Organizational Development and Change - Cumming All Chapter

Machine Translated by Google
Pengembangan dan Perubahan Organisasi
Bab satu:
Perkenalan pada
Pengembangan Organisasi
Thomas G. Cummings
Christopher G. Worley
Tujuan pembelajaran
untuk Bab Satu
• Untuk memberikan definisi Organisasi
Pengembangan (OD)
• Untuk membedakan OD dan perubahan
terencana dari bentuk perubahan organisasi lainnya
• Untuk menggambarkan sejarah perkembangan
OD
• Untuk memberikan garis besar buku

Cummings & Worley 7e. (c) 1-2
Penerbitan South-Western College 2001
Definisi Burke tentang OD
OD adalah proses perubahan yang

direncanakan dalam budaya
organisasi melalui pemanfaatan
teknologi ilmu perilaku, penelitian, dan te

Definisi OD dalam bahasa Prancis
OD mengacu pada upaya jangka

panjang untuk meningkatkan kemampuan
pemecahan masalah organisasi dan
kemampuannya untuk mengatasi
perubahan di lingkungan eksternalnya
dengan bantuan konsultan ilmuwan
perilaku eksternal atau internal.
Definisi Beckhard tentang OD
OD adalah upaya (1) direncanakan,

(2) di seluruh organisasi, dan (3) dikelola dari
atas, untuk (4) meningkatkan efektivitas
dan kesehatan organisasi melalui (5) intervensi
yang direncanakan dalam “proses”
organisasi, menggunakan ilmu perilaku
pengetahuan.

Definisi Bir tentang OD
OD adalah proses pengumpulan data, diagnosis,

perencanaan tindakan, intervensi, dan evaluasi seluruh
sistem yang bertujuan untuk: (1) meningkatkan
kesesuaian antara struktur organisasi, proses, strategi,
orang, dan budaya; (2) mengembangkan solusi organisasi
yang baru dan kreatif; dan (3) mengembangkan kapasitas
pembaruan diri organisasi. Itu terjadi melalui kolaborasi
anggota organisasi yang bekerja dengan agen perubahan
menggunakan teori ilmu perilaku, penelitian, dan
teknologi.
Pengembangan Organisasi adalah...
aplikasi seluruh sistem pengetahuan

ilmu perilaku untuk pengembangan
yang direncanakan, perbaikan,
dan penguatan strategi, struktur,
dan proses yang mengarah pada
efektivitas organisasi.

Lima Batang Praktek OD

Pelatihan Laboratorium
Umpan Balik Penelitian/Survei Tindakan
Manajemen Partisipatif
Kualitas Kehidupan Kerja
Perubahan Strategis
1950 1960 1970 1980 Cummings & 1990 2000

Worley 7e. (c) Penerbitan South- 1-8
Western College 2001
Bagian I: Ikhtisar Buku
Sifat Perubahan yang Direncanakan Praktisi OD

(Bab 2) (Bagian 3)
Bagian II: Proses Pengembangan Organisasi
Memasuki & Mendiagnosis Mendiagnosis Mengumpulkan

Mengontrak Organisasi Grup & Pekerjaan Diagnostik
(Bab 4) (Bab 5) (Bab 6) Informasi
(Bab 7)
Umpan Balik Merancang OD Mengelola Mengevaluasi &

Intervensi Data Diagnostik Mengubah Melembagakan
(Bab 8) (Bab 9) (Bab 10) Mengubah
(Bab 11)

Bagian III: Bagian IV: Bagian V: Bagian VI:

Manusia struktural Manusia
Strategis
Proses tekno Sumber daya
Intervensi
Intervensi Intervensi Pengelolaan
Intervensi Organisasi dan
Interpersonal Restrukturisasi Lingkungan
dan Grup Organisasi Pertunjukan
Proses Hubungan
(Bab 14) Pengelolaan (Bab 19)
Pendekatan (Bab 17)
(Bab 12 Karyawan Organisasi
Keterlibatan Mengembangkan dan Transformasi
Organisasi (Bab 15) Membantu
Proses Anggota
(Bab 20)
Pendekatan Desain Kerja (Bab 18)
(Bab 13) (Bab 16)
Bagian VII: Topik Khusus dalam Pengembangan Organisasi

Pengembangan Organisasi OD dalam Berbagai Jenis Arah Masa Depan
dalam Pengaturan Global Organisasi di OD
(Bab 21) (Bab 22) (Bab 23)
Bagian dua:
Sifat Perubahan yang Direncanakan
Thomas G. Cummings
Tujuan pembelajaran
untuk Bab Dua
• Untuk menggambarkan dan membandingkan tiga besar
perspektif tentang perubahan organisasi.
• Memperkenalkan Model Umum Perubahan Terencana yang
akan digunakan untuk mengorganisasikan materi yang

disajikan dalam buku.
• Untuk menggambarkan bagaimana perubahan yang direncanakan dapat terjadi
diadopsi agar sesuai dengan berbagai jenis kondisi.
Cummings & Worley, 7e (c) 2001 2-12

Penerbitan South-Western College
Model Perubahan Lewin
Mencairkan
Pergerakan
membekukan kembali

Model Penelitian Tindakan
Masalah identifikasi
Diagnosis bersama
Konsultasi dengan
ilmuwan perilaku Perencanaan aksi bersama
Pengumpulan data & Tindakan

diagnosis awal
Pengumpulan data setelah

Umpan balik untuk Klien tindakan

Pendekatan Kontemporer untuk

Perubahan yang Direncanakan
Pilih Positif Kembangkan Visi dengan

mata pelajaran Partisipasi Luas
Kumpulkan Positif
Kembangkan Tindakan
Cerita dengan Broad
Rencana
Partisipasi
Periksa Data dan

Kembangkan Kemungkinan
Evaluasi
Proposisi

Perbandingan dari
Model Perubahan yang Direncanakan
• Kesamaan –
Perubahan yang didahului dengan diagnosis
atau persiapan – Menerapkan pengetahuan
ilmu perilaku – Keterlibatan stres anggota
organisasi – Mengenali peran konsultan •
Perbedaan – Aktivitas umum vs. spesifik –
Sentralitas peran konsultan – Pemecahan
masalah vs konstruksionisme sosial

Model Umum Perubahan yang Direncanakan
Perencanaan
Mengevaluasi
Memasuki dan dan
dan Mendiagnosis Menerapkan Melembagakan
Mengontrak Mengubah Mengubah

Berbagai Jenis
Perubahan yang Direncanakan
• Besarnya Perubahan
- Tambahan
– Kuantum
• Tingkat Organisasi – Terlalu
Terorganisasi – Kurang
Terorganisasi • Pengaturan
Domestik vs. Internasional
Kritik terhadap Perubahan yang Direncanakan
• Konseptualisasi Perubahan yang Direncanakan

– Perubahan tidak linier
– Perubahan tidak rasional
– Hubungan antara perubahan dan kinerja tidak
jelas • Praktik Perubahan yang Direncanakan
– Keterampilan dan fokus konsultasi terbatas

– Perbaikan cepat vs. pendekatan pengembangan
Bab Tiga:
Praktisi
Thomas G. Cummings
Tujuan pembelajaran
untuk Bab Tiga
• Untuk memahami karakter penting dari
praktisi OD
• Untuk memahami kompetensi yang diperlukan dari
praktisi PO yang efektif
• Untuk memahami peran dan konflik etika
yang dihadapi praktisi PO

Praktisi
• Konsultan Internal dan Eksternal
• Profesional dari disiplin lain yang
menerapkan praktik PO (misalnya, manajer
TQM, manajer TI/SI, manajer kompensasi
dan tunjangan)
• Manajer dan Administrator yang menerapkan
OD dari posisi lini atau staf mereka
Kompetensi OD
Praktisi
• Keterampilan intrapersonal
– Kesadaran diri
• Kemampuan interpesonal
– Kemampuan untuk bekerja dengan orang lain dan kelompok
• Keterampilan konsultasi umum

– Kemampuan untuk mendapatkan keterampilan dan pengetahuan yang digunakan
• Teori pengembangan organisasi

– Pengetahuan tentang proses perubahan

Tuntutan Peran pada OD

Praktisi
• Posisi
– Internal vs Eksternal
• Marjinalitas
– Kemampuan untuk mengangkangi batas
• Tuntutan Emosional
- Kecerdasan emosional
• Penggunaan Pengetahuan dan Pengalaman

Pengetahuan Klien vs. Konsultan

Penggunaan Konsultan Implementasi Rencana
Pengetahuan dan
Pengalaman Merekomendasikan/meresepkan
Mengusulkan kriteria
Umpan balik data
Menyelidiki dan mengumpulkan data
Menjelaskan dan menafsirkan

Penggunaan Klien
Mendengarkan dan merefleksikan
Pengetahuan dan
Pengalaman
Menolak untuk terlibat
Etika profesional
• Pedoman Etika
• Dilema Etis
– Kesalahpahaman
– Penyalahgunaan Data
– Paksaan
– Konflik Nilai dan Tujuan
– Ketidakcakapan Teknis

Sebuah Model Dilema Etis

Anteseden Proses Konsekuensi
Peran
Episode Peran Dilema Etis
dari
Mengubah
Nilai • Konflik peran • Kesalahpahaman •
Agen
Sasaran • Ambiguitas peran Penyalahgunaan data
Kebutuhan • Paksaan
Kemampuan • Konflik nilai dan
Peran
dari tujuan
Klien • Teknis
Sistem kecanggungan

Bab empat:
Memasuki dan Mengontrak
Thomas G. Cummings
Tujuan pembelajaran
untuk Bab Empat
• Untuk menggambarkan langkah-langkah yang terkait
dengan memulai proses perubahan yang direncanakan
• Untuk memperkuat definisi OD
praktisi sebagai siapa saja yang membantu sistem

untuk membuat perubahan yang direncanakan

Proses Masuk
• Klarifikasi Masalah Organisasi
– Menyajikan Masalah
– Gejala •
Menentukan Klien yang Relevan

– Kekuasaan dan wewenang kerja
– Banyak klien -- banyak kontrak
• Memilih Konsultan
Elemen Kontrak yang Efektif
• Harapan bersama jelas

– Hasil dan kiriman
– Penerbitan kasus dan hasil
– Keterlibatan pemangku kepentingan
• Waktu dan Sumber Daya

– Akses ke klien, manajer, anggota
- Akses ke informasi
• Aturan Dasar
– Kerahasiaan
Tuntutan Masuk Emosional

• Masalah Klien
– Terkena dan Rentan
- Tidak memadai
– Takut kehilangan kendali •
Masalah Praktisi OD
– Empati
– Kelayakan dan Kompetensi
– Ketergantungan
– Identifikasi berlebihan

Bab Lima:
Mendiagnosis Organisasi
Thomas G. Cummings
Tujuan pembelajaran
untuk Bab Lima
• Untuk membekali siswa dengan kerangka umum
alat diagnostik PO dari perspektif sistematis
• Untuk menentukan diagnosis dan menjelaskan

bagaimana proses diagnostik memberikan
pemahaman praktis tentang masalah pada
tingkat analisis organisasi

Diagnosis Ditetapkan
Diagnosis adalah proses kolaboratif antara

anggota organisasi dan konsultan OD untuk
mengumpulkan informasi terkait,
menganalisisnya, dan menarik kesimpulan
untuk perencanaan tindakan dan intervensi.

