NAMA MAHASISWA : RATNA PALUPI INDIRASARI

NPM : 226080116

SOAL NOMOR 1 :

Kebutuhan pemeriksaan MRI di Rumah Sakit “Sejahtera” akhir-akhir ini meningkat dengan
rata-rata pemeriksaan 200 pasien per bulan. Selama ini Rumah sakit Sejahtera merujuk
tindakan MRI ke Rumah Sakit “ ABC” dan dikenakan tarif pelayanan MRI sebesar Rp
4.000.000. Dengan melihat kondisi yang ada, Direksi Rumah Sakit “Sejahtera”
memutuskan akan melakukan KSO dengan pihak ke 3 dengan jangka waktu 5 tahun.
Setelah dilakukan pemberitahuan rencana KSO tersebut ke media massa, maka telah ada 3
vendor yang berminat dengan penawaran sebagaiberikut:

No Keterangan Perusahaan A Perusahaan B Perusahaan C

1. Mesin MRI 25.000.000.000 24.000.000.000 24.000.000.000

2. Biaya Pemeliharaan 2.000.000/bulan 30.000.000/tahun 2.250.000/bulan
3. Biayahabispakai 95.000.000/bulan 1.440.000.000/tahun 110.000.000/bulan
(Film dan amplop)
4. Biayapelatihan Free 10.000.000 per Free
tahun
5. Renovasi ruangan 300.000.000 300.000.000 250.000.000

Sebagai Direktur Utama, tentukanlah metode pengambilan keputusan yang akan dilakukan.
Apa keputusan anda dan jelaskan.

Jawab:
No Keterangan Perusahaan A Unit Cost Perusahaan B Unit Cost Perusahaan C Unit Cost
Rp Rp Rp
Rp Rp
Mesin MRI 25.000.000.00 24.000.000.00 24.000.000.00 Rp
2.083.333 2.000.000
1 0 0 0 2.000.000
Biaya Rp Rp Rp Rp Rp Rp
2 Pemeliharaan 2.000.000 2.000.000 30.000.000 12.500 2.250.000 11.250
Biayahabispaka
Rp Rp Rp Rp Rp
i (Film dan Rp
95.000.000 475.000 1.440.000.000 600.000 110.000.000
3 amplop) 550.000
Rp Rp Rp
Biayapelatihan Free Free
4 - 10.000.000 833.333 0
Renovasi Rp Rp Rp Rp Rp Rp
5 ruangan 300.000.000 1.500.000 300.000.000 1.500.000 250.000.000 1.250.000
Rp Rp Rp
total unit cost
4.558.333   3.445.833   2.561.250

Note: asumsi penggunaan MRI untuk 5 tahun.

Setelah dilakukan analisis perhitungan unit cost didapatkan bahwa:
1. Unit cost perusahaan A = Rp. 4,558,333 untuk 1x pemeriksaan MRI
2. Unit cost perusahaan B = Rp. 3,445,833 untuk 1x pemeriksaan MRI
3. Unit cost perusahaan C = Rp. 2,561,250 untuk 1x pemeriksaan MRI
Maka dari itu, diambil keputusan untuk KSO alat MRI dengan perusahaan C karena
pembiayaan unit cost lebih murah dengan perusahaan A, perusahaan B dan rumah sakit
ABC.

SOAL NOMOR 2 :
1. Sebutkan dan jelaskan :
a) Apa saja program mutu yang saudara ketahui (minimal 5 program)
b) Apa saja Quality Tools yang saudara ketahui (minimal 5 instrumen)
c) Bagaimana cara saudara dapat menerapkan program mutu Kaizen dalam
peningkatan mutu dan keselamatan pasien
d) Apa saja elemen utama penerapan kaizen
Jawab:
a. program mutu antara lain:
- Kepatuhan penggunaan APD
- Penundaan operasi elektif
- Waktu Lapor Hasil Tes Kritis Laboratorium.
- Kepatuhan Penggunaan Formularium Nasional RS Provider BPJS.
- Kepatuhan terhadap Alur Klinis (Clinical Pathway)
b. Quality Tools, antara lain:
- Check Sheet (Lembar Periksa)
- Pareto Diagram.
- Cause and Effect Diagram (Fishbone Diagram)
- Histogram.
- Control Chart (Peta Kendali)
- Scatter Diagram (Diagram Tebar)
- Stratification (Stratifikasi)
c. Cara menerapkan kaizen
- Kaizen yaitu peningkatan mutu dengan melakukan perubahan menuju lebih baik
- Dilakukan dengan 2 cara yaitu secara bertahap atau dilakukan secara sekaligus
- Melakukan monitoring secara terus menerus dengan berfokus pada total quality
managemenet
- Dalam melakukan setiap prosesnya, dilakukan pendelegasian wewenang bagi
setiap karyawan
- Berfokus pada pasien sehingga penerapan kaizen dapat secara efektif dan
efisien.
d. Elemen utama penerapan kaizen, antara lain:
- Kerja tim
- Disiplin pribadi
- Peningkatan moral
 - Implemmtasi lingkaran kualitas (quality circle atau PDCA cycle)
- Saran dan ide untuk peningkatan/ perbaikan

