TEORI ORGANISASI

“Case 6.1 : Polygon”

“Case 6.2 : Nike - An Unethical MNC ”

Disusun Oleh :
Kelompok 6 - Teori Organisasi Kelas J

1. Aldith Dea Almeyda 042011233118

2. Gabriela Sianipar 042011233125

3. Jihan Atiyyah 042011233130

4. Ananda Vivyana Andilla 042011233132

5. Rizka Dita Zhafira 042011233133

PROGRAM STUDI SI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS AIRLANGGA
2022
 CASE 6.1 : Polygon

A. Analisis Kasus
PT Insera Sena atau lebih dikenal dengan merek Polygon Bikes adalah sebuah
perusahaan sepeda Indonesia yang berbasis di Kabupaten Sidoarjo, Jawa Timur.
Mulai tahun 2000, Polygon mulai melakukan ekspansi perluasan pabrik dan investasi
ke alat berteknologi tinggi standar internasional. Polygon memiliki pabrik, perakitan,
dan jaringan pendistribusian mandiri yang telah memenuhi standar dunia sehingga
dapat terus mengontrol setiap aspek mulai dari ide awal hingga ke pengiriman akhir
sepeda dengan kualitas tinggi. Memiliki visi untuk menjadi brand global yang terus
mengedepankan otentisitas, originalitas dan kualitas, hingga kini Polygon Bikes telah
terdistribusi di 500 outlet yang tersebar di berbagai belahan dunia, dan terdistribusi
sampai dengan 33 negara.

Polygon mengoperasikan fasilitas-fasilitas pabrik di berbagai tempat di

Indonesia. Polygon mengoperasikan fasilitas manufaktur di berbagai tempat di
Indonesia. Polygon memiliki tim desain yang terhubung secara global, dan biasa
digunakan sebagai sponsor dan sepedanya dalam kompetisi sepeda. Pasar lokal
Polygon di Indonesia masih cukup kuat. Dengan penduduk berjumlah 250 juta orang
akan ada banyak sepeda yang bisa dijual didalam negeri. Namun, sejak tahun 2000
Polygon telah melakukan ekspansi global di pasar kelas atas dengan memberikan
sponsor untuk beberapa pengendara sepeda terkenal di dunia. Australia menjadi
negara pertama yang dipilih Polygon dalam ekspansi global. Kini Australia menjadi
pasar terbesar Polygon di luar negeri.

Inovasi teknologi yang dihasilkan Polygon dan diakui dunia adalah Floating
Suspension System. Teknologi ini termasuk diakui media Jerman (World of MTB)
sebagai teknologi yang autentik dan menyumbang inovasi teknologi MTB dunia.
Kolaborasi ini berhasil mendapatkan penghargaan Inovasi of The Year oleh Pinkbike
di tahun 2017. XQUARONE diciptakan sebagai penyimpangan dari cara lama
mengklasifikasikan sepeda dan menciptakan paradigma baru di mana perjalanan tidak
lagi menentukan kedisiplinan. Kolaborasi ini berhasil mendapatkan penghargaan
Inovasi of The Year oleh Pinkbike di tahun 2017. Model Collosus DH merupakan
sepeda yang dikendarai oleh Tim UR dalam ajang UCI World Cup Downhill
 Championships. Sepeda ini juga dikendarai oleh free rider terkenal, Kurt Sorge yang
menjadi juara Red Bull Rampage 2015 & 2017. Polygon juga mengembangkan pasar
ke dunia balap Enduro dengan Collosus N9.

B. Identifikasi Masalah
Dari kasus yang terjadi di atas, ada 2 permasalahan yang dihadapi, yaitu :
1. Polygon melakukan ekspansi global di pasar internasional yang dapat membuat
dilema dalam memilih standarisasi global atau standardisasi nasional.

