ANALISIS PT.

INDOFOOD SUKSES MAKMUR

DAN PENDIRINYA ANTHONY SALIM

TUGAS
Diajukan untuk memenuhi tugas ujian akhir semester dalam
bidang komunikasi bisnis

Disusun oleh :

Nama : Muhammad Aldi Sunan

NPM : 18411003

JURUSAN ILMU KOMUNIKASI

FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN POLITIK
UNIVERSITAS SLAMET RIYADI
SURAKARTA
2020

1
 PENDAHULUAN

a.1. Profil Tokoh Bisnis

Anthony Salim
Anthony Salim atau yang biasa dikenal dengan nama Liem Hong
Sien merupakan salah satu orang yang masuk ke dalam 10 Tokoh
Bisnis yang paling berpengaruh pada tahun 2005 oleh Warta
Ekonomi. Predikat itu diberikan karena dirinya berhasil
membangun kembali Group Salim yang saat itu mengalami
kegagalan yang diakibatkan oleh krisis ekonomi tahun 1998.
Anthony Salim lahir dari keluarga yang tergolong mapan. Ayahnya, Sudono Salim adalah
pemimpin dari Salim Group yang pada akhirnya diteruskan oleh Anthony Salim sendiri.
Salim Group pada masa ayah dari Anthony Salim yaitu Sudono Salim sebenarnya pernah
mengalami masa keemasan yaitu sebelum terjadi krisis moneter pada tahun 1998. Bahkan
majalah Forbes pernah menobatkan pendiri Salim Group tersebut sebagai salah satu orang
terkaya di Indonesia. Namun saat terjadi krisis moneter, Salim Group banyak mempunyai
hutang hingga senilai 55 Trilyun rupiah. Anthony Salim yang memegang kekuasaan pada
Salim Group akhirnya harus melunasi hutangnya dengan cara menjual beberapa perusahaan
yang dimilikinya yaitu PT Indocement Tunggal Perkasa, PT BCA, dan PT Indomobil Sukses
Internasional.
Meskipun demikian, Anthony Salim masih mempunyai beberapa perusahaan besar
yang tidak dia jual. Perusahaan tersebut antara lain adalah PT Indofood Sukses Makmur Tbk
dan PT Bogasari Flour Mills. Kedua perusahaan ini merupakan perusahaan penghasil mie
instant dan tepung terigu terbesar di dunia.Berkat usahanya membangun perusahaan mie
instant dan tepung terigu, Anthony Salim pernah dinobatkan sebagai taipan terkaya nomor 3
di Indonesia oleh Majalah Globe Asia. Dia berada di bawah Budi Hartono yang notabenenya
adalah pemilik dari Djarum Group dan Eka Tjipta Widjaja yang merupakan pemilik Sinar
Mas Group. Kekayaannya ditaksir mencapai 3 miliar dollar Amerika atau jika dikonversikan
sekitar 27 trilyun rupiah. Hal ini dikarenakan Anthony Salim memiliki banyak saham baik
listed maupun non listed.
Perusahaan paling penting yang dimiliki Anthony Salim adalah PT Indofood Sukses
Makmur Tbk dan PT Bogasari Flour Mills. Produknya sudah banyak sekali dikenal oleh
masyarakat Indonesia bahkan dunia. Contohnya saja adalah mie instant. Pasti kebanyakan
orang Indonesia sudah banyak yang mengenal mie instant Indomie, Supermi, dan Sarimi.

2
Ketiga jenis mie ini pernah menjadi favorit banyak orang di Indonesia. Selain mie instant,
produk lainnya yang sudah banyak dikenal adalah susu Indomilk, tepung terigu Bogasari
Segitiga Biru, Kunci Biru, dan Cakra Kembar. Bahkan minyak goreng Bimoli dan mentega
Simas Palmia adalah milik Anthony Salim. Pada tahun 2009, PT Indofood pernah mencatat
laba bersih yang diperolehnya tahun itu yakni mencapai 2 Triliun rupiah dan ini merupakan
prestasi yang sangat membanggakan. Laba bersih tersebut merupakan keuntungan yang
paling besar yang pernah dia raih selama menjalani bisnisnya. Padahal pada tahun 2009,
harga komoditas terus bergejolak namun PT Indofood berhasil melewatinya.
Dalam masalah bisnis, Anthony Salim mempunyai prinsip bisnis untuk PT Indofood.
Prinsipnya adalah Anthony ingin PT Indofood tetap berinovasi dan berekspansi. Bahkan
untuk mendukung prinsipnya itu, Anthony Salim bekerja sama dengan Nestle S.A untuk
memperbesar pangsa pasar yang semakin sulit untuk ditembus. Untuk melancarkan bisnisnya
tersebut, Anthony Salim berani untuk menyetor 50% saham. Strateginya dalam memimpin
perusahaan tergolong berhasil. Dia yakin dengan adanya komunikasi yang baik dengan
karyawan, maka kinerja perusahaan bisa fokus dan menghasilkan.

a.2. Profil Perusahaan

PT. Indofood CBP Sukses Makmur Tbk merupakan

produsen berbagai jenis makanan dan minuman yang
bermarkas di Jakarta, Indonesia. Perusahaan ini
didirikan pada tanggal 14 Agustus 1990 oleh Sudono
Salim dengan nama PT. Panganjaya Intikusuma yang pada tanggal 5 Februari 1994 menjadi
Indofood Sukses Makmur. Perusahaan ini mengekspor bahan makanannya hingga Australia,
Asia, dan Eropa. Dalam beberapa dekade ini Indofood telah bertransformasi menjadi sebuah
perusahaan total food solutions dengan kegiatan operasional yang mencakup seluruh tahapan
proses produksi makanan, mulai dari produksi dan pengolahan bahan baku hingga menjadi
produk akhir yang tersedia di rak para pedagang eceran.

