Diterbitkan oleh

World Scientific Publishing Co. Inc.

27 Warren Street, Suite 401-402, Hackensack, NJ 07601, USA
Kantor pusat: 5 Toh Tuck Link, Singapura 596224
Kantor Inggris: 57 Shelton Street, Covent Garden, London WC2H 9HE

Untuk pesanan salinan individu, adopsi kursus, pembelian massal:sales@wspc.com

Untuk pesanan untuk masing-masing bab, paket kursus yang disesuaikan:sales@wspc.com
Untuk hak adaptasi atau terjemahan, izin untuk mencetak ulang: rights@wspc.com

Library of Congress Cataloging-in -Nama Data Publikasi

: Lovelock, Christopher H., penulis. | Wirtz, Jochen, penulis.
Judul: Pemasaran jasa : orang, teknologi, strategi / Jochen Wirtz, Christopher Lovelock.
Deskripsi: Edisi kedelapan. | New Jersey : Ilmiah Dunia, [2016] | Termasuk indeks.
Pengidentifikasi: LCCN 2016003724| ISBN 9781944659004 (sampul keras) | ISBN 9781944659011 (pbk.) Hal:
LCSH: Pemasaran--Manajemen. | Profesi - Pemasaran. | Industri jasa -- Pemasaran. | Layanan pelanggan - Pemasaran.
Klasifikasi: LCC HF5415.13 .L5883 2016 | DDC 658.8--dc23 Data
LC tersedia di http://lccn.loc.gov/2016003724

British Library Cataloguing-in-Publication Data

Catatan katalog untuk buku ini tersedia dari British Library.

Hak Cipta © 2016 oleh World Scientific Publishing Co. Inc., USA
Buku ini sebelumnya diterbitkan oleh: Pearson Education, Inc.
Hak cipta dilindungi undang-undang. Buku ini, atau bagian-bagiannya, tidak boleh diperbanyak dalam bentuk apa
pun atau dengan cara apa pun, baik elektronik maupun mekanis, termasuk memfotokopi, merekam, atau sistem
penyimpanan dan pengambilan informasi apa pun yang sekarang dikenal atau ditemukan, tanpa izin tertulis dari
penerbit.

Untuk fotokopi materi dalam volume ini, mohon membayar biaya fotokopi melalui Copyright Clearance Center, Inc.,
222 Rosewood Drive, Danvers, MA 01923, USA. Dalam hal ini izin untuk memfotokopi tidak diperlukan dari
penerbit.

Desk Editor: Karimah Samsudin

Dicetak di Singapura
 Layanan Pemasaran: Orang,
Teknologi, Strategi
Isi Singkat
Tentang Penulis
Tentang Para Kontributor Studi Kasus
Kata Pengantar
Ucapan Terima Kasih

BAGIAN I: MEMAHAMI PRODUK JASA,

KONSUMEN, DAN PASAR
1. Menciptakan Nilai dalam Ekonomi Layanan
23. Memahami Konsumen Jasa
4. Memposisikan Jasa di Pasar Kompetitif

BAGIAN II: MENERAPKAN 4 PS PEMASARAN PADA

JASA
5. Mengembangkan Produk dan Merek
6. Mendistribusikan Jasa Melalui Saluran Fisik dan Elektronik
Komunikasi Penetapan Harga Jasa dan Manajemen Pendapatan
7. Pemasaran Jasa

BAGIAN III: MENGELOLA ANTARMUKA

PELANGGAN
8. Merancang Proses Layanan
9. Menyeimbangkan Permintaan dan Kapasitas
10. Menciptakan Lingkungan Layanan
11. Mengelola Orang untuk Keunggulan Layanan

BAGIAN IV: MENGEMBANGKAN HUBUNGAN

PELANGGAN
12. Mengelola Hubungan dan Membangun
Loyalitas 13. Penanganan Keluhan dan Layanan
Pemulihan

BAGIAN V: BERUSAHA UNTUK SERVICE

EXCELLENCE
14. Meningkatkan S Kualitas dan Produktivitas
15. Membangun Organisasi Layanan Kelas
Dunia

BAGIAN VI: STUDI KASUS

Daftar Istilah
Indeks Nama
Subjek
Isi
Tentang Penulis
Tentang Para Kontributor Studi Kasus
Kata Pengantar
Ucapan Terima Kasih

BAGIAN I: MEMAHAMI PRODUK JASA, KONSUMEN, DAN

PASAR
1. Menciptakan Nilai dalam Ekonomi Jasa
Mengapa Mempelajari Jasa
• Jasa Mendominasi Ekonomi Global
• Sebagian Besar Pekerjaan Baru Dihasilkan oleh Jasa
• Memahami Jasa Menawarkan Keunggulan Kompetitif Pribadi
Apa Industri Utama dari Sektor Jasa?
• Kontribusi pada Produk Domestik Bruto
 Kekuatan Kuat Mengubah Pasar Layanan Layanan
B2B sebagai Mesin Inti Pembangunan Ekonomi
Outsourcing dan Offshoring Sering Bekerja Bersamaan
Apa Itu Layanan
• Pandangan Historis
Manfaat Tanpa Kepemilikan
• Mendefinisikan Layanan
• Produk Layanan versus Layanan Pelanggan dan Setelahnya -
Layanan Penjualan Empat Kategori Layanan yang Luas –
Perspektif Proses
• Pemrosesan Orang
• Pemrosesan Kepemilikan
• Pemrosesan Stimulus Mental
• Layanan Pemrosesan Informasi
Tantangan Pemasaran yang Berbeda
7P
Pemasaran Bauran Pemasaran Tradisional yang Diterapkan pada Layanan
• Elemen Produk
• Tempat dan Waktu
• Harga dan Pengeluaran Pengguna Lainnya
• Promosi dan Edukasi
Bauran Pemasaran Layanan yang Diperluas untuk Mengelola Antarmuka
Pelanggan • Proses
• Lingkungan Fisik
• Pemasaran Orang
Harus Terintegrasi dengan Fungsi Manajemen Lainnya Rantai
Layanan–Profit
Kerangka Kerja untuk Mengembangkan Strategi Pemasaran
Layanan yang Efektif • MemahamiProduk, Konsumen, dan Pasar ice
• Menerapkan 4 P Pemasaran pada Layanan
• Mengelola Antarmuka Pelanggan
• Mengembangkan Hubungan Pelanggan
• Berjuang untuk Keunggulan Layanan

2. Memahami Konsumen Layanan

Model Tiga Tahap Konsumsi Layanan
Tahap Pra-pembelian
• Kesadaran Kebutuhan
• Pencarian Informasi
• Evaluasi Layanan Alternatif
• Keputusan Pembelian
Tahap Perjumpaan
Layanan • Perjumpaan Layanan adalah “Momen Kebenaran”
 • Perjumpaan Layanan Berkisar dari Kontak Tinggi hingga Kontak Rendah
• Sistem Layanan
• Teater sebagai Metafora Penyampaian Layanan: Perspektif Integratif •
Peran dan Script Theory
• Perceived Control Theory
Tahap Pasca Perjumpaan
• Kepuasan Pelanggan
• Kualitas Layanan
• Loyalitas Pelanggan
3. Memposisikan Layanan di Pasar Kompetitif
Strategi Pemasaran Layanan yang Didorong
Pelanggan • Analisis Pelanggan, Pesaing, dan Perusahaan (3 Cs)
• Segmentasi, Penargetan, dan Positioning ( STP)
Segmentasi Pasar Jasa
• Atribut Jasa Penting versus Penentu utes
• Segmentasi Berdasarkan Tingkat Layanan
Menargetkan Pasar Layanan
• Mencapai Keunggulan Kompetitif melalui
Prinsip Fokus Layanan Pemosisian Menggunakan
Peta Pemosisian untuk Merencanakan Strategi Kompetitif
• Contoh Penerapan Peta Pemosisian pada Industri Perhotelan • Pemetaan
Skenario Masa Depan untuk Mengidentifikasi Respons Kompetitif
Potensial • Bagan Pemosisian Bantu Eksekutif Memvisualisasikan
Strategi
Mengembangkan Strategi Penentuan Posisi yang Efektif

BAGIAN II: MENERAPKAN 4 PS PEMASARAN

PADA LAYANAN 4. Mengembangkan Produk dan
Merek
Layanan Menciptakan Produk Layanan
• Apa saja Komponen Produk Layanan?
Bunga Layanan
• Memfasilitasi Layanan Pelengkap
• Meningkatkan Layanan Pelengkap
• Implikasi Manajerial
Perusahaan Layanan Branding, Produk dan Pengalaman
• Strategi Branding untuk Layanan
Tiering Layanan Produk dengan Branding
Membangun Ekuitas Merek
Memberikan Pengalaman Layanan Bermerek
Pengembangan Layanan Baru
 • Hirarki Kategori Layanan Baru
Mencapai Sukses dalam Pengembangan Layanan Baru

5. Mendistribusikan Layanan Melalui Saluran Fisik dan

Elektronik
Distribusi Dalam Konteks Layanan
Apa yang Didistribusikan?
Bagaimana Seharusnya Suatu Layanan Didistribusikan?
• Pelanggan Mengunjungi Situs Layanan
• Penyedia Layanan Pergi ke Pelanggan mereka
• Transaksi Layanan Dilakukan dari Jarak Jauh
• Preferensi Saluran Bervariasi di antara Pelanggan
• Integrasi Saluran adalah Kunci
Di mana Seharusnya Fasilitas Layanan Ditempatkan?
• Pertimbangan Lokasi Strategis
• Pertimbangan Lokasi Taktis
• Kendala Lokasi
• Strategi Lokasi Inovatif
Kapan Layanan Harus Disampaikan?
Peran Perantara
• Manfaat dan Biaya Saluran Distribusi Alternatif
Waralaba
Tantangan Distribusi di Pasar Domestik Besar
Mendistribusikan Layanan Secara Internasional
• Faktor-Faktor yang Mendukung Penerapan Strategi Transnasional
• Bagaimana Sifat Layanan Mempengaruhi Distribusi Internasional? •
Hambatan untuk Perdagangan Jasa Internasional
• Bagaimana Memasuki Pasar Internasional?

6. Penetapan Harga Layanan dan Manajemen

Pendapatan Penetapan Harga yang Efektif adalah Pusat
Kesuksesan Finansial
• Tujuan untuk Menetapkan
Harga Strategi Penetapan Harga Berdiri di atas Tiga Fondasi
• Penetapan Harga Berbasis Biaya
• Penetapan Harga Berbasis Nilai
• Mengurangi Biaya Moneter dan Non-moneter Terkait
Penetapan Harga Berbasis Persaingan
PendapatanManajemen: Apa Itu dan Bagaimana Cara Kerjanya
• Kapasitas Cadangan untuk Pelanggan Hasil Tinggi
• Bagaimana Kita Dapat Mengukur Efektivitas Manajemen Pendapatan
Perusahaan? • Bagaimana Penetapan Harga Pesaing Mempengaruhi
 Manajemen Pendapatan? • Elastisitas Harga
• Merancang Pagar Tarif
Keadilan dan Kepedulian Etis dalam Penetapan Harga
Layanan • Penetapan Harga Layanan itu Kompleks
• Membebani Biaya
• Merancang Keadilan ke dalam Manajemen Pendapatan
Menerapkan Penetapan Harga Layanan
• Berapa Banyak yang Harus Dibebankan?
• Apa yang Harus Menjadi Dasar Penetapan Harga?
• Siapa yang Harus Mengambil Pembayaran dan Di Mana Pembayaran
Harus Dilakukan? • Kapan Pembayaran Harus Dilakukan?
• Bagaimana Seharusnya Pembayaran Dilakukan?
• Bagaimana Harga Harus Dikomunikasikan ke Pasar Sasaran?

7. Komunikasi Pemasaran Layanan

Komunikasi Pemasaran Layanan Terpadu
Menentukan Target Audiens
Menentukan Tujuan Komunikasi Layanan
• Tujuan Komunikasi Layanan Strategis Tujuan Komunikasi
Layanan Taktis
• Mempromosikan Isyarat Nyata untuk Mengkomunikasikan Kualitas
Membuat Pesan Komunikasi Layanan yang Efektif
• Masalah Intangibility
• Mengatasi Masalah Intangibility
Layanan Bauran Komunikasi Pemasaran
• Komunikasi Berasal dari Berbagai Sumber
• Pesan yang Ditransmisikan melalui Sumber Pemasaran
Tradisional • Pesan yang Ditransmisikan Secara Online
• Pesan yang Ditransmisikan melalui Saluran Penyampaian
Layanan • Pesan yang Berasal dari Luar Organisasi
Keputusan Waktu Layanan Komunikasi Pemasaran
Keputusan Anggaran dan Evaluasi Program
Masalah Privasi Etika dan Konsumen dalam
Komunikasi Peran Desain Perusahaan
Komunikasi Pemasaran Terpadu

BAGIAN III: MENGELOLA ANTARMUKA

PELANGGAN 8. Merancang Proses
Layanan
Apa ituwakil Proses?
Merancang dan Mendokumentasikan Proses Layanan
 Mengembangkan Cetak Biru Layanan
• Mencetak Biru Pengalaman Restoran: Kinerja Tiga Babak •
Mengidentifikasi Poin
Kegagalan • Pembuktian Kegagalan untuk Mendesain Poin Kegagalan dari Proses
Layanan
• Menetapkan Standar dan Target Layanan
• Persepsi dan Emosi Konsumen dalam Proses Layanan Desain
Desain Ulang Proses
Layanan • Desain Ulang Proses Layanan Harus Meningkatkan Kualitas dan
Produktivitas Partisipasi Pelanggan dalam Proses Layanan
• Tingkat Partisipasi Pelanggan
• Pelanggan sebagai Co-creator
• Mengurangi Kegagalan Layanan yang Disebabkan oleh
Teknologi Layanan Mandiri
Pelanggan • Manfaat Pelanggan dan Penerapan Layanan Mandiri Teknologi
• Kerugian dan Hambatan Pelanggan dalam Mengadopsi Teknologi Swalayan •
Menilai dan Meningkatkan SST
• Mengelola Keengganan Pelanggan untuk Berubah

9. Menyeimbangkan Permintaan dan Kapasitas

Fluktuasi Permintaan Mengancam Profitabilitas
• Dari Kelebihan Permintaan menjadi Kelebihan Kapasitas
• Bangunan Blok Pengelolaan Kapasitas dan Permintaan
Mendefinisikan Pro Kapasitas Layanan yang produktif
Mengelola Kapasitas
• Meregangkan Tingkat Kapasitas
• Menyesuaikan Kapasitas untuk Menyesuaikan Permintaan
Memahami Pola Permintaan
Mengelola Permintaan
• Elemen Bauran Pemasaran Dapat digunakan untuk Membentuk
Pola Permintaan Permintaan Persediaan Melalui Garis Tunggu
dan Sistem Antrian • Menunggu adalah Fenomena Universal
• Mengelola Garis Tunggu
• Konfigurasi Antrian yang Berbeda
• Menunggu Virtual
• Sistem Antrian dapat Disesuaikan dengan Segmen Pasar
Persepsi Pelanggan tentang Waktu Tunggu
• Psikologi Waktu Tunggu
Permintaan Inventaris Melalui Sistem
Reservasi • Strategi Reservasi Harus Fokus pada Hasil
Buat Penggunaan Alternatif untuk Kapasitas

yang Dibuang 10. Lingkungan

 Layanan Lingkungan Layanan – Elemen Penting dari Bauran Pemasaran
Layanan
Apa Tujuan dari Lingkungan Layanan?
• Membentuk Pengalaman dan Perilaku Layanan Pelanggan
• Kualitas Sinyal dan Posisi, Membedakan dan Memperkuat Merek •
Komponen Inti dari Proposisi Nilai
• Memfasilitasi Pertemuan Layanan dan Meningkatkan Produktivitas
Teori di Balik Respons Konsumen terhadap Lingkungan Layanan •
Perasaan adalah Penggerak Utama Respons Pelanggan untuk Lingkungan
Layanan • Model Servicescape – Kerangka Integratif
Dimensi Lingkungan Layanan
• Pengaruh Kondisi Ambient
• Tata Letak dan Fungsi Spasial
• Tanda, Simbol dan Artefak
• Orang adalah Bagian dari Lingkungan Layanan juga
Menyatukan Semuanya
• Desain dengan Pandangan Holistik
• Desain dari Perspektif Pelanggan

