Human-Resourcesmanagement Indonesia

Panduan Instruktur untuk Manajemen Sumber Daya Manusia edisi ketiga di
Organisasi Publik dan Nirlaba mencakup beberapa model silabus untuk kursus dengan
durasi yang berbeda, serta referensi kelas tambahan. Panduan Instruktur tersedia online
gratis. Jika Anda ingin mengunduh dan mencetak salinan Panduan, silakan kunjungi:
www.wiley.com/college/pynes
SUMBER DAYA PENDIDIKAN UNTUK NONPROFIT DAN
MANAJEMEN PUBLIK
Bryson, Perencanaan Strategis untuk Organisasi Publik dan Nirlaba, 3e

Cohen, Manajer Publik yang Efektif, 4e
Condrey, Handbook of Human Resources Management in Government, 2e
Cooper, Administrator yang Bertanggung Jawab, 5e
Dove, Melakukan Kampanye Modal yang Sukses, Direvisi dan Diperluas
Feinglass, Buku Pegangan Hubungan Masyarakat untuk Lembaga Nonprofit
Gastil dan Levine, Buku Pegangan Demokrasi Deliberatif
Herman, Buku Pegangan Jossey-Bass tentang Kepemimpinan dan Manajemen
Nirlaba, 2e
Keehley dan Abercrombie, Pembandingan di Sektor Publik dan Nirlaba, 2e
Kotler dkk., Pemasaran dan Strategi Museum, 2e
Lewis, Tantangan Etika dalam Pelayanan Publik, 2e
Linden, Bekerja Lintas Batas
Oster, Menghasilkan dan Mempertahankan Pendapatan Nirlaba
Pawlak, Merancang dan Merencanakan Program untuk Organisasi Nirlaba dan
Pemerintah
Poister, Mengukur Kinerja di Organisasi Publik dan Nirlaba
Rea dan Parker, Merancang dan Melakukan Riset Survei, 3e
Rainey, Memahami dan Mengelola Organisasi Publik, 3e
Snow and Phillips, Membuat Keputusan Penting
Tempel, Hank Rosso Mencapai Keunggulan dalam Penggalangan Dana, 2e
Wholey et al., Buku Pegangan Evaluasi Program Praktis, 2e
C"
MANAJEMEN SUMBER
DAYA MANUSIA UNTUK
ORGANISASI PUBLIK
DAN NONPROFIT
PENDEKATAN A S STRATEGI _
EDISI KETIGA E _
Joan E. Pynes
JOSSEY-BASS
Jejak Wiley www.josseybass.com Hak Cipta © 2009 oleh John Wiley & Sons, Inc. Semua hak
dilindungi undang-undang.
Diterbitkan oleh Jossey-Bass
Jejak Wiley
989 Market Street, San Francisco, CA 94103-1741—www.josseybass.com
Tidak ada bagian dari publikasi ini yang boleh direproduksi, disimpan dalam sistem pengambilan, atau ditransmisikan
dalam bentuk apa pun atau dengan cara apa pun, elektronik, mekanis, fotokopi, perekaman, pemindaian, atau lainnya,
kecuali sebagaimana diizinkan berdasarkan Bagian 107 atau 108 dari 1976 United Undang-Undang Hak Cipta Negara,
tanpa izin tertulis sebelumnya dari penerbit, atau otorisasi melalui pembayaran biaya per salinan yang sesuai ke
Copyright Clearance Center, Inc., 222 Rosewood Drive, Danvers, MA 01923, 978-750-8400, faks 978-646-8600, atau di
Web di www.copyright.com . Permintaan izin kepada penerbit harus ditujukan ke Departemen Perizinan, John Wiley &
Sons, Inc., 111 River Street, Hoboken, NJ 07030, 201-748-6011, faks 201-748-6008, atau online di www.wiley
.com/go/permissions .
Pembaca harus menyadari bahwa situs Web Internet yang ditawarkan sebagai kutipan dan/atau sumber untuk informasi
lebih lanjut mungkin telah berubah atau hilang antara saat ini ditulis dan saat dibaca.
Batas Tanggung Jawab/Penafian Garansi: Meskipun penerbit dan penulis telah melakukan upaya terbaik mereka dalam
mempersiapkan buku ini, mereka tidak membuat pernyataan atau jaminan sehubungan dengan keakuratan atau
kelengkapan isi buku ini dan secara khusus menyangkal segala jaminan tersirat yang dapat diperjualbelikan. atau
kebugaran untuk tujuan tertentu. Tidak ada jaminan yang dapat dibuat atau diperpanjang oleh perwakilan penjualan atau
materi penjualan tertulis. Saran dan strategi yang terkandung di sini mungkin tidak cocok untuk situasi Anda. Anda
harus berkonsultasi dengan seorang profesional yang sesuai. Baik penerbit maupun penulis tidak bertanggung jawab atas
hilangnya keuntungan atau kerugian komersial lainnya, termasuk namun tidak terbatas pada kerusakan khusus,
insidental, konsekuensial, atau lainnya.
Buku dan produk Jossey-Bass tersedia di sebagian besar toko buku. Untuk menghubungi Jossey-Bass secara langsung,
hubungi Departemen Layanan Pelanggan kami di AS di 800-956-7739, di luar AS di 317-572-3986, atau faks 317-572-
4002.
Jossey-Bass juga menerbitkan buku-bukunya dalam berbagai format elektronik. Beberapa konten yang muncul di media
cetak mungkin tidak tersedia di buku elektronik.
Library of Congress Katalogisasi-dalam-Publikasi Data
Pines, Joan.
Manajemen sumber daya manusia untuk organisasi publik dan nirlaba : pendekatan strategis / Joan E. Pynes.—
edisi ke-3.
p. cm.
Termasuk referensi bibliografi dan indeks.
ISBN 978-0-470-33185-9 (kain/situs web)
1. Organisasi nirlaba—Amerika Serikat—Manajemen personalia. 2. Administrasi publik—Amerika Serikat—
Manajemen personalia. I. Judul.
HF5549.2.U5P96 2009
658.3—dc22
2008032854
Dicetak di Amerika Serikat

EDISI KETIGA
Pencetakan HB 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
ISI
Gambar, Tabel, dan Pameran xi

Latihan xiii
kata pengantar xv
Ucapan terima kasih xxiii
Penulis xxiv
BAGIAN SATU: MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DALAM

KONTEKS 1
1 Pengantar Manajemen Sumber Daya Manusia di Sektor Publik

dan Nirlaba 3
Sektor Publik 5
Sektor Nirlaba 11
Pelayanan Publik Baru 22
Konteks Hari Ini untuk Manajemen Sumber Daya Manusia 23
Kesimpulan 27
2 Manajemen dan Perencanaan Sumber Daya Manusia Strategis 31
Perubahan Peran Manajemen Sumber Daya Manusia 33
Pengalihdayaan Sumber Daya Manusia 36
Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis 38
Perencanaan Sumber Daya Manusia 39
Mengevaluasi Efektivitas Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis 46
v
vi Contents
Masalah dan Implikasi Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis 47
Kesimpulan 49
3 Lingkungan Hukum Manajemen Sumber Daya Manusia 55
Undang-undang Kesempatan Kerja Setara Federal 56
Membuktikan Diskriminasi Ketenagakerjaan 66
Tindakan Afirmatif: Perintah Eksekutif dan Hukum Federal Lainnya 68
Tindakan Afirmatif 71
Hak Konstitusional 73
Perlindungan Tambahan untuk Karyawan 78
Kesimpulan 80
4 Mengelola Tenaga Kerja yang Beragam 88
Plafon Kaca 91
Mengapa Keanekaragaman Itu Penting 92
Pelecehan Seksual 96
Kewajiban Majikan 99
Orientasi Seksual 99
Apa Artinya Menjadi Transgender? 101
Perubahan dalam Lanskap Nirlaba 102
Perbedaan Antara Kepatuhan Terhadap Hukum dan Mengelola Keberagaman
105
Implikasi Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis
untuk Mengelola Keanekaragaman 107
Kesimpulan 110
5 Relawan di Sektor Publik dan Nirlaba 115
Penggunaan Relawan 117
Hambatan Rekrutmen Relawan 120
Rekrutmen 120
Proses Prarekrutmen 122
Mengelola Relawan 126
Orientasi dan Pelatihan 128
Pengakuan Relawan 1 29
Evaluasi 130
Undang-Undang Perlindungan Relawan 131
Volunteer Motivation 119

vii Contents
Inisiatif Layanan 131
Dewan Pengurus 132
Kesimpulan 139
BAGIAN DUA: METODE DAN FUNGSI MANAJEMEN SUMBER DAYA

MANUSIA 145
6 Analisis Pekerjaan 149

Signifikansi Hukum Data Analisis Pekerjaan 151
Informasi dan Metode Analisis Pekerjaan 153
Merancang Program Analisis Pekerjaan 158
Analisis Pekerjaan Strategis 164
Pemodelan Kompetensi 166
Teknik Analisis Pekerjaan 171
Kinerja Kontekstual 174
Kesimpulan 175
7 Rekrutmen dan Seleksi di Sektor Publik dan Nirlaba 180
Rekrutmen 181
Penyaringan Pelamar 189
Rekrutmen dan Seleksi Eksekutif dan Manajerial 207
Kesimpulan 209
8 Manajemen Kinerja 215
Volunteer Motivation 119

viii Contents
Mengembangkan Program Evaluasi 223

Pelatihan Penilai 224
Siapa yang Harus Menilai? 227
Evaluasi Eksekutif 228
Dokumentasi 231
Tinjauan Evaluasi 232
Masalah Etis dalam Penilaian Kinerja 233
Teknik Penilaian Kinerja 234
Teknik Kinerja Berbasis Tim 241
Motivasi Karyawan dan Manajemen: Publik dan
Organisasi Nirlaba Versus Organisasi Nirlaba 245
Kesimpulan 246
9 Kompensasi 251
Ekuitas 252
Kompensasi dan Tunjangan Eksekutif 269
Hukum Federal Mengatur Kompensasi 271
Upah Minimum Pemerintah Negara Bagian dan Lokal 274
Upah Hidup 274
Nilai Sebanding 276
Kesimpulan 280
10 Manfaat 284
Manfaat yang Diperlukan 285
Manfaat Diskresi 289
Masalah Kualitas Kerja dan Kualitas Hidup 297
Kesimpulan 303
11 Pelatihan dan Pengembangan 308

Proses Pelatihan 311
Pengembangan Karir 325
Pengembangan Manajerial dan Eksekutif 327
Conclusion 334
Contents ix
12 Hubungan Tenaga Kerja-Manajemen: Perundingan Bersama

di Sektor Publik dan Nirlaba 339
Sejarah Perundingan Bersama Sektor Swasta 340
Perundingan Kolektif di Organisasi Nirlaba 343
Perundingan Bersama di Pemerintah Federal 344
Perundingan Bersama di Pemerintah Negara Bagian dan Lokal 346
Konsep dan Praktik Perundingan Kolektif 346
Perbedaan Sektor Publik 358
Perbedaan Sektor Nirlaba 362
Privatisasi Pelayanan Publik 366
Kesimpulan 367
13 Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis dan Teknologi 373
Teknologi Sistem Informasi 375
Perubahan Organisasi 376
Jenis Sistem Informasi 378
Desain Sistem Informasi 380
Kebijakan Sumber Daya Teknologi Informasi 381
Sistem Informasi Sumber Daya Manusia 383
Manajemen Sumber Daya Manusia Elektronik 388
Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis 389
Kesimpulan 390
14 Kesimpulan: Tantangan bagi Publik dan
Organisasi Nirlaba 395
Apa yang Diharapkan 395
Tantangan Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis 398
Perubahan Persyaratan Keterampilan 399
Kesimpulan 400
Referensi 401
Indeks Nama 431
Indeks Subjek 437
GAMBAR, TABEL, DAN PAMERAN
Angka
4.1 Ubah Model untuk Bekerja pada Keanekaragaman 109
13.1 Penggunaan Sistem Informasi Sumber Daya Manusia 384
Tabel
1.1 Bagan Referensi Organisasi IRS 12
1.2 Jumlah Organisasi Nirlaba di Amerika Serikat, 1996-2006 17
1.3 Taksonomi Nasional Entitas yang Dikecualikan: Kategori Luas 19
5.1 Kisi untuk Pencocokan Incumbent dan Calon Anggota Dewan 136
6.1 Fungsi Pekerja Departemen Tenaga Kerja 172
9.1 Skala Pembayaran Jadwal Umum: Tarif Tahunan berdasarkan Kelas dan
Langkah 259
9.2 Jadwal Gaji dan Upah Perpustakaan Kota-Kabupaten Kabupaten 260
9.3 Studi Pasar Kota Sebanding untuk Jabatan Pemerintah Daerah Terpilih 263
xi
xii Gambar, Tabel, dan Pameran
pameran
5.1 Lembar Informasi tentang Calon Pengangkatan untuk Dewan Warga atau
Komisi 125
6.1 Kuesioner Analisis Pekerjaan 154
6.2 Kuesioner Tugas Terstruktur 156
6.3 Contoh Deskripsi Pekerjaan 160
6.4 Kompetensi Manajer Publik Kanada 167
6.5 Kompetensi Masyarakat Kanker Amerika 169
7.1 Sumber Daya untuk Pencari Kerja 186
8.1 Kesalahan Peringkat Umum 225
8.2 Skala Peringkat Sifat 236
8.3 Skala Peringkat Berlabuh Perilaku 238
8.4 Skala Penilaian Manajemen Berdasarkan Tujuan 239
8.5 Contoh Laporan Insiden Kritis 240
8.6 Pertanyaan yang Perlu Dipertimbangkan Saat Mengembangkan Sistem
Evaluasi Kinerja 244
9.1 Faktor Kompensasi Khas 256
11.1 Montgomery County, Maryland, Kompetensi Kepemimpinan 328
11.2 Kompetensi Kepemimpinan yang Diharapkan dari
Eksekutif Layanan Eksekutif Senior 330
12.1 Standar Yurisdiksi Dewan Hubungan Perburuhan Nasional di
Efek per Juli 1990 342
LATIHAN
1.1 Museum Seni Mencari Pemimpin 29

2.1 Pemimpin Cagar Alam Tiba-tiba Mundur 52
2.2 Travis County, Texas, Menghadapi Brain Drain 53
3.1 Hak Seorang Wanita Muslim untuk Memakai Jilbab di Tempat Kerja 84
3.2 Hukum Negara Bagian dan Lokal tentang Manajemen Sumber Daya
Manusia 85
4.1 Susan-Steve Stanton 112
4.2 Tato dan Tindik: Apakah Dapat Diterima di Keamanan Publik?
Posisi? 113
5.1 Kesukarelawanan 141
5.2 Penyaringan Teroris 142
6.1 Manajer Umum dan Kepala Eksekutif Walter E. Washington
Pusat Konvensi Mengundurkan Diri 177
6.2 Pekerja Sosial Sering Menghadapi Kesulitan Luar Biasa 178
7.1 Merekrut Tenaga Medis di Southwest Florida 211
7.2 Basis Data Boomerang Digunakan untuk Merekrut Pensiunan Kembali ke
angkatan kerja 213
8.1 Direktur SDM Segera Mengundurkan Diri 248
8.2 Mengapa Direktur Eksekutif Dipecat 249
9.1 Kompensasi dan Manfaat Pensiun dari United Way
dari Metropolitan Atlanta 281
9.2 Apakah Ada Terlalu Sedikit Troopers untuk Keselamatan? 282
10.1 Mendukung Adopsi di Carmel, Indiana 304
10.2 Depresi Dilaporkan oleh 7 Persen Tenaga Kerja 305
11.1 Meningkatkan Prospek Kepemimpinan bagi Wanita di Badan Amal Yahudi
xiii
xiv Exercises
336
11.2 Melatih Responden Pertama dalam Penyelamatan Air 337
12.1 Tidak Ada E-Mail Terkait Serikat Pekerja 370
12.2 Pemogokan Guru di Sekolah Katolik Kota New York 371
13.1 No-E-Mail Jumat 392
13.2 Melacak Pekerja Melalui Teknologi 393
KATA PENGANTAR
S manajemen sumber daya manusia strategis (SHRM) adalah integrasi

manajemen sumber daya manusia (SDM) dengan misi strategis organisasi. Ini
menyesuaikan kebijakan dan praktik sumber daya manusia untuk memenuhi
tantangan yang dihadapi lembaga saat ini, serta yang akan mereka hadapi di masa
depan. Apa yang ditulis dalam edisi-edisi sebelumnya dari buku ini sama
pentingnya hari ini. Departemen manajemen sumber daya manusia harus
mengambil peran proaktif dalam membimbing dan mendukung upaya lembaga
untuk memenuhi tuntutan perubahan lingkungan eksternal dan internal mereka.
Pemerintah dan organisasi nirlaba menghadapi banyak tantangan: anggaran
ketat yang disebabkan oleh penurunan pendapatan pajak, penurunan belanja
konsumen, peningkatan pengangguran, dan kewajiban pemerintah federal di Irak
telah mengurangi dolar federal yang mengalir ke program-program di negara bagian
dan program pemerintah lokal. Presiden Bush telah mengusulkan pengurangan
Hibah Blok Pengembangan Masyarakat, Hibah Blok Pengembangan Perawatan
Anak, Hibah Blok Layanan Sosial, Program Bantuan Energi Rumah Berpenghasilan
Rendah, dan program lainnya. Juga diusulkan adalah pemotongan untuk Medicare
dan Medicaid, serta pengurangan dana untuk Corporation for Public Broadcasting
dan National Endowment for the Arts (Jensen & Perry, 2008). Pengurangan dolar
publik dan sumbangan pribadi telah mengharuskan organisasi publik dan nirlaba
untuk memberhentikan staf, bahkan ketika permintaan untuk banyak layanan terus
meningkat. Perubahan ini
15
terjadi bersamaan dengan meningkatnya tuntutan pelayanan yang efisien dan
16 efektif. Exercises
Layanan publik baru menjadi lebih beragam. Perubahan demografi telah
mengakibatkan peningkatan jumlah karyawan yang perempuan, anggota etnis dan ras
minoritas, penyandang disabilitas, dan karyawan dari generasi yang berbeda dengan
pengetahuan, keterampilan, kemampuan, dan karakteristik lain (KSAOCs) yang
berbeda. . Lulusan sekolah kebijakan publik dan administrasi cenderung mengambil
pekerjaan di sektor nirlaba dan menunjukkan minat yang lebih besar dalam mencari
peluang kerja di sektor swasta. Lulusan hari ini bergerak di tiga sektor, mencari
pekerjaan yang menantang dan kesempatan untuk mempelajari keterampilan baru.
Magister lulusan administrasi bisnis juga mencari pekerjaan yang menantang. Ini
menghadirkan peluang dan tantangan bagi organisasi publik dan nirlaba untuk
merancang sistem HRM yang akan merekrut individu yang menginginkan tantangan,
membuat mereka tetap termotivasi, dan memungkinkan mereka membuat perbedaan
melalui pekerjaan mereka.
Perubahan dalam teknologi informasi dan otomatisasi telah menyebabkan
restrukturisasi banyak lembaga publik dan nirlaba. Kemajuan teknologi telah
memungkinkan karyawan untuk bekerja dari rumah mereka, memberikan kesempatan
untuk jam kerja yang lebih fleksibel, dan meningkatkan pilihan pekerjaan bagi
penyandang disabilitas. Jaringan komputer, konferensi video, dan streaming video
telah mengubah pola komunikasi. Teknologi informasi semakin banyak digunakan
tidak hanya untuk mengotomatisasi tugas-tugas rutin, tetapi juga untuk
merestrukturisasi dan mengintegrasikan prosedur dan program pemberian layanan.
Organisasi harus melakukan lebih dari sekedar beradaptasi dengan perubahan
internal. Mereka juga harus mencari cara yang lebih baik untuk memenuhi harapan
warga, klien, sumber pendanaan, yayasan, pejabat terpilih, dewan direksi, kelompok
kepentingan, dan media.
Sektor publik menjadi kurang terlibat dalam pemberian layanan langsung.
Pemerintah di semua tingkatan semakin mengandalkan organisasi nonprofit dan sektor
swasta untuk menyediakan layanan. Pekerjaan pemerintah sedang dilaksanakan
melalui jaringan kontrak, hibah antar pemerintah, voucher, kredit pajak, peraturan, dan
pendekatan administratif tidak langsung lainnya. Sementara pemerintah federal
khususnya mengurangi jumlah individu yang dipekerjakannya secara langsung, ia terus
membutuhkan "bayangan" yang cukup besar untuk menyelesaikan misinya (Light,
1999). Karyawan ini adalah bagian dari bayangan yang tercipta ketika barang dan jasa
publik disediakan melalui entitas swasta, nirlaba, atau negara bagian dan lokal.
Menurut Light, banyak pekerjaan pelayanan publik yang paling menantang di negara
ini sekarang ditemukan di luar pemerintah federal, bukan di dalamnya. Kettl (2002,
hlm. 120) mencatat hal berikut:
Pemerintah sangat bergantung pada organisasi nirlaba dan nirlaba untuk
mengirimkan barang dan jasa mulai dari sistem antimisil hingga reformasi
kesejahteraan. Perubahan-perubahan ini hampir tidak menghilangkan peran
Kongres, presiden, dan pengadilan. Pemerintah negara bagian dan lokal
menjadi lebih hidup. Sebaliknya, perubahan-perubahan ini telah melapiskan
tantangan-tantangan baru di atas tantangan-tantangan lama, di mana sistem
sudah berjuang mati-matian. Masalah berbasis proses baru telah muncul juga:
Bagaimana birokrasi hierarkis, yang diciptakan dengan anggapan bahwa
mereka secara langsung memberikan layanan, mengatasi layanan yang
semakin banyak diberikan melalui banyak mitra (seringkali non-pemerintah)?
Proses kontrol anggaran yang berjalan dengan baik untuk birokrasi tradisional
seringkali terbukti kurang efektif dalam mengumpulkan informasi dari mitra non-
pemerintah atau dalam membentuk insentif mereka. Sistem kepegawaian yang
dirancang untuk melindungi pemerintah dari campur tangan politik terbukti
kurang adaptif terhadap tantangan baru ini, terutama dalam menciptakan
kelompok eksekutif yang terampil dalam mengelola pemerintahan tidak
langsung.
Pendapatan yang menurun dikombinasikan dengan perubahan demografis,

perubahan nilai karyawan, dan kebutuhan untuk mempertahankan pekerja yang
efektif adalah beberapa kekuatan yang telah memaksa organisasi publik dan nirlaba
untuk memperhatikan kelangsungan hidup mereka. Perubahan ini membutuhkan
tenaga kerja yang lebih fleksibel dan terampil. Untuk bertahan hidup, organisasi
membutuhkan karyawan dengan keterampilan baru. Hard Truths/Tough Choices
(Komisi Nasional Layanan Publik Negara Bagian dan Lokal, 1993) mengidentifikasi
lima bidang keterampilan yang dibutuhkan manajer publik: kompetensi dalam
membangun tim, kompetensi dalam komunikasi, kompetensi dalam melibatkan
karyawan, komitmen untuk kesadaran budaya, dan komitmen terhadap kualitas.
Keterampilan ini memiliki implikasi HRM untuk rekrutmen, seleksi, dan pelatihan
karyawan. Pekerjaan sektor publik dan nirlaba semakin profesional, membutuhkan
tingkat pendidikan yang lebih tinggi. Pada saat yang sama, ada penurunan pekerjaan
yang menuntut fisik. Karyawan di lembaga publik dan nirlaba sering berurusan
dengan berbagai orang, banyak di antaranya memiliki kepentingan di lembaga
tersebut. Wajib pajak, klien, pelanggan, pejabat terpilih, donor, kontraktor, anggota
dewan, dan kelompok kepentingan khusus hanyalah beberapa pemangku
kepentingan yang peduli dengan kinerja lembaga. Pengusaha harus bertanya pada
diri sendiri bagaimana memenuhi tujuan publik dan memuaskan pemangku
kepentingan organisasi.
Baru-baru ini telah ada penekanan pada modal manusia: pengakuan bahwa
17
karyawan adalah aset organisasi yang paling penting dari sebuah lembaga. Pekerja
18 mendefinisikan karakternya, mempengaruhi kapasitasnya untuk melakukan, Exercisesdan
mewakili basis pengetahuan organisasi. Meskipun pengakuan ini, telah dicatat bahwa
ada sedikit manajemen strategis sumber daya manusia yang dilaksanakan di lembaga
federal. Laporan menunjukkan bahwa kegiatan berikut kurang: (1) kepemimpinan,
kesinambungan, dan perencanaan suksesi; (2) perencanaan sumber daya manusia yang
strategis dan penyelarasan organisasi; (3) memperoleh dan mengembangkan staf yang
ukuran, keterampilan, dan penggunaannya memenuhi kebutuhan lembaga; dan (4)
menciptakan budaya organisasi yang berorientasi pada hasil. Semua telah diidentifikasi
sebagai tantangan yang dihadapi pemerintah federal (General Accounting Office
2001a, 2001b, 2002a). Pemerintah negara bagian dan lokal serta organisasi nirlaba dan
nirlaba menghadapi tantangan modal manusia yang sama (Adams, 2006; Kunreuther,
2005; Cornelius, Corvington, & Ruesga, 2008; Hall, 2006a; Halpern, 2006; Light,
1998, 2000a, 2000b, Kemitraan untuk Pelayanan Publik, 2005; Brockbank, Johnson, &
Ulrich, 2008).
Untuk menjadi mitra strategis, departemen HRM harus memiliki pengetahuan
profesional dan bisnis tingkat tinggi. HRM harus membangun hubungan untuk
meningkatkan kinerja organisasi dan mampu menunjukkan secara berkelanjutan
bagaimana kegiatannya berkontribusi pada keberhasilan dan efektivitas organisasi.
Badan publik dan nirlaba harus fleksibel dan selaras dengan kebutuhan
masyarakat. Mereka harus berusaha untuk meningkatkan kualitas layanan mereka
dengan terlibat dalam SHRM. Strategi rekrutmen dan seleksi harus inovatif, peluang
pengembangan karir harus disediakan, penugasan kerja harus fleksibel, dan kebijakan
harus memberi penghargaan kepada karyawan yang berkinerja unggul dan meminta
pertanggungjawaban karyawan marjinal. Kebijakan-kebijakan tersebut harus
dikembangkan dan dijalankan sesuai dengan prinsip-prinsip pemerataan, efisiensi, dan
efektifitas. Standar kinerja harus dirancang untuk mempromosikan tujuan dan nilai-
nilai organisasi.
Secara historis, HRM telah dilihat sebagai Cinderella—di pinggiran, tidak
diintegrasikan ke dalam inti fungsi agensi. Fitz-enz (1996, hlm. 3) mencatat bahwa
secara historis departemen personalia merupakan tempat pembuangan bagi "korban
organisasi"—karyawan yang disukai yang tidak mahir dalam tugas lain—atau staf
dengan karyawan dari fungsi lini, yang keduanya tidak memiliki pendidikan formal.
dalam administrasi kepegawaian. Dia juga menghubungkan hubungan periferal
departemen HRM dengan departemen fungsional lainnya dengan fakta bahwa selama
bertahun-tahun, diyakini bahwa organisasi tidak dapat mengukur atau mengukur apa
yang dicapai atau disumbangkan departemen HRM ke garis bawah organisasi.
Departemen HRM tidak berbicara dalam istilah keuangan, denominator umum bahasa
bisnis, dan tidak pandai mengomunikasikan hubungan antara program HRM yang
sukses dan keberhasilan organisasi. Akibatnya, sebagian besar departemen HRM
ditolak aksesnya ke proses perencanaan strategis organisasi dan dipaksa melakukan
aktivitas reaktif alih-alih diizinkan untuk berkolaborasi dengan tim manajemen lain
untuk merumuskan kebijakan dan menentukan tujuan masa depan. Pendekatan ini telah
menjadi kesalahan. Penelitian di sektor swasta telah menemukan bahwa pengembalian
atas kebijakan HRM yang bijaksana dapat melampaui pengembalian dari sumber daya
lain (Cascio, 2000; Cascio & Boudreau, 2008; Fitz-enz, 1996, 2002). Di sektor publik
dan nirlaba, di mana 60 hingga 80 persen pengeluaran adalah untuk personel, SHRM
bahkan lebih penting daripada di sektor swasta.
Tujuan dan Audiens

Buku ini membahas masalah SHRM di lembaga nirlaba dan publik. Meskipun
banyak buku teks membahas personel publik atau HRM, hanya sedikit yang
didedikasikan untuk sektor nirlaba, sehingga menghilangkan mitra penting yang
menyediakan layanan yang bermanfaat bagi masyarakat. Topik seperti merekrut dan
mengelola relawan dan bekerja dengan dewan direksi belum dibahas. Ada juga
kelalaian lain, seperti diskusi tentang hubungan perburuhan nirlaba. Misalnya,
hubungan perburuhan nirlaba diatur oleh Undang-Undang Hubungan Perburuhan
Nasional yang diamandemen (Undang-Undang Hubungan Manajemen Tenaga
Kerja), sementara sebagian besar pegawai federal berada di bawah Undang-Undang
Hubungan Tenaga Kerja-Manajemen Layanan Federal (Judul VII dari Undang-
undang Pegawai Negeri Sipil). Vice Reform Act of 1978), dan pegawai pemerintah
negara bagian dan lokal dipandu oleh undang-undang hubungan pegawai publik
masing-masing. Di sektor publik, agama pelamar atau pegawai tidak relevan, dan
diskriminasi karena agama dilarang. Namun, organisasi nonprofit yang berafiliasi
dengan agama yang menyediakan layanan yang bersifat religius dapat, dalam
keadaan khusus, mendiskriminasi pelamar atau karyawan berdasarkan agama
mereka.
Karena organisasi nirlaba penyedia layanan biasanya penerima kontrak dan
hibah pemerintah, lingkungan antar pemerintah baru telah muncul karena organisasi
nonpemerintah semakin sering digunakan untuk mengimplementasikan kebijakan
publik. Kramer dan Grossman (1987) dan Salamon (1995, 1999) menyebut
lingkungan antarorganisasi baru ini sebagai "ekonomi politik baru," "negara
kontrak," atau "federalisme nirlaba," sementara Light (1999) menyebutnya sebagai "
pemerintahan bayangan.”
Penekanan dalam buku ini adalah pada organisasi nirlaba yang terkait erat dengan
penyediaan manfaat atau layanan publik atau dengan pemecahan masalah atas nama
kepentingan publik. Ini berfokus pada organisasi nirlaba yang bertanggung jawab
19
untuk memberikan perawatan kesehatan, layanan sosial, pendidikan, seni, advokasi,
20 dan penelitian. Tujuan organisasi nirlaba ini sering kali sejajar dengan tujuan banyak
Exercises
lembaga pemerintah dalam hal layanan individu dan masyarakat yang mereka berikan.
Organisasi publik dan organisasi nirlaba serupa dalam hal mereka mendefinisikan
diri mereka sendiri sesuai dengan misi atau layanan yang mereka tawarkan. Layanan
ini seringkali tidak berwujud dan sulit diukur. Klien yang menerima layanan publik
atau nirlaba dan profesional yang memberikannya membuat penilaian yang sangat
berbeda tentang kualitas layanan tersebut. Kedua sektor bertanggung jawab kepada
banyak konstituen: organisasi nirlaba bertanggung jawab kepada pendukung, sponsor,
klien, dan sumber pemerintah yang menyediakan pendanaan dan memberlakukan
peraturan; dan lembaga publik untuk masing-masing cabang legislatif dan yudikatif
dan untuk pembayar pajak, lembaga serumpun, pejabat politik, klien, media, dan
tingkat pemerintahan lainnya (Kanter & Summers, 1987; Starling, 1986). Lipsky dan
Smith (1989-1990) berkomentar bahwa organisasi layanan publik dan swasta memiliki
banyak karakteristik: kebutuhan untuk memproses klien melalui sistem kelayakan dan
perlakuan, kebutuhan untuk mempertahankan staf yang kompeten agar efektif, dan
kebutuhan untuk memperhitungkan pengeluaran keuangan . Organisasi-organisasi ini
juga diharapkan bersikap adil (equitable), mengakomodasi kemungkinan dan
kompleksitas yang tidak terduga (responsif), melindungi kepentingan sponsor dalam
meminimalkan biaya (efisien), setia pada tujuan yang diamanatkan (accountable), dan
jujur (secara fiskal). terhormat).
Landasan konseptual buku ini adalah manajemen sumber daya manusia yang
strategis. SHRM adalah integrasi manajemen sumber daya manusia dengan misi
strategis organisasi. Ini menyesuaikan kebijakan dan praktik sumber daya manusia
untuk memenuhi tantangan yang dihadapi lembaga saat ini, serta yang akan mereka
hadapi di masa depan. Departemen sumber daya manusia harus mengambil peran
proaktif dalam membimbing dan mendukung upaya lembaga untuk memenuhi tuntutan
perubahan lingkungan mereka. Informasi yang diberikan dalam buku ini akan
digunakan untuk meningkatkan efektivitas kegiatan HRM.
Di banyak organisasi, kebijakan dan praktik HRM berkembang sesuai kebutuhan,
dengan sedikit integrasi kebutuhan masa depan organisasi. Seringkali kebijakan
dikembangkan untuk memecahkan masalah langsung, tanpa memikirkan implikasi
jangka panjangnya. Kebijakan dan praktik semacam itu mengunci agensi ke dalam
mode operasi yang tidak fleksibel, membuat mereka tidak dapat melihat bahwa strategi
lain mungkin lebih tepat.
Buku ini menekankan pentingnya fungsi HRM, mengungkapkannya sebagai
kontributor utama pencapaian misi agensi di masa sekarang dan saat agensi berubah.
Tujuan buku ini adalah untuk memberikan pemahaman kepada praktisi, pembuat
kebijakan (seperti pejabat terpilih), dan anggota dewan lokal, negara bagian, federal,
dan organisasi nirlaba tentang pentingnya SHRM dalam mengelola perubahan. Ini
memberikan panduan yang diperlukan untuk menerapkan strategi HRM yang
efektif.
Buku ini juga ditulis untuk menjadi buku teks untuk digunakan dalam
administrasi publik dan program pascasarjana manajemen nirlaba yang menawarkan
kursus dalam administrasi personalia, HRM, perencanaan strategis, dan manajemen
nirlaba. Sementara literatur tentang manajemen nirlaba telah meningkat dalam
beberapa tahun terakhir, ada sedikit informasi yang membahas masalah HRM
nirlaba. Buku ini seharusnya membantu mengisi kekosongan itu. Karena lebih
banyak program administrasi publik menawarkan spesialisasi dalam manajemen
nirlaba, sumber daya harus tersedia untuk menargetkan tantangan yang dihadapi
sektor publik dan nirlaba.
Sekilas Isinya
Bagian Satu memperkenalkan konteks dan lingkungan manajemen sumber daya
manusia. Bab Satu membahas manajemen sumber daya manusia dan menjelaskan
apa itu organisasi publik dan nirlaba, bagaimana masyarakat dan tempat kerja telah
berubah, dan implikasi HRM dari perubahan tersebut. Bab Dua menjelaskan
bagaimana SHRM dan perencanaan sumber daya manusia sangat penting jika
lembaga akan tetap kompetitif dan mampu mencapai misi mereka; itu juga
membahas bagaimana peran spesialis sumber daya manusia harus berubah juga. Bab
Tiga menyajikan lingkungan hukum manajemen sumber daya manusia, dan Bab
Empat membahas pentingnya mengelola keragaman jika organisasi berharap untuk
makmur. Pentingnya mengelola sukarelawan dan bagaimana praktik SHRM dapat
membantu membuat pengalaman sukarelawan menjadi produktif bagi agensi dan
memuaskan para sukarelawan dan anggota dewan adalah topik Bab Lima.
Bagian Dua menyajikan teknik dan area fungsional HRM. Contoh-contoh
disediakan di setiap bab. Bab Enam menjelaskan pentingnya analisis pekerjaan
sebelum melaksanakan kebijakan HRM atau mengembangkan deskripsi pekerjaan,
instrumen penilaian kinerja, program pelatihan dan pengembangan, serta kriteria
rekrutmen dan seleksi. Berbagai teknik analisis pekerjaan dibahas. Dalam Bab
Tujuh, teknik rekrutmen dan seleksi dijelaskan. Tes narkoba, tes kemampuan fisik,
pemeriksaan psikologis, dan teknik seleksi lainnya yang digunakan di sektor publik
dan nirlaba dirangkum. Di akhir bab, konsep-konsep psikometrik penting dijelaskan.
Ada juga informasi tentang kecerdasan praktis, kecerdasan emosional, kemampuan
beradaptasi, kecerdasan ganda, dan perilaku kinerja warga organisasi. Manajemen
kinerja dan evaluasi kinerja karyawan adalah fokus dari Bab Delapan. Teknik
penilaian kinerja yang berbeda dijelaskan dan kekuatan dan kelemahannya
diidentifikasi. Pentingnya pelatihan dan dokumentasi penilai dicatat. Isu-isu etis
21
dalam penilaian kinerja dibahas, seperti gaji yang pantas dan evaluasi 360 derajat.
22 Bab Sembilan mengidentifikasi faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi
Exercises
kebijakan dan praktik kompensasi. Teknik yang digunakan untuk mengembangkan
sistem pembayaran dibahas. Contoh sistem evaluasi pekerjaan disediakan, dan
sistem pembayaran nontradisional dijelaskan. Dalam Bab Sepuluh, tunjangan dan
pensiun yang disediakan majikan dibahas.
Fokus Bab Sebelas adalah kegiatan pelatihan dan pengembangan. Perubahan
dalam teknologi dan demografi serta pengembangan tanggung jawab dan harapan baru
telah menjadikan pelatihan dan pengembangan karier lebih penting daripada
sebelumnya. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan, mengembangkan tujuan pelatihan
dan kurikulum, dan mengevaluasi pelatihan dieksplorasi. Format pelatihan yang
berbeda diringkas. Bab ini diakhiri dengan contoh program pelatihan manajemen dan
pengembangan karir. Bab Dua Belas membahas perundingan bersama di sektor publik
dan nirlaba. Lingkungan hukum hubungan manajemen tenaga kerja untuk karyawan
nirlaba, federal, negara bagian, dan lokal dieksplorasi. Definisi dan penjelasan
diberikan untuk konsep seperti penentuan unit, keamanan serikat pekerja, praktik
perburuhan yang tidak adil, hak manajemen, penyelesaian kebuntuan, dan arbitrase
keluhan. Alasan bahwa serikat pekerja ada di sektor publik dan nirlaba diperiksa. Bab
Tiga Belas membahas tentang manajemen sumber daya manusia strategis dan
teknologi informasi. Bab terakhir memberikan kesimpulan secara keseluruhan. Ini
merangkum pelajaran utama yang disajikan dalam buku ini, yang saya harap akan
meyakinkan administrator publik dan nirlaba tentang pentingnya HRM strategis.
Tampa, Florida Joan E. Pynes

November 2008
UCAPAN TERIMA KASIH
SEBUAH banyak orang telah memberikan kontribusi berharga untuk

buku ini.
Saya berterima kasih kepada Allison Brunner, Rebecca Heider, dan Kathleen
Dolan Davies dari Jossey-Bass, serta empat pengulas anonim atas komentar dan
saran mereka yang bermanfaat, yang telah saya buat bila memungkinkan.
Seperti pada edisi pertama, teman, kolega, dan siswa memberikan bantuan dengan
memberikan contoh tempat kerja, meninjau bab, atau keduanya. Secara khusus, saya
berterima kasih kepada Anne Goldyche Dailey, Patricia Goldstein, dan Patricia
Murray atas pengamatan mereka selama bekerja di dan dengan lembaga publik dan
nirlaba. Terima kasih juga disampaikan kepada Mike Durham, penasihat umum
untuk Kantor Sheriff Highlands County, yang memberi saya informasi terbaru untuk
konten di bawah hak konstitusional di Bab Tiga.
Penghargaan khusus ditujukan kepada suami saya, Mike McNaughton, atas selera
humornya, bantuan editorial, dan dorongannya. Saya menyampaikan penghargaan
saya kepada saudara perempuan saya Robyn atas dorongannya juga. Seperti edisi
pertama dan kedua, buku ini untuk menghormati ibu saya, yang selalu menginspirasi
saya untuk melakukan yang terbaik.
Untuk mengenang dan menghormati orang tuaku
x
x
ii
i
PENULIS
J oan E. Pynes adalah profesor administrasi publik di University of South Florida.

Dia menerima gelar BA (1979) dalam keadilan publik dari Universitas Negeri New
York di Oswego dan M.PA-nya. gelar (1983) dan Ph.D. gelar (1988) dalam administrasi
publik dari Florida Atlantic University. Dia adalah penulis artikel dan bab tentang
manajemen sumber daya manusia publik dan nirlaba.
x
x
i
v
C"
BAB SATU
PENGANTAR MANAJEMEN SUMBER DAYA

MANUSIA DI SEKTOR PUBLIK DAN
NONPROFIT
Setelah membaca bab ini, Anda seharusnya dapat:
• Memahami tanggung jawab dan peran manajemen sumber daya manusia

• Memahami apa yang dimaksud dengan organisasi publik
• Jelaskan mengapa sistem pelayanan sipil atau sistem merit ada di sektor
publik
• Memahami apa yang dimaksud dengan organisasi nirlaba
• Identifikasi tantangan yang dihadapi manajemen sumber daya manusia
saat ini
H manajemen sumber daya manusia (SDM) adalah desain sistem formal dalam
sebuah organisasi untuk memastikan penggunaan yang efektif dari
pengetahuan, keterampilan, kemampuan, dan karakteristik lainnya karyawan
(KSAOCs) untuk mencapai tujuan organisasi. HRM menyangkut perekrutan,
seleksi, pelatihan dan pengembangan, kompensasi dan manfaat, retensi, evaluasi,
dan promosi karyawan, dan hubungan tenaga kerja-manajemen dalam suatu
organisasi. Di lembaga publik dan nirlaba, pengeluaran terbesar dan aset terbesar
adalah karyawan. Tidak seperti banyak organisasi nirlaba, yang dapat menggunakan
teknologi untuk mengotomatisasi produksi produk mereka dan mengurangi staf,
organisasi publik dan nirlaba biasanya menyediakan beberapa jenis layanan.
Dengan demikian, mereka mengandalkan profesionalisme dan kompetensi
3
4 Human Resources Management for Public and Nonprofit Organizations
karyawannya.
Mesin tidak dapat menggantikan sebagian besar karyawan publik dan nirlaba.
Akibatnya, lembaga publik dan nirlaba padat karya; biaya karyawan biasanya antara 50
dan 80 persen dari anggaran mereka (Cascio & Boudreau, 2008; Fitz-enz, 2000).
Karyawan juga merupakan aset terbesar organisasi publik dan nirlaba. Apakah
mengacu pada kepemimpinan puncak, direktur atau manajer departemen, atau
karyawan tingkat pertama, kualitas dan kompetensi tenaga kerja membedakan lembaga
atau departemen yang sukses dari yang lain. Mengapa satu departemen kepolisian lebih
efektif daripada yang lain ketika menangani masalah yang sama dan ditempatkan di
pemerintah daerah dengan pendapatan dan demografi yang sama dan dengan tanggung
jawab yang sama? Mengapa satu pusat perawatan penyalahgunaan zat lebih efektif
daripada yang lain jika mereka menggunakan protokol dan teknik klinis yang sama dan
memiliki klien dengan masalah yang sama? Jawabannya kemungkinan besar terkait
dengan profesionalisme dan kompetensi karyawannya. Kajian tentang HRM sudah ada
sejak lama, meski memiliki nama yang berbeda. Manajemen ilmiah Frederick Taylor
membahas prinsip memecah posisi pekerjaan menjadi tugas-tugas mereka yang paling
sederhana. Manajemen ilmiah prihatin dengan efisiensi produksi melalui membuat
karyawan terbaik dan pekerjaan yang cocok. Ini juga membahas motivasi karyawan
dengan mengembangkan sistem pembayaran insentif.
Aspek psikologis tambahan HRM dikembangkan untuk memilih individu untuk
posisi militer. Tes kecerdasan, bakat, dan psikologi dikembangkan untuk menyaring
dan menempatkan karyawan di berbagai posisi. Bidang psikologi industri-organisasi
telah memainkan dan terus memainkan peran penting dalam pengembangan kegiatan
HRM. Manajemen sumber daya manusia telah berkembang untuk mencakup sistem
rekrutmen, seleksi, evaluasi, dan pelatihan serta pengembangan karyawan yang efektif.
Studi kompensasi untuk membayar gaji yang adil kepada karyawan dan memberi
mereka manfaat yang penting bagi mereka juga merupakan komponen penting dari
sistem HRM. Kompensasi yang adil berfungsi untuk mempertahankan dan memotivasi
karyawan.
Tanggung jawab manajemen sumber daya manusia berubah seiring perubahan
masyarakat. Saat ini, organisasi publik dan nirlaba menghadapi tantangan ekonomi
yang serius, perubahan lingkungan hukum, dan perubahan sosial, budaya, generasi, dan
pendidikan. Sistem manajemen sumber daya manusia yang strategis mengidentifikasi
perubahan dan tantangan ini dan mengembangkan strategi sumber daya manusia yang
efektif untuk mengatasinya.
Sektor Publik
Sektor publik terdiri dari berbagai organisasi pemerintah. Instansi pemerintah
dimiliki dan dikendalikan oleh rakyat. Pemerintah digunakan untuk memelihara
sistem hukum, keadilan, dan organisasi sosial. Ini melindungi hak dan kebebasan
individu, memberikan keamanan dan stabilitas, dan memberikan arahan bagi
Introduction to Human Resources Management in the Public and Nonprofit Sectors 5
bangsa. Pemerintah menyediakan barang publik, mengatur industri dan kegiatan

tertentu, dan memperbaiki masalah yang diciptakan atau tidak dapat diatasi oleh
pasar (Rainey, 2003).
Di Amerika Serikat, kami memiliki berbagai lembaga pemerintah federal,
negara bagian, dan lokal.
Karyawan federal bekerja langsung untuk agen federal dan menerima
kompensasi dan tunjangan mereka dari pemerintah federal. Agen Biro Investigasi
Federal adalah karyawan federal, seperti juga dokter yang bekerja untuk Institut
Kesehatan Nasional dan Pusat Pengendalian Penyakit. Pegawai federal lainnya
dapat bekerja untuk Otoritas Penerbangan Federal, Komisi Sekuritas dan
Pertukaran, dan Administrasi Makanan dan Obat-obatan. (Untuk melihat ruang
lingkup departemen dan lembaga federal, kunjungi http: / /
www.whitehouse.gov/government/independent-agencies.html .) Pada tahun 2006,
2,7 juta karyawan dipekerjakan langsung oleh pemerintah federal (Biro Sensus AS,
2006).
Pegawai negara bekerja secara langsung untuk lembaga negara dan menerima
kompensasi dan tunjangan dari pemerintah negara bagian. Setiap negara bagian
memiliki jumlah lembaga negara bagian yang berbeda. Kompensasi dan tunjangan
yang diberikan kepada pegawai negeri bervariasi di seluruh negara bagian. Pada
tahun 2006, 5,1 juta karyawan dipekerjakan langsung oleh pemerintah negara
bagian (Biro Sensus AS, 2006).
Ada lebih dari delapan puluh delapan ribu unit pemerintahan lokal: kabupaten,
kota, desa dan kotapraja, dan distrik khusus seperti distrik sekolah, distrik
kebakaran, distrik taman, distrik rumah sakit, distrik museum dan kebun binatang,
dan distrik taman dan rekreasi. . Pegawai pemerintah daerah bekerja secara
langsung untuk unit-unit lokal dan menerima kompensasi dan tunjangan dari
pemerintah daerah dan daerah perpajakan. Jumlah unit lokal bervariasi di seluruh
negara bagian, seperti halnya kompensasi dan tunjangan yang diberikan kepada
pegawai pemerintah daerah. Bahkan dalam kabupaten yang sama, pegawai
kabupaten dapat dibayar dengan gaji yang berbeda dari pegawai yang bekerja untuk
pemerintah kota yang berlokasi di kabupaten. Juga, pegawai distrik khusus
menerima gaji dan tunjangan yang berbeda. Seringkali ada sedikit konsistensi di
seluruh unit pemerintah daerah. Pada tahun 2006, jumlah pegawai pemerintah
daerah adalah 11,9 juta. Sebagian besar pegawai negeri bekerja untuk unit lokal (US
Bureau of the Census Annual Survey of Government Employment, 2006.
http://www.census.gov/govs/www/apes.html . )
Individu yang bekerja secara langsung untuk unit federal, negara bagian, atau
lokal dianggap sebagai pegawai pemerintah. Dalam demokrasi, pemerintah dimiliki
oleh semua warganya, dan sebagian besar pendapatan yang mendukung lembaga
pemerintah biasanya berasal dari pajak. Tujuan pemerintah bersifat politis. Badan
publik dipengaruhi oleh nilai-nilai tertentu yang ditemukan di sektor swasta seperti
efisiensi, efektivitas, ketepatan waktu, dan keandalan. Tetapi mereka juga

dipengaruhi oleh nilai-nilai yang tidak selalu ditemukan di sektor swasta dan sering
bertentangan satu sama lain, seperti akuntabilitas kepada publik pada umumnya dan
pejabat terpilih, responsif terhadap aturan hukum dan otoritas pemerintah, responsif
terhadap tuntutan publik, terbuka untuk pengawasan dan kritik eksternal, mengikuti
standar etika yang ketat, dan melakukan urusan publik dengan tujuan keadilan,
perlakuan yang sama, kesetaraan sosial, dan ketidakberpihakan (Rainey, 2003).
Layanan Sipil dan Sistem Merit

Banyak lembaga publik diharuskan untuk mematuhi layanan sipil atau sistem
prestasi untuk memfasilitasi nilai-nilai ini dan praktik ketenagakerjaan yang objektif
di lembaga publik:
• Pemerintah federal. Pendleton Act, yang disahkan pada tahun 1883,

membentuk komisi layanan sipil bipartisan yang independen untuk membuat pilihan
yang objektif dan berdasarkan prestasi untuk pekerjaan federal. Orang-orang yang
paling memenuhi syarat akan menerima pekerjaan atau promosi berdasarkan
KSAOC mereka. Istilah sistem pelayanan sipil dan sistem merit sering digunakan
secara bergantian. Ini karena prestasi memberikan landasan bagi sistem pelayanan
sipil. Kemampuan untuk melakukan tugas tidak tergantung pada afiliasi politik
tetapi pada keterampilan dan kemampuan individu (yaitu, pertimbangan prestasi).
Maksud dari sistem merit adalah untuk menghilangkan efek negatif dari patronase
dalam menunjuk individu ke posisi federal. Pegawai publik diharapkan untuk
melakukan pekerjaan mereka dengan cara yang netral secara politik. Pada tahun
1978, Undang-Undang Reformasi Layanan Sipil membuat perubahan pada
kebijakan personalia federal. Komisi Aparatur Sipil Negara dihilangkan, dan Kantor
Manajemen Personalia dan Dewan Perlindungan Sistem Merit menggantikannya.
Namun, bersikap netral secara politik, bersama dengan pengalaman, pendidikan, dan
keahlian masih merupakan kriteria penting untuk memilih pegawai federal.
• pemerintah negara bagian. Pemerintah federal mendorong pemerintah
negara bagian dan lokal untuk mengembangkan layanan sipil atau sistem merit
sebagai syarat untuk menerima hibah federal (Aronson, 1974). Pemerintah federal
memiliki kepentingan untuk melihat bahwa program negara bagian dan lokal yang
didukung oleh dananya dikelola secara efisien dan profesional. Penerima uang
federal harus memastikan administrasi yang tepat dari program hibah. Standar
awalnya dikeluarkan pada 1930-an dan berlanjut hingga 1970-an ketika Undang-
Undang Personil Antarpemerintah tahun 1970 disahkan, yang memberikan hibah
kepada pemerintah negara bagian dan lokal untuk meningkatkan praktik personel
mereka. Kewenangan untuk sistem merit negara biasanya digariskan dalam undang-
undang negara bagian, yang mengarahkan lembaga tertentu untuk mengeluarkan
aturan dan peraturan yang diperlukan yang memiliki efek hukum dan prosedur
administratif yang diperlukan untuk melaksanakan ketentuannya. Sebagian besar
sistem kepegawaian memiliki komisi kepegawaian independen yang dipolakan
setelah Komisi Kepegawaian pertama. Mereka bipartisan dalam komposisi dan
biasanya memiliki tiga sampai lima anggota yang menjabat secara terhuyung-
huyung. Mereka biasanya ditunjuk oleh gubernur. Mereka biasanya bertanggung
jawab untuk mengawasi perekrutan dan promosi, tetapi mereka mungkin juga
terlibat dalam menangani keluhan atau mendengarkan pemberhentian dan
mengembangkan atau menyetujui jadwal klasifikasi pekerjaan.
• Pemerintah lokal. Struktur administrasi dan wewenang yang diberikan
kepada pemerintah daerah biasanya ditemukan dalam piagam mereka. Ketentuan
untuk pemborongan pemerintah daerah ini ditemukan dalam konstitusi negara
bagian dan undang-undang negara bagian. Misalnya, undang-undang negara bagian
Illinois mengizinkan tujuh jenis struktur pemerintahan lokal: kota aldermanic, desa
perwalian, komisi, manajer, piagam khusus, walikota yang kuat, dan administrator.
Setiap formulir memiliki aturannya sendiri untuk pemilihan dan jenis petugas,
wewenang dan tanggung jawab mereka, dan operasi umum mereka. Setiap
kotamadya dapat mengadopsi ketentuan layanan sipil dari Kode Kota Illinois.
Namun, mereka tidak diharuskan melakukannya. Jika mereka mengadopsi ketentuan
layanan sipil, mereka harus mematuhinya. Semua pejabat dan pegawai terkait harus
diangkat, dipromosikan, dan diberhentikan sesuai dengan aturan kepegawaian.
♦♦♦
Di yurisdiksi dengan sistem layanan sipil, pelamar biasanya ditunjuk setelah mereka
lulus prosedur seleksi standar. Prosedur seleksi dapat terdiri dari ujian tertulis,
kombinasi dari pengalaman dan pendidikan sebelumnya, atau wawancara lisan. Di
mana ada persaingan untuk posisi, kandidat diberi peringkat berdasarkan skor
mereka, dengan agensi menunjuk salah satu kandidat peringkat teratas.
Aturan yang berbeda berlaku untuk sistem layanan sipil yang berbeda.
Beberapa sistem memungkinkan manajer untuk memilih salah satu dari tiga
kandidat peringkat teratas untuk dipilih, yang lain mengizinkan salah satu dari lima
kandidat peringkat teratas untuk dipilih, dan yang lain memungkinkan lebih banyak
kandidat yang dapat diterima. Beberapa pegawai negeri dibebaskan dari persyaratan
pegawai negeri. Pengecualian mengizinkan kepala eksekutif untuk memilih orang-
orang yang setuju dengan prioritas mereka untuk pembuatan kebijakan dan jabatan
yang sensitif secara politik. Di sebagian besar pemerintah negara bagian dan lokal,
direktur departemen ditunjuk oleh kepala eksekutif. Banyak peraturan dan tanggung
jawab HRM sektor publik dikodifikasikan dalam undang-undang, yang berarti
bahwa setiap perubahan memerlukan badan legislatif masing-masing untuk

membuat perubahan. Kepala eksekutif dan manajer sering kali memiliki keleluasaan
administratif dan manajerial yang terbatas. Peningkatan kompensasi dan tunjangan
seringkali bergantung pada persetujuan legislatif.
Pemerintah federal dan negara bagian memberikan preferensi perekrutan
kepada veteran angkatan bersenjata AS. Poin tambahan dapat ditambahkan ke skor
veteran yang memenuhi syarat yang melamar posisi sektor publik.
Tantangan Ekonomi
Tujuh puluh satu persen keluarga berpenghasilan rendah bekerja. Lebih dari separuh
keluarga ini dikepalai oleh pasangan suami istri. Satu dari lima pekerja dipekerjakan
dalam pekerjaan di mana upah rata-rata kurang dari $8,84 per jam. Menurut
Working Hard, Falling Short: America' Working Families and the Pursuit of -
Economic Security (Waldron, Roberts, Reamer, Rab, & Ressler 2004), kompensasi
untuk seperempat penerima upah di Amerika Serikat sangat rendah. mereka hampir
tidak mampu bertahan secara finansial. Keluarga-keluarga ini tidak hanya menderita
pendapatan rendah, tetapi mereka biasanya kekurangan asuransi kesehatan, sering
menghabiskan lebih dari sepertiga pendapatan mereka untuk tempat tinggal, dan
tidak menerima cuti orang tua berbayar dari majikan mereka untuk menangani
masalah keluarga dan keadaan darurat.
Laporan ini konsisten dengan data Sensus AS yang menunjukkan bahwa jumlah
orang Amerika yang hidup dalam kemiskinan dan tanpa asuransi kesehatan adalah
signifikan. Pada tahun 2007, 37,3 juta orang berada dalam kemiskinan. Tingkat
kemiskinan untuk kulit hitam adalah 24,3 persen, Hispanik 21,5 persen, kulit putih
non-Hispanik 8,2 persen, dan Asia 10,3 persen. Untuk anak-anak di bawah delapan
belas tahun, tingkat kemiskinan adalah 18,0 persen, dan angka kemiskinan adalah
13,3 juta (DeNavas-Walt, Proctor, & Smith, 2008). Ketika masa sulit, permintaan
untuk layanan publik tumbuh. Penduduk berpenghasilan rendah bergantung pada
berbagai layanan, seperti bantuan perumahan, bantuan perawatan medis, makanan,

tunjangan pengangguran, transportasi, dan tagihan listrik.
Orang Amerika berpenghasilan menengah semakin khawatir tentang pekerjaan,
asuransi kesehatan, pensiun, perumahan, dan keamanan pendapatan juga. Kenaikan
upah dan gaji tidak sebanding dengan kenaikan biaya perumahan, bensin, makanan,
pendidikan, dan asuransi. Warga yang khawatir dengan biaya hidup mereka
cenderung lebih memperhatikan pengeluaran pemerintah dan menginginkan
keringanan pajak. Pada saat yang sama, pemerintah negara bagian dan lokal
menghadapi defisit anggaran dan harus melakukan pemotongan anggaran. Masalah
dengan pasar perumahan dan penyitaan, yang mengarah pada pengurangan pajak
properti, pengurangan pajak penjualan karena penurunan pengeluaran konsumen,
dan peningkatan tingkat pengangguran telah menyebabkan pengurangan
pengeluaran, sehingga pendapatan negara bagian dan lokal turun (Prah, 2008).
Sebagai akibat dari masa ekonomi yang sulit, pemerintah federal, negara
bagian, dan lokal mencari cara untuk mengurangi pengeluaran. Strategi untuk
menghemat uang termasuk tidak mempekerjakan karyawan dengan tunjangan.
Contohnya termasuk mempekerjakan karyawan tambahan langsung yang bekerja
dengan jam kerja tidak teratur; mereka menerima gaji dari agen untuk waktu
bekerja, tetapi tidak menerima asuransi kesehatan, pensiun, liburan atau cuti sakit,
dan tunjangan lainnya. Di beberapa organisasi, mereka disebut sebagai pekerja
layanan personalia lainnya.
Pemerintah juga menggunakan lebih banyak pekerja kontrak. Para pekerja ini
bekerja untuk badan publik, tetapi mereka diperoleh melalui agen kepegawaian atau
pihak ketiga lainnya. Pengaturan kerja ini, serta pekerjaan agen musiman, paruh
waktu, on-call, dan sementara, disebut sebagai pengaturan kerja tidak standar
(Thompson & Mastracci, 2005). Privatisasi dan layanan kontrak juga semakin
banyak digunakan oleh badan-badan sektor publik.
Layanan Privatisasi dan Kontrak Keluar