Sejarah :
 1968 - PT Lima Satu Sankyu (selanjutnya berganti nama menjadi PT Supermi Indonesia)
didirikan, pertama kali memproduksi Supermi sebagai mi instan pertama di Indonesia.
 1970 - PT Sanmaru Foods Manufacturing Co Ltd (PT Sanmaru) didirikan sebagai salah
satu anak perusahaan Jangkar Jati Group.

3
 1972 - PT Sanmaru mulai memproduksi Indomie.

 1982 - PT Sarimi Asli Jaya didirikan dan mulai memproduksi Sarimi.

 1983 - PT Sanmaru mulai memproduksi Chiki.

 1984 - PT Sarimi Asli Jaya diakuisisi oleh PT Sanmaru dan bersama dengan Salim Group
membentuk perusahaan dengan nama PT Indofood Interna Corporation.

 1986 - PT Supermi Indonesia diakuisisi oleh PT Indofood Interna Corporation melalui

anak perusahaannya PT Lambang Insan Makmur.

 1989 - PT Sanmaru mengakuisi PT Sari Pangan Nusantara, yang memproduksi makanan

bayi bermerek SUN.

 1989 - PT Sanmaru membentuk perusahaan patungan dengan PepsiCo, Inc yang memiliki
merek FritoLay yang kemudian pada tahun 1994 berganti nama menjadi PT Indofood
Fritolay Makmur dan mulai memproduksi makanan ringan seperti Chitato, Jetz, Cheetos
dan Lay's yang kemudian pada tahun 2007 disusul dengan Qtela.

 1990 - Indofood didirikan oleh Sudono Salim dengan nama PT Panganjaya Intikusuma.

 1991 - PT Sanmaru meluncurkan mi instan dalam bentuk cup bermerek Pop Mie.

 1992 - PT Sanmaru melalui anak perusahaan Jangkar Jati Group diambil alih seluruh
sahamnya oleh Salim Group.

 1994 - PT Panganjaya Intikusuma berganti nama menjadi PT Indofood Sukses Makmur

Tbk.

 1995 - Mengakuisisi pabrik penggilingan gandum Bogasari.

4
 1997 - Mengakuisisi 80% saham perusahaan yang bergerak di bidang perkebunan,
agribisnis serta distribusi.

 2004 - Mengakuisisi 60% saham perusahaan kemasan karton.

 2005 - PT Indosentra Pelangi sebagai produsen bumbu, kecap dan sambal bermerek
Indofood membentuk perusahaan patungan dengan Nestlé bernama PT Nestlé Indofood
Citarasa Indonesia, mengakuisisi perusahaan perkebunan di Kalimantan Barat.

 2006 - Mengakuisisi 55% saham perusahaan perkapalan Pacsari Pte. Ltd.

 2007 - Mencatatkan saham Grup Agribisnis di Bursa Efek Singapura dan menempatkan
saham baru.

 2008 - Mengakuisisi 100% saham Drayton Pte. Ltd. yang memiliki secara efektif 68,57%
saham di PT Indolakto, sebuah perusahaan dairy terkemuka.

 2009 - Memulai proses restrukturisasi internal Grup CBP melalui pembentukan PT.
Indofood CBP Sukses Makmur dan pemekaran kegiatan usaha mi instan dan bumbu yang
diikuti dengan penggabungan usaha seluruh anak perusahaan di Grup Produk Konsumen
Bermerek (CBP), yang seluruh sahamnya dimiliki oleh Perseroan, ke dalam ICBP.

 2010 - Pada bulan Januari 2010, PT Gizindo Primanusantara, PT Indosentra Pelangi, PT

Indobiskuit Mandiri Makmur dan PT Ciptakemas Abadi digabung sepenuhnya ke dalam
PT Indofood CBP Sukses Makmur. Menyelesaikan restrukturisasi internal Grup CBP
melalui pengalihan kepemilikan saham anak perusahaan di Grup CBP dengan jumlah
kepemilikan kurang dari 100% ke ICBP dan melakukan Penawaran Saham Perdana yang
dilanjutkan dengan pencatatan saham ICBP di Bursa Efek Indonesia pada tanggal 7
Oktober 2010. Peningkatan kepemilikan di Pacsari Pte. Ltd sebesar 10% menjadi pemilik
100%.

