PENYUSUNAN ANGGARAN DAN PENGENDALIAN

(Studi Kasus Pada Borealis)

Makalah
Ditulis Untuk Memenuhi Tugas
Mata Kuliah Akuntansi Manajemen dan Biaya

Dosen Pengampu:
Dr.Alfiati Silfi,SE,M.si,Ak,CA

Disusun Oleh:
Bobby putra makmur 2210247044
Ulpa gusharita 2210246721
Vebril Akbar Okta Varol 2210246714
Ahmad Fauzan 2210246716

PROGRAM MAGISTER AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS RIAU
PEKANBARU
2022

1
 KATA PENGANTAR

Assalamu’alaikum warahmatullah wabarakatuh.

“Puji syukur penyusun hadiahkan ke hadirat Tuhan Yang Maha Esa karena atas berkat
dan rahmat – Nya lah penulis dapat menyelesaikan makalah yang berjudul “PENYUSUNAN
ANGGARAN DAN PENGENDALIAN (Studi Kasus pada Borealis)”. Makalah ini disusun
sebagai pemenuhan tugas mata kuliah Akuntansi Manajemen dan Biaya.
Makalah ini disusun agar pembaca khususnya mahasiswa untuk dapat mengetahui

penyusunan anggaran dan pengendalian. Adapun mungkin kesalahan teknis penulisan maupun

materi, mengingat akan kemampuan yang kami miliki. Untuk itu, kritik dan saran dari semua

pihak sangat kami harapkan demi penyempurnaan pembuatan makalah ini. Sesungguhnya

tiadalah yang sempurna, melainkan Allah Ta’ala semata.

Dalam penulisan makalah ini penulis menyampaikan ucapan terima kasih yang sebesar-

besarnya kepada pihak-pihak yang membantu dalam menyelesaikan makalah ini, khususnya

kepada Dosen kami,Ibu Dr.Alfiati Silfi,SE,M.si,Ak,CA yang telah memberikan tugas dan

petunjuk kepada kami, sehingga kami dapat menyelesaikan tugas ini.Semoga makalah ini

dapat bermanfaat bagi penulis dan pembaca.Aamiin ya rabbal ‘alamin.

Pekanbaru, 22 Agustus 2022

Tim Penulis

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR .......................................................................................................... i

DAFTAR ISI ....................................................................................................................... ii

BAB I PENDAHULUAN ................................................................................................. 1

1.1. Latar Belakang ................................................................................................ 1
1.2. Rumusan Masalah ........................................................................................... 2
1.3. Tujuan Penelitian ............................................................................................. 2

BAB II LANDASAN TEORI ............................................................................................ 4

2.1. Anggaran ......................................................................................................... 4
2.1.1. Mempersiapkan Anggaran Operasional ................................................ 9
2.1.2. Mempersiapkan Anggaran Keuangan ................................................. 12
2.1.3. Activity Based Budgeting .................................................................. 16
2.2. Biaya Standar ................................................................................................ 20
2.2.1. Prosedur Penentuan Biaya Standar ...................................................... 22
2.2.2. Analisis Penyimpangan ....................................................................... 26
BAB III PEMBAHASAN KASUS .................................................................................... 30
3.1. Latar Belakang Kasus Borealis ...................................................................... 30
3.2. Pertanyaan Kasus .......................................................................................... 47
3.3. Pembahasan Kasus ........................................................................................ 47

BAB IV PENUTUP ........................................................................................................... 51

4.1. Kesimpulan ................................................................................................... 51

DAFTAR PUSTAKA ........................................................................................................ 52

ii
 BAB 1

PENDAHULUAN

1.1. LATAR BELAKANG

Ketika fase Pengendalian Manajemen masuk pada rana teknis pelaksanaan, maka
menjadi penting untuk memahami dinamika dalam penganggaran. Penyusunan anggaran
merupakan faktor penting yang harus dibahas secara matang dan penerapannya harus
optimal. Proses dari penyusunan anggaran yang terjadi sebelum tahun atau periode
perusahaan berjalan.
Anggaran pada dasarnya merupakan alat penting untuk perencanaan dan pengendalian
jangka pendek yang efektif dalam organisasi. Suatu anggaran operasi biasanya meliputi
waktu satu tahun dan menyatakan pendapatan dan beban yang direncanakan untuk tahun itu.
Standar adalah suatu benchmark atau "norma" untuk pengukuran kinerja. Dalam
kehidupan sehari-hari, kita sering menggunakan standar. Pertimbangkan apa yang akan
terjadi ketika seorang pengemudi duduk di kursi pengemudi mobil. Pengemudi itu
memasukkan kunci di kontaknya, memutar kunci dan mesin mobil akan hidup. Harapan
pengemudi (standar) bahwa mesin mobil akan hidup, sehingga pengemudi tidak perlu
membuka kap mobil dan mengecek aki, kabel-kabel yang berhubungan, selang bensin dan
lain-lain. Jika pengemudi memutar kunci dan mesin mobil tidak mau hidup, maka yang
terjadi adalah ketidakcocokan (selisih). Selanjutnya pengemudi harus menyelidiki mengapa
mesin mobil tidak mau hidup. Akan lebih bijaksana jika pengemudi menyelidiki
penyebabnya jika sudah menghidupkan mobil dua kali. Jika penyebabnya tidak ditemukan
dan diperbaiki, masalah yang lebih buruk akan muncul kembali.
Pengendalian biaya produksi dan penetapan harga pokok produksi yang cermat dan
tepat sangat penting, karena biaya produksi akan memberikan pengaruh langsung terhadap
harga pokok produksi yang akhirnya berakibat juga pada laba yang diharapkan perusahaan.
Sehingga diperlukan suatu alat pengendalian yang diantaranya berupa penetapan biaya
standar. Biaya standar merupakan alat yang penting didalam menilai pelaksanaan kebijakan
yang ditetapkan sebelumnya. Jika biaya standar ditentukan realistis, hal ini akan merangsang
pelaksana dalam melaksanakan pekerjaan yang efektif, karena pelaksana telah mengetahui
bagaimana pekerjaan seharusnya dilaksanakan, dan pada tingkat biaya berapa pekerjaan
tersebut seharusnya dilaksanakan.

1
 Sistem biaya standar juga memberikan pedoman kepada manajemen berapa biaya
yang seharusnya untuk melaksanakan kegiatan tertentu sehingga memungkinkan mereka
melakukan pengurangan biaya dengan cara perbaikan metode produksi, pemilihan tenaga
kerja, dan kegiatan yang lain. Untuk dapat menentukan biaya standar, manajemen
membutuhkan suatu informasi biaya yang tepat dan wajar, sehingga biaya standar dapat
ditetapkan secara realistis. Jika terjadi penyimpangan pada biaya standar, maka biaya standar
ini dapat dianalisis dan diketahui sebab-sebab terjadinya penyimpangan. Dimana ada batasan
penyimpangan yang dapat diterima dari selisih biaya produksi sesungguhnya dengan biaya
produksi standar dalam mengukur efesiensi biaya produksi, karena dalam realisasinya biaya
sesungguhnya jarang sekali tepat dengan biaya standar. Dengan demikian jelas bahwa biaya
standar merupakan alat yang penting untuk perencanaan dan pengendalian biaya produksi
berdasarkan pemikiran bahwa pengendalian biaya produksi merupakan jalan yang logis
sebagai konsekuensi perusahaan dalam menekan biaya produksi agar sesuai dengan rencana,
karena dengan metode biaya tersebut perusahaan dapat mengetahui berapa biaya yang
seharusnya dikeluarkan sebelum proses produksi dimulai sehingga dapat diketahui
ketidakefesienan atau pemborosan biaya yang terjadi setelah proses produksi selesai.

1.2. Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang di atas, maka yang menjadi rumusan masalah pada
penulisan makalah ini adalah:
1. Apa yang dimaksud dengan anggaran?
2. Bagaimana tahap dalam penyusunan anggaran?
3. Apa itu biaya standar?
4. Bagaimana menghitung biaya standar?
5. Apa perbedaan antara sistem perencanaan dan pengendalian keuangan lama Borealis
dengan sistem barunya?

1.3. Tujuan Penelitian

Penyusunan makalah ini bertujuan untuk:
1. Mengetahui dan memahami yang definsi dari anggaran-anggaran.
2. Mengetahui dan memahami tahap dalam penyusunan anggaran.
3. Mengetahui dan memahami yang dimaksud dengan biaya standar.
4. Mengetahui dan memahami cara menghitung biaya standar.
5. Mengetahui dan memahami perbedaan antara sistem perencanaan dan pengendalian
keuangan lama Borealis dengan sistem barunya.

2
 BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1 Anggaran
Anggaran memainkan peran penting dalam perencanaan dan pengendalian.
Perencanaan digunakan untuk mengidentifikasi tujuan dan tindakan yang diperlukan untuk
mencapainya. Anggaran adalah ekspresi kuantitatif dari perencanaan, dapat dinyatakan dalam
istilah fisik atau keuangan atau keduanya. Saat digunakan untuk perencanaan, anggaran
adalah metode untuk menerjemahkan tujuan dan strategi organisasi menjadi bentuk
operasional. Anggaran juga dapat digunakan untuk mengontrol. Kontrol adalah suatu proses
penetapan standar, menerima umpan balik tentang kinerja aktual, dan mengambil tindakan
korektif kapan pun sebenarnya kinerja menyimpang secara signifikan dari kinerja yang
direncanakan. Jadi, anggaran bisa digunakan untuk membandingkan hasil aktual dengan hasil
yang direncanakan, dan anggaran dapat mengarahkan operasi kembali ke jalurnya.

Peranan anggaran pada suatu perusahaan merupakan alat untuk membantu

manajemen dalam pelaksanaan, fungsi perencanaan, koordinasi, pengawasan dan juga sebagai
pedoman kerja dalam menjalankan perusahaan untuk tujuan yang telah ditetapkan.

1. Fungi Perencanaan

Perencnaan merupakan salah satu fungsi manajemen dan fungsi ini merupakan salah
satu fungsi manajemen dan fungsi ini merupakan dasar pelaksanaan fungsi-fungsi
manajemen lainnya.

Winardi memberikan pengertian mengenai perencanaan sebagai berikut:

"Perencanaan meliputi tindakan memilih dan menghubungkan fakta-fakta dan
membuat serta menggunakan asumsi-asumsi mengenai masa yang akan datang dalam
hal memvisualisasi serta merumuskan aktifitas-aktifitas yang diusulkan yang dianggap
perlu untuk mencapai basil yang diinginkan".

Dari kutipan di atas disimpulkan bahwa sebelum perusahaan melakukan operasinya,

pimpinan dari perusahaan tersebut harus lebih dahulu merumuskan kegiatan-kegiatan
apa yang akan dilaksanakan di masa datang dan hasil yang akan dicapai dari kegiatan-
kegiatan tersebut, serta bagaimana melaksanakannya. Dengan adanya rencana
tersebut, maka aktifitas akan dapat terlaksana dengan baik.

3
2. Fungsi Pengawasan

Anggaran merupakan salah satu cara mengadakan pengawasan dalam perusahaan.

Pengawasan itu merupakan usaha-usaha yang ditempuh agar rencana yang telah
disusun sebelurnnya dapat dicapai. Dengan demikian pengawasan adalah
mengevaluasi prestasi kerja dan tindakan perbaikan apabila perlu. Aspek pengawasan
yaitu dengan membandingkan antara prestasi dengan yang dianggarkan, apakah dapat
ditemukan efisiensi atau apakah para manajer pelaksana telah bekerja dengan baik
dalam mengelola perusahaan. Tujuan pengawasan itu bukanlah mencari kesalahan
akan tetapi mencegah dan nemperbaiki kesalahan. Sering terjadi fungsi pengawasan
itu disalah artikan yaitu mencari kesalahan orang lain atau sebagai alat menjatuhkan
hukuman atas suatu kesalahan yang dibuat pada hal tujuan pengawasan itu untuk
menjamin tercapainya tujuan-tujuan dan rencana perusahaan.

3. Fungsi Koordinasi

Fungsi koordinasi menuntut adanya keselarasan tindakan bekerja dari setiap individu
atau bagian dalam perusahaan untuk mencapai tujuan. Dengan demikian dapat
dikatakan bahwa untuk menciptakan adanya koordinasi diperlukan perencanaan yang
baik, yang dapat menunjukkan keselarasan rencana antara satu bagian dengan bagian
lainnya. Anggaran yang berfungsi sebagai perencanaan harus dapat menyesuaikan
rencana yang dibuat untuk berbagai bagian dalam perusahaan, sehingga rencana
kegiatan yang satu akan selaras dengan lainnya. Untuk itu anggaran dapat dipakai
sebagai alat koordinasi untuk seluruh bagian yang ada dalam perusahaan, karena
semua kegiatan yang saling berkaitan antara satu bagian dengan bagian lainnya sudah
diatur dengan baik. Anggaran Sebagai Pedoman Kerja Anggaran merupakan suatu
rencana kerja yang disusun sistematis dan dinyatakan dalam unit moneter. Lazimnya
penyusunan anggaran berdasarkan pengalaman masa lalu dan taksir-taksiran pada
masa yang akan datang, maka ini dapat menjadi pedoman kerja bagi setiap bagian
dalam perusahaan untuk menjalankan kegiatannya.

4
 Exhibit 8-1 mengilustrasikan hubungan anggaran dengan perencanaan,
pengoperasian, dan pengendalian. Anggaran berkembang dari tujuan jangka panjang
perusahaan; membentuk dasar untuk operasi. Hasil aktual dibandingkan dengan jumlah yang
dianggarkan melalui kontrol. Perbandingan ini memberikan umpan balik baik untuk operasi
dan untuk anggaran masa depan.

Proses anggaran dapat dilakukan oleh perusahaan kecil yang menjalankan prosesnya
dengan relatif informal, hingga prosedur bulanan yang sangat terperinci yang digunakan oleh
perusahaan besar. Biasanya pengawas organisasi bertanggung jawab untuk mengarahkan dan
mengkoordinasikan proses anggaran secara keseluruhan.

