan produk,
serta operasi yang lancar. Penting juga disadari bahwa
standar tersebut tidaklah statis dan tetap, sehingga
membutuhkan pengembangan lebih lanjut dari
perusahaan dan pekerjanya. Untuk dapat menjawab
tantangan globalisasi tersebut, diperlukan
manajemen dalam sebuah organisasi agar usaha
pencapaian tujuan menjadi lebih mudah.
Ilmu manajemen hingga saat ini terus berkembang

pesat sehingga memiliki beragam cabang dan
119
MANAJEMEN STRATEGI DAN OPERASIONAL
beberapa kajian yang bersifat khusus, misalnya

manajemen keuangan, manajemen produksi,
manajemen sumber daya manusia, dan manajemen
transportasi, sehingga muncul sebuah kajian khusus
yang lain yang disebut dengan ''manajemen strategis''
dan ''manajemen operasional''.
Dalam sebuah organisasi fungsi operasi dan strategi

sangatlah penting. Menurut Stephanie K.Marrus,
seperti yang dikutip Sukristono (1995), strategi
didefinisikan sebagai suatu proses penentuan
rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada
tujuan jangka panjang organisasi, disertai
penyusunan suatu cara atau upaya bagaimana agar
tujuan tersebut dapat dicapai. Sedangkan operasi
adalah kegiatan menciptakan barang dan jasa yang
ditawarkan perusahaan kepada konsumen dan
kegiatan ini menjadi fungsi utama perusahaan.
Melalui kegiatan operasi, segala sumber daya
masukan perusahaan diintegrasikan untuk
menghasilkan keluaran yang memiliki nilai tambah.
Menurut Nawawi (2003) manajemen strategi

merupakan usaha manajerial
menumbuhkembangkan kekuatan organisasi untuk
mengeksploitasi peluang yang muncul guna mencapai
tujuan yang telah ditetapkan sesuai misi yang telah
ditetapkan. Dalam sebuah perusahaan atau
organisasi, aktivitas manajemen strategis merupakan
120
manajemen tertinggi yang biasanya disusun oleh

dewan direksi dan dilaksanakan oleh CEO serta tim
eksekutif organisasi tersebut. Manajemen strategis
memberikan arahan menyeluruh untuk perusahaan
dan terkait erat dengan bidang perilaku organisasi.
Inti dari manajemen strategi adalah mengindetifikasi
tujuan organisasi, sumber dayanya, dan bagaimana
sumber daya yang ada tersebut dapat digunakan
secara efektif untuk memenuhi tujuan strategis.
Pengertian manajemen operasional tidak terlepas dari

pengertian manajemen pada umumnya, yaitu
mengandung unsur adanya kegiatan yang dilakukan
dengan mengkoordinasikan berbagai kegiatan dan
sumber daya untuk mecapai suatu tujuan tertentu.
Dengan bertitik tolak pada pengertian tersebut,
Fogarty (1989) dalam Eddy harjanto (2003)
mendefinisikan manajemen operasi sebagai suatu
proses berkesinambungan dan efektif menggunakan
fungsi-fungsi manajemen untuk mengintegrasikan
berbagai sumber daya secara efisien dalam rangka
mencapai tujuan. Manajemen operasi bukanlah suatu
kegiatan yang berdiri sendiri. Seperti manajemen
strategis, pada manajemen operasi tindakan yang
dilakukan adalah suatu proses yang kontinyu atau
berkelanjutan guna mencapai tujuan organisasi.
Berdasarkan beberapa definisi di atas terkait

manajemen strategis dan operasional, penyusun
121
dapat mengemukakan bahwa penerapan manajemen

strategi dan operasional sangat penting bagi
keberlangsungan organisasi atau perusahaan dan
juga untuk kemajuan perusahaan guna mencapai
tujuan bersama. Dalam makalah ini, penyusun akan
membahas lebih dalam lagi mengenai ruang lingkup
manajemen strategis dan operasional berdasarkan,
fungsi, manfaat dan komponen lainnya serta
perbedaan manajemen strategis dan operasional.
B. Tujuan
1. Memahami definisi manajemen strategi dan
operasional
2. Menjabarkan tentang ruang lingkup manajemen
strategi dan operasional
3. Menjabarkan tujuan manajemen strategi dan
operasional
4. Menjabarkan peran manajemens strategi dan
operasional
5. Menjabarkan unsur-unsur manajemen strategi
dan operasional
6. Menjabarkan tahapan manajemen strategi dan
operasional
7. Menjabarkan perbedaan manajemen strategi dan
operasional
C. Manfaat
mengenai manajemen strategis dan operasional.
122

organisasi dalam menjalankan suatu manajemen
yang strategis dan operasional.
masalah manajemen yang ada di perusahaan
Tinjauan Pustaka
A. Definisi Manajemen Strategi
Manajemen strategi merupakan ilmu dalam hal

merencanakan sebuah strategi yang efisien dan
efektif, proses pelaksanaan pekerjaan untuk
mencapai tujuan organisasi, dan melakukan evaluasi
atas tujuan organisasi yang telah direncanakan sejak
awal (Pujiharto, 2020). Manajemen strategi adalah
keputusan dan tindakan manajerial terkait dengan
kinerja jangka panjang organisasi. Manajemen
strategis mencakup semua fungsi dasar manajemen
yaitu mulai dari merencanakan, mengorganisir,
melaksanakan, dan mengendalikan strategi (Hery,
2018).
Manajemen strategi menurut para ahli seperti J.David

Hunger dan Thomas L. Wheelen pada tahun (2003)
mendifinisikan manajemen strategis adalah
keputusan-keputusan dan tindakan-tindakan
manajerial yang ditujukan untuk kinerja organisasi
dalam jangka panjang. Dari definisi tersebut
123
menunjukkan bahwa dalam manajemen strategis

keputusan dan tindakan yang akan dilakukan tidak
tunggal atau terdiri dari banyak pilihan-pilihan
keputusan dan tindakan, sedangkan tujuan
keputusan dan tindakan tersebut untuk kinerja
organisasi untuk jangka waktu yang panjang, bisa 1
tahun, 2 tahun, 3 tahun dan seterusnya. Pendapat
lain dikemukakan oleh Sondang P. Siagian pada
tahun (2006) mendefinisikan manajemen strategis
sebagai serangkaian keputusan dan tindakan yang
dibuat oleh pimpinan organisasi tertinggi untuk
dipaksakan oleh seluruh perangkat organisasi dalam
rangka mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Serangkaian keputusan dan tindakan tersebut dibuat
setelah memperhatikan situasi eksternal dan kondisi
internal organisasi. Serangkaian keputusan dan
tindakan tersebut menunjukkan banyaknya pilihan-
pilihan keputusan dan pilihan-pilihan tindakan yang
dapat dilakukan oleh manajerial untuk mencapai
tujuan organisasi. Pilihan keputusan dan tindakan
tersebut akan dilakukan salah satunya, sebagian atau
seluruhnya, dalam praktiknya bisas saja dilakukan
secara bersamaan atau bertahap (Novianto, 2019).
Sedangkan menurut Fred R David pada tahun (2004)

mendefinisikan manajemen strategis sebagai seni
merumuskan, melaksanakan dan mengevaluasi
keputusan-keputusan organisasi untuk mencapai
124
tujuan yang diharapkan. Seni di sini menunjukkan

adanya proses dalam manajemen strategis. Seni juga
menunjukkan bahwa proses tersebut memerlukan
keahlian atau teknik tertentu dalam merumuskan,
melaksanakan dan mengevaluasi keputusan-
keputusan organisasi untuk mencapai tujuan yang
diharapkan. Selanjutnya pendapat dari Fahmi tahun
(2014) mendefinisikan manajemen strategis adalah
perencanaan yang disusun dan dikelola setelah
memperhitungkan berbagai sisi untuk mencapai
tujuan yang diharapkan. Lebih jauh, Ketchen pada
tahun (2009) mendefinisikan manajemen strategis
sebagai analisis, keputusan, dan tindakan yang
dilakukan oleh organisasi untuk mencapai dan atau
mempertahankan keunggulan kompetitif. Keunggulan
kompetitif adalah sesuatu yang bisa dilakukan lebih
baik dari pesaing atau kompetitor. Keunggulan
kompetitif tersebut adalah nilai unik (differentiator)
yang dapat dilakukan oleh organisasi, sehingga sulit
untuk ditiru atau dicari subtitusinya (Novianto, 2019).
Berdasarkan penjelasan dan pendapat dari para ahli

yang dikemukakan diatas dapat disimpulkan bahwa
manajemen strategis adalah serangkaian proses
pengambilan keputusan dan tindakan yang
didasarkan pada pertimbangan lingkungan internal
dan eksternal organisasi untuk mencapai tujuan
organsiasi dalam jangka waktu yang panjang. Dengan
125
kata lain manajemen strategis merupakan

serangkaian aktivitas dalam mengambil keputusan
yang bersifat mendalam dan menyeluruh untuk
mencapai tujuan organisasi dalam jangka waktu yang
panjang.
B. Ruang Lingkup Manajemen Strategi
Ruang lingkup manajemen strategi terdiri analisis

lingkungan internal dan eksternal (Hajar, 2019):
1. Faktor Internal
Sumber daya, kapabilitas, dan kompetensi

khusus merupakan akar dari keunggulan
bersaing perusahaan dalam merumuskan strategi
yang sesuai agar perusahaan mencapai
profitabilitas superior dibanding para pesaingnya.
Oleh karena itu, diperlukan analisis lingkungan
internal untuk mengidentifikasi kekuatan dan
kelemahan perusahaan. Kombinasi antara
analisis lingkungan internal dan analisis
lingkungan eksternal dapat memberikan
informasi yang bermanfaat bagi para manajer
untuk merumuskan strategi yang memungkinkan
perusahaan mencapai keunggulan bersaing
berkelanjutan.
Analisis lingkungan lingkungan internal

dibutuhkan tiga langkah proses. Pertama,
manajer harus memahami proses di mana
126
perusahaan menciptakan nilai bagi pelanggan dan

profitabilitas bagi perusahaan. Di samping itu,
manajer harus memahami peran sumber daya,
kapabilitas, dan kompetensi inti yang berbeda
dalam proses menciptakan nilai bagi pelanggan.
Kedua, manajer harus memahami pentingnya
indikator keunggulan bersaing, yaitu: efisiensi,
kualitas, inovasi, dan daya tanggap terhadap
pelanggan untuk menciptakan nilai dan
menghasilkan laba superior. Ketiga, manajer
harus dapat menganalisis sumber keunggulan
bersaing perusahaan melalui analisis fungsional
di dalam perusahaan dan analisis rantai pasokan
dalam kerja sama perusahaan untuk
menciptakan nilai bagi pelanggan. Hal ini untuk
mengidentifikasi apa yang mendorong kekuatan
perusahaan dan di mana peluang yang
memungkinkan untuk perbaikan kelemahan yang
telah terjadi. Dengan demikian, manajer harus
mampu untuk mengidentifikasi bagaimana
kekuatan perusahaan dalam meningkatkan
profitabilitasnya dan bagaimana kelemahan
perusahaan dalam menghasilkan prifitabilitas
yang lebih rendah dari pesaingnya.
2. Faktor Eksternal
Pengamatan dan analisis lingkungan eksternal

yang mendalam adalah untuk memahami
127
perubahan-perubahan kekuatan eksternal

perusahaan serta menganalisis peluang dan
ancaman strategik dalam lingkungan makro,
lingkungan industri, dan lingkungan operasi di
mana perusahaan berinteraksi dengan para
pelanggan, pesaing, pemasok, dan pemangku
kepentingan lainnya. Secara khusus perusahaan
mencari untuk mendapatkan informasi dalam
membangun sumber daya dan kapabilitas yang
dimiliki. Berdasarkan informasi tersebut,
perusahaan dapat mengambil tindakan untuk
mengantisipasi pengaruh lingkungan eksternal
dan membangun hubungan dengan pemangku
kepentingan perusahaan. Oleh karena itu,
diperlukan konsep dan alat analisis untuk
mendiagnosis secara mendalam komponen-
komponen lingkungan eksternal perusahaan
yang harus dipertimbangkan dalam membuat
pilihan strategi yang dapat meningkatkan kinerja
dan keunggulan bersaing perusahaan.
Analisis lingkungan eksternal diperlukan

pemahaman, komitmen, dan keterlibatan para
manajer dan karyawan untuk menyumbang ide
dan pemahaman mengenai industri, persaingan,
dan pasar perusahaan. Oleh karena itu, pertama
kali yang harus dilakukan perusahaan dalam
melakukan analisis dan diagnosis adalah
128
mengumpulkan informasi mengenai

perkembangan politik, kondisi ekonomi, sosial
budaya, perkembangan teknologi, ekologi,
kekuatan hukum dan peraturan pemerintah,
serta kekuatan persaingan dalam industri.
Analisis dan diagnosis lingkungan eksternal
adalah prasyarat bagi para manajer untuk
berhasil dalam menyusun strategi yang tepat
sesuai dengan situasi dan kondisi perusahaan,
lingkungan eksternal perusahaan mencakup
seluruh komponen yang bearda di luar wilayah
perusahaan yang berpotensi memengaruhi
kegiatan operasi dan kinerja perusahaan.
Lingkungan eksternal suatu perusahaan dapat
dibagi menjadi tiga lapisan yakni; lingkungan
makro, lingkungan industri, dan lingkungan
operasi.
Gambar 1. Komponen Lingkungan Eksternal Perusahaan
129
3. Manfaat Manajemen Strategi
Dengan menggunakan manajemen strategis

sebagai suatu kerangka kerja (frame work) untuk
menyelesaikan setiap masalah strategis di dalam
organisasi terutama berkaitan dengan persaingan,
maka peran manajer diajak untuk berpikir lebih
kreatif atau berpikir secara strategis (Ritonga,
2020).
Menurut Taufiqurohman (2016) dalam (Novianto,

2019) manfaat manajemen strategi bagi organisasi
adalah sebagai berikut:
a. Arah jangka panjang yang jelas;
b. Organisasi dapat beradaptasi terhadap

perubahan lingkungan yang cepat;
c. Organisasi menajdi lebih efektif;
d. Mencegah munculnya masalah di masa

datang;
e. Mengurangi aktivitas yang tumpang tindih;
f. Mengubah mindset pegawai dan karyawan;

dan
g. Meningkatkan kerja.
4. Tujuan Manajemen Strategi
Pada hakekatnya tujuan dari model manajemen

strategis ini adalah untuk merumuskan strategi
130
bersaing yang dapat memenangkan persaingan

dalam industri. Adapun yang dimaksud dengan
perumusan strategi menurut Hunger & Whelen
(2003) dalam (Pranadita, 2018) adalah sebagai
berikut: “Perumusan strategi adalah
pengembangan rencana jangka panjang untuk
manajemen efektif dari kesempatan dan ancaman
lingkungan, dilihat dari kekuatan dan kelemahan
perusahaan”. Senada dengan hal tersebut, Kennet
Andrew dalam (Pranadita, 2018)mengartikan
strategu sebagai “upaya untuk mengevaluasi
kekuatan dan kelemahan perusahaaan
dibandingkan dengan peluang serta ancaman
dalam lingkunganyang dihadapi”.
Tujuan sebuah perusahaan menerapkan sistem

manajemen strategis adalah untuk memberikan
arah pencapaian tujuan organisasi/perusahaan
dalam hal ini, manajer strategi harus mampu
menunjukkan kepada semua pihak ke mana arah
tujuan organisasi/perusahaan. Karena, arah yang
jelas akan dapat dijadikan landasan untuk
pengendalian dan mengevaluasi keberhasilan.
Membantu memikirkan kepentingan berbagai
pihak organisasi/perusahaan harus
mempertemukan kebutuhan berbagai pihak,
pemasok, karyawan, pemegang saham, pihak
perbankan, dan masyarakat luas alinnya yang
131
terkait dengan perusahaan atau disebut dengan

istilah stakeholder benefits (Ritonga, 2020).
5. Peran Manajemen Strategi
Meraih segala cita-cita atau tujuan yang

diinginkan oleh suatu organisasi atau
perusahaan maka penerapan manajemen
strategis justru sangat dibutuhkan guna apa yang
diinginkan bersama dapat dicapai dengan sebaik
mungkin. Peran manajemen strategis ketika
diimplementasikan dalam suatu organisasi maka
setiap unit atau bagian yang ada dalam organisasi
tersebut dapat melaksanakan tugas dan tanggung
jawabnya sebaik mungkin. Apalagi melihat
perkembangan zaman sekarang ini, dimana setiap
organisasi perusahaan telah melakukan ekspansi
pasar guna mendapatkan keuntungan yang
banyak. Semuanya itu perlu langkah strategis dan
taktik yang tepat sehingga proses atau langkah
yang diambil oleh pimpinan dapat dijalankan
seefektif dan seefisien mungkin. Persaingan yang
memunculkan daya saing erat kaitannya dengan
pemahaman mekanisme pasar (standar dan
benchmarking), kecepatan dan ketepatan
penyampaian produk (barang dan jasa) yang
mampu menciptakan nilai tambah. Oleh karena
itu, peningkatan daya saing organisasi bersifat
unik, tetapi pada intinya dipengaruhi oleh aspek
132
kreativitas, kapasitas, teknologi yang digunakan

dan jangkauan pemasaran yang dicapai. Hal
tersebut diwujudkan dari tampilan produk,
produktivitas yang tinggi dan layanan yang baik
(Ritonga, 2020).
Esensi manajemen strategis dalam

pengembangan daya saing organisasi, baik
bersifat nirlaba maupun berorientasi laba dapat
dijabarkan atas hal pokok berikut (Ritonga, 2020):
1. Pertumbuhan dan Keberlanjutan
Hal ini dicirikan oleh adanya kegiatan lebih

besar dari organisasi yang nantinya
berdampak pada peningkatan kesejahteraan
SDM. Pencapaian kondisi tersebut didapatkan
dari kerja sama antar individu yang mampu
mewujudkan sinergi perkembangan
organisasi sesuai.
Siklus organisasi (pengenalan, pertumbuhan,

kedewasaan dan pembaharuan dengan
kondisi penurunan, tetap dan naik kembali)
ditinjau dari faktor internal maupun eksternal
yang dipengaruhi oleh perubahan-perubahan,
baik fundamental, inkremental dan radikal
dari nilai-nilai keinginan konsumen, serta
persaingan yang ketat dalam kondisi yang
133
mengandung ketidakpastian dan penuh

risiko.
2. Berpikir Strategis
Hal ini dicirikan oleh pemahaman tentang

pentingnya faktor bahwa waktu (lalu, kini dan
esok), proses kontinu (siklus) dan iteratif
(sekuens pembelajaran) dalam
mengidentifikasi kegiatan yang menjanjikan
ke depan yang berbasis pada pemetaan
kemampuan (superior-tas) yang dimiliki
(sumber daya seperti SDA, SDM dan SDB)
dengan secara komprehensif memperhatikan
faktor-faktor makro seperti politik, ekonomi,
teknologi dan sosial budaya, di samping upaya
pembelajaran organisasi dalam menuju daya
saing secara parsial ataupun utuh. Realisasi
berpikir startegis dapat ditunjukkan oleh
konsep masukan, proses dan luaran dalam
mengelola perubahan menurut peluang
maupun ancaman yang ditemui sesuai
dengan fase-fase berikut. Pembentukan
kelompok kerja, investarisasi kegiatan,
keterlibatan unit kerja dan status kegiatan.
Hal tersebut dalam praktiknya didukung oleh
konsep-konsep strategi, baik yang klasik
(siklus hidup produk dan SWOT), modern
(BCG/Shell, A.D. Little, McKinsey, PIMS, SRI
134
dan Porter) dan alternatif (PRECOM) yang

dalam implementasinya sangat ditentukan
oleh besaran dimensinya (2-5) atau tema
tertentunya.
3. Manajemen strategis
Manajemen strategis dalam implementasinya

ditentukan oleh tahapan identifikasi
lingkungan (internal dan eksternal),
perumusan dan evalausi strategi,
implementasi strategi, pemantauan dan
evaluasi strategi. Hal tersebut disusun dari
sistem lingkungan yang terdiri dari analisis
lingkungan internal (kekuatan dan
kelemahan: sumber daya, kapabilitas dan
kompetensi inti) dan eksternal (peluang dan
ancaman) yang dikenal sebagai SWOT
ataupun pendekatan (policy, strategis dan
fungsi) untuk mengetahui faktor-faktor yang
mempengaruhi, baik secara luas maupun
bersifat spesifik, seperti:
a. Masuknya pendatang baru (skala

ekonomi, diferensiasi produk, persyaratan
modal, biaya peralihan pemasok, akses ke
saluran distribusi, kebijakan pemerintah
dan lainnya).
135
b. Ancaman produk pengganti

(biaya/harga).
c. Kekuatan tawar menawar pembeli

(kuantitas, mutu dan ketersedian).
d. Kekuatan tawar menawar pemasok

(dominasi, integrasi dan keunikan).
6. Unsur-Unsur Manajemen Strategi
Menurut Toft (2000) dalam (Suaedi, 2019),

strategi terdiri dari unsur-unsur berikut:
a. Pertama adalah visi organisasi

(bagaimana seharusnya organisasi di
masa depan ? Apa yang hendak dicapai
organisasi ? Apa yang menajdi
tujuan/goals)
b. Kedua adalah misi (lingkup organisasi

secara umum, pasar atau target
organisasi (market), barang, produk, jasa,
atau hal lain yang dihasilkan oleh
organisasi)
c. Ketiga adalah keunggulan komparatif

(analisis terhadap kompetitor atau
organisasi serupa lainnya, mengukur
sumber daya strategis, serta
mengidentifikasi kekuatan dan
kelemahan yang dimiliki organisasi).
136
d. Keempat adalah tujuan dan sasaran

(capaian yang hendak dicapai oleh
oragnisasi atau keinginan organisasi di
masa depan).
e. Kelima adalah faktor-faktor kritis dari

kesuksesan organisasi.
f. Keenam adalah penyebaran nilai-nilai

(nilai budaya dari organisasi dan ideologi
dari organisasi).
g. Ketujuh adalah orientasi aksi.
Elemen-elemen yang telah dikemukakan oleh

Toft (200) dalam (Suaedi, 2019) memang lebih
konkret. Namun, elemen-elemen tersebut
sangat berkaitan dengan makna “strategi”
dalam dunia praktis, khususnya sektor privat
atau bisnis. Untuk sektor publik, keunggulan
kompratif dihasilkan melalui inovasi-inovasi
pelayanan publik dan internalisasi IPTEK atau
teknologi informasi sebagai penunjang
efisiensi layanan.
7. Proses Manajemen Strategi
Proses manajemen strategis terdiri dari 3

tahap (Yunus, 2016):
a. Formulasi strategi, antara lain adalah

mengembangkan visi dan misi,
137
mengidentifikasi peluang dan ancaman

eksternal perusahaan; menentukan
kekuatan dan kelemahan internal;
menetapkan tujuan jangka panjang;
merumuskan alternatif strategi; dan
memilih strategi tertentu yang akan
dilaksanakan.
b. Implementasi strategi, diantaranya

mengembangkan budaya yang
mengandung strategi, menciptakan
struktur organisasi yang efektif dan
mengarahkan usaha pemasaran,
menyiapkan anggaran, mengembangkan
dan memberdayakan sistem informasi,
dan menghubungkan kinerja karyawan
dengan kinerja organisasi. Suksenya
implementasi strategi terletak pada
kemampuan manajer untuk memotivasi
karyawan.
c. Evaluasi strategi adalah tahap final dalam

manajemen strategis. Evaluasi strategi
adalah alat untuk mendapatkan informasi
kapan strategi tidak dapat berjalan.
Semua strategi dapat dimodifikasi di masa
datang karena faktor internal dan
eksternal secara konstan berubah. Tiga
aktivitas dasar evaluasi strategi adalah
138
meninjau ulang faktor eksternal dan

internal yang menjadi dasar strategi saat
ini; mengukur kinerja; mengambil
tindakan.
Berdasarkan buku karangan Riva’i (2004)

dalam (Yunus, 2016) terdapat suatu
bagan yang menunjukkan proses
manajemen strategis seperti pada gambar
dibawah ini. Menurut bagan tersebut,
dapat disimpulkan bahwa proses
manajemen strategi secara umum dapat
dibagi menjadi tiga langkah pokok, yakni:
a. Perumusan strategi (Formulating

strategy)
b. Penerapan strategi (Implementing

strategy)
c. Evaluasi (Evaluating)
Gambar 2. Proses Manajemen Strategi (Riva’i, 2004)
139
C. Manajemen Operational
1. Definisi Manajemen Operasional

Operasi adalah bagian dari sebuah organisasi yang
berkaitan dengan perubahan bentuk dari berbagai
input menjadi output yang dibutuhkan yang
diharuskan memiliki tingkat kualitas sesuai
kebutuhan. Manajemen operasional adalah sebuah
proses yang menyatukan dan mengubah bentuk
berbagai sumber daya yang digunakan dalam
subsistem operasi sebuah organisasi agar memiliki
nilai tambah secara terkendali dalam setiap kebijakan
organisasi. Serangkaian kegiatan pengelolaan yang
saling terkait, yang mencakup tata laksana proses
untuk memproduksi dan mendistribusikan barang
dan jasa disebut sebagai manajemen operasional.
Definisi manajemen operasional menurut para ahli:
a. Jay Heizer dan Barry Render menyatakan

manajemen operasional sebagai serangkaian
aktivitas yang menciptakan nilai dalam bentuk
barang dan jasa dengan mengubah input menjadi
output.
“ Jay Heizer and Barry Render defines operations

management as the set of activities that creates
value in the form of goods and services by
transforming inputs into outputs. ”
140
b. Joseph G. Monks menyatakan manajemen

operasional sebagai suatu proses dimana sumber
daya, mengalir dalam sistem yang ditetapkan,
dikombinasikan dan diubah dengan cara yang
terkontrol untuk menambah nilai yang sesuai
dengan kebijakan terkomunikasi oleh manajemen.
“ Joseph G .Monks defines operations management

as the process whereby resources, flowing within a
defined system, are combined and transformed by
a controlled manner to add value in accordance with
policies communicated by management. ”
c. Evans dan Collier menyatakan manajemen

operasional sebagai suatu ilmu dan seni dalam
memastikan bahwa barang dan jasa diciptakan
dan berhasil terkirim kepada pelanggan.
“ Evans and Collier defines operations management

as the science and art of ensuring that goods and
services are created and delivered successfully to
customers. “
d. Russell dan Taylor menyatakan manajemen

operasional adalah suatu desain, operasi, dan
peningkatan sistem produksi.
“Russell and Taylor defines operations management

is the design, operation, and improvement of
productive systems. ”
141
e. Krajewski, Ritzman, dan Malhotra menyatakan

manajemen operasional sebagai suatu desain
sistematik, pengarahan, dan pengendalian dari
proses perubahan bentuk input menjadi barang
dan jasa.
“Krajewski, Ritzman, Malhotra defines operations

management as the systematic design, direction,
and control of process that transform inputs into
services and products for internal, as well as
external, customers.”
Berdasarkan pernyataan yang dikemukakan para

ahli, dapat disimpulkan bahwa manajemen
operasional adalah fungsi organisasi yang
merencanakan, mengorganisir, mengkoordinasi, dan
mengontrol sumber daya yang dibutuhkan untuk
produksi sebuah perusahaan barang dan jasa.
Termasuk di dalamnya adalah pengaturan sumber
daya manusia, peralatan, teknologi, informasi, dan
sumber lainnya. Manajemen operasional adalah
fungsi pusat utama dari setiap perusahaan, baik itu
perusahaan besar atau kecil, menyediakan barang
atau jasa, bertujuan untuk mencari keuntungan atau
tidak mencari keuntungan. Setiap perusahaan
memiliki fungsi manajemen operasional.
142
2. Ruang Lingkup Manajemen Operasional
Manajemen operasional terkait dengan perubahan

dari input menjadi output dengan penggunanaan
sumber daya untuk menyediakan keperluan yang
diinginkan pelanggan ketika menyatu dengan tujuan
organisasi berupa efektifitas, efisiensi, dan Berikut
adalah kegiatan yang melingkupi fungsi manajemen
operasional dan produksi :
Gambar 3. Ruang Lingkup Manajemen Operasional
a. Location of Facilities
Location of facilities atau lokasi fasilitas dalam

operasi adalah keputusan yang bersifat jangka
panjang, yang termasuk komitmen jangka
panjang tentang faktor geografis yang
mempengaruhi organisasi. Hal ini merupakan
pengambilan keputusan strategi yang penting
143
dalam organisasi. Hal tersebut merujuk pada

pertanyaan seperti “ Dimana operasi utama harus
mendasar ?”
Penyeleksian lokasi adalah keputusan utama

sebagai investasi besar dalam pembangunan
gedung dan mesin. Lokasi yang tidak layak secara
pasti menghabiskan investasi dalam
pembangunan gedung dan peralatan mesin. Oleh
karena itu, lokasi penempatan harus berdasar
pada rencana pengembangan perusahaan dan
kebijakan, penggolongan rencana untuk produk,
perubahan sumber dari bahan mentah dan faktor
lainnya. Maksud dari pembelajaran lokasi adalah
untuk menemukan lokasi optimal yang
menghasilkan keuntungan terbaik untuk
organisasi.
b. Plant Layout and Material Handling
Plant layout atau tata ruang bangunan merujuk

pada penyusunan fasilitas fisik. Hal tersebut
meliputi penyusunan departemen, pusat
pekerjaan, dan peralatan dalam proses konversi.
Keseluruhan tujuan dari tata ruang banguna
adalah untuk mendesain sebuah susunan fisik
yang memenuhi kebutuhan kualitas output dan
kuantitas secara ekonomis.
144
Menurut James More “Tata ruang bangunan

adalah sebuah rencana penyusunan optimum
asilitas yang termasuk personil, peralatan operasi,
ruang penyimpanan, pengangkutan bahan dan
peralatan, dan layanan pendukung lainnya
beserta dengan desain struktur terbaik dalam
mencakup fasilitas.
Material handling atau pengangkutan bahan

berkenaan dengan “ pemidahan bahan dari ruang
penyimpanan ke mesin dan dari mesin
dilanjutkan ke proses produksi lanjutan.”
Pengangkutan bahan juga dinyatakan sebagai
seni dan ilmu pengetahuan pemindahan,
pengepakan, dan penyimpanan produk dalam
segala bentuk. Hal ini merupakan sebuah
aktivitas khusus dalam sebuah pabrik dengan
biaya produksi 50% sampai 70%. Biaya ini dapat
dikurangi dengan pembagian yang tepat, operasi
dan pemeliharaan perangkat pengangkutan
bahan. Dengan adanya perangkat-perangkat
pengangkutan bahan meningkatkan output,
memperbaiki kualitas, mempercepat pengiriman
dan menurunkan biaya produksi. Oleh karena itu,
pengangkutan bahan merupakan perhatian
utama dalam mendesain bangunan baru dan
beberapa bangunan yang sudah ada sebelumnya.
145
c. Product Design
Product design atau desain produk berkaitan

dengan konversi dari sebuah ide menjadi
kenyataan. Setiap organisasi bisnis harus
mendesain, mengembangkan, dan mengenalkan
produk baru sebagai strategi pertahanan dan
pertumbuhan. Pengembangan produk baru dan
meluncurkannya di pasaran adalah tantangan
terbesar yang dihadapi sebuah organisasi.
Keseluruhan proses di dalamnya membutuhkan
identifikasi untuk menghasilkan sebuah produk
yang mencakup tiga fungsi desain yaitu
pemasaran, pengembangan produk, dan proses
produksi. Pengembangan produk diartikan
sebagai sebuah kebutuhan pelanggan yang
diberikan oleh pasar menjadi lebih spesifik dan
desain yang lebih bervariasi. Proses produksi
memiliki tanggung jawab dalam pemilihan bentuk
proses dari sebuah produk. Desain dan
pengembangan produk menciptakan hubungan
antara pemasaran, kebutuhan pelanggan,
harapan, danaktivitas yang diperlukan dalam
produksi.
d. Process Design
Process design adalah sebuah bentuk

pengambilan keputusan yang besar dalam
keseluruhan proses konversi bahan mentah ke
146
barang jadi. Keputusan ini meliputi pemilihan

proses, pemilihan teknologi, analisis alur proses
dan tata letak dari fasilitas. Oleh karena itu,
keputusan penting dalam proses desain adalah
untuk menganalisis alur kerja dari konversi
bahan mentah menuju barang jadi dan
menentukan stasiun kerja yang tercakup dalam
alur kerja.
e. Production Planning and Control
Production planning and control atau perncanaan

dan pengendalian produksi dapat dinyatakan
sebagai proses dari perencanaan produksi untuk
kemajuan, pengaturan rute yang sesungguhnya
dari setiap item, menetapkan waktu permulaan
dan penyelesaian dari setiap item.
Prinsip dari perencanaan dan pengendalian

produksi terletak pada pernyataan “ Rencanakan
dahulu pekerjaanmu, lalu bekerjalah sesuai
rencanamu “. Fungsi utama dari perencanaan dan
pengendalian produksi meliputi perencanaan,
pengarahan, penjadwalan, pelaksanaan, penidak
lanjutan.
f. Quality Control
Quality Control atau pengendalian kualitas dapat

dinyatakan sebagai ebuah system yang berguna
untuk mempertahankan kualitas yang diinginkan
147
dalam barang atau jasa. Pengendalian secara

sistematik dari berbagai faktor yang
mempengaruhi kualitas produk. Pengendalian
kualitas bermaksud mencegah kerusakan sumber
daya , mengandalkan system timbale balik yang
efektif dan perbaikan prosedur pelaksanaan.
g. Materials Management
Materials Management atau pengelolaan bahan

adalah salah satu aspek dari fungsi manajemen
yang mengutamakan pada kemahiran,
pengendalian, dan penggunaan bahan kebutuhan
dan alur barang dan jasa yang berhubungan
dengan proses produksi yang memiliki tujuan
yang telah ditentukan dalam padangan.
Tujuan utama pengelolaan bahan adalah :
1) Untuk meminimalisir biaya bahan
2) Untuk membeli, menerima, mengangkut, dan

menyimpan bahan secara efisien dan
mengurangi biaya tambahan.
3. Tujuan Manajemen Operasional
Tujuan manajemen operasional dapat dikategorikan

menjadi dua bagian, yaitu layanan pelanggan dan
penggunaan sumber.
148
a. Layanan Pelanggan
Tujuan utama dari sistem operasi adalah

menggunakan sumber untuk memenuhi
keinginan pelanggan. Oleh karena itu, layanan
pelanggan adalah tujuan kunci dari manajemen
operasional. Sistem operasi harus menyediakan
sesuatu yang berarti yang dapat memberikan
kepuasan kepada pelanggan baik dari segi biaya
dan waktu. Jadi, menyediakan “menyediakan
sesuatu yang tepat dengan biaya yang tepat pada
waktu yang tepat” dapat memenuhi tujuan utama
manajemen operasi.
b. Penggunaan Sumber
Tujuan utama yang lain dari sistem operasi

adalah menggunakan sumber untuk memenuhi
keinginan pelanggan secara efektif. Layanan
pelanggan harus tersedia dengan syarat
pencapaian operasi yang efektif termasuk
penggunaan sumber yang efisien. Penggunaan
sumber secara tidak efisien dan layanan
pelanggan yang tidak mencukupi memicu kepada
terjadinya kegagalan sistem operasi.
Manajemen operasional pada dasarnya memiliki

keterkaitan dengan penggunaann suatu sumber,
misalnya pemberlakuan pengaruh yang
maksimum dari suatu sumber atau meminimalisir
149
kerugian, baik dalam penggunaan maupun

pembuangan. Tingkat potensi dari penggunaan
suatu sumber dapat digambarkan dengan
proporsi dalam penggunaan atau penempatan
waktu yang tersedia, penggunaan tempat, tingkat
kegiatan, dan lain-lain. Setiap pengukuran
menyatakan suatu tingkat untuk melihat potensi
atau kapasitas dari beberapa sumber yang
digunakan.
Manajemen operasional terkait dengan

pencapaian pemenuhan layanan pelanggan dan
penggunaan sumber. Perkembangan yang terjadi
pada salah satunya terkadang menjadikan
munculnya kemerosotan pada yang lain.
Terkadang keduanya tidak dapat berjalan secara
maksimal, dan karena itu suatu pelaksanaan
yang memuaskan harus dicapai oleh kedua
tujuan tersebut. Semua kegiatan dalam
manajemen operasional harus dikerjakan dengan
berdasar kedua tujuan tersebut, dan karena
pertentangan tersebut, manajer operasional akan
dihadapkan dengan berbagai masalah. Oleh
karena itu, manajer operasional harus mencoba
untuk menyeimbangkan kedua tujuan dasar
tersebut.
150
4. Peran Manajemen Operasional
Peran dari manajemen operasi adalah untuk

mengubah bentuk input dalam perusahaan menjadi
barang dan jasa. Input meliputi sumber daya manusia
(pekerja dan manajer), fasilitas dan pemrosesan (
bangunan dan peralatan ), material, teknologi, dan
informasi. Output berupa barang dan jasa yang
diproduksi perusahaan.Dalam sebuah pabrik, suatu
transformasi adalah perubahan fisik dari bahan
mentah menjadi sebuah produk, misalnya
transformasi kulit dan karet menjadi sepatu, kain
menjadi baju, dan plastik menjadi mainan.Sedangkan
dalam sebuah rumah sakit, transformasi berarti
pengadaan dokter, prosedur kesehatan, dan
pengobatan untuk menyembuhkan orang yang sakit.
Manajemen operasional mengutamakan aktivitas

planning, organizing, dan controlling, yang
berpengaruh pada keseluruhan perilaku manusia.
▪ Planning atau perencanaan adalah aktivitas yang

menetapkan rangkaian kegiatan dan menjadi
panduan untuk pengambilan keputusan yang
akan datang. Manajer operasional menyatakan
tujuan untuk subsistem operasi dari sebuah
organisasi, kebijakan, dan prosedur untuk
mencapai tujuan. Tahap ini termasuk
menjelaskan peranan dan focus dari operasi dari
keseluruhan strategi organisasi, perencanaan
151
produk, desain fasilitas, dan penggunaan proses

konversi.
▪ Organising adalah aktivitas yang menetapkan

sebuah struktur tugas dan kewenangan. Manajer
operasi menetapkan struktur peran dan alur
informasi dalam subsistem operasi. Mereka
menentukan kegiatan yang harus dilakukan
untuk mencapai tujuan dan menetapkan
kewenangan serta tanggung jawabnya.
▪ Controlling atau pengendalian adalah aktivitas

yang memastikan bahwa pelaksanaan yang
berjalan sesuai dengan perencanaan, memastikan
bahwa perencanaan untuk subsistem operasi
telah diselesaikan. Manajer operasional harus
melakukan pengendalia dengan mengukur output
yang dihasilkan dan menyesuaikannya dengan
rencana manajemen operasional. Pengendalian
biaya, kualitas, dan jadwal adalah fungsi yang
penting.
5. Unsur-Unsur Manajemen Operasional

a. Perancangan Sistem Produksi
Desain sistem produksi mencakup pemilihan jenis

produk, jenis sitem pengolahan produksi,
kebijakan inventaris untuk produk yang telah
selesai. Desain produksi mempunyai 2 tipe, yaitu:
152
1) Custom products : Produk yang khusus dibuat

sesuai dengan kebutuhan individual
konsumen.
2) Standarized products : Produk yang dibuat

berdasarkan suatu model, baik berkelanjutan
atau dengan jumlah yang besar untuk
mencukupi jumlah permintaan dalam jangka
waktu yang lama.
b. Fasilitas Produksi dan Jasa
Salah satu unsur penting adalah perancangan

fasilitas adalah spesialiasi fasilitas produksi
sehingga mencapai tujuan dengan baik. Karena
peralatan dan sistem pendukung maupun
prosedur yang digunakan terfokus pada tugas
tertentu untuk kumpulan konsumen dan harga
produksi dapat diminimalkan. Intinya adalah
secara umum pabrik dan fasilitas pelayanan lebih
baik menerapkan diri/spesialisasi, sehingga tidak
akan rentan terhadap pesaing yang lebih kecil
atau lebih khusus , yang dapat menyediakan
pelanggan dengan set yang lebih baik dari biaya
yang lebih rendah , produk atau jasa
pengirimanlebih cepat , pengiriman tepat waktu ,
produk yang tinggi dan kualitas layanan , dan
fleksibilitas.
153
c. Pengembangan Produk atau Pelayanan
Setelah didesain produk akan melalui berbagai

tahapan pengembangan, dalam tahapan ini
terdapat aktivitas marketing, operasional, dan
teknik. Desain produk memegang peran yang
besar dalam kualitas produk, harga produksi,
jumlah suplier.
d. Pemilihan Teknologi dan Proses Pengembangan
Sebuah bagian penting dari strategi operasi

adalah penentuan bagaimana produk akan
diproduksi. Proses ini melibatkan penentuan dan
perencanaan setiap detail dari proses produksi
dan fasilitas. Menggabungkan peralatan teknologi
seperti robot, gudang otomatis, dengan peralatan
konvensional dan merancang skema produksi
secara keseluruhan adalah tantangan yang
dihadapi oleh manajer operasinalpada zaman ini.
e. Alokasi Sumber Daya
Unit produksi menghadapi masalah terus

menerus tentang bagaimana mengalokasikan
sumber daya yang seperti modal, mesin ,
peralatan , bahan , tenaga kerja , jasa. Alokasi
pada waktu yang tepat ke tempat yang tepat
produksi menunjukkan efisiensi produksi
perencanan. Penggunaan sumber daya yang
optimal akan memungkinkan produksi ekonomis.
154
Meminimalkan limbah, pemanfaatan sumber daya

yang optimal, dan produk kualitas terbaik
menuntut strategi operasional yang baik.
f. Perencanaan Fasilitas
Hal ini sangat penting untuk mencapai daya saing

antar perusahaan. Keputusan tersebut juga
mempengaruhi ekspansi masa depan perusahaan.
Bersamaan dengan evaluasi alternatif, manajer
operasinal akan mempertimbangkan ketersediaan
bahan baku hingga akses ke pasaran.
6. Tahapan Manajemen Operasional

