MANAJEMEN PEMASARAN STRATEJIK (C3)

“Mengukur dan Menyampaikan Kinerja Pemasaran”

Oleh :
KELOMPOK 12

Nama Anggota Kelompok :

1. Ni Luh Gede Anjeli Sasmitha Feby 2007521168
2. Made Astarani Krisna Putri 2007521180

Dosen Pengampu :
Dr. Putu Yudi Setiawan, S.T., M.M.

Fakultas Ekonomi dan Bisnis

Universitas Udayana
Tahun Ajaran 2021/2022

i
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa karena atas berkat limpahan
rahmat dan karunia-Nya kami dapat menyelesaikan makalah ini dengan tepat waktu dengan judul
“Mengukur dan Menyampaikan Kinerja Pemasaran”. Makalah ini kami kerjakan untuk
memenuhi tugas mata kuliah Manajemen Pemasaran Stratejik. Tidak lupa pula kami mengucapkan
terima kasih kepada :
1. Bapak Dr. Putu Yudi Setiawan, S.T., M.M. selaku dosen pengampu mata kuliah Manajemen
Pemasaran Stratejik;
2. Semua pihak yang turut membantu kelancaran dalam penyusunan makalah ini.
Kami menyadari bahwa makalah ini masih banyak kekurangan ataupun kelemahan, baik
dalam isi maupun penyusunannya. Oleh sebab itu, kami sangat mengharapkan kritik dan saran
yang membangun dari berbagai pihak untuk menyempurnakan makalah ini.
Akhir kata, kami mengucapkan terima kasih kepada seluruh pihak yang telah berperan
serta dalam penyusunan makalah ini. Semoga makalah ini dapat memberikan manfaat kepada kita
semua.

Denpasar, 27 April 2022

Kelompok 12

ii
 DAFTAR ISI

HALAMAN SAMPUL ………………………………………………………..………………… i

KATA PENGANTAR ………………………………………………………………………….. ii
DAFTAR ISI …………………………………………………………………………………... iii
BAB I PENDAHULUAN …………………………………………………………………...….. 1
1.1 Latar Belakang ……………………...…………………………………………………. 1
1.2 Rumusan Masalah …………………..………………………………………………… 2
1.3 Tujuan ……………………....…………………………………………………....…… 2
BAB II PEMBAHASAN …………………..………………………………………………….... 3
2.1 Merancang Metrik Pemasaran Langkah Demi Langkah ………………………...……. 3
2.2 Keputusan Desain Untuk Sistem Pemantauan Strategis …………….……………..… 10
2.3 Keputusan Desain Untuk Metrik Pemasaran ………………………..………...…..…. 12
2.4 Alat Untuk Penilaian Pemasaran Berkala Kinerja: Audit Pemasaran ........................... 22
STUDI KASUS …………………………………………………………………...…………… 25
BAB III PENUTUP …………………………………………………………………..…..…… 28
3.1 Kesimpulan …………………………………………………………….………....…. 28
DAFTAR PUSTAKA …………………………………………………………………….....… 29

iii
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Kebutuhan perusahaan yang terus meningkat terhadap analisa kinerja bisnis untuk
menghasilkan informasi, saran dan rekomendasi dalam pengambilan keputusan, menjadikan
sistem pengukuran kinerja sebagai salah satu prioritas utama perusahaan dalam beberapa tahun
terakhir. Tetapi saat ini perusahaan masih mengalami kesulitan dalam menerapkan proses
pengukuran dan pengelolaan kinerja yang tepat. Metode pengukuran kinerja yang diterapkan pada
umumnya hanya menampilkan nilai dari suatu indikator kinerja bisnis, tetapi belum mampu
menjawab mengapa hal tersebut dapat terjadi dan aksi apa yang dapat dilakukan untuk
meningkatkannya.
Banyak cara yang dapat dilakukan perusahaan untuk mengukur efektivitas pemasaran yang
salah satunya adalah metrik pemasaran. Metrik pemasaran yang digunakan perusahaan umumnya
dikaitkan dengan profit yang dapat dicapai oleh perusahaan. Pemasar menerapkan beragam ukuran
untuk menilai pengaruh pemasaran. Marketing Metrics adalah sejumlah ukuran yang membantu
pemasar menghitung, membandingkan dan menterjemahkan kinerja pemasaran mereka.
Marketing metrics dapat digunakana untuk menjustifikasi dan merancang program pemasaran dan
untuk memutuskan alokasi keuangan.
Pengukuran kinerja pemasaran merupakan istilah yang digunakan oleh para professional
pemasaran untuk menggambarkan analisis dan peningkatan efisiensi dan efektifitas pemasaran.
Hal tersebut dilakukan agar dapat fokus pada keselarasan dari kegiatan pemasaran, strategi yang
telah ditetapkan dan metrics yang sesuai dengan tujuan bisnis. Pengukuran ini melibatkan
penciptaan kerangka metrics yang digunakan untuk memantau kinerja pemasaran dan kemudian
mengembangkan dan memanfaatkan instrumen pemasaran untuk mengelola kinerja pemasaran.
Pengukuran kinerja pemasaran dengan menggunakan marketing metrics yang memungkinkan
para professional pemasaran untuk menentukan hasil berdasarkan anggaran yang ditetapkan dan
mendorong pertumbuhan suatu organisasi yang mengarah pada inovasi. Akibatnya, pemasar
menggunakan marketing metrics sebagai pengukuran kinerja pemasaran sekaligus membuktikan
nilai serta menunjukan kontribusi pemasaran untuk suatu organisasi.

1
1.2 Rumusan Masalah
a. Bagaimana cara merancang metrik pemasaran?
b. Bagaimana cara memutuskan desain untuk sistem pemantauan strategis?
c. Bagaimana cara memutuskan desain untuk metrik pemasaran?
d. Apa saja alat yang digunakan untuk penilaian pemasaran berkala kinerja?

1.3 Tujuan
a. Untuk mengetahui rancangan metrik pemasaran.
b. Untuk mengetahui keputusan desain untuk sistem pemantauan strategis.
c. Untuk mengetahui keputusan desain untuk metrik pemasaran.
d. Untuk mengetahui alat yang digunakan untuk penilaian pemasaran berkala kinerja.

2
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Merancang Metrik Pemasaran Langkah Demi Langkah

Proses pengukuran kinerja berbeda di setiap tingkat organisasi. Jadi, dalam perusahaan
besar yang terdiversifikasi, manajemen perusahaan memperhatikan seberapa baik kinerja berbagai
SBU relatif terhadap peluang dan ancaman yang dihadapi masing-masing dan sumber daya yang
diberikan kepada mereka, suatu isu strategis. Di tingkat SBU, atau di perusahaan yang lebih kecil,
perhatian utamanya adalah pada strategi unit itu sendiri, terutama yang berkaitan dengan entri
pasar produk individualnya. Kami akan berkonsentrasi terutama pada tingkat organisasi yang
terakhir ini karena merupakan bagian terbesar dari setiap sistem pengukuran kinerja.
Terlepas dari tingkat organisasi yang terlibat, proses pengukuran kinerja pada dasarnya
sama. Ini terdiri dari lima langkah: menetapkan standar kinerja, menentukan umpan balik,
memperoleh data, mengevaluasinya, dan mengambil tindakan korektif. Meskipun organisasi staf
biasanya bertanggung jawab untuk melaporkan data kinerja, organisasi lini mengelola prosesnya.
Hal ini tentu saja terjadi pada Walmart, terlihat dari keterlibatan wakil presiden regional, manajer
distrik, manajer toko, dan kepala departemen dalam memperoleh dan memproses data kinerja serta
mengambil tindakan korektif. Lebih penting lagi, manajer lini perlu terlibat erat dengan
pengembangan sistem pengukuran kinerja, sehingga mereka dapat yakin mendapatkan data kinerja
yang mereka butuhkan, secara tepat waktu dan dalam format yang dapat mereka gunakan dengan
mudah untuk mendukung port jangka panjang dan pengambilan keputusan sehari-hari mereka.
 Menetapkan Standar Kinerja Standar
Kinerja sebagian besar berasal dari tujuan dan strategi yang ditetapkan pada SBU dan
tingkat awal produk-pasar individu. Mereka menghasilkan serangkaian ekspektasi kinerja untuk
profitabilitas (laba atas ekuitas, laba atas aset yang dikelola, margin kotor, atau margin operasi),
pangsa pasar, dan penjualan. Pada tingkat produk-pasar, standar kinerja juga mencakup faktor
penentu penjualan dan pangsa pasar seperti persentase distribusi yang efektif, tampilan rak relatif,
kesadaran, perubahan sikap konsumen terhadap atribut produk tertentu, kepuasan pelanggan, dan
tingkat paritas harga.
Demikian pula, untuk setiap item baris dalam anggaran pemasaran biaya pengembangan
produk, biaya iklan dan promosi, biaya untuk tenaga penjualan, dan sebagainya. Standar kinerja