Privatisasi dan contracting out terjadi ketika badan-badan sektor publik melakukan
kontrak dengan swasta nirlaba, swasta nirlaba, atau badan-badan publik lainnya
untuk menyediakan layanan tertentu. Sebuah perjanjian privatisasi khas menetapkan
bahwa entitas swasta atau nirlaba bertanggung jawab untuk memproduksi layanan
tertentu. Majikan publik memilih tingkat layanan dan membayar jumlah yang
ditentukan dalam kontrak, tetapi menyerahkan keputusan tentang metode produksi
kepada perusahaan yang dikontrak. Dari perspektif administratif, privatisasi sering
dipandang sebagai cara untuk menghemat uang pajak, mengurangi gaji publik,
meminimalkan pengeluaran pemerintah, dan meningkatkan produktivitas.
Pendukung mengklaim bahwa mengontrakkan program pemerintah akan
menghasilkan efisiensi yang lebih besar dan operasi yang lebih efektif. Mereka
mempertahankan bahwa
persaingan dan pembatasan yang lebih sedikit memungkinkan

kontraktor menjadi lebih hemat biaya dan responsif dan bahwa
penghematan biaya dapat dicapai melalui skala ekonomi yang
digunakan oleh satu vendor untuk memberikan layanan kepada
banyak komunitas dan organisasi. Diyakini bahwa perusahaan
nirlaba dan swasta, tidak terhambat oleh aturan dan regulasi
birokrasi, dapat lebih inovatif daripada yang sektor publik
(Osbourne & Gaebler, 1993; Savas, 2000, 2002). Namun,
penelitian tentang penghematan biaya privatisasi tidak
meyakinkan. Ada contoh kesepakatan yang baik dengan
kontraktor, pembengkakan biaya, inefisiensi, dan staf yang
kurang berkualifikasi yang menyediakan layanan penting.
Selain itu, transparansi, akuntabilitas, dan kepedulian terhadap
kepentingan publik seringkali kurang (Feeney & Kingsley, 2008;
Greenblatt, 2004; Light, 2008; Lee, 2008; Moe, 1987; Sclar,
2001; Starr, 1987).
Inovasi Teknologi
Tantangan ekonomi telah membawa peningkatan akuntabilitas dan tuntutan untuk
produktivitas yang lebih besar. Inovasi dalam
teknologi mengubah cara organisasi sektor publik
Economic challenges have
terstruktur dan bagaimana pekerjaan diatur dan
brought about an increase in
dikelola. E-government telah didefinisikan sebagai
accountability and demands
"penggunaan teknologi informasi untuk mendukung
for greater productivity.
operasi pemerintah, melibatkan warga, dan
menyediakan layanan pemerintah" (Cook,
LaVigne, Pagano, Dawes, & Pardo, 2002, hal. 3). Dalam definisi tersebut terdapat
empat dimensi yang mencerminkan fungsi pemerintahan itu sendiri:
• Layanan elektronik— penyampaian informasi, program, dan layanan

pemerintah secara elektronik sering kali melalui Internet
• E-manajemen —penggunaan teknologi informasi untuk meningkatkan
manajemen pemerintahan, dari merampingkan proses bisnis hingga
meningkatkan aliran informasi di dalam kantor-kantor pemerintah
• E-demokrasi —penggunaan sarana komunikasi elektronik, seperti email dan
Internet, untuk meningkatkan partisipasi warga negara dalam proses
pengambilan keputusan publik
• E-commerce —pertukaran uang untuk barang dan jasa melalui Internet,
seperti warga membayar pajak dan tagihan listrik, memperbarui registrasi

kendaraan, dan membayar program rekreasi, atau pemerintah membeli
perlengkapan kantor dan melelang kelebihan peralatan
Organisasi perlu merekrut dan mempekerjakan orang dengan seperangkat

keterampilan dan orientasi baru agar sesuai dengan budaya baru. Tantangan utama
SHRM yang dihadapi organisasi adalah kemampuan untuk menarik dan
mempekerjakan pelamar yang memenuhi syarat dan untuk memberikan pelatihan
bagi karyawan lama sehingga manfaat teknologi dapat direalisasikan.
Sektor Nirlaba
Sektor nirlaba adalah nama kolektif yang digunakan untuk menggambarkan
organisasi yang bukan organisasi nirlaba pemerintah atau swasta. Mereka juga
disebut sebagai sektor sukarela, sektor ketiga , dan sektor filantropi. Organisasi
nirlaba disewa oleh setiap negara bagian dan diberikan status bebas pajak khusus
oleh negara bagian dan Internal Revenue Service (IRS). IRS membebaskan
organisasi nirlaba dari pembayaran pajak pendapatan perusahaan federal, dan
pemerintah negara bagian dan lokal dapat memberikan pengecualian kepada
organisasi nirlaba dari pajak properti dan penjualan.
Untuk diakui sebagai organisasi nirlaba, sebuah organisasi harus memiliki
karakteristik umum berikut: (1) secara khusus ditetapkan sebagai nirlaba ketika
diorganisir; (2) keuntungan atau kekayaan tidak boleh dibagi di antara anggota,
pejabat, atau direktur perusahaan dengan cara dividen perusahaan; dan (3) secara
sah dapat mengejar hanya tujuan seperti yang diizinkan untuk organisasi tersebut
oleh undang-undang (Oleck, 1988). Kode Pendapatan Internal 501 (c)
mencantumkan jenis asosiasi, perusahaan, dan perwalian yang dapat memenuhi
syarat untuk pembebasan pajak federal (Tabel 1.1).
Klasifikasi nirlaba terbesar adalah organisasi nirlaba 501(c)(3), yang disebut
sebagai badan amal publik. IRS mendefinisikan badan amal publik sebagai
organisasi yang biasanya menerima sebagian besar dari total pendapatannya secara
langsung atau tidak langsung dari masyarakat umum atau pemerintah. Ini berbeda
dari klasifikasi 501(c)(5) (organisasi buruh dan pertanian) dan 501(c)(6) (liga
bisnis), yang sebagian besar uangnya berasal dari anggota dan diorganisasikan untuk
melayani kepentingan anggotanya.
Individu dan perusahaan yang memberikan uang kepada 501(c)(3) organisasi
dapat mengurangi nilai hadiah dari penghasilan kena pajak mereka. Dari 1,4 juta
organisasi nirlaba yang terdaftar di IRS pada tahun 2004, hampir setengah juta
mengumpulkan lebih dari dua puluh lima ribu dolar dalam penerimaan kotor dan
oleh karena itu diharuskan untuk mengajukan Formulir 990 setiap tahun. Badan
amal publik dengan penerimaan kotor kurang dari dua puluh lima ribu dolar tidak
diharuskan untuk mengajukan Formulir 990. Oleh karena itu, jumlah organisasi
501(c)(3) lebih tinggi daripada yang dilaporkan ke IRS (Boris, 2006). ). Manusia
TABEL 1.1. BAGAN REFERENSI ORGANISASI IRS
Pengemba
lian
Nomor
Tahunan
Bagian Formulir Kontribusi
Wajib
Kode 1986 Deskripsi Organisasi Sifat Umum Kegiatan Aplikasi Diizinkan
Diarsipkan
501(c)(1) Instrumental Amerika Serikat Tidak ada Tidak ada
Perusahaan yang diorganisir bentuk Ya, jika dibuat
berdasarkan tindakan Kongres hanya untuk tujuan
(termasuk serikat kredit federal) umum
501(c)(2) 1024 Tidak
Perusahaan pemegang gelar untuk Memegang hak milik organisasi yang 990 atau
organisasi yang dikecualikan dikecualikan 990-EZ
501(c)(3) Agama, pendidikan, amal, ilmiah, Aktivitas alam tersirat oleh deskripsi 1023 990 atau Ya, umumnya
sastra, pengujian untuk kelas organisasi 990-EZ,
keselamatan publik, untuk atau 990-PF
mendorong kompetisi olahraga
amatir nasional atau internasional,
atau pencegahan kekejaman
terhadap organisasi anak-anak
atau hewan
501(c)(4) Liga sipil, organisasi kesejahteraan Promosi kesejahteraan masyarakat; 1024 990 atau Tidak, umumnya
sosial, dan asosiasi karyawan lokal amal, pendidikan, atau rekreasi 990-EZ
501(c)(5) Organisasi buruh, pertanian, dan 1024 990 atau Tidak

hortikultura Pendidikan atau instruktif, tujuannya 990-EZ
adalah untuk memperbaiki kondisi kerja
dan untuk meningkatkan produk
efisiensi
Liga bisnis, kamar dagang, dewan Perbaikan kondisi bisnis satu atau 990 atau
501(c)(6) 1024 Tidak
real estat, dll. lebih lini bisnis 990-EZ
501(c)(7) Klub sosial dan rekreasi Kesenangan, rekreasi, kegiatan sosial 1024 990 atau Tidak
990-EZ
501(c)(8) Perkumpulan dan asosiasi Penginapan yang menyediakan 1024 990 atau Ya, jika untuk Sec
penerima manfaat persaudaraan pembayaran hidup, sakit, kecelakaan, 990-EZ tertentu. 501(c)(3)
atau manfaat lain kepada anggota tujuan
501(c)(9) Asosiasi penerima manfaat Memberikan pembayaran atas 1024 990 atau Tidak
karyawan sukarela kematian, sakit, kecelakaan, atau 990-EZ
tunjangan lainnya kepada anggota
501(c)(10) Perkumpulan dan asosiasi Lodge mengabdikan pendapatan 1024 990 atau
persaudaraan domestik bersihnya untuk amal, persaudaraan, 990-EZ Ya, jika untuk
dan tujuan tertentu lainnya. Tidak ada Sec tertentu.
manfaat hidup, sakit, atau kecelakaan 501(c)(3) tujuan
bagi anggota
Asosiasi guru untuk pembayaran Tidak ada 990 atau
501 (c)(11) Asosiasi dana pensiun guru Tidak
manfaat pensiun bentuk 990-EZ
501 (c)(12) Aktivitas yang bersifat saling 1024 990 atau Tidak
menguntungkan yang serupa dengan 990-EZ
Asosiasi asuransi jiwa yang baik yang disiratkan oleh deskripsi kelas
hati, perusahaan parit atau irigasi organisasi
bersama, perusahaan telepon
bersama atau koperasi, dll.
990 atau
501(c)(13) Perusahaan kuburan Pemakaman dan kegiatan insidental 1024 Ya, umumnya
990-EZ
501(c)(14) Serikat kredit yang disewa negara, Pinjaman kepada anggota Tidak ada 990 atau Tidak
dana cadangan bersama bentuk 990-EZ
501(c)(15) Perusahaan atau asosiasi asuransi Memberikan asuransi kepada anggota 1024 990 atau Tidak
bersama secara substansial dengan biaya 990-EZ
501(c)(16) Organisasi koperasi untuk Tidak ada 990 atau Tidak
membiayai operasi tanaman Membiayai operasi tanaman dalam bentuk 990-EZ
hubungannya dengan kegiatan
asosiasi pemasaran atau pembelian
501(c)(17) Perwalian tunjangan pengangguran 1024 990 atau Tidak
tambahan 990-EZ
Menyediakan pembayaran tunjangan
kompensasi pengangguran tambahan
(Lanjutan)
TABEL 1.1. BAGAN REFERENSI ORGANISASI IRS (lanjutan)
Pengembali
Nomor an Tahunan
Bagian Formulir Wajib
Kontribusi
Kode 1986 Aplikasi Diarsipkan
Deskripsi Organisasi Sifat Umum Kegiatan Diizinkan
501 (c)(18) Perwalian pensiun yang didanai Pembayaran manfaat di bawah Tidak ada 990 atau Tidak
karyawan (dibuat sebelum 25 Juni program pensiun yang didanai oleh bentuk 990-EZ
1959) karyawan
501(c)(19) Pos atau organisasi anggota Aktivitas yang tersirat oleh sifat 1024 990 atau Tidak, umumnya
Angkatan Bersenjata dulu atau organisasi 990-EZ
sekarang
501(c)(21) Perwalian manfaat Paru-paru Hitam Didanai oleh operator tambang Tidak ada 990-BL Tidak
batubara untuk memenuhi kewajiban bentuk
mereka atas kecacatan atau kematian
karena penyakit paru-paru hitam
501(c)(22) Penarikan dana pembayaran Untuk menyediakan dana untuk Tidak ada 990 atau Tidak
kewajiban memenuhi kewajiban pemberi kerja bentuk 990-EZ
yang menarik diri dari dana pensiun
multipemberi kerja
Organisasi veteran (dibuat sebelum Untuk memberikan asuransi dan Tidak ada 990 atau
501(c)(23) Tidak, umumnya
1880) manfaat lainnya kepada para veteran bentuk 990-EZ
501(c)(25) Memegang gelar dan membayar 1024 Tidak
Perusahaan pemegang gelar atau pendapatan dari properti kepada 35 990 atau
perwalian dengan banyak orang tua orang tua atau penerima manfaat atau 990-EZ
kurang
501(c)(26) Organisasi yang disponsori negara Menyediakan cakupan perawatan Tidak ada 990 atau Tidak
menyediakan cakupan kesehatan kesehatan untuk individu berisiko tinggi bentuk 990-EZ
untuk individu berisiko tinggi
501(c)(27) Mengganti kerugian anggota di bawah Tidak ada 990 atau Tidak
tindakan kompensasi pekerja bentuk 990-EZ
Organisasi reasuransi kompensasi
pekerja yang disponsori negara
Trust Investasi Pensiun Kereta Api Mengelola dan menginvestasikan aset Tidak ada Belum
501(c)(28) Tidak
Nasional Akun Pensiun Kereta Api bentuk ditentukan
501 (d) Asosiasi agama dan apostolik Tidak Ada 10659 Tidak
Kegiatan bisnis rutin. Formulir
komunitas agama komunal
501 (e) 1023 Ya
Organisasi layanan rumah sakit Melakukan pelayanan koperasi untuk 990 atau
koperasi rumah sakit 990-EZ
501 (p) Melakukan layanan investasi kolektif 1023 990 atau Ya
Organisasi layanan koperasi dari untuk organisasi pendidikan 990-EZ
organisasi pendidikan yang
beroperasi
501 (k) Organisasi penitipan anak Menyediakan perawatan untuk anak- 1023 990 atau Ya
anak 990-EZ
501 (n) Kumpulan risiko amal Mengumpulkan risiko asuransi tertentu 1023 990 atau Ya
sebesar 501(c)(3) 990-EZ
501 (q) Organisasi konseling kredit Layanan konseling kredit 1023 1023 Tidak
521 (a) Asosiasi Koperasi Petani 1028 990-C Tidak
Koperasi pemasaran dan pembelian
untuk prosedur pertanian
527 Organisasi politik Pihak, panitia, dana, perkumpulan, dsb., 8871 1120-POL Tidak
yang secara langsung atau tidak 990 atau
langsung menerima sumbangan atau 990-EZ
membuat pengeluaran untuk kampanye politik
Sumber: Diadaptasi dari Internal Revenue Service. (Rev. Juni 2008). Publikasi 557 Status Bebas Pajak untuk Organisasi Anda. www.irs.gov/pub/irs-pdf/p.557
.pdf_(hlm. 65-66).
organisasi layanan adalah jenis nonprofit amal publik yang paling umum (35
persen), diikuti oleh nirlaba pendidikan (18 persen), nirlaba perawatan kesehatan (13
persen), nirlaba manfaat publik dan sosial (12 persen), dan seni, budaya, dan
organisasi nirlaba humaniora (11 persen) (Tabel 1.2).
Taksonomi Nasional Entitas yang Dikecualikan, yang dikembangkan oleh
Pusat Statistik Amal Nasional, menyediakan sistem klasifikasi ini untuk organisasi
nirlaba amal publik:
A. Seni, Budaya, dan Humaniora

B. Pendidikan
C. Kualitas, Perlindungan, dan Percantik Lingkungan
D. Terkait Hewan
E. Kesehatan
F. Kesehatan Mental, Intervensi Krisis
G. Penyakit, Gangguan, Disiplin Kedokteran
H. Penelitian medis
I. Kejahatan, Terkait Hukum
J. Ketenagakerjaan, Terkait Pekerjaan
K. Pangan, Pertanian, dan Gizi
L. Perumahan dan Shelter
M. Keamanan Publik, Kesiapsiagaan Bencana, dan Bantuan
N. Rekreasi dan Olahraga
O. Pengembangan pemuda
P. Layanan Kemanusiaan
Q. Internasional, Luar Negeri, dan Keamanan Nasional
R. Hak Sipil, Aksi Sosial, dan Advokasi
S. Peningkatan Komunitas dan Peningkatan Kapasitas
T. Yayasan Filantropi, Kesukarelaan, dan Pemberian Hibah
U. Ilmu pengetahuan dan teknologi
V. Ilmu kemasyarakatan
W. Manfaat Publik dan Sosial
X. Terkait Agama
Y. Manfaat Bersama dan Keanggotaan
Z. Tidak dikenal
Ada sembilan kelompok besar, dua puluh enam kategori, dan lebih dari empat
ratus subkategori (Tabel 1.3).
Ada sekitar 9,4 juta 501(c)(3) karyawan nirlaba dan sekitar 4,7 juta
sukarelawan penuh waktu yang setara. Gabungan, tenaga kerja lebih dari 14 juta
pekerja (Salamon & Sokolowski, 2006).
TABEL 1.2. JUMLAH ORGANISASI NONPROFIT DI AMERIKA SERIKAT, 1996-2006
1996 2006
Persentase Persentase
Jumlah Semua Jumlah Semua Perubahan
Organisasi Organisasi Organisasi Organisasi Persentase
Semua organisasi nirlaba 1.084.939 100,0% 1.478.194 100,0% 36,2%

501(c)(3) badan amal publik 535.930 49.4 904.313 61.2 68.7
501(c)(3) yayasan swasta 58.774 5.4 109.852 7.4 86.9
490.235 45.2 464.029 31.4 -5.3
501 (c) organisasi nirlaba lainnya
Kelompok masyarakat kecil dan Tidak tidak Tidak dikenal tidak tidak
kemitraan dikenal
501(c)(3) badan amal publik 535.930 49.4 904.313 61.2 68.7

535.930 49.4 904.313 61.2 68.7
501(c)(3) badan amal publik
yang terdaftar di IRS (termasuk
kongregasi terdaftar)
Melaporkan amal publik 224.316 20.7 347.414 23.5 54.9
Mengoperasikan amal publik 192.927 17.8 295.355 20.0 53.1
Mendukung amal publik 31.389 2.9 52.059 3.5 65.9
Nonreporting, atau dengan 311.614 28.7 556.899 37.7 78.7
penerimaan kotor kurang dari
$25.000
Jemaat (sekitar setengahnya 0,0 385.874 26.1 tidak
—
terdaftar di IRS) a
(Lanjutan)
TABEL 1.2. JUMLAH ORGANISASI NONPROFIT DI AMERIKA SERIKAT, 1996-2006 (lanjutan)
1996 2006
Persentase Persentase
Jumlah Semua Jumlah Semua Perubahan
Organisasi Organisasi Organisasi Organisasi Persentase
501(c)(3) yayasan swasta 58.774 5.4 109.852 7.4 86.9
56.377 5.2 105,187 7.1 86.6
Yayasan pemberi hibah swasta
(tidak beroperasi)
Yayasan operasi swasta 2,397 0.2 4,665 0,3 94.6
490.235 45.2 464.029 31.4 -5.3
501 (c) organisasi nirlaba
lainnya
127.567 11.8 116.539 7.9 -8.6
Liga sipil, organisasi
kesejahteraan sosial
Persaudaraan penerima manfaat 102.592 9.5 84.049 5.7 -18.1
Liga bisnis, kamar dagang 68.575 6.3 72.549 4.9 5.8
61.729 5.7 56.460 3.8 -8.5

Perburuhan, pertanian,
organisasi hortikultura
Klub sosial dan rekreasi 57.090 5.3 56.778 3.8 -0,5
Pos atau organisasi veteran 30.578 2.8 35,164 2.4 15.0
perang
Semua organisasi nirlaba lainnya 42.104 3.9 42.490 2.9 0.9
Catatan: Tidak termasuk organisasi di luar cakupan.

Sumber: File Induk Bisnis IRS 01/2007 (dengan modifikasi oleh Pusat Statistik Amal Nasional di Institut Perkotaan untuk mengecualikan organisasi asing
dan pemerintah). Dicetak ulang dengan izin dari Urban Institute. Situs Web NCCS, Jumlah Organisasi Nirlaba di Amerika Serikat, 1996-2006.
http://nccsdataweb.urban.org/PubAppa/profile .! .pho?state=AS.
a
Jumlah jemaat berasal dari situs Web Daftar Gereja Amerika ( http://list.infousa.com/acl.htm ), 2004. Angka-angka ini tidak termasuk dari total negara
bagian, karena sekitar setengah dari jemaat adalah termasuk dalam badan amal publik yang terdaftar.
TABEL 1.3. TAKSONOMI NASIONAL BADAN YANG DIKECUALIKAN:

KATEGORI LUAS
Grup Utama Kategori

Seni, budaya, dan humaniora SEBUAH
Pendidikan B
Lingkungan dan hewan C, D
Kesehatan E, F, G, H
Layanan manusia I, J, K, L, M, N, O, P
Internasional, urusan luar negeri Q
Publik, manfaat sosial R,S, T, U, V, W
terkait agama X
Manfaat bersama/keanggotaan kamu
Tidak diketahui, tidak terklasifikasi Z
501(c)(3) Nirlaba
Nirlaba amal adalah organisasi swasta yang melayani tujuan publik. Karena mereka
beroperasi di bawah komponen nondistribusi, ini melarang distribusi keuntungan
atau pendapatan residual kepada individu yang mengendalikan entitas. Dengan
demikian diyakini bahwa mereka memiliki otoritas moral yang lebih besar dan
kepedulian terhadap kepentingan publik daripada organisasi nirlaba swasta.
Organisasi nirlaba sering melakukan tugas-tugas publik yang telah didelegasikan
kepada mereka oleh negara atau melakukan tugas-tugas yang permintaannya tidak
ditawarkan oleh pemerintah maupun organisasi nirlaba. Mereka menyediakan
berbagai layanan, seperti membantu yang kurang beruntung, menyediakan layanan
medis, mendukung museum dan kegiatan budaya, melestarikan lingkungan, dan
mendanai penelitian medis.
Organisasi nirlaba dianggap lebih fleksibel daripada lembaga pemerintah.
Mereka dapat bereksperimen dengan program baru, merespon lebih cepat terhadap
kebutuhan sosial baru. Alih-alih terlibat dalam program baru atau kontroversial,
pemerintah sering kali memberikan uang kepada lembaga nirlaba untuk melakukan
pekerjaan ini. Organisasi nirlaba mendapatkan dukungan keuangan, dan klien
menerima layanan. Pemerintah, melalui kondisi yang ditempatkannya pada badan-
badan yang menerima dana publik, masih memiliki pengaruh tetapi dapat dengan
cepat melepaskan diri dari program ketika terjadi kesalahan. Seringkali ada
kebutuhan masyarakat tertentu yang mungkin terlalu mahal untuk disediakan secara
pribadi untuk keuntungan. Oleh karena itu, di Amerika Serikat, baik pemerintah
maupun sektor nirlaba menyediakan layanan tertentu yang biayanya melebihi nilai
pasarnya (Douglas, 1983; O'Neil, 1989; Salamon, 1999; Weisbrod, 1997).
Praktisi dan cendekiawan administrasi publik telah meningkatkan perhatian

mereka pada organisasi nirlaba karena pemerintah lebih sering menggunakan
lembaga semacam itu untuk menyediakan layanan kesehatan dan kemanusiaan. Di
antara contohnya adalah organisasi yang didirikan untuk mencegah pelecehan anak,
kekerasan dalam rumah tangga, atau tunawisma; membantu orang cacat, orang tua,
atau orang sakit jiwa; atau menyediakan penitipan anak, konseling, pelatihan
kejuruan dan rehabilitasi, atau pusat komunitas dan lingkungan (Kramer &
Grossman, 1987; Lipsky & Smith 1989-1990; Salamon, 1999).
Bantuan publik menjangkau organisasi nirlaba secara tidak langsung melalui
pemerintah federal, negara bagian, dan lokal yang membuat kontrak dengan
lembaga nirlaba untuk menyediakan layanan publik. Banyak orang tidak menyadari
bahwa “daripada sebagian besar bergantung pada amal dan sukarelawan swasta,
sebagian besar organisasi layanan nirlaba bergantung pada pemerintah untuk lebih
dari setengah pendapatan mereka; bagi banyak lembaga kecil, dukungan pemerintah
mencakup seluruh anggaran mereka, berbeda dengan hubungan tradisional dua
sektor independen; hubungan baru antara pemerintah dan organisasi nirlaba
merupakan salah satu ketergantungan timbal balik yang bersifat finansial dan juga
teknis. Garis antara publik dan privat menjadi kabur” (Lipsky dan Smith, 1989-
1990, hlm. 625).
Kekaburan ini sangat jelas dalam kesehatan dan layanan manusia. Pemerintah ,
organisasi nirlaba, dan organisasi nirlaba tunduk pada peraturan serupa, bergantung
pada sumber pendapatan yang sama, mempekerjakan jenis staf profesional yang
sama, dan menjalankan fungsi serupa. Namun, organisasi publik dan organisasi
nirlaba serupa dalam hal mereka mendefinisikan diri mereka sendiri di sekitar misi
mereka atau layanan yang mereka tawarkan. Layanan ini seringkali tidak berwujud
dan sulit diukur. Kedua sektor bertanggung jawab kepada banyak konstituen.
Organisasi nirlaba harus responsif terhadap pendukung, sponsor, klien, dan sumber
pemerintah yang menyediakan dana dan memberlakukan peraturan. Badan publik
harus responsif terhadap cabang legislatif dan yudikatif masing-masing, pembayar
pajak, lembaga serumpun, pejabat politik, klien, media, dan tingkat pemerintahan
lainnya.
501(c)(4) Nirlaba
Organisasi kesejahteraan sosial sering disebut sebagai organisasi advokasi.
American Civil Liberties Union, National Rifle Association, dan Sierra Club adalah
contohnya. Mereka tidak dapat menerima hadiah pengurangan pajak, mereka
terlibat dalam lebih banyak aktivitas lobi, dan mereka dapat mengadvokasi isu-isu
tertentu. Mereka, bersama dengan organisasi nirlaba 501(c)(3), membentuk apa
yang disebut sebagai sektor independen dan melayani publik (Wetizman, Jalandoni,
Lampkin, & Pollak, 2002). Banyak organisasi nirlaba 501(c)(4) telah berafiliasi
dengan organisasi nirlaba 501(c)(3) untuk membantu penggalangan dana, dan
mereka sering mendirikan yayasan karena donasi kepada mereka tidak dapat
dikurangkan dari pajak. Dan banyak organisasi nirlaba 501(c)(3) telah berafiliasi
dengan organisasi 501(c)(4) untuk terlibat dalam kegiatan lobi dan advokasi. Ini
karena organisasi nirlaba 501(c)(3) memiliki batasan yang lebih ketat pada aktivitas
lobi dan advokasi politik mereka daripada organisasi nirlaba 501(c)(4).
Alliance for Justice menyediakan lokakarya langsung maupun online dan
menerbitkan buklet dan lembar fakta tentang kegiatan advokasi yang diizinkan untuk
organisasi 501(c)(3) dan 501(c)(4). Organisasi nirlaba yang diatur berdasarkan
Bagian 527 diizinkan untuk aktif dalam kampanye politik, meskipun mereka tidak
dapat berkomunikasi dengan kandidat atau anggota staf dan kegiatan advokasi
mereka.
Struktur Administrasi Nirlaba

Struktur administratif organisasi nirlaba diatur oleh anggaran rumah tangganya,
dokumen internal yang biasanya menentukan sebagian besar kebijakan operasional
dan manajemen. Anggaran rumah tangga mengatur prosedur organisasi dan praktik
internal, serta menetapkan tugas, wewenang, dan batasan direktur, pejabat, dan agen
lainnya. Seperti semua dokumen penting lainnya, anggaran rumah tangga harus
ditinjau secara berkala dan diperbarui.
Organisasi nirlaba memiliki kekuatan hukum. Direktur dipilih atau ditunjuk
untuk dewan dan berwenang untuk mengelola dan mengarahkan urusan organisasi.
Mereka bertindak atas nama organisasi tetapi tidak memiliki kekuatan kepemilikan
di dalamnya; kendali mereka bersifat manajerial dan hak milik. Mereka bebas hanya
untuk mengubah kebijakan dan tujuan jangka pendek kecuali piagam atau anggaran
rumah tangga mengizinkan direktur untuk mengubah tujuan atau kebijakan
mendasar. Banyak negara mengizinkan pendelegasian wewenang langsung kepada
komite untuk mempelajari dan membuat rekomendasi tentang beberapa masalah
atau untuk mengelola urusan rutin.
Komite sumber daya manusia, yang bertanggung jawab untuk mengembangkan
kebijakan personalia, dapat merekomendasikan kisaran gaji dan paket tunjangan
karyawan dan direktur eksekutif kepada dewan, serta mengevaluasi direktur
eksekutif. Ini juga dapat menangani keluhan karyawan. Meskipun dewan dapat
mendelegasikan wewenangnya kepada komite, dewan tidak mendelegasikan
tanggung jawabnya; tetap harus mengawasi dan mempertanggungjawabkan kegiatan
komite-komite tersebut.
Sektor nirlaba sering disebut sebagai sektor sukarela karena lembaga nirlaba
sering bergantung pada penggunaan sukarelawan untuk membantu menjalankan misi
mereka. Informasi tambahan tentang sukarelawan dan dewan pengurus disediakan di

bab-bab selanjutnya.
Tantangan Ekonomi Nirlaba

Organisasi nirlaba menghadapi tantangan ekonomi yang parah. Penurunan
pendapatan publik berarti berkurangnya dukungan bagi banyak organisasi ini.
Waktu keuangan yang tidak pasti memberikan tekanan tambahan pada mereka.
Peningkatan pengangguran sering membutuhkan perluasan bantuan makanan,
bantuan medis, dan pelatihan kerja, bantuan sewa, atau layanan pelatihan ulang.
Layanan ini biasanya disediakan oleh lembaga nirlaba, yang harus menyerap
peningkatan permintaan layanan tanpa menambah staf mereka dan mungkin
menghadapi PHK sendiri.
Lembaga nirlaba dipengaruhi oleh ketidakpastian ekonomi dengan cara lain.
Individu yang telah atau mungkin diberhentikan cenderung tidak menghabiskan
uang untuk kegiatan budaya daripada orang yang dipekerjakan dengan lebih aman.
Organisasi nirlaba yang bergantung pada hadiah antara seratus dan tiga ratus dolar
sangat rentan karena ini sering kali merupakan donor yang paling terpengaruh oleh
masa-masa ekonomi yang sulit. Kelompok hak-hak sipil dan organisasi perbaikan
masyarakat cenderung mengalami keuntungan ketika ekonomi kuat dan lebih keras
mengalami kehancuran selama masa-masa sulit (Hall & Kean, 2008). Organisasi
nirlaba yang mengandalkan bantuan pemerintah juga menghadapi masa-masa sulit.
Krisis perumahan tahun 2008 mengakibatkan pendapatan pajak properti yang lebih
rendah, yang memaksa pemerintah negara bagian dan lokal untuk mengurangi
anggaran mereka.
Ada penekanan yang lebih besar pada usaha sosial dan kegiatan kewirausahaan
sosial juga. Organisasi nirlaba diharapkan untuk mendiversifikasi aliran pendapatan
mereka dan menghilangkan ketergantungan mereka pada uang publik atau hibah
yayasan. Pimpinan organisasi nirlaba harus memahami, mengawasi, dan
menerapkan strategi keuangan dan pemasaran sosial. Masa keuangan yang sulit
juga memicu pengawasan yang lebih besar terhadap hasil kinerja dan indikator
efektivitas.
Layanan Publik Baru

Lulusan baru dari sekolah kebijakan publik dan administrasi dua kali lebih mungkin
sebagai anggota kelas sebelumnya untuk mengambil pekerjaan pertama di sektor
nirlaba dan telah menunjukkan minat untuk bekerja di sektor swasta juga. Sektor
nirlaba menarik bagi lulusan karena mereka termotivasi dan percaya bahwa mereka
akan menemukan pekerjaan yang lebih menantang dan kesempatan yang lebih besar
untuk memperoleh keterampilan baru daripada di layanan pemerintah (Light, 2003).
Akibatnya,
pemerintah membuntuti sektor swasta dan nirlaba dalam

bersaing untuk mendapatkan lulusan baru. Setelah bekerja di
luar pemerintahan, lulusan baru ini kemungkinan besar akan
tetap berada di sana karena pemerintah menawarkan sedikit
kesempatan untuk masuk di tingkat menengah dan senior
(Light, 2003).
Lembaga amal 501(c)(3) dan kesejahteraan sosial 501(c)(4) memiliki tujuan
yang sama yaitu melayani publik. Mereka juga berbagi nilai-nilai yang berorientasi
komunitas dari administrasi publik, seperti
responsif, terbuka terhadap pengawasan dan
Recent graduates of
kritik eksternal, melakukan urusan publik
schools of public policy and
dengan tujuan keadilan dan kesetaraan
administration are twice as
sosial, menangani apa yang mereka anggap
likely as members of earlier
sebagai masalah komunitas atau masyarakat,
classes to take first jobs in
dan membela hak-hak individu, komitmen
the nonprofit sector and
terhadap cita-cita demokrasi, serta partisipasi
have shown an interest
dan keterlibatan warga negara dan
in working for the private
masyarakat. Mereka didorong oleh misi, dan
sector as well.
meskipun beroperasi dalam kegelapan
adalah tujuan, keuntungan bukanlah alasan
keberadaan mereka. Administrator publik dan nirlaba harus berperilaku responsif
dan etis setiap saat, bertindak untuk kepentingan publik.
Konteks Hari Ini untuk Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajemen sumber daya manusia sangat penting jika organisasi ingin efektif.
Organisasi publik dan nirlaba adalah perusahaan padat karya tergantung pada
pengetahuan, keterampilan, kemampuan, dan karakteristik lain dari karyawan
mereka. Agar berhasil, organisasi perlu mengembangkan praktik HRM yang
progresif. Memahami lingkungan hukum yang berdampak pada HRM, perubahan
sosial dan budaya yang mempengaruhi masyarakat dan organisasi, perubahan
generasi yang terjadi di lingkungan kerja saat ini, dan perubahan dalam kesempatan
pendidikan yang tersedia bagi karyawan lama dan karyawan masa depan adalah
penting.
Lingkungan Hukum
Lembaga publik dan nirlaba harus mematuhi undang-undang federal, negara bagian,
dan lokal; dengan perintah eksekutif dan aturan dan regulasi yang diumumkan oleh
badan administratif seperti Komisi Kesempatan Kerja yang Setara dan Departemen
Tenaga Kerja; dan keputusan pengadilan federal dan negara bagian. Kesempatan
kerja yang sama, hubungan kerja, dan kontribusi pemberi kerja untuk tunjangan
seperti rencana pensiun dan pensiun, kompensasi pekerja, dan pengangguran diatur
oleh undang-undang. Topik-topik ini dan pekerjaan sesuka hati dibahas secara lebih
rinci di bab-bab selanjutnya.
Perubahan Sosial dan Budaya

Komposisi demografis masyarakat Amerika sedang berubah. Hispanik (yang dapat
dari ras apapun) sekarang minoritas terbesar di Amerika Serikat, sekitar 44,3 juta,
15 persen dari populasi bangsa. Pada tahun 2006, populasi kulit hitam atau Afrika
Amerika, termasuk lebih dari satu ras, melampaui 40,2 juta (Biro Sensus AS,
2007d), populasi Asia 19,9 juta, Indian Amerika dan Penduduk Asli Alaska 4,5 juta,
dan Penduduk Asli Hawaii dan Kepulauan Pasifik lainnya 1 juta. Jumlah orang
Amerika yang menyatakan diri sebagai dua atau lebih ras lebih besar dari 6 juta.
Populasi kulit putih non-Hispanik yang tidak menunjukkan ras lain berjumlah 198,7
juta.
Populasi minoritas di Amerika Serikat sekarang mencapai 100,7 juta. Sekitar
satu dari tiga penduduk AS adalah minoritas. Pekerja kelahiran asing membentuk
sekitar 15,3 dari angkatan kerja sipil berusia enam belas tahun atau lebih (Biro
Sensus AS, Amerika Hispanik dengan Nomor 12/19/07; Survei Komunitas Amerika
2006).
Keluarga nontradisional sekarang lazim. Perceraian, kematian, pasangan rumah
tangga, dan generasi berbeda dari keluarga yang sama yang hidup bersama telah
menjadi hal biasa. Lebih dari 2,5 juta kakek-nenek membesarkan cucu mereka (Biro
Sensus AS, 2007c). Secara nasional, 43 persen pasangan belum menikah yang
tinggal bersama membesarkan anak, hampir menyamai angka 46 persen untuk
pasangan menikah. Menurut Sensus 2000, sepertiga pasangan lesbian dan seperlima
pasangan pria memiliki anak di rumah (Cohn, 2003; Biro Sensus AS, 2003).
Pasangan sesama jenis menyumbang satu dari sembilan dari total rumah tangga
yang tinggal di rumah yang tidak menikah; namun, jumlah ini mungkin dikecilkan
karena takut prasangka atau kebingungan atas kategori pasangan yang belum
menikah (Marquis, 2003). Pada tahun 2005, 51 persen wanita mengatakan mereka
hidup tanpa pasangan, naik dari 35 persen pada tahun 1950 dan 49 persen pada
tahun 2000 (Finding Family, 2007; Roberts, 2007).
Karena meningkatnya keluarga dengan orang tua tunggal, keluarga di mana
kedua orang tua bekerja, karyawan yang merawat orang tua dan anak kecil, dan
anak-anak yang tinggal dengan pengasuh selain orang tua mereka, organisasi perlu
memberi karyawan lebih banyak fleksibilitas dan pilihan dalam memilih jadwal
kerja dan tunjangan. Isu-isu seperti penitipan anak, perawatan orang tua, bantuan
dengan masalah keluarga, dan keterlibatan pasangan dalam perencanaan karir telah
menjadi isu tempat kerja yang penting.
Pengusaha menghadapi masalah baru yang timbul dari tenaga kerja yang
beragam. Mereka harus menawarkan jadwal kerja yang lebih fleksibel untuk
mengakomodasi pelatihan, pendidikan, dan tuntutan keluarga. Mereka juga harus
memberikan kesempatan yang lebih besar untuk pembelajaran berbasis kerja untuk
mempersiapkan pekerja masa depan dan meningkatkan keterampilan pekerja saat
ini. Meningkatnya keragaman tenaga kerja menimbulkan tantangan baru bagi sistem
yang mendidik dan melatih pekerja. Sistem ini harus mengakomodasi perbedaan
etnis dan budaya, memenuhi kebutuhan keluarga pekerja dan individu penyandang
disabilitas, dan mengatasi kesenjangan dalam melek huruf dan keterampilan kerja di
antara beberapa populasi imigran. Ini akan membutuhkan peningkatan investasi
dalam program keaksaraan orang dewasa dan Bahasa Inggris sebagai Bahasa
Kedua, lebih banyak peluang untuk pembelajaran berkelanjutan agar tetap
kompetitif, dan perluasan akses ke dukungan kerja untuk mempertahankan
partisipasi angkatan kerja. Pengusaha perlu mengelola tenaga kerja yang beragam.
Mereka perlu memastikan bahwa penghargaan agensi seperti peluang promosi dan
kompensasi ditentukan oleh kinerja pekerjaan, inisiatif, atau keterampilan khusus,
bukan oleh rasisme atau seksisme.
Telah terjadi pergeseran sikap dan nilai-nilai karyawan. Karyawan sekarang
mencari keseimbangan antara kehidupan pribadi dan pekerjaan mereka dan
menuntut lebih banyak waktu luang untuk dihabiskan bersama keluarga mereka.
Sikap terhadap pekerjaan juga telah berubah: semakin banyak karyawan yang
menginginkan pekerjaan yang menantang dan kesempatan untuk menerapkan
kebijaksanaan dalam melaksanakan tugas mereka. Meningkatkan kualitas
kehidupan kerja menjadi penting. Pemberdayaan, kerja tim, peningkatan kualitas,
desain pekerjaan, kerja sama manajemen tenaga kerja, dan manajemen partisipatif
diharapkan. Budaya organisasi perlu diubah jika organisasi ingin menarik,
memotivasi, dan mempertahankan tenaga kerja yang kompeten.
Tantangan Generasi
Banyak angkatan kerja saat ini terdiri dari empat generasi pekerja: tradisionalis atau
dewasa, lahir antara tahun 1925 dan 1945; baby boomer, lahir antara tahun 1946 dan
1964; Generasi X, lahir antara tahun 1965 dan 1980; dan milenium, lahir antara
1981 dan 2002. Baby boomer adalah segmen terbesar (setidaknya untuk saat ini)
diikuti oleh Gen-X, milenium, dan tradisionalis.
Setiap generasi dicirikan memiliki perilaku terkait pekerjaannya sendiri.

Tradisionalis dan baby boomer biasanya tetap dengan satu organisasi sepanjang
kehidupan kerja mereka. Mereka menerima kebijakan dan prosedur organisasi lebih
mudah daripada generasi lain dan memiliki harapan yang lebih rendah dari
keseimbangan kerja dan kehidupan. Beberapa kunci untuk memotivasi mereka
termasuk mengakui pengalaman dan kontribusi mereka dan memberi mereka
kesempatan untuk berbagi pengetahuan mereka dengan karyawan yang kurang
berpengalaman. Gen X cenderung berorientasi pada hasil, mereka kurang nyaman
dengan prosedur mapan yang mungkin tidak lagi efektif, dan mereka mengharapkan
majikan mendukung keseimbangan antara pekerjaan dan kehidupan. Beberapa dari
mereka mungkin berharap untuk menghabiskan karir mereka dengan organisasi
yang sama. Mereka mungkin termotivasi dengan bekerja di lingkungan yang
fleksibel dan diberi kesempatan belajar dan berkembang. Milenial cenderung
merasa nyaman dengan teknologi, yang mereka kembangkan. Akibatnya, rentang
perhatian mereka diyakini lebih pendek dan lebih fokus pada petunjuk visual dan
pendengaran. Mereka berpikiran sosial dan berorientasi pada tujuan; menggambar
hubungan antara pekerjaan mereka dan bagaimana hal itu berkontribusi pada tujuan
organisasi dan layanan publik kemungkinan akan memotivasi mereka. Mereka
cenderung lebih suka bekerja di lingkungan yang kolaboratif, fleksibel dan diberi
kesempatan belajar dan berkembang. Namun, kesempatan belajar dan
pengembangan perlu disampaikan secara pengalaman.
Badan-badan perlu mempersiapkan pensiun yang akan datang dari kaum
tradisionalis dan baby boomer. Mereka perlu terlibat dalam tenaga kerja dan
perencanaan suksesi dan mengembangkan strategi untuk berbagi pengetahuan dan
pengalaman. Banyak karyawan pensiunan ingin terus bekerja, meskipun dalam
kapasitas yang berbeda dari pekerjaan mereka sebelumnya. Banyak pensiunan dari
sektor swasta yang mencari keuntungan mencari peluang baru dalam pelayanan
publik. Organisasi publik dan nirlaba harus dapat mengakomodasi mereka dengan
jadwal kerja yang fleksibel, tunjangan yang fleksibel, dan rencana kompensasi yang
fleksibel (Decker, 2008; Yang & Guy, 2006).
Tantangan Pendidikan
Pada saat tenaga kerja membutuhkan keterampilan yang lebih besar, lebih sedikit
siswa berpenghasilan rendah yang menghadiri perguruan tinggi, dan mereka yang
telah mendaftar telah memperoleh lebih banyak utang pinjaman siswa federal. Pada
saat yang sama, perubahan demografi masyarakat Amerika telah meminta perhatian
pada ketidakadilan dalam pendidikan pasca sekolah menengah. Siswa kulit hitam
dan Hispanik memperoleh gelar sarjana dengan tingkat yang jauh lebih rendah
daripada siswa kulit putih.
Kohort usia kuliah di masa depan akan terlihat berbeda dari generasi
sebelumnya dari mahasiswa usia kuliah. Diperkirakan bahwa 80 persen akan
menjadi nonkulit putih dan hampir 50 persen akan Hispanik (Panitia Penasihat
Bantuan Keuangan Mahasiswa, 2001).
Ekonomi berbasis pengetahuan saat ini membuat perguruan tinggi lebih penting
daripada sebelumnya. Hampir 60 persen pekerjaan saat ini membutuhkan
setidaknya beberapa perguruan tinggi. Ekonomi baru membuat gelar sarjana muda
setara dengan ijazah sekolah menengah di ekonomi lama. Diperkirakan kekurangan
pekerja dengan keterampilan tingkat pasca sekolah menengah dapat tumbuh
menjadi 14 juta pada tahun 2020. Agar bangsa secara keseluruhan dapat
mempertahankan keunggulan ekonomi yang kompetitif, tenaga kerja harus memiliki
pendidikan dan pelatihan di luar sekolah menengah. Enam dari sepuluh pekerjaan
sekarang membutuhkan setidaknya beberapa pendidikan dan pelatihan pasca
sekolah menengah (Carnevale & Desrochers, 2003).
Kesimpulan
Lembaga publik dan nirlaba harus berubah. Organisasi nirlaba, yang bergantung
pada pemerintah untuk mendapatkan bagian signifikan dari pendapatan mereka,
harus bersaing dengan organisasi nirlaba lain, lembaga pemerintah, dan organisasi
nirlaba untuk mendapatkan dolar yang menyusut. Dihadapkan dengan perubahan
yang sama yang dihadapi organisasi publik, organisasi nirlaba harus menunjukkan
bahwa mereka mampu memberikan layanan profesional yang hemat biaya. Sifat
pekerjaan telah berubah, dan seperti lembaga publik, organisasi nirlaba
mengharuskan karyawannya memiliki keterampilan yang lebih profesional dan
teknis. Di kedua sektor, ada ketergantungan yang lebih besar pada teknologi.
Kemajuan teknologi membutuhkan pendidikan lanjutan, pelatihan berkelanjutan,
dan penambahan manfaat baru, seperti cuti pendidikan atau penggantian biaya
kuliah. Pekerjaan mungkin harus didesain ulang untuk memanfaatkan keterampilan
karyawan dan untuk meningkatkan kepuasan kerja. Rotasi pekerjaan, perluasan
pekerjaan, dan pengayaan pekerjaan telah menjadi komponen SHRM.
Administrasi publik dan nirlaba harus memenuhi tantangan perubahan
kebutuhan dan prioritas sosial, arah baru dalam kebijakan publik, tuntutan untuk
keterlibatan warga yang lebih besar dalam proses pengambilan keputusan, dan
tekanan untuk meningkatkan akuntabilitas dan produktivitas.
Lingkungan eksternal yang tidak pasti, ditambah dengan perubahan kebutuhan
akan keterampilan organisasi, telah memfasilitasi pergeseran pentingnya fungsi
HRM. Organisasi membutuhkan individu dengan pengetahuan teknis, keterampilan,
kemampuan, dan karakteristik lain yang tepat, tetapi mereka juga membutuhkan
orang-orang yang fleksibel dan bersedia menghadapi perubahan yang cepat dan
tidak terstruktur. Pekerjaan publik dan nirlaba semakin bersifat profesional,
membutuhkan tingkat pendidikan yang lebih tinggi. Pada saat yang sama, jumlah
pekerjaan yang membutuhkan tenaga kerja manual berkurang. Karyawan di
lembaga publik dan nirlaba harus mampu berurusan dengan berbagai orang, banyak
yang memiliki kepentingan di lembaga tersebut. Wajib pajak, klien, pelanggan,
pejabat terpilih, yayasan, donor, kontraktor, anggota dewan, dan kelompok
kepentingan khusus hanyalah beberapa pemangku kepentingan yang peduli dengan
kinerja lembaga. Studi telah menunjukkan bahwa ada hubungan antara strategi
lembaga, perencanaan sumber daya manusia dan praktik HRM, dan kinerjanya.
Latihan 1.1: Museum Seni Mencari Pemimpin

Saat ini, seorang direktur museum membutuhkan gelar yang lebih tinggi dalam
sejarah seni dan pengalaman kuratorial, serta kecerdasan finansial dan keterampilan
manajerial seorang kepala eksekutif. “Tuntutan yang ditempatkan pada direktur
lebih luas dari dua puluh tahun yang lalu. Kemudian ada dukungan publik yang
lebih besar, jadi Anda tidak perlu mengumpulkan begitu banyak uang. Tidak ada
yang memikirkan pendapatan pendapatan yang diperoleh dari restoran, toko, atau
bermitra dengan Wolfgang Puck” (Finkle, 2007).
Sekarang, sebagian besar direktur museum harus berpikir tentang menghasilkan
aliran pendapatan dan sumbangan amal, serta mengurus koleksi dan akuisisi
permanen. Meskipun mereka mungkin memiliki chief financial officer dan tim
pengembangan, direktur umumnya berfungsi sebagai wajah penggalangan dana
museum. Mereka juga pada akhirnya bertanggung jawab untuk menutupi biaya
akuisisi dan operasi.
pertanyaan
1. Mengingat iklim ekonomi di Amerika Serikat, jika Anda adalah anggota komite
pencarian yang ingin merekrut direktur eksekutif untuk museum, pengetahuan,
keterampilan, kemampuan, dan karakteristik lain apa yang akan Anda tekankan?
2. Bagaimana dengan jenis organisasi nirlaba yang berbeda? Apakah Anda percaya
bahwa keterampilan keuangan dan manajemen sama pentingnya dengan
pengetahuan yang dimiliki direktur eksekutif di bidang substantif nirlaba:
misalnya, seorang pendidik yang memimpin sekolah, pekerja sosial yang
memimpin agen layanan sosial, atau seorang atlet yang memimpin olahraga?
dan program rekreasi? Jelaskan alasan Anda.
Pertanyaan Bab
1. Dalam kelompok kecil, setiap anggota harus memilih tiga tantangan HRM yang
dibahas dalam bab ini dan menjelaskan bagaimana tantangan tersebut terbukti di
perusahaan saat ini atau di masa lalu. Jika Anda menganggur saat ini, diskusikan
bagaimana tantangan HRM dapat memengaruhi universitas Anda.
2. Menurut pendapat Anda, diskusikan mengapa penting bagi HRM untuk
berkembang dari peran administratif dan operasional menjadi peran strategis.
Aktivitas Daring
1. Kunjungi halaman Web Departemen Tenaga Kerja, Biro Statistik Tenaga Kerja
AS dan tinjau Pandangan Pekerjaan dan Data Demografi. Perubahan tenaga
kerja tambahan apa yang Anda yakini akan terjadi dalam lima hingga sepuluh
tahun ke depan? Strategi apa yang perlu diterapkan oleh lembaga publik dan
nirlaba agar siap menghadapi masa depan?
2. Kunjungi Ulasan Tenaga Kerja Bulanan Online. Tinjau dua edisi terbaru, dan
pilih dua artikel dari setiap edisi. Topik apa yang dibahas, dan mengapa menurut
penulis itu penting? Jelaskan jawabanmu.
C"
BAGIAN SATU
SUMBER DAYA MANUSIA

