MAKALAH

MANAJEMEN KEPERAWATAN TERKAIT PENGORGANISASIAN

DISUSUN

OLEH:

KELOMPOK 3

RISNO TASANE ( NH0119067)

NUR ADELIA PUTRI (NH0119044)

YUNITA ASTRIANI BAHRUN (NH0119082)

YUYUN MARSELA (NH0119084)

RAMBOLINA BEAY(NH0119064

NURIKMAL FADILA(NH0119055)

NURHIDAYA (NH0119054)

PROGRAM STUDI S1 ILMU KEPERAWATAN

SEKOLAH TINGGI ILMU KESEHATAN NANI HASANUDDIN

MAKASSAR
2022
 KATA PENGANTAR

Dengan penuh kerendahan hati serta sadarakan keterbatasan, kemampuan,

perkenankanlah kami mengawali rasa terima kasih dan mengucapkan rasa syukur atas
kehadirat Allah SWT karena atas karunian-Nya sehingga kami dapat menyelesaikan
penyusunan makalah ini.

Penyusunan makalah ini dapat berlangsung dan selesai semata-mata berkat

bantuan, bimbingan dan dorongan dari beberapa pihak. Maka dari itu perkenankanlah
kami menyampaikan penghargaan dan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada Dosen
pengajar yang ditengah kesibukannya telah meluangkan waktu untuk mengajar dan
mengarahkan kami dalam penyelesaian makalah ini.

Kami menyadari bahwa makalah ini belum sempurna, karenanya kami

mengharapkan dasar kritik maupun saran dan konstruktif untuk perbaikan makalah ini.
Semoga segala bantuan yang telah diberikan kepada penulis mendapatkan balasan yang
lebih dari Allah SWT. Aamiin Yaa Rabbal’Alamiin.

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR........................................................................................................i
DAFTAR ISI......................................................................................................................ii
BAB 1................................................................................................................................1
PENDAHULUAN.............................................................................................................1
A. Latar belakang........................................................................................................1
B. Rumusan Masalah..................................................................................................1
C. Tujuan....................................................................................................................1
BAB 2................................................................................................................................2
PEMAHASAN...................................................................................................................2
A. Konsep Dasar, Tujuan, Dan Prinsip Pengorganisasian...........................................2
1. Konsep dasar perorganisasian............................................................................2
2. Tujuan perorganisasian.......................................................................................5
3. Prinsip perorganisasian.......................................................................................6
B. Berbagai Jenis Struktur Organisasi dalam Keperawatan........................................7
C. Perbedaan Budaya Dan Iklim Organisasi.............................................................10
D. Implementasi Pengorganisasian Keperawatan Diruang Rawat Dan Puskesmas...17
BAB 3..............................................................................................................................21
PENUTUP.......................................................................................................................21
A. Kesimpulan..........................................................................................................21
B. Saran....................................................................................................................21
DAFTAR PUSTAKA........................................................................................................iii

ii
 BAB 1
PENDAHULUAN
A. Latar belakang
Pada umumnya manusia banyak tujuan yang hendak dicapai sepanjang hidupnya.
Seringkali untuk mencapai tujuan yang besar, seseorang memerlukan orang lain
untuk diajak bekerjasama untuk mencapai tujuan tersebut. Dalam kerjasama tersebut,
aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh orang-orang yang terlibat, mengikuti suatu
pola kerja tertentu seperti adanya jalur-jalar wewenang, perintah, tanggung jawab
secara vertikal maupun horisontal dalam hirarki jabatan-jabatan yang muncul.
"Tempat atau wadah" kerja sama untuk mencapai tujuan dengan pola tertentu itu
disebut sebagai organisasi.
Dalam perwujudannya, organisasi memiliki sejumlah kekayaan bersifat fisik
maupun non fisik, meliputi pula aspek-aspek sosial, budaya, teknologi dan sejumlah
interaksi yang tidak tampak olch panca indera. Contoh suatu organisasi adalah
keluarga, kampung, perusahaan, sekolah, pemerintah, dan sebagainya, baik dalam
bentuk formal maupun informal Organisasi merupakan salah satu sarana untuk
mencapai tujuan perusahaan melalui pelaksanaan fungsi-fungsi manajemen yang
dilakukan seorang pemimpin dengan organisasi yang tercipta di perusahaan yang
bersangkutan. Jadi keberhasilan perusahaan tergantung pada organisasi terutama
struktur organisasi yang danut.
Menurut Boone dan Katz organisasi didefinisikan sebagai berikut: Organisasi
adalah suatu proses tersusun yang orang-orangnya berinteraksi untuk mencapai
tujuan.
Dari definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa organisasi mencakup 3 demen
pokok:

1. Interaksi manusia,
2. Kegiatan yang mengarah pada tujuan,
3. Struktur organisasi itu sendiri.
Kebutuhan perusahaan akan pentingnya peranan organisasi akan disesuaikan
dengan seberapa besar anggota perusahaannya. Karena semakin sedikit anggota
perusahaan semakin sederhana fungsi-fungsi pengorganisasian
B. Rumusan Masalah
1. Konsep apa yang ada dalam organisasi?
2. Apa tujuan dari sebuah organisasi?
3. Apa prinsip yang digunakan dalam sebuat organisasi
4. Apa saja Jenis Struktur Organisasi dalam Keperawatan
5. Apa Perbedaan Budaya Dan Iklim Organisasi
6. Bagaimana Implementasi Pengorganisasian Keperawatan Diruang
Rawat Dan Puskesmas
C. Tujuan
Agar dapat mengetahui berbagaai structural yang ada dalam organisasi dan
item item yang penting untuk menunjang kesuksesan perorganisasian

1
 BAB 2
PEMAHASAN

A. Konsep Dasar, Tujuan, Dan Prinsip Pengorganisasian

1. Konsep dasar perorganisasian
Keputusan struktural seperti penggabungan dari para pekerja yang
bekerja jarak K Jauh dapat dikatakan salah satu hal yang paling fundamental
yang mana seorang pemimpin harus diambil agar mengarah pada pertumbuhan
organisasi yang berkelanjutan. Sebelum kita mempelajari elemen-elemen dari
struktur organisasional dan bagaimana mereka dapat memengaruhi perilaku,
pertimbangkanlah bagaimana Anda akan bereaksi atas salah satu tipe dari
struktur organisasi-struktur birokrasi dengan melakukan penilaian diri sendiri
berikut ini.
Struktur organisasional akan mendefinisikan bagaimana tugas pekerjaan
secara formal dibagikan, dikelompokkan, dan dikoordinasikan. Para manajer
perlu membahas mengenai enam elemen utama ketika mereka merancang
struktur organisasi mereka spesialisasi kerja, departementalisasi, rantai komando,
rentang kendali, sentralisasi, dan desentralisasi, serta formalisasi Tampilan 15-1
menyajikan masing-masing dari elemen tersebut sebagai jawaban terhadap
pertanyaan struktural yang penting, dan pembahasan berikut ini akan
menggambarkan mereka.(H. Simamora, 2012)
Mengidentifikasi enam elemen dari struktur organisasi.
a. Spesialisasi Kerja
Pada awal Abad ke-20, Henry Ford menjadi kaya dengan membangun
otomobil pada lini perakitan. Setiap pekerja Ford diberikan tugas secara
spesifik dan berulang seperti menempatkan ban depan sebelah kanan atau
memasang pintu depan sebelah kanan. Dengan membagi pekerjaan ke dalam
tugas-tugas kecil yang terstandardisasi dapat dijalankan dengan lebih dan
lebih lagi. Ford dapat memproduksi sebuah mobil setiap 10 detik, dengan
menggunakan para pekerja yang memiliki keahlian yang relatif terbatas.
b. Struktur Sederhana
Apakah yang menjadi persamaan dari sebuah gerai retail kecil, sebuah
perusahaan elektronik yang dijalankan oleh seorang pengusaha yang sangat
termotivasi, dan “suasana perang” maskapai penerbangan di tengah-tengah
aksi pemogokan pilot? Barang kali mereka semuanya menggunakan struktur
sederhana.
Kita dapat berpikir mengenai struktur sederhana dalam hal apa tidak ada
daripada apa yang ada. Struktur sederhana bersifat tidak rumit.” Struktur ini
memiliki derajat departementalisasi yang rendah, rentang kendali yang lebar,
otoritas yang tersentralisasi pada satu orang tunggal, dan formalisasi yang
kecil. Ini bukanlah organisasi yang “datar;” biasanya hanya memiliki dua