5
 2011 - PT Salim Ivomas Pratama (SIMP), anak perusahaan langsung dan tidak langsung
Perseroan, melakukan IPO diikuti dengan pencatatan saham di BEI pada tanggal 9 Juni
2011.

 2011 - Mencatatkan saham PT Salim Ivomas Pratama (“SIMP”), anak perusahaan

langsung dan tidak langsung Perseroan, di BEI.

 2012 - ICBP mendirikan dua perusahaan patungan dengan Asahi Group Holdings
Southeast Asia Pte. Ltd. (“Asahi”) untuk memasuki pasar minuman non-alkohol di
Indonesia.

 2012 - Sudono Salim, pendiri ICBP meninggal dunia di Singapura pada tanggal 10 Juni
2012. Tidak lama sesudah meninggalnya, salah satu produk mi instan dari Indofood,
Indomie, menyelenggarakan program ulang tahunnya yang ke-40 tahun, pada bulan
Agustus 2012 di Jakarta.

 2013 - Menyelesaikan akuisisi PT Pepsi-Cola Indobeverages, perusahaan yang

memproduksi minuman ringan bermerek Pepsi, 7 Up dan sebagainya. Akuisisi ini
dilakukan oleh PT Indofood Asahi Sukses Beverage dan PT Asahi Indofood Beverage
Makmur, yang masing-masing adalah 51% dan 49% dimiliki oleh ICBP.

 2014 - Indofood masuk ke bisnis minuman ringan bernama Indofood Asahi dan mulai
mengimpor dua merek minuman dari Malaysia, yaitu Ichi Ocha dan Caféla Latte.

 2014 - ICBP, melalui anak perusahaan patungannya dengan Asahi, mengakuisisi aset yang
terkait dengan kegiatan usaha air minum dalam kemasan termasuk merek Club.

 2014 - PT Indolakto menyelesaikan proses akuisisi 100% saham PT Danone Dairy

Indonesia, serta pembelian merek dagang dan desain industri yang berhubungan dengan
produk Milkuat.

 2018 - Indofood, melalui produk Indomie, Pop Mie, Chitato dan Indomilk, menjadi
sponsor resmi Asian Games 2018 di Jakarta dan Palembang.

6
 2019 - Semua produk minuman ringan dari PepsiCo berhenti dijual di Indonesia setelah
kontrak antara PT Anugerah Indofood Barokah Makmur dengan PepsiCo berakhir pada
tanggal 10 Oktober 2019.

a.3. Karir dan Bisnis Anthony Salim

 CEO Salim Group (0)

 Presiden Direktur PT Indofood Sukses Makmur Tbk (2004)
 Non-Executive Chairman and Chairman of Nomination Committee First Pacific
Company Ltd (2003)
 Former Non-executive Director Elders Limited
 Member of International Advisory Board Allianz SE
 President Commissioner Fastfood Indonesia PT
 Former President Commissioner PT Indomobil Sukses Internasional Tbk
 President Director and Member of the Board of the Directors PT Indofood CBP
Sukses Makmur

Analisis Pemimpin Transformasional dan Transaksional

Pemimpin yang menggunakan gaya kepemimpinan transformasional memiliki peran

dimana pemimpin akan meningkatkan sumber daya manusia dan berusaha akan memberikan
reaksi yang akan menimbulkan semangat dan kinerja para pengikut yang tinggi. Hal tersebut
dapat terjadi apabila seorang pemimpin memberikan contoh gaya kepemimpinan yang baik
dan patut untuk ditiru. Kepemimpinan transformasional berusaha untuk menginspirasi kinerja
yang luar biasa. Gaya kepemimpinan transformasional memiliki berbagai cara untuk
memberikan motivasi kepada pengikutnya agar dapat meningkatkan kinerja pengikutnya
dengan cara memberikan dorongan yang lebih kepada pengikut, memberikan contoh untuk
lebih mementingkan kelompok dari pada individu untuk kebaikan bersama, dan memberikan
fasilitas kepada pengikut untuk lebih semangat dalam bekerja.
Sedangkan, sebuah organisasi yang menerapkan gaya kepemimpinan transaksional,
pemimpin akan meningkatkan kinerja dengan memotivasi pengikutnya dengan memberikan