3
yang spesifik dan terukur harus ditetapkan sehingga setiap elemen kinerja pemasaran ini dapat
ditetapkan/dievaluasi. Tanpa seperangkat standar kinerja yang tepat, manajer tidak dapat
mengetahui hasil apa yang diperoleh, sejauh mana hasil tersebut memuaskan, atau mengapa hasil
tersebut memuaskan atau tidak.
Beberapa tahun terakhir telah menyaksikan pergeseran dari terutama menggunakan ukuran
kinerja berbasis finansial untuk memperlakukan mereka hanya sebagai bagian dari array yang
lebih luas dari metrik pemasaran. Balanced score card yang sekarang banyak digunakan adalah
salah satu pendekatan tersebut. Sementara penggunaan ukuran non-keuangan bukanlah hal baru,
memberi mereka penekanan yang lebih besar adalah hal yang baru. Dengan demikian, semakin
banyak perusahaan yang beralih ke metrik yang mereka rasa lebih mencerminkan bagaimana
manajer dan pelanggan mereka berpikir tentang masalah yang mendorong kesuksesan perusahaan,
seperti kepuasan pelanggan, kualitas produk, pangsa pasar, dan pengembangan produk baru. Bagi
manajer toko Walmart, keuntungan bukan lagi satu-satunya hal yang penting pada waktu bonus.
Skor pada survei pelanggan sekarang penting. Untuk membuat manajer lebih mudah diakses oleh
pelanggan, kantor mereka sekarang terletak di depan toko.
Agar bernilai apa pun, standar kinerja harus dapat diukur; lebih lanjut, mereka harus dapat
diukur, lebih lanjut, mereka harus terikat pada periode waktu tertentu, terutama ketika mereka
menyangkut sistem kompensasi manajemen. Singkatan SMART (spesifik, terukur, dapat dicapai,
relevan, dan terikat waktu) adalah kerangka kerja yang berguna untuk menetapkan standar kinerja.
Dalam beberapa tahun terakhir, tren sistem pengukuran kinerja beroperasi dalam periode yang
lebih pendek (mingguan dan bahkan harian) dan agar data kinerja lebih mudah tersedia. Sistem
kontrol inventaris Walmart, misalnya, menyediakan data terkini secara instan. Pengendalian
strategis cenderung beroperasi dalam periode yang lebih lama.
Yang paling penting adalah apakah bisnis atau unit bisnis secara keseluruhan dan entri
pasar produk individualnya telah menetapkan ukuran pencapaian tonggak sejarah berdasarkan
strategi yang awalnya dikembangkan. Misalnya, dalam start-up yang didukung modal ventura,
dasbor akan disiapkan untuk melacak metrik seperti biaya perolehan pelanggan, penjualan dan
margin kotor menurut produk atau lini produk, dan tingkat pembelian berulang. Mengingat
ketidakpastian yang merajalela di sebagian besar usaha tahap awal, perhatian yang disiplin
terhadap metrik semacam itu akan membantu tim wirausaha dalam menentukan apakah rencana
awal sesuai rencana atau apakah poros tengah diperlukan.

4
 Dalam beberapa tahun terakhir, perusahaan multinasional besar seperti Tata, DuPont,
Roche, IBM, dan lainnya telah menggunakan ukuran kinerja lain. Artinya, kinerja perusahaan di
area tertentu dibandingkan dengan kinerja perusahaan lain. Dengan demikian, Walmart secara
teratur membandingkan dirinya dengan para pesaingnya dalam hal jenis barang dagangan, kualitas
layanan, dan stok yang habis. Perbandingan tidak harus dengan perusahaan dalam industri yang
sama. Sebagai contoh, bertahun-tahun yang lalu Xerox membandingkan kinerja
pengisian/pengiriman pesanannya dengan LL Bean (pengecer pesanan melalui pos yang melayani
set luar ruangan), yang memiliki reputasi yang layak untuk memenuhi pesanan dengan cepat dan
akurat. Perusahaan kecil juga menggunakan penandaan bangku untuk mengetahui bagaimana
mereka dapat melayani pelanggan mereka dengan lebih baik dan dengan demikian meningkatkan
penjualan.
- Pengembalian Investasi Pemasaran
Semakin hari ini, investor, dewan, CFO, dan lain-lain bersikeras bahwa manajer pemasaran
melakukan pekerjaan yang lebih baik dalam mengukur pengembalian program pemasaran
mereka memberikan investasi di dalamnya. Melakukan hal itu penting karena berbagai
alasan, termasuk menunjukkan efektivitas pengeluaran pemasaran secara keseluruhan dan
program demi program, memilih di antara berbagai taktik atau media pemasaran, dan
memperoleh sumber daya keuangan yang diperlukan untuk mendukung pertumbuhan
penjualan lini atas. Ada juga bukti bahwa pemasaran dapat memperkuat posisi kompetitif
perusahaan dan meningkatkan kelangsungan hidup jangka panjangnya. Meningkatnya
penggunaan strategi promosi online, yang sebagian besar sangat terukur, membuat tugas
ini lebih bisa dilakukan daripada sebelumnya. Tetapi untuk berbagai jenis pengeluaran
pemasaran, termasuk banyak upaya membangun merek, mungkin sulit untuk membuat
hubungan yang jelas antara kampanye iklan, misalnya, dan dampak jangka pendek dan
jangka panjangnya terhadap pendapatan dan ekuitas merek, karena sejumlah variabel lain
juga dapat memainkan peran penting. Singkatnya, memastikan akuntabilitas manajer
pemasaran dan pengeluaran mereka adalah ide yang bagus. Tetapi mengubah ide bagus itu
menjadi praktik dan melakukannya tanpa menimbulkan konsekuensi yang merugikan jauh
lebih sulit daripada yang terlihat.
- Analisis Profitabilitas

5
Singkatnya, analisis profitabilitas mengharuskan analis menentukan biaya yang terkait
dengan kegiatan pemasaran tertentu untuk mengetahui profitabilitas segmen pasar yang
berbeda, produk, rekening pelanggan, dan saluran distribusi. Walmart melakukan ini di
tingkat departemen dan toko individu serta untuk lini barang individual dalam departemen.
Semakin banyak manajer yang mencoba untuk memperoleh ukuran profitabilitas untuk
produk individual berdasarkan segmen pasar. Profitabilitas (atau arus kas) mungkin
merupakan satu-satunya ukuran kinerja yang paling penting, tetapi memiliki keterbatasan.
Ini adalah bahwa (1) banyak tujuan terbaik dapat diukur dalam istilah nonfinansial
(misalnya, kepuasan pelanggan); (2) keuntungan adalah ukuran jangka pendek dan dapat
dimanipulasi dengan mengambil tindakan yang mungkin terbukti tidak berfungsi dalam
jangka panjang (mengurangi biaya R&D); dan (3) keuntungan dapat dipengaruhi oleh
faktor-faktor yang tidak dapat dikendalikan oleh manajemen (cuaca). Terkadang, obsesi
manajerial terhadap profitabilitas dapat terbukti kontraproduktif, yang mengarah pada
keputusan yang melemahkan loyalitas pelanggan dan dapat, dalam jangka panjang,
mengikis keuntungan daripada meningkatkannya. Analis dapat menggunakan penetapan
biaya langsung atau penuh dalam menentukan profitabilitas suatu produk atau segmen
pasar. Dalam penetapan biaya penuh, analis menetapkan biaya langsung, atau variabel, dan
biaya tidak langsung ke unit analisis. Biaya tidak langsung melibatkan biaya gabungan
tetap tertentu yang tidak dapat dikaitkan secara langsung dengan satu unit analisis.
Misalnya, biaya hunian, manajemen umum, dan manajemen tenaga penjualan adalah
semua biaya tidak langsung untuk perusahaan multiproduk. Mereka yang menggunakan
penetapan biaya penuh berpendapat bahwa hanya dengan mengalokasikan semua biaya ke
suatu produk atau pasar, mereka dapat memperoleh gambaran yang akurat tentang nilainya.
Biaya langsung melibatkan penggunaan akuntansi kontribusi. Mereka yang menyukai
pendekatan penetapan biaya langsung berpendapat bahwa sebenarnya tidak ada cara yang
akurat untuk membebankan biaya tidak langsung. Lebih lanjut, karena biaya tidak langsung
sebagian besar tetap, suatu produk atau pasar dapat memberikan kontribusi terhadap
keuntungan bahkan jika itu menunjukkan kerugian. Jadi, meskipun perusahaan pada
akhirnya harus menyerap biaya overhead, metode kontribusi dengan jelas menunjukkan
apa yang diperoleh dengan menambah atau mengurangi produk atau pelanggan.
Perusahaan semakin beralih dari metode akuntansi tradisional, yang mengidentifikasi biaya