2
 atau tiga level vertikal, kumpulan pekerja yang longgar, dan salah seorang
individu kepada siapa otoritas pengambilan keputusan akan tersentralisasi.
Sebagian besar perusahaan memulai dengan struktur yang sederhana, dan
banyak perusahaan berbasis teknologi yang inovatif dengan rentang umur
yang diperkirakan singkat seperti perusahaan pengembangan aplikasi telepon
seluler tetap ringkas dengan desain tersebut.” Struktur sederhana paling
banyak diterapkan dalam bisnis yang berskala kecil yang mana manajer dan
pemilik adalah satu orang dan sama. Tampilan 15-4 merupakan sebuah
diagram struktur organisasi bagi gerai retail pakaian pria yang dimiliki dan
dikelola oleh Jack Gold. Jack mempekerjakan lima orang tenaga penjualan
waktu penuh, seorang kasir, dan para pekerja tambahan untuk akhir minggu
dan hari libur, tetapi dia “yang menjalankan kegiatan usahanya.” Meskipun
dia bersifat biasa, tetapi banyak perusahaan besar yang pada masa krisis
sering kali menyederhanakan struktur organisasi mereka sebagai suatu sarana
untuk menitikberatkan sumber daya mereka. Ketika Anne Mulcahy
mengambil alih sebagai CEO pada Xerox, bauran produk dan struktur
manajemennya terlalu rumit. Dia menyederhanakan keduanya, pemangkasan
kelalaian perusahaan sebesar 26%.Kekuatan dari struktur yang sederhana
terletak pada kesederhanannya. Struktur ini cepat, fleksibel, murah untuk
dioperasionalkan, dan akuntabilitasnya jelas. Salah satu kelemahan utamanya
adalah bahwa struktur ini menjadi semakin tidak memadai seiring dengan
bertumbuhnya organisasi karena forinalisasinya yang rendah dan sentralisasi
yang tinggi cenderung untuk menciptakan muatan informasi yang berlebihan
pada posisi puncak. Seiring dengan meningkat besarannya, maka
pengambilan keputusan umumnya menjadi lebih lambat dan pada akhirnya
dapat terhenti sebagaimana eksekutif tunggal berusaha melanjutkan untuk
mengambil seluruh keputusan. Hal ini membuktikan membawa kehancuran
bagi banyak bisnis yang berskala kecil. Jika struktur tidak diubah dan dibuat
menjadi lebih rumit, maka perusahaan akan kehilangan momentum dan pada
akhirnya dapat mengarah pada kegagalan. Kelemahan lainnya dari struktur
organisasi yang sederhana adalah berisiko-segala sesuatunya bergantung
pada satu orang. Satu penyakit benar-benar dapat menghancurkan pusat
informasi dan pengambilan keputusan organisasi.(H. Simamora, 2012)
Modifikasi. Birokrasi menjadi efisien hanya sepanjang para pekerja yang
berkonfrontasi telah mengenal permasalahan dengan aturan keputusan yang
telah terprogram.Struktur matriks p structures Suatu struktur organisasi yang
menciptakan otortas ganda dan Menggabungkan antara Departementalisasi
fungsional Dengan departementalisasi Produk.(H. Simamora, 2012)
c. Struktur matriks
Anda akan menemukan struktur matriks dalam agensi periklanan,
perusahaan dirgantara, laboratorium riset dan pengembangan, perusahaan
konstruksi, rumah sakit, agensi pemerintahan, universitas, perusahaan
konsultansi manajemen, dan perusahaan hiburan.” Struktur ini
menggabugkan dua bentuk dari departementalisasi fungsional dan produk.

3
 Perusahaan yang menggunaan struktur menyerupai matriks meliputi ABB,
Boeing, BMW, IBM, dan P&G.
Kelebihan dari departementalisasi fungsional adalah menempatkan
seperti para spesialis bersama-sama, yang mana meminimalkan jumlah yang
diperlukan sementara itu memungkinkan kumpulan dan membagikan sumber
daya yang terspesialisasi di seluruh produk. Kelemahan utamanya adalah
sulitnya mengoordinasikan tugas dari para spesialis fungsional yang beraneka
macam dengan tepat waktu dan dalam kisaran anggaran. Departementalisasi
produk tepatnya memiliki lawan dari manfaat dan kerugian. Struktur ini
memfasilitasi koordinasi di antara spesialisasi-spesialisasi untuk mencapai
penyelesaian tepat pada waktunya dan memenuhi sasaran anggaran. Ini
menyediakan tanggung jawab yang jelas bagi seluruh aktivitas yang terkait
dengan produk, tetapi dengan penggandaan aktivitas dan biaya. Matriks
berupaya untuk memperoleh kelebihan dari masing-masing sementara itu
menghindari kelemahan-kelemahan mereka.(H. Simamora, 2012)
Karakteristik struktural dari matriks yang sangat jelas adalah bahwa
struktur ini memecahkan konsep dari kesatuan komando. Para pekerja dalam
matriks memiliki dua bos: para manajer departemen fungsional mereka dan
para manajer produk mereka. (H. Simamora, 2012)
Kelebihan dari matriks adalah kemampuannya untuk memfasilitasi
koordinasi ketika organisasi memiliki sejumlah aktivitas yang rumit dan
saling bergantung. Kontak secara langsung dan sering di antara spesialisasi-
spesialisasi yang berbeda dalam matriks dapat membuat informasi menembus
organisasi dan dengan cepat mencapai orang. Orang yang memerlukannya.
Matriks ini mengurangi sisi negatif dari birokrasi-garis otoritas yang ganda
akan mengurangi kecenderungan orang untuk menjadi terlalu sibuk
melindungi dunia kecil mereka yang mana tujuan organisasi menjadi kurang
penting.” Sebuah matriks juga mencapai skala ekonomi dan memfasilitasi
alokasi spesialis-spesialis dengan menyediakan bagi keduanya sumber daya
yang terbaik dan cara yang efektif untuk memastikan pengembangan mereka
yang efisien. (H. Simamora, 2012)
Kelemahan utama dari matriks terletak pada kebingungan dalam
menciptakannya, karena kecenderungannya untuk mendorong perebutan
kekuasaan, dan tekanan yang diberikan kepada individu.” Tanpa konsep
kesatuan komando, maka ketidakjelasan mengenai siapa yang memberikan
laporan siapa yang meningkat secara signifikan dan seringkali mengarahkan
pada konflik. Hal yang lazim bagi para manajer produk untuk berebut dalam
mendapatkan para spesialis terbaik untuk ditugaskan pada produk-produk.
(H. Simamora, 2012)
d. Birokrasi
Standardisasi! Itulah konsep utama yang mendasari seluruh birokrasi.
Pertimbangkan bank tempat di mana Anda menyimpan rekening giro Anda;
department store tempat di mana Anda membeli pakaian; atau kantor
pemerintahan yang menagih pajak Anda, memberlakukan regulasi kesehatan,

4
 atau menyediakan pemadaman kebakaran setempat. Mereka semuanya
bergantung pada proses kerja yang terstandardisasi untuk mengoordinasikan
dan mengendalikan. (H. Simamora, 2012)
Birokrasi (bureaucracy Suatu struktur organisasi dengan tugas
operasional yang sangat rutin yang dicapai melalui spesialisasi, aturan dan
regulasi yang sangat diformalisasikan, tugas yang dikelompokkan ke dalam
departemen fungsional, otoritas yang tersentralisasi, rentang kendall yang
sempit, dan pengambilan keputusan yang mengikuti ranta komando.
Birokrasi dicirikan dengan tugas operasional yang sangat rutin yang
dicapai melalui spesialisasi, aturan dan regulasi yang diformalisasikan
dengan ketat, pengelompokan tugas ke dalam departemen fungsional, otoritas
yang tersentralisasi, rentang kendali yang sempit, dan pengambilan keputusan
yang mengikuti rantai komando. Birokrasi merupakan kata kata yang bersifat
negatif dalam banyak pemikiran dari orang-orang. Namun, struktur ini
memiliki keunggulan. Kelebihan utamanya terletak pada kemampuannya
untuk melakukan aktivitas yang terstandardisasi dengan cara yang sangat
efisien. Menempatkan seperti spesialisasi bersama-sama dalam departemen
yang fungsional akan menghasilkan skala ekonomis, penggandaan orang dan
perlengkapan secara minimum, dan para pekerja yang dapat berbicara “dalam
bahasa yang sama” di antara para rekan mereka. Birokrasi dapat dilakukan
oleh orang yang kurang berbakat-dan karenanya lebih murah-para manajer
level menengah dan bawah karena aturan dan regulasi dapat menggantikan
kebijakan manajerial. Operasional yang terstandardisasi dan formalisasi yang
tinggi memungkinkan pengambilan keputusan menjadi tersentralisasi.
Terdapat sedikit kebutuhan akan para pengambil keputusan yang inovatif dan
berpengalaman di bawah level para eksekutif senior.
Simaklah suatu percakapan di antara empat eksekutif dalam satu
perusahaan: “Anda tahu, tidak ada sesuatu hal yang terjadi di tempat ini
hingga kita memproduksi sesuatu,” kata eksekutif produksi. “Salah,”
komentar dari manajer riset dan pengembangan. “Tidak ada sesuatu yang
terjadi hingga kita merancang sesuatu!” “Apa yang sedang Anda bicarakan?”
kata eksekutif pemasaran. “Tidak ada sesuatu yang terjadi di sini hingga kita
menjual sesuatu!” Manajer akuntansi memberikan tanggapan dengan jengkel,
“Tidak peduli apa yang Anda produksi, desain, atau jual. Tidak seorang pun
mengetahui apa yang terjadi hingga kita menghitung hasilnya!” Percakapan
ini menyoroti bahwa spesialisasi birokrasi dapat menciptakan konflik yang
mana tujuan unit fungsional akan mengesampingkan Keseluruhan tujuan dari
organisasi. Kelemahan utama lainnya dari birokrasi adalah sesuatu yang kita
semua menyaksikannnya: kepedulian yang obsesif dalam mengikuti aturan.
2. Tujuan perorganisasian
Organisasi sebagai kumpulan orang-orang tidak dapat dilepaskan dari
lingkungan, karena pada dasarnya organisasi juga merupakan bagian dari
lingkungan dan masyarakat. Oleh karena itu, suatu organisasi perlu memahami
lingkungan apa saja yang terkait secara langsung maupun tidak langsung dengan

