ODC Cummings - Full Slide - En.id

Pengembangan dan Perubahan
Organisasi
Bab satu:
Perkenalan pada
Pengembangan Organisasi
Thomas G. Cummings
Christopher G. Worley
Tujuan pembelajaran
untuk Bab Satu
• Untuk memberikan definisi Pengembangan
Organisasi (OD)
• Untuk membedakan PO dan perubahan
terencana dari bentuk perubahan organisasi
lainnya
• Untuk menggambarkan perkembangan
historis OD
• Untuk memberikan garis besar buku
Cummings & Worley 7e. (c) 1-2
tersebut Penerbitan South-Western College
Definisi Burke tentang OD
OD adalah proses perubahan terencana

dalam budaya organisasi melalui
pemanfaatan teknologi ilmu perilaku,
penelitian, dan teori.

Penerbitan South-Western College
Definisi Prancis tentang OD
OD mengacu pada upaya jangka
panjang untuk meningkatkan
kapabilitas penyelesaian masalah
organisasi dan kemampuannya untuk
mengatasi perubahan di lingkungan
eksternalnya dengan bantuan konsultan
ilmuwan perilaku eksternal atau
internal.
Cummings & Worley 7e. (c)
1-4
Definisi Beckhard tentang OD
OD adalah upaya (1) terencana, (2) seluruh
organisasi, dan (3) dikelola dari atas, untuk
(4) meningkatkan efektivitas dan kesehatan
organisasi melalui (5) intervensi terencana
dalam "proses" organisasi, dengan
menggunakan ilmu perilaku pengetahuan.

Definisi Bir tentang OD
OD adalah proses pengumpulan data, diagnosis,
perencanaan tindakan, intervensi, dan evaluasi di seluruh
sistem yang bertujuan untuk: (1) meningkatkan
kesesuaian antara struktur, proses, strategi, orang, dan
budaya organisasi; (2) mengembangkan solusi organisasi
yang baru dan kreatif; dan (3) mengembangkan
kapasitas organisasi yang memperbaharui diri. Itu terjadi
melalui kolaborasi anggota organisasi yang bekerja
dengan agen perubahan menggunakan teori, penelitian,
dan teknologi ilmu perilaku.
adalah ...
aplikasi pengetahuan ilmu perilaku
untuk pengembangan yang
direncanakan, perbaikan, dan penguatan
strategi, struktur, dan proses yang
mengarah pada efektivitas organisasi.

Lima Pangkal Praktik PO
Pelatihan Laboratorium
Penelitian Tindakan / Umpan Balik Survei
Praktik Saat Ini

Manajemen Partisipatif
Kualitas Kehidupan Kerja
Perubahan Strategis
1950 1960 1970 1980 1990 2000

Bagian I: Gambaran Umum Buku
Sifat Perubahan yang Direncanakan Praktisi PO
(Bab 2) (Bab 3)
Bagian II: Proses Pengembangan Organisasi

Memasuki & Mendiagnosis Mendiagnosis Pengumpulan
Grup Organisasi Kontrak & Diagnostik Pekerjaan
(Bab 4) (Bab 5) (Bab 6) Informasi
(Bab 7)
Feeding Back Mendesain PO Mengelola Evaluasi &
Pelembagaan Perubahan Intervensi Data Diagnostik
(Bab 8) (Bab 9) (Bab 10) Perubahan
(Bab 11)

Bagian III: Bagian IV: Bagian V: Bagian VI:
Manusia Tekno- Manusia Strategis
Proses struktural Sumber daya Intervensi
Intervensi Intervensi Pengelolaan
Intervensi Organisasi dan
Interpersonal Restrukturisasi Lingkungan
dan Grup Organisasi Performa Hidup
Proses (Bab 14) Pengelolaan Hubungan
Pendekatan (Bab 17) (Bab 19)
(Bab 12 Karyawan
Keterlibatan Mengembangka Organisasi
Organisasi (Bab 15) n dan Transformasi
Proses Membantu (Bab 20)
Pendekatan Desain Kerja Anggota
(Bab 13) (Bab 16) (Bab 18)
Bagian VII: Topik Khusus dalam Pengembangan Organisasi

Pengembangan Organisasi OD dalam Berbagai Jenis Arah Masa Depan
di Pengaturan Global Organisasi di OD
(Bab 21) (Bab 22) (Bab 23)
Organisasi
Bagian dua:
Sifat Perubahan yang Direncanakan
Thomas G. Cummings
Tujuan pembelajaran
untuk Bab Dua
• Untuk mendeskripsikan dan
membandingkan tiga perspektif utama
dalam mengubah organisasi.
• Untuk memperkenalkan Model Umum
Perubahan yang Direncanakan yang akan
digunakan untuk mengatur materi yang
disajikan dalam buku.
• Untuk menjelaskan bagaimana perubahan
Cummings & Worley, 7e (c) 2001 2-12
yang direncanakan
South-Western dapat diadopsi agar
College Publishing
Model Perubahan Lewin
Membekukan
Gerakan
Pembekuan kembali

South-Western College Publishing
Model Penelitian Tindakan
Masalah identifikasi
Diagnosis sendi
Konsultasi dengan a
ilmuwan perilaku Perencanaan aksi bersama
Pengumpulan data & Tindakan

diagnosis awal
Pengumpulan data
Umpan balik untuk setelah tindakan
Klien
Pendekatan Kontemporer untuk
Perubahan Terencana
Pilih Positif Kembangkan Visi dengan
Subjek Partisipasi Luas
Kumpulkan Positif Kembangkan Tindakan

Cerita dengan Luas Rencana
Partisipasi
Periksa Data dan

Kembangkan Kemungkinan
Proposisi
Evaluasi

Perbandingan dari
Model Perubahan yang
Direncanakan
• Kesamaan
– Perubahan didahului dengan diagnosis atau
persiapan
– Menerapkan pengetahuan ilmu perilaku
– Tekankan keterlibatan anggota organisasi
– Kenali peran konsultan
• Perbedaan
– Kegiatan umum vs. khusus
– Sentralitas peran konsultan
– Pemecahan masalah vs. konstruksionisme
sosial Cummings & Worley, 7e (c) 2001 2-16
Model Umum Perubahan yang
Direncanakan
Perencanaan Mengevaluasi
Memasuki dan dan
dan Mendiagnosis Menerapkan Melembagakan
Kontrak Perubahan Perubahan

Berbagai Jenis
Perubahan yang
Direncanakan
• Besaran Perubahan
– Tambahan
– Kuantum
• Derajat Organisasi
– Terlalu terorganisir
– Tidak terorganisir
• Pengaturan Domestik vs. Internasional
Kritik terhadap Perubahan
yang Direncanakan
• Konseptualisasi Perubahan yang
Direncanakan
– Perubahan tidak linier
– Perubahan tidak rasional
– Hubungan antara perubahan dan kinerja tidak
jelas
• Praktik Perubahan yang Direncanakan
– Keterampilan dan fokus konsultasi terbatas
– Perbaikan cepat vs.
Cummings pendekatan
& Worley, 7e (c) 2001 pengembangan
2-19
Organisasi
Babak Tiga:
Praktisi
Thomas G. Cummings
Tujuan pembelajaran
untuk Bab Tiga
• Untuk memahami karakter penting dari
praktisi PO
• Untuk memahami kompetensi yang
diperlukan yang dibutuhkan dari seorang
praktisi PO yang efektif
• Untuk memahami peran dan konflik etika
yang dihadapi praktisi PO
Praktisi Pengembangan
Organisasi
• Konsultan Internal dan Eksternal
• Profesional dari disiplin ilmu lain yang
menerapkan praktik PO (misalnya, manajer
TQM, manajer TI / SI, manajer kompensasi
dan manfaat)
• Manajer dan Administrator yang
menerapkan PO dari posisi lini atau staf
mereka
Kompetensi seorang Praktisi
PO
• Keterampilan intrapersonal
– Kesadaran diri
• Kemampuan interpesonal
– Kemampuan untuk bekerja dengan orang lain
dan kelompok
• Keterampilan konsultasi umum
– Kemampuan untuk menggunakan keterampilan
dan pengetahuan
• Teori pengembangan organisasi
– PengetahuanCummings
tentang proses
& Worley, 7e (c) 2001perubahan 3-23
Tuntutan Peran pada Praktisi
PO
• Posisi
– Internal vs. Eksternal
• Marginalitas
– Kemampuan untuk mengangkangi batas
• Tuntutan Emosional
– Kecerdasan emosional
• Penggunaan Pengetahuan dan Pengalaman

Pengetahuan Klien vs.
Konsultan
Penggunaan Konsultan Implementasi Rencana
Pengetahuan dan
Pengalaman Merekomendasikan / mengatur
Mengusulkan kriteria
Mengumpankan kembali data
Menyelidiki dan mengumpulkan dat
Memperjelas dan menafsirkan

Penggunaan Klien
Pengetahuan dan Mendengarkan dan merenung
Pengalaman
Menolak untuk terlibat
Etika profesional
• Pedoman Etika
• Dilema Etis
– Representasi yang keliru
– Penyalahgunaan Data
– Paksaan
– Nilai dan Konflik Tujuan
– Kebodohan Teknis

Sebuah Model Dilema Etis
Anteseden Proses Konsekuensi
Peran
Episode Peran Dilema Etis
itu
Perubah
• Konflik peran • Representasi
Nilai an
Tujuan Agen • Ambiguitas peran yang keliru
Kebutuhan • Penyalahgunaan
Kemampuan Peran data
itu • Paksaan
Klien • Nilai dan tujuan
Sistem konflik
• Teknis
Cummings & Worley, 7e (c) 2001 kecanggungan 3-27
Organisasi
Bab empat:
Memasuki dan Mengontrak
Thomas G. Cummings
Tujuan pembelajaran
untuk Bab Empat
• Untuk menggambarkan langkah-langkah
yang terkait dengan memulai proses
perubahan yang direncanakan
• Untuk memperkuat definisi praktisi PO
sebagai siapa pun yang membantu sistem
untuk membuat perubahan yang
direncanakan
Proses Memasuki
• Memperjelas Masalah Organisasi
– Mempresentasikan Masalah
– Gejala
• Menentukan Klien yang Relevan
– Kekuatan dan otoritas kerja
– Banyak klien - banyak kontrak
• Memilih Konsultan

Elemen Kontrak Efektif
• Harapan bersama sudah jelas
– Hasil dan kiriman
– Menerbitkan kasus dan hasil
– Keterlibatan pemangku kepentingan
• Waktu dan Sumber Daya
– Akses ke klien, manajer, anggota
– Akses ke informasi
• Aturan Dasar
– Kerahasiaan
Tuntutan Emosional Masuk
• Masalah Klien
– Terekspos dan Rentan
– Tidak memadai
– Takut kehilangan kendali
• Masalah Praktisi OD
– Empati
– Kelayakan dan Kompetensi
– Ketergantungan
– Identifikasi berlebihan

Organisasi
Bab Lima:
Mendiagnosis Organisasi
Thomas G. Cummings
Tujuan pembelajaran
untuk Bab Lima
• Untuk membekali siswa dengan kerangka
umum alat diagnostik PO dari perspektif
sistematis
• Untuk mendefinisikan diagnosis dan
menjelaskan bagaimana proses diagnostik
memberikan pemahaman praktis tentang
masalah di tingkat analisis organisasi
Diagnosis Ditentukan
Diagnosis adalah proses kolaboratif antara

anggota organisasi dan konsultan PO untuk
mengumpulkan informasi terkait,
menganalisisnya, dan menarik kesimpulan
untuk perencanaan dan intervensi tindakan.