6
 menurut berbagai kategori biaya, ke biaya berdasarkan aktivitas (ABC), yang mendasarkan
biaya pada tugas yang berbeda yang terlibat dalam melakukan aktivitas tertentu.
Pendukung ABC telah menggunakannya untuk meningkatkan penetapan biaya produk,
sehingga meningkatkan parameter harga, memberikan layanan yang lebih baik,
memangkas pemborosan, dan mengevaluasi inisiatif kualitas.
- Kepuasan Pelanggan
Sejauh ini, kita telah membahas ukuran kinerja pada dasarnya dalam hal keuangan. Tapi
istilah keuangan tidak cukup karena mereka gagal untuk mengenali pentingnya kepuasan
pelanggan, yang merupakan kekuatan pendorong penting dari pangsa pasar masa depan
perusahaan dan profitabilitas. Ketika produk dan layanan menjadi lebih mirip di pasar yang
sudah sangat kompetitif, kemampuan untuk memuaskan pelanggan di berbagai aktivitas
(di mana produk hanya satu) akan menjadi penentu keberhasilan yang lebih besar. Dengan
demikian, langkah-langkah yang berkaitan dengan preferensi dan kepuasan pelanggan
sangat penting sebagai peringatan dini masalah dan peluang yang akan datang.
Mengembangkan ukuran kepuasan pelanggan yang berarti dapat dilakukan dengan
berbagai cara. Salah satu cara melibatkan pemahaman dan pengukuran kriteria yang
digunakan oleh pelanggan untuk mengevaluasi kualitas hubungan perusahaan dengan
mereka. Mengetahui atribut produk/jasa yang merupakan kriteria pilihan pelanggan serta
kepentingan relatif dari masing-masing harus memudahkan tugas ini. Setelah atribut ini
diidentifikasi, mereka berfungsi sebagai dasar untuk mengembangkan ukuran harapan.
Kemudian, ukuran diambil dari seberapa baik perusahaan memenuhi harapan pelanggan
pada atribut individu serta secara keseluruhan. Misalnya, jika kriteria pilihan pasar sasaran
jalur pelayaran mencakup atribut seperti makanan, fasilitas olahraga, dan hiburan, maka
ukuran kinerja akan dikembangkan untuk masing-masing atribut tersebut. Dengan bobot
ini dengan kepentingan relatif masing-masing, ukuran kinerja keseluruhan dapat diperoleh.
Kedua ukuran ini secara kolektif menjadi dasar untuk mengevaluasi kinerja perusahaan
terhadap kepuasan pelanggan. Pendekatan lain yang disukai oleh beberapa perusahaan jauh
lebih sederhana. General Electric, Enterprise Car Rental, dan lainnya mengajukan satu
pertanyaan sederhana kepada pelanggan: Seberapa besar kemungkinan Anda akan
merekomendasikan kami kepada teman atau kolega? Pendekatan sederhana seperti itu
memiliki beberapa manfaat yang signifikan. Ini mendapat tingkat respons yang tinggi dan

7
 dapat dilakukan cukup sering dan cukup murah untuk memberikan informasi yang tepat
waktu dan terperinci berdasarkan produk, cabang persewaan mobil, atau apa pun. GE
menambahkan persentase pelanggan yang paling bahagia (skor 9 atau 10 dari 10) dan
mengurangi persentase pelanggan yang jelas-jelas tidak bahagia (mereka yang mendapat
skor 6 atau lebih rendah). Skor bersih memberikan indikator kepuasan pelanggan yang
jelas dan menarik. Di Perusahaan, karyawan yang bekerja di cabang dengan skor di bawah
rata-rata perusahaan tidak memenuhi syarat untuk promosi. Tidak mengherankan,
karyawan yang ingin meningkatkan skor cabang mereka telah mengembangkan banyak
inovasi yang ramah pelanggan di Enterprise.
- Menentukan dan Memperoleh Data Umpan Balik
Setelah perusahaan menetapkan standar kinerjanya, langkah selanjutnya adalah
mengembangkan sistem yang menyediakan data umpan balik yang dapat digunakan dan
tepat waktu tentang kinerja aktual. Dalam kebanyakan kasus, seseorang harus
mengumpulkan dan memproses data yang cukup besar untuk mendapatkan ukuran kinerja,
terutama di tingkat pasar produk. Analis memperoleh data umpan balik dari berbagai
sumber, termasuk catatan akuntansi perusahaan dan layanan informasi pemasaran sindikasi
seperti Nielsen. Faktur penjualan atau catatan transaksi lainnya, seperti yang dihasilkan
oleh sistem point-of-sale pengecer, sering kali menjadi sumber data internal dasar karena
menyediakan catatan rinci dari setiap transaksi. Faktur adalah dasar untuk mengukur
profitabilitas, penjualan, dan berbagai item anggaran. Mereka juga menyediakan data untuk
analisis distribusi geografis akun penjualan dan pelanggan menurut jenis dan ukuran. Bagi
banyak perusahaan, melacak rujukan, dan siapa yang membuatnya, merupakan elemen
kunci dalam h dan mengelola kinerja pemasaran. Menurut sebuah studi baru-baru ini,
melacak jumlah pelanggan yang dirujuk (yang cenderung lebih berharga), berapa lama
mereka tinggal, dan bagaimana data ClubCard dari perujuk Tesco telah menginformasikan
banyak keputusan strategis, termasuk perpindahan perusahaan ke format toko yang lebih
kecil, peluncuran bisnis belanja internetnya, pengembangan ragam makanan terbaiknya,
dan lain-lain. “ClubCard telah membawa langkah perubahan dalam ukuran perusahaan,”
kata Tim Mason, yang mengepalai bisnis Tesco yang baru tetapi sejauh ini berkinerja buruk
di Amerika Serikat. Dalam pandangan Mason, ClubCard telah menjadi pendorong
kesuksesan Tesco baru-baru ini. Analis ritel Mike Tattersall dari Cazenove setuju.

8
 “Berlawanan dengan kepercayaan populer, keunggulan kompetitif Tesco yang paling
signifikan di Inggris bukanlah skalanya,” katanya. “Kami percaya bahwa ClubCard, yang
menyampaikan serangkaian manfaat material di hampir setiap disiplin dalam bisnisnya,
adalah senjata paling ampuh Tesco dalam pertempuran berkelanjutan untuk pangsa pasar.”
Sumber lain, dan biasanya yang paling mahal dan memakan waktu, melibatkan
pelaksanaan satu atau lebih proyek riset pemasaran untuk memperoleh informasi yang
dibutuhkan. Proyek penelitian internal cenderung memakan waktu lebih lama dan lebih
mahal daripada menggunakan layanan sindikasi luar. Tetapi mungkin tidak ada alternatif,
misalnya, dalam menentukan kesadaran dan perubahan sikap dan memperoleh data tentang
layanan pelanggan.
- Mengevaluasi Data Umpan Balik
Manajemen mengevaluasi data umpan balik untuk mengetahui apakah ada penyimpangan
dari rencana dan, jika ya, mengapa. Walmart melakukan ini dengan berbagai cara,
termasuk mengirim wakil presiden regionalnya ke lapangan secara teratur untuk
mempelajari apa yang terjadi dan mengapa. Biasanya, manajer menggunakan berbagai
informasi untuk menentukan kinerja perusahaan seperti apa yang seharusnya ada di bawah
kondisi pasar aktual yang ada saat rencana itu dijalankan. Dalam beberapa kasus, informasi
ini dapat diperoleh dalam bentuk terukur; Contohnya termasuk pergeseran pendapatan
pribadi yang dapat dibelanjakan (tersedia dari sumber pemerintah), perubahan permintaan
untuk jenis produk tertentu (diperoleh saat mengukur pangsa pasar), dampak merek baru
pada pangsa pasar (dilaporkan oleh sumber komersial), atau perubahan harga oleh pesaing
utama. Seringkali, bagaimanapun, penjelasannya didasarkan pada kesimpulan yang
diambil dari data umum, seperti yang akan terjadi dalam menghubungkan kinerja penjualan
yang buruk dengan peningkatan tenaga penjualan pesaing. Pada tingkat item lini, baik
untuk pendapatan atau pengeluaran, hasil dibandingkan dengan standar yang ditetapkan
pada langkah pertama dari proses pengendalian. Manajer barang dagangan atau pembeli di
pengecer pakaian seperti H&M, misalnya, akan melacak hasil penjualan dari setiap gaya
atau kategori barang dagangan dalam hal tingkat penjualannya (berapa minggu persediaan
tersedia secara keseluruhan dan di toko mana) dan kinerja margin kotornya. Untuk tim
penjualan distrik dari sebuah pabrik barang industri, wiraniaga dapat diukur berdasarkan
jumlah panggilan penjualan yang mereka lakukan per minggu, jumlah akun baru yang

9
 mereka hasilkan, volume penjualan dalam pendapatan dan unit, biaya perjalanan mereka,
dan berbagai metrik lainnya. Seorang stylist di salon kecantikan dapat diukur dari segi
jumlah potongan rambut atau pendapatan penjualan yang dia hasilkan per hari atau per
jam.
- Mengambil Tindakan Korektif
Langkah terakhir dalam proses pengendalian berkaitan dengan menentukan tindakan yang
diperlukan untuk memperbaiki situasi. Di Walmart, ini sebagian dicapai di berbagai
kongres yang diadakan setiap Jumat dan Sabtu ketika para manajer memutuskan tindakan
apa yang harus diambil untuk memecahkan masalah yang dipilih. Keberhasilan di sini
tergantung pada seberapa baik manajer melakukan langkah evaluasi. Ketika hubungan
antara input dan output jelas, manajer dapat mengasumsikan hubungan sebab akibat dan
menentukan tindakan yang tepat. Misalnya, asumsikan bahwa input terdiri dari jadwal
iklan yang menentukan frekuensi pesan TV tertentu. Tujuannya adalah untuk mengubah
sikap tentang atribut produk tertentu (output). Jika perubahan sikap tidak terjadi, tindakan
perbaikan akan dimulai dengan evaluasi upaya periklanan perusahaan, khususnya pesan
iklan dan seberapa sering itu dijalankan. Tetapi dalam banyak kasus sulit untuk
mengidentifikasi penyebab masalahnya. Hampir selalu, ada efek interaktif di antara
variabel input dan juga lingkungan. Ada juga masalah respon tertunda dan efek sisa.
Misalnya, pengiklan jarang dapat memisahkan efek dari pesan, media, frekuensi paparan,
dan tanggapan kompetitif dalam upaya untuk menentukan efek iklan. Bahkan jika
perusahaan dapatmenentukan penyebab masalah, perusahaan menghadapi kesulitan untuk
menentukan tindakan yang tepat untuk diambil. Hasil dari kesulitan-kesulitan ini adalah
bahwa pemasar terus berjuang untuk mengukur nilai upaya pemasaran dan dengan
menciptakan budaya akuntabilitas untuk kinerja pemasaran.