2. Sebutkan dan jelaskan :

a) pengertian cost of quality dan mengapa cost quality sangat penting dalam
pelayanan kesehatan
b) elemen apa saja yang termasuk dalam biaya mutu/ cost of quality
c) hubungan antara penerapan cost of quality dengan peningkatan efisiensi biaya
dan profit rumah sakit
d) Manfaat dan fungsi cost of quality dalam pelayanan kesehatan
e) Identifikasi cost of quality dalam pelayanan radiologi di RS
f) Berilah penjelasan penerapan cost of quality dalam menurunkan total cost pada
Gambar tersebut dibawah ini :

Jawab:
a. Cost of Quality adalah biaya yang terjadi karena adanya atau kemungkinan
adanya kualitas produk yang rendah di dalam suatu perusahaan yang
berhubungan dengan penciptaan, pengidentifikasian, perbaikan, dan
pencegahan produk cacat.
b. Elemen cost of quality:
- Biaya Pencegahan (prevention Cost), Biaya yang direncanakan
khusus untuk mencegah kualitas yang buruk pada suatu produk atau
jasa. Misal: review produk baru, perencanaan mutu, survei
kapabilitas suplier, pertemuan tim peningkatan mutu
- Biaya Penilaian (Appraisal Cost). Biaya yang berkaitan dengan
dengan pengukuran, evaluasi, auditing produk atau jasa untuk
menjamin dengan standar kualitas dan persyaratan kinerja. Misal:
audit produk, proses atau jasa; kalibrasi alat ukur dan uji.
- Biaya Kegagalan Internal (Internal Failure Costs), Biaya kegagalan
yang terjadi sebelum penyerahan atau pengiriman produk, atau
pemberian layanan, kepada pelanggan. Misal: pengerjaan ulang
suatu produk, inspeksi ulang, pengujian ulang, downgrading
 - Biaya Kegagalan Eksternal (External Failure Costs), Biaya
kegagalan yang terjadi setelah penyerahan atau pengiriman produk -
dan selama atau setelah pemberian layanan - kepada pelanggan.
Misal: pengelolaan keluhan pelanggan, pengembalian dari
pelanggan, penarikan produk.
c. Dalam hubungannya dengan kualitas, cost termasuk pengeluaran yang
dihabiskan untuk mendesain dan mengadakan barang dan jasa yang
berkualitas tinggi dan biaya serta kehilangan yang diakibatkan karena
kualitas yang buruk. Kualitas memiliki hubungan yang kuat dengan cost.
d. Cost of Quality dapat didefinisikan sebagai suatu upaya untuk mencegah
buruknya kualitas atau kegagalan dalam memenuhi kebutuhan customer atau
biaya yang terjadi karena buruknya kualitas produk/jasa fasilitas pelayanan
kesehatan. Cost of Quality secara umum terdiri dari 2 elemen biaya, yakni :
Biaya kesesuaian mutu dan Biaya-biaya ketidaksesuaian Mutu. Biaya
kesesuaian mutu ialah biaya yang diperlukan untuk memproduksi dengan
benar suatu produk ataupun jasa pertama kali, umumnya biaya kesesuaian
mutu ditentukan dengan perhitungan yang mencakup biaya produksi, laba
yang dikehendaki, dan sebagainya. Sedangkan biaya-biaya ketidaksesuaian
mutu ialah biaya-biaya yang dikeluarkan karena pengendalian mutu yang
tidak baik, misalnya: biaya yang harus dikeluarkan karena adanya
pengerjaan ulang item produk yang diproduksi, biaya yang dikeluarkan
terkait customer yang tidak puas dengan pelayanan jasa/ produk yang
diterima. Mengacu uraian tersebut, maka perlu dilakukan suatu kajian
pentingnya pengukuran Cost of Quality dalam suatu fasilitas pelayanan
kesehatan. Karena dengan melakukan pengukuran, maka manajemen dapat
mengidentifikasi berbagai aspek yang terkait dengan mutu produk atau jasa,
mengendalikannya, dan lebih lanjut dapat meningkatkan outcome.
e. Identifikasi cost of quality dalam pelayanan radiologi di RS
f. penjelasan penerapan cost of quality dalam menurunkan total cost

SOAL NOMOR 3 :