Jenis Anggaran

Anggaran dapat dikelompokkan menjadi :

1. Dari segi dasar penyusunan terdiri atas
- Anggaran fleksibel
- Anggaran tetap,
2. Dari segi penyusunan terdiri atas
- Anggaran periodik
- Anggaran kontinyu

5
 3. Dari segi jangka waktu terdiri atas:
- Anggaran jangka panjang
- Anggaran jangka pendek
4. Dari segi bidangnya terdiri atas:
- Anggaran operasional
- Anggaran keuangan
5. Dari segi kemampuan menyusun terdiri atas:
- Anggaran komprehensif
- Anggaran parsial
6. Dari segi fungsinya terdiri atas:
- Anggaran apropriasi
- Anggaran kinerja
7. Dari segi penentuan harga pokok produk terdiri atas:
- Anggaran tradisional
- Anggaran berdasar kegiatan
Anggaran induk (master budget) adalah rencana keuangan komprehensif untuk tahun
berjalan dan terdiri dari berbagai macam anggaran departemen dan kegiatan individu.
Anggaran induk dapat dibagi menjadi anggaran operasinal dan anggaran keuangan. Anggaran
operasional berkaitan dengan aktivitas yang berfokus pada pendapatan perusahaan seperti:
penjualan, produksi, dan persediaan barang jadi. Hasil akhir dari anggaran operasional adalah
berupa pro forma atau budgeted income statement. "Pro forma" identik dengan "anggaran"
dan "estimasi". Akibatnya, laporan laba rugi pro forma dilakukan "sesuai bentuk" tetapi
dengan perkiraan, bukan data historis. Anggaran keuangan berkaitan dengan arus masuk dan
arus keluar uang tunai dan dengan posisi keuangan. Arus masuk dan arus kas keluar yang
direncanakan secara rinci dalam anggaran kas, dan posisi keuangan yang diharapkan pada
akhir periode anggaran ditampilkan dalam bentuk yang dianggarkan, atau neraca pro forma.
Exhibit 8-2 mengilustrasikan komponen dari anggaran induk.

Anggaran induk biasanya disiapkan untuk periode satu tahun sesuai dengan tahun
fiskal perusahaan. Anggaran tahunan dipecah menjadi triwulanan dan bulanan anggaran.
Penggunaan periode waktu yang lebih singkat memungkinkan manajer untuk
membandingkan data aktual dengan data yang dianggarkan seiring berjalannya tahun dan
untuk membuat koreksi tepat waktu. Karena kemajuan bisa lebih sering diperiksa dengan
anggaran bulanan, masalah kecil kemungkinannya menjadi terlalu serius.

6
 Sebagian besar organisasi menyiapkan anggaran untuk tahun yang akan datang
selama empat atau lima bulan sebelum tahun berjalan berakhir. Namun, beberapa organisasi
telah mengembangkan filosofi anggaran secara berkelanjutan. Anggaran berkelanjutan (atau
bergulir) adalah anggaran yang disusun untuk 12 bulan yang terus berjalan. Bila satu bulan
telah dilalui, satu bulan di masa depan ditambahkan ke dalam anggaran, sehingga perusahaan
selalu memiliki rencana 12 bulan ke depan. Keuntungan dari anggaran berkelanjutan adalah
dapat memaksa manajer untuk selalu melakukan perencanaan secara konstan. Mayoritas CFO
percaya bahwa anggaran berkelanjutan sangat berguna, dan perusahaan yang biasanya
menggunakannya membuat prakiraan selama lima atau enam kuartal, bukan hanya empat.

Mirip dengan anggaran berkelanjutan, yaitu anggaran yang selalu diperbarui

(continuously updated budget). Tujuan dari anggaran ini tidak untuk menentukan anggaran
selama 12 bulan dalam satu waktu, melainkan untuk memperbarui anggaran setiap bulan saat
informasi baru tersedia.

7
 Pada awal proses penyusunan anggaran induk, direktur anggaran mengingatkan
semua segmen perusahaan tentang perlunya mengumpulkan informasi anggaran. Data yang
digunakan untuk membuat anggaran berasal dari berbagai sumber, salah satu di antaranya
adalah data historis Misalnya, biaya material langsung tahun lalu dapat membuat manajer
produksi mengetahui potensi biaya material untuk tahun depan. Namun, data historis saja
tidak dapat memberi tahu perusahaan apa yang diharapkan di masa depan.

Ramalan Penjualan

Ramalan penjualan adalah dasar dari anggaran penjualan, yang pada gilirannya
menjadi dasar untuk semua anggaran operasional lainnya dan sebagian besar anggaran
keuangan. Dengan demikian, keakuratan perkiraan penjualan sangat memengaruhi hal-hal
yang menguatkan seluruh anggaran induk.

Membuat ramalan penjualan biasanya menjadi tanggung jawab departemen

pemasaran. Salah satu pendekatannya adalah kepala eksekutif penjualan meminta staf
penjualan mengirimkan prediksi penjualan, yang kemudian digabungkan untuk membentuk
perkiraan penjualan total. Keakuratan ramalan penjualan ini dapat ditingkatkan dengan
mempertimbangkan faktor-faktor lain seperti keadaan ekonomi pada umumnya, persaingan,
periklanan, kebijakan harga, dan sebagainya. Beberapa perusahaan melengkapi perkiraan
departemen pemasaran dengan pendekatan yang lebih formal, seperti analisis deret waktu,
analisis korelasi, pemodelan ekonometrika, dan analisis industri.

Metode Ramalan Penjualan

Ramalan penjualan perusahaan dapat dilakukan dan disusun melalui dua pendekatan yaitu
pendekatan kualitatif dan pendekatan kuantitatif. Pendekatan kualitatif pada umumnya memakai
pendapat dari pihak tertentu atau judgement, sedangkan pendekatan kuantitatif pada umumnya
menggunakan metode secara matematik dan statistik.
1. Pendekatan Kualitatif
Pendekatan kualitatif guna meramalkan penjualan dapat memakai pendapat dari tenaga
penjualan, manajer divisi penjualan, eksekutif, para pakar, dan dari survei konsumen
(Nafarin, 2008).
2. Pendekatan Kuantitatif
Metode dalam pendekatan kuantitatif antara lain menurut (Syahyunan, 2015):

8
 a. Metode Trend Bebas
Yaitu metode yang dilakukan dengan melihat pola data yang dianalisis melalui sebaran
titik penjualan untuk setiap waktunya. Berdasaran sebaran data yang telah terbentuk,
selanjutnya akan diperkirakan gambaran trend penjualan dari data tersebut. Garis dari trend
penjualan dapat ditarik tanpa menggunakan pertimbangan tertentu, di mana setiap orang
mungkin berbeda, sehingga setiap orang mungkin akan menggambarkan trend yang
berbeda pula. Penggambaran garis trend dengan metode ini sangat subjektif dan kurang
memenuhi syarat ilmiah sehingga jarang digunakan.
b. Metode Trend Semi Average
Metode trend ini bisa dipergunakan dalam peramalan yaitu dengan cara membentuk satu
persamaan sama halnya dalam analisis regresi. Cara ini bisa dipergunakan apabila jumlah
datanya genap yang selanjutnya akan dibagi menjadi dua kelompok besar, dengan
menggunakan prosedur, sebagai berikut:
1) Data dibentuk menjadi dua kelompok
2) Menghitung nilai rata-rata dari setiap kelompok
3) Pemberian skor

c. Metode Regresi
Metode regresi biasanya memperhitungkan beberapa variabel yang terikat terhadap
variabel yang diprediksi yaitu jumlah penjualan produk untuk masa yang akan datang.
Metode regresi lebih baik apabila dibandingkan dengan metode time series yang hanya
menggunakan data historis di masa lalu.
Penjualan dapat dipengaruhi oleh berbagai faktor, contohnya biaya pemasaran, kualitas dari
produk pesaing dan juga harga jual produknya, serta kondisi dari perekonomian secara global.
Dalam hal ini penjualan disebut variabel dependen (terikat). Sementara itu variabel lainnya
seperti contoh di atas disebut juga variabel independen (bebas).

Ramalan Menggunakan Variabel Lainnya

Penjualan bukan satu-satunya yang harus diperhatikan dalam anggaran. Biaya dan
hal-hal yang berkaitan dengan kas juga sangat penting. Banyak faktor yang digunakan untuk
membuat ramalan penjualan, juga digunakan untuk membuat ramalan biaya. Manajer dapat
menyesuaikan angka masa lalu berdasarkan pengetahuan mereka untuk menetapkan anggaran
di masa mendatang.

9
2.1.1. Mempersiapkan Anggaran Operasional

Bagian pertama dari anggaran induk adalah anggaran operasional. Ini terdiri dari
serangkaian jadwal untuk semua fase operasi, yang berpuncak pada laporan laba rugi yang
dianggarkan. Berikut ini adalah komponen anggaran operasional.

1. Anggaran penjualan
Anggaran penjualan adalah proyeksi yang menggambarkan penjualan yang
diharapkan untuk setiap produk dalam satuan dan satuan mata uang.
2. Anggaran produksi
Anggaran produksi menjelaskan berapa banyak unit yang harus diproduksi untuk
memenuhi kebutuhan penjualan dan memenuhi kebutuhan persediaan akhir.
3. Anggaran pembelian bahan baku langsung
Setelah jadwal produksi selesai, anggaran untuk bahan baku langsung, tenaga kerja
langsung, dan biaya overhead dapat disiapkan. Anggaran pembelian bahan baku
langsung serupa formatnya dengan anggaran produksi; yaitu didasarkan pada jumlah
bahan yang dibutuhkan untuk produksi dan persediaan bahan baku langsung.
Penggunaan bahan baku langsung yang diharapkan ditentukan oleh hubungan antara
input-output (hubungan teknis yang ada antara bahan baku langsung dan output-nya).
Hubungan ini seringkali ditentukan oleh departemen teknik.
4. Anggaran tenaga kerja langsung
Anggaran tenaga kerja langsung menunjukkan total jam kerja langsung yang
dibutuhkan dan biaya terkait untuk jumlah unit dalam anggaran produksi. Seperti
bahan baku langsung, penggunaan tenaga kerja langsung ditentukan oleh hubungan
antara tenaga kerja dan output-nya.
5. Anggaran overhead
Anggaran overhead menunjukkan biaya yang diharapkan dari semua item manufaktur
tidak langsung. Tidak seperti bahan baku langsung dan tenaga kerja langsung, tidak
ada hubungan input-output yang dapat diidentifikasi untuk item overhead. Ingat,
bagaimanapun, bahwa overhead terdiri dari dua jenis biaya: variabel dan tetap.
Pengalaman masa lalu dapat digunakan sebagai panduan untuk menentukan
bagaimana overhead bervariasi sesuai dengan tingkat aktivitas. Item yang berbeda
dengan tingkat aktivitas diidentifikasi (misalnya, persediaan dan utility), dan biaya
yang akan digunakan untuk setiap item per unit aktivitas diperkirakan.
6. Anggaran persediaan barang jadi
Anggaran persediaan barang jadi akhir memberikan informasi yang dibutuhkan untuk
10
 neraca dan juga berfungsi sebagai masukan penting untuk penyusunan anggaran harga
pokok penjualan.
7. Anggaran harga pokok penjualan
8. Anggaran biaya pemasaran
Anggaran biaya pemasaran menguraikan pengeluaran yang direncanakan untuk
aktivitas penjualan dan distribusi. Seperti overhead, biaya pemasaran dapat dipecah
menjadi komponen tetap dan variabel. Item-item seperti komisi penjualan,
pengiriman, dan persediaan berbeda dengan aktivitas penjualan. Gaji staf pemasaran,
depresiasi peralatan kantor, dan iklan merupakan biaya tetap.
9. Anggaran biaya penelitian dan pengembangan
10. Anggaran biaya administrasi
Anggaran terakhir yang akan dikembangkan untuk operasional adalah anggaran biaya
administrasi. Seperti anggaran biaya penelitian dan pengembangan atau pemasaran,
anggaran biaya administrasi terdiri dari perkiraan pengeluaran untuk keseluruhan
organisasi dan operasi perusahaan. Sebagian besar biaya administrasi ditetapkan
sehubungan dengan penjualan. Ini termasuk gaji, depresiasi gedung dan peralatan
kantor pusat, biaya hukum dan audit, dan sebagainya.
11. Laporan laba rugi yang dianggarkan

Anggaran Operasional untuk Perusahaan Dagang, Jasa dan Manufaktur

Perusahaan manufaktur merupakan sebuah perusahaan yang dalam kegiatan usahanya

tidak membeli barang jadi dari supplier nya, namun perusahaan membeli bahan baku yang
kemudian dilakukan proses produksi, sehingga dihasilkan barang jadi. Barang jadi yang
merupakan hasil produksi perusahaan inilah yang akan dijual ke konsumennya. Laba dari
perusahaan manufaktur adalah selisih antara pendapatan penjualan dengan biaya-biaya yang
terdiri dari harga pokok penjualan, biaya operasional, bunga, dan pajak.
Dalam perusahaan dagang, anggaran produksi diganti dengan anggaran pembelian
barang dagang. Anggaran ini mengidentifikasi jumlah setiap item yang harus dibeli untuk
dijual kembali, biaya unit item, dan total biaya pembelian. Formatnya identik dengan
anggaran pembelian bahan baku langsung di perusahaan manufaktur. Satu-satunya
perbedaannya pada anggaran operasinal perusahaan manufaktur dan perusahaan dagang
adalah tidak adanya pembelian bahan baku langsung dan anggaran tenaga kerja langsung di
perusahaan dagang.