Sistem manajemen operasional mengandung lima
unsur dasar yaitu input, proses transformasi,
output, sistem kontrol, dan umpan balik. Elemen-
elemen ini harus dibawa bersama-sama
dan terkoordinasi dalam suatu sistem untuk
menghasilkanproduk atau jasa-alasan bisnis
untuk eksis.
1. Input
Input dalam sistem manajemen operasi

mencakup semua sumber daya fisik dan tidak
berwujud yang datang menjadi bisnis.
2. Proses Transformasi
Setelah kita mengidentifikasi input dari bisnis,

kita dapat melihat proses yang digunakan
155
untuk mengubah mereka menjadi produk

jadi. Proses transformasi adalah praktek-
termasuk aktif konsep, prosedur, dan teknologi
yang diimplementasikan untuk menghasilkan
output.
3. Output
Keluaran atau output adalah hasil

dari proses transformasi dari apa yang dihasilkan
dalam bisnis.
4. Sistem Kontrol
Sistem control menyediakan sarana untuk

memantau dan mengoreksi masalah atau
penyimpangan yang terjadi dalam system operasi.
Kontrol digabungkan ke dalam tiga tahap input,
transformasi, dan output.
5. Feedback (Umpan Balik)
Umpanbalik adalahkomunikasi yandiperlukan ya

ngmenghubungkan sistem kontrol untuk input,
transformasi dan output.
Pengelolaan manajemen operasional umumnya

berada pada divisi operasi, kualitas/proses bisnis
atau pada bagian yang sejenis (namanya tidak persis
sama di setiap jenis organisasi). Namun yang jelas
secara kategori, kita bisa membagi dua peranan
proses pekerjaan yang memegang kunci berhasilnya
156
pengelolaan manajemen operasional. Kategori yang

pertama yaitu proses operasional dan yang kedua
proses administratif. Di dalam kategori proses
operasional biasanya terdapat kegiatan merancang,
memproduksi dan menyerahkan barang/jasa untuk
pelanggan. Dari sisi fungsi operasional, kegiatan-
kegiatan ini biasa disebut pengembangan produk,
manufaktur dan logistik & distribusi. Sementara itu
dalam kategori proses administratif umumnya
meliputi kegiatan yang tidak memproduksi output
namun tetap diperlukan untuk berjalannya proses
operasional. Secara fungsional kegiatan dalam
kategori proses administratif lazim disebut
perencanaan strategis, anggaran belanja dan
pengukuran kinerja.
Dari sisi pengelolaannya, umumnya jabatan

penanggung jawab yang memegang peranan biasa
disebut sebagai manajer operasi, kualitas manajer,
proses bisnis manajer atau rangkaian persediaan
manajer (bisa berbeda-beda di setiap organisasi).
Tugas utama mereka adalah memonitor setiap
tahapan yang dilalui oleh suatu proses dalam rangka
penyediaan barang/jasa. Lebih rinci lagi bisa
dikatakan mereka adalah pihak berkompeten yang
menentukan input (peralatan, tenaga kerja, bahan
baku, energi, informasi, cara & teknik) untuk
ditransformasi menjadi output (barang/jasa) untuk
157
memenuhi permintaan pasar. Dengan demikian

peranan mereka sangat signifikan dalam tiap
organisasi.
Signifikansi peranan mereka tertuang dalam

tanggung jawab penting yang mereka pikul dan
biasanya meliputi aspek manajemen sumber
manusia, manajemen aset dan manajemen biaya.
Aspek manajemen sumber manusia menekankan
pada koordinasi dan integrasi sumber daya manusia
(baik itu fungsi langsung maupun penunjang). Aspek
manajemen aset memperhatikan dengan cermat
pemanfaatan maksimal dari gedung, fasilitas,
peralatan dan persediaan bahan baku. Sementara itu
aspek manajemen biaya meliputi pengendalian biaya
mulai dari pengadaan input, proses transformasi,
sampai kepada penyerahan output kepada pelanggan.
Secara garis besar fokus dari pengelolaan manajemen
operasional menekankan pada manajemen kualitas,
perencanaan kapasitas, manajemen input (sumber
daya) dan proses pengadaan dan penjadwalan.
Gambar 4. Model Transformasi Manajemen Operasional
158
Sekarang mari kita lihat model transformasi dalam

manajemen operasional dari gambar diatas . Secara
sederhana kita dapat melihat input masuk ke dalam
proses transformasi untuk menghasilkan output dan
yang turut memegang peran penting dalam
lingkungan seperti perusahaan (penyedia input)dan
pelanggan (penerima output). Juga ada garis yang
ditarik dari output menuju input yang
menggambarkan suatu umpan balik untuk
mengakomodasi persoalan kualitas, performa dan
biaya.Secara lebih rinci, di dalam input atau bisa
disebut sebagai sumber daya yang akan
ditransformasi. Unsur-unsur yang berperan antara
lain adalah bahan baku, informasi dan pelanggan.
Selanjutnya input akan masuk ke dalam proses
transformasi, di mana yang akan berperan di
dalamnya selain proses itu sendiri adalah sumber
daya dalam proses transformasi. Yang relevan di sini
antara lain adalah staf yang ikut ambil bagian dalam
proses, fasilitas (tanah, bangunan, mesin, peralatan).
Sementara dalam output yang dihasilkan dari proses
transformasi biasanya ada output yang bermanfaat
dan output limbah (waste). Yang juga menarik adalah
umpan balik yang bisa berasal dari dua sumber yaitu
internal dan eksternal. Sumber internal bisa berupa
pengujian, evaluasi dan perbaikan berkelanjutan
sedangkan sumber eksternal berasal dari masukan
159
ataupun keluhan dari perusahaan sebagai maupun

pelanggan.
Gambar 5. Model Transformasi Manajemen Operasional
D. Perbedaan Manajemen strategis dan Operasional
Dalam sebuah organisasi peran dari manajemen

strategi dan operasional sangat penting dalam rangka
mencapai tujuan organisasi tersebut. Menurut George
Steiner dalam bukunya yang berjudul ''Strategic
Planning'' peran strategi dalam sebuah organisasi
mengacu pada keputusan dasar organisasi tentang
visi dan misi, menjawab pertanyaan tentang tujuan
dan bagaimana mencapai visi misi tersebut, serta
tindakan seperti apa yang harus dilakukan agar
tujuan organisasi dapat tercapai.
Menurut Hery (2018) peran manajemen strategi dalam

sebuah organisasi meliputi hampir semua fungsi
dasar manajemen yaitu merencanakan,
mengorganisir, melaksanakan dan mengendalikan
strategi. Dalam manajemen strategi keputusan dan
tindakan dibuat oleh pimpinan organisasi tertinggi
160
dan wajib dilaksanakan oleh seluruh perangkat

organisasi dalam rangka mencapai tujuan yang telah
ditetapkan. Serangkaian keputusan dan tindakan
tersebut dibuat setelah memperhatikan situasi
eksternal dan kondisi internal organisasi. Menurut
J.David Hunger dan Thomas L. Wheelen pada tahun
(2003) Keputusan dan tindakan yang akan dilakukan
dalam manajemen strategi ditujukan untuk kinerja
jangka panjang bisa 1 tahun, 2 tahun, 3 tahun dan
seterusnya.
Manajemen strategis didefinisikan sebagai sebuah

seni karena menunjukkan adanya proses yang
memerlukan keahlian atau teknik tertentu dalam
merumuskan, melaksanakan dan mengevaluasi
keputusan-keputusan organisasi untuk mencapai
tujuan yang diharapkan. Dalam manajemen strategis
hasil analisis, keputusan dan tindakan yang
dilakukan oleh organisasi adalah dalam rangka
mencapai atau mempertahankan keunggulan
kompetitif, di mana ada sebuah nilai unik
(differentiator) yang dapat dilakukan oleh organisasi,
sehingga sulit untuk ditiru atau dicari subtitusinya.
Manfaat manajemen strategi yang dapat dirasakan

bagi organisasi antara lain, adanya arah jangka
panjang yang jelas, dapat beradaptasi terhadap
perubahan lingkungan yang cepat, dapat mencegah
munculnya masalah di masa datang, mengurangi
161
aktivitas yang tumpang tindih, mengbah mindset para

karyawan, serta dapat meningkatan kinerja
organisasi. Selain itu esensi yang ingin didapatkan
ketika organisasi menerapkan manajemen strategi
adalah perubahan dan keberlanjutan serta cara
berpikir strategis dari para anggotanya. Beberapa
faktor yang dapat mempengaruhi implementasi
manajemen strategis dalam sebuah organisasi antara
lain, masuknya pendatan baru, ancaman produk
pengganti, kekuatan tawar-menawar pembeli, dan
kekuatan tawar-menawar pemasok.
Dalam manajemen Operasional sistem operasi

merupakan bagian penting dari organisasi yang
berkaitan dengan perubahan bentuk dari berbagai
input menjadi output yang dibutuhkan dan
diharuskan memiliki kualitas sesuai dengan
kebutuhan.

barang dan jasa. Input meliputi sumber daya manusia
(pekerja dan manajer), fasilitas dan pemrosesan (
bangunan dan peralatan ), material, teknologi, dan
informasi. Setelah menghasilkan output perlu adanya
sistem kontrol dan feedback (umpan balik) yang
menghubungkan sistem kontrol untuk input,
transformasi dan output.
162
Manajemen operasional merupakan fungsi pusat

utama dari setiap perusahaan baik perusahaan besar
atau kecil. Pada manajemen strategi yang menjadi
fokus utama adalah merumuskan, melaksanakan dan
mengevaluasi tindakan dan keputusan, sedangkan
dalam manajemen operasional terdapat fungsi
organisasi yang merencanakan, mengorganisir,
mengkoordinasi, dan mengontrol sumber daya yang
dibutuhkan untuk produksi sebuah perusahaan
barang dan jasa, terutama pengaturan sumber daya
manusia, peralatan, teknologi, informasi, dan sumber
lainnya. Dalam perencanaannya sistem operasional
difokuskan pada pencapaian tujuan jangka pendek
organisasi.
Dibandingkan dengan manajemen strategi, ruang

lingkup yang ada pada manajemen operasional cukup
luas meliputi lokasi fasilitas sebagai keputusan
penting dalam rangka pembangunan dan
pengembangan perusahaan, ruang bangunan yang
merujuk pada penyusunan fasilitas, disain produk
yang berkaitan dengan konversi sebuah ide menjadi
kenyataan, proses konversi bahan mentah ke barang
jadi, perencanaan dan pengendalian produksi, dan
pengendalian kualitas.
Tujuan manajemen operasional dikategorikan

menjadi dua bagian yaitu terkait layanan pelanggan
dan penggunaan sumber. Output yang dihasilkan
163
oleh perusahaan diharapkan mampu memberikan

kepuasaan kepada pelanggan baik dari segi biaya dan
waktu. Selain itu, penggunaan sumber daya untuk
kepuasan pelanggan tersebut harus secara efektif
digunakan agar tidak terjadi kegagalan sistem operasi
dalam organisasi atau perusahaan.

barang dan jasa. Setelah menghasilkan output perlu
adanya sitem kontrol dan feedback (umpan balik)
yang menghubungkan sistem kontrol untuk input,
transformasi dan output. Manajemen operasional
mengutamakan aktivitas planning, organizing, dan
controlling, yang berpengaruh pada keseluruhan
perilaku manusia. Unsur-unsur yang terdapat dalam
manajemen operasional mencakup pemilihan jenis
produk, sistem pengolahan produksi hingga kebijakan
inventaris produk yang telah selesai.
Penutup
A. Kesimpulan
Manajemen strategis dan operasional merupakan dua

komponen penting yang harus ada di dalam sebuah
organisasi atau perusahaan. Dalam pelaksanaannya
manajemen strategis digunakan untuk
merencanakan, mengorganisir, melaksanakan, dan
mengendalikan strategi sebuah organisasi.
164
Manajemen operasional menekankan pada sistem

operasi organisasi yang berkaitan dengan produksi
mulai dari bentuk berbagai input meliputi sumber
daya manusia (pekerja dan manajer), fasilitas dan
pemrosesan (bangunan dan peralatan), material,
teknologi, dan informasi menjadi output berupa
barang dan jasa yang diproduksi oleh perusahaan.
Peranan manajemen strategis dan operasional dalam

sebuah organisasi adalah untuk mencapai tujuan dan
keberlangsungan organisasi tersebut. Dalam
implentasinya peran manajemen strategis adalah
untuk tujuan jangka panjang di mana kebijakan yang
dibentuk oleh pemimpin tertinggi organisasi wajib
dipatuhi oleh anggota organisasinya, sedangkan pada
manajemen operasional perencanaannya bersifat
jangka pendek dan dipimpin oleh manajer yang
membawahi masing-masing divisi dalam sebuah
perusahaan. Ruang lingkup dalam manajemen
operasional membahas cukup luas dibandingkan
pada manajemen sistematis dikarenakan pada sistem
operasi terdapat banyak faktor yang harus
diperhatikan seperti lokasi fasilitas, disain produk dan
juga bahan materialnya guna mencapai hasil produksi
yang diinginkan.
B. Saran
Penerapan manajemen strategis dan operasional yang
sesuai pada sebuah organisasi atau perusahaan
165
sangat penting bagi kemajuan perusahaan dan

keuntungan masyarakat, maka diperlukan
pemahaman yang benar mengenai manajemen
strategis dan operasional agar proses ini dapat
berjalan dengan efektif dan efisien. Dengan adanya
makalah ini, penulis berharap pembaca mendapatkan
informasi mengenai manajemen sistematis dan
operasional guna kemajuan instansi. Penulis
menerima kritik dan saran terhadap makalah ini,
untuk perbaikan yang lebih baik.
Referensi
Hajar, I. (2019) Manajemen Strategik-Konsep Keunggulan

Bersaing. Yogyakarta: ANDI.
Hery (2018) Manajemen Strategik. Jakarta: Grasido.
Herjanto,E. (2007) Manajemen Operasi, Edisi
Ketika.Jakarta:Grasindo
Jacobs, F. Roberts and Richard B. Chase 2008, Operations
and Supply Management : The Core, The McGraw-Hill
Companies, Inc., United States of America.
Johnson, G. dan Scholes, K. 1997, Exploring Corporate
Strategy (Fourth Edition), Prentice Hall, New York.
Kumar, S. Anil and N. Suresh 2009, Production and
Operations Management, 2ndEdition, New Age
International (P) Limited Publishers, New Delhi.
Novianto, E. (2019) Manajemen Strategis. Cetakan
Pertama. Yogyakarta: Deepublish.
Nickols,F.(2016). Strategy: Definitions and
Meaning.(Online)
http://repository.unitomo.ac.id/576/1/5.%20Buku
%20Manejemen%20Strategi.pdf. (Diakses pada 17
Oktober 2020).
166
Pranadita, N. (2018) Perumusan Strategi Perusahaan

Interaksi Hukum dengan Manajemen Strategis
Dalam Industri Pertahanan Indonesia. Yogyakarta:
Deepublish.
Pujiharto (2020) Manajemen Strategi Bidang Agribisnis.
Cetakan Pertama. Pasuruan: Qiara Media.
Reid, R. Dan and Nada R. Sanders 2013, Operation
Management : An Integrated Approach, 5th
Edition, John Wiley & Sons, Inc., United States of
America.
Schermerhorn, John R. 2012, Exploring Management Third
Edition, John Wiley & Sons, Inc., United States of
America.
Ritonga, Z. (2020) Buku Ajar Manajemen Strategi (Teori
Dan Aplikasi). Yogyakarta: Deepublish.
Suaedi, F. (2019) Dinamika Manajemen Strategis Sektor
Publik di Era Perubahan. Airlangga University Press.
Umar,H.(2001) Strategic Management in Action. Jakarta:
PT Gramedia Pustaka
Yunus, E. (2016) Manajemen Strategis. Yogyakarta: ANDI.
167
168
BAB 5
RUANG LINGKUP MANAJEMEN
OLEH:
Cesaltino Maia
Dinana Izzatul Ulya
Dinda Salmahella
Rahmayati Syayidah
Pendahuluan
A. Latar Belakang
Setiap organisasi memiliki anggota didalamnya, baik

organisasi yang berskala kecil maupun besar, orang
atau manusia merupakan unsur penting dalam
menentukan sebuah organisasi dapat beroperasi
sesuai dengan efektif dan efisien untuk mencapai
tujuan organisasi tersebut. Pengembangan dalam
organisasi tersebut diperlukan manajemen
perusahaan yang baik untuk mengatur proses
pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber-
sumber lainnya secara efektif untuk mencapai tujuan
tertentu (Hasibuan, 2014). Perusahaan yang tidak
memiliki manajemen dengan baik tidak akan memiliki
hasil yang maksimal, maka diperlukan dasar yang
cukup yang harus di pahami dalam mengatur dan
169
menjalankan perusahaan berdasarkan ruang lingkup

manajemen.
Ruang lingkup dalam manajemen memiliki komponen

salah satunya manajemen sumber daya manusia
(MSDM). MSDM merupakan pendayagunaan,
pengembangan, penilaian, pemberian jasa dan
pengelolaan individu, anggota organisasi atau
kelompoknya (Dessler, 2015). Perusahaan juga harus
memperhatikan manajemen keuangan yang baik,
disusun dengan perencanaan penganggaran,
pemeriksaan, pengelolaan, dan penyimpanan dana
yang dimiliki oleh perusahaan (Fahmi, 2011), selain
anggaran perusahaan yang baik, sistematika logistik
dalam perusahaan juga harus diperhatikan oleh para
anggotanya. Manajemen yang baik memiliki inovasi
pengembangan strategik serta perhitungan yang
terstruktur guna meningkatkan mutu. Pengembangan
program dalam organisasi perusahaan sangat
dibutuhkan oleh masyarakat berupa layanan yang
sesuai dan memiliki prosedur yang tepat guna, dalam
pengembangan program ini agar sesuai sasaran
diperlukan manajemen pemasaran yang benar, suatu
analisis, perencanaan, pelaksanaan serta kontrol
program yang telah direncanakan dalam
hubungannya dengan pertukarang yang diinginkan
terhadap konsumen yang dituju dan memenuhi
tujuan organisasi (Buchori & Djaslim, 2010).
170
Penerapan manajemen yang sesuai pada sebuah

organisasi atau perusahaan sangat penting bagi
kemajuan perusahaan dan keuntungan masyarakat,
maka diperlukan pemahaman yang benar mengenai
ruang lingkup manajemen agar proses dapat
dijalankan dengan sesuai serta mencapai tujuan.
Proses ini dapat berjalan dengan sistematis
tergantung pada pemimpin dan anggota
organisasi/perusahaan. Dalam makalah ini,
penyusun akan membahas lebih dalam lagi mengenai
ruang lingkup manajemen berdasarkan, fungsi,
manfaat dan komponen lainnya serta
pengaplikasiannya dalam bidang kesehatan.
B. Tujuan
1. Memahami ruang lingkup manajemen
2. Menjabarkan tentang MSDM
3. Menjabarkan tentang manajemen keuangan
4. Menjabarkan tentang manajemen logistik
5. Menjabarkan tentang manajemen mutu
6. Menjabarkan tentang manajemen pemasaran
7. Menjabarkan tentang manajemen strategik
8. Menjabarkan tentang manajemen program
9. Memahami ruang lingkup manajemen dalam
bidang kesehatan
C. Manfaat
mengenai ruang lingkup manajemen
171

organisasi dalam menjalankan proses manajemn

masalah manajemen yang ada di perusahaan
Tinjauan Pustaka
A. Ruang Lingkup Manajemen
Ruang lingkup manajemen merupakan bagian dari

manajemen untuk mengkaji lebih dalam mengenai
manajemen. Dengan itu pembahasan ini lebih
terfokus kepada bagian-bagian dari manajemen.
Ruang lingkup manajemen yang akan dibahas yaitu
manajemen sumber daya manusia (MSDM),
manajemen keuangan, manajemen logistik,
manajemen mutu, manajemen pemasaran,
manajemen strategik, dan manajemen program.
B. Manajemen Sumber Daya Manusia
1. Definisi Manajemen Sumber Daya Manusia
Sumber daya manusia merupakan salah satu

faktor yang sangat penting dalam suatu instansi.
SDM harus dikelola dengan baik untuk
meningkatkan efektivitas dan efisiensi organisasi.
Dalam perusahaan atau instansi dikenal dengan
manajemen sumber daya manusia (MSDM). SDM
merupakan keseluruhan penentuan dan
172
pelaksanaan dari berbagai aktivitas, policy, dan

program yang bertujuan untuk mendapatkan
tenaga kerja, pengembangan, dan pemeliharaan
dalam usaha untuk meningkatkan dukungan
terhadap peningkatan efektivitas organisasi
dengan cara yang etis dan sosial dapat
dipertanggungjawabkan (Hariandja, 2005).
Kegiatan manajemen sumber daya manusia atau
disebut juga manajemen ketenagaan di rumah
sakit dapat meliputi berbagai proses, seperti
penerimaan pegawai, penempatan pegawai,
kompensasi kerja, pengembangan mutu, dan
karier pegawai, serta penghentian kerja dari
rumah sakit (Aditama, 2015).
2. Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia
Menurut William B. Werther dan Keith Davis

dalam Hariandja (2005), “The purpose of human
resource management is to improve the productive
contribution of people to the organization in an
etically and socially responsible way”. Secara lebih
operasional, tujuannya untuk meningkatkan
produktivitas pegawai, mengurangi tingkat
absensi, mengurangi tingkat perputaran kerja,
dan meningkatkan loyalitas para pegawai pada
organisasi. Tujuan MSDM yaitu untuk
meningkatkan dukungan sumber daya manusia
173
dalam usaha meningkatkan efektivitas organisasi

dalam rangka mencapai tujuan.
3. Ruang Lingkup Manajemen Sumber Daya

Manusia
a. Analisis/Perencanaan
Perencanaan sumber daya manusia meliputi:
1) Skill inventory; suatu data rinci setiap

karyawan, termasuk pendidikan,
pelatihan, pengalaman, lama bekerja,
posisi kerja sekarang dan gaji, serta
gambaran demografik seperti umur,
gender, ras, dan status pernikahan.
2) Job analysis; uraian dari tugas dan

tanggung jawab dari jenis pekerjaan
tertentu, serta karakteristik pribadi
(pengetahuan dan ketrampilan) yang
dibutuhkan untuk menduduki jabatan
tersebut dan berprestasi optimal.
3) Replacement chart; diagram yang

menggambarkan seluruh jabatan di
organisasi, meliputi anggota yang sedang
menjabat dan anggota yang berpotensi
untuk menggantikan. Data ini bersifat
rahasia, dan pada dasarnya bersifat
peramalan sederhana tentang kebutuhan
manajemen sumber daya manusia dan
174
ketersediaan SDM yang ada ada di rumah

sakit.
4) Expert forecast; Peramalan yang dibuat

para ahli dengan beberapa teknik
tertentu.
b. Rekrutmen dan Seleksi
Sumber tenaga baru dapat berasal dari iklan

yang dibuat, calon datang melamar sendiri,
badan penyalur tenaga kerja serta
rekomendasi dari instansi. Selain itu tenaga
baru juga bisa diperoleh dari organisasi
profesi, sekolah kejuruan kesehatan dan
lainnya. Proses yang dapat dilakukan dalam
menyeleksi pegawai baru meliputi wawancara,
tes tertulis tentang pengetahuan yang sesuai
kerjanya maupun pengetahuan lain secara
umum, mempelajari curriculum vitae,
menghubungi pimpinan kerja sebelumnya, tes
langsung kemampuan yang dipunyai, serta
tes psikologi (Aditama, 2015).
Setelah melalui proses seleksi, maka

sebaiknya dilakukan proses orientasi. Kepada
karyawan baru diperkenalkan tentang tempat
kerjanya, apa visi misinya, organisasi, orang-
orang yang ada, serta lingkungan pekerjaan
yang akan dihadapi. Pada dasarnya dapat
175
dilakukan 2 jenis orientasi, yaitu orientasi

pada unit kerja dan orientasi di seluruh
lingkungan kerja.
c. Penilaian Kerja
Penilaian kerja adalah suatu proses sistematis

untuk mengevaluasi kelebihan dan
kekurangan setiap karyawan, serta
menemukan jalan untuk memperbaiki
prestasi mereka. Penilaian prestasi kerja
harus dilakukan agar proses manajemen
dapat berjalan secara efektif. Sebaiknya,
penilaian dilakukan terhadap kinerja yang
dilakukan dan sampai sejauh mana kinerja
itu sesuai dengan standar atau tujuan yang
telah ditetapkan. Management by Objective
(MBO) adalah salah satu cara
memformulasikan tujuan sehingga proses
penilaian dapat dilakukan dengan lebih baik.
Dalam MBO, pimpinan dan karyawan
mendiskusikan dan menyepakati bersama
tentang tugas dan hasil apa yang harus
dicapai oleh karyawan tersebut dalam 6 bulan
mendatang. Penilaian kemudian dilakukan
berdasar pencapaian kerja dibandingkan hasil
kesepakatan yang ada.
Manfaat penilaian kerja yaitu untuk membuat

keputusan pemberian penghargaan (bonus,
176
kenaikan gaji, dan bentuk penghargaan

lainnya), untuk membuat keputusan
pengembangan karir seseorang (promosi,
demosi dan pemindahan kerja), untuk
memberi umpan balik kepada karyawan
tentang penampilan mereka pada kurun
waktu tertentu, dan untuk mengidentifikasi
kebutuhan pelatihan dan pengembangan.
Tujuan penilaian kerja yaitu mengidentifikasi

mereka yang perlu pelatihan dan pengamatan
lebih lanjut, menilai kemungkinan promosi
atau degradasi jabatan/pekerjaan,
kemungkinan menempatkan pegawai agar
sesuai minat dan kemampuannya, dan
kemungkinan peninjauan kembali gaji serta
fasilitas lain yang diberikan, apakah perlu
dinaikkan atau disesuaikan.
d. Pengembangan Staf
Pada dasarnya tugas manajer adalah

menyediakan pelatihan, teknologi yang
memadai dan dukungan bagi karyawan.
Pimpinan bertanggung jawab menyediakan
teknologi memadai dan pelatihan bagi
karyawan. Di samping itu, pimpinan harus
senantiasa memberikan dukungan selama
karyawan melaksanakan tugasnya. Helleriegel
dan Slocum menjelaskan pengembangan staf
177
secara umum dapat dilakukan melalui

pelatihan dan development. Pelatihan
bertujuan memelihara dan meningkatkan
kemampuan kerja yang saat ini dilakukan,
sementara development lebih bertujuan
kepada keterampilan yang dibutuhkan
karyawan di masa datang dalam
pengembangan karir selanjutnya.
Secara umum kegiatan pengembangan staf

dapat dilakukan dengan dua cara
utama, yaitu pengalaman pekerjaan serta
pendidikan tambahan. Pengalaman pekerjaan
dapat dilakukan bimbingan oleh pimpinan,
rotasi kerja, rapat-rapat evaluasi serta upaya
pemecahan masalah. Kegiatan pendidikan
tambahan dapat dilakukan dengan
melakukan on the job training, ceramah-
ceramah di rumah sakit, mengikuti kursus
dan seminar-seminar, serta mengikuti
pendidikan formal di kampus pendidikan.
e. Hubungan Pimpinan dan Karyawan
Hubungan antara pemimpin dan karyawan

bukanlah hubungan satu arah, tetapi harus
adanya antar hubungan. Pemimpin harus
dapat mempengaruhi kelompok, apabila
tidak, berarti tidak dapat menjalankan
tugasnya sebagai pemimpin dengan baik. Hal
178
yang harus dilakukan oleh manajer kepada

karyawan yaitu mengadakan rapat secara
teratur untuk memeriksa kembali kemajuan
pekerjaan, masalah staf, dan ide
staff. Memberikan umpan balik secara tetap
atas hasil kerja yang baik dan penuh
tanggung jawab serta memberikan hadiah
kepada karyawan yang secara konsisten dapat
mencapai prestasi kerja yang tinggi dan sering
mengunjungi tempat kerja staff. Melibatkan
staf dalam pengambilan keputusan yang
berpengaruh terhadap tujuan pekerjaannya.
f. Penghentian Kerja
Seseorang dapat berhenti bekerja karena

pensiun sesuai umurnya, faktor kesehatan,
pindah kerja ke tempat lain, atau karena
memang dikeluarkan. Karyawan juga berhak
untuk berhenti sebelum saat pensiunnya,
baik dengan alasan kesehatan atau alasan
lainnya. Berhenti bekerja adalah hak setiap
karyawan. Beberapa faktor yang
menyebabkan orang berhenti bekerja yaitu
kondisi ekonomi secara umum, kondisi
lapangan kerja, kecenderungan pribadi untuk
sering berpindah kerja, dan faktor demografik.
4. Manajemen Sumber Daya Manusia di bidang

Kesehatan
179
Menurut Griffith J.R. dalam (Aditama, 2015),

Kegiatan manajemen sumber daya manusia di
rumah sakit meliputi perencanaan, maintenance,
kompensasi dan mengatasi masalah hukum
berhubungan dengan tenaga kerja. Kegiatan
dalam perencanaan meliputi mengantisipasi
jumlah dan jenis pekerjaan yang dibutuhkan,
jadwal waktu untuk rekrutmen, retraining dan
pemutusan hubungan kerja bila dibutuhkan, gaji
dan kompensasi yang akan diberikan dikaitkan
dengan kondisi sosial ekonomi yang ada serta
berbagai kemungkinan perubahan dalam
kebijakan kesehatan. Tugas dalam maintenance
meliputi rekrutmen dan seleksi, pelayanan
kepada karyawan, keselamatan dan kesehatan
kerja serta tugas administratif. Kegiatan di bidang
kompensasi meliputi administrasi penilai gaji dan
imbalan lainnya, termasuk persiapan untuk
pensiun. Dalam hal masalah hukum, pihak
manajemen sumber daya manusia harus
menguasai peraturan perundangan yang ada,
membina hubungan dengan serikat karyawan
serta melakukan negosiasi dan penandatanganan
kontrak kerja karyawan. Penilaian keberhasilan
manajemen sumber daya manusia di rumah sakit
dinilai berdasarkan keluaran data
kepegawaiannya, habisnya biaya yang
dibutuhkan untuk pengembangan SDM,
180
hubungan biaya yang dikeluarkan dengan

keuntungan yang diterima, efisiensi SDM, serta
mutu SDM yang ada.
C. Manajemen Keuangan
1. Definisi Manajemen Keuangan
Manajemen keuangan merupakan proses

merencanakan, mengatur, mengarahkan dan
mengendalikan keuangan seperti pengadaan dan
pemanfaatan dana organisasi untuk mencapai
tujuan organisasinya. Menurut Sutrisno,
manajemen keuangan adalah semua aktivitas
perusahaan yang berhubungan dengan usaha
untuk mendapatkan dana perusahaan dengan
biaya yang murah serta usaha untuk
menggunakan dan mengalokasikan dana tersebut
secara efisien. Menurut Joseph dan Massie,
manajemen keuangan yaitu kegiatan operasional
bisnis yang bertanggung jawab untuk
memperoleh dan memanfaatkan dana secara
efektif untuk operasi bisnis yang efisien. Dari
beberapa pengertian diatas, dapat disimpulkan
bahwa manajemen keuangan merupakan proses
mengelola dana secara efektif dalam suatu bisnis.
2. Tujuan Manajemen Keuangan
Manajemen Keuangan pada umumnya berkaitan

dengan pengadaan, pengalokasian, pemanfaatan
181
dan pengendalian sumber daya keuangan.

Berikut tujuan manajemen keuangan:
a. Memastikan pasokan dana secara teratur

dan memadai bagi perusahaan.
b. Memastikan pengembalian yang memadai

kepada pemegang saham yang akan
tergantung pada kapasitas pendapatan, harga
pasar saham dan ekspektasi pemegang
saham.
c. Memastikan pemanfaatkan dana yang

optimal. Dana yang diperoleh harus
dimanfaatkan secara baik dengan biaya yang
paling minimum.
d. Memastikan keamanan investasi, dana yang

diinvestasikan harus dipertimbangkan
dengan baik sehingga tingkat
pengembaliannya sesuai dengan harapan.
Contoh pada investasi pada usaha yang aman
dan berkembang sehingga mendapatkan
tingkat pengembalian investasi yang
memadai.
e. Merencanakan struktur modal yang baik,

struktur modal modal harus memiliki
komposisi yang sehat sehingga terjaga
keseimbangan antara hutang dan modal itu
sendiri.
182
3. Ruang Lingkup Manajemen Keuangan
Ruang lingkup manajemen keuangan meliputi:
a. Keputusan Investasi (Investment Decision)
Merupakan mencakup investasi pada aset

yang tetap, yang biasanya disebut
dengan capital budgetting dan Investasi pada
aset yang lancar yang biasanya disebut
dengan working capital (modal kerja).
b. Keputusan Pendanaan (Finance Decision)
Merupakan keputusan yang berkaitan dengan

peningkatan keuangan, yang bisa dari
berbagai sumber. Dimana keputusan
keuangan ini termasuk jenis sumber
keuangan, periode pembiayaan, biaya
pendanaan serta imbal dengan hasilnya.
c. Keputusan Dividen (Dividen Decision)
Manajer keuangan harus mengambil

keputusan berkaitan dengan distribusi laba
yang bersih.
4. Fungsi Manajemen Keuangan
Berikut merupakan fungsi manajemen keuangan:
a. Estimasi Kebutuhan Modal
Seorang manajer keuangan harus membuat

estimasi sehubungan dengan kebutuhan
183
modal perusahaan, Estimasi tersebut

tergantung pada perkiraan biaya dan laba
yang diharapkan, serta program dan
kebijakan perusahaan.
b. Penentuan Komposisi Modal
Setelah melakukan estimasi, struktur

pemodalan harus diputuskan. Ini melibatkan
analisis ekuitas hutang jangka pendek dan
jangka panjang dan tergantung pada proporsi
modal yang dimiliki perusahaan dan dana
tambahan yang harus dikumpulkan dari
pihak lainnya.
c. Memilih sumber dana
Tujuannya untuk mendapatkan dana

tambahan, perusahaan dapat memilih
beberapa sumber yang diantaranya untuk
menerbitkan saham, melakukan peminjaman
dari bank atau lembaga keuangan lainnya.
Faktor pemilihan sumber dana tersebut,
tergantung pada manajemen perusahaan
untuk menilai kelebihan dan kelemahan
setiap sumber dana yang di pilih tadi dan juga
perioda pembiayaannya.
d. Menginvestasikan dana
Manajer keuangan harus bisa memutuskan

untuk mengalokasikan dana ke usaha yang
184
menguntungkan sehingga dapat menjaga

keamanan investasi dan mendapatkan laba
sesuai yang diharapkan.
e. Menentukan Laba bersih
Manajer Keuangan harus menentukan

keputusan laba bersih perusahaan.
f. Pengelolaan uang tunai
Manajer Keuangan harus membuat

keputusan berkaitan dengan pengelolaan
uang tunai yang diperlukan. Seperti untuk
membayar gaji dan upah, membayar tagihan
listrik dan air, pembayaran ke kreditur,
pemeliharaan persediaan yang cukup, dan
bisa juga pembelian bahan baku.
g. Mengendalikan dan mengawasi Keuangan

Perusahaan
Manajer Keuangan bukan hanya erencanakan

dan memanfaatkan dana, namun juga harus
mengendalikan dan mengawasi keuangan
perusahaan. Pada umumnya, pengendalian
keuangan ini menggunakan beberapa cara
yang diantaranya adalah teknik analisis rasio,
peramalan keuangan, mengendalian biaya
yang di keluarkan dan di laba yang terima.
185
5. Manajemen Keuangan di Bidang Kesehatan
Organ pelayanan kesehatan diantara nya terdiri

dari para pimpinan (manager), manager lini
bawah, sarana manajemem (dana l, mayerial,
permesinan, peralatan laboratorium, tenaga
patamedis, tenaga administrasi, tenaga
pendukung, tenaga riset, dan pengembangan),
unsur pemerintah dan pendukung yang lain.
Fungsi manajemen pelayanan kesehatan tidak
melepaskan fungsi manajemen secara umum
yang meliputi perencanaan, pengorganisasian,
penempatan dan pembinaan staf yang sesuai,
sistem penganggaran, sistem pelaksaan,
pengendalian, monitoring dan evaluasi. Tujuan
dan manfaat manajemen keuangan pada
pelayanan kesehatan yaitu menetapkan struktur
keuangan organisasi pelayanan kesehatan,
mengalokasikan dana sebaik mungkin, dan
engendalikan keuangan pelayanan kesehatan
dengan mengadakan sistem dan prosedur.
D. Manajemen Logistik
1. Definisi Manajemen Logistik
Logistik merupakan suatu ilmu dan atau seni

serta proses yang berkaitan dengan perencanaan
dan penentuan kebutuhan pengadaan,
penyimpanan, penyaluran, pemeliharaan, dan
186
penghapusan material atau alat (Aditama, 2015).