11. Mengelola Orang untuk Keunggulan

Layanan Karyawan Layanan Sangat Penting
• Tenaga Layanan sebagai Sumber Loyalitas Pelanggan dan Keunggulan
Kompetitif • Garis Depan dalam Layanan Kontak Rendah
Pekerjaan Garis Depan Sulit dan Menekankan
• Pekerjaan Layanan adalah Boundary Spanning Positions
• Sumber Peran Konflik
• Tenaga Kerja Emosional
• Layanan Sweatshop?
Siklus Kegagalan, Biasa-biasa saja dan Sukses
• Siklus Kegagalan
• Siklus Biasa-biasa saja
• Siklus Sukses
Manajemen Sumber Daya Manusia – Bagaimana Melakukannya dengan
Benar
• Pekerjakan Orang yang Tepat
• Alat untuk Mengidentifikasi Kandidat Terbaik
• Latih Karyawan Layanan Secara Aktif
• Internal Komunikasi untuk Membentuk Budaya dan Perilaku
Pelayanan • Memberdayakan Garis Depan
• Kapan Pemberdayaan Tingkat Tinggi Tepat?
• Membangun Tim Penyampaian Layanan Berkinerja Tinggi
• Mengintegrasikan Tim di Seluruh Departemen dan Area
Fungsional • Memotivasi dan Memberi Energi Orang
 • Peran Serikat Pekerja
Budaya Layanan, Iklim dan Kepemimpinan
• Membangun Budaya Berorientasi Layanan
• Iklim untuk Layanan
• Kualitas Efektif Pemimpin di Organisasi Layanan
• Gaya Kepemimpinan, Fokus pada Dasar, dan Model Peran •
Memfokuskan Seluruh Organisasi di Garis Depan

BAGIAN IV: MENGEMBANGKAN HUBUNGAN

PELANGGAN 12. Mengelola Hubungan dan
Membangun Loyalitas Pencarian Loyalitas Pelanggan
• Mengapa Loyalitas Pelanggan Begitu Penting untuk Profitabilitas
Perusahaan? • Menilai Nilai Pelanggan Loyal
• Lembar Kerja untuk Menghitung Nilai Umur Pelanggan
• Kesenjangan antara Nilai Pelanggan Aktual dan Potensial
• Mengapa Pelanggan Loyal?
Roda Loyalitas
Membangun Landasan Untuk Loyalitas
• Menargetkan Pelanggan yang Tepat
• Mencari Nilai, Bukan Hanya Volume
• Mengelola Basis Pelanggan melalui Tingkatan Layanan yang Efektif •
Kepuasan Pelanggan dan Kualitas Layanan Merupakan Prasyarat Strategi
Loyalitas untuk Mengembangkan Ikatan Loyalitas dengan Pelanggan •
Memperdalam Hubungan
Obligasi Tingkat Tinggi
Strategi
• Menganalisis Pembelotan Pelanggan dan Memantau Penurunan
Akun • Mengatasi Penggerak Kunci Churn
• Menerapkan Penanganan Keluhan yang Efektif dan Prosedur Pemulihan
Layanan • Meningkatkan Biaya Pengalihan
Pemberdaya Strategi Loyalitas
Pelanggan • Loyalitas Pelanggan dalam Konteks Pemasaran Transaksional
• Pemasaran Hubungan
• Menciptakan Hubungan “Tipe Keanggotaan” sebagai Pemberdaya untuk
Strategi Loyalitas CRM: Manajemen Hubungan Pelanggan
• Tujuan Umum Sistem CRM
• Apa yang Termasuk dalam Strategi CRM Komprehensif?
• Kegagalan Umum dalam Implementasi CRM
• Bagaimana Mendapatkan Implementasi CRM dengan Benar

13. Penanganan Keluhan dan Pemulihan

Layanan Perilaku Mengeluh
 Pelanggan • Pilihan Tanggapan Pelanggan terhadap Kegagalan Layanan
• Memahami Perilaku Keluhan Pelanggan
• Apa yang Diharapkan Pelanggan Setelah Mereka Mengajukan
Keluhan? Tanggapan Pelanggan terhadap Pemulihan Layanan
yang Efektif
• Dampak Pemulihan Layanan yang Efektif terhadap Loyalitas Pelanggan
• Paradoks Paradoks Pemulihan Layanan
dari Sistem Pemulihan Layanan yang Efektif
• Permudah Pelanggan untuk Memberikan Umpan Balik
• Aktifkan Pemulihan Layanan yang Efektif
• Seberapa Besar Seharusnya Kompensasi?
• Menangani Pengaduan
Jaminan Layanan
• Kekuatan Jaminan Layanan
• Bagaimana Merancang Jaminan Layanan
• Apakah Kepuasan Penuh adalah yang Terbaik yang Dapat Anda Jamin?
• Apakah Memperkenalkan Jaminan Layanan Selalu Menguntungkan?
Mencegah Penyalahgunaan dan Perilaku Pelanggan Oportunistik
• Tujuh Jenis Pelanggan Jay
• Konsekuensi Perilaku Pelanggan Disfungsional
• Menangani Penipuan Konsumen
BAGIAN V: BERJUANG UNTUK LAYANAN KEUNGGULAN
14. Meningkatkan Kualitas dan Produktivitas
Layanan Mengintegrasikan Kualitas Layanan dan Strategi
Produktivitas
• Kualitas Layanan, Produktivitas, dan Profitabilitas
Apa itu Kualitas Layanan?
Mengidentifikasi dan Memperbaiki Masalah Kualitas Layanan
• Model Kesenjangan dalam Desain dan Pengiriman Layanan
• Cara Kunci untuk Menutup Kesenjangan dalam Kualitas
Layanan Mengukur Kualitas Layanan
• Ukuran Kualitas Layanan Lunak dan Keras
Belajar dari Umpan Balik Pelanggan
• Tujuan Utama Sistem Umpan Balik Pelanggan yang Efektif
• Menggunakan Gabungan Alat Pengumpul Umpan Balik Pelanggan
• Analisis, Pelaporan, dan Penyebaran Umpan Balik Pelanggan
Pengukuran Keras Kualitas Layanan
Alat untuk Menganalisis dan Mengatasi Masalah Kualitas Layanan
• Analisis Akar Penyebab: Diagram Tulang Ikan
• Analisis Pareto
• Cetak Biru — Alat yang Ampuh untuk Mengidentifikasi Titik Kegagalan
Pengembalian Kualitas
 • Menilai Biaya dan Manfaat Inisiatif Kualitas
• Menentukan Tingkat Keandalan Optimal
Mendefinisikan dan Mengukur Produktivitas
• Mendefinisikan Produktivitas dalam Konteks Layanan
• Mengukur Produktivitas
• Produktivitas, Efisiensi, dan Efektivitas
Layanan Meningkatkan Produktivitas Layanan
• Strategi Peningkatan Produktivitas Umum
• Pelanggan -Pendekatan yang Didorong ches untuk Meningkatkan Produktivitas
• Bagaimana Peningkatan Produktivitas Berdampak pada Kualitas dan
Integrasi Nilai dan Pendekatan Sistemik untuk Meningkatkan Kualitas
Layanan dan Produktivitas
• Manajemen Kualitas Total
• Sertifikasi ISO 9000
• Six Sigma
• Pendekatan Malcolm-Baldrige dan EFQM
• Pendekatan Mana yang Harus Diadopsi oleh Perusahaan?
15. Membangun Organisasi Layanan Kelas
Dunia Menciptakan Organisasi Layanan Kelas Dunia
• Dari Pecundang menjadi Pemimpin: Empat Tingkat Kinerja Layanan
• Beranjak ke Tingkat Kinerja yang Lebih Tinggi
Kepuasan Pelanggan dan Kinerja Perusahaan

BAGIAN VI: STUDI KASUS

Kasus 1 Sullivan Ford Auto World
Kasus 2 Dr. Beckett's Dental Office
Kasus 3 Bouleau & Huntley: Crossselling Layanan Profesional Kasus 4 Uber: Bersaing
sebagai Pemimpin Pasar di AS versus Menjadi Yang Kedua Jauh di Cina
Kasus 5 Banyan Tree: Merancang dan Memberikan Pengalaman Layanan Bermerek
Kasus 6 Kiwi Experience
Kasus 7 The Accra Beach Hotel: Memblokir Pemesanan Kapasitas selama Periode
Puncak Kasus 8 Kasus Ponsel Pooch Aussie
9 Kasus Shouldice Hospital Limited (
10 Perangkat Lunak Delwarca Kasus Unit Pendukung Jarak Jauh
11 Kasus Red Lobster
12 Raleigh & Rosse: Tindakan untuk Memotivasi Layanan Luar Biasa Kasus 13
Singapore Airlines: Mengelola Sumber Daya Manusia untuk Keunggulan Layanan
Hemat Biaya
Kasus 14 Dr. Mahalee Pergi ke London: Klien Global Kasus
Manajemen 15 Kasus Dilema Program Keanggotaan Royal Dining
16 Starbucks: Memberikan Layanan Pelanggan
Kasus 17 LUX*: Mementaskan Revolusi Layanan dalam Kasus Rantai
Resor 18 KidZania: Membentuk Visi Layanan Strategis untuk Masa
Depan Kasus 19-32 Kasus Tambahan Tersedia untuk Pendidik
 Glosarium
Indeks Nama Indeks
Subjek
Tentang Penulis
Sebagai sebuah tim, Christopher Lovelock dan Jochen Wirtz memberikan perpaduan
keterampilan dan pengalaman yang cocok untuk menulis teks pemasaran layanan yang
otoritatif dan menarik. Sejak pertemuan pertama pada tahun 1992, mereka telah bekerja
bersama dalam berbagai proyek, termasuk kasus, artikel, makalah konferensi, dan dua
buku — Pemasaran Layanan: Orang, Teknologi, Strategi, dan Esensi Pemasaran
Layanan.

Jochen Wirtz adalah Profesor Pemasaran di National University of

Singapore (NUS), peneliti internasional di Service Research Center di
Karlstad University, Swedia, dan akademisi di Cornell Institute for
Healthy Futures (CIHF) di Cornell University, AS.

Profesor Wirtz adalah direktur pendiri Program MBA Eksekutif UCLA–NUS gelar
ganda (peringkat keempat secara global dalam Financial Times 2015, dan ketiga dalam
peringkat EIU 2015) dari 2002 hingga 2014, Associate Fellow di Saïd Business School,
University of Oxford dari 2008 hingga 2013, dan anggota pendiri NUS Teaching Academy
(lembaga pemikir NUS tentang masalah pendidikan) dari 2009 hingga 2015.

Penelitian Profesor Wirtz berfokus pada pemasaran layanan dan telah diterbitkan di lebih
dari 200 artikel akademik, buku bab, dan laporan industri. Dia adalah penulis atau penulis
bersama lebih dari 10 buku, termasuk Pemasaran Layanan — Orang, Teknologi, Strategi
(World Scientific, edisi ke-8, 2016), penulis bersama Profesor Lovelock, yang telah
menjadi salah satu buku teks pemasaran layanan terkemuka di dunia , diterjemahkan dan
diadaptasi ke lebih dari 26 negara dan wilayah, dan dengan penjualan sekitar 800.000
eksemplar. Bukunya yang lain termasuk Flying High in a Competitive Industry: Secrets of
the World's Leading Airline (McGraw Hill, 2009), Essentials of Services Marketing
(Prentice Hall, edisi ke-3, 2016), dan Winning in Service Markets: Success Through
People, Technology and Strategi (World Scientific, 2016).

Sebagai pengakuan atas keunggulannya dalam pengajaran dan penelitian, Profesor Wirtz telah
menerima
lebih dari 40 penghargaan, termasuk Academy of Marketing Science (AMS) 2012
Outstanding Marketing Teacher Award yang bergengsi (pengakuan tertinggi atas
keunggulan pengajaran AMS secara global), dan universitas terkemuka -Penghargaan
Pendidik Berprestasi di NUS. Dia juga pemenang Penghargaan Peneliti Layanan Luar
Biasa perdana 2010, dan Penghargaan Implikasi Praktis Terbaik 2009, keduanya oleh
Emerald Group Publications. Dia melayani di dewan peninjau editorial lebih dari 10 jurnal
akademik, termasuk Journal of Service Management, Journal of Service Research, Journal
of Service Science, dan Cornell Hospitality Quarterly dan juga peninjau ad hoc untuk
Journal of Consumer Research and Journal dari Pemasaran. Profesor Wirtz memimpin
Konferensi Riset Layanan dua tahunan Asosiasi Pemasaran Amerika pada tahun 2005
ketika diadakan untuk pertama kalinya di Asia.

Profesor Wirtz adalah seorang bankir dan mengikuti ujian perbankan di Kamar Dagang
dan Industri di Munich. Sejak saat itu dia menjadi konsultan manajemen aktif, bekerja
dengan perusahaan konsultan internasional, termasuk Accenture, Arthur D. Little dan
KPMG, dan perusahaan jasa besar di bidang strategi, pengembangan bisnis, dan sistem
umpan balik pelanggan.

Berasal dari Jerman, Profesor Wirtz menghabiskan tujuh tahun di London sebelum pindah
ke Asia. Hari ini, ia melakukan perjalanan antara Asia, Amerika Serikat, dan Eropa. Untuk
informasi lebih lanjut, lihat www.JochenWirtz.com.

Almarhum Christopher Lovelock adalah salah satu pelopor

pemasaran jasa. Dia berkonsultasi dan mengadakan seminar dan
lokakarya untuk manajer di seluruh dunia, dengan fokus khusus pada
perencanaan strategis dalam layanan dan mengelola pengalaman
pelanggan. Dari
tahun 2001 hingga 2008, ia menjadi asisten profesor di Yale School of
Management, di mana ia mengajar pemasaran jasa dalam program
MBA.

Setelah memperoleh B Com dan MA di bidang ekonomi dari University of Edinburgh, ia

bekerja di bidang periklanan dengan kantor J. Walter Thompson Co. di London, dan
kemudian dalam perencanaan perusahaan dengan Canadian Industries Ltd. di Montreal.
Kemudian, ia memperoleh gelar MBA dari Harvard dan PhD dari Stanford, di mana ia
juga menjadi rekan postdoctoral.

Karir akademik Profesor Lovelock yang terkemuka termasuk 11 tahun di fakultas Harvard
Business School dan dua tahun sebagai profesor tamu di IMD di Swiss. Ia juga pernah
menjabat sebagai pengajar di Berkeley, Stanford, dan Sloan School di MIT, serta jabatan
profesor tamu di INSEAD di Prancis dan University of Queensland di Australia.
Penulis atau rekan penulis lebih dari 60 artikel, 100 kasus pengajaran, dan 27 buku,
Profesor Lovelock melihat karyanya diterjemahkan ke dalam 16 bahasa. Dia bertugas di
dewan peninjau editorial Journal of Service Management, Journal of Service Research,
Service Industries Journal, Cornell Hospitality Quarterly, dan Marketing Management,
dan juga merupakan peninjau ad hoc untuk Journal of Marketing.

Diakui secara luas sebagai pemimpin pemikiran dalam layanan, Profesor Lovelock telah
dihormati oleh Penghargaan bergengsi dari Asosiasi Pemasaran Amerika untuk Kontribusi
Karir dalam Disiplin Layanan. Penghargaan ini telah berganti nama menjadi SERVSIG
Christopher Lovelock Career Contribution Award untuk menghormatinya. Artikelnya
bersama Evert Gummesson “Mana Pemasaran Layanan? In Search of a New Paradigm and
Fresh Perspectives” memenangkan Penghargaan Artikel Layanan Terbaik AMA pada
tahun 2005. Sebelumnya, ia menerima penghargaan artikel terbaik dari Journal of
Marketing. Diakui berkali-kali atas keunggulannya dalam penulisan kasus, dia telah dua
kali memenangkan penghargaan tertinggi dalam Penghargaan Business Week“Kasus Eropa
Tahun Ini”
Tentang Kontributor Studi Kasus
Karla Cabrera adalah peneliti senior di Service Management Research & Education
Group di EGADE Business School, Tecnologico de Monterrey, Meksiko.

Mark Colgate adalah seorang profesor di Universitas Victoria, Kanada.

Lorelle Frazer adalah seorang profesor di Griffith University, Australia.

Roger Hallowell adalah profesor strategi yang berafiliasi di HEC Paris dan mantan
profesor di Harvard Business School, AS.

Christopher W. Hart adalah mantan profesor di Harvard Business School,

AS. Loizos Heracleous adalah seorang profesor di Warwick Business School,

Inggris. James L. Heskett adalah Profesor Emeritus di Harvard Business

School, AS. Ron Kaufman adalah pendiri dan ketua UP! Layanan Anda Pte.

Ltd.

Sheryl E. Kimes adalah profesor di School of Hotel Management, Cornell University,

AS.

Suzanne Lowe adalah Presiden, Expertise Marketing LLC, AS.