11
 Sedangkan dalam perusahaan jasa yang berorientasi pada laba, anggaran penjualan
juga berfungsi sebagai anggaran produksi. Anggaran penjualan mengidentifikasi setiap jasa
dan kuantitas yang akan dijual. Karena persediaan barang jadi tidak ada, jasa yang dihasilkan
akan identik dengan jasa yang dijual.

Pada perusahaan jasa nirlaba, anggaran penjualan diganti dengan anggaran yang
mengidentifikasi tingkat berbagai jasa yang akan ditawarkan untuk tahun mendatang dan
dana terkait yang akan dialokasikan untuk jasa tersebut. Sumber dana dapat berupa
pendapatan pajak, kontribusi, pembayaran oleh pengguna layanan, atau kombinasi lainnya.

Perbedaan Perusahaan
Perusahaan Dagang Perusahaan Jasa
Manufaktur
Bahan Baku
Bahan dalam proses
Persediaan Barang jadi Tidak ada
Bahan pembatu
Barang jadi
Harga Pokok Penjualan Ada Ada Tidak ada

2.1.2. Mempersiapkan Anggaran Keuangan

Anggaran selanjutnya dalam anggaran induk adalah anggaran keuangan. Anggaran

keuangan yang biasanya disiapkan adalah anggaran kas, anggaran neraca, anggaran laporan
arus kas, dan anggaran untuk belanja modal.

Anggaran Kas

Pengetahuan tentang arus kas sangat penting untuk mengelola bisnis. Seringkali,
sebuah bisnis berhasil memproduksi dan menjual produk tetapi gagal karena masalah waktu
yang terkait dengan arus masuk dan arus kas keluar. Dengan mengetahui kapan defisit dan
surplus kas kemungkinan akan terjadi, seorang manajer dapat merencanakan untuk
meminjam uang tunai saat dibutuhkan dan untuk membayar kembali pinjaman selama
periode kelebihan kas. Petugas bagian pinjaman bank menggunakan anggaran kas perusahaan
untuk mendokumentasikan kebutuhan uang tunai, serta kemampuan perusahaan untuk
membayar kembali. Karena arus kas adalah urat nadi organisasi, anggaran kas adalah salah
satu anggaran terpenting dalam anggaran induk.

Komponen Anggaran Kas

Anggaran kas adalah rencana terperinci yang menunjukkan semua sumber dan penggunaan
kas yang diharapkan, komponennya di antara lain:
12
1. Total kas yang tersedia
Bagian kas yang tersedia terdiri dari saldo kas awal dan penerimaan kas yang
diharapkan. Penerimaan kas yang diharapkan mencakup semua sumber kas untuk
periode yang sedang dianggarkan. Sumber utamanya adalah uang tunai dari
penjualan. Karena proporsi yang signifikan dari penjualan biasanya diperhitungkan,
tugas utama organisasi adalah menentukan pola penagihan piutang. Sebuah
perusahaan dapat menggunakan pengalaman masa lalu untuk menentukan, secara
rata-rata, berapa persentase piutang yang dibayarkan pada periode penagihan piutang
yang telah berlalu.
2. Pengeluaran kas
Bagian pengeluaran kas mencantumkan semua pengeluaran kas yang direncanakan
untuk suatu periode anggaran kecuali untuk pembayaran bunga atas pinjaman jangka
pendek (pembayaran ini muncul di bagian pembiayaan). Semua pengeluaran yang

tidak menghasilkan kas dikeluarkan dari daftar. (Misalnya, penyusutan yang tidak
pernah dimasukkan dalam bagian pengeluaran kas.)
3. Kelebihan atau kekurangan kas
Bagian kelebihan atau kekurangan kas membandingkan kas yang tersedia dengan kas
yang dibutuhkan. Kas yang dibutuhkan mencakup total pengeluaran kas ditambah
saldo kas minimum yang diwajibkan oleh kebijakan perusahaan. Saldo kas minimum
yaitu jumlah kas terendah dimiliki yang menurut perusahaan dapat diterima.
Jumlahnya bervariasi dari satu perusahaan ke perusahaan lain dan ditentukan oleh
kebutuhan dan kebijakan khusus masing-masing perusahaan. Jika total kas yang
tersedia kurang dari kebutuhan kas, maka terjadi kekurangan. Dalam kasus seperti itu,
pinjaman jangka pendek akan dibutuhkan. Di sisi lain, dengan kelebihan kas (kas
yang tersedia lebih besar dari kebutuhan kas perusahaan), perusahaan memiliki
kemampuan untuk membayar kembali pinjaman dan mungkin melakukan beberapa
investasi sementara.
4. Pembiayaan
Bagian pembiayaan dari anggaran kas terdiri dari pinjaman dan pembayaran kembali.
Jika ada kekurangan, bagian pembiayaan menunjukkan jumlah pinjaman yang
diperlukan. Ketika kelebihan kas tersedia, bagian pembiayaan menunjukkan
pembayaran yang direncanakan, termasuk bunga.

13
 5. Saldo kas
Bagian terakhir dari anggaran kas adalah saldo kas akhir yang direncanakan. Ingat,
bahwa saldo kas minimum telah dikurangkan untuk menemukan kelebihan atau
kekurangan kas.

Anggaran Neraca

Anggaran neraca bergantung pada informasi yang tersedia di dalam neraca tahun berjalan dan
dalam anggaran lain dalam anggaran induk. Neraca disusun oleh beberapa komponen utama
sehingga kondisi keuangan perusahaan bisa diketahui. Penjelasan tentang komponen
penyusun neraca sebagai berikut.
1. Kas dan Setara Kas
Komponen ini adalah komponen utama yang selalu ada di semua laporan keuangan
perusahaan, baik perusahaan jasa maupun perusahaan dagang. Adapun komponen kas dan
setara kas antara lain kas, kas di bank, dan deposito.

2. Piutang Usaha
Komponen ini berupa piutang penjualan yang terbentuk dari kegiatan bisnis seperti penjualan
tiket, dokumen, dan sebagainya.

3. Uang Muka
Komponen ini digunakan untuk pembayaran awal atau deposit sebagai tanda jadi dalam
pembelian.

4. Aset Tetap
Komponen ini berupa kekayaan yang dimiliki perusahaan seperti kendaraan, bangunan, dan
tanah. Aset tetap dhitung dari biaya perolehan dikurangi akumulasi penyusutan dan rugi
penurunan nilai.

5. Utang Bisnis dan Utang Lain-lain

Utang bisnis seperti utang tiket atau biaya transportasi, dokumen, dan sebagainya. Sedangkan
utang lain-lain adalah utang pengembalian dari penjualan yang tidak digunakan oleh
pelanggan.

6. Utang Pajak
Komponen ini adalah kewajiban yang harus dibayar kepada negara yang terdiri dari pajak
penghasilan seperti pasal 21, 23, 25, 29, dan pajak pertambahan nilai (PPN).

7. Pendapatan Diterima di Muka

Komponen ini terdiri dari penerimaan uang muka dari pelanggan atas penjualan yang belum
direalisasi dan diakui sebagai pendapatan bila penjualan tersebut telah direalisasi atau telah
berjalan.

8. Modal Saham
Modal saham adalah modal yang ditempatkan dan disetor penuh.

Kekurangan dari Anggaran Induk Tradisional

14
Kritik terhadap anggaran induk dapat diklasifikasikan menjadi beberapa kategori, di
antaranya:

1. Berorientasi terhadap satu departemen dan tidak berkaitan dengan departemen

lainnya. Dalam penganggaran tradisional, setiap departemen mengembangkan anggarannya
sendiri. Anggaran ini kemudian digabungkan untuk membentuk anggaran perusahaan secara
keseluruhan. Suatu departemen dapat memulai dengan menentukan sumber daya apa (tenaga
kerja, persediaan, dll.) yang dimilikinya saat ini dan kemudian menyesuaikan hal tersebut
untuk hasil yang diinginkan. Activity-based budgeting adalah sebaliknya. Akibatnya,
penganggaran tradisional mungkin membuat manajer merasa saling bersaing. Manajer merasa
terdorong untuk menggunakan setiap sen dari sumber daya yang dianggarkan, terlepas dari
apakah sumber daya tersebut diperlukan atau tidak. Memang, jika departemen tidak
menggunakan seluruh sumber daya yang dianggarkan, akan sulit meningkatkan sumber daya
di tahun mendatang.
2. Tetap, tidak dinamis
Anggaran tetap adalah anggaran yang dikembangkan untuk satu tingkat aktivitas.
Ingat, bahwa anggaran induk didasarkan pada anggaran penjualan di tahun
mendatang. Setelah jumlahnya ditentukan, produksi, pemasaran, dan anggaran
administrasi disusun berdasarkan hal tesebut. Tambahan dari sifat tetap anggaran
adalah penggunaan anggaran tahun lalu untuk membuat anggaran tahun ini.
Seringkali, anggaran saat ini didasarkan pada jumlah tahun lalu yang disesuaikan
dengan inflasi. Pendekatan penganggaran ini, yang disebut pendekatan inkremental,
memiliki efek memasukkan inefisiensi tahun lalu ke dalam anggaran saat ini. Dengan
pendekatan inkremental, kepala unit anggaran seringkali berusaha untuk
menghabiskan seluruh anggaran tahun tersebut agar tidak ada surplus di akhir tahun.
(Ini terutama berlaku untuk lembaga pemerintah.) Tindakan ini diambil untuk
mempertahankan tingkat anggaran saat ini dan memungkinkan kepala unit untuk
meminta dana tambahan.
Anggaran tak bersisa (zero-base budgeting) adalah salah satu alternatif. Tidak seperti
incremental budgeting, anggaran tahun sebelumnya tidak diterima begitu saja. Sistem
operasi yang berlangsung dianalisis, dan kelanjutan aktivitas atau sistem operasi harus
dipertimbangkan atas dasar kebutuhan atau kegunaannya bagi organisasi. Beban
pembuktian ada pada setiap manajer untuk membenarkan mengapa ada uang yang
harus dibelanjakan. Anggaran tak bersisa membutuhkan analisis mendalam dan
ekstensif. Meskipun pendekatan ini telah berhasil digunakan dalam industri dan
15
 pemerintahan anggaran ini memakan waktu dan biaya yang besar. Para pendukung
pendekatan inkremental berpendapat bahwa penganggaran inkremental juga
menggunakan tinjauan mendalam dan ekstensif tetapi tidak sesering anggaran tak
bersisa dan tidak mempertimbangkan biaya-manfaat. Kompromi yang masuk akal
mungkin menggunakan anggaran tak bersisa setiap tiga hingga lima tahun untuk
meminimalisir pemborosan dan inefisiensi. Terutama dalam periode persaingan yang
ketat dan rekayasa ulang, anggaran tak bersisa dapat memaksa manajer untuk
"menetapkan batas" dan melihat unit mereka dalam perspektif yang berbeda.
3. Mengutamakan hasil, tidak berorientasi pada proses
Terkait erat dengan sifat tetap dari anggaran induk yaitu orientasi pada hasil. Dengan
berfokus pada hasil daripada proses, manajer, pada dasarnya, tidak menghubungkan
antara proses pada hasilnya. Ketika anggaran didorong oleh sumber daya dan bukan
didorong oleh hasil, maka manajer berkonsentrasi pada sumber daya dan mungkin
gagal untuk melihat hubungan antara sumber daya dan hasil. Kemudian, ketika
kebutuhan untuk pemotongan biaya muncul, perusahaan melakukan pemotongan
secara menyeluruh, memotong anggaran setiap departemen dengan persentase yang
sama.

Anggaran Fleksibel untuk Perencanaan dan Kontrol

Anggaran adalah alat yang digunakan untuk mengukur kontrol. Untuk digunakan
dalam evaluasi kinerja, ada dua pertimbangan utama harus diperhatikan. Yang pertama
adalah menentukan bagaimana jumlah yang dianggarkan harus dibandingkan dengan hasil
aktual. Pertimbangan kedua yaitu dampak anggaran terhadap perilaku manusia.

Anggaran Tetap vs Anggaran Fleksibel

Walaupun anggaran induk penting untuk perencanaan, namun anggaran induk juga
kurang berguna untuk pengendalian. Alasannya adalah karena tingkat kegiatan yang
direncanakan jarang sama dengan tingkat kegiatan yang sebenarnya. Oleh karena itu, biaya
dan pendapatan yang terkait dengan tingkat kegiatan yang direncanakan tidak dapat langsung
dibandingkan dengan biaya dan pendapatan aktual untuk tingkat kegiatan yang berbeda.

Anggaran Tetap
16
 Anggaran yang dibuat berdasarkan tingkat aktivitas yang sudah ditentukan, karena
anggaran tetap tergantung pada tingkat aktivitas tertentu, anggaran ini tidak begitu berguna
bila digunakan untuk menyusun laporan kinerja, untuk membuat laporan kinerja yang lebih
berguna biaya aktual dan biaya yang diharapkan harus dibandingkan pada tingkat aktivitas
yang sama.

Anggaran Fleksibel

Anggaran yang (1) menyediakan biaya yang diharapkan untuk berbagai kegiatan atau
(2) menyediakan biaya yang dianggarkan untuk tingkat kegiatan yang benar-benar terjadi
disebut anggaran fleksibel. Penganggaran fleksibel dapat digunakan dalam perencanaan
dengan menunjukkan berapa biaya yang akan dikeluarkan pada berbagai tingkat aktivitas.
Ketika menggunakan anggaran ini, manajer dapat menghadapi ketidakpastian dengan
memeriksa hasil keuangan yang diharapkan untuk sejumlah skenario yang masuk akal.
Spreadsheet sangat berguna dalam mengembangkan jenis anggaran fleksibel ini.

Anggaran fleksibel dapat digunakan setelah fakta untuk kontrol dalam menghitung
berapa biaya yang seharusnya dikeluarkan untuk tingkat aktivitas yang sebenarnya. Setelah
biaya yang diharapkan diketahui untuk tingkat aktivitas yang sebenarnya, laporan kinerja
yang membandingkan biaya yang diharapkan dengan biaya sebenarnya dapat disiapkan.
Ketika digunakan untuk kontrol, anggaran fleksibel membantu manajer membandingkan
dalam menilai kinerja.