5
 kegiatan organisasi. Kegiatan manajemen yang akan dilakukan semestinya
mempertimbangkan faktor-faktor lingkungan yang terkait dengan organisasi, baik
yang bersifat langsung maupun tidak langsung. Lingkungan apa saja yang terkait
dengan organisasi? Secara garis besar, lingkungan organisasi dapat dibagi dua,
yaitu lingkungan internal atau lingkungan yang terkait dengan eksistensi suatu
organisasi, dan lingkungan eksternal atau lingkungan yang terkait dengan
kegiatan operasional organisasi dan bagaimana kegiatan operasional ini dapat
bertahan. Lingkungan eksternal ini dapat terbagi juga menjadi dua, yaitu
lingkungan yang terkait langsung dengan kegiatan operasional organisasi, atau
yang sering kali dinamakan sebagai lingkungan mikro dari organisasi, dan
lingkungan yang tidak terkait secara langsung dengan kegiatan operasional
organisasi atau lingkungan makro dari organisasi. Lingkungan makro juga dapat
terbagi menjadi dua, yaitu lingkungan lokal dan internasional. Lingkungan
internal organisasi, adalah berbagai hal atau berbagai pihak yang terkait langsung
dengan kegiatan sehari-hari tidak rutin cenderung untuk lebih memilih struktur
organik, sementara mereka yang menjalankan aktivitas rutin lebih memilih
struktur mekanistik. (H. Simamora, 2012)
Keputusan struktural seperti penggabungan dari para pekerja yang
bekerja jarak K pemimpin harus diambil agar mengarah pada pertumbuhan
organisasi yang berkelanjutan. Sebelum kita mempelajari elemen-elemen dari
struktur organisasional dan bagaimana mereka dapat memengaruhi perilaku,
pertimbangkanlah bagaimana Anda akan bereaksi atas salah satu tipe dari
struktur organisasi-struktur birokrasi dengan melakukan penilaian diri sendiri
berikut ini. (H. Simamora, 2012)
Struktur organisasional akan mendefinisikan bagaimana tugas pekerjaan
secara formal dibagikan, dikelompokkan, dan dikoordinasikan Para manajer perlu
membahas mengenal organisasi mereka spesialisasi kerja, departementalisasi,
rantai komando, rentang kendali, sentralisasi, dan desentralisasi. (H. Simamora,
2012)
3. Prinsip perorganisasian
a. Teknologi
Teknologi menggambarkan cara suatu organisasi memindahkan input ke
dalam output. Setiap organisasi memiliki sedikitnya salah satu teknologi
untuk mengubah sumber daya keuangan, manusia, dan fisik ke dalam produk
atau jasa. Ford Motor Company menggunakan proses lini perakitan untuk
membuat produknya. Kampus menggunakan sejumlah teknologi
instruksional-metode perkuliahan yang pernah terkenal, analisis kasus,
latihan pengalaman, pembelajaran yang terprogram, dan instruksi online serta
pembelajaran jarak jauh. Terlepas dari hal itu, struktur organisasi
menyesuaikan diri dengan teknologi mereka.
Berbagai riset telah memeriksa hubungan antara teknologi dan
struktur."Apakah yang membedakan teknologi adalah derajat kerutinan
mereka. Aktivitas rutin dicirikan dengan operasional yang otomatis dan
terstandardisasi. Contoh-contohnya adalah produksi injeksi cetakan dari

6
 tombol-tombol plastik, pemrosesan transaksi yang diotomasi dari transaksi
penjualan, dan mencetak serta menjilid buku tersebut. Aktivitas-aktivitas
yang tidak rutin disesuaikan dan membutuhkan seringnya revisi dan
perbaruan. Aktivitas yang tidak rutin meliputi pemulihan furnitur, pembuatan
sepatu khusus, penellitian genetika, dan menulis serta mengedit buku ini.
Secara umum, organisasi yang terlibat dalam aktivitas yang Organik: Suatu
struktur yang longgar; spesialisasi yang rendah, formalisasi yang rendah,
desentralisasi.
b. Minimalisasi biaya
Mekanistik: Pengendalian yang ketat; spesialisasi kerja yang
ekstensif,formalisasi yang tinggi, sentralisasi yang tinggi.
c. Imitasi.
Mekanistik dan organik: Campuran dari sifat longgar dengan
ketat;pengendalian yang ketat atas aktivitas saat ini dan pengendalian yang
lebih longgar bagi usaha yang baru.
Besar sangat terkait dengan prinsip-prinsip keadilan organisasi yang telah
kita bahas sebelumnya:
 Investasi. Perusahaan yang melakukan perampingan untuk
menitikberatkan pada inti kompetensi akan lebih efektif ketika mereka
berinvestasi dalam praktik kerja yang memiliki keterlibatan yang tinggi
setelahnya.
 Komunikasi. Ketika para pemilik usaha melakukan upaya untuk
membahas perampingan dengan para pekerjanya lebih awal, maka para
pekerja akan berkurang kekhawatirannya mengenai hasil dan merasa
bahwa perusahaan mempertimbangkan pandangan mereka pula.
 Partisipasi. Para pemilik usaha akan berkurang kekhawatirannya jika
mereka dapat berpartisipasi dalam proses dalam berbagai cara. Program
pensiunan awal secara sukarela atau paket pesangon dapat membantu
dalam mencapai perampingan tanpa pemecatan.
 Bantuan. Uang pesangon, meliputi manfaat perawatan kesehatan, dan
bantuan pencarian pekerjaan akan memperlihatkan bahwa perusahaan
peduli dengan para pekerjanya dan menghargai kontribusi mereka.
B. Berbagai Jenis Struktur Organisasi dalam Keperawatan
Organisasi sebagai kumpulan orang-orang tidak dapat dilepaskan dari
lingkungan, karena pada dasarnya organisasi juga merupakan bagian dari lingkungan
dan masyarakat. Oleh karena itu, suatu organisasi perlu memahami lingkungan apa
saja yang terkait secara langsung maupun tidak langsung dengan kegiatan organisasi.
Kegiatan manajemen yang akan di lakukan semestinya mempertimbangkan fakto-
faktor lingkungan yang terkait dengan organisasi, baik yang bersifat langsung
maupun tidak langsung.
Lingkungan apa saja yang terkait dengan organisasi? Secara garis besar,
lingkungan organisasi dapat di bagi 2, yaitu lingkungan internal atau lingkungan yang
terkait dengan eksistensisuatu organisasi dan lingkungan eksternal atau lingkungan