2.2 Keputusan Desain Untuk Sistem Pemantauan Strategis

Meskipun sulit untuk menyatakan bahwa manajer benar-benar dapat “mengendalikan” apa
pun yang diminta untuk dipantau, pemantauan strategis berkaitan dengan mengevaluasi strategi
tingkat SBU perusahaan. Sistem seperti ini sulit untuk diimplementasikan karena biasanya terdapat
waktu yang cukup lama antara perumusan strategi dan saat strategi diterapkan dan hasilnya terlihat
jelas. Karena lingkungan eksternal dan internal terus berkembang, pemantauan strategis harus

10
menyediakan beberapa cara untuk mengubah daya dorong perusahaan jika informasi baru tentang
lingkungan dan/atau kinerja perusahaan menentukan. Tak pelak lagi, sebagian besar penilaian
antara ini didasarkan pada informasi tentang pasar dan hasil yang diperoleh dari rencana
pemasaran perusahaan.
 Mengidentifikasi Variabel Kunci
Untuk menerapkan pemantauan strategis, perusahaan harus mengidentifikasi variabel
kunci untuk dipantau, yang biasanya merupakan asumsi utama yang dibuat dalam merumuskan
strategi. Variabel kunci untuk memantau ada dua jenis: Variabel yang berkaitan dengan kekuatan
eksternal. Mereka yang peduli dengan efek dari tindakan tertentu yang diambil oleh perusahaan
untuk mengimplementasikan strategi.
Contoh yang pertama termasuk perubahan dalam lingkungan eksternal seperti perubahan
permintaan jangka panjang, munculnya teknologi baru, perubahan undang-undang pemerintah,
dan tindakan oleh pesaing. Contoh jenis yang terakhir (tindakan oleh perusahaan) termasuk upaya
periklanan perusahaan untuk mengubah sikap, kinerja situs web perusahaan dan upaya jejaring
sosialnya, dan, untuk pengecer, aktivitas perdagangan dalam toko yang dirancang untuk
meningkatkan ketersediaan produk.
Memutuskan dengan tepat variabel mana yang akan dipantau adalah keputusan khusus
perusahaan; secara umum, itu harus fokus pada variabel-variabel yang paling mungkin
mempengaruhi posisi masa depan perusahaan dalam kelompok industrinya.
 Pelacakan dan Pemantauan
Langkah selanjutnya adalah menentukan informasi atau tindakan apa yang diperlukan pada
masing-masing variabel kunci untuk menentukan apakah implementasi rencana strategis sesuai
jadwal. Perusahaan dapat menggunakan rencana tersebut sebagai sistem peringatan dini serta alat
diagnostik. Jika, misalnya, perusahaan telah membuat asumsi tertentu tentang tingkat di mana
permintaan pasar akan meningkat, itu harus memantau penjualan industri secara teratur. Jika
perusahaan telah membuat asumsi tentang iklan dan pengaruhnya terhadap sikap, kemungkinan
besar akan menggunakan ukuran kesadaran, percobaan, dan pembelian ulang. Bagaimanapun,
perusahaan harus memeriksa dengan cermat relevansi, akurasi, dan biaya untuk memperoleh
ukuran yang diperlukan.
Munculnya Internet, jaringan sosial, sistem informasi grafis, dan alat digital lainnya untuk
mengumpulkan dan menyebarkan informasi telah mempermudah manajer yang kadang-kadang

11
jauh untuk memantau perkembangan strategis. Informasi strategis penting sekarang dapat dipantau
secara real-time di mana saja di dunia.
 Penilaian Ulang Strategi
Hal ini dapat terjadi pada interval periodik, ketika perusahaan mengevaluasi kinerjanya
hingga saat ini bersama dengan perubahan besar dalam lingkungan eksternal. Sistem pemantauan
strategis juga dapat memperingatkan manajemen tentang perubahan signifikan dalam lingkungan
eksternal atau internalnya. Ini melibatkan pengaturan pemicu untuk menandakan kebutuhan untuk
menilai kembali kelayakan strategi perusahaan. Ini membutuhkan spesifikasi tingkat di mana
peringatan akan dipanggil dan kombinasi peristiwa yang harus terjadi sebelum perusahaan
bereaksi.
Dalam dunia yang cepat berubah saat ini, penilaian ulang strategi dapat terjadi jauh lebih
cepat, karena persaingan dan perkembangan teknologi menyebabkan perusahaan dengan cepat
mengubah seluruh strategi dan model bisnis mereka. Perkembangan tersebut memungkinkan
Amazon untuk tumbuh dari penjual buku online menjadi pusat perbelanjaan global online yang
sesungguhnya, dengan berbagai macam kategori barang dagangan dan kehadiran lokal di beberapa
negara di seluruh dunia.

2.3 Keputusan Desain Untuk Metrik Pemasaran

Pada hakekatnya merancang sistem pengukuran kinerja pemasaran seperti merancang
dashboard mobil. Sistem seperti itu perlu menyertakan metrik yang paling penting untuk menilai
apakah mobil atau bisnis berjalan menuju tujuannya. Jadi, untuk mobil, dasbor mencakup
pengukur kecepatan dan odometer untuk mengukur kemajuan menuju tujuan, pengukur bahan
bakar, lampu peringatan untuk kerusakan mesin dan sistem pengereman, dan sebagainya, tetapi
biasanya tidak menunjukkan berapa banyak sisa cairan wiper kaca depan, berapa berat yang
dibawa mobil, atau indikator lain yang relatif tidak penting. Hal yang sama berlaku untuk bisnis,
“pengemudi” yang mengelola bisnis perlu mengetahui informasi penting tertentu saat “mobil”
(atau strategi) berjalan, sedangkan indikator lain yang kurang penting dapat dihilangkan atau
diberikan hanya jika diminta. Merancang dasbor informasi semacam itu untuk tim manajemen
puncak adalah tempat yang baik untuk memulai, karena memberikan sinyal yang jelas tentang
jenis data yang harus dihadiri oleh seluruh organisasi.
 Siapa yang Membutuhkan Informasi Apa?

12
 Sistem pengukuran kinerja pemasaran dirancang untuk memastikan bahwa perusahaan
mencapai citra pelanggan, penjualan, keuntungan, dan tujuan lain yang ditetapkan dalam rencana
pemasaran dan strategisnya. Secara agregat, rencana ini mencerminkan hasil dari upaya
perencanaan perusahaan atau SBU, yang telah menentukan bagaimana sumber daya akan
dialokasikan di seluruh pasar, produk, dan kegiatan bauran pemasaran. Rencana-rencana ini
mencakup anggaran item baris dan biasanya menentukan tindakan yang diharapkan dari setiap unit
organisasi dan dianggap perlu untuk mencapai tujuan pelanggan, keuangan, dan posisi kompetitif
perusahaan. Tujuan pertama dan terpenting untuk pemasaran seringkali adalah tingkat penjualan
yang dicapai perusahaan atau entri pasar produk.
Siapa yang butuh informasi penjualan? Manajemen puncak membutuhkannya. Manajer
fungsional di bagian lain organisasi membutuhkannya. Manajer pemasaran yang bertanggung
jawab atas berbagai kegiatan bauran pemasaran, mulai dari desain produk hingga harga hingga
manajemen saluran hingga penjualan dan kegiatan promosi lainnya, membutuhkannya. Bahkan
agen iklan pun membutuhkannya.
- Analisis Penjualan
Analisis penjualan melibatkan pemecahan data penjualan agregat ke dalam kategori seperti
produk, pelanggan pengguna akhir, perantara saluran, wilayah penjualan, dan ukuran
pesanan. Tujuan dari analisis semacam itu adalah untuk menemukan area kekuatan dan
kelemahan; misalnya, produk yang menghasilkan volume terbesar dan paling sedikit,
pelanggan menyumbang sebagian besar pendapatan, dan tenaga penjualan dan wilayah
berkinerja terbaik dan terburuk. Analisis penjualan mengakui bahwa data penjualan dan
biaya agregat sering menutupi situasi sebenarnya. Analisis penjualan tidak hanya
membantu mengevaluasi dan mengendalikan upaya pemasaran, tetapi juga membantu
manajemen untuk merumuskan tujuan dan strategi dengan lebih baik dan mengelola
kegiatan nonmarketing seperti perencanaan produksi, manajemen inventaris, dan
perencanaan fasilitas. Keputusan penting dalam merancang sistem analisis penjualan
perusahaan menyangkut unit analisis mana yang akan digunakan. Sebagian besar
perusahaan menganalisis data dalam pengelompokan berikut:
o Wilayah geografis— wilayah, kabupaten, dan wilayah penjualan.
o Produk, ukuran paket, dan grade.
o Pelanggan—berdasarkan jenis dan ukuran.