Anggaran dapat digunakan untuk memeriksa efisiensi dan efektivitas suatu

perusahaan. Efisiensi dicapai ketika proses bisnis dilakukan dengan cara terbaik, dengan
sedikit atau tanpa pemborosan. Anggaran fleksibel memberikan penilaian efisiensi seorang
manajer. Hal ini karena anggaran fleksibel membandingkan biaya aktual untuk tingkat
keluaran tertentu dengan biaya yang dianggarkan untuk tingkat yang sama. Efektivitas berarti
bahwa seorang manajer mencapai atau melebihi tujuan yang dijelaskan oleh anggaran tetap.
Jadi, efisiensi memeriksa seberapa baik pekerjaan dilakukan, dan efektivitas memeriksa
apakah pekerjaan yang benar diselesaikan atau tidak. Setiap perbedaan antara anggaran
fleksibel dan anggaran tetap disebabkan oleh perbedaan volume. Laporan kinerja yang
mengungkapkan varians anggaran fleksibel dan varians volume dapat digunakan.

2.1.3. Activity-Based Budgeting

17
 Anggaran fleksibel dapat memecahkan beberapa masalah yang muncul dari
penggunaan anggaran tetap untuk evaluasi kinerja. Anggaran fleksibel memungkinkan
perusahaan untuk membuat anggaran untuk berbagai tingkat aktivitas. Namun, sebagaimana
anggaran induk tetap berguna untuk perusahaan yang menghadapi penjualan dan produksi
yang relatif konstan dari tahun ke tahun, anggaran fleksibel juga berguna untuk serangkaian
keadaan tertentu. Namun, banyak perusahaan telah menemukan bahwa keragaman produk

berarti bahwa driver biaya berdasarkan aktivitas yang lebih besar diperlukan untuk
menggambarkan struktur biaya mereka. Perusahaan-perusahaan ini menemukan Activity
Based Budgets (ABB) lebih berguna untuk kebutuhan mereka.

Activity Based Budgets dibuat dengan menentukan jumlah output dan kemudian
menentukan sumber daya yang diperlukan untuk menghasilkan output tersebut. Idealnya,
organisasi menerjemahkan visinya menjadi strategi dengan tujuan yang jelas untuk
menciptakan nilai. Kita bisa melihat betapa jelas ABB terkait dengan evaluasi kinerja dan
khususnya dengan nilai tambah ekonomi.

Ada tiga perspektif dalam membuat anggaran: pendekatan berbasis fungsional

tradisional, pendekatan anggaran fleksibel, dan Activity Based Budgeting. Anggaran
tradisional bergantung pada penggunaan item bersifat fungsional, seperti gaji, persediaan, dan
depresiasi peralatan. Anggaran fleksibel menggunakan pengetahuan tentang perilaku biaya
untuk membagi item bersifat fungsional menjadi komponen tetap dan variabel. Activity
Based Budgeting bekerja sebaliknya, dari aktivitas dan penggeraknya ke biaya yang
mendasarinya.

Untuk menyusun Activity Based Budgeting, diperlukan empat langkah: (1) output
departemen harus ditentukan; (2) kegiatan yang diperlukan untuk menghasilkan output,
bersama dengan pendorong terkait, harus diidentifikasi; (3) permintaan untuk setiap kegiatan
harus diperkirakan; dan (4) biaya sumber daya yang dibutuhkan untuk memproduksi kegiatan
terkait harus ditentukan. Sangat penting untuk melihat bahwa ABB didasarkan pada output
yang diharapkan. Anggaran tradisional sering kali merencanakan ke depan dari pengalaman
tahun lalu, sedangkan ABB merencanakan terbalik dari output tahun berikutnya.

18
Dimensi Perilaku dari Anggaran

Anggaran sering digunakan untuk menilai kinerja manajer. Karena status keuangan
dan karier seorang manajer dapat terpengaruh, anggaran dapat memiliki pengaruh signifikan
terhadap perilaku. Apakah efek itu positif atau negatif sangat bergantung pada bagaimana
anggaran digunakan.

Perilaku positif terjadi ketika tujuan manajer individu selaras dengan tujuan organisasi
dan manajer memiliki dorongan untuk mencapainya. Penyelarasan tujuan manajerial dan
organisasi sering disebut sebagai kesesuaian tujuan. Selain kesesuaian tujuan, seorang
manajer juga harus mengerahkan upaya untuk mencapai tujuan organisasi.

Jika anggaran dikelola secara tidak tepat, reaksi dari bawahan manajer tersebut
mungkin menjadi negatif. Perilaku negatif ini dapat tampak dalam banyak cara, tetapi efek
keseluruhannya adalah menjatuhkan tujuan organisasi. Perilaku disfungsional melibatkan
perilaku individu yang bertentangan dengan tujuan organisasi.

Tema yang mendasari dimensi perilaku dari anggaran adalah etika. Pentingnya
anggaran dalam evaluasi kinerja dan kenaikan gaji manajer serta promosi mengarah pada
kemungkinan tindakan yang tidak etis. Semua tindakan disfungsional terkait anggaran yang
mungkin dipilih oleh manajer dapat memiliki aspek yang tidak etis. Misalnya, seorang
manajer yang dengan sengaja memperkecil anggaran penjualan dan melebih-lebihkan biaya
untuk tujuan membuat anggaran lebih mudah dicapai berarti terlibat dalam perilaku yang
tidak etis. Merupakan tanggung jawab perusahaan untuk menciptakan insentif anggaran yang
tidak mendorong perilaku tidak etis. Merupakan tanggung jawab manajer untuk menghindari
keterlibatan dalam perilaku seperti itu.

Karakteristik Sistem Anggaran yang Baik

1) Seringnya melakukan feedback terhadap kinerja

Manajer perlu mengetahui bagaimana kinerja mereka saat tahun berjalan. Memberi
mereka laporan kinerja yang sering dan tepat waktu memungkinkan mereka
mengetahui seberapa berhasil upaya mereka dan memberi mereka waktu untuk
mengambil tindakan korektif dan mengubah rencana seperlunya. Laporan kinerja
yang sering dapat memperkuat perilaku positif dan memberi manajer waktu dan
kesempatan untuk beradaptasi dengan kondisi yang berubah.
Penggunaan anggaran fleksibel memungkinkan manajemen untuk melihat apakah
biaya dan pendapatan aktual sesuai dengan jumlah yang dianggarkan. Investigasi
19
 selektif dari varian signifikan memungkinkan manajer untuk fokus hanya pada area
yang membutuhkan perhatian.
2) Insentif moneter dan nonmoneter
Sistem anggaran yang baik mendorong perilaku yang sejalan dengan tujuan. Insentif
adalah cara yang digunakan untuk mendorong manajer agar bekerja untuk mencapai
tujuan organisasi. Insentif bisa jadi negatif mau pun positif. Insentif negatif
menggunakan rasa takut akan hukuman untuk memotivasi; insentif positif
menggunakan imbalan. Kedua insentif tersebut dapat digunakan oleh organisasi.

3) Partisipasi Anggaran
Daripada memaksakan anggaran pada bawahan manajer, partisipasi anggaran
memungkinkan bawahan manajer cukup banyak menentukan bagaimana anggaran
ditetapkan. Biasanya, tujuan keseluruhan dikomunikasikan kepada manajer, yang
membantu mengembangkan anggaran yang akan mencapai tujuan ini. Dalam
partisipasi anggaran, berfokus pada pencapaian tujuan yang luas, bukan pada item
anggaran individu.
Namun, partisipasi anggaran memiliki dua kelemahan yang mungkin dapat terjadi:
a. Senjangan anggaran
Senjangan anggaran terjadi ketika seorang manajer dengan sengaja
merngecilkan pendapatan atau melebih-lebihkan biaya. Salah satu dari hal
tersebut dapat meningkatkan kemungkinan bahwa manajer akan mencapai
anggaran dan akibatnya mengurangi risiko yang dihadapi manajer.
b. Partisipasi semu
Partisipasi semu terjadi ketika ketika manajemen puncak memiliki kendali
penuh atas proses anggaran, dengan manajer tingkat bawah tidak diberi
wewenang atau pendapat untuk menentukan atau menetapkan isi anggaran.
4) Standar yang realistis
Tujuan yang dianggarkan digunakan untuk mengukur kinerja; karenanya, anggaran
harus didasarkan pada kondisi dan harapan yang realistis. Anggaran fleksibel,
misalnya, digunakan untuk memastikan bahwa biaya yang dianggarkan memberikan
standar yang sesuai dengan tingkat aktivitas aktual.
5) Biaya yang dapat dikendalikan
Pemikiran konvensional menyatakan bahwa manajer harus dimintai
pertanggungjawaban hanya terhadap biaya yang mereka kendalikan saja. Biaya
terkendali adalah biaya yang levelnya dapat dipengaruhi oleh manajer. Dalam

20
 pandangan ini, seorang manajer yang tidak memiliki tanggung jawab atas suatu
biaya tidak dapat dimintai pertanggungjawabannya atas biaya tersebut. Misalnya,
manajer divisi tidak memiliki kekuasaan untuk mengesahkan biaya dengan tingkat
yang lebih tinggi seperti penelitian dan pengembangan dan gaji manajer puncak.
Oleh karena itu, mereka tidak dapat dimintai pertanggungjawaban atas timbulnya
biaya-biaya tersebut.

6) Berbagai ukuran kinerja

Seringkali, organisasi membuat kesalahan dengan menggunakan anggaran sebagai
satu-satunya ukuran kinerja manajerial mereka. Penekanan berlebihan pada ukuran
ini dapat menyebabkan bentuk perilaku disfungsional. Perilaku ini terjadi ketika
seorang manajer mengambil tindakan yang meningkatkan kinerja anggaran dalam
jangka pendek tetapi membawa kerugian jangka panjang bagi perusahaan.
Cara terbaik untuk mencegah ini adalah dengan mengukur kinerja manajer dengan
berdasarkan beberapa dimensi, termasuk beberapa atribut jangka panjang.
Produktivitas, kualitas, dan pengembangan personel adalah contoh dari bidang
kinerja lain yang dapat dievaluasi. Ukuran finansial dari kinerja memang penting,
tetapi penekanan berlebihan pada itu saja bisa menjadi kontraproduktif.

2.2 Biaya Standar

Biaya standar adalah biaya yang dipakai sebagai tolok ukur pengendalian.
Pengendalian biaya memerlukan standar sebagai dasar yang dipakai sebagai tolok ukur
pengendalian. Dalam akuntansi biaya untuk pengendalian biaya ini, proses akuntansi
digunakan untuk mengumpulkan data biaya yang terjadi di masa lalu dan biaya standar.
Informasi selisih di antara keduanya dipakai untuk menilai prestasi manajer yang bertanggung
jawab terjadinya selisih tersebut. Biaya standar adalah biaya yang ditentukan di muka, yang
merupakan jumlah biaya yang seharusnya dikeluarkan untuk membuat satu satuan produk
atau untuk membiayaiaktivitas tertentu.

Dengan asumsi kondisi ekonomi, efisiensi, dan faktor-faktor lain tertentu. Kata biaya
yang seharusnya dikeluarkan mengandung arti bahwa biaya yang ditentukan di muka adalah
pedoman dalam pengeluaran biaya yang sesungguhnya.

Jika biaya yang sesungguhnya menyimpang dari biaya standar, maka yang dianggap
benar adalah biaya standar, sepanjang asumsi-asumsi yang mendasari penentuannya tidak
berubah. Untuk menentukan berapa biaya yang seharusnya dikeluarkan untuk menghasilkan

21
satuan produk atau untuk satu satuan jasa. Maka harus diadakan penyelidikan lebih dahulu
mengenai aktivitas produksi atau penyerahan jasa yang paling efisien.

Misalnya di dalam penentuan berapa biaya bahan baku yang seharusnya untuk
menghasilkan satu satuan produk A. Maka lebih dulu harus ditentukan rancangan produk A
yang menggunakan bahan baku dan proses produksi yang paling efisien. Dengan
ditentukannya rancangan produk A dengan penggunaan bahan baku dan proses produksi yang
paling efisien tersebut.

Selanjutnya dapat ditentukan berapa kuantitas bahan baku yang seharusnya

dibutuhkan untuk setiap satuan produk A. Kuantitas bahan baku yang seharusnya kemudian
dikalikan dengan harga bahan baku akan merupakan biaya standar bahan baku untuk setiap
satuan produk A. Dengan demikian, pengertian biaya yang seharusnya mengandung di
dalamnya pengertian efisiensi. Di mana efisiensi ini merupakan perbandingan tertentu antara
masukan dengan keluaran.

Sistem biaya standar adalah suatu sistem akuntansi biaya yang mengolah informasi
biaya sedemikian rupa. Sehingga manajemen dapat mendeteksi aktivitas-aktivitas dalam
perusahaan yang biayanya menyimpang dari biaya standar yang ditentukan. Sistem biaya
standar akuntansi biaya ini mencatat biaya yang seharusnya dikeluarkan dan biaya yang
sesungguhnya terjadi. Dan menyajikan perbandingan antara biaya standar dan biaya
sesungguhnya, serta menyajikan analisis penyimpangan biaya sesungguhnya dari biaya
standar.

a) Manfaat Sistem Biaya Standar

Sistem biaya standar dirancang untuk pengendalian biaya. Biaya standar adalah alat
yang penting untuk menilai pelaksanaan kebijakan yang telah ditetapkan sebelumnya. Jika
biaya standar ditentukan dengan realistis, hal ini akan merangsang pelaksana dalam
melaksanakan tugasnya dengan efektif. Karena pelaksana telah mengetahui bagaimana
pekerjaan dilaksanakan, dan pada tingkat biaya berapa pekerjaan tersebut seharusnya
dilaksanakan.