Model Sistem Terbuka
Lingkungan
Hidup
Masukan Transformasi Keluaran
• Informasi • Komponen Sosial • Barang
• Energi • Teknologi • Jasa
• Orang-orang Komponen • Ide ide
Umpan balik
Sifat Sistem
• Input, Transformasi, dan Output

• Batasan
• Umpan balik
• Ekuifinalitas
• Penjajaran

Tingkat Organisasi
Model Diagnostik
Masukan Komponen Desain Keluaran
Teknologi
Umum
Struktur Strategi
Efektivitas
Organisasi
Lingkungan
Hidup
Budaya
Industri
Struktur Pengukuran SDM
Sistem Sistem

Pertanyaan Penyelarasan
Kunci
• Apakah Komponen Desain sesuai dengan
Input?
• Apakah Komponen Desain konsisten secara
internal? Apakah mereka cocok dan saling
mendukung?

Input Tingkat Organisasi
• Lingkungan Umum
– Kekuatan eksternal yang secara langsung atau
tidak langsung dapat mempengaruhi
pencapaian tujuan organisasi
– Faktor sosial, teknologi, ekologi, ekonomi, dan
politik
• Struktur Industri
– Kekuatan eksternal (lingkungan tugas) yang
secara langsung dapat mempengaruhi
organisasi
– Pelanggan, pemasok, produk pengganti,
pendatang baru, dan persaingan antar pesaing
Komponen Desain Organisasi
• Strategi
– cara organisasi menggunakan sumber dayanya
(manusia, ekonomi, atau teknis) untuk
mendapatkan dan mempertahankan keunggulan
kompetitif
• Struktur
– bagaimana perhatian dan sumber daya
difokuskan pada pencapaian tugas
• Teknologi
– cara organisasi mengubah input menjadi produk
dan layananCummings & Worley, 7e (c) 2001 5-41
• Sistem Sumber Daya Manusia
– mekanisme untuk memilih, mengembangkan,
menilai, dan memberi penghargaan kepada
anggota organisasi
• Sistem Pengukuran
– metode pengumpulan, penilaian, dan
penyebaran informasi tentang kegiatan
kelompok dan individu dalam organisasi

• Budaya Organisasi
– Asumsi dasar, nilai, dan norma yang dimiliki
oleh anggota organisasi
– Merupakan "hasil" dari desain organisasi dan
"fondasi" atau "kendala" untuk berubah

Keluaran
• Kinerja Organisasi
– misalnya, keuntungan, profitabilitas, harga
saham
• Produktifitas
– misalnya, biaya / karyawan, biaya / unit, tingkat
kesalahan, kualitas
• Kepuasan Stakeholder
– misalnya, pangsa pasar, kepuasan karyawan,
kepatuhan regulasi
Organisasi
Bab Enam:
Mendiagnosis Grup dan Pekerjaan
Thomas G. Cummings
Tujuan pembelajaran
untuk Bab Enam
• Untuk memperjelas konsep diagnosis
kelompok dan tingkat pekerjaan
• Untuk menentukan diagnosis dan
menjelaskan bagaimana proses diagnostik
menemukan penyebab yang mendasari
masalah pada analisis kelompok dan tingkat
pekerjaan
• Untuk menyajikan model diagnostik sistem
terbuka untukCummings
kelompok
& Worley, 7e (c)dan
2001 tingkat
6-46
Model Diagnostik Tingkat Grup

Kejelasan Tujuan
Organisasi Tim Tugas Tim

Rancangan Fungsi Struktur Efektivitas
Grup Grup
Norma Komposisi

Komponen Desain Tingkat Grup
• Kejelasan Tujuan
– sejauh mana kelompok memahami tujuannya
• Struktur Tugas
– cara kerja kelompok dirancang
• Fungsi Tim
– kualitas dinamika kelompok di antara anggota
• Komposisi Grup
– karakteristik anggota kelompok
• Norma Kelompok
– aturan tidak tertulis yang mengatur perilaku

Keluaran Tingkat Grup
• Kualitas Produk atau Layanan
• Produktifitas
– misalnya, biaya / anggota, jumlah keputusan
• Kekompakan Tim
– misalnya, komitmen pada kelompok dan
organisasi
• Kepuasan Anggota

Model Diagnostik Tingkat Individu

Organisasi Variasi Tujuan
Rancangan
Tugas Individu
Desain Grup Otonomi Identitas Efektivitas
Pribadi Umpan Balik Tugas

Sifat Signifikansi tentang Hasil

Komponen Desain Tingkat Individu
• Variasi Keterampilan
– Rentang aktivitas dan kemampuan yang
dibutuhkan untuk penyelesaian tugas
• Identitas tugas
– Kemampuan untuk melihat karya "utuh"
• Signifikansi Tugas
– Dampak pekerjaan pada orang lain
• Otonomi
– Jumlah kebebasan dan kebijaksanaan
• Umpan balik tentang Hasil
– Pengetahuan tentang hasil kinerja tugas
Keluaran Tingkat Individu
• Performa
– misalnya, biaya / unit, kualitas layanan / produk
• Ketidakhadiran
• Kepuasan kerja
– misal, motivasi internal
• Pengembangan pribadi
– misalnya, pertumbuhan keterampilan,
pengetahuan, dan diri sendiri
Organisasi
Bab Tujuh:
Mengumpulkan dan Menganalisis
Informasi Diagnostik
Thomas G. Cummings
Tujuan pembelajaran
untuk Bab Tujuh
• Untuk memahami pentingnya hubungan
diagnostik dalam proses PO
• Mendeskripsikan metode untuk
mendiagnosis dan mengumpulkan data
• Untuk memahami dan memanfaatkan
teknik untuk menganalisis data

Hubungan Diagnostik
• Siapakah Praktisi OD?
• Mengapa praktisi ada di sini?
• Untuk siapa praktisi bekerja?
• Apa yang diinginkan praktisi dan mengapa?
• Bagaimana kerahasiaan saya akan
dilindungi?
• Siapa yang akan memiliki akses ke data
tersebut?
• Apa untungnya bagi saya?
• Bisakah praktisi dipercaya?
Pengumpulan Data - Siklus
Umpan Balik
Kegiatan Inti
Berencana untuk Mengumpulkan Menganalisa Makanan Berikut

Mengumpulkan data Data Data Kembali Data Naik

Contoh
• Populasi vs. Sampel
• Pentingnya Ukuran Sampel
• Proses Sampling
• Jenis Sampel
– Acak
– Kenyamanan

Kuesioner
• Keuntungan Utama
– Tanggapan dapat diukur dan diringkas
– Sampel besar dan data dalam jumlah besar
– Relatif tidak mahal
• Potensi Masalah Utama
– Kesempatan kecil untuk berempati dengan
subjek
– Pertanyaan yang telah ditentukan sebelumnya -
tidak ada perubahan untuk berubah
– Penafsiran data yang berlebihan mungkin
dilakukan South-Western College Publishing
Wawancara
– Adaptif - memungkinkan penyesuaian
– Sumber data "kaya"
– Empati
– Proses membangun hubungan baik dengan
subjek
– Relatif mahal
– Bias dalam tanggapan pewawancara
– Pengodean dan interpretasi bisa jadi sulit
– Bias laporan diri mungkin saja terjadi
Pengamatan
– Mengumpulkan data tentang perilaku aktual,
bukan laporan perilaku
– Waktu nyata, bukan retrospektif
– Adaptif
– Kesulitan pengkodean dan interpretasi
– Inkonsistensi pengambilan sampel
– Bias pengamat dan keandalan yang
dipertanyakan
– Bisa mahal
Tindakan Tidak Mencolok
– Non-reaktif, tidak ada bias respons
– Validitas wajah tinggi
– Mudah diukur
– Akses dan kesulitan pengambilan
– Masalah validitas
– Kesulitan pengkodean dan interpretasi

Teknik Analisis
• Alat Kualitatif
– Analisis Isi
– Analisis medan gaya
• Alat Kuantitatif
– Statistik deskriptif
– Ukuran Asosiasi (misalnya, korelasi)
– Tes Beda

Analisis Kekuatan-Lapangan Kinerja Kelompok
Kerja
Kekuatan untuk Perubahan Pasukan untuk Status Quo
Performa yang Diinginkan

Teknologi baru Norma kinerja kelompok
Performa Saat Ini

Bahan baku yang lebih baik Takut akan perubahan
Persaingan dari kelompok lain Kepuasan anggota
Tekanan supervisor Keterampilan yang dipelajari dengan baik

Pengembangan dan Perubahan Organisasi
Bab Delapan:
Memberi Makan Kembali
Informasi Diagnostik
Thomas G. Cummings
Tujuan pembelajaran
untuk Bab Delapan
• Untuk memahami pentingnya umpan balik
data dalam proses PO
• Untuk mendeskripsikan karakteristik yang
diinginkan dari konten umpan balik
• Untuk mendeskripsikan karakteristik yang
diinginkan dari proses umpan balik

Kemungkinan Pengaruh
Umpan
Umpan balik Balik
terjadi
Tidak Apa arahnya
Perubahan energi?
Energi untuk digunakan
Energi Apakah energi data untuk mengidentifikasi dan
untuk menyangkal atau diciptakan menyelesaikan masalah
data pertarungan dengan umpan
baliknya?
Lakukan struktur dan
Kegagalan,
proses mengubah energi
Kegelisahan, frustrasi,
beraksi?
perlawanan, tidak ada perubahan
tidak ada perubahan
Perubahan

Menentukan
Isi Umpan Balik
• Relevan • Terbatas
• Bisa dimengerti • Penting
• Deskriptif • Komparatif
• Dapat • Belum selesai
diverifikasi
• Tepat waktu

Rapat Umpan Balik yang Efektif
• Orang-orang termotivasi untuk bekerja
dengan data
• Rapat tersebut terstruktur dengan tepat
• Orang yang tepat hadir
– pengetahuan
– kekuasaan dan pengaruh
– bunga
• Pertemuan itu difasilitasi
Proses Umpan Balik Survei
• Anggota yang terlibat dalam merancang
survei
• Survei ini diberikan kepada organisasi
• Data dianalisis dan diringkas
• Data tersebut disajikan kepada para
pemangku kepentingan
• Para pemangku kepentingan bekerja dengan
data untuk memecahkan masalah atau
mencapai visiSouth-Western College Publishing
Batasan Umpan Balik Survei
• Ambiguitas Tujuan
• Ketidakpercayaan
• Topik Tidak Dapat Diterima
• Gangguan Organisasi

Bab Sembilan:
Merancang Intervensi
Thomas G. Cummings
Tujuan pembelajaran
untuk Bab Sembilan
• Untuk membahas kriteria intervensi yang
efektif
• Untuk membahas masalah, pertimbangan,
kendala, bahan, dan proses yang terkait
dengan desain intervensi
• Untuk memberikan gambaran umum
tentang berbagai intervensi yang digunakan
dalam buku ini
Definisi Intervensi
Intervensi adalah serangkaian tindakan atau

peristiwa yang diurutkan dan direncanakan
yang dimaksudkan untuk membantu
organisasi meningkatkan keefektifannya.
Intervensi dengan sengaja mengganggu status

quo.
Karakter dari
Intervensi yang Efektif
• Apakah relevan dengan kebutuhan
organisasi?
– Informasi yang valid
– Pilihan Bebas dan Berinformasi
– Komitmen Internal
• Apakah itu didasarkan pada pengetahuan
kausal tentang hasil yang diharapkan?
• Apakah itu mentransfer kompetensi untuk
mengelola perubahan ke anggota organisasi?
Desain
Intervensi yang Efektif
• Kontinjensi Terkait dengan Perubahan
Situasi
 Readiness for Change  Capability to Change
 Cultural Context  Capabilities of the
Change Agent
• Kontinjensi Terkait Target Perubahan

Ikhtisar Intervensi
• Intervensi Proses Manusia
• Intervensi Technostruktural
• Intervensi Manajemen Sumber Daya
Manusia
• Intervensi Strategis

Intervensi Proses Manusia
• T-Grup
• Konsultasi Proses dan Pembangunan Tim
• Intervensi Pihak Ketiga (Resolusi Konflik)
• Pertemuan Konfrontasi Organisasi
• Hubungan Antarkelompok
• Intervensi Kelompok Besar
• Pengembangan Organisasi Grid