(a) Sebutkan dan jelaskan masing-masing penggunaan instrumen / tools yg

digunakan dalam menerapkan manajemen lean dalam pelayanan di rumah sakit
(minimal 5 instrumen dan contohnya)
(b) Sebutkan dan jelaskan bagaimana penerapan 5 S (5 R) di rumah sakit. Berilah
contoh penerapannya di RS (minimal 5)
(c) Perhatikan gambar dibawah ini :
 Identifikasi value straem mapping dari pelayanan poliklinik, sebagaimana gambar
tersebut. Jelaskan bagaimana cara perhitungan throughput dan takt time, apakah
anda bisa mengidentifikasi layanan apa saja yang added value dan tidak added value
bagi pasien ? Berapa % layanan yang added value ?

Jawab:
1. Deploying, yaitu menggalang dan menyiapkan semua orang untuk terlibat. Pada
tahap ini konsep Lean harus disebarluaskan ke semua orang. Bukan hanya jajaran
manajemen atau individu tertentu tapi kepada semua orang dalam RS. Semakin
banyak orang yang paham, semakin mudah bagi manajemen untuk
mengimplementasikan sampai mengevaluasinya. Hal ini pun mencegah terjadinya
ego antar unit, pribadi atau profesi. Penyebarluasan pemahaman ini juga mencakup
filosofi, budaya dan berbagai tools untuk implementasi Lean. Adanya pemahaman
ini akan memberi kesempatan kepada staf untuk mengimplementasikan Lean sesuai
konteks unit atau organisasi mereka. Mengingat Lean adalah konsep baru dan masih
asing bagi sebagian besar staf, maka penting untuk menyelaraskan dengan
kemungkinan hasil pencarian staf melalui web/googling. Miskomunikasi antara
hasil sosialisasi dengan yang didapatkan di dunia maya bukan hanya menyebabkan
kebingungan staf namun juga menyebabkan frustasi dan keengganan untuk
implementasi. Penting juga pada tahap ini adalah mendiskusikan secara terbuka
manfaat dan filosofi implementasinya. Sehingga melalui proses “deploying” ini
mental dan pemahaman SDM RS menjadi siap untuk mengimplementasikan Lean.
2. Doing, atau mengimplementasikan Lean. Apa yang diimplementasikan? Prinsip –
prinsip Lean! Setelah diperkenalkan oleh John F. Krafcik1 tahun 1988, maka untuk
pertama kalinya Womack & Jones (1996)11 dalam bukunya “Lean Thinking”
menjelaskan prinsip – prinsip Lean. Prinsip – prinsip itulah yang kemudian menjadi
prinsip umum dalam implementasi Lean dan menjadi rujukan utama/umum dari
berbagai literatur hingga kini. Berikut dijelaskan lima (5) prinsip dasar dari Lean:
a. Value, berarti mengidentifikasi nilai layanan berdasarkan perspektif
pelanggan. Oleh karena itu, setiap organisasi harus mengidentifikasi
pelanggannya dan mengeksplorasi kebutuhan mereka. Di rumah sakit,
pasien adalah pelanggan utama. Lainnya adalah staf, manajemen RS,
pemilik RS, pemerintah, masyarakat, pembayar/asuransi, dan lain – lain.
Koordinasi dengan berbagai pelanggan termasuk pelanggan internal sangat
penting untuk dilakukan. Hal ini didasarkan pada masing – masing
pelanggan memiliki perspektif value yang berbeda. Pasien pada umumnya
menginginkan layanan RS yang bermutu, harga yang pantas, pelayanan yang
tepat waktu, penyederhanaan dan standarisasi proses, komunikasi
dan teamwork yang baik, meningkatnya akses dan aliran pasien yang
ringkas12.
Lean menganggap bahwa pengeluaran sumber daya untuk tujuan apapun
selain penciptaan nilai dalam kacamata pelanggan adalah waste.
Menghilangkan waste selalu merupakan cara pertama dan paling sederhana
untuk mempraktekkan Lean.
 