Model Sistem Terbuka

Lingkungan
Transformasi • Keluaran
Masukan • Komponen Sosial • • Barang
Informasi • Teknologi • Jasa •
Energi • Manusia Komponen Ide
Masukan

Properti Sistem
• Input, Transformasi, dan Output • Batas
• Masukan
• Kesetaraan
• Keselarasan

Tingkat Organisasi
Model Diagnostik
masukan Komponen Desain Keluaran
Teknologi
Umum
Lingkungan Strategi Struktur
Industri
Struktur
SDM Pengukuran
Sistem Sistem

Pertanyaan Penyelarasan Kunci
• Apakah Komponen Desain sesuai dengan

Input?
• Apakah Komponen Desain internal
konsisten? Apakah mereka cocok dan
saling mendukung?

Masukan Tingkat Organisasi

• Lingkungan Umum
– Kekuatan eksternal yang secara langsung atau tidak
langsung dapat mempengaruhi pencapaian tujuan
organisasi
– Faktor sosial, teknologi, ekologi, ekonomi, dan politik
• Struktur Industri
– Kekuatan eksternal (lingkungan tugas) yang secara
langsung dapat mempengaruhi organisasi
– Pelanggan, pemasok, produk pengganti, pendatang
baru, dan persaingan di antara para pesaing

Komponen Desain Organisasi

• Strategi
– cara organisasi menggunakan sumber dayanya
(manusia, ekonomi, atau teknis) untuk mendapatkan dan
mempertahankan keunggulan kompetitif
• Struktur
– bagaimana perhatian dan sumber daya difokuskan pada tugas
prestasi
• Teknologi
– cara organisasi mengubah input menjadi
produk dan layanan
• Sistem Sumber Daya Manusia

– mekanisme untuk memilih, mengembangkan,
menilai, dan memberi penghargaan kepada
anggota organisasi
• Sistem Pengukuran
– metode mengumpulkan, menilai, dan
menyebarkan informasi tentang kegiatan kelompok
dan individu dalam organisasi

• Budaya Organisasi
– Asumsi, nilai, dan norma dasar yang dimiliki
bersama oleh anggota organisasi
– Mewakili “hasil” dari desain organisasi dan
“fondasi” atau “hambatan” untuk berubah

Keluaran
• Kinerja Organisasi
– misalnya, keuntungan, profitabilitas, harga saham
• Produktifitas
– misalnya, biaya/karyawan, biaya/unit, tingkat kesalahan,
kualitas
• Kepuasan Pemangku Kepentingan
– misalnya, pangsa pasar, kepuasan karyawan,

kepatuhan regulasi
Bab Enam:
Mendiagnosis Grup dan Pekerjaan
Thomas G. Cummings
Tujuan pembelajaran
untuk Bab Enam
• Untuk memperjelas konsep diagnosis kelompok dan
tingkat pekerjaan
• Untuk menentukan diagnosis dan menjelaskan

bagaimana proses diagnostik menemukan penyebab
yang mendasari masalah pada analisis tingkat kelompok
dan pekerjaan
• Untuk menyajikan model diagnostik sistem terbuka

untuk tingkat kelompok dan pekerjaan
Model Diagnostik Tingkat Grup

Kejelasan Tujuan
Tugas Tim Tim

Organisasi
Desain Struktur berfungsi Efektivitas
Kelompok Kelompok
Komposisi Norma

Komponen Desain Tingkat Grup

• Kejelasan Tujuan
– sejauh mana kelompok memahami tujuannya
• Struktur Tugas
– cara kerja kelompok dirancang

• Fungsi Tim – kualitas
dinamika kelompok di antara anggota • Komposisi Kelompok
– karakteristik anggota kelompok • Norma Kelompok – aturan
tidak tertulis yang mengatur perilaku

Keluaran tingkat grup
• Kualitas Produk atau Layanan •

Produktivitas – misalnya, biaya/
anggota, jumlah keputusan
• Kekompakan Tim
– misalnya, komitmen terhadap kelompok dan

organisasi • Kepuasan Anggota

Model Diagnostik Tingkat Individu

Organisasi Variasi Gol
Desain
Tugas Individu
Kelompok Identitas Otonomi Efektivitas
Desain
Tugas Umpan
Pribadi Makna balik tentang Hasil
Sifat-sifat

Komponen Desain Tingkat Individu

• Variasi Keterampilan
– Kisaran aktivitas dan kemampuan yang diperlukan untuk
penyelesaian tugas
• Identitas tugas
– Kemampuan untuk melihat “keseluruhan” pekerjaan
• Signifikansi Tugas
– Dampak pekerjaan pada orang lain
• Otonomi
– Jumlah kebebasan dan kebijaksanaan
• Umpan balik tentang Hasil
– Pengetahuan tentang hasil kinerja tugas
Output tingkat individu

• Pertunjukan
– misalnya, biaya/unit, layanan/kualitas
produk • Ketidakhadiran
• Kepuasan kerja
– misalnya, motivasi internal •
Pengembangan Pribadi – misalnya,
pertumbuhan keterampilan, pengetahuan, dan diri sendiri

Bab Tujuh:
Mengumpulkan dan Menganalisis
Informasi Diagnostik
Thomas G. Cummings
Tujuan pembelajaran
untuk Bab Tujuh
• Untuk memahami pentingnya hubungan diagnostik
dalam proses OD
• Mendeskripsikan metode untuk mendiagnosis dan
mengumpulkan data
• Untuk memahami dan memanfaatkan teknik untuk
menganalisis data

Hubungan Diagnostik
• Siapa Praktisi PO?
• Mengapa praktisi ada di sini? •

Untuk siapa praktisi itu bekerja? • Apa yang
diinginkan praktisi dan mengapa? • Bagaimana
kerahasiaan saya akan dilindungi? • Siapa yang akan
memiliki akses ke data?
• Apa untungnya bagi saya?
• Dapatkah praktisi dipercaya?

Pengumpulan Data - Siklus Umpan Balik
Kegiatan Inti
Berencana untuk Mengumpulkan Menganalisa Makanan Mengikuti

Mengumpulkan data Data Data Kembali Data Ke atas

Contoh
• Populasi vs. Sampel •
Pentingnya Ukuran Sampel • Proses
Pengambilan Sampel • Jenis Sampel –
Acak
- Kenyamanan

Kuesioner
• Keuntungan Utama
– Tanggapan dapat diukur dan diringkas
– Sampel besar dan data dalam jumlah besar
– Relatif murah • Potensi
Masalah Utama
– Sedikit kesempatan untuk berempati dengan subjek
– Pertanyaan yang telah ditentukan sebelumnya -- tidak ada perubahan untuk diubah
– Penafsiran data yang berlebihan mungkin terjadi
– Bias respons mungkin terjadi

Wawancara
– Adaptif -- memungkinkan penyesuaian
– Sumber data “kaya”
- Empati
– Proses membangun hubungan dengan
subjek • Potensi Masalah Utama

– Relatif mahal
– Bias dalam tanggapan pewawancara
– Pengodean dan interpretasi bisa jadi sulit
– Bias laporan diri mungkin terjadi
Pengamatan
– Mengumpulkan data tentang perilaku aktual, bukan
laporan perilaku
– Waktu nyata, bukan retrospektif
– Adaptif •
Potensi Masalah Utama

– Kesulitan pengkodean dan interpretasi
– Inkonsistensi pengambilan sampel
– Bias pengamat dan keandalan yang dipertanyakan
– Bisa mahal
Tindakan Tidak Mengganggu
– Non-reaktif, tidak ada bias respons
– Validitas wajah tinggi
– Mudah diukur •
Potensi Masalah Utama

– Kesulitan akses dan pengambilan
– Masalah validitas
– Kesulitan pengkodean dan interpretasi

Teknik Analisis
• Alat Kualitatif
– Analisis Konten
– Analisis medan gaya
• Alat Kuantitatif
– Statistik Deskriptif –
Ukuran Asosiasi (misalnya, korelasi)
– Tes Perbedaan

Analisis Force-Field dari Kinerja Kelompok Kerja

Kekuatan untuk Perubahan Kekuatan untuk Status Quo
Teknologi baru Norma kinerja kelompok
Bahan baku yang lebih baik Takut akan perubahan
Persaingan dari grup lain kepuasan anggota
Tekanan pengawas Keterampilan yang dipelajari dengan baik

Bab Delapan:
Memberi Makan Kembali
Informasi Diagnostik
Thomas G. Cummings
Tujuan pembelajaran
untuk Bab Delapan
• Untuk memahami pentingnya umpan balik data
dalam proses OD
• Untuk menggambarkan karakteristik yang diinginkan
dari konten umpan balik
• Untuk menggambarkan karakteristik yang diinginkan dari
proses umpan balik

Kemungkinan Efek Umpan Balik

Umpan balik terjadi
Tidak
Apa arah energi?
Mengubah
Energi untuk
Energi
Apakah energi diciptakan menggunakan data untuk
untuk menolak
oleh umpan balik? mengidentifikasi dan memecahkan masal
atau melawan data
Lakukan struktur dan

Kegagalan,
proses mengubah energi
frustrasi, tidak
Kecemasan, menjadi tindakan?
perlawanan, ada perubahan
tidak ada perubahan
Mengubah

Menentukan
Isi Umpan Balik
• Relevan • Terbatas
• Dapat dimengerti • Signifikan •
• Deskriptif • Perbandingan •
Dapat diverifikasi Belum diselesaikan
• Tepat waktu

Rapat Umpan Balik yang Efektif
• Orang termotivasi untuk bekerja dengan

data • Rapat terstruktur dengan tepat •
Orang yang tepat hadir – pengetahuan –
kekuasaan dan pengaruh – minat
• Pertemuan difasilitasi
Proses Umpan Balik Survei
• Anggota yang terlibat dalam merancang survei

• Survei diberikan kepada organisasi
• Data dianalisis dan diringkas

• Data disajikan kepada pemangku kepentingan
• Para pemangku kepentingan bekerja dengan data
untuk memecahkan masalah atau mencapai visi

Batasan Umpan Balik Survei

• Ambiguitas Tujuan •
Ketidakpercayaan
• Topik yang Tidak Dapat

Diterima • Gangguan Organisasi

Bab Sembilan:
Merancang Intervensi
Thomas G. Cummings
Tujuan pembelajaran
untuk Bab Sembilan
• Untuk mendiskusikan kriteria intervensi
yang efektif
• Membahas masalah, pertimbangan,

kendala, bahan, dan proses yang terkait dengan
desain intervensi
• Untuk memberikan gambaran tentang berbagai

intervensi yang digunakan dalam buku ini

Definisi Intervensi
Intervensi adalah serangkaian tindakan atau peristiwa

yang diurutkan dan direncanakan yang dimaksudkan untuk
membantu organisasi meningkatkan efektivitasnya.
Intervensi sengaja mengganggu status quo.