13
 o Perantara saluran—seperti jenis dan/atau ukuran pengecer.
o Metode penjualan — surat, telepon, saluran, Internet, atau langsung.
o Ukuran pesanan — kurang dari $ 10, $ 10–100, dan seterusnya.
Kerusakan ini tidak saling eksklusif. Sebagian besar perusahaan melakukan analisis
penjualan secara hierarkis, misalnya, berdasarkan county dalam wilayah penjualan dalam
wilayah penjualan. Selanjutnya, mereka biasanya menggabungkan rincian produk dan
akun dengan yang geografis. Hanya dengan melakukan analisis penjualan secara hierarkis
menggunakan kombinasi kerusakan, analis dapat yakin bahwa mereka telah melakukan
setiap upaya yang wajar untuk menemukan peluang dan masalah yang dihadapi
perusahaan mereka.
- Analisis Penjualan berdasarkan Wilayah
Langkah pertama dalam analisis wilayah penjualan adalah memutuskan unit kontrol
geografis mana yang akan digunakan. Di Amerika Serikat, kabupaten adalah pilihan khas
karena dapat digabungkan menjadi unit yang lebih besar seperti wilayah penjualan, dan
juga merupakan wilayah geografis di mana banyak jenis data tersedia, seperti populasi,
pekerjaan, pendapatan, dan penjualan ritel. Analis dapat membandingkan penjualan aktual
(berasal dari faktur perusahaan) berdasarkan daerah dengan standar seperti kuota penjualan
yang memperhitungkan faktor-faktor seperti potensi pasar dan penjualan tahun lalu yang
disesuaikan dengan inflasi. Mereka kemudian dapat memilih wilayah yang berada di
bawah standar untuk perhatian khusus.
- Analisis Penjualan berdasarkan Produk
Seiring waktu, lini produk perusahaan cenderung menjadi penuh sesak dan kurang
menguntungkan kecuali manajemen mengambil tindakan yang kuat dan berkelanjutan
untuk menghilangkan barang-barang yang tidak lagi menguntungkan. Dengan
menghilangkan produk yang lemah dan berkonsentrasi pada yang kuat, perusahaan
kadang-kadang dapat meningkatkan keuntungannya secara substansial. Sebelum
memutuskan produk mana yang akan ditinggalkan, manajemen harus mempelajari variabel
seperti tren pangsa pasar, margin kontribusi, efek skala, dan sejauh mana suatu produk
saling melengkapi dengan item lain dalam antrean. Analisis penjualan produk sangat
membantu bila dikombinasikan dengan ukuran akun dan data wilayah penjualan. Dengan
menggunakan analisis seperti itu, manajer sering dapat menentukan peluang besar dan

14
 mengembangkan taktik khusus untuk mengambil keuntungan dari mereka. Investigasi
lebih lanjut menunjukkan bahwa produsen regional secara agresif mempromosikan produk
yang baru-baru ini dimodifikasi dengan harga yang lebih rendah. Analisis produk yang
bersaing mengungkapkan keandalan yang dipertanyakan dalam kondisi operasi tertentu.
Tenaga penjualan menggunakan informasi ini untuk membalikkan masalah penjualan.
- Analisis Penjualan berdasarkan Ukuran Pesanan
Analisis penjualan berdasarkan ukuran pesanan dapat mengidentifikasi pesanan mana,
dalam ukuran moneter, yang tidak menguntungkan. Misalnya, jika beberapa pelanggan
sering menempatkan pesanan kecil yang membutuhkan perhatian tenaga penjualan dan
perlu diproses, dipetik, dan dikirim, masalah yang penting mungkin ada. Analisis
berdasarkan ukuran pesanan menempatkan produk, wilayah penjualan, dan jenis dan
ukuran pelanggan di mana pesanan kecil berlaku. Analisis semacam itu dapat
menyebabkan pengaturan ukuran pesanan minimum, mengenakan biaya tambahan untuk
pesanan kecil, melatih perwakilan penjualan untuk mengembangkan pesanan yang lebih
besar, dan menjatuhkan beberapa akun. Contoh analisis semacam itu melibatkan distributor
produk jarum suntik nasional, yang menemukan bahwa 28 persen dari semua pesanannya
adalah $10 dan di bawahnya.
- Analisis Penjualan oleh Pelanggan
Analis menggunakan prosedur yang mirip dengan yang dijelaskan sebelumnya untuk
menganalisis penjualan oleh pelanggan. Analisis semacam itu biasanya menunjukkan
bahwa persentase pelanggan yang relatif kecil menyumbang persentase penjualan yang
besar. Misalnya, distributor produk jarum suntik yang dikutip sebelumnya menemukan
bahwa 13 persen dari akunnya mewakili 67 persen dari total penjualannya. Seringkali,
sebuah studi tentang panggilan penjualan menunjukkan bahwa tenaga penjualan
menghabiskan jumlah waktu yang tidak proporsional dengan akun kecil dibandingkan
dengan yang lebih besar. Mengalihkan beberapa upaya ini ke akun yang lebih besar dapat
meningkatkan penjualan.
- Analisis Margin dan Pengeluaran Item Baris
Data penjualan bukan satu-satunya informasi kinerja pemasaran yang dibutuhkan. Margin
kotor dan bersih harus dilacak, dan efektivitas dan efisiensi semua biaya pemasaran item
lini harus diukur. Perancang sistem pengukuran kinerja pemasaran harus mengembangkan

15
 metrik yang sesuai untuk melacak indikator kinerja penting untuk margin dan pengeluaran
sehingga koreksi midcourse yang tepat waktu dapat dilakukan. Analisis anggaran
mengharuskan manajer terus memantau rasio biaya pemasaran untuk memastikan
perusahaan tidak mengeluarkan uang terlalu banyak dalam upayanya untuk mencapai
tujuannya. Manajer juga mengevaluasi besarnya dan pola penyimpangan dari rasio target.
Manajer dari berbagai unit pemasaran sering memiliki langkah-langkah kontrol mereka
sendiri. Misalnya, manajer periklanan melacak biaya iklan per 1.000 audiens target,
pembeli per kendaraan media, pembaca iklan cetak, ukuran dan komposisi pemirsa TV,
dan perubahan sikap. Manajer penjualan biasanya melacak jumlah panggilan per tenaga
penjualan, biaya per panggilan, penjualan per panggilan, dan akun baru. Kemajuan terbaru
dalam pengumpulan data dan analitik telah menyebabkan generasi baru perangkat lunak
pemasaran terintegrasi seperti Aprimo. Alat semacam itu memungkinkan manajer
pemasaran untuk melacak berbagai jenis kegiatan yang terdiri dari upaya komunikasi
pemasaran terintegrasi. Mereka menyatukan data tentang semua jenis proyek pemasaran
dan kampanye ke dalam platform yang koheren dan terintegrasi, sehingga berbagai elemen
program pemasaran dapat dilacak secara umum.
 Analisis SEO dan SEM
Di dunia online saat ini, di mana bagi banyak perusahaan lalu lintas online ke situs web
adalah generator penting dari prospek, transaksi penjualan, dan banyak lagi. Pengukuran yang
melekat pada dunia online berarti bahwa metrik untuk memeriksa efektivitas dan efisiensi situs
web sangat penting. Optimisasi mesin pencari (SEO) mengacu pada seperangkat teknik yang
membantu memastikan bahwa halaman web perusahaan mendapat peringkat tinggi ketika
konsumen mencari informasi menggunakan Google, Baidu China, atau mesin pencari lainnya.
Pencarian organik mesin pencari, seperti yang disebut, didorong oleh algoritma berpemilik yang
bervariasi dari satu mesin pencari ke mesin pencari lainnya dan diprogram untuk mencari hal-hal
tertentu. Pekerjaan pertama SEO adalah mencari tahu apa yang dicari algoritma, terlepas dari
kenyataan bahwa ini selalu merupakan target yang bergerak. Kemudian, pekerjaan kedua adalah
mengoptimalkan halaman web perusahaan dengan, misalnya, memastikan bahwa kata kunci yang
sering dicari muncul di mana mesin pencari diprogram untuk mencarinya. Melakukan hal itu
melibatkan memastikan bahwa kode ditulis sehingga mesin pencari dapat membaca itu,
memastikan bahwa kata kunci yang tepat digunakan dalam konten situs, dan mempengaruhi situs

16
otoritatif lainnya untuk menyediakan tautan masuk ke situs sendiri. Secara keseluruhan,
memenangkan peringkat organik yang unggul melibatkan serangkaian tugas yang sangat teknis.
Hasil dari penggunaan SEO yang efektif oleh perusahaan adalah bahwa halaman web perusahaan
berperingkat lebih tinggi dalam hasil yang dikembalikan dari pencarian konsumen daripada yang
seharusnya.
SEM adalah aktivitas yang terkait tetapi secara fundamental berbeda dari SEO. Ini
melibatkan pembelian kata kunci yang cenderung dicari konsumen sehingga tautan berbayar
seseorang, di sisi kanan halaman hasil pencarian Google, muncul di atau dekat bagian atas daftar
pencarian berbayar. Kabar baiknya adalah bahwa ada pasar untuk kata kunci, dengan istilah yang
lebih didambakan yang memerintahkan harga yang lebih tinggi, tentu saja. Tangkapannya adalah
bahwa membayar harga yang lebih tinggi untuk sampai ke puncak peringkat hanya masuk akal
jika hal itu menghasilkan cukup klik-tayang yang pada akhirnya dikonversi menjadi pelanggan
yang membayar. Mengoptimalkan SEM berarti menawar harga yang cukup tinggi agar situs
mendapat peringkat tinggi, tetapi tidak begitu tinggi sehingga biaya membeli AdWords lebih tinggi
daripada nilainya sebagai prospek. AdWords adalah sumber pendapatan utama untuk mesin
pencari seperti Google.
Untuk pemasar yang situs webnya dimaksudkan untuk memberikan transaksi yang telah
selesai, ada sejumlah metrik lain yang harus dilacak oleh webmaster vila untuk mengukur seberapa
efektif masing-masing halaman webnya. Daya tarik foto, cara salinannya ditulis, dan desain serta
mekanisme situs web secara keseluruhan semuanya memainkan peran penting dalam menentukan
apakah konsumen mengikuti dan membuat pemesanan, atau apakah dia pergi ke tempat lain.
Pemasar online yang cerdas menjalankan eksperimen dan menggunakan informasi tentang tingkat
putus sekolah dari halaman ke halaman, untuk meningkatkan produktivitas lalu lintas yang
mengunjungi situs sebagai hasil dari upaya SEO atau SEM yang efektif. Tidak ada yang lebih
boros daripada melakukan pekerjaan hebat di SEO atau SEM dan meminta pengguna mengunjungi
satu set halaman yang tidak berfungsi.
 Kapan dan Seberapa Sering Informasi Dibutuhkan?
Ketepatan waktu adalah kriteria utama untuk pengembangan sistem pengukuran kinerja
pemasaran. Seperti yang telah kita lihat, sistem Walmart menyediakan informasi penjualan di
tingkat toko dan barang secara terkini. Lebih umum, manajer memperhatikan informasi kinerja
(baik untuk penjualan, margin, atau pengeluaran) secara berkala, karena mereka tidak punya waktu