Michael Mahoney adalah mantan penulis di Harvard Business School, AS.

Youngme Moon adalah Donald K. David Profesor Administrasi Bisnis di Harvard

Business School, AS.

Paul E. Morrison adalah seorang profesor di Universitas Boston, AS.

John A. Quelch adalah Senior Associate Dean dan Lincoln Filene Profesor
Administrasi Bisnis di Harvard Business School, AS.
Javier Renoso adalah Ketua Kelompok Penelitian & Pendidikan Manajemen Layanan
di EGADE Business School, Tecnologico de Monterrey, Meksiko.

Roy D. Shapiro adalah seorang profesor di Harvard Business School, AS.

Robert Simons adalah seorang profesor di Harvard Business School, AS.

Christopher Tang adalah Profesor Terhormat UCLA dan Ketua Edward W. Carter
dalam Administrasi Bisnis di Anderson School of Management, UCLA, AS.

Rohit Verma adalah profesor di School of Hotel Management, Cornell University,

AS. Lauren K. Wright adalah profesor pemasaran, California State College, Chico,

AS.

Kata Pengantar
Layanan mendominasi ekonomi dunia yang berkembang tidak seperti sebelumnya, dan
teknologi terus berkembang secara dramatis. Industri yang sudah mapan dan perusahaan
mereka yang sering terkenal dan lama menurun, dan bahkan mungkin menghilang, ketika
model bisnis dan industri baru muncul. Aktivitas persaingan sangat ketat, dengan
perusahaan sering menggunakan strategi dan teknologi baru untuk menanggapi perubahan
kebutuhan, harapan, dan perilaku pelanggan. Buku ini ditulis sebagai tanggapan atas
transformasi global ekonomi kita ke layanan. Jelas, keterampilan dalam pemasaran dan
pengelolaan layanan tidak pernah lebih penting!

Menciptakan dan memasarkan nilai dalam ekonomi layanan dan pengetahuan yang
semakin meningkat saat ini membutuhkan pemahaman tentang desain dan pengemasan
yang kuat dari manfaat dan produk "tidak berwujud", operasi layanan berkualitas tinggi,
dan proses manajemen informasi pelanggan, kumpulan karyawan garis depan yang
termotivasi dan kompeten , membangun dan memelihara basis pelanggan yang setia dan
menguntungkan, serta pengembangan dan penerapan strategi layanan yang koheren untuk
mengubah aset ini menjadi kinerja bisnis yang lebih baik. Buku teks ini memberikan
pengetahuan ini. Secara khusus, tujuan utamanya adalah untuk:
1. Memberikan apresiasi dan pemahaman tentang tantangan unik yang melekat dalam
pemasaran, manajemen, dan penyampaian keunggulan layanan dengan keuntungan.
Pembaca diperkenalkan dan memiliki kesempatan untuk bekerja dengan alat dan
strategi yang mengatasi tantangan ini.
2. Mengembangkan pemahaman tentang "keadaan seni" pemikiran pemasaran dan
manajemen layanan.
3. Mempromosikan pola pikir yang berorientasi pada layanan pelanggan.

Karena bidang pemasaran jasa telah berkembang, demikian pula buku ini, dengan setiap
edisi berturut-turut mewakili revisi signifikan atas pendahulunya. Edisi kedelapan yang
baru tidak terkecuali. Anda dapat yakin bahwa itu menangkap realitas dunia saat ini,
menggabungkan pemikiran akademis dan manajerial terkini, dan menggambarkan konsep
layanan mutakhir.
Mempersiapkan edisi baru ini merupakan tantangan yang mengasyikkan. Pemasaran jasa,
yang dulunya merupakan ceruk akademis kecil yang diperjuangkan hanya oleh segelintir
profesor perintis, telah menjadi bidang kegiatan yang berkembang pesat baik untuk
penelitian maupun pengajaran. Ada minat siswa yang tumbuh untuk mengambil kursus di
bidang ini, yang masuk akal dari sudut pandang karir, karena sebagian besar lulusan
sekolah bisnis akan bekerja di industri jasa.

APA YANG BARU DI EDISI INI?

Edisi kedelapan merupakan revisi yang signifikan. Isinya mencerminkan perkembangan
berkelanjutan dalam ekonomi layanan, perkembangan dramatis dalam teknologi, temuan
penelitian baru, dan peningkatan struktur dan penyajian buku sebagai tanggapan atas
umpan balik dari pengulas dan pengadopsi.

Struktur Baru, Topik Baru

• Hampir semua bab sekarang terstruktur di sekitar kerangka kerja pengorganisasian
yang memberikan gambaran umum tentang isi bab dan alur argumen.
• Aplikasi teknologi baru terintegrasi di seluruh teks, mulai dari aplikasi, M-commerce,
dan jejaring sosial, hingga robot, kecerdasan buatan, dan biometrik.
• Masing-masing dari 15 bab telah direvisi. Semua bab menggabungkan contoh dan
referensi baru untuk penelitian terbaru. Perubahan signifikan dalam konten bab
disorot di bawah ini.
• Bab 1 “Menciptakan Nilai dalam Ekonomi Layanan” sekarang mengeksplorasi sifat
ekonomi layanan modern lebih dalam dan mencakup layanan B2B, outsourcing, dan
offshoring. Rantai Layanan–Laba, yang ditampilkan dalam Bab 15 dalam edisi
sebelumnya, dipindahkan ke sini untuk dijadikan sebagai kerangka panduan bagi buku
ini.
• Bab 2 “Memahami Konsumen Jasa” mencakup perilaku pasca konsumsi, termasuk
kualitas layanan, dimensi dan pengukurannya (SERVQUAL), dan bagaimana kualitas
berhubungan dengan loyalitas pelanggan. Ini ada di Bab 14 di edisi sebelumnya.
• Bab 7 “Komunikasi Pemasaran Layanan” sekarang diatur dengan ketat di sekitar model
5 W, bagian baru pada saluran komunikasi pemasaran layanan ditambahkan, dan liputan
media baru (termasuk media sosial, seluler, aplikasi, dan kode QR) diperluas secara
signifikan.
• Bab 8 “Merancang Proses Layanan” memiliki bagian baru tentang cetak emosi, dan
mencakup cetak biru layanan secara lebih rinci.
• Bab 11 “Mengelola Orang untuk Keunggulan Layanan” memiliki bagian baru tentang
budaya berorientasi layanan dan bagaimana membangun iklim untuk layanan, bagian
tentang kepemimpinan yang efektif dalam organisasi layanan dan gaya kepemimpinan.
Bagian dari konten ini sebelumnya dibahas dalam Bab 15 di edisi sebelumnya.
• Bab 14 “Meningkatkan Kualitas dan Produktivitas Layanan” sekarang
 mengintegrasikan konsep-konsep kunci dalam bagian utama bab daripada
memasukkannya ke dalam Lampiran seperti yang terlihat pada edisi-edisi sebelumnya.
Mereka adalah TQM, ISO 9000, Six Sigma dan Malcolm Baldrige dan EFQM.
• Bab 15 “Membangun Organisasi Layanan Kelas Dunia” telah direstrukturisasi
sepenuhnya untuk memberikan rekap dan integrasi tema-tema utama buku ini. Sekarang
fitur alat audit untuk menilai tingkat layanan organisasi. Ini menekankan pada dampak
kepuasan pelanggan pada profitabilitas jangka panjang dan ditutup dengan ajakan untuk
bertindak.

UNTUK JENIS KURSUS APA YANG DAPAT

DIGUNAKAN BUKU INI?
Teks ini dirancang untuk mahasiswa tingkat lanjut, MBA dan EMBA. Layanan
Pemasaran menempatkan masalah pemasaran dalam konteks manajemen umum yang
lebih luas. Buku ini akan menarik baik siswa penuh waktu menuju karir di manajemen dan
EMBA dan peserta program eksekutif yang menggabungkan studi mereka dengan
pekerjaan yang sedang berlangsung di posisi manajerial.

Apa pun pekerjaan spesifik seorang manajer, kami berpendapat bahwa dia harus
memahami dan mengakui ikatan erat yang menghubungkan fungsi pemasaran, sumber
daya manusia, dan operasi. Dengan mengingat hal itu, kami telah merancang buku ini
sehingga instruktur dapat menggunakan bab dan kasus secara selektif untuk mengajar
kursus dengan panjang dan format yang berbeda baik dalam pemasaran layanan atau
manajemen layanan.

APAKAH FITUR-FITUR PEMBEDA

BUKU INI?
Fitur utama dari buku yang sangat mudah dibaca ini meliputi:
• Perspektif manajerial yang kuat, namun berakar pada penelitian akademis yang
solid, dilengkapi dengan kerangka kerja yang mudah diingat. Tujuan kami adalah
menjembatani kesenjangan yang terlalu sering terjadi antara teori dan dunia nyata.
• Teks yang disusun di sekitar kerangka kerja terpadu yang dapat langsung dipahami
oleh pembaca. Kerangka kerja mengalir di seluruh buku. Setiap bab juga menyediakan
ikhtisar bab yang ringkas dalam bentuk gambar.
• Teks yang jelas, mudah dibaca, dan terfokus.
• Perspektif global, dengan contoh yang dipilih dengan cermat dari Amerika, Eropa,
dan Asia.
• Pendekatan pembelajaran yang sistematis, dengan setiap bab memiliki tujuan
pembelajaran, kerangka kerja pengorganisasian yang memberikan gambaran
 singkat tentang isi bab dan garis argumen, dan ringkasan bab dalam bentuk butir
yang memadatkan konsep inti dan pesan dari setiap bab.
• Sketsa pembuka dan sisipan kotak dalam bab dirancang untuk menarik minat siswa
dan memberikan kesempatan untuk diskusi di dalam kelas. Mereka menggambarkan
temuan penelitian yang signifikan, menggambarkan aplikasi praktis dari konsep
pemasaran layanan yang penting, dan menggambarkan praktik terbaik oleh organisasi
layanan yang inovatif.

Kami telah merancang buku teks ini untuk melengkapi materi yang ditemukan dalam teks
manajemen pemasaran tradisional. Menyadari bahwa sektor jasa ekonomi dapat dicirikan
paling baik oleh keragamannya, kami percaya bahwa tidak ada model konseptual tunggal
yang cukup untuk mencakup isu-isu yang relevan dengan pemasaran di antara organisasi
mulai dari perusahaan internasional besar (di bidang-bidang seperti penerbangan,
perbankan, asuransi, telekomunikasi, transportasi barang, dan layanan profesional) untuk
bisnis kecil yang dimiliki dan dioperasikan secara lokal seperti restoran, binatu, taksi,
dokter mata, dan banyak layanan bisnis-ke-bisnis. Sebagai tanggapan, buku ini
menawarkan "kotak peralatan" yang dirancang dengan cermat untuk manajer layanan,
mengajarkan siswa bagaimana konsep, kerangka kerja, dan prosedur analitis yang berbeda
dapat digunakan dengan baik untuk memeriksa dan menyelesaikan berbagai tantangan
yang dihadapi oleh manajer dalam situasi yang berbeda.
Ucapan Terima Kasih
Selama bertahun-tahun, banyak kolega di dunia akademis dan bisnis telah memberi kami
wawasan berharga tentang pemasaran dan pengelolaan layanan melalui publikasi, diskusi
konferensi atau seminar, dan percakapan individu yang merangsang. Selain itu, kami
berdua mendapat banyak manfaat dari
diskusi di kelas dan setelah kelas dengan siswa dan peserta program eksekutif kami.

Kami sangat berhutang budi kepada para peneliti dan guru yang membantu merintis studi
pemasaran dan manajemen jasa, dan dari karyanya kami terus menarik inspirasi.
Diantaranya adalah John Bateson dari Cass Business School; Leonard Berry dari
Universitas A&M Texas; Mary Jo Bitner dan Stephen Brown dari Arizona State
University; David Bowen dari Sekolah Pascasarjana Manajemen Thunderbird; Richard
Chase dari Universitas California Selatan; Bo Edvardsson dari Universitas Karlstad; Pierre
Eiglier dari Université d'Aix-Marseille III; Raymond Fisk dari Universitas Negeri Texas;
Christian Grönroos dari Sekolah Ekonomi Swedia di Finlandia; Stephen Grove dari
Universitas Clemson, Evert Gummesson dari Universitas Stockholm; James Heskett dan
Earl Sasser dari Universitas Harvard; A. “Parsu” Parasuraman dari Universitas Miami;
Roland Rust dari Universitas Maryland; dan Benjamin Schneider sebelumnya dari
Universitas Maryland. Kami juga salut atas kontribusi mendiang Eric Langeard, Robert
Johnston, dan Daryl Wyckoff.

Meskipun tidak mungkin untuk menyebutkan semua orang yang telah mempengaruhi
pemikiran kami, kami secara khusus ingin menyampaikan penghargaan kami kepada yang
berikut: Tor Andreassen, Sekolah Manajemen Norwegia; Steve Baron dari Universitas
Liverpool; Ruth Bolton dari Universitas Negeri Arizona; John Deighton, Theodore Levitt,
dan Leonard Schlesinger, semuanya saat ini atau sebelumnya dari Harvard Business
School; Michael Ehret dari Universitas Nottingham Trent; Dominik Georgi dari Sekolah
Bisnis Lucerne; Loizos Heracleous dari Universitas Warwick; Douglas Hoffmann dari
Universitas Negeri Colorado; Irene Ng dari Universitas Warwick; Jay Kandampully dari
Universitas Negeri Ohio; Ron Kaufman dari UP! Sekolah Tinggi Layanan Anda; Sheryl
Kimes dari Universitas Cornell; Tim Keiningham dari Rockbridge Associate; Jean-Claude
Larréché dari INSEAD; Jos Lemmink dari Universitas Maastricht; Kay Lemon dari Boston
College; David Maister dari Maister Associates; Anna Mattila dari Universitas Negeri
Pennsylvania; Ulrich Orth dari Universitas Kiel
; Chiara Orsingher dari Universitas Bologna; Anat Rafaeli dari Technion Institut
Teknologi Israel; Ram Ramaseshan dari Universitas Curtin; Frederick Reichheld dari Bain
& Co; Jim Spohrer dari IBM; Bernd Stauss sebelumnya dari Katholische Universität
Eichstätt; Christopher Tang dari UCLA; Rodoula Tsiotsou dari Universitas Makedonia;
Charles Weinberg dari Universitas British Columbia; Lauren Wright dari Universitas
Negeri California, Chicago; George Yip dari London Business School; Ping Xiao dari
Universitas Nasional Singapura; dan Valaria Zeithaml dari University of North Carolina.

Kami juga memperoleh wawasan penting dari rekan penulis kami tentang adaptasi
internasional Pemasaran Layanan, dan berterima kasih atas persahabatan dan kolaborasi
Guillermo D'Andrea dari Universidad Austral, Argentina; Harvir S. Bansal dari
Universitas Waterloo, Kanada; Jayanta Chatterjee dari Institut Teknologi India di Kanpur,
India; Xiucheng Fan dari Universitas Fudan, Tiongkok; Miguel Angelo Hemzo,
Universidade de So Paulo, Brasil; Hean Tat Keh dari Universitas Queensland, Australia;
Luis Huete dari IESE, Spanyol; Laura Iacovone dari Universitas Milan dan Universitas
Bocconi, Italia; Denis Lapert dari Telecom cole de Management, Prancis; Barbara Lewis
dari Sekolah Manajemen Manchester, Inggris; Xiongwen Lu dari Universitas Fudan,
Tiongkok; Paul Maglio dari Universitas California, Merced, AS; Annie Munos, Euromed
Marseille cole de Management, Prancis; Jacky Mussry dari MarkPlus, Inc., Indonesia;
Javier Reynoso dari Tec de Monterrey, Meksiko; Paul Patterson dari Universitas New
South Wales, Australia; Sandra Vandermerwe dari Imperial College, London, Inggris; dan
Yoshio Shirai dari Universitas Ekonomi Kota Takasaki, Jepang.

Dengan senang hati kami berterima kasih atas komentar yang mendalam dan bermanfaat
dari para pengulas edisi ini dan sebelumnya: David M. Andrus dari Kansas State
University; Charlene Bebko dari Indiana University of Pennsylvania; Michael L. Capella
dari Universitas Villanova; Susan Carder dari Universitas Arizona Utara; Frederick Crane
dari Universitas New Hampshire; Harry Domicone dari Universitas Lutheran California;
Lukas P. Forbes dari Western Kentucky University; Bill Hess dari Universitas Golden
Gate; Ben Judd dari Universitas New Haven; P. Sergius Koku dari Universitas Atlantik
Florida; Robert P. Lambert dari Universitas Belmont; Martin J. Lattman dari Universitas
Johns Hopkins; Daryl McKee dari Universitas Negeri Louisiana; Terri Rittenburg dari
Universitas Wyoming; Cynthia Rodriguez Cano dari Augusta State University; dan Lisa
Simon dari California Polytechnic State University. Mereka menantang pemikiran kami
dan mendorong kami untuk memasukkan banyak perubahan substansial. Selain itu, kami
mendapat manfaat dari saran berharga dari Sharon Beatty dari Universitas Alabama dan
Karen Fox dari Universitas Santa Clara, yang memberikan saran yang bijaksana untuk
 perbaikan.