7
yang terkait dengan kegiatan operasional organisasi dan bagaimana kegiatan
operasional ini dapat bertahan. Lingkungan eksternal ini dapat terbagi menjadi 2,
yaitu lingkungan yang terkait langsung dengan kegiatan operasional organisasi, atau
sering kali di namakan sebagai lingkungan. Mikro dari organisasi, dan lingkungan
yang tidak terkait secara langsung dengan kegiatan operasional organisasi atau
lingkungan makroorganisasi.
Lingkungan makro juga dapat terbagi menjadi dua, yaitu lingkungan lokal dan in
ternasional. Lingkungan internal organisasi, adalah berbagai hal atau berbagai pihak
yang terkait langsung dengan kegiatan sehari-hari organisasi, dan memengaruhi
langsung ter hadap setiap program, kebijakan, hingga "denyut nadi"nya organisasi.
Lingkungan in ternal organisasi mencakup para pemilik organisasi (owners), para
pengelola atau tim manajemen (board of managers or directors), para staf, anggota
atau para pekerja (emplo yees), serta lingkungan fisik organisasi (phy sical work
environment).
Pemilik organisasi adalah para pemilik organisasi yang secara historis maupun
hukum dinyatakan sebagai pemilik akibat adanya penyertaan modal, ide, ataupun ber-
dasarkan ketentuan lainnya yang dinyatakan sebagai pemilik organisasi, para
pemegang saham, anggota (koperasi), atau juga individu jika perusahaan tersebut
bersifat individu dari segi kepemilikan. Tim manajemen ada- lah orang-orang yang
menurut para pemilik organisasi atau perusahan dinyatakan atau ditunjuk sebagai
pengelola organisasi dalam aktivitasnya sehari-hari untuk periode ter- tentu. Orang-
orang ini bekerja secara pro- fesional berdasarkan tugasnya masing- masing, dan
dalam periode tertentu harus melaporkan setiap kegiatannya kepada para pemilik.
Para anggota atau para pekerja me- rupakan unsur sumber daya manusia (SDM) yang
sangat dominan dalam sebuah or ganisasi, karena biasanya jumlahnya meru- pakan
yang paling besar dalam sebuah organisasi.
Para pekerja inilah yang sehari-hari ber- gelut dengan aktivitas operasional
dengan menjalankan tugas-tugas kesehariannya, Derdasarkan apa yang telah
ditetapkan oleh im manajemen perusahaan. Lingkungan fi- k organisasi seperti
bangunan, uang, peralatan, barang persediaan, dan lain-lain merupakan lingkungan
tempat setiap saat orang-orang dalam organisasi perusahaan berinteraksi dan
memanfaatkannya untuk. didayagunakan.
Untuk menggunakan sumber daya ter sebut seefektif dan seefisien mungkin, per
usahaan perlu pula memahami bagaimana sumber daya yang termasuk ke dalam
lingkungan kerja fisik dari organisasi ini dapat dikelola dengan baik, termasuk juga
lingkungan eksternal atau lingkungan yang terkait dengan kegiatan operasional
organi sasi dan bagaimana kegiatan operasional ini dapat bertahan. Dalam kegiatan
operasional, perusahaan berhadapan dan senantiasa ber usaha untuk menyesuaikan
diri dengan lingkungan-lingkungan yang terkait lang sung atau lingkungan mikro
perusahaan dan lingkungan yang tidak terkait langsung atau lingkungan makro
perusahaan. Lingkungan mikro terdiri atas pelanggan (customer), pesaing
(competitor), pemasok (supplier), dan mitra strategis (strategic partner). Ling kungan
makro perusahaan terbagi dua, yaitu lingkungan lokal dan internasional. Lingkung an
lokal dapat berupa para pembuat per aturan (regulator), pemerintah (government),

8
masyarakat luas pada umumnya (society). Lembaga yang terkait dengan kegiatan per
usahaan seperti organisasi nonpemerintah. Lingkungan internasional dapat berupa per
aturan internasional, pasar keuangan inter nasional, kesepakatan antarnegara dalam
ke giatan tertentu.
Pelanggan adalah konsumen yang secara langsung memanfaatkan, menggunakan,
dan mengajukan permintaan atas barang atau jasa da nada bbeberapa struktur
organisasi dalam keeperawatan:
1. Pembuatan Struktur Organisasi Berdasarkan Pelanggan
Pendekatan ketiga dalam departementalisasi adalah berdasarkan
pelanggan bagian-bagi an. Berdasarkan pendekatan ini, penentuan bagian-bagian
dalam organisasi ditentukan berdasarkan karakteristik pelanggan yang menjadi
sasaran pelanggan dari organisasi.
2. Pembuatan Struktur Organisasi
Berdasarkan Tempat Pendekatan keempat dalam departementa-
lisasi adalah berdasarkan faktor tempat. Ber dasarkan pendekatan ini, penentuan
bagian- bagian dalam organisasi ditentukan berdasarkan wilayah organisasi
beroperasi.
Selain pendekatan tersebut, terdapat proses departementalisasi yang
menggabungkan fungsional dengan pendekatan lain, dan model ini disebut juga
dengan matriks.
Istilah spesialisasi kerja atau pembagian tenaga kerja untuk
mendeskripsikan sampai tingkat mana tugas dalam organisasi dipe cah-pecah
menjadi pekerjaan yang terpisah. Hakikat spesialisasi kerja adalah bahwa se luruh
pekerjaan lebih baik dipecah-pecah menjadi sejumlah langkah, bukan dilakukan
oleh indvidu. Setiap langkah diselesaikan oleh individu yang berlainan. Pada
hakikat nya, individu yang mempunyai spesialisasi mengerjakan bagian dari
suatu kegiatan, bu kan mengerjakan seluruh kegiatan. Struktur jasa yang
ditawarkan oleh organisasi, Pesaing adalah organisasi bisnis lain yang men
jalankan bisnis yang sama dengan organisasi yang kita jalankan. Karena bisnis
yang di jalankan sama, pesaing merupakan tantang an (sekaligus ancaman) yang
dihadapi orga nisasi dalam meraih pelanggan. Pemasok adalah pihak yang terkait
dalam kegiatan bisnis dari suatu organisasi, khususnya orga nisasi bisnis yang
melakukan kegiatan produksi barang jadi berbagai jenis bahan baku. Mitra
strategis adalah organisasi lain yang menjalankan bisnis berbeda dengan
perusahaan kita, namun secara dapat men jadi mitra bersama kita dalam
menjalankan bisnis yang saling menguntungkan kedua belah pihak. Dalam istilah
biologi, dikenal simbiosis mutualisme yang kurang lebih ar- tinya kerja sama
yang saling menguntung kan. Regulator adalah pihak-pihak yang ber kepentingan
dalam menciptakan keadaan dan keadaan bisnis yang fair dan aman bagi semua
pihak yang ingin menjalankan bisnis.
Untuk mewujudkan keadaan tersebut, per lu dibuat “aturan main” yang
dapat disepakati oleh semua pihak di masyarakat dan secara konsisten dijalankan
pula oleh semua pihak di masyarakat tersebut. Pemerintah adalah pihak yang atas
legitimasi politik tertentu di suatu negara, diangkat dan bertugas untuk

9
 mewujudkan masyarakat ke arah yang lebih baik dalam pembangunan di segala
bidang. Masyarakat umum adalah keseluruhan pihak yang tidak termasuk ke
dalam lingkungan yang disebutkan sebelumnya.
3. Struktur organisasi
Suatu struktur organisasi menetapkan cara tugas pekerjaan dibagi,
dikelompokkan, dan dikoordinasikan secara formal. Terdapat enam kunci yang
perlu disampaikan kepada manajer bila mereka merancang struktur
organisasinya. Elemen tersebut adalah spe sialisasi pekerjaan, departementalisasi,
ran tai komando, rentang kendali, sentralisasi, dan desentralisasi. Terdapat
beberapa pen dekatan yang dapat digunakan dalam penyu sunan struktur
organisasi, yaitu pendekatan berdasarkan fungsi, berdasarkan jenis pela yanan
yang diberikan, berdasarkan pelang gan, berdasarkan tempat, dan matriks.
4. Pembuatan Struktur Organisasi Berdasarkan Fungsi
Penentuan sub-subbagian dari organisasi atau proses departementalisasi
yang pertama adalah berdasarkan fungsi. Berdasarkan pen dekatan ini, proses
departementalisasi di lakukan berdasarkan fungsi tertentu yang mesti dijalankan
dalam suatu organisasi. Dalam organisasi bisnis misalnya, terdapat pekerjaan
yang terkait dengan pelayanan.
5. Pembuatan Struktur Organisasi Berdasarkan Jenis Pelayanan
Pendekatan kedua dalam departementalisasi adalah berdasarkan
pelayanan atau jasa yang diberikan setiap bagian. Berdasarkan pen dekatan ini,
penentuan bagian-bagian dalam organisasi ditentukan berdasarkan jenis pe
layanan yang dibuat oleh organisasi.
C. Perbedaan Budaya Dan Iklim Organisasi
Ketika suatu budaya telah berada pada posisinya, maka praktik di dalam
organisasi mempertahankannya dengan memberikan kepada para pekerja suatu
rangkaian pengalaman yang sama.” Proses pemilihan, kriteria evaluasi kinerja,
aktivitas pelatihan dan pengembangan, serta prosedur promosi (semuanya dibahas
dalam Bab 17) memastikan bahwa mereka yang telah direkrut akan sesuai dengan
budaya, memberikan imbalan kepada mereka yang mendukungnya, dan memberikan
hukuman (atau bahkan dikeluarkan) bagi mereka yang menantangnya. Tiga paksaan
ini berperan dalam bagian yang sangat penting dalam mempertahankan suatu budaya:
praktik pemilihan, tindakan dari manajemen puncak, dan metode sosialisasi. Mari
melihat masing-masing.
Pemilihan Tujuan secara eksplisit dari proses pemilihan adalah untuk
mengidentifikasi Dan merekrut para individu dengan pengetahuan, keahlian, dan
kemampuan untuk bekerja dengan berhasil. Keputusan final, karena secara signifikan
dipengaruhi oleh pertimbangan dari para pengambil keputusan mengenai seberapa
baik para kandidat akan disesuaikan ke dalam organisasi, mengidentifikasi orang-
orang yang memiliki nilai yang pada dasarnya konsisten dengan sedikitnya porsi
organisasi yang baik. Pemilihan juga menyediakan informasi kepada para pelamar.
Mereka yang memandang suatu konflik di antara nilai mereka dan mereka dalam
organisasi dapat menghapus diri mereka sendiri dari kumpulan para pelamar. Oleh
karenanya, pemilihan menjadi jalan dua arah, memungkinkan bagi pemilik usaha atau