17
atau kebutuhan untuk menilai kinerja setiap item setiap menit setiap hari. Pembeli dan manajer
barang dagangan di perusahaan ritel biasanya menilai kinerja penjualan barang dan kategori setiap
minggu. Dalam kategori mode, seperti pakaian wanita, di mana ketepatan waktu sangat penting,
memiliki informasi penjualan beberapa hari, atau bahkan berjam-jam, di depan pesaing dapat
membuat perbedaan antara mendapatkan lebih banyak barang laris dan ditinggalkan dalam waktu
yang lebih cepat. Untuk pengecer global seperti Mango, data cepat adalah pendorong penting dari
strategi mode cepat perusahaan.
Biaya penggajian toko, kriteria kinerja utama lainnya untuk pengecer yang memengaruhi
layanan pelanggan dan profitabilitas, biasanya diukur setiap minggu, meskipun manajer toko
mungkin didorong untuk mengirim karyawan pulang jika bisnis secara tak terduga lambat pada
hari tertentu atau meminta bantuan ekstra ketika lebih banyak dibutuhkan. Kinerja tenaga
penjualan industri biasanya dilakukan setiap bulan, meskipun beberapa perusahaan mungkin
melakukannya lebih sering atau lebih jarang sesuai keinginan mereka. Indikator kontrol strategis,
seperti perubahan dalam pangsa pasar, tren makro, dan sebagainya, kemungkinan akan diukur dan
dilaporkan lebih jarang karena masalah jangka panjang semacam ini mungkin tidak segera terlihat
atau mungkin memberikan alarm palsu pada interval yang lebih sering.
 Dalam Media Apa dan Dalam Format atau Tingkat Agregasi Apa Haruskah Informasi
Diberikan?
Kemajuan teknologi informasi telah memungkinkan pengukuran dan pelaporan informasi
kinerja pemasaran dengan kasus akses dan ketepatan waktu yang belum pernah terjadi
sebelumnya, bahkan tanpa mencetak data! Seperti yang telah kita lihat, informasi penjualan
Walmart tersedia di intranetnya setiap saat. Di perusahaan lain, tenaga penjualan di seluruh dunia
sekarang masuk ke intranet perusahaan untuk melihat status pesanan terbaru pelanggan sebelum
mereka masuk ke pintu untuk melakukan panggilan penjualan. Tetapi memiliki informasi yang
baik dan tepat waktu serta melaporkannya sedemikian rupa sehingga mudah dan cepat digunakan
adalah hal yang berbeda. Bayangkan seorang pembeli Mangga harus secara manual menjumlahkan
kinerja berbagai gaya untuk menentukan bagaimana kinerja kategori atau vendor tertentu. Laporan
harus menyediakan agregasi seperti itu, tentu saja, tetapi seseorang harus memutuskan jenis
agregasi apa yang paling berguna untuk setiap pengguna informasi.
Format atau media di mana informasi kinerja disajikan dapat membuat perbedaan besar
bagi manajer yang menggunakan data tersebut. Laporan penjualan mingguan mingguan yang

18
diandalkan oleh pembeli eceran dan manajer barang dagangan paling berguna dilaporkan dalam
urutan seberapa cepat gaya terjual, daripada menurut abjad atau cara lain. Gaya di bagian atas
laporan (yang memiliki sedikit stok, yang diukur dengan tingkat penjualan mingguan mereka)
adalah kandidat untuk pemesanan ulang. Gaya di bagian bawah laporan (sweater wol jelek di
pertengahan November dengan persediaan 25 minggu di tangan) adalah kandidat untuk penurunan
harga. Yang di antaranya mungkin membutuhkan sedikit perhatian. Setelah musim berakhir,
laporan yang berbeda, gaya agregasi menurut vendor, mungkin berguna untuk menentukan vendor
mana yang memiliki berkinerja baik dan yang berkinerja buruk di berbagai gaya yang mereka
berikan. Perhatian yang cermat terhadap format di mana informasi kinerja pemasaran dilaporkan,
ke tingkat di mana informasi itu dikumpulkan, untuk berbagai jenis tujuan pengambilan keputusan,
dan untuk pengguna yang berbeda dapat memberikan keunggulan kompetitif yang signifikan bagi
perusahaan.
 Apakah Sistem Metrik Pemasaran Anda Terukur?
Masalah utama dalam mengembangkan seperangkat metrik pemasaran sebagai bagian dari
sistem pengukuran kinerja secara keseluruhan adalah menyelaraskan metrik dengan strategi. Sama
seperti atlet profesional mengukur kinerja mereka untuk meningkatkan standar, manajer
pemasaran juga harus mengukur dan mengukur apa yang mereka capai dengan apa yang
direncanakan. Melakukannya sangat sulit jika tidak ada strategi eksplisit atau tidak ada budaya
pengukuran yang melampaui ringkasan kinerja keuangan.
Metrik pemasaran melibatkan lebih dari sekadar analisis sederhana dari varians yang
dilaporkan oleh sistem akuntansi perusahaan. Jadi di mana seseorang harus memulai? Langkah
pertama yang baik adalah mengidentifikasi elemen di dasbor yang dapat digunakan tim
manajemen puncak untuk melacak kinerja pemasaran dari periode ke periode. Melakukan hal itu
akan membantu mendapatkan keterlibatan manajemen puncak dalam masalah pemasaran, dan itu
akan mengidentifikasi beberapa data yang harus dihadiri oleh seluruh organisasi.
 Kontinjensi Apa yang Harus Direncanakan?
Karena semua strategi dan rencana aksi yang dirancang untuk menerapkannya didasarkan
pada asumsi tentang masa depan, mereka tunduk pada risiko yang cukup besar. Terlalu sering,
asumsi dianggap sebagai fakta dan sedikit perhatian diberikan pada tindakan atau tindakan apa
yang dapat diambil jika salah satu atau semua asumsi ternyata salah.
- Mengidentifikasi Asumsi Kritis

19
 Karena ada terlalu banyak asumsi untuk melacak semuanya, rencana kontingensi harus
mencakup hanya yang lebih penting. Asumsi tentang peristiwa di luar kendali perusahaan
individu tetapi yang sangat mempengaruhi tujuan strategis entri sangat penting. Misalnya,
asumsi tentang tingkat pertumbuhan pasar ditambah dengan pangsa pasar entri akan sangat
mempengaruhi tujuan profitabilitas entri. Efek dari asumsi yang salah di sini bisa baik atau
buruk, dan rencana kontingensi harus siap untuk menangani keduanya. Jika pasar tumbuh
pada tingkat yang lebih cepat dari yang diharapkan, maka pertanyaan tentang bagaimana
menanggapi perlu dipertimbangkan. Terlalu sering rencana kontingensi hanya fokus pada
sisi negatifnya. Jenis lain dari peristiwa tak terkendali yang dapat sangat mempengaruhi
penjualan dan keuntungan adalah tindakan kompetitif. Hal ini terutama berlaku dengan
entri baru (ketika pesaing merespons dengan produk barunya sendiri), meskipun dapat
diterapkan dengan produk yang lebih matang (iklan pesaing meningkat). Asumsi tentang
tingkat harga industri harus diperiksa secara mendalam karena setiap penurunan harga
dapat dengan cepat mengikis margin dan keuntungan. Asumsi tentang efek dari tindakan
tertentu yang diambil oleh perusahaan untuk mencapai tujuan strategisnya juga perlu
dipertimbangkan secara mendalam. Contohnya termasuk tujuan periklanan perusahaan,
yang didasarkan pada asumsi tentang peningkatan atau pemeliharaan sikap konsumen
terhadap karakteristik produk dibandingkan dengan merek yang bersaing, atau uang yang
dialokasikan untuk merchandising untuk meningkatkan ketersediaan produk. Selanjutnya,
setelah tingkat yang ditargetkan dari berbagai tujuan utama tercapai, ada asumsi tentang
apa yang akan terjadi pada penjualan dan pembagian.
- Menentukan Probabilitas
Langkah ini terdiri dari menetapkan asumsi kritis probabilitas menjadi benar. Probabilitas
ini harus dipertimbangkan dalam hal konsekuensi dari kesalahan. Dengan demikian,
asumsi yang memiliki probabilitas rendah untuk salah tetapi dapat mempengaruhi
perusahaan sangat perlu dipertimbangkan secara mendalam (untuk pembuat mobil,
misalnya, gejolak politik di negara-negara penghasil minyak di Timur Tengah).
- Peringkat Memesan Asumsi Kritis
Jika asumsi dikategorikan berdasarkan kepentingan mereka, sejauh mana mereka dapat
dikendalikan, dan manajemen kepercayaan memiliki di dalamnya, maka dasar untuk
peringkat memesan asumsi dan menyusun rencana kontingensi telah ditetapkan. Biasanya,