Manfaat sistem biaya standar adalah memberikan pedoman pada manajemen berapa
biaya yang seharusnya untuk melaksanakan aktivitas tertentu. Sehingga memungkinkan
mereka melakukan pengurangan biaya dengan cara perbaikan metode produksi, pemilihan
tenaga kerja dan aktivitas yang lain. Manfaat sistem biaya standar adalah menyajikan
analisis penyimpangan biaya standar dan biaya aktual. Bila dirincikan manfaat biaya standar
22
sebagai berikut :

1. Sistem biaya standar dirancang untuk mengendalikan biaya.

2. Sistem biaya standar memberikan pedoman kepada manajemen berapa biaya yang
seharusnya untuk melaksanakan kegiatan tertentu.
3. Sistem biaya standar menyajikan analisis penyimpangan biaya sesungguhnya dan biaya
standar

Sehingga memungkinkan manajemen melaksanakan pengelolaan mereka dengan

prinsip kelainan (exception principle). Dengan memusatkan perhatian mereka terhadap
keadaan-keadaan yang menyimpang dari keadaan yang seharusnya. Manajemen diperlengkapi
dengan alat yang efektif untuk mengendalikan kegiatan perusahaan.

b) Kelemahan Biaya Standar

Tingkat kekekatan dan kelonggaran biaya standar tidak dapat dihitung dengan tepat
Meskipun sudah ditetapkan dengan jelas jenis standar apa yang dibutuhkan oleh
perusahaan.Tapi tidak ada jaminan bahwa standar telah ditetapkan dalam perusahaan secara
keseluruhan dengan ketetatan dan kelonggaran yang relatif sama.

Seringkali standar cenderung untuk menjadi kaku atau tidak fleksibel, mesikpun
dalam jangka waktu pendek, Keadaan produksi selalu mengalami perubahan, sedangkan
perbaikan standar jarang dilakukan. Perubahan standar menimbulkan masalah persediaan.

2.2.1. Prosedur Penentuan Biaya Standar

Penentuan biaya standar dibagi ke dalam 3 bagian, yaitu:
1. Prosedur penentuan biaya bahan baku standar
Biaya bahan baku standar terdiri dari:
a. Masukan fisik yang diperlukan untuk memproduksi sejumlah keluaran fisik

tertentu, atau lebih dikenal dengan nama kuantitas standar.

b. Harga per satuan masukan fisik tersebut atau disebut harga standar

Penentuan kuantitas standar bahan baku dimulai dari penerapan spesifikasi

produk, baik mengenai ukuran, bentuk, warna, karakteristik pengolahan produk,
maupun mutunya.
Dari spesifkasi ini, kemudian dibuat kartu bahan baku yang berisi spesifikasi
dan jumlah tiap-tiap jenis bahan baku yang akan diolah menjadi produk selesai.

Kuantitas standar bahan baku dapat ditentukan dengan menggunakan:

23
 1. Penyelidikan teknis

2. Analisis catatan masa lalu dalam bentuk:

a. Menghitung rata-rata pemakaian bahan baku untuk produk atau pekerjaan

yang sama dalam periode tertentu di masa lalu.
b. Menghitung rata-rata pemakaian bahan baku dalam pelaksanaan pekerjaan
yang paling baik dan yang paling buruk di masa lalu.
c. Menghitung rata-rata pemakaian bahan baku dalam pelaksanaan pekerjaan
yang paling baik.
Pada kartu bahan baku ini, dapat pula meliputi kelonggaran standar untu
pemborosan atau kerugian yang normal terjadi. Tapi bisa juga pemborosan
bahan baku diperlihatkan sebagai selisih dari standar atau sebagai unsur biaya
overhead pabrik.Sehingga kuantitas standar bahan baku tidak termasuk di
dalamnya unsur pemborosan bahan baku.Untuk mengubah kuantitas standar
bahan baku menjadi biaya bahan baku standar, perlu ditentukan harga standar
bahan baku.Harga standar ini pada umumnya ditentukan dari daftar harga
pemasok, katalog atau informasi yang sejenis.Dan informasi lain yang tersedia
yang berhubungan dengan kemungkinan perubahan harga-harga tersebut di
masa depan.

Jika biaya angkut dan biaya pengurusan dibebankan pada bahan baku,
maka harga standar tersebut harus juga memperhitungkan biaya-biaya
tersebut.Begitu juga potongan pembelian yang diperkirakan akan diperoleh dari
pemasok harus dikurangkan dari harga beli bruto dalam penetapan harga
standar.

Perhatikan contoh berikut ini:

 Harga beli per satuan = Rp 345

 Biaya angkut = Rp 40
 Potongan pembelian = Rp 10
 Harga standar bahan baku:
= (a) + (b) – (c)
= (Rp 345 + Rp 40) – Rp 10
= Rp 375 per satuan

24
 Harga yang dipakai sebagai harga standar dapat berupa:
1. Harga yang diperkirakan akan berlaku di masa yang akan datang, biasanya
jangka waktu satu tahun
2. Harga yang berlaku pada saat penyusunan standar
3. Harga yang diperkirakan akan merupakan harga normal dalam jangka panjang.
Harga yang akan dipilih sebagian tergantung dari jenis fluktuasi harga
yang diperkirakan dan tujuan penggunaan biaya standar tersebut. Jika fluktuasi
harga cenderung untuk berulangkali terjadi dan tidak dapat dipastikan
mempunyai kecenderungan turun atau naik, maka harga normal yang tepat
situasi ini.
Di lain pihak, jika arah perubahan harga di masa yang akan datang dapat
diperkirakan dengan baik. Maka harga yang tepat untuk situasi ini adalah harga
rata-rata dalam periode di mana biaya standar tersebut akan dipakai.

Harga standar bahan baku digunakan untuk:

 Memeriksa pelaksanaan pekerjaan Departemen Pembelian.
 Mengukur akibat kenaikan atau penurunan harga terhadap laba perusahaan.
Pada umumnya, harga standar bahan baku ditentukan pada akhir tahun
dan digunakan selama tahun berikutnya. Tetapi harga standar ini dapat diubah
bila terjadi penurunan atau kenaikan harga yang bersifat luar biasa.
2. Prosedur penentuan biaya tenaga kerja standar
Seperti halnya dengan biaya bahan baku standar, biaya tenaga kerja standar terdiri
dari dua unsur, yaitu:
1: Jam Kerja Standar
Syarat mutlak berlakunya jam tenaga kerja standar adalah:
 Tata letak pabrik (plant layout) yang efisien dengan peralatan yang modern

sehingga dapat dilakukan produksi yang maksimum dengan biaya yang

minimum.
 Pengembangan staf perencanaan produksi, routing, scheduling, dan dispatching,

agar aliran proses produksi lancar, tanpa terjadi penundaan dan

kesimpangsiuran.

 Pembelian bahan baku direncanakan dengan baik, sehingga tersedia pada saat

dibutuhkan untuk produksi.

 Standarisasi kerja karyawan dan metode-metode kerja dengan instruksi-instruksi

25
 dan latihan yang cukup bagi karyawan, sehingga proses produksi dapat
dilakukan di bawah kondisi yang paling baik.
Jam tenaga kerja dapat ditentukan dengan cara:
 Menghitung rata-rata jam kerja yang dikonsumsi dalam suatu pekerjaan dan

kartu harga pokok periode yang lalu.

 Membuat test-run operasi produksi di bawah keadaan normal yang diharapkan.

 Mengadakan penyelidikan gerak dan waktu dari berbagai kerja karyawan di

bawah keadaan nyata yang diharapkan.

 Mengadakan taksiran yang wajar, yang didasarkan pada pengalaman dan

pengetahuan operasi produksi dan produk.

Jam kerja standar ditentukan dengan memperhitungkan kelonggaran waktu untuk
istirahat, penundaan kerja yang tak bisa dihindari, seperti: menunggu bahan baku,
reparasi dan pemeliharaan mesin. Dan faktor-faktor kelelahan kerja. Tidaklah
mungkin seorang pekerja memiliki tingkat kecepatan yang sama dalam setiap
menit selama 8 jam kerja.

2. Tarif Upah Standar

Penentuan tarif upah standar memerlukan pengetahuan mengenai aktivitas yang
dijalankan, tingkat kecepatan tenaga kerja yang diperlukan dan rata-rata tarif upah
per jam yang diperkirakan akan dibayar,
Tarif upah standar dapat ditentukan atas dasar:
 Perjanjian dengan organisasi karyawan
 Data upah masa lalu, yang dapat digunakan sebagai tarif upah standar
adalah :
1. Rata-rata hitung
2. Rata-rata tertimbang atau median dari upah karyawan masa lalu.
Penghitungan tarif upah dalam keadaan operasi normal.
3. Prosedur penentuan biaya overhead standar
Prosedur penentuan tarif biaya overhead pabrik standar dihitung dengan
membagi jumlah biaya overhead pabrik yang dianggarkan pada kapasitas normal
dengan kapasitas normal.Manfaat utama tarif overhead standar ini, yang meliputi

unsur biaya overhead pabrik variabel dan tetap adalah untuk menentukan harga
pokok produksi dan perencanaan. Agar tarif overhead standar ini dapat bermanfaat
untuk pengendalian biaya, maka tarif ini harus dipisahkan ke dalam tetap dan
variabel.
26
 Untuk pengendalian biaya overhead pabrik dalam sistem biaya standar, maka
perlu dibuat anggaran fleksibel.Yaitu anggaran biaya untuk beberapa kisaran
(range) kapasitas. Ada perbedaan pokok antara tarif biaya overhead standar untuk
penentuan harga pokok produk dengan tarif biaya overhead standar untuk
pembuatan anggaran fleksibel. Tarif biaya overhead standar menggabungkan biaya
tetap dan biaya variabel dalam satu tarif yang didasarkan pada tingkat aktivitas
tertentu.Sebagai akibatnya, dalam tarif biaya overhead pabrik ini, semua biaya
overhead pabrik diperlakukan sebagai biaya variabel.
Di lain pihak, anggaran fleksibel memisahkan faktor-faktor biaya tetap dan
variabel. Dan memperlakukan biaya overhead tetap sebagai biaya yang jumlah
totalnya tetap dalam volume tertentu.

2.2.2. ANALISIS PENYIMPANGAN

Selisih yang terjadi dalam biaya standar yang telah ditentukan dengan biaya
yang sesungguhnya terjadi disebut varians atau penyimpangan. Dengan melakukan
analisis varian biaya yang terjadi akan diperoleh informasi apakah penyimpangan
yang terjadi besar atau kecil, bagian yang mana yang bertanggung jawab atas
terjadinya varian biaya tersebut . Biaya bahan dan biaya tenaga kerja memiliki
kapasitas sesungguhnya dan kapasitas standar, sedangkan BOP memiliki kapasitas
sesungguhnya, kapasitas standar dan kapasitas normal.
Rumus umum analisis varians:
Variansi total = (AP x AQ) – (SP x SQ)

Keterangan:
- SP adalah standard harga per unit suatu input
- SQ adalahkuantitas standaard input yang diizinkan untuk output aktual
- SP x SQ adalah biaya input yang direncanakan atau dianggarkan
- AP x AQ adalah biaya input aktual
- AP adalah harga aktual per unit input
- AQ adalah kuantitas input aktual yang digunakan

Analisis Biaya Produksi Langsung (Biaya Bahan dan Biaya Tenaga Kerja).
a. MODEL SATU SELISIH
Selisih biaya dapat dihitung adalah
Selisih = ( Kst x Hst ) – ( Kses x Hses
Keterangan :

27
 Kst = kualitas standar
Kses = kualitas sesungguhnya
Hst = harga standar
Hses = harga sesungguhnya
Apabila biaya standar> biaya sesungguhnya maka terjadi selisih
menguntungkan Apabila biaya standar < biaya sesungguhnya maka terjadi selisih
merugikan.

b. MODEL DUA SELISIH

Selisih harga (SH) dihitung sebagai berikut :
SH = ( Hses - Hst ) x Kses
Apabila Hses > Hst maka terjadi selisih harga merugikan. Apabila Hses < Hst
maka terjadi selisih harga menguntungkan.
Selisih kuantitas (SK) dihitung sebagai berikut :
SK = ( Kses - Kst ) x Hst
Apabila Kses > Kst maka terjadi selisih harga merugikan. Apabila Kses < Kst
maka terjadi selisih harga menguntungkan
c. MODEL TIGA SELISIH
Metode tiga selisih menghitung tiga jenis yaitu ; selisih harga, selisih
quantiítas dan selisih gabungan.(SG)
SH = (Hses – H st) X Kses atau Kst mana yang lebih kecil
SK = (Kses – K st) X Hses atau Hst mana yang lebih kecil
SG = (Hses – H st) x (Kses – K st)
3. Jika Hst < Hses dan Kst <Kses maka :
SH = (Hses – H st) X Kst maka selisih rugi
S K = ( Kses – Kst) x Hst maka selisih rugi
SG = (Hses – H st) x (Kses – K st) maka selisih rugi
4. Jika Hst >Hses dan Kst >Kses maka :
SH = (Hses – H st) X Kses maka selisih menguntungkan
S K = ( Kses – Kst) x Hses maka selisih menguntungkan
SG = (Hst – H ses) x (Kst – K ses) maka selisih menguntungkan
5. Jika Hst < Hses dan Kst >Kses maka :
SH = (Hses – H st) X Kses maka selisih rugi
S K = ( Kst– Kses) x Hst maka selisih menguntungkan
SG = 0
28
 4.Jika Hst >Hses dan Kst <Kses maka :
SH = (Hst– H ses) X Kst maka selisih menguntungkan
S K = ( Kst– Kses) x Hsest maka selisih rugi
SG = 0
Analisis Selisih BOP
Analisi ini meliputis : model satu selisih, model dua selisih, model tiga selisih
dan model empat selisih. Anggaran fleksibel adalah anggaran yang
mempertimbangkan variasi pemacu biaya.
Penghitungan Selisih BOP
1. Model Satu Selisih
Selisih BOP = BOP ses – BOP db
Keterangan:
BOPses = BOP sesungguhnya terjadi
BOPdb = BOP dibebankan pada produk yang diproduksi
= tarif standar x kapasitas standar
2. Model Dua Selish
Selisih anggaran
SA = BOP ses- (BOPtng + ( Tst BOP v X Jam st)
Keterangan:
SA = selisih anggaran
BOPt ang = BOP tetap yang dianggarkan ( Tst BOP x kapasitas normal
Tst BOPv = tarif standar BOP Variabel
Selisih Volume
SV = BOP tang + ( Tst BOPv x jam st) – (tariff BOP x jam st)