Intervensi Technostruktural
• Desain struktural
• Perampingan
• Rekayasa ulang
• Keterlibatan Karyawan
• Desain Kerja

Intervensi Manajemen Sumber
Daya Manusia
• Penetapan tujuan
• Penilaian Kinerja
• Sistem Penghargaan
• Perencanaan dan Pengembangan Karir
• Mengelola Keragaman Tenaga Kerja
• Kesehatan Karyawan

Intervensi Strategis
• Perubahan Strategis Terintegrasi
• Pengembangan Transorganisasi
• Merger dan akuisisi
• Perubahan Budaya
• Organisasi Desain Mandiri
• Pembelajaran Organisasi dan Manajemen
Pengetahuan
Organisasi
Bab Sepuluh:
Memimpin dan Mengelola Perubahan
Thomas G. Cummings
Tujuan Pembelajaran
untuk Bab Sepuluh
• Untuk memahami elemen berbeda dari
program perubahan yang sukses

Ubah Aktivitas Manajemen
Memotivasi Perubahan
Menciptakan Visi
Efektif
Mengembangkan Perubahan
Dukungan Politik Pengelolaan
Mengelola Transisi
Mempertahankan
Momentum
Memotivasi Perubahan
• Menciptakan Kesiapan untuk Perubahan
– Buat organisasi peka terhadap tekanan untuk
perubahan
– Identifikasi celah antara keadaan aktual dan yang
diinginkan
– Sampaikan ekspektasi positif yang kredibel untuk
perubahan
• Mengatasi Resistensi terhadap Perubahan
– Berikan empati dan dukungan
– Menyampaikan
– Libatkan anggota dalam
South-Western perencanaan dan
College Publishing
Menciptakan Visi
• Temukan dan Jelaskan Ideologi Inti
Organisasi
– Apa itu nilai-nilai inti yang menginformasikan
anggota apa yang penting dalam organisasi?
– Apa organisasi itu tujuan inti atau alasan
keberadaannya?
• Bangun Masa Depan yang Dibayangkan
– Apa hasil yang berani dan dihargai?
– Bagaimana keadaan masa depan yang
diinginkan? Cummings & Worley, 7e (c) 2001 10-85
Mengelola Dukungan Politik
• Menilai Kekuatan Agen

Perubahan
• Identifikasi Pemangku
Kepentingan Utama
• Mempengaruhi Stakeholder
Sumber Kekuatan dan Strategi
Kekuatan untuk Agen
Perubahan
Pengetahuan Memainkannya dengan Lurus
Dukungan Menggunakan Sosial

Orang Lain Jaringan
Berkeliling
Kepribadian Sistem Formal

Mengelola Transisi
• Perencanaan Kegiatan
– Apa itu “peta jalan” untuk perubahan?
• Perencanaan Komitmen
– Dukungan siapa yang dibutuhkan, di mana
posisi mereka, dan bagaimana memengaruhi
perilaku mereka?
• Struktur Manajemen
– Bagaimana pengaturan orang dan kekuasaan
yang tepat untuk mendorong perubahan?
Ubah sebagai Status Transisi
Arus Transisi Diinginkan

Negara Negara Masa depan
Negara

Mempertahankan Momentum
• Sediakan Sumber Daya untuk Perubahan
• Bangun Sistem Dukungan untuk Agen
Perubahan
• Kembangkan Kompetensi dan
Keterampilan Baru
• Perkuat Perilaku Baru
• Tetap di Jalur

Organisasi
Bab 11:
Mengevaluasi dan Melembagakan
Intervensi OD
Thomas G. Cummings
Tujuan pembelajaran
untuk Bab Sebelas
• Untuk memahami masalah yang terkait
dengan evaluasi intervensi PO
• Untuk memahami proses pelembagaan
intervensi PO dan faktor-faktor yang
berkontribusi padanya

Masalah dalam Mengevaluasi
Intervensi PO
• Implementasi dan Evaluasi Umpan Balik
• Pengukuran
– Pilih variabel yang tepat untuk diukur
– Rancang pengukuran yang baik
• Operasional
• Andal
• Sah
• Desain penelitian
Implementasi dan Evaluasi
Umpan Balik
Diagnosa
Desain dan Implementasi dari Penerapan Evaluasi

Penerapan Intervensi Umpan balik Umpan
Intervensi Menjelas Rencana Ukuran balik
Ukur
kan untuk Intervensi dan Jangka
Alternatif Niat Langkah Segera panjang
Intervensi selanjutnya Efek Efek

Penerapan Evaluasi
Umpan balik Umpan balik
• Umpan balik • Umpan balik
ditujukan untuk ditujukan untuk
memandu upaya menentukan
implementasi dampak intervensi
• Tonggak sejarah, • Tujuan, hasil,
target menengah kinerja
• Ukuran kemajuan • Pengukuran efek
intervensi intervensi
Sumber Keandalan
• Definisi Operasional yang Ketat
– Seberapa tinggi skor tim dalam skala lima poin
untuk mengatakan bahwa itu efektif?
• Berbagai Ukuran
– Beberapa item dalam satu survei
– Beberapa ukuran dari variabel yang sama
(survei, observasi, ukuran tidak mengganggu)
• Instrumen Standar
Jenis Validitas
• Validitas Wajah: Apakah ukuran "tampak"
mencerminkan variabel yang diminati?
• Validitas Isi: Apakah "ahli" setuju bahwa
ukuran tersebut tampaknya valid?
• Kriteria atau Validitas Konvergen: Apakah
ukuran variabel "serupa" berkorelasi?
• Validitas Diskriminan: Apakah ukuran
variabel "tidak serupa" tidak menunjukkan
hubungan?
Elemen Desain Riset Kuat
dalam Evaluasi PO
• Pengukuran Longitudinal
– Perubahan diukur dari waktu ke waktu
• Unit Perbandingan
– Penggunaan yang tepat dari kelompok
"kontrol"
• Analisis statistik
– Sumber variasi alternatif telah dikontrol

Mengevaluasi Perbedaan
Jenis Perubahan
• Perubahan Alfa
– Gerakan di sepanjang dimensi yang stabil
• Perubahan Beta
– Kalibrasi ulang satuan ukuran dalam dimensi
yang stabil
• Perubahan Gamma
– Definisi ulang mendasar dari dimensi

Kerangka Kelembagaan
Organisasi
Institusionalisasi
Institusionalisasi
Karakteristik
Indikator
Proses
Intervensi
Karakteristik

Karakteristik Organisasi
• Kesesuaian
– Sejauh mana intervensi mendukung atau sejalan
dengan lingkungan saat ini, orientasi strategis,
atau perubahan lain yang sedang terjadi
• Stabilitas Lingkungan dan Teknologi
• Unionisasi

Karakteristik Intervensi
• Kekhususan Tujuan
• Programabilitas
• Tingkat Target Perubahan
• Dukungan Internal
• Sponsor

Proses Pelembagaan
• Sosialisasi
• Komitmen
• Alokasi Hadiah
• Difusi
• Penginderaan dan Kalibrasi

Indikator Pelembagaan
• Pengetahuan
• Performa
• Preferensi
• Konsensus Normatif

Organisasi
Bab Dua Belas:

Interpersonal dan
Kelompok
Pendekatan Proses
Thomas G. Cummings
Tujuan pembelajaran
untuk Bab Dua Belas
• Untuk memahami intervensi proses
manusia dari T-group, konsultasi proses,
dan pembangunan tim
• Untuk meninjau dan memahami efektivitas
intervensi ini dalam menghasilkan
perubahan

Tujuan T-Grup
• Peningkatan pemahaman tentang perilaku sendiri
• Peningkatan pemahaman tentang perilaku orang
lain
• Pemahaman yang lebih baik tentang proses
kelompok
• Peningkatan keterampilan diagnostik interpersonal
• Peningkatan kemampuan untuk mengubah
pembelajaran menjadi tindakan
• Peningkatan kemampuan menganalisis perilaku
sendiri Cummings & Worley, 7e (c) 2001
12-107
Konsultasi Proses
Serangkaian aktivitas di pihak

konsultan yang membantu klien
untuk memahami, memahami, dan
bertindak atas peristiwa proses yang
terjadi di lingkungan klien.

Proses Kelompok
• Komunikasi antar anggota kelompok
• Peran fungsional anggota kelompok
• Pemecahan masalah dan pengambilan
keputusan
• Norma dan pertumbuhan kelompok
• Kepemimpinan dan otoritas

Jendela Johari
Tidak Diketahui oleh OrangDikenal
Lain Orang Lain
Tersembunyi Buka Diketahui

Titik Jendela Diri
Tidak diketahui Buta Tidak diketahui

Jendela Titik untuk Self

Meningkatkan Komunikasi
Menggunakan Jendela Johari
dak Diketahui oleh Orang LainDikenal Orang Lain
Mengurangi Buka Diketahui

Area Tersembunyi Jendela Diri
melalui
Pengungkapan kepada
Lainnya
Kurangi Blind Spot
Tidak diketahui
melalui Umpan Balik dari
untuk Self
Lainnya
Model Konflik Siklus
Memicu
Tingkah laku Memicu Tingkah laku
Peristiwa
Peristiwa
Masal
Masalah Konsekuensi ah Konsekuensi
Episode 1 Episode 2

Strategi Resolusi Konflik
• Mencegah konflik melalui mandat atau
pemisahan para pihak
• Tetapkan batasan waktu dan luas konflik
• Membantu para pihak untuk mengatasi
konflik secara berbeda
• Berusaha menghilangkan atau
menyelesaikan masalah dasar dalam konflik

Aktivitas Membangun Tim
• Aktivitas yang Berkaitan dengan Satu atau
Lebih Individu
• Kegiatan Berorientasi pada Operasi dan
Perilaku Grup
• Aktivitas yang Mempengaruhi Hubungan
Grup dengan Anggota Organisasi lainnya

Jenis Tim
• Grup melapor ke manajer yang sama
• Grup yang melibatkan orang-orang dengan
tujuan yang sama
• Kelompok sementara dibentuk untuk
menyelesaikan tugas satu kali tertentu
• Kelompok yang terdiri dari orang-orang yang
peran kerjanya saling bergantung
• Kelompok tanpa hubungan formal tetapi yang
tujuan kolektifnya membutuhkan
Cummings & Worley, 7e (c) 2001
koordinasi
12-115
Jenis Team Building
• Pertemuan diagnostik kelompok keluarga
– Serangkaian aktivitas yang dirancang untuk
memahami struktur, proses, dan efektivitas tim
saat ini
• Pertemuan pembangunan tim kelompok
keluarga
– Serangkaian desain aktivitas untuk menangani
dan meningkatkan aspek tertentu dari fungsi
tim
Organisasi
Bab Tiga Belas:

Proses Organisasi
Pendekatan
Thomas G. Cummings
Tujuan pembelajaran
untuk Bab Tiga Belas
• Untuk memahami empat jenis intervensi
proses manusia di seluruh sistem:
pertemuan konfrontasi organisasi, intervensi
hubungan antarkelompok, intervensi
kelompok besar, dan Grid OD
• Untuk meninjau dan memahami efektivitas
intervensi ini dalam menghasilkan
perubahan
Proses Pertemuan Konfrontasi
Jadwalkan Rapat
Buat daftar master
Buat grup yang mewakili
berbagai perspektif Bentuk pemecahan masalah
kelompok
Tetapkan aturan dasar
Beri peringkat masalah dan
peluang, kembangkan
Kelompok mengidentifikasi masalah
rencana tindakan, tentukan jadwal
dan peluang
Laporkan ke Berikan laporan berkala

kelompok besar untuk kelompok besar

Kelompok Mikrokosmos
• Kelompok kecil yang memecahkan masalah
dalam sistem yang lebih besar
• Karakteristik anggota kelompok kecil harus
mencerminkan masalah yang sedang
dibahas (misalnya, jika membahas
keragaman, kelompok harus beragam)
• Mekanisme utama untuk perubahan adalah
"proses paralel"
Proses Kelompok
Mikrokosmos
• Identifikasi masalah
• Kumpulkan kelompok mikrokosmos
• Berikan pelatihan kelompok
• Tangani masalah dalam grup
• Larutkan grup