Dibutuhkan lebih dari sekadar penulis untuk membuat buku dan suplemennya. Terima kasih yang
hangat kepada
tim penyunting dan produksi yang bekerja keras untuk mengubah naskah kami menjadi
teks terbitan yang bagus. Mereka termasuk Chua Hong Koon, Direktur Penerbitan;
Karimah Samsudin, Editor Meja, Munira Alhad dan Shirley Ng, Desainer Grafis. Terima
kasih juga kepada Shanti Venkatesh, Associate Professor Pemasaran di Loyola Institute of
Business Administration, penulis bank uji edisi kedelapan.

Akhirnya, kami ingin berterima kasih kepada Anda, pembaca kami, atas minat Anda pada
bidang pemasaran jasa yang menarik dan berkembang pesat ini. Jika Anda memiliki
umpan balik, penelitian menarik, contoh, cerita, kasus, video, atau materi lain yang akan
terlihat bagus di edisi berikutnya dari buku ini, silakan hubungi kami melalui
www.JochenWirtz.com. Kami akan senang mendengar dari Anda!

Jochen Wirtz
Christopher Lovelock

TheServicesMarketingFramew
ork
Gambar I Mengorganisir kerangka kerja untuk pemasaran jasa

MEMAHAMI PRODUK JASA, KONSUMEN, DAN

PASAR
Bagian I meletakkan blok bangunan untuk mempelajari layanan dan mempelajari
bagaimana seseorang dapat menjadi pemasar layanan yang efektif. Ini terdiri dari tiga
bab berikut:

BAB 1
Menciptakan Nilai dalam Ekonomi Jasa
Bab 1 menyoroti pentingnya jasa dalam perekonomian kita. Kami juga mendefinisikan
sifat layanan dan bagaimana mereka menciptakan nilai bagi pelanggan tanpa transfer
kepemilikan. Bab ini menyoroti beberapa tantangan khusus yang terlibat dalam pemasaran
jasa dan memperkenalkan 7 P pemasaran jasa.

Kerangka yang ditunjukkan pada Gambar I di halaman depan akan menemani kita
sepanjang karena membentuk dasar untuk masing-masing dari empat bagian dalam buku
ini. Ini menjelaskan secara sistematis apa yang terlibat dalam mengembangkan strategi
pemasaran untuk berbagai jenis layanan. Kerangka tersebut diperkenalkan dan dijelaskan
dalam Bab 1.

BAB 2
Pengertian Konsumen Jasa
Bab 2 memberikan landasan untuk memahami kebutuhan dan perilaku konsumen yang
berhubungan dengan jasa. Bab ini disusun di sekitar model tiga tahap konsumsi layanan
yang mengeksplorasi bagaimana pelanggan mencari dan mengevaluasi layanan alternatif,
membuat keputusan pembelian, mengalami dan menanggapi pertemuan layanan,
mengevaluasi kinerja layanan, dan akhirnya, mengembangkan loyalitas.

BAB 3
Memposisikan Layanan di Pasar Kompetitif
Membahas bagaimana mengembangkan strategi pemasaran layanan yang digerakkan oleh
pelanggan dan bagaimana proposisi nilai harus diposisikan dengan cara yang menciptakan
keunggulan kompetitif bagi perusahaan. Bab ini pertama menghubungkan pelanggan,
pesaing, dan analisis perusahaan (biasanya disebut sebagai "3 C") dengan strategi
penentuan posisi perusahaan. Inti dari bab ini kemudian diatur di sekitar tiga elemen kunci
dari positioning —argetingsegmentasi, t, dan positioning (biasa disebut sebagai 'STP ') —
dan menunjukkan bagaimana perusahaan dapat mensegmentasi pasar layanan,
memposisikan proposisi nilai mereka, dan akhirnya fokus untuk menarik segmen target
mereka.
 Menciptakan Nilai dalam Ekonomi
Layanan Kami adalah ekonomi layanan dan telah berlangsung
selama beberapa waktu.
Karl Albrecht dan Ron Zemke,
Pemimpin pemikiran dalam bisnis dan layanan

Di pasar saat ini, konsumen memiliki kekuatan untuk memilih yang belum pernah ada
sebelumnya. Dari artikel
“Dimahkotai Terakhir”,
diterbitkan di The Economist, 31 Maret 2005

Tidak pernah cukup hanya memberi tahu orang-orang tentang beberapa wawasan baru…
Alih-alih menuangkan pengetahuan ke kepala orang, Anda perlu membantu mereka
menggiling satu set kacamata baru sehingga mereka dapat melihat dunia dengan cara baru.
Itu melibatkan menantang asumsi implisit yang telah membentuk cara orang secara
historis memandang sesuatu.
John Seely Brown,
Pemimpin pemikiran tentang inovasi
TUJUAN BELAJAR (LOS)
Pada akhir bab ini, pembaca harus dapat:
LO 1 Memahami bagaimana jasa berkontribusi pada perekonomian
suatu negara. LO 2 Mengetahui industri utama dari sektor jasa.
LO 3 Mengidentifikasi kekuatan kuat yang mengubah pasar jasa.

Gambar 1.1 Pendidikan tersier mungkin merupakan salah satu pembelian

layanan terbesar dalam hidup

LO 4 Memahami bagaimana layanan B2B meningkatkan

produktivitas masing-masing perusahaan dan mendorong
pembangunan ekonomi.
LO 5 Pahami perbedaan antara layanan outsourcing dan offshoring.
LO 6 Mendefinisikan layanan menggunakan kerangka layanan non-
kepemilikan. LO 7 Identifikasi empat kategori layanan “pemrosesan”
yang luas.
LO 8 Pahami karakteristik layanan dan tantangan pemasaran khusus yang
ditimbulkannya.
LO 9 Memahami komponen bauran pemasaran tradisional yang
diterapkan pada layanan.
LO 10 Jelaskan komponen bauran pemasaran yang diperluas untuk
mengelola antarmuka pelanggan.
LO 11 Menghargai bahwa fungsi pemasaran, operasi, dan manajemen
sumber daya manusia perlu diintegrasikan secara erat dalam
 bisnis jasa.
LO 12 Memahami implikasi dari Service-Profit Chain untuk
manajemen layanan.
LO 13 Mengetahui kerangka kerja untuk mengembangkan strategi
pemasaran layanan yang efektif.

VIGNETTE PEMBUKA
Pengenalan Dunia Pemasaran Jasa

Seperti setiap pembaca buku ini, Anda adalah konsumen jasa yang berpengalaman. Anda
menggunakan berbagai layanan setiap hari, meskipun beberapa — seperti berbicara di
telepon, menggunakan kartu kredit, naik bus, mengunduh musik, menggunakan Internet,
atau menarik uang dari ATM — mungkin begitu rutin sehingga Anda hampir tidak pernah
perhatikan mereka kecuali ada yang tidak beres. Pembelian layanan lainnya mungkin
melibatkan lebih banyak pemikiran dan lebih berkesan — misalnya, memesan liburan
kapal pesiar, mendapatkan nasihat keuangan, atau menjalani pemeriksaan medis.
Mendaftar di perguruan tinggi atau sekolah pascasarjana mungkin merupakan salah satu
pembelian layanan terbesar yang pernah Anda lakukan. Universitas tipikal adalah
organisasi layanan kompleks yang menawarkan tidak hanya layanan pendidikan, tetapi
juga perpustakaan, akomodasi siswa, perawatan kesehatan, fasilitas atletik, museum,
keamanan, konseling, dan layanan karier.

Di kampus Anda dapat menemukan toko buku, bank, kantor pos, toko fotokopi, kafe
internet, toko kelontong, hiburan, dan banyak lagi. Penggunaan layanan ini oleh Anda
adalah contoh konsumsi layanan di tingkat individu atau bisnis-ke-konsumen (B2C).

Organisasi menggunakan beragam layanan business-to-business (B2B), yang biasanya

melibatkan pembelian dalam skala yang jauh lebih besar daripada yang dilakukan oleh
individu atau rumah tangga.

Saat ini, organisasi mengalihdayakan semakin banyak tugas ke penyedia layanan eksternal
untuk fokus pada bisnis inti mereka. Tanpa mampu membeli layanan ini dengan nilai yang
baik, organisasi-organisasi ini tidak dapat berharap untuk berhasil. Sayangnya, konsumen
tidak selalu senang dengan kualitas dan nilai layanan yang mereka terima. Anda juga
mungkin tidak selalu senang dengan pengalaman layanan Anda; pada kenyataannya,
kadang-kadang, Anda mungkin sangat kecewa.

Konsumen individu dan korporat mengeluh tentang janji yang diingkari, nilai uang yang
buruk, personel yang kasar atau tidak kompeten, jam layanan yang tidak nyaman, prosedur
birokrasi, waktu yang terbuang, teknologi swalayan yang tidak berfungsi (SST),
situs web yang rumit, kurangnya pemahaman akan kebutuhan mereka, dan berbagai
masalah lainnya.
Pemasok jasa, yang sering menghadapi persaingan yang ketat, tampaknya memiliki
kekhawatiran yang sangat berbeda. Banyak pemilik dan manajer mengeluh tentang betapa
sulitnya menemukan karyawan yang terampil dan termotivasi, untuk menekan biaya dan
menghasilkan keuntungan, atau untuk memuaskan pelanggan, yang, terkadang mereka
menggerutu, menjadi menuntut secara tidak masuk akal.

Untungnya, ada perusahaan jasa yang tahu bagaimana menyenangkan pelanggan mereka
sambil juga menjalankan operasi yang produktif dan menguntungkan, dikelola oleh
karyawan yang ramah dan kompeten, dan dapat diakses melalui SST, situs web, dan
aplikasi yang mudah digunakan.

Anda mungkin memiliki beberapa perusahaan jasa favorit yang ingin Anda lindungi.
Pernahkah Anda berhenti untuk memikirkan cara mereka berhasil memberikan layanan
yang memenuhi dan terkadang bahkan melebihi harapan Anda? Buku ini akan
menunjukkan kepada Anda bagaimana bisnis jasa dapat dikelola untuk mencapai kepuasan
dan keuntungan pelanggan.

Selain mempelajari konsep kunci, kerangka kerja pengorganisasian, dan alat pemasaran
layanan, Anda juga akan diperkenalkan dengan banyak contoh dari perusahaan di seluruh
Amerika Serikat dan di seluruh dunia. Dari pengalaman perusahaan lain, Anda dapat
mengambil pelajaran penting tentang bagaimana berhasil dalam pasar jasa yang semakin
kompetitif.

Gambar 1.2 Orang-orang bahagia dalam liburan kapal pesiar

Gambar 1.3 Pengantar pemasaran jasa.
Gambar 1.3 memberikan gambaran umum Bab 1. Dalam bab ini, kami menjelaskan
ekonomi layanan yang terus berubah saat ini, mendefinisikan sifat layanan, dan menyoroti
beberapa tantangan yang terlibat dalam layanan pemasaran. Kami menyimpulkan bab ini
dengan kerangka kerja untuk mengembangkan dan menerapkan strategi pemasaran
layanan. Kerangka kerja ini juga menetapkan struktur buku ini
MENGAPA LAYANAN STUDI?

LO 1
Memahami bagaimana jasa berkontribusi pada perekonomian suatu negara.

Pertimbangkan paradoks ini: Sementara kita hidup dalam ekonomi yang digerakkan oleh
layanan, sebagian besar sekolah bisnis terus mengajarkan pemasaran dari perspektif
manufaktur. Jika Anda telah mengambil kursus pemasaran, kemungkinan besar Anda akan
belajar lebih banyak tentang pemasaran produk manufaktur, terutama barang konsumsi,
daripada layanan pemasaran. Untungnya, sekelompok cendekiawan, konsultan, dan
pendidik yang tumbuh dan antusias, termasuk penulis buku ini, telah memilih untuk fokus
pada pemasaran jasa dan membangun penelitian ekstensif yang dilakukan di bidang ini
selama empat dekade terakhir. Buku ini bertujuan untuk memberi Anda pengetahuan dan
keterampilan yang diperlukan dan relevan dalam lingkungan bisnis masa depan.

Jasa Mendominasi Ekonomi Global

Ukuran sektor jasa meningkat di hampir semua negara di dunia. Seiring berkembangnya
ekonomi, bagian relatif pekerjaan antara pertanian, industri (termasuk manufaktur dan
pertambangan), dan jasa berubah secara dramatis1. Bahkan di negara berkembang, output
layanan tumbuh pesat dan seringkali mewakili setidaknya setengah dari Produk Domestik
Bruto (PDB). Gambar 1.4 menunjukkan bagaimana evolusi ke ekonomi yang didominasi
jasa kemungkinan akan terjadi seiring waktu seiring dengan meningkatnya pendapatan per
kapita. Di negara maju, layanan berbasis pengetahuan — yang didefinisikan sebagai
pengguna intensif teknologi tinggi atau tenaga kerja yang relatif terampil — telah menjadi
komponen paling dinamis2. Gambar 1.5 menunjukkan bahwa sektor jasa telah
menyumbang hampir dua pertiga dari nilai PDB global.

Gambar 1.4 Perubahan struktur pekerjaan seiring perkembangan ekonomi

Sumber
Dana Moneter Internasional, 1997
Gambar 1.5 Kontribusi industri jasa terhadap PDB secara global

Sumber
The World Factbook 2015, Central Intelligence Agency, www.cia.gov, diakses 22
Januari 2015.

Gambar 1.6 menunjukkan ukuran relatif dari sektor jasa di berbagai ekonomi besar dan
kecil. Untuk sebagian besar negara yang sangat maju, jasa menyumbang 65-80% dari
PDB. Satu pengecualian adalah Korea Selatan, negara yang berorientasi manufaktur
dengan
sektor jasa yang hanya berkontribusi 58% terhadap PDB. Manakah ekonomi yang paling
didominasi layanan di dunia? Jawabannya adalah Jersey, Bahama, dan Bermuda — semua
pulau kecil dengan campuran ekonomi yang sama — yang sama-sama didominasi layanan.
Luksemburg (86%) memiliki ekonomi yang paling didominasi layanan di Uni Eropa.
Penampilan kuat Panama (78%) mencerminkan tidak hanya pengoperasian Terusan
Panama, yang banyak digunakan oleh kapal pesiar serta kapal barang, tetapi juga layanan
terkait seperti pelabuhan peti kemas, pendaftaran kapal, dan zona pelabuhan bebas, serta
seperti jasa keuangan, asuransi, dan pariwisata (Gambar 1.7).
Gambar 1.6 Perkiraan ukuran sektor jasa di negara-negara tertentu sebagai persentase
dari PDB

Di ujung skala yang berlawanan adalah Cina (46%), ekonomi berkembang yang
didominasi oleh sektor pertanian yang substansial, industri manufaktur dan konstruksi
yang berkembang pesat. Namun, pertumbuhan ekonomi China kini mengarah pada
peningkatan permintaan untuk bisnis dan layanan konsumen. Pemerintah China banyak
berinvestasi dalam infrastruktur layanan, termasuk fasilitas pengiriman dan terminal
bandara baru. Di antara negara-negara yang relatif makmur adalah Arab Saudi dengan
ekonominya yang didominasi minyak, di mana jasa hanya menyumbang 36% dari PDB.

Kebanyakan Pekerjaan Baru Dihasilkan oleh Jasa

Karena sektor jasa berkembang begitu pesat di hampir semua negara di seluruh
dunia, penciptaan lapangan kerja baru terutama berasal dari jasa. Pergeseran lapangan
kerja ke sektor jasa ini telah dilihat sebagai salah satu tren ekonomi yang terpanjang dan
paling stabil3. Pekerjaan layanan tidak hanya mengacu pada pekerjaan garis depan yang
dibayar relatif rendah seperti di restoran atau pusat panggilan. Sebaliknya, beberapa
pertumbuhan ekonomi tercepat ada di industri berbasis pengetahuan — seperti layanan
profesional dan bisnis, pendidikan, dan perawatan kesehatan4. Pekerjaan ini cenderung
dibayar dengan baik, membutuhkan kualifikasi pendidikan yang baik, dan menawarkan
karir yang menarik.