3. Model Tiga Selisih

a. Selisih pengeluaran
SP = BOP ses – BOP dianggarkan pada jam sesungguhnya
SP = BOP ses – (BOP tang + ( Tst BOPv x Jam ses)

b. Selisih efisiensi
SE = Tst BOPv x (jam ses – jam st)
c. Selisih volume
SV = T BOPt x ( Jam normal x jam standar)
4. Model Empat Selisih
a. Selisih pengeluaran BOPV
29
SE BOPv = Tst BOPv ( jam ses – jam st)
b. Selisih efisiensi
SPv = BOP ses – ( Tst BOPv x Jam ses)
c. Selisih pengeluaran BOPT
SP BOPt = BOPt ses – BOPt ang
b. Selisih volume
SV = T st BOPt ( jam normal – jam st)

30
 BAB 3

PEMBAHASAN KASUS

3.1 Latar Belakang Kasus Borealis

Borealis, memiliki kantor pusat di Copenhagen, Denmark, didirikan pada

tahun 1994 melalui merjer antara divisi petro-chemical adalah dua buah
perusahaan minyak asal Skandinavia, yaitu Statoil of Norway dan Neste Oy of
Finland. Perusahaan yang memiliki arti nama “Berasal dari Utara” merupakan
penghasil Polyolefins, Polyethylene (PE) dan polypropylene (PP), yang biasa
digunakan untuk bahan penghasil plastik. Borealis memiliki fasilitas produksi di
Austria, Belgia, Finlandia, Perancis, Jerman, Norwegia, Portugal dan Swedia.
Dengan kapasitas produksi yang dapat dijual sekitar 3.340 kilo ton per tahun, dan
merupakan penghasil terbesar polyolefins di Eropa dan ke empat terbesar di dunia.
Gambar 1

Borealis memilih negara Denmark sebagai kantor pusat setelah merjer dengan tiga
alasan, yang Pertama, Denmark dianggap sebagai “Kawasan Netral” antara Norwegia dan
Finlandia. Kedua, Denmark tidak menerapkan pajak dari pengembalian pajak yang diperoleh
dari konsolidasi anak perusahaan kepada kantor pusat. Ketiga, Pekerja asing yang bekerja di
Denmark membayar pajak penghasilan yang rendah yaitu sebesar 25% (dibandingkan pajak
penghasilan sebenarnya yaitu sebesar 60%) untuk 3 tahun pertama, yang merupakan
keuntungan bagi perusahaan dan bukan bagi pegawai asing yang hanya menerima gaji bersih.

31
Perusahaan baru menerapkan empat “values” untuk menjadi pedoman dimasa depan:
a. Mendirikan sebuah perusahaan baru yang berbeda dan lebih baik,
b. Bertanggung jawab terhadap seluruh stakeholder
c. Meningkatkan nilai bagi pemilik saham dan konsumen
d. Memiliki lingkungan kerja yang terbuka

Meskipun gambaran industri plastik dianggap tidak ramah lingkungan, Borealis

berusaha bertanggung jawab kepada stakeholder di seluruh Negara dimana mereka
beroperasi. Borealis mengeluarkan kebijakan mengenai Kesehatan, Keselamatan dan
Lingkungan (KKL) pada Mei 1994, dan selama tahun 1995 perusahaan mengeluarkan
sejumlah peraturan standar minimum untuk KKL. Borealis melakukan penelitian untuk
melihat akibat terhadap lingkungan, audit lingkungan dan menyediakan laporan sukarela
(voluntary report) mengenai KKL. Didalam persatuan Uni Eropa, peraturan untuk
memproduksi dan membuang limbah plastik terus dikembangkan secara konstan. Standar dan
implementasi peraturan dari Uni Eropa tersebut diterapkan dengan kecepatan yang berbeda
disetiap negara. Dan beberapa Negara menerapkan pajak bagi para perusahaan penghasil
plastik.

Borealis juga berkomitmen untuk menjaga lingkungan kerja yang baik. Dimulai dari
bulan Januari 1994, perusahaan ini telah membentuk dewan kerjasama perusahaan, sebuah
dewan yang bekerja untuk kawasan Eropa yang menjadi perantara diskusi antara manajemen
perusahaan dan para perwakilan karyawan terpilih yang akan berkontribusi dalam
pengambilan keputusan dan diterimanya hasil keputusan.

Pada tahun 1998, Neste menjual 50% saham di Borealis kepada dua pembeli, yaitu
OMV, sebuah perusahaan minyak dan gas dari Austria dan International Petroleum
Investment Company (IPIC) dari Abu Dhabi. Walaupun bukan perusahaan publik, Borealis
tetap menyediakan laporan keuangan tahunan.

32
33
34
A. Industri Petrokimia

Harga input didalam industri petrokimia selalu stabil pada tahun 1960-an, dan
menjadi cepat berubah setelah krisis minyak OPEC pada tahun 1970-an. Harga minyak yang
cepat berubah memicu terjadinya merjer dan restrukturisasi pada tahun 1980-an dan 1990-an.
Beberapa merjer telah mencapai intergrasi vertikal yang memastikan sampainya produk
input. Sedangkan merjer lainnya mencapai integrasi horizontal yang membolehkan
dilakukannya sebuah riset dan pengembangan yang superior oleh perusahaan gabungan.
Ketika jumlah perusahaan penghasil petrokimia asal Amerika menurun, sampai dengan tahun
1990-an penurunan tersebut tidak memberikan efek kepada perusahaan penghasil polymer.
Di Eropa pada periode akhir 1990-an, perusahaan penghasil polyolefin berkurang sampai
dengan 50% walaupun volume penjualan meningkat dengan drastis. Pada saat merjer
dilakukan, pasaran polyethylene berada pada kondisi sulit. Permintaan akan produk tersebut
tetap namun kapasitas produksi meningkat yang menyebabkan terjadinya penurunan harga
dan keuntungan. Tujuan dari merjer adalah memperoleh efisiensi.

Tidak seperti pesaingnya, Borealis tidak terdiversifikasi dengan baik, baik secara
geografis atau pembagian lini produknya. Hambatan untuk masuk dan keluar dari industri
petrokimia sangat tinggi karena memerlukan investasi modal awal yang sangat besar,
meskipun Dow pesaing dari Amerika Serikat baru-baru ini berhasil masuk ke pangsa pasar
Eropa.

35
B. Proses Produksi

Dalam memproduksi plastik membutuhkan berbagai langkah seperti : yang pertama adalah
penyulingan minyak dan gas alam di kilang minyak, kedua memecahkan molekul yang besar
menjadi molekul yang kecil, ketiga adalah pembentukan rantai panjang dari pabrik
polymerization yang menghasilkan 2-3 milimeter partikel polymer yang akan dikirimkan
kepada konsumen. Para Konsumen mencairkan polymer untuk diubah menjadi produk
konsumen dan industri seperti popok, bungkus makanan, peralatan rumah tangga, mobil, truk,
pipa dan kabel listrik.

Biaya untuk memasukan bahan gas dalam produksi plastik amatlah mahal dan sangat
sulit untuk di pindahkan dan disimpan. Selanjutnya, apabila alur produksi terganggu maka
akan menyebabkan jumlah produksi akan menurun. Penghentian operasi pabrik sementara
menyebabkan tingginya biaya yang disebabkan oleh biaya perbaikan yang tinggi dan
pembersihan yang dibutuhkan sebelum dimulainya produksi kembali. Laporan tahunan pada
tahun 1995, perusahaan Borealis menjabarkan konsekuensi dari lambatnya merespon
penurunan permintaan jangka pendek:

Pasaran semakin melambat ketika mendekati akhir kuartal kedua disebabkan adanya
pengurangan persediaan diantara perusahaan pengolah, yang mempertahankan pembelian
untuk periode yang lama dalam rangka mengantisipasi penurunan harga, didukung dengan
rendahnya tingkat ekspor ke pasaran Asia, serta tingginya tingkat produksi yang berterusan.
Ketidakmampuan para perusahaan penghasil untuk merespon dengan cepat terhadap
penurunan produksi semakin memperuncing permasalahan, dan mengakibatkan semakin
parahnya lingkaran penurunan harga.

36
 Penelitian dan pengembangan yang luas telah dilakukan oleh para pendiri Borealis
dan telah menghasilkan Teknologi Borstar, yang dikembangkan pada tahun 1980-an dan di
pasarkan pada awal tahun 1990-an. Teknologi inovasi ini menggunakan 2 proses penting,
Reaktor Lingkaran dan Reaktor fase gas, untuk menghasilkan plastik yang lebih flexible dan
lebih ramah lingkungan. Perusahaan Borealis pertama kali mengembangkan teknologi
Borstar untuk uji coba produksi di Stenungsund, salah satu pabrik di Swedia. Dan
menggunakan cabang di Porvoo, Finlandia sebagai pusat pelatihan Borstar. Selanjutnya,
Borealis mengembangkan teknologi Borstar dengan membuka pabrik produksi di Schechat,
Austria. Kemudian, Borealis mulai menjual lisensi teknologi tersebut ke perusahaan lain;
Shanghai Petrochemical Company Ltd merupakan perusahaan yang pertama kali membeli
lisensi tersebut pada tahun 2000. Teknologi tersebut juga akan digunakan pada perusahaan
joint venture di Abu Dhabi, dimana Borealis memiliki 40% saham ADNOC of Abu Dhabi
sebagai partner. Pabrik di Abu Dhabi diharapkan memulai produksi pada akhir tahun 2001.

C. Nilai Uang (Value for Money)

Pada tahun 1994, Borealis mengeluarkan program peningkatan dan perancangan kembali
nilai uang. Program ini memiliki tiga tujuan, pertama untuk meningkatkan cara pelayanan
Borealis terhadap pelanggan mereka, yang kedua adalah untuk mengintegrasikan,
meningkatkan dan memudahkan kegiatan operasional di Borealis, dan yang ketiga adalah
untuk menghasilkan peningkatan kinerja. Tujuan utama secara keuangan yang harus dicapai
dari program ini adalah perusahaan Borealis harus mencapai minimum peningkatan kinerja
tahunan sebesar 400 juta Danish Kroner (DKK), atau setara dengan USD 66 juta dan
meningkatkan rata-rata Return on Capital Employed setelah pajak selama siklus bisnis
sedikitnya sebesar 11%. Sekitar 100 dari 6600 karyawan Borealis bekerja sepenuh waktu
untuk menjalankan program ini selama tahun 1995, dengan dibantu beberapa pekerja yang
bekerja separuh waktu. Pada akhir tahun 1995, perkiraan penghematan dari program ini diatas
DKK 1 milyar.

Dimulai pada tahun 1997, Borealis merencanakan kembali program ini dan mencoba
diterapkan antar tim fungsional di pabrik untuk meningkatkan efektifitas biaya pada bagian
produksi serta membentuk sturktur organisasi yang lebih ramping. Keuntungan dari program
ini mulai terlihat pada tahun 1999 walaupun Borealis mengakuisisi dan berintegrasi dengan
PCD Polymere of Austria pada tahun 1998

37
D. Proses Anggaran

Setelah merjer di awal 1994, Perusahaan Borealis menghasilkan anggaran yang

menggabungkan entitas. Anggaran di Neste dan Statoil secara history menggunakan cara
tradisional untuk menfasilitasi perencanaan dan pengendalian. Bjarte Bogsnes, yang pernah
menjadi Kepala Divisi Anggaran di Statoil, menjadi Wakil Presiden Bagian Pengendalian
Korporasi di Borealis. Beliau ingin memperkenalkan pendekatan manajemen yang baru untuk
menggantikan anggaran di perusahaan tersebut:

Anggaran tradisional terlalu banyak digunakan untuk berbagai macam tujuan,

sebagai contoh baik prediksi dan penentuan target. Prediksi haruslah realistis, sedangkan
target haruslah menantang. Keduanya haruslah mempunyai angka yang berbeda. Dan
Anggaran tidaklah hanya menentukan biaya tertinggi, melainkan harus memasukan biaya
terendah. Anggaran secara tradisional terkadang menutupi desentralisasi antara
pengambilan keputusan dan tanggung jawab, dan juga dapat menjadi penghalang
terhadap respon dari pelanggan. Proses anggaran tersebut seharusnya menjadikan
pengendalian keuangan sebagai kegiatan tahunan dan menyerap sumber daya
perusahaan dari berbagai divisi di dalam organisasi. Setelah dibuat maka akan banyak
variabel yang berada di luar kendali para manajer yang menjadi varians atas atau bawah
yang tidak berarti.

Thomas Boesen, Pengawas Keuangan, memaparkan pengalamannya dengan proses anggaran:

Kami banyak berdiskusi dan berdebat. Semua orang bekerja keras untuk menghasilkan
dokumen yang detil, menyimpan dokumen dalam map yang besar, dan yang sangat
menyedihkan adalah mereka tidak pernah melihatnya kembali. Produk dan pasaran
pemasok kita berubah dengan sangat cepat sehingga anggaran menjadi tidak berguna
lagi dalam hitungan minggu. Sebagai contoh, merjer kita terjadi disaat margin penjualan
kita merupakan yang terendah didalam sejarah industri. Namun dalam setahun kemudian,
kondisi berubah dan perencanaan kita menjadi tidak berarti.