Menyelesaikan Konflik
Antarkelompok
• Kelompok dan konsultan berkumpul untuk
menangani masalah
• Kelompok diminta menjawab tiga pertanyaan
– Kualitas / atribut apa yang paling menggambarkan
kelompok kita?
– Kualitas / atribut apa yang paling menggambarkan
kelompok mereka?
– Bagaimana menurut kami kelompok lain akan
menggambarkan kami?
• Kelompok bertukar dan mengklarifikasi jawaban
• Kelompok menganalisis perbedaan dan bekerja
untuk memahami kontribusi
Cummings mereka
& Worley, 7e (c) 2001 terhadap 13-122
Intervensi Kelompok Besar
• Konferensi Pencarian Masa Depan
(Weisbord)
• Pertemuan Ruang Terbuka (Owen)
• Perencanaan Sistem Terbuka (Beckhard)
• Perubahan Strategis Waktu Nyata (Jacobs)
• Model Konferensi (Axelrod)

Asumsi Rapat Kelompok Besar
• Persepsi anggota organisasi memainkan peran
utama dalam hubungan lingkungan.
• Anggota organisasi harus berbagi pandangan yang
sama tentang lingkungan untuk memungkinkan
tindakan terkoordinasi terhadapnya.
• Persepsi anggota organisasi harus secara akurat
mencerminkan kondisi lingkungan agar tanggapan
organisasi efektif.
• Organisasi tidak hanya dapat beradaptasi dengan
lingkungannya tetapi juga secara proaktif
menciptakannya.
Metode Kelompok Besar
Tahapan Aplikasi
• Mempersiapkan pertemuan kelompok besar
– Identifikasi tema rapat yang menarik
– Pilih pemangku kepentingan yang sesuai untuk
berpartisipasi
– Kembangkan tugas yang relevan untuk
membahas tema rapat
• Melakukan pertemuan
– Metode Sistem Terbuka
– Metode Ruang Terbuka
• Menindaklanjuti hasil pertemuan
Buka Metode Sistem
• Petakan lingkungan saat ini yang dihadapi organisasi.
• Menilai tanggapan organisasi terhadap ekspektasi
lingkungan.
• Identifikasi misi inti organisasi.
• Buat skenario ekspektasi lingkungan dan respons
organisasi masa depan yang realistis.
• Buat skenario masa depan yang ideal tentang
ekspektasi lingkungan dan respons organisasi.
• Bandingkan saat ini dengan masa depan yang ideal
dan siapkan rencana tindakan untuk mengurangi
ketidaksesuaian.Cummings & Worley, 7e (c) 2001 13-126
Metode Ruang Terbuka
• Tetapkan kondisi untuk mengatur diri
sendiri
– Umumkan tema sesi
– Tetapkan norma untuk rapat
• "Hukum Dua Kaki".
• "Empat Prinsip".
– “Siapapun yang datang adalah orang yang tepat.”
– "Apa pun yang terjadi adalah satu-satunya hal yang dapat
terjadi."
– “Kapanpun itu dimulai adalah waktu yang tepat.”
– “Jika sudah selesai, itu sudah berakhir.”
• Relawan membuat agenda
• Koordinasikan aktivitas melalui posting
informasi South-Western College Publishing
Grid OD - Model Normatif
• Pendekatan tingkat organisasi yang
menganjurkan "satu cara terbaik" untuk
mengembangkan organisasi
• Dibangun di atas penelitian yang
mengeksplorasi efektivitas organisasi
• Landasan model adalah keyakinan bahwa
gaya manajerial terbaik menekankan baik
"kepedulian terhadap orang" dan
"kepedulian terhadap
Cummings & Worley, produksi"
7e (c) 2001
13-128
Grid
• Fase 1 - Seminar Grid
• Tahap 2 - Pengembangan Kerja Tim
• Tahap 3 - Pengembangan Antarkelompok
• Fase 4 - Mengembangkan Model Organisasi
Strategis yang Ideal
• Fase 5 - Menerapkan Model Strategis Ideal
• Fase 6 - Kritik Sistematis

Organisasi
Bab Empat Belas:

Restrukturisasi Organisasi
Thomas G. Cummings
Tujuan pembelajaran
untuk Bab Empat Belas
• Untuk memahami prinsip dasar desain
teknostruktural
• Untuk memahami tiga pilihan struktural
dasar dan dua pilihan struktural lanjutan
yang tersedia untuk organisasi
• Untuk memahami proses perampingan dan
rekayasa ulang
Kontinjensi yang Mempengaruhi
Desain struktural
Lingkungan Hidup
Organisasi Di seluruh dunia

Ukuran Struktural Operasi
Rancangan
Organisasi
Teknologi Tujuan

Organisasi Fungsional
P r e s id e n t
V P R e s e a rc h V P O p e r a tio n s VP Hum an V P M a r k e tin g V P F in a n c e

R e s o u rc e s

Keuntungan dari Struktur
Fungsional
• Mempromosikan spesialisasi keterampilan
• Mengurangi duplikasi sumber daya yang langka
dan menggunakan sumber daya secara penuh
• Meningkatkan pengembangan karir untuk
spesialis dalam departemen besar
• Memfasilitasi komunikasi dan kinerja karena
atasan berbagi keahlian dengan bawahannya
• Menunjukkan spesialis lain dalam spesialisasi
yang sama
Kerugian dari Struktur
Fungsional
• Menekankan tugas rutin dan mendorong
cakrawala waktu singkat
• Menumbuhkan perspektif parokial oleh
para manajer dan membatasi kapasitas
untuk posisi manajemen puncak
• Menggandakan ketergantungan
antardepartemen dan meningkatkan
kesulitan koordinasi dan penjadwalan
• Menyamarkan akuntabilitas untuk hasil
keseluruhan Cummings & Worley, 7e (c) 2001 14-135
Kontinjensi Organisasi
Fungsional
• Lingkungan yang stabil dan pasti
• Ukuran kecil sampai sedang
• Teknologi rutin, saling ketergantungan
kunci dalam fungsi
• Tujuan efisiensi dan kualitas teknis

Organisasi Mandiri
C h ie f E x e c u tiv e
O ffic e r
C h ie f F in a n c ia l V P R e s e a rc h
O ffic e r
D iv is io n M a n a g e r D iv is io n M a n a g e r D iv is io n M a n a g e r
A s ia N o r th A m e r ic a E u ro p e
VP Hum an V P O p e r a tio n s V P S a le s a n d
R e so u rc e s M a r k e tin g

Keuntungan dari Struktur
Mandiri
• Mengakui interdepartmental interdependency
• Menumbuhkan orientasi terhadap hasil dan klien
secara keseluruhan
• Memungkinkan diversifikasi dan perluasan
keterampilan dan pelatihan
• Memastikan akuntabilitas oleh manajer
departemen dan mendorong pendelegasian
wewenang dan tanggung jawab
• Mempertinggi kohesi departemen dan
keterlibatan dalam pekerjaan
Kerugian dari
Struktur Mandiri
• Mungkin menggunakan keterampilan dan
sumber daya secara tidak efisien
• Membatasi kemajuan karier oleh para
spesialis hingga keluar dari departemen
mereka
• Menghambat paparan spesialis terhadap
orang lain dalam spesialisasi yang sama
• Menempatkan berbagai tuntutan peran pada
orang-orang dan menciptakan stres
• Dapat mempromosikan
Cummings & Worley, 7e tujuan
(c) 2001 departemen
14-139
Kontinjensi Struktural
Mandiri
• Lingkungan yang tidak stabil dan tidak
pasti
• Ukuran besar
• Saling ketergantungan teknologi antar
fungsi
• Tujuan spesialisasi dan inovasi produk

Organisasi Matriks
P r e s id e n t
CEO
V P F in a n c e V P H u m a n R e s o u rc e s
S e n io r V P S e n io r V P
P ro g ra m s O p e ra tio n s
V P R e se a rc h V P E n g in e e r in g V P M a n u fa c tu r in g V P M a r k e tin g
P ro g ra m M a n a g e r
A ir c r a ft
N a v ig a tio n S y s te m s
S p a c e S y s te m s

Keuntungan dari Struktur Matriks
• Membuat pengetahuan khusus dan fungsional tersedia
untuk semua proyek
• Gunakan orang secara fleksibel, karena departemen
memiliki cadangan spesialis
• Menjaga konsistensi antara departemen dan proyek
yang berbeda dengan memaksa komunikasi antar
manajer
• Mengakui dan menyediakan mekanisme untuk
menangani berbagai sumber kekuasaan yang sah
dalam organisasi
• Dapat beradaptasi dengan perubahan lingkungan
dengan menggeser penekanan antara aspek proyek dan
fungsional Cummings & Worley, 7e (c) 2001 14-142
Kerugian dari
Struktur matriks
• Bisa sulit untuk diterapkan
• Meningkatkan ambiguitas peran, stres, dan
kecemasan dengan menugaskan orang ke
lebih dari satu proyek
• Performa diturunkan tanpa keseimbangan
daya antara project dan fungsi
• Membuat tuntutan yang tidak konsisten dan
dapat mendorong konflik dan orientasi krisis
jangka pendek
• Dapat menghargai keterampilan
Cummings & Worley, 7e (c) 2001
politik 14-143
Kontinjensi Organisasi Matriks
• Membutuhkan fokus ganda pada
permintaan produk yang unik dan
spesialisasi teknis
• Tuntutan untuk kapasitas pemrosesan
informasi yang tinggi
• Membutuhkan tekanan untuk sumber daya
bersama dan langka

Karakter dari
Struktur Berbasis Proses
· Memproses struktur penggerak
· Pekerjaan menambah nilai
· Tim itu fundamental
· Pelanggan menentukan kinerja
· Tim diberi penghargaan atas kinerja
· Tim terkait erat dengan pemasok dan
pelanggan
· Anggota tim mendapat informasi dan terlatih
dengan baik Cummings & Worley, 7e (c) 2001 14-145
S e n io r M a n a g e m e n t T e a m
C h a ir a n d K e y S u p p o r t P r o c e s s O w n e r s
D e v e lo p in g N e w P r o d u c ts P r o c e s s
P ro c e s s O w n e r
C r o s s F u n c t io n a l T e a m M e m b e r s
A c q u ir in g a n d F illin g C u s to m e r O r d e r s P r o c e s s
S u p p o r tin g C u s to m e r U s a g e P r o c e s s

Keuntungan dari a
• Memfokuskan sumber daya pada kepuasan
pelanggan
• Meningkatkan kecepatan dan efisiensi
• Beradaptasi dengan perubahan lingkungan
dengan cepat
• Mengurangi batasan antar departemen
• Meningkatkan kemampuan untuk melihat
aliran kerja total
• Meningkatkan keterlibatan
South-Western karyawan
College Publishing
Kerugian dari
• Dapat mengancam manajer menengah dan staf
spesialis
• Membutuhkan perubahan dalam pola pikir
perintah-dan-kontrol
• Menggandakan sumber daya yang langka
• Membutuhkan keterampilan dan pengetahuan baru
untuk mengelola hubungan lateral dan tim
• Mungkin butuh waktu lebih lama untuk membuat
keputusan dalam tim
• Bisa jadi tidak efektif jika proses yang salah
diidentifikasi Cummings & Worley, 7e (c) 2001
14-148
Kontinjensi Struktur Berbasis
Proses
• Lingkungan yang tidak pasti dan berubah
• Ukuran sedang hingga besar
• Teknologi nonrutin dan sangat saling
bergantung
• Tujuan berorientasi pelanggan

Organisasi Jaringan
Perancang Produsen
Organisasi Organisasi
Makelar
Organisasi
Pemasok Distributor

Jenis Jaringan
· Jaringan Pasar Internal
· Jaringan Pasar Vertikal
· Jaringan Intermarket
· Jaringan Peluang