MANAJEMEN DALAM KONTEKS
Organisasi publik dan nirlaba menghadapi berbagai perubahan ekonomi, teknologi,

hukum, dan budaya yang harus mereka atasi secara efektif jika ingin tetap bertahan.
Kunci untuk kelangsungan hidup adalah karyawan yang terlatih dan fleksibel. Agar
responsif terhadap lingkungan yang terus berubah, lembaga harus mengintegrasikan
kebutuhan manajemen sumber daya manusia (SDM) mereka dengan rencana
strategis jangka panjang mereka. Lima bab di Bagian Satu menjelaskan bagaimana
masyarakat dan tempat kerja telah berubah dan apa implikasi manajemen sumber
daya manusia strategis (SHRM) dari perubahan ini bagi organisasi.
Bab Satu membahas beberapa perbedaan antara lembaga sektor publik dan
organisasi nirlaba. Ini meninjau beberapa faktor eksternal yang mempengaruhi
operasi internal organisasi, seperti perubahan kondisi ekonomi dan ketidakpastian
fiskal yang dapat dibawa oleh perubahan tersebut ke lembaga, dan perubahan sosial
dan budaya yang mempengaruhi komposisi demografis tenaga kerja. Sebagian besar
organisasi saat ini memiliki kelompok karyawan yang lebih beragam daripada
sebelumnya, membawa pengalaman dan harapan baru yang berbeda ke dalam
organisasi. Lingkungan hukum harus selalu dipantau untuk perubahan. Kesetaraan
kesempatan kerja, hubungan kerja, serta kompensasi dan tunjangan semuanya diatur
dengan undang-undang.
Ada juga peningkatan penekanan pada akuntabilitas dan manajemen kinerja di
organisasi publik dan nirlaba. Staf membutuhkan keterampilan pengetahuan kritis,
kemampuan, dan karakteristik lain (KSAOCs) untuk melakukan pekerjaan mereka,
tetapi mereka juga harus fleksibel dan bersedia menghadapi perubahan yang cepat
1
2 Part One
dan tidak terstruktur. Keterampilan khusus pengetahuan dan kompetensi umum
adalah penting. Untuk memungkinkan hal ini, HRM perlu lebih terintegrasi dengan
tujuan dan misi organisasi.
Bab Dua membahas sisi strategis HRM dan pentingnya sumber daya manusia
strategis dan perencanaan sumber daya manusia. Ini menjelaskan mengapa SHRM dan
perencanaan sumber daya manusia sangat penting jika lembaga akan mencapai misi
mereka. SHRM percaya bahwa perencanaan yang realistis tidak mungkin dilakukan
kecuali perencanaan strategis mempertimbangkan informasi tentang sumber daya
manusia saat ini dan yang potensial. Perencanaan sumber daya manusia memerlukan
penilaian tren masa lalu, evaluasi situasi yang ada, dan proyeksi peristiwa masa depan.
Lingkungan eksternal dan internal harus dipindai, dan perubahan yang mungkin
mempengaruhi sumber daya manusia organisasi harus diantisipasi dan direncanakan
jika organisasi ingin tetap bertahan.
Bab Tiga berfokus pada lingkungan hukum dan undang-undang federal yang
mengatur kesempatan kerja yang sama. Kesempatan kerja yang setara mensyaratkan
bahwa pemberi kerja tidak melakukan diskriminasi dalam administrasi dan
pelaksanaan semua praktik HRM, seperti rekrutmen, seleksi, promosi, pelatihan,
kompensasi, pengembangan karir, disiplin, dan hubungan manajemen tenaga kerja.
Untuk memahami lingkungan hukum kesempatan kerja yang setara, administrator
publik dan nirlaba harus memahami undang-undang dan peraturan yang mengatur
pelaksanaannya.
Bab Empat dikhususkan untuk mengeksplorasi isu-isu pengelolaan tenaga kerja
yang beragam. Seperti yang telah disebutkan, komposisi angkatan kerja publik dan
nirlaba telah berubah. Perempuan, ras dan etnis minoritas, dan pekerja yang lebih tua,
cacat, homoseksual, dan transgender lebih terlihat di tempat kerja saat ini daripada di
masa lalu dan mungkin tidak selalu diterima oleh karyawan dan manajer lain. Jenis
masalah keragaman lainnya juga ada di lembaga. Keragaman harus dipahami jika
organisasi ingin berurusan secara efektif dengan karyawan terlepas dari karakteristik
pribadi mereka. Ketika keragaman dikelola dengan baik, semua karyawan didukung,
dihargai, dan disertakan. Lingkungan kerja yang mendukung memungkinkan karyawan
untuk mencapai potensi penuh mereka.
Bab Lima membahas penggunaan sukarelawan di sektor publik dan nirlaba.
Relawan ini menyediakan berbagai layanan. Beberapa menjabat sebagai anggota
dewan untuk organisasi nirlaba atau di komisi atau dewan pemerintah daerah. Lainnya
memberikan bantuan dalam budaya, rekreasi, pelayanan sosial, perawatan kesehatan,
dan lembaga pendidikan. Yang lain lagi melengkapi staf yang dibayar dalam peran
profesional.
kamu
BAGIAN DUA
PENGELOLAAN DAN PERENCANAAN SUMBER

DAYA MANUSIA STRATEGIS
Setelah Anda membaca bab ini, Anda seharusnya dapat:
• Jelaskan perubahan peran manajemen sumber daya manusia

• Tentukan perencanaan sumber daya manusia dan identifikasi langkah-
langkah dalam proses perencanaan
• Mengidentifikasi faktor-faktor yang perlu dipertimbangkan dalam
meramalkan penawaran dan permintaan untuk manajemen sumber daya
manusia strategis (SHRM)
• Jelaskan mengapa SHRM sangat penting untuk organisasi publik dan nirlaba
S manajemen sumber daya manusia strategis (SHRM) didasarkan pada keyakinan

bahwa untuk menjadi efektif dan mampu beradaptasi dengan perubahan dengan
cepat, lembaga memerlukan informasi yang realistis tentang kemampuan dan bakat staf
mereka saat ini—pada dasarnya, sumber daya manusia mereka.
SHRM mengacu pada implementasi kegiatan, kebijakan, dan praktik sumber daya
manusia untuk membuat perubahan berkelanjutan yang diperlukan untuk mendukung
atau meningkatkan tujuan operasional dan strategis lembaga. Pemimpin agensi perlu
3
1
memahami bagaimana tempat kerja mereka akan terpengaruh oleh perubahan yang
akan datang dan bersiap untuk perubahan tersebut. Tujuan badan harus dirumuskan
setelah data yang relevan tentang kuantitas dan potensi sumber daya manusia yang
tersedia telah ditinjau. Apakah sumber daya manusia tersedia untuk
Strategic Human Resources Management and Planning 33
tujuan jangka pendek dan jangka panjang? Untuk menjadi

kompetitif, organisasi harus mampu mengantisipasi,
mempengaruhi, dan mengelola kekuatan yang berdampak pada
kemampuan mereka untuk tetap efektif. Di sektor jasa, ini berarti
mereka harus mampu mengelola kemampuan sumber daya
manusianya. Terlalu sering, agensi mengandalkan persyaratan
layanan jangka pendek untuk mengarahkan praktik HRM mereka
tanpa terlalu memikirkan implikasi jangka panjang. Dengan
menerapkan SHRM, lembaga lebih mampu menyesuaikan
kebutuhan sumber daya manusia mereka dengan tuntutan
lingkungan eksternal dan kebutuhan organisasi. Fokus sumber
daya manusia bukan hanya masalah individu karyawan; itu juga
mencakup pengintegrasian sumber daya manusia ke dalam
strategi organisasi dan menjadi bagian dari proses visioner.
Perencanaan strategis, penganggaran, dan perencanaan sumber
daya manusia terkait dalam SHRM, kerangka kerja integratif yang
mencocokkan aktivitas HRM dengan kebutuhan organisasi
strategis.
Sektor nirlaba dan publik menghadapi sejumlah besar pensiun yang akan datang
dari tradisionalis dan baby boomer di angkatan kerja mereka. Penelitian yang didanai
sebagian oleh Annie E. Casey Foundation dan dilaporkan dalam Nonprofit Executive
Leadership and Transitions Survey (Teegarden, 2004) menemukan bahwa 65 persen
responden survei mengantisipasi transisi eksekutif di agensi mereka pada 2010. pensiun di
sektor nirlaba— Selanjutnya: Perubahan Generasi dan Kepemimpinan Organisasi Nirlaba
(Kunreuther, 2005) dan Tetap Terlibat, Melangkah: Perencanaan Suksesi dan Manajemen
Transisi Eksekutif untuk Dewan Direksi Nirlaba (Adams, 2006)—memprediksi bahwa yang
pertama gelombang pensiun akan terjadi pada 2010 dan gelombang kedua pada 2020.
Menurut Ready to Lead: Next Generation Leaders Speak Out, sebuah studi nasional yang
diproduksi dalam kemitraan oleh CompassPoint Nonprofit Services, Annie E. Casey
Foundation, Meyer Foundation , dan Idealist.org, meskipun ada banyak hambatan untuk
menjadi direktur eksekutif nirlaba, sejumlah besar orang muda bersedia, tetapi tidak belum
tentu siap, untuk memimpin saat ini (Cornelius, Corvington, & Ruesga, 2008). Hall (2006a)
dan Halpern (2006) juga mencatat kebutuhan untuk
Antara 2008 dan 2013, hampir setengah dari pekerja federal akan memenuhi syarat
address strategic human resources planning in the
The nonprofit and public nonprofit sector.
sectors are facing significant
untuk pensiun, termasuk hampir 70 persen manajer
numbers of impending
retirements from the
traditionalists and baby
boomers in their workforces.
senior. Pada tahun 2018, sekitar 60 persen dari pegawai kerah putih pemerintah federal
dan 90 persen dari Layanan Eksekutif Senior akan memenuhi syarat untuk pensiun.
Layanan Eksekutif Senior (SES), didirikan oleh Undang-Undang Reformasi Pegawai
Negeri tahun 1978 dan efektif pada Juli 1979, dirancang untuk meningkatkan manajemen
eksekutif pemerintah dan untuk memilih dan mengembangkan kader eksekutif senior
yang sangat kompeten dengan kepemimpinan dan keahlian manajerial. Sekitar 60 persen
pekerjaan federal berada dalam pekerjaan profesional dan administratif, yang
mengimplementasikan pekerjaan pemerintah yang berbasis pengetahuan (Nelson, 2007;
Partnership for Public Service, 2005). Montgomery County, Virginia, memperkirakan
bahwa 50 persen manajer seniornya akan memenuhi syarat untuk pensiun pada tahun
2010 (Ibarra, 2006; Turque, 2006).
Di seluruh Amerika Serikat, ada kekhawatiran bahwa posisi manajer kota akan
tidak terisi karena semakin banyak manajer kota dan kabupaten yang pensiun.
Sejauh tahun 2002, 43 persen manajer kota dan kabupaten berusia antara lima puluh
satu dan enam puluh tahun (Blumenthal, 2007). Sebuah survei dari bisnis New York
menemukan bahwa enam dari sepuluh yang disurvei melaporkan kemungkinan
bahwa organisasi mereka akan menghadapi kekurangan pekerja yang memenuhi
syarat dalam lima tahun ke depan (Bridges & Cicero, 2007).
Pensiun yang akan datang bukan satu-satunya alasan bagi organisasi publik -
untuk menerapkan SHRM. SHRM juga penting bagi lembaga publik dan nirlaba
yang menghadapi PHK dan PHK. Pemerintah negara bagian dan lokal di seluruh
negeri menghadapi kekurangan pendapatan yang parah dan berencana untuk
menghilangkan pendanaan untuk banyak program dan layanan. Strategi yang
mereka gunakan untuk menyeimbangkan anggaran mereka adalah dengan
mengurangi atau menghilangkan layanan, memberhentikan karyawan, dan
meningkatkan dan menetapkan biaya pengguna untuk banyak layanan yang akan
tetap ada. Individu yang tersisa setelah PHK perlu memiliki pengetahuan,
keterampilan, kemampuan, dan karakteristik lain yang diperlukan (KSAOCs) untuk
menjaga program dan layanan beroperasi secara efektif.
Bab ini membahas SHRM, perubahan peran HRM, dan perencanaan sumber
daya manusia dan menggambarkan pentingnya semua perhatian ini untuk vitalitas
dan kesuksesan organisasi.
Perubahan Peran Manajemen Sumber Daya Manusia

Organisasi publik, nirlaba, dan nirlaba menghadapi beberapa tantangan yang
menakutkan. Untuk departemen HRM untuk memainkan peran strategis, mereka
harus fokus pada implikasi jangka panjang dari masalah HRM. Misalnya,
bagaimana perubahan demografi tenaga kerja dan kekurangan tenaga kerja akan
mempengaruhi organisasi, dan strategi apa yang akan digunakan untuk
mengatasinya?
Perampingan dan reorganisasi lembaga publik dan nirlaba, bersama dengan fokus
yang kuat pada hasil, memaksa lembaga untuk memvalidasi proses bisnis mereka,
menilai kembali peran fungsi SDM, dan mengevaluasi kecukupan pekerjaan yang
dilakukan oleh karyawan SDM.
Untuk menjadi mitra strategis, departemen HRM harus memiliki pengetahuan
profesional dan bisnis tingkat tinggi. HRM harus membangun hubungan untuk
meningkatkan kinerja organisasi dan mampu menunjukkan secara berkelanjutan
bagaimana kegiatan HRM berkontribusi pada keberhasilan dan efektivitas organisasi.
Sayangnya, banyak departemen HRM telah menghabiskan waktu mereka untuk
memastikan kepatuhan terhadap aturan dan peraturan, sehingga mereka tidak memiliki
keterampilan dan kompetensi untuk bertindak sebagai mitra strategis. Agar organisasi
berhasil dalam menerapkan SHRM, mereka membutuhkan upaya kolaboratif dari
pemimpin lembaga dan profesional sumber daya manusia (SDM), yang membutuhkan
pengetahuan dan keterampilan untuk melakukan peran yang lebih proaktif. Dalam
“Why We Hate HR,” Hammonds (2005) mencatat, “Perdagangan sumber daya
manusia sejak lama memberikan dirinya sendiri, paling banter, kejahatan yang
diperlukan—paling buruk, kekuatan birokrasi gelap yang secara membabi buta
menegakkan aturan yang tidak masuk akal, menolak kreativitas, dan menghambat
pembangunan. perubahan Mereka kompeten di administrasi pembayaran, tunjangan
keuntungan, dan pensiun, tetapi perusahaan semakin mengembangkan fungsi-fungsi itu
kepada kontraktor yang dapat menangani rutinitas seperti itu dengan biaya yang lebih
rendah” (hal. 40).
Untuk mengidentifikasi keterampilan yang dibutuhkan oleh profesional SDM
berkinerja tinggi, Dave Ulrich dan Wayne Brockbank, profesor di Universitas
Michigan dan mitra lainnya, melakukan Studi Kompetensi Sumber Daya Manusia
tahun 2007. Selama penelitian, mereka mengidentifikasi enam kompetensi inti: aktivis
yang kredibel, pelayan budaya, manajer/desainer organisasi, arsitek strategi, sekutu
bisnis, dan pelaksana operasional (Brockbank, Johnson, & Ulrich, 2008; Grossman,
2007):
• Aktivis yang kredibel dihormati, dikagumi, dan didengarkan serta menawarkan

sudut pandang, mengambil posisi, dan menantang asumsi dengan:
• Memberikan hasil dengan integritas
• Berbagi informasi
• Membangun hubungan kepercayaan
• Melakukan SDM dengan sikap (mengambil risiko yang sesuai, memberikan
pengamatan yang jujur, mempengaruhi orang lain)
• Penatalayan budaya mengenali, mengartikulasikan, dan membantu membentuk
budaya organisasi dengan:
• Memfasilitasi perubahan
• Budaya kerajinan
• Menghargai budaya
• Personalisasi budaya (membantu karyawan menemukan makna dalam
pekerjaan mereka, mengelola keseimbangan kerja/kehidupan, mendorong
inovasi)
• Manajer bakat/desainer organisasi menguasai teori, penelitian, dan praktik
dalam manajemen bakat dan desain organisasi dengan:
• Memastikan talenta hari ini dan esok
• Mengembangkan bakat
• Membentuk organisasi
• Membina komunikasi
• Merancang sistem penghargaan
• Arsitek strategi tahu bagaimana membuat perubahan yang tepat terjadi
dengan:
• Mempertahankan kelincahan strategis
• Melibatkan pelanggan
• Sekutu bisnis berkontribusi pada keberhasilan organisasi dengan:
• Melayani rantai nilai
• Menafsirkan konteks sosial
• Mengartikulasikan proposisi
• Memanfaatkan teknologi bisnis
• Pelaksana operasional mengelola pekerjaan sehari-hari mengelola orang-
orang di dalam organisasi dengan:
• Menerapkan kebijakan tempat kerja
• Teknologi SDM canggih
Kantor Manajemen Personalia (1999a, 1999b, 2000a) melakukan studi khusus,

"HR: Sebuah Pekerjaan dalam Transisi," dan sebagai hasil dari penelitiannya,
mengembangkan peran kompetensi SDM yang diambil dari pekerjaan National
Academy of Public Administrasi, Asosiasi Manajemen Personalia Internasional
untuk Sumber Daya Manusia, dan Pusat Pengembangan dan Sumber Daya
Personalia Kantor Manajemen Personalia. Berikut adalah peran kompetensi SDM:
• Mitra strategis. Berfungsi sebagai mitra dengan manajemen, berbagi

akuntabilitas dengan manajemen lini untuk hasil organisasi. Profesional
SDM bekerja dengan manajemen untuk menganalisis dan merancang solusi
untuk masalah organisasi dan terlibat dalam perencanaan strategis dan
menyelaraskan SDM dengan misi dan tujuan strategis organisasi.
• Pemimpin. Memastikan bahwa prinsip-prinsip sistem merit dipatuhi,
bersama dengan masalah etika dan integritas lainnya, sambil melayani
sebagai juara untuk keragaman. Selain itu, menyeimbangkan kebutuhan
akan kepuasan karyawan dengan tujuan organisasi.
• Juara Karyawan . Berfungsi sebagai suara untuk keprihatinan karyawan dan

menangani masalah karyawan. Memastikan perlakuan yang adil dan setara
bagi karyawan dan mewakili keprihatinan dan masalah karyawan kepada
manajemen.
• Ahli teknis. Memiliki tingkat pengetahuan SDM yang tinggi dan kemampuan
untuk memperkuat program SDM untuk lebih memenuhi tujuan organisasi.
• Ganti konsultan. Berfungsi sebagai katalis untuk perubahan dalam
organisasi dengan membantu organisasi melihat kebutuhan akan perubahan,
memberikan pelatihan, memasang sistem informasi baru, dan menyesuaikan
strategi kompensasi untuk memenuhi persyaratan pekerjaan yang berubah.
Pengalihdayaan Sumber Daya Manusia

Perubahan lain dalam manajemen sumber daya manusia adalah meningkatnya
penggunaan sumber daya manusia outsourcing (HRO, 2007; Coggburn, 2007; US
Government Accountability Office, 2004a; Rainey, 2005). Agen federal, pemerintah
negara bagian dan lokal, dan banyak organisasi nirlaba sering kali merasa
menguntungkan untuk mengalihdayakan sebagian atau semua tanggung jawab HRM
mereka. Banyak organisasi yang lebih kecil mengalihdayakan layanan seperti
penggajian dan tunjangan, dan pada kenyataannya, berbagai aktivitas HRM dapat
dialihdayakan. Jurnal HRO Today menyediakan panduan sumber daya dengan
hampir seribu lima ratus penyedia di sejumlah kategori layanan. Layanan HRM
yang dapat dialihdayakan meliputi:
• Manfaat Layanan konsultasi: Desain program manfaat, pengendalian biaya,

pendaftaran, analisis aktuaria, dan administrasi layanan penuh. Area lainnya
adalah strategi dan rencana perawatan kesehatan, desain rencana pensiun,
asuransi jiwa, pemilihan penyedia dan administrator rencana jangka panjang
dan cacat, dan penilaian perilaku dan benchmarking karyawan.
• Perangkat lunak dan layanan penggajian: Pemrosesan penggajian,
pemotongan, dan manfaat layanan akrual.
• Layanan tunjangan kesehatan: Administrasi dan pengelolaan rencana
perawatan kesehatan yang mungkin mencakup rencana perawatan kesehatan
yang digerakkan oleh konsumen, rencana organisasi pemeliharaan
kesehatan, rencana organisasi penyedia pilihan, rencana titik layanan,
rekening tabungan kesehatan, rencana biaya-untuk-layanan, dan program
kesehatan.
• Perekrutan, penempatan staf, dan layanan pencarian: Penyediaan online,

teknologi rekrutmen, pencarian, penempatan staf sementara, dan
outsourcing proses rekrutmen layanan lengkap.
• Layanan relokasi untuk karyawan yang pindah dari satu komunitas ke

komunitas lain: Perusahaan relokasi biasanya menghasilkan uang melalui
komisi dari penjualan rumah dan perpindahan.
• Layanan penyaringan dan keamanan tempat kerja: Pengujian obat-obatan,
penyaringan latar belakang untuk pelamar dan karyawan yang ada,
verifikasi akademik, kelayakan kerja penduduk, riwayat pekerjaan, dan
fungsi keamanan tempat kerja.
• Sistem informasi sumber daya manusia dan layanan berbasis Web:
Penyediaan layanan SDM melalui sistem informasi sumber daya manusia
dan layanan berbasis Web.
• Layanan insentif: Mengembangkan program pengakuan karyawan,
mengukur laba atas investasi program tersebut, menyediakan dukungan
teknologi untuk program insentif, dan membeli sertifikat hadiah dan
keranjang hadiah untuk karyawan.
• Layanan teknologi informasi: Pengembangan aplikasi, konsultasi arsitektur,
intelijen bisnis, manajemen konten, keamanan data dan pergudangan,
perencanaan sumber daya perusahaan, e-procurement, integrasi sistem,
infrastruktur teknologi, dan layanan hosting dan pengembangan Web.
• Organisasi pemberi kerja profesional (PEO) dan organisasi layanan
administrasi (ASO): Layanan kerja bersama, di mana karyawan dibayar
berdasarkan nomor identifikasi pemberi kerja federal PEO dan ditempatkan
pada program tunjangan PEO dan kebijakan kompensasi pekerja. ASO
menawarkan banyak layanan yang sama dengan PEO tetapi di bawah
hubungan non-majikan.
• Layanan HRO Perusahaan: Fungsi SDM yang komprehensif seperti
konsultasi dan administrasi tunjangan, pengakuan dan insentif karyawan,
sistem informasi sumber daya manusia dan teknologi informasi sumber daya
manusia, penggajian, perekrutan dan penempatan staf, relokasi,
penyaringan, pelatihan dan pengembangan.
Sektor publik enggan untuk melakukan outsourcing sumber daya manusia

secara agresif karena serikat pekerja tidak menyetujui outsourcing ketika itu berarti
pemutusan hubungan kerja. Selain itu, banyak layanan HRO disediakan oleh
karyawan yang bekerja di negara lain, yang berarti bahwa pekerjaan dialihkan dari
Amerika Serikat dan komunitas lokal.
Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis
Perencanaan strategis adalah proses yang memungkinkan organisasi publik untuk
memandu kegiatan masa depan mereka dan penggunaan sumber daya yang tersedia.
Ini membantu pejabat terpilih, penyandang dana, yayasan, warga negara, mitra
bisnis, dan administrator publik dalam menentukan tujuan dan sasaran organisasi.
Proses perencanaan strategis memungkinkan kekuatan eksternal yang

mempengaruhi organisasi dan orang-orang di dalamnya untuk diidentifikasi.
Kekuatan ini mungkin termasuk pola tenaga kerja, kondisi ekonomi, persaingan,
regulasi, nilai-nilai sosial, dan perkembangan teknologi. Setelah faktor-faktor
eksternal dinilai, kekuatan dan kelemahan internal dari pemegang jabatan organisasi
harus diidentifikasi. Faktor yang harus disertakan dalam penilaian internal adalah
keterampilan tenaga kerja saat ini, pola pensiun, profil demografis, dan kemampuan
karyawan.
Visi, misi, dan sasaran serta sasaran yang terukur lembaga mendorong
identifikasi persyaratan fungsional masa depan, yang pada gilirannya mendorong
analisis dan elemen rencana tenaga kerja. Pertanyaan yang harus diajukan adalah,
“Fungsi kunci apa yang perlu dilakukan untuk bergerak ke arah yang ditetapkan
dalam rencana strategis?” Ini mungkin mencakup banyak fungsi saat ini, selain
meramalkan fungsi dan aktivitas penting di masa depan. Informasi ini dapat
digunakan untuk meramalkan kemampuan organisasi dalam menghadapi peluang
dan ancaman di masa depan. Kelayakan akhir dari perencanaan strategis tergantung
pada orang-orang yang membuatnya operasional.
Para pemimpin agensi perlu memahami bagaimana tempat kerja mereka akan
terpengaruh oleh perubahan yang akan datang dan mempersiapkan diri sesuai
dengan itu. Sejumlah laporan mengingatkan manajer publik akan perlunya menjadi
proaktif dan mengembangkan rencana SDM strategis:
• Kasus Transformasi Manajemen Sumber Daya Manusia Sektor Publik

(Akademi Administrasi Negara, 2000)
• Pensiun Pegawai Federal: Peningkatan yang Diharapkan Selama Lima
Tahun Mendatang Mengilustrasikan Perlunya Perencanaan Tenaga Kerja
(Kantor Akuntansi Umum AS, 2001a)
• Panduan Sumber Daya Perencanaan Tenaga Kerja untuk Profesional
Sumber Daya Manusia Sektor Publik (Asosiasi Manajemen Personalia
Internasional untuk Sumber Daya Manusia, 2002)
• Sumber Daya Manusia: Panduan untuk Menilai Pelatihan Strategis dan
Upaya Pengembangan di Pemerintah Federal (Kantor Akuntansi Umum
AS, 2004b)
• Sumber Daya Manusia: Tantangan Tenaga Kerja Federal di Abad 21 (AS
Kantor Akuntan Umum, 2007b)
Saya telah mencatat dalam bab ini sejumlah laporan yang membahas kebutuhan
organisasi nirlaba untuk menjadi proaktif juga (Teegarden, 2004; Kunreuther, 2005;
Adams, 2006; Hall, 2006a, 2006b; Halpern, 2006).
Perencanaan Sumber Daya Manusia

Perencanaan sumber daya manusia, komponen penting dari perencanaan strategis
dan SHRM, adalah proses menganalisis dan mengidentifikasi kebutuhan dan
ketersediaan sumber daya manusia untuk memenuhi tujuan organisasi. Dalam upaya
proaktif, Kantor Manajemen Personalia AS (2005) mengembangkan model
perencanaan tenaga kerja lima langkah:
Langkah 1: Arah strategis. Ini melibatkan menghubungkan proses perencanaan

tenaga kerja dengan rencana strategis lembaga, kinerja tahunan dan rencana
bisnis, dan aktivitas kerja yang diperlukan untuk melaksanakan tujuan dan
sasaran jangka panjang dan pendek.
Langkah 2: Analisis tenaga kerja, identifikasi kesenjangan keterampilan, dan
lakukan analisis tenaga kerja. Ini melibatkan penentuan apa sumber daya
tenaga kerja saat ini dan bagaimana mereka akan berkembang melalui
pergantian; mengembangkan spesifikasi untuk jenis, jumlah, dan lokasi pekerja
dan manajer yang diperlukan untuk memenuhi persyaratan strategis lembaga;
dan menentukan kesenjangan apa yang ada antara kebutuhan tenaga kerja saat
ini dan yang diproyeksikan.
Langkah 3: Kembangkan rencana aksi. Ini melibatkan identifikasi strategi
untuk menutup kesenjangan, rencana untuk menerapkan strategi, dan langkah-
langkah untuk menilai kemajuan strategis. Strategi ini dapat mencakup
perekrutan, pelatihan dan pelatihan ulang, restrukturisasi organisasi, kontrak,
perencanaan suksesi, dan peningkatan teknologi.
Langkah 4: Menerapkan rencana aksi. Ini melibatkan memastikan bahwa
sumber daya manusia dan fiskal tersedia; peran dipahami; dan komunikasi,
pemasaran, dan koordinasi yang diperlukan terjadi untuk melaksanakan rencana
dan mencapai tujuan strategis.
Langkah 5: Pantau, evaluasi, dan revisi. Ini melibatkan pemantauan kemajuan
terhadap tonggak, menilai perbaikan berkelanjutan, dan menyesuaikan rencana
untuk membuat koreksi kursus dan mengatasi masalah baru.
Mengantisipasi Kebutuhan Masa Depan

Peramalan digunakan untuk menilai tren masa lalu, mengevaluasi situasi yang ada,
dan memproyeksikan peristiwa masa depan. Peramalan dan perencanaan saling
melengkapi karena prakiraan mengidentifikasi harapan, sementara rencana
menetapkan tujuan dan sasaran yang konkret. Peramalan menjadi semakin penting
karena sebagian besar angkatan kerja publik sedang menuju masa pensiun. Agen
harus mempertimbangkan bagaimana mengalokasikan orang untuk pekerjaan dalam
jangka waktu yang lama dan mencoba untuk mengantisipasi perluasan atau
pengurangan program atau perubahan lain yang dapat mempengaruhi organisasi.
Berdasarkan analisis tersebut, dapat dibuat rencana rekrutmen dan seleksi karyawan
baru, pemindahan karyawan ke program atau unit yang berbeda, atau pelatihan
ulang karyawan lama.
Prakiraan permintaan mengantisipasi tenaga kerja yang akan dibutuhkan untuk
memenuhi persyaratan fungsional masa depan dan melaksanakan misi organisasi.
Pada langkah ini, penilaian kepegawaian visioner terhadap kebutuhan fungsional
masa depan dilakukan. Hasilnya adalah perkiraan jenis kompetensi, jumlah, dan
lokasi karyawan yang dibutuhkan di masa depan. Bagian penting dari ramalan
permintaan adalah memeriksa tidak hanya pekerjaan apa yang akan dilakukan
agensi di masa depan, tetapi juga bagaimana pekerjaan itu akan dilakukan.
Beberapa hal yang perlu dipertimbangkan antara lain sebagai berikut:
• Bagaimana pekerjaan dan beban kerja akan berubah sebagai akibat dari
kemajuan teknologi dan kondisi ekonomi, sosial, dan politik?
• Apa konsekuensi atau hasil dari perubahan ini?
• Apa yang akan menjadi hubungan pelaporan?
• Bagaimana divisi, unit kerja, dan pekerjaan akan dirancang?
• Bagaimana pekerjaan akan mengalir ke setiap bagian organisasi?
Setelah pertanyaan-pertanyaan ini dijawab, langkah selanjutnya adalah

mengidentifikasi kompetensi yang dibutuhkan karyawan untuk melaksanakan
pekerjaan itu. Serangkaian kompetensi memberi manajemen dan staf pemahaman
yang sama tentang keterampilan dan perilaku yang penting bagi lembaga.
Kompetensi memainkan peran kunci dalam keputusan perekrutan, pengembangan
karyawan, pengembangan pribadi, dan manajemen kinerja.
Peramalan kebutuhan SDM melibatkan penentuan jumlah dan jenis karyawan
yang dibutuhkan berdasarkan tingkat keahlian. Pertama, lembaga perlu mengaudit
keterampilan pegawai yang sudah ada dan menentukan kemampuan dan kelemahan
mereka. Posisi juga harus diaudit. Di sebagian besar organisasi, kemungkinan ada
pekerjaan yang rentan karena teknologi atau rekayasa ulang siap menggantikannya.
Analisis pekerjaan harus dilakukan untuk memberikan informasi tentang pekerjaan
yang ada. Persyaratan dasar pekerjaan harus didefinisikan dan diubah menjadi
spesifikasi pekerjaan yang menentukan KSAOC minimum yang diperlukan untuk
kinerja yang efektif. Persyaratan keterampilan posisi memang berubah, sehingga
setiap perubahan yang terjadi harus dipantau dan tercermin dalam spesifikasi
pekerjaan.
Tidaklah cukup untuk memantau perubahan posisi; organisasi juga harus
mengikuti perkembangan keterampilan yang dimiliki karyawan mereka.
Perencanaan sumber daya manusia menggunakan inventaris data untuk
mengintegrasikan fungsi perencanaan dan pemanfaatan SHRM. Inventori data
mengumpulkan informasi ringkasan, seperti karakteristik karyawan, distribusi
karyawan berdasarkan posisi, dan kinerja karyawan dan tujuan karir. Data spesifik
yang biasanya dikatalogkan adalah usia, pendidikan, jalur karir, keterampilan kerja
saat ini, pengalaman kerja, aspirasi, evaluasi kinerja, tahun dengan organisasi, dan
pekerjaan yang memenuhi syarat. Lowongan yang diharapkan karena pensiun,
promosi, transfer, cuti sakit, relokasi, atau pemutusan hubungan kerja juga dilacak.
Menggunakan sistem informasi sumber daya manusia terkomputerisasi (HRIS)
untuk mengumpulkan data ini membuat pengambilan informasi tersedia untuk
peramalan kebutuhan tenaga kerja.
Teknologi informasi memungkinkan organisasi untuk memelihara dan
mengambil informasi dan catatan dengan akurasi dan kemudahan yang lebih besar
daripada metode lama. HRIS menyediakan data terkini dan akurat untuk
pengambilan keputusan dan aplikasi yang lebih luas, seperti membuat laporan,
memperkirakan kebutuhan SDM, perencanaan strategis, perencanaan karir dan
promosi, dan mengevaluasi kebijakan dan praktik SDM. Memiliki data yang dapat
diakses memungkinkan perencanaan SDM dan pengambilan keputusan manajerial
didasarkan pada tingkat yang lebih besar pada informasi daripada persepsi. Aplikasi
umum HRIS termasuk memelihara catatan karyawan, mengawasi aktivitas
penggajian dan tunjangan, menangani catatan absen dan liburan, dan mengelola
program rekrutmen dan pelatihan, komunikasi karyawan, dan pelacakan tindakan
afirmatif.
Banyak agensi menggunakan jaringan sebagai bagian dari HRIS mereka.
Banyak agensi mengizinkan karyawan untuk membaca lowongan pekerjaan saat ini
dan melamar posisi secara online. Mereka juga memberikan informasi tentang
tunjangan karyawan, kesempatan pelatihan, dan informasi keselamatan dan
kesehatan kerja.
Mengembangkan HRIS bisa mahal; oleh karena itu, penting bagi manajer dan
pengguna departemen, profesional HRM, dan pakar teknologi untuk bersama-sama
mengembangkannya dan merencanakan implementasinya. Beberapa faktor yang
harus dipertimbangkan ketika mengembangkan HRIS adalah biaya awal yang
diantisipasi dan biaya pemeliharaan tahunan, kemampuan untuk meningkatkan
sistem, ketersediaan paket perangkat lunak yang relevan untuk pengguna,
kompatibilitas dengan sistem teknologi informasi saat ini, ketersediaan dukungan
teknis untuk memelihara sistem, kemampuan untuk menyesuaikan sistem untuk
informasi yang berbeda, waktu yang dibutuhkan untuk mengimplementasikan
sistem, dan jumlah pelatihan yang diperlukan agar pengguna menjadi mahir.
Ketika meramalkan ketersediaan sumber daya manusia, lembaga perlu
mempertimbangkan pasokan internal dan eksternal dari kandidat yang memenuhi
syarat. Pasokan internal kandidat dipengaruhi oleh pelatihan dan pengembangan dan
oleh kebijakan transfer, promosi, dan pensiun. Menilai kompetensi staf incumbent
sangat penting. Penilaian tingkat kompetensi karyawan akan memberikan informasi
untuk menentukan jumlah karyawan yang tersedia dan mampu memenuhi kebutuhan
fungsional di masa depan. Ini juga akan memberikan informasi penting tentang
rekrutmen, pelatihan, dan strategi lain apa yang perlu diterapkan untuk mengatasi
kesenjangan dan kelebihan tenaga kerja.
Analisis suksesi harus disiapkan yang memperkirakan pasokan orang untuk posisi
tertentu. Rencana suksesi harus digunakan untuk mengidentifikasi potensi perubahan
personel, memilih kandidat cadangan, dan melacak pengurangan. Pasokan kandidat
eksternal juga dipengaruhi oleh berbagai faktor, termasuk perkembangan teknologi,
tindakan pengusaha yang bersaing, lokasi geografis, dan peraturan pemerintah.
SHRM mencoba untuk mencocokkan pasokan tenaga kerja yang tersedia dengan
perkiraan permintaan berdasarkan rencana strategis organisasi. Analisis kesenjangan
adalah proses membandingkan perkiraan permintaan tenaga kerja dengan proyeksi
penawaran tenaga kerja. Hasil yang diharapkan adalah identifikasi kesenjangan dan
kelebihan di tingkat staf dan kompetensi yang dibutuhkan untuk melaksanakan
persyaratan fungsional di masa depan. Kesenjangan terjadi ketika penawaran yang
diproyeksikan lebih kecil dari perkiraan permintaan. Ini menunjukkan kekurangan
karyawan yang dibutuhkan di masa depan. Strategi seperti rekrutmen, pelatihan, dan
perencanaan suksesi perlu dikembangkan dan diterapkan.
Asosiasi Komunitas untuk Rehabilitasi, sebuah organisasi amal Palo Alto,
California, yang membantu penyandang disabilitas, menghabiskan satu tahun
mengembangkan rencana yang mencakup bagaimana mengelola operasi dalam keadaan
darurat, serta kebijakan tentang cara mencari pemimpin baru ketika eksekutifnya
direktur pensiun (Hall, 2006a, 2006b). Nirlaba lain, Bethel New Life, sebuah kelompok
keagamaan yang menyediakan perumahan murah dan layanan lainnya di Chicago,
mengembangkan rencana suksesi dua tahun yang membahas praktik-praktik yang perlu
direvisi oleh lembaga tersebut. Itu juga mensurvei staf dan anggota dewan untuk
menentukan keterampilan dan atribut apa yang harus dimiliki pemimpin baru mereka,
menyewa konsultan untuk membantu pencarian, dan menunjuk komite anggota dewan
untuk bekerja dengan direktur eksekutif baru selama enam bulan pertama pekerjaan
( Hall, 2006b).
Ketika Santa Fe, New Mexico, mencari petugas polisi untuk mengisi lowongan
yang ada, itu diiklankan di seluruh Amerika Serikat. Kota memulai kampanye iklan
nasional dan menawarkan bonus sepuluh ribu dolar kepada petugas berpengalaman
yang dipindahkan ke kepolisian Santa Fe (Auslander, 2007).
Surplus terjadi ketika penawaran yang diproyeksikan lebih besar dari perkiraan
permintaan. Ini menunjukkan kelebihan masa depan dalam beberapa kategori
karyawan yang mungkin juga memerlukan tindakan. Data surplus mungkin
mewakili pekerjaan atau keahlian yang tidak akan dibutuhkan di masa depan atau
setidaknya tidak pada tingkat yang sama. Insentif pelatihan ulang, transfer, atau
pemisahan mungkin perlu diterapkan untuk mengatasi situasi surplus.
Jika keterampilan yang diperlukan tidak ada dalam angkatan kerja, karyawan
perlu dilatih dalam keterampilan baru, atau rekrutmen eksternal harus digunakan
untuk membawa keterampilan tersebut ke organisasi. Majikan harus
mengidentifikasi di mana karyawan dengan keterampilan tersebut mungkin

ditemukan dan mengembangkan strategi perekrutan.
Pada pertengahan 1990-an, Persemakmuran Pennsylvania mempelajari pola
usia di antara karyawannya untuk melihat keterampilan apa yang akan hilang dari
negara bagian selama lima hingga sepuluh tahun ke depan. Kemudian mulai
menargetkan perekrutan untuk memperoleh keterampilan itu. Ini melakukan
kampanye perekrutan langsung untuk mempekerjakan karyawan dengan
keterampilan akuntansi, penganggaran, administrasi personalia, dan teknologi
komputer. Kandidat tersebut ditempatkan di kelas khusus yang diselenggarakan oleh
negara yang dirancang untuk mengembangkan keahlian mereka. Enam persen dari
angkatan kerja negara (enam ribu orang, sebenarnya 6.712) pensiun pada 2007—di
antaranya, pekerja sosial, polisi, sekretaris, pegawai toko minuman keras, penjaga
taman, petugas pemasyarakatan, dan pengacara. Pada tahun 2012, 41 persen lagi
dari karyawan yang digaji di bawah yurisdiksi gubernur akan memenuhi syarat
untuk pensiun juga. Rencananya, lowongan yang disebabkan oleh pensiun akan diisi
melalui promosi dan lowongan yang lebih rendah akan diisi sebagian besar oleh
pelamar eksternal. Ada peluang bagi lulusan perguruan tinggi baru-baru ini dan
orang-orang tingkat pemula yang tertarik bekerja untuk negara bagian (Helton &
Jackson, 2007; Mauriello, 2007).
Organisasi yang menghadapi kekurangan pekerja mungkin dapat menunda
pensiun atau merekrut pekerja yang lebih tua. Dalam upaya untuk mempertahankan
basis pengetahuan agensi atau untuk melayani kliennya dengan lebih baik, beberapa
organisasi telah mengembangkan cara-cara kreatif untuk mendorong karyawan yang
memenuhi syarat pensiun untuk tetap bekerja. Mereka telah meningkatkan peluang
pelatihan dan teknologi untuk memberikan keterampilan yang berbeda, membagi
posisi penuh waktu menjadi pekerjaan paruh waktu, dan menawarkan
telecommuting sebagai pilihan. Beberapa organisasi memiliki rencana pensiun
bertahap yang mengizinkan karyawan untuk mengurangi jam kerja atau tanggung
jawab mereka agar dapat memasuki masa pensiun dengan mudah. Ini memberikan
kesempatan
for experienced workers to mentor younger

In an effort to retain the employees and transfer institutional knowledge. In
knowledge base of an agency this way, organizations continue to gain benefits
or to better serve its clients, from soon-to-be-retiring workers’ skills and
some organizations have expertise. Unless an organization has a mechanism
developed creative ways to in place to preserve worker knowledge, its loss can
encourage retirement-eligible have a negative effect on the organization.
employees to remain on Experienced workers often possess valuable
the job. knowledge and understand the cultural nuances of
organizations. SHRM should follow these trends
and anticipate how they may affect their agencies.
An example of poor SHRM took place in 2007 in Atlanta, Georgia, at Grady
Memorial Hospital, Georgia’s largest public hospital. In an
upaya untuk menghentikan penurunan pendapatan dan peningkatan biaya, ia

menawarkan pensiun dini kepada 562 karyawan: 422 karyawan mengambilnya, dua
kali lebih banyak dari yang diantisipasi. Sepertiga dari karyawan yang berangkat
adalah perawat, asisten perawat, juru tulis, dan pekerja lain dalam perawatan pasien.
13 persen lainnya berasal dari laboratorium dan radiologi. "Dampak dari pembelian
melampaui jumlah pekerjaan yang terlibat," kata Curtis Lewis, kepala staf medis
Grady. “Di rumah sakit yang kekurangan uang dengan peralatan yang menua dan
populasi pasien yang sebagian besar miskin, orang belajar membuat segala
sesuatunya bekerja dan memaksimalkan sumber daya . ..
staf mengembangkan hubungan jangka panjang. Itulah hal-hal yang Anda
hilangkan” (White, 2007, hlm. D11).
Strategi yang dapat diterapkan untuk menghentikan pensiunnya karyawan
produktif adalah menawarkan pekerjaan paruh waktu dengan atau tanpa tunjangan
(tergantung kebutuhan karyawan), melatih karyawan untuk mengembangkan
keterampilan baru, memindahkan karyawan ke pekerjaan yang berbeda dengan gaji
dan tanggung jawab yang lebih rendah, dan mengatasi masalah bias usia yang
mungkin ada di lembaga tersebut. Organisasi yang tidak dapat menghentikan
pensiunnya karyawan produktif perlu menyiapkan sistem untuk mentransfer
pengetahuan kepada karyawan yang lebih muda.
Menerapkan Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis

Departemen HRM yang ingin menerapkan sistem SHRM harus memperluas ruang
lingkup kegiatan mereka di luar tugas dan fungsi tradisional mereka dan memasuki
kemitraan dengan manajer dan karyawan. Bekerja bersama memberi manajer dan
karyawan pemahaman yang lebih baik tentang masalah HRM, dan staf HRM
menjadi lebih terinformasi tentang kebutuhan karyawan dan departemen.
SHRM adalah proses yang harus diterapkan di seluruh organisasi sedemikian

rupa sehingga menjadi template untuk perubahan dan inovasi organisasi. Partnership
for Public Service (2006) telah mengembangkan tinjauan proses untuk eksekutif
federal, tetapi resepnya berlaku untuk manajer di semua organisasi:
♦♦♦
• Membangun tim proyek perencanaan. Saat menyusun tim perencanaan,

sertakan profesional SDM serta pemimpin agensi. Pemimpin agensi memberikan
sponsor untuk proses perencanaan dan arahan strategis untuk rencana tersebut,
sementara profesional SDM membawa keahlian lain. Prosesnya harus kolaboratif,
dan mereka yang bertanggung jawab atas rencana tersebut harus diberikan waktu
dan sumber daya yang diperlukan. Tim proyek perencanaan harus mengidentifikasi
pendekatan yang diambil, tugas-tugas yang terkait dengan pelaksanaan tugas-tugas
tersebut, dan kerangka waktu untuk menyelesaikannya. Akuntabilitas di antara
anggota tim adalah penting.
• Tinjau masukan yang relevan. Setelah tim perencanaan siap, kumpulkan dan
analisis informasi tentang tenaga kerja dan tinjau dokumen yang relevan. Tim juga
harus meninjau rencana strategis lembaga dan departemen; rencana sumber daya
manusia yang ada; pensiun, atrisi, dan proyeksi perekrutan; rencana kepegawaian
dan rekrutmen; masalah dan keprihatinan pemangku kepentingan eksternal;
pandangan karyawan; dan model SHRM sukses lainnya.
• Libatkan manajer . Manajer senior harus dilibatkan saat mengembangkan
rencana. Harus ada lintas bagian dari manajer senior yang mewakili berbagai fungsi
utama. Manajer biasanya paling menyadari tantangan misi unit dan tenaga kerjanya.
• Menilai tantangan dan menemukan solusi . Tim perencanaan harus
berkolaborasi untuk mengidentifikasi tantangan dan mengembangkan solusi. Data
kuantitatif tentang tenaga kerja harus ditinjau, termasuk informasi tentang pensiun,
pengurangan, dan proyeksi perekrutan; rencana kepegawaian; dan umpan balik
karyawan. Informasi kualitatif yang harus dipertimbangkan mencakup informasi
tentang tujuan dan prioritas strategis, tenaga kerja yang dibutuhkan untuk mencapai
tujuan tersebut, dan potensi tantangan untuk membangun atau mempertahankan
tenaga kerja.
• Rancang rencana . Sebelum menulis rencana, siapkan garis besar yang
komprehensif dan mintalah umpan balik dari para pemimpin dan manajer agensi,
karyawan, dan pemangku kepentingan eksternal. Rencana tersebut juga harus
menetapkan garis waktu untuk tindakan, taktik yang akan digunakan, tugas yang
terkait dengan setiap inisiatif perubahan, kerangka waktu untuk penyelesaian,
mereka yang bertanggung jawab untuk setiap item, dan metrik untuk menilai
keberhasilan.
Mengevaluasi Efektivitas Manajemen Sumber Daya Manusia

Strategis
Untuk mengevaluasi efektivitas SHRM, audit SHRM dan benchmark SDM dan
analisis laba atas investasi dapat digunakan.
Audit SHRM
Salah satu metode yang digunakan untuk menilai efektivitas SHRM adalah audit
HRM, analisis mendalam yang mengevaluasi keadaan SHRM saat ini dalam suatu
organisasi. Audit mengidentifikasi area kekuatan dan kelemahan dan di mana
perbaikan diperlukan. Selama audit, praktik, kebijakan, dan prosedur saat ini
ditinjau. Banyak audit juga mencakup pembandingan terhadap organisasi dengan
ukuran atau industri yang sama. Sejumlah area biasanya termasuk dalam audit:
• Kepatuhan hukum (UU Kesetaraan Kesempatan Kerja, Undang-Undang

Keselamatan dan Kesehatan Kerja, Undang-Undang Standar Perburuhan
yang Adil, Undang-Undang Jaminan Penghasilan Pensiun Ketenagakerjaan,
Undang-Undang Cuti Keluarga dan Medis, privasi)
• Deskripsi dan spesifikasi pekerjaan saat ini
• Prosedur rekrutmen dan seleksi yang valid
• Kompensasi dan membayar ekuitas dan manfaat
• hubungan karyawan
• Langkah-langkah pengendalian ketidakhadiran dan pergantian
• Kegiatan pelatihan dan pengembangan
• Sistem manajemen kinerja
• Kebijakan dan prosedur/buku pegangan karyawan
• Pemutusan
• Masalah kesehatan, keselamatan, dan keamanan
Pembandingan SDM dan Pengembalian Investasi

Departemen manajemen sumber daya manusia, seperti unit lainnya, diminta untuk
menunjukkan nilai mereka kepada organisasi publik dan nirlaba. Audit sumber daya
manusia dan HRIS digunakan dengan frekuensi yang lebih besar untuk memperoleh
informasi tentang kinerja SDM. Setelah informasi tentang kinerja dikumpulkan, itu
harus dibandingkan dengan standar. Salah satu metode untuk menilai efektivitas
SDM adalah membandingkan ukuran kinerja tertentu dengan data tentang ukuran
tersebut di organisasi lain yang dikenal dengan praktik terbaiknya.
Biaya karyawan di organisasi publik dan nirlaba dapat berkisar antara 50
hingga 80 persen dari biaya; Oleh karena itu, pengukuran laba atas investasi (ROI)
dalam modal manusia diperlukan untuk menunjukkan dampak dan nilai SHRM.
Menurut Fitz-enz (2000, p. 3), "Manajemen membutuhkan sistem metrik yang

menggambarkan dan memprediksi kurva biaya dan produktivitas tenaga kerjanya."
Pengukuran kuantitatif berfokus pada biaya, kapasitas, dan waktu, sedangkan
pengukuran kualitatif berfokus pada nilai yang lebih tidak berwujud seperti reaksi
manusia. Perhitungan ROI digunakan untuk menunjukkan nilai pengeluaran untuk
aktivitas SDM. Kegiatan dan program sumber daya manusia yang telah diukur
termasuk program pelatihan, program keragaman, inisiatif kesehatan dan kebugaran,
program keselamatan dan kesehatan, kompensasi berbasis keterampilan dan
pengetahuan, program peningkatan kinerja, program pendidikan, pengembangan
organisasi inisiatif, inisiatif perubahan, program pengembangan karir, sistem
perekrutan, dan implementasi teknologi (Phillips & Phillips, 2002).
Terlepas dari keyakinan bahwa hanya organisasi nirlaba yang dapat
mengevaluasi program ROI, lembaga publik dan nirlaba dapat menggunakan ukuran
kinerja seperti produktivitas, kualitas, peningkatan waktu, dan penghematan biaya
melalui peningkatan efisiensi serta pengukuran kualitatif.
Masalah dan Implikasi Strategi

Manajemen Sumber Daya Manusia
Penelitian menunjukkan pentingnya SHRM. Lalu mengapa HRM sering dianggap
sebagai fungsi pendukung sekunder daripada penggerak masa depan organisasi?
Sejumlah alasan mungkin ada. Ada juga biaya keuangan yang terkait dengan
SHRM. Beberapa organisasi publik mungkin enggan untuk mengeluarkan sumber
daya tambahan untuk karyawan, karena takut akan reaksi dari pejabat terpilih dan
warganya. Dalam beberapa kasus, para pemimpin mungkin menginginkan integrasi
yang lebih besar dari fungsi HRM dengan strategi organisasi tetapi seringkali tidak
mengerti apa artinya. Profesional manajemen sumber daya manusia mungkin tidak
memiliki fleksibilitas untuk memulai program baru atau menyarankan struktur
organisasi baru. Hal ini terutama benar ketika masalah perubahan organisasi dapat
menantang aturan dan peraturan yang ada serta prosedur operasi standar yang
tertanam.
Colorado Municipal League mensurvei anggotanya tentang perencanaan suksesi
dan menemukan bahwa responden percaya itu adalah masalah kritis dan juga tantangan
(Reester & Braaten, 2006). Ketika ditanya seberapa baik organisasi mereka menangani
perencanaan suksesi untuk tingkat kepemimpinan eksekutif, 66 persen menjawab
dengan buruk atau adil. Enam faktor utama diidentifikasi dalam ketidakmampuan
untuk membuat program perencanaan suksesi yang berkualitas:
• Prioritas yang lebih besar di cakrawala setiap hari.
• Lebih mudah untuk menangani hari ini daripada membangun tim Anda untuk
besok.
• Kurangnya dana untuk mendukung suatu program.