b. Value Stream Mapping
Peta Value Stream berarti mengidentifikasi komponen/tahapan – tahapan
perjalanan pasien/produk dalam suatu proses. Sangat disarankan untuk
memvisualisasikan proses ini, ke dalam peta Value Stream (di luar negeri
sana, VSM bahkan ditempelkan di dinding – dinding agar semua orang bisa
melihat dengan mudah proses dan waste yang ada).  Mendetailkan langkah-
langkah proses dalam suatu peta value stream akan memudahkan identifikasi
masalah dan waste (menjadi mudah terlihat) sehingga memudahkan
identifikasi solusi improvement – nya.
Membuat VSM bisa dimulai dengan a) Menentukan/pilih salah
satu flow/proses yang sejenis atau hampir sama. Terdapat banyak
proses/aliran dalam pelayanan RS. Umumnya terdiri dari 7 Flows (tapi tidak
terbatas pada 7 flows ini) yaitu: pasien, staf, obat, bahan habis pakai,
Peralatan medis dan non medis, informasi, dan proses, termasuk proses
klaim asuransi kesehatan10. Lakukan gemba walk pada proses yang terpilih.
Catat waktu dan waste dalam tiap tahapan proses tersebut. b)
Buat/gambarkan peta prosesnya (current-state map atau peta kondisi actual),
lalukan analisis terhadap peta tersebut: efisiensinya dengan VAR, waktu
proses, waste utama. Prioritas waste yang akan diatasi disesuaikan dengan
kebutuhan RS dan kemungkinan untuk diatasi oleh tim. Ingat 3H 1P (High
Cost, High Risk, High Volume dan Problem prone). Analisis juga mencakup
akar masalah dari waste tersebut. Setelah diketahui akar masalah maupun
penyebab langsung waste tersebut, tim menyampaikan ide – ide perbaikan.
 Ide – ide diharapkan dari tim, karena disamping mereka yang paling
mengetahui masalah/waste, mereka juga sebagai pelaksana dari solusi
tersebut. c) Diskusikan dan rancang future-state map (Peta kondisi ideal), d)
implementasikan ide solusi terpilih dan sempurnakan dengan perbaikan.
nama kegiatan improvement ini umumnya dalam Lean disebut
sebagai kaizen event. Istilah yang kegiatannya dalam lingkup yang terbatas,
waktu yang cepat (3 – 5 hari sudah bisa dievaluasi), dan sumber daya
minimal. Meskipun berbeda nama, kaizen event sebenarnya identik dengan
istilah PDSA, Continuous Improvement, Process Excellent, dll. Pilih yang
paling mudah dan familiar dengan staf. Pergunakan berbagai tools yang
mudah, murah dan tepat untuk mengeksekusi ide solusi terpilih.
Beberapa tools yang umum disamping VSM ini, adalah 5S, Visual
Management, Kanban, Takt Time, Six Sigma, RCA (Root Cause Analysis),
FMEA (Failure Mode and Effects Analysis), Error Proofing dan tools mutu
dasar. Penggunaan tools ini akan terus berkembang sesuai dengan tingkat
implementasi Lean di RS.12
 
Masalah waktu pelayanan adalah keadaan umum dari berbagai RS.
Penggunaan VSM ini akan mampu menunjukkan secara detail cycle time,
waiting time and lead time dari proses. Melalui VSM, tim menjadi paham
keseluruhan waktu, variasi waktu dan waste lain pada tiap tahapan
proses. Value Added Ratio (VAR) pada bagian akhir VSM merupakan
ukuran efisiensi dari proses yaitu persentase waktu yang bernilai tambah
dibandingkan dengan keseluruhan waktu untuk menyelesaikan proses
tersebut.
Memahami VSM memberi banyak informasi tentang proses, waste dan
rencana solusinya. Memahami VSM pula membuat staf TIDAK AKAN
kehabisan ide kaizen. Ada banyak waste yang teridentifikasi dalam VSM.
Ada banyak proses yang bisa dilakukan improvement. Semuanya bisa
didapatkan melalui proses pemetaan Value Stream ini. Dengan VSM hampir
tidak ada waste yang tersembunyi.
 