Secara umum, logistik adalah bagian dari suatu
instansi yang memiliki tugas menyediakan barang
yang dibutuhkan untuk kegiatan operasional
instansi tersebut dalam jumlah, kualitas, dan
pada waktu yang tepat dengan harga serendah
mungkin. Pengelolaan logistik dalam pelaksanaan
pembangunan merupakan salah satu unsur
penunjang utama sistem administrasi.
Perencanaan pengadaan barang logistik harus
dilaksanakan dengan tepat sehingga jika
dibutuhkan barang tersebut akan siap tersedia,
namun tidak tertumpuk terlalu banyak.
2. Fungsi Manajemen Logistik
Fungsi manajemen logistik merupakan suatu

proses yang terdiri dari :
a. Fungsi perencanaan dan penentuan

kebutuhan. Fungsi perencanaan mencakup
aktivitas dalam menetapkan sasaran,
pedoman, dan pengukuran penyelenggaraan
bidang logistik. Penentuan kebutuhan
merupakan perincian dari fungsi
perencanaan, apabila perlu semua faktor yang
mempengaruhi penentuan kebutuhan harus
diperhitungkan.
187
b. Fungsi penganggaran, merupakan usaha

untuk merumuskan perincian penentuan
kebutuhan dalam suatu skala standar, yaitu
skala mata uang serta jumlah biaya dengan
memperhatikan pengarahan dan pembatasan
yang berlaku tehadapnya.
c. Fungsi pengadaan, merupakan usaha dan

kegiatan untuk memenuhi kebutuhan
operasional yang telah digariskan dalam
fungsi perencanaan, penetuan kepada
instansi-instansi pelaksana.
d. Fungsi penyimpanan dan penyaluran,

merupakan penerimaan, penyimpanan dan
penyaluran perlengkapan yang telah diadakan
melalui fungsi-fungsi terdahulu untuk
kemudian disalurkan kepada instansi-
instansi pelaksana.
e. Fungsi pemeliharaan, usaha atau proses

kegiatan untuk mempertahankan kondisi
teknis, daya guna, dan daya hasil barang
invetaris.
f. Fungsi penghapusan, kegiatan dan usaha

pembebasan barang dari pertanggungjawaban
yang berlaku. Dengan kata lain, usaha untuk
menghapus kekayaan (asset) karena
kerusakan yang tidak dapat diperbaiki lagi,
188
dinyatakan sudah tua dari segi ekonomis

maupun teknis, kelebihan, hilang, dan karena
hal-hal lain menurut peraturan perundang-
undangan yang berlaku.
g. Fungsi pengendalian, usaha untuk

mengawasi dan mengamankan keseluruhan
pengella logistik. Dalam fungsi ini diantaranya
terdapat kegiatan pengendalian inventarisasi
dan expediting yang merupakan unsur-unsur
utamanya.
3. Manajemen Logistik di Bidang Kesehatan
Rumah sakit merupakan suatu satuan usaha

yang melakukan kegiatan produksi. Kegiatan
produksi rumah sakit adalah produksi jasa
tersebut, sehingga yang dimaksudkan dengan
kegiatan logistik di sini hanya menyangkut
manajemen persediaan bahan barang serta
peralatan yang dibutuhkan dalam rangka
produksi jasa tersebut dan bukannya manajemen
pendistribusian barang jadi. Organisasi
kesehatan bertujuan untuk melayani populasi
ketika pasien membutuhkan bantuan dengan
masalah kesehatan, yang dalam istilah logistik
adalah untuk memenuhi permintaan pelanggan
(Wiger, 2018).
189
Manajemen logistik di rumah sakit merupakan

suatu proses pengolahan terhadap pengadaan,
penyimpanan, pendistribusian, pemantauan
persediaan bahan yang diperlukan oleh produksi
jasa rumah sakit (Aditama, 2015). Manajemen
logistik khususnya di lingkungan rumah sakit
perlu dilaksanakan secara efisien dan efektif.
Segala macam barang, bahan, maupun peralatan
harus bisa disediakan tepat pada waktu yang
dibutuhkan, dalam jumlah cukup (tidak kurang
atau lebih), dan dengan mutu yang memadai.
Menurut bidang pemanfaatannya, barang dan

bahan yang harus disediakan di rumah sakit
dapat dikelompokkan menjadi: persediaan
farmasi, persediaan makanan, persediaan logistik
umum, dan persediaan teknik. Dalam manajemen
logistik di rumah sakit perlu diadakan inventory
control yang bertujuan menciptakan
keseimbangan antara persediaan dan permintaan.
Kegiatan logistik di RSUP Persahabatan Jakarta

dilakukan oleh beberapa unit kerja, yaitu bagian
Sekretariat dengan subbagian rumah tangga dan
perlengkapan yang menangani logistik umum,
Instalasi Farmasi yang menangani logistik gizi.
Dalam SK Menteri Kesehatan RI
No.552/Menkes/SK/VI/94 disebutkan bahwa
subbagian rumah tangga dan perlengkapan
190
mempunyai tugas melakukan kegiatan

perlengkapan, pergudangan non-medis, serta tata
usaha pengadaan barang dan jasa. Sementara itu,
instalasi farmasi memiliki tugas sebagai fasilitas
untuk penyimpanan dan penyaluran obat, alat
kedokteran, alat perawatan, dan alat kesehatan.
E. Manajemen Mutu
1. Definisi Manajemen Mutu
Manajemen sebagai sebuah proses perencanaan,

pengorganisasian, pengkoordinasian, dan
pengontrolan sumber daya untuk mencapai
sasaran (goals) secara efektif dan efesien (Griffin,
2004). Efektif berarti bahwa tujuan dapat dicapai
sesuai dengan perencanaan, sementara efisien
berarti bahwa tugas yang ada dilaksanakan
secara benar, terorganisir, dan sesuai dengan
jadwal.
Mutu (quality) merupakan suatu kondisi dinamis

yang berhubungan denga produk, jasa, manusia,
proses, dan lingkungan yang memenui atau
melebihi harapan. Definisi ini didasarkan atas
elemen sebagai berikut (Siswanto, 2005):
a. Mutu meliputi usaha untuk memenuhi atau

melebihi harapan pelanggan.
b. Mutu mencakup produk, jasa, manusia,

proses, dan lingkungan.
191
c. Mutu merupakan kondisi yang selalu berubah

(misalnya apa yang dianggap merupakan
mutu saat ini mungkin dianggap kurang
bermutu pada masa yang akan datang).
Manajemen mutu adalah pendekatan manajemen

sistematik yang berorientasi pada organisasi,
pelanggan, dan pasar melalui kombinasi antara
pencarian fakta praktis dan penyelesaian
masalah, guna menciptakan peningkatan secara
signifikan dalam kualitas, produktivitas, dan
kinerja lain dari perusahaan (Gaspersz, 2008).
Manajemen mutu merupakan gabungan dari
semua fungsi manajemen yang dibangun
berdasarkan konsep kualitas dan berorientasi
pada kepuasan pelanggan.
2. Prinsip-Prinsip Manajemen Mutu
Manajemen mutu adalah aspek dari seluruh

fungsi manajemen yang menetapkan dan
melaksanakan kebijakan mutu. Pencapaian mutu
yang diinginkan memerlukan kesepakatan dan
partisipasi seluruh anggota organisasi, sedangkan
tanggung jawab manajemen mutu ada pada
pimpinan puncak. Untuk melaksanakan
manajemen mutu dengan baik dan menuju
keberhasilan, diperlukan prinsip-prinsip dasar
yang kuat. Prinsip dasar manajemen mutu terdiri
sebagai berikut (ISO 9001, 2008):
192
a. Fokus Pada Pelanggan (Customer Focus)
Organisasi bergantung pada pelanggan

mereka, karena itu manajemen organisasi
harus memahami kebutuhan pelanggan
sekarang & yang akan datang. Organisasi
harus memenuhi kebutuhan pelanggan dan
giat berusaha melebihi ekspektasi pelanggan.
b. Kepemimpinan (Leadership)
Pemimpin organisasi harus menetapkan

kesatuan tujuan dan arah dari organisasi.
Mereka harus menciptakan dan memelihara
lingkungan internal agar orang- orang dapat
menjadi terlibat secara penuh dalam
pencapaian tujuan- tujuan organisasi.
c. Keterlibatan Orang (Involvement of people)
Orang/ karyawan pada semua tingkatan

merupakan faktor yang sangat penting dari
suatu organisasi dan keterlibatan mereka
secara penuh akan memungkinkan
kemampuan mereka digunakan untuk
manfaat organisasi.
d. Pendekatan Proses (Process Orientation).
Suatu hasil yang diinginkan akan tercapai

secara efisien, apabila aktivitas dan sumber-
193
sumber daya yang berkaitan dikelola sebagai

suatu proses.
e. Pendekatan Sistem Terhadap Manajemen

(System Approach to Management).
Pengidentifikasian, pemahaman dan

pengelolaan, dari proses- proses yang saling
berkaitan sebagai suatu sistem, akan
memberikan kontribusi pada efektifitas dan
efisiensi organisasi dalam mencapai tujuan-
tujuannya.
f. Peningkatan Terus Menerus (Continual

Improvement)
Peningkatan terus- menerus dari kinerja

organisasi secara keseluruhan harus menjadi
tujuan tetap dari organisasi. Peningkatan
terus- menerus didefinisikan sebagai suatu
proses sebagai suatu proses yang berfokus
pada upaya terus- menerus meningkatkan
efektifitas dan atau efisiensi organisasi untuk
memenuhi kebijakan dan tujuan dari
organisasi itu. Peningkatan terus- menerus
mambutuhkan langkah- langkah konsolodasi
progresif, menanggapi perkembangan
kebutuhan dan ekspektasi pelanggan, dan
akan menjamin suatu evolusi dinamik dari
sistem manajemen mutu.
194
g. Pendekatan Fakta Dalam Pembuatan

Keputusan (Factual Approach to Decision
Making).
Keputusan yang berdasarkan pada analisis

data dan informasi untuk menghilangkan
akar penyebab masalah, sehingga masalah-
masalah kualitas dapat terselesaikan secara
efektif dan efisien.
h. Hubungan Pemasok Yang Saling

Menguntungkan (Mutually Beneficial Supplier
Relationship).
Suatu organisasi dan pemasok adalah saling

tergantung, dan suatu hubungan yang saling
menguntungkan akan meningkatkan
kemampuan bersama dalam menciptakan
nilai tambah.
3. Manfaat Manajemen Mutu
Menurut (Manfaati, 2013), manfaat dari

manajemen mutu yaitu:
a. Dokumentasi mutu yang lebih baik.
Sistem manajemen mutu memberikan

pedoman dalam mengelola sistem
dokumentasi agar dokumen-dokumen yang
dibuat oleh suatu perusahaan bersifat efektif
dan efisien. Setiap organisasi menentukan
195
tingkat dokumentasi yang dibutuhkan dan

media yang digunakan. Hal tersebut
tergantung pada faktor-faktor seperti; jenis
dan ukuran organisasi, kompleksitas dan
interaksi proses-proses, kompleksitas produk,
persyaratan pelanggan, persyaratan
peraturan perundang-undangan yang
berlaku, demonstrasi kemampuan personel,
dan faktor-faktor lainnya yang dibutuhkan
untuk mendemonstrasikan pemenuhan dari
persyaratan-persyaratan sistem manajemen
mutu.
b. Pengendalian mutu secara sistematik.
Menurut pengertian ISO, mutu (quality)

adalah kadar/tingkat yang dimiliki oleh
sekumpulan karakteristik yang melekat (yang
menjadi sifat) pada suatu produk atau
pelayanan dalam memenuhi persyaratan.
Kadar/tingkat tersebut berdasarkan sifatnya
dapat dibagi menjadi buruk (poor), baik (good)
atau baik sekali (excellent). Sedangkan yang
dimaksud dengan persyaratan (requirement)
adalah kebutuhan atau harapan (pelanggan)
yang ditetapkan, yang secara umum wajib
dipenuhi. Dalam ISO 9001 pengendalian
mutu harus dimulai dari masing-masing
proses yang terdapat dalam perusahaan.
196
Setiap proses adalah input bagi proses

sesudahnya dan sekaligus merupakan output
dari proses sebelumnya. Karena proses-proses
tersebut saling berinteraksi satu sama lain
dalam satu sistem, maka pengendalian mutu
yang baik pada setiap proses tentunya secara
keseluruhan akan menghasilkan suatu
pengendalian mutu secara sistematik.
c. Koordinasi yang lebih baik.
Adanya kesamaan persepsi untuk

menghasilkan output yang memenuhi
persyaratan dan kebutuhan akan adanya satu
sistem yang mendukung pencapaian hal
tersebut, mendorong terjadinya kegiatan
koordinasi antar proses dalam sistem
tersebut. ISO 9001 merancang suatu sistem
manajemen mutu yang mengarahkan proses-
proses dalam suatu perusahaan agar
melakukan koordinasi yang lebih baik.
d. Deteksi awal ketidaksesuaian.
Ketidaksesuaian (non conformity) adalah

ketidakmampuan untuk memenuhi
persyaratan, sedangkan cacat (defect) adalah
ketidaksesuaian yang berhubungan dengan
kegunaan yang ditetapkan atau
dimaksudkan. Dengan adanya sistem
197
pengendalian mutu yang baik dan didukung

oleh koordinasi antar proses, maka setiap
ketidaksesuaian akan dapat dideteksi lebih
dini. Karena setiap proses selalu melakukan
pemeriksaan terhadap output dari proses lain
(sebelumnya), maka diharapkan setiap
ketidaksesuaian yang terjadi dapat segera
dikenali, diperbaiki dan dicegah agar tidak
berulang kembali.
e. Konsistensi mutu yang lebih baik.
Semua unsur yang membentuk sistem

manajemen mutu akan melakukan upaya
terus menerus untuk memperbaiki kinerja
dengan berdasar kepada pedoman dan
prosedur yang telah didokumentasikan, maka
akan dihasilkan konsistensi pengendalian
mutu yang lebih baik.
f. Kepercayaan pelanggan bertambah.
Suatu perusahaan yang menerapkan sistem

manajemen mutu ISO 9001 dengan baik,
akan memberikan rasa aman terhadap
pelanggan produk/pelayanannya, dan pada
akhirnya meningkatkan kepercayaan
(reliability). Kepercayaan tersebut timbul
karena pelanggan melihat bahwa kegiatan
pemenuhan persyaratan-persyaratannya
198
dikelola secara baik dan memadai. Rasa aman

dan kepercayaan ini kemudian akan
berkembang menjadi hubungan bisnis yang
saling menguntungkan satu sama lain dan
berlangsung, contohnya : jaminan garansi
g. Disiplin dalam pencatatan mutu bertambah.
ISO 9001 mensyaratkan adanya pengelolaan

sistem pencatatan mutu yang baik. Setiap
catatan harus jelas, mudah dibaca, dapat
diidentifikasi dan diperoleh kembali dengan
mudah. Dengan adanya persyaratan tersebut
maka perusahaan yang menerapkan ISO 9001
akan membuat suatu prosedur pencatatan
mutu termasuk pengendaliannya, yang
menciptakan kedisiplinan dalam pencatatan
mutu.
h. Lebih banyak kesempatan untuk

peningkatan.
Penerapan ISO 9001 akan memberikan

peluang-peluang bagi peningkatan kinerja
perusahaan yang diperoleh dari sistem
dokumentasi yang baik, pengendalian mutu
secara sistematik, koordinasi antar proses
dalam sistem dan disiplin dalam pencatatan.
Sehingga setiap ketidaksesuaian dapat
dideteksi lebih awal untuk diperbaiki dan
199
dicegah agar tidak berulang kembali.

Sedangkan potensi-potensi munculnya
ketidaksesuaian yang belum terjadi akan
dapat dikenali, kemudian dicegah agar tidak
terjadi.
4. Sasaran dan Sifat Manajemen Mutu
Metode Pembuatan Sasaran Mutu dalam ISO

9001 mempunyai prinsip SMART (Konsultan ISO,
2013), yaitu sebagai berikut :
a. Specific : target yang ditentukan haruslah

spesifik/jelas
b. Measurable : Terukur
c. Achievable: Target yang ditentukan haruslah

yang masuk akal bisa dicapai,
d. Relevant: Sasaran mutu yang ditetapkan

harus relevan/sesuai dengan proses/fungsi
terkait.
e. Time Bound : mempunyai batas waktu yang

jelas
Sifat Mutu yaitu sebagai berikut:
a. Mutu bersifat relatif
b. Tuntutan terhadap mutu selalu berubah

(dinamis) dan makin tinggi
c. Mutu merupakan konsep sikap dan penilaian
200
d. Mutu sangat ditentukan oleh persepsi,

interpretasi dan pengalaman
e. Mutu mencakup:
1) Mutu Input (Mutu Petugas; Mutu bahan;

alat; fasilitas; mutu informasi)
2) Mutu Proses (mutu kerja; proses

pelayanan, proses pemberian informasi,
proses emphati)
3) Mutu Produk (bahan yang dikonsumsi

konsumen)
5. Manajemen Mutu dalam Pelayanan Kesehatan
Mutu pelayanan kesehatan adalah hasil akhir

(outcome) dari interaksi ketergantungan antara
berbagai aspek, komponen atau unsur organisasi
pelayanan kesehatan sebagai suatu sistem.
Menurut Kemenkes RI mutu pelayanan
kesehatan, pelayanan kesehatan yang dapat
memuaskan setiap pemakai jasa pelayanan
kesehatan yang sesuai dengan tingkat kepuasan
rata-rata penduduk serta penyelenggaraannya
sesuai dengan standar dan kode etik profesi yang
telah ditetapkan (Muninjaya, 2011).
Menurut Donabedian dalam Astuti (2008), ada

tiga pendekatan evaluasi (penilaian) mutu yaitu
dari aspek:
201
a. Struktur meliputi sarana fisik perlengkapan

dan peralatan, sumber daya manusia dan
sumber daya lainnya di fasilitas kesehatan.
b. Proses adalah semua kegiatan yang

dilaksanakan secara profesional oleh tenaga
kesehatan dan interaksinya dengan pasien.
c. Outcomes adalah hasil akhir kegiatan dan

tindakan tenaga kesehatan profesional
terhadap pasien
Menurut Roberts dan Prevost (1987) dalam Azwar

(1996) membagi dimensi mutu pelayanan
kesehatan ke dalam tiga bagian, yaitu:
a. Bagi pemakai jasa pelayanan kesehatan,

mutu pelayanan kesehatan lebih terkait pada
dimensi ketanggapan petugas memenuhi
kebutuhan pasien, kelancaran komunikasi
petugas dengan pasien, keprihatinan serta
keramah- tamahan petugas dalam melayani
pasien, dan atau kesembuhan penyakit yang
sedang diderita oleh pasien.
b. Bagi penyelenggara pelayanan kesehatan,

dimensi kesesuaian pelayanan yang
diselenggarakan dengan perkembangan ilmu
dan teknologi mutakhir dan atau otonomi
202
profesi dalam menyelenggarakan pelayanan

kesehatan sesuai dengan kebutuhan pasien.
c. Bagi penyandang dana pelayanan kesehatan,

dimensi efisiensi pemakaian sumber dana,
kewajaran pembiayaan kesehatan, dan atau
kemampuan pelayanan keehatan mengurangi
kerugian penyandang dana pelayanan
kesehatan.
Adapun beberapa dimensi mutu pelayanan

kesehatan yaitu sebagai berikut:
a. Kompetensi Teknis: jika cara pemberi

pelayanan mengikuti standar tidak terpenuhi
merupakan medical negligence/mal praktek,
b. Keterjangkauan: Pelayanan kesehatan tidak

terhalang oleh keadaan geografis, sosial
ekonomi, organisasi atau bahasa,
c. Efektivitas: mampu mengatasi keluhan yang

ada serta mencegah meluasnya penyakit,
d. Efisiensi: mampu menggunakan sumberdaya

secara optimal,
e. Kesinambungan: pasien dilayani sesuai

kebutuhan termasuk rujukan tanpa
mengulang prosedur & terapi yang tidak
perlu,
203
f. Keamanan: pelayanan kesehatan aman bagi

pasien dan pemberi pelayanan (infeksi,
cedera, efek samping),
g. Kenyamanan: mampu mempengaruhi

kepuasan pasien sehingga mau berobat
kembali ke tempat tersebut,
h. Informasi: mampu menjelaskan apa, siapa,

kapan, dimana dan bagaimana pelayanan
tersebut dilaksanakan,
i. Ketepatan: pelayanan kesehatan

dilaksanakan pada waktu yang tepat, dengan
cara yang tepat, oleh orang yg tepat,
menggunakan sarana & prasarana yang tepat
serta sumber daya yang tepat,
j. Hubungan Antar Manusia: mampu

menimbulkan kepercayaan/kredibilitas
dengan cara saling menghargai dan saling
menghormati.
F. Manajemen Pemasaran
1. Definisi Manajemen Pemasaran
Pemasaran di definisikan secara partial sebagai

penjualan (personal selling), periklanan
(advertising), dan promosi (making produts
available in stores). Pemasaran seharusnya
dipandang secara utuh sebagai filosofi, sikap
mental, orientasi bisnis jasa ditambah sebagai
204
satu set kegiatan memproduksi, penetapan harga,

promosi, dan pendistribusian produk/jasa.
Pemasaran dipandang sebagai salah satu fungsi
dan kegiatan yang dikerjakan oleh seseorang yang
bergerak berhubungan dengan masyarakat
(humas) dari organisasi kesehatan (Supriyanto
and Ernawaty, 2010).
2. Tujuan Manajemen Pemasaran
a. Membuat penjualan atau pemanfaatan

layanan kesehatan yang sebesar-besarnya.
b. Mandapatkan keuntungan (value exchange)

dan memuaskan kedua pihak yang
bertransaksi melalui kegiatan pertukaran.
3. Ruang Lingkup Manajemen Pemasaran di Rumah

Sakit
Ruang lingkup manajeman pemasaran menurut

(Supriyanto and Ernawaty, 2010) yaitu:
a. Pemasaran Internal
Pada dasarbna karyawan adalah pelanggan

pertama dari rumah sakit. Rumah sakit harus
memuaskan karyawan, memperhatikan
kebutuhan, keinginan serta harapan, dan
mengenai kesejahteraan karyawan.
Semuanya merupakan hak yang harus
dipenuhi oleh rumah sakit. Karena itu
205
kewajiban rumah sakit harus memperhatikan

kesejahteraan karyawan seperti gaji,
tunjangan hari tua, pengembangan karir,
asuransi kesehatan, dan lain-lain. Selain itu,
pihak karyawan harus tetap harus
memasarkan rumah sakit, termasuk sumber
daya rumah sakit dan brand image.
b. Pemasaran Interaktif
Kemampuan karyawan untuk berinteraksi

dengan pasien mengharuskan setiap
karyawan memiliki keterampilan dan
profesional dalam melayani psien. Untuk
memuaskan dan memenuhi kebutuhan dan
harapan pasien, karyawan harus selalu
terlihat menarik (tangible), murah senyum,
mau mendengarkan keluhan (empati), siap
bila diperlukan (responsiveness), saling
menegur sapa, hormat (respect), sabar, jujur,
dan bisa dipercaya (reliability).
c. Pemasaran Eksternal
Pemasaran eksternal menjadi tugas manajer

dan organisasi pemasaran rumah sakit, dalam
memahami kebutuhan dan harapan pasar,
upaya menciptakan produk/jasa pelayanan,
serta mengupayakan terjadi tukar-menukar
yang saling menguntungkan kedua pihak.
206
G. Manajemen Strategi
1. Definisi Manajamen Strategi
Manajemen strategi adalah seni dan ilmu

penyusunan, penerapan, dan pengevaluasian
keputusan-keputusan lintas fungsional yang
dapat memungkinkan suatu perusahaan
mencapai sasarannya. Manajemen strategi
merupakan proses penetapan tujuan organisasi,
pengembangan kebijakan dan perencanaan untuk
mencapai sasaran tersebut, serta mengalokasikan
sumber daya untuk menerapkan kebijakan dan
merencanakan pencapaian tujuan organisasi.
2. Tujuan Manajemen Strategi
Tujuan manajemen strategi adalah:
a. Melaksanakan dan mengevaluasi strategi

yang akan di pilih secara efektif dan efisien
b. Mengevaluasi kinerja, meninjau dan mengkaji

ulang situasi serta melakukan berbagai
penyesuaian dan koreksi jika terdapat
penyimpangan di dalam pelaksaan strategi
c. Senantiasa memperbarui strategi yang

dirumuskan agar sesuai dengan
perkembangan lingkungan eksternal
207
d. Senantiasa meninjau kembali kekuatan,

kelemahan, peluang, dan ancaman bisnis
yang ada
e. Senantiasa melakukan inovasi atas produk

agar selalu sesuai dengan selera konsumen
3. Ruang Lingkup Manajemen Strategi
Ruang lingkup manajemen strategi yaitu:
a. Manajemen strategi diwujudkan dalam

bentuk perencanaan berskala besar yang
mencakup seluruh komponen di lingkungan
sebuah organisasi yang dituangkan dalam
bentuk rencana strategis yang dijabarkan
menjadi perencanaan operasional, yang
kemudian di realisasi kan menjadi program
kerja dan proyek tahunan.
b. Rencana strategi berorientasi pada jangkauan

masa depan.
c. Rencana strategi dijabarkan menjadi rencana

operasional yang antara lain berisi program-
program operasional termasuk proyek-proyek,
dengan sasaran jangka sedang masing-
masing juga sebagai keputusan manajemen
puncak.
d. Penetapan renstra dan rencana operasi harus

melibatkan manajemen puncak karena
208
sifatnya sangat mendasar dalam pelaksanaan

seluruh misi organisasi, untuk mewujudkan,
mempertahankan dan mengembangkan
eksistensi jangka sedang termasuk
panjangnya.
e. Pengimplementasian strategi dalam program-

program termasuk proyek-proyek untuk
mencapai sasarannya masing-masing
dilakukan melalui fungsi-fungsi manajemen
lainnya yang mencakup pengorganisasian,
pelaksanaan, penganggaran dan kontrol.
4. Manajemen Strategi di Bidang Kesehatan
Konsep manajemen strategis digunakan pada

sektor kesehatan di negara maju sejak tahun
1970-an. Masa sebelum itu, berbagai lembaga
pelayanan kesehatan tidak berminat untuk
menggunakan manajemen strategis. Hal itu
karena lembaga-lembaga tersebut umumnya
masih independen, merupakan lembaga
nonprofit, dan penganggaran pelayanan
kesehatan diberikan berdasarkan ongkos
pelaksanaan plus keuntungan. Strategi dapat
dihasilkan oleh berbagai bagian dari rumah sakit
maupun rumah sakit secara keseluruhan.
Misalnya, strategi yang ditetapkan oleh unit rawat
jalan, bangsal VIP atau strategi oleh instalasi
farmasi. Proses penyusunan strategi tersebut
209
dilakukan sesuai dengan masalah dan kebutuhan

berbagai unit pelayanan di rumah sakit. Pada
tahun 1995, RSD di Indonesia yang berjumlah
hampir 325 buah hampir semuanya tidak
mempunyai konsep mengenai penulisan rencana
strategi sebagai pedoman untuk pengembangan
kegiatan rumah sakit. Pelatihan yang
dilaksanakan oleh Pusat Manajemen Pelayanan
Kesehatan FK-UGM bekerja sama dengan Ditjen
PUOD Departemen Dalam Negeri telah membawa
perubahan ke arah pengembangan rencana
strategi. Akan tetapi, hasil atau dampak pelatihan
nasional itu masih kecil (Sufandi, Trisnantoro dan
Utarini, 2000). Berdasarkan data tersebut, rumah
sakit di Indonesia, khususnya RS pemerintah
belum mempunyai motivasi untuk menggunakan
manajemen strategis dalam sistem
manajemennya.
Manfaat manajemen strategis di rumah sakit

mungkin belum diperhatikan oleh seluruh
sumber daya manusia di dalamnya. Hal ini terkait
dengan keadaan kekurangan komitmen yang
terjadi di rumah sakit daerah di Indonesia.
Sebuah kelaziman bahwa rumah sakit daerah
tidak mampu memberi penghidupan layak dan
suasana kerja yang menyenangkan untuk sumber
daya manusianya. Ketika pendapatan di lembaga
210
lain lebih tinggi dibandingkan dengan pendapatan

dari rumah sakitnya sendiri, terjadilah kehilangan
komitmen mereka. Fenomena tersebut terlihat
pada kegiatan penyusunan rencana strategi di
rumah sakit daerah pada penghujung dekade
1990-an. Berdasarkan kegiatan tersebut ternyata
kelompok sumber daya manusia yang paling
bersemangat adalah para manajer, sementara
para klinisi cenderung tidak bersemangat. Hal ini
disebabkan para manajer rumah sakit menyadari
berbagai kondisi yang dapat mengurangi atau
meningkatkan perkembangan rumah sakit.
Sedangkan para klinisi cenderung tidak melihat
perkembangan rumah sakit daerah sebagai hal
yang penting. Ketidaksepakatan dalam rumah
sakit akhirnya mengakibatkan konsep berpikir
strategis untuk masa mendatang menjadi tidak
dipergunakan. Akibatnya, rumah sakit
kehilangan kontrol atas perkembangannya.
F. Manajemen Program
1. Definisi Manajemen Program
Manajemen program merupakan susunan

rencana kegiatan yang sudah dirancang dan telah
disepakati bersama untuk dilaksanakan dalam
jangka waktu tertentu. Manajemen program harus
dibuat secara terarah, karena akan menjadi
pegangan organisasi dalam mencapai sebuah
211
tujuan. Selain itu manajemen rogram sendiri juga

dapat menjadi sebuah tolak ukur dalam
pencapaian target saat akan melakukan
pekerjaan, dan hasilnya akan di evaluasi pada
masa akhir kepengurusan.
2. Tujuan Manajemen Program
a. Membantu dalam mencapai visi dan misi
Jika manajemen program dilaksanakan

secara baik maka organisasi akan menjadi
efektif dalam menjalankan kegiatannya
sehingga dapat membantu dalam mencapai
tujuan organisasi tersebut. Memang
kepengurusan dalam organisasi memiliki
jangka waktu tertentu, sering bergonta-ganti
kepengurusan dan tujuannya tidak dapat
tercapai dalam waktu yang dekat, tetapi
dengan manajemen program yang
dilaksanakan dengan baik maka akan
mendekatkan organisasi tersebut kepada
tujuan utamanya.
b. Membantu menjawab kebutuhan organisasi
Manajemen program yang terencana dan tepat

akan memberikan solusi bagi semua
persoalan yang akan dihadapi oleh organisasi,
baik itu persoalan yang datangnya dari dalam
maupun dari luar organisasi. Sehingga
212
organisasi dapat membuat strategi yang tepat

untuk memecahkan persoalan sehingga
targetnya dapat tercapai.
c. Membantu organisasi bekerja secara

sistematis dan terstruktur
Dengan manajemen program yang baik maka

dapat membantu setiap anggota pada
organisasi bekerja secara sistematis dan
terstruktur, sehingga kinerja organisasi dapat
meningkat.
3. Jenis Manajemen Program
a. Berdasarkan dari waktu perencanaan
1) Untuk satu periode kepengurusan,

berdasarkan jangka waktu ini maka rapat
kerja umumnya hanya di lakukan satu
kali saja, lalu melakukan evaluasi
maupun koordinasi terhadap program-
program kerja yang sudah dijalankan.
2) Untuk satu waktu tertentu, dalam kurun

waktu ini biasanya rapat kerja dilakukan
beberapa kali selama satu periode
kepengurusan, jangka waktu tersebut
bisa triwulan, caturwulan dan lain-lain.
b. Berdasarkan sifat program pada organisasi
1) Sifatnya kontinyu/terus menerus.
213
2) Sifatnya secara mendadak.
3) Sifatnya yang disesuaikan dengan kondisi

yang akan datang.
c. Berdasarkan target
1) Dibuat berdasarkan jangka waktu yang

panjang.
2) Dibuat berdasarkan jangka waktu yang

pendek.
4. Manajemen Program di Bidang Kesehatan
Penerapan manajemen program guna

meningkatan mutu (manajemen mutu) di
pelayanan kesehatan seperti di Rumah Sakit.
a. Upaya peningkatan mutu layanan
Pengukuran mutu pelayanan kesehatan di

rumah sakit sudah diawali dengan penilaian
akreditasi rumah sakit yang mengukur dan
memecahkan masalah pada tingkat input dan
proses. Rumah sakit dipacu untuk dapat
menilai diri (self assessment) dan memberikan
pelayanan sesuai dengan ketentuan yang
telah ditetapkan.
b. Manajemen risiko klinis
Rumah sakit menyusun pengorganisasian

dalam membentuk komite patient safety
untuk mengembangkan program manajemen
214
resiko dan keselamatan pasien. Keselamatan

pasien adalah hak setiap pasien yang
mempercayakan asuhan mereka kepada
lembaga pelayanan kesehatan dimana asuhan
yang aman tersebut adalah suatu keharusan.
Keselamatan pasien rumah sakit merupakan
suatu sistem dimana rumah sakit membuat
asuhan pasien lebih aman. Hal ini termasuk:
asesmen resiko, identifikasi dan pengelolaan
hal yang berhubungan dengan resiko pasien,
pelaporan dan analisis insiden, kemampuan
belajar dari insiden dan tindak lanjutnya serta
implementasi solusi untuk meminimalkan
timbulnya resiko. Sistem ini mencegah
terjadinya cedera yang disebabkan oleh
kesalahan akibat melaksanakan suatu
tindakan atau tidak mengambil tindakan yang
seharusnya diambil
Rincian program kegiatan Upaya Peningkatan

Mutu dan Keselamatan di Rumah Sakit, sebagai
berikut :
a. Penetapan program prioritas kegiatan yang

akan dievaluasi, terdiri dari: Indikator Area
Klinis, Indikator Area Manajerial, Indikator
International Library dan Indikator Sasaran
Keselamatan Pasien.
215
b. Diklat PMKP
c. Standarisasi proses asuhan klinis
d. Pengukuran mutu
e. Menerapkan manajemen risiko klinis

(pelaksanaan keselamatan pasien)
f. Melaporkan dan analisis data insiden

keselamatan pasien
g. Mengupayakan terlaksananya Root Cause

Analysis (RCA) dan Failure Mode Effect
Analysis (FMEA)
h. Koordinasi kegiatan dengan peningkatan

mutu
Penutup
A. Kesimpulan
Ruang lingkup manajemen merupakan bagian dari
manajemen untuk mengkaji lebih dalam mengenai
manajemen. Ruang lingkup manajemen meliputi
manajemen sumber daya manusia (MSDM),
manajemen keuangan, manajemen logistik,
manajemen mutu, manajemen pemasaran,
manajemen strategik, dan manajemen program.
Kegiatan manajemen sumber daya manusia atau

disebut juga manajemen ketenagaan di rumah sakit
dapat meliputi berbagai proses, seperti penerimaan
216
pegawai, penempatan pegawai, kompensasi kerja,

pengembangan mutu, dan karier pegawai, serta
penghentian kerja dari rumah sakit. Manajemen
keuangan merupakan proses merencanakan,
mengatur, mengarahkan dan mengendalikan
keuangan seperti pengadaan dan pemanfaatan dana
organisasi untuk mencapai tujuan organisasinya.
Manajemen logistik di rumah sakit merupakan suatu
proses pengolahan terhadap pengadaan,
penyimpanan, pendistribusian, pemantauan
persediaan bahan yang diperlukan oleh produksi jasa
rumah sakit. Mutu pelayanan kesehatan adalah hasil
akhir (outcome) dari interaksi ketergantungan antara
berbagai aspek, komponen atau unsur organisasi
pelayanan kesehatan sebagai suatu sistem.
Pemasaran dipandang sebagai salah satu fungsi dan

kegiatan yang dikerjakan oleh seseorang yang
bergerak berhubungan dengan masyarakat (humas)
dari organisasi kesehatan. Manajemen strategi
merupakan proses penetapan tujuan organisasi,
pengembangan kebijakan dan perencanaan untuk
mencapai sasaran tersebut, serta mengalokasikan
sumber daya untuk menerapkan kebijakan dan
merencanakan pencapaian tujuan organisasi.
Manajemen program merupakan susunan rencana
kegiatan yang sudah dirancang dan telah disepakati
217
bersama untuk dilaksanakan dalam jangka waktu

tertentu.
B. Saran
Penerapan manajemen yang sesuai pada sebuah
organisasi atau perusahaan sangat penting bagi
kemajuan perusahaan dan keuntungan masyarakat,
maka diperlukan pemahaman yang benar mengenai
ruang lingkup manajemen agar proses dapat
dijalankan dengan sesuai serta mencapai tujuan.
Proses ini dapat berjalan dengan sistematis
tergantung pada pemimpin dan anggota
organisasi/perusahaan. Dengan adanya makalah ini,
penulis berharap pembaca mendapatkan informasi
mengenai ruang lingkup manajemen guna kemajuan
instansi. Penulis menerima kritik dan saran terhadap
makalah ini, untuk perbaikan yang lebih baik.
Referensi
Aditama, T. Y. (2015) Manajemen Administrasi Rumah
Sakit. 2nd edn. Jakarta: Universitas Indonesia (UI-
Press).
Astuti, D. (2008) Manajemen Keuangan Perusahaan.
Jakarta: Galia Indonesia.
Azwar (1996) Menjaga Mutu Pelayanan Kesehatan.
Jakarta: Pustaka Sinar Harapan.
Gaspersz, V. (2008) Total Quality Control. Jakarta: PT.
Gramedia Pustaka Utama.
Griffin, R. W. (2004) Manajemen. Jakarta: Erlangga.
Hariandja, M. T. E. (2005) Manajemen Sumber Daya
Manusia: Pengadaan, Pengembangan,
218
Pengkompensasian, dan Peningkatan Produktivitas

Pegawai. Jakarta: Grasindo.
Manfaati, S. (2013) Manajemen Mutu. Makassar:
Universitas Hasanuddin.
Muninjaya, A. A. G. (2011) Manajemen Mutu Pelayanan
Kesehatan. Jakarta: EGC.
Siswanto, B. (2005) Manajemen Tenaga Kerja Indonesia
Pendekatan Administrarif dan Operasional. Jakarta:
Bumi Aksara.
Supriyanto, S. and Ernawaty (2010) Pemasaran Industri
Jasa Kesehaatan. Yogyakarta: ANDI.
Wiger, M. (2018) Logistics Management Operationalised in
a Healthcare Context. Sweden: Linkoping University.
219
220
BAB 6
MANAJEMEN DAN PENGAMBILAN
KEPUTUSAN
OLEH:
Cesaltino Maia
Dinana Izzatul Ulya
Dinda Salmahella
Rahmayati Syayidah
Pendahuluan
A. Latar Belakang
Sebuah perusahaan, umumnya terdapat beberapa
tingkatan manajemen. Tingkatan manajemen dalam
perusahaan terbagi atas tiga golongan yaitu
manajemen puncak (top management), manajemen
menengah (middle management), dan manajemen lini
atau garis pertama (first line management) (Wiger,
2018). Manajemen puncak merupakan tingkatan
manajemen yang bertanggung jawab atas
keseluruhan manajemen perusahaan dan bertugas
untuk mengelola hal-hal yang bersifat strategi dan
perencanaan perusahaan. Presiden direktur dan
direktur masuk pada manajemen puncak. Manajemen
menengah adalah tingkatan manajemen yang berada
pada tingkat menengah dan bertugas untuk
221
MANAJEMEN DAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN
menjembatani kebijakan-kebijakan yang dibuat oleh

manajemen puncak sehingga dapat
diimplementasikan oleh manajemen lini. Para
manajer kepala bagian termasuk ke dalam
manajemen menengah. Manajemen lini atau garis
pertama adalah tingkatan manajemen yang paling
bawah dalam suatu perusahaan. Tugas dari
manajemen ini adalah membawahi langsung pekerja
dan bertanggung jawab atas tugas mereka
(Schemerhorn, 2010).
Dalam sebuah tingkatan manajemen mempunyai

peranan lebih yaitu sebagai koordinasi antara
manajemen tingkat menengah dengan para bawahan
dalam suatu perusahaan. Dengan ini maka semua
kebijakan-kebijakan perusahaan dapat disampaikan
kepada bawahan secara menyeluruh serta para
bawahan bisa mengimplementasikannya dengan baik.
Kebijakan adalah suatu tindakan yang mengarah
pada tujuan tertentu yang dilakukan oleh organisasi
yang berkenaan dengan suatu masalah (Lubis, 2015).
Tindakan pemegang kebijakan dapat berupa
pengambilan keputusan yang biasanya bukan
merupakan keputusan tunggal, artinya kebijakan
diambil dengan cara mengambil beberapa keputusan
yang saling terkait dengan masalah yang ada.
Pengambilan keputusan dapat diartikan sebagai
pemilihan alternatif terbaik dari beberapa pilihan
222
alternatif yang tersedia. Sistem manajemen haruslah

mampu membuat keputusan yang tepat demi tujuan
bersama, tanpa adanya koordinasi ini, segala
keputusan yang dibuat oleh manajemen puncak tidak
akan pernah terlaksana dengan baik (Lunenburg,
2010). Dalam hal ini perlu dibuat sebuah sistem
pendukung keputusan yang tepat, dengan adanya
sistem ini, diharapkan dapat membantu pihak
pengambil keputusan dan anggota perusahaan yang
oleh kebutuhan perusahaan (Zuhair, 2015).
Dalam makalah ini membahas lebih dalam lagi

mengenai tingkatan manajemen dan pengambilan
keputusan dalam sebuah organisasi atau
perusahaan.
B. Tujuan
1. Memahami tingkatan manajemen
2. Memahami pengambilan keputusan
3. Menjabarkan tentang tingkatan manajemen
4. Menjabarkan tentang pengambilan keputusan
C. Manfaat
mengenai tingkatan manajemen dan pengambilan
keputusan dalam sebuah organisasi
organisasi dalam menjalankan proses manajemen
223
Tinjauan Pustaka
A. Tingkat Manajemen
Dalam setiap organisasi terdapat dua kelompok besar

manusia, yaitu para karyawan yang bertugas untuk
melaksanakan kegiatan-kegiatan operasional disebut
“rank and file” dan mereka yang tergolong kelompok
pimpinan (Herujito, 2001). Manajer dapat dibedakan
menurut tingkatan dalam organisasi. Walaupun
organisasi besar biasanya memiliki beberapa tingkat
manajemen (levels of management), pandangan yang
paling umum untuk menyebutkan tiga tingkat yang
mendasar yaitu manajer puncak, manajer menengah
(manajer madya), dan manajer lini pertama (Griffin,
2004).
Gambar 2.1 Tingkat Manajemen
224
Berdasarkan gambar 2.1, penjelasan mengenai

tingkat manajemen menurut Griffin (2004) sebagai
berikut:
1. Manajer Puncak (Top Management)
Manajer puncak merupakan tingkat manajemen

paling atas dan juga mempunyai otoritas yang
paling tinggi pada suatu organisasi perusahaan
serta memiliki tanggung jawab langsung kepada
pemilik perusahaan. Manajer puncak merupakan
kelompok kecil eksekutif yang mengelola
keseluruhan organisasi. Jabatan yang berada
dalam kelompok ini termasuk presiden, wakil
presiden, dan CEO (chief executive officer).
Manajer puncak menciptakan tujuan organisasi,
strategi keseluruhan, dan kebijakan operasional.
Pekerjaan seorang manajer puncak sangat
kompleks dan bervariasi. Manajer puncak
membuat keputusan mengenai berbagai aktivitas
seperti akuisisi perusahaan lain, investasi dalam
penelitian dan pengembangan, memasuki atau
mengabaikan berbagai pasar, dan membangun
fasiitas pabrik dan kantor yang baru. Tugas
manajemen puncak lainnya yaitu:
a. Menentukan tujuan perusahaan, manajemen

tingkat atas ini akan bertugas dalam
merumuskan tujuan utama dalam suatu
organisasi. Tujuan tersebut bisa dalam
225
bentuk jangka panjang ataupun jangka

pendek.
b. Membuat kerangka rencana dan kebijakan,

manajemen tingkat atas harus membuat
kerangka kebijakan dan rencana untuk
mencapai tujuan utama perusahaan yang
telah ditetapkan.
c. Mengorganisir seluruh kegiatan dan

pekerjaan yang nantinya akan dilakukan oleh
manajer yang ada ditingkat menengah.
d. Mengumpulkan dan juga mengatur seluruh

sumber daya organisasi perusahaan agar bisa
melakukan seluruh bentuk kegiatan dalam
organisasi.
e. Memiliki tanggung jawab penuh atas

kelangsungan dan pekembangan organisasi
perusahaan.
f. Sebagai penghubung dengan pihak lain dari

luar perusahaan.
2. Manajer Menengah (Middle Management)
Manajer menengah merupakan kelompok manajer

yang paling banyak dalam sebagian organisasi.
Manajer menengah bertanggungjawab untuk
mengimplementasikan kebijakan dan rencana
yang dikembangkan oleh manajer puncak dan
226
untuk mengevaluasi dan mengkoordinasikan

aktivitas-aktivitas dari manajer tingkat yang lebih
rendah. Manajer menengah diperlukan untuk
menghubungkan tingkat atas dan bawah dari
organisasi. Beberapa contoh manajemen tingkat
menengah adalah kepala departemen atau HOD
(Head of Department), manajer cabang, junior
executive, dan lain-lain. Tugas dan peran
manajemen tingkat menengah adalah:
a. Merealisasikan seluruh kebijakan yang

disusun oleh pihak manajemen puncak dan
menjelaskannya pada manajemen yang
berada di bawahnya. Artinya, manajemen
tingkat menengah ini berfungsi sebagai
penghubung antara pihak manajemen tingkat
atas dengan pihak manajemen tingkat bawah.
b. Mengorganisir seluruh kegiatan depertemen

agar bisa melakukan seluruh rencana dan
juga kebijakan yang sudah ditetapkan.
c. Merekrut, menyeleksi, dan menempatkan

karyawan yang memang dibutuhkan oleh
departemen ataupun unit kerja.
d. Memberikan motivasi pada karyawan untuk

bisa melakukan yang terbaik bagi
departemennya.
227
e. Mengawasi dan mengerahkan seluruh

karyawan yang berada di departemennya.
f. Melakukan kerjasama dengan departemen

lain demi kelancaran operasional perusahaan.
g. Melakukan rencana yang sebelumnya telah

disusun oleh manajemen tingkat atas.
3. Manajer Lini Pertama (First-Line

Management/Lower Management)
Manajemen lini pertama merupakan tingkatan

manajemen yang berada paling rendah dalam
suatu organisasi perusahaan. Manajer lini
pertama mengawasi dan mengkoordinasikan
aktivitas karyawan. Jabatan yang biasa disandang
oleh manajer lini pertama adalah koordinator dan
manajer kantor. Posisi manajemen seperti ini yang
sering pertama kali dipegang oleh karyawan yang
memasuki manajemen dari tingkat personil
operasional. Dibandingkan dengan manajer
puncak dan menengah, manajer lini pertama lebih
menghabiskan waktunya untuk mengawasi
pekerjaan bawahannya. Tugas dan fungsi dari
manajemen tingkat pertama ini adalah:
a. Mempelajari dan memahami seluruh masalah

serta keluh-kesah para pekerja operasional
sebelum pada akhirnya dilaporkan pada
manajemen tingkat menengah.
228
b. Mampu menjaga kondisi kerja yang baik dan

mampu menjaga hubungan kerja yang sehat
antara atasan dan bawahan.
c. Menyediakan fasilitas lingkungan kerja yang

aman dan sehat untuk para pekerja.
d. Memberikan bantuan pada manajemen

tingkat menengah dalam hal merekrut dan
menyeleksi calon pekerja sesuai dengan yang
dibutuhkan.
e. Berkomunikasi, mendengarkan saran, dan

memberikan motivasi pada para karyawan.
f. Mempertahankan sekaligus menjaga kualitas,

serta memastikan jumlah output produksi
atau layanan sesuai dengan apa yang
direncanakan.
g. Memiliki tanggung jawab yang penuh dalam

meningkatkan moral karyawan, serta
membangkitkan seluruh semangat kerja
dalam tim.
h. Meminimalisir pemborosan suatu sumber

daya organisasi atau perusahaan.
B. Pengambilan Keputusan
1. Definisi Pengambilan Keputusan
Peran manajerial dibagi menjadi tiga kategori

dasar yaitu interpersonal, pembawa informasi,
229
dan pengambil keputusan. Pengambilan

keputusan dapat dianggap sebagai suatu hasil
atau keluaran dari proses mental atau kognitif
yang membawa pada pemilihan suatu jalur
tindakan di antara beberapa alternatif yang
tersedia. Setiap proses pengambilan keputusan
selalu menghasilkan satu pilihan final.
Keluarannya bisa berupa suatu tindakan (aksi)
atau suatu opini terhadap pilihan.
Menurut Eisenfuhr (dalam Lunenburg, 2010)

pengambilan keputusan adalah proses membuat
pilihan dari sejumlah alternatif untuk mencapai
hasil yang diinginkan. Definisi ini memiliki tiga
kunci elemen. Pertama, pengambilan keputusan
melibatkan membuat pilihan dari sejumlah
pilihan. Kedua, pengambilan keputusan adalah
proses yang melibatkan lebih dari sekedar pilihan
akhir dari antara alternatif. Ketiga, "hasil yang
diinginkan" yang disebutkan dalam definisi
melibatkan tujuan atau target yang dihasilkan
dari aktivitas mental bahwa pembuat keputusan
terlibat dalam mencapai keputusan akhir (dalam
Lunenburg, 2010).
Menurut Terry (1994) pengambilan keputusan

adalah pemilihan alternatif perilaku tertentu dari
dua atau lebih alternatif yang ada. Sementara
Wang dan Ruhe (2007) berpendapat bahwa
230
pengambilan keputusan adalah proses yang

memilih pilihan yang lebih disukai atau suatu
tindakan dari antara alternatif atas dasar kriteria
atau strategi yang diberikan. Berdasarkan dari
beberapa pendapat diatas, pengambilan
keputusan bisa disimpulkan bahwa suatu proses
pemilihan dari antara alternatif untuk mencapai
suatu hasil.
Mintzberg dalam Griffin (2004) mengidentifikasi

empat peran pengambil keputusan yaitu
a. Sebagai wirausahawan (entrepreneur),

inisiator sukarela terhadap perubahan.
b. Sebagai penengah keributan (disturbance

handler) dengan menangani masalah seperti
pemogokan, pelanggaran hak cipta, atau
masalah dalam hubungan masyarakat atau
citra perusahaan.
c. Sebagai pengalokasi sumber daya (resources

allocator), mampu memutuskan bagaimana
sumber daya didistribusikan, dan dengan
siapa dia akan bekerja sangat dekat.
d. Sebagai perunding (negotiator), melakukan

perundingan dengan kelomok atau organisasi
lain sebagai perwakilan dari perusahaan.
231
2. Dasar Pengambilan Keputusan