Banyak perusahaan manufaktur juga telah beralih dari hanya menggabungkan layanan
tambahan dengan produk fisik mereka ke pemasaran elemen tertentu sebagai layanan
mandiri. Lihat Service Insights 1.1 untuk mengetahui bagaimana Rolls-Royce mencapai
transformasi tersebut.
Sama seperti Rolls-Royce, IBM juga sebelumnya dikenal terutama sebagai produsen.
Perusahaan melakukan transformasi menjadi penyedia layanan dan telah menjadi penyedia
layanan bisnis dan teknologi terbesar di dunia yang menawarkan konsultasi manajemen,
integrasi sistem, dan layanan manajemen aplikasi sebagai bagian dari IBM Global
Services5. IBM tidak hanya bergerak dalam memberikan layanan, tetapi juga berada di
garis depan gerakan untuk memastikan bahwa itu melatih pekerja untuk ekonomi layanan.
Mencerminkan integrasi yang semakin ketat dari penciptaan nilai dalam ekonomi layanan,
IBM menciptakan istilah Service Science, Management and Engineering (SSME), sering
disebut sebagai ilmu layanan , yang mengintegrasikan disiplin utama yang diperlukan
untuk merancang, meningkatkan, dan meningkatkan sistem layanan. Agar efektif dalam
ekonomi berbasis layanan saat ini, IBM percaya lulusan masa depan harus berbentuk 'T'.
Artinya, mereka membutuhkan pemahaman yang mendalam tentang disiplin mereka
sendiri seperti bisnis, teknik, atau ilmu komputer (bagian vertikal dari T) serta pemahaman
dasar tentang topik terkait layanan dalam disiplin lain (bagian horizontal dari T ) 6.

Gambar 1.7 Terusan Panama membentuk tulang punggung ekonomi jasa Panama

WAWASAN LAYANAN 1.1

Rolls-Royce Menjual Tenaga Per Jam
Banyak perusahaan manufaktur meningkatkan daya saing mereka dengan memberikan
nilai superior kepada pelanggan mereka dalam bentuk layanan. Rolls-Royce adalah
salah satu contohnya. Rolls-Royce, yang membuat mesin pesawat kelas dunia, adalah
perusahaan yang sukses karena berfokus pada inovasi teknis. Mesin Rolls-Royce
menggerakkan sekitar setengah dari jet penumpang berbadan lebar terbaru dan
seperempat dari semua pesawat lorong tunggal di dunia. Faktor yang sangat penting
untuk keberhasilannya adalah peralihan dari manufaktur ke penjualan "tenaga per
jam"—sekumpulan barang dan jasa yang membuat mesin pelanggan tetap berjalan
lancar.
Bayangkan ini — jauh di atas Pasifik, penumpang tertidur dalam penerbangan jarak
jauh dari Tokyo ke Los Angeles. Tiba-tiba, ada sambaran petir. Penumpang mungkin
tidak terlalu memikirkannya, tetapi di sisi lain dunia di Derby, Inggris, para insinyur di
Rolls-Royce sibuk. Sambaran petir di pesawat jet biasa terjadi dan biasanya tidak
berbahaya, tetapi yang ini telah menyebabkan beberapa masalah di salah satu mesin.
Pesawat akan tetap dapat mendarat dengan aman dan dapat melakukannya bahkan
dengan mesin yang terpengaruh dimatikan. Pertanyaannya adalah apakah akan
memerlukan pemeriksaan mesin penuh di Los Angeles, yang merupakan praktik normal
tetapi juga akan merepotkan ratusan penumpang yang menunggu di ruang tunggu
keberangkatan.

Aliran data dipancarkan dari pesawat ke Derby. Angka-angka menari di layar, grafik
digambar, dan para insinyur menggaruk-garuk kepala. Sebelum pesawat mendarat,
tersiar kabar bahwa mesin berjalan lancar, tidak perlu pemeriksaan fisik, dan pesawat
bisa lepas landas tepat waktu.

Pakar industri memperkirakan bahwa produsen mesin jet dapat memperoleh

pendapatan sekitar tujuh kali lipat dari servis dan penjualan suku cadang dibandingkan
dengan hanya menjual mesin. Karena sangat menguntungkan, banyak perusahaan
servis independen bersaing dengan perusahaan seperti Rolls-Royce dan menawarkan
suku cadang serendah
sepertiga dari harga yang dibebankan oleh produsen peralatan asli (OEM). Di sinilah
Rolls-Royce menggunakan kombinasi teknologi dan layanan untuk mempersulit
pesaing mencuri kliennya. Alih-alih menjual mesin terlebih dahulu dan suku cadang
dan servis kemudian, Rolls-Royce telah menciptakan bundel yang menarik, yang diberi
 merek TotalCare®. Pelanggan dikenakan biaya untuk setiap jam mesin berjalan. Situs
webnya mengiklankannya sebagai solusi yang memastikan "ketenangan pikiran" untuk
masa pakai mesin. Rolls-Royce berjanji akan merawat mesin dan menggantinya jika
rusak. Ruang operasi di Derby terus memantau kinerja
sekitar 3.500 mesin, memungkinkannya untuk memprediksi kapan mesin kemungkinan
besar akan gagal dan membiarkan maskapai menjadwalkan perubahan mesin secara
efisien, mengurangi perbaikan dan penumpang yang tidak senang. Saat ini, sekitar 80%
mesin yang dikirim ke pelanggannya dilindungi oleh kontrak semacam itu! Meskipun
Rolls-Royce mengalami masalah mesin pada A380-nya, mereka memperbaiki masalah
dengan cepat dan bangkit kembali dari insiden tersebut dengan lebih banyak pesanan
untuk mesin mereka.

Pusat-pusat penelitian terkemuka telah mengikuti panggilan IBM dan semakin berfokus
pada integrasi disiplin-disiplin utama untuk membekali para profesional layanan masa
depan dengan lebih baik. Beberapa pusat terkemuka yang telah menganut ilmu layanan
termasuk (dalam urutan abjad): Pusat Keunggulan dalam Layanan Sekolah Bisnis Robert
H. Smith di University of Maryland (www.rhsmith.umd.edu/ces), Pusat Kepemimpinan
Layanan di WP Carey School of Business di Arizona State University
(http://wpcarey.asu.edu/csl), dan Pusat Penelitian Layanan di Universitas Karlstad di
Swedia (www.ctf.kau.se). Baru-baru ini, bahkan sebuah jurnal akademik bernama Service
Science telah diluncurkan untuk menyediakan outlet publikasi untuk penelitian service
science7.

Memahami Layanan Menawarkan

Keunggulan Kompetitif Pribadi
Buku ini merupakan tanggapan terhadap transformasi global ekonomi kita menuju
layanan. Mempelajari tentang karakteristik khas layanan dan bagaimana pengaruhnya
terhadap perilaku pelanggan dan strategi pemasaran akan memberi Anda wawasan penting
dan
mungkin menciptakan keunggulan kompetitif untuk karier Anda sendiri. Kecuali jika
Anda ditakdirkan untuk bekerja di perusahaan manufaktur keluarga atau bisnis pertanian,
kemungkinan besar Anda akan menghabiskan sebagian besar masa kerja Anda di
organisasi jasa. Anda juga mungkin menemukan diri Anda melayani sebagai sukarelawan
atau anggota dewan untuk organisasi nirlaba. Pengetahuan yang diperoleh dari
mempelajari buku ini bahkan dapat mendorong Anda untuk berpikir untuk memulai bisnis
jasa Anda sendiri!

APAKAH INDUSTRI UTAMA SEKTOR JASA?

LO 2
Mengetahui industri utama dari sektor jasa.

Industri apa yang membentuk sektor jasa dan mana yang terbesar? Yang terakhir mungkin
bukan yang Anda bayangkan pada awalnya, karena sektor yang beragam ini mencakup
banyak layanan yang ditargetkan untuk pelanggan bisnis, beberapa di antaranya tidak
terlalu terlihat kecuali Anda bekerja di industri itu. Statistik ekonomi nasional adalah titik
awal yang berguna. Untuk memberikan pemahaman yang lebih baik tentang ekonomi yang
didominasi layanan saat ini, badan statistik pemerintah telah mengembangkan cara baru
untuk mengklasifikasikan industri. Di Amerika Serikat, sistem Klasifikasi Industri Standar
(SIC) berorientasi manufaktur, yang dikembangkan pada 1930-an, telah digantikan oleh
Sistem Klasifikasi Industri Amerika Utara (NAICS)8, dengan Kanada dan Meksiko juga
mengadopsinya (Wawasan Layanan 1.2) .

WAWASAN LAYANAN 1.2

NAICS: Cara Baru untuk Mengklasifikasikan
Ekonomi Amerika

Utara Sistem Klasifikasi Industri Amerika Utara — dikembangkan bersama oleh badan
statistik Kanada, Meksiko, dan Amerika Serikat — menawarkan pendekatan baru untuk
mengklasifikasikan industri dalam statistik ekonomi tiga negara Perjanjian
Perdagangan Bebas Amerika Utara (NAFTA). Ini menggantikan sistem nasional
sebelumnya, seperti kode SIC yang sebelumnya digunakan di Amerika Serikat.

NAICS (diucapkan "nakes") mencakup banyak industri jasa baru yang telah muncul
dalam beberapa dekade terakhir dan juga mengklasifikasi ulang layanan sebagai
perusahaan "tambahan"
yang menyediakan layanan untuk industri manufaktur — contohnya termasuk
akuntansi, katering, dan transportasi. Setiap sektor ekonomi telah direstrukturisasi dan
didefinisikan ulang. NAICS mencakup 358 industri baru yang tidak diidentifikasi oleh
SIC, 390 yang direvisi dari rekan-rekan SIC mereka, dan 422 yang berlanjut secara
substansial tidak berubah. Industri-industri ini dikelompokkan ke dalam sektor-sektor
dan dibagi lagi menjadi subsektor, kelompok industri, dan perusahaan.
Di antara sektor dan subsektor baru yang dikhususkan untuk layanan adalah: Informasi,
yang mengakui kemunculan dan keunikan bisnis dalam "ekonomi informasi"
Perawatan Kesehatan dan Bantuan Sosial; Layanan Profesional, Ilmiah dan Bisnis;
Layanan Pendidikan; dan Layanan Akomodasi dan Makanan; dan Seni, Hiburan, dan
Rekreasi (yang mencakup sebagian besar bisnis yang terlibat dalam memenuhi minat
budaya, rekreasi, atau hiburan konsumen).

NAICS menggunakan prinsip yang konsisten untuk klasifikasi, mengelompokkan

bisnis yang menggunakan proses produksi serupa. Tujuannya adalah untuk membuat
statistik ekonomi lebih berguna dan untuk menangkap perkembangan yang mencakup
aplikasi teknologi tinggi (misalnya, telekomunikasi seluler), bisnis baru yang
sebelumnya tidak ada (misalnya, konsultasi lingkungan), dan perubahan cara bisnis
dilakukan (misalnya , klub gudang).

Kode NAICS diatur sedemikian rupa sehingga para peneliti dapat menelusuri dalam
sektor industri yang luas untuk mendapatkan informasi tentang jenis perusahaan
layanan yang didefinisikan secara ketat
. Misalnya, kode NAICS 71 menunjuk pada seni, hiburan dan rekreasi. Kode 7112
menunjukkan olahraga penonton, dan kode 711211 menunjukkan tim dan klub
olahraga. Dengan melihat perubahan dari waktu ke waktu dalam dolar "nyata"
(disesuaikan dengan inflasi), dimungkinkan untuk menentukan industri mana yang
telah tumbuh dan mana yang tidak. Kode NAICS juga digunakan untuk
mengkategorikan statistik ketenagakerjaan dan jumlah perusahaan dalam industri
tertentu. Dan Sistem Klasifikasi Produk Amerika Utara (NAPCS) yang baru dengan
demikian mendefinisikan ribuan produk layanan. Jika Anda ingin meneliti industri jasa
dan produk jasa, data NAICS adalah tempat yang tepat untuk memulai.

Sumber
Komite Kebijakan Klasifikasi Ekonomi, “NAICS—Sistem Klasifikasi Industri
 Amerika Utara: Data Baru untuk Ekonomi Baru”. Washington, DC: Biro Sensus,
Oktober 1998; Sistem Klasifikasi Industri Amerika Utara, Amerika Serikat 2002
[Official NAICS manual], Washington, DC: National Technical Information Service,
PB2002101430*SS, 2002. http://www.census.gov/eos/www/naics/, diakses 22 Januari
, 2015.

Kontribusi Terhadap Produk Domestik Bruto

Untuk melihat seberapa besar nilai kontribusi masing-masing kelompok industri jasa
utama terhadap PDB AS, lihat Gambar 1.8. Apakah Anda akan menebak bahwa real estat
dan persewaan dan persewaan akan menjadi sektor industri jasa nirlaba terbesar di
Amerika Serikat, menyumbang 13% pada tahun 2013, hampir seperdelapan dari PDB?
Lebih dari 90% dari angka ini berasal dari kegiatan seperti menyewakan properti
residensial atau komersial; mengelola properti atas nama pemiliknya; menyediakan
layanan realti untuk memfasilitasi pembelian, penjualan, dan penyewaan; dan menilai
properti untuk menentukan kondisi dan nilainya. Sisanya diperhitungkan dengan menyewa
atau menyewa berbagai macam produk manufaktur lainnya, mulai dari peralatan
konstruksi berat (dengan atau tanpa operator) hingga perabot kantor, tenda, dan
perlengkapan pesta. Kelompok besar layanan lainnya menyediakan distribusi produk fisik.
Perdagangan grosir dan eceran menyumbang sekitar 11,8% dari PDB.

Sektor atau subsektor industri substansial lainnya adalah jasa profesional dan bisnis
(11,8%), keuangan dan asuransi (7,2%), dan kesehatan (7,1%). Layanan akomodasi dan
makanan merupakan 2,7%, sedangkan layanan seni, hiburan, dan rekreasi — yang
mencakup layanan konsumen kelas atas seperti olahraga penonton, pusat kebugaran,
fasilitas ski, museum dan kebun binatang, seni pertunjukan, kasino, lapangan golf,
marina, dan taman hiburan — secara kolektif hanya mewakili 1,0% dari PDB. Namun
demikian, dalam
perekonomian dengan output lebih dari $17,1 triliun, kelompok jasa terakhir ini masih
bernilai mengesankan $164 miliar pada tahun 2013.

Gambar 1.8 Nilai tambah menurut kategori industri jasa terhadap PDB AS.

Sumber
Diadaptasi dari: US Department of Commerce, Bureau of Economic Analysis, GDP
by Industry Accounts for 2013, 2007, www.bea.gov; diakses 22 Januari 2015.
KEKUATAN YANG MENGUBAH PASAR
JASA

LO 3
Mengidentifikasi kekuatan besar yang mengubah pasar jasa.

Apa faktor yang menyebabkan pertumbuhan pesat sektor jasa ini? Kebijakan pemerintah,
perubahan sosial, tren bisnis, globalisasi, dan kemajuan teknologi informasi (TI) dan
komunikasi khususnya, adalah beberapa kekuatan yang mengubah pasar layanan saat ini
(Gambar 1.9). Secara kolektif, kekuatan-kekuatan ini membentuk kembali permintaan,
penawaran, lanskap persaingan, dan bahkan cara pelanggan membeli dan menggunakan
layanan.

Dari kekuatan-kekuatan ini, perkembangan dramatis TI dan komunikasi mungkin yang

paling penting saat ini. Inovasi dalam data besar, komputasi awan, konten buatan
pengguna, komunikasi seluler, teknologi jaringan, kecerdasan buatan, dan SST berbasis
aplikasi yang semakin meningkat membawa revolusi layanan mereka sendiri. Teknologi
ini memungkinkan perusahaan untuk memperdalam hubungan dengan pelanggan mereka,
menawarkan
aliran informasi multi-arah dan layanan yang lebih personal, analitik yang lebih baik, dan
meningkatkan produktivitas dan profitabilitas9. Lebih penting lagi, teknologi baru ini juga
menghasilkan beragam model bisnis yang sangat inovatif, mulai dari layanan peer-to-peer
(misalnya, Airbnb untuk akomodasi jangka pendek dan Lending Club untuk pinjaman
pribadi), integrator (misalnya, Uber menghubungkan penumpang dengan driver
independen melalui aplikasi), hingga layanan berbasis kerumunan (misalnya,
crowdSPRING, penyedia layanan desain logo dan grafis terkemuka).