c. Flow.
Yaitu menciptakan flow dengan menghilangkan waste. Membuat proses
mengalir sepanjang value stream. Hal ini antara lain dapat diwujudkan
dengan menerapkan takt time dan flow. Takt Time misalnya, dengan
membagi habis waktu yang tersedia dengan jumlah pekerjaan yang
ada. Flow, bagaimana supaya proses pelayanan tetap mengalir lancar
sepanjang proses.
 Di rumah sakit, flow artinya menghindarkan terjadinya penumpukan pasien
pada salah satu atau beberapa bagian/tahapan proses. Untuk pasien, hal ini
berarti: a) Menghindari antrian dan penumpukan, b) Menghindari rujukan
yang banyak, c) Menghilangkan semua halangan yang menghambat aliran
pelayanan yang praktis, tercepat dan teraman 13. Pekerjaan yang mengalir
adalah pekerjaan yang terkoordinasi dengan baik; semua orang tahu dan
bekerja berdasarkan rencananya pada saat yang tepat, format yang benar dan
dilakukan juga dengan benar sejak pertama kali 14.
Sedangkan Waste dalam konteks Lean adalah tugas atau kegiatan apapun
yang sebenarnya tidak layak dibayar oleh pasien atau hal apapun
dalam value stream yang menghabiskan waktu dan biaya15. Taichi Ohno
memperkenalkan 7 waste dengan istilah TIMWOOD yang kemudian
berkembang menjadi 8 waste saat Lean mulai diadopsi oleh dunia barat
dengan penambahan Non Utilized Talent atau “Skill” sehingga menjadi
TIMWOODS 16,17. Dalam perkembangannya akronim 8 waste juga disebut
sebagai DOWNTIME 9,10,18,19. Delapan waste tersebut adalah:
(1) Defects (cacat, rusak atau salah), (2) Overproduction (produksi
berlebih/mengulang proses), (3) Waiting (Menunggu),
(4) Non/Underutilized employees (tidak memanfaatkan potensi/kreatifitas
karyawan) (5) Transportation (pergerakan alat/bahan yang tidak perlu),
(6) Inventory (Inventaris), (7) Motion (pergerakan orang yang tidak perlu),
(8) Extraprocessing (memproses berlebih/tidak dibutuhkan pelanggan).
Sedangkan Voehl et al., (2014) menambahkan waste ke
(9) Behavior (Perilaku)20
Dalam konteks pelayanan kesehatan, untuk mewujudkan “flow” sangat
penting bagi pemikiran interdisiplin. Penting untuk menghilangkan berbagai
ego masing – masing unit atau personal/kelompok. Memilih
mengoptimalkan salah satu dari beberapa proses dapat berdampak negatif
pada yang lain, tidak bermanfaat atau tidak berkelanjutan bagi rumah sakit
secara keseluruhan. Contohnya, mengoptimalkan proses pemeriksaan lab
bagi pasien rawat jalan untuk mengurangi antrian, dengan mengabaikan
proses pemeriksaan lab pasien rawat inap.
 
d. Pull
Mengatur proses/pekerjaan sesuai dengan “tarikan” pelanggan
Prinsip ini berfokus pada penyediaan layanan yang sesuai
kebutuhan/permintaan pelanggan. Seperti waktu proses, volume dan mutu
pelayanan yang tepat.
Di RS, pull system bisa dipergunakan untuk mengontrol persediaan di
unit/bagian dengan sistem Kanban. Juga bisa dipergunakan saat terjadinya
 penumpukan antrean dengan menyediakan tenaga atau sumber daya lain
yang lebih kurang memiliki kemampuan yang sama untuk memenuhi
kebutuhan pasien saat itu13.
 
e. Perfection.
Yaitu upaya terus menerus untuk melakukan improvement. Prinsip ini
didasarkan pada perbaikan berkelanjutan. Artinya, setiap hari rumah sakit
berusaha mencapai kesempurnaan dalam operasional proses.
Bagi pasien, ini berarti: Melengkapi pelayanan dan perawatan pasien:
dengan oucomes terbaik, tanpa kesalahan, tepat waktu dan tanpa penundaan.
Untuk mencapai hal ini diperlukan proses yang konsisten dan dapat
diandalkan secara terus menerus13. Hasil yang sudah baik distandarkan.
Seperti SOP baru untuk proses administrasi atau Clinical Pathway untuk
proses klinis.
3. Evaluating
Evaluasi memberi kesempatan kepada tim dan semua orang yang terlibat
dalam implementasi Lean untuk belajar dari kisah dibalik hasil dan bagaimana
mengoptimalkan kesuksesan. Selama fase deploying, evaluasi berfokus pada
pemahaman bagaimana mengimplementasikan Lean secara optimal. Sedangkan
pada tahap Doing/implementasi, evaluasi berusaha untuk memahami bagaimana
proses ini dilaksanakan, dimana ada kemajuan awal dan bagaimana memaksimalkan
keberhasilan implementasi atau kaizen/improvement yang sedang dilaksanakan.
Pada tahap evaluating, menilai sejauh mana tujuan proses implementasi
dilaksanakan dan bagaimana hasil/dampaknya. Hasil/dampak ini dapat diukur
berdasarkan pencapaian tujuan mutu dan dampak lain yang relevan dengan kegiatan
kaizen/improvement yang telah dilakukan. Untuk menilai pelaksanaan
implementasi Lean Management termasuk dampaknya dapat dilakukan evaluasi
seperti: Penilaian mandiri, panitia lomba/konsultan ahli, atasan, kombinasi dan
kompetisi. Penilaian ini dapat mencakup pemahaman, tingkat pelaksanaan hingga
dampaknya. Untuk pemahaman dapat dinilai dengan kuisioner sebelum dan sesudah
implementasi. Sedangkan tingkat implementasi ditentukan oleh kedalaman, sejauh
mana implementasi Lean dilaksanakan. Dampak yang diukur adalah dampak
terhadap mutu dan dampak lain yang relevan. Berikut adalah contoh penilaian
hasil/dampak implementasi Lean:
Pemahaman Proses:
Kurang= 5, Cukup =6, Baik =7, sangat baik =8, istimewa =9
Tingkat Implementasi:
Deploying (5), Identifikasi Value dan Waste (6), Expand (7), (+) Analisis
dan Action (8), Advance (9), Evaluating and Perfection (10)
 Untuk dampaknya dinilai berdasarkan akronim MEETSPACE. M=Moral,
meningkatkan semangat/ethos/budaya kerja, E=Efficient, mengatasi
waste, E=Effective, meningkatkan outcome proses/pasien, T=Timely,
Meningkatkan VAR/mengurangi Waiting time/Cycle time proses, S=Safety,
Keselamatan pasien dan pekerja, P= Patient, Menambah value/berpusat pada pasien
(proses), A=Ambient, suasana dan lingkungan kerja yang menyenangkan, C=Cost,
menghemat biaya, E=Equitable, mengurangi variasi atau ketidakkeadilan
pelayanan.