Selama lebih dari 25 tahun, Polygon Bikes telah dipercaya pengendara profesional
yang berbasis di Amerika Utara, Eropa, dan Asia. Dalam lima tahun terakhir, tim
Polygon Bikes melakukan ekspansi global di pasar kelas atas yang digarisbawahi oleh
sponsor mereka yaitu beberapa pembalap paling terkenal di dunia. Australia sudah
menjadi pasar terbesar Polygon di luar Indonesia. Asia Tenggara mungkin tidak
tampak seperti pusat dunia bersepeda gunung, tetapi itu tidak menahan Polygon.
Ekspansi yang dilakukan Polygon harus diikuti dengan strategi standarisasi global
atau standardisasi nasional yang tegas untuk menyesuaikan pasar mereka.

2. Hanya sedikit orang yang tahu bahwa Polygon salah satu dari segelintir merek
yang benar-benar memiliki pabrik dan fasilitas perakitan mereka sendiri, dan
salah satu produsen terbesar di dunia.

Polygon adalah salah satu dari sedikit merek sepeda global yang memiliki fasilitas
manufaktur yang memungkinkan untuk mengontrol semua aspek proses manufaktur.
Dengan memproduksi hampir satu juta sepeda per tahun, ini juga memungkinkan
Polygon untuk meningkatkan efisiensi biaya yang signifikan yang tidak dapat dicapai
oleh sebagian besar merek. Pemasaran bukan masalah utama. Polygon perlu
melakukan ekspansi ke negara lain serta meningkatkan kualitas dan harga produk
mereka yang menjadi keunggulan dari Polygon agar semakin banyak orang tahu.
C. Pertanyaan dan Jawaban
1. Berdasarkan dimensi kontekstual, kembangkan strategi/visi untuk
menyelaraskan kembali peran karyawan dan kepemimpinan dari proses
penggabungan!
Berdasarkan teori yang kami ambil dalam buku Daft (2018). Dimensi
kontekstual mendeskripsikan organisasi tersebut secara keseluruhan yang
terdiri atas tujuan, strategi, lingkungan, budaya, ukuran, dan teknologi suatu
organisasi. Dimensi kontekstual menggambarkan keadaan organisasi yang
mempengaruhi dan membentuk dimensi struktural. Dimensi kontekstual
dapat dibayangkan sebagai seperangkat elemen yang saling tumpang tindih
yang mendasari struktur dan proses kerja suatu organisasi. Dimana
selanjutnya, ukuran yang dihitung didasarkan dari besarnya suatu organisasi
yang terlihat dari jumlah orang dalam organisasi tersebut
Berdasarkan permasalahan pada case di atas, dapat dilakukan
beberapa cara terkait peran individu dalam proses merger, yaitu :
1. Membentuk budaya baru pada suatu organisasi
Budaya baru yang dimaksud adalah budaya dan aturan baru yang
dapat diterapkan sesuai dengan nilai-nilai baru yang ada.
Pembentukan budaya baru juga dilakukan untuk menciptakan
kesatuan antar tiap individu tersebut sehingga adanya hal ini akan
membuat institusi tersebut menjadi sejalan. Selain itu, pembentukan
budaya baru ini juga dapat ditujukan untuk meminimalisasi adanya
konflik antar golongan yang terjadi dalam perusahaan.

2. Menyesuaikan jumlah SDM sesuai dengan kebutuhan

Seperti yang kita tahu, SDM merupakan sarana penunjang dari
berjalannya suatu organisasi. Dari adanya hal ini, sumber daya
manusia haruslah disesuaikan dengan kebutuh tiap departemen yang
ada sehingga dapat memaksimalkan potensi dari masing-masing
individu. Jumlah SDM yang tidak sesuai dengan kebutuhan
organisasi, justru akan dapat menjadi boomerang tersendiri. Apabila
jumlah SDM yang ada jauh lebih banyak daripada kebutuhan, maka
cost yang dikeluarkan akan jauh lebih besar dan terjadilah konsep law
of diminishing return. Sedangkan sebaliknya, jika SDM dinilai terlalu
 sedikit daripada jumlah yang dibutuhkan, maka beban kerja yang
mereka tanggung akan jadi terlalu besar. Sehingga mereka akan
menghadapi tekanan berlebih dan perusahaan juga harus
mengeluarkan biaya untuk gaji lembur.