7
sebuah penghargaan untuk memberikan semangat kerja kepada pengikutnya. Pemimpin akan
memberikan penghargaan berupa kenaikan gaji, promosi, dan hal - hal lain yang bersifat akan
memberikan dampak yang positif bagi para pengikut tersebut. Pemimpin sengaja melakukan
hal tersebut untuk memberikan keuntungan sendiri bagi organisasi yang akan membantu
untuk memajukan tujuan dari organisasi tersebut. Pemimpin yang memberikan dampak
positif bagi pengikutnya, maka pemimpin akan dapat menerima hal yang baik juga dari
pengikutnya dimana pengikut akan memberikan hasil kerja yang bagus untuk organisasi
tersebut. Apabila pemimpin tersebut tidak memberikan pengahargaan terhadap pengikut yang
memiliki kinerja yang baik maka pengikut tersebut nantinya akan menunjukan hasil kerja
yang menurun sehingga dapat menurunkan atau memperlambat untuk mencapai tujuan suatu
organisasi tersebut. Dalam hal ini dapat menunjukan bahwa gaya kepemimpinan
transaksional dalan sebuah organisasi ini harus berdasarkan dengan adanya penghargaan
untuk memberikan semangat kepada pengikut untuk kepentingan organisasi dan juga
kelompok itu sendiri.
Mengingat besarnya skala perusahaan, tentu tidak mudah mengatur seluruh aset
termasuk sumber daya manusia. Sebagai perusahaan Total Food Solutions dengan kegiatan
operasional mencakup seluruh proses tahapan produksi dan bahkan memayungi empat
kelompok usaha strategis (Grup Agrobisnis, Grup Bogasari, Grup Makanan Konsumsi
bermerek dan Grup Distribusi), PT Indofood Tbk. HR strategy presentation slides. Menyadari
pentingnya peran pelatihan SDM dalam mendukung kesuksesan dan kesinambungan
perseroan. Itulah mengapa perusahaan ini menempatkan manajamen sumber daya manusia
sebagai salah satu strategi dan kunci utama menuju kesuksesan kinerja. Hingga kini, PT
Indofood telah mempekerjakan puluhan ribu karyawan dengan kondisi demokrasi dan
kompetensi yang berbeda. Pada level kerja yang lebih tinggi, SDM dibekali kemampuan
manajerial dan leadership. Tak jarang proses pengembangan juga diikuti dengan penyediaan
fasilitas pelatihan baru serta modul-modul pelatihan yang disesuaikan dengan kebutuhan.
Besarnya perhatian yang diberikan perusahaan Indofood terhadap sumber daya manusianya
ditunjukkan dengan pemberian pelatihan berdasarkan kebutuhan kompetensi di setiap
jabatan, mulai dari tingkat jabatan operatif yang bersifat teknis hingga tingkat yang lebih
tinggi dan bersifat kompetensi manajerial dan leadership.
Keseriusan ini sejalan dengan misi perusahaan, yaitu memberikan solusi atas kebutuhan
pangan secara berkelanjutan; senantiasa meningkatkan kompetensi karyawan, tingkat
produksi, dan teknologi; memberikan kontribusi bagi kesejahteraan masyarakat dan
lingkungan secara berkelanjutan; dan meningkatkan stakeholders’ values secara

8
berkesinambungan. Bagi PT Indofood, setiap karyawan memiliki kapasitas untuk berprestasi
dan memberikan kontribusi terbaik demi keberhasilan tidak hanya perusahaan tetapi juga
bangsa. Maka, seluruh bagian SDM sangat diperhitungkan pengembangannya. Tujuannya
untuk menghasilkan tenaga kerja bertalenta yang merupakan tenaga ahli yang mengerjakan
pekerjaannya dengan baik dan bertanggung jawab.

Berikut ini hal-hal yang dilaksanakan dalam pengembangan talenta SDM di perusahaan
Indofood:

 Mengetahui kebutuhan karyawan sebagai cara mengoptimalkan kegiatan operasional

perusahaan. maka dari itu, setiap pegawai harus bekerja secara profesional sesuai dengan
tanggung jawabnya. Di lain pihak, perusahaan juga menghargai kebutuhan para
pekerjanya dan mengadakan pelatihan untuk memperoleh hasil maksimal.
 Mengadakan training untuk karyawan setiap bulan atau dalam kurun waktu tertentu.
Tujuannya untuk mendapatkan SDM profesional dan juga ahli dalam bidang pekerjaan
yang dikerjakan. Tenaga profesional, ahli dan terdidik tentunya akan membawa
perusahaan menuju kemajuan dan perkembangan yang pesat.
 Mengadakan pelatihan untuk karyawan baru agar mereka lebih mudah memahami seluk
beluk berkarir dan budaya yang ada di perusahaan. Dalam pelaksanaannya, karyawan baru
dilatih oleh karyawan senior agar lebih cepat tanggap dan cepat mengikuti serta
beradaptasi dengan karyawan lainnya.
 Memilih karyawan baru melalui seleksi. Serangkaian tes dan persyaratan yang harus
dipenuhi calon karyawan saat hendak masuk perusahaan dimaksudkan untuk mendapatkan
SDM yang benar-benar unggul di bidangnya. Dengan begitu, mereka bisa lebih mudah
paham dan dapat segera bekerja setelah menerima penjelasan singkat.
 Menawarkan jenjang karir dan promosi jabatan sebagai stimulasi untuk memicu
kemampuan setiap karyawan mengembangkan diri demi memajukan perusahaan.
Penawaran tersebut juga diharapkan dapat menjaga loyalitas para pekerja kepada
perusahaan.
 Menjalin hubungan baik dengan karyawan. Strategi ini dimaksudkan untuk menghindari
terjadinya kesenjangan sehingga semua orang tetap memiliki tujuan yang sama yaitu
meningkatkan omzet dan keuntungan.