Karakter dari
Intervensi yang Efektif
• Apakah relevan dengan kebutuhan organisasi?
– Informasi yang valid
– Pilihan Bebas dan Diinformasikan
– Komitmen Internal
• Apakah didasarkan pada pengetahuan kausal dari yang dimaksudkan?

hasil?
• Apakah mentransfer kompetensi untuk mengelola
perubahan kepada anggota organisasi?
Desain dari
Intervensi yang Efektif
• Kontinjensi Terkait Perubahan
Situasi
ÿ Kesiapan untuk Perubahan ÿ Kemampuan untuk Berubah
ÿ Konteks Budaya ÿ Kemampuan
Ganti Agen
• Kontinjensi Terkait dengan Target

Mengubah

Ikhtisar Intervensi
• Intervensi Proses Manusia
• Intervensi teknostruktural
• Manajemen Sumber Daya Manusia
Intervensi
• Intervensi Strategis

Intervensi Proses Manusia

• Grup-T •
Konsultasi Proses dan Pembentukan Tim •
Intervensi Pihak Ketiga (Konflik
Resolusi) •
Pertemuan Konfrontasi Organisasi •
Hubungan Antar Kelompok • Intervensi
Kelompok Besar • Pengembangan
Organisasi Jaringan
Intervensi teknostruktural
• Desain Struktural
• Perampingan •
Rekayasa Ulang •
Keterlibatan Karyawan •
Desain Kerja

Manajemen Sumber Daya Manusia

Intervensi
• Penetapan
Tujuan • Penilaian Kinerja
• Sistem Penghargaan •
Perencanaan dan Pengembangan Karir
• Mengelola Keragaman Tenaga Kerja •
Kesehatan Karyawan

Intervensi Strategis
• Perubahan Strategis
Terintegrasi • Pengembangan
Transorganisasi • Merger dan
Akuisisi • Perubahan Budaya •
Organisasi yang merancang sendiri
• Pembelajaran dan Pengetahuan Organisasi
Pengelolaan
Bab Sepuluh:
Memimpin dan Mengelola Perubahan
Thomas G. Cummings
Tujuan Pembelajaran
untuk Bab Sepuluh
• Untuk memahami berbagai elemen a

program perubahan yang berhasil

Ubah Aktivitas Manajemen

Memotivasi Perubahan
Menciptakan Visi
Efektif
Mengembangkan Mengubah
Dukungan Politik Pengelolaan
Mengelola Transisi
Mempertahankan Momentum

Memotivasi Perubahan
• Menciptakan Kesiapan untuk Perubahan
– Membuat organisasi peka terhadap tekanan untuk perubahan
– Identifikasi kesenjangan antara keadaan aktual dan yang diinginkan
– Sampaikan harapan positif yang kredibel untuk perubahan
• Mengatasi Resistensi terhadap Perubahan

– Berikan empati dan dukungan
– Berkomunikasi
– Libatkan anggota dalam perencanaan dan pengambilan keputusan

Menciptakan Visi
• Temukan dan Jelaskan Organisasi
Ideologi Inti
– Apa nilai-nilai inti yang memberi tahu anggota apa yang
penting dalam organisasi?
– Apa tujuan atau alasan inti organisasi?
• Bangun Masa Depan yang Dibayangkan

– Apa hasil yang berani dan berharga?
- Apa keadaan masa depan yang diinginkan?

Mengelola Dukungan Politik
• Menilai Kekuatan Agen Perubahan •
Mengidentifikasi Pemangku Kepentingan
Utama • Mempengaruhi Pemangku Kepentingan

Sumber Kekuatan dan Kekuatan

Strategi untuk Agen Perubahan
Pengetahuan Bermain Lurus
Menggunakan Sosial
Dukungan orang lain
jaringan
Berkeliling
Kepribadian Sistem Formal

Mengelola Transisi
• Perencanaan Kegiatan
– Apa “peta jalan” untuk perubahan?
• Perencanaan Komitmen
– Dukungan siapa yang dibutuhkan, di mana posisi mereka,
dan bagaimana memengaruhi perilaku mereka?
• Struktur Manajemen
– Bagaimana pengaturan orang dan kekuatan yang tepat
untuk mendorong perubahan?

Ubah sebagai Keadaan Transisi
Saat ini Transisi diinginkan
Negara Negara Masa depan
Negara

Mempertahankan Momentum
• Menyediakan Sumber Daya untuk
Perubahan • Membangun Sistem Pendukung untuk Agen
Perubahan • Mengembangkan Kompetensi dan

Keterampilan Baru • Memperkuat Perilaku Baru
• Tetap Jalan

Bab Sebelas:
Mengevaluasi dan Melembagakan
Intervensi PO
Thomas G. Cummings
Tujuan pembelajaran
untuk Bab Sebelas
• Untuk memahami isu-isu yang terkait dengan
mengevaluasi intervensi OD
• Untuk memahami proses
pelembagaan intervensi PO dan faktor-faktor yang
berkontribusi terhadapnya

Masalah dalam Mengevaluasi OD

Intervensi
• Umpan Balik Implementasi dan Evaluasi
• Pengukuran
– Pilih variabel yang tepat untuk diukur
– Desain pengukuran yang baik
• Operasional • Handal
• Sah
• Desain penelitian
Implementasi dan
Umpan Balik Evaluasi
Diagnosa
Desain dan Implementasi dari Penerapan Evaluasi

Implementasi Intervensi Masukan Masukan
Intervensi Rencana untuk Tindakan ukuran
Menjelaskan
Maksud Langkah selanjutnya
Intervensi dan dari
Segera Jangka panjang
Alternatif
Efek Efek
Intervensi

Penerapan Evaluasi
Masukan Masukan
• Umpan balik ditujukan untuk • Umpan balik ditujukan untuk
menentukan dampak
memandu upaya implementasi intervensi
• Tonggak • Tujuan, hasil, kinerja
sejarah, target menengah
• Ukuran kemajuan • Langkah-langkah dari
intervensi efek intervensi

Sumber Keandalan
• Definisi Operasional yang Ketat
– Seberapa tinggi sebuah tim harus mencetak skor pada skala
lima poin untuk mengatakan bahwa itu efektif?
• Beberapa Tindakan –
Beberapa item dalam survei
– Beberapa ukuran dari variabel yang sama (survei, observasi,
pengukuran yang tidak mengganggu)
• Instrumen Standar
Jenis Validitas
• Validitas Wajah: Apakah ukuran “tampak”
mencerminkan variabel yang diinginkan?
• Validitas Isi: Apakah “para ahli” setuju bahwa ukuran

tersebut tampak valid?
• Validitas Kriteria atau Konvergen: Do
ukuran variabel "serupa" berkorelasi?
• Validitas Diskriminan: Apakah ukuran variabel "tidak

serupa" tidak menunjukkan hubungan?

Elemen Penelitian yang Kuat

Desain dalam Evaluasi OD
• Pengukuran Longitudinal
– Perubahan diukur dari waktu ke waktu
• Unit Perbandingan
– Penggunaan kelompok “kontrol” yang tepat
• Analisis statistik
– Sumber variasi alternatif telah
dikendalikan

Mengevaluasi Berbeda
Jenis Perubahan
• Perubahan Alfa
– Gerakan sepanjang dimensi yang stabil
• Perubahan Beta
– Kalibrasi ulang satuan ukuran di kandang
dimensi
• Perubahan Gamma
– Pendefinisian ulang dimensi yang mendasar

Kerangka Kelembagaan
say
pel
Pros
P Organisasi
Karakteristik
Intervensi
Karakteristik

Karakteristik Organisasi
• Kesesuaian
– Sejauh mana intervensi mendukung atau
selaras dengan lingkungan saat ini, orientasi
strategis, atau perubahan lain yang terjadi
• Stabilitas Lingkungan dan Teknologi

• Unionisasi

Karakteristik Intervensi
• Kekhususan Tujuan
• Kemampuan
Program • Tingkat Target
Perubahan • Dukungan
Internal • Sponsor

Proses Pelembagaan
• Sosialisasi
• Komitmen
• Alokasi Hadiah
• Difusi
• Sensing dan Kalibrasi

Indikator dari
Institusionalisasi
• Pengetahuan
• Pertunjukan
• Preferensi
• Konsensus Normatif

Bab Dua Belas:

Interpersonal dan Grup
Pendekatan Proses
Thomas G. Cummings
Tujuan pembelajaran
untuk Bab Dua Belas
• Untuk memahami proses manusia
intervensi kelompok-T, konsultasi
proses, dan pembangunan tim
• Untuk meninjau dan memahami efektivitas
intervensi ini dalam menghasilkan perubahan

Tujuan T-Group
• Peningkatan pemahaman tentang perilaku sendiri
• Peningkatan pemahaman tentang perilaku

yang lain
• Pemahaman yang lebih baik tentang proses kelompok
• Peningkatan keterampilan diagnostik interpersonal
• Peningkatan kemampuan untuk mengubah pembelajaran menjadi tindakan
• Peningkatan kemampuan menganalisis diri sendiri

perilaku

Konsultasi Proses
Serangkaian kegiatan konsultan

yang membantu klien untuk
memahami, memahami, dan
bertindak berdasarkan peristiwa
proses yang terjadi di lingkungan kl

Proses Grup
• Komunikasi antar anggota kelompok • Peran
fungsional anggota kelompok • Pemecahan
masalah dan pengambilan keputusan • Norma
dan pertumbuhan kelompok • Kepemimpinan
dan otoritas

Jendela Johari
Tidak Diketahui Orang Lain Diketahui Orang Lain
Tersembunyi Diketahui
Membuka
Titik Jendela Diri sendiri
Tidak Diketahui
Tidak dikenal Buta
Diri Sendiri
Jendela Titik

Meningkatkan Komunikasi
Menggunakan Jendela Johari
Tidak Diketahui Orang Lain Diketahui Orang Lain
Mengurangi Diketahui
Membuka
Diri sendiri
Area Tersembunyi
Jendela
melalui
Pengungkapan kepada
Yang lain
Kurangi Blind Spot melalui

Tidak dikenal
Umpan Balik dari
untuk diri sendiri
Yang lain

Model Konflik Siklus

Perilaku memicu Perilaku
memicu Peristiwa
Peristiwa
Masalah
Masalah Konsekuensi Konsekuensi
Episode 1 Episode 2

Strategi Penyelesaian Konflik

• Mencegah konflik melalui mandat atau
pemisahan para pihak
• Tetapkan batas waktu dan tingkat konflik
• Membantu para pihak untuk mengatasi secara berbeda dengan

konflik
• Berusaha menghilangkan atau menyelesaikan
masalah mendasar dalam konflik

Kegiatan Membangun Tim

• Aktivitas Terkait dengan Satu atau Lebih
Perorangan
• Kegiatan Berorientasi pada Kelompok

Operasi dan Perilaku
• Aktivitas yang Mempengaruhi Grup
Hubungan dengan Sisanya
Organisasi

Jenis Tim
• Grup melapor ke manajer yang sama
• Kelompok yang melibatkan orang-orang dengan tujuan yang sama
• Kelompok sementara dibentuk untuk mencapai

spesifik, tugas satu kali
• Kelompok yang terdiri dari orang-orang yang peran

kerjanya saling bergantung
• Kelompok-kelompok yang tidak memiliki hubungan

formal tetapi tujuan kolektifnya memerlukan koordinasi

Jenis Membangun Tim

• Pertemuan diagnostik kelompok keluarga
– Serangkaian aktivitas yang dirancang untuk memahami
struktur, proses, dan efektivitas tim saat ini
• Pertemuan pembentukan tim kelompok keluarga

– Serangkaian desain aktivitas untuk menangani dan
meningkatkan aspek tertentu dari fungsi tim

Bab Tiga Belas:

Proses Organisasi
Pendekatan
Thomas G. Cummings
Tujuan pembelajaran
untuk Bab Tiga Belas
• Untuk memahami empat jenis intervensi
proses manusia di seluruh sistem:
pertemuan konfrontasi organisasi,
intervensi hubungan antarkelompok,
intervensi kelompok besar, dan Grid OD
• Untuk meninjau dan memahami efektivitas
intervensi ini dalam menghasilkan perubahan

Proses Pertemuan Konfrontasi

Jadwalkan Rapat
Buat daftar induk
Buat grup yang mewakili
berbagai perspektif Bentuk pemecahan masalah
kelompok
Tetapkan aturan dasar

Beri peringkat masalah
dan peluang, kembangkan
Kelompok mengidentifikasi
rencana aksi, tentukan jadwal
masalah dan peluang
Memberikan laporan berkala

Laporkan ke grup
kepada kelompok besar
besar

Kelompok Mikrokosmos
• Kelompok kecil yang memecahkan masalah dalam

sistem yang lebih besar
• Karakteristik anggota kelompok kecil harus mencerminkan

masalah yang sedang ditangani (misalnya, jika menangani
keragaman, kelompok harus beragam)
• Mekanisme utama untuk perubahan adalah “proses paralel”