Pada musim gugur 1994, setelah menyelesaikan pertemuan proses anggaran untuk tahun
1995, tim pengawas keuangan melakukan review tahunan untuk proses anggaran. Apa yang
bisa dilakukan untuk lebih baik? Format manakah yang harus dimodifikasi? Tambahan data
apa yang harus di minta? Seluruh anggota tim hanya dapat memandang langit-langit dan

38
bertanya dengan keras, “Apa yang akan terjadi apabila kita tidak membuat anggaran?” Pada
saat itu, pertanyaan tersebut belum terjawab, namun ketika program perencanaan kembali
“Nilai Uang” dijalankan pada tahun 1995, Bogsnes mengingat kembali pertanyaan yang
timbul pada saat proses anggaran akhir tahun kemarin. Beliau mempercayai apabila ingin
Borealis menjadi perusahaan yang baru, berbeda dan lebih baik, sekarang adalah saatnya
untuk mengambil langkah yang radikal dan mengurangi anggaran secara keseluruhan. Para
senior manajer bertanya kepada Board of Director (BOD) untuk meminta izin penghapusan
proses anggran yang kompleks dan menjemukan. Para BOD memberikan persetujuan dengan
syarat para senior manajer dapat mendesain proses yang lebih cepat dan sederhana. Bogsnes
mengingatkan:” Pikirkan mengenai risiko. Kita harus yakin bahwa kita sudah benar. Apabila
kita salah, kita tidak akan pernah lupa bagaimana membuat anggaran. Risiko yang paling
buruk adalah kita akan kehilangan muka”. Boesen muncul dengan cara mudah untuk mencari
jalan menggantikan anggaran tradisional:

Di era perubahan yang tidak pernah berhenti, persaingan yang tidak dapat di prediksi,
dan pelanggan yang tidak tetap, beberapa perusahaan, termasuk kita, dapat berencana
kedepan dengan keyakinan. Sekarang kita terpaku pada bisnis model “Perencanaan-
Membuat-Menjual” dengan proses anggaran yang berlanjut berdasarkan pada target
yang dinegosiasikan dan sumber daya, serta asumsi pelanggan akan membeli apa yang
kita buat. Bagaimana hal ini dianggap benar jika pelanggan memilih pemasok lain dalam
sekejap mata?

Tim perencanaan kembali membuat suatu kelompok untuk bertukar pikiran mengenai
alternatif proses anggaran. Tidak ada satupun kelompok yang kembali dengan solusi yang
masuk akal dan hal ini meningkatkan rasa khawatir bagaimana memenuhi tantangan dari
BOD. Akhirnya, anggota tim menyadari mereka harus melihat beberapa alat dibandingkan
hanya fokus pada satu alat saja untuk mengganti proses anggaran. Para anggota tim,
bersemangat kembali, mencari solusi bagi dua fungsi utama anggaran: Perencanaan
Keuangan dan Kinerja manajemen. Bagaimana mereka dapat menggalakkan manajer untuk
memfleksibelkan anggaran namun disaat yang sama menyediakan informasi untuk
memprediksi kondisi keuangan perusahaan dimasa depan? Para anggota tim menetapkan
empat tujuan yang harus dicapai dengan sistem yang baru:

a. Untuk meningkatkan manajemen keuangan dan penghitungan kinerja.

b. Untuk mendesentralisasi otoritas dan pengambilan keputusan.

39
 c. Untuk menyederhanakan proses anggaran
d. Untuk mengurangi sumber daya yang digunakan dalam proses

Anggota tim mempertimbangkan dan akhirnya memilih empat alat khusus manajemen:
Rolling Financial Forecast, Balanced Scorecard, Activity Based Costing, dan Manajemen
Investasi. Bogsnes mengingatkan filosofi mereka bukan untuk mengejar kesempurnaan ketika
mengimplementasikan pendekatan baru : “Kita hanya memerlukan solusi sebesar 80%.
Walaupun kadang-kadang kita bertemu dengan lubang hitam, kita harus yakin kita sudah
berada dijalur yang benar. Kita akan belajar. Kita tidak harus mencapai 100%. Anda dapat
memodifikasi pendekatan-nya kemudian.”

E. Anggaran yang Diabaikan

Penerapan anggaran yang diabaikan terdiri dari dua fase yang saling tumpang tindih.
Difase pertama, yang bertahan selama tiga tahun, perusahaan Borealis mengabaikan proses
anggarannya. Pada fase kedua, perusahaan Borealis mengimplementasikan pengukuran
alternatif dan sistem pengendalian.

Anggaran yang diabaikan sesuai dengan nilai Borealis menjadi perusahaan non-
birokrasi. “Menghapuskan anggaran menandakan bahwa kita telah menjalankan bisnis” kata
Bogsnes. Beberapa manajer menganggap bahwa Bogsnes mempunyai tujuan lain. Mereka

40
berpikir mengapa seorang pengawas bersedia untuk menyerahkan kekuasaannya dari
mengawasi anggaran. Bogsnes merasakan proses bisnis telah menjadi jubah raja yang baru
didalam cerita dongeng H.C. Andersens. Berbicara dengan para manajer secara pribadi,
setiap manajer menunjukkan ekspresi frustasi dan ketidaksukaan terhadap anggaran dan
proses anggaran. Sekarang secara keseluruhan para manajer merasa membutuhkan anggaran.
Top manajemen memandang proses anggaran sebagai aksi nyata dan menggunakan anggaran
sebagai alat untuk memperoleh kekuasaan. Angka-angka pada anggaran memperlihatkan
tingkat pengendalian walaupun Borealis terus menerus menghadapi perubahan yang tidak
dapat dikontrol di dalam biaya bahan baku dan harga produksi. Menghapuskan anggaran
seperti melepaskan jaring pengaman. Bogsnes berkomentar:’’Kami terbiasa terfokus pada
jangka pendek dan tidak pernah menggunakan momentum saat perubahan untuk melihat
proses perencanaan jangka panjang. Ketika kita telah menghapuskan anggaran, kita akan
berpikir mengapa kita tidak melakukan hal itu sebelumnya.”

Dibawah sistem baru, manajemen menentukan target kinerja untuk biaya variabel,
biaya tetap dan operating marjin dengan membandingkan-nya dengan pesaing. Philip
Townsend Associates, Inc sebuah perusahaan yang berada di Houston, menyediakan Borealis
dengan informasi mengenai kinerja pabrik yang berhubungan dengan pesaing. Target
eksternal biasanya dianggap lebih sulit dinegosiasikan dibandingkan dengan target
internal dalam proses anggaran. Disisi lain, ketiadaan anggaran memberikan kebebasan
para manajer untuk menggunakan uang agar mencapai tingkat pembanding yang kompetitif.
Bogsnes menyatakan:’’ Tingkat pembanding dapat menghapuskan banyak sekali aspek dalam
perusahaan. Tidak ada seorangpun yang ingin menjadi yang tertinggal, diantara para pelaku
kuartil terendah. Dengan adanya tingkat pembanding, target akan ditentukan secara
otomatis.” Ketika anggaran dihapuskan, tim Bogsnes berlanjut ke fase kedua,
mengimplementasikan empat alat manajemen khusus.

41
 1. Rolling Financial Forecast

Perusahaan Borealis menerapkan rolling forecast untuk lima kuartal kedepan. Tujuan
sistem ini adalah untuk mencapai kinerja keuangan yang diharapkan baik secara sederhana
maupun gambaran yang jelas. Menggunakan asumsi pada marjin, volume dan kunci investasi
yang hampir mendekati kebenaran, kantor pusat membuat prediksi tanpa membutuhkan
berbagai macam informasi dari seluruh bagian organisasi. Dikarenakan prediksi tidak
mempengaruhi kompensasi manajer, mereka hanya mendapatkan keuntungan sedikit bila
ingin memanipulasi sistem tersebut. Hal ini akan menyebabkan lebih akurasi dibandingkan
terealisasinya anggaran yang targetnya harus menyeimbangkan antara akurasi dan
pencapaian.

Setiap unit bisnis menggunakan kebanyakan data objektif yang dapat digunakan,
setiap kuartal, untuk menciptakan prediksi yang baru. Data tersebut mempunyai informasi
harga dari perencanaan perusahaan, target volume penjualan dari unit bisnis, biaya tetap dan
depresiasi dari bagian manufaktur, serta nilai tukar, inflasi dan informasi kredit dari bagian
keuangan perusahaan. Prediksi dibuat untuk lima kuartal kedepan dan mereka selalu
memperbaiki setiap kuartalnya, para manajer harus selalu paling sedikit memprediksi setahun
kedepan. Bogsnes menyatakan ketika membuat prediksi yang dilakukan sebelumnya, tujuan
yang terbaru adalah berbeda:” Rolling Financial Forecast secara harfiah memberikan kita

42
kurang lebih reliability yang lebih baik karena tidak ada permainan dan selalu di up date dan
membutuhkan sedikit pengumpulan data dan angka yang banyak”.

2. Balanced Scorecard (BSC)

Survei para pekerja menyatakan para karyawan pabrik mempunyai sedikit

pemahaman mengenai strategi perusahaan. Para BOD seharusnya sering berkunjung ke
pabrik dan berbicara mengenai target pertumbuhan perusahaan dan teknologi inovasi tetapi
semua ini tidak dapat menjabarkan semua istilah ini untuk dapat dimengerti oleh para
karyawan. Borealis mengadopsi Balanced Scorecard untuk mengkomunikasikan dan
mengukur objektif yang strategis kepada karyawan dan menggalakan mereka untuk
menetapkan objektif pribadi yang dapat di hubungkan dengan strategi perusahaan. Daripada
mengkomunikasikan kinerja perusahaan melalui anggaran dan varians, perusahaan dapat
mengukur kinerja melalui indikator kinerja kunci (Key Performance Indicator) yang
berhubungan dengan business.

Selain itu juga, menggantikan fungsi yang dulu digunakan oleh anggaran, BSC
menjadi agenda untuk pertemuan manajemen review setiap bulannya. Laporan BSC
memaparkan indikator kinerja kunci (KPI) dan kinerja untuk enam divisi untuk setiap KPI.
Hasil dari KPI menggunakan kode warna: hijau berarti target telah tercapai, merah berarti
kinerja target tidak tercapai. Dengan menggunakan scorecard, secara detail manajer dapat
mereview laporan laba rugi dan neraca dengan rutin. Bogsnes berkomentar, “Hal ini seperti
sebuah bola salju. Perlu lima tahun untuk menggulung bola salju tersebut. Membutuhkan
waktu yang lama untuk mengembangkan pikiran orang-orang terhadap BSC. Saya tidak
percaya bahwa BSC dapat diterapkan dalam waktu singkat.”

Melainkan karena cepatnya berkembang bisnis e-commerce, objektif dan pengukuran

pada BSC relative tetap stabil dari tahun ke tahun. Borealis telah menambah satu indikator
baru. Kinerja keuangan yang relative, untuk memisahkan antara prediksi dan kinerja
manajemen. Lapisan bawah untuk bisnis yang berhubungan dengan proses putaran seperti
petrokimia amat sangat dipengaruhi oleh perubahan marjin eksternal dibandingkan kinerja
internal sebenarnya pada tahun tersebut. Indikator baru mengeleminasi keuntungan dan
penalty dari perubahan harga pasar, sehingga lebih terfokus terhadap peningkatan internal
dibandingkan terhadap kinerja perusahaan atau pesaing. Borealis mengetahui bahwa
perusahaan itu memiliki kinerja yang rendah dan terlihat didalam catatan pada tahun tersebut

43
(Return on capital employed hanya sebesar 19% setelah pajak) dan ditahun lain ketika
laporan menunjukkan ROCE yang rendah.

Untuk jangka panjang, kinerja yang relative bagus tidak akan tercapai apabila hasil
yang absolute tidak mencukupi. Maka perusahaan menambahkan KPI untuk nilai kreasi.
Sejak Borealis bukan perusahaan publik, Borealis harus bertanya kepada bank investasi untuk
menjalankan penaksiran tahunan terhadap nilai perusahaan secara keseluruhan. Borealis
menggunakan KPI ini untuk mengukur perencanaa jangka panjang insentif untuk para
manajer. Bagi karyawan pabrik, perusahaan memperkenalkan perencanaan insentif kecil-
kecilan yang dapat membayar antara 3,000 sampai 8,000 Swedish kroner (US$500-1000)
(tidak melebihi separuh dari gaji sebulan) berdasarkan 12 KPI dari BSC.

44
 3. Activity Based Cost Management

Dibawah proses tradisional anggaran, biaya tetap di anggarkan dan diawasi melalui
kategori-kategori beban di komponen anggaran. Biaya juga di telusuri dan diawasi pada level
departemen. Borealis mengadopsi Activity Based Costing (ABC) untuk menelusuri biaya ke
aktivitasnya. ABC menyediakan bahasa standar untuk mendeskripsikan biaya dan untuk
pembanding antar pabrik dan dengan perusahaan sejenis lainnya. Informasi dari ABC lebih
banyak bersifat intuisi dan mudah dipahami terhadap karyawan pabrik. Mereka dapat melihat
bagaimana dan dimana biaya harus di awasi sehingga dapat memberikan dampak yang
maksimum. Bogsnes menyatakan, Saya selalu berpikir mengapa perusahaan tidak menjejaki
dan mencatat biaya mereka dengan landasan aktivitas mereka. Ketika biaya didiskusikan,
selalu dilakukan berdasarkan aktivitas namun ketika dicatat dipembukuan, dicatat
berdasarkan kategori biaya dan departemen. Hal ini tidak masuk akal! Sangatlahpenting
untuk memahami KENAPA biaya itu muncul, APA jenis biaya nya dan SIAPA yang
menimbulkan biaya tersebut.