10
pelamar untuk menghindari ketidaksesuaian dan mempertahankan budaya organisasi
dengan memilih bukan dari mereka yang akan menyerang atau merusak nilai
luhurnya.
W. L. Gore & Associates, pembuat kain Gore-Tex yang digunakan dalam
pakaian luar, membanggakan dirinya sendiri terhadap budaya demokratis dan kerja
timnya. Tidak terdapat jabatan pekerjaan di Gore, tidak terdapat pula para bos atau
rantai komando. Semua pekerjaan dilakukan dalam tim. Dalam proses pemilihan
Gore, tim-tim dari para pemilik usaha akan menempatkan para pelamar pekerjaan
melalui wawancara secara ekstensif untuk memastikan bahwa mereka dapat
berhubungan dengan level ketidakpastian, fleksibilitas, dan kerja tim yang normal
pada pabrik Gore. Tidak mengejutkan, W. L. Gore terlihat secara teratur pada daftar
100 Perusahaan Terbaik versi majalah Fortune untuk Bekerja (nomor 21 pada tahun
2013).”
Manajemen Puncak Tindakan dari manajemen puncak juga memiliki dampak
utama Terhadap budaya organisasi.” Melalui kata-kata dan perilaku, para senior
eksekutif menetapkan norma-norma yang menyaring melalui organisasi mengenai,
sebagai contoh, apakah pengambilan risiko yang lebih diinginkan, seberapa banyak
kebebasan yang diberikan para manajer bagi para pekerja, apakah pakaian yang
sesuai, serta tindakan apakah yang memperoleh kenaikan gaji, promosi, dan imbalan
lainnya.
Budaya dari jaringan supermarket Wegmans-yang meyakini para pekerja
yang semangat, bahagia, dan loyal lebih ingin untuk saling membantu satu sama lain
dan memberikan layanan konsumen yang baik-merupakan sebuah hasil langsung dari
keyakinan keluarga Wegman, Jaringan dimulai pada tahun 1930 ketika John dan
Walter Wegman bersaudara membuka gerai bahan makanan pertama mereka di
Rochester, New York. Fokus mereka pada bahan makanan mewah yang dengan cepat
telah memisahkan Wegmans dari gerai bahan makanan lainnya-suatu fokus yang
dipertahankan oleh para pekerja perusahaan, banyak dari mereka yang direkrut
berdasarkan pada ketertarikan mereka pada bahan makanan. Pada tahun 1950, anak
laki-laki Walter, Robert menjadi presiden dan menambahkan manfaat yang sangat
besar bagi pekerja seperti misalnya pembagian keuntungan dan perlindungan
kesehatan yang dibayarkan sepenuhnya. Sekarang anak laki-laki Robert, Danny yang
menjadi presiden, dan dia telah melanjutkan tradisi Wegmans dalam menerapkan
kepedulian bagi para pekerja. Hingga sekarang. Wegman telah membayar lebih dari
$90 juta dalam beasiswa bagi lebih dari 28.400 pekerja. Gaji tinggi di atas rata-rata
pasar, membuat tingkat perputaran tahunan bagi para karaywan waktu penuh hanya
sebesar 3.6% (rata-rata industri adalah 24%). Wegman secara teratur terlihat dalam
daftar Fortune pula (nomor 5 pada tahun 2013).”
Sosialisasi Tidak peduli seberapa baiknya suatu pekerjaan yang dilakukan
oleh organisasi dalam merekrut dan menyeleksi, para pekerja baru memerlukan
bantuan dalam menyesuaikan diri dengan budaya yang berlaku. Bantuan tersebut
adalah sosialisasi Sebagai contoh, semua Marinir harus melalui kemah pelatihan,
tempat mereka akan membuktikan komitmen mereka dan mempelajari “cara
Marinir.” Perusahaan konsultasi Booz Allen Hamilton memulai prosesnya dalam

11
mengarahkan para pekerja baru di lapangan bahkan sebelum mereka memulai hari
pertama mereka bekerja. Para rekrutan baru akan diarahkan ke portal Web internal
untuk mempelajari mengenai perusahaan dan terlibat dalam beberapa aktivitas yang
membantu mereka dalam memahami budaya organisasi. Setelah mereka mulai
bekerja, mereka melanjutkan untuk mempelajari mengenai organisasi melalui aplikasi
jejaring sosial yang sedang berlangsung yang mengaitkan para pekerja baru dengan
para anggota yang lebih senior di perusahaan dan membantu dalam memastikan
bahwa budaya akan ditransmisikan dari waktu ke waktu.” Clear Channel
Communication, Facebook, Google, dan perusahaan lainnya menyeruaikan dengan
prosedur lapangan yang baru (rekrutan baru), meliputi menugaskan “para kolega
pelatih,” melakukan acara sosialisasi, mewujudkan program orientasi, dan
membagikan penugasan kerja dengan segera. “Ketika kita dapat menekan identitas
pribadi dari orang orang, dan membiarkan mereka membawa lebih dari diri mereka
sendiri di tempat kerja. Mereka akan menjadi semakin terpuaskan degan pekerjaan
mereka dan memiliki hasil yang lebih baik.” Para peneliti Francescca Gino dari
Harvard mengatakan.”
Kita dapat berpendapat mengenai sosialisasi sebagai suatu proses dengan tiga
tahap: sebelum kedatangan, pertemuan, dan metamorfosis.”Proses ini, yang
ditunjukkan dalam Tampilan 16-2, memiliki dampak terhadap produktivitas kerja
dari pekerja baru, komitmen pada tujuan organisasi, dan pada akhirnya keputusan
untuk tetap bertahan dengan organisasi.
Tahap sebelom kedatangan mengenali bales masing-masing kedatangan dari
individu dengan serangkaian nilai, tingkah laku, dan ekspektasi mengenal keduany
yaitu kerja dan organisasi. Salah satu tujuan utama dari sebuah kedah bis contoh,
adalah untuk menyosialisasikan kepada para mahasisies binis terhadap ting laku dan
perilaku yang diinginkan oleh perusahaan bisnis. Pars pendatang bes organisasi yang
bertingkat tinggi dengan posisi pasar yang kuat akan t mereka sendiri mengenai apa
yang disukai dalam bekerja di sana” Sebagaian besar parx rekrutan baru akan
mengharapkan Nike megadi dinamis dan mengasyikkas, perusahaan hukum yang
bergengsi menjadi tinggi dalam tekanan dan pemberian inhalan dan Marine Corps
yang mensyaratkan keduanya disiplin dan keberanian. Tidak peda seberapa baik para
manajer yang berpendapat balows mereka dapat menasialankan pars pendatang baru,
namun, sebagian besar alat predikai yang penting terhadap perilaku pada masa
mendatang adalah perilaku pada masa silam. Apakah orang-orang telah mengetah
sebelum mereka bergabung dengan organisasi, dan seberapa praktif kepribadian
mereka tersebut, merupakan besar alat prediksi yang sangat penting mengenai
seberapa hak
Mereka dalam menyesuaikan diri dengan budaya yang baru Salah satu cara
untuk mengapitalisasikan pada karakteristik sebelum perekrutan dalam sosialisasi
adalah untuk menggunakan proses seleksi untuk memberitahukan mengenai para
pekerja yang prospektif mengenal organisasi sebagai suara keseluruhan Kita telah
melihat pula bagaimana proses seleksi akan memastikan pencantaman dari “tipe yang
tepat”-mereka yang seswai