Proses Kelompok Mikrokosmos
• Identifikasi masalah
• Mengadakan kelompok mikrokosmos
• Memberikan pelatihan
kelompok • Mengatasi masalah dalam kelompok
• Bubarkan grup

Menyelesaikan Konflik Antarkelompok

• Kelompok dan konsultan berkumpul untuk mengatasi masalah
• Kelompok diminta untuk menjawab tiga pertanyaan
– Kualitas/atribut apa yang paling menggambarkan kelompok kita?
– Kualitas/atribut apa yang paling menggambarkan kelompok mereka?
– Bagaimana menurut kita kelompok lain akan menggambarkan kita?
• Kelompok bertukar dan mengklarifikasi jawaban •
Kelompok menganalisis perbedaan dan bekerja untuk memahami

kontribusi mereka terhadap persepsi
• Kelompok mendiskusikan perbedaan dan kontribusi
• Kelompok bekerja untuk mengembangkan rencana aksi di bidang utama

Intervensi Kelompok Besar

• Konferensi Pencarian Masa Depan
(Weisbord) • Pertemuan Ruang Terbuka
(Owen) • Perencanaan Sistem Terbuka
(Beckhard) • Perubahan Strategis Real-
Time (Jacobs) • Model Konferensi (Axelrod)

Pertemuan Kelompok Besar

Asumsi
• Persepsi anggota organisasi memainkan peran utama dalam
hubungan lingkungan.
• Anggota organisasi harus berbagi pandangan yang sama tentang

lingkungan untuk memungkinkan tindakan terkoordinasi ke arah
itu.
• Persepsi anggota organisasi harus

secara akurat mencerminkan kondisi lingkungan jika tanggapan
organisasi ingin efektif.
• Organisasi tidak bisa hanya beradaptasi dengan
lingkungan tetapi juga secara proaktif menciptakannya.

Metode Kelompok Besar

Tahapan Aplikasi
• Mempersiapkan pertemuan kelompok besar
– Identifikasi tema pertemuan yang menarik
– Pilih pemangku kepentingan yang tepat untuk berpartisipasi
– Kembangkan tugas yang relevan untuk menangani pertemuan
tema
• Melakukan pertemuan
– Metode Sistem Terbuka
– Metode Ruang Terbuka
• Menindaklanjuti hasil pertemuan

Buka Metode Sistem

• Memetakan lingkungan saat ini yang dihadapi organisasi. • Menilai
tanggapan organisasi terhadap ekspektasi lingkungan. • Identifikasi misi

inti organisasi.
• Buat skenario masa depan yang realistis dari ekspektasi lingkungan
dan tanggapan organisasi. • Ciptakan skenario masa depan yang

ideal dari ekspektasi lingkungan dan tanggapan organisasi. •
Bandingkan masa sekarang dengan masa depan yang ideal dan
menyiapkan rencana tindakan untuk mengurangi perbedaan tersebut.

Metode Ruang Terbuka

• Atur kondisi untuk mengatur diri sendiri
– Umumkan tema sesi
– Tetapkan norma untuk pertemuan
• “Hukum Dua Kaki”.
• “Empat Prinsip”.
– “Siapa pun yang datang adalah orang yang tepat.”
- "Apa pun yang terjadi adalah satu-satunya hal yang bisa terjadi."
– “Kapan pun dimulai adalah waktu yang tepat.”
- "Ketika itu berakhir, itu berakhir."
• Relawan membuat agenda

• Mengkoordinasikan kegiatan melalui posting
informasi
Grid OD - Model Normatif

• Pendekatan tingkat organisasi yang menganjurkan “satu cara
terbaik” untuk mengembangkan organisasi
• Dibangun berdasarkan penelitian yang mengeksplorasi

efektivitas organisasi
• Landasan model adalah keyakinan bahwa gaya manajerial
terbaik menekankan baik "kepedulian terhadap orang"

dan "kepedulian terhadap produksi"

Organisasi jaringan
Perkembangan
• Fase 1--The Grid Seminar
• Fase 2--Pengembangan Kerja Sama Tim

• Fase 3-Pengembangan Antarkelompok
• Fase 4--Mengembangkan Strategi Ideal
Model Organisasi
• Fase 5-Menerapkan Strategi Ideal
Model
• Fase 6--Kritik Sistematis

Bab Empat Belas:

Restrukturisasi Organisasi
Thomas G. Cummings
Tujuan pembelajaran
untuk Bab Empat Belas
• Untuk memahami prinsip-prinsip dasar desain
teknostruktural
• Untuk memahami tiga struktur dasar
pilihan dan dua pilihan struktural lanjutan yang
tersedia untuk organisasi
• Untuk memahami proses perampingan dan
rekayasa ulang

Kontinjensi Mempengaruhi
Desain struktural
Lingkungan
Di seluruh dunia
Organisasi
Ukuran Struktural Operasi
Desain
Organisasi
Teknologi Sasaran

Organisasi Fungsional
Presiden
penelitian VPR Operasi VPO VPH manusia pemasaran VPM keuangan VPF
Sumber daya

Keuntungan dari Fungsional

Struktur
• Mempromosikan spesialisasi keterampilan
• Mengurangi duplikasi sumber daya yang langka dan menggunakan

sumber daya secara penuh waktu
• Meningkatkan pengembangan karir bagi para spesialis

dalam departemen besar
• Memfasilitasi komunikasi dan kinerja karena atasan berbagi

keahlian dengan bawahannya
• Mengekspos spesialis ke spesialis lain dalam spesialisasi yang sama

Kekurangan dari
Struktur fungsional
• Menekankan tugas-tugas rutin dan mendorong
cakrawala waktu yang singkat
• Menumbuhkan perspektif parokial oleh manajer dan

membatasi kapasitas untuk posisi manajemen puncak
• Mengalikan ketergantungan antardepartemen dan

meningkatkan kesulitan koordinasi dan penjadwalan
• Mengaburkan akuntabilitas untuk hasil keseluruhan

Organisasi Fungsional
Kontinjensi
• Lingkungan yang stabil dan pasti
• Ukuran kecil hingga sedang
• Teknologi rutin, saling ketergantungan utama dalam

fungsi
• Sasaran efisiensi dan kualitas teknis

Organisasi Mandiri
Ketua Pelaksana
wahai petugas
Kepala F keuangan penelitian VPR

wahai petugas
Manager Divisi Manager Divisi Manager Divisi

Asia Amerika Utara Eropa
VPH manusia Operasi VPO VPS alesand

Sumber daya M pemasaran

Keuntungan dari Self-Contained

Struktur
• Mengakui saling ketergantungan antardepartemen
• Memupuk orientasi terhadap hasil keseluruhan dan klien
• Memungkinkan diversifikasi dan perluasan keterampilan

dan pelatihan
• Memastikan akuntabilitas oleh departemen
manajer dan mempromosikan pendelegasian wewenang
dan tanggung jawab
• Meningkatkan kohesi departemen dan
keterlibatan dalam pekerjaan
Kekurangan dari
Struktur Mandiri
• Dapat menggunakan keterampilan dan sumber daya secara tidak efisien
• Membatasi kemajuan karir oleh para spesialis untuk keluar

dari departemen mereka
• Menghalangi paparan spesialis kepada orang lain
dalam spesialisasi yang sama
• Menempatkan tuntutan peran ganda pada orang-orang
dan menciptakan stres
• Dapat mempromosikan tujuan departemen yang

bertentangan dengan tujuan organisasi secara keseluruhan
Struktur Mandiri
Kontinjensi
• Lingkungan yang tidak stabil dan tidak pasti
• Ukuran besar
• Saling ketergantungan teknologi lintas fungsi
• Tujuan spesialisasi dan inovasi produk

Organisasi Matriks
Presiden
CEO
keuangan VPF VPH sumber daya manusia
VP senior VP senior
program P Operasi
penelitian VPR Rekayasa VPE pembuatan VPM pemasaran VPM
Manajer Program
Sebuah pesawat terbang
Manajer Program
S sistem navigasi
Manajer Program
S kecepatan S sistem

Keuntungan dari Struktur Matriks

• Membuat pengetahuan khusus dan fungsional tersedia untuk
semua proyek
• Gunakan orang secara fleksibel, karena departemen
memelihara reservoir spesialis
• Menjaga konsistensi antara departemen dan proyek yang berbeda
dengan memaksa komunikasi antar manajer
• Mengakui dan menyediakan mekanisme untuk menangani berbagai

sumber kekuasaan yang sah dalam organisasi
• Dapat beradaptasi dengan perubahan lingkungan dengan

mengalihkan penekanan antara aspek proyek dan fungsional
Kekurangan dari
Struktur matriks
• Mungkin sulit untuk diterapkan
• Meningkatkan ambiguitas peran, stres, dan kecemasan
dengan menugaskan orang ke lebih dari satu proyek
• Performa diturunkan tanpa daya
keseimbangan antara proyek dan fungsi
• Membuat tuntutan yang tidak konsisten dan dapat
mendorong konflik dan orientasi krisis jangka pendek
• Dapat menghargai keterampilan politik daripada teknis

keterampilan

Organisasi Matriks
Kontinjensi
• Memerlukan fokus ganda pada permintaan produk
yang unik dan spesialisasi teknis
• Tuntutan akan kapasitas pemrosesan informasi yang

tinggi
• Membutuhkan tekanan untuk dibagikan dan langka

sumber daya

Karakter dari
Struktur Berbasis Proses
• Memproses struktur penggerak
• Pekerjaan menambah nilai
• Tim adalah hal mendasar
• Pelanggan menentukan kinerja

• Tim diberi penghargaan untuk kinerja
• Tim terkait erat dengan pemasok dan
pelanggan
• Anggota tim mendapat informasi dan pelatihan yang baik


Tim manajemen senior
C rambut dan P dukung P proses Pemilik utama
Mengembangkan proses P produk baru

P proses O pemilik
P erangan T tim Fungsional Palang
Proses Permintaan Pelanggan dan Pengisian Pesanan

P proses O pemilik
Mendukung proses P sage P pelanggan

P proses O pemilik

Keuntungan dari
• Memfokuskan sumber daya pada kepuasan pelanggan
• Meningkatkan kecepatan dan efisiensi

• Beradaptasi dengan perubahan lingkungan dengan
cepat • Mengurangi batas antar departemen •
Meningkatkan kemampuan untuk melihat alur kerja
total • Meningkatkan keterlibatan karyawan •

Menurunkan biaya karena overhead
Kekurangan dari
• Dapat mengancam manajer menengah dan staf spesialis
• Membutuhkan perubahan dalam pola pikir perintah-dan-kontrol
• Menggandakan sumber daya yang langka
• Membutuhkan keterampilan dan pengetahuan baru untuk mengelola

hubungan lateral dan tim
• Mungkin membutuhkan waktu lebih lama untuk membuat keputusan dalam tim
• Dapat menjadi tidak efektif jika proses yang salah diidentifikasi


Kontinjensi
• Lingkungan yang tidak pasti dan berubah
• Ukuran sedang hingga besar
• Teknologi yang tidak rutin dan sangat saling

bergantung
• Sasaran berorientasi pelanggan

Organisasi Jaringan
Perancang Produsen
Organisasi Organisasi
Makelar
Organisasi
Distributor
pemasok

Jenis Jaringan
• Jaringan Pasar Internal
• Jaringan Pasar Vertikal
• Jaringan Antar Pasar
• Jaringan Peluang