Keuntungan Struktur Jaringan
• Memungkinkan respons yang sangat
fleksibel dan adaptif terhadap lingkungan
dinamis
• Menciptakan organisasi "terbaik dari yang
terbaik" untuk memfokuskan sumber daya
pada kebutuhan pelanggan dan pasar
• Setiap organisasi dapat memanfaatkan
kompetensi yang berbeda
• Memungkinkan respons global yang cepat
• Dapat menghasilkan hasil yang “sinergis”
Kerugian dari
Struktur Jaringan
• Mengelola hubungan lateral antar organisasi
otonom itu sulit
• Memotivasi anggota untuk melepaskan
otonomi untuk bergabung dalam jaringan
itu sulit
• Mempertahankan keanggotaan dan
keuntungan bisa menjadi masalah
• Dapat memberi mitra akses ke pengetahuan
dan teknologiCummings
eksklusif
& Worley, 7e (c) 2001 14-153
Kontinjensi Struktur Jaringan
• Lingkungan yang sangat kompleks dan
tidak pasti
• Semua organisasi ukuran
• Tujuan spesialisasi dan inovasi organisasi
• Teknologi yang sangat tidak pasti
• Operasi di seluruh dunia

Proses Perampingan
• Memperjelas strategi organisasi
• Nilai opsi perampingan dan buat pilihan
yang relevan
• Terapkan perubahan
• Tangani kebutuhan para penyintas dan
mereka yang pergi
• Tindak lanjuti dengan rencana pertumbuhan

Taktik Perampingan
Tactic Characteristic Examples
 Reduces headcount  Attrition
Workforce  Short-term focus  Retirement/buyout
Reduction  Fosters transition  Layoffs
 Changes  Eliminate functions,

Organization organization layers, products
Redesign  Medium-term focus  Merge units
 Fosters transition &  Redesign tasks
transformation
 Changes culture  Change

Systemic  Long-term focus responsibilities
 Fosters  Foster continuous
transformation improvement
 Downsizing is normal
Proses Rekayasa Ulang
• Persiapkan organisasi
• Tentukan strategi dan tujuan organisasi
• Pikirkan kembali secara mendasar cara
menyelesaikan pekerjaan
– Identifikasi dan analisis proses bisnis inti
– Tentukan tujuan kinerja
– Rancang proses baru
• Restrukturisasi organisasi di sekitar proses
bisnis baru.

Karakter dari
Organisasi yang Direkayasa Ulang
· Unit kerja berubah dari departemen fungsional menjadi
tim proses
· Pekerjaan berubah dari tugas sederhana menjadi
pekerjaan multidimensi
· Peran orang berubah dari terkontrol menjadi
diberdayakan
· Fokus ukuran kinerja dan kompensasi bergeser dari
aktivitas ke hasil.
· Struktur organisasi berubah dari hierarki menjadi datar
· Manajer berubah dari supervisor menjadi pelatih;
eksekutif berubahCummings
dari pencatat
& Worley, 7e (c)skor
2001 menjadi pemimpin
14-158
Organisasi
Bab Lima Belas:

Keterlibatan Karyawan
Thomas G. Cummings
Tujuan pembelajaran
untuk Bab Lima Belas
• Untuk memahami karakteristik prinsip
intervensi keterlibatan karyawan
• Untuk memahami tiga aplikasi utama
keterlibatan karyawan

• Kekuasaan
– Sejauh mana pengaruh dan otoritas didorong
ke dalam organisasi
• Informasi
– Sejauh mana informasi yang relevan dibagikan
dengan anggota
• Pengetahuan dan kemampuan
– Sejauh mana anggota memiliki keterampilan
dan pengetahuan yang relevan serta peluang
untuk mendapatkannya
• Imbalan
– Sejauh mana peluang untuk penghargaan
internal dan eksternal terkait dengan efektivitas
IE dan Produktivitas
Ditingkatkan
Komunikasi
dan Koordinasi
Karyawan Ditingkatkan
Ditingkatkan Produktifitas
Keterlibatan
Motivasi
Intervensi
Ditingkatkan
Kemampuan

Efek Sekunder EI pada
Produktivitas
Karyawan
Atraksi dan
Kesejahteraan dan Produktifitas
Penyimpanan
Kepuasan
Karyawan
Keterlibatan Produktifitas
Intervensi

Aplikasi Keterlibatan Karyawan
Knowledge/
Application Power Information Skill Rewards
Parallel
Structures Low Moderate Moderate Low
High
Involvement High High High High
Organizations
Total Quality
Management High High High High

Struktur paralel
Tahapan Aplikasi
• Tentukan tujuan dan ruang lingkup struktur
paralel
• Bentuk komite pengarah
• Berkomunikasi dengan anggota organisasi
• Bentuk kelompok pemecahan masalah
karyawan
• Tangani masalah dan masalah
• Menerapkan dan mengevaluasi perubahan
Keterlibatan Tinggi
Fitur Organisasi
• Program organisasi
Struktur pelatihan ekstensif
yang datar dan ramping
• Desain penghargaan
Sistem kerja yang diperkaya
tingkat lanjut
• Sistem informasi
Praktik personaliaterbuka
yang dirancang secara
• partisipatif
Sistem seleksi dan karir yang canggih
• Tata letak fisik yang kondusif

Tahapan Aplikasi TQM
• Dapatkan komitmen manajemen senior
jangka panjang
• Latih anggota dengan metode yang
berkualitas
• Mulai proyek peningkatan kualitas
• Ukur kemajuan
• Menghargai prestasi

Panduan Kualitas Deming
• Ciptakan keteguhan • Usir rasa takut
tujuan • Hancurkan penghalang
• Adopsi filosofi baru
antar departemen
• Akhiri praktik • Ambil tindakan untuk
pembelian dengan biaya
terendah mencapai transformasi
• Kepemimpinan lembaga • Tingkatkan proses secara
• Singkirkan slogan- konstan dan selamanya
slogan kosong • Hentikan ketergantungan
• Hapus kuota numerik pada inspeksi massal
• Melembagakan • Hapus hambatan
pelatihan di tempat kerja kebanggaan dalam
• Latih kembali dengan pengerjaan
penuh semangatSouth-Western College Publishing
Tujuh Dosa Mematikan
Deming
• Kurangnya keteguhan tujuan
• Menekankan keuntungan jangka pendek
dan dividen langsung
• Evaluasi kinerja, peringkat prestasi, atau
tinjauan tahunan
• Mobilitas manajemen puncak
• Menjalankan perusahaan hanya berdasarkan
figur yang terlihat
• Biaya pengobatan yang berlebihan
• Biaya garansi yang berlebihan
Organisasi
Bab Enam Belas:

Desain Kerja
Thomas G. Cummings
Tujuan pembelajaran
untuk Bab Enam Belas
• Untuk mengeksplorasi desain kerja sebagai
komponen sentral dari banyak intervensi IE
• Untuk mendekati desain kerja dari tiga
perspektif yang berbeda: teknik, motivasi,
dan sosio-teknis
• Untuk memahami bagaimana pendekatan
yang berbeda selaras dengan kondisi teknis
dan sosial yang berbeda
Pendekatan Desain Kerja
• Teknik: Pekerjaan & Grup Tradisional
– Spesifikasi dan rutinitas tinggi
– Variasi dan kebijaksanaan tugas yang rendah
• Motivasi: Pekerjaan yang Diperkaya
– Variasi dan kebijaksanaan tugas yang tinggi
– Umpan balik hasil
• Sosio-Teknis: Tim Swa-kelola
– Kontrol atas tugas total
– Multi-terampil, fleksibel, dan mengatur diri
sendiri
Pekerjaan & Kelompok Kerja
Tradisional
• Berdasarkan Manajemen Ilmiah
– Perilaku yang sangat spesifik
– Rentang keterampilan yang sempit
– Tingkat otoritas dan kebijaksanaan yang rendah
– Sangat berulang
• Manfaat Besar
– Biaya seleksi dan pelatihan rendah
– Produktivitas tinggi
– Kontrol tingkat tinggi

Pekerjaan yang Diperkaya
Kritis
Pekerjaan Inti Psikologis
Karakteristik Hasil
Serikat
Variasi keterampilan Berpengalaman • Hai internal

Identitas tugas Makna motivasi kerja
Signifikansi tugas Pekerjaan • Hai pertumbuhan
kepuasan
Otonomi Berpengalaman • Hai pekerjaan
Tanggung jawab kepuasan
• Hai kerja
Umpan balik dari Pengetahuan tentang efektivitas
kerja Hasil nyata
Moderator

Dimensi Pekerjaan Inti
• Variasi Keterampilan - sejauh mana
beberapa keterampilan digunakan
• Identitas Tugas - sejauh mana seorang
individu mengerjakan tugas "keseluruhan"
• Signifikansi Tugas - dampak pekerjaan pada
orang lain
• Otonomi - jumlah keleluasaan dalam
pekerjaan
• Umpan balik dari Pekerjaan Itu Sendiri -
sejauh mana pekerjaan memberikan
informasi tentang keefektifan
Pengayaan Pekerjaan
Tahapan Aplikasi
• Lakukan diagnosis menyeluruh
• Bentuk unit kerja alami
• Gabungkan tugas
• Jalin hubungan klien
• Pemuatan vertikal
• Membuka saluran umpan balik

Tahapan Pendaftaran Tim yang
Dikelola Sendiri
• Sanksi upaya desain
• Diagnosis sistem kerja
• Hasilkan desain yang sesuai
• Tentukan sistem pendukung
• Menerapkan dan mengevaluasi desain
pekerjaan
• Perubahan dan peningkatan berkelanjutan
Persyaratan Teknologi
Ketidakpastian Tugas
Tinggi rendah
Rendah Tinggi
Saling Ketergantungan Teknis
Persyaratan Teknologi
Tinggi Ketidakpastian Tugas
Tradisional Tradisional
Desain Pekerjaan Kelompok Kerja
Mengatur Diri Sendiri

Pengayaan Pekerjaan Kelompok Kerja
Rendah
Rendah Saling Ketergantungan Teknis Tinggi

Persyaratan Sosial / Psikologis
Pertumbuhan Tinggi
Rendah Kebutuhan
Rendah Kebutuhan Sosial Tinggi

Persyaratan Sosial / Psikologis
Tradisional Tradisional
Pertumbuhan Rendah
Desain Kelompok Kerja

Pekerjaan
Tinggi Kebutuhan
Pengayaan Mengatur Diri

Pekerjaan Sendiri
Kelompok Kerja
Rendah Kebutuhan Sosial Tinggi

Sosial-Teknis
Diagnosis Sistem
• Tentukan Sistem Kerja
• Lakukan Analisis Lingkungan
• Lakukan Analisis Teknis
• Lakukan Analisis Sosial

Sosial-Teknis
Desain Sistem
• Dapatkah sistem kerja dirancang agar lebih
sesuai dengan lingkungan?
• Dapatkah sistem kerja dirancang untuk
mengoperasikan proses konversi dan
kontrol varians dengan lebih baik?
• Dapatkah sistem kerja dirancang untuk
lebih memenuhi kebutuhan anggota?