2. Berdasarkan kasus dan informasi dari sumber lain, identifikasi

tantangan organisasi global!
Berdasarkan teori dalam buku Daft (2018), ada tiga tantangan utama
yang dihadapi organisasi global. Pertama, kompleksitas dan diferensiasi yang
lebih besar. Perusahaan harus menciptakan struktur untuk beroperasi di banyak
negara yang berbeda dalam pertumbuhan ekonomi, bahasa, sistem politik dan
peraturan pemerintah, norma dan nilai budaya, dan infrastruktur seperti
fasilitas transportasi dan komunikasi. Dalam kasus ini, Polygon terutama perlu
memperhatikan infrastruktur. Setiap negara memiliki fasilitas transportasi
yang berbeda dan beragam. Misalnya, jalanan di kota-kota negara Belanda
memiliki jalur khusus sepeda. Jalur ini dibuat karena masyarakat Belanda
didorong untuk menggunakan sepeda untuk mengurangi polusi dan
meningkatkan kesehatan. Jenis sepeda yang tepat untuk dijual di Belanda
adalah sepeda yang ringan untuk dipakai sehari-hari baik untuk jarak dekat,
maupun jauh. Namun, di Indonesia, meskipun warganya banyak yang suka
bersepeda, bepergian menggunakan sepeda bukanlah kebiasaan masyarakat
Indonesia. Jalanan di Indonesia juga tidak memiliki jalur khusus pengguna
sepeda. Jadi, sepeda yang berpotensi dijual di Indonesia adalah sepeda
anak-anak atau sepeda gunung untuk sekelompok orang. Perbedaan
infrastruktur dan gaya hidup seperti ini dapat menjadi tantangan bagi Polygon
untuk mentukan produk yang tepat untuk dijual ke negara tertentu.
Kedua, kebutuhan integrasi yang meningkat. Semua organisasi yang
bekerja secara global menghadapi tantangan untuk menyatukan semua bagian
dengan cara yang tepat, pada waktu yang tepat. dan di tempat yang tepat.
Ketika organisasi menjadi lebih terdiferensiasi dengan banyak produk, divisi,
departemen, dan posisi yang tersebar di banyak negara, manajer menghadapi
tantangan koordinasi yang luar biasa. Seperti yang disampaikan dalam kasus
ini, Polygon telah merancang, membangun, dan merekayasa sepeda kelas
dunia dalam kemitraan dengan para insinyur, perancang industri, pemikir
 kreatif, dan pengendara profesional yang berbasis di Amerika Utara, Eropa,
dan Asia. Sulit untuk bekerja denga banyak orang dari berbagai negara dengan
waktu, bahasa, dan budaya yang berbeda. Perbedaan ini dapat menimbulkan
berbagai masalah, seperti hambatan komunikasi, perbedaan tujuan, dan
hambatan informasi. Oleh karena itu, Polygon harus bisa mengintegrasikan
seluruh individu yang tergabung dalam perusahaan Polygon agar memiliki
tujuan yang sama.
Tantangan organisasi global yang terakhir, yaitu kesulitan mentransfer
pengetahuan dan inovasi. Keragaman lingkungan internasional menawarkan
peluang luar biasa untuk pembelajaran, pengembangan beragam kemampuan,
dan inovasi dalam produk dan layanan. Setiap negara memiliki keunggulannya
masing-masing dalam aspek pengetahuan dan inovasi. Selain itu, organisasi di
setiap lokasi memperoleh keterampilan dan pengetahuan untuk memenuhi
tantangan lingkungan yang muncul di lokasi tertentu. Mendapatkan karyawan
untuk mentransfer ide dan pengetahuan melintasi batas-batas nasional bisa
sangat menantang. Tantangan ini tentu saja juga dihadapi Polygon yang
bekerja dengan orang-orang dari berbagai negara. Oleh karena itu, Polygon
harus mencari strategi agar memudahkan pemindahan pengetahuan dan
inovasi dari suatu negara ke negara lain.