Keuntungan dari Struktur Jaringan

• Memungkinkan respons yang sangat fleksibel dan
adaptif terhadap lingkungan yang dinamis
• Menciptakan organisasi “terbaik dari yang terbaik” untuk

memfokuskan sumber daya pada kebutuhan pelanggan
dan pasar
• Setiap organisasi dapat memanfaatkan kompetensi khusus
• Memungkinkan respons global yang cepat
• Dapat menghasilkan hasil yang “sinergis”

Kekurangan dari
Struktur Jaringan
• Mengelola hubungan lateral di seluruh organisasi
otonom itu sulit
• Memotivasi anggota untuk melepaskan

otonomi untuk bergabung dengan jaringan sulit
• Mempertahankan keanggotaan dan manfaat dapat

menjadi masalah
• Dapat memberi mitra akses ke pengetahuan dan

teknologi eksklusif
Kontinjensi Struktur Jaringan

• Lingkungan yang sangat kompleks
dan tidak pasti
• Semua organisasi ukuran

• Tujuan spesialisasi dan inovasi organisasi
• Teknologi yang sangat tidak pasti

• Operasi di seluruh dunia

Proses Perampingan
• Memperjelas strategi organisasi
• Menilai opsi perampingan dan membuat pilihan

yang relevan
• Menerapkan perubahan
• Menangani kebutuhan para penyintas dan mereka yang
siapa yang pergi?
• Tindak lanjuti dengan rencana pertumbuhan

Taktik Perampingan
Taktik Ciri Contoh
•Mengurangi jumlah pegawai • Atrisi •
tenaga kerja • Fokus jangka pendek • Pensiun/pembelian • PHK
Pengurangan Mendorong transisi
•Mengubah •Menghilangkan fungsi,

Organisasi organisasi • lapisan, produk •
Desain ulang Fokus jangka menengah • Menggabungkan unit
Mendorong transisi & •Mendesain ulang tugas
transformasi
•Mengubah budaya •Mengubah

sistemik •Fokus jangka panjang tanggung jawab •
• Mendorong transformasi Mendorong peningkatan
berkelanjutan •
Perampingan adalah hal yang normal

Proses Rekayasa Ulang

• Siapkan organisasi
• Tentukan strategi dan tujuan organisasi
• Pada dasarnya memikirkan kembali cara kerja

selesai
– Mengidentifikasi dan menganalisis proses bisnis inti

– Tentukan tujuan kinerja
– Rancang proses baru
• Restrukturisasi organisasi di sekitar proses bisnis
baru.
Karakter dari
Organisasi yang Direkayasa Ulang
• Unit kerja berubah dari departemen fungsional menjadi tim
proses
• Pekerjaan berubah dari tugas sederhana menjadi pekerjaan multidimensi
• Peran masyarakat berubah dari terkontrol menjadi berdaya

• Fokus ukuran kinerja dan kompensasi
pergeseran dari aktivitas ke hasil.
• Struktur organisasi berubah dari hierarkis menjadi datar

• Manajer berubah dari supervisor menjadi pelatih; eksekutif berubah
dari pencatat skor menjadi pemimpin

Bab Lima Belas:

Keterlibatan Karyawan
Thomas G. Cummings
Tujuan pembelajaran
untuk Bab Lima Belas
• Untuk memahami karakteristik prinsip
intervensi keterlibatan karyawan
• Untuk memahami tiga aplikasi
utama dari keterlibatan karyawan

• Kekuatan
– Sejauh mana pengaruh dan otoritas didorong ke dalam
organisasi
• Informasi
– Sejauh mana informasi yang relevan dibagikan dengan
anggota
• Pengetahuan dan kemampuan

– Sejauh mana anggota memiliki keterampilan yang relevan
dan pengetahuan serta kesempatan untuk mendapatkannya
• Hadiah
– Sejauh mana peluang untuk penghargaan internal dan
eksternal terkait dengan efektivitas

EI dan Produktivitas
ditingkatkan
Komunikasi dan
Koordinasi
Karyawan ditingkatkan
Keterlibatan ditingkatkan
Produktifitas
Motivasi
Intervensi
ditingkatkan
Kemampuan

Efek Sekunder EI pada

Produktifitas
Karyawan Atraksi dan
Kesejahteraan dan Penyimpanan
Produktifitas
Kepuasan
Karyawan
Keterlibatan Produktifitas
Intervensi

Aplikasi
Pengetahuan/
Informasi Daya Aplikasi Keahlian Hadiah
Paralel
Struktur Rendah Sedang Sedang Rendah
Tinggi
Keterlibatan Tinggi Tinggi Tinggi Tinggi
Organisasi
Kualitas Total
Manajemen Tinggi Tinggi Tinggi Tinggi

Struktur paralel
Tahapan Aplikasi
• Tentukan tujuan struktur paralel dan
cakupan
• Membentuk komite pengarah

• Berkomunikasi dengan anggota organisasi •
Membentuk kelompok pemecahan masalah
karyawan • Mengatasi masalah dan isu •
Melaksanakan dan mengevaluasi perubahan
Keterlibatan Tinggi
Fitur Organisasi
• Struktur organisasi yang datar • Pelatihan ekstensif
dan ramping program
• Desain kerja yang diperkaya • Hadiah tingkat lanjut
• Sistem informasi sistem

terbuka • Praktik personel
• Sistem seleksi dan karir yang dirancang secara
yang canggih partisipatif
• Tata letak fisik yang
kondusif
Tahapan Aplikasi TQM

• Dapatkan komitmen manajemen senior
jangka panjang
• Melatih anggota dalam metode kualitas

• Memulai proyek peningkatan kualitas •
Mengukur kemajuan • Menghargai
pencapaian

Pedoman Kualitas Deming

• Ciptakan keteguhan tujuan • Mengusir rasa takut
• Hancurkan hambatan antar

• Mengadopsi filosofi baru
departemen
• Akhiri praktik pembelian
• Ambil tindakan untuk mencapai
dengan biaya terendah
transformasi
• Kepemimpinan lembaga
• Tingkatkan proses
• Hilangkan slogan-slogan kosong
terus-menerus dan selamanya
• Hilangkan kuota numerik
• Hentikan ketergantungan pada
inspeksi massal
• Lembaga pelatihan di tempat
kerja • Singkirkan hambatan untuk
• Latih kembali dengan penuh semangat

kebanggaan dalam pengerjaan
Tujuh Dosa Mematikan Deming

• Kurangnya keteguhan tujuan
• Menekankan keuntungan jangka pendek dan
dividen langsung
• Evaluasi kinerja, penilaian prestasi, atau

ulasan tahunan
• Mobilitas manajemen puncak

• Menjalankan perusahaan hanya pada sosok yang terlihat
• Biaya medis yang berlebihan
• Biaya garansi yang berlebihan

Bab Enam Belas:

Desain Kerja
Thomas G. Cummings
Tujuan pembelajaran
untuk Bab Enam Belas
• Untuk mengeksplorasi desain kerja sebagai
komponen utama dari banyak intervensi EI
• Untuk mendekati desain kerja dari tiga
perspektif yang berbeda: teknik, motivasi,
dan sosio-teknis
• Untuk memahami bagaimana pendekatan yang

berbeda sejalan dengan kondisi teknis dan sosial
yang berbeda
Pendekatan Desain Kerja

• Teknik: Pekerjaan & Grup Tradisional
– Spesifikasi dan rutinitas tinggi
– Variasi tugas dan keleluasaan yang rendah
• Motivasi: Pekerjaan yang Diperkaya
– Variasi dan kebijaksanaan tugas yang tinggi
– Umpan balik hasil
• Sosial-Teknis: Tim Swakelola

– Kontrol atas total tugas
– Multi-terampil, fleksibel, dan mengatur diri sendiri

Pekerjaan & Kelompok Kerja Tradisional
• Berdasarkan Manajemen Ilmiah

– Perilaku yang sangat ditentukan
– Kisaran keterampilan yang sempit
– Tingkat otoritas dan keleluasaan yang rendah

– Sangat berulang
• Manfaat Besar
– Biaya seleksi dan pelatihan rendah
– Produktivitas tinggi
– Kontrol tingkat tinggi

Pekerjaan yang Diperkaya
Kritis
Pekerjaan Inti
Psikologis hasil
Karakteristik negara bagian
Variasi keterampilan Berpengalaman • Motivasi kerja
Identitas tugas Kebermaknaan internal yang tinggi •
Signifikansi tugas Pekerjaan Kepuasan pertumbuhan

yang tinggi • Kepuasan
Otonomi Berpengalaman kerja yang tinggi •

Tanggung jawab Efektivitas kerja yang
tinggi
Umpan balik dari Pengetahuan tentang
pekerjaan Hasil nyata
moderator

Dimensi Pekerjaan Inti

• Variasi Keterampilan - sejauh mana banyak
keterampilan digunakan
• Identitas Tugas - sejauh mana seorang individu

mengerjakan tugas "keseluruhan"
• Signifikansi Tugas - dampak pekerjaan pada

yang lain
• Otonomi - jumlah kebijaksanaan dalam

kerja
• Umpan balik dari Pekerjaan Itu Sendiri - sejauh mana
pekerjaan memberikan informasi tentang efektivitas

Pengayaan Pekerjaan
Tahapan Aplikasi
• Lakukan diagnosis menyeluruh
• Bentuk unit kerja alami
• Menggabungkan tugas
• Membangun hubungan klien •

Pemuatan vertikal • Membuka
saluran umpan balik

Tim yang Dikelola Sendiri

Tahapan Aplikasi
• Memberi sanksi pada upaya
desain • Mendiagnosis sistem
kerja • Menghasilkan desain yang
sesuai • Menentukan sistem
pendukung • Menerapkan dan mengevaluasi
desain kerja • Perubahan dan peningkatan berkelanjutan

Persyaratan Teknologi
Rendah
Tinggi
Rendah Tinggi
Saling ketergantungan teknis

Persyaratan Teknologi
Tradisional Tradisional
Desain Pekerjaan Kelompok Kerja
Mengatur diri sendiri

Pengayaan Pekerjaan Kelompok Kerja
Interdependensi Teknis Rendah Tinggi

Persyaratan Sosial/Psikologis
Rendah Kebutuhan Sosial Tinggi

Persyaratan Sosial/Psikologis
Tradisional Tradisional
Desain Pekerjaan Kelompok Kerja
Pekerjaan Mengatur diri sendiri

Penyuburan Kelompok Kerja
Rendah Kebutuhan Sosial Tinggi

Sosial-Teknis
Diagnosis Sistem
• Tentukan Sistem Kerja

• Melakukan Analisis Lingkungan
• Melakukan Analisis Teknis
• Melakukan Analisis Sosial

Sosial-Teknis
Desain Sistem
• Dapatkah sistem kerja dirancang agar lebih sesuai?
dengan lingkungan?
• Dapatkah sistem kerja dirancang untuk mengoperasikan

proses konversi dan mengendalikan varians dengan
lebih baik?
• Dapatkah sistem kerja dirancang untuk memenuhi

kebutuhan anggota dengan lebih baik?