SOAL NOMOR 4 :
(a) Sebutkan dan jelaskan apa saja konsep dan fungsi supply chain management.
(b) Sebutkan dan jelaskan bagaimana penerapan supply chain management dalam
pelayanan di rumah sakit
Jawab:
a. Supply Chain Management atau SCM merupakan sistem untuk pendekatan lokal
dengan mengantarkan produk ke konsumen akhir dengan bantuan teknologi informasi
dan juga mengoordinasikan semua elemen atau komponen supply chain dari pemasok
sampai dengan  retailer. Menurut ahli SCM merupakan kegiatan pengantaran produk
mulai dari bahan baku termasuk sumber bahan baku dan suku cadang, manufaktur, dan
perakitan, pergudangan dan juga pelacakan inventaris. SCM juga mencakup orderan
masuk, manajemen pemesanan, distribusi produk, mengirimkan ke konsumen dan
pelanggan, dan juga sistem informasi yang digunakan untuk memantau seluruh
kegiatan.
Adapun fungsi dari konsep SCM tersebut adalah:
1. Planning atau perencanaan, yaitu merencanakan apa saja yang akan dilakukan agar
bisa mencapai tujuan dari perusahaan.
2. Organize atau pengaturan
Fungsi konsep SCM selanjutnya adalah mencapai sebuah rencana. Agar bisa
mencapainya perusahaan bisnis ini perlu melakukan organisasi baik teknis maupun
non teknis. Segala sesuatu yang tidak terorganisasi dengan baik tidak akan bisa
berjalan dengan lancar dan sesuai harapan.
3. Staff
Karena digerakkan oleh rencana maka penting bagi perusahan  agar
menyusun staff maupun sumber daya manusia yang diperlukan dan sesuai dengan
kebutuhan perusahaan. Jangan terlau over karena tidak bagus untuk biaya operasional
perusahaan.
4. Directing atau instruksi
Fungsi konsep Supply Chain Management selanjutnya adalah adanya staff
atau sumber daya manusia ini perusahaan akan menciptakan instruksi yang bisa
dipatuhi oleh staff yang sekaligus menjadi pewujudan rencana dari perusahaan.
 5. Pengendalian
Yang terakhir adalah pengendalian. Dari instruksi tersebut manajemen
perusahaan akan mengontrol dan juga memastikan bahwa standar operasional dan
juga instruksi yang diarahkan  tersebut bisa sesuai dengan rencana maupun tujuan
sehingga proses dari produksi bisa berjalan optimal.
SCM ini sangat penting bagi proses bisnis karena akan mengawal mulai dari
proses bahan baku dan komponen agar menjadi produk kemudian mengirimkannya
ke konsumen akhir dan memastikan jika pengiriman tersebut memuaskan. Dengan
melihat pentingnya Supply Chain Management tersebut sudah seharusnya
perusahaan update dan mengimplementasikan teknologi atau software satu ini.
b. Penerapan supply chain management dalam pelayanan di rumah sakit, yaitu:
Rumah sakit dalam dunia bisnis global, persaingan di dunia bisnis Rumah Sakit
semakin hebat. Sistem pelayanan kesehatan yang efektif dan efisien merupakan
keharusan yang perlu dimiliki oleh para pelaku pengelola bisnis Rumah sakit.
Kompetisi tersebut menuntut Rumah sakit untuk menyediakan produk yang murah,
berkualitas, tepat waktu, dan bervariasi. Untuk memenuhi tuntutan tersebut
membutuhkan peran serta dari semua pihak mulai dari supplier yang memasok bahan
baku.Perusahaan/pabrik yang mengolah bahan baku menjadi produk atau komponen.
Perusahaan transportasi yang mengangkut bahan baku dari supplier dan mengantar
barang jadi kepada customer (RS) akhir.
Customer (RS) yang akan memakai produk tersebut. Kesadaran akan pentingnya
peran serta dari banyak pihak yang berperan sangat penting, oleh karena itu kemudian
diperlukan konsep supply chain management. Mengelola supply chain sebenarnya
tidaklah mudah karena melibatkan banyak pihak di dalam maupun diluar Rumah
sakit, ditambah lagi dengan berbagai ketidakpastian yang terjadi di sepanjang supply
chain itu sendiri, serta semakin tingginya persaingan di pasar. Untuk menanggulangi
beberapa ketidakpastian tersebut, maka perlu adanya suatu strategi dalam supply
chain management sehingga efisiensi perusahaan dapat tercapai
 Contoh penerapan SCM pengadaan obat di rumah sakit