20
 kriteria ini akan menyaring asumsi-asumsi yang tidak perlu dimasukkan atau mereka yang
memiliki dampak rendah dan yang memiliki keyakinan tinggi bahwa mereka tidak akan
terjadi. Asumsi yang berhubungan dengan peristiwa yang tidak terkendali harus,
bagaimanapun, dipantau jika mereka sangat mempengaruhi tujuan strategis entri karena
perusahaan dapat bereaksi terhadap mereka. Misalnya, jika asumsi tentang tingkat
pertumbuhan pasar salah, maka perusahaan dapat memperlambat atau meningkatkan
investasinya dalam konstruksi pabrik.
- Pelacakan dan Pemantauan
Langkah selanjutnya adalah menentukan informasi atau langkah-langkah apa yang
diperlukan untuk menentukan apakah implementasi rencana aksi sesuai jadwal. Oleh
karena itu, rencana kontingensi adalah sistem peringatan dini serta alat diagnostik. Jika,
misalnya, perusahaan telah membuat asumsi tertentu tentang tingkat peningkatan
permintaan pasar, maka itu akan memantau penjualan industri secara teratur. Jika asumsi
dibuat tentang iklan dan pengaruhnya terhadap sikap, maka ukuran kesadaran, percobaan,
dan pembelian berulang kemungkinan akan digunakan. Relevansi, akurasi, dan biaya untuk
mendapatkan langkah-langkah yang diperlukan harus diperiksa secara mendalam.
Beberapa informasi yang diperlukan dalam rencana kontingensi mungkin telah ditentukan
dalam rencana kontrol, dalam hal ini sudah tersedia.
- Mengaktifkan Rencana Kontinjensi
Langkah ini melibatkan pengaturan “pemicu” untuk mengaktifkan rencana kontingensi. Ini
membutuhkan spesifikasi dari kedua tingkat di mana peringatan akan dipanggil dan
kombinasi peristiwa yang harus terjadi sebelum perusahaan bereaksi. Jika, misalnya, total
penjualan industri adalah 10 persen kurang dari yang diharapkan untuk satu bulan, ini
mungkin tidak akan memicu respons, sedangkan penurunan 25 persen akan terjadi. Atau
perusahaan dapat memutuskan pemicu akan terjadi hanya setelah tiga bulan berturut-turut
di mana perbedaan 10 persen terjadi. Pemicu harus didefinisikan secara tepat dan tanggung
jawab yang ditugaskan untuk menempatkan rencana kontingensi ke dalam operasi.
- Menentukan Opsi Respons
Sebenarnya, istilah rencana kontinjensi agak menyesatkan. Ini menyiratkan bahwa
perusahaan tahu sebelumnya bagaimana ia akan merespons jika satu atau lebih asumsinya
serba salah. Implikasi ini tidak realistis karena ada banyak cara untuk asumsi kritis ternyata

21
 salah. Untuk menambah masalah, respons spesifik perusahaan yang telah direncanakan
sebelumnya bisa sulit diterapkan, tergantung pada situasi dan bagaimana
perkembangannya. Hal ini dapat menyebabkan serangkaian respons yang membangun
intensitas. Dengan demikian, sebagian besar perusahaan mengembangkan serangkaian
tanggapan opsional yang tidak dirinci untuk sebagian besar dalam upaya untuk
memberikan fleksibilitas dan memastikan studi lebih lanjut tentang kekuatan yang
menyebabkan peringatan.
 Pemantauan Pemasaran Global
Mengukur kinerja kegiatan pemasaran global lebih sulit daripada dengan pemasaran
domestik, terutama karena jumlah negara yang terlibat, masing-masing menghadirkan serangkaian
peluang dan ancaman yang unik. Hal ini membuat sulit untuk memantau secara bersamaan
berbagai lingkungan dan untuk meresepkan tindakan korektif pada basis masing-masing negara
jika sesuai. Perbedaan bahasa dan adat istiadat, yang dipertegas oleh jarak, semakin memperumit
masalah pengendalian.
Meskipun demikian, perusahaan global pada dasarnya menggunakan format yang sama
untuk operasi domestik dan asing mereka, meskipun frekuensi laporan dan tingkat detail dapat
bervariasi menurut ukuran anak perusahaan dan ketidakpastian lingkungan. Keuntungan besar
menggunakan sistem tunggal adalah memfasilitasi perbandingan antara unit operasi dan
komunikasi antara kantor pusat dan manajer lokal. Jika Mango tidak memiliki sistem yang
seragam di lebih dari 1200 toko di 91 negara, Mango tidak akan bisa tumbuh seperti sekarang. Di
permukaan, penggunaan pertukaran data elektronik dan Internet seharusnya menyederhanakan
evaluasi kinerja di seluruh negara. Meskipun hal ini benar dalam hal pengendalian anggaran, masih
banyak hal yang harus diinginkan dalam hal memahami alasan untuk setiap penyimpangan.

2.4 Alat Untuk Penilaian Pemasaran Berkala Kinerja: Audit Pemasaran

Sementara sistem pengukuran kinerja pemasaran sangat penting untuk melacak kinerja hari
ke hari, minggu ke minggu, dan bulan ke bulan untuk melihat bahwa hasil yang direncanakan
benar-benar disampaikan, kadang-kadang berguna untuk mundur dan melihat lebih lama kinerja
pemasaran SBU atau seluruh perusahaan. Audit pemasaran semakin populer, terutama untuk
perusahaan dengan berbagai SBU yang berbeda dalam orientasi pasarnya. Keduanya merupakan
aktivitas pengendalian dan perencanaan yang melibatkan tinjauan komprehensif terhadap upaya

22
pemasaran total perusahaan atau SBU yang mencakup semua produk dan unit bisnis. Dengan
demikian, mereka lebih luas cakupannya dan mencakup cakrawala waktu yang lebih lama daripada
analisis penjualan dan profitabilitas.
Audit pemasaran umumnya berfokus pada tingkat SBU individu atau, untuk perusahaan
yang lebih kecil atau bisnis tunggal, seluruh perusahaan. Audit semacam itu mencakup tujuan dan
strategi SBU serta rencana tindakannya untuk setiap entri pasar produk. Ini memberikan penilaian
atas posisi kompetitif keseluruhan SBU saat ini serta entri pasar produk individualnya. Ini
membutuhkan analisis dari masing-masing elemen bauran pemasaran dan seberapa baik mereka
diimplementasikan untuk mendukung setiap entri. Audit harus mempertimbangkan setiap
perubahan lingkungan yang dapat mempengaruhi strategi SBU dan program aksi pasar produk.
 Jenis Audit
Audit biasanya dilakukan untuk area seperti lingkungan pemasaran SBU, tujuan dan
strategi, sistem perencanaan dan pengendalian, organisasi, produktivitas, dan aktivitas pemasaran
individu seperti penjualan dan periklanan.
- Audit lingkungan pemasaran memerlukan analisis lingkungan perusahaan saat ini dan masa
depan sehubungan dengan komponen makronya. Tujuannya adalah untuk mengidentifikasi
tren yang lebih signifikan untuk melihat bagaimana tren tersebut memengaruhi pelanggan
perusahaan, pesaing, perantara saluran, dan pemasok.
- Audit tujuan dan strategi memerlukan penilaian tentang seberapa tepat faktor-faktor internal
ini, mengingat tren lingkungan utama saat ini dan setiap perubahan dalam sumber daya
perusahaan.
- Audit sistem perencanaan dan pengendalian unit mengevaluasi kecukupan sistem yang
mengembangkan rencana tindakan masuk pasar produk perusahaan dan proses pengendalian
dan penilaian kembali. Audit juga mengevaluasi prosedur pengembangan produk baru
perusahaan.
- Audit organisasi berkaitan dengan struktur perusahaan secara keseluruhan, bagaimana
departemen pemasaran diorganisasikan, dan tingkat sinergi antara berbagai unit pemasaran.
- Audit produktivitas pemasaran mengevaluasi profitabilitas masing-masing produk, pasar
(termasuk wilayah penjualan), dan akun utama perusahaan. Ini juga mempelajari efektivitas
biaya dari berbagai kegiatan pemasaran.

23
- Audit fungsi pemasaran memeriksa secara mendalam seberapa memadai perusahaan
menangani setiap elemen bauran pemasaran. Pertanyaan yang berkaitan dengan produk
menyangkut pencapaian tujuan lini produk saat ini, sejauh mana produk individu sesuai
dengan kebutuhan pasar sasaran, dan apakah lini produk harus diperluas atau dikontrak.
Pertanyaan harga berkaitan dengan elastisitas harga; efek pengalaman, biaya relatif, dan
tindakan pesaing utama; dan persepsi konsumen tentang hubungan antara harga produk dan
nilainya. Pertanyaan distribusi berpusat pada cakupan, fungsi yang dilakukan, dan efektivitas
biaya. Pertanyaan tentang periklanan berfokus pada tujuan dan strategi periklanan, jadwal
media, dan prosedur yang digunakan untuk mengembangkan pesan periklanan. Audit tenaga
penjualan mencakup tujuan, peran, ukuran, cakupan, organisasi, dan tugasnya ditambah
kualitas kegiatan seleksi, pelatihan, motivasi, kompensasi, dan pengendaliannya.
- Audit etika perusahaan mengevaluasi sejauh mana perusahaan terlibat dalam pemasaran
yang etis dan bertanggung jawab secara sosial. Jelas bahwa audit ini lebih dari sekadar
pemantauan untuk memastikan perusahaan mematuhi hukum dalam perilaku pasarnya. Jika
perusahaan memiliki kode etik tertulis, maka tujuan utama audit ini adalah untuk memastikan
bahwa kode etik tersebut disebarluaskan, dipahami, dan dipraktikkan.
- Audit manajer produk, terutama di perusahaan barang konsumsi, berusaha menentukan
apakah manajer produk menyalurkan upaya mereka dengan cara terbaik. Mereka ditanyai
tentang apa yang mereka lakukan versus apa yang seharusnya mereka lakukan. Mereka juga
diminta untuk menilai sejauh mana berbagai unit pendukung membantu.