Model Tim Berkinerja Tinggi
Tugas Tim
Desain dan
Pengembangan
• Tim
Proses Tim Tim Performa
Intervensi Berfungsi • Anggota
Kepuasan
Organisasi
Dukung
Sistem

Desain & Pengembangan Tugas
Tim
• Tugas yang utuh dan saling bergantung
• Misi dan tujuan bersama
• Multi-keterampilan yang dibutuhkan
• Kontrol tugas dan batas
• Umpan balik hasil
• Desain spesifikasi minimum
• Kembangkan dari batasan sempit ke batasan luas
untuk kebijaksanaan
Intervensi Proses Tim
• Mempromosikan hubungan interpersonal
yang sehat
• Upaya koordinasi
• Menimbang masukan anggota dan berbagi
pengetahuan
• Membuat keputusan yang baik
• Menghadapi dan menyelesaikan konflik

Sistem Pendukung Organisasi
• Sistem manajemen kinerja
• Sistem pelatihan
• Sistem Informasi
• Sistem seleksi
• Sistem Menejemen

Organisasi
Bab Tujuh Belas:

Manajemen kinerja
Thomas G. Cummings
Tujuan pembelajaran
untuk Bab Tujuh Belas
• Untuk menyajikan model untuk memahami
komponen dan hubungan yang terkait
dengan manajemen kinerja
• Untuk mengeksplorasi tiga intervensi yang
berkaitan dengan pengelolaan kinerja
sumber daya manusia: penetapan tujuan,
penilaian kinerja, dan sistem penghargaan

Sebuah Model Manajemen Kinerja
Teknologi Tempat Kerja Strategi bisnis
Penghargaan Tujuan
Sistem Pengaturan
Individu
dan Grup
Performa
Performa
Penilaian

Karakteristik Tujuan Efektif
• Sasaran Menantang
– Menantang tapi realistis
– Tujuan ditetapkan secara partisipatif
• Tujuannya Jelas
– Sasaran bersifat spesifik dan ditentukan secara
operasional
– Sumber daya untuk pencapaian tujuan
dinegosiasikan
Tahapan Aplikasi MBO
• Libatkan seluruh kelompok kerja
• Tujuan ditetapkan bersama oleh manajer
dan bawahan
• Rencana aksi dibuat
• Kriteria dan tolok ukur ditetapkan
• Kemajuan pekerjaan dan kontrak ditinjau
dan disesuaikan secara berkala
• Rekaman pertemuan disimpan

Elemen Penilaian Kinerja
Elements Traditional View Newer View
Purpose  Organizational, legal  Developmental
 Fragmented  Integrative
Appraiser  Supervisor or manager  Appraisee, co-

workers, and others
Role of  Passive recipient  Active participant
Appraisee
Measurement  Subjective  Objective and
 Concerned with validity subjective
Timing  Period, fixed,  Dynamic, timely,

administratively driven employee- or work-
driven
Tahapan Aplikasi Penilaian
Kinerja
• Pilih pemangku kepentingan yang sesuai
• Diagnosis situasi saat ini
• Tetapkan maksud dan tujuan sistem
• Rancang sistem penilaian kinerja
• Bereksperimen dengan implementasi
• Evaluasi dan pantau sistem

Karakteristik Sistem Penilaian
yang Efektif
• Tepat waktu
• Tepat
• Diterima oleh pengguna
• Dimengerti
• Berfokus pada titik kontrol kritis
• Layak secara ekonomi

Karakteristik Sistem
Penghargaan yang Efektif
• Ketersediaan
• Ketepatan waktu
• Kontinjensi Kinerja
• Daya tahan
• Keadilan
• Visibilitas

Jenis Imbalan
• Membayar
– Paket pembayaran berbasis
keterampilan
– Tenaga kerja dengan gaji penuh
– Kenaikan gaji secara keseluruhan
– Sistem pembayaran berbasis kinerja
– Dapatkan berbagi
• Promosi
• Manfaat
Gaji Berbasis Gaji untuk Peringkat Kinerja
r
ya
s am g
ner an
aa n
rja ron
ba
Me ing
a
Pe ryaw
er em
ke ndo
p
im
ks f
am
efe gati
kin si m
ja
Ka
Ne
Da
Paket Individu Produktivitas 4 1 1 4
Efektivitas biaya 3 1 1 4
Peringkat atasan 3 1 1 3
Kelompok Produktivitas 3 1 2 4
Organisasi- Produktivitas 2 1 3 4
lebar Efektivitas biaya 2 1 2 4
Saham / Bonus Bayar untuk Peringkat
r
ya
Kinerja
s am g
ner an
aa n
rja ron
ba
a
p in
Pe ryaw
er em
ke ndo
im
ks f
am
efe gati
kin si m
ja
Me
Ka
Ne
Da
Paket Individu Produktivitas 5 3 1 2
Kelompok Produktivitas 4 1 3 3
Organisasi- Produktivitas 3 1 3 4
lebar Efektivitas biaya 3 1 3 4
Untung 2 1 3 3
Keuntungan Berbagi Pertimbangan
Paket Pembayaran
• Proses desain - partisipatif atau top-down?
• Unit organisasi tercakup - pabrik atau
seluruh perusahaan?
• Menentukan bonus - rumus apa?
• Berbagi keuntungan - bagaimana dan kapan
mendistribusikan?
• Mengelola perubahan - bagaimana
menerapkan sistem?
Organisasi
Bab Delapan Belas:

Mengembangkan dan
Anggota Pembantu
Thomas G. Cummings
Tujuan pembelajaran
untuk Bab Delapan Belas
• Untuk meninjau tren dan perspektif dalam
manajemen sumber daya manusia
• Untuk memeriksa tiga intervensi
manajemen sumber daya manusia yang
populer: perencanaan dan pengembangan
karir, keragaman tenaga kerja, dan
kesejahteraan karyawan
Tahapan Karir
• Tahap Pembentukan
• Tahap Kemajuan
• Tahap Pemeliharaan
• Tahap Penarikan

Tahapan Karir dan Masalah
Perencanaan
Pembentukan Apa pekerjaan, perusahaan, dan pekerjaan alternatif?
Apa minat dan kemampuan saya?
Bagaimana cara menyelesaikan pekerjaan?
Apakah saya tampil seperti yang diharapkan?
Kemajuan Apakah saya maju seperti yang diharapkan?
Pilihan jangka panjang apa yang tersedia?
Bagaimana saya menjadi lebih efektif dan efisien?
Pemeliharaan Bagaimana cara membantu orang lain?
Haruskah saya menilai kembali dan mengarahkan kembali karier saya?
Penarikan Apa minat saya di luar pekerjaan?
Apakah saya akan aman secara finansial?
Pilihan pensiun apa yang tersedia untuk saya?
Sumber Daya Perencanaan
Karir
· Komunikasi mengenai peluang karir dan sumber
daya dalam organisasi
· Lokakarya untuk menilai minat, kemampuan, dan
situasi kerja anggota serta merumuskan rencana
karier
· Konseling karir oleh manajer atau personel
departemen sumber daya manusia
· Materi pengembangan diri diarahkan untuk
mengidentifikasi masalah kehidupan dan karir
· Program penilaian yang menguji minat, bakat, dan
kemampuan kejuruan yang relevan dengan tujuan
karir Cummings & Worley, 7e (c) 2001
18-205
Karir dan Perencanaan Sumber Daya
Manusia
Tujuan pribadi Tujuan bisnis
dan rencana hidup dan rencana
Pekerjaan dan Cara untuk menarik dan

pilihan organisasi mengarahkan bakat baru
Metode pencocokan
Pilihan penugasan kerja
individu dan pekerjaan
Pengembangan Cara membantu orang

perencanaan dan tinjauan tampil dan berkembang
Cara untuk mempersiapkan

Pensiun
untuk memuaskan masa pensiun
Intervensi Pengembangan
Karir
• Pratinjau pekerjaan • Perencanaan
yang realistis keseimbangan
• Pathing pekerjaan kehidupan kerja
• Umpan balik dan • Rotasi pekerjaan dan
pembinaan kinerja tugas yang menantang
• Pusat penilaian • Akomodasi berkarier
• Mentoring ganda
• Pelatihan • Peran konsultatif
perkembangan • Pensiun bertahap
Kerangka untuk Mengelola
Keragaman
Tekanan Eksternal Untuk & Melawan Keberagaman
Manajemen
Perspektif &
Prioritas
Strategis Penerapan
Tanggapan
Tekanan Internal Untuk & Melawan Keberagaman

Keragaman Umur
• Tren
– Usia rata-rata ke atas
– Distribusi usia berubah
• Implikasi
– Kesehatan
– Mobilitas
– Keamanan
• Intervensi
– Program kesehatan
– Desain kerja
– Pengembangan dan perencanaan karir
– Sistem penghargaan

Keragaman Gender
• Tren
– Persentase perempuan dalam angkatan kerja
meningkat
– Keluarga berpenghasilan ganda meningkat
• Implikasi
– Perawatan anak
– Daun bersalin / ayah
– Orang tua tunggal
• Intervensi
– Desain kerja
– Imbalan tunjangan

Keanekaragaman Cacat
• Tren
– Jumlah penyandang disabilitas yang memasuki
angkatan kerja semakin meningkat
• Implikasi
– Keterampilan kerja dan masalah tantangan
– Desain ruang fisik
– Rasa hormat dan martabat
• Intervensi
– Manajemen kinerja
– Desain kerja
– Perencanaan dan pengembangan karir

Keragaman Budaya dan Nilai
• Tren
– Meningkatnya proporsi pekerja imigran dan
kelompok minoritas
– Pergeseran imbalan
• Implikasi
– Kebijakan organisasi yang fleksibel
– Otonomi
– Afirmasi dan rasa hormat
• Intervensi
– Perencanaan dan pengembangan karir
– Keterlibatan karyawan

Keragaman Orientasi Seksual
• Tren
– Jumlah rumah tangga dengan satu jenis kelamin
naik
– Sikap yang lebih liberal terhadap orientasi
seksual
• Implikasi
– Diskriminasi
– Pemahaman
• Intervensi
– Kesempatan kerja yang setara
– Tunjangan
– Pendidikan dan Pelatihan
Karyawan lainnya
Karyawan membutuhkan bantuan Sebuah
Kembali ke Informasi prestasi kerja
EAP
bekerja dan Model
pemantauan Identifikasi pekerjaan
masalah kinerja
Rujukan ke EAP Rujukan mandiri ke EAP
Asupan konseling dan evaluasi masalah
Konseling lebih lanjut Rujukan untuk pengobatan
Diagnosis dan pengobatan

Sebuah Model Stres dan
Pekerjaan
Stresor Kerja Menekankan Konsekuensi
• Lingkungan fisik • Bagaimana • Subyektif
• Wewenang individu • Perilaku
• Kelompok merasakan • Kognitif
• Organisasi pekerjaan • Fisiologis
penyebab stres • Organisasi
Perbedaan individu
Kognitif / Biologis/
Afektif Demografis
Organisasi
Bab Sembilan Belas:

Organisasi dan Lingkungan
Hubungan
Thomas G. Cummings
Tujuan pembelajaran
untuk Bab Sembilan Belas
• Untuk memahami dan menggambarkan
bagaimana organisasi berhubungan dengan
lingkungan eksternal mereka. Dengan kata
lain, bagaimana PO dapat berkontribusi pada
proses manajemen strategis
• Untuk menggambarkan tiga intervensi
strategis: perubahan strategis terintegrasi,
pengembangan transorganisasi, dan integrasi
merger dan akuisisi.
Lingkungan Organisasi
• Lingkungan Umum
– Kekuatan Sosial, Teknologi, Ekonomi, Ekologi,
dan politik
• Lingkungan Tugas
– Kekuatan pelanggan dan pembeli, persaingan di
antara pesaing, produk / layanan pengganti, dan
calon pendatang baru
• Lingkungan yang Berlaku
– Persepsi manajerial dan representasi
lingkungan
Dimensi Lingkungan
• Dinamisme - sejauh mana lingkungan
berubah secara tidak terduga
• Kompleksitas - jumlah elemen penting yang
harus dipantau organisasi
• Ketidakpastian Informasi - sejauh mana
informasi lingkungan ambigu
• Ketergantungan Sumber Daya - sejauh mana
suatu organisasi bergantung pada organisasi
lain untuk sumber daya

Tipologi Lingkungan
Ketergantungan Sumber Daya
Rendah Tinggi
Rendah Minimal
Batasan sedang
kendala lingkungan
dan daya tanggap
dan harus responsif
ke lingkungan
ke lingkungan
Informasi
Ketidakpast
ian Maksimal
Batasan sedang kendala lingkungan
dan daya tanggap dan harus responsif
ke lingkungan ke lingkungan
Tinggi
Tanggapan Administratif
• Pernyataan misi dan visi untuk
mengidentifikasi arena produk / pasar
• Tujuan dan sasaran untuk menetapkan tiang
penunjuk untuk kemajuan
• Kebijakan dan anggaran utama untuk
memandu pengambilan keputusan
• Pembentukan unit pemindaian untuk
menciptakan hubungan dengan elemen
lingkungan Cummings & Worley, 7e (c) 2001 19-221
Tanggapan Kompetitif
• Proses untuk membangun keunggulan
kompetitif
• Pencapaian posisi yang unik, berharga, dan
sulit ditiru vis-à-vis kompetitor

Tanggapan Kolektif
• Mengelola saling ketergantungan eksternal
• Bentuk tanggapan kolektif:
– Tawar-menawar
– Kontrak
– Usaha bersama
– Aliansi strategis
– Merger dan akuisisi

Perubahan Strategis
Terintegrasi
• Analisis Strategis
• Pilihan Strategis
• Merancang Agenda Perubahan Strategis
• Menerapkan Agenda Perubahan Strategis

Strategi Terintegrasi
Ubah Model
Strategi Strategi
S1 Strategis S2
Perubahan
Jadwal acara
Penerapan
O1 O2
Analisis Strategis Pilihan Strategis

Analisis Strategis
• Nilai Kesiapan untuk Perubahan
– Merasa Perlu
– Kemampuan untuk Melakukan Perubahan
– Dinamika Tim Manajemen Atas
• Diagnosis Orientasi Strategis Saat Ini
– Apa strategi organisasi saat ini?
– Apa proses inti organisasi?
– Bagaimana organisasi dirancang?

