Assigning Resource Cost to Production Cost Centers

 Semua sistem biaya dimulai dengan menetapkan biaya sumber daya ke pusat
biaya. Data dari sistem keuangan perusahaan (buku besar atau anggaran) dikategorikan
biaya-biaya sumber daya dengan akun seperti: gaji, tambahan keuntungan, lembur,
utilitas, bahan penolong, perjalanan, telekomunikasi, penghitungan, pemeliharaan, dan
depresiasi. Informasi biaya dari buku besar digunakan untuk menentukan biaya yang
sesungguhnya diakui selama satu periode di pusat biaya dan kemudian ke produk.
Penempatan biaya aktual secara Ex-post, digunakan untuk memonitor tingkat
efisiensi dan profitabilitas aktual. Informasi biaya yang berasal dari sistem anggaran
ditentukan dgn dasar Ex-ante untuk mengembangkan tarif biaya standar yang dapat
digunakan dlm satu periode, untuk pengambilan keputusan jasa yang dipakai, harga dan
keputusan yang berhubungan dengan konsumen. Struktur dan sistem biaya,
bagaimanapun, biaya sumber daya tetap sama apakah biaya sumber daya yang
dianggarkan atau yang aktual ditetapkan.
Perusahaan mengatur catatan/rekaman biaya sumber daya sehingga dapat
diklasifikasikan unit organisasi, yg disebut pusat tanggungjawab, yang memiliki
tanggungjawab langsung atas sumber daya. Misal, biaya penyediaan tenaga akan
dicatat di utilitas perusahaan atau depart sumber tenaga, biaya pekerja pemeliharaan
dan perlengkapan dan peralatan ditetapkan untuk depart pemeliharaan, dan biaya
khusus mesin ditetapkan di depart operasi dimana mesin ditempatkan.
Umumnya perusahaan memiliki dua macam departemen: Departemen Produksi,
yang secara langsung memproduksi atau mendistribusikan output perusahaan, dan
Departemen Jasa/Pendukung, yang output utamanya adalah menyediakan jasa kepada
departemen lain. Contoh Dep Prod: pusat permesinan, dep. penggabungan, transport
data, dan pengecekan proses. Contoh dept jasa: dep tenaga listrik, utilitas,
pemeliharaan, pengawasan produksi, dan sistem informasi. Alasan untuk melakukan
alokasi biaya departemen jasa/pendukung meliputi:
 Penilaian persediaan,
 Penilaian tingkat laba lini produk,
 Penentuan harga,
 Perencanaan dan pengendalian.
 Alokasi juga dapat digunakan untuk mendorong perilaku manjerial yang baik.
Bagi organisasi manufaktur, penilaian persediaan dapat menjadi hal yang penting.
Peraturan pelaoran keuangan mensyaratkan bahwa harga pokok produksi langsung dan
tidak langsung harus dibebankan ke produk yg diproduksi. Persediaan dan harga pokok
penjualan harus emmasukkan bahan baku langsung, tenga kaerja langsung, dan semua
overhead pabrik. Penentuan harga kompetitif mensyaratkan pemahaman atas biaya.
Hanya dengan mengetahui biaya setiap jasa atau produk, perusahaan dapat membuat
penawaran yang baik. (harga wajar dan saling menguntungkan).
Hal yang berhubungan dekat dengan penentuan harga adalah laba. Perusahaan
dengan banyak produk harus yakin bahwa semua produk menguntungkan dan bahwa
laba perusahaan secara keseluruhan tidak menyamarkan kinerja buruk setiap produk.
Dengan menilai laba berbagai jasa, seorang manajer dapat mengevaluasi bauran jasa yg
ditawarkan oleh perusahaan. Berdasarkan evaluasi tersebut seorang manajer dapat
memutuskan untuk menghilangkan beberapa jasa, memindahkan sumber daya dari satu
jasa ke jasa lainnya, menetapkanulang harga jasa, atau menetapkan pengendalian biaya
yg lebih ketat.
Alokasi dapat memotivasi para manajer. Jika biaya departemen jasa tidak
dialokasikan ke departemen produksi, para manajer dapat memperlakukan jasa ini
seakan-akan gratis. Tentu saja, pada kenyataannya, biaya marginal sebuah jasa lebih
besar dari nol. Dengan mengalokasikan biaya dan meminta para manajer departemen
produksi bertanggungjawab atas kinerja ekonomi unit mereka, organisasi dapat
memastikan bahwa para manaejr akan menggunakan suatu jasa hingga manafaat
marginal suatu jasa sama dengan biaya marginalnya. (MR = MC)
Terdapat manfaat keperilakuan yang lain. Mengalokasikan biaya departemen
pendukung ke departemen produksi mendorong para manajer departemen produksi
untuk mengawasi kinerja departemen pendukung. Oleh karena biaya departemen
pendukug mempengaruhi kinerja ekonomi departemen produksi, para manajer
berkepentingan untuk mengendalikan biaya jasa. Sistem biaya tradisional memiliki
struktur dua tahap sederhana. Tahap pertama, biaya dep jasa ditetapkan untuk dep
produksi atau operasi. Dan tambahan pula, biaya yg secara langsung timbul dlm dep
produksi ybs. Jadi, setelah tahap pertama, seluruh biaya organisasi ditentukan, salah
satu apakah langsung atau melalui penentuan dari dep jasa ke dep produksi.