• Kurangnya pengetahuan tentang masalah ini di kalangan profesional karir dan
pejabat terpilih.
• Penyederhanaan organisasi telah menciptakan suasana terbatas waktu di mana
hanya ada sedikit waktu untuk berinvestasi dalam pengembangan profesional.
• Kompensasi dan manfaat tertinggal dan kemungkinan penerus akan mencari
nonprofit atau sektor swasta [hal. 3].
Berdasarkan beberapa contoh ini, tampaknya pemerintah daerah memahami
perlunya perencanaan suksesi, tetapi tidak semua memiliki waktu, sumber daya, atau
dukungan untuk mengimplementasikannya. Kantor Akuntabilitas Pemerintah
mengidentifikasi alasan berikut bahwa perencanaan SHRM sering gagal:
• Kurangnya dukungan dan minat yang berkelanjutan dari kepemimpinan
• Perencanaan suksesi tidak dilihat sebagai prioritas
• Dana tidak cukup
• Rekrutmen dan retensi, khususnya di area manajemen kritis, dianggap cukup
untuk memenuhi kebutuhan organisasi
• Perlawanan dari manajer menengah yang sudah merasa terbebani dengan
"inisiatif" lain yang tidak menjadi pusat tanggung jawab pekerjaan mereka
• Kecurigaan karyawan terhadap tujuan program yang tidak pasti, komunikasi
yang buruk dan organisasi terlalu kecil untuk mempertahankan program skala
penuh [Flynn, 2006, hal. 6].
Alasan lain mengapa SHRM diabaikan adalah bahwa seringkali profesi HRM juga
tidak memiliki kemampuan dan keterampilan yang diperlukan untuk memindahkan
HRM ke peran yang lebih proaktif. Untuk menjadi mitra strategis, departemen HRM
harus memiliki pengetahuan profesional dan bisnis tingkat tinggi. Mereka perlu
membangun hubungan dengan orang lain dalam organisasi yang bekerja untuk
meningkatkan kinerja dan mampu menunjukkan secara berkelanjutan bagaimana
kegiatan HRM berkontribusi pada keberhasilan dan efektivitas organisasi. Sayangnya,
banyak departemen HRM telah menghabiskan waktu mereka untuk memastikan
kepatuhan terhadap aturan dan peraturan, sehingga mereka tidak memiliki keterampilan
dan kompetensi untuk bertindak sebagai mitra strategis.
Perubahan organisasi juga membutuhkan tingkat koordinasi yang lebih tinggi di
seluruh fungsi dan departemen, dan karyawan serta manajemen harus berkomitmen
untuk perbaikan terus-menerus. Harus ada kerja sama antardepartemen yang lebih
besar. Kepercayaan dan komunikasi terbuka di seluruh organisasi harus
dikembangkan. Organisasi harus mendorong kreativitas dan mengenali kreativitas
tersebut melalui sistem penghargaan mereka. Perubahan membutuhkan keadilan,
keterbukaan, dan pemberdayaan, tetapi ini mungkin bertentangan dengan budaya
organisasi yang ada dan mungkin memerlukan beberapa langkah tambahan untuk
mencapainya.
Beberapa karyawan mungkin enggan untuk berubah. Selama bertahun-tahun,

mereka mungkin telah memperoleh kemahiran dalam kinerja pekerjaan mereka.
Mengubah rutinitas dan standar kinerja mereka, mengharuskan mereka mempelajari
keterampilan baru, atau mewajibkan mereka bekerja dengan orang yang tidak
dikenal mungkin meresahkan. Karyawan yang tidak mau atau tidak dapat
melakukan transisi dapat memilih untuk mengundurkan diri; beberapa bahkan
mungkin mencoba untuk menyabot inisiatif baru.
Terkadang realitas politik organisasi publik merusak perubahan. Seringkali
pejabat terpilih dan pejabat yang ditunjuk memiliki perspektif jangka pendek
mengenai bagaimana mereka ingin lembaga beroperasi. Perubahan dalam kebijakan
dan prosedur membutuhkan waktu untuk diterapkan dan seringkali tidak segera
terlihat. Pejabat terpilih mungkin juga cenderung lebih menyukai pertimbangan
anggaran jangka pendek daripada perencanaan jangka panjang. Di sektor publik,
dukungan untuk administrator puncak dapat berubah dengan cepat dan seringkali
berubah-ubah, dan di sektor nirlaba, dewan direksi mungkin enggan untuk
menerima perubahan. Untuk mengubah organisasi memerlukan dukungan kepala
eksekutif dan administrasi puncak, akuntabilitas manajerial, perubahan mendasar
dalam praktik HRM, keterlibatan karyawan, dan perubahan dalam budaya agensi.
Kesimpulan
Kelangsungan hidup masa depan suatu organisasi dan kapabilitas SDM-nya saling
terkait dan harus dipertimbangkan bersama. Manajemen sumber daya manusia harus
terintegrasi secara vertikal dengan perencanaan strategis dan terintegrasi secara
horizontal dengan fungsi SDM lainnya seperti pelatihan dan pengembangan,
kompensasi dan tunjangan, rekrutmen dan seleksi, hubungan kerja, dan evaluasi
proses perencanaan SDM untuk memungkinkan penyesuaian dilakukan untuk
menghadapi kondisi lingkungan yang berubah dengan cepat. Manajemen sumber
daya manusia yang strategis memandu manajemen dalam mengidentifikasi dan
menerapkan aktivitas pembelajaran SDM yang tepat untuk menyelesaikan masalah
organisasi atau beradaptasi untuk memenuhi peluang baru.
Manajemen sumber daya manusia yang strategis menentukan kebutuhan SDM
lembaga dan memastikan bahwa personel yang berkualitas direkrut dan dikembangkan
untuk memenuhi kebutuhan organisasi. Jika ada pergeseran permintaan akan layanan,
lembaga harus mengetahui apakah ada karyawan potensial dengan keterampilan yang
diperlukan yang tersedia untuk menyediakan layanan ini dan apakah keuangan lembaga
mampu membayar biaya yang terkait dengan kompensasi dan tunjangan tambahan.
Peramalan pasokan SDM suatu lembaga mengungkapkan karakteristik pasokan tenaga
kerja internalnya; hal ini juga membantu untuk menilai produktivitas karyawan lama,
mengimplementasikan perencanaan suksesi dan perencanaan gaji, dan mengidentifikasi
area di mana perekrutan atau pelatihan dan pengembangan eksternal diperlukan.
Pelatihan dan pengembangan sangat penting untuk penggunaan sumber daya

manusia organisasi secara efektif dan merupakan bagian integral dari perencanaannya.
Pelatihan digunakan untuk memperbaiki kebutuhan yang mendesak, sedangkan
pengembangan berkaitan dengan tujuan jangka panjang dan kemampuan untuk
mengatasi perubahan. Pelatihan dan pengembangan harus dilihat sebagai proses yang
berkesinambungan. Akan selalu ada karyawan baru, posisi baru, masalah baru,
perubahan teknologi, dan perubahan lingkungan eksternal dan internal yang
memerlukan pendekatan terencana untuk pelatihan dan pengembangan serta
integrasinya dengan fungsi HRM lainnya. Pelatihan dan pengembangan mempengaruhi
rekrutmen, seleksi, perencanaan karir, dan kesesuaian antara tujuan agensi dan aspirasi
karyawan. Program pelatihan dan pengembangan harus diintegrasikan untuk
melengkapi misi dan operasi organisasi. Organisasi harus menggunakan karyawan
dengan bijaksana sehubungan dengan kebutuhan strategis organisasi.
Omset, termasuk pensiun, harus diantisipasi dan direncanakan. Departemen
manajemen sumber daya manusia harus melacak keterampilan karyawan lama dan
menyimpan inventaris keterampilan. Rekrutmen dan pelatihan harus dikaitkan dengan
misi organisasi. Ketersediaan dan stabilitas dukungan keuangan; kemajuan perubahan
teknologi, peraturan hukum, dan perubahan sosial budaya; dan evolusi kebutuhan SDM
harus dipertimbangkan ketika mengembangkan rencana strategis.
Pada suatu waktu, organisasi mempekerjakan karyawan agar sesuai dengan
karakteristik pekerjaan tertentu. Sekarang penting bagi organisasi untuk memilih
karyawan yang sesuai dengan karakteristik tidak hanya dari posisi tetapi juga
organisasi. Profesional manajemen sumber daya manusia harus bertindak sebagai
konsultan internal, bekerja dengan manajer untuk menilai kebutuhan SDM. Bersama-
sama mereka harus memproyeksikan permintaan layanan, mengembangkan sumber
daya baru, dan menentukan realokasi layanan yang sesuai. Proses SHRM, setelah
ditetapkan, dapat digunakan untuk mengantisipasi dan mempersiapkan perubahan besar
yang mempengaruhi tempat kerja.
Pendekatan manajemen sumber daya manusia strategis yang efektif berfungsi
sebagai dasar dari setiap inisiatif HRM yang serius. Mereka harus menjadi pusat
upaya untuk mengubah budaya lembaga sehingga mereka menjadi berorientasi pada
hasil dan fokus eksternal. Untuk memfasilitasi perubahan ini, personel HRM dan
manajer departemen harus memperoleh kompetensi baru untuk dapat memberikan
layanan HRM dan beralih ke peran yang lebih konsultatif bagi staf SDM.
Seperti industri jasa dan perusahaan ekonomi baru, organisasi publik dan
nirlaba didorong oleh pengetahuan dan keterampilan yang dimiliki karyawan
mereka. Adalah picik bagi pejabat terpilih, anggota dewan, penyandang dana,
eksekutif, dan pemimpin lembaga lainnya untuk mengabaikan pentingnya SHRM.
Sama pentingnya, organisasi harus memperkuat pentingnya modal manusia dan
kontribusi yang diberikan manajemen pengetahuan untuk penyampaian layanan
yang efektif. Departemen manajemen sumber daya manusia harus memiliki
pengetahuan, keterampilan, dan wewenang untuk mengidentifikasi dan

memfasilitasi perubahan.
Latihan 2.1: Pemimpin Cagar Alam Tiba-tiba

Langkah Turun
Suatu pagi di bulan Oktober 2007, Steven J. McCormick, presiden dari Nature
Conservancy, mengirim e-mail kepada tiga puluh lima ratus pekerjanya yang
memberi tahu mereka bahwa dia telah mengundurkan diri dari agensi dan cuti akan
segera dimulai. McCormick telah bekerja untuk organisasi itu selama tiga puluh
tahun dan telah menjadi presiden sejak 2001. Pada 2006, ia memperoleh $375.000.
The Nature Conservancy adalah badan amal pelestarian lingkungan terbesar di
Amerika Serikat dan menempati peringkat kedua puluh dalam daftar terbaru
Chronicle of Philanthropfs dari badan amal yang mengumpulkan uang paling
banyak dari sumber-sumber swasta.
Stephanie Meeks, chief operating officer, akan bekerja sebagai presiden
sementara sementara organisasi mencari pengganti permanen. Mc- Cormick setuju
untuk bekerja dengan organisasi itu untuk tahun depan sebagai penasihat berbayar
untuk membantunya melewati masa transisi.
pertanyaan
1. Langkah apa yang dapat diambil lembaga untuk memastikan mereka memiliki
rencana suksesi?
2. Apakah menurut Anda merupakan kepentingan terbaik dari Nature Conservancy
untuk memiliki McCormick tetap sebagai penasihat dibayar untuk membantu
agen melalui transisi? Jelaskan alasan Anda.
Sumber: Panepento (2007b).

Latihan 2.2: Travis County, Texas, Menghadapi Brain Drain

Seperempat dari empat ribu karyawan Texas Travis County berhak untuk pensiun
dalam waktu lima tahun. Banyak kepala departemen dan manajer kabupaten dapat
pensiun dengan tunjangan penuh tahun depan. Christian Smith, kepala pejabat
anggaran dan perencanaan county, memberi tahu Austin American-Statesman bahwa
sebagian besar departemen county tidak memiliki rencana suksesi dan program
mentoring manajemen.
Travis County tidak memiliki penerus ketika Mike Trimble, kepala Departemen
Perencanaan Peradilan Pidana, pensiun dua tahun lalu. County masih mencari
penggantinya sementara diskusi tentang gedung pengadilan baru dan kemungkinan
perluasan penjara terus berlanjut.
pertanyaan
1. Di mana tanggung jawab jatuh dalam menangani pensiun yang akan datang?
2. Langkah-langkah apa yang harus diterapkan Travis County agar lebih siap
menghadapi pensiunnya kepala departemen dan manajer, dan empat ribu
karyawan yang memenuhi syarat untuk pensiun dalam waktu lima tahun?
Sumber: Toohey (2008).

Pertanyaan Bab
1. Asumsikan peran direktur manajemen sumber daya manusia untuk lembaga
publik atau nirlaba yang Anda kenal. Siapkan garis besar tertulis tentang
mengapa perencanaan HRM harus menjadi proses yang mengalir dari rencana
strategis organisasi. Bersiaplah untuk mempresentasikan garis besar Anda di
depan kelas.
2. Dalam kelompok kecil, bandingkan dan bedakan persamaan dan perbedaan
dalam cara karyawan diperlakukan di antara organisasi tempat Anda bekerja
atau pernah bekerja di masa lalu. Faktor-faktor apa yang tampaknya
mempengaruhi bagaimana organisasi memandang nilai karyawannya?
3. Asumsikan bahwa sebagai hasil dari perencanaan HRM, Anda menemukan
kekurangan pekerja layanan langsung tetapi surplus pekerja administrasi.
Diskusikan kemungkinan tindakan untuk mengatasi ketidakseimbangan, dan
jelaskan mengapa mereka harus didekati dengan hati-hati.
Aktivitas Daring
1. Kunjungi Kantor Akuntabilitas Pemerintah AS (Situs web) dan tinjau dua
laporan berbeda tentang sumber daya manusia. Kembangkan proposal tertulis
untuk strategi yang harus diterapkan oleh agensi tempat Anda bekerja, atau
agensi tempat Anda bekerja di masa lalu.
5
5
kamu
BAB TIGA
LINGKUNGAN HUKUM
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
• Memahami undang-undang federal yang terkait dengan kesempatan kerja

yang setara dan implikasinya terhadap manajemen sumber daya manusia
yang strategis
• Memahami perbedaan antara kesempatan kerja yang setara dan tindakan
afirmatif
• Memahami pengecualian agama dari perlindungan Judul VII yang
diberikan kepada beberapa organisasi nirlaba
• Memahami perbedaan antara perlakuan yang berbeda dan teori dampak
yang berbeda dari diskriminasi pekerjaan
• Memahami perlindungan konstitusional yang diberikan kepada pegawai
negeri
• Memahami konsep kerja sesuka hati
T Lingkungan hukum memiliki pengaruh yang signifikan terhadap manajemen

sumber daya manusia (SDM) publik dan nirlaba. Semua organisasi—publik,
nonprofit, dan swasta untuk profit—harus mematuhi undang-undang kesempatan
kerja yang setara. Kesempatan kerja yang setara berimplikasi pada semua aspek
manajemen sumber daya manusia strategis (SDM): perencanaan sumber daya
manusia (SDM), rekrutmen dan seleksi, pelatihan dan pengembangan karir,
kompensasi dan tunjangan, dan evaluasi kinerja hingga hubungan manajemen-
tenaga kerja. Pegawai publik menikmati perlindungan konstitusional yang tidak
tersedia bagi pegawai nirlaba atau swasta yang mencari laba.
Bab ini menjelaskan lingkungan hukum federal yang mengatur kesempatan
kerja yang setara, hak konstitusional yang relevan bagi pegawai sektor publik, dan
pekerjaan sesuka hati. Administrator harus memahami hukum yang penting bagi
HRM. Undang-undang ini dirancang untuk menghapus diskriminasi di tempat kerja
karena alasan yang tidak terkait dengan pekerjaan atau yang tidak terkait dengan
kinerja. Namun, banyak pengusaha tidak memahami undang-undang tersebut, salah
menerapkannya, atau memilih untuk mengabaikannya. Pengusaha harus
mempertimbangkan undang-undang ini ketika mengembangkan kebijakan dan
praktik ketenagakerjaan.
Undang-undang Kesempatan Kerja Sama Federal

Bagian ini menjelaskan undang-undang federal yang mengatur kesempatan kerja
yang setara. Namun, disarankan agar Anda memeriksa dengan agen praktik
ketenagakerjaan yang adil dari pemerintah negara bagian dan lokal Anda untuk
undang-undang dan peraturan tambahan yang mungkin berdampak pada praktik
peluang kerja yang setara di agensi Anda.
Undang-undang Hak Sipil tahun 1866 dan 1871

Undang-Undang Hak Sipil tahun 1866, berdasarkan Amandemen Ketigabelas
Konstitusi AS, melarang diskriminasi rasial dalam pembuatan dan penegakan
kontrak, yang mencakup keputusan perekrutan dan promosi. Pengusaha nirlaba dan
swasta, serikat pekerja, dan agen tenaga kerja termasuk dalam cakupannya.
Undang-Undang Hak Sipil tahun 1871 mencakup pemerintah negara bagian dan
lokal. Berdasarkan Amandemen Keempatbelas, itu melarang perampasan hak kerja
yang sama di bawah undang-undang negara bagian. Ini tidak berlaku untuk bisnis
swasta atau agen federal kecuali ada keterlibatan negara dalam praktik
ketenagakerjaan yang bersangkutan.
Judul VII Undang-Undang Hak Sipil tahun 1964

Undang-Undang Hak Sipil tahun 1964, yang ditandatangani oleh Presiden Lyndon
Johnson, mencakup semua pemberi kerja dengan lima belas atau lebih karyawan
5
7
kecuali klub swasta, organisasi keagamaan, dan tempat kerja yang terkait dengan
reservasi India.
Judul VII dari undang-undang tersebut secara khusus membahas diskriminasi

dalam pekerjaan: melarang diskriminasi berdasarkan ras, warna kulit, agama, jenis
kelamin, atau asal negara. Pengesahan undang-undang ini bukannya tanpa
kontroversi. Banyak politisi (kebanyakan di Selatan) berpikir bahwa undang-undang
federal yang melarang diskriminasi akan merampas hak negara bagian. Anggota
Kongres Howard Smith dari Virginia mencoba untuk mengalahkan undang-undang
tersebut dengan memasukkan seks sebagai salah satu klasifikasi yang dilindungi. Dia
berharap bahwa penyisipan seks akan membuat RUU itu bodoh dan menyebabkan
kekalahannya. Tindakan tersebut disahkan dengan memasukkan seks, dan hari ini
litigasi mengenai diskriminasi jenis kelamin adalah hal biasa.
Undang-Undang Hak Sipil tahun 1964 membentuk Komisi Kesempatan Kerja
Setara AS (EEOC) untuk menyelidiki keluhan dan mencoba menyelesaikan
perselisihan melalui konsiliasi. Undang-undang tersebut diubah pada tahun 1972
oleh Undang-Undang Kesempatan Kerja yang Setara, yang memperluas cakupannya
ke pemerintah negara bagian dan lokal dan ke lembaga pendidikan. Pada saat ini,
EEOC diberikan kekuatan penegakan untuk membawa tindakan terhadap organisasi
di pengadilan jika perlu untuk memaksa kepatuhan dengan Judul VII.
EEOC mengharuskan sebagian besar organisasi mengirimkan formulir EEO
tahunan, yang mengidentifikasi perincian demografis karyawan mereka. Data dari
formulir ini digunakan untuk mengidentifikasi kemungkinan pola diskriminasi
dalam organisasi atau segmen tenaga kerja tertentu. EEOC kemudian dapat
mengambil tindakan hukum terhadap organisasi berdasarkan data ini.
Judul VII tidak melarang diskriminasi berdasarkan sistem senioritas, hak
preferensi veteran, alasan keamanan nasional, atau kualifikasi pekerjaan berdasarkan
nilai ujian, latar belakang, atau pengalaman, bahkan ketika penggunaan praktik
tersebut mungkin berkorelasi dengan diskriminasi berdasarkan ras, jenis kelamin,
warna kulit, agama, atau asal negara. Bagian 703(e)(1) dari Judul VII mengizinkan
pemberi kerja untuk mendiskriminasikan agama, jenis kelamin, atau asal negara
dalam kasus di mana agama, jenis kelamin, atau asal negara merupakan kualifikasi
pekerjaan yang dapat dipercaya (BFOQ) yang secara wajar diperlukan untuk operasi
normal dari bisnis atau perusahaan tertentu. Misalnya, BFOQ yang mengecualikan
satu kelompok (misalnya, laki-laki atau perempuan) dari peluang kerja
diperbolehkan jika pemberi kerja dapat berargumen bahwa esensi bisnis memerlukan
pengecualian, yaitu, ketika bisnis akan secara signifikan dipengaruhi oleh tidak
mempekerjakan anggota satu kelompok secara eksklusif. Salah satu kasus yang
menangani masalah ini adalah United Automobile Workersv. Kontrol Johnson
(1991). Johnson Controls adalah produsen aki mobil yang mengecualikan wanita
subur dari pekerjaan di mana ada paparan timbal yang tinggi. Pria subur tidak secara
otomatis dikecualikan dan diberi pilihan apakah mereka ingin mempertaruhkan
kesehatan reproduksi mereka. Perusahaan berpendapat bahwa kebijakan ini termasuk
dalam pengecualian BFOQ untuk Judul VII. Dalam keputusannya tahun 1991,
5
9
Mahkamah Agung AS tidak setuju. Pengadilan menemukan

bahwa kebijakan tersebut diskriminatif karena hanya karyawan
perempuan yang terkena dampak kebijakan tersebut:
Kebijakan perlindungan janin responden secara eksplisit mendiskriminasi

perempuan berdasarkan jenis kelaminnya. Kebijakan tersebut mengecualikan
wanita dengan kapasitas melahirkan anak dari pekerjaan yang terpapar timbal dan
karenanya menciptakan klasifikasi wajah berdasarkan gender. . . . Terlepas dari
bukti dalam catatan tentang efek melemahkan dari paparan timbal pada sistem
reproduksi pria, Johnson Controls hanya peduli dengan bahaya yang mungkin
menimpa anak yang belum lahir dari karyawan wanitanya.
Pengadilan menyatakan bahwa perempuan yang mampu melakukan pekerjaan mereka

seperti rekan laki-laki mereka tidak dapat dipaksa untuk memilih antara memiliki anak
atau memiliki pekerjaan.
Secara umum, posisi pengadilan mengenai BFOQs jelas mendukung penilaian
tentang kinerja, kemampuan, atau potensi individu tertentu daripada diskriminasi
berdasarkan kelas atau kategori. Mahkamah Agung telah mengatakan bahwa
pengecualian BFOQ untuk Judul VII adalah sempit, terbatas pada kebijakan yang
berhubungan langsung dengan kemampuan pekerja untuk melakukan pekerjaan. Beban
pembuktian ada pada majikan untuk membenarkan klaim BFOQ.
Untuk sebagian besar pekerjaan sektor publik, sangat sulit untuk membuktikan
perlunya jenis kelamin, ras, agama, asal negara, usia, atau kecacatan sebagai BFOQ Namun
demikian, ada beberapa contoh di mana kasus BFOQ dapat dibuat. Dalam Dothard v.
Rawlinson (1977), negara bagian Alabama diizinkan untuk mengecualikan perempuan dari
menjadi penjaga di penjara keamanan maksimum semua laki-laki di mana 20 persen dari
tahanan adalah pelanggar seks. Pada tahun 1996, Pengadilan Banding AS di Philadelphia
memutuskan di Healey v. SouthwoodPsychiatric Hospital (1996) bahwa gender dapat
dianggap sebagai BFOQ untuk tujuan penempatan staf unit rumah sakit psikiater yang
merawat anak-anak yang mengalami gangguan emosi dan pelecehan seksual. Seorang pekerja
penitipan anak perempuan ditugaskan untuk bekerja pada shift malam karena rumah sakit
membutuhkan keseimbangan antara laki-laki dan perempuan untuk memberikan perawatan
terapeutik kepada pasien perempuan dan laki-laki yang
For most public sector jobs, it mungkin ingin berbicara dengan anggota staf dengan
is very difficult to substantiate jenis kelamin mereka sendiri. Pengadilan menyatakan
the necessity of gender, race, bahwa Judul VII memaafkan diskriminasi yang
religion, national origin, age, dibenarkan sebagai BFOQ bila secara wajar diperlukan
or disability as a bona-fide untuk operasi bisnis yang normal. Esensi bisnis rumah
occupational qualification. sakit memerlukan pertimbangan gender dalam
keputusan kepegawaian karena jika tidak ada anggota
dari kedua jenis kelamin dalam shift, kemampuan rumah sakit untuk memberikan perawatan
The Legal Environment of Human Resources Management 61
kepada pasiennya terhambat.

Pertanyaan apakah ras, agama, asal kebangsaan, warna kulit, dan jenis kelamin
merupakan BFOQ sering muncul di sektor nirlaba. Apakah gender merupakan
BFOQ yang sah untuk posisi direktur eksekutif di pusat pemerkosaan dan pelecehan
seksual? Dapatkah seorang pria yang memenuhi syarat melakukan tugas-tugas
administrasi dan kepemimpinan, atau apakah direktur eksekutif harus seorang
wanita? Akankah ras menjadi BFOQ untuk posisi kepemimpinan dalam organisasi
nirlaba berbasis komunitas yang menyediakan layanan kepada ras minoritas? Jika
BFOQ ditantang, beban ada pada pemberi kerja untuk membenarkan klaim apa pun.
Hukum yang Menangani Diskriminasi Agama

Berdasarkan Bagian 701(j) dari Judul VII, pemberi kerja wajib mengakomodasi
praktik keagamaan karyawan atau calon karyawan mereka. Kegagalan untuk
membuat akomodasi adalah melanggar hukum kecuali majikan dapat menunjukkan
bahwa ia tidak dapat mengakomodasi karyawan secara wajar karena kesulitan yang
tidak semestinya dalam menjalankan bisnisnya. Di Trans World Airlines, Inc. v.
Hardison (1977), Mahkamah Agung memutuskan bahwa pemberi kerja dan serikat
pekerja tidak perlu melanggar ketentuan senioritas dari perjanjian kerja bersama
yang sah, pemberi kerja tidak berkewajiban untuk memaksakan perubahan yang
tidak diinginkan pada karyawan yang tidak beragama, dan pemberi kerja tidak
memiliki kewajiban untuk menelepon pada pekerja pengganti jika akomodasi
tersebut akan membutuhkan lebih dari biaya de minimis.
Organisasi nirlaba yang menyediakan layanan sekuler tetapi berafiliasi dengan
dan diatur oleh lembaga keagamaan dibebaskan dari undang-undang berdasarkan
Bagian 702 Undang-Undang Hak Sipil tahun 1964, yang menyatakan: “Gelar ini
tidak berlaku untuk majikan sehubungan dengan mempekerjakan orang asing. di
luar Negara Bagian mana pun, atau kepada suatu perusahaan keagamaan,
perkumpulan, lembaga pendidikan, atau masyarakat sehubungan dengan
mempekerjakan orang-orang dari suatu agama tertentu untuk melakukan pekerjaan
yang berhubungan dengan menjalankan oleh perusahaan, perkumpulan, lembaga
pendidikan, atau masyarakat tersebut. kegiatannya.”
Lembaga pendidikan seperti universitas, sekolah, atau lembaga pendidikan
lainnya juga dikecualikan dari undang-undang tersebut. Bagian 703(e)(2) dari Civil
Rights Act tahun 1964 menyatakan:
Bukan merupakan praktik kerja yang melanggar hukum bagi sekolah, perguruan
tinggi, universitas, atau lembaga pendidikan atau lembaga pembelajaran lainnya
untuk mempekerjakan dan mempekerjakan karyawan dari agama tertentu jika
sekolah, perguruan tinggi, universitas, atau lembaga pendidikan atau lembaga
pembelajaran tersebut , secara keseluruhan atau sebagian besar, dimiliki,
didukung, dikendalikan, atau dikelola oleh agama tertentu atau oleh Korporasi,
asosiasi, atau masyarakat keagamaan tertentu, atau jika kurikulum sekolah,

perguruan tinggi, universitas, atau lembaga pendidikan lain belajar tersebut
diarahkan pada penyebaran agama tertentu.
Dalam Corporation of the Bishop of the Church of Jesus Christ of Latter Day
Saints v. Amos (1987), Mahkamah Agung mendukung hak Gereja Mormon untuk
memberhentikan seorang insinyur bangunan yang telah bekerja di gimnasium
nirlaba selama enam belas tahun karena dia gagal mempertahankan kualifikasinya
untuk keanggotaan gereja. Pengadilan mengklaim bahwa keputusan untuk
mengakhiri didasarkan pada agama oleh organisasi keagamaan dan dengan demikian
dibebaskan dari larangan Judul VII terhadap diskriminasi agama. Pengecualian
Pasal 703(e)(2) bersifat luas dan tidak terbatas pada kegiatan keagamaan lembaga
tersebut.
Perubahan lain yang berdampak pada bagaimana seseorang mengelola
keragaman agama adalah pengenalan inisiatif berbasis agama. Presiden George W.
Bush menandatangani Perintah Eksekutif 13198 dan 13199 pada bulan Januari 2001
dan Perintah Eksekutif 13279 dan 13280 pada bulan Desember 2002 yang
mengharuskan badan-badan cabang eksekutif untuk mengidentifikasi dan
menghilangkan hambatan birokrasi internal yang telah menghambat partisipasi yang
lebih besar dalam program federal oleh organisasi berbasis agama. Perintah
eksekutif mengizinkan organisasi berbasis agama atau agama untuk menerima dana
federal untuk digunakan dalam menyediakan layanan sosial. Di bawah perintah
eksekutif, organisasi-organisasi ini memiliki hak untuk menggunakan kriteria agama
dalam pemilihan, pemutusan hubungan kerja, dan disiplin karyawan. Penyedia
layanan berbasis agama diizinkan untuk meminta pelamar menjadi anggota dari
denominasi tertentu dalam mempekerjakan personel, meskipun mereka masih
dilarang melakukan diskriminasi berdasarkan ras, jenis kelamin, kecacatan, atau asal
negara.
Undang-Undang Diskriminasi Kehamilan tahun 1978

Undang-Undang Diskriminasi Kehamilan melarang praktik ketenagakerjaan yang
mendiskriminasi berdasarkan kehamilan, persalinan, atau kondisi medis terkait.
Seorang wanita dilindungi dari pemecatan atau penolakan pekerjaan atau promosi
karena dia hamil. Ia juga tidak bisa dipaksa untuk mengambil cuti selama ia mampu
bekerja.
Di bawah undang-undang, majikan berkewajiban untuk memperlakukan
kehamilan seperti kecacatan lainnya. Misalnya, jika karyawan lain yang sedang cuti
cacat berhak untuk kembali bekerja ketika mereka sudah bisa bekerja lagi, demikian
pula perempuan yang tidak bisa bekerja karena hamil.
Undang-Undang Diskriminasi Kehamilan mensyaratkan bahwa pemberi kerja

memberikan cakupan manfaat penuh untuk kehamilan. Seorang wanita yang tidak
dapat bekerja karena alasan terkait kehamilan berhak atas tunjangan cacat atau cuti
sakit dengan dasar yang sama dengan karyawan lain yang tidak dapat bekerja karena
alasan medis lainnya.
Negara bagian dapat mengesahkan undang-undang mereka sendiri yang
mewajibkan tunjangan tambahan untuk karyawan hamil di luar cakupan undang-
undang federal. Mahkamah Agung menjunjung tinggi undang-undang California
yang mengharuskan pemberi kerja untuk memberikan cuti cacat kehamilan hingga
empat bulan yang belum dibayar dengan jaminan pemulihan kembali, meskipun
laki-laki cacat tidak berhak atas manfaat yang sama ( Asosiasi Simpan Pinjam
Federal California v. Guerra, 1987 ).
Diskriminasi Usia dalam Undang-Undang Ketenagakerjaan tahun 1967

Diskriminasi Usia dalam Undang-Undang Ketenagakerjaan (ADEA) disahkan oleh
Kongres pada tahun 1967 untuk melarang diskriminasi dalam pekerjaan karena usia
dalam hal-hal yang berkaitan dengan seleksi, retensi pekerjaan, kompensasi, dan
syarat dan ketentuan kerja lainnya. Kongres bermaksud untuk mempromosikan
pekerjaan orang tua berdasarkan kemampuan mereka daripada usia dan untuk
melarang diskriminasi usia yang sewenang-wenang dalam pekerjaan. Pada tahun
1974, ADEA diamandemen untuk memperluas cakupan ke pegawai pemerintah
negara bagian dan lokal, serta sebagian besar pegawai federal.
ADEA pada waktu itu melindungi pekerja yang berusia antara empat puluh dan
enam puluh lima tahun. Pengusaha diberikan empat pengecualian untuk tindakan
tersebut: (1) di mana usia BFOQ secara wajar diperlukan untuk operasi normal
bisnis tertentu; (2) di mana diferensiasi didasarkan pada faktor-faktor yang masuk
akal selain usia; (3) untuk mematuhi ketentuan sistem senioritas yang bona-fide atau
program asuransi yang bona-fide, dengan kualifikasi bahwa tidak ada sistem
senioritas atau program tunjangan yang dapat mewajibkan atau mengizinkan
pensiun tidak sukarela yang ditanggung oleh ADEA; dan (4) di mana seorang
karyawan diberhentikan atau didisiplinkan untuk tujuan yang baik.
ADEA diamandemen pada tahun 1978 dengan menaikkan batas atas menjadi
tujuh puluh tahun; batas itu telah dihapus pada tahun 1987, yang berarti bahwa
pensiun wajib untuk sebagian besar pekerjaan sekarang ilegal. ADEA berlaku untuk
pemberi kerja dengan dua puluh atau lebih karyawan, serikat pekerja dengan dua
puluh lima anggota atau lebih, agen tenaga kerja, dan pemerintah federal, negara
bagian, dan lokal.
Pada tanggal 1 April 1996 Mahkamah Agung memutuskan dalam O 'Connor v.
Consolidated Coin Caters Corporation (1996) bahwa seorang individu yang
mengklaim diskriminasi usia harus menunjukkan hubungan logis antara usianya dan
pelepasannya, tetapi tidak ada persyaratan untuk menunjukkan bahwa penggantinya

berusia di bawah empat puluh tahun. Hakim Antonin Scalia menulis bahwa "fakta
bahwa satu orang di kelas yang dilindungi kalah dari orang lain di kelas yang
dilindungi dengan demikian tidak relevan, selama dia kalah karena usia."
Pada tahun 2000, Mahkamah Agung memutuskan di Dewan Bupati Kimmel v.
Florida bahwa Amandemen Kesebelas Konstitusi AS melarang pegawai negara
bagian menuntut majikan negara bagian di pengadilan federal karena melanggar
ADEA. Keputusan ini tidak berlaku untuk pegawai pemerintah daerah atau pegawai
yang bekerja untuk lembaga nonprofit.
Keputusan Mahkamah Agung AS Smith v. City of Jackson (2005) menyatakan
bahwa bukti praktik ketenagakerjaan yang terlihat netral tetapi memiliki dampak
yang berbeda pada pekerja yang lebih tua dapat digunakan dalam menetapkan kasus
prima facie diskriminasi usia. Pembelaan klaim ADEA melibatkan menunjukkan
bahwa faktor-faktor selain usia menentukan pertimbangan.
Pada tanggal 19 Juni 2008, Mahkamah Agung AS memutuskan di
Laboratorium Tenaga Atom Meacham v. Knolls (2008) bahwa pemberi kerja
memiliki beban pembuktian untuk membuktikan bahwa pemutusan hubungan kerja
atau tindakan lain yang berdampak merugikan terhadap pekerja yang lebih tua lebih
dari yang lain berasal dari “faktor yang wajar selain usia.”
Undang-Undang Penyandang Disabilitas Amerika tahun 1990

Pada tahun 1990, Kongres meloloskan American with Disabilities Act (ADA). Judul
I ADA menyatakan bahwa individu penyandang disabilitas yang memenuhi syarat
tidak boleh didiskriminasi berdasarkan disabilitas dalam semua aspek hubungan
kerja, dari tahap lamaran hingga pensiun. Undang-undang tersebut mulai berlaku
pada tanggal 26 Juli 1992, untuk organisasi dengan dua puluh lima karyawan atau
lebih dan pada tanggal 26 Juli 1994, untuk organisasi dengan lima belas hingga dua
puluh empat karyawan. Praktik ketenagakerjaan yang dicakup oleh ADA meliputi
prosedur lamaran kerja, perekrutan, pemecatan, kenaikan pangkat, kompensasi,
pelatihan, dan syarat dan ketentuan serta hak istimewa pekerjaan lainnya.
ADA mengakui kategori disabilitas berikut:
• Individu dengan gangguan fisik atau mental yang secara substansial

membatasi satu atau lebih aktivitas kehidupan utama, misalnya, berjalan,
melihat, mendengar, atau berbicara. Contoh cacat fisik dan atau mental lain
yang mungkin dianggap cacat adalah hambatan bicara, ketidakmampuan
belajar, AIDS, keterbelakangan mental, penyakit mental kronis, dan
epilepsi. Untuk memenuhi syarat sebagai penyandang cacat dan dilindungi
oleh ADA, seseorang harus memiliki keterbatasan substansial pada
kemampuan yang "penting dalam kehidupan sehari-hari," dan tidak hanya
untuk kehidupan di tempat kerja ( Toyota Motor Manufacturing Inc. v.

Williams, 2002).
• Memiliki catatan penurunan nilai tersebut. Ini dapat mencakup orang-orang

yang telah pulih dari serangan jantung, kanker, cedera punggung, atau
penyakit mental.
• Dianggap memiliki kelainan. Ini termasuk individu yang dianggap memiliki
disabilitas, seperti individu yang dicurigai memiliki virus HIV.
Di bawah ADA, untuk dianggap memenuhi syarat, seorang individu harus dapat
melakukan “fungsi penting dari suatu posisi,” yang berarti bahwa individu tersebut
harus memenuhi prasyarat untuk posisi tersebut dan dapat melakukan fungsi penting
dari pekerjaan dengan atau tanpa akomodasi yang wajar.
Majikan harus memberi penyandang disabilitas “akomodasi yang wajar” yang
tidak memberikan kesulitan yang tidak semestinya pada organisasi. Kesulitan yang
tidak semestinya didefinisikan sebagai penyesuaian yang terkait dengan operasi
pemberi kerja, sumber daya keuangan, dan fasilitas yang memerlukan kesulitan atau
biaya yang signifikan. Kesulitan yang tidak semestinya dan akomodasi yang wajar
akan ditentukan berdasarkan kasus per kasus, dengan mempertimbangkan hal-hal
seperti ukuran majikan, jumlah karyawan yang bertanggung jawab untuk pekerjaan
atau tugas tertentu, dan kemampuan majikan untuk membayar akomodasi. .
Akomodasi dapat mencakup intervensi seperti penugasan kembali, pekerjaan paruh
waktu, dan jadwal fleksibel, serta modifikasi peralatan dan lingkungan kerja, seperti
memperoleh headset telepon khusus atau layar komputer yang lebih besar atau
memindahkan bengkel pelatihan ke lokasi yang dapat diakses kursi roda .
Pada tahun 2001, Mahkamah Agung AS, menggunakan alasan tersebut di
Kimmel, memutuskan bahwa Amandemen Kesebelas Konstitusi AS melarang
pegawai negeri menuntut majikan negara bagian mereka atas dugaan pelanggaran
ADA (Dewan Pengawas Universitas Alabama v. Garrett, 2001). Kasus ini, seperti
keputusan Kimmel , membatasi kewajiban majikan negara bagian dan juga
membatasi kewenangan kongres untuk menerapkan peraturan antidiskriminasi di
pemerintahan negara bagian.
Reformasi dan Kontrol Keimigrasian tahun 1986, sebagaimana Revisi pada

tahun 1990
Di bawah Undang-Undang Reformasi dan Kontrol Imigrasi, adalah melanggar
hukum bagi seseorang atau entitas lain untuk mempekerjakan atau terus
mempekerjakan orang asing yang mengetahui bahwa orang asing tersebut tidak sah
untuk bekerja di Amerika Serikat. Bukan praktik ketenagakerjaan yang tidak adil
untuk memilih atau merekrut individu yang merupakan warga negara Amerika
Serikat daripada bukan warga negara jika kedua individu tersebut memiliki
kualifikasi yang sama. Pengaduan diskriminasi diproses di Departemen Kehakiman
oleh Kantor Penasihat Khusus untuk Praktik Pekerjaan Terkait Imigrasi yang Tidak
Adil.
Undang-Undang Hak Sipil tahun 1991

Civil Rights Act of 1991 (CRA) disahkan oleh Kongres pada 7 November 1991, dan
ditandatangani menjadi undang-undang oleh Presiden George H. W Bush pada 21
November 1991. CRA memberikan solusi tambahan untuk melindungi dan
mencegah diskriminasi dan pelecehan yang melanggar hukum dalam pekerjaan dan
untuk memulihkan kekuatan undang-undang antidiskriminasi federal yang dirasakan
banyak orang telah dilemahkan oleh beberapa keputusan Mahkamah Agung.
CRA mengamandemen lima undang-undang hak-hak sipil: Judul VII dari
Undang-Undang Hak Sipil tahun 1964, Undang-Undang Penyandang Disabilitas
Amerika tahun 1990, Undang-Undang Diskriminasi Usia tahun 1967, Undang-
Undang Hak Sipil tahun 1866, dan Undang-Undang Penghargaan Biaya Pengacara
Hak Sipil tahun 1976 Selain itu, tiga undang-undang baru dibuat: Bagian 1981A dari
Judul 42 Kode AS, Undang-Undang Langit-Langit Kaca tahun 1991, dan Undang-
Undang Hak Pegawai Pemerintah tahun 1991. Ganti rugi dan ganti rugi disediakan
untuk para korban swasta dan nirlaba majikan. Pegawai publik sekarang hanya
berhak atas ganti rugi kompensasi. Ada batasan kerusakan yang diizinkan menurut
undang-undang yang ditentukan oleh jumlah pekerja yang dipekerjakan oleh suatu
organisasi.
CRA memperluas penerapan Judul VII dan ADA kepada warga negara AS yang
bekerja di luar negeri untuk majikan yang berbasis di AS. Ini memperluas penerapan
Judul VII, ADA, dan ADEA untuk karyawan Senat yang sebelumnya tidak
dilindungi, memungkinkan mereka untuk memperbaiki klaim diskriminasi pekerjaan
melalui prosedur internal dan hak banding terbatas di pengadilan federal.
Undang-undang Cuti Keluarga dan Medis tahun 1993

Undang-undang Cuti Keluarga dan Medis (FMLA) ditandatangani oleh Presiden
Bill Clinton tak lama setelah pelantikannya pada Januari 1993 dan mulai berlaku
pada 5 Agustus tahun itu. FMLA berlaku untuk semua badan publik, termasuk
pemberi kerja negara bagian, lokal, dan federal; lembaga pendidikan; badan usaha
yang bergerak dalam perdagangan atau dalam industri yang mempengaruhi
perdagangan; dan pemberi kerja sektor swasta yang mempekerjakan lima puluh atau
lebih karyawan dalam dua puluh minggu kerja atau lebih pada tahun kalender
berjalan atau sebelumnya, termasuk pemberi kerja bersama dan penerus pemberi
kerja yang ditanggung.
Cuti keluarga dan kesehatan tersedia sebagai akibat dari kelahiran atau adopsi
anak atau penempatan anak untuk pengasuhan; untuk merawat pasangan, anak, atau
orang tua dengan kondisi kesehatan yang serius; atau untuk mengakomodasi
penyakit karyawan yang melumpuhkan. Agar memenuhi syarat untuk cuti, seorang
karyawan harus telah bekerja setidaknya selama dua belas bulan dan setidaknya
1.250 jam selama tahun sebelum dimulainya cuti.
Undang-undang mengharuskan majikan untuk mempertahankan pertanggungan
di bawah rencana kesehatan kelompok apa pun dengan syarat bahwa pertanggungan
akan diberikan jika tidak ada cuti yang diambil. Ketika cuti berakhir, karyawan
berhak untuk kembali ke pekerjaan yang sama yang mereka lakukan sebelum cuti
atau ke posisi yang setara. Jabatan yang setara didefinisikan sebagai suatu posisi
yang memiliki gaji, tunjangan, dan kondisi kerja yang sama dan melibatkan tugas
dan tanggung jawab yang sama atau secara substansial serupa. Karyawan harus
dikembalikan ke lokasi kerja yang sama atau berdekatan secara geografis.
Tidak semua karyawan berhak untuk cuti di bawah FMLA. Seorang karyawan
yang memenuhi syarat sebagai karyawan kunci dapat ditolak untuk dipekerjakan
kembali. Seorang karyawan kunci digaji dan termasuk di antara 10 persen karyawan
dengan bayaran tertinggi di tempat kerja. Karyawan harus diberi tahu oleh pemberi
kerja tentang status mereka sebagai karyawan kunci jika ada kemungkinan bahwa
pemberi kerja dapat menolak untuk dipekerjakan kembali. Karyawan diharuskan
untuk memberikan pemberitahuan tiga puluh hari sebelumnya tentang perlunya
mengambil cuti keluarga dan medis ketika diperkirakan untuk kelahiran anak atau
penempatan anak untuk adopsi atau pengasuhan atau untuk perawatan medis yang
direncanakan. Jika pemberitahuan tersebut tidak dapat diberikan, karyawan harus
memberikan pemberitahuan dalam waktu satu atau dua hari kerja sejak karyawan
mengetahui perlunya cuti.
Majikan dapat meminta sertifikasi medis dari penyedia layanan kesehatan untuk
mendukung permintaan cuti. Karyawan yang ditolak cuti atau dipekerjakan kembali
pada akhir cuti yang melanggar hukum dapat mengajukan pengaduan ke
Departemen Tenaga Kerja. Karyawan juga dapat mengajukan gugatan pribadi
terhadap majikan untuk mendapatkan ganti rugi dan keringanan lainnya.
FMLA tidak menggantikan undang-undang negara bagian atau lokal yang
memberikan hak cuti keluarga atau medis yang lebih besar. Pengusaha yang dicakup
oleh undang-undang federal dan negara bagian harus mematuhi keduanya. Dalam
Departemen Sumber Daya Manusia Nevada v. Hibbs (2003), Mahkamah Agung
menegakkan hak pegawai negeri untuk menuntut majikan mereka (pemerintah
negara bagian) di pengadilan federal atas dugaan pelanggaran FMLA.
Pada tanggal 28 Januari 2008, Presiden George W. Bush menandatangani
Undang-Undang Otorisasi Pertahanan Nasional tahun 2008, yang memperluas
FMLA untuk keluarga militer. Seorang karyawan dapat mengambil cuti FMLA
hingga dua belas minggu yang belum dibayar untuk setiap urgensi yang memenuhi
syarat terkait dengan tugas aktif pasangan, putra, putri, atau orang tua atau
pemberitahuan tentang panggilan atau perintah yang akan datang untuk tugas aktif
di angkatan bersenjata AS untuk mendukung kontinjensi operasi. Juga, seorang
karyawan yang merupakan pasangan, putra, putri, orang tua, atau keluarga terdekat
dari anggota dinas yang dilindungi berhak atas cuti dua puluh enam minggu kerja
selama periode dua belas bulan untuk merawat anggota dinas tersebut. Cuti tersedia
selama periode dua belas bulan. Pada 11 Februari 2008, Departemen Tenaga Kerja
merilis usulan perubahan peraturan FMLA. Pengusaha disarankan untuk melihat
apakah dan perubahan apa yang mungkin telah dilakukan di
http://www.dol.gov/esa/whd/fmla/ .
Membuktikan Diskriminasi Ketenagakerjaan

Kasus dugaan diskriminasi yang melanggar undang-undang federal atau negara
bagian dapat dilakukan berdasarkan salah satu dari dua teori: dampak yang berbeda
dan perlakuan yang berbeda.
Perlakuan Berbeda
Perlakuan yang berbeda terjadi ketika pemberi kerja memperlakukan karyawan dari
kelas yang dilindungi secara berbeda dari karyawan kelas yang tidak dilindungi
dalam situasi yang sama. Misalnya, dengan sengaja menggunakan kriteria yang
berbeda untuk seleksi tergantung pada jenis kelamin atau ras kandidat akan
merupakan perlakuan yang berbeda, seperti ketika majikan bertanya kepada pelamar
perempuan tetapi bukan pelamar laki-laki tentang status perkawinan atau pengaturan
pengasuhan anak mereka atau mengharuskan pelamar Afrika-Amerika untuk
mengambil tes pra-kerja yang pelamar lain melamar posisi yang sama tidak
diharuskan untuk mengambil.
Tes berikut, yang ditetapkan dalam McDonnellDouglas v. Green (1973),
memungkinkan penggugat untuk menetapkan bahwa pemberi kerja memperlakukan
satu atau lebih anggota kelompok yang dilindungi secara berbeda dari anggota
kelompok lain:
1. Pemohon atau karyawan adalah anggota kelas yang dilindungi oleh undang-
undang yang diduga dilanggar (jenis kelamin, ras, usia, asal negara).
2. Pemohon atau karyawan melamar lowongan dan memenuhi syarat untuk
melakukan pekerjaan itu.
3. Meski memenuhi syarat, pelamar atau karyawan tersebut ditolak.
4. Setelah penolakan, lowongan tetap ada, dan majikan terus mencari aplikasi dari
orang-orang dengan kualifikasi yang sama.
Mahkamah Agung menetapkan bahwa dalam kasus perlakuan yang berbeda,

beban ada pada penggugat untuk membuktikan bahwa majikan bermaksud
melakukan diskriminasi karena ras, jenis kelamin, warna kulit, agama, atau asal
negara. Dalam St. Mary'r Honor Center v. Hicks (1993), Pengadilan memutuskan
bahwa selain menunjukkan bahwa semua alasan hukum pemberi kerja adalah salah,
seorang karyawan harus membuktikan bahwa pemberi kerja dimotivasi oleh bias
dan menunjukkan bukti langsung diskriminasi .
Dampak Berbeda
Dampak yang berbeda terjadi ketika kebijakan atau praktik pemberi kerja, netral di
wajah dan dalam penerapannya, memiliki efek negatif pada peluang kerja individu
kelas yang dilindungi. Netral berarti pemberi kerja mewajibkan semua pelamar atau
karyawan untuk mengikuti ujian yang sama atau memiliki kualifikasi yang sama
untuk posisi tersebut. Tidak seperti contoh-contoh yang diberikan di bawah
perlakuan berbeda, di mana majikan dengan sengaja memperlakukan laki-laki dan
perempuan atau pelamar kulit hitam dan karyawan secara berbeda, di bawah
pengaruh yang berbeda semua pelamar dan karyawan diperlakukan sama, tetapi
anggota kelas yang dilindungi tidak dipekerjakan atau dipromosikan. Dampak
tersebut adalah ilegal jika praktik ketenagakerjaan tersebut tidak terkait dengan
pekerjaan atau tidak terkait dengan pekerjaan yang bersangkutan. Misalnya, jika
sebuah agensi mempekerjakan lima puluh orang kulit putih dan tidak ada orang
Hispanik dari seratus pelamar kulit putih dan seratus orang Hispanik, dampak yang
berbeda telah terjadi. Apakah majikan memiliki niat baik atau tidak bermaksud
mendiskriminasi tidak relevan dengan pengadilan dalam jenis gugatan ini. Setelah
penggugat menunjukkan bukti dampak yang berbeda, pemberi kerja harus
menanggung beban untuk menunjukkan bukti kebutuhan bisnis atau keterkaitan
pekerjaan untuk praktik ketenagakerjaan. Akhirnya, beban beralih kembali ke
penggugat, yang harus menunjukkan bahwa tersedia prosedur alternatif yang sama
atau lebih baik daripada praktik majikan dan memiliki efek yang tidak terlalu
diskriminatif.
Pedoman Seragam tentang Prosedur Seleksi Karyawan diadopsi bersama pada
tahun 1978 oleh EEOC, Komisi Layanan Sipil AS, Departemen Tenaga Kerja, dan
Departemen Kehakiman. Meskipun mereka bukan peraturan administratif, mereka
diberikan penghormatan oleh pengadilan. Tujuannya adalah untuk menyediakan
kerangka kerja untuk menentukan penggunaan yang tepat dari tes dan prosedur
seleksi lainnya. Mereka berlaku untuk semua perusahaan: federal, negara bagian,
lokal, nirlaba, dan swasta.
Uniform Guidelines dan banyak pengadilan telah mengadopsi aturan empat-
perlima sebagai tolok ukur untuk menentukan dampak yang berbeda: tingkat seleksi,
ditentukan oleh jumlah pelamar yang dipilih dibagi dengan jumlah yang melamar,
untuk kelompok yang dilindungi tidak boleh kurang dari empat- seperlima, atau 80
persen, dari tarif untuk kelompok dengan tingkat seleksi tertinggi.
Teori dampak yang berbeda telah digunakan dalam banyak kasus yang
melibatkan praktik kerja netral seperti tes, persyaratan masuk, dan persyaratan fisik.
Pada tahun 1988, Mahkamah Agung memperluas penggunaan teori dampak yang
berbeda dalam kasus-kasus yang melibatkan praktik pekerjaan subjektif seperti
wawancara, penilaian kinerja, dan rekomendasi pekerjaan ( Watson v. Fort Worth
Bank and Trust, 1988). Data statistik berdasarkan aturan empat perlima dapat
digunakan dalam kasus dampak yang berbeda untuk menetapkan bukti prima facie
diskriminasi ketika keputusan didasarkan pada praktik ketenagakerjaan subjektif.
Tindakan Afirmatif: Perintah Eksekutif dan Hukum Federal

Lainnya
Bagian ini menjelaskan tindakan afirmatif dan persyaratan yang dikenakan pada
majikan melalui Perintah Eksekutif 11246 dan 11375, Undang-Undang Rehabilitasi
tahun 1973, dan Undang-Undang Penyesuaian Kembali Veteran Vietnam tahun
1974. Bab Empat secara singkat membahas kesempatan kerja yang setara dan
perintah eksekutif serta undang-undang federal yang mengharuskan pengusaha
untuk terlibat dalam tindakan afirmatif.
Perintah Eksekutif 11246 dan 11375

Pada tahun 1965, PresidentJohnson menandatangani Perintah Eksekutif 11246, yang
melarang diskriminasi dalam pekerjaan federal atau oleh kontraktor federal
berdasarkan ras, kepercayaan, warna kulit, atau asal negara. Pada tahun 1967,
diubah dengan Perintah Eksekutif 11375 untuk mengubah kata kredo menjadi
agama dan menambahkan diskriminasi jenis kelamin pada hal-hal terlarang lainnya.
Perintah eksekutif berlaku untuk semua agen federal, kontraktor, dan subkontraktor,
termasuk semua fasilitas agen yang memegang kontrak. Kontraktor dan
subkontraktor dengan lebih dari lima puluh ribu dolar dalam bisnis pemerintah dan
lima puluh atau lebih karyawan tidak hanya dilarang melakukan diskriminasi, tetapi
juga harus mengambil tindakan afirmatif untuk memastikan bahwa pelamar dan
karyawan tidak diperlakukan berbeda sebagai fungsi dari jenis kelamin, agama
mereka. , ras, warna kulit, atau asal negara. Perintah tersebut mengizinkan
pembatalan kontrak federal karena kegagalan memenuhi pedoman pesanan. Ini
mengharuskan kontraktor untuk memposting pemberitahuan tentang kesempatan
kerja yang sama dan untuk mendokumentasikan kepatuhannya kepada Departemen
Tenaga Kerja.
Perintah Eksekutif 11246 diberlakukan oleh Departemen Tenaga Kerja melalui
Kantor Program Kepatuhan Kontrak Federal (OFCCP), sebuah cabang dari

Administrasi Standar Ketenagakerjaan Departemen Tenaga Kerja. Ini
menyebarluaskan pedoman dan melakukan audit kontraktor federal untuk
memastikan kepatuhan dengan perintah eksekutif. OFCCP dibebankan dengan
pemrosesan keluhan serta tinjauan kepatuhan. Ini meninjau keluhan dan dapat
mengunjungi tempat kerja majikan dan meninjau rencana tindakan afirmatif untuk
kepatuhan terhadap hukum. Ketersediaan minoritas diukur dengan porsi pelamar
yang memenuhi syarat (aktual atau potensial) yang merupakan minoritas. OFCCP
mendefinisikan "underutilization" sebagai lebih sedikit minoritas atau perempuan
dalam kelompok pekerjaan tertentu daripada yang diharapkan oleh ketersediaan
mereka. Ketika kelompok pekerjaan diidentifikasi sebagai kurang dimanfaatkan,
kontraktor harus menetapkan tujuan untuk memperbaiki penggunaan yang kurang.
Sasaran untuk setiap kelompok yang kurang dimanfaatkan, bersama dengan analisis
pemanfaatan, menjadi bagian dari rencana tindakan afirmatif tertulis. Kontraktor
federal harus memantau informasi tentang status karyawan saat membuat dan
menggunakan rencana tindakan afirmatif. Majikan harus menunjukkan bahwa
praktik ketenagakerjaannya mematuhi Perintah Eksekutif 11246 dan pedoman
OFCCP dengan mendokumentasikan keputusan ketenagakerjaan tentang perekrutan,
pemutusan hubungan kerja, promosi, penurunan pangkat, dan pemindahan.
Jika ditemukan ketidakpatuhan, OFCCP biasanya pertama-tama mencoba
mencapai kesepakatan konsiliasi dengan pemberi kerja. Program perekrutan atau
perekrutan khusus, kredit senioritas, atau pembayaran kembali mungkin merupakan
beberapa ketentuan yang termasuk dalam perjanjian. Jika kesepakatan tidak dapat
dicapai, majikan dijadwalkan untuk sidang dengan hakim. Jika kesepakatan masih
belum tercapai selama waktu ini, majikan dapat kehilangan kontrak pemerintah
mereka atau pembayaran mereka ditahan. Mereka juga dapat kehilangan hak untuk
menawar kontrak pemerintah di masa depan atau dilarang dari semua pekerjaan
kontrak berikutnya.
Sementara kesempatan kerja yang sama adalah kewajiban hukum, tindakan
afirmatif dapat bersifat sukarela atau tidak sukarela. Meskipun Perintah Eksekutif
11246 hanya berlaku untuk organisasi yang menerima dana federal, banyak
organisasi publik dan nirlaba telah memutuskan untuk menerapkan program
tindakan afirmatif sukarela untuk memperbaiki praktik kerja diskriminatif
sebelumnya atau membuat tenaga kerja mereka lebih representatif. Tindakan
afirmatif yang tidak disengaja diizinkan berdasarkan Undang-Undang Hak Sipil
tahun 1964, Bagian 706(g), yang menyatakan bahwa jika pengadilan menemukan
bahwa majikan dengan sengaja terlibat dalam praktik ketenagakerjaan yang
melanggar hukum, pengadilan dapat memerintahkan tindakan afirmatif yang sesuai.
Tindakan afirmatif tidak diperlukan kecuali jika pemberi kerja telah mengadopsi
rencana tersebut sebagai pemulihan atas diskriminasi di masa lalu atau harus
mematuhi perintah eksekutif yang disyaratkan oleh badan federal atau negara bagian
yang mewajibkan tindakan afirmatif sebagai syarat untuk melakukan bisnis dengan
pemerintah. Majikan yang bukan penerima kontrak pemerintah dapat dipaksa untuk
mengembangkan rencana tindakan afirmatif jika penyelidikan oleh badan kepatuhan
negara bagian atau federal menemukan bahwa praktik personel majikan
mendiskriminasi anggota kelas yang dilindungi.
Ada tiga jenis rencana tindakan afirmatif yang tidak disengaja, disajikan di sini
dalam urutan dari yang paling tidak restriktif hingga yang paling restriktif:
• Perjanjian konsiliasi. Setelah penyelidikan oleh agen kepatuhan, pemberi

kerja dapat mengakui ada manfaat atas tuduhan praktik ketenagakerjaan
yang diskriminatif dan setuju untuk mengubah praktiknya untuk mematuhi
rekomendasi dari agen kepatuhan.
• Keputusan persetujuan . Keputusan persetujuan adalah kesepakatan antara
pemberi kerja dan agen kepatuhan yang dinegosiasikan dengan persetujuan
pengadilan dan tunduk pada penegakan pengadilan.
• Perintah pengadilan. Perintah pengadilan mengakibatkan jika agen
kepatuhan harus membawa majikan ke pengadilan karena baik perjanjian
konsiliasi maupun keputusan persetujuan tidak dapat disepakati. Jika
pengadilan memutuskan majikan bersalah atas diskriminasi, hakim dapat
memberlakukan pemulihan yang diperintahkan pengadilan. Ini dapat
mencakup kuota perekrutan atau promosi, perubahan dalam praktik
personel, dan kompensasi finansial bagi para korban diskriminasi.
Undang-undang Rehabilitasi tahun 1973