Model Tim Berkinerja Tinggi

Tugas Tim
Desain dan
Perkembangan
• Tim
Proses Tim Tim Kinerja • Anggota
Intervensi berfungsi
Kepuasan
Organisasi
Mendukung
Sistem

Desain Tugas Tim &

Perkembangan
• Tugas yang utuh dan saling bergantung
• Misi dan tujuan bersama
• Multi-keterampilan yang diperlukan
• Tugas dan kontrol batas

• Umpan balik hasil
• Desain spesifikasi minimum

• Berkembang dari batas sempit ke luas untuk
kebijaksanaan

Intervensi Proses Tim

• Mempromosikan hubungan interpersonal
yang sehat
• Upaya koordinasi
• Membobot masukan anggota dan berbagi

pengetahuan
• Membuat keputusan yang baik
• Menghadapi dan menyelesaikan konflik

Sistem Pendukung Organisasi

• Sistem manajemen kinerja •
Sistem pelatihan • Sistem informasi
• Sistem seleksi • Sistem
manajemen

Bab Tujuh Belas:

Manajemen kinerja
Thomas G. Cummings
Tujuan pembelajaran
untuk Bab Tujuh Belas
• Untuk menyajikan model untuk memahami
komponen dan hubungan yang terkait dengan
manajemen kinerja
• Untuk mengeksplorasi tiga intervensi yang
berkaitan dengan pengelolaan kinerja sumber
daya manusia: penetapan tujuan, penilaian
kinerja, dan sistem penghargaan

Model Manajemen Kinerja

Strategi bisnis
Hadiah Sasaran
Sistem Pengaturan
Individu
dan Grup
Pertunjukan
Pertunjukan
Penilaian

Karakteristik Efektif
Sasaran
• Tujuan Menantang
– Menantang tapi realistis
– Sasaran ditetapkan secara

partisipatif • Sasaran Jelas
– Tujuan bersifat spesifik dan didefinisikan secara operasional
– Sumber daya untuk pencapaian tujuan dinegosiasikan

Tahapan Aplikasi MBO

• Libatkan seluruh kelompok kerja
• Tujuan ditetapkan bersama oleh manajer
dan bawahan
• Rencana aksi ditetapkan

• Kriteria dan tolok ukur ditetapkan
• Kemajuan pekerjaan dan kontrak ditinjau dan
disesuaikan secara berkala
• Catatan pertemuan dipelihara

Elemen Penilaian Kinerja

Elemen Pemandangan Tradisional Tampilan Baru
Tujuan • Organisasi, hukum • Perkembangan
• Terfragmentasi • Integratif
Juru taksir • Supervisor atau manajer • Penilai, rekan kerja,

dan lainnya
Peran dari • Penerima pasif • Peserta aktif
Penilai
Pengukuran • Subyektif • Tujuan dan
• Berkaitan dengan validitas subyektif
Waktu • Periode, tetap, • Dinamis, tepat waktu,

didorong secara administratif didorong oleh karyawan atau
pekerjaan

Penilaian Kinerja
Tahapan Aplikasi
• Pilih pemangku kepentingan yang sesuai
• Mendiagnosis situasi saat ini
• Tetapkan maksud dan tujuan sistem
• Merancang sistem penilaian kinerja

• Eksperimen dengan implementasi
• Mengevaluasi dan memantau sistem

Sistem Penilaian
• Tepat waktu
• Akurat
• Diterima oleh
pengguna • Dipahami
• Berfokus pada titik kontrol kritis •
Layak secara ekonomi

Sistem Penghargaan
• Ketersediaan •
Ketepatan waktu
• Kontingensi Kinerja • Daya Tahan
• Ekuitas • Visibilitas

Jenis Imbalan
• Membayar
– Rencana pembayaran berbasis keterampilan
– Tenaga kerja bergaji penuh
– Kenaikan gaji lump-sum
– Sistem pembayaran berbasis kinerja
– Dapatkan berbagi
• Promosi
• Manfaat
Pembayaran Berbasis Gaji untuk Peringkat Kinerja

ke
Pembayaran
dasi
pertunjukan
Produktivitas Paket Individu 4 1 1 4

Efektivitas biaya 3 1 1 4
Peringkat superior 3 1 1 3
Kelompok Produktivitas 3 2 4
Organisasi- Produktivitas 2 lebar 4

Pembayaran Saham/Bonus untuk Peringkat Kinerja ke
Pembayaran
dasi
pertunjukan
Produktivitas Paket Individu 5 1 2

Kelompok Produktivitas 4 3 3
Organisasi- Produktivitas 3 lebar 1 3 4

Keuntungan 2 1 3 3
Dapatkan Berbagi Paket Pembayaran

Pertimbangan
• Proses desain - partisipatif atau atas

turun?
• Unit organisasi tercakup - pabrik atau seluruh

perusahaan?
• Menentukan bonus - formula apa?
• Berbagi keuntungan - bagaimana dan kapan mendistribusikan?
• Mengelola perubahan - bagaimana menerapkan

sistem?
Bab Delapan Belas:

Mengembangkan dan
Membantu Anggota
Thomas G. Cummings
Tujuan pembelajaran
untuk Bab Delapan Belas
• Untuk meninjau tren dan perspektif dalam manajemen

sumber daya manusia
• Untuk memeriksa tiga intervensi manajemen
sumber daya manusia yang populer: perencanaan
dan pengembangan karir, keragaman tenaga
kerja, dan kesehatan karyawan

Tahapan Karir
• Tahap Pembentukan
• Tahap Kemajuan •
Tahap Pemeliharaan
• Tahap Penarikan

Tahapan Karir dan Masalah Perencanaan

Pendirian Apa pekerjaan, perusahaan, dan pekerjaan alternatif?
Apa minat dan kemampuan saya?
Bagaimana cara saya menyelesaikan pekerjaan?
Apakah saya tampil seperti yang diharapkan?
Kemajuan Apakah saya maju seperti yang diharapkan?

Pilihan jangka panjang apa yang tersedia?
Bagaimana saya menjadi lebih efektif dan efisien?
Pemeliharaan Bagaimana cara membantu orang lain?

Haruskah saya menilai kembali dan mengarahkan kembali karier saya?
Penarikan Apa minat saya di luar pekerjaan?

Apakah saya akan aman secara finansial?
Pilihan pensiun apa yang tersedia untuk saya?
Sumber Daya Perencanaan Karir

• Komunikasi mengenai peluang karir dan sumber daya
dalam organisasi • Lokakarya untuk menilai minat,
kemampuan, dan situasi kerja anggota dan untuk
merumuskan rencana karir • Konseling karir oleh manajer
atau personel departemen sumber daya manusia • Materi
pengembangan diri yang diarahkan untuk mengidentifikasi
masalah kehidupan dan karir • Program penilaian yang
menguji minat, bakat, dan kemampuan kejuruan yang
relevan dengan tujuan karir

Perencanaan Karir dan Sumber Daya Manusia

Tujuan pribadi Tujuan bisnis
dan rencana hidup dan rencana
pekerjaan dan Cara untuk menarik dan

pilihan organisasi mengarahkan bakat baru
Metode untuk mencocokkan

Pilihan tugas pekerjaan
individu dan pekerjaan
Perkembangan Cara untuk membantu

perencanaan dan peninjauan orang tampil dan berkembang
Masa pensiun Cara mempersiapkan

masa pensiun yang memuaskan

Pengembangan karir
Intervensi
• Pratinjau pekerjaan yang realistis • Keseimbangan kehidupan kerja
• Jalur pekerjaan perencanaan
• Umpan balik kinerja dan • Rotasi pekerjaan
pembinaan dan tugas yang
• Pusat penilaian menantang

• Akomodasi karir
• Mentoring
ganda
• Pelatihan
• Peran konsultatif
pengembangan
• Pensiun bertahap

Kerangka Kerja untuk Mengelola Keanekaragaman
Tekanan Eksternal Untuk & Melawan Keanekaragaman
manajemen
Perspektif &
Prioritas
Strategis Penerapan
Tanggapan
Tekanan Internal Untuk & Melawan Keberagaman

Keragaman Usia
• Tren
– Usia rata-rata ke atas
– Distribusi perubahan usia • Implikasi
- Kesehatan
– Mobilitas
– Keamanan
• Intervensi
– Program kesehatan
– Desain kerja
– Pengembangan dan perencanaan karir
– Sistem penghargaan

Keanekaragaman Gender
• Tren
– Persentase wanita dalam angkatan kerja meningkat
– Keluarga berpenghasilan ganda
meningkat • Implikasi
– Penitipan anak
– Cuti hamil/bersalin
– Orang tua
tunggal • Intervensi
– Desain kerja
– Hadiah manfaat pinggiran

Keanekaragaman Disabilitas
• Tren
– Jumlah penyandang disabilitas yang masuk
angkatan kerja meningkat •
Implikasi
– Keterampilan kerja dan masalah tantangan
– Desain ruang fisik
– Rasa hormat dan
martabat • Intervensi
- Manajemen kinerja
– Desain kerja
– Perencanaan dan pengembangan karir

Keanekaragaman Budaya dan Nilai

• Tren
– Meningkatnya proporsi pekerja kelompok imigran
dan minoritas
– Pergeseran hadiah
• Implikasi
– Kebijakan organisasi yang fleksibel
- Otonomi
– Penegasan dan rasa hormat
• Intervensi
– Perencanaan dan pengembangan karir
– Keterlibatan karyawan

Keragaman Orientasi Seksual

• Tren
– Jumlah rumah tangga dengan jenis kelamin tunggal naik
– Sikap yang lebih liberal terhadap orientasi seksual
• Implikasi
– Diskriminasi
– Pemahaman
• Intervensi
– Kesempatan kerja yang sama
- Tunjangan
- Pendidikan dan Pelatihan

karyawan lain
Sebuah
Karyawan yang membutuhkan bantuan
Kembali
EAP
Informasi kinerja kerja
bekerja
Model
dan memantau Identifikasi masalah
prestasi kerja
Rujukan ke EAP Rujukan mandiri ke EAP
Konseling asupan dan evaluasi masalah
Konseling lebih lanjut Rujukan untuk pengobatan
Diagnosis dan pengobatan

Sebuah Model Stres dan Pekerjaan
Stresor Kerja • Stres • Konsekuensi

Lingkungan Fisik • Peran Bagaimana • Subyektif •
• Kelompok • Organisasi individu Perilaku •
Kognitif •
mempersepsikan pekerjaan
Fisiologis •
stresor Organisasi
Perbedaan individu
kognitif/ Biologis/
Afektif Demografis

Bab Sembilan Belas:

Organisasi dan Lingkungan
Hubungan
Thomas G. Cummings
Tujuan pembelajaran
untuk Bab Sembilan Belas
• Untuk memahami dan mengilustrasikan bagaimana
organisasi berhubungan dengan lingkungan eksternal
mereka. Dengan kata lain, bagaimana OD dapat
berkontribusi pada proses manajemen strategis
• Untuk menggambarkan tiga intervensi strategis:

perubahan strategis yang terintegrasi, pengembangan
transorganisasi, dan integrasi merger dan akuisisi.