Contoh kasus
 Tarif pembebanan tunggal:
Kantor akuntan publik Hamilton and Barry. Ada tiga depertemen produksi (Audit,
Pajak, Konsultasi Manajemen) dan depertemen jasa Fotokopi. Biaya dept jasa
fotokopi meliputi biaya tetap $26.190 per tahun (gaji dan sewa mesin) dan biaya
variabel $0,023 per halaman fotokopi (kertas dan tinta).
Perkiraan penggunaan halaman ketiga dep produksi:
A: 94.500
P: 67.500
KM: 108.000
Total 270.000 hal
Jika digunakan tarif pembebanan tunggal, BT $26.190 akan dikombinasikan dengan
perkiraan biaya variabel sebesar $6.210 (270.000 x $0,023). Biaya total $32.400 dibagi
dengan perkiraan 270.000 akan mendapatkan tarif $0,12 per halaman. Misal
penggunaan aktual masing-masing dept adalah: 92.000; 65.000; dan 115.000, maka total
beban departemen fotokopi menjadi:
Audit: 92.000 x $0,12= $11.040
Pajak: 65.000 x $0,12= $ 7.800
Konsultasi manaj: 115.000 x $0,12= $13.800
Total = $32.640
BT diperlakukan seakan-akan biaya variabel. Sebenarnya biaya total yang diperlukan:
$26.190 + (270.000 x $0,023) = $32.446.
Untuk menghilangkan masalah ini, bisa digunakan tarif pembebanan ganda.
Menetapkan biaya departemen jasa ke departemen produksi akan meningkatkan
pengendalian biaya dan efisiensi melalui:
1). Memberi rangsangan/dorongan untuk kinerja yang efisien bagi manajer
departemen jasa,
2). Mendorong kebijaksanaan penggunaan output dari departemen jasa oleh
manajer departemen produksi.
Ketika mengalokasikan biaya dept jasa ke dept produksi, biaya aktual atau biaya yg
dianggarkan? Jawabannya: biaya yg dianggarkan, alasan:
 Untuk menghitung biaya produk yg diproduksi. Untuk menetapkan tarif overhead
pada awal digunakan biaya yg dianggarkan.
 Biaya dept jasa yg dialokasikan untuk evaluasi kinerja. Kinerja ini biasanya diukur
dengan membandingkan biaya aktual dengan biaya yg dianggarkan.

Persamaan Dasar Akuntansi

Biaya Biaya merupakan komposisi dari komponen kuantitas dan komponen harga.
C=PxQ
C = Biaya
P = Harga per unit (harga per kWh).
Q = Kuantitas (kWh)

Assigning Service Department Costs

Diasumsikan bahwa depertemen utilitas dengan karakteristik di bawah ini. Pada
tingkat aktivitas normal 170.000 kWh per bulan, dept utilitas mempunyai anggaran biaya
operasi total (termasuk material dan perlengkapan) sebesar $13.600. Tingkat fluktuasi
sampai 25% pada setiap tingkat kapasitas normal, biaya variabel departemen utilitas
$0,02 per kWh. Depertemen utilitas menyediakan tenaga untuk tiga departemen operasi,
yang memiliki permintaan tenaga standar dan aktual sbb:
 Dept. Produksi
1 2 3 Total
Kapasitas praktis(kWh) 70.000 100.000 30.000 200.000
Aktivitas normal (kWh) 60.000 85.000 25.000 170.000
Aktivitas aktual (Januari) 60.000 50.000 27.000 137.000
Std kWh yg diijinkan utk
output aktual yg diprod. 55.000 50.000 28.000 133.000
Selama bulan Januari, dept utilitas memilliki biaya operasi aktual $13.152.