3. Ketika organisasi menjelajah ke domain internasional, manajer berusaha

untuk merumuskan strategi global yang koheren yang akan memberikan
sinergi antara operasi di seluruh dunia untuk tujuan mencapai tujuan
organisasi bersama. Satu dilema yang mereka hadapi adalah memilih
apakah akan menekankan standarisasi global versus standardisasi
nasional. Berdasarkan perspektif Anda sendiri, bagaimana cara Polygon
mengatasi dilema tersebut?
Pada dasarnya, saat perusahaan dalam proses untuk menjelajah ke
domain internasional, manajer berusaha untuk merumuskan strategi global
yang koheren yang akan memberikan sinergi di antara operasi di seluruh dunia
untuk tujuan mencapai tujuan organisasi bersama dan tentunya banyak
perusahaan yang menghadapi dilema antara strategi globalisasi atau
multidomestic. Berdasarkan buku Daft (2018) pada Bab 6 terdapat pengertian
mengenai kedua strategi tersebut, yaitu :
- Globalization strategy : perusahaan memilih desain produk, manufacturing,
dan strategi pasar yang mengglobal. Sehingga hanya menggunakan 1 jenis
produk tanpa perlu mengikuti permintaan pasar yang berbeda-beda di setiap
daerah dan dengan strategi ini perusahaan tidak perlu mengeluarkan biaya
lebih untuk mengikuti permintaan berbeda dalam masyarakat.
- Multidomestic strategy : berarti bahwa persaingan di setiap negara ditangani
secara independen dari persaingan di negara lain. Dengan demikian, strategi
multidomestik akan mendorong desain produk, perakitan, dan pemasaran yang
disesuaikan dengan kebutuhan spesifik dari masing-masing negara. Beberapa
perusahaan telah menemukan bahwa produk mereka tidak berkembang di satu
pasar global.
Berdasarkan penjelasan tersebut, maka jika dilihat dari perspektif
kelompok kami, maka menurut kami dalam mengatasi dilema tersebut
perusahaan Polygon dapat berusaha menyesuaikan atau mengamati jenis
produk mereka dengan berbagai kalangan masyarakat, fokus pada penyesuaian
produk mereka dengan lokasi dan kegunaan sepeda yang mereka ciptakan. Tak
hanya itu, Polygon juga perlu menanggapi peluang global dan lokal secara
bersamaan, dalam hal ini struktur matriks global dapat digunakan. Bagian dari
lini produk mungkin perlu distandarisasi secara global dan bagian lain
disesuaikan dengan kebutuhan dari negara-negara lokal. Sehingga barulah
Perusahaan Polygon dapat dicirikan oleh apakah lini produk dan layanan
mereka memiliki potensi untuk globalisasi, yang berarti keunggulan melalui
standarisasi di seluruh dunia atau beberapa perusahaan memiliki produk dan
layanan yang sesuai untuk strategi multidomestik, yang berarti keunggulan
negara lokal melalui diferensiasi dan penyesuaian untuk memenuhi kebutuhan
lokal.
 CASE 6.2 : Nike - An Unethical MNC

A. Analisis Kasus

Nike adalah perusahaan multinasional yang memproduksi barang-barang

olahraga dan pakaian jadi. Perusahaan ini didirikan pada tahun 1964 dan
diperdagangkan sebagai olahraga Blue Ribbon dan secara resmi menjadi Nike pada
tahun 1978. Menurut Frisch , dua dekade terakhir bagi Nike adalah masa-masa sulit
karena mereka telah menjadi naik karena mereka dikritik karena etika bisnis mereka.
Pada awal 1990-an Nike dituduh mengeksploitasi pekerja pabriknya di pabrik mereka
di negara-negara yang digunakan sebagai sumber tenaga kerja murah. Klaim dan
tuduhan publik semacam itu membuat semua orang percaya bahwa praktik etis Nike
bertentangan dengan citra yang ditampilkan kepada konsumen. Nike tidak memiliki
pabrik untuk produksi massal; sebaliknya barang-barang mereka diproduksi oleh
perusahaan kontraktor di negara berkembang.