George R. Terry menyebutkan 5 dasar dalam
pengambilan keputusan, yaitu:
a. Intuisi
Pengambilan keputusan berdasarkan intuisi
adalah pengambilan keputusan yang
berdasarkan perasaan yang sifatnya
subyektif. Dalam pengambilan keputusan
berdasarkan intusi ini, meski waktu yang
digunakan untuk mengambil keputusan
relatif pendek, tetapi keputusan yang
dihasilkan seringkali relatif kurang baik
karena seringkali mengabaikan dasar-dasar
pertimbangan lainnya.
b. Pengalaman
Pengambilan keputusan berdasarkan
pengalaman memiliki manfaat bagi
pengetahuan praktis, karena dengan
pengalaman yang dimiliki seseorang, maka
dapat memperkirakan keadaan sesuatu,
dapat memperhitungkan untung-ruginya dan
baik-buruknya keputusan yang akan
dihasilkan.
c. Wewenang
Pengambilan keputusan berdasarkan
wewenang biasanya dilakukan oleh pimpinan
terhadap bawahannya, atau oleh orang yang
lebih tinggi kedudukannya kepada orang yang
232
lebih rendah kedudukannya. Hasil

keputusannya dapat bertahan dalam jangka
waktu yang cukup lama dan memiliki
otentisitas (otentik), tetapi dapat
menimbulkan sifat rutinitas,
mengasosiasikan dengan praktek diktatorial
dan sering melewati permasalahan yang
seharusnya dipecahkan sehingga dapat
menimbulkan kekaburan.
d. Fakta
Pengambilan keputusan berdasarkan data
dan fakta empiris dapat memberikan
keputusan yang sehat, solid dan baik. Dengan
fakta, tingkat kepercayaan terhadap
pengambil keputusan dapat lebih tinggi,
sehingga orang dapat menerima keputusan
yang dibuat itu dengan rela dan lapang dada.
e. Rasional
Pada pengambilan keputusan yang
berdasarkan rasio, keputusan yang
dihasilkan bersifat objektif, logis, lebih
transparan dan konsisten untuk
memaksimumkan hasil atau nilai dalam batas
kendala tertentu, sehingga dapat dikatakan
mendekati kebenaran atau sesuai dengan apa
yang diinginkan. Pengambilan keputusan
secara rasional ini berlaku sepenuhnya dalam
keadaan yang ideal. Pada pengambilan
233
keputusan secara rasional terdapat beberapa

hal sebagai berikut:
1) Kejelasan masalah: tidak ada keraguan
dan kekaburan masalah.
2) Orientasi tujuan: kesatuan pengertian
tujuan yang ingin dicapai.
3) Pengetahuan alternatif: seluruh alternatif
diketahui jenisnya dan konsekuensinya.
4) Preferensi yang jelas: alternatif bisa
diurutkan sesuai kriteria.
5) Hasil maksimal: pemilihan alternatif
terbaik berdasarkan atas hasil ekonomis
yang maksimal.
3. Teori Pengambilan Keputusan (Theory Of
Decision Making)
Kebijakan adalah suatu tindakan yang mengarah

pada tujuan tertentu yang dilakukan oleh seorang
aktor atau beberapa aktor berkenaan dengan
suatu masalah. Tindakan para aktor kebijakan
dapat berupa pengambilan keputusan yang
biasanya bukan merupakan keputusan tunggal,
artinya kebijakan diambil dengan cara mengambil
beberapa keputusan yang saling terkait dengan
masalah yang ada. Pengambilan keputusan dapat
diartikan sebagai pemilihan alternatif terbaik dari
beberapa pilihan alternatif yang tersedia. Ada
beberapa teori yang paling sering digunakan
dalam mengambil kebijakan yaitu :
234
a. Teori Rasional Komprehensif
Teori pengambilan keputusan yang biasa

digunakan dan diterima oleh banyak kalangan
adalah teori rasional komprehensif yang
mempunyai beberapa unsur:
1) Pembuatan keputusan dihadapkan pada

suatu masalah tertentu yang dapat
dibedakan dari masalah-masalah lain
atau setidaknya dinilai sebagai masalah-
masalah yang dapat diperbandingkan
satu sama lain (dapat diurutkan menurut
prioritas masalah)
2) Tujuan-tujuan, nilai-nilai atau sasaran

yang menjadi pedoman pembuat
keputusan sangat jelas dan dapat
diurutkan prioritasnya/kepentingannya.
3) Bermacam-macam alternatif untuk

memecahkan masalah diteliti secara
saksama.
4) Asas biaya manfaat atau sebab-akibat

digunakan untuk menentukan prioritas.
5) Setiap alternatif dan implikasi yang

menyertainya dipakai untuk
membandingkan dengan alternatif lain.
235
6) Pembuat keputusan akan memilih

alternatif terbaik untuk mencapai tujuan,
nilai, dan sasaran yang ditetapkan
Teori rasional komprehensif ini menuntut hal-

hal yang tidak rasional dalam diri pengambil
keputusan. Asumsinya adalah seorang
pengambil keputusan memiliki cukup
informasi mengenahi berbagai alternatif
sehingga mampu meramalkan secara tepat
akibat-akibat dari pilihan alternatif yang ada,
serta memperhitungkan asas biaya
manfaatnya.dan mempertimbangkan banyak
masalah yang saling berkaitan. Pengambil
keputusan sering kali memiliki konflik
kepentingan antara nilai-nilai sendiri dengan
nilai-nilai yang diyakini oleh masyarakat.
Karena teori ini mengasumsikan bahwa fakta
dan nilai-nilai yang ada dapat dibedakan
dengan mudah, akan tetapi kenyataannya
sulit membedakan antara fakta dilapangan
dengan nilai-nilai yang ada.
Ada beberapa masalah di berbagai negara

berkembang seperti Indonesia untuk
menerapkan teori rasional komprehensif ini
karena beberapa alasan yaitu:
1) Informasi dan data statistik yang ada

tidak lengkap sehingga tidak bisa dipakai
236
untuk dasar pengambilan keputusan.

Kalau dipaksakan maka akan terjadi
sebuah keputusan yang kurang tepat.
2) Teori ini diambil/diteliti dengan latar

belakang berbeda dengan nagara
berkembang ekologi budanyanya berbeda.
3) Birokrasi dinegara berkembang tidak bisa

mendukung unsur-unsur rasional dalam
pengambilan keputusan, karena dalam
birokrasi negara berkembang kebanyakan
korup sehingga menciptakan hal-hal yang
tidak rasional.
b. Teori Inkremental
Teori ini dalam mengambil keputusan dengan

cara menghindari banyak masalah yang harus
dipertimbangkan dan merupakan model yang
sering ditempuh oleh pejabat-pejabat
pemerintah dalam mengambil keputusan.
Teori ini memiliki pokok-pokok pikiran
sebagai berikut:
1) Pemilihan tujuan atau sasaran dan

analisis tindakan empiris yang diperlukan
untuk mencapanya merupakan hal yang
saling terkait.
2) Pembuat keputusan dianggap hanya

mempertimbangkan beberapa alternatif
237
yang langsung berhubungan dengan

pokok masalah, dan alternatif-alternatif
ini hanya dipandang berbeda secara
inkremental atau marjinal
3) Setiap alternatif hanya sebagian kecil saja

yang dievaluasi mengenahi sebab dan
akibatnya.
4) Masalah yang dihadapi oleh pembuat

keputusan di redifinisikan secara teratur
dan memberikan kemungkinan untuk
mempertimbangkan dan menyesuaikan
tujuan dan sarana sehingga dampak dari
masalah lebih dapat ditanggulangi.
5) Tidak ada keputusan atau cara

pemecahan masalah yang tepat bagi
setiap masalah. Sehingga keputusan yang
baik terletak pada berbagai analisis yang
mendasari kesepakatan guna mengambil
keputusan.
6) Pembuatan keputusan inkremental ini

sifatnya dalah memperbaiki atau
melengkapi keputusan yang telah dibuat
sebelumnya guna mendapatkan
penyempurnaan.
Keputusan dan kebijakan diambil dengan

dasar saling percaya diantara berbagai pihak
238
sehingga secara politis lebih aman. Kondisi

yang realistik diberbagi negara bahwa dalam
menagmbil keputusan/kebijakan para
pengambil keputusan dihadapkan pada
situasi kurang baik seperti kurang cukup
waktu, kurang pengalaman, dan kurangnya
sumber-sumber lain yang dipakai untuk
analsis secara komprehensif. Teori ini dapat
dikatakan sebagai model pengambilan
keputusan yang membuahkan hasil terbatas,
praktis dan dapat diterima.
Ada beberapa kelemahan dalam teori

inkremental ini:
1) Keputusan–keputusan yang diambil akan

lebih mewakili atau mencerminkan
kepentingan dari kelompok yang kuat dan
mapan sehingga kepentingan kelompok
lemah terabaikan.
2) Keputusan diambil lebih ditekankan

kepada keputusan jangka pendek dan
tidak memperhatikan berbagai macam
kebijakan lain.
3) Dinegara berkembang teori ini tidak cocok

karena perubahan yang inkremental tidak
tepat karena negara berkembang lebih
239
membutuhkan perubahan yang besar dan

mendasar.
4) Gaya inkremental dalam membuat

keputusan cenderung mengahsilkan
kelambanan dan terpeliharanya status
quo.
c. Teori Pengamatan Terpadu (Mixed Scaning

Theory)
Beberapa kelemahan inkremental menjadi
dasar konsep baru yaitu seperti yang
dikemukakan oleh ahli sosiologi organisasi
Aitai Etzioni yaitu pengamatan terpadu (Mixid
Scaning) sebagai suatu pendekatan untuk
mengambil keputusan baik yang bersifat
fundamental maupun inkremental.
Keputusan-keputusan inkremental
memberikan arahan dasar dan melapangkan
jalan bagi keputusan-keputusan fundamental
sesudah keputusan-keputusan itu tercapai.
Model pengamatan terpadu menurut Etzioni
akan memungkinkan para pembuat
keputusan menggunakan teori rasional
komprehensif dan teori inkremental pada
situasi yang berbeda-beda.
Model pengamatan terpadu ini pada

hakikatnya merupakan pendekatan
kompromi yang menggabungkan
240
pemanfaatan model rasional komprehensif

dan model inkremental dalam proses
pengambilan keputusan.
4. Jenis-jenis Pengambilan Keputusan
Dalam mengambil keputusan tentusaja ada

beberapa jenis, Keputusan dalam sebuah
organisasi dapat digolongkan berdasarkan
banyaknya waktu yang diperlukan untuk
mengambil keputusan tersebut. Secara garis
besar, keputusan digolongkan menjadi 2 yaitu
keputusan rutin dan keputusan yang tidak rutin.
a. Keputusan rutin (Keputusan

terprogram/keputusan terstruktur) adalah
keputusan yang sifatnya rutin dan berulang-
ulang, dan biasanya telah dikembangkan
secara tertentu untuk mengendalikannya
atau diprogram. Keputusan terstruktur terjadi
dan dilakukan terutama pada manajemen
tingkat bawah. Contoh keputusan pemesanan
barang.
b. Keputusan tidak rutin (Keputusan tidak

terprogram/ tidak terstruktur) adalah
keputusan yang diambil pada saat-saat
khusus dan tidak bersifat rutin. Keputusan
ini terjadi di manajemen tingkat atas.
Informasi untuk pengambilan keputusan
241
tidak terstruktur tidak mudah untuk

didapatkan dan tidak mudah tersedia dan
biasanya berasal dari lingkungan luar.
Pengalaman manajer merupakan hal yang
sangat penting didalam pengambilan
keputusan tidak terstruktur. Keputusan
untuk bergabung dengan perusahaan lain
merupakan contoh keputusan tidak
terprogram.
Dalam mengambil keputusan, baik yang bersifat

rutin maupun tidak, memiliki dasar pengambilan
keputusan.
5. Faktor-Faktor yang mempengaruhi Pengambilan

Keputusan
Pengambilan keputusan ini merupakan proses
wajar yang dialami oleh individu. Dalam
prakteknya ternyata ada beberapa hal yang bisa
mempengaruhi proses pengambilan keputusan.
Siagian (1991) menyatakan bahwa ada aspek-
aspek tertentu bersifat internal dan eksternal
yang dapat mempengaruhi proses pengambilan
keputusan. Adapun aspek internal tersebut
antara lain :
a. Pengetahuan
Pengetahuan yang dimiliki oleh seseorang

secara langsung maupun tidak langsung akan
berpengaruh terhadap pengambilan
242
keputusan. Biasanya semakin luas

pengetahuan seseorang semakin
mempermudah pengambilan keputusan.
b. Aspek kepribadian
Aspek kepribadian ini tidak nampak oleh mata

tetapi besar peranannya bagi pengambilan
keputusan
Aspek eksternal dalam pengambilan keputusan,

antara lain :
a. Kultur
Kultur yang dianut oleh individu bagaikan

kerangka bagi perbuatan individu. Hal ini
berpengaruh terhadap proses pengambilan
keputusan.
b. Orang lain
Orang lain dalam hal ini menunjuk pada

bagaimana individu melihat contoh atau
cara orang lain (terutama orang dekat )
dalam melakukan pengambilan keputusan.
Sedikit banyak perilaku orang lain dalam
mengambil keputusan pada gilirannya juga
berpengaruh pada perilkau individu dalam
mengambil keputusan.
243
Arroba (1998) menyatakan ada beberapa hal yang

dapat mempengaruhi pengambilan keputusan
yang dilakukan oleh seseorang, antara lain :
a. Informasi yang diketahui perihal

permasalahan yang dihadapi
b. Tingkat pendidikan
c. Personality
d. Coping , dalam hal ini dapat berupa

pengalaman hidup yang terkait dengan
permasalahan (proses adaptasi).
e. Culture
Beberapa pokok atau point penting berkaitan

dengan masalah pengambilan keputusan.
Pertama, bahwa pengambilan keputusan
seringkali berkaitan dengan munculnya
permasalahan. Individu yang satu dengan
individu yang lain tentu saja memiliki
permasalahan yang berlainan, hal ini akan
membuat pengambilan keputusan menjadi
beragam antara individu yang satu dengan yang
lainnya. Kedua, sebelum suatu keputusan
diambil, seseorang akan menghadapi apa yang
disebut sebagai situasi pengambilan keputusan.
Dalam kondisi ini individu melakukan
pertimbangan, berpikir, menaksir, memprediksi
dan melakukan pemilihan terhadap sejumlah
244
alternatif yang ada. Ketiga, pengambilan

keputusan tidak hanya meliputi proses kognisi
dan afeksi saja, melainkan juga meliputi perilaku
seseorang. Pengambilan keputusan yang diambil
oleh seseorang akan mengontrol tindakannya.
Berdasarkan hal tersebut dapat ditafsirkan
perilaku seseorang merupakan produk dari
keputusan yang diambil. Keempat, proses
pengambilan keputusan ternyata juga
dipengaruhi oleh aspek kepribadian seseorang.
Menurut George R.Terry (1989) faktor-faktor yang

harus diperhatikan dalam mengambil keputusan
sebagai berikut:
a. Hal-hal yang berwujud maupun tidak

berwujud, yang emosional maupun rasional
perlu diperhitungkan dalam pengambilan
keputusan
b. Setiap keputusan nantinya harus dapat

dijadikan bahan untuk mencapai tujuan
organisasi
c. Setiap keputusan janganlah berorientasi pada

kepentingan pribadi, perhatikan kepentingan
orang lain;
d. Jarang sekali ada 1 pilihan yang memuaskan
245
e. Pengambilan keputusan merupakan tindakan

mental. Dari tindakan mental ini kemudian
harus diubah menjadi tindakan fisik
f. Pengambilan keputusan yang efektif

membutuhkan waktu yang cukup lama
g. Diperlukan pengambilan keputusan yang

praktis untuk mendapatkan hasil yang baik
h. Setiap keputusan hendaknya dikembangkan,

agar dapat diketahui apakah keputusan yang
diambil itu betul
i. Setiap keputusan itu merupakan tindakan

permulaan dari serangkaian kegiatan
berikutnya.
Kemudian terdapat 6 faktor lain yang juga ikut

mempengaruhi pengambilan keputusan, yaitu :
a. Fisik
Didasarkan pada rasa yang dialami pada

tubuh, seperti rasa tidak nyaman, atau
kenikmatan. Ada kecenderungan menghindari
tingkah laku yang menimbulkan rasa tidak
senang, sebaliknya memilih tingkah laku yang
memberikan kesenangan.
b. Emosional
246
Didasarkan pada perasaan atau sikap. Orang

akan bereaksi pada suatu situasi secara
subjective.
c. Rasional
Didasarkan pada pengetahuan orang-orang

mendapatkan informasi, memahami situasi
dan berbagai konsekuensinya.
d. Praktikal
Didasarkan pada keterampilan individual dan

kemampuan melaksanakan. Seseorang akan
menilai potensi diri dan kepercayaan dirinya
melalui kemampuanya dalam bertindak.
e. Interpersonal
Didasarkan pada pengaruh jaringan sosial

yang ada. Hubungan antar satu orang
keorang lainnya dapat mempengaruhi
tindakan individual.
f. Struktural
Didasarkan pada lingkup sosial, ekonomi dan

politik. Lingkungan mungkin memberikan
hasil yang mendukung atau mengkritik suatu
tingkah laku tertentu.
6. Pengambilan Keputusan dalam Organisasi

Kesehatan
247
Pelayanan kesehatan sangatlah penting bagi

masyarakat karena dengan terciptanya suatu
pelayanan kesehatan dapat membantu setiap
masyarakat dalam menajaga kesehatannya, baik
itu pelayanan kesehatan berupa primer maupun
sekunder atau tersier.
Pelayanan kesehatan juga harus memiliki

manajemen karena dengan tidak adanya
manajemen maka akan timbul konflik yang akan
terjadi antara lain yaitu kesenjangan antara
dokter dengan pembantu teknisnya, antara teman
sejawat pembantu teknis, serta antara komponen
keseluruhan elemen yang terkait pada pelayanan
kesehatan, biaya pelaksanaan kegiatan kesehatan
tinggi, serta tidak adanya kompetensi dan
keterampilan dari SDM yang dimiliki oleh
pelayanan kesehatan serta mutu pelayanan
kesehatan yang tidak .
Agar tidak terjadinya hal yang demikian sebagai

pemimpin RS perlu dilakukan pengambilan
keputusan diantaranya:
a. Planning : menerapkan komitmen yang tegas

keseluruh elemen pelayananan kesehatan
terutama pada Rumash sakit agar lebih loyal,
membuat program-program dengan
meningkat kualitas SDM yang dimiliki oleh
RS, melakukan pendekatan internal atau
248
komunikatif terhadap seluruh SDM agar

menciptakan suasana kondusif, Menjalin
hubungan baik terhadap pihak ekternal
terutama terhadapa birokrasi pemerintahan
yang menjamin pendanaan RS, menerapakan
dan menyesuaikan SDM sesuai dengan
kebutuhan RS serta merekrut SDM sesuai
dengan kebutuhan, memberikan kesempatan
kepada setiap SDM untuk menyampaikan
pendapatnya agar tidak terjadi kesenjangan
internal RS.
b. Organizing: membentuk suatu struktur

organisasi yang kuat dengan menempatkan
seluruh SDM yang ada sesuai dengan
keahliannya, dan kompetensi yang
dimilikinya berdasarkan pengalaman, skill,
serta kebutuhan RS.
c. Actuating: Melakukan komunikasi secara aktif

dengan saling koordinasi sesama elemen,
guna menciptakan keadaan yang kondusif
didalam RS dengan memberikan system
promotif dan prefentif terhadap SDM RS
sehingga dapat memaksimalkan kinerja yang
dimilikinya,
d. Controlling: melakukan sistem scheduling

time terhadap aktifitas SDM sesuai dengan
kondisi kebutuhan RS sehingga tidak ada
249
kecendrungan perekrutan dari dokter terkait

untuk membantu praktek pribadi.
Penutup
A. Kesimpulan
Manajer dapat dibedakan menurut tingkatan dalam

organisasi. Walaupun organisasi besar biasanya
memiliki beberapa tingkat manajemen (levels of
management), pandangan yang paling umum untuk
menyebutkan tiga tingkat yang mendasar yaitu
manajer puncak, manajer menengah (manajer
madya), dan manajer lini pertama. Manajer puncak
merupakan tingkat manajemen paling atas dan juga
mempunyai otoritas yang paling tinggi pada suatu
organisasi perusahaan serta memiliki tanggung jawab
langsung kepada pemilik perusahaan. Manajer
menengah merupakan kelompok manajer yang paling
banyak dalam sebagian organisasi. Manajemen lini
pertama merupakan tingkatan manajemen yang
berada paling rendah dalam suatu organisasi
perusahaan. Manajer lini pertama mengawasi dan
mengkoordinasikan aktivitas.
Pengambilan keputusan bisa disimpulkan bahwa

suatu proses pemilihan dari antara alternatif untuk
mencapai suatu hasil. Dasar dalam pengambilan
keputusan yaitu intuisi, pengalaman, wewenang,
fakta, dan rasional. Teori pengambilan keputusan ada
250
tiga yaitu teori rasional komprehensif, incremental,

dan pengamatan terpadu. Jenis pengambilan
keputusan yaitu keputusan rutin dan tidak rutin.
Pelayanan kesehatan sangatlah penting bagi
masyarakat karena dengan terciptanya suatu
pelayanan kesehatan dapat membantu setiap
masyarakat dalam menajaga kesehatannya, baik itu
pelayanan kesehatan berupa primer maupun
sekunder atau tersier.
B. Saran
Dalam sebuah manajemen perlu adanya tingkatan
manajemen. Dalam manajemen pasti ada pemimpin
yang melakukan beberapa tindakan pemegang
kebijakan. Tindakan pemegang kebijakan dapat
berupa pengambilan keputusan yang biasanya bukan
merupakan keputusan tunggal, artinya kebijakan
diambil dengan cara mengambil beberapa keputusan
yang saling terkait dengan masalah yang ada. Dengan
adanya makalah ini, penulis berharap pembaca
mendapatkan informasi mengenai tingkat manajemen
dan pengambilan keputusan. Penulis menerima kritik
dan saran terhadap makalah ini, untuk perbaikan
yang lebih baik.
251
Referensi
Armstrong, M. (2009). Management and Leadership, 2nd

edition, London: Kogan
A.Maulana, Penyunt (2010). Decision Making in

Organizational. Jakarta: Erlangga.
Griffin, Ricky W. (2004). Manajemen. Jakarta: Erlangga
Hasan, M.I. (2004). Pokok-pokok Materi.Teori

Pengambilan Keputusan. Bogor: Ghalia Indonesia.
Herujito, Yayat M. (2001). Dasar-Dasar Manajemen.

Jakarta: Grasindo
Lunenburg, FC (2010). The Decision Making Process.

National Forum Of Educational Administration and
Supervision Journal Volume 27, Number 4
252
BAB 7
KONSEP BIROKRASI,
ORGANISASI, DAN MANAJEMEN
BIDANG KESEHATAN
OLEH:
Nardeen Adel Mikhail Naom

Afrianna Dwi Firdillia
Auni Rahmatika
Pendahuluan
A. Latar Belakang
Birokrasi merupakan suatu sistem pengorganisasian
negara dengan tugas yang sangat kompleks dan hal
ini jelas memerlukan pengendalian operasi
manajemen pemerintahan yang baik. Sangatlah
disayangkan, apabila kerja rutinitas aparat birokrasi
sering menyebabkan masalah baru yang menjadikan
birokrasi statis dan kurang peka terhadap perubahan
lingkungan bahkan terkesan cenderung resisten
terhadap pembaharuan. Kondisi seperti ini seringkali
memunculkan potensi praktek mal-administrasi yang
mengarah pada korupsi, kolusi, dan nepotisme.
Bermula dari kondisi tersebut maka pemerintah pusat
maupun daerah perlu segera melakukan reformasi
253
KONSEP BIROKRASI, ORGANISASI, DAN MANAJEMEN BIDANG KESEHATAN
birokrasi yang tidak hanya pada tataran komitmen

saja tetapi juga dilandingkan dalam tataran
kehidupan nyata.
Organisasi adalah keseluruhan perpaduan unsur

manusia dan non manusia yang masing-masing
memiliki fungsi dalam mencapai tujuan. Secara
sederhana dijelaskan oleh Bayle, et al (1986:10)
bahwa : ”organization is a collection of people working
together in a division of labour to achieve a common
purpose”. Maka dalam definisi ini ada keluasan ragam
bentuk perkumpulan orang, di antaranya kelompok
persaudaraan, club olah raga, organisasi sukarela,
organisasi agama, seperti halnya juga bisnis, sekolah,
lembaga pemerintah, rumah sakit, serta lembaga lain
yang eksis di masyarakat.
Manajemen pada dasarnya berfokus pada perilaku

manusia untuk mencapai tingkat tertinggi dari
produktivitas pada pelayanan di suatu kegiatan. Pada
suatu instansi membutuhkan seorang manajer yang
terdidik dalam pengetahuan dan ketrampilan tentang
perilaku manusia untuk mengelola kegiatan.
Manajemen merupakan serangkaian aktivitas
(termasuk perencanaan, pengambilan keputusan,
pengorganisasian, kepemimpinan dan pengendalian)
yang diarahkan pada sumber sumber daya organisasi
(manusia, financial, fisik dan informasi) dengan
254
maksud mencapai tujuan organisasi secara efisien

dan efektif (Griffin, 2004).
B. Tujuan
1. Menjabarkan tentang Birokrasi
2. Menjabarkan tentang Organisasi
3. Menjabarkan tentang Manajemen di bidang

Kesehatan
C. Manfaat
1. Untuk Memperkuat jiwa sosial di dalam organisasi
2. Memberikan kemudahan bagi masyarakat untuk
mengakses setiap layanan dan perlindungan
3. Memberikan pelayanan yang bermutu tinggi
kepada pelanggan
Tinjauan Pustaka
A. Birokrasi
Birokrasi merupakan suatu sistem pengorganisasian

negara dengan tugas yang sangat kompleks dan hal
ini jelas memerlukan pengendalian operasi
manajemen pemerintahan yang baik. Sangatlah
disayangkan, apabila kerja rutinitas aparat birokrasi
sering menyebabkan masalah baru yang menjadikan
birokrasi statis dan kurang peka terhadap perubahan
lingkungan bahkan terkesan cenderung resisten
terhadap pembaharuan. Kondisi seperti ini seringkali
255
memunculkan potensi praktek mal-administrasi yang

mengarah pada korupsi, kolusi, dan nepotisme.
Bermula dari kondisi tersebut maka pemerintah pusat
maupun daerah perlu segera melakukan reformasi
birokrasi yang tidak hanya pada tataran komitmen
saja tetapi juga dilandingkan dalam tataran
kehidupan nyata. 1
Sejak bergulirnya era reformasi, berbagai isu ataupun

pemikiran dilontarkan para pakar berkaitan dengan
bagaimana mewujudkan tata pemerintahan yang baik
(good governance), di antaranya dilakukan melalui
reformasi birokrasi. Upaya tersebut secara bertahap
dilakukan baik oleh pemerintah pusat maupun
pemerintah daerah (Provinsi dan Kabupaten/
Kota).Secara empiris birokrasi identik dengan
aparatur pemerintah yang mempunyai tiga dimensi
yaitu organisasi, sumber daya manusia, dan
manajemen. Dalam pemerintahan, dimensi itu
dikenal kelembagaan, kepegawaian dan
ketatalaksanaan, yang merupakan unsur-unsur
administrasi negara; kiranya dimensi tersebut dapat
ditambah dengan kultur mind set.Konsep birokrasi
Max Weber yang legal rasional, diaktualisasikan di
Indonesia dengan berbagai kekurangan dan kelebihan
seperti terlihat dari perilaku birokrasi. Perilaku
birokrasi timbul manakala terjadi interaksi antara
karakteristik individu dengan karakteristik birokrasi;
256
apalagi dengan berbagai isu yang berkembang dan

penegakan hukum saat ini yang berkaitan dengan
patologi birokrasi.
Secara gradual di Indonesia dilakukan reformasi

birokrasi dalam dimensi kelembagaan, sumberdaya
aparatur dan ketatalaksanaan, baik oleh pemerintah
pusat maupun pemerintah daerah. Apalagi dalam
Undang-Undang Nomor 17 Tahun 2007 tentang
Rencana Pembangunan Jangka Panjang Nasional
Tahun 2005-2025 menetapkan bahwa:
"Pembangunan aparatur negara dilakukan melalui
reformasi birokrasi untuk meningkatkan
profesionalisme aparatur negara dan untuk
mewujudkan tata pemerintahan yang baik, di pusat
maupun di daerah". Dalam rangka reformasi birokrasi
tersebut, pemerintah pusat meregulasi perundang-
undangan yang dikenal pilar reformasi birokrasi yaitu:
1) UU Pelayanan Publik; 2) UU Administrasi
Pemerintahan; 3) UU Etika Penyelengara Negara; 4)
UU Kepegawaian Negara; 5) UU Kementerian Negara;
6) UU Tata Hubungan Kewenangan antara Pemerintah
Pusat dan Pemerintah Daerah; 7) UU Badan Layanan
Umum/Nirlaba; 8) UU Sistem Pengawasan Nasional;
9) UU Akuntabilitas Penyelenggara Negara.
1. Konsep Birokrasi
Max Weber menciptakan model tipe ideal birokrasi

yang menjelaskan bahwa suatu birokrasi atau
257
administrasi mempunyai suatu bentuk yang pasti

dimana semua fungsi dijalankan dalam cara-cara
yang rasional. Tipe ideal itu menurutnya bisa
dipergunakan untuk membandingkan birokrasi
antara organisasi yang satu dengan organisasi
yang lain. Menurut Max Weber bahwa tipe ideal
birokrasi yang rasional tersebut dilakukan dalam
cara-cara sebagai berikut:
Pertama, individu pejabat secara personal bebas,

akan tetapi dibatasi oleh jabatannya manakala ia
menjalankan tugas-tugas atau kepentingan
individual dalam jabatannya. Pejabat tidak bebas
menggunakan jabatannya untuk keperluan dan
kepentingan pribadinya termasuk keluarganya.
Kedua, jabatan-jabatan itu disusun dalam

tingkatan hierarki dari atas ke bawah dan ke
samping. Konsekuensinya ada jabatan atasan dan
bawahan, dan ada pula yang menyandang
kekuasaan lebih besar dan ada yang lebih kecil.
Ketiga, tugas dan fungsi masing-masing jabatan

dalam hiearki itu secara spesifik berbeda satu
sama lainnya.
Keempat, setiap pejabat mempunyai kontrak

jabatan yang harus dijalankan. Uraian tugas (job
description) masing-masing pejabat merupakan
domain yang menjadi wewenang dan tanggung
258
jawab yang harus dijalankan sesuai dengan

kontrak.
Kelima, setiap pejabat diseleksi atas dasar

kualifikasi profesionalitasnya, idealnya hal
tersebut dilakukan melalui ujian yang kompetitif.
Keenam, setiap pejabat mempunyai gaji termasuk

hak untuk menerima pensiun sesuai dengan
tingkatan hierarki jabatan yang disandangnya.
Setiap pejabat bisa memutuskan untuk keluar
dari pekerjaannya dan jabatannya sesuai dengan
keinginannya dan kontraknya bisa diakhiri dalam
keadaan tertentu.
Ketujuh, terdapat struktur pengembangan karier

yang jelas dengan promosi berdasarkan senioritas
dan merit sesuai dengan pertimbangan yang
obyektif.
Kedelapan, setiap pejabat sama sekali tidak

dibenarkan menjalankan jabatannya dan
resources instansinya untuk kepentingan pribadi
dan keluarganya.
Kesembilan, setiap pejabat berada di bawah

pengendalian dan pengawasan suatu sistem yang
dijalankan secara disiplin. 2
Selain itu sifat yang menonjol dari konsep

birokrasi Max Weber yaitu :
259
1. Harus ada prinsip kepastian dari hal-hal

kedinasan, diatur dengan hukum, yang
biasanya diwujudkan dalam berbagai
peraturan atau ketentuan administrasi.
2. Prinsip tata jenjang kedinasan dan tingkat

kewenangan, agar terjadi keserasian kerja,
keharmonisan dan rasionalitas.
3. Manajemen yang modern haruslah

didasarkan pada dokumendokumen tertulis.
4. Spesialisasi dalam manajemen atau

organisasi harus didukung oleh keahlian yang
terlatih.
B. Organisasi
Berbagai literatur tentang organisasi dan manajemen

telah memberikan definisi tentang organisai, dengan
berbagai cara, tergantung segi tinjauan ataupun
pendekatannya. Pada dasarnya pengertian organisasi
dapat dibedakan menjadi dua macam, yaitu
organisasi arti statis dan organisasi dalam arti
dinamis.
1. Organisasi Dalam Arti Statis
Organisasi dalam arti statis berarti melihat

organisasi sebagai sesuatu yang tidak bergerak
atau diam. Melihat organisasi sebagai sesuatu
yang tidak bergerak berarti melihat organisasi itu
260
seperti yang tergambar dalam bagan (organogram)

yang beraneka ragam.
Ada berbagai macam pandangan tentang

organisasi dalam arti statis, antara lain sebagai
berikut :
1) Organisasi dipandang sebagai wadah atau

sebagai alat yang berarti :
a. Organisasi sebagai alat pencapaian tujuan

yang ditetapkan sebelumnya,
b. Organisasi merupakan wadah daripada

sekelompok orang (group of people) yang
mengadakan kerjasama untuk mencapai
tujuan bersama.
c. Organisasi sebagai wadah atau tempat di

mana administrasi dan manajemen
dijalankan yang memungkinkan
administrasi dan menajemen itu bergerak
sehingga memberi bentuk pada
administrasi dan manajemen
2) Organisasi dipandang sebagai jaringan dari

hubungan kerja yang bersifat formal seperti
yang tergambar dalam suatu bagan dengan
mempergunakan kotak-kotak yang beraneka
ragam. Kotak-kotak tersebut member
gambaran tentang kedudukan atau jabatan
yang 1 harus diisi oleh orang-orang yang
261
memenuhi persyaratan sesuai dengan fungsi

masing-masing.
3) Organisasi dipandang sebagai saluran hirarki

kedudukan atau jabatan yang ada yang
menggambarkan secara jelas tentang garis
wewenang, garis komando dan garis
tanggungjawab. Secara singkat dapat
dikatakan bahwa organisasi dalam arti statis
merupakan wadah atau tempat kegiatan
administrasi dan manajemen berlangsung
dengan gambaran yang jelas tentang saluran
hirarki daripada kedudukan, jabatan
wewenang, garis komando dan
tanggungjawab.
2. Organisasi Dalam Arti Dinamis
Organisasi dalam arti dinamis berarti memandang

organisasi sebagai suatu organ yang hidup, suatu
organisme yang dinamis. Memandang organisasi
sebagai organisme yang dinamis berarti
memandang organisasi tidak hanya dari segi
bentuk dan wujudnya, tetapi juga melihat
organisasi itu dari segi isinya. Isi daripada
organisasi adalah sekelompok orang-orang yang
melakukan kegiatan untuk mencapai tujuan
bersama. Dengan kata lain organisasi dalam arti
dinamis berarti menyoroti aktivitas atau kegiatan
yang ada didalam organisasi, serta segala macam
262
aspek yang berhubungan dengan usaha

pencapaian tujuan yang hendak dicapai. Dengan
demikian terdapat berbagai macam pandangan
tentang organisasi dalam arti dinamis, sebagai
berikut :
a. Organisasi dalam arti dinamis berarti

organisasi itu selalu bergerak mengadakan
pembagian tugas atau pekerjaan sesuai
dengan system yang telah ditentukan serta
sesuai pula dengan lingkup daripada
organisasi itu.
b. Organisasi dalam arti dinamis berarti

memandang organisasi itu dari segi isinya,
yaitu sekelompok orang yang melakukan kerja
sama untuk mencapai tujuan bersama. Jadi
organisasi dalam arti dinamis menyoroti
unsur manusia yang ada di dalamnya.
Manusia merupakan unsur terpenting dari
seluruh unsur organisasi karena hanya
manusialah yang memiliki sifat kedinamisan.
Organisasi dalam arti dinamis selalu diharapkan

kepada dua macam kemungkinan, yaitu :
a. Kemungkinan untuk tumbuh dan

berkembang, yaitu berarti organisasi selalu
bergerak untuk tumbuh dan berkembang
sesuai tuntutan zaman. Pertumbuhan dan
263
perkembangan organisasi dapat bersifat

kuantitatif dan kualitatif. Yang lebih penting
adalah pertumbuhan dan perkembangan
organisasi yang bersifat kualitatif.
b. Kemungkinan organisasi itu akan mati. Hal

ini merupakan ancaman dan tantangan yang
mau tidak mau harus dapat diatasi. Kematian
organisasi merupakan tantangan dalam arti
bahwa orangorang yang tergabung dalam
organisasi itu diharapkan dengan berbagai
masalah atau persoalan dalam tingkat atau
kadar persoalan yang berbedabeda. Setiap
masalah harus dapat diatasi, karena apabila
tidak dapat diatasi akan menjadi hambatan
atas jalannya organisasi. Kematian organisasi
merupakan ancaman, yang berarti segenap
aspirasi yang ditampung dalam organisasi
akan bubar berantakan. Ancaman kematian
suatu organisasi dapat bersumber dari dalam
maupun dari luar. Ancaman yang datang dari
dalam adalah ancaman yang datangnya dai
anggota sendiri, misalnya: para anggota
bersifat statis, tidak mau menerima
perubahan (metode) baru, tidak ada rasa
memiliki dari para anggota dan lain
sebagainya.
264
Ancaman yang datangnya dari luar adalah

anacaman yang datangnya dari berbagai
organisasi lain dalam bentuk persaingan, baik
secara wajar (persaingan sehat) maupun secara
tidak sehat (tidak wajar), baik persaingan itu
dilakukan secara terbuka (terang-terangan)
maupun secara tertutup (terselubung).
Dengan demikian organisasi dalam arti dinamis

berarti organisasi selalu bergerak, tumbuh dan
berkembang untuk mempertahankan
eksistensinya. bergerak, tumbuh dan
berkembangnya organisasi pada dasarnya
merupakan kenyataan hidup.
Dari uraian di atas kita dapat mengatakan bahwa

organisasi dalam arti dinamis merupakan proses
kerjasama antara orang-orang yang tergabung 1
dalam suatu wadah tentu untuk mencapai tujuan
bersama seperti yang telah disampaikan secara
bersama pula. Proses adalah langkah-langkah
yang harus dilalui. Langkah-langkah yang harus
dilalui dalam usaha mencapai tujuan bersama
dimulai dari proses perencanaan (planning),
proses pengorganisasian (organizing), pemberian
motivasi (motivating), proses pengawasan
(controlling) dan proses pengambilan keputusan
(decision making). Proses tersebut sering disebut
sebagai fungsi manajemen sehingga organisasi
265
dalam arti dinamis disebut pula organisasi

sebagai fungsi, yaitu organisasi yang member
kemungkinan manajemen untuk bergerak.
C. Manajemen Di Bidang Kesehatan
Secara klasik, manajemen adalah ilmu atau seni

tentang penggunaan sumber daya secara efisien,
efektif, dan rasional untuk mencapai tujuan
organisasi yang telah ditetapkan sebelumnya.
Manajemen merupakan ilmu terapan yang
penerapannya disesuaikan dengan ruang lingkup
fungsi organisasi, bentuk kerja sama manusia di
dalam organisasi, dan ruang lingkup masalah yang
dihadapi. Di bidang kesehatan, manajemen
diterapkan untuk mengatur perilaku staf yang bekerja
di dalam organisasi (institusi pelayanan) kesehatan
untuk menjaga dan mengatasi gangguan kesehatan
pada individu atau kelompok masyarakat secara
efektif, efisien, dan produktif (Muninjaya, 2012).
Sehat adalah suatu keadaan optimal, baik jasmani

maupun rohani serta sosial ekonomi, dan tidak hanya
terbatas pada keadaan bebas dari penyakit atau
kelemahan fisik dan mental saja (WHO, 1946). Di
Indonesia pengertian sehat dituangkan dalam UU
Pokok Kesehatan RI No.9 tahun 1960 (Herlambang &
Murwani, 2012).
266
Menurut Notoatmodjo (2003) dalam buku Manajemen