9
“PT Indofood terus berupaya membina hubungan baik dengan karyawan di semua tingkat
staf hingga manajemen untuk saling menguntungkan. Program-program training diberikan
sebagai langkah meningkatkan produktivitas dan efisiensi dalam membantu semua divisi
dalam mempertahankan pangsa pasar dan keuntungan pasar yang semakin kompetitif.”

Dalam divisi Noodle misalnya, PT Indofood memiliki tenaga kerja yang terbagi dalam
dua bagian, yaitu 70% bekerja sebagai pegawai pabrik dan 30% merupakan staf. Mereka juga
memiliki jenjang pendidikan bervariasi mulai dari Sekolah Dasar hingga Strata Satu.
Meskipun berasal dari latar belakang pendidikan yang berbeda, semuanya memperoleh
kesempatan mengikuti pelatihan yang mencakup pelatihan dasar, pelatihan teknis fungsional
dan pelatihan manajerial. Strategi ini diterapkan sebagai rangka memperbaiki atau
meningkatkan komitmen perusahaan terhadap kepercayaan konsumen dimana setiap tenaga
kerja berperan sebagai subjek yang mendukung perusahaan dalam peningkatan mutu dan
inovasi.
Dari analisis SDM PT.Indofood diatas kita dapat mengetahui bahwa Anthony Salim
termasuk pemimpin transformasional. Karena beliau lebih mementingkan kualitas SDMnya
seperti; adanya training untung karyawan baru, pelatihan untuk karyawan, mengerti
kebutuhan karyawan, pemilihan dengan jalan seleksi, dan jenjang karir dan tawaran jabatan.
Anthony Salim percaya bahwa dengan kualitas SDM yang baik akan membantu sebuah brand
menjadi semakin dicintai oleh masyarakat. Dengan kesetiaan masyarakat menggunakan
produk ini maka akan menambah panjang umur perusahaan yang di kelola. Hal ini yang
selalu di harapkan perusahaan dan juga pemilik saham Pt. Indofood.

CSR, Social Style dan Konflik Style PT.Indofood

Tanggung jawab Sosial Perusahaan atau Corporate Social Responsibility (CSR) adalah
perusahaan memiliki berbagai bentuk tanggung jawab terhadap seluruh pemangku
kepentingannya, yang di antaranya adalah konsumen, karyawan, pemegang saham,
komunitas dan lingkungan dalam segala aspek operasional perusahaan yang mencakup aspek
ekonomi, sosial, dan lingkungan. Oleh karena itu, CSR berhubungan erat dengan
"pembangunan berkelanjutan", yakni suatu organisasi, terutama perusahaan, dalam
melaksanakan aktivitasnya harus mendasarkan keputusannya tidak semata berdasarkan
dampaknya dalam aspek ekonomi, misalnya tingkat keuntungan atau deviden, tetapi juga
harus menimbang dampak sosial dan lingkungan yang timbul dari keputusannya itu, baik
untuk jangka pendek maupun untuk jangka yang lebih panjang. Dengan pengertian tersebut,

10
CSR dapat dikatakan sebagai kontribusi perusahaan terhadap tujuan pembangunan
berkelanjutan dengan cara manajemen dampak (minimisasi dampak negatif dan maksimisasi
dampak positif) terhadap seluruh pemangku kepentingannya.

Kebijakan Lingkungan Indofood

Komitmen Indofood terhadap perlindungan lingkungan tercermin dalam Kebijakan
Lingkungannya. Melalui kebijakan tersebut, Perseroan dan anak perusahaannya berupaya
membangun dan memelihara sistem manajemen serta menyediakan sumber daya untuk:
 Memenuhi peraturan perundang-undangan serta persyaratan lainnya yang berkaitan
dengan pengelolaan lingkungan
 Mencegah terjadinya pencemaran lingkungan yang meliputi air, udara, dan tanah melalui
peningkatan serta tinjauan kinerja lingkungan yang berkesinambungan dengan turut
 mempertimbangkan perkembangan teknologi baru, peraturan dan kebutuhan perusahaan
sehingga diperoleh hasil yang optimal;
 Menggunakan sumber daya alam dan energi secara efektif dan efisien;
 Mengupayakan konservasi air dan melindungi keanekaragaman hayati termasuk upaya
mengurangi dan memanfaatkan limbah dengan prinsip “Reuse, Recycle dan Recovery”;
 Meningkatkan kesadaran dan kompetensi seluruh karyawan dalam pengelolaan
lingkungan.

Mengingat bahwa Indofood juga memiliki Grup Agribisnis yang mengelola kegiatan
usaha perkebunan kelapa sawit, maka Grup Agribisnis juga telah memiliki kebijakan
lingkungan yang lebih spesifik yang tertuang dalam Kebijakan Minyak Sawit Berkelanjutan.
Kebijakan ini mencerminkan komitmen kami dalam memproduksi minyak sawit yang aman,
dapat terlacak dan diproduksi berlaku bagi seluruh mata rantai pasokan termasuk para petani
dan pihak ketiga pemasok minyak sawit guna memastikan bahwa semua minyak sawit yang
diproduksi oleh Indofood adalah aman, dapat terlacak dan berkelanjutan.
Prinsip-prinsip utama dari kebijakan tersebut adalah sebagai berikut:
 Tidak melakukan deforestasi, memberi perlindungan pada area Kawasan Bernilai
Konservasi Tinggi (“KBKT”) dan Stok Karbon Tinggi (“SKT”)
 Tidak melakukan penanaman di lahan gambut apapun tipe kedalamannya
 Tidak melakukan pembakaran
 Menghargai hak asasi manusia, termasuk penerapan prinsip Persetujuan atas Dasar
Informasi di Awal Tanpa Paksaan (FPIC)