SOAL NOMOR 5 :
a) Sebutkan dan jelaskan kegunaan analisis biaya.
b) Sebutkan dan jelaskan prinsip dasar analisis biaya rumah sakit.
c) Sebutkan dan jelaskan secara terperinci langkah-langkah analisis biaya.
d) Sebutkan dan jelaskan klasifikasi struktur biaya.
Jawab:
a. kegunaan analisis biaya :
Analisis Biaya/Manfaat atau CBA merupakan salah satu teknik penilaian risiko
yang membantu penggunanya untuk memilih atau memutuskan opsi perlakuan mana yang
perlu diambil untuk suatu risiko. Teknik ini akan menimbang sisi manfaat dan sisi biaya
dari setiap perlakuan risiko. Dari sisi manfaat, organisasi dapat memperoleh manfaat yang
paling menguntungkan, sedangkan dari sisi biaya, organisasi dapat mencapai tingkat
efisiensi tertentu. Dalam prosesnya, analisis biaya/manfaat akan mempertimbangkan
tingkat efisiensi biaya dan tingkat manfaat yang dapat diperoleh dari setiap perlakuan yang
tersedia. Semakin efisien biaya yang dikeluarkan dan semakin tinggi manfaat yang
diperoleh dari sebuah perlakuan risiko, maka semakin besar kecenderungan perlakuan
tersebut dipilih.  
Teknik CBA sangat cocok untuk diterapkan pada risiko yang berada di atas selera
risiko namun berada di bawah toleransi risiko (risiko dengan tingkat eksposur sedang atau
menengah, teknik ini juga dapat membantu organisasi untuk membandingkan antara satu
perlakuan risiko dengan yang lainnya. Hasil perbandingan tersebut dapat digunakan sebagai
dasar pencocokan/pengkombinasian antara suatu risiko dengan opsi-opsi perlakuan risiko
sehingga organisasi memiliki opsi perlakuan risiko yang lebih banyak. Pelaksanaan teknik
ini dapat dilakukan tanpa menggunakan program khusus, sehingga penerapannya dapat
dikatakan mudah.Adapun
Kekuatan CBA yaitu memungkinkan biaya dan manfaat dibandingkan
menggunakan satu metrik yang sama (uang), memberikan transparansi pada pengambilan
keputusan, dan tidak memerlukan alat bantu berupa program yang rumit. Sedangkan
kelemahannya yaitu: dalam beberapa penerapan, sulit untuk menentukan tingkat diskonto
yang valid untuk biaya dan manfaat di masa depan; nilai manfaat dan biaya bersifat
dinamis, sehingga dibutuhkan pembaharuan atau analisis ulang pada periode tertentu untuk
menentukan nilai manfaat dan biaya yang baru serta teknik ini tidak dapat menganalisa
besaran nilai manfaat atau biaya apabila salah satu maupun keduanya tidak memiliki nilai
ekonomis atau nilai tertentu yang dapat diperbandingkan.
b. prinsip dasar analisis biaya rumah sakit:
Prinsip dari analisis biaya rumah sakit adalah menghitung biaya yang telah
dikeluarkan selama satu tahun pada setiap unit-unit fungsional yang ada
di rumah sakit, yang meliputi semua biaya investasi, biaya perasional,
dan biaya pemeliharaan.
c. langkah-langkah analisis biaya:
1. Menentukan Estimasi Biaya Dasar (Baseline Cost)
2. Menentukan Estimasi Biaya Residual (Residual Cost)
3. Menghitung Biaya Implementasi (Implementation Cost)
4. Menghitung Manfaat
5. Menghitung Analisis Biaya/Manfaat
6. Memberikan Rekomendasi
d. klasifikasi struktur biaya.
1. Klasifikasi Biaya Berdasarkan Intensitas Terjadinya
a. Biaya Tetap (Fixed Cost). Jenis biaya pertama yakni biaya tetap atau fixed cost.
Pengertian biaya tetap adalah biaya yang besarnya akan selalu tetap dan tidak
berubah karena perubahan volume dan aktivitas tidak mempengaruhinya. Oleh
sebab itu, biaya tetap per unit berbanding terbalik dengan perubahan kapasitas suatu
kegiatan. Semakin besar suatu aktivitas, maka semakin kecil biaya tetap per unit.