Undang-Undang Rehabilitasi melarang diskriminasi atas dasar kecacatan fisik atau
mental. Penyandang disabilitas didefinisikan sebagai orang yang memiliki gangguan
yang mempengaruhi aktivitas kehidupan utama, memiliki riwayat gangguan
tersebut, atau dianggap memilikinya. Aktivitas kehidupan utama mengacu pada
fungsi-fungsi seperti melihat, berbicara, berjalan, dan merawat diri sendiri.
Penyandang disabilitas juga termasuk penyandang disabilitas mental dan mungkin
termasuk mereka yang memiliki penyakit yang membuat mereka tidak layak untuk
bekerja, seperti penyakit menular atau kondisi lain (tuberkulosis, penyakit jantung,
kanker, diabetes, ketergantungan obat, atau alkoholisme, misalnya). Mahkamah
Agung memutuskan dalam Arline v. School Board of Nassau County (1987) bahwa
individu dengan penyakit menular yang mampu melakukan pekerjaan mereka
dilindungi oleh Undang-Undang Rehabilitasi tahun 1973. Disebutkan bahwa
penilaian risiko tidak dapat dilakukan berdasarkan "akumulasi mitos dan ketakutan
masyarakat tentang kecacatan dan penyakit." Sebagian besar negara bagian
memiliki undang-undang serupa yang melindungi pekerja penyandang disabilitas
dari diskriminasi.
Bagian 501 dari Undang-Undang Rehabilitasi mengharuskan pemerintah

federal, sebagai pemberi kerja, untuk mengembangkan dan menerapkan rencana
tindakan afirmatif atas nama karyawan penyandang disabilitas. Kongres
memberlakukan ketentuan ini dengan harapan bahwa pemerintah federal akan
menjadi model bagi pemberi kerja lainnya.
Bagian 503 mengharuskan semua kontraktor federal atau subkontraktor yang

menerima dana lebih dari dua puluh lima ratus dolar untuk mengambil tindakan
afirmatif untuk mempekerjakan penyandang disabilitas yang memenuhi syarat.
Penegakan dilakukan oleh Administrasi Standar Ketenagakerjaan Departemen
Tenaga Kerja. Di bawah Undang-Undang Rehabilitasi, seperti di bawah ADA tahun
1990, seorang penyandang disabilitas dianggap memenuhi syarat untuk suatu
pekerjaan jika analisis individu menentukan bahwa dia dapat, dengan penyesuaian
yang wajar, melakukan fungsi-fungsi penting dari pekerjaan itu. Majikan harus
membuat akomodasi tersebut kecuali dapat ditunjukkan bahwa akomodasi tersebut
akan menimbulkan kesulitan yang tidak semestinya pada perusahaan.
Bagian 504 melarang program yang didanai pemerintah federal dan lembaga
pemerintah untuk mengecualikan dari pekerjaan “individu cacat yang memenuhi
syarat. . . semata-mata karena cacat.” Penegakan Bagian 504 terletak pada masing-
masing agen federal yang memberikan bantuan keuangan. Jaksa Agung AS
bertanggung jawab untuk mengoordinasikan upaya penegakan badan-badan
tersebut.
Pada tahun 1993, Pengadilan Banding AS untuk Sirkuit Pertama memutuskan
bahwa seorang individu yang menderita obesitas morbid ditolak pekerjaan yang
melanggar Bagian 504 Undang-Undang Rehabilitasi tahun 1973 ( Cook v. State of
Rhode Island, Departemen Kesehatan Mental, Keterbelakangan, dan Rumah Sakit,
1993).
Undang-Undang Penyesuaian Kembali Veteran Era Vietnam tahun 1974

Undang-Undang Penyesuaian Kembali Veteran Era Vietnam tahun 1974,
sebagaimana telah diubah, berlaku bagi pemberi kerja dengan kontrak pemerintah
sebesar dua puluh lima ribu dolar atau lebih. Kontraktor diharuskan mengambil
tindakan afirmatif untuk mempekerjakan dan memajukan veteran penyandang cacat
dan veteran yang memenuhi syarat di era Vietnam. Penegakan tindakan adalah
dengan mematuhi Layanan Ketenagakerjaan Veteran Departemen Tenaga Kerja.
Tindakan Afirmatif
Banyak undang-undang, perintah eksekutif, keputusan pengadilan, dan peraturan
administratif yang melarang diskriminasi pekerjaan karena ras, warna kulit, jenis
kelamin, asal negara, agama, atau kecacatan. Keputusan pekerjaan harus didasarkan
pada prestasi dan kualifikasi yang berhubungan dengan pekerjaan, bukan pada
keanggotaan dalam klasifikasi tertentu. Kesempatan kerja yang setara
mengharuskan pemberi kerja untuk tidak melakukan diskriminasi dalam
administrasi dan pelaksanaan semua praktik HRM seperti rekrutmen, seleksi,
promosi, pelatihan, kompensasi, pengembangan karir, disiplin, dan hubungan
manajemen-tenaga kerja. Dalam mengesahkan undang-undang, Kongres berasumsi
bahwa melarang diskriminasi yang disengaja dan menghukum majikan yang
terbukti bersalah melakukan praktik tidak adil akan menghapus sisa-sisa
diskriminasi selama bertahun-tahun.
Meskipun pengesahan undang-undang ini berarti bahwa diskriminasi terbuka tidak
lagi ditoleransi, perempuan dan minoritas masih kurang terwakili dalam angkatan
kerja. Sebuah strategi yang lebih tegas diperlukan untuk mengoreksi diskriminasi masa
lalu dan yang ada. Strategi itu adalah tindakan afirmatif. Perintah Eksekutif 11246
menyatakan, "Program tindakan afirmatif adalah seperangkat prosedur khusus dan
berorientasi hasil yang mana kontraktor berkomitmen untuk menerapkannya dengan
itikad baik." Tujuan dari prosedur-prosedur tersebut ditambah upaya-upaya tersebut
adalah kesempatan kerja yang sama.
Pada tahun 1965, Presiden Johnson menandatangani Perintah Eksekutif 11246,
yang melarang diskriminasi dalam pekerjaan federal berdasarkan ras, kepercayaan,
warna kulit, atau asal negara. Pada tahun 1968, perintah ini diubah dengan Perintah
Eksekutif 11375, di mana kata kredo diubah menjadi agama dan diskriminasi jenis
kelamin ditambahkan ke dalam daftar jenis yang dilarang. Perintah eksekutif berlaku
untuk semua agen federal, kontraktor, dan subkontraktor, termasuk semua fasilitas
agen yang memegang kontrak, terlepas dari lokasi di mana pekerjaan dilakukan.
Kontraktor dan subkontraktor dengan lebih dari lima puluh ribu dolar dalam bisnis
pemerintah dan lima puluh atau lebih karyawan tidak hanya dilarang melakukan
diskriminasi, tetapi juga harus mengambil tindakan tegas untuk memastikan bahwa
pelamar dan karyawan tidak diperlakukan berbeda karena jenis kelamin, agama, ras,
warna kulit. , dan asal negara. Perintah Eksekutif 11478 menyatakan bahwa kebijakan
pemerintah AS adalah “untuk memberikan kesempatan yang sama dalam pekerjaan
federal untuk semua orang, untuk melarang diskriminasi karena ras, warna kulit,
agama, jenis kelamin, asal kebangsaan, cacat, atau usia, dan untuk mempromosikan
realisasi penuh kesempatan kerja yang setara melalui program afirmatif yang
berkelanjutan di setiap departemen dan lembaga eksekutif.”
Dua perintah eksekutif dikeluarkan pada tahun 2000. Perintah Eksekutif 13116
mengharuskan agen federal untuk memeriksa layanan dan menyiapkan rencana untuk
“meningkatkan akses ke program dan kegiatan yang dilakukan secara federal dan
dibantu oleh federal untuk orang-orang yang, sebagai akibat dari asal negara, terbatas
dalam bahasa Inggris mereka. kecakapan." Perintah Eksekutif 13171 mengharuskan
kepala setiap departemen dan badan eksekutif untuk membuat dan memelihara
program perekrutan dan pengembangan karir orang Hispanik dalam pekerjaan federal.
Undang-undang Rehabilitasi tahun 1973 dan Undang-Undang Penyesuaian Kembali
Veteran Vietnam tahun 1974 juga mewajibkan kontraktor atau subkontraktor federal
untuk mengambil tindakan afirmatif untuk mempekerjakan dan memajukan
penyandang cacat dan veteran yang memenuhi syarat, dan veteran yang memenuhi
syarat di era Vietnam.
Tindakan afirmatif sering ditafsirkan dan dikritik sebagai persyaratan penerapan
kuota terlepas dari kualifikasi dan kemampuan individu untuk melakukan pekerjaan.
Pada kenyataannya, tindakan afirmatif dapat merujuk pada beberapa strategi,
termasuk perekrutan aktif kelompok yang kurang terwakili dalam suatu organisasi,
menghilangkan praktik ketenagakerjaan yang tidak relevan yang menghalangi
kelompok yang dilindungi dari pekerjaan, dan, yang paling kontroversial,
memberikan status preferensial kepada kelompok yang dilindungi. Efektivitas
tindakan afirmatif diwakili oleh sejauh mana pengusaha melakukan upaya melalui
praktik SHRM mereka untuk menarik, mempertahankan, dan meningkatkan anggota
kelas yang dilindungi sebagai syarat berbisnis dengan pemerintah.
Kritik terhadap tindakan afirmatif mengklaim itu menghasilkan diskriminasi
terbalik dan bahwa biaya untuk mematuhi pedomannya terlalu mahal. Klaim
diskriminasi terbalik menunjukkan bahwa keuntungan khusus atau perlakuan
istimewa yang diberikan kepada perempuan dan minoritas mempromosikan
perlakuan tidak adil terhadap laki-laki kulit putih dan dengan demikian masih
merupakan diskriminasi. Argumen kedua yang menentang tindakan afirmatif adalah
bahwa biaya yang terkait dengan kepatuhan terhadap peraturan tinggi dan kepatuhan
menghasilkan produktivitas yang lebih rendah karena tenaga kerja yang kurang
berkualitas. Namun, ada sedikit bukti untuk memvalidasi argumen ini (Kellough,
2006; Pincus, 2003).
Meskipun perintah eksekutif, Undang-Undang Rehabilitasi tahun 1973, dan
Undang-Undang Penyesuaian Kembali Veteran Vietnam hanya berlaku untuk
penerima dana federal, banyak organisasi telah memutuskan untuk menerapkan
program tindakan afirmatif sukarela untuk memperbaiki praktik kerja diskriminatif
sebelumnya atau untuk membuat tenaga kerja mereka lebih mewakili konstituen
atau klien yang mereka layani.
Hak Konstitusional
Pegawai publik memiliki beragam perlindungan konstitusional yang membedakan
pekerjaan publik dari pekerjaan di sektor nirlaba dan nirlaba. Hak dan hak istimewa
karyawan sektor publik untuk bekerja sampai batas tertentu dilindungi oleh payung
hukum yang luas yang melarang kegiatan pemerintah atau menciptakan hak
individu. Banyak perlindungan konstitusional yang diberikan kepada pegawai sektor
publik pada awalnya diberlakukan untuk melindungi warga negara yang bebas dari
tindakan pemerintah yang sewenang-wenang di bidang privasi, ekspresi, asosiasi,
kontrak, dan properti. Sejak sektor publik
karyawan bekerja untuk pemerintah, perlindungan

Public employees have a diperluas kepada mereka dengan pengoperasian
broad array of constitutional hubungan kerja.
protections that differentiate Banyak hak di bawah Konstitusi AS adalah
public employment from pembatasan Kongres dan negara bagian untuk
employment in the nonprofit melakukan tindakan tertentu terhadap warga negara
and for-profit sectors. dan karyawan. Namun, pembatasan konstitusional ini
tidak berlaku sendiri dan oleh karena itu harus ditegakkan melalui Perdata
aktor ment membuat siapa pun kehilangan hak, hak istimewa, atau kekebalan apa
Rights Act of 1871, which was enacted by Congress as part of reconstruction
legislation after the Civil War. In the public sector employment arena, it is
important to note that 42 USC 1983 is the enforcement vehicle of the other
constitutional rights and allows damages only against persons who act “under the
color of law,” that is, the government, where the govern-
pun yang dijamin oleh Konstitusi AS atau undang-undang Amerika Serikat. Oleh
karena itu, di mana majikan sektor publik "bertindak di bawah warna kulit" dalam
hubungan kerja atau dengan cara lain merampas hak-hak konstitusional karyawan
tertentu, penyebab tindakan terhadap majikan atau karyawan lain mungkin tersedia
untuk melindungi "hak-hak" yang diberikan. Namun, majikan dapat dimintai
pertanggungjawaban hanya jika ia memiliki kebijakan, praktik, atau kebiasaan yang
menghilangkan hak karyawan tersebut.
Saat ini, majikan tidak mungkin memiliki kebijakan tertulis yang di wajah
mereka akan menjadi pelanggaran terhadap Konstitusi. Namun, banyak tindakan
ketenagakerjaan muncul melalui penerapan kebijakan yang tidak tepat atau
pelanggaran Konstitusi melalui personel pengawas yang menghilangkan hak
konstitusional karyawan, yang menimbulkan tanggung jawab individu atau, dalam
beberapa kasus, pemberi kerja. Konsep hukum respondeat superior ("biarkan master
menjawab") umumnya tidak tersedia di bawah klaim konstitusional untuk meminta
pertanggungjawaban majikan atas tindakan resmi yang tidak dikenai sanksi dari
karyawannya.
Hak Ekspresif
Amandemen Pertama Konstitusi AS melindungi karyawan publik dari campur
tangan majikan yang tidak beralasan dengan kebebasan berbicara, berekspresi,
berserikat, dan beragama. Hal ini juga melindungi hak pegawai negeri untuk
bergabung dengan serikat pekerja atau mengadvokasi bergabung dengan asosiasi,
hak untuk berbicara tentang hal-hal yang menjadi perhatian publik, hak akses ke
properti majikan publik, dan kebebasan dari diskriminasi agama. .
Sebelum tahun 2006, teori hukum yang berlaku di bawah Amandemen Pertama
adalah bahwa kepentingan pegawai negeri dalam kebebasan berbicara seimbang
dengan kepentingan negara, sebagai pemberi kerja, dalam mempromosikan efisiensi

pelayanan publik yang dilakukan melalui pegawainya. Perlu ada keseimbangan
antara kepentingan pegawai sektor publik, sebagai warga negara, dalam
mengomentari isu-isu yang menjadi perhatian publik dan kepentingan negara,
sebagai pemberi kerja, dalam mendorong efisiensi pelayanan publik melalui
pegawainya. . Jika karyawan yang disiplin melakukan pembicaraan yang dilindungi
oleh Amandemen Pertama melalui keseimbangan kepentingan, disiplin masih dapat
ditegakkan jika majikan dapat menunjukkan bahwa karyawan tersebut akan
didisiplinkan karena alasan lain yang sah (Pickering v. Board of Education, 1968;
Connick v. Myers, 1983; McPhersonv. Rankin, 1987; MountHealthy, 1977).
Pada tahun 2006, Mahkamah Agung AS, dalam Garcetti v. Ceballos,
menyatakan suatu keputusan yang menurut banyak orang telah mengurangi
perlindungan konstitusional Amandemen Pertama yang diberikan kepada pegawai
sektor publik dalam kasus pidato (Hudson, 2008). Keputusan Garcetti menciptakan
rintangan tambahan bagi pegawai publik dengan mengharuskan mereka untuk
menunjukkan bahwa mereka berbicara sebagai warga negara tentang masalah yang
menjadi perhatian publik dan tidak hanya melakukan pekerjaan mereka ketika
mereka mengekspresikan diri. Menurut Pengadilan, pegawai sektor publik yang
berbicara sebagai akibat dari kewajiban pekerjaan mereka melakukannya sebagai
pegawai dan bukan sebagai warga negara dan tidak akan diberikan perlindungan
Amandemen Pertama dari tindakan disipliner berikutnya oleh majikan mereka
sebagai akibat langsung dari pidato (Garry, 2007).
Ceballos adalah seorang wakil jaksa wilayah di Kantor Distrik Kabupaten Los
Angeles, yang diturunkan pangkatnya setelah mengajukan memorandum deposisi
yang menguraikan dugaan pernyataan palsu oleh polisi yang terkandung dalam surat
pernyataan yang digunakan untuk mendapatkan surat perintah penggeledahan dan
memberi tahu penasihat hukum tentang pernyataan palsu tersebut. Setelah
diturunkan pangkatnya, Ceballos mengajukan gugatan dengan tuduhan bahwa
penurunan pangkatnya adalah hasil dari pidatonya yang dilindungi oleh Amandemen
Pertama. Mahkamah Agung AS menyatakan bahwa Amandemen Pertama tidak
berlaku karena wakil jaksa wilayah berbicara sebagai karyawan dan bukan sebagai
warga negara ketika dia menulis memorandumnya (Garry, 2007). Persoalan yang
dihadirkan bukanlah apakah pidato tersebut menjadi perhatian publik, melainkan
apakah pidato tersebut dibuat oleh seorang pegawai pemerintah dalam
melaksanakan tugas kedinasannya. Ceballos berbicara sebagai pegawai publik dan
bukan sebagai warga negara, sehingga Pengadilan menyatakan bahwa atasannya
memiliki hak untuk mengkritik kinerjanya dan mengambil tindakan disipliner.
Kebebasan Berserikat
Pegawai publik umumnya bebas untuk bergabung dengan organisasi selama
keanggotaan mereka tidak menimbulkan konflik kepentingan dengan pekerjaan
mereka atau tampak mengundang ketidakwajaran. Pegawai publik juga memiliki
perlindungan yang luas terhadap paksaan untuk bergabung dengan organisasi.

Dengan pengecualian terbatas, seperti dalam posisi pembuat kebijakan eksekutif,
keputusan untuk mempekerjakan, memberhentikan, melatih, memindahkan,
mempromosikan, atau mendisiplinkan karyawan karena alasan politik partisan tidak
diperbolehkan. Mahkamah Agung beralasan bahwa kontribusi patronase untuk
kepentingan pemerintah dalam loyalitas, akuntabilitas, dan persaingan partai lebih
besar daripada pelanggarannya terhadap kebebasan berserikat dan berkeyakinan
pegawai publik (Elrod v. Burns, 1976; Branti v. Finkel , 1980; Rutan v. Partai
Republik Illinois, 1990). Selain itu, pegawai publik tidak dapat diminta untuk
bergabung dengan serikat pekerja sebagai anggota pembayar iuran, tetapi dapat
dimasukkan sebagai anggota unit perundingan untuk tujuan pemungutan suara dan
aplikasi kontrak. Umumnya, anggota yang membayar iuran dinilai biaya untuk
berkontribusi pada bagian yang adil dari negosiasi kontrak, administrasi kontrak,
dan hak istimewa lainnya yang diberikan berdasarkan kontrak, tetapi anggota unit
perundingan mungkin tidak.
Batasan Partisipasi Politik

Pegawai publik dapat dilarang berpartisipasi dalam kegiatan politik partisan.
Undang-Undang Aktivitas Politik 1939, lebih sering disebut sebagai Undang-
Undang Penetasan, melarang pegawai federal yang tercakup olehnya untuk
mengambil bagian aktif dalam kampanye politik. Undang-undang tersebut melarang
pegawai federal terlibat dalam aktivitas politik saat bertugas, mengenakan kancing
kampanye di kantor, dan menempelkan stiker kampanye di kendaraan pemerintah.
Ini juga melarang meminta dan menerima atau menerima kontribusi politik, dan
melarang karyawan menggunakan posisi resmi mereka untuk mempengaruhi atau
mengganggu pemilihan. Selain itu, Kantor Penasihat Khusus (OSC), sebuah
lembaga independen yang menyelidiki dan menuntut tuduhan kegiatan politik yang
tidak patut oleh pegawai pemerintah, telah memberikan pendapat yang membatasi
orang untuk mencalonkan diri untuk jabatan partisan di mana individu tersebut
secara langsung atau tidak langsung bertanggung jawab atas dana. timbul dari hibah
federal. Dalam kasus tersebut, individu tersebut mungkin perlu mengundurkan diri
dari pekerjaan publik untuk mencalonkan diri sebagai pejabat lokal. Pelanggar dapat
dituntut di bawah hukum federal dan bahkan kehilangan pekerjaan mereka.
Masalah menarik telah muncul sebagai akibat dari Internet. Saat ini pesan
politik, ajakan kampanye, dan kartun masuk ke kotak masuk email individu. OSC
mencatat bahwa menerima email mungkin tidak berada di bawah kendali individu;
namun, pegawai publik tidak boleh meneruskan e-mail yang mendesak pemungutan
suara untuk kandidat tertentu atau berusaha mengumpulkan uang kampanye.
Blogging tentang politik dari tempat kerja tidak diperbolehkan, dan blogging dari
rumah juga dapat membuat pegawai federal bermasalah (Barr, 2008).
Aktivitas politik dari sebagian besar pegawai pemerintah negara bagian dan
lokal juga dibatasi oleh "Tindakan Penetasan" pemerintah negara bagian atau lokal.
Apa yang diizinkan dan apa yang dilarang berbeda di setiap negara. Banyak undang-
undang negara bagian yang kurang membatasi daripada Undang-Undang Penetasan
federal dan mengizinkan karyawan negara bagian dan lokal untuk terlibat dalam
lebih banyak aktivitas politik daripada rekan-rekan federal diizinkan. Penting bagi
pegawai publik untuk meninjau undang-undang federal dan negara bagian saat ini,
bersama dengan peraturan, resolusi, dan peraturan lokal, untuk menentukan aktivitas
politik yang diizinkan.
Hak Privasi
Amandemen Keempat Konstitusi AS melarang pencarian dan penyitaan yang tidak
masuk akal dan pada dasarnya menyediakan zona privasi. Namun, tidak setiap
gangguan pada kepentingan privasi adalah pencarian, dan pengusaha dapat dan
memang membatasi zona privasi di tempat kerja.
Pegawai negeri tidak kehilangan Hak Amandemen Keempat mereka terhadap
penggeledahan atau penyitaan yang tidak masuk akal karena mereka bekerja untuk
pemerintah dan bukan majikan swasta (Serikat Pegawai Bendahara Nasional v. Von
Raab, 1989). Jika karyawan memiliki “harapan privasi yang wajar” dalam situasi
pekerjaan, Amandemen Keempat memberikan perlindungan kecuali jika surat
perintah penggeledahan dikeluarkan oleh hakim yang tidak terikat berdasarkan
kemungkinan penyebabnya.
Hak Proses Hukum

Bidang hukum ini terus berkembang seiring dengan pasang surut nilai dan ideologi
masyarakat. Ada dua konsep proses hukum yang diakui: prosedural dan substantif.
Proses hukum prosedural adalah konsep yang mengadopsi keadilan fundamental
sebagai aturan hukum untuk mempengaruhi keputusan yang mempengaruhi hak
individu. Proses hukum dalam konteks ini belum tentu merupakan hak yang nyata;
melainkan, ini berkaitan dengan praproses yang diberikan kepada individu sebelum -
hak-hak nyata dipengaruhi oleh pemerintah. Pada dasarnya proses hukum prosedural
mengharuskan pemerintah untuk memberikan pemberitahuan yang wajar dan
kesempatan untuk didengar dalam forum yang adil dalam kondisi yang adil sebelum
hak seseorang terkena dampak negatif. Keadilan adalah standar objektif dan tentu
saja tergantung pada banyak pertimbangan. Proses hukum prosedural adalah
pemeriksaan atas keputusan yang sewenang-wenang, berubah-ubah, atau
diskriminatif oleh pejabat pemerintah dalam kasus individu. Ketika dipanggil dalam
konteks pekerjaan publik, itu melindungi pegawai publik dari pemecatan sewenang-
wenang. Jika tidak ada yang lain, prosedur proses hukum prosedural menciptakan
kesempatan bagi individu untuk melindungi hak dan kepentingan melalui penemuan
tindakan pemerintah yang sewenang-wenang atau berubah-ubah. Agar sesuai

dengan proses hukum prosedural, pemberi kerja sektor publik harus memberikan
pemberitahuan kepada karyawan yang terkena dampak, kesempatan yang berarti
bagi karyawan untuk menanggapi tuduhan dan untuk memberikan bukti, dan hak
untuk pembuat keputusan yang tidak memihak.
Tidak semua hak proses hukum yang substantif dikodifikasikan dalam
Konstitusi. Ketentuan proses hukum substantif Amandemen Kelima dan
Keempatbelas memungkinkan pengadilan untuk mengakui kepentingan nyata yang
bergantung pada konsep kebebasan. Amandemen Kelima berlaku untuk tindakan
pemerintah federal dan Amandemen Keempat Belas untuk tindakan masing-masing
negara bagian. Dalam keadaan terbatas, amandemen ini memberikan hak proses
hukum yang substantif untuk melindungi individu dari perampasan kehidupan,
kebebasan, atau properti tanpa proses hukum prosedural. Konsep kehidupan,
kebebasan, dan properti terus berkembang, dan oleh karena itu hak proses hukum
yang substantif diakui berdasarkan kasus per kasus. Selain itu, minimal, amandemen
UUD tersebut memerlukan dasar rasional yang mendukung tindakan pemerintah.
Dalam konteks perlindungan yang sama yang tidak mempengaruhi kelas individu
yang dilindungi, pemerintah tidak diharuskan untuk memperlakukan semua orang
secara sama, tetapi pemerintah mengamanatkan agar memperlakukan kelompok-
kelompok yang berada dalam situasi yang sama dengan cara yang sama kecuali jika
dapat menetapkan alasan yang sah yang rasional terkait dengan keputusan
pekerjaan. Di mana kelas individu yang dilindungi dipermasalahkan, misalnya, jenis
kelamin atau ras, pengawasan yudisial meningkat dan oleh karena itu memberikan
perlindungan yang lebih besar kepada kelas-kelas ini.
Perlindungan Tambahan untuk Karyawan

Karyawan publik dan nirlaba juga dapat memiliki perlindungan tempat kerja
tambahan yang melarang perlakuan sewenang-wenang dan tidak adil dari pemberi
kerja melalui undang-undang lokal, negara bagian, atau federal.
Perlindungan Whistle-Blower
Pelapor adalah karyawan, mantan karyawan, atau kontraktor dari suatu instansi yang
melaporkan pelanggaran instansi. Umumnya perbuatan yang salah adalah
pelanggaran hukum, aturan, atau peraturan atau ancaman langsung terhadap
kepentingan umum, seperti penipuan, pelanggaran kesehatan dan keselamatan, atau
korupsi. Undang-undang dan kebijakan whistle-blower dirancang untuk melindungi
karyawan yang melaporkan perbuatan salah, perilaku ilegal, penipuan internal, dan
diskriminasi dari pembalasan (Harshbarger & Crafts, 2007). Pemerintah federal dan
banyak pemerintah negara bagian dan lokal memiliki semacam undang-undang atau
undang-undang umum whistle-blower atau undang-undang anti pembalasan.
Banyak organisasi nirlaba telah mengembangkan kebijakan whistle-blower internal
mereka sendiri. Harshbarger dan Craft (2007) mencatat bahwa kebijakan whistle-
blower internal dapat digunakan untuk mengidentifikasi masalah di tempat kerja.
Dengan adanya perlindungan terhadap pelapor, metode intervensi dan pencegahan
dapat memperkuat dan mendukung budaya tempat kerja yang berintegritas, terbuka,
transparan, dan komunikasi dua arah. Bahkan tanpa kebijakan internal, organisasi
nirlaba telah disarankan untuk mematuhi ketentuan pelaporan pelanggaran
Reformasi Akuntansi Publik dan Undang-Undang Perlindungan Investor tahun
2002, yang lebih dikenal sebagai Undang-Undang Sarbanes-Oxley. Tindakan itu
disahkan sebagai reaksi terhadap skandal perusahaan Enron, Tyco, Adelphia, dan
WorldCom yang merugikan investor miliaran dolar dan menyebabkan berkurangnya
kepercayaan di pasar sekuritas.
Pengusaha publik dan nirlaba perlu mengetahui Undang-Undang Perlindungan
Pelapor tahun 1989 dan undang-undang negara bagian dan lokal di yurisdiksi tempat
mereka berada, dan mereka harus mematuhi kebijakan internal apa pun terkait
dengan pelapor. Karyawan publik, nonprofit, dan profit biasanya dilindungi oleh
undang-undang whistle-blower atau anti-pembalasan. Seperti undang-undang
whistleblower federal, pemerintah negara bagian dan lokal telah mengakui dengan
undang-undang pengecualian kebijakan publik terhadap doktrin pekerjaan sesuka
hati.
Pekerjaan di Will
Doktrin kerja sesuka hati menetapkan bahwa majikan dapat memberhentikan
seorang karyawan dengan alasan apa pun, tidak dilarang oleh hukum, atau tanpa
alasan. Namun, ada beberapa pengecualian:
♦♦♦
• Pengecualian kebijakan publik . Di bawah pengecualian kebijakan publik,

pemberi kerja tidak boleh memecat seorang karyawan jika itu akan melanggar
kebijakan publik negara bagian atau undang-undang negara bagian atau federal.
• Pengecualian kontrak tersirat. Di bawah pengecualian kontrak tersirat,
pemberi kerja tidak boleh memecat karyawan ketika kontrak tersirat terbentuk antara
pemberi kerja dan karyawan, meskipun tidak ada instrumen tertulis yang tegas
mengenai hubungan kerja.
Membuktikan persyaratan kontrak tersirat seringkali sulit, dan beban
pembuktian ada pada karyawan yang telah dipecat. Kontrak kerja tersirat paling
sering ditemukan ketika kebijakan atau buku pedoman personalia pemberi kerja
menunjukkan bahwa seorang karyawan tidak akan dipecat kecuali untuk alasan yang
baik atau menentukan proses pemecatan. Jika majikan memecat karyawan karena
melanggar kontrak kerja tersirat, majikan dapat dianggap bertanggung jawab atas
pelanggaran kontrak.
• Itikad baik dan pengecualian transaksi yang adil. Pengecualian untuk itikad
baik dan transaksi yang adil merupakan penyimpangan paling signifikan dari doktrin
kerja-sekehendak tradisional. Daripada melarang secara sempit pemutusan hubungan
kerja berdasarkan kebijakan publik atau kontrak tersirat, pengecualian ini
memasukkan perjanjian itikad baik dan kesepakatan yang adil ke dalam setiap
hubungan kerja. Ini telah ditafsirkan oleh beberapa pengadilan yang berarti bahwa
keputusan personel majikan tunduk pada standar "alasan yang adil" atau bahwa
pemutusan hubungan kerja yang dilakukan dengan itikad buruk atau dimotivasi oleh
niat jahat dilarang.
♦♦♦
Majikan tidak boleh memecat karyawan sesuka hati karena menolak melakukan
tindakan ilegal, dan jika buku pedoman ketenagakerjaan atau kebijakan agensi
menguraikan prosedur yang harus diikuti sebelum seorang karyawan dapat
diberhentikan, prosedur tersebut harus diikuti. Jika majikan memecat seorang
karyawan tanpa mengikuti prosedur yang telah ditetapkan, karyawan tersebut dapat
mengajukan tuntutan atas pemutusan hubungan kerja yang salah. Pengusaha di
semua sektor harus menyadari pengecualian terhadap doktrin pekerjaan sesuai
keinginan. Pada dasarnya konsep-konsep ini dikembangkan di bawah rubrik proses
prosedural dan substantif seperti yang dibahas di atas. Selain itu, pengadilan telah
menemukan bahwa pegawai publik memiliki kepentingan kebebasan (hak milik
semu) dalam reputasi mereka yang berkaitan dengan pekerjaan publik. Kepentingan
kebebasan tidak serta merta melindungi pekerjaan, tetapi memungkinkan karyawan
untuk meminta dengar pendapat tentang kepentingan kebebasan setelah pemutusan
hubungan kerja. Sidang memungkinkan karyawan untuk memiliki kata terakhir
dalam file personalia publik.
Kesimpulan
Kesempatan kerja yang setara terus berkembang, dan sekarang melarang tidak hanya
diskriminasi ras tetapi diskriminasi terhadap jenis kelamin, agama, warna kulit, asal
kebangsaan, kecacatan, dan usia. Kesempatan kerja yang setara dan undang-undang
tindakan afirmatif menciptakan tanggung jawab hukum bagi pemberi kerja dan
mempengaruhi semua aspek hubungan kerja. Rekrutmen, seleksi, pelatihan,
kompensasi dan tunjangan, promosi, dan pemutusan hubungan kerja semua harus
dilakukan dengan cara yang tidak diskriminatif.

Sementara kesempatan kerja yang sama adalah kebijakan nondiskriminasi,
tindakan afirmatif mengharuskan pengusaha untuk menganalisis tenaga kerja
mereka dan mengembangkan rencana tindakan untuk merekrut, memilih, melatih,
dan mempromosikan anggota kelas yang dilindungi dan mengembangkan rencana
tindakan untuk memperbaiki area di mana diskriminasi masa lalu mungkin telah
terjadi. Tindakan afirmatif di Amerika Serikat secara bersama-sama ditentukan oleh
Konstitusi, tindakan legislatif, perintah eksekutif, dan keputusan pengadilan. Kantor
Program Kepatuhan Kontrak Federal bertanggung jawab untuk mengembangkan
dan menegakkan sebagian besar rencana tindakan afirmatif, meskipun Komisi
Kesempatan Kerja yang Setara memberlakukan rencana tindakan afirmatif di sektor
federal.
Tindakan afirmatif digunakan oleh pemerintah federal untuk mempromosikan
tenaga kerja yang lebih beragam. Penerima dana federal diminta untuk
mengembangkan rencana tindakan afirmatif yang mendorong perekrutan, seleksi,
pelatihan, dan promosi individu penyandang cacat yang memenuhi syarat, veteran
Perang Vietnam, dan individu yang mungkin telah didiskriminasi karena ras, jenis
kelamin, warna kulit, dan asal negara. Rencana tindakan afirmatif dapat bersifat
sukarela atau sukarela. Rencana aksi paksa semakin mendapat sorotan tajam, dan
tindakan afirmatif itu sendiri sedang ditantang. Pada tanggal 1 April 2003,
Mahkamah Agung mendengar argumen yang menantang penggunaan ras dalam
kebijakan penerimaan di Universitas Michigan dan sekolah hukumnya ( Gratz v.
Bollinger, 2003, dan Grutter v. Bollinger, 2003, masing-masing).
Perusahaan-perusahaan besar, termasuk Microsoft, Bank One, General Motors,
Shell, dan American Express, serta akademi Angkatan Darat, Angkatan Laut dan
Angkatan Udara mengajukan laporan singkat yang mendukung kebijakan
penerimaan sadar ras Universitas Michigan. Pendukung menggunakan ras sebagai
salah satu dari banyak faktor dalam proses penerimaan percaya bahwa keragaman
menciptakan organisasi yang lebih kuat . Pada tanggal 23 Juni 2003, Mahkamah
Agung menguatkan rencana tindakan afirmatif dari sekolah hukum. Hakim Sandra
Day O'Connor, menulis untuk mayoritas, termasuk Hakim Stephen G. Breyer, John
Paul Stevens, Ruth Bader Ginsburg, dan David H .Souter, menyatakan:
Ciri dari kebijakan fakultas hukum adalah fokusnya pada kemampuan

akademik ditambah dengan penilaian yang fleksibel terhadap bakat,
pengalaman dan potensi pelamar “untuk berkontribusi pada pembelajaran
mereka.
di sekitar mereka.” . . . Kebijakan tersebut bercita-cita untuk “mencapai keragaman
yang memiliki potensi untuk memperkaya pendidikan setiap orang dan dengan
demikian membuat kelas sekolah hukum lebih kuat daripada jumlah bagian-
bagiannya.” . . . Kami telah menyatakan bahwa semua klasifikasi rasial yang
diberlakukan oleh pemerintah “harus dianalisis oleh pengadilan peninjau di bawah
pengawasan ketat.” Ini berarti bahwa klasifikasi semacam itu bersifat

konstitusional hanya jika secara sempit disesuaikan dengan kepentingan
pemerintah yang lebih memaksa.................................................................
Untuk disesuaikan secara sempit, program penerimaan yang sadar ras tidak dapat
menggunakan sistem kuota . Sebaliknya, universitas dapat
mempertimbangkan ras atau
etnisitas secara lebih fleksibel sebagai faktor “plus” dalam konteks pertimbangan
individual masing-masing dan setiap pemohon ........................Undang-undang
Sekolah terlibat dalam tinjauan holistik yang sangat individual dari setiap file
pelamar, memberikan pertimbangan serius untuk semua cara pelamar dapat
berkontribusi pada lingkungan pendidikan yang beragam. . . Untuk menumbuhkan
sekelompok pemimpin dengan legitimasi di mata warga negara, jalan menuju
kepemimpinan harus terlihat terbuka bagi individu-individu berbakat dan
berkualitas dari setiap ras dan etnis.
Dalam Gratz v. Bollinger, bagaimanapun, Pengadilan menemukan program

penerimaan tindakan afirmatif sarjana Universitas Michigan tidak konstitusional.
Hakim Ketua William Rehnquist, menulis untuk mayoritas, menyatakan, “Kebijakan
universitas yang secara otomatis membagikan 20 poin, atau seperlima dari poin yang
diperlukan untuk menjamin penerimaan, kepada setiap pelamar minoritas yang kurang
terwakili semata-mata karena ras, tidak sempit. disesuaikan untuk mencapai minat
dalam keragaman pendidikan.” Intinya, Pengadilan memutuskan bahwa ras dan etnis
dapat dipertimbangkan sebagai "faktor plus" ketika membuat keputusan penerimaan,
tetapi membatasi seberapa besar faktor ras dapat berperan dalam pemilihan siswa.
Beberapa keputusan pengadilan federal lainnya mengenai tindakan afirmatif sangat
penting. Satu kasus membahas tindakan afirmatif dan pemberian kontrak federal, dan
kasus kedua berurusan dengan tindakan tegas dan kebijakan penerimaan sekolah
hukum. Dalam Adarand Constructors v. Pena (1995), Mahkamah Agung memutuskan
bahwa program federal yang menggunakan ras atau etnis sebagai dasar pengambilan
keputusan harus benar-benar diteliti untuk memastikan bahwa mereka mempromosikan
kepentingan pemerintah yang memaksa dan mereka dirancang secara sempit untuk
melayani kepentingan tersebut. Program tindakan afirmatif federal yang memberikan
preferensi kepada minoritas tunduk pada pengawasan ketat yang sama yang diterapkan
pada program negara bagian dan lokal.
Dalam Hopwood dkk. v. Negara Bagian Texas dkk. (1996), Pengadilan Banding
Sirkuit Kelima membatalkan program tindakan afirmatif Fakultas Hukum Universitas
Texas, yang memandang pelamar minoritas dan kulit putih untuk masuk secara
terpisah, menghasilkan sistem kuota yang tidak konstitusional. Pengadilan memutuskan
bahwa keragaman ras tidak akan pernah bisa menjadi kepentingan pemerintah yang
memaksa dan bahwa keragaman ras "dapat mempromosikan stereotip rasial yang tidak
pantas, sehingga memicu permusuhan ras".
Saat ini, Mahkamah Agung telah mendukung penggunaan program tindakan
afirmatif yang diperintahkan pengadilan yang dirancang untuk menghilangkan

diskriminasi masa lalu yang mengerikan ( Amerika Serikat v. Paradise, 1986) dan
rencana tindakan afirmatif sukarela yang dirancang untuk meningkatkan keterwakilan
perempuan dan minoritas dalam pekerjaan nontradisional atau dalam posisi yang
dipisahkan secara tradisional (Johnson v. Santa Clara Transportation Agency, 1987;
United Steelworkers of America v. Weber, 1979). Rencana tindakan afirmatif sukarela -
diizinkan selama memenuhi empat kondisi: (1) rencana tindakan afirmatif bersifat
sementara, (2) dilakukan untuk menghilangkan ketidakseimbangan ras yang nyata, (3)
untuk pekerjaan nontradisional atau kategori pekerjaan yang dipisahkan secara
tradisional , dan (4) rencana tersebut tidak mengharuskan pemecatan pekerja kulit putih
atau membuat hambatan mutlak bagi kemajuan mereka.
Mahkamah Agung tidak mendukung penggunaan kuota rasial ketika ras berfungsi
sebagai satu-satunya kriteria untuk masuk ke universitas dan program pascasarjana
lanjutan (Regents of the University of California v. Bakke, 1978) atau ketika ras
digunakan untuk membatalkan sistem senioritas dalam PHK . Mempekerjakan dan
preferensi promosi mungkin diperbolehkan untuk mengatasi diskriminasi masa lalu
tetapi tidak PHK (Fmfighters Local 1784 v. Stotts , 1984; Wygantv. Jackson Board of
Education, 1986).
Fokus pada kesempatan kerja yang setara dan program tindakan afirmatif telah
meningkatkan pentingnya SDM dan perencanaan strategis. Kepatuhan terhadap
undang-undang kesempatan kerja yang sama dan peraturan tindakan afirmatif sangat
penting untuk perencanaan sumber daya manusia dan pemanfaatan yang efektif dari
semua karyawan. Suatu hari program tindakan afirmatif dapat dihilangkan, dan banyak
persyaratan dokumen untuk audit kepatuhan tidak lagi diperlukan. Namun, organisasi
masih perlu mengembangkan dan menerapkan strategi HRM progresif jika mereka
ingin berhasil mengelola tenaga kerja yang beragam.
Pengusaha harus menyadari lingkungan hukum di mana SHRM diterapkan.
Pengusaha tidak hanya perlu mengetahui undang-undang yang mengatur kesempatan
kerja yang setara, tetapi mereka juga harus mengetahui undang-undang lain yang
melindungi hak-hak karyawan. Pengusaha publik harus berhati-hati untuk tidak
melanggar hak konstitusional karyawannya. Pengusaha di kedua sektor harus
menyadari tindakan perlindungan pelapor dan pengecualian pekerjaan sesuai keinginan.
Latihan 3.1: Hak Seorang Wanita Muslim untuk Memakai
Jilbab di Tempat Kerja
Pada tahun 2003, Kimberlie Webb, seorang Muslim yang taat dan petugas polisi
sejak tahun 1995, meminta izin dari majikannya, Departemen Kepolisian
Philadelphia, untuk mengenakan khimar , suatu bentuk kerudung yang memanjang
ke pinggang, bersama dengan seragamnya. Departemen kepolisian menolak
permintaannya sebagai pelanggaran peraturan seragam departemen. Philadelphia
Depart ment Directive 78 melarang petugas polisi berseragam mengenakan pakaian
atau simbol keagamaan dalam segala keadaan dan tidak membuat pengecualian
medis atau sekuler.
Webb mengajukan keluhan atas diskriminasi agama kepada EEOC. Setelah dia
mengajukan keluhannya, dia muncul di tempat kerja mengenakan khimar pada tiga
kesempatan terpisah dan setiap kali dipulangkan. Akibatnya, komisaris, yang juga
seorang Muslim, menskorsnya selama tiga belas hari. Webb kemudian mengubah
dakwaannya pada tahun 2004, di mana dia menambahkan tuduhan pembalasan.
Setelah menerima surat haknya untuk menuntut, Webb mengajukan keluhannya
pada Oktober 2005 melawan City.
Pemerintah kota mengakui bahwa mereka tidak menawarkan akomodasi yang
layak untuk Webb, dengan alasan bahwa mereka akan mengalami kesulitan yang
tidak semestinya jika diminta untuk mengakomodasi dia. Pada bulan Juni 2007,
Hakim Distrik AS Harvey Bartle III setuju dengan kota tersebut. Dia memutuskan
bahwa “Kota Philadelphia telah menetapkan alasan non-diskriminatif yang
meyakinkan untuk Directive 78 dan telah menunjukkan sebagai masalah hukum
bahwa akan mengalami kesulitan yang tidak semestinya jika diperlukan untuk
mengakomodasi pemakaian khimar oleh Ms. Webb sementara bertugas sebagai
polisi.” Pengadilan menyatakan bahwa standar arahan dirancang untuk menjaga
netralitas agama dan mempromosikan perlunya keseragaman, tetapi juga
berkontribusi pada kekompakan, kerja sama, dan semangat korps kepolisian.
pertanyaan
1. Apakah Anda setuju dengan posisi kota dan hakim? Nyatakan alasan Anda.
2. Jika Webb bukan petugas polisi yang disumpah, menurut Anda apakah akan ada
masalah jika dia memakai khimar?
3. Haruskah organisasi memiliki kebijakan terkait dengan pemakaian pakaian atau
simbol keagamaan? Jika demikian, mereka harus menjadi apa?
Sumber: Webb v. Kota Philadelphia (2007).
Latihan 3.2: Hukum Negara Bagian dan Lokal tentang

Manajemen Sumber Daya Manusia
New York
Menurut Undang-undang Ketenagakerjaan Negara Bagian New York, pasal 206-c,
semua majikan, berapa pun ukurannya, diwajibkan untuk memberikan waktu
istirahat yang wajar kepada karyawan yang menyusui atau mengizinkan mereka
menggunakan waktu istirahat atau waktu makan berbayar setiap hari untuk memerah
ASI. menyusui anak mereka, sampai tiga tahun setelah kelahiran anak. Undang-
undang juga mewajibkan pemberi kerja untuk melakukan upaya yang wajar untuk
menyediakan ruangan atau lokasi lain “di dekat” dengan area kerja di mana
karyawan menyusui dapat memeras ASI secara pribadi. Undang-undang melarang
diskriminasi “dengan cara apa pun” terhadap karyawan yang memilih untuk
memeras ASI di tempat kerja.
New York bergabung dengan California, Connecticut, Georgia, Hawaii, Illinois,
Minnesota, Mississippi, New Mexico, Oklahoma, Oregon, Rhode Island, Tennessee,
dan Virginia dalam meloloskan undang-undang yang melindungi hak ibu menyusui
untuk memerah ASI di tempat kerja.
California
Undang-undang California mewajibkan pemberi kerja publik dan swasta yang
mempekerjakan lebih dari dua puluh lima karyawan untuk memberikan cuti tidak
berbayar hingga sepuluh hari bagi karyawan yang "memenuhi syarat" jika pasangan
militer karyawan tersebut sedang dalam masa cuti dari penempatan di zona
pertempuran dengan tugas aktif, cadangan militer, atau Garda Nasional selama
periode konflik militer. Agar memenuhi syarat, seorang karyawan harus menjadi
pasangan dari anggota militer yang memenuhi syarat. Istilah pasangan termasuk
mitra domestik terdaftar. Namun, permintaan cuti keluarga dari pasangan domestik
yang terdaftar sesama jenis tidak umum, karena anggota militer masih dilarang
menurut peraturan militer untuk mendaftar sebagai pasangan domestik sesama jenis.
Karyawan yang memenuhi syarat adalah karyawan yang bekerja rata-rata dua puluh
jam atau lebih per minggu tetapi tidak termasuk kontraktor independen. Undang-
undang juga melarang majikan untuk membalas dendam terhadap karyawan yang
memenuhi syarat karena meminta atau mengambil cuti yang diizinkan oleh undang-
undang baru.
Ohio
Komisi Hak Sipil Ohio mengusulkan perluasan tunjangan bagi pekerja hamil yang
mengharuskan majikan untuk menawarkan cuti hamil melebihi yang diamanatkan
oleh Undang-Undang Cuti Keluarga dan Medis federal. Komisi telah mengusulkan
bahwa bisnis dengan empat atau lebih karyawan menawarkan dua belas minggu cuti
hamil yang tidak dibayar kepada karyawan hamil terlepas dari berapa lama mereka
telah bekerja untuk majikan. Untuk melihat apakah undang-undang tersebut
diadopsi, kunjungi http://www.crc.ohio.gov/ocrc_news.htm .
Jersey baru
Mulai 1 Januari 2009, pekerja New Jersey yang mengambil cuti keluarga untuk
menjaga pasangan, anak-anak, atau orang tua akan menerima dua pertiga dari upah
mereka hingga $524 seminggu selama enam minggu per tahun. Tunjangan akan
didanai oleh pemotongan gaji karyawan yang tersebar dari rekening yang dikelola
negara. Badan legislatif memperkirakan bahwa rencana tersebut, yang akan
membebani pekerja $33 per tahun, akan digunakan oleh tiga puluh delapan ribu
karyawan, atau 1 persen dari tenaga kerja negara bagian.
pertanyaan
1. Apakah Anda mendukung undang-undang yang diuraikan di sini? Berikan
penjelasan. Apakah ada perubahan yang akan Anda lakukan? Jika demikian, apa
mereka?
2. Apa saja undang-undang negara bagian atau keputusan komisi yang Anda kenal
yang melampaui undang-undang federal yang dibahas dalam bab ini?
Pertanyaan Bab
1. Jika pemberi kerja meminta Anda untuk meninjau keputusan ketenagakerjaan
yang merugikan untuk menentukan apakah diskriminasi telah terjadi, faktor apa
yang akan Anda pertimbangkan, dan bagaimana Anda mengevaluasinya?
2. Dalam kelompok kecil, diskusikan kebijakan dan program pelatihan di
organisasi Anda yang membahas kesempatan kerja yang setara. Rekomendasi
apa yang akan Anda buat untuk meningkatkan program pelatihan yang paling
tidak berhasil?
Aktivitas Daring
1. Kunjungi situs Web Komisi Kesempatan Kerja Setara (EEOC) AS, dan lihat di
bawah Statistik Penegakan. Bandingkan dan bedakan jumlah tuduhan yang
diterima untuk tahun fiskal 2007 menurut usia, ras, jenis kelamin, dan
kecacatan. Jenis diskriminasi mana yang memiliki jumlah tuduhan diskriminasi
tertinggi. Kenapa kamu pikir begitu? Tolong jelaskan jawaban Anda.
2. Apakah situs Web EEOC memberikan informasi yang komprehensif tentang
jenis-jenis diskriminasi yang termasuk dalam yurisdiksinya? Jika demikian,
apakah informasi tersebut ditulis dengan cara yang jelas bagi individu yang
tidak terbiasa dengan topik tersebut? Rekomendasi apa yang akan Anda buat
untuk memperjelas konten?
3. Temukan situs Web undang-undang ketenagakerjaan yang adil di negara bagian
Anda. Apakah ada jenis lain dari diskriminasi pekerjaan yang melanggar hukum
di negara bagian Anda yang tidak tercakup dalam undang-undang federal?
kamu
BAB EMPAT
MENGELOLA TENAGA KERJA YANG BERBEDA
• Diskusikan mengapa mengelola keragaman penting untuk manajemen

sumber daya manusia yang strategis
• Pahami jenis perbedaan yang kurang jelas yang dibawa karyawan ke tempat
kerja
• Memahami jenis-jenis pelecehan seksual
• Pahami mengapa upaya keragaman sering gagal
SEBUAH s demografi masyarakat Amerika berubah, demikian

juga komposisi tenaga kerja. Perempuan, orang kulit
berwarna, orang-orang dari latar belakang etnis dan agama yang berbeda, orang-orang
dengan cacat fisik dan mental, homoseksual, dan individu transgender lebih terlihat di
tempat kerja daripada di masa lalu. Agar berhasil, pengusaha perlu mengelola tenaga
kerja yang beragam dan memastikan bahwa peluang promosi dan kompensasi
ditentukan oleh kinerja pekerjaan, inisiatif, atau keterampilan khusus.
Keragaman mengacu pada perbedaan atribut yang mendasari atau perbedaan yang
tidak dapat diamati, seperti gaya kerja, nilai, dan tipe kepribadian, serta perbedaan
9
1
dalam budaya, latar belakang sosial ekonomi, latar belakang pendidikan, spiritualitas,
latar belakang pekerjaan atau orientasi profesional, pengalaman industri, keanggotaan
organisasi, masa kerja kelompok, dan
9
2
Managing a Diverse Workforce 93
spiritualitas (Denhardt & Leland, 2003; Milliken & Martins, 1996). Loden (1996)
mendefinisikan keragaman sebagai karakteristik penting manusia yang mempengaruhi
nilai individu, peluang, dan persepsi diri dan orang lain di tempat kerja. Dia
mengidentifikasi usia, etnis, jenis kelamin, kemampuan dan karakteristik mental dan
fisik, ras, dan orientasi seksual sebagai dimensi inti keragaman. Dimensi sekunder
keragaman termasuk gaya komunikasi, pendidikan, status keluarga, pengalaman
militer, peran dan tingkat organisasi, agama, bahasa pertama, lokasi geografis,
pendapatan, pengalaman kerja, dan gaya kerja.
Page (2007) percaya bahwa dua orang memiliki perspektif keragaman jika mereka
secara mental mewakili "kumpulan kemungkinan" secara berbeda (hal. 7). Dia
memberikan contoh bagaimana satu orang dapat mengatur koleksi buku dengan nama
belakang penulis, dan orang lain mungkin melakukannya dengan warna penjilidan dan
ukuran buku. Karena perspektif yang berbeda, dua orang akan menguji potensi
peningkatan yang berbeda dan meningkatkan kemungkinan inovasi, percaya bahwa
individu dengan perspektif yang beragam baik untuk organisasi.
Konrad, Prasad, dan Pringle (2006) menganjurkan definisi keragaman yang
menekankan interaksi antarkelompok dan termasuk perbedaan kekuasaan daripada
berfokus pada perbedaan individu. Ini berarti secara eksplisit mengakui peran yang
dimainkan oleh diskriminasi dan penindasan di masa lalu dalam menghasilkan
kelompok-kelompok sosial yang terpinggirkan saat ini. Terkait dengan kepercayaan
pada diskriminasi sistemik, Roberson dan Kulik (2007) membahas bagaimana
memahami ancaman stereotip, yang didefinisikan sebagai ketakutan dihakimi menurut
stereotip negatif, dapat membantu manajer menciptakan lingkungan positif bagi
karyawan yang beragam. Pitts (2006), dalam mengakui tiga bidang penelitian yang
berbeda yang biasa ditemukan dalam literatur keragaman— integrasi dan inklusi,
program manajemen, dan upaya keragaman —mencatat kekosongan dalam penelitian
apakah upaya keragaman mengarah pada peningkatan hasil organisasi.
Pengusaha harus memahami keragaman dan memanfaatkan kontribusi setiap
anggota untuk efektivitas organisasi. Keadilan dalam rekrutmen, seleksi, promosi,
evaluasi kinerja, pelatihan dan pengembangan, serta kompensasi dan tunjangan
hanyalah beberapa tantangan yang dihadapi manajemen sumber daya manusia (SDM)
strategis. Fokus bab ini adalah untuk memahami beberapa tantangan manajemen yang
dibawa oleh keragaman ke tempat kerja. Sebagai contoh tingkat keragaman, angkatan
2006 taruna polisi Kota New York terdiri dari 284 imigran. New York City memiliki
petugas polisi dari Afghanistan, Albania, Argentina, Australia, Azerbaijan, Bangladesh,
Barbados, Belarusia, Bosnia, Kamboja, Kanada, Chili, Cina, Kolombia, Republik
Dominika, Ekuador, El Salvador, Prancis, Ghana, Grenada, Guatemala , Guyana, Haiti,
Honduras, India, Indonesia, Israel, Italia, Jamaika, Kazakhstan, Kuwait, Malaysia,
Meksiko, Moldova, Montenegro, Myanmar, Nigeria, Peru, Filipina, Polandia,
Rumania, Rusia, Serbia, Afrika Selatan, Korea Selatan , St. Kitts and Nevis, St. Croix,
St. Lucia, St. Vincent and the Grenadines, Taiwan, Tobago, Trinidad, Turki, Ukraina,
Inggris Raya, Venezuela, Vietnam, dan bekas Yugoslavia. Sekitar 28 persen perwira
baru adalah Hispanik, 17 persen berkulit hitam, dan 8 persen Asia. Sekitar 18 persen
adalah perempuan (Newman, 2006).
Beberapa contoh keragaman di tempat kerja yang mengikuti menunjukkan upaya
proaktif dalam mengelola tenaga kerja yang beragam; yang lain menunjukkan bahwa
perbaikan dapat dilakukan dalam mengelola keragaman:
• Michael E. Guest mengundurkan diri setelah dua puluh enam tahun di Dinas Luar
Negeri AS untuk memprotes aturan dan peraturan yang dia yakini tidak adil bagi pasangan
sesama jenis petugas Dinas Luar Negeri. Meskipun pria gay dan lesbian diterima di
Departemen Luar Negeri, Guest mengklaim bahwa budaya tersebut tidak sejalan dengan
peraturan, terutama karena petugas Dinas Luar Negeri ditempatkan di negara-negara
berbahaya. Misalnya, pasangan sesama jenis atau pasangan heteroseksual yang belum
menikah ditolak pelatihan keamanan antiterorisme atau pelatihan bahasa asing dan tidak
dievakuasi ketika anggota keluarga yang memenuhi syarat diperintahkan untuk pergi.
Tidak seperti pasangan, mereka tidak menerima paspor diplomatik, visa, atau bahkan
penggunaan sistem surat Departemen Luar Negeri. Mereka harus membayar sendiri di luar
negeri dan mendapatkan perawatan medis mereka sendiri, dan mereka dibiarkan berjuang
sendiri jika pasangan mereka dikirim ke pos berbahaya. Banyak aturan yang bisa diubah
dengan tanda tangan Menteri Luar Negeri. Aaron W. Jensen, presiden Gays and Lesbians
in Foreign Affairs Agencies, mengatakan pimpinan bertemu dengan Menteri Luar Negeri
Condoleezza Rice pada 2005 untuk membahas perubahan kebijakan (Kessler, 2007).
• Mark R. Dybul dilantik sebagai koordinator AIDS baru oleh Menteri Luar Negeri
Condoleezza Rice pada tahun 2007. Rekannya, Jason Claire, memegang Alkitab saat
Dybul mengambil sumpah. Departemen Luar Negeri mengakui karyawan gaynya,
mengizinkan pasangan mereka untuk tinggal di kediaman resmi di luar negeri, membantu
mereka memperoleh visa tinggal asing, dan telah mengirim telegram yang mendorong duta
besar AS untuk menyertakan mitra diplomat dalam fungsi sosial dan resmi (Wright, 2007).
).
• Seorang petugas pemadam kebakaran Afrika-Amerika di St. Louis, Missouri,
menemukan boneka monyet tergantung di lehernya di rumah pemadam kebakarannya.
Petugas pemadam kebakaran kulit hitam kota mengatakan itu dimaksudkan untuk
membangkitkan hukuman mati tanpa pengadilan. Petugas pemadam kebakaran kulit putih
mengatakan monyet itu hanya digantung sampai kering setelah ditemukan di lokasi
kebakaran (Gay, 2008).
• Hanya ada 110 manajer kota Hispanik di Amerika Serikat. Lima puluh di
antaranya berlokasi di Texas. Dari 581 manajer di Texas, hanya 6,8 persen adalah
Hispanik dan 91 persen dari mereka adalah laki-laki (Benavides, 2006). Lebih dari
35 persen penduduk Texas adalah Hispanik (Biro Sensus AS, 2006b).
♦♦♦
Agar organisasi berhasil dan meminimalkan konflik di antara karyawan di

tempat kerja multikultural saat ini, mereka harus mematuhi undang-undang yang
mengatur kesempatan kerja yang setara dan memahami peran yang dapat dimainkan
oleh perbedaan individu dalam sebuah organisasi.
Langit-langit Kaca
Istilah plafon kaca mengacu pada penghalang buatan yang menghalangi kemajuan
perempuan dan minoritas ke posisi manajerial dan eksekutif tingkat atas dalam
organisasi. Hambatan seperti itu harus dihilangkan.
Studi telah menunjukkan bahwa Afrika Amerika, Asia Amerika, Hispanik, dan
wanita kurang terwakili dalam pengawasan tingkat atas, manajemen, dan posisi
eksekutif senior pekerjaan federal (Cornwell & Kellough, 1994; US General
Accounting Office, 2003; Guy, 1993 ; Hsieh & Winslow, 2006; Kim, 1993; Kim &
Lewis, 1994; Lewis, 1988, 1994; Naff & Kellough, 2002, 2004; Page, 1994,
Riccucci, 2002; Sisneros, 1992; Swift, 1992-1993; AS Dewan Perlindungan Sistem
Merit, 1992). Sebuah studi baru-baru ini menemukan bahwa keragaman Senior
Executive Service (SES) tidak akan banyak berubah selama beberapa tahun ke
depan kecuali lembaga meningkatkan upaya mereka untuk merekrut dan
mempromosikan minoritas dalam layanan. Akan ada perubahan dalam jumlah
wanita kulit putih, yang pada dasarnya akan menggantikan pria kulit putih yang
meninggalkan pemerintahan (US General Accounting Office, 2003). Pada tahun
2007, undang-undang diperkenalkan oleh Perwakilan Danny K. Davis (D-Illinois)
dan Senator Daniel K. Akaka (D-Hawaii) untuk mempromosikan keragaman yang
lebih besar di SES. Dari 6.349 karir anggota SES, General Accounting Office
menghitung 325 pria Afrika-Amerika, 221 wanita Afrika-Amerika, 164 pria
Hispanik, 65 wanita Hispanik, 90 pria Asia/Pasifik, 56 wanita Asia/Pasifik, 59
Indian Amerika/ Pria asli Alaska, dan 27 wanita Amerika Indian/Alas-kan Pribumi.
Mayoritas anggota SES berkulit putih: 3.900 pria dan 1.436 wanita (Barr, 2007).
Studi lain mengkonfirmasi keberadaan langit-langit kaca di tingkat negara bagian
dan lokal (Bullard & Wright, 1993; Guy, 1993; McCabe & Stream, 2000;
Rangarajan & Black, 2007; Rehfuss, 1986; Slack, 1987). Steinberg dan Jacobs
(1994), dan Odendahl dan O'Neill (1994) menyatakan bahwa sektor nirlaba pada
kenyataannya dikendalikan oleh struktur kekuasaan laki-laki elit dan bahwa di
dalam sektor tersebut, pekerjaan didistribusikan menurut gender. Wanita mungkin
merupakan mayoritas tenaga kerja nirlaba, tetapi mereka biasanya dicegah untuk
mencapai posisi eksekutif puncak dan pembuat kebijakan.