LAYANAN B2B SEBAGAI CORE ENGINE

PEMBANGUNAN EKONOMI10

LO 4
Memahami bagaimana layanan B2B meningkatkan produktivitas masing-masing
perusahaan dan mendorong pembangunan ekonomi.

Pendorong utama ekonomi yang sukses adalah ekosistem layanan bisnis mereka yang
maju, kompetitif, dan inovatif. Anda mungkin bertanya, “Mengapa layanan bisnis
meningkatkan produktivitas perusahaan manufaktur dan ekonomi secara keseluruhan?”
Perhatikan contoh berikut: sebuah perusahaan manufaktur besar menjalankan kantinnya
sendiri dengan 100 pekerja, yang dalam statistik nasional diklasifikasikan sebagai
"karyawan manufaktur" yang menghasilkan "output manufaktur" (output mereka
ditangkap dalam nilai tambah yang diciptakan oleh majikan mereka, yaitu, perusahaan
manufaktur). Namun, seberapa baik perusahaan manufaktur dalam membeli bahan
makanan, memasak, merancang dan menjalankan proses dapur, mengawasi koki, dan
mengendalikan kualitas dan biaya di kantin? Jawaban umumnya adalah bahwa perusahaan
mungkin tidak akan mampu menghasilkan makanan yang fantastis. Karena operasi yang
berlangsung di kantin bervolume rendah dan tidak terlalu penting bagi keseluruhan bisnis,
mereka tidak akan membenarkan perhatian manajemen yang lebih besar, atau investasi
yang signifikan dalam peningkatan proses dan R&D.

Banyak perusahaan manufaktur telah mengenali masalah ini dan mengalihdayakan operasi
kantin mereka, kemungkinan besar melalui proses tender dengan periode pembaruan
setiap beberapa tahun. Penawar yang menang kemungkinan besar adalah perusahaan yang
berspesialisasi dalam menjalankan kantin dan dapur di banyak lokasi atau cabang.
Perusahaan itu menjadikan “mengoperasikan kantin” sebagai kompetensi intinya. Dengan
demikian, operasi dikelola dengan penekanan pada kualitas layanan dan makanan yang
disediakan, dan efisiensi struktur biayanya. Cabang dapat dijadikan tolok ukur secara
internal, dan keseluruhan operasi memiliki skala ekonomi, dan jauh di bawah kurva
pembelajaran.
Gambar 1.9 Faktor-faktor yang merangsang transformasi ekonomi jasa

Juga masuk akal bagi perusahaan untuk berinvestasi dalam perbaikan proses dan R&D
karena manfaatnya dapat diperoleh di berbagai lokasi. Apa yang dulunya merupakan
aktivitas pendukung yang diabaikan dalam perusahaan manufaktur telah menjadi fokus
manajemen dan kompetensi inti dari penyedia layanan independen. Logika yang sama
berlaku untuk hampir semua aktivitas, aset, barang, dan jasa non-inti yang dapat diperoleh
perusahaan dengan biaya lebih efektif dari penyedia pihak ketiga (Gambar 1.10).
McKinsey memperkirakan bahwa input layanan tersebut untuk output manufaktur adalah
sekitar 20-25%, menawarkan banyak potensi untuk
outsourcing lebih lanjut11. Perkembangan ini mengarah pada peningkatan spesialisasi
ekonomi kita dengan keuntungan signifikan dalam produktivitas dan standar hidup
secara keseluruhan.

OUTSOURCING DAN OFFSHORING SERING

BEKERJA BERSAMAAN

LO 5
Kenali perbedaan antara outsourcing dan offshoring layanan.

Akankah pekerjaan jasa hilang ke negara-negara dengan upah rendah? Teknologi

komunikasi baru berarti bahwa beberapa pekerjaan pelayanan dapat dilakukan jauh dari
tempat pelanggan berada12. Offshoring di sini mengacu pada layanan yang dilakukan di
satu negara dan dikonsumsi di negara lain (Gambar 1.11). Sebelum pergantian abad,
offshoring sebagian besar terbatas pada sektor manufaktur, layanan lepas pantai sejak itu
muncul sebagai sektor global yang dinamis selama dua dekade terakhir, didorong oleh
munculnya teknologi informasi dan komunikasi, tradabilitas layanan internasional, dan
evolusi model layanan bisnis global.

Gambar 1.10 Outsourcing merupakan pendorong penting bagi pertumbuhan sektor

 jasa.

Sumber
Jochen Wirtz dan Michael Ehret, "Model Bisnis Berbasis Layanan: Mengubah Bisnis,
Industri, dan Ekonomi," dalam Raymond P. Fisk, Rebekah Russell-
Bennett, dan Lloyd C. Harris, eds. Melayani Pelanggan: Perspektif Pemasaran
Layanan Global (Tilde University Press, Melbourne, Australia), 28–46.

Gambar 1.12 menunjukkan model bisnis yang berbeda yang dapat dikembangkan dalam
layanan outsourcing dan offshoring13. Skenario pertama (Panah 1) menggambarkan
keputusan perusahaan untuk melakukan outsourcing layanan di dalam negeri. Panah 2
menggambarkan situasi di mana perusahaan beralih dari pemasok domestik ke pemasok
asing. Dalam beberapa kasus, perusahaan membuat keputusan untuk melakukan
outsourcing dan ke luar negeri ke pemasok asing secara bersamaan (Panah 3). Skenario
keempat adalah ketika perusahaan mengambil sumber dari lokasi asing dengan mendirikan
anak perusahaan di luar negeri (Panah 4). Ini sering disebut sebagai "lepas pantai
tawanan." Akhirnya, menggabungkan outsourcing dan offshoring menyiratkan pergeseran
penyediaan layanan dari afiliasi asing ke pemasok milik asing (Panah 5).

Gambar 1.11 Banyak layanan saat ini dapat dialihdayakan ke tujuan dengan biaya lebih rendah

Sebuah studi oleh perusahaan konsultan internasional McKinsey & Company

memperkirakan bahwa 11% pekerjaan layanan di seluruh dunia dapat dilakukan dari jarak
jauh. Namun, dalam praktiknya, McKinsey memperkirakan bahwa persentase pekerjaan
jasa yang sebenarnya dapat "dilepas pantai" akan terbukti jauh lebih terbatas — hanya 1%
dari total pekerjaan jasa di negara maju14. Tentu saja, hilangnya persentase kecil itu dapat
mempengaruhi sejumlah besar pekerja, termasuk beberapa profesional bergaji tinggi yang
pekerjaannya dapat dilakukan jauh lebih hemat biaya oleh, katakanlah, insinyur
berkualifikasi tinggi yang bekerja di India, Filipina, atau Belarus 15.
Gambar 1.12 Outsourcing dan offshoring adalah independen, tetapi sering bekerja
bersama-sama.

Sumber
Jochen Wirtz, Sven Tuzovic, dan Michael Ehret (2015), “Layanan Bisnis Global:
Meningkatkan Spesialisasi dan Integrasi Ekonomi Dunia sebagai Penggerak
Pertumbuhan Ekonomi,” Journal of Service Management, Vol. 26, No.4, hlm. 565--
587.

APA ITU LAYANAN?

Sejauh ini, pembahasan kita tentang jasa telah difokuskan pada berbagai jenis industri
jasa dan perkembangannya. Tetapi sekarang saatnya untuk mengajukan pertanyaan: Apa
sebenarnya layanan itu?

Tampilan Historis
Upaya untuk mendeskripsikan dan mendefinisikan layanan telah dilakukan lebih dari dua
abad. Pada akhir abad kedelapan belas dan awal abad kesembilan belas, para ekonom
klasik berfokus pada penciptaan dan kepemilikan kekayaan. Mereka berpendapat bahwa
barang (awalnya disebut sebagai "komoditas") adalah objek nilai di mana hak kepemilikan
dapat ditetapkan dan dipertukarkan. Kepemilikan menyiratkan kepemilikan nyata dari
suatu objek yang telah diperoleh melalui pembelian, barter, atau hadiah dari produsen atau
pemilik sebelumnya, dan secara hukum dapat diidentifikasi sebagai milik pemilik saat
ini.

Buku Adam Smith yang terkenal The Wealth of Nations, yang diterbitkan di Inggris Raya
pada tahun 1776, membedakan antara keluaran dari apa yang ia sebut sebagai tenaga kerja
“produktif” dan “tidak produktif”16. Yang pertama, katanya, menghasilkan barang yang
dapat disimpan setelah produksi dan kemudian ditukar dengan uang atau barang berharga
lainnya. Tenaga kerja yang tidak produktif, betapapun "terhormat, berguna, atau perlu",
menciptakan layanan yang musnah pada saat produksi dan karenanya tidak berkontribusi
pada kekayaan. Berdasarkan tema ini, ekonom Prancis Jean-Baptiste Say berpendapat
bahwa produksi dan konsumsi tidak dapat dipisahkan dalam jasa, menciptakan istilah
"produk immaterial" untuk menggambarkannya17.

Saat ini, kita tahu bahwa produksi dan konsumsi memang dapat dipisahkan untuk banyak
layanan (pikirkan tentang dry cleaning, pemotongan rumput, dan prakiraan cuaca) 18 dan
bahwa tidak semua kinerja layanan dapat rusak (pertimbangkan rekaman video
pertunjukan konser dan acara olahraga). Sangat signifikan, banyak layanan dirancang
untuk menciptakan nilai yang tahan lama bagi penerimanya (pendidikan Anda sendiri
adalah contohnya). Namun perbedaan antara kepemilikan dan non-kepemilikan, yang
akan kita bahas di bagian berikutnya, tetap valid, ditekankan oleh beberapa pakar
pemasaran jasa terkemuka19.

MANFAAT TANPA KEPEMILIKAN

LO 6
Mendefinisikan layanan menggunakan kerangka layanan non-kepemilikan.

Layanan mencakup berbagai macam aktivitas yang berbeda dan seringkali sangat
kompleks, sehingga sulit untuk didefinisikan20. Kata pelayanan pada awalnya dikaitkan
dengan pekerjaan yang dilakukan para pelayan untuk tuan mereka. Seiring waktu, muncul
asosiasi yang lebih luas, yang tercakup dalam definisi kamus tentang “tindakan melayani,
membantu, atau memberi manfaat; perilaku yang cenderung untuk kesejahteraan atau
keuntungan orang lain”21. Definisi pemasaran awal tentang layanan membandingkannya
dengan barang dan menggambarkan layanan sebagai "tindakan, perbuatan, kinerja, atau
upaya" dan berargumen bahwa mereka memiliki karakteristik yang berbeda dari barang
— didefinisikan sebagai "barang, perangkat, bahan, objek, atau benda"22. Tetapi kami
percaya bahwa layanan perlu didefinisikan dalam hak mereka sendiri, bukan dalam
kaitannya dengan barang. Definisi yang singkat dan tepat, seperti “sesuatu yang dapat
dibeli dan dijual tetapi tidak dapat dijatuhkan dengan kaki Anda” yang sering diulang-
ulangadalahlucu dan mudah diingat, tetapi mungkin tidak terlalu membantu sebagai
panduan strategi pemasaran. Hari ini, pemikiran kami telah maju dan berfokus pada
kurangnya transfer kepemilikan saat membeli layanan.
Pertimbangkan ini: Anda tidak memperoleh kepemilikan kamar hotel tempat Anda
menginap akhir pekan lalu, Anda tidak memiliki kepemilikan atas terapis fisik yang
merawat lutut Anda yang cedera, dan Anda tidak menerima kepemilikan atas konser yang
baru saja Anda hadiri. Tak satu pun dari pembelian ini menghasilkan kepemilikan yang
sebenarnya. Jika Anda tidak menerima transfer kepemilikan saat terakhir kali Anda
membeli layanan, lalu apa yang Anda beli?
Christopher Lovelock dan Evert Gummesson berargumen bahwa layanan melibatkan
suatu bentuk sewa dimana pelanggan dapat memperoleh keuntungan 24. Apa yang
pelanggan hargai dan bersedia bayar adalah pengalaman dan solusi yang diinginkan. Kami
menggunakan istilah sewa sebagai istilah umum untuk menggambarkan pembayaran yang
dilakukan untuk penggunaan sesuatu atau akses ke keterampilan dan keahlian, fasilitas
atau jaringan (biasanya untuk jangka waktu tertentu), daripada membelinya langsung
(yang bahkan tidak mungkin dilakukan di banyak contoh).

Kita dapat mengidentifikasi lima kategori luas dalam kerangka non-kepemilikan yang
berfokus pada (1) penggunaan tenaga kerja, keterampilan, dan keahlian, (2–4) berbagai
tingkat penggunaan barang dan fasilitas (eksklusif, pasti, atau bersama), dan (5) akses dan
penggunaan jaringan dan sistem:
1. Sewa tenaga kerja, keterampilan, dan keahlian. Di sini, orang lain dipekerjakan
untuk melakukan pekerjaan yang pelanggan tidak dapat atau memilih untuk tidak
melakukannya sendiri. Beberapa di antaranya adalah: • Perbaikan mobil
• Pemeriksaan kesehatan
• Konsultasi manajemen
2. Layanan barang sewaan. Layanan ini memungkinkan pelanggan untuk mendapatkan
hak eksklusif sementara untuk menggunakan objek fisik yang tidak ingin mereka
miliki. Contohnya meliputi:
• Perahu
• Kostum pakaian mewah
• Peralatan konstruksi dan penggalian
3. Penyewaan ruang dan fasilitas yang ditentukan. Ini terjadi ketika pelanggan
memperoleh penggunaan bagian tertentu dari fasilitas yang lebih besar seperti
bangunan, kendaraan, atau area. Mereka biasanya berbagi fasilitas ini dengan
pelanggan lain. Contoh sewa jenis ini meliputi: • Kursi di pesawat terbang
• Suite di gedung perkantoran
• Wadah penyimpanan di gudang
4. Akses ke fasilitas bersama. Pelanggan menyewa hak untuk berbagi penggunaan
fasilitas. Fasilitas tersebut dapat berupa kombinasi indoor, outdoor, dan virtual.
Contohnya termasuk:
• Taman hiburan
• Klub golf
• Jalan tol (Gambar 1.13)
5. Akses dan penggunaan jaringan dan sistem. Pelanggan menyewa hak untuk
berpartisipasi dalam jaringan tertentu. Penyedia layanan menawarkan berbagai
persyaratan untuk akses dan penggunaan, tergantung pada kebutuhan pelanggan.
Contohnya meliputi:
• Telekomunikasi
• Utilitas dan perbankan
• Jaringan dan permainan online sosial (misalnya, League of Legends)

Perbedaan antara kepemilikan dan non-kepemilikan mempengaruhi sifat tugas dan strategi
pemasaran. Misalnya, kriteria pilihan layanan pelanggan berbeda ketika sesuatu disewa
dan bukan dimiliki. Untuk mobil sewaan yang akan digunakan berlibur di Hawaii,
misalnya, pelanggan dapat fokus pada kemudahan dalam melakukan pemesanan, lokasi
dan jam sewa, sikap dan kinerja petugas servis, kebersihan dan perawatan kendaraan, dll.
pelanggan ingin memiliki mobil, maka mereka lebih cenderung mempertimbangkan harga,
citra merek, kemudahan perawatan, biaya operasional, desain, warna, pelapis, dll.

Gambar 1.13 Pelanggan sewa hak pakai jalan tol

Menentukan Layanan
Berdasarkan perspektif non-kepemilikan layanan, kami menawarkan definisi layanan
yang komprehensif sebagai berikut:

DEFINISI LAYANAN
Layanan adalah kegiatan ekonomi yang dilakukan oleh satu pihak ke pihak lain.
Seringkali berdasarkan waktu, pertunjukan ini membawa hasil yang diinginkan
kepada penerima, objek, atau aset lainnya.

Sebagai imbalan atas uang, waktu, dan usaha, pelanggan jasa mengharapkan nilai
dari akses ke tenaga kerja, keterampilan, keahlian, barang, fasilitas, jaringan, dan
sistem. Namun, mereka biasanya tidak mengambil kepemilikan atas elemen fisik
yang terlibat25.
Perhatikan bahwa kami mendefinisikan layanan sebagai aktivitas ekonomi antara dua
pihak, yang menyiratkan pertukaran nilai antara penjual dan pembeli di pasar. Kami
menggambarkan layanan sebagai kinerja yang paling sering berbasis waktu. Kami
menekankan bahwa pembeli membeli layanan karena mereka mencari hasil yang
diinginkan. Bahkan, banyak perusahaan secara eksplisit memasarkan layanan mereka
sebagai "solusi" untuk kebutuhan calon pelanggan. Dan akhirnya, definisi kami
menekankan bahwa sementara pelanggan mengharapkan untuk memperoleh nilai dari
pembelian layanan mereka dengan imbalan uang, waktu, dan usaha mereka, nilai ini
berasal dari akses ke berbagai elemen penciptaan nilai daripada transfer kepemilikan.
(Suku cadang yang dipasang selama perbaikan dan makanan dan minuman yang disiapkan
restoran adalah beberapa pengecualian, tetapi nilai tambah dari barang-barang ini biasanya
lebih rendah daripada elemen layanan yang menyertainya).