Lingkungan Organisasi
• Lingkungan Umum
– Kekuatan sosial, teknologi, ekonomi, ekologi, dan politik
• Lingkungan Tugas
– Kekuatan pelanggan dan pembeli, persaingan di antara
pesaing, produk/jasa pengganti, dan pendatang baru
yang potensial
• Lingkungan yang Ditetapkan
– Persepsi dan representasi manajerial dari

lingkungan
Dimensi Lingkungan
• Dinamisme - sejauh mana lingkungan
berubah secara tidak terduga
• Kompleksitas - jumlah elemen penting yang
harus dipantau oleh organisasi
• Ketidakpastian Informasi - sejauh mana
informasi lingkungan bersifat ambigu
• Ketergantungan Sumber Daya - sejauh mana

sebuah organisasi bergantung pada organisasi lain
untuk sumber daya
Tipologi Lingkungan
Ketergantungan Sumber Daya
Rendah Tinggi
Rendah Kendala
Kendala sedang
lingkungan minimal dan
perlu responsif dan responsif
terhadap lingkungan
terhadap
Informasi lingkungan
Ketakpastian
Kendala
Kendala sedang
lingkungan yang
dan responsif
maksimal dan perlu
terhadap lingkungan
tanggap terhadap lingkungan
Tinggi

Tanggapan Administratif
• Pernyataan misi dan visi untuk diidentifikasi
arena produk/pasar
• Sasaran dan sasaran untuk menetapkan pedoman bagi

kemajuan
• Kebijakan dan anggaran utama untuk memandu keputusan

membuat
• Pembentukan unit pemindaian untuk menciptakan

hubungan dengan elemen lingkungan
Tanggapan Kompetitif
• Proses untuk membangun keunggulan
kompetitif
• Pencapaian posisi yang unik, berharga, dan
sulit untuk ditiru vis-à-vis pesaing

Tanggapan Kolektif
• Mengelola saling ketergantungan
eksternal • Bentuk tanggapan kolektif:
– Tawar-menawar
– Kontrak
- Usaha bersama
– Aliansi strategis
- Merger dan akuisisi

Perubahan Strategis Terintegrasi
• Analisis Strategis
• Pilihan Strategis •
Merancang Agenda Perubahan
Strategis • Menerapkan Agenda Perubahan Strategi

Strategi Terpadu
Ubah Model
Strategi Strategi
S1 Strategis S2
Mengubah
Jadwal acara
Penerapan
O1 O2
Analisis Strategis Pilihan Strategis

Analisis Strategis
• Menilai Kesiapan untuk Perubahan
– Merasa Membutuhkan
– Kemampuan Melakukan
Perubahan – Dinamika Tim
Manajemen Puncak • Mendiagnosis Orientasi
Strategis Saat Ini – Apa strategi organisasi saat ini?
– Apa proses inti organisasi?
– Bagaimana organisasi dirancang?
Apakah Strategi Sudah

Diimplementasikan dengan Baik?
• Menilai kesesuaian antara lingkungan
organisasi dan strateginya
– Apakah kekuatan dan kelemahan organisasi
diterapkan dengan baik terhadap peluang dan
ancaman lingkungan?
• Menilai kesesuaian antara misi, tujuan, maksud,

dan kebijakan
– Apakah elemen-elemen tersebut saling mendukung?

Apakah Desain Organisasi Sudah

Diimplementasikan dengan Baik?
• Menilai kesesuaian antara strategi dan

proses inti
• Menilai kesesuaian antara strategi
dan desain organisasi
• Menilai kesesuaian antara proses inti
dan desain organisasi
• Menilai kesesuaian di antara faktor-faktor
desain organisasi
Pembuatan Strategi
• Jelaskan Keadaan Masa Depan yang Diinginkan
• Tentukan fitur dari Strategi masa depan

Orientasi (S2 /O2 )

Jenis Perubahan Strategis

Tingkat Perubahan Strategi
Rendah Tinggi
Tinggi
Organisasi Strategis
Adaptasi reorientasi
organisasi
O
di
hang
Luas
C
Strategi
Konvergensi Revisi

Model Proses Pilihan Strategis

Apakah ada
perubahan Sempurnakan
Apakah kinerjanya baik- Apakah
lingkungan yang
TIDAK
baik saja? YA efektivitas OK?
YA SO
besar?
TIDAK
YA
Apakah Merevisi TIDAK
kompetensi inti
OK? YA Strategi
TIDAK
Sesuaikan
Apakah Organisasi
strateginya kuat? YA
Desain
TIDAK
Reorientasi

Mengembangkan Agenda untuk Perubahan
• Apa saja persyaratan perubahannya?

- Apa, kapan, dan siapa?
- Berapa biayanya?
– Ukuran apa yang akan menunjukkan keberhasilan?
• Tentukan Peta Jalan

- Rencana kegiatan
– Bagan Tanggung Jawab

– Rencana Komitmen

Mengembangkan Transorganisasi
Sistem (TS)
Konvensi Identifikasi Organisasi Evaluasi
Haruskah TS? Bagaimana
Siapa yang harus? gimana TSnya
diciptakan? mengatur untuk
milik tampil?
TS? • Biaya dan • Pertunjukan
manfaat kinerja tugas?
• Keterampilan yang relevan, hasil
• Tugas • Komunikasi
pengetahuan, • Kualitas dari
persepsi • Kepemimpinan
dan sumber daya interaksi
• Kebijakan dan
• • Anggota
Prosedur
Pemangku kepentingan utama kepuasan

Ubah Peran Agen di

Pengembangan Transorganisasi
• Peran Aktivis
– kepemimpinan proaktif dan tegas
• Peran Netral
– kredibel dan tidak memihak
• Peran Politik dan Jaringan

- konflik kepentingan
– mengelola otonomi anggota – mengelola

hubungan lateral
Merger dan akuisisi

• Merger - integrasi dari dua sebelumnya
organisasi independen menjadi organisasi
yang sama sekali baru
• Akuisisi - pembelian satu organisasi
oleh organisasi lain untuk diintegrasikan ke
dalam organisasi yang mengakuisisi. •
Berbeda dari sistem transorganisasi,
seperti aliansi dan usaha patungan, karena
setidaknya salah satu organisasi tidak ada lagi.

Merger dan Akuisisi

Alasan
• Diversifikasi
• Integrasi vertikal
• Mendapatkan akses ke pasar global,
teknologi, atau sumber daya lainnya
• Mencapai efisiensi operasional,
peningkatan inovasi, atau berbagi sumber daya

Fase dalam Integrasi M&A
• Pemeriksaan Korporasi dan Bisnis

Strategi
• Fase Pra-kombinasi
• Fase Penggabungan Hukum
• Fase Kombinasi Operasional

Fase Pra-Kombinasi
• Langkah-Langkah Utama
Cari dan pilih kandidat

Buat tim M& A
Tetapkan kasus bisnis dan lakukan penilaian uji tuntas
Mengembangkan rencana integrasi

merger • OD dan Masalah Manajemen Perubahan
Menyaring kandidat untuk kriteria aset budaya,
keuangan, teknis, dan fisik
Tentukan struktur kepemimpinan yang jelas
Menetapkan visi , strategi, dan potensi integrasi
Tentukan fitur desain organisasi yang diinginkan
Fase Kombinasi Operasional • Langkah-

Langkah Utama
Kegiatan Hari 1
Kegiatan integrasi organisasi dan teknis
Kegiatan integrasi budaya • Masalah
PO dan Manajemen Perubahan

Terapkan perubahan dengan cepat
Berkomunikasi
Selesaikan masalah bersama dan fokus pada pelanggan
Lakukan evaluasi untuk mempelajari dan mengidentifikasi
area lebih lanjut dari perencanaan integrasi

Bab Dua Puluh:

Organisasi
Transformasi
Thomas G. Cummings
Tujuan pembelajaran
untuk Bab Dua Puluh
• Untuk menyajikan kerangka kerja yang
mengkategorikan berbagai jenis upaya
perubahan organisasi
• Untuk menyajikan tiga intervensi perubahan

organisasi skala besar: perubahan budaya,
desain diri, dan pembelajaran organisasi dan
manajemen pengetahuan

Karakter dari
Perubahan Transformasional
• Dipicu oleh Lingkungan dan Internal
Gangguan
• Perubahan Sistemik dan Revolusioner
• Paradigma Pengorganisasian Baru
• Didorong oleh Eksekutif Senior dan Lini

Pengelolaan
• Pembelajaran dan Perubahan Berkelanjutan

Konsep Budaya Organisasi

Artefak
Norma
Nilai
Dasar
Asumsi

Mendiagnosis Budaya Organisasi

• Pendekatan Perilaku
– Pola perilaku (artefak) yang paling terkait dengan
kinerja
• Pendekatan Nilai Bersaing

– Pola penekanan nilai yang menjadi ciri organisasi
• Pendekatan Asumsi Mendalam

– Pola asumsi yang belum teruji yang memecahkan
masalah integrasi internal dan adaptasi eksternal
dengan cukup baik untuk diajarkan kepada orang lain
Pendekatan Nilai Bersaing

Fleksibilitas & Kebijaksanaan
Klan Adhokrasi
Hirarki Pasar
Stabilitas & Kontrol

Tahapan Aplikasi Perubahan Budaya
• Menetapkan visi strategis yang jelas
• Dapatkan komitmen manajemen puncak
• Memanfaatkan simbol untuk memimpin perubahan
• Menerapkan perubahan organisasi pendukung
• Memilih dan mensosialisasikan pendatang baru; mengurangi

penyimpangan
• Mengatasi masalah etika dan hukum

Model Desain Sendiri
• Banyak Pemangku Kepentingan yang

Terlibat • Inovasi di Situs
• Belajar sambil Jalan •

Peningkatan & Perubahan Berkelanjutan •
Bagian dari Operasi Normal

Strategi Desain Sendiri
Meletakkan Fondasi
memperoleh Menerapkan dan
Pengetahuan Merancang
Menilai
Mendiagnosis Menilai

Memperoleh Pengetahuan
• Pembelajaran Konseptual
– Konsep organisasi
– Prinsip untuk mencapai kinerja tinggi •
Pembelajaran Empiris
– Kunjungan perusahaan
– Pembicara & konferensi

– Kasus & artikel

Menilai
• Hasil Kinerja yang Dinilai
• Hasil Manusia yang Dihargai
• Kondisi Organisasi yang Dihargai

Mendiagnosis
• Menilai kinerja saat ini

• Menilai kesesuaian dan keselarasan
saat ini di antara elemen desain organisasi
• Menentukan apa yang perlu diubah
• Mengakui kendala dan
kontinjensi

Pembelajaran Organisasi dan

Manajemen Pengetahuan
Manajemen Pengetahuan Pembelajaran Organisasi Perusahaan
Strategi
Organisasi Organisasi Organisasi Organisasi

Karakteristik Proses Pembelajaran Pengetahuan Pertunjukan
Struktur Penemuan diam-diam
Informasi Penemuan Eksplisit

Sistem Produksi
Praktek SDM Generalisasi
Budaya
Kepemimpinan

Jenis Pembelajaran
• Pembelajaran satu putaran
– Bentuk pembelajaran yang paling umum
– Bertujuan untuk mengadaptasi dan meningkatkan status quo
• Pembelajaran putaran ganda

– Pembelajaran generatif
– Pertanyaan dan perubahan asumsi dan kondisi yang ada
• Pembelajaran ulang
– Belajar cara belajar
– Mempelajari cara meningkatkan loop tunggal dan ganda
sedang belajar

Menemukan Teori yang Digunakan
• Dialog •
Kolom Tangan Kiri, Tangan
Kanan • Peta Tindakan • Tangga
Inferensi

Tangga Inferensi
Saya mengambil TINDAKAN berdasarkan
keyakinan saya
Saya mengadopsi KEPERCAYAAN tentang dunia
Saya menggambar KESIMPULAN
Saya membuat ASUMSI berdasarkan arti yang
ditambahkan
Saya menambahkan MAKNA (budaya dan pribadi)
Saya memilih DATA dari apa yang saya amati
Saya MENGAmati data dan pengalaman

Manajemen Pengetahuan
• Jenis Pengetahuan
– Pengetahuan Tacit: tahu bagaimana itu berada terutama dalam
keterampilan, ingatan, dan intuisi anggota
– Pengetahuan Eksplisit: pengetahuan yang terkodifikasi

dalam dokumen, manual, dan database
• Proses Manajemen Pengetahuan

– Menghasilkan Pengetahuan
– Mengatur Pengetahuan
– Bagikan Pengetahuan

Bab Dua Puluh Satu:

Pengembangan Organisasi di
Pengaturan global
Thomas G. Cummings
Tujuan pembelajaran
untuk Bab Dua Puluh Satu
• Untuk mengeksplorasi perbedaan OD
aplikasi dalam konteks lintas budaya. • Untuk
memahami nilai-nilai budaya yang mungkin berdampak
pada penerapan PO di budaya lain
• Untuk memeriksa bagaimana OD dapat diterapkan
dengan baik di organisasi yang beroperasi di seluruh
dunia
• Untuk menggambarkan proses OD dalam

organisasi perubahan sosial global
Pertumbuhan OD di Pengaturan Global
• Pesatnya perkembangan ekonomi

asing
• Meningkatnya ketersediaan sumber daya
teknis dan keuangan di seluruh dunia
• Munculnya ekonomi global