Komitmen perempuan dan minoritas untuk pekerjaan mereka biasanya
dipertanyakan karena tanggung jawab keluarga mereka, ketidakmampuan yang
dirasakan untuk pindah, atau keraguan tentang gaya kepemimpinan mereka. Asumsi
bahwa mereka kurang berkomitmen sering mengakibatkan mereka diabaikan untuk
tugas-tugas penting dan peluang pengembangan. Namun, penelitian menunjukkan
bahwa peran kehidupan ganda pribadi yang dimainkan wanita memberi mereka
kesempatan untuk berlatih multitasking dan memperkaya keterampilan
interpersonal dan efektivitas kepemimpinan mereka. Dengan kata lain, mereka
meningkatkan efektivitas mereka dalam posisi manajemen dengan cara ini
(Ruderman, Ohlott, Panzer, & King, 2002).
Terlepas dari sektor pekerjaan, asumsi, sikap, dan stereotip halus ada di tempat
kerja, bermanifestasi sebagai budaya organisasi yang mempengaruhi pola mobilitas
perempuan dan minoritas.
Sisa bab ini membahas mengapa mengelola tenaga kerja yang beragam itu
penting, perbedaan antara kesempatan kerja yang setara dan tindakan afirmatif, dan
implikasi untuk mengelola tenaga kerja yang beragam. Strategi yang dapat
diterapkan oleh pengusaha untuk mengakomodasi perbedaan multikultural juga
ditinjau.
Mengapa Keanekaragaman Itu Penting

Bukti semakin berkembang bahwa mengelola keragaman mengarah pada
efektivitas, efisiensi, dan produktivitas layanan yang lebih besar. Keanekaragaman
dapat menghasilkan alternatif yang lebih kreatif dan ide-ide berkualitas lebih tinggi,
terutama dari pengenalan ide dan sudut pandang yang berbeda dan berlawanan.
Majikan yang menghormati karyawan mereka lebih mampu menggunakan bakat
mereka; keragaman membantu meningkatkan pemahaman tentang komunitas dan
pasar dan juga meningkatkan
kualitas pemecahan masalah tim (Cox, 2001; Naff &

Evidence is growing that Kellough, 2002; Page, 2007).
managing diversity leads to Pusat Kesehatan Kepulauan Asia & Pasifik San
greater service effectiveness, Francisco mengetahui bahwa pengungsi Burma
efficiency, and productivity. mulai pindah ke Oakland, California, dan banyak
dari mereka mengidap HIV/AIDS. Badan amal,
yang melayani orang-orang Asia Bay Area
and Pacific Islanders who have HIV/AIDS or are at risk for the diseases,
memiliki anggota staf dan sukarelawan yang fasih berbahasa Samoa, Visayan,
Tagalog, Nepal, dan banyak bahasa lainnya, tetapi bukan bahasa Burma. Wellness
Center hanya tahu sedikit tentang Burma—hanya saja mereka telah melarikan diri
dari kediktatoran militer dan dimukimkan kembali oleh kelompok-kelompok gereja
dan Komisaris Tinggi PBB untuk Pengungsi. Badan tersebut menjangkau para
pendatang baru dan menemukan bahwa dibutuhkan seseorang dengan keahlian
dalam menangani pasien HIV/AIDS. Itu merekrut seorang wanita Burma dan
melatihnya sebagai manajer kasus. Dia mampu menawarkan bantuan langsung
kepada pengungsi Burma, memberi mereka informasi kesehatan dan keselamatan,
menemani mereka ke janji medis, dan memberikan jenis bantuan lainnya
(Berkshire, 2007).
Ketika Pusat Kesehatan berusaha untuk mempekerjakan lebih banyak manajer
kasus Burma, ditemukan banyak pelamar yang memenuhi syarat. Menurut Lance
Tome, direktur eksekutif, memperoleh apa yang dia sebut sebagai "kompetensi
budaya" memerlukan pendekatan inovatif untuk perekrutan: "Ada sejumlah orang
yang memiliki pengetahuan dan pengalaman untuk mengisi posisi ini. . . . Apa yang
telah kami pelajari adalah berlatih dari bawah ke atas” (Berkshire, 2007, hlm. D13).
Contoh lain dari organisasi nirlaba yang secara sadar berupaya menjadi lebih
beragam adalah Dewan Layanan Keluarga dan Anak Yahudi di New York City.
Agensi tersebut pertama kali menawarkan layanan kepada keluarga dan imigran
Yahudi yang miskin seratus tahun yang lalu dan sekarang memberikan layanan
kepada lebih dari tujuh puluh ribu klien setiap tahun, dari semua latar belakang ras,
etnis, ekonomi, dan agama. Banyak klien saat ini adalah orang kulit berwarna, dan
sejumlah besar berbicara bahasa Spanyol, Rusia, Mandarin, Ibrani, Kreol, Yiddish,
dan bahasa lainnya. Staf lebih dari dua ribu karyawan juga beragam ras dan budaya
dan mewakili berbagai disiplin profesional dan paraprofesional (Greene, 2007).
Karena misi sektarian aslinya untuk melayani komunitas Yahudi, namanya, dan
cara persepsinya di komunitas lokal, organisasi tersebut melihat bahwa mereka
perlu mengatasi keragaman dan multikulturalisme untuk meningkatkan
kompetensinya dalam melayani masyarakat. populasi yang beragam secara budaya.
Staf eksekutif dan manajer diminta untuk menghadiri lokakarya pelatihan rasisme
selama dua setengah hari untuk menciptakan bahasa yang sama dan meletakkan
dasar bagi rencana organisasi antirasisme badan tersebut. Dalam lokakarya tersebut,
para peserta belajar bahwa rasisme struktural mengacu pada praktik, kebijakan,
prosedur, dan budaya sosial institusi.
Badan tersebut membahas rasisme struktural, dengan lokakarya yang dilakukan
oleh pelatih luar. Tujuannya adalah untuk menarik staf multikultural dan lebih baik
melayani beragam klien multikultural, tetapi tenaga kerja yang beragam secara
demografis juga membawa perspektif baru yang segar. Mereka mampu mengejar dan
mempertahankan kasus-kasus yang tidak dapat dilakukan oleh staf kulit putih, seperti
menjangkau sistem pendukung alami masyarakat yang mungkin dianggap tidak relevan
oleh staf kulit putih atau karena hubungan mereka dengan perawatan klinis tidak jelas
bagi mereka. . Mereka belajar bahwa para pemimpin, manajer, dan penyelia
membutuhkan pelatihan untuk menjadi mahir dalam mengidentifikasi, menganalisis,
dan memelihara keterampilan, keyakinan, dan praktik berbasis budaya untuk belajar
dari mereka dan membuat orang lain sadar. Tujuannya adalah untuk mengintegrasikan
keterampilan tersebut ke dalam inti budaya organisasi untuk menerapkan perubahan
sistemik dan kelembagaan untuk mempengaruhi praktik lembaga.
Di Florida, kota Clearwater, YWCA di Tampa Bay, Kantor Kejaksaan AS untuk
Distrik Tengah Florida, Biro Bantuan Kehakiman, Kantor Eksekutif Departemen
Kehakiman AS untuk Gulma dan Benih, Institut Pemolisian Komunitas Regional di St
St. Petersburg Junior College, Institut Pemolisian Komunitas Regional, Yayasan
Allegany Franciscan, Pusat Pendidikan Orang Dewasa Sekolah Kabupaten Pinellas,
komunitas lokal dan pemerintah Meksiko, telah bekerja sama untuk mengelola
keragaman di komunitas dan di lembaga publik dan nirlaba. Pada akhir 1990-an,
komunitas Hispanik yang tidak berbahasa Inggris di Clearwater tumbuh menjadi sekitar
15 persen dari populasi kota, tetapi hanya ada 5 petugas polisi dwibahasa di 250
pasukannya. Kota menemukan bahwa anak muda, kebanyakan laki-laki Hispanik,
tampaknya takut pada polisi. Mereka tidak mau bekerja sama dalam penyelidikan, dan
masalah kejahatan lainnya tidak dilaporkan dalam komunitas Meksiko.
Pada tahun 1999, kota membentuk Gugus Tugas Hispanik yang terdiri dari
perwakilan dari departemen kota yang berhubungan langsung dengan masyarakat. Pada
tahun 2000, seorang perwira polisi diangkat ke posisi baru sebagai petugas
penjangkauan Hispanik untuk bertindak sebagai penghubung antara departemen
kepolisian, masyarakat, dan pemerintah kota. Anggota gugus tugas melakukan
perjalanan ke Hidalgo, Meksiko, untuk mempelajari perbedaan budaya antara kedua
tempat. Kota kemudian mengadakan forum publik dan meminta komunitas Hispanik
untuk memberi tahu mereka bagaimana kota dan departemen masing-masing serta
departemen kepolisian dapat meningkatkan layanan mereka dan berkomunikasi dengan
komunitas Hispanik . Hasilnya, sebuah program baru, Joining Hands: Operation Apoyo
Hispano, dikembangkan. Program ini terdiri dari sepuluh bagian:
1. Komunikator. Lima belas penerjemah dwibahasa dilatih oleh departemen

kepolisian dan YWCA untuk membantu petugas polisi. Komunikator dilatih
dalam prosedur kepolisian dan bagaimana menerjemahkan kata demi kata,
membuat catatan di pengadilan, dan memberi tahu petugas jika ada yang
dikatakan membahayakan petugas.
2. Advokasi korban. Program YWCA memiliki dua advokat korban bilingual
penuh waktu untuk membantu korban kejahatan dengan menjelaskan sistem
peradilan pidana dan bahkan menemani korban kejahatan ke pengadilan.
3. Program penjangkauan seluler. Untuk mengatasi ketakutan warga terhadap
polisi dan keengganan datang ke polisi, polisi turun ke masyarakat.
Menggunakan kendaraan pos komando bergerak, departemen kepolisian pergi
ke tempat komunitas Hispanik berkumpul, dari lapangan sepak bola hingga
gereja, dan menyajikan informasi tentang layanan pemerintah dan program
budaya.
4. rekrutmen petugas. Departemen kepolisian merekrut petugas dwibahasa dan
menawarkan pembayaran insentif dwibahasa untuk petugas baru.
5. Televisi dan radio. Program ini menggunakan stasiun radio dan televisi Spanyol
untuk menjangkau masyarakat. “Blueline CPD” adalah acara televisi interaktif
langsung di mana petugas Clearwater menjawab pertanyaan yang diajukan oleh
pemirsa.
6. Pendidikan masyarakat dan pencegahan kejahatan. Departemen kepolisian dan
YWCA mengadakan program dalam bahasa Inggris dan Spanyol. Topik
meliputi imigrasi, masalah tuan tanah-penyewa, pekerjaan, pelecehan anak,
kekerasan dalam rumah tangga, dan pendidikan.
7. Bahasa Inggris untuk Penutur Bahasa Lain. Kelas bahasa Inggris diadakan
untuk membantu penduduk menjadi terbiasa dengan bahasa Inggris dan, dalam
jangka panjang, membuat mereka lebih siap bekerja dan memenuhi syarat untuk
posisi dengan gaji lebih tinggi; instruksi pengembangan pendidikan umum
(GED) dan pelatihan kerja juga ditawarkan.
8. Bahasa Spanyol dasar untuk petugas. Petugas polisi Clearwater dan karyawan
lainnya diajari bahasa Spanyol oleh dewan sekolah setempat sehingga mereka
tidak harus bergantung pada juru bahasa YWCA. Karena tidak ada karyawan
bilingual di Pusat Komunikasi 911, pusat tersebut menggunakan jalur bahasa
AT&T untuk menghubungkan karyawan dengan juru bahasa dwibahasa yang
menerjemahkan dalam panggilan tiga arah. Memiliki staf yang bisa berbahasa
Spanyol itu penting; di bawah sistem yang ada, waktu hilang dalam keadaan
darurat, dan biaya layanan mahal.
9. Pelatihan. Pelatihan keterampilan kerja ditawarkan di fasilitas kepolisian.
10. Kemitraan dengan lembaga kepolisian masyarakat daerah. Sebagai hasil dari
kemitraan ini, sebuah video dan materi cetak untuk membantu lembaga penegak
hukum lainnya telah dikembangkan (Clearwater Police Hispanic Outreach) (

www.clearwaterpolice.org/hispanic/index.asp )
Dalam contoh yang dikutip, demografi komunitas, serta klien dari lembaga
publik dan nirlaba, telah berubah dari masa lalu. Pusat Kesehatan Penduduk
Kepulauan Asia & Pasifik San Francisco, Dewan Layanan Keluarga dan Anak-Anak
Yahudi, dan Kota Clearwater menyadari perubahan demografi dan kebutuhan di
komunitas mereka dan membuat perubahan untuk menjadi lebih efektif dalam
memberikan layanan mereka.
Namun demikian, tidak semua orang yakin bahwa keragaman masuk akal secara
bisnis. Selain itu, menjelaskan, mendemonstrasikan, dan mencapai manfaat
keragaman memiliki banyak segi, kompleks, dan sulit (Bell & Berry, 2007; Kalev,
Dobbin, & Kelly, 2006; Klein & Harrison, 2007; Wise & Tschirhart, 2000).
Pelecehan seksual
Rutinitas sehari-hari karyawan harus bebas dari intimidasi dan gangguan yang
ditimbulkan oleh pelecehan seksual. Pengusaha menjadi lebih peka terhadap
kebutuhan yang meningkat akan kebijakan dan prosedur untuk menghapus
pelecehan seksual di tempat kerja. Saat ini, sebagian besar organisasi memiliki
kebijakan pelecehan seksual dan menuntut agar manajer dan supervisor
menegakkannya.
Pelecehan seksual dianggap sebagai bentuk diskriminasi seks, termasuk dalam
perlindungan Undang-Undang Hak Sipil tahun 1964, Judul VII. Mahkamah Agung
memutuskan dalam Meritor Savings Bank v. Vinson (1986) bahwa pelecehan seksual
adalah suatu bentuk diskriminasi seksual dan oleh karena itu ilegal menurut Judul
VII Undang-Undang Hak Sipil tahun 1964. Setiap perilaku di tempat kerja yang
“cukup parah atau meluas ke mengubah kondisi kerja dan menciptakan lingkungan
kerja yang kasar” merupakan pelecehan seksual ilegal. Pelecehan seksual merupakan
diskriminasi terhadap kondisi pekerjaan seseorang.
The Equal Employment Opportunity Commission (1989) telah mendefinisikan
pelecehan seksual sebagai rayuan seksual yang tidak diinginkan, permintaan untuk
bantuan seksual, dan perilaku verbal atau fisik lainnya yang bersifat seksual ketika
(1) kepatuhan terhadap perilaku tersebut dibuat baik secara eksplisit maupun implisit
sebuah istilah. atau kondisi pekerjaan seseorang, (2) penyerahan atau penolakan
terhadap perilaku tersebut oleh seseorang digunakan sebagai dasar untuk keputusan
pekerjaan yang mempengaruhi seseorang, atau (3) perilaku tersebut memiliki tujuan
atau efek yang secara tidak wajar mengganggu pekerjaan seseorang kinerja atau
menciptakan lingkungan kerja yang mengintimidasi, bermusuhan, atau ofensif.
Ada dua bentuk pelecehan seksual: pelecehan quid pro quo dan pelecehan
lingkungan yang tidak bersahabat. Pelecehan Quidpro quo terjadi ketika majikan
menempatkan tuntutan seksual pada karyawan sebagai syarat orang tersebut
menerima tunjangan pekerjaan—misalnya, ketika seorang supervisor mengharuskan
bawahan berkencan sebagai syarat untuk menerima promosi atau kenaikan gaji. .
Kebalikannya juga dianggap sebagai pelecehan quid pro quo. Misalnya, karena
bawahan tidak akan berkencan dengan penyelia, penyelia membalas dengan
memberikan pekerjaan yang kurang diinginkan kepada karyawan atau menurunkan
peringkat evaluasi kinerja karyawan.
Pelecehan lingkungan yang tidak bersahabat tidak mengharuskan hilangnya
manfaat pekerjaan yang nyata. Alih-alih, fokusnya adalah pada kontak yang tidak
diinginkan yang cukup parah atau meluas untuk mengubah kondisi kerja karyawan
dan menciptakan lingkungan kerja yang kasar. Dalam Ellison v. Brady (1991),
Pengadilan Banding Sirkuit Kesembilan menciptakan standar "wanita yang masuk
akal" yang diterapkan pada masalah apakah perilaku berorientasi seksual merupakan
lingkungan yang tidak bersahabat atau menyinggung. Pengadilan percaya bahwa
penting untuk memeriksa perilaku dari perspektif "perempuan yang berakal" karena
"standar orang yang buta jenis kelamin cenderung bias laki-laki dan cenderung
mengabaikan pengalaman perempuan secara sistematis." Karena penelitian
menunjukkan bahwa perempuan dan laki-laki berbeda dalam tanggapan mereka
terhadap perilaku berorientasi seksual, pengadilan percaya bahwa tidak pantas untuk
menggunakan sudut pandang seorang pria (atau laki-laki pada umumnya) untuk
menentukan apakah seorang wanita yang masuk akal akan menemukan perilaku
yang tidak diinginkan. , persyaratan yang harus dipenuhi wanita untuk menang.
Standar berpindah dari perspektif "orang yang masuk akal" ke perspektif "korban
yang masuk akal".
Dalam Harris v. Forklift Systems (1993), Mahkamah Agung AS memutuskan
bahwa para korban tidak perlu menunjukkan bahwa mereka menderita cedera
psikologis yang serius sebagai akibat dari pelecehan agar dapat menang di
pengadilan.
Pada tahun 1998, Mahkamah Agung AS mengadili tiga kasus yang
berhubungan dengan pelecehan seksual: Oncale v. Sundowner Offshore Services,
Faragher v. Boca Raton, dan Burlington Industries v. Ellerth.
Kasus Oncale membahas pelecehan seksual yang melibatkan orang-orang dari
jenis kelamin yang sama.Joseph Oncale bekerja di atas platform minyak di Teluk
Meksiko. Menurut Oncale, atasan laki-laki dan rekan kerjanya melecehkannya secara
seksual, memasukkan sabun ke dalam anusnya dan mengancam pemerkosaan
homoseksual. Meskipun dia mengeluh kepada majikannya, perusahaan tidak
menanggapi, jadi dia berhenti.
Mahkamah Agung AS menyatakan bahwa ”tidak ada satu pun dalam Judul VII
yang melarang klaim diskriminasi . . . semata-mata karena penggugat dan tergugat. . .

berjenis kelamin sama.” Judul VII dari Undang-Undang Hak Sipil tahun 1964
melarang pelecehan seksual antara sesama jenis, dan standar hukum yang mengatur
klaim sesama jenis sama dengan yang diterapkan pada klaim pelecehan seksual oleh
anggota lawan jenis. Putusan Pengadilan menyelesaikan konflik di antara pengadilan
banding federal, yang tidak setuju apakah dugaan pelecehan seksual oleh orang dengan
jenis kelamin yang sama dapat dianggap sebagai diskriminasi yang melanggar Judul
VII.
Di Faragher , Pengadilan menyatakan bahwa majikan publik dapat dimintai
pertanggungjawaban atas pelecehan berdasarkan Judul VII bahkan jika karyawan
tersebut tidak secara eksplisit memberi tahu majikan tentang pelecehan seksual
tersebut. Majikan dapat membela diri terhadap gugatan dengan menunjukkan bahwa
mereka mengambil langkah-langkah yang wajar untuk mencegah dan memperbaiki
pelecehan dan karyawan gagal memanfaatkan prosedur majikan.
Dalam Burlington Industries v Ellerth, Mahkamah Agung menyatakan bahwa
pemberi kerja dapat dimintai pertanggungjawaban dalam situasi di mana penyelia
menyebabkan lingkungan kerja yang tidak bersahabat, bahkan ketika karyawan
tersebut tidak mengalami konsekuensi pekerjaan yang nyata, dan pemberi kerja tidak
mengetahui tindakan ofensif tersebut.
Sebagai akibat dari keputusan Faragher and Burlington Industries , majikan akan
dianggap bertanggung jawab atas lingkungan yang tidak bersahabat secara seksual
yang diciptakan oleh penyelia mereka. Jika seorang karyawan dilecehkan secara
seksual oleh penyelia dan kehilangan pekerjaannya, diturunkan pangkatnya, atau diberi
penugasan kembali yang tidak diinginkan, majikan akan bertanggung jawab secara
hukum atas pelecehan tersebut bahkan jika pejabat perusahaan tidak mengetahuinya
atau memiliki kebijakan antipelecehan yang kuat . Jika karyawan dilecehkan secara
seksual oleh penyelia tetapi tidak mengalami kehilangan pekerjaan yang nyata,
pemberi kerja akan bertanggung jawab secara hukum atas pelecehan tersebut kecuali
jika pemberi kerja dapat membuktikan bahwa mereka menggunakan perhatian yang
wajar untuk mencegah pelecehan melalui kebijakan dan prosedur pengaduan yang
efektif, dan bahwa karyawan “secara tidak wajar gagal” untuk menggunakan prosedur
pengaduan, dan bahwa perilaku tersebut akan dihentikan jika karyawan tersebut
membuat pelecehan tersebut diketahui.
Kewajiban Majikan
Majikan umumnya bertanggung jawab atas tindakan supervisor dan manajer
mereka, terlepas dari apakah majikan mengetahui tindakan orang-orang ini. Jika
pemberi kerja mengetahui atau seharusnya mengetahui tentang pelecehan yang
dilakukan oleh penyelia atau manajer terhadap rekan kerja dan tidak melakukan apa
pun untuk menghentikannya, pemberi kerja akan bertanggung jawab. Majikan juga
dapat bertanggung jawab atas perilaku yang dilakukan di tempat kerja oleh
nonkaryawan, klien, atau kontraktor luar jika majikan mengetahui atau seharusnya
mengetahui tentang pelecehan tersebut dan tidak mengambil tindakan yang tepat.
Pengadilan telah menjelaskan bahwa organisasi bertanggung jawab atas pelecehan
seksual ketika manajemen mengetahui aktivitas tersebut, namun tidak mengambil
tindakan korektif yang tepat dan segera.
Majikan kemungkinan akan meminimalkan tanggung jawab pelecehan
seksualnya dalam keadaan berikut jika (1) telah mengeluarkan kebijakan khusus
terhadap pelecehan seksual; (2) menetapkan prosedur pengaduan pelecehan seksual
dengan berbagai cara untuk mendapatkan ganti rugi (karyawan yang dilecehkan
oleh penyelia harus dapat pergi ke tempat lain dalam organisasi untuk mengajukan
pengaduan dan tidak hanya kepada penyelia mereka); (3) pemberi kerja mendidik
supervisor dan karyawan mengenai tindakan dan perilaku yang merupakan
pelecehan seksual dan memperingatkan supervisor dan karyawan bahwa organisasi
tidak akan menoleransi perilaku tersebut; (4) tuduhan pelecehan seksual diselidiki
dengan segera dan menyeluruh; dan (5) pemberi kerja segera mengambil tindakan
korektif yang tepat.
Undang-Undang Hak Sipil tahun 1991 mengatur ganti rugi sebagai tambahan
pembayaran kembali untuk diskriminasi yang disengaja dan pelecehan yang
melanggar hukum. Majikan swasta dan nirlaba juga dapat bertanggung jawab atas
ganti rugi.
Orientasi Seksual
Tidak ada undang-undang federal yang melarang diskriminasi atas dasar orientasi
seksual. Pada tanggal 7 November 2007, Employer Non-Discrimination Act
(ENDA) telah disetujui oleh Dewan Perwakilan Rakyat AS. Pemungutan suara, 235
berbanding 184, menandai pertama kalinya salah satu kamar Kongres telah
meloloskan perlindungan kerja berdasarkan orientasi seksual, yang didefinisikan
sebagai "orientasi lesbian, gay, biseksual, atau heteroseksual, nyata atau dirasakan,
sebagaimana dimanifestasikan oleh identitas, tindakan , pernyataan, atau asosiasi.”
Pada saat penulisan ini, belum dipilih oleh Senat AS atau ditandatangani menjadi
undang-undang oleh presiden.
ENDA berusaha untuk memperluas perlindungan diskriminasi pekerjaan federal

yang saat ini diberikan berdasarkan ras, agama, jenis kelamin, asal negara, usia, dan
kecacatan hingga orientasi seksual. Jika undang-undang itu akan disahkan, itu akan
berlaku untuk majikan swasta dengan lima belas atau lebih karyawan, agen tenaga
kerja, organisasi buruh, dan pegawai federal sipil. Ini akan melarang majikan publik
dan swasta, agen tenaga kerja, dan serikat pekerja dari menggunakan orientasi seksual
individu sebagai dasar untuk keputusan pekerjaan, seperti perekrutan, pemecatan,
promosi, atau kompensasi. Ini juga akan memberikan prosedur yang sama, dan
pemulihan serupa, tetapi agak lebih terbatas, sebagaimana diizinkan di bawah Judul
VII dan Undang-Undang Penyandang Disabilitas Amerika. Dan itu akan berlaku untuk
pegawai pemerintah negara bagian dan lokal.
Pengecualian untuk ENDA akan mencakup bisnis dengan kurang dari lima belas
karyawan, itu tidak akan berlaku untuk anggota angkatan bersenjata berseragam, dan
itu akan mengecualikan preferensi veteran. Tindakan tersebut akan membebaskan klub
keanggotaan swasta bebas pajak dan semua organisasi keagamaan, yang didefinisikan
termasuk lembaga pendidikan agama. Itu tidak akan mengizinkan kuota atau perlakuan
istimewa berdasarkan orientasi seksual atau mengizinkan klaim dampak yang berbeda
serupa dengan yang tersedia di bawah Judul VII Undang-Undang Hak Sipil tahun
1964. Oleh karena itu, majikan tidak akan diminta untuk membenarkan praktik netral
yang mungkin memiliki dampak yang berbeda secara statistik pada individu karena
orientasi seksual mereka. Ini juga tidak akan mengizinkan pengenaan tindakan
afirmatif untuk pelanggaran ENDA atau mengizinkan Komisi Kesempatan Kerja yang
Setara untuk mengumpulkan statistik tentang orientasi seksual atau memaksa majikan
untuk mengumpulkan statistik tersebut, dan itu tidak dapat diterapkan secara surut.
Akhirnya, undang-undang tersebut, jika disahkan, tidak akan mengharuskan majikan
untuk memberikan manfaat kemitraan domestik.
Awalnya ENDA memasukkan ketentuan yang juga akan melarang diskriminasi
atas dasar identitas gender atau ekspresi gender, sering disebut sebagai transgender,
tetapi penghapusannya diperlukan untuk mendapatkan dukungan dari banyak dari
mereka yang memilih untuk mendukung RUU tersebut.
Meskipun tidak ada perlindungan federal saat ini, banyak pemerintah negara
bagian dan lokal telah memberlakukan undang-undang mereka sendiri yang melarang
diskriminasi terhadap gay dan lesbian. Beberapa negara bagian telah mengamandemen
tindakan hak asasi manusia mereka secara khusus untuk melarang diskriminasi dalam
pekerjaan berdasarkan orientasi seksual yang sebenarnya atau yang dirasakan. Di
negara bagian lain, gubernur telah mengeluarkan perintah eksekutif. Sekitar dua ratus
kabupaten dan kotamadya melarang diskriminasi semacam itu.
Ada sejumlah kelompok pendukung untuk pegawai publik di pemerintah federal,
negara bagian, dan lokal. Di California, Asosiasi Petugas Perdamaian Negara Bagian
Emas memiliki kelompok pendukung yang disebut PRIDE Behind the Badge.
Kelompok pendukung lainnya termasuk FireFLAG/EMS di New York City, GOAL-
DC: Gay Officers Action League, dan Gay Officers Actions Leagues di New York dan
New England. Ada kelompok untuk pegawai negeri seperti Pride in Wisconsin
Government; StatePride: Gay, Lesbian, Biseksual, Transgender, dan Karyawan Sekutu
Negara Bagian Texas; dan Kebanggaan Negara untuk karyawan kemaluan Connecticut.
Karyawan federal dilindungi oleh Undang-Undang Reformasi Layanan Sipil

tahun 1978, yang melarang diskriminasi pekerjaan untuk masalah apa pun yang
tidak terkait dengan pekerjaan. Pada tahun 1980, pemerintahan Carter
mengeluarkan pernyataan kebijakan khusus termasuk bias orientasi seksual. Statuta
mencakup kantor cabang eksekutif dan Kantor Percetakan Pemerintah, tetapi tidak
Kantor Akuntansi Umum atau badan intelijen.
Pada tanggal 4 Agustus 1995, Presiden Clinton mengeluarkan Executive Order
12968, yang melarang agen federal menggunakan orientasi seksual sebagai alasan
untuk menolak izin keamanan untuk lesbian dan gay. Perintah eksekutif tersebut
memperluas cakupan ke warga negara yang bekerja untuk kontraktor pertahanan,
perusahaan teknik, dan industri teknologi tinggi yang terlibat dengan pemerintah.
Perintah ini menciptakan standar seragam pertama bagi badan-badan AS dalam
memberikan izin keamanan dan mengharuskan badan-badan federal untuk
mengakui izin keamanan satu sama lain. Departemen Pertahanan, Energi, dan Luar
Negeri, Kantor Manajemen Personalia, Badan Informasi AS, Biro Investigasi
Federal, Dinas Rahasia, dan Layanan Bea Cukai AS telah berhenti menggunakan
homoseksualitas sebagai alasan untuk menolak izin keamanan. untuk pekerja sipil.
Pada tahun 1998, Presiden Clinton menandatangani perintah eksekutif, Amandemen
Lebih Lanjut atas Perintah Eksekutif 11478, Kesempatan Kerja yang Setara di
Pemerintah Federal, yang memastikan bahwa semua agen federal akan melarang
diskriminasi pekerjaan berdasarkan orientasi seksual.
Ada kelompok pendukung umum untuk karyawan gay, lesbian, atau biseksual
yang bekerja untuk pemerintah federal, yang disebut Federal GLOBE. Departemen
federal lainnya seperti Asosiasi Penerbangan Federal, Departemen Energi AS,
Departemen Tenaga Kerja AS, dan Institut Nasional Standar Teknologi memiliki
grup GLOBE sendiri untuk karyawan mereka.
Apa Artinya Menjadi Transgender?

Orang transgender adalah individu dari segala usia atau jenis kelamin yang
penampilan, karakteristik pribadi, atau perilakunya berbeda dari stereotip tentang
bagaimana laki-laki dan perempuan “seharusnya” (Green, 2000, hlm. 1). Ilmuwan
sosial menggunakan istilah seks untuk merujuk pada identitas biologis atau
anatomis seseorang sebagai laki-laki atau perempuan dan gender untuk kumpulan
karakteristik yang secara budaya terkait dengan kelelakian atau keperempuanan.
Identitas gender mengacu pada perasaan internal seseorang yang dirasakan secara
mendalam sebagai laki-laki atau perempuan, atau sesuatu yang lain atau di
antaranya. Karena identitas gender bersifat internal dan ditentukan secara pribadi,
maka identitas tersebut tidak terlihat oleh orang lain. Sebaliknya, ekspresi gender
seseorang dirasakan secara eksternal dan sosial. Ekspresi gender mengacu pada
semua karakteristik dan perilaku eksternal yang secara sosial didefinisikan sebagai
maskulin atau feminin, seperti pakaian, tingkah laku, pola bicara, dan interaksi
sosial.
Gangguan identitas gender dan disforia gender adalah istilah yang digunakan
oleh American Psychiatric Association untuk mencirikan penyakit mereka yang
mengalami transgender (American Psychiatric Association, 2000). Penting untuk
dicatat bahwa meskipun transgenderisme tetap diklasifikasikan sebagai gangguan
medis dan homoseksualitas tidak lagi diklasifikasikan seperti itu, alat hukum utama
untuk melindungi orang dengan gangguan fisik atau mental, Undang-Undang
Penyandang Disabilitas Amerika, secara khusus mengecualikan penggunaan
tindakan untuk melindungi Mereka benar. Namun, beberapa undang-undang negara
bagian yang melarang diskriminasi disabilitas, seperti di New Jersey, telah
menemukan bahwa orang-orang transgender dilindungi (Gossett, 2006). Selama
beberapa tahun terakhir, banyak organisasi gay dan biseksual telah memperluas
ruang lingkup pekerjaan mereka untuk memasukkan isu-isu dan keprihatinan orang-
orang transgender. Sejumlah negara bagian dan pemerintah daerah, serta organisasi
swasta, menawarkan perlindungan karyawan kepada individu transgender (Colvin,
2007, 2008).
Perubahan dalam Lanskap Nirlaba

Banyak pengusaha nirlaba dan swasta berada di garis depan dalam pelarangan
diskriminasi terhadap kaum gay dan lesbian. Mereka dengan sukarela
mengumumkan kebijakan personalia mereka sendiri yang melindungi hak-hak
karyawan gay dan lesbian. Tidak takut akan pembalasan, banyak kelompok
pendukung gay, lesbian, dan biseksual didirikan di organisasi-organisasi itu. Selain
kebijakan non-diskriminasi, banyak pemberi kerja nirlaba dan swasta memprakarsai
perluasan manfaat kemitraan domestik untuk pasangan homoseksual.
Lingkungan kompleks di mana administrator nirlaba beroperasi menjadi lebih
rumit ketika Mahkamah Agung AS, dalam keputusan lima banding empat,
menyatakan bahwa penerapan undang-undang akomodasi publik New Jersey untuk
Pramuka Amerika (BSA) melanggar hak Amandemen Pertama organisasi untuk
asosiasi ekspresif (Pramuka
Amerika dan Dewan Monmouth et al. v.James Dale, 2000). Pramuka berhasil
berpendapat bahwa sebagai organisasi swasta, ia memiliki hak untuk menentukan
kriteria keanggotaan. Mahkamah Agung mendengar kasus ini pada tingkat banding
dari BSA sebagai tanggapan atas keputusan Mahkamah Agung New Jersey yang
menentang posisinya.
Mahkamah Agung New Jersey telah menyatakan bahwa Pramuka Amerika
adalah tempat "akomodasi publik" yang "menekankan keanggotaan terbuka" dan
karena itu harus mengikuti undang-undang antidiskriminasi New Jersey. Pengadilan
selanjutnya menyatakan bahwa undang-undang negara bagian tidak melanggar
kebebasan berekspresi kelompok (Dale v. Boy Scouts of America dan Monmouth
Council Boy Scouts, 1998, 1999). Dengan demikian beralasan bahwa legislatif New
Jersey, ketika memberlakukan undang-undang antidiskriminasi, menyatakan bahwa
diskriminasi adalah masalah yang menjadi perhatian pemerintah dan bahwa
pelanggaran terhadap hak itu dapat dibenarkan oleh peraturan yang diadopsi untuk
melayani kepentingan negara yang memaksa.
Mahkamah Agung New Jersey mencatat kemitraan bersejarah BSA dengan
berbagai entitas publik dan organisasi layanan publik. Unit BSA lokal disewa oleh
sekolah umum, asosiasi orang tua-guru, pemadam kebakaran, asosiasi sipil lokal, dan
Angkatan Darat AS, Angkatan Laut, Angkatan Udara, dan Garda Nasional. Program
“Belajar untuk Kehidupan” telah dipasang di banyak ruang kelas sekolah umum di
seluruh negeri, dan banyak tentara bertemu di fasilitas umum. BSA pada gilirannya
menyediakan layanan penting melalui pramuka untuk organisasi publik dan kuasi-
publik.
Hubungan dekat ini dengan demikian menggarisbawahi karakter publik
fundamental BSA. Administrator nirlaba harus tetap mengikuti perubahan dan
terkadang norma-norma masyarakat yang bertentangan dan persyaratan hukum di
berbagai komunitas lokal dan mendamaikan mereka dengan mandat dari organisasi
nasional atau induk. Hal ini terutama berlaku untuk diskriminasi orientasi seksual.
Ketika dihadapkan dengan bentuk diskriminasi ini, manajer nirlaba menemukan diri
mereka dalam lingkungan hukum yang kompleks. Tidak ada undang-undang federal
telah disahkan mendefinisikan standar nasional; dengan demikian, mereka
menghadapi tambal sulam undang-undang negara bagian dan lokal, perintah
eksekutif, dan keputusan pengadilan dan komisi yang melarang diskriminasi
semacam itu.
Organisasi yang telah menarik dukungannya dari Pramuka telah dengan jelas
menyatakan bahwa mereka tidak dapat mendanai atau mendukung organisasi yang
memiliki kebijakan yang bertentangan dengan kebijakan antidiskriminasi mereka
sendiri . Terlepas dari keputusan Mahkamah Agung AS yang mendukung kebijakan
eksklusif Boy Scouts of America, pendirian Dewan Nasional Boy Scouts untuk
menolak dewan lokal dalam menentukan kebijakan lokal telah membahayakan
pendanaan dan dukungan mereka dari komunitas lokal mereka.
Analisis Mahkamah Agung New Jersey tentang sifat publik Pramuka dibagikan
oleh banyak orang. Keputusan BSA untuk mengecualikan homoseksual telah menjadi
kontroversial. Negara Bagian Connecticut, misalnya, menjatuhkan Pramuka dari daftar
badan amal yang menerima sumbangan melalui rencana pemotongan gaji majikan
negara bagian. Ketika Boy Scouts menggugat negara bagian, dengan mengatakan
bahwa larangan itu tidak konstitusional, itu kalah dalam dua keputusan pengadilan
federal, dan Mahkamah Agung AS menolak untuk mengadili kasus tersebut,
membiarkan keputusan pengadilan yang lebih rendah tetap berlaku (Boy Scouts of
America v. Wyman , 2003; Pramuka Amerika v. Wyman, 2004). Connecticut telah
melarang Pramuka menggunakan perkemahan atau bangunan umum. Lima puluh tiga
kantor lokal United Way telah mencabut pendanaan mereka untuk Pramuka sampai
BSA mencabut kebijakan diskriminasinya terhadap kaum gay dan ateis. Banyak distrik
sekolah di seluruh negeri juga membatasi akses ke sekolah mereka untuk pertemuan dan
acara, mendorong pengesahan Undang-Undang Akses Setara Pramuka Amerika pada
tahun 2003. Undang-undang tersebut mencegah sekolah umum dan lembaga pendidikan
lokal yang menerima dana federal untuk menolak akses yang sama dan kesempatan
yang adil untuk bertemu, atau mendiskriminasi kelompok yang secara resmi berafiliasi
dengan Boy Scouts of America atau kelompok pemuda lain yang terdaftar di Judul 36
AS Kode sebagai masyarakat patriotik karena alasan berdasarkan kriteria keanggotaan
atau kepemimpinan atau sumpah setia kepada Tuhan dan negara.
Meskipun undang-undang tersebut tidak lagi mengizinkan distrik sekolah memiliki
hak untuk membatasi akses Pramuka ke fasilitas mereka (tanpa membahayakan dana
federal), perusahaan swasta seperti Levi Strauss and Company, J. f! Morgan, American
Airlines, Wells Fargo dari Portland Oregon, Hewlett Packard, the Providence Journal,
IBM, Textron, dan CVS Pharmacy telah menarik ratusan ribu dolar untuk mendukung
Pramuka (Zernike, 2000).
Pada tanggal 15 November 2004, Departemen Pertahanan setuju untuk mengakhiri
sponsor langsung pasukan Pramuka sebagai tanggapan atas gugatan diskriminasi agama
yang diajukan oleh ACLU. ACLU Illinois menuduh bahwa BSA membutuhkan
pasukan dan pemimpin paket dan, dalam hal ini, pegawai pemerintah, untuk memaksa
kaum muda bersumpah demi Tuhan. ACLU menuduh bahwa kebijakan ini melanggar
kebebasan beragama kaum muda yang ingin berpartisipasi tetapi tidak ingin
mengucapkan sumpah agama dan bahwa sponsor langsung pemerintah untuk program
semacam itu adalah diskriminasi agama. Penyelesaian ini tidak melarang pegawai
negeri yang tidak bertugas untuk mensponsori pasukan Pramuka pada waktu mereka
sendiri, dan Pramuka masih akan memiliki akses ke fasilitas militer apa pun yang saat
ini tersedia untuk organisasi non-pemerintah lainnya (American Civil Liberties Union
[ACLU] ], 2004).
Kota Philadelphia sekarang mengharuskan bab Dewan Kebebasan dari Boy

Scouts of America untuk secara terbuka meninggalkan keanggotaannya terhadap
orang-orang yang secara terbuka homoseksual atau ateis jika organisasi tersebut
ingin tetap berada di markas besarnya di tanah milik kota. Jika Dewan Cradle of
Liberty tidak, ia harus mulai membayar dua ratus ribu dolar setahun dalam sewa
pasar yang adil daripada sewa tahunan sebesar $1. Kota tersebut mengatakan
kepada BSA bahwa tidak mungkin untuk mendamaikan diskriminasi kelompok
terhadap homoseksual dan ateis dengan undang-undang praktik adil
antidiskriminasi kota. Dewan lokal menyatakan telah menggunakan praktik “jangan
tanya, jangan beri tahu”, tetapi tidak dapat mengubah kebijakan tanpa melanggar
piagamnya dari organisasi nasional (Slobododzian, 2007; Urbina, 2007). Pada Mei
2008, Dewan Cradle of Liberty mengajukan gugatan dan menuntut kota itu untuk
tetap berada di ruang milik kota. Gugatan federal menuduh kota menyensor karena
menargetkan Pramuka tetapi mempertahankan sewa gratis atau nominal dengan
kelompok lain yang membatasi keanggotaan seperti kelompok Baptis dan Gereja
Katolik Roma dan Kolonial Dames Amerika (Dale, 2008; Hinkelman, 2008). ;
Slobodzian, 2008). Meskipun Mahkamah Agung AS menjunjung tinggi hak asosiasi
sukarela untuk melakukan diskriminasi sehubungan dengan karyawan dan
sukarelawan mereka, kebijakan yang paling tepat adalah agar organisasi nirlaba
nasional mengizinkan cabang lokal, yang peka terhadap norma komunitas mereka,
untuk merumuskan kebijakan nondiskriminatif mereka sendiri. Big Brothers Big
Sisters of America mengatakan kepada afiliasinya untuk memberikan sukarelawan
gay dan lesbian secara terbuka kesempatan yang sama untuk melayani sebagai
mentor, dan Girl Scouts of America telah tunduk pada norma-norma setiap
komunitas lokal dan membiarkan setiap pasukan memutuskan bagaimana
menangani potensi perpecahan ini. masalah.
Perbedaan Antara Kepatuhan terhadap Hukum dan

Mengelola Keberagaman
Kesempatan kerja yang setara dan tindakan afirmatif adalah persyaratan hukum
yang dirancang untuk membawa perempuan dan minoritas ke dalam angkatan kerja.
Mengelola keragaman membutuhkan lebih dari sekadar kepatuhan terhadap hukum.
Manajemen keragaman terdiri dari "proses manajemen untuk menciptakan lingkungan kerja
yang mendukung bagi karyawan yang sudah
bergabung, dan untuk mengembangkan dan
Managing diversity requires memasukkan semuanya secara penuh untuk
more than just compliance membuat organisasi lebih produktif" (US Merit
with laws. Systems Protection Board, 1993, hal. xiii).
Untuk mengelola keragaman, pengusaha harus terlebih dahulu memahami dan

kemudian mengelola budaya organisasi mereka. Budaya organisasi didefinisikan
sebagai nilai, keyakinan, asumsi, harapan, sikap, dan norma yang dimiliki bersama
oleh mayoritas anggota organisasi. Wilson (1989) percaya bahwa “setiap organisasi
memiliki budaya yang merupakan cara berpikir yang gigih dan berpola tentang tugas-
tugas utama dan hubungan manusia dalam suatu organisasi. Budaya bagi organisasi
sama dengan kepribadian bagi individu. Seperti budaya manusia pada umumnya, ia
diturunkan dari satu generasi ke generasi berikutnya. Itu berubah perlahan, jika sama
sekali” (hal. 91).
Tidak hanya organisasi yang memiliki budaya dominan, tetapi subkultur juga
dapat muncul. Subkultur sering berkembang untuk mencerminkan masalah umum,
situasi, atau pengalaman yang dihadapi karyawan. Wilson (1989) mencatat bahwa di
Angkatan Laut AS, terdapat subkultur yang berbeda untuk personel yang ditugaskan di
kapal selam, kapal induk, atau kapal perang.
Budaya organisasi dianggap berharga ketika membantu mengarahkan karyawan
baru ke perilaku dan tingkat kinerja yang berhubungan dengan pekerjaan yang
diharapkan. Budaya yang kuat dapat meminimalkan kebutuhan akan aturan dan
regulasi formal karena nilai, tradisi, ritual, pahlawan dan pahlawan wanita, dan
jaringan komunikasi informal yang menyediakan informasi dan menafsirkan pesan
yang dikirim melalui organisasi berfungsi untuk mengurangi ambiguitas (Deal &
Kennedy, 1982). ). Pengusaha harus menyadari bahwa budaya organisasi yang
mengakar dapat menjadi beban ketika budaya bersama tidak akan bereaksi terhadap
perubahan atau perubahan untuk memperkuat efektivitas organisasi.
Sebagai contoh, FBI kesulitan merekrut agen wanita. FBI memiliki 2.373 agen
wanita di antara 12.617 agen, atau sekitar 19 persen dari jumlah keseluruhan; hanya
153, atau sekitar 1 persen, adalah perempuan kulit hitam. Agen khusus James J.
Knight, yang bertanggung jawab untuk merekrut agen baru, percaya bahwa wanita
sering kali tidak mempertimbangkan FBI karena sejarahnya: wanita tidak diizinkan
menjadi agen sampai tahun 1972. Namun, FBI mengakui bahwa keragaman itu
penting: “Kami 'tidak hanya bekerja kasus laki-laki kulit putih ............Ada
banyak komunitas yang tidak mempercayai FBI. Jika mereka memiliki seseorang dari
komunitas mereka sendiri yang mewawancarai mereka, mereka mungkin bersedia
untuk berbicara lebih banyak . FBI membutuhkan lebih dari sekadar pendobrak pintu
dan
mendorong wanita untuk melamar karena mereka sering memiliki keterampilan
kognitif yang dibutuhkan. Agen perempuan seringkali mahir dalam menemukan
hubungan antara korban dalam kasus pembunuhan yang memiliki pekerjaan, usia,
karakteristik fisik, tempat tinggal, teman, dan kenalan yang serupa. Keterampilan
verbal wanita dan kemampuan bekerja dalam tim adalah kekuatannya. Wanita
seringkali lebih mampu menenangkan situasi” (Johnson, 2007).
Peningkatan angkatan kerja perempuan, minoritas, dan penyandang disabilitas

akan terus berlanjut. Sikap, kepercayaan, nilai, dan kebiasaan orang-orang dalam
masyarakat merupakan bagian integral dari budaya mereka dan mempengaruhi
perilaku mereka di tempat kerja. Penelitian telah menemukan bahwa pria, wanita,
dan minoritas tidak memiliki budaya atau kehidupan organisasi yang sama;
melainkan, setiap kelompok mengidentifikasi, mendefinisikan, dan mengatur
pengalamannya dalam organisasi dengan cara unik yang mempengaruhi reaksi
anggota kelompok terhadap tugas kerja, gaya kepemimpinan, dan sistem
penghargaan (Fine, Johnson, & Ryan, 1990). Perbedaan ini menciptakan potensi
masalah komunikasi, yang dapat menyebabkan peningkatan konflik organisasi.
Manajemen harus menyeimbangkan dua tujuan yang saling bertentangan:
membuat karyawan menerima nilai-nilai dominan dan mendorong penerimaan
perbedaan. Robbins (1994) menyebutnya sebagai "paradoks keragaman" (hal. 259).
Penting bagi karyawan baru untuk menerima budaya organisasi; jika tidak,
kemungkinan besar mereka tidak akan diterima. Tetapi pada saat yang sama,
manajemen harus mengakui dan menunjukkan dukungan atas perbedaan yang
dibawa oleh para karyawan ini ke tempat kerja. Menghargai keragaman berarti
mengakui dan menghargai bahwa individu berbeda, bahwa keragaman dapat
menjadi keuntungan jika dikelola dengan baik, dan keragaman itu harus didorong.
Menerima beragam ide mendorong karyawan untuk menjadi lebih kreatif, yang
mengarah pada fleksibilitas dan kemampuan pemecahan masalah yang lebih besar
(Fine et al., 1990; Ospina & O'Sullivan, 2003; Page, 2007).
Implikasi Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis untuk

Mengelola Keragaman
Pengusaha harus memahami bahwa kepatuhan terhadap kesempatan kerja yang
sama dan tindakan afirmatif tidak selalu berarti bahwa karyawan lama akan
menghormati atau menerima pendatang baru. Pengusaha perlu menghargai
perbedaan pengetahuan dan pengalaman yang dibawa oleh keragaman ke tempat
kerja. Keanekaragaman sering ditujukan dalam hal perbedaan yang terlihat, seperti
ras, jenis kelamin, usia, atau kecacatan. Tetapi orientasi seksual, agama, kecacatan
yang tidak mencolok, pendidikan, gaya kerja, gaya hidup, dan budaya seorang
karyawan tidak begitu terlihat, dan berbagai kombinasi perbedaan dapat terjadi pada
satu orang. Bahkan perbedaan peran sebagai orang tua atau tanggung jawab
terhadap kerabat lanjut usia merupakan komponen keragaman yang memerlukan
akomodasi melalui cuti orang tua, jadwal kerja yang fleksibel, atau penitipan anak
atau bantuan pengasuhan orang tua. Pengusaha dan karyawan harus memahami
banyak dimensi keragaman.
Pelatihan manajemen dan karyawan untuk menerima keragaman sangat penting

tetapi tidak cukup. Gilbert dan Ivancevich (2000) mencatat bahwa bahkan ketika
organisasi telah menerapkan inisiatif kebijakan atau pelatihan untuk fokus pada
keragaman, inisiatif sering tidak diterjemahkan ke dalam perubahan kualitas kehidupan
kerja bagi karyawan. Hanya menanggapi undang-undang, perintah eksekutif, atau
pedoman tidak secara otomatis menghasilkan inklusi yang lebih besar. Jika
diskriminasi terang-terangan tidak terjadi, seringkali bentuk-bentuk diskriminasi yang
lebih halus, seperti pengucilan dari kelompok kerja informal, percakapan, dan
pertemuan sosial di luar pekerjaan, terjadi. Taktik eksklusif ini menyebabkan
berkurangnya peluang dan isolasi bagi minoritas dan hilangnya sumber daya manusia
yang berharga bagi organisasi.
Cox (2001) menyarankan bahwa pengusaha melakukan audit budaya dan sistem
untuk sampai pada analisis komprehensif dari budaya organisasi dan sistem HRM
agensi, seperti perekrutan, penilaian kinerja, pola karir, dan kompensasi. Tujuan audit
adalah untuk mengungkap apakah ada sumber bias potensial yang secara tidak sengaja
dapat merugikan beberapa karyawan. Jika perubahan dibuat dalam sistem, mereka
harus dipantau dan dievaluasi. Pelatihan dan modifikasi lanjutan dalam penghargaan
dan sanksi mungkin perlu dilembagakan.
Cox (2001) memberikan tiga alasan mengapa upaya keragaman sering gagal.
Seringkali masalah salah didiagnosis, solusi yang salah diterapkan atau lembaga gagal
menggunakan pendekatan sistematis, atau ada kegagalan untuk memahami bentuk
kurva pembelajaran untuk memanfaatkan keragaman kerja. Model perubahan Cox
tentang keragaman, disajikan pada Gambar 4.1, terdiri dari kepemimpinan, penelitian
dan pengukuran, pendidikan, penyelarasan sistem manajemen, dan tindak lanjut:
• Kepemimpinan menetapkan arah atau tujuan untuk perubahan (visi),

memfasilitasi motivasi orang lain, dan menumbuhkan kondisi yang diperlukan
untuk mencapai visi. Untuk mengelola keragaman sebagai pendekatan untuk
mencapai misi dan tujuannya, organisasi perlu menetapkan visi yang jelas
tentang bagaimana tenaga kerja yang lebih beragam berkontribusi pada laba.
Para pemimpin harus percaya bahwa untuk mengintegrasikan tenaga kerja yang
beragam, perusahaan harus melampaui apa yang diwajibkan oleh peraturan.
Harus ada kewajiban bisnis dan kewajiban moral. Pernyataan misi dapat
dimodifikasi untuk memasukkan tujuan terkait keragaman (Cox, 2001; Gilbert
& Ivancevich, 2000).
• Penelitian dan pengukuran penting karena pekerjaan perubahan organisasi yang
berhasil harus diinformasikan oleh data yang relevan, dengan hasil yang diukur
secara sistematis pada interval yang sesuai selama proses tersebut.
GAMBAR 4.1. GANTI MODEL UNTUK BEKERJA DALAM

KEANEKARAGAMAN
Sumber: Cox (2001, hlm. 19). Digunakan dengan izin.
• Pendidikan menanamkan informasi dan keterampilan baru yang dapat

digunakan untuk memfasilitasi perubahan.
• Penyelarasan sistem manajemen secara luas mencakup kebijakan, praktik,
aturan, atau prosedur organisasi. Ini mencakup kegiatan HRM utama seperti
rekrutmen, promosi, penilaian kinerja, pelatihan dan pengembangan,
kompensasi, jadwal kerja, keamanan kerja, tunjangan, dan desain lingkungan
fisik.
• Tindak lanjut melibatkan tindakan penerapan, menetapkan akuntabilitas

manajerial dan karyawan, perubahan mendasar dalam praktik HRM,
keterlibatan dan penerimaan karyawan, melampaui filosofi perusahaan
mengenai keragaman, pemantauan berkelanjutan dan peningkatan iklim
keragaman, dan menggunakan berbagai ukuran untuk mengevaluasi
keberhasilan.
Model Cox didukung oleh tinjauan data keragaman yang berlangsung selama
tiga puluh satu tahun. Kalev dkk. (2006) menemukan bahwa upaya untuk
membangun tanggung jawab atas keragaman melihat efek yang lebih baik dari
pelatihan dan evaluasi keragaman, jaringan, dan pendampingan daripada program
keragaman yang ditujukan hanya untuk menghindari kewajiban dalam tuntutan
hukum diskriminasi.
Kesimpulan
Perubahan dalam masyarakat dan tempat kerja telah mengakibatkan keragaman
menjadi isu penting bagi SHRM. Sistem personel saat ini harus ditinjau untuk
merekrut dan mempertahankan tenaga kerja yang beragam. Budaya organisasi harus
dievaluasi. Hal ini dapat dilakukan melalui review dokumen formal, kebijakan dan
prosedur HRM, sistem penghargaan, prosedur rekrutmen dan seleksi, dan
perencanaan suksesi. Semua komponen ini harus saling terkait, dan perhatian harus
diberikan pada penyediaan tunjangan yang fleksibel dan jadwal kerja alternatif atau
waktu fleksibel yang berkaitan dengan pekerjaan dan kehidupan keluarga.
Banyak lembaga, seperti yang disebutkan dalam bab ini serta Kantor
Akuntabilitas Pemerintah (2007a), menyadari bahwa ketika keragaman dikelola
dengan baik, semua pekerja dihargai dan disertakan. Hasilnya, produktivitas
meningkat karena lingkungan kerja mendukung dan memelihara, dan kontribusi
dihargai. Manajemen keragaman yang berhasil mengarah pada komunikasi
antarpribadi yang lebih baik di antara karyawan, daya tanggap terhadap perubahan
sosial dan demografis, pengurangan tuntutan hukum ketenagakerjaan yang setara,
dan iklim keadilan dan kesetaraan. Kelompok yang beragam menawarkan ide yang
lebih luas karena individu yang berbeda cenderung melihat masalah dari sudut
pandang yang berbeda dan dengan demikian mengembangkan solusi alternatif.
Majikan yang dianiaya cenderung kurang produktif. Energi dihabiskan dengan
perasaan cemas, marah, frustrasi, atau takut alih-alih berkonsentrasi pada tugas-
tugas yang berhubungan dengan pekerjaan. Karyawan yang diperlakukan dengan
buruk cenderung memiliki tingkat ketidakhadiran yang lebih besar dan lebih
cenderung mencari peluang kerja lain.
Organisasi juga menderita ketika lingkungan kerja mereka tidak bersahabat.