11
 Gugus tugas lingkungan juga telah dibentuk di masing-masing unit operasional. Gugus
tugas tersebut bertugas mengelola, mengawasi dan mengukur serta melaporkan kinerja
lingkungan yang meliputi penggunaan energi, emisi GRK, limbah dan air di masing-masing
unit operasional. Kami telah meningkatkan kapasitas gugus-gugus tugas melalui pelatihan-
pelatihan lingkungan secara rutin.

Program Penilaian Peringkat Kinerja Perusahaan (“PROPER”)

PROPER adalah program penilaian kinerja lingkungan yang diprakarsai oleh
Kementerian Lingkungan dan Kehutanan Republik Indonesia (“KLHK”) guna mendorong
kepatuhan perusahaan terhadap kinerja lingkungannnya. PROPER mencakup berbagai
kriteria, termasuk ijin lingkungan dan pengelolaan limbah berbahaya, hingga pengendalian
polusi udara dan air serta pengendalian kerusakan lingkungan.
Di tahun 2017, sekitar 50% dari seluruh unit operasional Indofood telah ditunjuk oleh
KLHK untuk mengikuti penilaian PROPER, dimana empat unit operasional berhasil meraih
peringkat hijau atau melebihi kepatuhan untuk kinerja lingkungannya. Kami juga
melaksanakan penilaian mandiri PROPER secara internal di unit-unit lainnya di seluruh Grup
guna memastikan bahwa kegiatan operasional kami telah memenuhi persyaratan lingkungan
dari pemerintah.

Sistem Manajemen Lingkungan dan Energi

Kami telah menerapkan sistem manajemen lingkungan yang sesuai dengan standar
internasional. Kami juga secara aktif mendorong praktik manajemen lingkungan dan energi
yang baik guna memitigasi dampak dari kegiatan operasional kami terhadap lingkungan.
Hingga tahun 2017, banyak dari unit operasional kami yang telah meraih sertifikasi ISO
14001 untuk Sistem Manajemen Lingkungan dan beberapa telah meraih sertifikasi ISO
50001 untuk Sistem Manajemen Energi.

Keselamatan dan Kesehatan Kerja (“K3”)

Indofood berkomitmen menciptakan tempat kerja yang aman dan sehat bagi seluruh
karyawan, serta para kontraktor dan tamu yang mengunjungi fasilitas Perseroan. Komitmen
tersebut tertuang dalam Kebijakan Keselamatan dan Kesehatan Kerja Indofood, yang sejalan
dengan Peraturan Pemerintah Nomor 50 Tahun 2012 tentang Implementasi Sistem
Manajemen Keselamatan dan Kesehatan Kerja (“SMK3”). Indofood telah menerapkan SMK3
di seluruh unit operasionalnya. Hingga tahun 2017, telah banyak unit operasional Indofood

12
yang meraih sertifikasi standar nasional SMK3 dan beberapa diantaranya telah meraih
sertifikasi standar internasional Occupational Health and Safety Assessment Series (OHSAS)
18001. Pelaksanaan K3 di tempat kerja bertujuan meminimalkan insiden yang menyebabkan
cedera dan kecelakaan di tempat kerja, serta kerusakan properti. Sertifikasi OHSAS 18001
juga telah meningkatkan keyakinan bagi para pembeli luar negeri terhadap Perseroan.

Komite keselamatan dan kesehatan kerja, yaitu Panitia Pembina Keselamatan dan
Kesehatan Kerja (P2K3), telah dibentuk di masing-masing unit operasional untuk terus
memantau implementasi program keselamatan dan kesehatan kerja. Komite ini melakukan
pemeriksaan dengan seksama dan melakukan audit terhadap tempat kerja secara rutin, serta
melakukan evaluasi atas kecelakaan kerja, dan melaporkan rekomendasinya kepada pihak
manajemen. Kami juga melakukan investigasi terhadap semua kejadian kecelakaan kerja dan
menerapkan langkah-langkah yang tepat untuk mencegah berulangnya kejadian. Beberapa
unit telah meraih penghargaan dari Kementerian Tenaga Kerja atas prestasi kecelakaan nihil
di tempat kerja.