Dimensi lintas budaya
• Jarak kekuasaan
• Penghindaran
Ketidakpastian • Orientasi Prestasi
• Individualisme
• Konteks

Jarak kekuasaan
• Sejauh mana anggota masyarakat

menerima bahwa status dan kekuasaan didistribusikan
secara tidak merata dalam suatu organisasi
• Organisasi dalam budaya ini cenderung

otokratis, memiliki perbedaan status yang
jelas, dan memiliki sedikit partisipasi karyawan

Penghindaran ketidakpastian
• Sejauh mana anggota masyarakat menoleransi hal-hal

yang tidak dikenal dan tidak dapat diprediksi
• Organisasi dalam budaya ini cenderung menghargai para ahli,

lebih menyukai peran yang jelas, menghindari konflik, dan
menolak perubahan

Individualisme
• Sejauh mana orang-orang dalam suatu masyarakat
percaya bahwa mereka harus bertanggung jawab
atas diri mereka sendiri dan keluarga dekat mereka

mendorong inisiatif pribadi, menghargai waktu dan
otonomi, dan menerima persaingan

Berorientasi pada pencapaian
• Sejauh mana orang-orang dalam masyarakat

nilai ketegasan dan perolehan barang material

mengaitkan pencapaian dengan kekayaan
dan pengakuan, ketegasan nilai, dan mendukung
peran seks yang jelas

Konteks
• Sejauh mana makna dalam
komunikasi dilakukan dengan kata-kata
• Organisasi dalam budaya konteks tinggi cenderung

menghargai upacara dan ritual, strukturnya kurang
formal, kebijakan tertulis lebih sedikit, dan orang
sering terlambat untuk janji.

Konteks Budaya dan Ekonomi Praktek

PO Internasional
Kesesuaian Budaya dengan Praktik OD
Rendah
Tinggi
India
Sedang Pasifik Selatan
Afrika Selatan
Perkembangan
Amerika Selatan
ekonomi
Tingkat
E
Timur Tengah
Amerika Tengah
Eropa Timur Britania Raya

Asia Skandinavia
Tinggi Amerika Serikat

Organisasi di Seluruh Dunia

• Menawarkan produk atau layanan di seluruh dunia
• Seimbangkan produk dan masalah fungsional

dengan masalah geografis
• Koordinasi harus menangani masalah personel

dan lintas budaya yang kompleks
• Posisi kompetitifnya di satu pasar nasional

dipengaruhi oleh posisi kompetitifnya di pasar
nasional lainnya

Pertanyaan Kunci
• Apakah organisasi melihat dunia sebagai satu

pasar atau ada banyak pasar?
• Apa kunci sukses dalam bisnis ini?
• Apa yang dilakukan organisasi lebih baik

daripada orang lain?

Divisi Internasional
CEO
Manusia Keuangan
Sumber daya
R&D
produk P produk P saya internasional

D ivision D ivision D ivision
Eropa Brazil
( Penjualan ) ( anak perusahaan S )

Strategis Seluruh Dunia

Orientasi
• Orientasi Global
• Orientasi Multinasional
• Orientasi Transnasional

Struktur Alternatif Seluruh Dunia

Global
Jaringan
Produk
Struktur
Struktur
Peluang untuk Matriks

Struktur
Mendunia
Strategi
Internasional Global
Divisi Geografis
Struktur
Peluang untuk
multinasional
Strategi

Orientasi Global
• Strategi
– Tujuan efisiensi
– Produk terstandarisasi
• Fitur Desain Organisasi Utama
– Keputusan terpusat
– Operasi terintegrasi yang kuat

– Sistem kendali formal
• Masalah Kepegawaian Utama
– Ekspatriat negara asal
Struktur Produk Global
Kursi
Hukum Presiden Teknik Keuangan Internasional
daerah
Global Global Global Koordinator
Industri Otomotif Instrumen
Kelompok Kelompok Kelompok

Orientasi Multinasional
• Strategi
– Tujuan dominasi lokal
– Produk yang disesuaikan

– Keputusan terdesentralisasi
– Beberapa perencanaan terpusat

– Kontrol berorientasi pusat laba
– Tim manajemen negara lokal

Divisi Geografis Global
CEO
P acific eropa Orang Amerika Selatan Perusahaan

D ivision D ivision D ivision Staf
Jarak jauh
Perencanaan
produk P
koordinator C

Orientasi Transnasional
• Strategi
– Sasaran efisiensi dan daya tanggap melalui integrasi
– Produk yang disesuaikan

– Beberapa pengambilan keputusan terdesentralisasi
– Koordinasi di seluruh dunia
– Mekanisme kontrol yang halus
– Pekerjakan orang “terbaik”

Struktur Jaringan
Luar negeri
Wilayah
Rumah
Luar negeri
Negara
Wilayah

Isu dalam Strategi Seluruh Dunia

Penerapan
• Dari domestik ke seluruh dunia
• Dari global ke transnasional
• Dari multinasional ke transnasional

Domestik ke Seluruh Dunia

• Memilih Orientasi
– Menjawab Pertanyaan Kunci
• Mengubah Strategi
• Divisi Internasional
• Implementasi lengkap

Global ke Transnasional
• Kompetensi yang Diperlukan
– Mengoperasikan organisasi yang terdesentralisasi
– Kemampuan untuk mentransfer pengetahuan, keterampilan, dan

sumber daya
• Ubah Strategi
- Pendidikan
– Perubahan struktural

Multinasional ke Transnasional
• Kompetensi yang Diperlukan –
Mengelola (membuat?) saling ketergantungan –
Kemampuan untuk mentransfer pengetahuan, keterampilan, dan

sumber daya
• Ubah Strategi
– Gugus tugas dan mekanisme integrasi lainnya
– Perubahan dan pemindahan personel

Organisasi Perubahan Sosial Global

• Tugas utama mereka adalah komitmen untuk melayani sebagai
agen perubahan dalam penciptaan masa depan dunia yang
berkelanjutan secara lingkungan dan sosial • Mereka telah
menemukan dan memobilisasi sosial yang inovatif
arsitektur organisasi
• Mereka memegang nilai-nilai pemberdayaan dalam
pencapaian misi perubahan global mereka
• Mereka terhubung secara global-lokal dalam struktur,
keanggotaan, atau kemitraan dan dengan demikian ada
sebagai entitas di luar negara-bangsa
• Mereka multi-organisasi dan seringkali lintas sektoral

Mengembangkan GSCO
• Membangun organisasi lokal •

Membuat hubungan horizontal •
Membuat hubungan vertikal

Agen Perubahan GSCO

Peran dan Keterampilan
• Peran Menjembatani
• Peran Penatalayanan
• Kemampuan berkomunikasi
• Keterampilan Negosiasi
• Keterampilan Jaringan

Bab Dua Puluh Tiga:

Arah Masa Depan di
Thomas G. Cummings
Tujuan pembelajaran
untuk Bab Dua Puluh Tiga
• Untuk mengeksplorasi tren yang mempengaruhi bagaimana
OD kemungkinan akan dipraktekkan di masa depan • Untuk
mengeksplorasi bagaimana kemungkinan OD berubah di masa

depan

Tren yang Mempengaruhi Praktik OD
• Tren Lingkungan
Kekayaan menjadi lebih terkonsentrasi
Ekonomi lebih mengglobal
Ideologi bergeser dari konsumsi ke
koeksistensi dan keberlanjutan ekologis


• Tren Tenaga Kerja
Tenaga kerja menjadi lebih tua, lebih beragam,
lebih terpelajar
Pergeseran menuju pekerjaan kontingen & perubahan

dalam kontrak psikologis
Tidak ada karir

• Tren Teknologi
Pertumbuhan internet akan meningkat
Pertumbuhan e-niaga
Peningkatan laju dan pervasif perubahan
teknologi

• Tren Organisasi
Organisasi akan menjadi lebih kecil dan lebih besar;
semakin terdesentralisasi
Virtual, jaringan, berbasis aliansi
Struktur dan budaya manajemen yang benar-
benar global

Masa Depan OD
• Lebih tertanam dalam budaya organisasi
• Lebih diaktifkan secara teknologi •

Waktu siklus PO lebih pendek • Lebih
berorientasi pada inovasi dan pembelajaran •
Organisasi klien yang lebih beragam • Lebih
lintas budaya
• Lebih jelas tentang nilai


Organizational Development and Change - Cumming All Chapter

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Organizational Development and Change - Cumming All Chapter

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Machine Translated by Google

Pengembangan dan Perubahan Organisasi

• Untuk memberikan garis besar buku

Definisi Burke tentang OD

OD adalah proses perubahan yang

Cummings & Worley 7e. (c) 1-3

Definisi OD dalam bahasa Prancis

OD mengacu pada upaya jangka

Definisi Beckhard tentang OD

OD adalah upaya (1) direncanakan,

Cummings & Worley 7e. (c) 1-5

Definisi Bir tentang OD

OD adalah proses pengumpulan data, diagnosis,

Pengembangan Organisasi adalah...

aplikasi seluruh sistem pengetahuan

Cummings & Worley 7e. (c) 1-7

Lima Batang Praktek OD

Umpan Balik Penelitian/Survei Tindakan

Kualitas Kehidupan Kerja

1950 1960 1970 1980 Cummings & 1990 2000

Bagian I: Ikhtisar Buku

Sifat Perubahan yang Direncanakan Praktisi OD

Bagian II: Proses Pengembangan Organisasi

Memasuki & Mendiagnosis Mendiagnosis Mengumpulkan

Umpan Balik Merancang OD Mengelola Mengevaluasi &

Cummings & Worley 7e. (c) 1-9

Bagian III: Bagian IV: Bagian V: Bagian VI:

Bagian VII: Topik Khusus dalam Pengembangan Organisasi

Pengembangan dan Perubahan Organisasi

• Memperkenalkan Model Umum Perubahan Terencana yang

akan digunakan untuk mengorganisasikan materi yang

• Untuk menggambarkan bagaimana perubahan yang direncanakan dapat terjadi

diadopsi agar sesuai dengan berbagai jenis kondisi.

Cummings & Worley, 7e (c) 2001 2-12

Model Perubahan Lewin

Cummings & Worley, 7e (c) 2001 2-13

Model Penelitian Tindakan

Pengumpulan data & Tindakan

Pengumpulan data setelah

Cummings & Worley, 7e (c) 2001 2-14

Pendekatan Kontemporer untuk

Pilih Positif Kembangkan Visi dengan

Periksa Data dan

Cummings & Worley, 7e (c) 2001 2-15

Cummings & Worley, 7e (c) 2001 2-16

Model Umum Perubahan yang Direncanakan

Cummings & Worley, 7e (c) 2001 2-17

Kritik terhadap Perubahan yang Direncanakan

• Konseptualisasi Perubahan yang Direncanakan

– Keterampilan dan fokus konsultasi terbatas

Pengembangan dan Perubahan Organisasi

Cummings & Worley, 7e (c) 2001 3-21

• Keterampilan konsultasi umum

• Teori pengembangan organisasi

Cummings & Worley, 7e (c) 2001 3-23

Tuntutan Peran pada OD

• Penggunaan Pengetahuan dan Pengalaman

Cummings & Worley, 7e (c) 2001 3-24

Pengetahuan Klien vs. Konsultan

Umpan balik data

Menyelidiki dan mengumpulkan data

Menjelaskan dan menafsirkan

Cummings & Worley, 7e (c) 2001 3-26

Sebuah Model Dilema Etis