Paling sedikit ada tiga kemungkinan yg muncul untuk penentuan biaya bulanan
departemen utilitas di tiga depertemen produksi.

1). Biaya Rata-rata Standar ($0,08/kWh). $13.600 : 170.000

Dalam situasi ini, penggunaan tarif standar hanya menghasilkan 80% biaya
depert utilitas yg dibebankan ke deprt produksi. Meskipun ada kurang penyerapan akan
menjadi ketidakefisenan di deprt utilitas. Hal ini terjadi di Dept 2 terdapat aktivitas 35.000
kWh di bawah normal. (85-50)
Untuk mengestimasi pengaruh benturan pada biaya yang diharapkan oleh Dep
Utilitas atas pekerjaan yang lebih, pertama dibutuhkan mengestimasi komponen Biaya
Tetap bulanan dari ke tiga departemen. Biaya sumber daya terikat Dep Jasa dapat
diestimasi sbb:
Biaya tetap terikat = $13.600 – ($0,02 x 170.000) = $ 10.200
Sehingga, dengan demikian pada tingkat volume aktual 137.000 kWh, biaya
menjadi: Flexible budget = $10.200 + ($0,20 x 137.000) = $12.940 Selisih antara biaya
yg diharapkan $12.940 pada aktivitas 137.000 kWh dan biaya yg dibayarkan ke
departemen ($10.960) merupakan Varian Volume yg tidak menguntungkan sebesar
$1.980.
Varian volume ini dapat dihindari dengan penetapan kembali tarif overhead.
Tarif overhead yg direvisi = $12.940 : 137.000 = $0,09445/kWh.
Spending Varian = actual expense – flexible budget
= $13.152 - $12.940 = $212 (UF)
Jumlah varian volume + spending var = $1.980 + $212 = $2.192 (Total Var) Sama
dengan biaya aktual – jumlah biaya yg dialokasikan ke departemen produski:
$13.152 - $10.960 = $2.192.
2). Biaya rata-rata aktual.
Perusahaan dapat menunggu sampai mengetahui biaya aktual pada aktivitas
aktual setiap periode. Tarif dihitung dengan membagi biaya aktual dengan output aktual
di dept jasa. Dalam kasus ini, tarif aktual bulan Januari: $13.152 : 137.000 =
$0,096/kWh., dan tidak ada analisis varian diperoleh, karena biaya aktual seluruhnya
ditetapkan ke departemen produksi.
Aktual kwh Penetapan Biaya Tenaga
Dept 1 60.000 $ 5.760
Dept 2 50.000 $ 4.800
Dept 3 27.000 $ 2.592
Total 137.000 $13.152
Pembahasan para manajer depertemen produksi.
Pertama, Dept. 1 secara pasti menggunakan jam yg direncanakan untuk dept tsb,
sebelum penetapan biaya tenaga $5.760, lebih dari yang diharapkan dengan tarif @
$0,08, biaya yang dialokasikan $ 4.800.
Kedua, Dept 3, yang bekerja dengan kelebihan 8% dari yg diharapkan, karena itu
dibantu untuk dikonsumsi beberapa kapasitas yang tidak terpakai, dengan tagihan lebih
besar 20% dari jumlah yang diperkirakan.
Dan di Dept 2, dengan bekerja pada kapasitas normal 85.000 jam mempunyai
rekening tenaga yg diharapkan $ 6.800 ( 85.000 x $0,08 ), pada kenyataannya terlihat
30% penurunan dari biaya yg ditetapkan. Sehingga depertemen dikenakan dengan tarif
yang lebih tinggi untuk masing-masing, sebab 40% penurunan dalam penggunaan utilitas
yg diperoleh lebih rendah, dan pada dua departemen lainnya, pengoperasian pada
tingkat yg lebih tinggi dari kapasitas normal, terlihat kenaikan tajam dalam biaya yg
ditetapkan.
2.000 : 25.000 x 100% = 8%
$2.592 – $2.160 = $432 $432/$2.160 x 100% = 20%
$6.800 - $4.800 = $2.000 $2.000/$6.800 x 100% = 29,41176% = 30%