Kesehatan dan Rumah Sakit, manajemen kesehatan
adalah suatu kegiatan atau suatu seni untuk
mengatur para petugas kesehatan dan nonpetugas
kesehatan guna meningkatkan kesehatan masyarakat
melalui program kesehatan (Herlambang & Murwani,
2012).
Sesuai dengan tujuan sistem kesahatan, yakni

peningkatan derajat kesehatan yang setinggi-
tingginya, maka manajemen kesehatan tidak dapat
disamakan dengan manajemen niaga yang lebih
berorientasi pada upaya mencari keuntungan berupa
uang untuk pemilik perusahaan (profit oriented)
melainkan manajemen kesehatan berorientasi
memberikan manfaat pelayanan secara optimal pada
masyarakat (benefit oriented) oleh karena organisasi
kesehatan lebih mementingkan pencapaian
kesejahteraan umum (Herlambang & Murwani,
2012)..
1. Fungsi
Fungsi-fungsi dalam manajemen kesehatan sama

dengan fungsi-fungsi dalam manajemen
perusahaan, yaitu (Herlambang & Murwani,
2012):
a. Fungsi Perencanaan (Planning)
267
Perencanaan merupakan fungsi terpenting

dalam manajemen. Perencanaan kesehatan
adalah sebuah proses untuk merumuskan
masalah-masalah kesehatan yang
berkembang di masyarakat, menentukan
kebutuhan dan sumber daya yang tersedia,
menetapkan tujuan program yang paling
pokok, dan menyusun langkah-langkah
praktis untuk mencapai tujuan yang telah
ditetapkan tersebut.
Dengan perencanaan dapat mengetahui :

tujuan yang ingin dicapai; jenis dan struktur
organisasi yang dibutuhkan; jenis dan jumlah
staf yang diinginkan dan uraian tugasnya;
sejauh mana efektivitas kepemimpinan dan
pengarahan yang diperlukan; bentuk dan
standar pengawasan yang akan dilakukan.
Terdapat lima langkah yang perlu dilakukan

pada proses penyusunan sebuah
perencanaan dalam manajemen kesehatan,
yaitu: (a) analisa situasi; (b) mengidentifikasi
masalah dan prioritasnya; (c) menentukan
tujuan program; (d) mengkaji hambatan dan
kelemahan program; (e) menyusun rencana
kerja operasional.
b. Fungsi Pengorganisasian (Organizing)
268
Dengan adanya pengorganisasian, maka

seluruh sumber daya yang dimiliki oleh
organisasi akan diatur penggunaannya secara
efektif dan efisien untuk mencapai tujuan
organisasi yang telah ditetapkan.
Dengan pengorganisasian, seorang pemimpin

akan mengetahui: pembagian tugas secara
jelas, tugas pokok dan prosedur kerja staf,
hubungan organisatoris dalam struktur
organisasi, pendelegasian wewenang, dan
pemanfaatan staf dan fasilitas fisik yang
dimiliki organisasi.
Ada enam langkah penting dalam membuat

pengorganisasian, yaitu: (a) tujuan organisasi
harus sudah dipahami oleh staf; (b) membagi
habis pekerjaan dalam bentuk kegiatan-
kegiatan pokok untuk mencapai tujuan; (c)
menggolongkan kegiatan pokok ke dalam
suatu kegiatan yang praktis; (d) menetapkan
kewajiban yang harus dilakukan oleh staf dan
menyediakan fasilitas pendukung yang
diperlukan untuk melaksanakan tugasnya; (e)
penugasan personal yang terampil.
c. Fungsi Pelaksanaan dan Pembimbingan

(Actuating)
269
Pada fungsi ini lebih mengarahkan dan

menggerakkan semua sumber daya untuk
mencapai tujuan yang telah disepakati.
Beberapa hal yang dapat menggerakkan dan
mengarahkan sumber daya manusia dalam
organisasi yaitu : peran kepemimpinan
(leadership), motivasi staf, kerja sama antar
staf, dan komunikasi yang lancer antar staf.
Adapun tujuan fungsi pelaksanaan dan

pembimbingan adalah: (1) menciptakan
kerjasama yang lebih efisien; (2)
mengembangkan kemampuan dan
keterampilan staf; (3) menumbuhkan rasa
menyukai dan memiliki pekerjaan; (4)
mengusahakan suasana lingkungan kerja
yang meningkatkan motivasi prestasi kerja
staf; (5) membuat organisasi berkembang
secara dinamis.
d. Fungsi Pengawasan (Controlling)
Melalui fungsi pengawasan, standar

keberhasilan program yang telah dibuat
dalam bentuk target, prosedur kerja, dan
sebagainya harus selalu dibandingkan dengan
hasil yang telah dicapai atau yang mampu
dikerjakan oleh staf.
270
Jenis standar pengawasan ada dua, yaitu : (1)

standar norma, standar yang dibuat
berdasarkan pengalaman staf melaksanakan
program yang sejenis atau yang pernah
dilaksanakan dalam situasi yang sama di
masa lalu; (2) standar kriteria, standar yang
diterapkan untuk kegiatan-kegiatan
pelayanan oleh petugas yang sudah
mendapatkan pelatihan.
Pemimpin bisa mendapatkan data pada saat

melakukan pengawasan dengan tiga cara:
pengamatan langsung, laporan lisan dari staf
atau pengaduan masyarakat, dan laporan
tertulis dari staf.
e. Fungsi Evaluasi (Evaluation)
Tujuannya yaitu untuk memperbaiki efisiensi

dan efektivitas pelaksanaan program dengan
memperbaiki fungsi manajemen. Evaluasi ada
beberapa macam, yaitu: (a) evaluasi terhadap
input, dilaksanakan sebelum program
dilaksanakan;(b) evaluasi terhadap proses,
dilaksanakan pada saat kegiatan
berlangsung; (c) evaluasi terhadap output,
dilaksanakan setelah pekerjaan selesai.
Fungsi-fungsi manajemen diatas dapat dilihat

pada Gambar 2.1. Meskipun keempat fungsi
271
manajemen tersebut terpisah satu sama lain,

teteapi sebagai sebuah proses, keempatnya
merupakan suatu rangkaian kegiatan yang
berhubungan satu sama lain. Jika tujuan
organisasi belum tercapai, pimpinan
organisasi harus menganalisis kelemahan
pelaksanaan salah satu atau beberapa fungsi
manajemen tersebut (Muninjaya, 2012).
2. Ruang Lingkup
Seperti halnya manajemen perusahaan, di bidang
kesehatan juga dikenal berbagai jenis manajemen
sesuai dengan ruang lingkup kegiatan dan
sumber daya yang dikelolanya. Ruang lingkup
manajemen kesehatan secara garis besar
mengerjakan kegiatan yang berkaitan
dengan (Herlambang & Murwani, 2012).:
a. Manajemen sumber daya
manusia (personalia)
b. Manajemen keuangan (mengurusi cashflow
keuangan)
c. Manajemen logistik (mengurusi logistik-obat
dan peralatan)
d. Manajemen pelayanan kesehatan dan sistem
informasi manajemen (melayani pelayanan
kesehatan masyarakat)
Untuk masing-masing bidang tersebut
dikembangkan manajemen yang lebih spesifik
sesuai dengan ruang lingkup dan tugas pokok
272
institusi kesehatan. Penerapan manajemen pada

unit pelaksana teknis seperti puskesmas dan RS
merupakan upaya untuk memanfaatkan dan
mengatur sumber daya yang dimiliki oleh masing-
masing unit pelayanan kesehatan tersebut, dan
diarahkan untuk mencapai tujuan organisasi
(unit kerja dan sebagainya) secara efektif, efisien,
produktif, dan bermutu (Muninjaya, 2012).
Manajemen kesehatan harus dikembangkan di
tiap-tiap organisasi kesehatan di Indonesia,
seperti Kantor Departemen Kesehatan, Dinas
Kesehatan di daerah, Rumah Sakit, dan
Puskesmas, dan jajarannya. Untuk memahami
penerapan manajemen kesehatan di Rumah
Sakit, Dinas Kesehatan, dan Puskesmas perlu
dilakukan kajian proses penyusunan rencana
tahunan Departemen Kesehatan dan Dinas
Kesehatan di daerah. Khusus untuk tingkat
Puskesmas, penerapan manajemen dapat
dipelajari melalui perencanaan yang disusun
setiap lima tahunan (Herlambang & Muwarni,
2012).
3. Subsistem Manajemen Kesehatan
Subsistem adalah bagian dari sistem yang
membentuk sistem pula. Dalam sistem kesehatan
nasional, subsistem manajemen kesehatan
adalah tatanan yang menghimpun berbagai upaya
administrasi kesehatan yang didukung oleh
273
pengelolaan data dan informasi, pengembangan

dan penerapan ilmu pengetahuan dan teknologi,
serta pengaturan hukum kesehatan secara
terpadu dan saling mendukung, guna menjamin
tercapainya derajat kesehatan yang setinggi-
tingginya (Herlambang & Murwani, 2012).
Subsistem manajemen kesehatan terdiri dari
empat unsur utama (Herlambang & Murwani,
2012):
a. Administrasi kesehatan, adalah kegiatan
perencanaan, pelaksanaan, dan pengendalian
serta pengawasan dan pertanggungjawaban
penyelenggara pembangunan kesehatan.
b. Informasi kesehatan, adalah hasil
pengumpulan dan pengolahan data yang
merupakan masukan bagi pengambilan
keputusan di bidang kesehatan.
c. Ilmu pengetahuan dan teknologi, adalah hasil
penelitian dan pengembangan yang
merupakan masukan bagi pengambilan
keputusan di bidang kesehatan.
d. Hukum kesehatan, adalah peraturan
perundang-undangan kesehatan yang dipakai
sebagai acuan bagi penyelenggara
pembangunan kesehatan.
4. Pembiayaan Program Kesehatan
Sesuai dengan UU No. 22 dan 25 tahun 1999
(diubah menjadi UU No.32 dan 33 tahun 2004)
274
tentang pemerintah daerah dan perimbangan

keuangan pusat dan daerah, dana pembangunan
kesehatan berasal dari tiga sumber
yaitu (Muninjaya, 2012) :
275
a. Pemerintah (APBN), yang disalurkan ke

daerah dalam bentuk DAU ( Dana Alokasi
Umum) dan DAK (Dana Alokasi Khusus).
Dengan diberlakukannya otonomi daerah,
porsi dana sector kesehatan yang bersumber
dari APBN menurun. Pemerintah pusat juga
masih tetap membantu pelaksanaan program
kesehatan melalui bantuan dana
dekonsentrasi, khususnya untuk
pemberantasan penyakit menular.
b. APBD yang bersumber dari PAD (Pendapatan
Asli Daerah), baik yangbersumber dari pajak
maupun penghasilan badan usaha milik
Pemda. Mobilisasi dana kesehatan juga bisa
bersumber dari masyarakat dalam bentuk
asuransi kesehatan, investasi pembangunan
sarana pelayanan kesehatan oleh pihak
swasta dan biaya langsung yang dikeluarkan
oleh masyarakat untuk perawatan kesehatan.
Dana pembangunan kesehatan yang diserap
dari berbagai sektor harus dibedakan dengan
dana sektor kesehatan yang diserap oleh
dinas kesehatan.
c. Bantuan luar negeri, dapat dalam bentuk
hibah (grant) atau pinjaman (loan) untuk
investasi atau pengembangan pelayanan
kesehatan.
276
Penutup
A. Kesimpulan
Birokrasi adalah sistem kerja yang sangat rasional
dalam menata dirinya. Tindakan yang berlangsung di
dalamnya adalah tindakan rasional-instrumental,
yakni mendesain sejumlah cara yang tepat untuk
mencapai tujuan. Agar terpola secara keseluruahan
aktivitas dapat ditata secara baku. Pada tahap proses,
keseluruhan aktivitas yang telah ditata dijalankan
sesuai apa yang diinginkan oleh organisasi.
Monitoring dan evaluasi merupakan bagian yang

penting dari proses manajemen, karena dengan
evaluasi akan diperoleh umpan balik (feed back)
terhadap program atau pelaksanaan kegiatan.
B. Saran
Dengan adanya makalah ini, diharapkan para
pembaca sudah mengerti. Penulis sangat terbuka
untuk mendapat kritik dan saran yang membangun
untuk menyempurnakan makalah ini.
Referensi
Albrow Martin, Birokrasi. Yogyakarta: PT Tiara Wacana,

1996.hlm.85.
Griffin, 2004. Komitmen Organisasi, Jakarta : Erlangga
Herlambang S dan Mawarni A. 2012. Cara mudah
memahami manajemen kesehatan dan Rumah sakit.
Yogyakarta: Gosyen Publish
277
Jurnal TAPIs Vol.7 No.13 Juli-Desember 2011.

Muninjaya, Gde AA, 2011, Manajemen Mutu Pelayanan
Kesehatan, Jakarta, EGC
Pramusinto, Agus dan Agus Purwanto, Erwan, Reformasi
Birokrasi, Kepemimpinan dan pelayanan publik,
Yogyakarta: Gava Media,2009.hlm.110.
278
BAB 8
PENDEKATAN DALAM
FORMULASI KEBIJAKAN
OLEH:

Auni Rahmatika
Pendahuluan
A. Latar Belakang
Kebijakan atau policy adalah keputusan-keputusan

yang diambil oleh pihak-pihak yang memiliki
kewenangan dalam bidang/area kebijakan. Orang
yang membuat kebijakan disebut dengan policy
maker. Kebijakan dapat dibuat pada berbagai
tingkatan organisasi, bisa sebagai kebijakan
pemerintah pusat atau lokal, kebijakan perusahaan
multinasional atau nasional, atau kebijakan di
sekolah atau rumah sakit. Kebijakan merupakan
produk yang dihasilkan oleh salah satu disiplin ilmu
yang disebut dengan policy science (ilmu kebijakan).
Ilmu kebijakan sendiri memiliki tiga katakteristik
utama yaitu a. Berorientasi pada masalah. Masalah
kebijakan muncul dalam konteks yang spesifik dan
279
PENDEKATAN DALAM FORMULASI KEBIJAKAN
sebaiknya pemecahan yang dihasilkan (analisis,

metodologi) harus secara hatihati direkomendasikan.
b. Pendekatan akademis dan praktis dilakukan secara
multidisiplin c. Berorientasi pada aspek normatif dan
nilai-nilai (Heryana, 2020).
Kebijakan (policy) secara etimologi diturunkan dalam

bahasa Yunani, yaitu “Polis” yang artinya kota (city).
Pendapat ini menjelaskan kebijakan mengacu kepada
cara-cara dari semua bagian pemerintahan
mengarahkan untuk mengelola kegiatan mereka.
Dalam hal ini, kebijakan berkenaan dengan gagasan
pengaturan organisasi dan merupakan pola formal
yang sama-sama diterima pemerintah atau lembaga
sehingga dengan hal itu mereka berusaha mengejar
tujuannya (Weihrich & Koontz, 1993) . Menurut Dunn
ada tiga pendekatan dalam analisis kebijakan, yaitu
pendekatan empiris, evaluative dan normatif.
Pendekatan empiris berupaya menjawab
permasalahan fakta-fakta pendekatan evaluastif
berupaya mencari beberapa nilai atas sesuatu, dan
pendekatan normatif memberikan upaya tindakan
atas apa yang harus dilakukan (Dunn, 1994).
B. Tujuan
1. Menjelaskan pengertian kebijakan
2. Menjelaskan model-model pendekatan dalam
kebijakan
280
3. Menjelaskan pendekatan dalam formulasi

kebijakan
C. Manfaat
1. Dapat merencanakan program kesehatan dengan
baik
2. Dapat merencanakan kebijakan kesehatan dengan
menggunakan konsep dan pendekatan kebijakan
yang sesuai
3. Dapat melakukan analisis kebijakan publik
terutama dibidang kesehatan dengan baik
4. Dapat melakukan pengkajian analisis kebijakan
publik terutama dibidang kesehatan
Tinjauan Pustaka
A. Pengertian Kebijakan
Kata dasar “kebijakan” adalah “bijak” yang berarti
selalu menggunakan akal budi, pandai, mahir, cerdik,
cakap; sehingga “kebijakan” diartikan sebagai
kepandaian, kemahiran, ataupun kecerdikan.
Kebijakan juga disebut Policy memiliki makna
terminologi yang sangat luas, tidak cuma bersifat
tekstual melainkan juga kontekstual. Policy terdiri
dari serangkaian keputusan dan tindakan untuk
mengalokasikan nilai-nilai. Sedangkan (Buse, N, & G,
2005) menyebutkan bahwa policy merupakan
pernyataan yang luas tentang maksud, tujuan dan
cara yang membentuk kerangka kegiatan.
281
Kebijakan merupakan suatu konsensus atau

kesepakatan para pengambil keputusan dengan
tujuan untuk menanggulangi suatu masalah atau
untuk pencapaian suatu tujuan tertentu dengan nilai-
nilai tertentu dan merupakan pedoman utama untuk
bertindak. Hal ini sejalan dengan pengertian
kebijakan menurut Perserikatan Bangsa-Bangsa
(PBB) yang menegaskan bahwa kebijakan adalah
pedoman untuk bertindak. Sebagai pedoman untuk
bertindak suatu kebijakan boleh jadi merupakan
suatu hal yang amat sederhana atau kompleks,
bersifat umum atau khusus, luas atau sempit, luas
atau terperinci, bersifat kualitatif atau kuantitatif.
Dalam hal ini kebijakan dapat dimaknai berupa suatu
deklarasi mengenai suatu dasar pedoman bertindak,
suatu arah tindakan tertentu, suatu program
mengenai aktivitas-aktivitas tertentu atau suatu
rencana.
Pengertian kebijakan kesehatan melingkupi berbagai

upaya dan tindakan pengambilan keputusan yang
meliputi aspek teknis medis dan pelayanan
kesehatan, serta keterlibatan pelaku/aktor baik pada
skala individu maupun organisasi atau institusi dari
pemerintah, swasta, LSM dan representasi
masyarakat lainnya yang membawa dampak pada
kesehatan. Kebijakan kesehatan dianggap penting
karena sektor kesehatan merupakan bagian dari
282
ekonomi. Jelasnya sektor kesehatan ibarat suatu

spons yang mengabsorpsi banyak anggaran belanja
negara untuk membayar sumber daya kesehatan. Ada
yang mengatakan bahwa kebijakan kesehatan
merupakan driver dari ekonomi, itu disebabkan
karena adanya inovasi dan investasi dalam bidang
teknologi kesehatan, termasuk usaha dagang bidang
farmasi. Namun yang lebih penting lagi adalah
keputusan kebijakan kesehatan melibatkan persoalan
hidup dan mati manusia. Secara sederhana,
kebijakan kesehatan dipahami persis sebagai
kebijakan publik yang berlaku untuk bidang
kesehatan. Urgensi kebijakan kesehatan sebagai
bagian dari kebijakan publik semakin menguat
mengingat karakteristik unik yang ada pada sektor
kesehatan sebagai berikut :
1. Sektor kesehatan amat kompleks karena

menyangkut hajat hidup orang banyak dan
kepentingan masyarakat luas.
2. Consumer ignorance, keawaman masyarakat
membuat posisi dan relasi ‘masyarakat - tenaga
medis’ menjadi tidak sejajar dan cenderung
berpola paternalistik. Artinya masyarakat, atau
dalam hal ini pasien, tidak memiliki posisi tawar
yang baik, bahkan hampir tanpa daya tawar.
3. Kesehatan memiliki sifat uncertainty
(ketidakpastian). Kebutuhan akan pelayanan
283
kesehatan sama sekali tidak berkait dengan

kemampuan ekonomi rakyat. Siapa pun dia baik
dari kalangan berpunya maupun miskin ketika
jatuh sakit tentu akan membutuhkan pelayanan
kesehatan.
4. Karakteristik berikutnya adalah adanya
eksternalitas, yaitu keuntungan yang dinikmati
atau kerugian yang diderita oleh sebagian
masyarakat karena tindakan kelompok
masyarakat lainnya (Ayuningtyas, 2018)
Secara lebih rinci World Health Organization (WHO)

membedakan peran negara dan pemerintah sebagai
pelaksana di bidang kesehatan, yaitu sebagai
pengarah (stewardship atau oversight), regulator, dan
sebagai objek regulasi. Kemudian WHO juga
menetapkan delapan elemen yang harus tercakup dan
menentukan kualitas dari sebuah kebijakan
kesehatan, yaitu:
1. Pendekatan holistik, kesehatan sebaiknya

didefinisikan sebagai sesuatu yang dinamis dan
lengkap dari dimensi fisik, mental, sosial, dan
spritual.
2. Partisipatori, melalui partisipasi masyarakat
dapat dibangun collective action (aksi bersama
masyarakat) yang akan menjadi kekuatan
pendorong dalam pengimplementasian kebijakan
dan penyelesaian masalah.
284
3. Kebijakan publik yang sehat, yaitu setiap

kebijakan harus diarahkan untuk mendukung
terciptanya pembangunan kesehatan yang
kondusif dan berorientasi kepada masyarakat.
4. Ekuitas, yaitu harus terdapat distribusi yang
merata dari layanan kesehatan. Ini berarti negara
wajib menjamin pelayanan kesehatan setiap
warga negara tanpa memandang status ekonomi
maupun status sosialnya.
5. Efisiensi, yaitu layanan kesehatan harus
berorientasi proaktif dengan mengoptimalkan
biaya dan teknologi.
6. Kualitas, artinya pemerintah harus menyediakan
pelayanan kesehatan yang berkualitas bagi
seluruh warga negara. Di samping itu, dalam
menghadapi persaingan pasar bebas dan
menekan pengaruh globalisasi dalam sektor
kesehatan, pemerintah perlu meningkatkan
kualitas pelayanan kesehatan setara dengan
pelayanan kesehatan bertaraf internasional.
7. Pemberdayaan masyarakat, terutama pada
daerah terpencil, dan perbatasan untuk
mengoptimalkan kapasitas sumber daya yang
dimiliki.
8. Self-reliant, kebijakan kesehatan yang ditetapkan
sebisa mungkin dapat memenuhi keyakinan dan
kepercayaan masyarakat akan kapasitas
kesehatan di wilayah sendiri (Ayuningtyas, 2018)
B. Pengertian Formulasi Kebijakan

Formulasi merupakan tahap yang terjadi setelah isu
diagendakan. Perumusan kebijakan dapat dikatakan
sebagai proses transformasi input menjadi ouput.
285
Proses kebijakan kesehatan bersifat politis karena

aktor, kepentingan, dan interaksi antara aktor
menjadi fokus utamanya. Disamping itu, dimensi
politis dalam formulasi dapat terjadi dalam
serangkaian aktivitas yang terjadi didalamnya seperti:
mengumpulkan informasi, analisis informasi,
diseminasi, pengembangan alternatif advokasi,
membangun koalisi, kompromi dan negosiasi.
Formulasi kebijakan sebagai sebuah tahap dalam

proses kebijakan dimana sebuah isu yang menjadi
agenda pemerintah diteruskan dalam bentuk hukum
publik. Pengagendaan isu pada dasarnya proses
artikulasi dan agregasi yang merupakan fungsi input.
Sedangkan yang dimaksud hukum publik adalah
output dari sistem politik. Hasil yang diharapkan
dalam formulasi kebijakan adalah solusi terhadap
masala publik. Formulasi merupakan aktivitas
kebijakan yang sangan rentan terhadap pengaruh
politik, sehingg kebijakan yang terbentuk merupakan
resultan kompromi politik dari para aktor yang
berperan merumuskan kebijakan. Dalam upaya
menyelesaikan masalah politik, disarankan ada 5 tipe
solusi yang perlu diformulasikan dalam kebijakan
yaitu:
1. Inducement, yaitu langkah kebijakan yang bersifat

membujuk atau menekan atas suatu isu tertentu.
286
2. Rules, yaitu langkah kebijakan yang menekankan

pada pembentukan aturan-aturan dalam bentuk
regulasi-regulasi yang harus ditaati oleh
masyarakat.
3. Facts, yaitu langkah kebijakan berupa

pembentukan jalur informasi untuk mengajak
kelompok target agar mau melakukan sesuatu
yang dianggap menyelesaikan masalah.
4. Rights, yaitu langkah kebijakan dengan

memberikan hak-hak atau tugas-tugas kepada
masyarakat.
5. Power, yaitu upaya kebijakan berupa

penambahan bobot kekuasaan yang disebabkan
adanya tuntutan tertentu. Misalnya memberi
kekuasaan khusus pada badan legislatif untuk
memperbaiki pembuatan keputusan melalui
bobot kekuasaan anggaran guna mempengaruhi
anggaran pemerintah.
Suatu kebijakan tidak lahir dengan sendirinya akan

tetapi memerlukan proses yang tidak sederhana.
Formulasi kebijakan kesehatan membahas mengenai
konsep dan teknik formulasi kebijakan kesehatan
mulai dari perumusan masalah. Pengembangan
alternatif kebijakan sampai perumusan rekomendasi
kebijakan, dan pembuatan atau penetapan kebijakan
itu sendiri (Dachi, 2017).
287
C. Model Pendekatan dalam Pembuatan Kebijakan

Studi kebijakan sudah dikenal sejak lama. Studi
kebijakan komparatif juga telah banyak menjadi
berbagai kajian di lembaga pendidikan tinggi
khususnya pada disiplin ilmu sosial. Untuk
mengetahui lebih jauh, berikut beberapa pendekatan
yang kontemporer, antara lain: (Alamsyah, 2016)
1. Pendekatan Kelompok
Secara garis besar pendekatan ini menyatakan

bahwa pembentukan kebijakan pada dasarnya
merupakan hasil dari perjuangan antara
kelompok-kelompok dalam masyarakat. Suatu
kelompok merupakan kumpulan dari individu-
individu yang diikat oleh tingkah laku atau
kepentingan yang sama (Sore & Sobirin, 2017).
Pendekatan kelompok ini memiliki asumsi bahwa
individu–individu yang memiliki kepentingan yang
sama akan bergabung dan membentuk sebuah
kelompok sehingga mampu mempengaruhi
pemerintah dalam mengambil sebuah kebijakan
(Alamsyah, 2016). Dampak positif dari model ini
adalah adanya sebuah wadah misalkan salah satu
departemen dalam rumah sakit untuk
menyalurkan aspirasi individu yang tergabung
didalamnya, sedangkan dampak negatifnya
288
adalah adanya overlapping atau tumpang tindih

dalam sebuah kelompok yang bersatu, selain itu
persaingan tidak sehat seering kali terjadi dalam
model ini (Alamsyah, 2016).
Pendekatan kelompok mempunyai anggapan

dasar bahwa interaksi dan perjuangan antara
kelompok-kelompok merupakan kenyataan dari
kehidupan politik. Pendekatan ini mempunyai
kelemahan yakni terlalu meremehkan peran
bebas dan kreatif yang dilakukan oleh para
pemangku kebijakan rumah sakit atau instansi
kesehatan dalam proses pembuatan kebijakan
kesehatan. Ini disebabkan oleh perhatiannya yang
terlalu berlebihan terhadap peran kelompok
dalam sistem politik. Oleh karena itu,
menganalisis kebijakan publik hanya
mendasarkan pada pendekatan kelompok
menjadi agak kurang memadai tanpa
memperhatikan faktor-faktor lain yang
mempengaruhi proses pembuatan kebijakan (Sore
& Sobirin, 2017)
2. Pendekatan Fungsional
Pendekatan model fungsional adalah pendekatan

yang dilakukan dalam studi kebijakan kesehatan
dimana dilakukan dengan cara memusatkan
perhatian kepada berbagai kegiatan fungsional
289
yang terjadi dalam proses kebijakan kesehatan.

Harold Laswell mengatakan beberapa kategori
analisis fungsional yang dapat di gunakan sebagai
dasar bagi pembahasaan teori fungsional:
a. Intelegensi: Bagaimana informasi tentang

masalah-masalah kebijakan mendapat
perhatian para pembuat keputusan kebijakan
dikumpulkan dan diproses.
b. Rekomendasi: Bagaimana rekomendasi-

rekomendasi atau alternatif-alternatif untuk
memngatasi suatu masalah tertentu.
c. Aplikasi: Bagaimana undang-undang atau

peraturan-peraturan sebenarnya
diberlakukan atau diterapkan.
d. Penilaian: Bagaimana pelaksanaan kebijakan,

keberhasilan tau kegagalan itu di nilai
e. Terminasi: Bagaimana peraturan-peraturan

atau undang-undang semula dihentikan atau
dilanjutkan dalam bentuk yang berubah atau
dimodifikasi.
Pendekatan fungsional memiliki beberapa

keuntungan yaitu tidak adanya keterikatan
dengan lembaga–lembaga pemerintah ataupun
peraturan politik khusus, serta memberikan
keuntungan untuk analisis komparasi kebijakan
kesehatan. Namun model ini juga memiliki
290
kelemahan yaitu pengabaian terhadap politik

pembentukan kebijakan dan pengaruh variabel-
variabel lingkungan karena merupakan porses
intelektual. Dalam bahasa yang lebih ringkas
dapat dikatakan bahwa pembentukan kebijakan
lebih dari sekedar proses intelektual (Alamsyah,
2016).
3. Pendekatan Kelembagaan
Pendekatan kelembagaan diasumsikan bahwa

sebuah kebijakan kesehatan diambil,
dilaksanakan, dan dipaksakan secara otoritatif
oleh lembaga yang ada dalam pemerintahan,
misalnya parlemen, kepresidenan, pemerintah
daerah, kehakiman, partai politik dan sebagainya.
Kebijakan model ini memiliki beberapa
karakteristik yaitu pemerintah mampu
memberikan legitimasi atas kebijakan yang
dikeluarkan, kebijakan yang dikeluarkan oleh
pemerintah mampu bersifat universal artinya
menjangkau semua lapisan masyarakat, terakhir
adalah kebijakan yang dikeluarkan pemerintah
mampu memonopoli paksa semua masyarakat,
adalam artian mampu menjatuhkan sanksi bagi
pelanggar kebijakan. Model ini juga memiliki
kelemahan yaitu dalam ilmu politik tidak
memberikan curahan perhatian kepada
hubungan antar lembaga – lembaga pemerintahan
291
dan substansi dari kebijakan kesehatan

(Alamsyah, 2016)
4. Pendekatan Peran Serta Warga Negara
Pendekatan peran serta warga negara, kebijakan

ini didasarkan pada pemikiran demokrasi klasik
dari John Locke dan pemikiran John Stuart Mill,
yang menekankan pengaruh yang baik dari peran
warga negara dalam perkembangan kebijakan.
Keikutsertaan warga negara dalam maslah-
masalah masyarakat, maka para warga negara
akan memproleh pengetahuan dan pemahaman,
mengembangkan rasa tanggung jawab sosial yang
penuh, dan menjangkau persepektif mereka
diluar batas-batas kehidupan peribadi. Peran
serta warga negara didasarkan pada harapan-
harapan yang tinggi tentang kualitas warga
negara dan keingginan mereka untuk terlibat
dalam dunia kesehatan. Menurut teori ini,
dibutuhkan warga negara yang memiliki struktur-
struktur yang memiliki kepribadian yang sesuai
dengan nilai-nilai dan fungsi-fungsi demokrasi.
Setiap warga negara harus memiliki cukup
kebebasan untuk berpean serta dalam masalah-
masalah politik, mempunyai sifat kritis yang sehat
dan harga diri yang cukup dan lebih penting
adalah perasaan mampu.
292
5. Pendekatan Psikologis
Pendekatan diberikan pada hubungan antara

pribadi dan faktor-faktor kejiwaan yang
mempengaruhi tingkah laku orang-orang yang
terlibat dalam proses pelaksanaan kebijakan.
Psikologi banyak memberi kontribusi untuk
memahami pembuatan keputusan. Psikolog
seperti Mayo dan Maslow banyak memberi
kontribusi untuk perkembangan teori
manajemen. Fakta bahwa perkembangan awal
dan pendekatan kebijakan publik banyak
berhubungan dengan penggabungan pandangan
psikologi ke dalam kebijakan, pengaruh psikologi
terhadap studi pembuatan kebijakan tidak
sebesar pengaruh terhadap manajemen.
Munculnya manajerialisme dalam sektor publik,
diharapkan bahwa pengaruh psikologi terhadap
studi kebijakan akan bertambah. Pengabaian
konteks psikologis dari analisis kebijakan ini
menghalangi pemahaman tentang pembuatan
keputusan. Harold Lasswell, dimensi psikologis
sangat penting untuk memahami politik
kekuasaan. Tetapi terlalu banyak teori yang
menunjukkan bahwa analisis kebijakan
didasarkan pada pandangan yang dangkal dan
parsial tentang perilaku “rasional” manusia. Ini
terutama kelihatan dalam ilmu ekonomi. Bahkan
293
Boulding, memberikan penjelasan yang tidak

memadai untuk pembuatan keputusan entah itu
di level individu atau kelompok (Alamsyah, 2016).
6. Pendekatan Proses
Pendekatan proses, yaitu untuk mengidentifikasi

tahap-tahap dalam proses dalam kebijakan publik
dan kemudian menganalisisnya. Dalam
pendekatan ini, masalah-masalah masyarakat
pertama-tama diakui sebagai suatu isu untuk
dilakukan tindakan, dan kemudian kebijakan
ditetapkan, diimplementasikan oleh para
stakeholder, dievaluasi, dan akhirnya
diterminasikan atau diubah atas dasar
keberhasilan atau kekurangannya (Sore &
Sobirin, 2017). Adapun proses kebijakan terdiri
atas berikut ini:
a. Identifikasi masalah (problem identification).

Identifikasi masalah kebijakan melalui
tuntutan dari individu atau kelompok untuk
kegiatan pemerintah.
b. Agenda setting. Fokus perhatian dari media
massa dan pejabat dala masalah publik
secara khusus untuk memutuskan hal-hal
yang akan diputuskan.
c. Perumusan usul kebijakan (policy
formulation). Penentuan agenda permasalahan
dan pengusulan program untuk penyelesaian
masalah.
294
d. Pengesahan kebijakan (policy legitimation).

Memilih suatu usulan, pembentukan
dukungan politik untuk usulan tersebut, dan
mengesahkan sebagai undang-undang
hukum.
e. Pelaksanaan kebijakan (policy
implementation). Implementasi kebijakan
melalui pengorganisasian birokrasi,
menyiapkan pembiayaan atau memberikan
pelayanan, menarik pajak, dan sebagainya.
f. Evaluasi kebijakan (policy evaluation).
Penganalisisan tentang program, evaluasi
hasil dan pengaruhnya, dan menyarankan
perubahan dan penyesuaian
7. Pendekatan Substantif
Pendekatan substantif, yaitu spesialis substantif
dalam suatu bidang tertentu, misalnya
menganalisa determinan dari perumusan
kebijakan lingkungan, implentasi, atau
perubahan. Beberapa ilmuwan kebijakan
berpendapat bahwa keahlian dalam bidang
substantif sangat dibutuhkan dan memberikan
kredibilitas yang sangat besar, ketimbang seorang
analis kebijakan “generic” yang merupakan
seorang spesialis kebijakan kesejahteraan
bulanan dan spesiaslis kebijakan
penanggulangan kejahatan. Disisi lain, beberapa
ilmuwan kebijakan berpendapat bahwa
pengetahuan substantif secara relatif tidak
diperlukan untuk menjadi seorang analis
295
kebijakan yang baik. Substansi secara relatif tidak

penting. Namun, dalam pandangan Lester dan
Stewart, substansi adalah penting karena bisa
memberikan wawasan tentang persoalan yang
ditanyakan dalam melakukan analisis kebijakan.
Pengetahuan tentang substansi ini dibutuhkan
untuk memahami dan untuk
menginterpretasikan penemuan empirik dari
seorang peneliti (Sore & Sobirin, 2017).
8. Pendekatan Logis-Positivis
Pendekatan logical positivis yaitu pendekatan

perilaku behavioral approach atau pendekatan
keilmuan scientific approach.
9. Pendekatan Ekonometrik
Pendekatan ekonometrik disebut dengan
pendekatan pilihan publik (the public choice
approach) atau pendekatan ekonomi politik.
10. Pendekatan Fenomenologik

Pendekatan fenomologik (postpositivist) adalah
kekecewaan yang semakin meningkat dengan
menggunakan metode-metode keilmuan.
11. Pendekatan Partisipatori

Pendekatan partisipatori adalah, inklusi
perhatian yang besar dan nilai-nilai dari berbagai
296
stakcholders dalam proses pembuatan keputusan

kebijakan.
12. Pendekatan Preskriptif

Pendekatan Preskriptif seorang analis perlu
mendefinisikan tugasnya sebagai analis kebijakan
sama seperti orang yang mendefinisikan “end
state” dalam arti bahwa preskripsi ini bisa
diinginkan dan bisa dicapai.
13. Pendekatan Ideologis

Pendekatan ideologis adalah secara eksplisit
mengadopsi pandangan konservatif atau
pandangan liberal, Thomas Sowell menamakan
pendekatan ideologi ini “visi” (visions) dan
mengidentifikasi dua perspektif yang bersaing.
Yaitu pertama “visi yang dibatasi” the constrained
vision merupakan suatu gambaran manusia
egosenttrik dengan keterbatasan moral, kedua.
“visi yang tidak dibatasi” the unconstrained vision
memberikan suatu pandangan tentang sifat
manusia di mana pemahaman dan disposisi
manusia adalah mampu untuk memperoleh
keuntungan-keuntungan sosial.
14. Pendekatan Historis

Pendekatan Historis adalah makin meningkatkan
perhatian mereka kepada evolusi kebijakan publik
melintasi waktu.
297
Semua pendekatan tersebut adalah model kebijakan

yang merupakan representasi sederhana mengenai
aspek-aspek yang terpilih dari suatu kondisi masalah
yang disusun untuk tujuan-tujuan tertentu.
Kebijakan yang di tetapkan pemerintah dan telah
direalisasikan kepada masyarakat ada kalanya
merupakan sebuah kebijakan yang dapat diterima
masyarakat. Kebijakan tersebut agar mampu
menanggulangi krisis dan ketimpangan serta
masalah-masalah yang ada dalam masyarakat. Dalam
implementasinya, ada kalanya pemerintah dalam
membuat sebuah kebijakan tidak diterima oleh
masyarakat karena kebijakan tersebut dinilai tidak
sesuai dengan kondisi dan situasi yang ada dalam
masyarakat. Oleh karena itu, sebaiknya pemerintah
dalam membuat sebuah kebijakan hendaklah melihat
realitas dalam masyarakat sehingga kebijakan yang
akan ditetapkan dapat diterima masyarakat dan dapat
menjadikan solusi tepat dalam mengurai
problematika yang ada dalam masyarakat (Alamsyah,
2016).
Sedangkan William N. Dunn mengungkapkan dalam

upaya untuk menghasilkan informasi dan argumen,
dapat menggunakan beberapa pendekatan, yaitu:
pendekatan empiris, evaluatif, normatif; yang dapat
diuraikan sebagai berikut: (Dunn, 1994)
1. Pendekatan Empiris
298
Pendekatan ini memusatkan perhatian pada

tujuan menjelaskan sebab dan akibat dari
kebijakan publik. Contoh, analisis dapat
menjelaskan sebab akibat dari pelaksanaan
belanja negara untuk sektor kesehatan dalam
suatu periode tertentu; dan meramalkan
pembelanjaan di masa depan serta akibat yang
ditimbulkannya. Modus atau prosedur kerja
analisis, untuk menghasilkan informasi dan
argumennya, dapat dilakukan melalui 4 tahapan:
(1) perumusan masalah, (2) peliputan atau
monitoring, (3) pembahasan, (4) peramalan,
sebagai hasil akhir kegiatan analisis.
3. Pendekatan evaluatif
Pendekatan evaluatif ini memusatkan perhatian
pada tujuan menemukan “nilai” dari berbagai
kebijakan publik yang dilaksanakan. Contoh:
setelah menerima informasi tentang pelaksanaan
program KIA-KB, analis dapat mengevaluasi
pelaksanaan program tersebut; dan analis dapat
merumuskan atau memilih cara yang terbaik
untuk mendistribusikan biaya, alat, atau
obatobatan dalam program KB, sesuai etika dan
konsekuensinya. Penekanan pada pendekatan
evaluatif, adalah tersusunnya prioritas model
atau prosedur terbaik dari beragam input dengan
pertimbangan plus-minus jika dibuat kebijakan.
299
Modus atau prosedur kerja analisis, untuk

menghasilkan informasi dan argumennya, dapat
dilakukan melalui 5 tahapan, yaitu: (1)
perumusan masalah, (2) peliputan/monitoring, (3)
pembahasan, (4) peramalan, (5) dan rekomendasi.
300
4. Pendekatan Normatif
Pendekatan ini memusatkan perhatian pada
tujuan “mengusulkan” tindakan apa yang
semestinya dilakukan. Inti pendekatan normatif
adalah pengusulan arah tindakan yang dapat
memecahkan masalah. Contoh: peningkatan
pembayaran pasien puskesmas,dari Rp. 300
menjadi Rp. 1000, merupakan jawaban untuk
mengatasi rendahnya kualitas pelayanan di
puskesmas. Peningkatan ini tidak memberatkan
dan dapat diterima dengan baik oleh masyarakat.
Penekanan pada pendekatan normatif adalah
“anjuran” yang semestinya dilakukan. Prosedur
kerja analisis, untuk menghasilkan informasi dan
argumennya, dapat dilakukan melalui 6 tahapan,
yaitu: (1) perumusan masalah, (2) peliputan atau
monitoring, (3) peramalan, (4) pembahasan, (5)
rekomendasi, dan (6) penyimpulan praktis.
Penutup
A. Kesimpulan
Pendekatan adalah sebuah metode untuk mengkaji

dan argumentasi untuk menghasilkan dan
mentransformasikan informasi-informasi kebijakan.
Kebijakan kesehatan merupakan aplikasi dari
kebijakan publik ketika pedoman yang ditetapkan
bertujuan untuk meningkatkan derajat kesehatan
masyarakat Analisis kebijakan kesehatan adalah
301
suatu cara atau tindakan yang berpengaruh terhadap

organisasi. Sedangkan untuk pendekatan kebijakan
juga memiliki berbagai macam yaitu pendekatan
pendekatan kelompok, pendekatan fungsional,
pendekatan kelembagaan, pendekatan peran serta
warga negara, pendekatan psikologis, pendekatan
proses, pendekatan subtantif, pendekatan logis
positivis, pendekatan ekonomentrik, pendekatan
fenomenologik, pendekatan partisipatori, pendekatan
normatif, pendekatan ideologik, dan pendekatan
historis.
B. Saran

pembaca sudah mengerti tentang Pendekatan dalam
Formulasi Kebijakan. Penulis sangat terbuka untuk
mendapat kritik dan saran yang membangun untuk
menyempurnakan makalah ini. Misalnya dengan
menambahkan contoh kasus pada setiap pendekatan
yang tidak ada dalam makalah ini yang tentu akan
menambah pengetahuan dan wawasan bagi pembaca
lain melalui makalah ini.
302
Referensi
Alamsyah, K. (2016). Kebijakan Publik Konsep dan