b. Biaya Variabel (Variable Cost). Pengertian biaya variabel yakni biaya yang total
keseluruhannya akan selalu berbeda mengikuti perubahan aktivitas. Nilai biaya
variabel akan berbanding lurus dengan pergerakan volume kegiatan. Semakin besar
volume aktivitas maka biaya variabel juga semakin tinggi.
c. Biaya Campuran (Mixed Cost). Biaya campuran mempunyai aspek biaya tetap dan
variabel. Dalam hal ini, biaya tetap sebagai jumlah biaya minimum dalam
menunjang aktivitas, sedangkan biaya variabel mempengaruhi volume kegiatan.
2. Klasifikasi Biaya Berdasarkan Potensinya
a. Biaya Peluang (Opportunity Cost). Biaya peluang merupakan biaya yang mampu
menambah keuntungan dengan berinvestasi, namun tetap memiliki berpotensi
merugi. Contohnya, Anda akan membeli tempat produksi baru. Dalam pembelian
properti, pastinya terdapat nilai investasi di masa mendatang bila aset tersebut
dijual.
b. Biaya Hangus (Sunk Cost). Biaya hangus yakni biaya pengeluaran yang tidak bisa
dikembalikan sebagai akibat dari risiko pengalokasian tersebut. Misalnya, Anda
menginvestasikan modal dalam suatu usaha dan hasilnya rugi sebab bisnis tersebut
bangkrut, maka uang Anda akan hilang.
3. Klasifikasi Biaya Berdasarkan Kegiatan Operasional
a. Biaya Produksi. Berdasarkan kegiatan operasional, poin pertama klasifikasi biaya
adalah biaya produksi. Singkatnya, pengertian biaya produksi adalah pengeluaran
perusahaan untuk memproduksi barang/jasa agar bisa dijual dengan harga tertentu.
Dalam operasional perusahaan, biaya produksi merupakan salah satu jenis biaya
dengan nominal terbesar. Terdapat berbagai jenis biaya produksi, misalnya biaya
bahan baku, tenaga kerja, pengemasan, dan sebagainya.
c. Biaya Tenaga Kerja Langsung. Biaya tenaga kerja langsung adalah salah satu jenis
biaya produksi yang dibayarkan pada SDM berkaitan langsung dengan pembuatan
barang/jasa. Cara pembayarannya bisa tetap setiap bulan atau berdasarkan jumlah
satuan produksinya. Yang termasuk dalam tenaga kerja langsung misalnya petugas
produksi.
d. Biaya Tenaga Kerja Tidak Langsung. Poin ketiga klasifikasi biaya berdasarkan
kegiatan operasional adalah biaya tenaga kerja tidak langsung, seperti bagian
pemasaran, personalia, satpam, dan sebagainya. Dalam konteks ini, pembayaran
biaya adalah sesuatu yang umumnya dilakukan perusahaan tiap bulan, bukan
berdasarkan satuan produksi.
e. Biaya Penyusutan. Biaya penyusutan merupakan biaya yang nilainya semakin
berkurang dari waktu ke waktu karena manfaat atau kualitas aktiva tersebut
menurun. Contohnya biaya mesin-mesin pabrik yang terus digunakan akan menurun
kualitasnya, sehingga periode mendatang harus membeli baru lagi. Kalaupun dijual,
harganya di bawah harga beli.
f. Biaya Perawatan. Biaya perawatan juga penting dalam mendukung aktivitas
perusahaan. Jenis biaya ini dikeluarkan dalam rangka menjaga dan mempertahankan
aktiva atau hal pendukung produktivitas. Misalnya, biaya perawatan mesin-mesin,
biaya service, dan sebagainya.
g. Biaya Investasi. Suatu bisnis juga memerlukan biaya investasi. Biaya ini dilakukan
untuk menambah pemasukan kas dalam jangka waktu tertentu. Misalnya, Anda
menginvestasikan sebagian modal dalam instrumen investasi atau aset.
h. Biaya Overhead Pabrik. Poin terakhir klasifikasi biaya adalah biaya overhead
pabrik. Dari segi operasional, pengertian biaya overhead yakni pengeluaran di luar
jenis biaya produktif dan berperan penting dalam kelangsungan perusahaan. Contoh
biaya ini seperti biaya tambahan atau biaya yang tidak direncanakan tetapi timbul,
seperti denda, ganti rugi, dan sebagainya.