35.000kwh/85.000kwh x 100% = 41,176%
3). Fleksibel Budget untuk Pengendalian Jangka Pendek Biaya Operasi.
Pengalokasian Biaya Dep jasa secara Proporsional. Ada dua kemungkinan
penentuan komponen biaya tetap:
1). Proporsional pada kapasitas praktis
2). Proporsional pada tingkat aktivitas normal
Diasumsikan biaya tetap $10.200 disuplai dari dept tenaga ke tiga dept produksi.
Departemen 123Total
Kapasitas praktis (kWh) 70.000 100.000 30.000 200.000
% dari total 35% 50% 15% 100%
BT yg dialokasikan $ 3.750 $ 5.100 $ 1.530 $ 10.200
Aktivitas normal (kWh) 60.000 85.000 25.000 170.000
% dari total 35,28% 50% 14,72% 100%
BT yg dialokasikan $ 3.600 $ 5.100 $ 1.500 $ 10.200
 Dalam contoh di atas, sedikit perbedaan yang muncul antara dua basis
penetapan. Dalam prakteknya, bagaimanapun, kita menggunakan basis yg lebih teliti yg
menggambarkan permintaan kapasitas dalam jangka panjang. Pendekatan ini mencoba
menghindari kemungkinan peningaktan tarif yg timbul dari penurunan jangka pendek
pemanfaatan yg diharapkan. Di bawah skema yang diusulkan, dan penentuan dengan
kapasitas praktis, biaya dept tenaga mengalokasikan kepada tiga dept produksi bulan
Januari sbb:
Dept 1$ 3.570 + (60.000 x $0,02) = $ 4.770
Dept 2$ 5.100 + (50.000 x $0,02) = $ 6.100
Dept 3$ 1.530 + (27.000 x $0,02) = $ 2.070
Total $10.200 +137.000 x $0,02 = $12.940
Varian timbul dari jumlah penggunaan tenaga yang diluar standar dari jumlah
output yang dihasilkan.
Di dept 1, 60.000 kWh telah digunakan lebih tinggi dari standar yang diijinkan
sebesar 55.000 kWh. Perbedaan ini menghasilkan varian pemakaian yg tidak
menguntungkan : 5.000 x $0,02 = $ 100.
Dept 2: aktual dan standar sama.
Dept 3 memperlihatkan varian pemakaian yang menguntungkan sebesar $ 20.
Sebab menggunakan 1.000 kWh lebih dari standar yang diberikan. Aktual 27.000 kWh
dari standar yg diijinkan 28.000 kwh. (1.000 x $0,02 = $ 20).
Dept utilitas memperlihatkan spending varian (efisiensi varian ) :
Actual cost – budgeted cost at actual volume
= $ 13.152 - $ 12.940 = $ 212. (UF).
Setiap manajer dep produksi akan memahami bahwa biaya jasa yg diberikan
kepada departemen memiliki konsekuensi langsung dari jalannya aktivitas di bawah
pengendalian orang-orang di dept tsb. Manajer di setiap dep produksi akan memotivasi
untuk menggunakan output dari dep jasa untuk diaplikasikan dimana keuntungan lebih
$0,02/kWh, biaya variabel jangka pendek.
Dengan menggunakan biaya standar yang mencerminkan kinerja yang
diharapkan, departemen pemakai jasa memiliki petunjuk untuk pengambilan keputusan
jangka pendek, dan departemen jasa akan menyangga efisiensi/inefisiensi produksi
mereka sendiri. Jika departemen jasa melakukan program pengembangan secara
kontinyu, akan menghasilkan pengembangan yang berkesinambungan dalam efisiensi
dan produktivitas, pengguna output departemen jasa akan melihat biaya tersebut terjadi
perubahan/pergeseran, sehingga mereka dapat merespon struktur biaya baru. Implikasi
adanya biaya standar memodifikasi ketika biaya aktual departemen jasa telihat ada
perubahan, khususnya ketika sumber daya – seperti energi – boleh jadi kritis untuk
keberhasilan strategi perusahaan.