Aplikasi. Bandung: Media Citra Mandiri Press.
Ayuningtyas, D. (2018). Kebijakan Kesehatan: Prinsip Dan
Praktik. Jakarta: PT. RajaGrafindo Persada.
Buse, N, M., & G, W. (2005). Making Health Policy. London:
Open University Press.
Dachi, R. A. (2017). Proses dan Analisis Kebijakan
Kesehatan (Suatu Pendekatan Konseptual) (1st ed.).
Yogyakarta: Deepublish. Retrieved from
https://books.google.co.id/books?id=NlNBDwAAQB
AJ&lpg=PR1&hl=id&pg=PR5#v=onepage&q&f=false
Dunn, W. N. (1994). Public Policy Analysis : An
Introduction. New Jersey: Prentice Hall.
Heryana, A. (2020). Analisis Kebijakan Kesehatan: Sebuah
Catatan Pinggir, (May).
https://doi.org/10.13140/RG.2.2.16587.62245
Sahya, A. (2014). Kebijakan Publik (2nd ed.). Bandung: CV.
Pustaka Setia.
Sore, U. B., & Sobirin. (2017). Kebijakan Publik. (Dahlan,
Ed.) (1st ed.). Makassar: CV. Sah Media. Retrieved
from
https://books.google.co.id/books?id=N1RtDwAAQB
AJ&lpg=PR1&hl=id&pg=PR2#v=onepage&q&f=false
Weihrich, H., & Koontz, H. (1993). Management A.Global
Perspective Tent Edition. New York: McGraw-Hill, Inc.
303
304
BAB 9
FUNGSI MANAJEMEN
POSDCoRBE DAN PROSES
MANAJEMEN POAC
OLEH:
Dayu Marista
Zulfia Rahmih
Tamara Nur Budiarti
Pendahuluan
A. Latar Belakang
Perkembangan globalisasi yang pesat telah

memengaruhi sebagian besar tatanan kehidupan,
tidak terkecuali dalam dunia kesehatan. Globalisasi
memengaruhi pandangan dan pola pikir masyarakat
sehingga mengakibatkan masyarakat lebih berhati-
hati terhadap kesehatan dirinya. Di Indonesia,
kesehatan masyarakat dipengaruhi oleh empat aspek
yaitu pelayanan kesehatan, biomedis, perilaku, dan
lingkungan (Kementerian Kesehatan Republik
Indonesia, 2018). Aspek pelayanan kesehatan di
Indonesia mengalami laju perkembangan yang cepat,
bisa dilihat saat ini mulai banyak fasilitas pelayanan
kesehatan yang didirikan oleh pemerintah maupun
305
FUNGSI MANAJEMEN POSDCoRBE DAN PROSES MANAJEMEN POAC
swasta. Pelayanan kesehatan yang baik bisa dijadikan

sebagai tolak ukur keberhasilan pembangunan dalam
suatu negara (Wijayanti et al., 2018).
Beberapa jenis fasilitas pelayanan kesehatan di

Indonesia menurut Kementerian Kesehatan Republik
Indonesia (2020) terdiri dari puskesmas, klinik, dan
rumah sakit. Dari hasil survei yang dilakukan oleh
Kementerian Kesehatan Republik Indonesia (2020)
menunjukkan bahwa sampai tahun 2019 terdapat
10.134 puskesmas, 9.205 klinik, dan 2.877 rumah
sakit. Jumlah ini akan terus bertambah dan
mengalami kenaikan setiap tahunnya. Hasil evaluasi
program pemerintah yang meliputi RPJMN, SDKI
2017, dan Riskesdas 2018 menunjukkan bahwa
terdapat beberapa indikator derajat kesehatan
masyarakat yang mengalami perbaikan salah satunya
terletak pada indikator pelayanan kesehatan
(Pritasari, 2019). Hal tersebut menandakan bahwa
masyarakat mulai munculnya kepercayaan
masyarakat dalam memanfaatkan fasilitas pelayanan
kesehatan untuk keperluan preventif, promotif,
kuratif, maupun rehabilitatif.
Pritasari (2019) menyebutkan bahwa meskipun

pelayanan kesehatan masyarakat di Indonesia
mengalami perbaikan namun jika dibandingkan
dengan negara maju pencapaian tersebut masih jauh
tertinggal. Kepedulian dan pemanfaatan pelayanan
306
kesehatan oleh masyarakat tersebut harus diimbangi

dengan pembenahan sistem agar tujuan
pembangunan tercapai. Banyak faktor yang bisa
memengaruhi kualitas mutu pelayanan kesehatan,
salah satunya adalah manajemen yang diterapkan.
Masing-masing fasilitas pelayanan kesehatan
mempunyai tujuan organisasi dan untuk mencapai
tujuan tersebut diperlukan suatu proses manajemen
yang sistematis.
Manajemen adalah sebuah proses yang berjalan

secara sistematik pada suatu organisasi (Murugesan,
2012). Menurut Shinde (2018) manajemen adalah
sebuah proses rumit yang terdiri dari beberapa
dimensi didalamnya dan dimensi tersebut
diantaranya adalah adanya proses, aktivitas, ilmu dan
pengetahuan yang mendasari, kelompok yang
melaksanakan, seni, serta ahli manajemen.
Manjamen berfungsi untuk melakukan kegiatan
POSDCoRB. Menurut Shinde (2018), POSDCoRBE
pertama kali diungkapkan oleh Luther Gullick untuk
mengklasifikasikan fungsi manajemen dimana P
adalah Planning, O adalah Organizing, S adalah
Staffing, D adalah Directing, Co adalah Coordination, R
adalah Reporting, B adalah Budgeting, dan E adalah
Evaluating. Dilihat dari fungsi manajemen yang begitu
penting maka diperlukan adanya proses untuk
menjalankan fungsi tersebut yang dikenal dengan
307
proses POAC. George R. Terry dalam Aquinas (2007)

menyebutkan bahwa sebuah proses manajemen
terdiri dari Planning, Organizing, Actuating, dan
Controlling yang kemudian sering disebut dengan
POAC.
Melihat pentingnya fungsi manajemen pada sebuah

organisasi, maka diperlukan analisis lebih mendalam
tentang fungsi apa saja yang harus terpenuhi dan
proses yang diterapkan oleh suatu manajemen.
Banyak jenis proses manajemen yang bisa diterapkan
dalam suatu organisasi. Pemilihan proses manajemen
dilakukan oleh pemimpin sebuah organisasi. Salah
satu proses manajemen yang banyak digunakan
adalah POAC. Proses tersebut dilakukan agar fungsi
POSDCoRBE dalam manajemen terpenuhi. Dalam
makalah ini, penyusun akan membahas lebih
mendalam mengenai fungsi manajemen POSDCoRBE
dan proses manajemen POAC serta contoh
mengaplikasiannya dalam bidang kesehatan.
B. Tujuan
1. Memahami fungsi manajemen POSDCoRBE
dalam suatu organisasi.
2. Menganalisis fungsi manajemen POSDCoRBE

dalam bidang kesehatan.
3. Memahami proses manajemen POAC dalam suatu

organisasi.
308
4. Memahami contoh penerapan proses manajemen

POAC dalam bidang kesehatan.
C. Manfaat
kepada pembaca terkait fungsi manajemen
POSDCoRBE dan proses manajemen POAC.

organisasi baik dalam bidang kesehatan maupun
bidang lainnya pada saat awal pemilihan proses
manajemen yang akan digunakan.

masalah manajemen yang terjadi didalamnya.
4. Sebagai bahan acuan oleh peneliti lainnya

dibidang kesehatan atau bidang lain untuk
melakukan penelitian lebih lanjut.
Tinjauan Pustaka
A. Fungsi manajemen POSDCoRBE
1. Fungsi manajemen POSDCoRBE

Pada tahun 1937, ilmuwan social Luther Gulick
dan L. Urwick menjelaskan 7 (tujuh) kegiatan
tugas utama dari setiap otoritas organisasi yang
lebih tinggi. Sejak itu, akronim POSDCoRBE
digunakan untuk menggambarkan 7 fungsi
manajer.
309
2. Penjabaran fungsi POSDCoRBE

a. Perencanaan (planning)
Fungsi perencanaan adalah fungsi terpenting

dalam manajamen karena fungsi ini akan
menentukan fungsi-fungsi manajemen
lainnya. Fungsi perencanaan merupakan
landasan dasar dari fungsi manajemen secara
keseluruham. Tanpa ada fungsi perencanaan,
tidak mungkin fungsi manajemen lainnya
akan dapat dilaksanakan dengan baik.
Perencanaan manajerial akan memberikan
pola pandang secara menyeluruh terhadap
semua pekerjaan yang akan dijalankan, siapa
yang akan melakukan dan kapan akan
dilakukan. Perencanaan merupakan
tuntunan terhadap proses pencapaian tujuan
secara efisien dan efektif. Hal pertama yang
dilakukan oleh seorang manajer adalah
memutuskan apa yang ingin dicapai (tujuan)
dalam pekerjaannya. Ia harus menetapkan
tujuan jangka pendek dan tujuan jangka
panjang untuk organisasi, serta memutuskan
alat apa yang akan digunakan untuk
mencapai tujuan tersebut (Muninjaya, 2004).
Dalam rangka melakukan hal tersebut,

manajer harus meramalkan sejauh mana
kemungkinan tersebut dapat dicapai, baik
310
dilihat dari aspek ekonomi, sosial, maupun

lingkungan politik, tempat organisasinya
beroperasi serta dihubungkan dengan
sumber-sumber yang ada, membandingkan
kekuatan dan kelemahan apa yang dimiliki
organisasinya untuk mewujudkan rencana
tersebut. Semua kemungkinan di atas, harus
diperhitungkan untuk membuat suatu
perencanaan yang baik. Sebagai contoh,
suatu rencana yang pada saat dibuat
diperkirakan akan berhasil, namun karena
suatu keadaan tertentu seperti depresi
misalnya, dapat menyebabkan rencana
tersebut sama sekali tidak dapat
direalisasikan. Perencanaan juga mencakup
apa yang dimaksudkan oleh Gulick sebagai
fungsi budgeting karena budget merupakan
rencana pengeluaran sejumlah uang untuk
melaksanakan suatu tujuan (Ramli and
Hardini, 2014)
b. Pengorganisasian (organizing)
Pengorganisasian adalah salah satu fungsi

manajemen yang juga mempunyai peranan
penting seperti hal nya fungsi perencanaan.
Melalui fungsi pengorganisasian, seluruh
sumber daya yang dimiliki oleh organisasi
akan diatur penggunaannya secara efektif dan
311
efisien untuk mencapai tujuan organisasi

yang telah ditetapkan. Setelah memiliki
rencana, tentunya harus segera diwujudkan.
Apakah semua yang ada dalam perencanaan
sudah siap untuk dilaksanakan oleh grup
atau organisasi? Apakah organisasi sudah
dipersiapkan untuk melaksanakan dan siap
menjadi bagian dari pelaksanaan rencana
tersebut? Seorang manajer harus mengetahui
kesiapan seluruh unsur yang terlibat dalam
melaksanakan rencana tersebut karena setiap
tujuan yang hendak dicapai memerlukan
keahlian sesuai dengan bidangnya. Manajer
juga harus bisa memastikan bahwa setiap
orang tahu peran dan pentingnya keberadaan
mereka dalam meraih tujuan yang akan
dicapai (Ramli and Hardini, 2014).
Pengorganisasian adalah langkah untuk

menetapkan, menggolongkan-golongkan dan
mengatur berbagai macam kegiatan,
menetapkan tugas-tugas pokok dan
wewenang dan pendelegasian wewenang oleh
pimpinan kepada staf dalam rangka mencapai
tujuan organisasi. Berdasarkan definisi
tersebut, fungsi pengorganisasian merupakan
alat untuk memadukan (sinkronisasi) dan
mengatur semua kegiatan yang ada kaitannya
312
dengan personil, finansial, material dan tata

cara untuk mencapai tujuan organisasi yang
telah disepakati bersama (Muninjaya, 2004).
c. Pengadaan staf (staffing)
Dalam pengorganisasian, manajer membuat

posisi-posisi dan memutuskan tugas serta
tanggung jawab yang melekat pada setiap
posisi tersebut. Dalam pengadaan staf,
manajer berusaha mendapatkan orang yang
tepat untuk setiap pekerjaan. Pada setiap
perusahaan biasanya orang-orang dicari
setelah posisi-posisi tersebut ditentukan.
Namun demikian, baik pengorganisasian
maupun pengadaan staf kebanyakan
merupakan suatu pekerjaan yang berkaitan.
Perubahan dalam perencanaan dan tujuan
sering meminta penyempurnaan organisasi,
yang kadang-kadang diikuti pula oleh suatu
reorganisasi total. Sebagai contoh pembuatan
suatu unit baru di dalam perusahaan. Tiap-
tiap pekerjaan yang dilakukan oleh anggota
saling berhubungan yang pada akhirnya perlu
disiapkan pula alat untuk
mengkoordinasikannya. Dalam kenyataannya
koordinasi merupakan hal yang lebih penting
di dalam organisasi daripada yang lainnya.
Oleh Gulick disebutkan bahwa koordinasi
313
merupakan fungsi tersendiri (Ramli and

Hardini, 2014).
Pengadaan staf dalam kenyataannya tidak

dapat dilakukan sekaligus atau secara
keseluruhan, karena pengadaan staf
dilaksanakan sehubungan dengan adanya
anggota staf yang berhenti, pensiun,
mendapatkan kecelakaan ataupun meninggal
dunia. Sering pula perubahan di dalam
organisasi menyebabkan adanya posisi-posisi
baru dan posisi ini tentu saja harus diisi oleh
orang yang tepat. Staffing adalah
pengelompokan Sumber Daya Manusia
(SDM), staffing meliputi perencanaan SDM,
pencarian, pemilihan, pengangkatan,
penempatan, pengembangan dan penilaian
terhadap karyawan. Staffing berarti
menentukan juga keperluan-keperluan
sumber daya manusia, pengerahan, latihan
dan pengembangan tenaga kerja (Ramli and
Hardini, 2014).
d. Pengarahan (directing)
Sebagai langkah selanjutnya aktivitas

manajerial ialah pengarahan (directing).
Koontz and Donnell (1972) mengemukakan
:”directing is the interpersonal aspect of
managing by which subordinates are led to
314
understand and contribute effectively and

efficiently to attainment of enterprise objectives,
directing involves guiding and leading
subordinates”. Pendapat tersebut
menjelaskan bahwa melalui kegiatan
pengarahan setiap orang dalam organisasi
diajak atau dibujuk untuk memberikan
kontribusinya melalui kerjasama dalam
mencapai tujuan organisasi. Pengarahan
meliputi pemberian petunjuk/memberi
gambaran tentang kegiatan-kegiatan yang
akan dilakukan sehingga para manajer harus
memotivasi staf dan personil organisasi agar
secara sukarela mau melakukan kegiatan
sebagai manifestasi rencana yang dibuat
(Wijaya and Rifa’i, 2016).
Pada hakekatnya pengarahan ini

mengandung kegiatan pemberian motivasi
(motivating). Kegiatan ini sebenarnya terdapat
pada kegiatan directing sebagai sebuah
fasilitas atau sarana melakukan pengarahan
terhadap para personil dalam organisasi
(Wijaya and Rifa’i, 2016).
e. Pengkoordinasian (coordinating)
Koordinasi adalah salah satu fungsi

manajemen. Dalam organisasi keberadaan
pengorganisasian sangat penting bagi
315
terintegrasinya seluruh kegiatan organisasi

untuk mencapai tujuan. Stoner and Freeman
(1996) mengemukakan bahwa proses
pengorganisasian dibagi menjadi 5 (lima)
tahapan yaitu : perincian pekerjaan,
pembagian pekerjaan, pemisahan pekerjaan,
koordinasi pekerjaan, monitoring dan
reorganisasi. Dengan demikian koordinasi
merupakan bagian integral dari proses
pengorganisasian. Sebelum lebih jauh
mengungkapkan keberadaan koordinasi
maka perlu dikemukakan pengertian
koordinasi.
Menurut Winardi (1990), koordinasi

mengimplikasikan bahwa elemen-elemen
sebuah organisasi saling berhubungan dan
mereka menunjukkan keterkaitan sedemikian
rupa hingga semua orang melaksanakan
tindakan tepat pada waktunya yang tepat
dalam rangka mencapai tujuan.
Pada setiap organisasi yang kompleks, setiap

bagian harus bekerja secara terkoordinir agar
masing-masing dapat menghasilkan yang
diharapkan. Koordinasi di sini dipahami
sebagai usaha penyesuaian bagian-bagian
yang berbeda-beda agar kegiatan daripada
bagian-bagian itu selesai pada waktunya dan
316
dapat memberikan sumbangan usahanya

secara maksimal untuk mencapai tujuan
secara keseluruhan. Segala aktivitas dari
masing-masing unit harus sinkron satu sama
lain, sebab semua level manajemen
memerlukan adanya koordinasi dalam
tindakan untuk mencapai tujuan organisasi.
Karena bagaimanapun, untuk mencapai
tujuan atau sasaran organisasi pada mulanya
struktur organisasi dibuat, pekerjaan dibagi,
ditetapkan hubungan kewenangan dan
tanggung jawab. Namun koorinasi bukan
sesuatu yang secara otomatis dihasilkan
secara sempurna dari struktur organisasi
yang ada, kebijakan dan hubungan
kewenangan. Karena itu koordinasi
merupakan bagian penting dari tugas manajer
untuk mendapatkan hasil pekerjaan yang
efektif sehingga dapat dihilangkan konflik dan
kekacauan dalam tindakan-tindakan personil
dari setiap unit organisasi (Wijaya and Rifa’i,
2016).
Selanjutnya Koontz dan O’Donnel (1972)

menjelaskan “the best coordination occurs
when individuals see how their jobs contribute
to the dominate goals of their enterprise”.
Setiap bidang pekerjaan memiliki kontribusi
317
penting dalam rangka pencapaian tujuan

organisasi melalui proses koordinasi antar
bidang atau unit-unit yang ada dalam
organisasi. Kesatuan usaha dari semua unit
adalah bekerja untuk mencapai tujuan
kelompok atau organisasi bukan terpisah-
pisaj dalam unit tersendiri. Menurut Siagian
(2004) koordinasi memiliki beberapa fungsi,
yaitu :
1) Pencegahan konflik dan kontradiksi
2) Pencegahan persaingan yang tidak sehat
3) Pencegahan pemborosan
4) Pencegahan kekosongan ruang dan

waktu
Untuk melakukan koordinasi yang efektif

diperlukan adanya komunikasi. Lewis (1987)
menjelaskan: “specific organizational
communication activities included
communication about work goal, program
establishment, coordination, evaluation and
soon”. Proses komunikasi akan menentukan
efektif tidaknya koordinasi dalam organisasi.
Untuk itu melalui komunikasi yang efektif
akan tercipta koordinasi pelaksanaan tugas
yang memuaskan.
318
Di sisi lain koordinasi harus mengisyaratkan

tersedianya komunikasi yang tepat antara
komponen-komponen organisasi dan
memungkinkan mereka untuk memahami
aktivitas-aktivitas mereka satu sama lain dan
membantu mereka untuk bekerjasama
dengan baik dalam arus kerja secara umum.
Pelaksanaan tugas dari berbagai unit dalam
organisasi memerlukan suatu koordinasi yang
baik sehingga efektivitas dari masing-masing
unit sangat tergantung pada bagaimana
kegiatan yang dilaksanakan sinkron dengan
kegiatan unit lainnya. Dijelaskan oleh
Handayaningrat (1984) mengenai pentingnya
koordinasi yaitu:
1) Koordinasi yang baik akan mempunyai

efek adanya efesiensi terhadap organisasi
itu. Koordinasi dapat menghindarkan
terjadinya pemborosan uang, tenaga dan
alat-alat.
2) Koordinasi mempunyai efek terhadap

moral organisasi terutama yang
berhubungan dengan peranan
kepemimpinan (leadership). Koordinasi
yang baik akan muncul dari
kepemimpinan yang baik.
319
3) Koordinasi mempunyai efek terhadap

perkembangan personal dalam organisasi.
Para personil organisasi perlu
dikemdalikan agar pekerjaannya tidak
simpang siur dan bertabrakan satu sama
lain yang akan mengganggu pencapaian
tujuan bersama.
Disamping itu proses koordinasi itu sendiri

dibagi kepada tiga tingkatan, yaitu pertama
harus ada rencana perilaku yang telah dibuat
bagi semua anggota kelompok. Kedua,
seluruh rencana itu atau sedikitnya bagian-
bagiannya yang relevan harus dipahami oleh
setiap orang yang terlibat. Ketiga, kesediaan
setiap orang untuk berbuat sesuai dengan
rencana harus dikembangkan. Lebih lanjut
koordinasi dapat diperlancar apabila masing-
masing anggota organisasi memahami tujuan-
tujuan, rencana-rencana, penerimaan mereka
dan kesediaan mereka menyumbangkan
tenaga untuk mengoptimalkan pencapaian
tujuan. Karena itu tujuan, kebijakan,
prosedur kerja, peraturan dan disiplin harus
dimantapkan dan dikomunikasikan dengan
baik untuk mencapai koordinasi yang
diharapkan dalam pelaksanaan maupun
pencapaian tujuan (Ramli and Hardini, 2014).
320
f. Pelaporan (reporting)
Fungsi pelaporan (reporting) menurut Gulick

merupakan alat dari pengawasan (kontrol)
yang perlu dijadikan suatu fungsi tersendiri
yang di dalamnya telah menyangkut
pekerjaan pengawasan. Laporan dibuat agar
atasan dan bawahan mengetahui apa yang
telah terjadi, dan apa yang perlu diperbaiki
ataupun ditambah. Dengan pelaporan
dimaksudkan sebagai fungsi yang berkaitan
dengan pemberian informasi kepada manajer,
sehingga manajer/pimpinan dapat
mengetahui informasi terkini kinerja dalam
organisasinya. Pentingnya pelaporan
(reporting) terlihat dalam kaitannya dengan
konsep system informasi manajemen yang
merupakan hal penting dalam pengambilan
keputusan oleh manajer (Ramli and Hardini,
2014).
g. Penganggaran (budgeting)
Menurut Allen (1958) penganggaran yaitu

penyusunan anggaran untuk
mengaplikasikan sumber-sumber yang ada
atas dasar efisiensi dan efektifitas, anggaran
belanja ini dinyatakan dalam bentuk uang.
Kemudian dalam tahap penganggaran,
Pasolong (2008) mengkaji tentang
321
penyusunan anggaran belanja, yaitu

bagaimana uang itu digunakan, untuk
keperluan apa, berapa banyaknya, termasuk
kepada pos mana, kemudian dari mana
sumber keuangan diperoleh.
h. Evaluasi (evaluation)
Menurut Arikunto (2004) evaluasi adalah

kegiatan untuk mengumpulkan informasi
tentang bekerjanya sesuatu, yang selanjutnya
informasi tersebut digunakan untuk
menentukan alternatif yang tepat dalam
mengambil keputusan. Fungsi utama evaluasi
dalam hal ini adalah menyediakan informasi-
informasi yang berguna bagi pihak decision
maker untuk menentukan kebijakan yang
akan diambil berdasarkan evaluasi yang telah
dilakukan. Menurut Sakni (2006) istilah
evaluasi berarti kegiatan yang terencana
untuk mengetahui keadaan sesuatu obyek
dengan menggunakan instrument dan
hasilnya dibandingkan dengan tolak ukur
tertentu guna memperoleh kesimpulan. Di
samping itu, evaluasi pada hakikatnya
merupakan suatu proses membuat keputusan
tentang nilai suatu objek.
Evaluasi dilakukan untuk mengetahui

penyimpangan yang terjadi, kemudian
322
diperbaiki sehingga tujuan dapat tercapai

sesuai harapan. Hal ini dapat menjelaskan
bahwa dari serangkaian kegiatan yang telah
disusun dan direncanakan yang kemudian
berakhir pada tahap pengawasan, dimana
pada tahap ini kita melihat hasil dari kegiatan
yang dilaksanakan berhasil atau tidaknya,
kemudian nantinya akan menjadi koreksi dan
catatan penting bagi pelaksanaan kegiatan
selanjutnya yang lebih baik lagi untuk
mencapai tujuan yang sesungguhnya
(Muninjaya, 2004). Evaluasi pada umumnya
memiliki tahapan-tahapannya sendiri.
Berikut penjelasan salah satu tahapan
evaluasi yang umumnya digunakan (Umar,
2004) :
1) Menentukan apa yang akan dievaluasi

2) Merancang (desain) kegiatan evaluasi
3) Pengumpulan data
4) Pengolahan dan analisis data
5) Pelaporan hasil evaluasi
6) Tindak lanjut evaluasi
B. Analisis fungsi POSDCoRBE dalam bidang
kesehatan
Contoh fungsi POSDCoRBE dalam manajemen di

bidang kesehatan oleh Kelompok Swadaya
323
Masyarakat pada tempat pengelolaan sampah terpadu

berbasis masyarakat (Ichrom et al., 2015).
1. Perencanaan (planning)
Berdirinya tempat pengelolaan sampah terpadu

merupakan langkah awal penyelenggaraan
kegiatan pengelolaan sampah dengan metode
Reduce Reuse Recycle (3R). Pengelolaan sampah
3R merupakan metode yang ditempuh dalam
rangka menanggulangi pencemaran air akibat
sampah. Pada tahap perencanaan Kelompok
Swadaya Masyarakat membuat rencana
perekrutan pegawai dan melakukan sosialisasi
tahap-tahap rangkaian kegiatan pengelolaan
sampah.
2. Pengorganisasian (organizing)
Pada tahap pengorganisasian, Kelompok Swadaya

Masyarakat membentuk dan menyusun struktur
organisasi berdasarkan kegiatan yang dibutuhkan
dalam rangka mengelola tempat pengelolaan
sampah terpadu. Pembentukan dan penyusunan
struktur organisasi ditujukan agar pengurus
mampu mengelola dengan produktif sesuai
dengan tugas dan jabatannya. Sehingga mampu
menghindari terjadinya tumpang tindih pekerjaan
yang dapat menghambat kinerja.
324
3. Staffing
Kelompok Swadaya Masyarakat mengemban

tugas untuk merekrut pegawai dan menentukan
spesifikasi fungsi dan tugas masing-masing
sesuai dengan kedudukan posisinya untuk
mengisi formasi pelaksanaan teknis pengelola
sampah. Pelaksanaan Staffing berfungsi untuk
mengisi formasi pengangkut sampah, pemilah
sampah, pendaur ulang sampah untuk menjadi
barang yang memiliki nilai guna dan pengelola
sampah menjadi pupuk kompos. Jika seluruh
formasi pelaksana teknis pengelola sampah telah
terisi, maka seluruh rangkaian kegiatan
pengelolaan sampah dengan metode 3R dapat
beroperasi dengan optimal.
4. Directing
Pelaksanaan directing ditunjukkan pada kegiatan

Dinas Cipta Karya dan Tata Ruang selaku
pendamping atau pembina dalam memberikan
arahan mengenai sarana yang dibutuhkan untuk
implementasi program pengelolaan sampah,
ketenntuan dalam pembentukan organisasi dan
tahap-tahap cara mengelola sampah dengan
metode 3R.
325
5. Pengkoordinasian (coordinating)
Dalam rangka optimalisasi manajemen, Kelompok

Swadaya Masyarakat berkoordinasi dengan Dinas
Cipta Karya dan Tata Ruang serta para pegawai
pelaksana teknis pengelola sampah. Koordinasi
ditunjukkan dengan melakukan rapat rutin dalam
evaluasi kinerja pegawai serta berkoordinasi
dengan dinas mengenai penyediaan bantuan alat.
6. Pelaporan (reporting)
Penyusunan laporan hasil kegiatan oleh Kelompok

Swadaya Masyarakat yang diinformasikan kepada
Dinas Cipta Karya dan Tata Ruang berisi tentang
informasi-informasi mengenai seluruh rangkaian
kegiatan pengelolaan sampah. Adapun butir-butir
yang tertuang dalam laporan tersebut diantaranya
jumlah timbunan sampah yang dikelola perhari,
pemanfaatan sampah yang telah dikelola perhari,
pemanfaatan sampah yang telah dikelola menjadi
sumberdaya, laporan keuangan, beserta beberapa
lampiran yang memiliki keterkaitan.
7. Penganggaran (budgetting)
Pelaksanaan proses budgeting di tempat

pengelolaan sampah terpadu berupa penyusunan
anggaran oleh Bendahara Kelompok Swadaya
Masyarakat yang meliputi biaya pemasukan dan
biaya pengeluaran dalam periode perbulan atau
326
pertahun dan dituangkan dalam sebuah laporan

keuangan. Biaya penerimaan berasal dari hasil
penjualan pemanfaatan sampah sebagai
sumberdaya serta iuran dari masyarakat.
Sedangkan dalam penyusunan anggaran belanja,
bendahara mengalokasokan anggaran belanja
dengan menyesuaikan kebutuhan yaitu untuk
gaji pegawai, biaya membeli BBM untuk alat
trasnportasi pengangkut sampah, biaya
perawatan alat-alat sarana dan prasarana,
pengadaan ATK, dll. Adanya penyusunan
anggaran ditujukan agar dapat menghindari
terjadinya kelebihan pembiayaan belanja
kebutuhan yang melampaui biaya pemasukan.
8. Evaluasi
Dinas Cipta Karya dan Tata Ruang melakukan

evaluasi dari laporan kegiatan dan laporan
keuangan yang disusun oleh Kelompok Swadaya
Masyarakat.
C. Proses manajemen POSDCoRBE
1. Definisi proses manajemen POAC
Manajemen berasal dari bahasa Inggris

“management” dengan kata kerja to manage yang
secara umum berarti mengurusi (Oxford, 2005).
Manajemen merupakan suatu proses pengarahan
dan pemberian fasilitas kerja kepada orang yang
327
diorganisasikan dalam kelompok formal untuk

mencapai tujuan (Millet, 1954). George R. Terry
menyebut manajemen sebagai sebuah proses
yang khas yang terdiri dari tindakan-tindakan
Planning (perencanaan), Organizing
(pengorganisasian), Actuating (pelaksanaan) dan
Controlling (pengawasan) yang dilakukan untuk
menentukan serta mencapai sasaran-sasaran
yang telah ditetapkan melalui pemanfaatan
sumber daya manusia serta sumber-sumber lain
(Terry, 1960). Proses POAC sendiri dalam suatu
organisasi dilakukan untuk meningkatkan
efektifitas dan efisiensi suatu organisasi dalam
pencapaian tujuannya.
2. Bagian-bagian dalam proses manajemen POAC
Bagian-bagian dalam manajemen POAC

diantaranya adalah sebagai berikut:
a. Planning (perencanaan)
1) Pengertian planning (perencanaan)
Pengertian perencanaan bermacam-

macam sesuai dengan pendapat para ahli
manajemen. Menurut Newman
perencanaan adalah penentuan terlebih
dahulu apa yang akan dikerjakan
(Newman, 1937). Sedangkan, menurut
Allen perencanaan adalah penentuan
serangkaian tindakan untuk mencapai
328
hasil yang diinginkan (Louis A. Allen,

1958). Perencanaan merupakan tahap
awal dalam proses manajemen untuk
mengidentifikasi tujuan organisasi,
menguraikan tugas yang harus dilakukan
yang didasarkan pada metode, rencana
atau strategi serta waktu tugas tersebut
harus dilakukan (Shafter et al., 2016).
Perencanaan dapat dianggap sebagai
suatu kumpulan keputusan, dari proses
berpikir dalam penentuan hal-hal yang
akan dilakukan di masa depan untuk
mencapai tujuan yang telah ditetapkan
(Sumadi, 2020).
Perencanaan lebih berfokus pada

pencapaian tujuan, seorang pemimpin
harus menguraikan dengan tepat apa
yang harus dilakukan untuk tujuan
kesuksesan suatu organisasi (Wijayanti et
al., 2018). Melalui perencanaan,
ditetapkan tugas pokok anggota yang
kemudian digunakan oleh pemimpin
untuk melakukan supervisi, dan
menyediakan sumber daya yang
dibutuhkan anggota untuk menjalankan
tugasnya. Tanpa perencanaan, tidak akan
ada kejelasan urutan kegiatan untuk
329
mencapai tujuan organisasi (Conkright,

2015).
2) Manfaat planning (perencanaan)

Menurut Wiludjeng (2007) perencanaan
berfungsi diantaranya sebagai berikut:
a) Perencanaan dipakai sebagai alat

pengawasan dan pengendalian
kegiatan. Perencanaan yang telah
disusun dengan baik akan
memudahkan para pelaksana untuk
mengetahui bahwa tindakan tersebut
menyimpang atau telah sesuai dengan
rencana.
b) Adanya perencanaan yang disusun

(tentunya sebelum suatu kegiatan
dilakukan) dengan cermat dapat
dipilih dan ditetapkan kegiatan-
kegiatan mana yang diperlukan dan
mana yang tidak.
c) Dengan adanya perencanaan, segala

kegiatan dapat dilakukan secara tertib
dan teratur sesuai dengan tahap-
tahap yang semestinya.
3) Hal-hal yang dilakukan dalam planning

yaitu (Ismail, 2009):
330
a) Menjelaskan, menetapkan, dan

memastikan tujuan yang akan
dicapai.
b) Meramalkan peristiwa atau keadaan
pada waktu yang akan datang.
c) Memperkirakan kondisi-kondisi
pekerjaan yang akan dilakukan.
d) Memilih tugas-tugas yang sesuai
untuk mencapai tujuan.
e) Membuat rencana secara menyeluruh
dengan menekankan kreativitas agar
diperoleh sesuatu yang baru dan lebih
baik.
f) Membuat kebijaksanaan, prosedur,
standar dan metode-metode untuk
pelaksanaan kerja.
g) Memikirkan peristiwa yang
kemungkinan akan terjadi.
b. Organizing (pengorganisasian)
1) Pengertian organizing
Robbins menyebutkan bahwa organisasi
adalah kesatuan (entity) sosial yang
dikoordinasikan secara sadar, dengan
sebuah batasan yang relatif dapat
didefiniskan, yang bekerja atas dasar
aturan formal, relatif, dan terus menerus
mencapai suatu tujuan bersama atau
tujuan kelompok (Robbins, 1990).
331
Pengorganisasian merupakan suatu

aktivitas manajemen dan sebagai tindak
lanjut dari perencanaan yang telah dibuat
secara keseluruhan dalam
pengelompokan orang dan menetapkan
tugas, kewenangan, dan tanggung jawab
masing-masing dengan bertujuan untuk
menciptakan kegiatan yang bermanfaat
dan efektif sehingga tercipta organisasi
yang dapat digerakkan secara utuh dalam
rangka pencapaian tujuan yang telah
ditentukan (Sari et al., 2020).
Pengorganisasian menciptakan
mekanisme untuk mewujudkan rencana.
Penetapan tugas yang terorganisir dapat
menghasilkan output dari setiap individu
yang berkontribusi pada keberhasilan
organisasi (Shafter et al., 2016). Seorang
pemimpin harus mengetahui kegiatan apa
yang akan diperhatikan, siapa yang akan
membantu dan akan dibantu, bagaimana
pekerjaan kelompok dapat dilakukan.
Pengorganisasian merupakan proses
manajemen yang penting (Wijayanti et al.,
2018). Melalui pengorganisasian, seluruh
sumber daya yang dimiliki oleh suatu
organisasi dapat dikelola dan diarahkan
secara efektif dan efisien sehingga
332
beberapa tujuan organisasi dapat tercapai

dengan baik (Marolah et al., 2018).
2) Manfaat organizing (Pengorganisasian)
(Alam, 2007):
a) Memungkinkan pembagian tugas
sesuai dengan keadaan.
b) Mengakibatkan adanya spesialisasi
dalam melaksanakan tugas.
c) Anggota organisasi mengetahui tugas-
tugas yang akan dikerjakan dalam
rangka mencapai tujuan.
3) Hal-hal yang dilakukan dalam organizing
yaitu (Ismail, 2009):
1) Membagi pekerjaan ke dalam tugas-
tugas operasional
2) Mengelompokkan tugas-tugas ke
dalam posisi-posisi secara operasional
3) Menggabungkan jabatan-jabatan
yang operasional ke dalam unit-unit
yang saling berkaitan
4) Memilih dan menempatkan orang
untuk pekerjaan yang sesuai
5) Menjelaskan persyaratan dari setiap
jabatan
6) Menyesuaikan wewenang dan
tanggung jawab bagi setiap anggota
7) Menyediakan berbagai fasilitas untuk
pegawai
333
c. Actuating (aktuasi/pelaksanaan)
1) Pengertian actuating
Aktuasi adalah mengatur semua anggota

kelompok untuk ingin mencapai tujuan
dengan sukarela dan sesuai dengan
perencanaan dan upaya pengorganisasian
(Terry, 1960). Aktuasi merupakan
implementasi rencana dengan membuat
urutan rencana menjadi tindakan serta
menggerakkan anggota-anggota kelompok
hingga mereka berkeinginan dan
berusaha untuk mencapai tujuan yang
telah direncanakan dalam dunia
organisasi (Sari et al., 2020). Aktuasi
dapat digambarkan sebagai kegiatan yang
dilakukan oleh seorang pemimpin dalam
mengawali dan melanjutkan perencanaan
dan pengorganisasian sehingga tujuan
organisasi dapat tercapai (Latif et al.,
2018). Selain itu, dalam aktuasi
dilakukan penentuan kebutuhan anggota
dalam bentuk promosi, pemberian
penghargaan, pencatatan dan pelaporan
(Wijayanti et al., 2018).
Dalam suatu organisasi jika hanya ada

perencanaan saja tidak cukup. Untuk itu
dibutuhkan tindakan yang konkrit yang
334
dapat menimbulkan action. Sehingga

tanpa tindakan nyata, perencanaan akan
menjadi imajinasi atau impian yang tidak
pernah menjadi kenyataan (Marolah et al.,
2018). Berbagai strategi diperlukan untuk
menggerakkan pemimpin dan anggota
dalam suatu organisasi untuk mengejar
tujuan organisasi yang sukses. Pada
aktuasi ini diperlukan adanya
pengoordinasian agar dapat dihindari
kemungkinan terjadinya persaingan yang
tidak sehat dan kesimpangsiuran dalam
bertindak antara orang-orang yang
terlibat dalam mencapai tujuan (Puspita
et al., 2019). Koordinasi ini mengajak
semua sumber daya manusia yang
tersedia untuk bekerjasama menuju ke
satu arah yang telah ditentukan.
2) Tujuan actuating (Aktuasi) (Brantas,

2009):
a) Menciptakan kerja sama yang lebih
efisien.
b) Mengembangkan kemampuan dan
keterampilan staf.
c) Menumbuhkan rasa memiliki dan
menyukai pekerjaan.
335
d) Mengusahakan suasana lingkungan

kerja yang meningkatkan motivasi
dan prestasi kerja anggota.
e) Membuat organisasi berkembang
secara dinamis.
3) Hal-hal yang dilakukan dalam actuating
meliputi (Ismail, 2009):
a) Melakukan kegiatan berpartisipasi
dengan senang hati terhadap semua
keputusan, tindakan atau perbuatan.
b) Mengarahkan anggota agar bekerja
sebaik mungkin.
c) Memotivasi anggota.
d) Berkomunikasi secara efektif.
e) Meningkatkan anggota agar
memahami potensinya secara penuh.
f) Memberi imbalan atau penghargaan
terhadap pekerjaan yang telah
dilakukan dengan baik.
g) Mencukupi keperluan anggota sesuai
dengan pekerjaanya.
d. Controlling (pengawasan)
a. Pengertian controlling
Pengawasan merupakan proses mengatur
berbagai faktor dalam organisasi agar
sesuai dengan ketentuan dalam rencana.
Untuk memastikan bahwa semua urusan
berjalan seperti perencanaan, pemimpin
336
harus memantau kinerja organisasi