Produk Layanan versus Layanan Pelanggan dan

Layanan Purna Jual
Dengan pertumbuhan ekonomi layanan, dan penekanan pada penambahan layanan
peningkatan nilai pada barang-barang manufaktur, batas antara layanan dan manufaktur
semakin menjadi kabur. Banyak perusahaan manufaktur — mulai dari pembuat mobil
Toyota, produsen mesin kedirgantaraan GE dan Rolls-Royce hingga produsen peralatan
berteknologi tinggi Samsung dan Siemens — bergerak secara agresif ke bisnis jasa26.
Beberapa perusahaan telah bertransisi dari sekadar menggabungkan layanan tambahan
dengan produk fisik mereka ke merumuskan ulang dan meningkatkan elemen tertentu
sehingga mereka dapat dipasarkan sebagai layanan mandiri (lihat contoh Gulfstream pada
Gambar 1.14)27.
Kisah sukses lainnya adalah Rolls-Royce yang ditampilkan dalam Service Insights 1.1.

Prinsip dan alat yang dibahas dalam pemasaran jasa (misalnya, bagaimana menentukan
harga suatu layanan, mengelola kapasitas di pusat panggilan, meningkatkan kualitas
layanan atau mengelola karyawan layanan) sama-sama dapat diterapkan pada perusahaan
manufaktur yang meningkatkan komponen layanan dari penawaran mereka. Seperti yang
telah lama diamati oleh Theodore Levitt, “Tidak ada yang namanya industri jasa. Yang
ada hanya industri yang komponen jasanya lebih besar atau lebih kecil dari industri
lainnya. Semua orang dalam pelayanan28.” Baru-baru ini, Roland Rust dan Ming-Hui
Huang menyarankan bahwa “konseptualisasi 'produk versus layanan' sudah ketinggalan
zaman dan layanan itu ada di mana-mana, tidak hanya di sektor jasa29.” Pandangan yang
lebih radikal telah dikemukakan oleh Stephen Vargo dan Robert Lusch dalam artikel
pemenang penghargaan mereka tentang pola pikir baru, logika service-dominant (SD).
Logika SD menunjukkan bahwa semua produk dihargai untuk layanan yang mereka
berikan, dan bahwa nilai yang diperoleh dari barang fisik, misalnya, bukanlah barang itu
sendiri, tetapi layanan yang diberikannya selama konsumsi (yang mereka sebut "nilai
dalam penggunaan”30).
 Direproduksi dengan izin. © 2015 Gulfstream Aerospace Corporation.

Gambar 1.14 Gulfstream mengiklankan layanan pemeliharaan dan dukungannya yang

memenangkan penghargaan

EMPAT KATEGORI LAYANAN LUAS —

PERSPEKTIF PROSES

LO 7
Mengidentifikasi empat kategori luas "pemrosesan" layanan.

Apakah Anda memperhatikan bahwa definisi layanan tidak hanya menekankan penciptaan nilai
melalui sewa dan akses, tetapi juga hasil yang diinginkan yang dapat diberikan kepada
penerima layanan, objek, dan aset lainnya? Ada perbedaan besar di antara layanan
tergantung pada apa yang sedang diproses. Layanan dapat "memproses" orang, objek fisik,
dan data, dan sifat pemrosesan dapat berwujud atau tidak berwujud. Tindakan nyata
dilakukan pada tubuh orang atau harta benda fisik mereka. Tindakan tidak berwujud
dilakukan pada pikiran orang atau aset tidak berwujud mereka. Hal ini menimbulkan
klasifikasi layanan ke dalam empat kategori besar. Mereka adalah pemrosesan orang,
pemrosesan kepemilikan, pemrosesan stimulus mental, dan pemrosesan informasi
(Gambar 1.15)31. Meskipun industri dalam setiap kategori mungkin tampak pada
pandangan pertama sangat berbeda, analisis akan menunjukkan bahwa mereka, pada
kenyataannya, berbagi karakteristik penting terkait proses. Akibatnya, manajer dari
industri yang berbeda dalam kategori yang sama dapat memperoleh wawasan yang
berguna dengan mempelajari yang lain untuk menghasilkan inovasi yang berguna untuk
organisasi mereka sendiri. Mari kita periksa mengapa keempat jenis proses yang berbeda
ini sering kali memiliki implikasi yang berbeda untuk pemasaran, operasi, dan manajemen
sumber daya manusia.

Gambar 1.15 Empat kategori besar layanan yang

Diproses Orang
Sejak zaman kuno, orang mencari layanan yang ditujukan untuk diri mereka sendiri,
termasuk transportasi, makanan, penginapan, pemulihan kesehatan, atau kecantikan
(Gambar 1.16). Untuk menerima jenis layanan ini, pelanggan harus secara fisik memasuki
sistem layanan. Mengapa? Karena mereka merupakan bagian integral dari proses dan tidak
dapat memperoleh manfaat yang diinginkan dengan berurusan secara langsung dengan
pemasok layanan. Singkatnya, mereka harus memasuki pabrik jasa, lokasi fisik di mana
orang atau mesin (atau keduanya) menciptakan dan memberikan manfaat layanan kepada
pelanggan. Tentu saja, penyedia layanan kadang-kadang bersedia datang ke pelanggan,
membawa alat yang diperlukan dari perdagangan mereka untuk menciptakan
manfaat yang diinginkan di lokasi pilihan pelanggan. Implikasi dari people processing
services meliputi:
Gambar 1.16 Seorang pelanggan disuguhi manikur mewah

• Produksi dan konsumsi layanan secara bersamaan, yang berarti bahwa pelanggan
biasanya harus hadir di lokasi fisik (pabrik layanan). Ini memerlukan perencanaan
tentang lokasi operasi layanan, desain proses layanan dan lingkungan layanan yang
cermat, serta manajemen permintaan dan kapasitas.
• Kerjasama aktif dari pelanggan sangat dibutuhkan dalam proses penyampaian layanan.
Misalnya, untuk layanan manikur, Anda harus bekerja sama dengan ahli manikur
dengan menentukan apa yang Anda inginkan, duduk diam, dan menunjukkan setiap jari
untuk perawatan saat diminta.
• Ada kebutuhan bagi para manajer untuk berpikir secara hati-hati tentang lokasi operasi
layanan, desain proses layanan dan lingkungan layanan, manajemen permintaan dan
kapasitas, dan keluaran dari sudut pandang pelanggan. Selain biaya keuangan, biaya
non-keuangan seperti waktu, upaya mental dan fisik perlu diperhitungkan.

Pemrosesan Kepemilikan
Seringkali, pelanggan meminta organisasi layanan untuk memberikan perawatan nyata
untuk beberapa kepemilikan fisik — rumah yang telah diserang serangga, pagar tanaman
yang tumbuh terlalu tinggi, lift yang tidak berfungsi (Gambar 1.17), layar ponsel cerdas
yang rusak, paket yang perlu dikirim ke kota lain, atau hewan peliharaan yang sakit.
Implikasi dari layanan tersebut adalah:
• Tidak seperti layanan pemrosesan orang, produksi dan konsumsi tidak harus bersamaan,
memberikan lebih banyak fleksibilitas kepada perusahaan jasa dalam merancang
layanan tersebut untuk efisiensi biaya.
• Pelanggan cenderung kurang terlibat dalam layanan ini, dibandingkan dengan layanan
pemrosesan orang. Keterlibatan mungkin terbatas hanya untuk mengantar atau
mengumpulkan barang. Dalam kasus seperti itu, produksi dan konsumsi dapat
digambarkan sebagai dapat dipisahkan. Namun, dalam beberapa kasus, pelanggan
mungkin lebih suka hadir selama pemberian layanan, mungkin ingin mengawasi
pemotongan pagar atau menghibur anjing keluarga saat menerima suntikan di klinik
hewan.
Gambar 1.17 Perbaikan lift adalah layanan pemrosesan kepemilikan Pemrosesan

Stimulus Mental
Layanan ini menyentuh pikiran orang dan memiliki kekuatan untuk membentuk sikap dan
memengaruhi perilaku. Layanan pemrosesan stimulus mental meliputi pendidikan, berita
dan informasi, nasihat profesional, dan beberapa kegiatan keagamaan. Memperoleh
manfaat penuh dari layanan semacam itu membutuhkan investasi waktu dan upaya mental
dari pihak pelanggan. Namun, penerima tidak harus hadir secara fisik di pabrik layanan —
hanya secara mental dalam berkomunikasi dengan informasi yang disajikan. Ada kontras
yang menarik di sini dengan layanan pemrosesan orang. Penumpang dapat tidur selama
penerbangan dan tetap tiba di tujuan yang diinginkan. Tetapi jika Anda tertidur selama
kuliah online, Anda tidak akan lebih bijak di akhir daripada di awal!

Karena konten inti layanan dalam kategori ini berbasis informasi (baik
teks, ucapan, musik, gambar visual, atau video), layanan ini dapat didigitalkan dan tersedia
melalui unduhan, YouTube, dan sejenisnya. Misalnya, konser Boston Symphony
Orchestra dapat dihadiri secara langsung, dilihat atau didengar secara langsung, direkam
sebelumnya di TV, atau dijual sebagai rekaman digital (Gambar 1.18). Jasa dalam kategori
ini dengan demikian dapat "diinventarisasi," untuk konsumsi di kemudian hari dari
produksinya. Bahkan, kinerja yang sama dapat dikonsumsi berulang kali. Untuk beberapa
siswa, mengakses kuliah online dan mungkin melihat bagian-bagian penting berulang kali
mungkin merupakan solusi yang lebih baik daripada mengambil kelas fisik. Implikasi
utama yang muncul dari jenis layanan ini adalah sebagai berikut:
• Pelanggan tidak harus hadir secara fisik di pabrik layanan. Mereka hanya mengakses
informasi dari jarak jauh ketika mereka membutuhkannya.
• Jasa dalam kategori ini dapat “diinventarisasi” untuk konsumsi di kemudian hari, atau
dikonsumsi berulang kali.
Gambar 1.18 Konser orkestra memberikan stimulasi mental dan kesenangan
Pemrosesan
Informasi Informasi dapat diproses oleh teknologi informasi dan komunikasi (sering
disebut sebagai ICT), dan/atau oleh para profesional yang menggunakan otak mereka
untuk melakukan pemrosesan dan pengemasan informasi. Informasi adalah bentuk
keluaran jasa yang paling tidak berwujud. Namun, itu dapat diubah menjadi bentuk yang
lebih permanen dan nyata seperti surat, laporan, buku, atau file dalam jenis format apa pun.
Beberapa layanan yang sangat bergantung pada pengumpulan dan pemrosesan informasi
yang efektif adalah layanan keuangan dan profesional seperti akuntansi (Gambar 1.19),
hukum, riset pemasaran, konsultasi manajemen, dan diagnosis medis.

Terkadang sulit untuk membedakan antara pemrosesan informasi dan layanan pemrosesan
stimulus mental. Misalnya, jika pialang saham melakukan analisis transaksi pialang klien,
hal itu tampak seperti pemrosesan informasi. Namun, ketika hasil analisis digunakan untuk
membuat rekomendasi tentang jenis strategi investasi yang paling cocok untuk masa
depan, itu akan tampak seperti pemrosesan stimulus mental. Oleh karena itu, untuk
kesederhanaan, kami secara berkala akan menggabungkan cakupan layanan stimulus
mental dan pemrosesan informasi di bawah payung istilah layanan berbasis informasi.

Gambar 1.19 Sepasang suami istri muda yang mendapatkan nasihat keuangan untuk
membeli rumah baru dengan melihat asuransi.

LAYANAN MENJADI TANTANGAN

PEMASARAN YANG BERBEDA LO 8

Kenali karakteristik layanan dan tantangan pemasaran khas yang ditimbulkannya.

Dapatkah konsep dan praktik pemasaran yang dikembangkan di perusahaan manufaktur

secara langsung ditransfer ke organisasi jasa di mana tidak terjadi transfer kepemilikan?
Jawabannya sering “tidak”. Jasa cenderung memiliki fitur yang berbeda dari barang,
termasuk empat karakteristik yang sering disebut yaitu nseparabilityintangibility,
ofheterogeneity (variability of quality), iproduction and consumption, dan pof output32,
atau disingkat IHIP erishability33. Tabel 1.1 menjelaskan karakteristik ini, dan perbedaan
umum lainnya antara jasa dan barang. Bersama-sama, perbedaan ini menyebabkan
pemasaran jasa berbeda dari pemasaran barang manufaktur dalam beberapa hal penting.
Tabel 1.1 Implikasi manajerial dari delapan fitur umum layanan
 Perbedaan Implikasi yang berhubungan dengan
pemasaran
Topik

Sebagian besar produk • Pelanggan mungkin ditolak atau harus menunggu • Permintaan yang
jasa lancar melalui promosi,
tidak dapat penetapan harga yang
diinventarisasi (yaitu, dinamis
keluarannya mudah , dan pemesanan
rusak) • Bekerja dengan
operasi untuk
menyesuaikan
kapasitas

Elemen tak berwujud • Pelanggan tidak dapat merasakan, • Membuat layanan

biasanya mendominasi mencium, atau menyentuh elemen ini dan menjadi nyata melalui
penciptaan nilai (yaitu, mungkin tidak dapat melihat atau penekanan pada
layanan secara fisik mendengarnya petunjuk fisik
tidak berwujud) • Lebih sulit untuk mengevaluasi layanan dan • Menggunakan metafora
membedakannya pesaing konkret
dan gambar yang jelas
dalam iklan dan branding

Layanan seringkali sulit • Pelanggan merasakan risiko dan • Mendidik pelanggan

untuk divisualisasikan
dan dipahami (yaitu,
layanan secara mental
tidak berwujud)
ketidakpastian untuk berbuat baik
pilihan, jelaskan apa
yang harus dicari,
dokumentasikan
kinerja, tawarkan
jaminan

Pelanggan mungkin • Pelanggan berinteraksi dengan peralatan, • Mendidik pelanggan

terlibat dalam produksi fasilitas, dan sistem penyedia untuk membuat pilihan
bersama (yaitu, jika • Pelaksanaan tugas yang buruk oleh yang baik, menjelaskan
pemrosesan orang pelanggan dapat merusak produktivitas, apa yang harus dicari,
terlibat, layanan merusak pengalaman layanan, dan mendokumentasikan
dipisahkan) mengurangi manfaat kinerja, menawarkan
jaminan

Orang mungkin • Penampilan, sikap, dan perilaku personel • Merekrut, melatih , dan
menjadi bagian dari layanan dan pelanggan lain dapat memberi penghargaan
pengalaman layanan membentuk pengalaman dan memengaruhi kepada karyawan untuk
kepuasan memperkuat konsep
layanan yang
direncanakan
• Menargetkan pelanggan
yang

tepat pada waktu yang tepat; membentuk

perilaku
 Input dan • Lebih sulit untuk mempertahankan • Menetapkan kualitas
output operasional konsistensi, keandalan, dan kualitas layanan standar berdasarkan
cenderung lebih atau untuk menurunkan biaya melalui harapan
bervariasi (yaitu, produktivitas yang lebih tinggi pelanggan;kegagalan
layanan bersifat • Sulit untuk melindungi pelanggan dari pemeriksaan
heterogen) hasil kegagalan layanan • Melembagakan
prosedur pemulihan
• Mengotomatiskan
interaksi pelanggan-
penyedia;
perform work while
customers are absent

The time factor often • Customers see time as a scarce resource to be • Find ways to compete on
assumes great importance spent wisely, dislike wasting time waiting, speed of delivery,
want service at times that are convenient minimize burden of
waiting, offer
extended service hours

Distribution may take • Information-based services can be • Seek to create user

place through non- delivered through electronic channels such friendly, secure websites
physical channels as the and free access by
Internet or voice telecommunications, but telephone
core products involving physical activities • Ensure that all
or information based service
products cannot elements are delivered
• Channel integration is a challenge; that is effectively and
to ensure consistent delivery of service reliably through all key
through diverse channels, including channels
branches, call centers and websites.