Nike dicirikan membuat peralatannya di negara-negara yang sedang dalam

tahap berkembang, memiliki tenaga kerja yang sangat murah, pemerintahan yang
otoriter dan kurangnya seruan hak asasi manusia dan gerakan serikat pekerja. Dalam
melakukan ini, ia telah membuat margin yang lebih besar pada biaya hanya sen untuk
para pekerjanya. Nike dituduh memiliki pekerja di bawah umur dan bekerja di bawah
kondisi berbahaya dengan upah yang buruk. Adalah munafik bagi Nike untuk
mengklaim sebagai perusahaan yang beretika ketika mengabaikan praktik tidak
etisnya di negara-negara di luar negeri.

Menurut Bell , Nike tetap bertanggung jawab atas pekerjaannya meskipun

barang-barang mereka diproduksi oleh perusahaan subkontrak di luar negeri. Nike
masih memiliki kewajiban untuk memastikan bahwa lokasi produksi berjalan dengan
integritas. Pers negatif dan proses pengadilan membuktikan bahwa Nike bersalah
karena mengoperasikan toko keringat dan merupakan perusahaan yang tidak etis.
B. Identifikasi Masalah
Dari kasus yang terjadi di atas, ada 2 permasalahan yang dihadapi, yaitu :
1. Adanya banyak kritikan pada etika bisnis Nike.

Nike telah menjadi perusahaan yang paling banyak dikritik dalam hal masalah etika.
Nike tidak memiliki pabrik untuk produksi massal; sebaliknya barang-barang mereka
diproduksi oleh perusahaan kontraktor di negara berkembang. Nike meningkatkan
keuntungannya dengan membayar upah yang lebih rendah di negara-negara kurang
berkembang. Nike sebagai perusahaan global sebaiknya mengelola citra publiknya.

2. Adanya tuduhan Nike mempekerjakan anak di bawah umur pada setiap negara
yang masih tahap berkembang dengan upah murah.

Pada awal 1990-an Nike dituduh mengeksploitasi pekerja pabriknya di pabrik mereka
di negara-negara yang digunakan sebagai sumber tenaga kerja murah. Nike telah
dituduh menggunakan pekerja anak di Pakistan antara usia 8 dan 16 tahun. Nike
dicirikan membuat peralatannya di negara-negara yang sedang dalam tahap
berkembang, memiliki tenaga kerja yang sangat murah, pemerintahan yang otoriter
dan kurangnya seruan hak asasi manusia dan gerakan serikat pekerja. Hal ini
dilakukan Nike agar mendapat lebih banyak keuntungan dan kekayaan semata.
C. Pertanyaan dan Jawaban
1. Berdasarkan kasus dan teori Bab 6 Daft (2018), ada tiga faktor utama
yang memotivasi perusahaan untuk berekspansi secara internasional.
Jenis motivasi apa yang menjelaskan alasan Nike Inc. membuka
pabriknya di negara-negara Asia termasuk Indonesia? Apa
keuntungannya bagi Indonesia dan Nike Inc. Headquarters?
Berdasarkan teori yang kami dapat dalam buku Daft (2018), ada tiga
faktor utama yang dapat memotivasi perusahaan untuk melakukan ekspansi
internasional, yaitu:
1. Economic Scale
Menjelaskan tentang membangun kehadiran global memperluas
skala operasi organisasi, memungkinkannya untuk merealisasikannya.
Tren ke arah organisasi besar pada awalnya dipicu oleh Revolusi
Industri, yang menciptakan tekanan di banyak industri untuk
pabrik-pabrik besar yang dapat memanfaatkan skala ekonomi yang
ditawarkan oleh teknologi dan metode produksi baru.
2. Economies of scope
Peningkatan potensi eksploitasi ruang lingkup ekonomi.
cakupan mengacu pada jumlah dan variasi produk dan layanan yang
ditawarkan perusahaan, serta jumlah dan variasi kawasan, negara, dan
pasar yang dilayaninya. Hadir di banyak negara memberikan kekuatan
pemasaran dan sinergi dibandingkan dengan perusahaan berukuran
sama yang hadir di negara dengan jumlah yang lebih sedikit.
3. Biaya rendah dari faktor produksi
Kekuatan utama ketiga yang memotivasi ekspansi global
berkaitan dengan faktor-faktor produksi. Salah satu motivasi paling
awal, dan masih salah satu yang paling kuat adalah kesempatan untuk
memperoleh bahan mentah, tenaga kerja, dan sumber daya lainnya
dengan biaya serendah mungkin.