12
 Pada Tahap masuk ke dalam organisasi, anggota yang baru akan memanaka
tahap pertemuan dan mempertentangkan kemungkinan ekspektasi tersebut-mengai
pekerjaan, para rekan kerja, bos, dan organisasi secara umum-akan berbeda dari mata
Jika ekspektasi cukup akurat, maka tahap pertemuan hanyalah menyatukan persepsi
perseps yang lebih awal. Namun, hal ini sering kali tidak terjadi. Pada titik ekstrem,
seorang angta baru akan menjadi cukup tersadar untuk mengundurkan diri.
Perekrutan dan seleksi yang tepat akan secara signifikan menurunkan bau tersebut,
seiring dengan mendorong katan persahabatan dalam organisasi-para pendatang baru
lebih berkomitmen ketika teman dan tekan kerja membantu mereka dalam
mempelajari ikatan tersebut.
Terakhir, untuk memecahkan beberapa permasalahan yang dimakan selama
tahap pertemuan, anggota baru akan berubah atau melalui tahap metamorfosis.
Pilihan yang disajikan dalam Tampilan 16-3 adalah alternatif yang dirancang untuk
menghasilkan metamorfosis yang diinginkan. Sebagian besar riset menyarankan
bahwa terdapat dua “kumpulan” utama dari praktik sosialisasi Semakin banyak
manajemen bergantung pada program sosialisasi yang formal kolekt, urutan, tetap,
dan berurutan serta menekankan pada pembuangan, maka akan semakin tinggi
kecenderungan perbedaan dari para pendatang baru akan ditanggalkan dan digantikan
dengan standardisasi perilaku yang dapat diprediksikan. Praktik kelembagaan ini
umum terjadi dalam departemen kepolisian, departemen pemadam kebakaran, serta
organisasi lainnya yang menilai aturan yang berurutan dan berdasarkan pesanan.
Program yang informal, individu, acak, variabel. dan ketidaksinambungan serta
menekankan pada pemberian hadiah akan lebih cenderung untuk memberikan kepada
para pendatang baru pengertian inovatif dari peranan mereka dan metode dalam
bekerja. Pekerjaan di lapangan yang kreatif, seperti misalnya riset dan
pengembangan, periklanan, serta pembuatan film, bergantung pada praktik individu
tersebut. Sebagian besar riset menyarankan bahwa level praktik kelembagaan yang
tinggi akan mendorong orang-organitasi akan menyesuaikan dan level komitmen
yang tinggi sedangkan praktik individu akan menghasilkan lebih banyak peranan
inovasi."
Tiga bagian untuk memasuki proses sosialisasi akan selesai ketika para
anggota selah diinternalisasikan dan menerima norma-norma dari organisasi dan
kelompok kerja mereka, yakin dengan kompetenal mereka, dan merasa dipercaya
serta dinilai oleh para kolega mereka. Mereka memahami sistem-bukan hanya tugas
mereka sendiri tetapi aturan, prosedur, dan praktik secara informal yang diterima
pula. Terakhir, mereka mengetahui apa yang diharapkan dari mereka dan apa kriteria
yang akan digunakan untuk mengukur dan mengevaluasi kerja mereka. Sebagaimana
yang ditunjukkan dalam Tampilan 16-2. metamorfosis yang berhasil akan memiliki
dampak positif terhadap produktivitas para pekerja dan komitmen mereka bagi
organisati dan menurunkan kecenderungan mereka untuk meninggalkan organisas.
Para peneliti telah memulai untuk memeriksa bagaimana perubahan tingkah
laku pekerja selama sosialisasi dengan mengukur pada beberapa poin atas beberapa
bulan pertama. Salah satu studi telah mendokumentas pola dari "masa indah" dan
"massa.

13
 Tahap sebelom kedatangan mengenali bales masing-masing kedatangan dari
individu dengan serangkaian nilai, tingkah laku, dan ekspektasi mengenal keduany
yaitu kerja dan organisasi. Salah satu tujuan utama dari sebuah kedah bis contoh,
adalah untuk menyosialisasikan kepada para mahasisies binis terhadap ting laku dan
perilaku yang diinginkan oleh perusahaan bisnis. Pars pendatang bes organisasi yang
bertingkat tinggi dengan posisi pasar yang kuat akan t mereka sendiri mengenai apa
yang disukai dalam bekerja di sana” Sebagaian besar parx rekrutan baru akan
mengharapkan Nike megadi dinamis dan mengasyikkas, perusahaan hukum yang
bergengsi menjadi tinggi dalam tekanan dan pemberian inhalan dan Marine Corps
yang mensyaratkan keduanya disiplin dan keberanian. Tidak peda seberapa baik para
manajer yang berpendapat balows mereka dapat menasialankan pars pendatang baru,
namun, sebagian besar alat predikai yang penting terhadap perilaku pada masa
mendatang adalah perilaku pada masa silam. Apakah orang-orang telah mengetah
sebelum mereka bergabung dengan organisasi, dan seberapa praktif kepribadian
mereka tersebut, merupakan besar alat prediksi yang sangat penting mengenai
seberapa hak Mereka dalam menyesuaikan diri dengan budaya yang baru.
Salah satu cara untuk mengapitalisasikan pada karakteristik sebelum
perekrutan dalam sosialisasi adalah untuk menggunakan proses seleksi untuk
memberitahukan mengenai para pekerja yang prospektif mengenal organisasi sebagai
suara keseluruhan Kita telah melihat pula bagaimana proses seleksi akan memastikan
pencantaman dari “tipe yang tepat”-mereka yang akan sesuai.
Ang mana pek yang haru organisa benar-benar menyuka kemungkinan dan
aspekted matas yang Pada tahap masuk ke dalam organisasi, anggota yang baru akan
memanaka tahap pertemuan dan mempertentangkan kemungkinan ekspektasi
tersebut-mengai pekerjaan, para rekan kerja, bos, dan organisasi secara umum-akan
berbeda dari mata Jika ekspektasi cukup akurat, maka tahap pertemuan hanyalah
menyatukan persepsi perseps yang lebih awal. Namun, hal ini sering kali tidak
terjadi. Pada titik ekstrem, seorang angta baru akan menjadi cukup tersadar untuk
mengundurkan diri. Perekrutan dan seleksi yang tepat akan secara signifikan
menurunkan bau tersebut, seiring dengan mendorong katan persahabatan dalam
organisasi-para pendatang baru lebih berkomitmen ketika teman dan tekan kerja
membantu mereka dalam mempelajari ikatan tersebut.
Terakhir, untuk memecahkan beberapa permasalahan yang dimakan selama
tahap pertemuan, anggota baru akan berubah atau melalui tahap metamorfosis.
Pilihan yang disajikan dalam Tampilan 16-3 adalah alternatif yang dirancang untuk
menghasilkan metamorfosis yang diinginkan. Sebagian besar riset menyarankan
bahwa terdapat dua “kumpulan” utama dari praktik sosialisasi Semakin banyak
manajemen bergantung pada program sosialisasi yang formal kolekt, urutan, tetap,
dan berurutan serta menekankan pada pembuangan, maka akan semakin tinggi
kecenderungan perbedaan dari para pendatang baru akan ditanggalkan dan digantikan
dengan standardisasi perilaku yang membiakkan lagi pars pekerja yang baru
memperakan babes periode p awal sering kali ditandai dengan penurunan dalam kep
pekerj harapan ideal mereka tidak sesuai dengan kenyataan diri kehidupan yang
sebenarnya Riset lainnya menyarankan bahwa kondik peran dan b peranan bagi para

14
pendatang haru telah mesingkat dari wakts ie wir den ha pekerja dengan kenaikan
tertinggi dalam permasalahan peranan t penurunan terbesar dalam komitmen dan
kepen" Mangkin b awal begi para pendatang baru akan menghadirkan peningkatan
dalam per d kesulitan, sedikitnya dalam jangka pendek.
Ringkasan: Bagaimana Budaya Terbentuk
Tampilan 16-4 meringkaskan bagaimana budaya organisasi dibesak dan
dipertahankan Budays awal berasal dari filosof pendiri dan sangat kuat dalam
memengaruhi keteria perekrutan seiring dengan tumbuhnya perusahaan Tindakan dari
para man pancal menetapkan ikdim yang umum, meliputi apakah perilaku yang dapat
diterima dan apaying tidak. Cara para pekerja dalam bersosialist skan bergantung
pada tingkat keberha yang dicapai dalam menyetarakan antara nilai dari para pekerja
yang baru dengan yang ada pada organisasi salam proses seleka das pilihan
manajemen puncak atas metode.
Dimensi Budaya yang Etis
Budaya organisasi tidak netral dalam orientasi etis mereka, bahkan ketika
mereka tidak secara terbuka mengejar tujuan-tujuan etis. Dari waktu ke waktu, iklim
kerja yang beretika (ethical work climate (EWC]), atau konsep yang tersebar
mengenai perilaku yang benar dan salah di dalam tempat kerja, yang berkembang
sebagai bagian dari iklim organisasional. Iklim yang beretika mencerminkan nilai
dari organisasi yang sebenarnya dan membentuk pengambilan keputusan yang etis
bagi para anggotanya.
Para peneliti telah mengembangkan teori iklim yang beretika (ethical climate
theory (ECT)) dan indeks iklim yang beretika (the ethical climate index [ECI]) untuk
mengategorikan dan mengukur dimensi dari budaya organisasi yang beretika" Pada
sembilan kategori iklim yang telah diidentifikasikan, lima ditemukan menjadi sangat
umum dalam organisasi, yaitu instrumental, kepedulian, independensi, hukum dan
kode. serta aturan. Masing-masing menjelaskan pola pikir yang umum, ekspektasi,
serta nilai dari para manajer dan para pekerja dalam hubungannya dengan organisasi
mereka. Sebagai contoh, dalam sebuah iklim instrumental yang beretika, maka para
manajer akan membingkai pengambilan keputusan mereka di sekitar asumsi bahwa
para pekerja (dan perusahaan) termotivasi oleh kepentingan diri sendiri (egoistik).
Dalam sebuah iklim kepedulian, sebaliknya, para manajer akan beroperasional di
bawah ekspektasi bahwa keputusan mereka akan memengaruhi secara positif
terhadap sejumlah besar kemungkinan bagi para pemangku kepentingan (para
pekerja, konsumen, pemasok).
Iklim etis independensi bergantung pada gagasan modal pribadi dari masing
masing individu untuk menentukan perilaku di tempat kerjanys. Iklim hukum dan
kode mensyaratkan bagi para manajer dan pekerja untuk menggunakan mural yang
terstandardisasi secara eksternal yang melingkupi seperti misalnya kode etik
profesional bagi norma, sedangkan iklim aturan cenderung untuk
mengoperasionalkan dengan ekspektasi yang terstandardisasi secara internal dari,
barang kali, sebuah kebijakan secara manual dari organisasional. Organisasi sering
kali berlangsung melalui kategori yang berbeda sejalan dengan perpindahan mereka
melalui siklus hidup bisnis mereka.