Figure 1.20
Relative value added by physical versus intangible elements in goods and
services

It is important to recognize that these differences, while useful generalizations, do not

apply equally to all services. Intangibility for example, ranges from tangible-dominant
to intangible-dominant (see Figure 1.20 for a scale that presents a variety of examples)34.
Large differences also exist between the four categories of services we discussed in the
previous section. For example, people tend to be part of the service experience only if the
customer has direct contact with service employees. This is usually the case for people-
processing services but not for many information processing service transactions such as
online banking. You will recognize these differences as we discuss the marketing mix for
services throughout this book.

THE 7 PS OF SERVICES MARKETING

When developing strategies to market manufactured goods, marketers usually address four
basic strategic elements: product, price, place (or distribution), and promotion (or
communication). As a group, these are usually referred to as the “4 Ps” of the marketing
mix35. As is evident from Table 1.1, the nature of services poses distinct marketing
challenges. Hence, the 4 Ps of goods marketing are not adequate to deal with the issues
arising from marketing services and have to be adapted and extended. We will therefore
revisit the traditional 4 Ps of the marketing mix in this book to focus on service-specific
issues.

Furthermore, the traditional marketing mix does not cover the customer interface. We
therefore need to extend the marketing mix by adding three Ps associated with service
delivery — process, physical environment, and people36. Collectively, these seven
elements are referred to as the “7 Ps” of services marketing. You can think of these
elements as the seven strategic levers of services marketing used to develop strategies for
meeting customer needs profitably in competitive marketplaces. Now, let's look briefly at
each of the 7 Ps.

THE TRADITIONAL MARKETING MIX APPLIED TO

SERVICES Product Elements

LO 9
Understand the components of the traditional marketing mix applied to services. Service

products lie at the heart of a firm's marketing strategy. If a product is poorly

designed, it won't create meaningful value for customers, even if the rest of the 7 Ps are
well executed. Planning the marketing mix begins with creating a service product that will
offer value to target customers and satisfy their needs better than competing alternatives.
Service products consist of a core product that meets the customers' primary need and a
variety of supplementary service elements that are mutually reinforcing, and add value to
help customers to use the core product more effectively. Supplementary service elements
include providing information, consultation, order taking, hospitality, handling exceptions,
etc.
Place and Time
Service distribution may take place through physical or electronic channels (or both),
depending on the nature of the service (Table 1.1). For example, today's banks offer
customers a wide range of distribution channels, including visiting a bank branch, using a
network of ATMs, doing business by telephone, online banking on a desktop, and using
apps on a smartphone. In particular, many information-based services can be delivered
almost instantaneously to any location in the world that has Internet access. Furthermore,
firms may also deliver their services directly to end-users or through intermediary
organizations such as retail outlets that receive a fee or commission to perform certain
tasks associated with sales, service, and customer-contact. To deliver service elements to
customers, companies need to decide where and when these services are delivered, as well
as the methods and channels used37.

Distribution of Core versus Supplementary Services. The Internet is reshaping

distribution strategy for numerous industries. However, we need to distinguish between its
potential for delivering information-based core products (those that respond to customers'
primary requirements) and simply providing supplementary services that facilitate
purchase and use of physical goods. Examples of information-based core products include
online educational programs offered by the Khan Academy and Coursera, and automobile
insurance coverage from Progressive Casualty Co.

In contrast, if you buy an outdoor gear or book a flight online, the delivery of the core
product itself must still take place through physical channels. The tent and sleeping bag
that you bought from REI (Recreational Equipment Inc.) will be delivered to your home.
And you'll have to go to the airport in person to board your United Airlines flight. Much
e-commerce activity concerns supplementary services that are based on transfer of
information, making reservations and payments, as opposed to downloading the core
product itself.

Importance of the Time Factor. Speed and convenience of place and time have
become important determinants of effective distribution and delivery of services (Table
1.1). Many services are delivered in real time while customers are physically present.
Today's customers are highly time-sensitive, mostly in a hurry, and see wasted time as a
cost to avoid38. Anda mungkin juga melakukannya. They may be willing to pay extra to
save time, such as taking a taxi when a city bus serves the same route (Figure 1.21), or to
get a needed task performed faster. Increasingly, busy customers expect service to be
available when it suits them, rather than when it suits the supplier. If one firm responds by
offering extended hours, its competitors often feel obliged to follow suit. Nowadays, a
growing number of services are available 24/7, and via more delivery channels.
Figure 1.21 Taking a taxi can save time for busy commuters

Price and Other User Outlays

Like product value, payment is very important in allowing a value exchange to take place.
For firms, the pricing strategy affects how much income is generated. Pricing strategy is
often highly dynamic, with price levels adjusted over time according to factors like
customer segment, time and place of delivery, level of demand, and available capacity.

For customers, price is a key part of the costs they must incur to obtain desired benefits.
To calculate whether a particular service is “worth it,” they may go beyond just money
and assess how much time and effort are involved (Figure 1.22). Service marketers,
therefore, must not set only prices that target customers are willing and able to pay, but
also understand — and seek to minimize, where possible — other burdensome outlays that
customers incur in using the service. These outlays may include additional monetary costs
(such as travel expenses to a service location), time spent, unwanted mental and physical
effort, and exposure to negative sensory experiences.
Figure 1.22 Money is not the only consideration when measuring the cost of a service

Most Service Products Cannot be Inventoried. Since services involve actions or

performances, they are temporary and perishable. Therefore, they usually cannot be
stocked as inventory for future use (Table 1.1). Although facilities, equipment, and labor
can be held in readiness to create the service, each represents productive capacity, not the
product itself. If there is no demand, unused capacity is wasted and the firm loses the
chance to create value from these assets. During periods when demand exceeds capacity,
customers may be turned away or asked to wait until later. A key task for service marketers,
therefore, is to find ways of smoothing demand levels to match available capacity using
dynamic pricing strategies.

Promotion and Education

What should we tell customers and prospects about our services? Few marketing programs
can succeed without effective communications. This component plays three vital roles:
providing needed information and advice, persuading target customers to buy the service
product, and encouraging them to take action at specific times. In services marketing,
much communication is educational in nature, especially for new customers. Suppliers
need to teach their customers about the benefits of the service, where and when to obtain
it, and how to participate in service processes to get the best
results.

Services are Often Difficult to Visualize and Understand as Intangible Elements

Tend to Dominate Value Creation. Intangibility can consist of both mental and physical
dimensions. Mental intangibility means that it is difficult for customers to visualize the
experience in advance of purchase and to understand the value and benefits they will be
getting, while physical intangibility is that which cannot be touched or experienced by the
other senses39. It is often the intangible elements — such as processes, Internet-based
transactions, and the expertise and attitudes of service personnel — that create the most
value in service performances. When customers can't taste, smell, or touch these elements
and may not be able to see or hear these elements (ie, they are physically intangible), it
may be more difficult for them to assess important service features in advance of purchase
and evaluate the quality of the service performance itself (Table 1.1).
Therefore, an important role of a service firm's communications is to create confidence in
the firm's experience, credentials, and expertise of its employees. For example, firms can
use physical images and metaphors to promote service benefits and demonstrate the firm's
competencies (Figure 1.23). In personal interactions, the role of well-trained service
employees in communications is crucial in reducing the perceived risk of purchase by
helping prospective customers to make good choices, by educating them on what to expect
both during and after service delivery, and by helping them to move smoothly through the
service process. Documenting performance, explaining what was done and why, and
offering guarantees are additional ways to reassure customers and reduce anxiety. Service
firms have much to gain from helping customers to appreciate the service offering, become
more competent and productive40. After all, if you know how to use a service well, you'll
not only have a better service experience and outcome, but your greater efficiency may
boost the firm's productivity, lower its costs, and even enable it to reduce the price you
pay.

Customer–Customer Interactions Affect the Service Experience. When you encounter

other customers at a service facility, they too can affect your satisfaction. How they're
dressed, who they are, and how they behave can reinforce or negate the image a firm is
trying to project and the experience it is trying to create. The implications are clear: we
need to use marketing communications to attract the right customer segments to the service
facility, and once there, also to educate them on the proper behavior.

Figure 1.23 A customer is co-producing the service when working out at the gym under
the direction of a personal trainer

THE EXTENDED SERVICES MARKETING

MIX FOR MANAGING THE CUSTOMER
INTERFACE
Process

LO 10
Describe the components of the extended marketing mix for managing the customer
interface.
Smart managers know that where services are concerned, how a firm does things is as
important as what it does. Therefore, creating and delivering product elements requires
design and implementation of effective processes. Badly designed service processes lead
to slow, bureaucratic, and ineffective service delivery, wasted time, and a disappointing
experience for customers. Poor service process design also makes it difficult for frontline
employees to do their jobs well, resulting in low productivity and employee
dissatisfaction.

Operational Inputs and Outputs Can Vary Widely. Operational inputs and outputs tend
to vary more widely for services, and can make customer service process management a
challenge (Table 1.1). When a service is delivered face to face and consumed as it is
produced, final “assembly” must take place in real time. However, operations are often
distributed across thousands of sites or branches. When operations are distributed (rather
than centralized in a factory), it is difficult for service organizations to ensure reliable
delivery, control quality, and improve productivity. As
a former packaged goods marketer once observed after moving to a new position at
Holiday Inn:

We can't control the quality of our product as well as a Procter and Gamble
control engineer on a production line can…When you buy a box of Tide, you can
reasonably be 99 and 44/100 percent sure that it will work to get your clothes
clean. When you reserve a Holiday Inn room, you're sure at some lesser
percentage that it will work to give you a good night's sleep without any hassle, or
people banging on the walls and all the bad things that can happen in a hotel 41.

Nevertheless, the best service firms have made significant progress in reducing variability
by carefully designing customer service processes, adopting standardized procedures and
equipment, implementing rigorous management of service quality, training employees
more carefully, and automating tasks previously performed by humans.

Customers Are Often Involved in Co-production. Some services require customers to

participate actively in co-producing the service product (Table 1.1). For example, you're
expected to help the investment banker understand what your needs are, how much you
want to invest financially, the kind of risks you are willing to take, and the expected
returns. This will enable the banker to advise you on what to invest in. In fact, service
scholars argue that customers often function as partial employees42. Increasingly, your
involvement takes the form of self-service, often using SSTs facilitated by smart machines,
telecommunications, and the Internet43. Whether customers co-produce or use SSTs, well-
designed customer service processes are needed to facilitate service delivery.

Demand and Capacity Need to be Balanced. Manufacturing can ensure a smooth

process flow by having an inventory of materials and parts ready for use. For services,
such buffering means having customers wait in the service process! Therefore, areas
closely related to service process management involve the balancing of demand and
capacity, design of waiting and queuing systems, and management of the impact of waiting
on the customer's psychology.
Physical Environment
If your job is in a service business that requires customers to enter the service factory,
you'll also have to spend time thinking about the design of the physical environment or
servicescape44. The appearance of buildings, landscaping, vehicles, interior
furnishings, equipment, staff members' uniforms, signs, printed materials, and other
visible cues provide tangible evidence of a firm's service quality. The servicescape also
facilitates service delivery, and guides customers through the service process. Service
firms need to manage servicescapes carefully, since they can have a profound impact on
customer satisfaction45 and service productivity.

People
Despite advances in technology, many services will always need direct interaction between
customers and service employees (Table 1.1). You must have noticed many times how the
difference between one service supplier and another lies in the attitude and skills of their
employees. Service firms need to work closely with their human resources (HR)
departments and devote special care in selecting, training, and motivating their service
employees (Figure 1.24). In addition to possessing the technical skills required by the job,
these individuals also need good interpersonal skills and a positive attitude. HR managers
who think strategically recognize that having loyal, skilled, motivated employees who can
work well independently or together in teams represent a key competitive advantage.

Figure 1.24 Hospitality is shown through employees wearing a ready smile and being
ready to serve customers

MARKETING MUST BE INTEGRATED WITH

OTHER MANAGEMENT FUNCTIONS
LO 11
Appreciate that the marketing, operations, and human resource management
 functions need to be closely integrated in service businesses.

In the previous section, we described the 7 Ps as the strategic levers of services marketing.
As you think about these different elements, it should quickly become clear that marketers
working in a service business cannot expect to operate successfully in isolation from
managers in other functions. In fact, four management functions play central and
interrelated roles in meeting the needs of service customers: marketing, operations, HR,
and IT. Figure 1.25 illustrates this interdependency. One of the top management's
responsibilities is to ensure that managers and other employees in each of these functions
don't operate in departmental silos.

Figure 1.25 Marketing, Operations, Human Resources, and IT departments must

collaborate to serve the customer

Operations is the primary line function in a service business, responsible for managing
service delivery through equipment, facilities, systems, and many tasks performed by
customer-contact employees. In most service organizations, you can also expect to see
operations managers actively involved in product and process design, many aspects of the
physical environment, and implementation of productivity and quality improvement
programs.

HR is often seen as a staff function, responsible for job definition, recruitment, training,
reward systems, and quality of work life — all of which are, of course, central to the people
element. But in a well-managed service business, HR managers view these
activities from a strategic perspective. They understand that the quality and commitment
of the front line have become a major source of competitive advantage. Service
organizations cannot afford to have HR specialists who do not understand customers.
When employees understand and support the goals of their organization, have the skills
and training needed to succeed in their jobs, and recognize the importance of creating and
maintaining customer satisfaction, both marketing and operations activities are easier to
manage and are more likely to be successful.

IT is a key function as service processes are information-heavy — at almost every

customer touch point, real-time information is needed (from customer data to prices and
available capacity). Operations, HR, and marketing are critically dependent on IT to
manage their functions and create value for the organization's customers.

For these reasons, we don't limit our coverage exclusively to marketing in this book. In
many of the chapters you'll also find us referring to service operations, human resource
management, and IT. Some firms deliberately rotate their managers among different job
functions, especially between marketing and operations positions, precisely so that they
will be able to appreciate different perspectives. Your own career in services might follow
a similar path.

Imagine yourself as the manager of a small hotel. Or, if you like, think big and picture
yourself as the chief executive officer (CEO) of a major bank. In both instances, you need
to be concerned about satisfying your customers on a daily basis, about operational
systems running smoothly and efficiently, and about making sure that your employees are
not only working productively, but are also delivering good service. In short, integration
of activities between these functions is the name of the game in services. Problems in any
one of these areas can negatively affect the execution of tasks in other functions and might
result in dissatisfied customers. Only a minority of people who work in a service firm are
employed in formal marketing positions. However, Evert Gummesson argues that all those
whose work affects the customer in some way — either through direct contact or the design
of processes, IT systems, and policies that shape customers' experiences — need to think
of themselves as part-time marketers46.

THE SERVICE–PROFIT CHAIN

LO 12
Understand the implications of the Service–Profit Chain for service management.
A conceptual framework that shows how marketing, operations, HR, and IT are integrated
in high-performance service organizations is the Service–Profit Chain. James Heskett and
his colleagues at Harvard argue that when service companies put employees and customers
first, there is a big change in the way they manage and measure success. They relate
profitability, customer loyalty, and customer satisfaction to the value created by satisfied,
loyal, and productive employees, and supported by customer- and employee-centric
operations and technology:

Top-level executives of outstanding service organizations spend little time setting

profit goals or focusing on market share… Instead they understand that in the new
economics of service, frontline workers and customers need to be the center of
management concern. Successful service managers pay attention to the factors that
drive profitability… investment in people, technology that supports frontline
workers, revamped recruiting and training practices, and compensation linked to
performance for employees at every level.

The service–profit chain, developed from analyses of successful service

 organizations, puts “hard” values on “soft” measures. It helps managers target
new investments to develop service and satisfaction levels for maximum
competitive impact, widening the gap between service leaders and their merely
good competitors47.

The Service–Profit Chain (Figure 1.26), shows the links in a managerial process that are
proposed to lead to success in service businesses.

Figure 1.26 The Service–Profit Chain

Source
Reprinted by permission of Harvard Business Review: Heskett, JL., Jones, TO,
Loveman, GW, Sasser Jr., WE, and Schlesinger, LA (March–April 1994), “Putting the
Service–Profit Chain to Work,” Harvard Business Review, p.166. Copyright © 1994 by
the Harvard Business School Publishing Corporation; seluruh hak cipta.

Table 1.2 provides a useful summary, highlighting the behaviors required of service
leaders in order to manage their organizations effectively. Working backwards, from the
desired end results of revenue growth and profitability, links 1 and 2 focus on customers.
The links include an emphasis on identifying and understanding customer needs, making
investments to ensure customer retention, and having a commitment to adopt new
performance measures that track such variables as satisfaction and loyalty among both
customers and employees. Link 3 focuses on the value for customers created by the service
concept and highlights the need for investments to continually improve both service
quality and productivity.

Another set of service leadership behaviors (links 4–7) relate to employees and include
organizational focus on the front line. The design of jobs should offer greater freedom