Pengembangan Sumber Daya Manusia (“SDM”)

Indofood melakukan investasi di bidang pengembangan SDM melalui berbagai
program pelatihan dan pengembangan guna meningkatkan kompetensi karyawan, daya saing
organisasi dan kepuasan konsumen. Program tersebut bertujuan meningkatkan kemampuan
teknis dan soft skill karyawan di semua level. Beberapa pusat pelatihan dimiliki Perseroan
termasuk Pusat Pendidikan dan Pelatihan Indofood di Cibodas dan Kertasarie Jawa Barat,
Rambong Sialang dan Turangie di Sumatera Utara, Kayangan di Riau, Riam Indah di
Sumatera Selatan serta Nanga Silat di Kalimantan Barat.
Indofood melakukan evaluasi terhadap kinerja karyawan dengan berpedoman pada
perencanaan kerja dan target kerja yang terdokumentasi setiap tahunnya. Melalui proses
evaluasi kinerja, Perseroan dapat melakukan penilaian kinerja setiap karyawan serta
merancang rencana peningkatan yang dibutuhkan oleh masing-masing individu karyawan.
Indofood juga telah memiliki program perencanaan untuk mengembangkan karyawan-
karyawan terpilih dan menyiapkan mereka untuk menjadi calon pemimpin masa depan.
Perencanaan ini meliputi berbagai program kepemimpinan dan career coach bagi calon
pemimpin berdasarkan kompetensi masing-masing.

Gerakan SUN (Gizi Untuk Semua)

13
 Gerakan SUN merupakan program public-private partnership berskala global, dimana
59 negara terlibat aktif dalam gerakan tersebut dengan tujuan untuk menghapus segala bentuk
kekurangan gizi. Gerakan ini didukung oleh SUN Business Network (SBN) dengan anggota
lebih dari 200 perusahaan di seluruh dunia, termasuk Indofood. Indofood menjadi global co-
chair dari SBN advisory group. Melalui SBN Indonesia, berupaya mendorong perusahaan
untuk melaksanakan Peraturan Presiden No. 42 tahun 2013 tentang Gerakan Nasional
Percepatan Perbaikan Gizi Dalam Kerangka 1.000 Hari Pertama Kehidupan. Indofood telah
mengembangkan beberapa program guna mendukung Gerakan SUN, sebagai berikut:

Pos Layanan Kesehatan Terpadu (“Posyandu”)

Perseroan terus memberikan dukungan bagi pengembangan Posyandu di wilayah
perkebunannya melalui perbaikan bangunan Posyandu, memberikan bantuan peralatan
kesehatan, serta meningkatkan kapasitas tenaga Posyandu. Pos-pos kesehatan yang terpencil
tersebut menyediakan layanan pemeriksaan kesehatan gratis bagi para ibu hamil dan
menyusui di komunitas setempat. Para ibu muda memperoleh pelatihan tentang nutrisi dan
gizi seimbang untuk mereka dan bayinya. Kami juga menyediakan buklet kesehatan untuk
mengedukasi masyarakat yang datang ke Posyandu.

Gizi bagi Karyawan

Indofood melanjutkan program Gizi bagi Karyawan guna meningkatkan gizi dan
kesadaran akan kesehatan di tempat kerja, serta mendorong terciptanya tenaga kerja yang
sehat dan produktif. Dalam program tersebut, karyawan dipilih dan dilatih sebagai ”peer
educator” untuk berbagi pengetahuan tentang gizi yang seimbang dan pola hidup sehat
dengan rekan-rekan kerjanya.

Mobil Layanan Gizi Indofood

Mobil Layanan Gizi Indofood adalah layanan mobil klinik yang secara rutin
mengunjungi lokasi-lokasi Posyandu di enam provinsi di Indonesia untuk memberikan
penyuluhan dan konsultasi gratis bagi para ibu hamil dan menyusui. Program ini juga
ditujukan untuk meningkatkan kesadaran para ibu tentang pentingnya gizi di awal kehidupan,
terutama selama 1.000 hari pertama kehidupan. Mobil Layanan Gizi Indofood dilengkapi
dengan peralatan pemeriksaan janin yang dapat memberikan layanan pemeriksaan kesehatan
gratis bagi ibu hamil. Karena mobilitasnya, program ini berhasil menjangkau dan melayani
banyak ibu hamil, ibu menyusui dan bayi mereka.

14
Program Sarapan Sehat
Program Sarapan Sehat merupakan program bersama yang dilaksanakan oleh
Perhimpunan Pakar Gizi dan Pangan Indonesia, Asosiasi Institut Pendidikan Gizi Indonesia
dan Indofood. Program ini bertujuan untuk meningkatkan kesadaran orang tua, para guru dan
murid sekolah dasar, akan pentingnya sarapan sehat, yang sejalan dengan upaya Kementerian
Kesehatan untuk mendorong asupan gizi yang lebih sehat.

Kekompakan Perusahaan

Indofood senantiasa berupaya untuk mematuhi seluruh peraturan dan ketentuan

ketenagakerjaan yang berlaku di Indonesia yang terkait dengan praktik ketenagakerjaan guna
memperkuat kekompakan perusahaan dengan karyawannya.

Kebebasan Berserikat
Seluruh karyawan Indofood memiliki hak kebebasan berserikat dan berpartisipasi
dalam serikat pekerja yang menjadi pilihannya. Secara rutin kami mengadakan pertemuan
dengan serikat pekerja dalam dialog yang terbuka dan pembahasan kolektif untuk
menetapkan Perjanjian Kerja Bersama. Perseroan juga menyediakan mekanisme pengaduan
melalui saluran manajemen yang dapat digunakan oleh seluruh karyawan.