Dari kasus di atas, dapat kita amati bahwa perusahaan Nike Inc.
memotivasi perusahaan untuk melakukan ekspansi internasional menggunakan
faktor economies of scope. Dilihat dari perilaku Nike yang secara terus
menerus memperbesar peningkatan potensi eksploitasi perusahaan merek di
 beberapa negara besar yang ada di dunia. Seperti yang dijelaskan sebelumnya
bahwa Nike dikenal membuat produknya di negara-negara yang sedang
berkembang, dimana negara tersebut memiliki tenaga kerja dengan gaji atau
upah yang sangat rendah, pemerintahan yang otoriter serta kurangnya daya
tarik hak asasi manusia dan gerakan serikat pekerja.

2. Tidak ada perusahaan yang bisa menjadi raksasa global dalam semalam.
Namun, pergeseran dari domestik ke global biasanya terjadi melalui
Four Stages of International Evolution. Melihat perkembangan Nike Inc
saat ini, di mana tahapan perkembangan internasionalisasinya? Anda
harus menambahkan data dukungan tentang lingkungan internasional
Nike Inc.
Berdasarkan teori dalam buku Daft (2018), ada empat tahapan
pembangunan internasional, yaitu domestik, internasional, mulitinasional, dan
global. Pada tahap pertama, tahap domestik, perusahaan berorientasi ke dalam
negeri. Potensi pasar terbatas dan terutama di negara asal. Pada tahap dua,
tahap internasional, perusahaan serius melakukan ekspor dan mulai berpikir
multidomestik. Multidomestik artinya isu persaingan di setiap negara tidak
tergantung pada negara lain; perusahaan berurusan dengan masing-masing
negara secara individual. Pada tahap ketiga, tahap multinasional, perusahaan
memiliki pengalaman yang luas di sejumlah pasar internasional dan telah
mendirikan fasilitas pemasaran, manufaktur, atau penelitian dan
pengembangan di beberapa negara asing. Organisasi memperoleh persentase
besar pendapatan dari penjualan di luar negara asal. Tahap keempat dan
terakhir adalah tahap global, yang berarti perusahaan melampaui negara mana
pun. Perusahaan yang benar-benar global tidak lagi menganggap diri mereka
memiliki satu negara asal dan, memang, telah disebut perusahaan tanpa
negara.
Menurut kami, berdasarkan tahapan tersebut, Nike ada dalam tahapan
multinasional. Seperti yang disampaikan dalam kasus, Nike adalah perusahaan
ritel olahraga terbesar di dunia. Produknya dijual ke sekitar 19.000 akun ritel
di AS, dan kemudian di sekitar 140 negara di seluruh dunia. Bagian
manufaktur Nike dialihdayakan ke kontraktor independen di negara
berkembang seperti China, Taiwan, Korea, Meksiko, Vietnam, Indonesia,
 India, dan Italia. Meskipun begitu, Nike belum termasuk perusahaan global
karena beberapa alasan. Pertama, perusahaan global tidak perlu melakukan
penyesuaian produk yang signifikan karena produknya memang universal.
Sementara itu, Nike fokus pada target konsumen mereka. Menurut Nike,
berada di dalam dunia konsumen memberi mereka kemampuan untuk
menciptakan produk yang menarik. Mereka melakukan ini dengan bekerja
sama dengan mitra grosir untuk menciptakan tujuan ritel yang berbeda dan
ragam produk yang disesuaikan dengan konsumen mereka.
Selain itu, perusahaan multinasional biasanya membayar pekerja lokal
dengan tingkat gaji yang lebih rendah daripada perusahaan global. Dalam
kasus, Nike disebutkan tidak memiliki pabrik untuk produksi massal,
sebaliknya barang-barang mereka diproduksi oleh perusahaan kontraktor di
negara berkembang. Mereka mengeksploitasi pekerja pabriknya di
negara-negara yang digunakan sebagai sumber tenaga kerja murah.