(Schraeder et al., 2014). Kinerja yang
dilakukan harus dibandingkan dengan
tujuan-tujuan yang ditetapkan
sebelumnya. Pengawasan bukan hanya
sekedar mengendalikan pelaksanaan
program dan aktivitas organisasi, namun
juga mengawasi apakah perlu adanya
koreksi (Conkright, 2015). Dalam
pengawasan dilakukan pemantauan,
evaluasi dan umpan balik (Wijayanti et al.,
2018). Dengan demikian apa yang
dilakukan anggota dapat diarahkan
kejalan yang tepat dengan maksud
pencapaian tujuan yang telah
direncanakan. Jika terdapat
penyimpangan, tugas pemimpin untuk
mengembalikan organisasi itu pada
jalurnya. Dalam pengawasan dapat
menentukan apakah rencana awal perlu
direvisi, melihat hasil dari kinerja yang
telah dilakukan. Jika dirasa butuh ada
perubahan, maka seorang pemimpin akan
kembali pada proses planning (Lloyd and
Aho). Di mana ia akan merencanakan
sesuatu yang baru, berdasarkan hasil dari
controlling. Pengawasan sangat penting
dan sangat menentukan pelaksanaan
337
proses manajemen karena itu harus

dilakukan dengan yang terbaik (Shafter et
al., 2016).
b. Manfaat controlling (pengawasan) (Dunn,
1999):
1) Mengetahui proses dan hasil terhadap
penyelenggaraan program.
2) Alat manajemen untuk proses belajar
dari pengalaman.
3) Untuk membuat perencanaan dan
melaksanakan rencana dengan lebih
baik di masa mendatang.
4) Dapat diketahui berbagai hal yang
berkaitan dengan tingkat pencapaian
tujuan (keberhasilan),
ketidakberhasilan, hambatan,
tantangan, dan ancaman tertentu
dalam mengelola program.
5) Sebagai alat untuk mengukur
kemajuan dan pencapaian program.
c. Hal-hal yang dilakukan dalam controlling
meliputi (Ismail, 2009):
1) Membandingkan hasil-hasil pekerjaan
dengan rencana secara keseluruhan.
2) Menilai hasil pekerjaan sesuai dengan
standar hasil kerja.
338
3) Memindahkan data secara terperinci

agar dapat terlihat perbandingan dan
penyimpangan-penyimpangannya.
4) Membuat saran tindakan-tindakan
perbaikan jika dirasa perlu oleh
anggota.
D. Penerapan proses manajemen POAC dalam bidang
kesehatan
Contoh Penerapan Proses POAC pada Kegiatan Kelas
Ibu Hamil di wilayah kerja Puskesmas (Puspita Sari et
al., 2014):
1. Planning (perencanaan)
Kegiatan kelas ibu hamil dimulai dari pembuatan
perencanaan yang dipimpin oleh bidan
koordinator puskesmas dimana hal ini
dimaksudkan agar hasil pelaksanaan kegiatan
dapat berjalan maksimal dan bermutu sesuai
dengan yang diharapkan. Dalam perencanaan
kegiatan ini dilakukan seperti menyusun
anggaran, rencana kerja, target peserta yang
mengikuti kegiatan, serta pemilihan lokasi
kegiatan untuk melaksanakan kegiatan kelas ibu
hamil di setiap wilayah.
2. Organizing (pengorganisasian)
Kegiatan kelas ibu hamil merupakan kerja tim
bukan perorangan. Keberhasilan kegiatan adalah
keberhasilan tim, karena adanya kerja sama tim
yang kompak, terkoordinasi, sinkronisasi dan
339
harmonis. Dalam kegiatan kelas ibu hamil ini

dilakukan penjelasan dan pembagian tugas
terhadap sumber daya manusia yang tersedia
meliputi fasilitator yang akan dilakukan oleh
bidan desa yang telah terlatih serta dukungan dari
pihak desa dalam pengumpulan peserta dan
promosi kegiatan yang dilakukan oleh kader.
3. Actuating (pelaksanaan)
Dalam proses actuating di kegiatan ini
diperlihatkan oleh para peserta yang datang ke
tempat kegiatan pelaksanaan kelas ibu hamil
yang sebelumnya telah diundang oleh pihak
kader. Bidan desa yang menjadi fasilitator
memulai kegiatan kelas ibu hamil dengan
membagikan pre test terlebih dahulu untuk
mengukur pengetahuan para peserta kegiatan
dan diakhir kegiatan akan diberikan post test.
Disini peserta diajak untuk lebih aktif dalam
mengikuti kegiatan. Bidan desa dibantu oleh
kader mengondisikan situasi agar kegiatan
berjalan lancar.
4. Controlling (pengawasan)
Pengawasan dimulai sejak perencanaan dibuat.
Pengawasan terhadap pelaksanaan apakah telah
sesuai dengan yang direncanakan atau sesuai
dengan prosedur standar operasional. Dalam
proses pengawasan kegiatan dilihat dari
penanggung jawab di tingkat desa yaitu bidan
340
desa dan ditingkat Puskesmas yaitu bidan

koordinator. Bentuk laporan yang dilaporkan
yaitu, materi yang diberikan, laporan hasil pre dan
post test serta pendokumentasian kegiatan.
Pengawasan kegiatan dilakukan oleh bidan
koordinator sebagai penanggung jawab dengan
datang di acara kegiatan.
Penutup
A. Kesimpulan
Manajemen dapat diartikan sebagai pelaksanaan
serangkaian kegiatan untuk mencapai tujuan
organisasi atau lembaga dengan melaksanakan
sejumlah fungsi tertentu. Diantara banyaknya fungsi
manajemen, kemudian disingkat menjadi
POSDCoRBE yang terdiri dari Planning, Organizing,
Staffing, Directing, Coordinating, Reporting, Budgeting,
Evaluation. Fungsi manajemen akan digunakan
sebagai dasar pembentukan proses dalam
manajemen. Proses inilah yang nantinya akan
menentukan berhasil tidaknya pencapaian tujuan
organisasi. Banyak proses manajemen yang
digunakan, salah satunya adalah proses POAC yang
merupakan kepanjangan dari Planning, Organizing,
Actuating, dan Controlling.
POSDCoRBE berfungsi untuk menjalankan dan

mengelola tahap-tahap organisasi agar organisasi
341
tersebut berkembang. Agar fungsi manajemen

berjalan sesuai dengan semestinya, maka diperlukan
pengaplikasian ke dalam suatu proses yang akan
dijalankan. Proses tersebut disebut dengan POAC
yang digunakan untuk mencapai tujuan organisasi.
Melalui penjelasan yang telah dipaparkan, dapat
diambil kesimpulan bahwa pengertian POAC adalah
serangkaian kegiatan dalam sebuah organisasi yang
meliputi aktivitas merencanakan, mengorganisasikan,
mengarahkan dan mengontrol seluruh kegiatan yang
terjadi.
Pada bidang kesehatan, banyak organisasi yang

berpegang pada fungsi manajemen POSDCoRBE dan
menjalankan proses manajemen POAC. Namun,
masih banyaknya permasalahan yang terjadi
mengharuskan para pelaku organisasi lebih
memerhatikan keadaan manajemen yang diterapkan
mulai dari tercapai tidaknya fungsi manajemen
sampai pada tahap perencanaan hingga evaluasi. Hal
tersebut menjadi perhatian karena pembangunan
maasyarakat di Negara Indonesia salah satunya
dipengaruhi oleh pelayanan kesehatan yang baik dan
maksimal. Pelayanan kesehatan yan baik dan
maksimal akan tercapai jika organisasi menerapkan
fungsi manajemen dan menjalankan proses
manajemen sebagaimana mestinya.
342
B. Saran
Dalam rangka mencapai tujuan organisasi diperlukan

penerapan proses manajemen sesuai dengan sumber
daya yang tersedia. Banyak tipe prinsip manajemen
yang bisa diterapkan diantaranya adalah prinsip
POSDCoRBE dan POAC. Proses tersebut akan
menuntun organisasi mulai dari tahap perencanaan
sampai dengan evaluasi. Setiap proses yang terdapat
dalam prinsip tersebut harus diterapkan dengan
benar agar mencapai hasil maksimal. Dalam bidang
kesehatan misalnya, dimana pelayanan yang
diberikan menitikberatkan pada kesehatan manusia
yang jika salah penanganan akan berakibat fatal
maka prinsip manajemen harus diperhatikan dengan
baik. Instansi kesehatan selain melakukan evaluasi
internal lebih baik juga menerima evaluasi dari pihak
luar seperti pasien atau keluarga pasien yang
berinteraksi dengan cara diperbolehkan untuk
menuliskan atau memberikan kritik, masukan, serta
sarannya.
343
Referensi
Alam, S., 2007. Ekonomi. Esis, Jakarta.

Allen, Louis A., 1958. Karya manajemen, terjemahan JMA.
Tahuteru. PT. Pembangunan, Jakarta.
Aquinas, P.G., 2007. Principles of Management and
Organisational Behaviour. Excel Books Private
Limited, New Delhi.
Arikunto, S., 2004. Dasar-Dasar Evaluasi Pendidikan.
Bumi Aksara, Jakarta.
Brantas, 2009. Dasar-Dasar Manajemen. Alfabeta,
Bandung.
Conkright, T.A., 2015. Using the Four Functions of
Management for Sustainable Employee Engagement.
Perform. Improv. 54, 15–21.
https://doi.org/10.1002/pfi.21506
Dunn, W.N., 1999. Analisis Kebijakan. Diterjemahkan
Drs. Samodra Wibawa, MA dkk., 2nd ed. Jakarta.
Handayaningrat, S., 1984. Pengantar Studi Ilmu
Administrasi dan Manajemen. Gunung Agung,
Jakarta.
Ichrom, Y.N., Suryono, A., Hanafi, I., 2015. Manajemen
Tempat Pengelolaan Sampah Terpadu Berbasis
Masyarakat (Suatu Studi Pada Dinas Cipta Karya dan
Tata Ruang dan Tempat Pengelolaan Sampah Terpadu
di Desa Mulyoagung Kabupaten Malang) 7.
Ismail, 2009. Pengantar Manajemen. Erlangga, Jakarta.
Kementerian Kesehatan Republik Indonesia, 2020. Profil
Kesehatan Indonesia Tahun 2019.
Kementerian Kesehatan Republik Indonesia, 2018. Hasil
Riset Kesehatan Dasar.
Koontz, H., Donnell, C.O., 1972. Principles of
Management: An-Analysis of Management Function.
McGraw Hill Book Company, New York.
344
Latif, Prof.Dr.H.M., Hidayat, Dr.H., Adiati, Dr., 2018.

Workshop Management and Implementation of The
Regulation of The Minister of National Education of
The Republic of Indonesia Number 40 Year 2008 In
Improving Practice Skills of Vocational High School
Students in Jambi Province. Saudi J. Humanit. Soc.
Sci. SJHSS.
https://doi.org/10.21276/sjhss.2018.3.5.7
Lewis, P.V., 1987. Organizational Communication. John
Willey & Sons, Inc, New York.
Lloyd, R., Aho, W., n.d. The Four Functions of
Management - An essential guide to Management
Principles. Digital Pressbooks, Hays, Kansas, USA.
Marolah, A., Ujianto, Suhermin, 2018. Management
Functions on The Implementation of Community
Health Care. Int. J. Adv. Res. 6, 336–342.
https://doi.org/10.21474/IJAR01/7218
Millet, J.D., 1954. Management in the public service: The
quest for effective performance. McGraw-Hill, New
York.
Muninjaya, A.A.G., 2004. Manajemen Kesehatan, Edisi 2.
ed. Penerbit Buku Kedokteran EGC20, Jakarta.
Murugesan, G., 2012. Priciples Of Management. Laxmi
Publications Pvt. Ltd., New Delhi.
Newman, W.H., 1937. Adiministrative action. Prentice-
Hall Inc., Englewood Cliffs.
Oxford, 2005. Learner’s Pocket Dictionary. Oxford
University Press, Newyork.
Pritasari, K., 2019. Indikator Derajat Kesehatan
Masyarakat Meningkat [WWW Document]. URL
https://www.kesmas.kemkes.go.id/portal/konten/~r
ilis-berita/031906-dirjen-kesmas-:-indikator-derajat-
kesehatan-masyarakat-meningkat
Puspita, D.R., Rostikawati, R., Dharma, P., 2019.
Management of the Family Empowerment and Welfare
Organization to Prevent Divorce in Cilacap Regency.
345
Mediterr. J. Soc. Sci. 10, 145–152.

https://doi.org/10.2478/mjss-2019-0031
Puspita Sari, R., Budi M., S., Cahyo, K., 2014. Gambaran
Pelaksanaan Kegiatan Kelas Ibu Hamil Di Wilayah
Kerja Puskesmas Mranggen Kabupaten Demak
Description Of Implementation Of Pregnancy Class In
Worked Area Of Public Health Centre Mranggen
District Demak Regency. J. Kesehat. Masy. E-J. 2.
Ramli, R., Hardini, S.Y.P.K., 2014. Asas-Asas Manajemen.
Universitas Terbuka, Jakarta.
Robbins, S., 1990. Organization theory: structure, design
and applications. Prenctice-Hall International, Inc,
New Jersey.
Sakni, R., 2006. Pengembangan Sistem Evaluasi
Pendidikan. Rafah Press, Palembang.
Sari, J.D.E., Prayoga, D., Lailiyah, S., Pratiwi, X.I.,
Dwiyanti, S.S., 2020. Efforts to Improve the Health
Status of Junior High School Students Through the
Development of School Health Programs. Indian J.
Public Health Res. Dev. 11.
Schraeder, M., Self, D.R., Jordan, M.H., Portis, R., 2014.
The Functions of Management as Mechanisms for
Fostering Interpersonal Trust. Adv. Bus. Res. 5, 50–
62.
Shafter, Mr.M.E., Ghnaem, Dr.S.S., Abdelmotleb, Dr.F.A.,
2016. The Roles of Management to Increase Efficiency
for Employees and Interconnected with Good
Leadership. IOSR J. Bus. Manag. IOSR-JBM 18, 08–
14. https://doi.org/10.9790/487X-1811010814
Shinde, S.V., 2018. Functions of Management. Laxmi
Book Publication, Solapur.
Siagian, S.P., 2004. Teori Pengembangan Organisasi.
Bumi Aksara, Jakarta.
Stoner, J.A.E., Freeman, E., 1996. Management. Prentice
Hall, New York.
346
Sumadi, M.H.M., 2020. Implementation of The Concept

and Theory of Management Functions in Efforts to
Improve Quality. Int. J. Econ. Bus. Account. Res.
Ijebar 4.
Terry, G.R., 1960. Principle of management. RD Irwin, New
york.
Umar, H., 2004. Evaluasi Kinerja Perusahaan. PT.
Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.
Wijaya, C., Rifa’i, M., 2016. Dasar-Dasar Manajemen,
Cetakan pertama. ed. Perdana Publishing, Jl. Sosro
No. 16-A Medan.
Wijayanti, R.A., Amareta, D.I., Nuraini, N., Deharja, A.,
Alfiansyah, G., Santi, M.W., 2018. Analisis Faktor
yang Berpengaruh terhadap Angka Kematian Ibu (AKI)
di Kabupaten Jember Tahun 2018. J. Kesehat. 6.
Wiludjeng, S., 2007. Pengantar Manajemen. Graha Ilmu,
Yogyakarta.
Winardi, 1990. Asas-Asas Manajemen. Mandar Madju,
Bandung.
347
348
BAB 10
KONSEP DAN RUANG LINGKUP
ADMINISTRASI PUBLIK DAN
PRIVATE
OLEH:
Alfadhila Khairil Sinatrya

Ulfa Al Uluf
Joaquina Francisca Belo
Pendahuluan
A. Latar Belakang
Administrasi dapat diartikan sebagai suatu proses
pengorganisasian sumber – sumber sehingga tugas
pekerjaan dalam organisasi tingkat apapun dapat
dilaksanakan dengan baik (Muhammad, 2019).
Administrasi adalah ilmu social yang digunakan
untuk mengatur seluruh kegiatan organisasi.
Administrasi sendiri itu ada karena berdirinya suau
organisasi. Setelah suatu organisasi memiliki tujuan,
berarti harus menyusun rencana agar tujuan tadi
tercapai. Seseorang yang bertanggung jawab untuk
mengarahkanpekerjaan orang lain dinamakan
administrator (Dimock, 2014).
349
KONSEP DAN RUANG LINGKUP ADMINISTRASI PUBLIK DAN PRIVATE
Administrasi sudah ada bersamaan dengan

munculnya budaya manusia, sejak manusia memiliki
pikiran dan ciptanya. Adminitrasi juga berkembang
sebagai seni mulai dari fase pra-sejarah, fase sejarah,
dan fase modern. Namun administrasi juga bisa
berkembang sebagai ilmu pengetahuan, dimana hal
ini dipengaruhi oleh perkembangan masyarakat yang
dinamis. Administrasi sebagai ilmu pengetahuan
merupakan disiplin ilmu yang termasuk baru, yakni
berkembang pada akhir abad 19 atau awal abad 20
(Marliana, 2019).
Berdasarkan penjelasan di atas, proses administrasi

tidak akan pernah lepas dari kehidupan manusia.
Administrasi sangat penting untuk dipelajari agar
dapat berkembang sesuai zaman. Oleh karena itu,
penulis membuat makalah ini yang diharapkan dapat
menambah pengetahuan dan wawasan tentang
administrasi khususnya tentang konsep dan ruang
lingkup administrasi public dan admnistrasi private.
B. Tujuan
1. Menjabarkan pengertian administrasi
2. Menjabarkan tentang administrasi public
3. Menjabarkan tentang administrasi private
4. Memberi gambarang tentang perbedaan
administrasi public dan administrasi private
350
C. Manfaat
baik.
2. Dapat mengorganisir pelaksanaan program
kesehatan.
3. Dapat menjalankan pelaksanaan program
kesehatan dengan efisien dan efektif.
Tinjauan Pustaka
A. Administrasi
Administrasi adalah suatu proses yang dijalankan

secara sistematis untuk mengatur dan
mengoordinasikan sumber daya manusia dan
material didalamnya dengan maksud untuk mencapai
tujuan yang ditetapkan oleh sebuah organisasi
(Amadi, 2008). Menurut Kamus Besar Bahasa
Indonesia, administrasi adalah usaha dan kegiatan
yang meliputi penetapan tujuan serta penetapan cara-
cara penyelenggaraan pembinaan organisasi atau juga
bisa diartikan sebagai usaha dan kegiatan yang
berkaitan dengan penyelenggaraan kebijakan untuk
mencapai tujuan.
Dalam bahasa Belanda yaitu “Administratie”,

administrasi adalah kegiatan catat mencatat,
sedangkan di Indonesia sering disebut dengan
kegiatan tata usaha yaitu pekerjaan yang berkaitan
dengan tulis-menulis, surat menyurat ataupun
351
pekerjaan yang bersifat “clerical work”(Suardita,

2016).
Dari pengertian di atas dapat disimpulkan bahwa

administrasi adalah sebuah kegiatan tata usaha atau
sebuah usaha penyelenggarakan kebijakan yang
dijalankan secara sistematis oleh suatu organisasi
ataupun pemerintah yang dilakukan untuk mencapai
tujuan tertentu.
B. Administrasi Publik
Administrasi publik di Indonesia dikenal dengan

istilah Administrasi Negara yakni salah satu aspek
dari kegiatan pemerintahan (Kasim, 1993: 21).
Menurut Gordon (dalam Kasim 1993: 22) administrasi
publik adalah studi tentang seluruh proses organisasi
dan individu yang bertindak sesuai dengan peran dan
jabatan resmi dalam pelaksanaan peraturan
perundangan yang dikeluarkan oleh lembaga
legislatif,eksekutif dan peradilan. Definisi ini secara
implisit menganggap administrasi public terlibat
dalam seluruh proses kebijakan publik. Pandangan
ini berbeda dengan pendapat Ellwein dan Hesse serta
Peter
(dalam Knill, 2001: 65) bahwa administrasi publik
lebih berfungsi sebagaiaplikasihukum daripada
pembuatan kebijakan dan kurang memiliki
fleksibilitasdandiskresisecara komparatif ketika
menerapkan provisi legal. Dalam arti luas,
352
administrasi public menurut Henry (1989: 17)

merupakan suatu kombinasi teori praktek birokrasi
publik. Sementara itu, Hughes (1994:4-9)
menyatakan administrasi publik merupakan aktivitas
melayani publik dan atau aktivitas pelayan publik
dalam melaksanakan kebijakan yang diperoleh dari
pihak lain. Pelaksanaannya didasarkan pada
prosedur dengan cara menerjemahkan kebijakan ke
dalam tindakan. Administrasi publik terfokus pada
proses, prosedur dan kesopanan (Akib, 2012).
Menurut Pfiffner dan Presthus yang dikutip Syafei

(2003: 31) memberikan penjelasan mengenai
administrasi negara sebagai berikut:
1. Administrasi Negara meliputi implementasi

kebijaksanaan pemerintah yang ditetapkan oleh
badan-badan perwakilan politik.
2. Administrasi Negara dapat didefinisikan sebagai

koordinasi usahausaha perorangan dan kelompok
untuk melaksanakan kebijaksanaan
pemerintahan. Hal ini terutama meliputi
pekerjaan sehari-hari pemerintah.
3. Secara ringkas, Administrasi Negara adalah suatu

proses yang bersangkutan dengan kebijaksanaan-
kebijaksanaan pemerintah, pengarahan
kecakapan dan teknik-teknik yang tidak terhingga
jumlahnya, memberikan arah dan maksud
353
terhadap ejumlah orang.

Sedangkan menurut Chander dan Plano dalam
Keban (2004: 3) mengemukakan bahwa:
“Administrasi Publik adalah proses dimana
sumber daya dan personel publik diorganisir dan
dikoordinasikan untuk memformulasikan,
mengimplementasikan, dan mengelola (manage)
keputusan-keputusan dalam publik.”
Sementara itu, Henry dalam Harbani Pasolong (2008:

8), mengemukakan bahwa: “Administrasi Publik
adalah suatu kombinasi yang kompleks antara teori
dan praktik, dengan tujuan mempromosikan
pemahaman terhadap pemerintah dalam
hubungannya dengan masyarakat yang diperintah,
dan juga mendorong kebijakan publik agar lebih
responsif terhadap kebutuhan sosial.”
Sedangkan Waldo dalam Pasolong (2008: 8)

mendefinisikan “Administrasi publik adalah
manajemen dan organisasi dari manusia manusia dan
peralatannya guna mencapai tujuan pemerintah.”
Kesimpulan yang dapat ditarik dari beberapa
pengertian tentang administrasi publik adalah
kerjasama yang dilakukan oleh sekelompok orang
atau lembaga dalam melaksanakan tugas-tugas
pemerintah untuk mencapai tujuan pemerintah
secara efektif dan efisien guna memenuhi kebutuhan
publik.
354
Menurut Prajudi Atmosudirjo administrasi publik

adalah administrasi dari Negara sebagai suatu
organisasi dan administrasi yang mengejar
tercapainya tujuan-tujuan yang bersifat kenegaraan.
Menurut Edward H.Litchfield Administrasi Publik
adalah suatu studi mengenai bagaimana bermacam-
macam badan pemerintahan diorganisasikan,
diperlengkapi dengan tenaga-tenaganya, dibiayai,
digerakkan dan dipimpin.
1. Tujuan
Tujuan administrasi publik baik menurut Henry

(1989) maupun Garcia dan Khator (1994) ialah
untuk memajukan pemahaman tentang
pemerintah danhubungannya dengan rakyat yang
pada gilirannya akan memajukan kebijakan
publik yang lebih responsif terhadap tuntutan
sosial dan untuk menetapkan praktek manajemen
yang efisien, efektif dan lebih manusiawi (Akib,
2012)
Tujuan administrasi publik adalah memenuhi

kepentingan publik (public interest) sehingga apa
yang dikerjakan dalam administrasi publik sangat
banyak dan sangat bervariatif. Administrasi
publik merujuk pada pemerintah sebagai
penyusun dan pelaksana kebijakan untuk
memenuhi kepentingan masyarakat (paradigma
lama administrasi publik). Dalam paradigma lama
355
administrasi publik, aktor utama adalah birokrat,

baik eksekutif, legislative dan yudikatif, yang
berperan eksklusif untuk mengatur kehidupan
masyarakat. Paradigma baru dalam administrasi
publik lebih menunjukkan keterbukaan dimana
pemerintah tidak lagi dapat bekerja sendiri karena
ketidakmampuan menguasai pasar, keterbatasan
sumber daya serta tuntutan publik dan
perkembangan teknologi yang semakin maju.
Pelibatan berbagai aktor mulai dari masyarakat,
pihak swasta, bahkan agen internasional
berperan aktif mewarnai perkembangan
administrasi public (Pramesti, 2018)
2. Prinsip
Berdasarkan prinsip-prinsip administrasi yang

dikembangkan oleh Gulick & Urwick pada tahun
1937 melalui tulisannya yang berjudul Papers on
the Science Administration. Gulick & Urwick
(1937) menyatakan bahwa prinsip-prinsip
administrasi meliputi antara lain (1) Hirarki; (2)
Kesatuan komando; (3) Spesialisasi secara
fungsional; (4) Rentang kendali; dan (5) Desain
organisasi rasional.
a. Prinsip Hirarki
Prinsip hirarki melukiskan mengenai penataan

yang tepat terhadap keterampilan pegawai,
356
pemberian penghargaan terhadap pegawai dan

penempatan kewenangan dalam organisasi.
Pegawai Negeri Sipil, Tenaga Kontrak, dan
Tenaga Honorer dalam lingkungan organisasi
pemerintah memiliki keterampilan yang
beragam. Dalam pendekatan klasik
dikemukakan bahwa penempatan personil
organisasi hendaknya memperhatikan aspek
keterampilan pegawai tersebut.
b. Prinsip Kesatuan Komando
Prinsip kesatuan komando merupakan

penekanan terhadap pentingnya
mengefektifkan komunikasi dan mereduksi
distorsi instruksi yang disampaikan atasan
kepada bawahannya. Sehingga sebaiknya
pada setiap level organisasi hanya ada satu
pejabat yang menyampaikan perintah kepada
bawahan. Sebab jika seorang pegawai
melayani lebih dari satu atasan maka pegawai
tersebut akan kebingungan sehingga tidak
efesien dalam melaksanakan tugas-tugas yang
diembannya.
c. Prinsip Spesialisasi Fungsional
Pekerjaan utama pemerintah adalah

menyediakan pelayanan publik dan barang
publik yang berkualitas bagi masyarakat.
357
Pekerjaan besar ini tentunya memiliki tingkat

kompleksitas yang cukup besar. Oleh
karenanya, perlu dilakukan pembagian kerja
dalam organisasi pemerintah berdasarkan
jenis kerja yang spesifik. Dalam konteks
organisasi pemerintah yang melakukan
pembagian kerja tersebut adalah Badan
Perencanaan Nasional atau Badan
Perencanaan Daerah. Kedua lembaga pada
level pemerintahan yang berbeda tersebut
diharapkan dapat menelaah dan menderivasi
pekerjaan utama pemerintah menjadi jenis-
jenis kerja yang spesifik.
d. Prinsip Rentang Kendali
Hampir senada dengan prinsip kesatuan

komando, prinsip rentang kendali
menekankan bahwa sebaiknya seorang atasan
memiliki jumlah bawahan yang tidak terlalu
banyak sehingga kontrol terhadap bawahan
dapat berjalan efektif.
e. Prinsip Desain Organisasi Rasional
Prinsip desain organisasi rasional merupakan

cara yang ditempuh dalam menyusun
organisasi, yakni berdasarkan pada
pertimbangan rasional seperti tujuan, klien
yang dilayani, tempat, proses dan tujuan
358
pelayanan. Organisasi yang didesain

berdasarkan tujuan misalnya Pengadilan
untuk melaksanakan sidang-sidang terkait
dengan perkara kriminal. Sedangkan
organisasi yang didesain berdasarkan klien
yang dilayani misalnya Klinik Pemulihan
Ketergantungan Narkoba pada rumah sakit
milik pemerintah yang secara khusus
ditujukan untuk melayani pasien
ketergantungan narkoba.
1. Fungsi / Manfaat
Fungsi Administrasi Negara Menurut Gerald

Caiden :
a. Fungsi Tradisional
Fungsi tradisional adalah fungsi utama

adminstrasi negara sejak zaman administrasi
negara kuno sampai administrasi negara
modern. Fungsi tradisional meliputi :
1) Hubungan Luar Negeri
Dahulu hubungan luar negeri merupakan

masalah yang sederhana yang dijalankan
secara langsung antara negara melalui
duta besar yang melakukan diplomasi
personal, kemudian hubungan politik,
dagang. Namun sekarang hubungan
internasional tidak terbatas negara saja
359
tetapi juga badan-badan internasional

seperti perusahaan multinasional, LSM
ataupun secara personal.
2) Ketertiban Dalam Negeri
Masalah keamanan pada masa lalu hanya

menjadi tanggung jawab lingkungan
masyarakat setempat. Namun semakin
modern dan kompleks masyarakat
semakin banyak permasalahan yang
dihadapi dan semakin banyak bentuk
gangguan keamanan masyarakat. Karena
itu dibutuhkan lembaga publik yang
menjalankan fungsi sebagai penjaga
ketertiban masyarakat yaitu lembaga
kepolisian untuk menjamin ketertiban
internal masyarakat dan negara.
3) Pertahanan Keamanan
Menjaga keamanan dari serangan pihak

luar (ancaman eksternal), kemudian
menjaga kesatuan negara dari ancaman
gerakan separatis. Fungsi ini dijalankan
oleh salah satu lembaga publik yaitu TNI.
4) Pekerjaan Umum
Penyediaan sarana dan prasarana publik

yang tidak bias diselenggarakan secara
individual atau pihak swasta tidak mau
360
menyediakannya, fungsi ini meliputi

pembangunan sarana-sarana umum yang
dibutuhkan rakyat banyak seperti
pembangunan jalan raya, jaringan rel
kereta api, satelit komunikasi, jembatan,
bandara, monumen dan bangunan publik
lainnya.
5) Perpajakan
Pajak merupakan sumber pendapatan

negara yang dipungut dari rakyat.
Manfaat pajak sangatlah besar bagi
negara maupun masyarakat. Negara
adalah satu-satunya lembaga yang
mempunyai otoritas untuk memaksa
orang membayar pajak, dan merupakan
lembaga yang berwenang mengalokasikan
pendapatan negara dari pajak untuk
kepentingan umum.
6) Kesejahteraan Umum
Fungsi kesejahteraan umum adalah

usaha pelayanan negara pada orang -
orang yang tidak mampu mengurus
hidupnya sendiri Karen sesuatu hal diluar
kehendaknya atau negara berkewajiban
menyelenggarakan pelayanan publik bagi
orang-orang yang tidak mampu mengurus
361
hidupnya sendiri karena sesuatu hal

diluar kehendaknya, dan negara juga
wajib melindungi kelompok masyarakat
marginal atau minoritas.
b. Fungsi Pembangunan Bangsa
Usaha menumbuhkan rasa cinta bangsa

merupakan masalah yang penting bagi negara
terutama yang masyarakatnya berlatar
belakang
heterogen. Dahulu negara yang luas
wilayahnya sempit, suku bangsanya relatif
homogen dan budayanya juga homogen.
Namun sekarang wilayah suatu negara luas,
gabungan beberapa suku bangsa/ras
multikultur. Pada intinya fungsi
pembangunan bangsa adalah menjaga
persatuan bangsa dan keutuhan wilayah. Ada
beberapa cara yang umum digunakan untuk
menumbuhkan semangat cinta bangsa, yaitu:
1) Simbol Nasional
Rasa cinta bangsa bisa ditumbuhkan

melalui penciptaan symbol simbol
nasional seperti bendera, lagu
kebangsaan, simbol negara, seragam,
baju nasional. Nasionalisme memang
tidak sekedar memiliki simbol-simbol
362
tertentu. Tetapi negara juga mencoba

membuat rakyat mengidentifikasi dirinya
dengan simbol-simbol negaranya.
2) Persatuan Nasional
Norma-norma administrasi negara harus

menekankan kesatuan nasional dan nilai-
nilai universal dan non-diskriminatif serta
mengutamakan kepentingan umum. Citra
diri aparat yang baik akan dapat
meningkatkan peranan mereka dalam
menggalang persatuan dan kesatuan
bangsa.
3) Sosialisasi Nasional
Dengan sosialisasi nasional, kesadaran

nasional ditumbuhkan sejak dini melalui
sistem pendidikan nasional baik
pendidikan formal maupun informal.
4) Pembangunan Nasional
Rasa cinta bangsa dapat ditumbuhkan

melalui program-program pembangunan.
Program pembangunan yang membawa
perubahan sosial masyarakat yang adil
dan merata merupakan bukti pemerintah
menjalankan program non-diskriminatif.
c. Fungsi Manajemen Ekonomi
363
Walaupun bidang ekonomi lebih merupakan

wilayah aktivitas swasta yang bersifat privat
dan individual. Namun masalah ekonomi
tidak bisa
diserahkan sepenuhnya ke pihak swasta. Ada
beberapa fungsi administrasinegara dalam
bidang ekonomi manajemen antara lain:
1) Peran Langsung
Melalui perusahaan negara memberikan

pelayanan barang dan jasa publik secara
langsung kepada masyarakat misalnya
melalui BUMN seperti listrik, air, telepon,
pos, transportasi umum, dll.
2) Regulasi
Berperan dalam bentuk regulasi ekonomi,

misalnya :
a) Mata uang, tarif
b) Industri primer dan pertanian:

redistribusi tanah, proteksi, subsidi,
pinjaman, dsb
c) Industri ekstraktif/tambah
d) Regulasi ekonomi : UMR,

perlindungan buruh, dsb.
3) Perencanaan Ekonomi dan Pembangunan
d. Fungsi Kesejahteraan Sosial
364
Campur tangan pemerintah dalam

kesejahteraan sosial berbeda antara negara
satu dengan negara lainnya. Negara kapitalis
liberal cenderung menyerahkan masalah
kesejahteraan sosial pada lembaga non
pemerintah (swasta). Namun kenyataannya
problem kesejahteraan social tidak bisa
diserahkan begitu saja pada lembaga swasta.
Pelayanan yang diberikan swasta tidak bisa
mengatasi problem kesejahteraan yang
semakin. Karena itu negara harus campur
tangan dalam pelayanan kesejahteraan social
masyarakat. Ada beberapa macam peran
Negara dalam pelayanan kesejahteraan sosial:
1) Pelayanan Kesehatan Nasional
Kesehatan merupakan kebutuhan

mendasar setiap manusia, karena itu
negara berkewajiban menyediakan
pelayanan medis bagi semua orang yang
memerlukannya tanpa melihat
kemampuan ekonominya.
2) Pelayanan Kesejahteraan Sosial
Pelayanan kesejahteraan diberikan pada

mereka meskipun tidak sakit namun tidak
dapat menyokong kehidupannya, seperti
365
orang jompo, cacat, yatim piatu,

pengangguran dan sebagainya.
3) Jaminan Sosial
Tujuan adanya jaminan sosial adalah

untuk memberikan bantuan pada saat
darurat atau untuk mengsubsidi biaya
pelayanan kesehatan dan kesejahteraaan
nasional.
4) Pendidikan Nasional
Pemerintah berkewajiban mencerdaskan

rakyatnya. Untuk itu
pemerintah memberi fasilitas bagi setiap
penduduk untuk mendapatkan
pendidikan mulai dari TK sampai SMA
bahkan kalau bisa sampai perguruan
tinggi.
5) Perumahan Umum
Perumahan atau tempat tinggal juga

menjadi kebutuhan dasar manusia.
Untuk itu pemerintah berkewajiban
membantu masyarakat yang tidak
mampu membeli rumah dengan
memberikan subsidi bagi pembangunan
perumahan umum.
e. Fungsi Kontrol Lingkungan
366
Manusia saat ini menikmati standar hidup

yang lebih tinggi disbanding masa-masa
sebelumnya. Keberhasilan dalam
meningkatkan kualitas hidup terjadi karena
manusia berhasil mengolah alam dan
memperpanjang usia hidupnya melalui
penemuan-penemuan di bidang kesehatan.
Namun kemajuan ini menuntut biaya sosial
tersendiri, terutama berupa kerusakan
lingkungan akibat eksploitasi alam yang
berlebihan. Hal tersebut dapat berdampak
pada masyarakat banyak, maka negara
dituntut untuk menggunakan otoritasnya
guna mencegah hal tersebut. Ada beberapa
fungsi kontrol lingkungan antara lain :
1) Riset dan Pengembangan
Penguasaan dalam riset dan tekhnologi

mutakhir dapat memperkuat posisi
birokrasi, karena itulah riset dan
pengembangan menjadi fokus utama
banyak negara.
2) Konservasi
Eksploitasi alam telah menimbulkan

kerusakan alam. Untuk mencegah
kerusakan lingkungan yang makin parah
perlu dibuat peraturan yang
367
melarang pembantaian flora dan fauna

yang terancam punah, reklamasi bahan-
bahan sisa, meremajakan sumber daya
yang tidak bisa punah dengan
menghijaukan flora kembali.
3) Tata Kota
Kepadatan penduduk di kota besar

mendorong perlunya dilakukan
perencanaan dan penataan kota secara
serius. Tata kota yang baik diharapkan
dapat menjadikan kota sebagai tempat
yang nyaman dan sekaligus dapat
mengurangi problem kepadatan
penduduk, lingkungan kumuh,
kriminalitas dan sebagainya.
4) Kontrol Lingkungan
Problem lingkungan seperti polusi dan air,

sampah dan limbah industri merupakan
problem yang berdampak pada
kelangsungan hidup masyarakat, karena
itu perlu ditangani oleh negara dengan
sungguhsungguh melalui peraturan dan
pengendalian dampak lingkungan.
f. Fungsi Hak Asasi Manusia
Negara yang modern dan berlandaskan

tatanan yang demokratis dituntut untuk
368
memberikan pelayanan dan perlindungan

publik yang adil
pada semua individu. fungsi itu dikenal
sebagai fungsi perlindungan hak asasi
manusia antara lain :
1) Perlindungan HAM
Hak asasi manusia yang harus dilindungi

antara lain kebebasan pribadi, bebas dari
perbudakan, privasi, kebebasan
beragama, kebebasan mengeluarkan
pikiran dan pendapat, kebebahan
berpartisipasi dalam
pemerintahan. Semua hak-hak ini
harusnya dijamin oleh negara tanpa
kecuali.
2) Privasi
Privasi merupakan hak individu untuk

melindungi kehidupan pribadi dan
keluarganya dari segala gangguan yang
mengancam dirinya dan keluarganya.
Negara diharapkan menghargai dan
melindungi privasi ini.
3) Pengendalian Penduduk
Hak asasi paling mendasar adalah hak

untuk hidup dan memperoleh keturunan.
Namun karena tingkat kematian yang
369
menurun, sedang tingkat kesuburan dan

harapan hidup cenderung tinggi maka
terjadi ledakan jumlah penduduk,
terutama di negara-negara berkembang.
2. Ruang Lingkup
Ruang lingkup administrasi publik adalah :
a. kebijakan publik,
b. birokrasi publik,
c. managemenPublik,
d. Kepemimpinan,
e. pelayanan Publik,
f. Administrasi kepegawaian,
g. Kinerja,
h. Etika administrasi publik.
3. Contoh Lembaga Administrasi Publik di

Indonesia
Ada banyak lembaga administrasi publik di
Indonesia, diantaranya adalah:
a. BUMN
Badan Usaha Milik Negara atau disingkat

BUMN memiliki tugas pokok dan fungsi untuk
melaksanakan pembinaan terhadap
Perusahaan Negara/Badan Usaha Milik
Negara di Indonesia yang berdiri sejak tahun
1973. Kementrian BUMN membantu Presiden
dalam menyelenggrakanpemerintahan Negara
370
dalam membina entitas yang dikendalikan

BUMN secara langusng maupun tidak
langsung (BUMN, 2020).
b. LAN
Lembaga Administrasi Negara merupakan

Lembaga Pemerintah Nonkementrian yang
didirikan dengan Peraturan Pemerintah No.30
Tahun 1957 tanggal 6 Agustus 1957 yang
tugas dan fungsinya diatur dalam Surat
Keputusan Perdana Menteri No.
238/P.M/1957. Lembaga ini ditugaskan untuk
membuat rencana lengkap dan konkret
tentang pembentukan suatu institute bagi
pendidikan tenaga administrasi pemerintahan
demi hadirnya aoaratur pemerintah yang
cakap dan terampil dalam system administrasi
negara (LAN, 2020).
C. Administrasi Private
1. Pengertian
Administrasi private adalah suatu kegiatan
administrasi yang merujuk pada organisasi
pribadi/swasta. Administrasi private juga bisa
diartikan sebagai aktivitas bisnis atau komersial
non politik yang melibatkan proses manajemen
seperti planning, production, marketing, financing,
controlling, coordinatoring, dan lain-lain.
Administrasi private berhubungan erat dengan
371
teori manajemen yang berfokus pada keuntungan

pribadi dan memaksimalkan kekayaan pemegang
saham (HigherStudy.org, 2020).
Kumar (2016) juga menjelaskan bahwa

administrasi private ini tidak memiliki tujuan
politik. Ia juga memaparkan bahwa administrasi
private hanya berfokus pada profit, pekerjaan ini
tidak akan dilakukan apabila tidak membawa
suatu keuntungan.
Di Indonesia, administrasi private juga sering

disebut administrasi bisnis. Administrasi bisnis
adalah sebuah proses pengelolaan dari setiap
sudut pandang bisnis yang berbeda sehingga
bisnis dapat berjalan, berkembang, tumbuh dan
berhasil. Dalam sebuah bisnis, biasanya tediri
dari sebuah tim atau departemen administrator
yang menjalankan tugas mereka yaitu memantau
dan mengelola setiap aspek bisnis untuk
memastikan bahwa bisnis terseut berpeluang
tinggi untuk berhasil (CBSE Academic, 2018).
2. Proses Administrasi Private

Menurut CBSE Academic (2018), proses
administrasi tidak dapat dipisahkan dan saling
tumpang tindih dari setiap unsur, kinerja dari
salah satu unsur akan mempengaruhi unsur
lainnya. Proses administrasi dapat digambarkan
sebagai berikut.
372
Gambar 2.1 Proses Administrasi Private
a. Planning
Planning atau perencanaan dilakukan untuk

menentukan arah atau tindakan yang paling
tepat untuk mencapai tujuan yang telah
ditentukan sebelumnya. Perencanaan
merupakan pemikiran yang sistematis tentang
cara dan sarana untuk mencapai tujuan
tertentu. Perencanaan dilakukan untuk
memastikan pemanfaatan sumber daya
manusia dan non manusia secara tepat, agar
terhindar dari ketidakpastian ataupun
digunakan memperkecil risiko.
b. Organizing
Organizing atau mengorganisasikan adalah

suatu proses mengatur dan menyatukan
sumber daya manusia dan non manusia
373
seperti keuangan dan mengembangkannya

secara produktif guna mencapai tujuan
organisasi.
c. Staffing
Proses staffing dilakukan untuk

menempatkan orang yang tepat pada posisi
yang benar. Fungsi utama dari staffing adalah
untuk mengatur struktur organisasi dan
menjaganya agar tetap awet.
d. Directing
Proses ini dilakukan untuk mengatur dan

mengarahkan jalannya admministrasi bisnis
agar bekerja secara efisien dan bisa mencapai
tujuan utama organisasi.
e. Controlling
Tujuan dari adanya proses controlling adalah

untuk memastikan bahwa segala sesuatu
terjadi sesuai dengan standar.
3. Contoh Lembaga Administrasi Private di

Indonesia
Administrasi Private digolongkan dalam NGO (Non
Government Organization), contoh lembaga NGO
di Indonesia menurut Rifa’i (2003) adalah
Lembaga Swadaya Mayarakat atau yang biasa
disingkat LSM. Contoh LSM di Indonesia adalah
sebagai berikut.
374
a. YLBHI
Yayasan Lembaga Bantuan Hukum Indonesia

atau disingkat YLBHI didirikan pada tahun
1970 atas inisiatif Dr. Adnan Buyung
Nasution, S,H yang didukung penuh oleh
Gubernur Jakarta saat itu, Ali Sadikin.
Yayasan ini didirikan dengan tujuan untuk
mendukung LBH guna menyelesaikan
persoalan hokum terkait dengan kemiskinan
structural, dimana bantuan ini ditujukan
pada rakyat tidak mampu untuk mengakses
keadilan (YLBHI, 2018)
b. WALHI
Wahana Lingkungan Hidup Indonesia

(WALHI) adalah pelopor organisasi lingkungan
tertua di Indonesia. Lembaga ini bertujuan
untuk mengadakan kegiatan – kegiatan
penyelamatan lingkungan dimana tidak
hanya anggota dari WALHI saya yang bisa
menyelamatkan lingkungan, tetapi organisasi
ini juga mengajak masyarakat luas untuk
bersama – sama membangun kekuatan dalam
melawan ancaman kerusakan alam (WALHI,
2020).
375
c. KontraS
Komisi Untuk Orang Hilang dan Korban

Tindak Kekerasan adalah sebuah lembaga
swadaya masyarakat yang bergerak di bidang
pemantauan persoalan Hak Asasi Manusia
(HAM). LSM ini bertujuan untuk
mempertahankan keutuhan kedaulatan
rakyat melalu i landasan dan prinsip rakyat
yang bebas dari ketakutan, penindasan,
kekerasan dan berbagai bentuk pelanggaran
hak asasi manusia atas alas an apapun
(KontraS, 2020).
D. Administrasi Private
Tabel 2.1 Perbedaan Administrasi Publik dan Administrasi
Private
Administrasi Publik Administrasi Private

Pengertian Administrasi publik Administrasi swasta
berkaitan dengan berkaitan dengan
kebijakan publik, manajemen dan
urusan negara, kegiatan organisasi
pengaturan fungsi biasanya dalam
dan layanan secara entitas bisnis
general
Ruang Beroperasi pada Beroperasi pada
lingkup pemerintahan non-pemerintahan
Kepentingan Berkaitan dengan Berkonsentrasi pada
proses politik kegiatan komersial
dan bisnis
Waktu Secara Secara periodic
continu/berkala
Orientasi Berorientasi pada Berorientasi pada
kesejahteraan dan profit/keuntungan
bekerja dengan motif
layanan
376
Objektif Memberikan layanan Kekayaan maksimal

terbaik untuk umum untuk pemegang
saham
Dasar Berdasarkan hokum Berdasarkan
atau regulasi manajemen dalam
kepemerintahan organisasi
Imbalan Gaji Laba dan gaji
Penghasilan/ Melalui pajak, biaya Keuntungan operasi
pendapatan jasa, hukuman, dan
iuran yang dibayar
warga
Sumber : DifferenceBetween.net
Penutup
A. Kesimpulan
Administrasi adalah sebuah kegiatan sebuah kegiatan
tata usaha atau sebuah usaha penyelenggarakan
kebijakan yang dijalankan secara sistematis oleh
suatu organisasi ataupun pemerintah yang dilakukan
untuk mencapai tujuan tertentu. Administrasi publik
adalah kegiatan penyelenggaraan kebijakan
pemerintah yang dilandasi hukum dan terdapat
kepentingan politik untuk mencapai tujuan yang
ditetapkan pemerintah. Administrasi private adalah
kegiatan organisasi yang dilandaskan manajemen
untuk mencapai provit tertentu.
B. Saran
pembaca sudah mengerti antara perbedaan
Administrasi Publik dan Administrasi Private. Penulis
sangat terbuka untuk mendapat kritik dan saran yang
377
membangun untuk menyempurnakan makalah ini.