Kesetaraan Peluang
Indofood menghargai keragaman dan memberikan kesetaraan peluang di tempat kerja.
Kami menawarkan kesempatan pengembangan karir yang sama dan adil bagi seluruh
karyawan, tanpa membedakan latar belakang ras, agama, gender atau karakter individu
lainnya. Perekrutan karyawan dan evaluasi kinerja didasarkan pada keterampilan,
pengalaman dan kemampuan.

Larangan Praktik Tenaga Kerja Anak dan Kerja Paksa

15
 Kami senantiasa menerapkan praktik ketenagakerjaan yang sesuai dengan peraturan
ketenagakerjaan yang berlaku, termasuk mematuhi larangan kerja paksa atau mempekerjakan
anak. Perseroan secara tegas melarang mempekerjakan karyawan di bawah usia kerja
minimum yaitu 18 tahun.

Kesejahteraan Karyawan
Perseroan memberikan remunerasi kepada karyawan berdasarkan ketentuan dan
peraturan yang berlaku baik nasional maupun daerah setempat. Semua karyawan memperoleh
layanan dan manfaat kesehatan, termasuk klinik kesehatan di sebagian besar unit operasional,
pemeriksaan kesehatan tahunan dan ruang laktasi. Karyawan wanita memperoleh cuti hamil
dengan pemberian gaji penuh selama tiga bulan. Kami juga menawarkan kesempatan bagi
karyawan untuk mengambil cuti panjang untuk kebutuhan ziarah keagamaan, seperti cuti bagi
karyawan Muslim untuk menunaikan ibadah Haji. Selain itu, Indofood memberikan
dukungan kepada anak-anak karyawan melalui program beasiswa, yang diberikan kepada
anak-anak dari tingkat sekolah dasar hingga universitas.

Pekerjaan dan Hidup di Lingkungan Perkebunan

Melalui Program Work and Estate living, Grup Agribisnis menyediakan berbagai
layanan dan fasilitas gratis bagi karyawan dan keluarganya yang tinggal di lingkungan
perkebunan. Fasilitas tersebut meliputi layanan kesehatan, penitipan anak, pendidikan,
fasilitas olahraga, fasilitas keagamaan serta fasiltas umum seperti sanitasi, air bersih,
pengumpulan sampah dan listrik. Layanan kesehatan diberikan oleh tenaga dokter dan
profesional medis yang berkualitas. Gedung sekolah dibangun di lokasi perkebunan. Bagi
anak karyawan yang bersekolah di luar lokasi perkebunan, kami menyediakan sarana
transportasi gratis.

Analisis Apakah Anthony Salim Termasuk High Context Culture

Atau Low Context Culture

Teori yang dikemukakan oleh Edward T. Hall ini didasari oleh teori individual dan
collectivism. Low context culture terdapat pada masyarakat yang menganut budaya
individual. Sedangkan High context culture tidak. Edwar T. Hall (1973) menjelaskan
perbedaan konteks budaya tinggi dan konteks budaya rendah. Budaya kenteks tinggi ditandai
dengan komunikasi konteks tinggi, yaitu kebanyakan pesan bersifat implisit tidak langsung

16
dan tidak terus terang. Pesan yang sebenarnya tersembunyi dalam perilaku nonverbal
pembicara: intonasi suara, gerakan tangan, postur badan, ekspresi wajah, tatapan mata atau
bahkan konteks fisik. Pernyataan verbalnya bisa berbeda atau bertentangan dengan pesan
nonverbal.
Konteks budaya rendah ditandai dengan pesan verbal dan eksplisit, gaya bicara
langsung, lugas dan terus terang. Pada budaya konteks rendah mereka mengatakan maksud
dan memaksudkan apa yang mereka katakan. Teori ini mengkategorikan masyarakat melalui
banyaknya simbol-simbol ataupun makna yang tersembunyi dalam setiap interaksi. Semakin
banyak simbol atau makna yang tersembunyi semakin ia bersifat High Context Culture.
Namun dalam kenyataannya, sebuah budaya tidak secara utuh dikategorikan High Context
Culture karena sebagiannya memiliki kecenderungan termasuk dalam Low Context Culture.
Demikian pula sebaliknya dalam sebuah budaya yang didominasi Low Context Culture,
didalamnya terdapat bagian High Context Culture.H

Dari pengertian tersebut, menurut saya Anthony Salim termasuk High Context Culture.
Karena orang berpengaruh besar seperti Anthony Salim yang selalu disorot oleh orang-orang
besar, penting, dan disorot oleh media ini tidak mungkin menggunakan gaya bicara langsung,
lugas dan terus terang karena itu bisa berbahaya bagi dirinya sendiri. Di setiap apa yang dia
katakan dan gesture yang dia keluarkan itu mempunyai banyak maksud yang bertujuan untuk
menyembunyikan apa yang menjadi kebenaran. Itu dimaksudkan agar publik tidak
mengetahui maksud dan tujuannya dan melancarkan bisnisnya.

17