Tingkat turnover yang lebih tinggi menghasilkan peningkatan biaya rekrutmen dan
seleksi, serta suasana kita-lawan-mereka, yang bermanifestasi sebagai penurunan
kerja sama dan kerja tim dan peningkatan ketidakpercayaan di antara karyawan.
Organisasi yang mempromosikan keragaman akan mampu menarik dan
mempertahankan karyawan terbaik. Tenaga kerja yang mewakili konstituen yang
mereka layani juga akan lebih berhasil dalam memperluas basis konstituen dan
pelanggan mereka dan akan siap untuk menangkap pasar baru.
Diperlukan lingkungan yang mendukung di mana karyawan dapat berkontribusi
dan mencapai potensi penuh mereka. Semua manajer dan supervisor harus
bertanggung jawab untuk membuat tempat kerja mendukung. Program keragaman
tidak akan berhasil kecuali manajer puncak memberikan kepemimpinan dan
memberikan contoh komitmen terhadap keragaman. Pernyataan misi badan dan
departemen harus mengakui rasa hormat terhadap individu dan penghargaan atas
kontribusi yang dapat diberikan masing-masing; mereka harus menyatakan bahwa
keragaman diterima dan dihargai dan akan ada kesempatan yang sama bagi setiap
karyawan untuk mencapai potensinya.
Pada saat tenaga kerja publik dan nirlaba menghadapi pensiun yang signifikan,
penting agar mereka tidak kehilangan karyawan berkualitas dan karyawan potensial
karena diskriminasi. Karena itu, mereka sering mengalami kesulitan bersaing
dengan perusahaan swasta yang mencari keuntungan. Individu yang memenuhi
syarat cenderung mencari organisasi progresif untuk peluang kerja.
Latihan 4.1: Susan-Steve Stanton

Steve Stanton menjabat selama empat belas tahun sebagai manajer kota Largo,
Florida. Pada musim gugur 2007, para komisaris menaikkan gajinya hampir 9
persen menjadi $140.234 setahun. Tetapi setelah dia secara terbuka menyatakan
bahwa dia berencana untuk menjalani operasi penggantian kelamin dan mengubah
namanya menjadi Susan, komisi kota memberhentikannya. Niatnya diketahui oleh
istrinya, tim medisnya, dan walikota, pemadam kebakaran, dan kepala polisi kota.
Sebagai karyawan tetap, Stanton dapat diberhentikan kapan saja, “dengan atau tanpa
sebab,” menurut kontraknya.
Komisaris kota menyatakan bahwa mereka mendengar dari karyawan yang
tidak puas sehubungan dengan gaya manajemen manajer kota. Karyawan
menyebutnya sebagai orang yang tiba-tiba dan merendahkan, dan dia meminta agar
pekerjaan diselesaikan dengan caranya sendiri. Meskipun demikian, Stanton telah
menjadi manajer kota selama empat belas tahun, gaya manajemennya terkenal, dia
telah menerima evaluasi kinerja pekerjaan yang positif selama empat belas tahun
terakhir, dan evaluasi kinerjanya baru-baru ini memberinya kenaikan gaji 9 persen.
Manajer kota biasanya memiliki kontrak yang menyatakan bahwa mereka melayani
sesuka hati dan dapat diakhiri dengan suara mayoritas anggota dewan.
pertanyaan
1. Menurut Anda mengapa Susan-Steve Stanton dipecat? Apakah Anda percaya itu
karena sikapnya atau operasi ganti kelaminnya yang akan datang?
2. Haruskah identitas gender dilindungi di bawah undang-undang nondiskriminasi
lokal, negara bagian, atau federal?
Sumber: Helfand (2007a, 2007b).

Latihan 4.2: Tato dan Tindik: Apakah Dapat Diterima dalam

Posisi Keamanan Publik?
Departemen Keamanan Publik Texas mengharuskan pasukan berseragamnya untuk
menutupi tato dan merek mereka dengan kemeja lengan panjang atau tambalan
berwarna kulit saat bertugas. Departemen Kepolisian Austin mengizinkan tato
kecuali di wajah dan kepala petugas, dan mengharuskan tato yang menyinggung
ditutupi oleh seragam atau tambalan petugas. Pada tahun 2002, pengadilan federal
memutuskan bahwa Departemen Kepolisian Fort Worth dapat meminta petugas
bertato berat untuk menutupi seni tubuhnya saat bertugas.
Di Hillsborough County, Florida, kebijakan untuk Kantor Sheriff menyatakan
bahwa deputi patroli, deputi penahanan, dan petugas layanan masyarakat tidak
boleh mendapatkan tato baru yang akan terlihat saat mereka mengenakan seragam
mereka. Mereka yang sudah memiliki tato harus menutupinya dengan kemeja dan
celana lengan panjang, bahkan di musim panas, jika pengawas menganggap tato itu
rasis, seksis, menyinggung, cabul, atau berlebihan. Tato yang mempromosikan atau
mendukung aktivitas geng atau yang menutupi lebih dari setengah ekstremitas juga
harus ditutupi. Tato di wajah, kepala, atau leher dilarang. Personel berseragam
dengan tato yang dapat diterima di lokasi yang terlihat seperti lengan bawah atau
tangan akan dikecualikan. Pelamar departemen yang memiliki tato yang tidak dapat
dengan mudah ditutup-tutupi tidak akan dipekerjakan. Kebijakan penampilan
departemen juga melarang deputi laki-laki mengenakan anting-anting atau tindik
badan yang terlihat. Deputi wanita dapat memiliki anting-anting hanya di lobus
bawah, bukan tulang rawan atas, dan tidak di bibir atau di hidung.
Kantor Sheriff Pinellas County dan Departemen Kepolisian Kota Tampa juga
memiliki kebijakan tentang tato yang terlihat. Dua lembaga penegak hukum
setempat lainnya, Departemen Kepolisian Kota St. Petersburg dan Kantor Sheriff
Kabupaten Pasco tidak memiliki kebijakan tentang tato.
pertanyaan
1. Apakah penolakan untuk mempekerjakan pelamar dengan tato yang terlihat
merupakan jenis diskriminasi pekerjaan?
2. Apakah pemberi kerja keselamatan publik memiliki hak untuk melembagakan
kebijakan personel sehubungan dengan standar penampilan? Haruskah standar
penegakan hukum berbeda dari pekerjaan lain? Jelaskan jawabanmu.
3. Apa saja masalah yang harus dipertimbangkan pengusaha ketika
mengembangkan standar umum untuk penampilan?
Sumber: Colavecchio-Van Sickler (2005); Susswein (2006, 23 Maret).

Pertanyaan Bab
1. Dalam kelompok kecil, identifikasi dan diskusikan tren signifikan terkait
keragaman yang telah memengaruhi agensi Anda. Inisiatif SHRM apa yang
telah dibentuk di lembaga Anda untuk memenuhi tantangan ini? Agensi mana
yang memiliki inisiatif paling komprehensif?
2. Dapatkah Anda memikirkan sebuah contoh ketika Anda mungkin memiliki
asumsi, sikap, atau stereotip negatif dari rekan kerja atau sesama siswa karena
mereka tampak berbeda dari Anda? Apakah Anda masih merasa seperti itu hari
ini? Jika tidak, apa yang berubah?
Aktivitas Daring
1. Kunjungi situs Web Biro Sensus AS. Temukan profil negara bagian dengan
Quickfacts, dan identifikasi tren demografis di negara bagian tersebut. Apa yang
ditunjukkan oleh tren? Bagaimana seharusnya pengusaha mempersiapkan masa
depan?
2. Dalam kelompok kecil, mintalah setiap individu mengambil peran sebagai juru
bicara untuk kelompok kepentingan tertentu, seperti warga lanjut usia, wanita
pekerja, atau gay dan lesbian, dan menyampaikan keprihatinan kelompok itu
kepada pemberi kerja. Gunakan situs web organisasi seperti American
Association of Retired Persons (AARP), 9 to 5 National Association of Working
Women, atau Department of Justice Pride untuk meneliti posisi Anda. Setelah
keprihatinan masing-masing kelompok disajikan, diskusikan di mana
kepentingannya tumpang tindih atau bertentangan. Bagaimana organisasi
mengatasi masalah tersebut, dan apakah ada kekhawatiran yang tidak dapat
mereka tangani secara realistis?
kamu
BAB LIMA
RELAWAN DI SEKTOR PUBLIK DAN NONPROFIT
• Memahami pentingnya relawan untuk manajemen sumber daya manusia yang

strategis
• Diskusikan bagaimana relawan membantu organisasi publik dan nirlaba
• Jelaskan berbagai metode yang digunakan untuk merekrut relawan
• Pahami motivasi relawan
• Memahami peran dewan pengatur dalam organisasi nirlaba
T Tradisi kesukarelaan di Amerika Serikat dimulai dengan organisasi yang berafiliasi

dengan agama dan dewan pemerintah lokal. Saat ini organisasi nirlaba dan sektor publik
memberikan peluang sukarela mulai dari melayani sebagai anggota dewan organisasi nirlaba
hingga melayani di dewan dan komisi pemerintah daerah. Orang tua menjadi sukarelawan
sebagai pelatih untuk kegiatan olahraga dan rekreasi nirlaba dan yang disponsori pemerintah
kota, dan sukarelawan menyediakan banyak sekali layanan di lembaga budaya, pendidikan,
layanan sosial, dan perawatan kesehatan publik dan nirlaba.
Relawan membantu karyawan dalam memenuhi misi lembaga mereka, dan dengan
demikian menjadi bagian penting dari manajemen sumber daya manusia strategis (SHRM)
1
1
9
dan perencanaan. Ketika seseorang berpikir tentang sukarelawan dan partisipasi masyarakat,
lembaga nirlaba biasanya muncul di benak. Namun, sektor publik juga mengandalkan
sukarelawan untuk berbagai tujuan dan dalam berbagai lingkungan.
Sementara penggunaan sukarelawan di sektor publik telah tumbuh, ketergantungan pada
penggunaan sukarelawan cenderung lebih meresap di sektor nirlaba. Meningkatnya kegiatan
relawan menuntut peningkatan profesionalisme administrasi relawan. Organisasi seperti National
Center for Voluntary Action, Volunteer Center National Network, Min nesota Association for
Volunteer Administration, North Carolina Association for Volunteer Administration, New York
Association for Vol unteer Administration, dan South Carolina Association for Volunteer
Administration adalah contoh dari asosiasi di seluruh negara bagian. administrasi sukarela. Ada
juga asosiasi regional dan kota. Asosiasi Administrasi Relawan memiliki program sertifikat
untuk manajer relawan. Layanan lainnya termasuk penyediaan buku, pamflet, materi pelatihan,
dan video yang menargetkan perekrutan dan pengelolaan relawan. Badan-badan ini juga
memberikan pelatihan yang berkaitan dengan perekrutan dan penggunaan relawan (Brudney,
2001). National Association of Volunteer Programs in Local Governments adalah afiliasi dari
National Association of Counties. Anggota memiliki akses ke program mentoring, di mana
koordinator sukarelawan baru dapat menemukan sumber daya atau mencari bantuan dari manajer
berpengalaman untuk konsultasi atau dukungan. Layanan lainnya termasuk pelatihan dan
lokakarya pendidikan di konferensi Points of Light nasional, serta tingkat negara bagian dan
regional. Asosiasi ini menyediakan buletin triwulanan dengan pembaruan program, berita, dan
praktik terbaik.
Baik di lembaga publik maupun nirlaba, perhatian harus diberikan pada perekrutan, seleksi,
pelatihan, evaluasi, dan pengelolaan sukarelawan. Sementara relawan dapat menjadi aset yang
luar biasa bagi organisasi mana pun, mereka juga menghadirkan tantangan manajemen sumber
daya manusia yang baru. Tanggung jawab administratif meningkat karena agen harus
menyimpan catatan dan memperluas asuransi kewajiban mereka dan kebijakan kompensasi
pekerja kepada sukarelawan.
Mengelola program relawan memerlukan pengembangan kebijakan dan prosedur
manajemen sumber daya manusia (SDM) untuk membantu integrasi relawan ke dalam operasi
sehari-hari lembaga. Staf yang dibayar, serikat pekerja, dan anggota dewan perlu mendukung
penggunaan sukarelawan, pengawasan perlu diberikan agar sukarelawan digunakan dengan
benar, dan strategi perlu dikembangkan untuk memotivasi dan mempertahankan sukarelawan.
Bab ini membahas masalah ini. Di akhir bab, perhatian khusus diberikan kepada
sukarelawan yang bertugas di dewan pemerintahan.
Penggunaan Relawan
Karena pendanaan telah diperketat, lembaga pemerintah mulai mengandalkan sukarelawan
sebagai cara untuk memberikan layanan dan mendorong keterlibatan masyarakat (National
Association of Counties, 2003; Rehnborg, 2005; Sannecki, 2000; Scott, 2003). Relawan
adalah sumber daya yang menarik bagi lembaga karena biayanya kecil, dapat memberikan
perhatian rinci kepada orang-orang yang karyawannya tidak selalu punya waktu, sering
Volunteers in the Public and Nonprofit Sectors 121
memberikan keterampilan khusus, menyediakan perluasan staf dalam keadaan darurat dan
periode beban puncak, memungkinkan lembaga untuk memperluas tingkat layanan meskipun
keterbatasan anggaran, dan baik untuk hubungan masyarakat. Badan-badan publik
menggunakan sukarelawan untuk bertugas di gugus tugas, mengawasi dan memberi instruksi
dalam program rekreasi, perpustakaan staf, dan melayani sebagai advokat untuk tujuan
komunitas. Mereka bekerja sebagai petugas pemadam kebakaran, sebagai petugas tambahan
polisi, sebagai asisten pusat warga senior, sebagai pekerja pemeliharaan taman, sebagai
petugas arsip dan pekerja kantor, dalam pengambilan sidik jari publik, sebagai petugas rumah
sakit dan panti jompo, dalam membuang sampah dari jalan raya dan pembersihan komunitas
kampanye, sebagai asisten pengajar di sekolah dan lembaga pemasyarakatan, sebagai asisten
aktivitas untuk penyandang cacat perkembangan dan fisik, dalam meninjau hibah, dalam
memantau lahan basah, dan sebagai pemandu museum. Relawan juga berpartisipasi dalam
program komunitas seperti keselamatan publik, layanan untuk tunawisma, pencegahan AIDS,
dan dalam program yang menangani kesehatan dan kesejahteraan anak-anak (Brudney, 1999,
Lane, 1995; National Association of Counties, 2003; Rehnborg, 2005). ; Saneki, 2000).
Setidaknya 60 persen taman negara menggunakan relawan, dan setidaknya 39 persen lembaga
negara menggunakan relawan untuk membantu dalam memberikan layanan (Brudney &
Kellough, 2000). Di Alaska, ada peluang sukarelawan untuk asisten arkeologi, penjaga hutan,
asisten museum, penjaga taman, dan penerjemah sejarah alam. Gubernur Arnold
Schwarzenegger dari California menciptakan kantor tingkat kabinet untuk manajemen
sukarelawan, yang sekretarisnya akan berperan dalam upaya perencanaan dan tanggapan
terkait bencana dan mengoordinasikan sukarelawan di lokasi bencana. Kantor ini juga akan
mengelola sumbangan yang mengalir ke negara bagian untuk bantuan bencana (Steinhauer,
2008). Pada tahun fiskal 2005, program Volunteers-In-Parks (VIP) dari US National Park
Service menggunakan 137.000 sukarelawan yang menyumbangkan 5,2 juta jam pelayanan.
Nilai dolar dari jasa mereka adalah $91,2 juta (National Park Service, 2008). Contoh lembaga
federal lain yang menggunakan sukarelawan adalah Layanan Penyuluhan Koperasi dari
Departemen Pertanian AS, program Head Start, Program Orang Tua Amerika dari
Departemen Kesehatan dan Layanan Kemanusiaan, Departemen Urusan Veteran, Dinas
Kehutanan AS, Biro Penjara, Departemen Dalam Negeri, Survei Geologi AS, dan Biro
Urusan India (Brudney, 1999).
The Medical Reserve Corps (MRC), sponsored by the U.S. Surgeon

Umum, terdiri dari profesional medis dan kesehatan masyarakat terorganisir yang berfungsi
sebagai sukarelawan untuk menanggapi bencana alam dan keadaan darurat. Para sukarelawan ini
membantu masyarakat di seluruh negeri selama keadaan darurat dan dalam upaya berkelanjutan
untuk kesehatan masyarakat. Di masa lalu, banyak profesional medis dan kesehatan masyarakat
mencari peluang sukarela untuk mendukung upaya bantuan darurat, tetapi hanya ada pendekatan
terorganisir terbatas untuk menyalurkan upaya mereka. Program MRC sekarang menyediakan
deploy medical and public health personnel in response to an emergency: it

identifies specific, trained, credentialed personnel available and ready to respond.
Volunteers include practicing, retired, or otherwise employed medical professionals,
such as doctors, nurses, emergency medical tech- nicians, pharmacists, nurses’
assistants, and public health professionals. Community members without medical
training are welcome as well; they assist with administrative and other essential
support functions. Noncitizen,
struktur yang diperlukan untuk
penduduk legal AS juga dipersilakan untuk menjadi sukarelawan dan menyumbangkan waktu,
pengetahuan, dan keterampilan mereka.
Meskipun menjanjikan penggunaan sukarelawan, lembaga harus menyadari bahwa ada
biaya yang terkait dengan program sukarelawan. Ellis (1995, p. 3) mencatat bahwa “karena
sukarelawan adalah agen organisasi, pekerjaan mereka menimbulkan pertanyaan manajemen
Volunteers are not inherently more or less likely to have accidents or make
mistakes. However, the board should make sure that the organization has taken all
the necessary steps to protect the client, the volunteer and the paid staff.” This
means that volunteers need to be screened for possessing the appropriate
qualifications, and they need to be trained. For example, volunteers who would not
be hired as police officers because of antisocial or aberrant personalities should not
be selected as police auxiliary vol-
should not work with children, senior citizens, or the disabled in capacities
that require patience or in situations that despite planning, often become
risiko potensial dan kebutuhan asuransi. Siapa pun yang bertindak atas nama organisasi dapat
menempatkan orang lain dalam risiko atau berisiko.
Promising though the use of unteers. Individu yang menunjukkan temperamen
volunteers may be, agencies pendek atau tingkat frustrasi yang rendah
must be aware that there are tidak terstruktur. Untuk
costs associated with volunteer meminimalkan frekuensi dan keparahan kesalahan, relawan
programs. perlu menerima pelatihan umum tentang misi, kebijakan, dan
peraturan lembaga, serta pelatihan yang disesuaikan dengan
tugas atau tanggung jawab khusus yang akan mereka lakukan.

Agen harus mengantisipasi reaksi staf dan serikat pekerja yang dibayar jika mereka berencana
untuk menggunakan sukarelawan sebagai pengganti karyawan yang dibayar. Jika program relawan
akan efektif, lembaga harus bekerja dengan karyawan untuk menetapkan parameter program
relawan. Relawan dengan Massachusetts Commission Against Discrimination sangat membantu
dalam mengurangi beban kerja staf yang dibayar, tetapi dalam situasi lain, seperti di Michigan, di
mana terjadi pemutusan hubungan kerja, karyawan staf membenci sukarelawan yang menggantikan
staf yang dibayar. Dalam kebanyakan kasus, relawan digunakan untuk meningkatkan efektivitas
staf yang dibayar, bukan untuk menghilangkan posisi yang dibayar atau mengkompensasi program
yang sengaja kekurangan staf. Menurut Brudney (1993, hlm. 130), “Literatur tidak meninggalkan
pertanyaan, bagaimanapun, bahwa para sarjana dan manajer sukarelawan mendukung pendirian
buruh bahwa penggantian pekerja yang tidak dibayar dengan yang dibayar adalah tidak etis. Tidak
ada bukti bahwa relawan merasa berbeda. Oleh karena itu, jika administrasi lembaga bermaksud
menggunakan sukarelawan untuk mengalokasikan dana dari posisi yang ditentukan, mereka dapat
mengantisipasi penolakan tidak hanya dari karyawan tetapi juga dari sukarelawan.”
Motivasi Relawan
Mengapa individu menjadi sukarelawan? Saat disurvei, para relawan mengungkapkan
berbagai alasan. Tampaknya penghargaan intrinsik dan ekstrinsik memotivasi sukarelawan.
Penghargaan intrinsik adalah hal-hal seperti kepuasan, rasa pencapaian, dan tantangan, yang
dihasilkan dari pekerjaan itu sendiri. Penghargaan ekstrinsik adalah manfaat yang diberikan
kepada relawan oleh organisasi.
Banyak individu menggunakan kesukarelaan sebagai sarana untuk eksplorasi dan
pengembangan karir. Misalnya, individu yang menjadi sukarelawan di komunitas nonprofit
untuk orang dewasa dengan disabilitas perkembangan dapat merasakan bagaimana rasanya
bekerja dengan populasi tersebut. Individu yang menjadi sukarelawan sebagai petugas polisi
cadangan dapat menerima paparan yang cukup untuk menentukan apakah penegakan hukum
adalah pilihan karir yang tepat bagi mereka. Beberapa orang secara sukarela mengembangkan
keterampilan yang dapat meningkatkan posisi bayaran mereka. Misalnya, menjadi
sukarelawan untuk membuat presentasi di depan kelompok besar, menulis hibah, atau
menyiapkan anggaran mengembangkan keterampilan penting yang dibutuhkan pemberi kerja.
Beberapa orang menjadi sukarelawan karena kesempatan untuk bertemu orang baru.
Beberapa sukarelawan sebagai cara untuk berkontribusi atau memberi kembali kepada
komunitas tempat mereka tinggal. Beberapa profesional, seperti perawat dan pekerja sosial
yang mengasuh anak kecil, tetap aktif secara profesional melalui kerja sukarela. Yang lain
menjadi sukarelawan sebagai cara untuk berinteraksi dengan tokoh masyarakat atau karena
mereka menghargai tujuan lembaga. Yang lain menjadi sukarelawan karena mereka peduli
dengan orang lain atau menginginkan pertumbuhan pribadi atau pengakuan eksternal (Cnaan
& Goldberg-Glenn, 1991; Dailey, 1986; Fisher & Cole, 1993; Pearce, 1993).
Tidak ada satu alasan mengapa individu menjadi sukarelawan. Apa yang memotivasi satu
sukarelawan mungkin tidak memotivasi orang lain. Oleh karena itu, pengalaman sukarelawan
harus berusaha memberikan penghargaan intrinsik dan ekstrinsik dengan mempromosikan
peluang yang memuaskan dan menarik dan beberapa bentuk pengakuan eksternal.
Hambatan Rekrutmen Relawan

Penelitian tentang kesukarelaan menemukan hambatan-hambatan ini: kurangnya sumber daya
seperti waktu, uang, informasi, atau keterampilan; kurangnya kesempatan; kurangnya minat
pribadi; kurangnya transportasi; tidak tahu bagaimana menjadi terlibat; tidak ada yang
bertanya; manajemen sukarelawan yang tidak memadai; tidak memahami bagaimana relawan
dapat membantu mereka secara pribadi; kurangnya perawatan anak; harga diri rendah atau
kepercayaan diri dalam keterampilan; dan hambatan budaya atau bahasa (Points of Light
Foun dation, 2000; Sundeen, Raskoff, & Garcia, 2007). Hambatan lainnya adalah memiliki
disabilitas; memiliki catatan kriminal; pengecualian lesbian, gay, dan biseksual; status etnis
minoritas; status pengungsi; dan usia (Gosport Volun teer Centre, 2004).
Studi lain membahas peran kecemasan sosial dalam menjadi sukarelawan, mencatat
bahwa individu dengan ketakutan akan situasi sosial baru lebih mungkin untuk memberikan
sumbangan daripada menyumbangkan waktu mereka. Ketika mereka menjadi sukarelawan,
mereka lebih nyaman terlibat dalam kegiatan sukarela sebagai bagian dari kelompok seperti
gereja, sekolah, tempat kerja, atau keluarga (Handy & Cnaan, 2007).
Pengerahan
Relawan adalah individu yang menyumbangkan waktu, tenaga, dan pengalaman mereka
kepada organisasi tanpa menerima uang atau pembayaran dalam bentuk barang (Brudney,
1990). Akibatnya, ada banyak persaingan antara lembaga publik dan nirlaba untuk orang-
orang ini. Tidak seperti staf yang dibayar, yang biasanya memulai proses kerja sendiri,
sukarelawan perlu direkrut. Komunikasi adalah kunci untuk menemukan relawan. Orang
perlu tahu bahwa agensi mencari dan menerima sukarelawan. Rujukan dari mulut ke mulut
dari sukarelawan lain atau artikel dan iklan surat kabar staf berbayar, radio dan televisi,
presentasi di depan komunitas atau kelompok profesional, dan penyadapan kerabat dan teman
klien telah terbukti menjadi metode yang berhasil untuk merekrut sukarelawan. Rekrutmen
dan sukarelawan virtual juga menjadi lebih umum.
Merekrut relawan bisa jadi sulit. Brudney (1993) menemukan peningkatan persaingan di
antara lembaga publik dan nirlaba untuk bakat sukarelawan. Berkontribusi pada kesulitan
dalam merekrut sukarelawan adalah sifat masyarakat saat ini. Amerika Serikat menempati
peringkat tertinggi dalam skala global dalam persentase karyawan yang bekerja lima puluh
jam per minggu atau lebih. Banyak pekerja merasa sulit untuk menyeimbangkan tuntutan
pekerjaan dan keluarga tanpa menambahkan pekerjaan sukarela. Banyak orang Amerika
percaya bahwa tekanan waktu pada keluarga pekerja semakin parah (Taniguchi, 2006).
Meningkatnya tekanan pada orang dewasa yang bekerja dengan keluarga telah memaksa
banyak organisasi nirlaba seperti Girl Scouts of America untuk menargetkan audiens baru
untuk merekrut sukarelawan. Satu poster untuk merekrut pemimpin pasukan Pramuka yang
dikembangkan oleh Dewan Pramuka Atlanta menunjukkan seorang gadis dengan rambut
hijau dan kuku, dan poster lain menunjukkan seorang gadis memakai tato trefoil Pramuka di
punggungnya. Pesannya adalah, “Tentu kami memakai warna hijau. Tapi banyak hal lain
yang berubah.” Poster-poster tersebut dirancang untuk menarik para sukarelawan muda yang
masih lajang berusia dua puluhan dan tiga puluhan, bukan para ibu yang tinggal di rumah
yang telah menambatkan korps sukarelawan sejak awal (Wyatt, 2000). Sebagai hasil dari
banyak perubahan ekonomi dan demografi yang mempengaruhi komunitas, beberapa Dewan
Pramuka yang ingin memberikan layanan di komunitas pedesaan dan perkotaan dan tidak
dapat merekrut sukarelawan telah mulai membayar “spesialis program.” Girl Scouts of West
Central Florida mengembangkan pekerjaan spesialis program. Mereka harus memenuhi
standar kualifikasi pemimpin Pramuka dan menjalani pelatihan yang sama sebagai pemimpin
sukarelawan. Mereka dapat bekerja hingga sembilan belas jam seminggu, gaji awal adalah
$14,86 per jam, dan mereka dibayar untuk jarak tempuh, tetapi tidak menerima tunjangan
tambahan. Tanpa pemimpin mereka yang dibayar, banyak gadis tidak akan pernah menjadi
Pramuka.
Organisasi nirlaba lain sedang memikirkan kembali tugas yang mereka berikan kepada
sukarelawan dalam hal waktu, lokasi, dan lamanya komitmen. Banyak komunitas telah
mendirikan bank sukarelawan di mana sukarelawan dapat ditugaskan untuk proyek-proyek
yang tidak memerlukan komitmen jangka panjang kepada badan tersebut atau mengharuskan
sukarelawan untuk bekerja dengan jam yang dijadwalkan setiap minggu.
Relawan virtual telah menjadi lebih umum. Kesukarelawanan virtual adalah penggunaan
teknologi informasi dan komunikasi untuk memungkinkan beberapa bagian dari proses
kesukarelaan dilakukan pada jarak yang jauh dari organisasi (Murray & Harrison, 2005).
Murray dan Harrison menjelaskan empat jenis kesukarelaan:
1. Manajer relawan menggunakan teknologi informasi dan komunikasi untuk merekrut

relawan, dan relawan melakukan pekerjaan secara virtual.
2. Manajer sukarelawan dan sukarelawan dicocokkan melalui metode tradisional, tetapi
pekerjaan dilakukan secara virtual.
3. Manajer sukarelawan dan sukarelawan dicocokkan melalui metode virtual, tetapi
pekerjaan dilakukan dengan cara tradisional.
4. Merekrut relawan, mencari peluang relawan, dan melakukan kerja relawan tidak
menggunakan teknologi informasi dan komunikasi.
Relawan internet adalah cara untuk menyesuaikan relawan ke dalam jadwal sibuk dan
kadang-kadang tak terduga. Kesukarelaan virtual telah digunakan untuk melakukan penelitian
di Web, melacak undang-undang yang relevan, memberikan saran spesialis, merancang situs
Web atau buletin, membuat database, menyediakan terjemahan, dan memberikan bimbingan
melalui telepon atau email.
iMentor adalah organisasi nirlaba yang mendorong sukarelawan untuk bertukar email
dengan siswa sekolah menengah New York. Relawan dan siswa bertukar pesan email
beberapa kali seminggu tentang topik seperti pengembangan karir dan aplikasi perguruan
tinggi. Best Buddies, sebuah organisasi nirlaba Miami, mencocokkan sukarelawan online
dengan orang-orang dengan keterbelakangan mental. Relawan membuat komitmen satu tahun
untuk bertukar pesan email setidaknya sekali seminggu dengan e-Buddies mereka. Pertukaran
mendorong peserta untuk mengembangkan keterampilan komputer dan membantu
meringankan beberapa isolasi sosial yang mungkin mereka alami (Wallace, 2001).
Proses Prarekrutmen
Sebelum perekrutan dimulai, penting untuk mengidentifikasi jenis sukarelawan yang
dibutuhkan atau keterampilan khusus yang dibutuhkan. Beberapa lembaga mungkin
membutuhkan sukarelawan untuk melakukan tugas administrasi atau resepsionis, yang
memerlukan keterampilan umum, sementara yang lain mungkin membutuhkan sukarelawan
yang mampu melatih tim atletik atau menulis proposal hibah, yang memerlukan keterampilan
khusus. Beberapa lembaga mungkin memerlukan kombinasi sukarelawan khusus dan
sukarelawan yang dapat dilatih untuk memberikan layanan dukungan kepada staf yang
dibayar. Yang lain lagi menginginkan sukarelawan yang memenuhi syarat untuk melayani
dengan pendidikan atau pengalaman tertentu, seperti komisi perencanaan kota yang ingin
menggunakan sukarelawan untuk mengembangkan dan mengelola undang-undang zonasi.
Beberapa lembaga membutuhkan sukarelawan untuk waktu yang terbatas untuk fokus pada
satu proyek atau program, sementara yang lain membutuhkan dukungan sukarelawan secara
berkelanjutan, seperti untuk pengembangan pendidikan umum atau program bimbingan
belajar.
Selama proses prarekrutmen, penting juga untuk dicatat apakah hari-hari tertentu dalam
seminggu atau jam yang ditentukan diperlukan atau apakah sukarelawan dapat memilih hari
dan jam yang paling nyaman bagi mereka. Hal ini penting karena berkurangnya jumlah orang
yang tersedia untuk bekerja di siang hari karena mereka adalah angkatan kerja yang dibayar.
Selain itu, individu yang memegang pekerjaan penuh waktu mungkin enggan untuk menjadi
sukarelawan secara berkelanjutan. Lembaga mungkin perlu mengidentifikasi atau
mengembangkan proyek yang tidak memerlukan komitmen jangka panjang. Ini disebut
sebagai sukarelawan episodik (Macduff, 2005). Banyak komunitas lokal dan agensi United
Way mensponsori hari-hari “melukis hatimu” atau “Natal di bulan Juli,” yang memungkinkan
tim sukarelawan mengecat rumah atau bangunan nirlaba, membuat lanskap, membangun
pagar, menambal atap, dan sebagainya. Proyek-proyek ini biasanya berlangsung satu hari
atau selesai di akhir pekan.
Ada tiga jenis relawan episodik:
• Sementara. Relawan menyediakan layanan untuk jangka waktu pendek, mungkin

selama beberapa jam atau hari.
• Interim. Relawan memberikan layanan secara berkala selama, katakanlah, enam
bulan, membuat komitmen untuk bekerja pada proyek khusus atau memberikan
layanan untuk waktu yang terbatas.
• sesekali. Relawan menyediakan layanan untuk interval reguler untuk waktu yang
singkat. Ini bisa menjadi seseorang yang menjadi sukarelawan untuk acara yang sama
dari tahun ke tahun, katakanlah, untuk acara penggalangan dana tahunan (Macduff,
2005).
Agen perlu memahami bagaimana relawan episodik berbeda dari relawan tradisional
jangka panjang dan mengembangkan peluang bagi mereka. Agen harus mencoba untuk
menciptakan posisi di mana relawan tidak harus berada di kantor untuk waktu yang lama atau
dapat bekerja secara mandiri di rumah, seperti dalam program relawan Internet.
Lions Clubs International, Rotary International, dan Kiwanis International mengurangi
persyaratan mereka untuk menghadiri pertemuan. Mereka menciptakan klub siber yang
menjalankan bisnis di Internet dan klub keluarga untuk melibatkan orang tua dan anak-anak
(El Nasser, 2007). Untuk program yang membutuhkan jam kerja yang konsisten dan
komitmen jangka panjang, lembaga dapat menargetkan warga negara pensiunan atau siswa,
yang cenderung lebih fleksibel daripada orang dewasa yang bekerja. Penelitian pada orang
dewasa yang lebih tua menemukan bahwa sekarang ada lebih dari 10 juta orang dewasa sehat
tanpa tanggung jawab pengasuhan yang mencari pekerjaan berbayar dan sukarela (Zedlewski
& Butrica, 2007). Studi lain menemukan bahwa mayoritas orang dewasa yang menjadi
sukarelawan saat bekerja terus menjadi sukarelawan setelah pensiun, dan sebagian besar
orang dewasa yang lebih tua yang tidak terlibat dalam kegiatan sukarela formal saat bekerja
mulai menjadi sukarelawan setelah mereka pensiun. Kelompok relawan pascapensiun
meliputi 1,3 juta relawan baru dan 1,9 juta relawan berpengalaman (Zedlewski, 2007).
Agen harus dapat mengomunikasikan apa yang dibutuhkan oleh posisi sukarelawan, baik
secara lisan maupun dengan deskripsi pekerjaan tertulis. Setiap posisi harus memiliki deskripsi
yang menguraikan tugas dan tanggung jawab pekerjaan, serta pengetahuan, keterampilan,
kemampuan, dan karakteristik lain (KSAOC) yang diperlukan untuk melakukannya. Misalnya,
pengemudi bus atau van sukarelawan mungkin memerlukan surat izin mengemudi atau diminta
untuk mengikuti tes mengemudi. Relawan yang ingin bekerja dengan anak-anak akan menjalani
investigasi latar belakang. Jam kerja juga harus ditentukan dalam deskripsi. Calon sukarelawan
perlu diberi tahu apakah jam kerja untuk suatu posisi fleksibel atau akan memerlukan komitmen
untuk memenuhi jumlah jam tertentu per minggu atau hari tertentu. Dengan cara ini, mereka
jelas tentang apa yang diharapkan dari mereka (Alexander, 1991; Anderson & Baroody, 1992).
Relawan harus diminta untuk melengkapi aplikasi yang mengidentifikasi minat mereka,
keterampilan khusus, dan hari dan jam kerja yang disukai. Informasi ini memungkinkan
organisasi untuk mencocokkan minat dan keterampilan relawan dengan posisi yang tersedia.
Misalnya, seseorang yang menjadi sukarelawan untuk interaksi sosial tidak akan senang bekerja
dalam isolasi. Tampilan 5.1 menyajikan formulir aplikasi yang digunakan oleh pemerintah
daerah. Perhatikan berbagai keterampilan yang dicari oleh dewan dan komisi. Termasuk adalah
jangka waktu dan seberapa sering pertemuan diadakan.
Kunci untuk memotivasi dan mempertahankan sukarelawan adalah menemukan kecocokan
posisi karyawan yang terbaik. Dailey (1986) mencatat bahwa kepuasan kerja memainkan peran
penting dalam memahami komitmen untuk menjadi sukarelawan. Hal ini diperlukan untuk
merancang tugas-tugas sukarela sehingga mereka memperkaya. Dailey menemukan bahwa
otonomi kerja, keterlibatan kerja, dan umpan balik dari pekerjaan itu sendiri merupakan
prediktor kuat dari komitmen organisasi. Jamison (2003) menemukan bahwa pergantian
sukarelawan berkurang ketika sukarelawan menerima pelatihan prajabatan dan dalam jabatan
dan diberi tugas yang menantang.
Sebuah organisasi yang ingin membuat dirinya lebih menarik bagi calon sukarelawan dapat
mempertimbangkan untuk mengganti biaya klien dengan biaya sendiri seperti makan dan
transportasi, memberikan fleksibilitas dalam menjadwalkan jam kerja sukarelawan,
meningkatkan tanggung jawab posisi, dan bekerja dengan lembaga sektor swasta yang
mendorong kesukarelaan karyawan. Untuk menjadi kompetitif dalam
Pameran 5.1. Lembar Informasi tentang Calon Pengangkatan
untuk Dewan atau Komisi Warga
Nama lengkap_________________________________________________________
Alamat_______________________________________________________________
(Nomor) (Jalan) (Ward)
Telepon _________________(Rumah); ____________________________(Bisnis)

Pekerjaan ______________________Berapa lama?___________________________
Alamat bisnis__________________________________________________________
(Nomor) (Jalan) (Kota)
Berapa tahun Anda tinggal di kota ini?______________________________________
Apakah Anda seorang pemilih terdaftar di kota ini? _____(Ya) ______________(Tidak)
Apakah Anda pernah bertugas di dewan kota atau komisi? Jika ya, sebutkan nama dewan atau
komisi ___________________________________(Tahun)_____________________
Komentari latar belakang profesional, spesialisasi, pelatihan, atau kemampuan Anda:
Buat daftar organisasi sipil, sosial, dan profesional tempat Anda berada:
Apakah Anda tertarik untuk ditunjuk sebagai dewan atau komisi tertentu?
(Tanda tangan)_____________________
(Tanggal)__________________________
Silakan kembali ke: Panitera Kota

menarik relawan, instansi harus Kreatif. Untuk posisi tertentu dalam sistem taman negara
bagian Alaska, sukarelawan diberikan perumahan dan alokasi biaya (Brudney, 1990, 2001;
Mergenbagen, 1991; Watts & Edwards, 1984; State of Alaska, 2008).
Mengelola Relawan
Dalam organisasi yang menggunakan sukarelawan, ada dua atau bahkan tiga hierarki:
sukarelawan, staf yang dibayar, dan profesional (Anderson & Baroody, 1992; Fisher & Cole,
1993; Selby, 1978). Relawan harus memahami peran mereka relatif terhadap staf yang
dibayar dan profesional. Farr (1983, hlm. 18) menyatakan, “Ada dua aspek dari masalah
kepegawaian—siapa yang akan mengawasi dan mengoordinasikan upaya sukarelawan dan
bagaimana staf lain akan terlibat dalam bekerja dengan sukarelawan.” Efektivitas relawan
tergantung pada bagaimana mereka diintegrasikan ke dalam organisasi.
Fisher dan Cole (1993) merekomendasikan agar program dan posisi relawan
dikembangkan yang berhubungan langsung dengan misi organisasi, dan misi organisasi harus
mencerminkan komitmen terhadap relawan. Mereka memberikan contoh berikut dari
pernyataan misi program (hal. 28):
Program sukarelawan lembaga mempromosikan keterlibatan berkualitas dalam
penyampaian layanan lembaga kepada keluarga berdasarkan keyakinan berikut:
1. Relawan membawa kontribusi unik untuk memberikan layanan kepada keluarga;
bidang-bidang seperti pencegahan, pendidikan, dan dukungan paling baik dilayani
oleh keterlibatan mereka.
2. Relawan memungkinkan agensi untuk memperluas sumber dayanya dan menjangkau
lebih banyak keluarga daripada yang bisa dilakukan dengan staf yang dibayar saja.
3. Relawan membawa perspektif masyarakat yang berguna untuk perencanaan,
pelaksanaan, dan evaluasi program.
4. Relawan adalah perwakilan kuat dari lembaga di seluruh komunitas.
Hubungan karyawan dengan relawan sangat penting. Seringkali terjadi ketegangan antara
karyawan dan relawan. Untuk menghilangkan ini, rencana untuk staf sukarelawan harus
dikembangkan dalam dua fase yang berbeda. Pertama, organisasi harus memeriksa tugas-
tugas yang mungkin paling baik dilakukan oleh staf sukarelawan berdasarkan misi, struktur,
dan kebijakan personalia organisasi. Kedua, posisi relawan khusus dan panduan posisi perlu
dikembangkan. Langkah ini harus melibatkan partisipasi anggota dewan, pemimpin serikat
pekerja, staf yang dibayar, sukarelawan layanan langsung, dan klien. Ini berfungsi untuk
mendorong dukungan luas untuk program sukarelawan, serta untuk memastikan bahwa
penciptaan pekerjaan sukarelawan menyeimbangkan kebutuhan klien, staf yang dibayar, dan
sukarelawan (Fisher & Cole, 1993).
Pertanyaan-pertanyaan berikut harus dipertimbangkan dalam pengembangan posisi
sukarelawan dan panduan posisi (Fisher & Cole, 1993, hlm. 30-31):
• Apa karakteristik, kekuatan, dan kebutuhan populasi sasaran?

• Kualifikasi apa yang dibutuhkan relawan untuk melayani populasi ini secara efektif
melalui program?
• Apa preferensi populasi sasaran mengenai pemberian layanan oleh staf atau
sukarelawan yang dibayar?
• Bagaimana kemungkinan posisi sukarelawan berhubungan dengan keseluruhan misi
agensi?
Ellis (1995) merekomendasikan bahwa dewan memainkan peran kunci dalam

mendukung program sukarelawan. Dia menyarankan bahwa mereka harus mengharapkan
laporan tentang keterlibatan sukarelawan dan menjadwalkan waktu untuk mendiskusikan
sukarelawan; selain itu, anggota dewan harus merujuk kandidat sukarelawan ke agensi dan
membawa materi rekrutmen untuk didistribusikan, dan mereka harus mengambil bagian
dalam acara pengakuan sukarela. Ellis juga menyarankan lembaga untuk mengingat bahwa
anggota dewan sendiri adalah sukarelawan terlepas dari tanggung jawab hukum dan fidusia
mereka, dan upaya harus dilakukan untuk menghubungkan anggota dewan dan relawan
layanan langsung dari waktu ke waktu.
Sama pentingnya bagi anggota dewan untuk memahami manfaat sukarelawan, lebih
penting lagi bagi staf yang dibayar untuk mendukung program sukarelawan. Karyawan tidak
boleh merasa bahwa relawan adalah klien yang membutuhkan perhatian. Relawan dan staf
harus dilatih untuk bekerja sama satu sama lain. Relawan perlu mengetahui lingkup
wewenang mereka dan kapan harus mundur dari campur tangan dengan karyawan atau klien.
Organisasi yang memiliki program sukarelawan juga harus memutuskan apakah mereka
perlu menambah posisi, seperti koordinator sukarelawan, untuk mengelola program
sukarelawan atau jika karyawan yang ada dapat memikul tanggung jawab tersebut. Menurut
Farr (1983, p. 18) tanggung jawab manajemen program utama meliputi:
• Memperoleh dan mempertahankan dukungan untuk program sukarelawan

• Mengembangkan, memantau, dan mengevaluasi anggaran program relawan
• Memberi informasi kepada pejabat kunci tentang ruang lingkup layanan sukarela
• Menetapkan dan memantau tujuan program
• Menetapkan tanggung jawab sukarelawan dan memantau hasil
• Merekomendasikan perubahan kebijakan atau langkah-langkah tindakan kepada
manajemen puncak untuk mempertahankan, meningkatkan, atau memperluas upaya
sukarela
Berbagai tugas administrasi perlu diurus juga. Seseorang perlu merekrut sukarelawan,
memberikan pelatihan dan orientasi, menyimpan catatan kehadiran mereka dan biaya apa pun
yang mungkin perlu diganti, mengamankan asuransi pertanggungjawaban untuk sukarelawan
atau memverifikasi cakupan mereka, bekerja dengan departemen untuk menetapkan
kebutuhan sukarelawan dan mengembangkan pekerjaan deskripsi, bekerja dengan pengawas
lembaga untuk mengintegrasikan relawan ke dalam departemen atau program mereka,
memutuskan bagaimana insentif dan penghargaan akan digunakan untuk memotivasi relawan,
dan menjaga relawan informasi tentang isu-isu yang akan mempengaruhi mereka (Farr, 1983;
Fisher & Cole, 1993). Pearce (1993) mencatat bahwa organisasi memiliki lebih sedikit
kendali atas waktu sukarelawan daripada atas karyawan; dengan demikian, perlu ada
kumpulan besar sukarelawan untuk mengakomodasi preferensi, bakat, dan batasan waktu
yang berbeda (Montjoy & Brudney, 1991). Untuk alasan ini, semakin banyak organisasi yang
mengandalkan bantuan sukarelawan untuk melaksanakan misi mereka mempekerjakan
koordinator sukarelawan untuk memikul tanggung jawab manajemen dan administratif.
Orientasi dan Pelatihan

Relawan harus dibiasakan dengan misi, sejarah, pencapaian, tujuan fiskal, dan rencana
strategis lembaga (Alexander, 1991), serta apa yang diharapkan lembaga dari mereka. Telah
disarankan agar pernyataan misi suatu lembaga diterjemahkan ke dalam tujuan operasional,
sehingga memudahkan para sukarelawan untuk melihat bagaimana kontribusi mereka
memperkuat misi (Muson, 1989). Memahami tentang apa lembaga itu seharusnya
meningkatkan komitmen terhadap program-programnya.
Relawan perlu dilatih. Seringkali karyawan mengharapkan mereka menjadi waskita dan
tahu apa yang harus dilakukan, bagaimana melakukannya, atau apa prosedur operasi
standarnya. Ini adalah kesalahan: relawan tidak harus memiliki keahlian atau pengalaman
yang sama dengan yang dimiliki karyawan. Waktu pelatihan di tempat kerja harus dicurahkan
untuk memberikan instruksi, menjawab pertanyaan, dan mengizinkan sukarelawan untuk
menyaksikan dan menyerap bagaimana agen beroperasi. Pengalaman ini akan mengurangi
ketidakamanan relawan dalam melakukan tugas-tugas baru. Mereka yang bekerja untuk
layanan sosial atau organisasi publik mungkin perlu menerima pelatihan tentang undang-
undang atau kebijakan yang sesuai, seperti kerahasiaan klien, apa yang harus dilakukan dalam
keadaan darurat, atau bagaimana menangani pertanyaan atau keluhan warga.
Alexander (1991) menemukan bahwa organisasi dengan program pelatihan dan orientasi
yang paling formal memiliki turnover paling sedikit. Program-program ini tidak hanya
mengajarkan keterampilan yang diperlukan sukarelawan; mereka juga berfungsi untuk
memperjelas harapan dan mengintegrasikan sukarelawan secara sosial ke dalam organisasi.
Program orientasi dan pelatihan memperkuat harapan lembaga.
Penelitian yang mempelajari komitmen agensi seperti yang diterapkan pada sukarelawan
menunjukkan bahwa kebanggaan dan rasa hormat dalam kebijakan sukarelawan mengarah
pada komitmen yang lebih besar dan dapat meminimalkan masalah keandalan yang sering
ada pada sukarelawan (Boezeman & Ellemers, 2007).
Pengakuan Relawan
Relawan dan staf bayaran yang mengawasi mereka harus diakui atas upaya mereka.
Pengakuan mengesankan pada sukarelawan dan staf yang dibayar bahwa organisasi
menghargai kontribusi mereka. Penelitian oleh Cnaan dan Goldberg-Glenn (1991)
menunjukkan bahwa sukarelawan tidak hanya memberi kepada organisasi, tetapi mereka juga
memperoleh penghargaan atau kepuasan dari menjadi sukarelawan. Beberapa dari
penghargaan dan kepuasan ini bersifat intrinsik, bagian yang melekat dalam melakukan
pekerjaan, seperti kepuasan penyelesaian tugas, pengembangan diri dan kesempatan belajar,
pemenuhan diri, kesempatan untuk interaksi sosial, dan kesempatan untuk membantu orang
lain. . Penghargaan dan kepuasan lainnya bersifat ekstrinsik, yaitu di luar pekerjaan.
Penghargaan ini adalah penguat yang dikendalikan oleh agensi: tanda pengakuan yang
memuji sukarelawan atas pekerjaan yang dilakukan dengan baik, termasuk surat
penghargaan, penghargaan, dan gambar atau artikel tentang sukarelawan yang diterbitkan di
surat kabar atau buletin agensi. Pujian dari supervisor dan staf yang dibayar, kesempatan
untuk melatih sukarelawan lain, dan memperluas wilayah tanggung jawab sukarelawan
adalah beberapa penghargaan tak berwujud yang sering diberikan lembaga kepada
sukarelawan.
Karena individu menjadi sukarelawan untuk alasan yang berbeda, organisasi harus siap
untuk mengenali mereka dalam berbagai cara. Saran yang dibuat oleh Boezeman dan
Ellemers (2007) untuk meningkatkan kebanggaan dan rasa hormat termasuk memberikan
umpan balik konkret kepada sukarelawan tentang keberhasilan upaya mereka—misalnya,
sebuah artikel di buletin yang menjelaskan jumlah uang yang dikumpulkan atau proyek yang
didukung. Jika memungkinkan, atur pertemuan informal antara relawan dan individu yang
dilayani lembaga sehingga relawan memiliki kesempatan untuk mendengar dari penerima
manfaat apa arti upaya relawan bagi mereka. Koordinator relawan dapat menciptakan
lingkungan yang mendukung di mana mereka secara teratur berkomunikasi dengan relawan
bahwa lembaga menghargai sumbangan waktu dan usaha mereka dan menanyakan apakah
semuanya berjalan dengan baik atau menawarkan bantuan kepada mereka.
Evaluasi
Evaluasi kinerja menginformasikan relawan tentang apakah mereka memenuhi harapan
supervisor dan lembaga. Evaluasi harus berhubungan dengan pekerjaan. Relawan harus
dinilai berdasarkan tugas yang mereka lakukan, serta kontribusi mereka kepada lembaga.
Supervisor dan sukarelawan perlu memahami harapan satu sama lain dan menetapkan tujuan
dan sasaran khusus untuk digunakan sebagai standar evaluasi. Jadwal harus dikembangkan
sehingga evaluasi kinerja berlangsung secara berkala.
Tujuan utama evaluasi harus memberikan umpan balik dan mengembangkan
sukarelawan. Terkadang, bagaimanapun, seorang sukarelawan tidak memenuhi harapan
agensi. Jika ini terjadi, McCurley (1993) merekomendasikan bahwa enam langkah berikut
diambil:
1. Awasi ulang. Anda mungkin memiliki sukarelawan yang tidak memahami kebijakan
organisasi, atau mereka mungkin menguji aturan untuk melihat apa yang diharapkan.
2. Menugaskan kembali. Pindahkan relawan ke posisi yang berbeda. Koordinator
relawan mungkin salah membaca keterampilan relawan, atau relawan mungkin tidak
cocok dengan staf yang dibayar atau sesama relawan.
3. Latih kembali. Kirim para sukarelawan kembali untuk program pelatihan kedua.
Beberapa orang membutuhkan waktu lebih lama untuk mempelajari teknik baru.
Jangan biarkan kurangnya pengetahuan membuat Anda percaya bahwa relawan baru
tidak termotivasi.
4. Revitalisasi. Relawan lama mungkin perlu istirahat. Mereka mungkin tidak menyadari
bahwa mereka terbakar.
5. Rujuk . Merujuk relawan ke lembaga lain yang lebih sesuai dengan kebutuhan
mereka.
6. Pensiun. Biarkan sukarelawan lama memiliki martabat untuk mengundurkan diri.
Jika langkah-langkah ini tidak berhasil, Anda harus menghentikan sukarelawan tersebut.
Penting untuk memiliki kebijakan untuk memastikan prosedur penghentian yang konsisten.
Supervisor harus dilatih dalam langkah-langkah ini dan dokumentasi yang mungkin
diperlukan sebelum memberhentikan seorang sukarelawan.
Undang-undang Perlindungan Relawan