Apakah Strategi Sudah
Dilaksanakan Dengan Baik?
• Menilai kesesuaian antara lingkungan
organisasi dan strateginya
– Apakah kekuatan dan kelemahan organisasi
dikerahkan dengan baik terhadap peluang dan
ancaman lingkungan?
• Menilai kesesuaian antara misi, tujuan,
maksud, dan kebijakan
– Apakah elemen-elemen tersebut saling
mendukung?
Apakah Desain Organisasi
Sudah Diimplementasikan
dengan Baik?
• Menilai kesesuaian antara strategi dan
proses inti
• Menilai kesesuaian antara strategi dan
desain organisasi
• Menilai kesesuaian antara proses inti dan
desain organisasi
• Menilai kesesuaian antara faktor desain
organisasi
Pembuatan Strategi
• Jelaskan Kondisi Masa Depan yang

Diinginkan
• Tentukan fitur Orientasi Strategis masa
depan (S2/HAI2)

Jenis Perubahan Strategis
Tingkat Perubahan Strategi
Rendah Tinggi
Tingkat Perubahan
dalam Organisasi
Organisasi Strategis
Tinggi
Adaptasi Reorientasi
Rendah
Strategi
Konvergensi Revisi

Model Proses Pilihan Strategis
Pernahkah ada
Aku s Aku s
utama Setelan
kinerja efektivitas
lingkungan TIDAK IYA bagus
BAIK? BAIK? IYA
perubahan? SO
IYA TIDAK
Apakah intinya Merevisi TIDAK

kompetensi itu
BAIK? IYA Strategi
TIDAK
Adalah Sesuaikan
strategi Organisasi
IYA
kuat? Rancangan
TIDAK
Ubah arah
Mengembangkan Agenda untuk
Perubahan
• Apa saja persyaratan perubahannya?
– Apa, kapan, dan siapa?
– Berapa biayanya?
– Ukuran apa yang akan menunjukkan
keberhasilan?
• Tentukan Roadmap
– Rencana kegiatan
– Bagan Tanggung Jawab
– Rencana Komitmen
Mengembangkan Sistem
Transorganisasi (TSs)
Identifikasi Konvensi Organisasi Evaluasi
Haruskah TS Bagaimana caranya
iapa yang seharusnya Bagaimana TS
dibuat? mengatur untuk
milik tampil?
• Biaya dan tugas
TS? • Performa
kinerja?
Keterampilan yang relevan,manfaat • Komunikasi hasil
pengetahuan, • Tugas • Kualitas dari
persepsi • Kepemimpinan
dan sumber daya • Kebijakan dan interaksi
Kunci • Anggota
Prosedur
pemangku kepentingan kepuasan

Ubah Peran Agen dalam
Pengembangan Transorganisasi
• Peran Aktivis
– kepemimpinan yang proaktif dan tegas
• Peran Netral
– kredibel dan tidak memihak
• Peran Politik dan Jaringan
– konflik kepentingan
– mengelola otonomi anggota
– mengelola hubungan lateral
Merger dan akuisisi
• Merger - integrasi dua organisasi yang
sebelumnya independen menjadi organisasi
yang benar-benar baru
• Akuisisi - pembelian satu organisasi oleh
organisasi lain untuk diintegrasikan ke
dalam organisasi yang memperoleh.
• Berbeda dari sistem transorganisasi, seperti
aliansi dan usaha patungan, karena
setidaknya satu organisasi tidak ada lagi.

Dasar Pemikiran Merger dan
Akuisisi
• Diversifikasi
• Integrasi vertikal
• Memperoleh akses ke pasar global,
teknologi, atau sumber daya lainnya
• Mencapai efisiensi operasional,
meningkatkan inovasi, atau berbagi sumber
daya
Tahapan dalam Integrasi M&A
• Pemeriksaan Strategi Perusahaan dan Bisnis
• Fase pra-kombinasi
• Fase Kombinasi Hukum
• Fase Kombinasi Operasional

Fase Pra-Kombinasi
• Langkah-Langkah Kunci
- Cari dan pilih kandidat
- Buat tim M&A
- Tetapkan kasus bisnis dan lakukan penilaian uji
tuntas
- Kembangkan rencana integrasi merger
· Masalah OD dan Manajemen Perubahan
- Menyaring kandidat untuk kriteria aset budaya,
keuangan, teknis, dan fisik
- Tentukan struktur kepemimpinan yang jelas
- Menetapkan visi, strategi, dan potensi integrasi
- Tentukan fitur desain organisasi yang diinginkan
Fase Kombinasi Operasional
• Langkah-Langkah Kunci
- Kegiatan hari 1
- Kegiatan integrasi organisasi dan teknis
- Kegiatan integrasi budaya
· Masalah OD dan Manajemen Perubahan
- Terapkan perubahan dengan cepat
- Menyampaikan
- Selesaikan masalah bersama dan fokus pada
pelanggan
- Lakukan evaluasi untuk mempelajari dan
mengidentifikasi bidang perencanaan integrasi
lebih lanjut
Organisasi
Bab Dua Puluh:

Organisasi
Transformasi
Thomas G. Cummings
Tujuan pembelajaran
untuk Bab Dua Puluh
• Untuk menyajikan kerangka kerja yang
mengkategorikan berbagai jenis upaya
perubahan organisasi
• Untuk menyajikan tiga intervensi
perubahan organisasi skala besar:
perubahan budaya, desain diri, dan
pembelajaran organisasi dan manajemen
pengetahuan
Karakteristik Perubahan
Transformasional
• Dipicu oleh Gangguan Lingkungan dan
Internal
• Perubahan Sistemik dan Revolusioner
• Paradigma Pengorganisasian Baru
• Didorong oleh Eksekutif Senior dan
Manajemen Lini
• Pembelajaran dan Perubahan Berkelanjutan

Konsep Budaya Organisasi
Artefak
Norma
Nilai
Dasar
Asumsi

Mendiagnosis Budaya Organisasi
• Pendekatan Perilaku
– Pola tingkah laku (artefak) paling berkaitan
dengan pertunjukan
• Pendekatan Nilai Bersaing
– Pola nilai-nilai yang menjadi ciri khas
organisasi
• Pendekatan Asumsi Mendalam
– Pola asumsi yang tidak teruji yang
menyelesaikan masalah integrasi internal dan
adaptasi eksternal dengan cukup baik untuk
diajarkan kepada orang lain
Pendekatan Nilai Bersaing
Fleksibilitas & Kebijaksanaan
Fokus Eksternal & Diferensiasi

Fokus & Integrasi Internal
Klan Adhokrasi
Hirarki Pasar
Stabilitas & Kontrol

Tahapan Aplikasi Perubahan
Budaya
• Tetapkan visi strategis yang jelas
• Dapatkan komitmen manajemen puncak
• Memanfaatkan simbol untuk memimpin
perubahan
• Menerapkan mendukung perubahan
organisasi
• Pilih dan sosialisasikan pendatang baru;
mengurangi penyimpangan
• Tangani masalah etika dan hukum
Model Desain Diri
• Beberapa Pemangku Kepentingan Terlibat
• Inovasi di Situs
• Belajar sambil Jalan
• Perbaikan & Perubahan Berkelanjutan
• Bagian dari Operasi Normal

Strategi Desain Diri
Meletakkan Fondasi
Mengakuisisi Menerapkan
Pengetahuan Mendesain dan
Menilai
Mendiagnosis Menilai

Memperoleh Pengetahuan
• Pembelajaran Konseptual
– Konsep organisasi
– Prinsip untuk mencapai kinerja tinggi
• Pembelajaran Empiris
– Kunjungan perusahaan
– Pembicara & konferensi
– Kasus & artikel

Menilai
• Hasil Kinerja yang Bernilai
• Hasil Manusia Yang Terhormat
• Kondisi Organisasi yang Terhormat

Mendiagnosis
• Menilai kinerja saat ini
• Menilai kesesuaian dan keselarasan saat ini
di antara elemen desain organisasi
• Menentukan apa yang perlu diubah
• Mengakui kendala dan kemungkinan

Pembelajaran Organisasi dan
Manajemen Pengetahuan
Pembelajaran Organisasi Pengetahuan Pengelolaan Korporasi
Strategi
Organisasi Organisasi Organisasi Organisasi

Karakteristik Proses Pengetahuan Performa
Struktur Pembelajaran
Penemuan Tacit
Informasi Penemuan Eksplisit
Sistem Produksi
Praktek SDM Generalisasi
Budaya
Kepemimpinan
Jenis Pembelajaran
• Pembelajaran putaran tunggal
– Bentuk pembelajaran yang paling umum
– Bertujuan untuk menyesuaikan dan meningkatkan
status quo
• Pembelajaran putaran ganda
– Pembelajaran generatif
– Mempertanyakan dan mengubah asumsi dan
kondisi yang ada
• Deuterolearning
– Belajar bagaimana belajar
– Mempelajari cara meningkatkan pembelajaran
putaran tunggal dan ganda
Menemukan Teori yang
Digunakan
• Dialog
• Kolom Tangan Kiri, Kanan
• Peta Aksi
• Tangga Inferensi

Tangga Inferensi
saya ambil TINDAKAN berdasarkan
keyakinan saya
Saya mengadopsi KEYAKINAN tentang dunia
saya menggambar KESIMPULAN
aku membuat ASUMSI berdasarkan

arti ditambahkan
saya menambahkan MAKNA (budaya dan pribadi)
Saya pilih DATA dari apa yang saya amati
saya MENGAMATI data dan pengalaman

Manajemen Pengetahuan
• Jenis Pengetahuan
– Pengetahuan Tacit: tahu bagaimana itu terletak
terutama dalam keterampilan, ingatan, dan intuisi
anggota
– Pengetahuan Eksplisit: pengetahuan yang
dikodifikasikan dalam dokumen, manual, dan
database
• Proses Manajemen Pengetahuan
– Hasilkan Pengetahuan
– Atur Pengetahuan
– Bagikan Pengetahuan
Organisasi
Bab Dua Puluh Satu:

Pengembangan Organisasi di
Pengaturan global
Thomas G. Cummings
Tujuan pembelajaran
untuk Bab Dua Puluh Satu
• Untuk mengeksplorasi perbedaan dalam
penerapan PO dalam konteks lintas budaya.
• Untuk memahami nilai-nilai budaya yang
mungkin memengaruhi penerapan PO di
budaya lain
• Untuk memeriksa bagaimana PO dapat
diterapkan dengan baik di organisasi yang
beroperasi di seluruh dunia
• Untuk menggambarkan proses PO dalam
organisasi perubahan
Cummings & Worley,sosial
7e (c) 2001 global
21-258
Pertumbuhan PO di Pengaturan
Global
• Perkembangan ekonomi luar negeri yang
pesat
• Ketersediaan sumber daya teknis dan
keuangan yang meningkat di seluruh dunia
• Munculnya ekonomi global