Misalnya dengan menambahkan pendekatan
Administrasi Publik dan Administrasi private yang
tidak ada dalam makalah ini, serta penerapan nyata
dalam lingkungan masing – masing yang tentu akan
menambah pengetahuan dan wawasan bagi pembaca
lain melalui makalah ini.
Referensi
Akib, H. (2012). Artikulasi Perkembangan Ilmu

Administrasi Publik. Jurnal Baca Universitas
Pepabri Makassar, 3(1), 1–17.
http://www.blog.ub.ac.id/ayuhaeniachsani/files/2
012/03/Artikulasi-Perkembangan-Administrasi-
Publik-Jurnal-BACA-20092.pdf
Amadi, E. C. (2008). Introduction to Educational
Administration. In Harey Publications.
https://doi.org/10.1080/1047621870010222
BUMN. (2020). Tugas Pokok dan Fungsi Kementerian
BUMN. Bumn.Go.Id.
https://bumn.go.id/about/profile
CBSE Academic. (2018). BUSINESS ADMINISTRATION S
tudy Material. CBSE Academic.
http://cbseacademic.nic.in/web_material/Curricul
um/Vocational/2018/Business
Administration/XII/Business Admin- XII.pdf
Dimock, M. E. (2014). The Study of Administration.
JSTOR. https://doi.org/10.2307/2143644
HigherStudy.org. (2020). Difference Beetwen Private and
Public Administration. HigherStudy.org PUBLIC
ADMINISTRATIVE HIGHER STUDIES.
https://higherstudy.org/difference-between-private-
public-administration/#:~:text=Definition of Private
Administration%3A,group%2C to make a profit.
378
KontraS. (2020). Profil KontraS (Komisi Untuk Orang

Hilang dan Korban Tindak Kekerasan). Kontras.Org.
https://kontras.org/
LAN. (2020). Sejarah LAN RI. Lan.Go.Id.
https://lan.go.id/?page_id=57
Marliana, L. (2019). SEJARAH PERKEMBANGAN
ADMINISTRASI SEBAGAI SENI DAN ILMU
PENGETAHUAN. Jurnal Ilmiah Ilmu Administrasi
Negara, 6, 1–5.
https://jurnal.unigal.ac.id/index.php/dinamika/art
icle/download/3095/pdf
Muhammad. (2019). PENGANTAR ILMU ADMINISTRASI
NEGARA. In R. Kurniawan, B. Rahman, & H.
Iskandar. UNIMAL PRESS.
https://stianasional.ac.id/wp-
content/uploads/2019/05/Pengantar-Ilmu-Adm-
Negara.pdf
Pramesti, M. W. (2018). Dimensi - Dimensi Strategis
Administrasi Publik dalam Islam. Politea, 1(1), 37.
https://doi.org/10.21043/politea.v1i1.4312
Suardita, I. K. (2016). Ilmu Administrasi Negara. Diktat:
Univeristas Udayana, 71.
http://ir.obihiro.ac.jp/dspace/handle/10322/3933
WALHI. (2020). SEJARAH WALHI. Wahana Lingkungan
Hidup Indonesia (WALHI).
https://www.walhi.or.id/sejarah
YLBHI. (2018). Sejarah YLBHI. Ylbhi.or.Id.
https://ylbhi.or.id/profil/sejarah/
379
380
BAB 11
KONSEP KEBIJAKAN DAN
ANALISIS KEBIJAKAN
KESEHATAN FORMULASI,
IMPLEMENTASI DAN EVALUASI
OLEH:

Ulfa Al Uluf
Pendahuluan
A. Latar Belakang
Desentralisasi kesehatan yang dipraktekkan di
Indonesia, dilandasi oleh UU No. 22, Tahun 1999,
tentang Pemerintah Daerah dan dirubah menjadi UU
No. 32, tahun 2004, tentang Pemerintah Daerah.
Desentralisasi Kesehatan telah menyebabkan
meningkatnya porsi kegiatan analisis kebijakan
kesehatan pada tingkat daerah (provinsi dan
kabupaten/kota) (Utama, 2005).
Kebijakan dianggap sebagai salah satu sumberdaya

organisasi untuk mencapai tujuan. Upaya-upaya yang
dilakukan untuk mencapai sasaran organisasi
381
KONSEP KEBIJAKAN DAN ANALISIS KEBIJAKAN KESEHATAN FORMULASI,
memerlukan aturan-aturan yang harus dijalankan

oleh seluruh anggota. Dalam lingkup yang lebih
makro, organisasi dapat direpresentasikan dengan
negara, sedangkan anggota diidentikkan dengan
masyarakat, sehingga aturan yang diterapkan disebut
dengan Kebijakan Publik. Seringkali masalah
kesehatan yang terjadi di masyarakat disebabkan oleh
kebijakan yang kurang tepat (Heryana et al., 2020).

masyarakat. Kebijakan kesehatan nasional ditujukan
untuk meningkatkan status kesehatan dan
kesejahteraan penduduk suatu negara (Ayuningtyas,
2014). Kebijakan kesehatan merupakan segala
tindakan pengambilan keputusan yang memengaruhi
sistem kesehatan yang dilakukan oleh aktor institusi
pemerintah, organisasi, lembaga swadaya masyarakat
dan lainnya (Yuningsih, 2014).
B. Tujuan
1. Menjelasakan pengertian kebijakan kesehatan
2. Mejelaskan tujuan kebijakan kesehatan
3. Mejabarkan konsep analisis kebijakan kesehatan
4. Menjabarkan segitiga kebijakan kesehatan
5. Menjabarkan bentuk dan pendekatan dalam
analisis kebijakan kesehatan
382
6. Menjabarkan metode pengkajian dalam analisis

kebijakan kesehatan
7. Menjabarkan prosedur analisis kebijakan
kesehatan
C. Manfaat
baik.
2. Dapat merencanakan kebijakan kesehatan
dengan menggunakan konsep dan pendekatan
yang sesuai
3. Dapat melakukan analisis kebijakan kesehtan
degan baik
4. Dapat melakukan pengkajian analisis kebijakan
kesehtan
5. Dapat memformulasikan, mengimplementasi dan
mengevaluasi dari analisi kebijakan kesehatan
383
Tinjauan Pustaka
A. Pengertian Kebijakan Kesehatan
Terdapat banyak pendapat tentang definisi dari

kebijakan kesehatan, diantaranya :
1. Walt (1994)
Kebijakan kesehatan adalah suatu cara atau

tindakan yang berpengaruh terhadap perangkat
institusi, organisasi, pelayanan kesehatan dan
pengaturan keuangan dari sistem kesehatan.
2. Cassels (1995)
Kebijakan kesehatan adalah komponen sistem

kesehatan yang meliputi sumber daya, struktur
organisasi, manajemen, penunjang lain dan
pelayanan kesehatan.
3. Green & Thorogood (1998)
Kebijakan kesehatan merupakan suatu hal yang

peduli terhadap pengguna pelayanan kesehatan
termasuk manajer dan pekerja kesehatan atau
juga bisa didefinisikan sebagai suatu jaringan
keputusan yang saling berhubungan, yang pada
prakteknya peduli kepada pelayanan kesehatan
masyarakat.
384
4. WHO (2000)
Kebijakan kesehatan adalah kebijakan publik
yang merupakan tanggung jawab pemerintah dan
swasta yang bertujuan jangka panjang untuk
mencapai sasaran dan menyediakan rekomendasi
yang praktis untuk keputusan – keputusan
penting dimana tugas untuk memformulasi dan
implementasi kebijakan kesehatan dalam satu
negara merupakan tanggung jawab Departemen
Kesehatan.
5. Buse et al (2004)
Kebijakan kesehatan diasumsikan untuk
merangkum segala arah tindakan yang
mempengaruhi tatanan kelembagaan, organisasi,
layanan dan aturan pembiayaan dalam sistem
kesehatan yang mencakup sektor publik
(pemerintah) sekaligus sektor swasta. (Massie,
2009).
Dari beberapa pengertian di atas, dapat disimpulkan

bahwa kebijakan kesehatan merupakan suatu cara
atau tindakan dari komponen sistem kesehatan yang
ditujukan untuk seluruh pengguna pelayanan
kesehatan dimana tindakan ini mempengaruhi
tatanan kelembagaan, organisasi, layanan dan aturan
serta keputusan yang saling berhubungan yang
mencakup sektor publik maupun swasta yang
dikeluarkan oleh pemerintah.
385
B. Tujuan Kebijakan Kesehatan
Tujuan dari kebijakan kesehatan adalah untuk

menyediakan pola pencegahan, pelayanan yang
terfokus pada pemeliharaan kesehatan, pengobatan
penyakit dan perlindungan terhadap kaum rentan
(Gormley, 1999). Kebijakan kesehatan juga peduli
terhadap dampak dari lingkungan dan sosial ekonomi
terhadap kesehatan (Poter, Ogden and Pronyk, 1999).
Kebijakan kesehatan dapat bertujuan banyak
terhadap masyarakat. Untuk kebanyakan orang
kebijakan kesehatan itu hanya peduli kepada konten
saja. Contohnya, pembiayaan kesehatan dari
pemerintah dan swasta atau kebijakan dalam hal
pemantapan pelayanan kesehatan ibu dan anak
(Massie, 2009)
C. Konsep Analisis Kebijakan Kesehatan
Analisis kebijakan kesehatan, terdiri dari 3 kata yang

mengandung arti dan dimensi yang luas, yaitu analisa
atau analisis, kebijakan, dan kesehatan. Menurut
Walt (1994) dalam Ayuningtyas (2014), pengertian
kebijakan kesehatan melingkupi berbagai upaya dan
tindakan pengambilan keputusan yang meliputi aspek
teknis medis dan pelayanan kesehatan, serta
keterlibatan pelaku/aktor baik pada skala individu
maupun organisasi atau institusi dari pemerintah,
swasta, LSM dan representasi masyarakat lainnya
386
yang membawa dampak pada kesehatan. Kebijakan

kesehatan dianggap penting karena sektor kesehatan
merupakan bagian dari ekonomi. Jelasnya sektor
kesehatan ibarat suatu spons yang meng absorpsi
banyak anggaran belanja negara untuk membayar
sumber daya kesehatan. Ada yang mengatakan bahwa
kebijakan kesehatan merupakan driver dari ekonomi,
itu disebabkan karena adanya inovasi dan investasi
dalam bidang teknologi kesehatan, termasuk usaha
dagang bidang farmasi. Namun yang lebih penting lagi
adalah keputusan kebijakan kesehatan melibatkan
persoalan hidup dan mati manusia (Hasibuan, 2020).
D. Segitiga Analisis Kebijakan Kesehatan
Kerangka analisa kebijakan kesehatan penting untuk

diketahui tentang isi kebijakan, proses pembuatan
kebijakan dan bagaimana kekuasaan digunakan
dalam kebijakan kesehatan. Kerangka ini berfokus
pada konten, konteks, proses dan aktor. Segitiga
kebijakan kesehatan adalah pendekatan yang
sederhana untuk sebagian hubungan yang kompleks,
dan memberikan kesan bahwa keempat elemen
tersebut dapat dipertimbangkan secara terpisah.
Namun pada kenyataannya, aktor (baik individu,
kelompok maupun organisasi) dipengaruhi oleh
konteks dimana aktor tersebut hidup dan bekerja.
Konteks dipengaruhi oleh banyak faktor seperti
politik, ideology, sejarah, budaya, ekonomi dan sosial
387
baik yang terjadi pada skala nasional maupun

internasional yang mempengaruhi kebijakan
kesehatan. Segitiga kebijakan kesehatan berguna
untuk membantu berpikir secara sistematis tentang
semua faktor yang mungkin mempengaruhi
kebijakan.
Gambar 2.1 Analisis Segitiga Kebijakan (Walt and Gilson

(1994)) dalam (Buse et al, 2005)
1. Aktor
Seperti pada gambar, aktor berada di tengah –

tengah kerangka analisis segitiga kebijakan
kesehatan. Aktor-aktor ini biasanya memengaruhi
proses pada tingkat pusat, provinsi dan
kabupaten/kota. Mereka merupakan bagian dari
jaringan, kadang-kadang disebut juga mitra
untuk mengkonsultasi dan memutuskan
kebijakan pada setiap tingkat tersebut. Hubungan
dari aktor dan peranannya (kekuasaannya)
sebagai pengambil keputusan adalah sangat
388
tergantung kepada kompromi politik, daripada

dengan hal-hal dalam debat-debat kebijakan yang
masuk diakal (Buse, Walt and Gilson, 1994).
2. Konteks
Konteks mengacu pada faktor sistemik – politik,

ekonomi, dan sosial baik nasional maupun
internasional yang mungkin berdampak pada
kebijakan kesehatan. Cara mengkategorikan
faktor – faktor tersbut, tetapi berikut cara
memungkinkan untuk digunakan menurut
Leichter (1979) adalah sebagai berikut.
a. Faktor Situasional
Merupakan kondisi yang tidak permanen atau

khusus yang dapat berdampak pada
kebijakan (contoh: perang, kekeringan). Hal-
hal tersebut sering dikenal sebagai ‘focusing
event’ (lihat Bab 4). Event ini bersifat satu
kejadian saja, seperti: terjadinya gempa yang
menyebabkan perubahan dalam aturan
bangunan rumah sakit, atau terlalu lama
perhatian publik akan suatu masalah baru.
Contoh: terjadinya wabah HIV/AIDS (yang
menyita waktu lama untuk diakui sebagai
wabah internasional) memicu ditemukannya
pengobatan baru dan kebijakan pengawasan
pada TBC karena adanya kaitan diantara
389
kedua penyakit tersebut – orang-orang

pengidap HIV positif lebih rentan terhadap
berbagai penyakit, dan TBC dapat dipicu oleh
HIV.
b. Faktor Struktural
Merupakan bagian dari masyarakat yang

relatif tidak berubah. Faktor ini meliputi
sistem politik, mencakup pula keterbukaan
sistem tersebut dan kesempatan bagi warga
masyarakat untuk berpartisipasi dalam
pembahasan dan keputusan kebijakan; faktor
struktural meliputi pula jenis ekonomi dan
dasar untuk tenaga kerja. Contoh, pada saat
gaji perawat rendah, atau terlalu sedikit
pekerjaan yang tersedia untuk tenaga yang
sudah terlatih, negara tersebut dapat
mengalami perpindahan tenaga professional
ini ke sektor di masyarakat yang masih
kekurangan. Faktor struktural lain yang akan
mempengaruhi kebijakan kesehatan suatu
masyarakat adalah kondisi demografi atau
kemajuan teknologi. Contoh, negara dengan
populasi lansia yang tinggi memiliki lebih
banyak rumah sakit dan obat-obatan bagi
para lansianya, karena kebutuhan mereka
akan meningkat seiring bertambahnya usia.
Perubahan teknologi menambah jumlah
390
wanita melahirkan dengan sesar dibanyak

negara. Diantara alasan-alasan tersebut
terdapat peningkatan ketergantungan profesi
kepada teknologi maju yang menyebabkan
keengganan para dokter dan bidan untuk
mengambil resiko dan ketakutan akan adanya
tuntutan. Dan tentu saja, kekayaan nasional
suatu negara akan berpengaruh kuat tehadap
jenis layanan kesehatan yang dapat
diupayakan.
c. Faktor Budaya
Faktor budaya dapat mempengaruhi

kebijakan kesehatan. Dalam masyarakat
dimana hirarki menduduki tempat penting,
akan sangat sulit untuk bertanya atau
menantang pejabat tinggi atau pejabat senior.
Kedudukan sebagai minoritas atau perbedaan
bahasa dapat menyebabkan kelompok
tertentu memiliki informasi yang tidak
memadai tentang hak-hak mereka, atau
menerima layanan yang tidak sesuai dengan
kebutuhan khusus mereka. Di beberapa
negara dimana para wanita tidak dapat
dengan mudah mengunjungi fasilitas
kesehatan (karena harus ditemani oleh suami)
atau dimana terdapat stigma tentang suatu
penyakit (missal: TBC atau HIV), pihak yang
391
berwenang harus mengembangkan sistem

kunjungan rumah atau kunjungan pintu ke
pintu. Faktor agama dapat pula sangat
mempengaruhi kebijakan, seperti yang
ditunjukkan oleh ketidak-konsistennya
President George W. Bush pada awal tahun
2000-an dalam hal aturan sexual dengan
meningkatnya pemakaian kontrasepsi atau
akses ke pengguguran kandungan. Hal
tersebut mempengaruhi kebijakan di Amerika
dan negara lain, dimana LSM layanan
kesehatan reproduksi sangat dibatasi atau
dana dari pemerintah Amerika dikurangi
apabila mereka gagal melaksanakan
keyakinan tradisi budaya President Bush.
d. Faktor Internasional atau Exogenous
Menyebabkan meningkatnya ketergantungan

antar negara dan mempengaruhi kemandirian
dan kerjasama internasional dalam kesehatan
(lihat Bab 8). Meskipun banyak masalah
kesehatan berhubungan dengan
pemerintahan nasional, sebagian dari
masalah itu memerlukan kerjasama
organisasi tingkat nasional, regional atau
multilateral. Contoh, pemberantasan polio
telah dilaksanakan hampir di seluruh dunia
melalui gerakan nasional atau regional,
392
kadang dengan bantuan badan internasional

seperti WHO. Namun, meskipun satu daerah
telah berhasil mengimunisasi polio seluruh
balitanya dan tetap mempertahankan
cakupannya, virus polio tetap bisa masuk ke
daerah tersebut dibawa oleh orang-orang yang
tidak diimunisasi yang masuk lewat
perbatasan.
3. Proses
Proses mengacu kepada cara bagaimana

kebijakan dimulai, dikembangkan atau disusun,
dinegosiasi, dikomunikasikan, dilaksanakan dan
dievaluasi. Pendekatan yang paling sering
digunakan untuk memahami proses kebijakan
adalah dengan menggunakan apa yang disebut
‘tahapan heuristiks’ (Sabatier dan Jenkins-Smith
1993). Yang dimaksud disini adalah membagi
proses kebijakan menjadi serangkaian tahapan
sebagai alat teoritis, suatu model dan tidak selalu
menunjukkan apa yang sebenarnya terjadi
didunia nyata. Namun, serangkaian tahapan ini
membantu untuk memahami penyusunan
kebijakan dalam tahapan-tahapan yang berbeda:
a. Identifikasi masalah dan isu : menemukan

bagaimana isu – isu yang ada dapat masuk
393
kedalam agenda kebijakan, mengapa isu – isu

yang lain justru tidak pernah dibicarakan.
b. Perumusan kebijakan : menemukan siapa

saja yang terlibat dalam perumusan
kebijakan, bagaimana kebijakan dihasilkan,
disetujui, dan dikomunikasikan.
c. Pelaksanaan kebijakan : tahap ini yang paling

sering diacuhkan dan sering dianggap sebagai
bagian yang terpisah dari kedua tahap yang
pertama. Namun, tahap ini yang
diperdebatkan sebagai tahap yang paling
penting dalam penyusunan kebijakan sebab
bila kebijakan tidak dilaksanakan, atau
dirubah selama dalam pelaksanaan, sesuatu
yang salah mungkin terjadi dan hasil
kebijakan tidak seperti yang diharapkan.
d. Evaluasi kebijakan : temukan apa yang terjadi

pada saat kebijakan dilaksanakan –
bagaimana pengawasannya, apakah
tujuannya tercapai dan apakah terjadi akibat
yang tidak diharapkan. Tahapan ini
merupakan saat dimana kebijakan dapat
diubah atau dibatalkan serta kebijakan yang
baru ditetapkan
Ada sejumlah peringatan dalam penggunaan

kerangka yang berguna dan sederhana ini.
394
Pertama, proses kebijakan terlihat seperti

proses yang linier – dengan kata lain, proses
ini berjalan dengan mulus dari satu tahap ke
tahap yang lain, dari penemuan masalah
hingga ke pelaksanaan dan evaluasi. Namun,
sebenarnya jarang terlihat jelas sebagai suatu
proses. Mungkin pada saat tahap
pelaksanaan masalah baru ditemukan atau
kebijakan mungkin diformulasikan tetapi
tidak pernah mencapai tahap pelaksanaan.
Dengan kata lain, penyusunan kebijakan
jarang menjadi suatu proses yang rasional-
terative dan dipengaruhi oleh kepentingan
sepihak – i.e. pelaku. Banyak yang sependapat
dengan Lindblom (1959) bahwa proses
kebijakan adalah sesuatu yang dicampur
aduk oleh para penyusun kebijakan.
4. Konten
Konten kebijakan berhubungan dengan teknis

dan institusi. Contoh aspek teknis adalah
penyakit diare, malaria, typus, promosi
kesehatan. Aspek insitusi adalah organisasi
publik dan swasta. Konten kebijakan memiliki
empat tingkat dalam pengoperasiannya yaitu :
a. Sistemik atau menyeluruh di mana dasar dari

tujuan dan prinsip-prinsip diputuskan.
395
b. Programatik adalah prioritas-prioritas yang

berupa perangkat untuk mengintervensi dan
dapat dijabarkan ke dalam petunjuk
pelaksanaan untuk pelayanan kesehatan.
c. Organisasi di mana difokuskan kepada

struktur dari institusi yang bertanggung
jawab terhadap implementasi kebijakan.
d. Instrumen yang menfokuskan untuk

mendapatkan informasi demi meningkatkan
fungsi dari sistem kesehatan (Massie, 2009).
E. Bentuk dalam Analisis Kebijakan Kesehatan
Berdasarkan pendapat para ahli (Dunn, 1988;

Moekijat, 1995; Wahab, 1999), dapat diketahui
bentuk analisis kebijakan, yang terdiri dari 3 kategori
berdasarkan periode waktu, yaitu:
1. Analisis Kebijakan Prospektif.
Bentuk analisis ini berupa penciptaan dan

pemindahan informasi sebelum tindakan
kebijakan ditentukan dan dilaksanakan. Ciri
analisis adalah:
a. Mengabungkan informasi dari berbagai

alternatif yang tersedia yang dapat dipilih dan
dibandingkan
396
b. Diramalkan secara kuantitatif dan kualitatif

untuk pedoman pembuatan keputusan
kebijakan; dan
c. Secara konseptual tidak termasuk

pengumpulan informasi.
2. Analisis Kebijakan Retrospektif (AKR).
Tujuan bentuk analisis adalah penciptaan dan

pemindahan informasi setelah tindakan kebijakan
diambil. Beberapa analisis kebijakan retrospektif,
adalah:
a. Analisis berorientasi disiplin, lebih terfokus

pada pengembangan dan pengujian teori
dasar dalam disiplin keilmuan, dan
menjelaskan sebab akibat kebijakan. Contoh:
Upaya pencarian teori dan konsep kebutuhan
serta kepuasan tenaga kesehatan di
Indonesia, dapat memberi kontribusi pada
pengembangan manajemen SDM berciri
Indonesia (kultural). Orientasi pada tujuan
dan sasaran kebijakan tidak terlalu dominan.
Dengan demikian, jika ditetapkan untuk
dasar kebijakan memerlukan kajian
tambahan agar lebih operasional.
b. Analisis berorientasi masalah,

menitikberatkan pada aspek hubungan
kebijakan, bersifat terapan, namun masih
397
bersifat umum. Contoh: Pendidikan dapat

meningkatkan cakupan layanan kesehatan.
Orientasi tujuan bersifat umum, namun dapat
memberi variabel kebijakan yang mungkin
dapat dimanipulasikan untuk mencapai
sasaran yang khusus, seperi meningkatkan
kualitas kesehatan anak sekolah secara
umum dan kesehatan gigi melalui program
UKS/UKGS oleh puskesmas.
c. Analisis berorientasi terapan, menjelaskan

hubungan kausal, lebih tajam untuk
mengindentifikasi tujuan dan sasaran dari
kebijakan dan para pelakunya. Informasi yang
dihasilkan dapat digunakan untuk
mengevaluasi hasil kebijakan khusus,
merumuskan masalah kebijakan,
membangun alternatif kebijakan yang baru,
dan mengarah pada pemecahan masalah
praktis. Contoh: analisis dapat
memperhitungkan berbagai faktor yang
mempengaruhi keberhasilan atau kegagalan
pelayanan KIA di puskesmas. Informasi dapat
digunakan sebagai dasar pemecahan masalah
kebijakan KIA di puskesmas.
398
3. Analisis Kebijakan Terpadu.
Bentuk analisis ini bersifat konprehensif

dankontinyu, menghasilkan dan memindahkan
informasi gabungan baik sebelum maupun
sesudah tindakan kebijakan dilakukan.
Menggabungkan bentuk prospektif dan
retrospektif, serta secara ajeg menghasilkan
informasi dari waktu ke waktu dan bersifat
multidispliner (Utama, 2005).
F. Metode Pengkajian
Pembuatan informasi yang selaras kebijakan (baik

yang bersifat penandaan, evaluatif, dan anjuran)
harus dihasilkan dari penggunaan prosedur analisis
yang jelas (metode penelitian). Dalam melakukan
analisis terhadap suatu kebijakan, metode analisis
umum yang dapat digunakan, antara lain:
1. Metode peliputan (deskripsi), memungkinkan

analis menghasilkan informasi mengenai sebab
akibat kebijakan di masa lalu.
2. Metode peramalan (prediksi), memungkinkan

analis menghasilkan informasi mengenai akibat
kebijakan di masa depan.
3. Metode evaluasi, pembuatan informasi mengenai

nilai atau harga di masa lalu dan masa datang.
399
Oleh sebab itu komunikasi dan penggunaan

pengetahuan yang berhubungan (relevan) dengan
kebijakan adalah sentral dalam praktik dan teori
analisis kebijakan. Metodologi analisis kebijakan
adalah sistim standar, aturan, dan prosedur untuk
menciptakan, secara kritis menilai, dan
mengkomunikasikan pengetahuan yang berhubungan
(relevan) dengan kebijakan. Metodologi analisis
kebijakan mempunyai beberapa karakteristik utama:
perhatian yang tinggi pada perumusan dan
pemecahan masalah, komitmen kepada pengkajian
baik yang sifatnya deskriptif maupun kritik nilai, dan
keinginan untuk meningkatkan efisiensi pilihan di
antara sejumlah alternatif lain.
Analisis kebijakan dalam pengertiannya yang luas

melibatkan hasil pengetahuan tentang dan di dalam
proses kebijakan. Secara historis, tujuan analisis
kebijakan adalah menyediakan informasi bagi
pembuat kebijakan untuk dijadikan bahan
pertimbangan yang rasional guna menemukan
pemecahan masalah kebijakan. Analisis kebijakan
menggunakan berbagai disiplin yang tujuannya
bersifat deskriptif, evaluatif, dan normatif. Analisis
kebijakan diharapkan dapat menghasilkan dan
mentransformasikan informasi tentang nilai-nilai,
fakta-fakta, dan tindakan-tindakan (Hasibuan, 2020).
400
G. Prosedur Analisis Kebijakan Kesehatan

Menurut (Hasibuan, 2020) Dalam melakukan analisis
terhadap suatu kebijakan ada beberapa langkah yang
ditempuh sebagai berikut:
1. Pengkajian Masalah
Tujuan pengkajian adalah menemukan dan
memahami hakekat suatu masalah. Kemudian
merumuskan dalam hubungan sebab akibat yang
terjabarkan dalam faktor penyebab (independent
variable) dan faktor akibat (dependent variable).
Misalnya: Kompetensi dan motivasi kerja tenaga
kesehatan rendah sehingga kinerja pelayanan
kesehatan rendah (masalah formal).
2. Penentuan Tujuan
Tujuan adalah akibat yang secara sadar ingin
dicapai atau dihindari. Secara umum kebijakan
selalu ingin mencapai kebaikan dan semaksimal
mungkin mencegah keburukan yang bakal terjadi.
3. Perumusan Alternatif
Alternatif adalah alat atau cara yang
dipergunakan untuk mencapai secara langsung
atau tidak sejumlah tujuan yang telah ditentukan
di luar alat atau cara yang telah dipergunakan
atau sudah ada.
4. Penyusunan Model
Model adalah penyederhanaan kenyataan
persoalan yang dihadapi lalu diwujudkan dalam
401
hubungan kausal atau fungsional yang

dituangkan dalam model schematic model (flow
chart, arrow diagram, dan sebagainya), physical
model (miniatur), game model (permainan peran).
5. Penentuan Kriteria
Analisa akan memerlukan kriteria yang jelas dan
konsisten untuk menilai alternatif (menyangkut
ekonomi: efisiensi, dan sebagainya), politik,
hukum administrasi (efektifitas dan sebagainya),
nilai-nilai abstark seperti etika, falsafah (equity,
equality, dan sebagainya). Dalam penentuan
kriteria diperlukan penilaian terhadap hal-hal
berikut :
a. Technical Feasibility: melihat sampai
sejauhmana alternatif kebijakan dapat
mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Kriteria penilaian ini lebih menekankan pada
efektifitas suatu alternatif langkah intervensi
dalam mencapai apa tujuan dan sasaran yang
telah ditetapkan.
b. Economic and Financial Fesibility: melihat
sampai sejauh mana alternatif kebijakan
membutuhkan biaya dan seberapa besar
keuntungan yang dapat diperoleh dari setiap
alternatif kebijakan. Kriteria penilaian ini
lebih menekankan pada efisiensi dari setiap
alternatif kebijakan untuk mencapai apa yang
402
menjadi tujuannya. Teknik ini dapat

menggunakan cost benefit analysis.
c. Political Viability: melihat sampai sejauh mana
alternatif kebijakan menyebabkan efek atau
dampak politik. Dampak alternatif kebijakan
ini dapat dilihat dari tingkat aksebilitas
(acceptability), kesesuaian dengan nilai-nilai
yang dianut masyarakat (appropriateness),
responsivitas (responsiveness), kesesuaian
dengan peraturan perundang-undangan yang
berlaku (legal suitability), dan pemerataan
(equity). Kriteria ini intinya untuk memperoleh
dukungan politik (political sponsorship),
terhadap alternatif kebijakan yang diusulkan.
d. Administrative Operability: melihat seberapa
besar kemungkinan alternatif kebijakan dapat
berhasil dilaksanakan dapam konteks politik,
ekonomi, social dan administrasi yang
berlaku. Kriteria ini melihat dari dimensi
otoritas instansi pelaksana, komitmen
kelembagaan, kapabilitas staf dan dana serta
dukungan organisasi.
6. Penilaian Alternatif
Alternatif-alternatif yang telah dirumuskan perlu
dinilai berdasarkan kriteria-kriteria yang telah
ditetapkan. Tujuannya adalah untuk
mendapatkan gambaran lebih jauh dan
403
mendalam mengenai tingkat efektifitas, efisiensi

dan fisibilitas tiap-tiap alternatif dalam
pencapaian tujuan seperti ekonomi yang paling
efisien, politik yang paling bisa dilaksanakan dan
etika filosofis yang tidak bertentangan nilai sosial
budaya. Alternatif yang dinilai, diberikan urutan
rangking dan dipilih yang mendapat rangking
tertinggi
7. Penyusunan Rekomendasi
Penilaian alternatif memberikan gambaran
mengenai sejumlah pilihan yang tepat untuk
mencapai tujuan. Langkah akhir analisa
kebijakan merumuskan saran alternatif yang
diperhitungkan dapat mencapai tujuan secara
optimal dalam berbagai kondisi, yang dilengkapi
dengan strategi pelaksanaannya. Rumusan
rekomendasi kebijakan yang baik minimal
haruslah mengandung unsurunsur berikut:
a. Apa yang akan dikerjakan
b. Informasi atas aksi yang akan dilakukan
c. Prosedur penetapan kebijakan
d. Faktor pendukung untuk menentukan
rekomendasi
e. Estimasi tingkat risiko, ketidakpastian, akibat
ganda dan kriteria pilihan
f. Rekomendasi pengambilan keputusan
404
Penutup
A. Kesimpulan
masyarakat Analisis kebijakan kesehatan adalah
suatu cara atau tindakan yang berpengaruh terhadap
organisasi, pelayanan kesehatan dan pengaturan
sistem kesehatan yang bertujuan untuk mendisain
program-program di tingkat pusat dan lokal, agar
dapat dilakukan perubahan terhadap
determinandeterminan kesehatan
B. Saran
pembaca sudah mengerti tentang Analisi Kebijakan
Kesehatan. Penulis sangat terbuka untuk mendapat
kritik dan saran yang membangun untuk
menyempurnakan makalah ini. Misalnya dengan
menambahkan contoh di dalam suatu organisasi dan
melakukan analisis Kebijakan kesehatan yang tidak
ada dalam makalah ini yang tentu akan menambah
pengetahuan dan wawasan bagi pembaca lain melalui
makalah ini.
405
Referensi
Buse, K., Mays, N., & Walt, G. (2005). New York : London
School of Hygiene & Tropical Medicine, Library of
Congress Cataloging-in-Publication Data.
https://www.google.com/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s
&source=web&cd=&cad=rja&uact=8&ved=2ahUKEwjf
vbDJybntAhXXeisKHYnTDgEQFjAAegQIBBAC&url=h
ttp%3A%2F%2Fciteseerx.ist.psu.edu%2Fviewdoc%2F
download%3Fdoi%3D10.1.1.474.6452%26rep%3Drep
1%26type%3Dpdf&usg=AOvVaw13gEXNZcDSdfyKf0
Qh9GSu
Hasibuan, R. (2020). Bahan Ajar Administrasi dan
Kebijakan Kesehatan. 156–159.
Heryana, A., St, S., & Km, M. (2020). ANALISIS
KEBIJAKAN KESEHATAN : SEBUAH CATATAN
PINGGIR ANALISIS KEBIJAKAN KESEHATAN :
SEBUAH CATATAN PINGGIR. May.
https://doi.org/10.13140/RG.2.2.16587.62245
Massie, R. (2009). Kebijakan Kesehatan: Proses,
Implementasi, Analisis Dan Penelitian. Buletin
Penelitian Sistem Kesehatan, 12(4), 409–417.
https://doi.org/10.22435/bpsk.v12i4.2747
Utama, S. (2005). Memahami Analisis Kebijakan
Kesehatan. Non Publication, 135.
Yuningsih, R. (2014). UNDANG-UNDANG TENAGA
KESEHATAN Health Policy TriangleAnalysis in The
Forming of Health Workforce Act Rahmi Yuningsih. 5,
93–106.
406
Tim Penulis
Eni Purwaningsih
Cesaltino Maia
Dinana Izzatul Ulya
Dinda Salmahella
Rahmayati Syayidah
Auni Rahmatika
Dayu Marista
Zulfia Rahmih
Tamara Nur Budiarti
Ulfa Al Uluf
View publication stats

Administrasi dan Kebijakan Kesehatan untuk Kesehatan Masyarakat

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Administrasi dan Kebijakan Kesehatan untuk Kesehatan Masyarakat

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.

Administrasi dan Kebijakan Kesehatan untuk Kesehatan Masyarakat

Book · May 2021

The user has requested enhancement of the downloaded file.

Sanksi Pelanggaran Pasal 113

Eni Purwaningsih | Anita Dewi Anggraini

CV. MEDIA SAINS INDONESIA

Eni Purwaningsih | Anita Dewi Anggraini

Hak Cipta 2021 @ Media Sains Indonesia dan Penulis

Hak cipta dilindungi undang-undang. Dilarang keras menerjemahkan,

PENERBIT MEDIA SAINS INDONESIA

Buku Administrasi Dan Kebijakan Kesehatan untuk

Ucapan terimakasih penulis sampaikan kepada semua

KATA PENGANTAR ......................................................... i

fungsi dan tugasnya masing-masing, sebagai suatu

Bangsa indonesia merupakan negara yang sedang

permasalah penyakit malaria sudah dilakukan

Beberapa penelitian menunjukkan bahwa terdapat

jelas, potensi pengeluaran biaya sumberdaya yang

Tujuan khusus dari penulisan makalah ini

a. Menjelaskan Pengertian Kemitraan

b. Menjelaskan Pengertian Pengelolaan

c. Menjelaskan Perbedaan Kemitraan dan Non

d. Perbedaan Sponsorship, Kerjasama,

e. Menjelaskan Tujuan dan Manfaat Kemitraan

f. Menjelaskan tentang Prinsip Kemitraan

g. Menjelaskan tentang Pola Kemitraan

h. Menjelaskan tentang Landasan Dalam

i. Menjelaskan Fase Pembentukan Kemitraan

j. Menjelaskan Kemitraan Dalam Kesehatan

k. Menjelaskan Dasar Pemikiran Kemitraan

l. Menjelaskan Peran Dinas Kesehatan dalam

Kemitraan dalam perspekstif etimologis

Menurut Hodget & Johson dalam Fatmawati

ciri-ciri-nya, antara lain:(I) persamaan dan

Kemitraan atau “partnership” adalah hubungan

Kemitraan dari beberapa pendapat diatas dapat

definisi diatas dapat ditemukan persyaratan

2. Definisi Pengelolaan Organisasi

Sedangkan Organisasi berasal dari bahasa

merupakan suatu kesatuan yang merupakan

3. Perbedaan Kemitraan, dan Non Kemitraan

Sumberdaya Penggabunga Tidak ada

Dwiyanto (2011: 256) mengungkapkan bahwa

hubungan yang terbatas, sebagaimana diatur

kepentingan jangka panjang karena memerlukan

Sink dalam Dwiyanto (2011: 253) menjelaskan

merumuskan tujuan, strategi, alokasi sumber

4. Perbedaan Sponsorship, Kerjasama, Kolaborasi,

Sponsorship adalah sebuah dukungan yang

Pamudji mengatakan bahwa kerjasama pada

untuk mencapai suatu tujuan bersama . Dalam

Menurut Emily R. Lai menjelaskan, bahwa

yang terus berkesinambungan. Dalam melakukan

Menurut Hasibuan (2014), Koordinasi adalah

Menurut Jains & Kelly menyebutkan “Komunikasi

& Stainer “Komunikasi adalah suatu proses

Thomson dan Perry , yang menyatakan bahwa

Integrasi adalah suatu usaha untuk menyatukan

5. Tujuan dan Manfaat Kemitraan

mencapai tujuan akhirnya. Kebutuhan tersebut

Tujuan dan manfaat dibentuknya kemitraan

a. Kemitraan dapat meningkatkan produktivitas