15
 Iklim organisasi etis secara kuat memengaruhi cara para anggota individunya
dalam merasakan bagaimana mereka berperilaku, sedemikian rupa sehingga para
peneliti dapat memprediksikan hasil organisasional dari kategori iklimnya." Iklim
instrumental secara negatif terkait dengan kepuasan kerja para pekerja dan komitmen
organisasi, meskipun iklim-iklim tersebut menarik bagi kepentingan diri sendiri (bagi
pekerja dan perusahaan) Mereka secara positif terkait dengan keinginan perputaran,
intimidasi di tempat kerja, dan perilaku yang menyimpang. Iklim kepedulian dan
aturan memiliki hubungan yang positif dengan kepuasan kerja. Iklim kepedulian,
independensi, aturan, serta hukum dan kode juga menurunkan keinginan perputaran
para pekerja, intimidasi di tempat kerja dan perilaku disfungsional
Hasil kajian-kajian mengenai iklim etis dan tempat kerja menyebutkan bahwa
beberapa kategori iklim mungkin ditemukan dalam organisasi-organisasi tertentu.
Industr industri dengan standar yang menuntut seperti misalnya rekayasa teknik,
akuntansi, dan hukum cenderung untuk memiliki iklim aturan atau hukum dan kode.
Industri-industri yang berkembang pada kekompetitifan seperti misalnya
perdagangan finansial sering kali memiliki iklim etis instrumental. Industri dengan
misi kebajikan cenderung untuk memiliki iklim kepedulian, bahkan jika mereka
mencari keuntungan sebagaimana dalam perusahaan peduli lingkungan.
Riset sedang menelusuri mengapa organisasi-organisasi cenderung untuk
jatuh ke dalam kategori iklim tertentu oleh industri, terutama organisasi-organisasi
yang berhas Kita tidak dapat menyimpulkan bahwa iklim instrumental selalu buruk
ataia bahwa akim kepedulian selalu baik. Sebagai contoh budaya instrumental akan
membantu perkembangan keberhasilan individu perusahaan mereka yang perlu untuk
berkembang dan membanta para pekerja yang berkinerja rendah untuk mengenali
ketertarikan diri mereka sendiri lebih baik diberikan di lain tempat. Para manajer
dalam budaya kepedulian akan digagalkan dalam mengambil keputusan yang terbaik
ketika hanya terdapat pilihan yang meliputi sejumlah besar pekerja yang dapat
diterima ECI merupakan salah satu cara terbaru para peneliti yang berupaya untuk
memahami konteks pendorong dalam organisasi yang etis Dengan mengukur level
sensitivitas moral secara kolektif, pertimbangan, motivasi, dan karakter dari
organisasi kita, maka kita akan dapat menilai kekuatan yang memengaruhi iklim etis
yang dimiliki kita."
Meskipun ECT pertama kali diperkenalkan lebih dari 25 tahun yang lalu,
tetapi para peneliti akhir-akhir ini telah mempelajari mengenai etika dalam organisasi
secara lebih dekat untuk menentukan bukan hanya bagaimana iklim yang beretika
dalam menunjukkan reaksi (melalui ECI, sebagai contoh, diperkenalkan pada tahun
2010), melainkan juga bagaimana mereka dapat dibantu perkembangannya, bahkan
diubah." Pada akhirnya, kita akan dapat menyediakan para pemimpin perencanaan
yang jelas dalam merancang iklim etis secara efektif untuk meningkatkan kehidupan
para anggota organisasi.

16
D. Implementasi Pengorganisasian Keperawatan Diruang Rawat Dan
Puskesmas
Setiap organisasi memiliki serangkaiaan tugas atau kegiatan yang harus
diselesaikan untuk mencapai tujuan.kegiatan perlu dikumpulkn sesuai dengan
sfesipikasi tertentu ,pengorganisasian kegiaatan dilakukan dilakukan untuk
memudahkan pembagian tugas perawat sesuai dengan pengetahuan dan keterampilan
yang dimiliki serta kebutuhan klien pengorganisasian tugas perawat ini disebut
metode penugasan Keperawatan diberikan karena ketidak tahun dan letalakmampuan
khien dalam melakukan aktivitas untuk dirinya dalan upaya mencapai derajat
kesehatan yang optimal Setiap Begiatan keperawatan diarah kan kepada pencapaian
hutan dan merupakan tugas manajer keperawatan untuk selalu mengoordinasi
mengarahkan, dan mengendalikan proses pencapaian tujuan melalui interaksi
komunikasi, integrasi pekerjaan di antara staf keperawatan yang terlibat. Dalam
upaya mencapai tujuan tersebut manager, keperawatan dalam hal ini kepala ruangan
bertanggung jawab mengorganisasi tenaga keperawatan yang ada dan kegiatan
pelayanan keperawatan yang akan di lakukan sesuai dengan kebutuhan klien,
sehingga kepala ruangan perlu mengategorikan klien yang ada di inti kerjanya.
Sebagaimana telah diterangkan sebelum- mya pengorganisasian merupakan
proses penentuan bagian-bagah dalam organisasi yung akan bertanggung jawab
dalam mela kukan bermacam-macam pekerjaan yang te lah dikategorikan
berdasarkan faktor-faktor tertentu. Menurut Kron (1987), kategori klien didasarkan
pada tingkat pelayanan kepe- rawatan yang diperlukan klien (mis; kepe rawatan
mandiri, minimal, sebagian, total atau intensif) usa (mis; anak, dewasa, usia lanjut:
diagnosis atau masalah kesehatan yang dialami klien (mi perawatan bedah ortopedik
kulit), terapi yang dilakukan (mis; rehabilitas, kemoterapi).
Beberapa rumah sakit mengelompokkan klien berdasarkan kombinasi
kategori terse but. Selanjutnya kepala ruangan bertanggung jawab menetapkan
metode penyusunan ke perawatan yang tepat untuk digunakan di unit kerjanya untuk
mencapai tujuan se dengan Amlah kategori tenaga yang ada di ruangan setta pumlah
klien yang menjad tanggung jawabnya.
Modal penugasan fungsional
Pengorganisasian layanan asuhan keperawatan dengan modal penugasan
fungsional merupakan penerapan fungsi Pengorganisasian dalam tugas pelayanan
keperawatan yang didasarkan kepada pembagian Tugas menurut jenis pekerjaan yang
dilakukan modal fungsional dikembangkan setelah perang Dunia ke dua karena
jumlah pendidikan keperawatan meningkat dan banyak lulusan bekerja di rumah sakit
Dari berbagai jenis program pendidikan keperawatan. In tuk memaksimalkan
pemanfaatan yang ber variasi dari tenaga keperawatan tersebut. Dimunculkan ide
untuk mengembangkan model fungsional dalam pelayanan asuhan keperawatan. Pada
model fungsional, pem berian asuhan keperawatan ditekankan pada penyelesaian
tugas dan prosedur keperawat an. Setiap perawat diberikan satu atau bebe rapa tugas
untuk dilaksanakan kepada sema pasien yang dirawat di suatu ruangan orang perawat
mungkin bertanggung jawab dalam pemberian abat, mengganti balutan monitor infus
dan sebagainya. Prioritas uta ma yang dikerjakan adalah pemenuhan ke butoban fisik