3. Struktur organisasi harus sesuai dengan situasinya, termasuk desain

organisasi untuk perusahaan internasional. Asumsikan Anda adalah
manajer divisi internasional suatu organisasi, struktur organisasi mana
yang paling sesuai untuk Nike Inc? Anda harus menambahkan data
dukungan tentang lingkungan internasional Nike Inc.
Pada buku Daft (2018) Bab 6 dikatakan ketika perusahaan mulai
mengeksplorasi peluang internasional, mereka biasanya mulai dengan
departemen ekspor yang tumbuh menjadi divisi internasional. Divisi
internasional memiliki status yang setara dengan departemen atau divisi utama
lainnya di dalam perusahaan. Berdasarkan buku Daft terdapat 3 jenis struktur
dalam divisi internasional, yaitu :
- Global Product Division Structure : Divisi produk bertanggung jawab atas
global operasi di area produk spesifik mereka. Struktur ini adalah salah satu
yang paling umum digunakan struktur melalui mana manajer berusaha untuk
mencapai tujuan global karena menyediakan cara yang cukup mudah untuk
secara efektif mengelola berbagai bisnis dan produk di seluruh dunia
- Global Geographic Division Structure : Organisasi berbasis regional sangat
cocok untuk perusahaan yang ingin menekankan adaptasi dengan kebutuhan
pasar regional atau lokal melalui strategi multidomestik. Struktur geografis
 global membagi dunia menjadi wilayah geografis, dengan setiap divisi
geografis melapor kepada CEO. Setiap divisi memiliki kendali penuh atas
aktivitas fungsional dalam wilayah geografisnya
- Global Matrix Structure : Struktur matriks global serupa ke matriks yang
dijelaskan dalam Bab 3, kecuali untuk perusahaan multinasional jarak
geografis untuk komunikasi lebih besar dan koordinasi lebih kompleks.
Matriks bekerja paling baik ketika tekanan untuk pengambilan keputusan
menyeimbangkan kepentingan standarisasi produk dan lokalisasi geografis
dan ketika koordinasi untuk berbagi sumber daya adalah penting.
Berdasarkan penjelasan tersebut, menurut kami struktur perusahaan
yang tepat untuk Nike Inc adalah Global Geographic Division Structure,
karena jika dilihat dari kasus dikatakan bahwa Perusahaan Nike terus menerus
memperbesar peningkatan potensi eksploitasi perusahaan merek di beberapa
Negara besar yang ada di dunia. Seperti yang dijelaskan sebelumnya bahwa
Nike dikenal membuat produknya di negara-negara yang sedang berkembang,
dimana negara tersebut memiliki tenaga kerja dengan gaji atau upah yang
sangat rendah, pemerintahan yang otoriter serta kurangnya daya tarik hak
asasi manusia dan gerakan serikat pekerja. Tak hanya itu, berdasarkan data
yang kelompok kami temukan dalam website panmore.com mengenai Nike
Inc Organizational Structure diketahui bahwa Struktur organisasi Nike Inc.
mencerminkan kemampuan dan batasan bisnis dalam operasinya. Dalam kasus
Nike, struktur perusahaan menyoroti kebutuhan untuk mengatasi perbedaan di
antara pasar regional. Perbedaan ini terkait dengan permintaan pelanggan
target khusus kawasan, seperti variasi preferensi pakaian berdasarkan
popularitas dan iklim olahraga.
Dari segi operasi perusahaan Nike dibagi menjadi beberapa segmen
berdasarkan pasar regional (Amerika Utara, Eropa Barat, Eropa Tengah &
Timur, Tiongkok Raya, Jepang dan Pasar negara berkembang) di mana setiap
manajer divisi regional mengoptimalkan operasi di pasar sepatu, pakaian, dan
peralatan olahraga regional. Struktur organisasi Nike juga memiliki dua divisi
global: satu untuk merek Converse dan satu lagi untuk lisensi merek. Satu
divisi global bertanggung jawab untuk mengelola operasi Converse di seluruh
dunia, yang merupakan merek alas kaki lain dan anak perusahaan Nike Inc.
Divisi global lainnya bertanggung jawab untuk melisensikan merek Nike.