Dimensi Lintas Budaya
• Jarak kekuasaan
• Penghindaran ketidakpastian
• Berorientasi pada pencapaian
• Individualisme
• Konteks

Jarak kekuasaan
• Sejauh mana anggota masyarakat menerima
status dan kekuasaan didistribusikan secara
tidak merata dalam sebuah organisasi
• Organisasi dalam budaya ini cenderung
otokratis, memiliki perbedaan status yang
jelas, dan memiliki sedikit partisipasi
karyawan

Penghindaran ketidakpastian
• Sejauh mana anggota masyarakat
mentolerir hal-hal yang tidak dikenal dan
tidak dapat diprediksi
menghargai ahli, lebih menyukai peran
yang jelas, menghindari konflik, dan
menolak perubahan

Individualisme
• Sejauh mana orang dalam masyarakat
percaya bahwa mereka harus bertanggung
jawab atas diri mereka sendiri dan keluarga
dekat mereka
mendorong inisiatif pribadi, menghargai
waktu dan otonomi, dan menerima
persaingan
Berorientasi pada pencapaian
• Sejauh mana orang dalam masyarakat
menghargai ketegasan dan perolehan barang
material
mengasosiasikan pencapaian dengan
kekayaan dan pengakuan, menghargai
ketegasan, dan mendukung peran seks yang
jelas
Konteks
• Sejauh mana makna dalam komunikasi
dibawa dalam kata-kata
• Organisasi dalam budaya konteks tinggi
cenderung menghargai upacara dan ritual,
strukturnya kurang formal, kebijakan
tertulis lebih sedikit, dan orang sering
terlambat untuk membuat janji.

Konteks Budaya dan Ekonomi
dari Praktik PO Internasional
Kesesuaian Budaya dengan Praktek PO
Rendah Tinggi
India
Moderat Pasifik Selatan
Afrika Selatan
Tingkat Ekonomi
Pengembangan
Amerika Selatan
Timur Tengah
Amerika Tengah
Eropa Timur Britania Raya
Asia Skandinavia
Tinggi Amerika Serikat
Organisasi Seluruh Dunia
• Tawarkan produk atau layanan di seluruh
dunia
• Seimbangkan produk dan masalah
fungsional dengan masalah geografis
• Koordinasi harus menangani masalah
personel yang kompleks dan lintas budaya
• Posisi kompetitifnya di suatu pasar nasional
dipengaruhi oleh posisi kompetitifnya di
pasar nasional lainnya
Pertanyaan Kunci
• Apakah organisasi melihat dunia sebagai
satu pasar atau apakah ada banyak pasar?
• Apa kunci sukses dalam bisnis ini?
• Apa yang dilakukan organisasi lebih baik
dari orang lain?

Divisi Internasional
CEO
Hum an F in a n c e
R e s o u rc e s
R & D
P ro d u c t P ro d u c t In te r n a tio n a l
D iv is io n D iv is io n D iv is io n
E u ro p e B r a z il
(S a le s ) (S u b s id ia r y )

Orientasi Strategis Sedunia
• Orientasi Global
• Orientasi Multinasional
• Orientasi Transnasional

Struktur Dunia Alternatif
Global
Jaringan
Produk
Struktur
Struktur
Peluang Matriks
untuk Struktur
Mendunia
Strategi
Internasional Global
Divisi Geografis
Struktur
Peluang
untuk
Multinasional
Strategi

Orientasi Global
• Strategi
– Tujuan efisiensi
– Produk standar
• Fitur Desain Utama Organisasi
– Keputusan terpusat
– Operasi terintegrasi yang kuat
– Sistem kendali formal
• Masalah Kepegawaian Utama
– Mantan patriat negara asal

Struktur Produk Global
Kursi
Hukum Teknik Presiden Keuangan Internasional
Regional
Global Global Global Koordinator
Industri Otomotif Instrumen
Kelompok Kelompok Kelompok

Orientasi Multinasional
• Strategi
– Gol dominasi lokal
– Produk yang disesuaikan
– Keputusan terdesentralisasi
– Beberapa perencanaan terpusat
– Kontrol berorientasi pusat laba
– Tim manajemen negara lokal

Divisi Geografis Global
CEO
P a c ific E u ro p e a n S o u th A m e r ic a n C o rp o ra te
D iv is io n D iv is io n D iv is io n S ta ff
L o n g -ra n g e
P la n n in g
P ro d u c t
C o o r d in a to r s

Orientasi Transnasional
• Strategi
– Tujuan efisiensi dan daya tanggap dengan
integrasi
– Produk yang disesuaikan
– Beberapa pengambilan keputusan yang
terdesentralisasi
– Koordinasi seluruh dunia
– Mekanisme kontrol yang halus
– Pekerjakan orang "terbaik"
Struktur Jaringan
Asing
Wilayah
Rumah
Asing
Negara
Wilayah

Masalah dalam Implementasi
Strategi Dunia
• Dari dalam negeri sampai ke seluruh dunia
• Dari global ke transnasional
• Dari multinasional ke transnasional

Domestik ke Seluruh Dunia
• Memilih Orientasi
– Menjawab Pertanyaan Kunci
• Ubah Strategi
– Uji airnya
– Perubahan struktural
• Divisi Internasional
• Implementasi menyeluruh

Global ke Transnasional
• Kompetensi Wajib
– Jalankan organisasi yang terdesentralisasi
– Kemampuan untuk mentransfer pengetahuan,
keterampilan, dan sumber daya
• Ubah Strategi
– pendidikan
– Perubahan struktural

Multinasional ke Transnasional
• Kompetensi Wajib
– Kelola (buat?) Saling ketergantungan
– Kemampuan untuk mentransfer pengetahuan,
keterampilan, dan sumber daya
• Ubah Strategi
– Satgas dan mekanisme integrasi lainnya
– Perubahan dan transfer personel

Organisasi Perubahan Sosial Global
· Tugas utama mereka adalah komitmen untuk menjadi
agen perubahan dalam penciptaan masa depan dunia
yang berkelanjutan secara lingkungan dan sosial
· Mereka telah menemukan dan memobilisasi arsitektur
organisasi sosial yang inovatif
· Mereka memegang nilai-nilai pemberdayaan dalam
pencapaian misi perubahan global mereka
· Mereka terhubung secara global-lokal dalam struktur,
keanggotaan, atau kemitraan dan dengan demikian
ada sebagai entitas di luar negara-bangsa
· Mereka multi-organisasi dan seringkali lintas sektor
Mengembangkan GSCO
• Bangun organisasi lokal
• Buat hubungan horizontal
• Buat hubungan vertikal

Agen Perubahan GSCO
Peran dan Keterampilan
• Peran Menjembatani
• Peran Penatalayanan
• Kemampuan berkomunikasi
• Keterampilan Negosiasi
• Keterampilan Jaringan

Bab Dua Puluh Tiga:

Arah Masa Depan di
Thomas G. Cummings
Tujuan pembelajaran
untuk Bab Dua Puluh Tiga
• Untuk mengeksplorasi tren yang
mempengaruhi bagaimana PO
kemungkinan akan dipraktikkan di masa
depan
• Untuk mengeksplorasi bagaimana PO
kemungkinan besar akan berubah di masa
depan
Tren yang Mempengaruhi Praktik
PO
• Tren Lingkungan
- Kekayaan menjadi lebih terkonsentrasi
- Ekonomi lebih mengglobal
- Ideologi bergeser dari konsumsi ke koeksistensi
dan keberlanjutan ekologis

PO
· Tren Tenaga Kerja
- Tenaga kerja menjadi lebih tua, lebih beragam,
lebih berpendidikan
- Pergeseran menuju pekerjaan kontingen &
perubahan kontrak psikologis
- Tidak ada karir

PO
• Tren Teknologi
- Pertumbuhan internet akan meningkat
- Pertumbuhan e-commerce
- Peningkatan laju dan pervasiveness perubahan
teknologi

PO
· Tren Organisasi
- Organisasi akan menjadi lebih kecil dan lebih
besar; semakin tidak terdesentralisasi
- Virtual, jaringan, berbasis aliansi
- Struktur dan budaya manajemen yang benar-
benar global

Masa Depan OD
• Lebih tertanam dalam budaya organisasi
• Lebih berkemampuan teknologi
• Waktu siklus OD lebih pendek
• Lebih berorientasi pada inovasi dan
pembelajaran
• Organisasi klien yang lebih beragam
• Lebih lintas budaya
• Lebih jelas tentang nilai


ODC Cummings - Full Slide - En.id

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

ODC Cummings - Full Slide - En.id

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Pengembangan dan Perubahan

OD adalah proses perubahan terencana

Cummings & Worley 7e. (c) 1-3

Cummings & Worley 7e. (c) 1-5

Cummings & Worley 7e. (c) 1-7

Penelitian Tindakan / Umpan Balik Survei

Praktik Saat Ini

Kualitas Kehidupan Kerja

1950 1960 1970 1980 1990 2000

Bagian II: Proses Pengembangan Organisasi

Cummings & Worley 7e. (c) 1-9

Bagian VII: Topik Khusus dalam Pengembangan Organisasi

Cummings & Worley, 7e (c) 2001 2-13

Pengumpulan data & Tindakan

Kumpulkan Positif Kembangkan Tindakan

Periksa Data dan

Cummings & Worley, 7e (c) 2001 2-15

Cummings & Worley, 7e (c) 2001 2-17

Cummings & Worley, 7e (c) 2001 3-24

Mengumpankan kembali data

Menyelidiki dan mengumpulkan dat

Memperjelas dan menafsirkan

Cummings & Worley, 7e (c) 2001 3-26

Cummings & Worley, 7e (c) 2001 4-30

Cummings & Worley, 7e (c) 2001 4-32

Diagnosis adalah proses kolaboratif antara

Cummings & Worley, 7e (c) 2001 5-35

• Input, Transformasi, dan Output

Cummings & Worley, 7e (c) 2001 5-37

Cummings & Worley, 7e (c) 2001 5-38

Cummings & Worley, 7e (c) 2001 5-39

Cummings & Worley, 7e (c) 2001 5-42

Cummings & Worley, 7e (c) 2001 5-43

Masukan Komponen Desain Keluaran

Organisasi Tim Tugas Tim

Cummings & Worley, 7e (c) 2001 6-47

Cummings & Worley, 7e (c) 2001 6-48

Cummings & Worley, 7e (c) 2001 6-49

Masukan Komponen Desain Keluaran

Pribadi Umpan Balik Tugas

Cummings & Worley, 7e (c) 2001 6-50

Cummings & Worley, 7e (c) 2001 7-54

Berencana untuk Mengumpulkan Menganalisa Makanan Berikut

Cummings & Worley, 7e (c) 2001 7-56

Cummings & Worley, 7e (c) 2001 7-57

Cummings & Worley, 7e (c) 2001 7-61

Cummings & Worley, 7e (c) 2001 7-62

Performa yang Diinginkan

Performa Saat Ini

Persaingan dari kelompok lain Kepuasan anggota

Tekanan supervisor Keterampilan yang dipelajari dengan baik

Cummings & Worley, 7e (c) 2001 7-63

Cummings & Worley, 7e (c) 2001 8-65

Cummings & Worley, 7e (c) 2001 8-66

Cummings & Worley, 7e (c) 2001 8-67

Cummings & Worley, 7e (c) 2001 8-70

Intervensi adalah serangkaian tindakan atau

Intervensi dengan sengaja mengganggu status

Cummings & Worley, 7e (c) 2001 9-75

Cummings & Worley, 7e (c) 2001 9-76

Cummings & Worley, 7e (c) 2001 9-77

Cummings & Worley, 7e (c) 2001 9-78

Cummings & Worley, 7e (c) 2001 9-79