17
sesuai dengan kebutuhan pasien dan kurang menekankan kepada pe imenuhan
kebutuhan pasien secara holistik sehingga dalam penerapannya kualitas asub an
keperawatan sering terabaikan, karena pemberian asuhan yang terfragmentasi.
Komunikasi di antara perawat sangat Terbatas, sehingga tidak ada satu
perawat yang mengetahui tentang satu klien secara komprehensif, kecuali mangkin
kepala ruang an. Hal ini sering menyebabkan klien kurang puas dengan pelayanan
asuhan keperawatan yang diberikan, karena sering kali klien tidak mendapat jawaban
yang tepat tentang hal hal yang ditanyakan, dan kurang merasakan adanya hubungan
saling percaya dengan perawat Kepala ruangan bertanggung jawab untuk
mengarahkan dan mensupervisi. Ko munikasi antarstaf sangat terbatas dalam
membahas masalah pasien Perawat ter kadang tidak mempunyai waktu untuk ber
diskusi dengan pasien atau mengobserva evaluasi hasil tindakan keperawatan yang
diberikan Pada model ini. Kepala ruangan menen rakan tagas setiap perast dalam sus
ruangan dan perawat akan melaporkan tugas-tugas yang dikerjakan kepada kepala
nangan Kepala ruangan bertanggung job dalam membuat laporan pasies Dalam
model fungsional in koordinasi antar perawat sangat kurang sehingga sering kali
pasien harus mengulang berbagai pertanyaan atau permintaan kepada semua petugas
yang datang kepadanya, dan kepala ruangan me mikirkan setiap kebutuhan pasien
secara komprehensif Informasi yang disampaikan bersifat verhal, yang sering kali
terkigukan karena tidak didokumentasikan dan tidak diketahui oleh staf lain yang
memberikan reaksi obat yang diberikan maupun mengasihan keperawatan. Dengan
menggunakan modelini kepala ruangan kurang mempun waktu untuk membantu
stafiya mempelajari.
Kualifikasi master. Berdasarkan hasil peneliti an, model primer dapat
meningkatkan kuali tas asuhan keperawatan bila dibandingkan dengan model tim.
Hal ini dikarenakan pe- rawat mampu bertanggung jawab dan ber tanggung gugat,
sehingga perencanaan dan koordinasi asuhan keperawatan dilaksana kan oleh seorang
PN saja. Jumlah pasien yang menjadi jangkauan observasi setiap perawat hanya 4-6
pasien. Hal ini memungkinkan PN mampu memberikan pelayanan yang opti mal, bila
dibandingkan dengan 10-20 orang pada setiap tim. Perawat primer bertanggung
jawab selama 24 jam, sehingga PN mampu mengobservasi kemajuan dari setiap
pasien. Rencana pulang pasien dapat diberikan lebih awal Rencana keperawatan dan
reticata medik dapat berjalan paralel.
Model Penugasan Modular
Model pengorganisasian layanan han keperawatan dengan model penugasan
mo dular merupakan pengorganisasian pelayan an asuhan keperawatan yang
dilakukan oleh perawat profesional dan nomprofesional ( rampil) untuk sekelompok
klien. Hal itu di Lakukan perawat dari mulai masuk rumah sakit sampai pulang
sehingga disebut juga Tanggung jawab total atau keseluruhan. Pgembangan model
modular merupakan pengembangan dari primary tasting (kape. Tan primer) yang
digunakan dalam ke perawatan dengan melibatkan tenaga profe sial dan non-
profesional.
Model modular mirip dengan model ke perawatan tim, kurena tenaga
profesional dan nonprofesional bekerja sama dalam mem berikan asuhan

18
keperawatan kepada bebera pa parien dengan arahan kepemimpinan pe rawat
profesional Model modular mirip dengan model primer karena setiap 2-3 perawat
bertanggung jawab terhadap asuhan beberape pasien sesuai dengan beban kasus sejak
pasien masuk, palang, dan setelah palang serta asuhan lanjutan kembali ke Rumah
sakit.
Untuk mencapai keefektifan model ini, kepali ruangan secara saksama
menyusun tenaga profesional dan nonprofesional serta bertanggung jawab dengan
harapan kedua tenaga tersebut saling mengisi dalam ke mampuan, kepribadian,
terutama kepemim pinan Dalam menerapkan model modulat 2-3 tenaga keperawatan
dapat bekerja sama dalam tim, serta diberi tanggung jawab penuh untuk mengelola 8-
12 kasus. Seperti pada model primer, tugas tim keperawatan ini harus tersedia juga
selama tugas gilir (shift) sore-malam dan pada hari-hari libur, namun tanggung jawab
terbesar dipegang oleh perawat profesional. Perawat profesional bertanggung jawab
untuk membimbing das mendidik perawat non-profesional dalam memberikan
asuhan keperawatan. Konse kuensinya, peran perawat profesional dalam model
modular ini lebih sulit dibanding pe rawat primer.
Model modular merupakan gabungan dari model tim dan primary model.
Untuk mes de ini diperlukan perawat yang berpengaruh.
Model Penugasan Manajemen

Kasus

Mode: manajemen kasus merupakan gene rasi kedua dari model primary
mursing Da lat model ini, asuhan keperawatan di laksanakan berdasarkan pandangan
bahwa untuk penyelesaian kasus keperawatan seca ra tuntas berdasarkan berbagai
sumber daya yang ada. Tujuan dari manajemen kasus ada lah menetapkan pencapaian
tujuan asuhan keperawatan yang diharapkan sesuai dengan standar, memfasilitasi
ketergantungan pasi- en sesingkat mungkin.menggunakan sumber daya seefisien
mungkin, memfasilitasi seca ra berkesinambungan asuhan keperawatan melalu
kolaborasi dengan tim kesehatan lainnya, pengembangan profesionalisme dan
kepuasan kerja, memfasilitasi alih ilmu pe ngetahuan
Kerangka kerja dari model manajemen kasas adalah bahwa pasien masuk
melalui agency kesehatan, dan manajer mempunyai kewenangan dan tanggung jawab
dalam pe rencanaan sampai dengan evaluasi pada epi sode tertentu tanpa
membedakan pasien itu berasal dari unit mana. Manajemen kasus mengg makan dua
cara, yaitu case manage metpla(CMP),yang merupakan perencana an bersama dari
masing-masing profesi ke sehatan dan critical path diagram (CPD) CPD merupakan
penjabaran dari CMP dan mem puta urget waktu. Manajer mengevaluasi
perkembangan pasien setiap hari, yang mengacu pada tajaan asuhan keperawatan
yang telah ditetapkan Bentok spesifik dans manajemen kan ini bergantung pada
karakteris-tik tatanan asuhan keperawatan Model kasus merupakan model pembe rian
asuhan yang pertama digunakan. Sam pai perang dunia kedua, model tersebut
merupakan model pemberian asuhan kepe rawatan yang paling banyak digunakan
Pada model ini, satu perawat akan memberikan ashan keperawatan kepada seorang

19
pase secara total dalam satu periode dinas atau sif Jumlah pasien yang dirawat oleh
satu perawat sangat bergantung pada kemampuan perawa dan komplekanya masalah
dan pemenuhan kebutuhan pasien Dalam model karus, pera wat mampu memberikan
asuhan keperawa an yang mencakup seluruh aspek kepera watan yang dibutuhkan
pasien.

Pada model in perawat memberikan asuhan keperawatan kepada seorang

pasien secara menyeluruh, sehingga mengetahui apa yang harus dilakukan terhadap
pasien dengan baik, sehingga pasien merasa puas dan merasakan lebih aman karena
menge tahui perawat yang bertanggung jawab atas dirinya. Dengan model ini, seluruh
tenaga keperawatan dituntut mempunyai kualitas profesional dan membutuhkan
jumlah tenaga keperawatan yang banyak. Model ini sangat semuai digunakan di
sangan wat khusus seperti ruang perawatan intensif, misalnya ruang ICCU, ICU,
HCU, bemodialisis, dill.
Model Penugasan Praktik Keperawatan Profesional
Model praktik keperawatan profesional (MPKP) adalah suatu sistem
(straktur, pre ses, dan nilai-nilai profesional yang me
penghargaan untuk asuhan keperawatan yang dilakukan sebagai ahan yang
pre fesional Kompensasi dan penghargaan yang diberikan kepada perawat bukan
bagian dari asuhan medis atau kompen sasi dan penghargaan berdasarkan proses.

20
 BAB 3
PENUTUP

A. Kesimpulan
Menurut Boone dan Katz organisasi didefinisikan sebagai berikut: Organisasi adalah
suatu proses tersusun yang orang-orangnya berinteraksi untuk mencapai tujuan.
Dari definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa organisasi mencakup 3 demen pokok:
1. Interaksi manusia,
2. Kegiatan yang mengarah pada tujuan,
3. Struktur organisasi itu sendiri.
Kebutuhan perusahaan akan pentingnya peranan organisasi akan disesuaikan dengan
seberapa besar anggota perusahaannya. Karena semakin sedikit anggota perusahaan
semakin sederhana fungsi-fungsi pengorganisasian

B. Saran
Mohon maaf bila disetiap kata aataupun unsur yang terkandung dibeberapa
item tidak sesuai karnah sejatinya manusia mencari kesempurnaaan penulis
dari beberapa pengalaman yang tercantum dalam orgaanisasi yang telah
dijalani.

21
 DAFTAR PUSTAKA
H. Simamora, R. (2012). BUKU AJAR MANAJEMEN KEPERAWATAN (M. Ester, B. Angelina,
& E. Komara Yudha, eds.). Jakarta: Penerbit Buku Kedokteran : EGC.

iii