Biaya aktivitas juga dapat dianggap mudah dan akurat untuk diterapkan ke produk
dan pelanggan, memfasilitasi manajemen untuk produk individu dan keuntungan pelanggan.
Daripada membandingkan biaya terhadap jumlah anggaran, manajer membandingkan biaya
terhadap target tahunan dan proses activity based dengan pergerakan selama setahun dan
biaya produk. Harga dan biaya per unit aktivitas ditentukan berdasarkan kapasitas kegunaan

45
maksimal. Varian yang muncul setiap bulan antara biaya yang di telusuri dan biaya aktual
tidak dialokasikan terhadap produk. Daripada varian diterapkan kepada pusat profit terhadap
perbedaan antara kapasitas yang dipasok, perencanaan penggunaan kapasitas, serta kapasitas
yang sebenarnya digunakan selama periode. Analisis ini mencakup akibat dan biaya yang
diharapkan serta kapasitas yang tidak digunakan dan tidak diharapkan.

4. Investmen Management

Alat keempat adalah desentralisasi manajemen investasi. Borealis menghapuskan

sentralisasi anggaran modal dan menempatkan pengambilan keputusan serta pengendalian
dengan manajer dan karyawan yang berada dekat dengan pasar dan pelanggan. Proyek
investasi dipisahkan berdasarkan ukuran. Investasi kecil (dibawah DKK 10 juta atau setara
USD8.25 juta) tidak membutuhkan persetujuan diluar divisi, pabrik atau fungsi dimana
proyek di usulkan. Biaya dari investasi kecil ini dapat ditelusuri sebagai bagian dari
pergerakan rata-rata biaya activity-based selama setahun. Investasi ukuran sedang (antara
DKK 10-50 juta) harus melampaui serangkaian tingkat hambatan setiap periode dari
manajemen perusahaan, disesuaikan dengan prediksi keuangan dari lima kuartal Rolling
Financial Forecastnya. Apabila arus kas menjadi ketat, manajemen akan meningkatkan
tingkat hambatan. Proyek investasi dengan skala besar (Diatas DKK 50 juta atau setara USD
1.65 juta) harus mendapatkan persetujuan dari pusat oleh BOD. Bogsnes berkomentar
mengenai permasalahan dengan pengendalian terpusat dan persetujuan dari permintaan
modal : “Proyek investasi harus di kalkulasi sebanyak dua tahap; pertama ketika mereka

46
diajukan didalam anggaran; dan yang kedua sebelum mendapatkan persetujuan yang final
dan proyek dimulai. Dengan begitu, asumsi pasar akan berubah sepenuhnya, dan
membutuhkan penilaian investasi yang menyeluruh.”

Pada awalnya, manajemen investasi disetujui untuk dijadikan komponen yang cukup
baik dari alat yang baru. BOD sangat tidak mudah untuk kehilangan kendali atas proyek dan
investasi. Mereka menganggap bahwa dengan menyetujui anggaran setahun sekali akan
membuat mereka telah memberikan impak langsung terhadap perusahaan.

F. Evolusi

Selama beroperasi dengan system baru, para karyawan menghasilkan banyak ide
untuk meningkatkan kinerja perusahaan. Pada tahun 1998, Borealis mempatenkan 40 buah
aplikasi dan membuat 80 penemuan yang hanya diperuntukan digunakan didalam
perusahaan. Borealis memodifikasi kebijakan investasinya, menggantikan penggunaan
tingkat hambatan untuk pengambilan keputusan investasi dengan penaksiran yang lebih luas
terhadap impak investasi tersebut terhadap strategis objektif. Melalui BSC, banyak karyawan
sekarang memahami bagaimana pekerjaan mereka sehari-hari berkontribusi terhadap objektif
perusahaan. Mereka mempunyai gambaran yang jelas bagaimana mereka bekerja: “Hijau”
adalah baik; “Merah” berarti kinerja mereka dibawah target. Pentingnya pihak manajemen
menempatkan persentase “Hijau” untuk mengukur scorecard ditekankan ketika Borealis
menekankan kinerja terhadap BSC. Apabila persentase “Hijau” dibawah 50%, para karyawan
tidak menerima bonus. Untuk karyawan dapat memperoleh bonus yang ditargetkan, maka
persentase “Hijau” harus melebihi 80%. 100% “Hijau” akan diberikan 1.5 kali dari bonus
yang ditargetkan.

Pada musim panas 2000, Borealis memperkenalkan tiga kategori warna, warna kuning
(sebagai penambahan terhadap warna merah dan hijau), didalam BSC untuk menggambarkan
kinerja yang dibawah target namun lebih baik dari kinerja tahun kemarin. Perubahan ini
membuat para karyawan focus terhadap tren dan juga kinerja yang menyeluruh. Para
karyawan menerima dengan baik perubahan tersebut karena konsisten dengan filosofi
Borealis yaitu peningkatan yang berkelanjutan dan peningkatan komunikasi.

Bila mengingat kebelakang, Borealis menyadari bahwa implementasi BSC

sebelumnya dianggap terlalu ambisius. Dimana terlalu banyak KPI yang dimasukan, dan
banyak diantaranya bersinggungan antar divisi. Di tahun 2000, Borealis menggunakan lebih

47
sedikit KPI dan membiarkan setiap divisi untuk mengembangkan indikator nya masing-
masing. Hal ini dapat memberikan lebih fokus bagi setiap divisi. Dan amatlah jelas, dengan
meningkatnya otonomi, setiap divisi sekarang mempunyai tanggung jawab dan akuntabilitas
untuk mencapai sukses. Setiap divisi mempunyai jalan masing-masing untuk mencapai goal
mereka, walaupun hal itu harus mengorbankan persamaan mereka. Borealis berharap dapat
menerapkan budaya baru dapat dikembangkan disetiap individu melalui manajemen
pendidikan, pembelajaran, dan pola pikir yang berbagi antar individu / divisi.

Secara keseluruhan, manajemen Borealis dan para karyawan sangat puas dengan
empat alat yang dijadikan panduan bagi organisasi yang baru walaupun Bogsnes berpikir apa
yang telah membuat perbedaan: “Begitu banyak yang terjadi sehingga sulit untuk
menentukan efek dari dihapuskannya anggaran. Semua dalam satu kesatuan. Struktur
organisasi juga ikut berubah. Hal ini tidak semudah seperti merubah proses anggaran didalam
struktur organisasi yang sama seperti yang terjadi pada tahun 1994. Pada tahun 1998, Bjarte
Bogsnes telah diganti untuk menduduki jabatan sebagai Wakil Presiden bagian Sumber Daya
Manusia.

3.2 Pertanyaan Kasus

1. Bandingkan dan bedakan sistem perencanaan dan pengendalian keuangan lama Borealis
dengan sistem barunya
2. Apakah sistem baru Borealis merupakan suatu peningkatan? Jika demikian, mengapa
hanya sedikit perusahaan yang menggunakan sistem yang terlihat seperti itu

3.3 Pembahasan Kasus

1. Bandingkan dan bedakan sistem perencanaan dan pengendalian keuangan lama Borealis
dengan sistem barunya

Aspek Utama Sistem Lama Sistem Baru

Anggaran - Anggaran dikendalikan oleh
pengendali keuangan.
- Manajer puncak melihat
proses anggaran sebagai
periode tindakan nyata dan
menggunakan anggaran untuk
- Anggaran tidak lagi dikendalikan oleh
pengendali keuangan.
- Anggaran dihapus dan diganti dengan
pengukuran alternatif dan sistem kontrol.
- Manajemen menetapkan target kinerja
untuk biaya variabel, biaya tetap, dan

48
Aspek Utama Sistem Lama
menggunakan kekuasaan.
- Angka anggaran memberikan
rasa kendali meskipun Borealis
terus menghadapi volatilitas
yang tidak terkendali dalam
biaya bahan baku dan harga
produk.
Perkiraan - tidak diperkenalkan
bergulir sebelumnya
Balanced - CEO akan mengunjungi
Scorecard pabrik, berbicara tentang target
pertumbuhan perusahaan dan
teknologi inovatif, tetapi para
pekerja tidak dapat memahami
persyaratannya.
49
Sistem Baru
margin operasi dengan melakukan
benchmarking terhadap pesaing.
- Manajer dapat meningkatkan kebebasan
untuk mengeluarkan uang untuk
mencapai benchmark kompetitif.
- Dengan menggunakan asumsi tentang
margin, volume, dan investasi utama,
kantor pusat membuat perkiraan, tanpa
memerlukan semua detail di seluruh
organisasi.
- Manager akan memiliki insentif untuk
mempermainkan sistem.
- Mengadopsi balance scorecard untuk
mengkomunikasikan tujuan dan ukuran
strategis kepada karyawan dan
mendorong mereka untuk menetapkan
tujuan pribadi yang akan dikaitkan
dengan strategi perusahaan
- Perusahaan dapat melacak kinerja
terhadap indikator kinerja utama yang
terkait dengan bisnis.
- Menggunakan penilaian tahunan
dari total nilai perusahaan untuk
mengukur dalam rencana insentif
jangka panjanguntuk manajer kunci.
- Rencana insentif kecil untuk karyawan
pabrik berdasarkan 12 KPI dari BSC.
Aspek Utama Sistem Lama
ABC - Biaya terkait kapasitas (tetap)
Management dianggarkan dan dipantau oleh
kategori pengeluaran item baris
anggaran.
- Biaya juga dilacak dan
dipantau di tingkat departemen.
- Sebagian besar
membandingkan biaya dengan
jumlah yang dianggarkan.
Investment -Anggaran modal terpusat dan
Management tidak ada pengambilan
keputusan dan kontrol dengan
manajer dan karyawan yang
paling dekat dengan pasar dan
pelanggan.
-Tidak ada pemisahan khusus
dari investasi yang disebutkan
50
Sistem Baru
- ABC diadopsi untuk melacak biaya ke
aktivitas.
- ABC juga menyediakan bahasa umum
untuk menjelaskan biaya dan
pembandingan di seluruh pabrik dan
dengan perusahaan lain.
- Biaya aktivitas juga dapat dengan
mudah dan akurat didorong ke produk
dan profitabilitas pelanggan.
- Manager membandingkan biaya dengan
target tahunan dan rata-rata pergerakan
12 bulan dari biaya proses dan produk
berbasis aktivitas.
- Harga atau biaya per unit aktivitas
ditentukan berdasarkan penggunaan
kapasitas secara maksimal.
- Manajemen investasi terdesentralisasi.
-Menghilangkan anggaran modal terpusat
dan menempatkan pengambilan
keputusan dan kontrol dengan manajer
dan karyawan yang paling dekat dengan
pasar dan pelanggan.
-Investasi dipisahkan berdasarkan
ukuran.
-Investasi kecil tidak memerlukan
persetujuan di luar divisi, pabrik atau
fungsi di mana proyek diusulkan dan
biaya investasi kecil dilacak sebagai
bagian dari rata-rata bergerak 12 bulan
dari biaya berbasis aktivitas.
-Investasi berukuran sedang harus
melebihi tingkat rintangan yang
Aspek Utama Sistem Lama Sistem Baru
ditetapkan setiap periode oleh
manajemen perusahaan.
Proyek investasi berskala terbesar perlu
disetujui secara terpusat oleh dewan
eksekutif.

2. Apakah sistem baru Borealis merupakan peningkatan? Jika demikian, mengapa hanya
sedikit perusahaan yang menggunakan sistem yang terlihat seperti itu.

Dalam perspektif grup kami, sistem baru Borealis adalah peningkatan. Hal ini
dikarenakan Borealis berusaha untuk berbenah dalam hal pengambilan keputusan yang
melibatkan manajer dan karyawan terkait dalam proses pengambilan keputusan serta
mengurangi birokrasi perusahaan sebagai nilai mereka. Juga dengan memperkenalkan ukuran
kinerja yang lebih baik, manajer dan karyawan mana yang akan mengimprovisasi kinerja
manajer dan karyawan saat ini. Namun, mungkin ada beberapa perusahaan yang
menggunakan sistem yang dipraktikkan oleh Borealis dan sistem tersebut mungkin tidak
berlaku untuk perusahaan lain sesuai dengan argumen berikut:

1) Proses pengambilan keputusan terpusat

Manajemen puncak tetap ingin menjadi penentu dalam setiap keputusan yang
berkaitan dengan bisnis.

2) Pendekatan metode penetapan biaya yang berbeda

Jika perusahaan memproduksi produk tunggal, mungkin menerapkan metode

penetapan biaya yang berbeda.

3) Sifat industri

Metode penetapan biaya mungkin berbeda dari sifat proses bisnis

51
 BAB IV

PENUTUP

4.1. Kesimpulan

Ada tiga perspektif dalam membuat anggaran: pendekatan berbasis fungsional

tradisional, pendekatan anggaran fleksibel, dan Activity Based Budgeting. Anggaran
tradisional bergantung pada penggunaan item bersifat fungsional, seperti gaji, persediaan, dan
depresiasi peralatan. Anggaran fleksibel menggunakan pengetahuan tentang perilaku biaya
untuk membagi item bersifat fungsional menjadi komponen tetap dan variabel. Activity
Based Budgeting bekerja sebaliknya, dari aktivitas dan penggeraknya ke biaya yang
mendasarinya.

Sistem baru Borealis merupakan sebuah peningkatan. Hal ini dikarenakan Borealis
berusaha untuk berbenah dalam hal pengambilan keputusan yang melibatkan manajer dan
karyawan terkait dalam proses pengambilan keputusan serta mengurangi birokrasi
perusahaan sebagai nilai mereka. Juga dengan memperkenalkan ukuran kinerja yang lebih
baik, manajer dan karyawan mana yang akan mengimprovisasi kinerja manajer dan karyawan
saat ini.

52
 DAFTAR PUSTAKA

Mulyadi. 2013. Akuntansi Biaya, Edisi 14, Buku 1. Jakarta: Salemba Empat.

Hansen dan Mowen. (2009). Akuntansi Manajerial. Buku 1 edisi 8. Jakarta: Salemba Empat.

Siregar, Baldric, dkk. 2013. Akuntansi Manajemen. Jakarta: Salemba Empat.

53