24
 ANALISIS PENGUKURAN KINERJA PEMASARAN MELALUI FINANCIAL
METRICS
(Studi Kasus Untuk Produk CN-235 di PT. Dirgantara Indonesia)

Indonesia dikenal sebagai negara kepulauan karena wilayahnya yang meliputi ribuan
pulau. Kondisi geografis wilayah nusantara tersebut menunjukan betapa pentingnya industri
strategis yang mampu beroperasi menjaga pertahanan Negara Kesatuan Republik Indonesia di
darat, laut maupun udara. Sehingga tugas strategis ini menjadi sangat penting bagi PT. DI sebagai
produsen pesawat terbang yang mampu menghubungkan dari satu pulau ke pulau lain dengan
waktu yang relatif singkat dan efektif. PT. DI terus menyusun strategi melalui restrukturisasi bisnis
yang mencakup penjualan produksinya ke luar negeri. Hal ini dilakukan oleh PT. DI melalui
restrukturisasi bisnis yang dilakukan dengan mengukuhkan visi dan misi, serta menetapkan fokus
bisnis ke dalam bisnis inti (core) pesawat terbang dan bisnis plasma (non-core). Bisnis inti dari
PT. DI adalah memproduksi pesawat terbang yang meliputi lini usaha CN-235, N250, NC-212,
dan helikopter.
Kinerja pemasaran memiliki peran penting dalam setiap kegiatan bisnis yang dilakukan di
PT. DI, pengukuran terhadap kinerja pemasran ini merupakan penilaian terhadap setiap strategi
yang telah dilakukan oleh perusahaan dalam memasarkan produknya agar sampai di tangan
konsumen yang membutuhkan. Strategi yang dilakukan dalam mengkomunikasikan produk CN-
235 pada konsumen bertujuan agar dapat meningkatkan penjualan produksinya ke luar negeri
sesuai dengan target yang telah dikalkulasikan. Peningkatan kinerja pemasaran dilakukan dengan
mengukur keefektifan pemasaran perusahaan dalam menjalankan strategi yang telah ditetapkan
serta meminimalisasi setiap kendala yang dialami oleh perusahaan dalam hal ini contohnya seperti
bagaiman ketepatan waktu pengiriman (delivery) pada customer, meminimalisasi setiap budget
yang dikeluarkan untuk suatu produk sehingga dapat meningkatkan profit margin suatu produk.
Aktivitas pemasaran dilakukan dengan berbagai cara dengan tujuan adalah konsumen mau
memilih produk perusahaan dan memperoleh profit yang menguntungkan bagi perusahaan.
Perusahaan harus menggunakan berbagai kriteria untuk mengukur kinerja pemasaran yang
dilakukan oleh perusahaan.
Metode yang digunakan untuk melakukan penelitian ini adalah dengan menggunakan
metode deskriptif analisis. Dimana dalam penelitian ini akan mengupas mengenai proses srategi

25
pemasaran CN-235. Data yang diperoleh melalui wawancara dengan supervisor bagian pemasaran
dan juga keuangan. Selain itu, data diperoleh melalui studi dokumentasi dan juga observasi
langsung dengan bagian pemasaran PT. DI. Berdasarkan hasil penelitian, PT. DI melakukan proses
strategi pemasaran yaitu dimulai dengan analisis situasi stratejik, perencanaan strategi pemasaran,
program pengembangan strategi pemasaran, dan implementasi strategi pemasaran.

Berdasarkan perhitungan financial metrics maka terlihat bahwa biaya pemasaran sangat
tinggi sejak tahun 2003 hingga 2006, namun setelah 2008 hingga 2011 biaya pemasaran cenderung
berada pada tingakatan yang sama. Profitabilitas untuk CN-235 hanya terdapat pada pesawat CN-
235 seri 43, seri 21, seri 54, seri 55. Begitupun dengan perhitungan ROS yaitu untuk seri 43 sebesar
0,81, seri 21 sebesar 0,01, seri 54 sebesar 0,05 dan untuk seri 55 sebesar 0,63.
Melalui studi kasus ini, dapat disimpulkan bahwa proses strategi pemasaran yang
dilakukan oleh PT. DI untuk memasarkan produk CN-235 yaitu dengan melakukan analisis situasi
pasar, melakukan perencanaan strategi pemasaran, pengembangan program pemasaran untuk CN-
235 dan melakukan implementasi atas strategi yang telah disusun dengan adanya pengendalian
sebagai bahan evaluasi untuk penentuan strategi yang akan dilakukan selanjutnya. Kemudian,
gambaran kinerja pemasaran berdasarkan marketing metrics yang dihitung dengan menggunakan
financial metrics yaitu biaya pemasaran, profitabilitas, dan return on sales menunjukan bahwa:
a. Biaya Pemasaran sejak tahun 2003 hingga tahun 2011 berfluktuatif. Dimana biaya pemasaran
yang paling tinggi terjadi pada tahun 2003 dan menurun sangat drastis pada tahun 2006. Untuk
tahun 2008 hingga tahun 2011 biaya pemasaran cenderung pada nilai rata-rata. Fluktuatif
biaya pemasaran terjadi karena ada atau tidak adanya pemesanan dari customer pada PT.DI.
Karena PT. DI tidak memiliki sistem standar KPI khusus perusahaan maka biaya tersebut
tidak dapat diprediksikan apakah melampaui budget atau sesuai dengan budget.
b. Profitabilitas dari produk CN-235 dari seri 40 hingga seri 58 hanya 4 seri berdasarkan
perhitungan menunjukan bahwa CN-235 ada pada posisi profit, yaitu untuk seri 43, seri 21,
seri 54, seri 55, dan selebihnya adalah rugi.

26
c. Return on sales berdasarkan seri pesawat yang berada pada posisi profit yaitu seri 43, seri 21,
seri 54, seri 55 menunjukan bahwa nilai return on sales untuk 2 seri pesawat yaitu seri 43 dan
seri 55 tinggi sedangkan untuk seri 21 dan seri 54 sangat rendah.

27
 BAB III
PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Proses pengukuran kinerja berbeda di setiap tingkat organisasi. Jadi, dalam perusahaan
besar yang terdiversifikasi, manajemen perusahaan memperhatikan seberapa baik kinerja berbagai
SBU relatif terhadap peluang dan ancaman yang dihadapi masing-masing dan sumber daya yang
diberikan kepada mereka, suatu isu strategis. Di tingkat SBU, atau di perusahaan yang lebih kecil,
perhatian utamanya adalah pada strategi unit itu sendiri, terutama yang berkaitan dengan entri
pasar produk individualnya.
Meskipun sulit untuk menyatakan bahwa manajer benar-benar dapat “mengendalikan” apa
pun yang diminta untuk dipantau, pemantauan strategis berkaitan dengan mengevaluasi strategi
tingkat SBU perusahaan. Sistem seperti ini sulit untuk diimplementasikan karena biasanya terdapat
waktu yang cukup lama antara perumusan strategi dan saat strategi diterapkan dan hasilnya terlihat
jelas. Karena lingkungan eksternal dan internal terus berkembang, pemantauan strategis harus
menyediakan beberapa cara untuk mengubah daya dorong perusahaan jika informasi baru tentang
lingkungan dan/atau kinerja perusahaan menentukan.
Pada hakekatnya merancang sistem pengukuran kinerja pemasaran seperti merancang
dashboard mobil. Hal yang sama berlaku untuk bisnis, “pengemudi” yang mengelola bisnis perlu
mengetahui informasi penting tertentu saat “mobil” (atau strategi) berjalan, sedangkan indikator
lain yang kurang penting dapat dihilangkan atau diberikan hanya jika diminta. Merancang dasbor
informasi semacam itu untuk tim manajemen puncak adalah tempat yang baik untuk memulai,
karena memberikan sinyal yang jelas tentang jenis data yang harus dihadiri oleh seluruh organisasi.
Audit pemasaran semakin populer, terutama untuk perusahaan dengan berbagai SBU yang
berbeda dalam orientasi pasarnya. Keduanya merupakan aktivitas pengendalian dan perencanaan
yang melibatkan tinjauan komprehensif terhadap upaya pemasaran total perusahaan atau SBU
yang mencakup semua produk dan unit bisnis. Dengan demikian, mereka lebih luas cakupannya
dan mencakup cakrawala waktu yang lebih lama daripada analisis penjualan dan profitabilitas.

28
 DAFTAR PUSTAKA

Jr, O.C.W. and Mullins, J.W. 2015: Marketing Strategy: A Decision-Focused Approach, Eighth
Edition. New York: McGraw-Hill Companies.
Astami, W.S. 2013. Analisis Pengukuran Kinerja Pemasaran Melalui Financial Metrics (Studi
Kasus Untuk Produk Cn-235 Di PT. Dirgantara Indonesia), https://www.neliti.com/id/
publications/100461/analisis-pengukuran-kinerja-pemasaran-melalui-financial-metrics-
studi-kasus-untu, diakses pada 4 Mei 2022.

29