Undang-undang Perlindungan Relawan tahun 1997 memberikan kekebalan dari tuntutan
hukum yang diajukan terhadap sukarelawan nirlaba di mana klaimnya adalah bahwa dia
dengan ceroboh melukai orang lain dalam rangka membantu organisasi nirlaba. Tindakan
tersebut tidak memberikan kekebalan bagi organisasi itu sendiri. Hukum hanya berlaku untuk
sukarelawan tanpa kompensasi. Kekebalan adalah kekebalan yang memenuhi syarat dan
melindungi sukarelawan hanya terhadap klaim kelalaian, bukan terhadap klaim kelalaian
berat, kesalahan yang disengaja atau kriminal, kesalahan yang ceroboh, atau ketidakpedulian
yang nyata dan mencolok terhadap hak atau keselamatan individu yang dirugikan oleh
sukarelawan. Namun demikian, tidak ada perbedaan yang jelas antara kelalaian dan kelalaian
berat, sehingga siapa pun yang ingin menuntut seorang sukarelawan dapat menuduh kelalaian
besar daripada kelalaian dalam pengaduan. Beberapa negara bagian memiliki tindakan
perlindungan sukarela mereka sendiri. Undang-undang federal mendahului undang-undang
negara bagian sejauh undang-undang tersebut tidak konsisten; namun, itu tidak mendahului
undang-undang negara bagian yang memberikan perlindungan tambahan dari tanggung
jawab. Pembaca harus melihat untuk melihat apakah negara bagian mereka memiliki tindakan
perlindungan sukarelawan sendiri dan tindakan apa yang dicakupnya.
Inisiatif Layanan
AmeriCorps, Volunteers in Service to America (VISTA), Peace Corps, dan USA Freedom
Corps dan program mereka adalah contoh inisiatif nasional yang mempromosikan layanan
kepada komunitas lokal di Amerika Serikat dan di negara lain. Peserta dalam program ini
dapat menjadi sukarelawan atau menerima tunjangan atau gaji rendah. Tim Tanggap Darurat
Komunitas, Korps Cadangan Medis, Pengawas Lingkungan, dan Relawan di Dinas
Kepolisian adalah bagian dari Korps Warga yang ditempatkan di Departemen Keamanan
Dalam Negeri, Kantor Kesiapsiagaan Domestik. Program-program ini mengandalkan relawan
komunitas. Peserta dalam program lain seperti AmeriCorps (AmeriCorps, State and National;
VISTA; dan National Civilian Community Corps) umumnya melayani selama satu tahun dan
menerima tunjangan untuk layanan dan uang mereka untuk melanjutkan pendidikan mereka.
Peserta Korps Senior (Program Pensiunan dan Relawan Senior, Kakek Asuh, dan Sahabat
Senior) dapat, tergantung pada programnya, menerima pertanggungan asuransi, upah per jam
kecil yang bebas pajak, asuransi kecelakaan dan kewajiban fisik, dan penggantian biaya
transportasi dan makan .
Perry dan Thomson (2004) mengacu pada tunjangan atau peluang bergaji rendah sebagai
layanan sipil. Mereka membuat perbedaan antara kesukarelaan dan
pelayanan nasional. Layanan sipil sering dan berjangka panjang, tidak

kurang dari empat jam per hari dan dua puluh jam per minggu untuk
waktu yang diperpanjang. Layanan sipil biasanya mencakup gaji di
bawah pasar dan mengatasi masalah yang tidak dilayani melalui pasar
atau kebijakan publik. Ini juga berfokus pada masalah yang lebih sulit
daripada layanan sukarela tradisional, dengan upaya yang diarahkan
untuk mengurangi masalah. Beberapa masalah yang teridentifikasi
pada program pelayanan nasional adalah kurangnya pendanaan untuk
pengembangan program, keberlanjutan program, dan pembangunan
infrastruktur. Ada masalah tambahan karena kompleksitas komunikasi
dan koordinasi di antara berbagai lembaga yang menerapkan
kebijakan sukarelawan dan harapan yang salah tentang bekerja
dengan sukarelawan (Brudney & Gazley, 2002; Rehnborg, 2005).
Dewan Pengurus
Dewan pengurus di sektor publik dan nirlaba menanggung akuntabilitas tertinggi untuk aktivitas dan
Governing boards in the pencapaian organisasi; mereka membuat kebijakan dan
public and nonprofit memberikan pengawasan (Carver, 1990).
sectors bear the ultimate
accountability for Dewan Pemerintahan Umum
organizational activity and
accomplishment; they make Tugas dan wewenang dewan pengurus publik diatur oleh
policy and provide oversight. peraturan atau undang-undang, sedangkan dewan pengurus
nirlaba diatur oleh anggaran rumah tangga organisasi.
Dewan publik, apakah mereka dipilih atau ditunjuk, biasanya lebih terikat oleh persyaratan hukum
daripada dewan nirlaba. Mereka juga tunduk pada lebih banyak variasi undang-undang (Carver, 1990).
Dewan pemerintahan sektor publik berurusan terutama dengan pembuatan kebijakan,
seperti perencanaan, personel atau pegawai negeri, taman dan rekreasi, zonasi dan bangunan,
dan masa percobaan dan koreksi (Baker, 1994, 2006). Apa yang membedakan sebagian besar
dewan pengatur sektor publik dari dewan-dewan di sektor nirlaba adalah bahwa mereka
biasanya hanya berfungsi sebagai penasihat; persetujuan atau keputusan akhir dibuat oleh
badan legislatif. Anggota dewan pemerintahan dapat ditunjuk oleh pejabat terpilih atau dipilih
langsung oleh warga negara. Ketentuan yang mengatur dewan dan komisi pemerintah daerah
biasanya ditemukan dalam peraturan komunitas atau diwajibkan oleh undang-undang negara
bagian. Anggota dewan memainkan peran penting dalam pembuatan kebijakan dan melayani
sebagai sukarelawan. Baker (2006) menemukan bahwa motivasi untuk melayani di dewan
dan komisi di kota-kota kecil disebabkan oleh faktor individu dan kontekstual.
Dewan Pengurus Nirlaba

Dalam organisasi nirlaba, direktur atau wali biasanya mengembangkan kebijakan yang
berkaitan dengan manajemen organisasi. Para direktur bertanggung jawab untuk memastikan
bahwa tujuan publik dari organisasi nirlaba dilaksanakan. Ingram (1988) mengidentifikasi
tanggung jawab dasar dewan nirlaba:
• Menentukan misi dan tujuan organisasi dan menetapkan kebijakan untuk operasinya
• Memilih direktur eksekutif dan mengevaluasi kinerja eksekutif
• Memastikan perencanaan organisasi yang efektif dengan terlibat dalam perencanaan
jangka panjang untuk menetapkan arah masa depannya
• Memastikan sumber daya yang memadai dengan menetapkan kebijakan dan batasan
fiskal dan melihat bahwa sumber daya dikelola secara efektif
• Menentukan dan memantau program dan layanan organisasi
• Meningkatkan citra publik organisasi dengan mempromosikan pekerjaan organisasi
• Melayani sebagai pengadilan banding bagi karyawan yang memiliki keluhan
• Menilai kinerjanya sendiri dalam kaitannya dengan tanggung jawabnya
Houle (1989, hlm. 6) mendefinisikan dewan pengatur sebagai "sekelompok orang yang
terorganisir dengan wewenang secara kolektif untuk mengendalikan dan membina sebuah
lembaga yang biasanya dikelola oleh eksekutif dan staf yang memenuhi syarat."
Anggota dewan adalah sukarelawan, dan seperti kebanyakan sukarelawan lainnya,
mereka bergabung dengan dewan karena berbagai alasan. Penelitian tentang motivasi warga
negara yang melayani di dewan sektor publik menunjukkan bahwa mereka mengharapkan
untuk menerima manfaat tertentu, dan ada sejumlah insentif selektif. Baker (1994, mengutip
Clark & Wilson, 1961, dan Widmer, 1985) mengidentifikasi lima jenis insentif:
1. Insentif material adalah penghargaan yang nyata seperti kesempatan untuk maju secara
politik atau kesempatan untuk membuat kontak profesional.
2. Insentif solidaritas adalah penghargaan tidak berwujud seperti bersosialisasi, rasa
keanggotaan kelompok, status, dan rasa keterlibatan.
3. Insentif purposive tidak berwujud dan berhubungan dengan kepuasan atau kepuasan
bekerja menuju tujuan yang dinyatakan organisasi.
4. Insentif perkembangan adalah penghargaan tidak berwujud seperti kemampuan untuk
memikul tanggung jawab sipil atau menggunakan kemampuan seseorang.
5. Insentif layanan termasuk memenuhi atau mengurangi rasa tanggung jawab sipil; mereka
berfokus pada menghilangkan atau memenuhi rasa kewajiban seseorang. Anggota dewan
yang berbeda dimotivasi oleh insentif yang berbeda.
Pengayaan pribadi, minat substantif, kontak sosial dan bisnis, dan perasaan pencapaian
hanyalah beberapa alasan mengapa individu menjadi anggota dewan.

Berdasarkan penelitian sebelumnya tentang motivasi anggota dewan untuk melayani,
Inglis dan Cleave (2006) mengembangkan skala untuk menilai motivasi anggota dewan.
Mereka mengidentifikasi enam komponen:
1. Meningkatkan harga diri mencerminkan sikap dan perilaku yang menguntungkan individu
yang menjabat sebagai anggota dewan.
2. Belajar melalui komunitas bermanfaat bagi pertumbuhan individu melalui pembelajaran
keterampilan baru, belajar tentang komunitas, mengembangkan kekuatan, dan menjalin
kontak.
3. Membantu masyarakat mencerminkan motivasi untuk membuat perbedaan.
4. Mengembangkan hubungan individu mencerminkan pentingnya hubungan sosial dengan
sesama anggota dewan.
5. Membuat kontribusi unik ke dewan membahas apa yang individu anggap sebagai
keterampilan atau pengetahuan yang mereka bawa ke dewan.
6. Penyembuhan diri mempertimbangkan mengapa individu mungkin tertarik menjadi
sukarelawan sebagai cara untuk menangani secara positif kebutuhan yang dirasakan secara
mendalam.
Anggota dewan adalah sukarelawan, dan seperti kebanyakan sukarelawan lainnya, mereka
bergabung dengan dewan karena berbagai alasan.
Herman (2005) mencatat beberapa kesamaan antara relawan dewan dan relawan; mereka
serupa dalam demografi, menunjukkan campuran motif dan insentif yang sama untuk menjadi
sukarelawan, dan sering dibantu oleh praktik manajemen yang mendukung. Ada beberapa
perbedaan juga. Untuk organisasi nirlaba elit, status komunitas anggota dewan mereka
mungkin penting sehubungan dengan siapa yang dicalonkan dan dipilih sebagai anggota
dewan, dan karena anggota dewan adalah otoritas tertinggi dalam organisasi mereka, model
manajemen sukarelawan karyawan kurang dapat diterapkan. ke mereka. Tidak seperti
sukarelawan layanan, anggota dewan cenderung tidak memiliki deskripsi pekerjaan dan
kebijakan tertulis sehubungan dengan tanggung jawab mereka, dan mereka tidak diawasi
tetapi didorong untuk melakukan tugas mereka.
Organisasi nirlaba yang mampu juga biasanya membeli asuransi direktur dan
pejabat (D & O) untuk melindungi organisasi dan anggota dewan dari biaya ganti rugi
dan biaya lain apa pun yang dikeluarkan oleh direktur yang tidak akan ditanggung
oleh organisasi nirlaba. Jenis kontrak asuransi ini setuju untuk membayar atas nama
direktur dan pejabat organisasi setiap kerugian finansial yang timbul dari klaim atau
tuntutan hukum yang diajukan terhadap mereka karena melakukan tindakan yang
salah.
Apa yang harus dicari organisasi dalam anggota dewan? Karakteristik yang
diidentifikasi oleh O' Connell (1988) dan Houle (1989) meliputi distribusi dalam usia,
jenis kelamin, lokasi tempat tinggal, perwakilan dari pekerjaan konstituen yang
dilayani oleh organisasi, kontak politik, klien, keahlian, dan pelatihan sebagai berikut.
bidang: personalia, keuangan, hukum, penggalangan dana, dan hubungan masyarakat.
Setiap anggota dewan harus memiliki KSAOC yang berkontribusi pada pembuatan
kebijakan dan tanggung jawab pengawasan dewan secara keseluruhan.
Untuk memilih anggota dewan baru, dewan yang ada atau komite pencalonannya
harus mengidentifikasi karakteristik yang dibutuhkan dalam anggota dewan baru.
KSAOC harus berhubungan dengan misi dan tujuan organisasi. Untuk menentukan
KSAOC apa yang dibutuhkan, anggota dewan yang berkuasa harus dievaluasi (Houle,
1989).
Tabel 5.1 menyajikan kisi sampel yang mengidentifikasi kecocokan antara kriteria
yang relevan dan anggota dewan yang menjabat. Perhatikan bahwa ruang diizinkan
untuk menambahkan calon anggota dewan ke grid. Grid mengidentifikasi lima kriteria
untuk menentukan komposisi dewan: usia, jenis kelamin, tempat tinggal, latar
belakang, dan tanggung jawab:
1. Harus ada penyebaran yang lebih besar di usia anggota dewan.

2. Dewan harus mewakili seluruh masyarakat.
3. Dewan harus dibagi rata antara pria dan wanita.
4. Kelompok etnis utama harus diwakili dalam proporsi yang kira-kira sama seperti
yang ditemukan dalam populasi yang dilayani.
5. Anggota dewan harus memiliki keahlian atau pengetahuan substantif tentang
program yang disediakan oleh lembaga, atau keterampilan di bidang personalia,
keuangan, hubungan masyarakat, hukum, atau pemeliharaan dan akuisisi gedung.
Dewan khusus ini memiliki lima belas anggota yang menjabat selama tiga tahun.
Lihatlah anggota dengan masa berlaku yang habis dan tentukan karakteristik mana
yang diperlukan untuk menyeimbangkan jaringan anggota dewan.
TABEL Kisi-kisi UNTUK MENCOCOKKAN ANGGOTA PEGAWAI DAN

5.1. POTENSIAL DEWAN ANGGOTA
Potensi
Anggota Dewan Anggota Dewan
saat ini
SEBUAH B C D E FG H AK V W XY Z
Kriteria UJ
Usia
Di bawah 35 X X
Dari 35 hingga 50 X X
Dari 51 hingga 65 X X X X
Lebih dari 65 X X
Jenis kelamin
Wanita X X X X X X
laki-laki X X X X
Tempat tinggal
pusat kota X X X X
sisi utara X X X X
Sisi barat X
sisi selatan
pinggiran kota X X
Latar belakang
Hitam X X
Putih X X X X X X
Hispanik X
Asia
tanggung jawab
Program X X X X X
Personil X X X X
Keuangan X X
Hubungan X X X X X
Masyarakat
Hukum X
Bangunan X
Sumber: Houle, 1989, hal. 40. Digunakan dengan izin.
Setelah meninjau KSAOC yang dibutuhkan oleh anggota dewan baru, nama-
nama anggota baru yang mungkin harus diidentifikasi. Nama-nama ini mungkin
diambil dari daftar orang-orang yang sebelumnya dianggap sebagai anggota dewan:
orang-orang profesional yang namanya diberikan kepada agensi oleh bank dewan
yang disponsori oleh United Way atau Liga Junior, sukarelawan lain, dan individu
yang menyediakan layanan profesional untuk agen. Orang-orang yang terkait
dengan agensi, seperti klien, karyawan, atau anggota dewan lainnya, sering
merekomendasikan calon anggota dewan.
Organisasi nirlaba perlu waspada dalam merekrut anggota dewan yang
berkomitmen untuk melayani kepentingan terbaik organisasi. Mereka perlu mencari
anggota yang memiliki keahlian khusus yang dapat mereka bawa ke dewan.
Misalnya, Seattle Emergency Housing memutuskan untuk merekrut mantan analis
anggaran di United Way untuk meninjau laporan keuangannya, serta pegawai kota
dengan keahlian dan pengetahuan tentang pendanaan publik (Knauft, Berger, &
Gray, 1991) . The Spring of Tampa Bay menyediakan program dan layanan bagi
korban kekerasan dalam rumah tangga. Dewan direksinya memiliki anggota dari
bidang penegakan hukum, kedokteran, hukum (hakim dan pengacara), akuntansi,
hubungan masyarakat, manajemen sumber daya manusia, keuangan, perencanaan
keuangan dan administrasi bisnis umum, dan relawan komunitas.
Keahlian dan kompetensi anggota dewan yang dibutuhkan organisasi nirlaba
sering berubah seiring waktu. Misalnya, Teater Tampa adalah istana film yang
dibangun pada tahun 1926. Setelah mulai rusak pada tahun 1970-an, sebuah
kelompok nirlaba, Teater Tampa, didirikan untuk melestarikan dan
merevitalisasinya. Pada tahun 1978, teater ini dimasukkan ke dalam Daftar Tempat
Bersejarah Nasional. Pada awalnya, karena misi nirlaba menekankan restorasi dan
pelestarian, sebagian besar anggota dewan adalah individu dengan keahlian real
estat, arsitektur, keuangan, dan konstruksi. Sekarang penekanannya adalah pada
pemrograman dan penjangkauan masyarakat, sehingga anggota dewan dengan
keterampilan yang berbeda sedang dicari.
Anggaran rumah tangga atau anggaran dasar biasanya menentukan prosedur
yang harus diikuti untuk secara resmi mencalonkan calon, serta prosedur seleksi.
Setelah anggota dewan baru dipilih, mereka harus diberikan orientasi yang
menguraikan tanggung jawab mereka sebagai anggota dewan. Mereka juga harus
diberi tahu tentang misi, tujuan, dan struktur administrasi dan manajemen
organisasi. Brown (2007) menemukan bahwa praktik pengembangan dewan
menghasilkan anggota dewan yang kuat, dan anggota dewan yang kuat merupakan
prediktor kinerja dewan yang terlibat.
Morrison (1994) merekomendasikan agar informasi berikut diberikan kepada

anggota dewan:
• Anggaran Dasar dan Anggaran Rumah Tangga

• Pernyataan misi atau tujuan organisasi
• Tujuan organisasi dan rencana saat ini, strategis dan jangka panjang
• Laporan Tahunan
• Anggaran dan laporan keuangan
• Deskripsi program dan tujuan serta sasarannya
• Bagan organisasi (nama dan nomor staf)
• Komite: tujuan dan rencana mereka, seperti harapan dan komitmen
penggalangan dana
• Strategi hubungan masyarakat
• Kebijakan dan harapan personel
• Daftar dengan nama, alamat, alamat email, dan nomor telepon anggota dewan
• Informasi rapat, dengan persyaratan kehadiran dan waktu
• Risalah rapat untuk tahun anggaran sebelumnya
• Setiap prosedur yang sesuai yang mengatur pelaksanaan rapat
• Setiap evaluasi yang dilakukan selama setahun terakhir
Pelatihan dan orientasi penting bagi semua anggota dewan terlepas dari keahlian
dan pengalaman profesional mereka. Bowen (1994) mengakui bahwa ketika orang-
orang dari sektor nirlaba bergabung dengan dewan nirlaba, mereka sering kekurangan
kerangka acuan yang tepat mengenai sifat misi yang dilayani oleh organisasi nirlaba.
Bowen mengutip contoh berikut: “Seorang pebisnis di dewan direksi sebuah gereja
terus mendorong pertumbuhan 'dua digit' tidak peduli apa implikasinya terhadap
kapasitas gereja untuk memenuhi misinya” (hlm. 41). Herzlinger (1994) mencatat
bahwa anggota dewan mungkin bingung tentang peran mereka yang sesuai. Karena
beberapa anggota dewan diintimidasi tentang bakat dan keahlian profesional karyawan
organisasi, mereka mengabaikan peran pengawasan mereka. “Bagaimana saya bisa
memberi tahu orkestra simfoni cara memainkan Beethoven? Bagaimana saya bisa
memberi tahu dokter cara mengoperasinya?” (hal. 53). Anggota dewan lainnya
menjadi terlalu terlibat dalam pekerjaan organisasi. Mereka merasa bebas untuk
memberikan nasihat yang tidak diminta dan tidak diinginkan pada program orkestra,
pameran museum, kurikulum pendidikan, atau strategi intervensi layanan sosial.
Beberapa anggota dewan mencurahkan diri mereka ke dalam penggalangan dana,
sementara yang lain menggunakan penunjukan mereka untuk mencari status dan
pendakian sosial. Menurut Herzlinger, peran direktur dewan adalah untuk memastikan
bahwa misi organisasi sesuai dengan orientasi amal dan menyelesaikan misinya secara
efisien.
Anggota dewan harus siap untuk memikul tanggung jawab untuk membimbing
badan tersebut. Bowen (1994) mencatat bahwa seringkali pebisnis yang keras
kepala menjadi permisif ketika menjabat sebagai dewan direksi. Dia memberikan
contoh dewan di sekolah swasta dengan kesulitan keuangan yang parah yang
menyetujui permintaan untuk peralatan baru sekolah tidak mampu karena dewan
tidak bisa mengatakan tidak kepada guru yang berdedikasi. Dalam kasus lain,
dewan direksi merasa bersalah atas rendahnya gaji yang diberikan kepada direktur
sebuah organisasi seni kecil, jadi dewan direksi memberinya izin untuk mengambil
cuti musim panas.
Anggota dewan, seperti relawan lainnya, harus dievaluasi kinerjanya dan
kontribusi yang mereka berikan kepada agensi. Mereka yang melewatkan
pertemuan atau tidak siap ketika mereka hadir harus dimintai pertanggungjawaban.
Tanggung jawab fidusia dan pengawasan dewan pengatur membutuhkan individu
yang berkomitmen pada agensi selama masa jabatan mereka. Organisasi tidak
mampu mempertahankan anggota dewan yang mengabaikan tanggung jawab
mereka. Dewan secara keseluruhan juga harus menilai efektivitasnya. Beberapa
contoh instrumen yang tersedia untuk membantu dewan dalam penilaian diri
meliputi bahan-bahan berikut: Kuesioner Penilaian Diri Dewan Jackson dan
Holland (1998); Alat Penilaian Diri Yayasan Drucker (Leader to Leader Institute,
1998); dan Pemeriksaan Cepat Efektivitas Tata Kelola (Gill, Flynn, & Reissing,
2005). BoardSource ( www.boardsource.org ) juga memiliki sejumlah sumber daya
yang dapat digunakan untuk evaluasi dewan.
Kesimpulan
Relawan telah menjadi bagian integral dari organisasi publik dan nirlaba dan sangat
penting untuk SHRM. Terlepas dari kepercayaan beberapa orang bahwa
sukarelawan mengambil posisi berbayar dari karyawan, sukarelawan biasanya
melakukan tugas yang jika tidak, tidak akan selesai atau harus ditangani oleh
karyawan yang sudah bekerja terlalu keras.
Bimbingan dan dukungan yang diberikan kepada sukarelawan dan staf lama
sangat penting untuk keberhasilan integrasi sukarelawan ke dalam lembaga, kinerja
mereka, dan pencapaian tujuan lembaga. Untuk meminimalkan konflik, program
pengembangan staf harus disediakan yang mengomunikasikan perbedaan
wewenang dan tanggung jawab antara staf yang dibayar dan sukarelawan.
Agensi harus mengembangkan strategi rekrutmen sukarelawan untuk menjangkau

individu yang minat dan keterampilannya mungkin sesuai dengan kebutuhan
organisasi. Hal ini sangat penting mengingat luasnya perubahan sosial. Organisasi
harus kreatif dalam penugasan sukarelawan dan strategi rekrutmen mereka. Untuk
memfasilitasi keputusan kepegawaian yang baik, staf kunci harus dilibatkan dalam
pengembangan deskripsi pekerjaan untuk para sukarelawan yang akan mereka awasi
atau bekerja sama. Relawan harus menerima pelatihan tentang cara melakukan tugas
mereka dan tentang standar kinerja lembaga. Anggota dewan berbeda dari relawan
layanan; namun, mereka harus menjalani kegiatan pengembangan dan juga dievaluasi
kontribusinya.
Badan-badan saja seharusnya tidak mendapat manfaat dari penggunaan
sukarelawan. Pengalaman relawan harus memberikan individu dengan kesempatan
untuk pertumbuhan pribadi dan profesional.
Latihan 5.1: Kesukarelawanan

Earthwatch Institute ( www.earthwatch.org ) adalah organisasi nirlaba yang
mengirimkan sukarelawan ke proyek konservasi dan budaya berbasis sains di lima
puluh lima negara untuk melindungi habitat, spesies, dan budaya yang terancam.
Ekspedisi adalah kontribusi dua minggu dari waktu, uang, dukungan, dan semangat
peserta untuk penelitian ilmiah yang profesional dan ditinjau oleh rekan sejawat.
Prioritas penelitian didasarkan pada perubahan iklim, spesies dan sumber daya yang
terancam punah, biologi kelautan dan konservasi laut, serta budaya tradisional yang
terancam. Peserta berkontribusi pada kamar dan makan mereka, izin penelitian,
peralatan ilmiah, staf di luar lokasi untuk mengoordinasikan logistik dan
keselamatan, penyeimbangan karbon untuk menetralisir jejak kaki peneliti, dan
banyak lagi. Bagian dari kontribusi dapat dikurangkan dari pajak. Beberapa
kunjungan untuk tahun 2008 adalah perjalanan ke Afrika, Australia, Amerika
Tengah dan Karibia, Eropa, Amerika Selatan, dan Amerika Utara. Salah satu
tamasya Afrika memiliki tim pengamat Bumi yang memetakan lokasi, pergerakan,
dan asosiasi dua spesies zebra di wilayah Samburu, Kenya utara.
pertanyaan
1. Apakah ada peluang sukarela di komunitas Anda di mana sukarelawan sudah
bersedia atau mungkin bersedia membayar untuk kesempatan menjadi
sukarelawan? Jelaskan mereka.
2. Strategi apa yang akan Anda gunakan untuk menerapkan program untuk
merekrut sukarelawan yang bersedia membayar untuk hak istimewa menjadi
sukarelawan?
Latihan 5.2: Penyaringan Teroris

Pemerintahan Bush berencana untuk menyaring ribuan orang yang bekerja dengan
badan amal dan organisasi nirlaba yang menerima dana Badan Pembangunan
Internasional AS untuk memastikan mereka tidak terkait dengan individu atau
kelompok yang terkait dengan terorisme. Rencana tersebut telah menimbulkan
kekhawatiran dan perdebatan di antara beberapa organisasi amal AS yang lebih
besar dan penerima dana Badan Pembangunan Internasional (AID) AS. Pejabat
InterAction, yang mewakili 165 kelompok bantuan asing, mengatakan rencana itu
akan membebankan beban yang tidak semestinya dan tidak memiliki otoritas
hukum.
Program ini menuntut untuk pertama kalinya organisasi non-pemerintah
mengajukan informasi kepada pemerintah tentang setiap pejabat, anggota dewan,
karyawan kunci, dan mereka yang terkait dengan permohonan dana AID atau
mengelola proyek ketika didanai. Informasi tersebut meliputi nama, alamat, tanggal
dan tempat lahir, kewarganegaraan, nomor Jamsostek dan paspor, jenis kelamin,
dan profesi atau data pekerjaan lainnya. Data tersebut akan digunakan untuk
melakukan pemeriksaan keamanan nasional untuk memastikan orang-orang ini
tidak memiliki hubungan dengan entitas atau individu yang “terkait dengan
terorisme.” Di bawah inisiatif sebelumnya, organisasi non-pemerintah diminta
untuk memeriksa karyawan mereka sendiri dan kemudian menyatakan kepada AID
bahwa mereka yakin tidak ada orang yang terkait dengan individu atau kelompok
yang muncul dalam daftar teroris pemerintah yang berlaku.
pertanyaan
1. Bagaimana kebijakan baru dapat meningkatkan perekrutan, penyaringan, dan
seleksi karyawan dan anggota dewan yang bekerja untuk organisasi non-
pemerintah yang menerima dana AID?
2. Apakah menurut Anda kebijakan baru akan efektif dalam menyaring individu
dan kelompok yang terkait dengan kegiatan terorisme? Apa yang mungkin
menjadi beberapa konsekuensi HRM yang tidak terduga? Jelaskan jawabanmu.
Sumber: Pincus (2007).
Pertanyaan Bab
1. Berdasarkan bacaan Anda, apa saja manfaat organisasi yang terkait dengan
memiliki program sukarelawan? Apa saja kerugian organisasi yang terkait
dengan memiliki program sukarelawan? Apakah Anda percaya manfaatnya
lebih besar daripada kerugiannya? Jelaskan jawabanmu.
2. Dalam kelompok kecil, pilih tiga program sukarelawan yang Anda kenal
berdasarkan pengalaman Anda sendiri atau riset Internet, dan evaluasi kekuatan
dan kelemahannya. Tantangan apa yang dihadapi organisasi berdasarkan jenis
layanan yang mereka berikan? Organisasi mana yang mungkin memiliki
program sukarelawan yang sukses? Rekomendasi apa yang akan Anda buat
untuk meningkatkan program yang paling tidak berhasil?
Aktivitas Daring
1. Kunjungi situs Web Kota Pantai Virginia dan Girl Scouts of America. Apa jenis
posisi sukarelawan yang tersedia di kedua organisasi tersebut? Apakah mereka
memiliki formulir aplikasi dan persyaratan penyaringan yang serupa? Situs Web
mana yang menurut Anda lebih efektif dalam menarik sukarelawan? Jelaskan
jawabanmu.
2. Kunjungi situs Web Dewan Nirlaba Minnesota. Sumber daya apa yang tersedia
untuk program sukarelawan? Jika Anda diminta untuk mengembangkan
program sukarelawan untuk sebuah organisasi, praktik HRM apa yang akan
Anda terapkan?
C"
BAGIAN KEDUA
METODE DAN FUNGSI

MANAJEMEN SUMBER DAYA
MANUSIA
S manajemen sumber daya manusia (SDM) strategis tergantung pada

keberhasilan integrasi dan pelaksanaan metode dan fungsi manajemen sumber
daya manusia (SDM). Bab-bab di Bagian Dua mengeksplorasi pentingnya analisis
pekerjaan, rekrutmen dan seleksi, evaluasi kinerja, kompensasi, tunjangan, pelatihan
dan pengembangan karir, perundingan bersama, dan sistem informasi.
Bab Enam membahas pentingnya analisis pekerjaan. Analisis pekerjaan adalah
proses sistematis pengumpulan data untuk menentukan pengetahuan, keterampilan,
kemampuan, dan karakteristik lain (KSAOCs) yang diperlukan untuk berhasil
melakukan pekerjaan dan membuat penilaian tentang sifat pekerjaan tertentu.
Informasi yang dikumpulkan melalui analisis pekerjaan diterapkan pada sebagian
besar aktivitas HRM, seperti rekrutmen dan seleksi, pengembangan sistem
kompensasi, perencanaan sumber daya manusia, pengembangan dan pelatihan karir,
evaluasi kinerja, manajemen risiko, dan desain pekerjaan. Sifat pekerjaan—
bagaimana tugas, perilaku, dan tanggung jawab ditugaskan ke pekerjaan yang
berbeda dan bagaimana pekerjaan yang berbeda berhubungan satu sama lain—
dijelaskan.
Rekrutmen dan seleksi dibahas di Bab Tujuh. Manajemen sumber daya
manusia yang strategis tergantung pada keberhasilan rekrutmen dan seleksi individu
yang berkualitas. Rekrutmen adalah proses menarik kandidat yang memenuhi syarat
untuk melamar posisi kosong dalam suatu organisasi. Seleksi adalah tahap akhir dari
proses rekrutmen, ketika keputusan dibuat tentang siapa yang akan mengisi posisi
1
4
5
tersebut. Di organisasi publik dan nirlaba , rekrutmen dan seleksi karyawan yang
kompeten merupakan tanggung jawab penting karena orang-orang adalah pusat
untuk memberikan program dan layanan yang merupakan alasan keberadaan
organisasi ini.
Teknik seleksi yang digunakan untuk merekrut pelamar harus mematuhi
undang-undang dan pedoman federal dan terkait dengan pekerjaan. Mereka tidak
boleh secara tidak adil menyaring anggota kelompok yang dilindungi untuk alasan
yang tidak terkait dengan pekerjaan.
Pentingnya manajemen kinerja dibahas dalam Bab Delapan. Evaluasi kinerja
menyediakan informasi penting bagi manajemen untuk membuat keputusan strategis
tentang kemajuan, retensi, atau pemisahan karyawan. Evaluasi menghubungkan
pelatihan dan pengembangan dengan perencanaan karir dan kebutuhan sumber daya
manusia jangka panjang suatu lembaga. Digunakan untuk mendukung analisis
pekerjaan dan upaya rekrutmen, evaluasi kinerja merupakan komponen penting
untuk memperkirakan KSAOC yang tersedia di dalam organisasi.
Bab Sembilan menjelaskan pengembangan dan pemeliharaan sistem
kompensasi. Kompensasi adalah pengeluaran terbesar organisasi publik dan nirlaba:
dari 60 hingga 80 persen anggaran operasional digunakan untuk gaji dan tunjangan
karyawan. Oleh karena itu, desain, implementasi, dan pemeliharaan kompensasi
merupakan bagian penting dari SHRM. Keputusan tentang gaji, insentif, tunjangan,
dan masalah kualitas hidup penting dalam menarik, mempertahankan, dan
memotivasi karyawan. Keputusan strategis tentang tingkat gaji, struktur gaji,
evaluasi pekerjaan, dan sistem pembayaran insentif mempengaruhi kemampuan
organisasi untuk bersaing di pasar, menarik pelamar yang paling berkualitas dan
kompeten, dan mempertahankan karyawan yang paling berbakat dan produktif.
Sistem kompensasi dipengaruhi oleh undang-undang lokal, negara bagian, dan
federal dan oleh pertimbangan ekuitas eksternal, internal, dan karyawan.
Tunjangan merupakan bagian dari sistem kompensasi dan biasa disebut sebagai
kompensasi tidak langsung. Manfaat adalah bagian penting dari paket kompensasi.
Paket manfaat yang menarik dapat membantu dalam perekrutan dan retensi
karyawan yang memenuhi syarat. Bab Sepuluh membahas beberapa manfaat yang
lebih tradisional yang ditawarkan oleh pemberi kerja, seperti asuransi kesehatan,
pensiun pensiun, dan cuti kerja berbayar, di samping tunjangan yang kurang
tradisional seperti perawatan anak dan orang tua, penjadwalan fleksibel, dan bantuan
pendidikan. Perubahan demografi, kebutuhan keluarga, dan prioritas karyawan
memerlukan cakupan manfaat yang lebih besar dari pemberi kerja daripada yang
ditawarkan di masa lalu.
Tuntutan yang ditempatkan pada organisasi terus berubah, dan teknologi telah
mengambil banyak tugas berulang secara mental dan fisik yang
Part Two 147
karyawan pernah dilakukan. Posisi saat ini membutuhkan karyawan untuk memiliki
keterampilan yang lebih besar karena mereka memikul tanggung jawab yang lebih
menantang. Pekerjaan menjadi kurang terspesialisasi, memaksa karyawan untuk
bekerja dalam tim untuk memberikan layanan. Peralatan dan teknologi baru,
pemberlakuan undang-undang dan peraturan baru, fluktuasi ekonomi, dan tindakan
pesaing hanyalah beberapa variabel yang mempengaruhi perubahan. Karena
organisasi terus berubah, mereka harus menerapkan program pelatihan dan
pengembangan untuk memastikan bahwa staf mereka memiliki KSAOC yang
diperlukan untuk menghadapi tantangan baru ini. Bab sebelas membahas pelatihan
dan pengembangan karir. Mengembangkan program pelatihan jangka panjang yang
komprehensif membutuhkan rencana SHRM dan pengakuan bahwa karyawan
adalah sumber daya organisasi yang paling berharga. Pelatihan dan pengembangan
harus diintegrasikan ke dalam fungsi inti HRM.
Hubungan buruh-manajemen merupakan komponen penting dari SHRM. Agar
tetap kompetitif, manajemen dan serikat pekerja harus memikirkan kembali
hubungan permusuhan mereka dan bekerja sama untuk memecahkan masalah secara
kreatif dan mengembangkan solusi yang menguntungkan pekerja dan manajemen.
Bab Dua Belas menjelaskan kerangka hukum yang mengatur perundingan bersama
di sektor publik dan nirlaba dan memberikan beberapa contoh berbagai jenis
tunjangan yang telah dinegosiasikan serikat pekerja untuk anggotanya sesuai dengan
perubahan tenaga kerja dan tempat kerja. Tunjangan kesehatan mental dan
penyalahgunaan zat, tunjangan penitipan anak, penghargaan insentif, rencana
pengembangan individu karyawan, dan jadwal kerja yang fleksibel hanyalah
beberapa tunjangan nontradisional yang telah dinegosiasikan.
Pengaruh teknologi informasi terhadap manajemen sumber daya manusia yang
strategis disajikan pada Bab Tiga Belas. Perubahan teknologi seperti peningkatan
penggunaan komputer, sistem informasi, database, telekomunikasi, dan jaringan
telah mengubah cara lembaga terstruktur dan pekerjaan diatur dan dikelola.
Organisasi perlu merekrut, mempekerjakan, dan memberikan pelatihan kepada
individu yang memiliki keterampilan dan motivasi untuk beradaptasi dengan
perubahan teknologi. Bab terakhir membahas tantangan HRM untuk organisasi
publik dan nirlaba.
C"
BAB ENAM
ANALISIS PEKERJAAN
• Memahami pentingnya analisis pekerjaan untuk manajemen sumber daya manusia

strategis (SHRM)
• Pahami apa itu analisis pekerjaan
• Diskusikan tujuan dan kegunaan SHRM yang berbeda untuk analisis pekerjaan
• Diskusikan metode yang umum digunakan untuk melakukan analisis pekerjaan
• Jelaskan berbagai jenis informasi tentang melakukan pekerjaan yang dapat
diidentifikasi melalui teknik analisis pekerjaan
F atau organisasi untuk tetap kompetitif, mereka harus secara akurat mengidentifikasi dan
memperkirakan kebutuhan sumber daya manusia mereka. Mereka harus menilai tren
masa lalu, mengevaluasi situasi mereka saat ini, dan memproyeksikan sumber daya manusia
yang mereka perlukan untuk memenuhi persyaratan rencana strategis mereka. Sebelum
keputusan yang diinformasikan dapat dibuat tentang kebutuhan rekrutmen dan
pengembangan, rencana kompensasi, tujuan pelatihan dan pengembangan karir, sistem
manajemen kinerja, dan desain pekerjaan, data harus dikumpulkan dan dianalisis. Teknik
yang digunakan untuk memperoleh data yang diperlukan untuk membuat keputusan yang
tepat disebut analisis pekerjaan.
Analisis pekerjaan adalah proses sistematis pengumpulan data untuk menentukan
pengetahuan, keterampilan, kemampuan, dan karakteristik lain (KSAOCs) yang diperlukan
1
4
9
untuk melakukan pekerjaan dengan sukses dan membuat penilaian tentang sifat pekerjaan
tertentu. Analisis ini mengidentifikasi aktivitas, perilaku, tugas, dan standar kinerja pekerjaan;
konteks di mana pekerjaan dilakukan; dan persyaratan pribadi yang diperlukan untuk
melakukan pekerjaan, seperti kepribadian, minat, karakteristik fisik, bakat, dan pengetahuan
dan keterampilan yang berhubungan dengan pekerjaan. Setiap posisi juga dianalisis
hubungannya dengan posisi lain dalam organisasi.
Bab Dua menekankan perlunya departemen manajemen sumber daya manusia
(SDM) untuk membantu organisasi mereka dalam meningkatkan efektivitas organisasi.
Analisis pekerjaan strategis merupakan bagian integral dari perencanaan manajemen
sumber daya manusia (SHRM) strategis. Analisis pekerjaan strategis mengakui bahwa
sebagian besar pekerjaan tidak akan tetap stabil tetapi akan berubah untuk memenuhi
tuntutan masa depan.
Analisis pekerjaan memberikan dasar untuk sebagian besar kegiatan HRM. Berikut
ini adalah pengenalan singkat untuk setiap bidang kegiatan:
♦♦♦
• Rekrutmen dan seleksi . Analisis pekerjaan mengidentifikasi KSAOC yang

diperlukan untuk setiap posisi. Ini mengidentifikasi persyaratan pendidikan, sertifikasi,
atau lisensi minimum. Ini juga mengidentifikasi tugas-tugas penting dan tanggung
jawab pekerjaan. Informasi ini mengidentifikasi keterampilan orang-orang yang direkrut
dan direkrut oleh agensi. Analisis pekerjaan sangat penting ketika sebuah organisasi
menggunakan ujian pra-kerja untuk seleksi dan promosi. Tes harus berhubungan dengan
pekerjaan; pengetahuan, keterampilan, kemampuan, variabel kepribadian, dan
konstruksi yang akan diuji perlu diidentifikasi melalui analisis pekerjaan terkini. Sebuah
organisasi tidak tahu apa pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan untuk menguji
kecuali jika tahu kompetensi apa yang diperlukan untuk kinerja yang sukses.
• Mengembangkan sistem kompensasi. Kompensasi biasanya terkait dengan
persyaratan pekerjaan, seperti pendidikan, keterampilan dan pengalaman yang
dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan itu, dan apakah karyawan tersebut bekerja
dalam kondisi berbahaya. Analisis pekerjaan menyediakan prosedur standar untuk
menentukan gaji dan tunjangan lainnya secara sistematis di seluruh organisasi. Ini
memberikan semua karyawan dengan dasar untuk mendapatkan pemahaman yang sama
tentang nilai-nilai setiap pekerjaan, hubungannya dengan pekerjaan lain, dan
persyaratan yang diperlukan untuk melakukannya.
• Perencanaan sumber daya manusia, pengembangan karir, dan pelatihan.
Informasi analisis pekerjaan dapat membantu pemberi kerja merancang program
pelatihan dan pengembangan karir dengan mengidentifikasi keterampilan yang
dibutuhkan untuk pekerjaan yang berbeda. Mengidentifikasi persyaratan pengetahuan,
keterampilan, dan tanggung jawab dari setiap pekerjaan memungkinkan untuk melatih
Job Analysis 151
dan mengembangkan karyawan untuk peluang promosi. Informasi yang tersedia

membantu semua karyawan memahami persyaratan promosi dan mutasi serta mengenali
peluang karir.
• Evaluasi kinerja. Standar kinerja harus diturunkan dari apa yang sebenarnya
dilakukan karyawan di tempat kerja. Analisis pekerjaan mengidentifikasi tugas dan
tanggung jawab yang dilakukan karyawan selama pekerjaan mereka. Area
akuntabilitas dapat diidentifikasi dan standar evaluasi dikembangkan.
• Manajemen risiko. Analisis pekerjaan dapat digunakan untuk
mengidentifikasi bahaya pekerjaan seperti paparan bahan yang mudah terbakar atau
mesin yang rumit. Pengusaha harus menggunakan informasi ini untuk
mengembangkan program pelatihan untuk memperingatkan karyawan akan
kemungkinan bahaya. Termasuk di dalamnya adalah masalah kesehatan,
keselamatan, dan keamanan.
• Desain pekerjaan . Pekerjaan diatur di sekitar serangkaian aktivitas kerja
yang dirancang untuk memungkinkan organisasi menjalankan misinya. Perubahan
eksternal dan internal, bagaimanapun, sering memaksa organisasi untuk mengatur
ulang atau merestrukturisasi aktivitas kerja. Tugas tradisional yang terkait dengan
perubahan pekerjaan tertentu dari waktu ke waktu; analisis pekerjaan diperlukan
untuk mengidentifikasi dan mengakomodasi perubahan ini.
♦♦♦
Bab ini membahas signifikansi hukum dari analisis pekerjaan, jenis informasi yang
diperoleh melalui analisis pekerjaan, faktor-faktor yang perlu dipertimbangkan
ketika merancang program analisis pekerjaan, dan beberapa keuntungan dari analisis
pekerjaan strategis dan deskripsi pekerjaan umum. Bab ini diakhiri dengan melihat
beberapa teknik analisis pekerjaan yang umum digunakan di sektor publik dan
nirlaba.
Signifikansi Hukum Data Analisis Pekerjaan

Untuk mendemonstrasikan validitas dan keterkaitan pekerjaan dari tes pekerjaan,
Uniform Guidelines on Employee Selection Procedures (1978) mengharuskan
analisis pekerjaan dilakukan.
Konten tes, kriteria, dan strategi validasi tes konstruksi harus didasarkan pada
analisis pekerjaan yang menyeluruh dan terkini. Pengusaha harus menunjukkan
bahwa persyaratan yang ditetapkan untuk memilih pekerja terkait dengan:
pekerjaan. Ketika digunakan sebagai dasar untuk

To demonstrate the validity keputusan personel seperti promosi atau kenaikan gaji,
and job relatedness of evaluasi kinerja juga dianggap sebagai ujian dan berada
an employment test, di bawah pengawasan ketat yang sama seperti tes kerja.
the Uniform Guidelines Selanjutnya, Undang-Undang Penyandang Disabilitas
on Employee Selection Amerika mendefinisikan pelamar yang memenuhi syarat
Procedures (1978) require sebagai orang yang dapat melakukan fungsi-fungsi
that a job analysis be penting dari pekerjaan itu. Fungsi esensial adalah tugas
conducted. pekerjaan utama yang melekat pada posisi; mereka tidak
termasuk marjinal atau
tugas periferal yang tidak penting untuk kinerja fungsi pekerjaan utama. Adalah penting
bahwa posisi dianalisis untuk mengidentifikasi fungsi-fungsi ini. Pemohon kemudian
harus memenuhi prasyarat untuk posisi tersebut dan dapat melakukan fungsi penting
dari pekerjaan dengan atau tanpa akomodasi yang wajar.
Alasan paling umum untuk melakukan analisis pekerjaan adalah untuk
mengumpulkan informasi sehingga deskripsi pekerjaan dapat ditulis, spesifikasi
pekerjaan dapat diidentifikasi, dan pekerjaan dapat ditempatkan dalam klasifikasi
keluarga pekerjaan. Sebuah keluarga pekerjaan adalah kumpulan pekerjaan yang
membutuhkan keterampilan umum, kualifikasi pekerjaan, teknologi, lisensi, dan kondisi
kerja. Deskripsi pekerjaan adalah ringkasan fitur terpenting dari suatu pekerjaan. Ini
menyatakan sifat pekerjaan dan memberikan informasi tentang tugas, tanggung jawab,
dan konteks. Informasi biasanya ditemukan dalam deskripsi pekerjaan termasuk jabatan,
keluarga pekerjaan, ringkasan pekerjaan, pernyataan tugas, hubungan pelaporan, dan
indikator konteks pekerjaan.
Undang-Undang Penyandang Disabilitas Amerika tidak mengharuskan pemberi
kerja untuk mengembangkan deskripsi pekerjaan tertulis. Namun, deskripsi pekerjaan
tertulis yang disiapkan sebelum mengiklankan atau mewawancarai pelamar untuk
pekerjaan tersebut harus ditinjau untuk memastikan bahwa deskripsi tersebut secara
akurat mencerminkan fungsi pekerjaan yang sebenarnya. Komisi Kesempatan Kerja
yang Setara dan Divisi Hak Sipil dari Departemen Kehakiman merekomendasikan agar
deskripsi pekerjaan berfokus pada hasil atau hasil dari suatu fungsi pekerjaan, tidak
hanya pada cara pelaksanaannya secara umum. Ini karena seorang penyandang
disabilitas mungkin dapat menyelesaikan suatu fungsi pekerjaan, dengan atau tanpa
akomodasi yang wajar, dengan cara yang berbeda dari cara seorang karyawan yang
bukan penyandang disabilitas dapat menyelesaikan fungsi yang sama.
Spesifikasi pekerjaan berisi informasi tentang KSAOC dari posisi tersebut.
Sedangkan setiap deskripsi pekerjaan khusus untuk pekerjaan tertentu, spesifikasi
pekerjaan mungkin lebih umum. Mereka berisi kualifikasi minimum yang harus dimiliki
seseorang untuk melakukan pekerjaan.
Informasi dan Metode Analisis Pekerjaan
Job Analysis 153
Analisis pekerjaan digunakan sebagai dasar untuk banyak kegiatan HRM. Namun, -
berbagai jenis informasi, instrumen, dan prosedur analisis pekerjaan cocok untuk
tujuan yang berbeda. Langkah pertama dalam melakukan analisis pekerjaan adalah
menentukan tujuan di balik analisis dan kemudian menentukan informasi apa yang
diperlukan.
Informasi Analisis Pekerjaan

Berbagai jenis informasi dikumpulkan selama analisis pekerjaan, dan berbagai
metode dapat digunakan. Informasi paling sering dikumpulkan tentang aktivitas
pekerjaan, persyaratan pendidikan, jenis peralatan atau alat yang digunakan, kondisi
kerja, tanggung jawab pengawasan atau manajemen, keterampilan interpersonal atau
komunikasi, kontak agensi, kontak eksternal, dan KSAOC. Pengetahuan adalah
informasi yang dibutuhkan untuk posisi tersebut. Ini bisa faktual, prosedural, atau
konseptual dan terkait dengan kinerja tugas, seperti pengetahuan umum tentang
prinsip akuntansi atau akuntansi dana seperti yang digunakan dalam organisasi
nirlaba. Keterampilan adalah kompetensi yang dapat diamati yang diperlukan untuk
melakukan tugas-tugas tertentu dari posisi tersebut, seperti kemampuan untuk
memasukkan data secara akurat pada seratus karakter per menit atau untuk
mendiagnosis dan memperbaiki komputer pribadi. Kemampuan adalah bakat
pelamar untuk melakukan tugas-tugas tertentu—apa yang mampu dilakukan pelamar
dan seberapa baik—seperti kemampuan untuk mempersiapkan dan membuat
presentasi atau membaca peta kota. Karakteristik lain termasuk sikap, faktor
kepribadian, atau ciri fisik atau mental yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan.
Metode Pengumpulan Data Pekerjaan

Informasi analisis jabatan dapat diperoleh melalui berbagai metode. Pengumpulan
data tergantung pada sifat posisi, jumlah incumbent dan supervisor dari posisi yang
dianalisis, penyebaran geografis pekerjaan, dan waktu yang tersedia, serta jenis
informasi yang dibutuhkan dan tujuan analisis. . Analis pekerjaan dan pengawas
agensi harus bekerja sama untuk menentukan metode yang paling efektif untuk
mengumpulkan informasi. Analis pekerjaan dapat menjadi karyawan dari
departemen HRM, karyawan yang bekerja untuk perusahaan konsultan yang disewa
untuk melakukan studi analisis pekerjaan, atau, dalam organisasi kecil, karyawan
staf pendukung seperti asisten administrasi untuk administrator kota atau eksekutif .
direktur lembaga nirlaba. Berikut ini adalah metode yang paling umum digunakan
untuk pengumpulan data:
♦♦♦
• Wawancara. Analis mewawancarai pemegang jabatan yang melakukan

pekerjaan itu, penyelia langsung, atau pakar materi pelajaran (UKM) lainnya, atau
kombinasi dari ketiganya, tentang fungsi penting dari posisi tersebut.
• Daftar pertanyaan. Ahli materi pelajaran diminta untuk mengisi kuesioner
terbuka. Pelaksana pekerjaan biasanya diminta untuk mengisi kuesioner terlebih
dahulu, kemudian supervisor diminta untuk meninjaunya untuk menambahkan apa
saja yang mungkin diabaikan atau untuk mengklarifikasi pernyataan yang dibuat oleh
incumbent. Tampilan 6.1 memberikan contoh kuesioner analisis pekerjaan.
Pameran 6.1. Kuesioner Analisis Pekerjaan

Nama: ___________________________________Tanggal Selesai:______________
Judul pekerjaan:_______________________________________________________
1. Harap tentukan persentase total waktu yang Anda habiskan dalam melakukan
setiap tugas.
Pekerjaan yang dilakukan setiap hari:
Aktivitas Esensial Tugas Persentase Waktu
2. Tunjukkan dengan X tingkat organisasi orang-orang di agensi dan di organisasi lain

yang berhubungan dengan Anda. Juga tunjukkan cara utama yang Anda gunakan untuk
menghubungi orang-orang ini.
Dalam Agensi (Karyawan Agensi)

________Kontak terutama di dalam departemen atau kantor sendiri.
________Kontak reguler dengan departemen atau kantor lain yang memberikan dan
memperoleh informasi.
________Kontak teratur dengan departemen atau kantor lain, yang membutuhkan
kebijaksanaan dan pengembangan kerjasama yang maksimal.
________Kontak reguler dengan eksekutif utama tentang hal-hal yang membutuhkan
penjelasan dan diskusi.
Job Analysis 155
Sarana Kontak
________Percakapan pribadi _____________Surat Telepon________
________Email ___________Lainnya (sebutkan)
Agen Luar (Nonemployee)
________Kontak teratur dengan orang-orang di luar organisasi, yang melibatkan

upaya yang memerlukan banyak kebijaksanaan dan diplomasi.
________Kontak teratur dengan orang lain dengan menyajikan data yang dapat
mempengaruhi keputusan penting.
________Kontak teratur dengan orang-orang berpangkat tinggi, membutuhkan
kebijaksanaan dan penilaian untuk menangani dan mempengaruhi orang-
orang ini.
Sarana Kontak
________Percakapan pribadi _____________Telepon ____________Surat E-

mail ____Lainnya (sebutkan)
3. Jenis kesalahan apa yang mungkin terjadi pada pekerjaan Anda, dan apa
konsekuensi dari kesalahan tersebut dalam hal biaya tambahan untuk organisasi,
pengerjaan ulang, atau hilangnya niat baik?
• Daftar periksa terstruktur. Ini adalah bentuk lain dari kuesioner. UKM diminta
untuk menanggapi informasi yang disajikan pada daftar periksa. Mereka kemudian
memeriksa tanggapan yang paling sesuai untuk posisi mereka. Tampilan 6.2
menyajikan contoh daftar periksa terstruktur.
Pameran 6.2. Kuesioner Tugas Terstruktur

Untuk setiap pertanyaan, tiga jawaban diperlukan:
A. Tunjukkan frekuensi dengan mana fungsi ini dilakukan dalam posisi ini.
B. Tunjukkan betapa pentingnya fungsi ini bagi posisi tersebut.
C. Tunjukkan apakah pengetahuan tentang fungsi ini penting bagi karyawan yang baru
direkrut di posisi ini.
SEBUAH B C
Frekuensi Pengetahuan Penting
0 = Tidak pernah 0 = Tidak berlaku 0 = Tidak diperlukan untuk
1 = Jarang pekerjaan
2 = Kadang- 1 = Tidak penting 1 = Penting untuk karyawan baru
kadang Karyawan
2 yang agak penting
3 = Sering
3 = Penting 2 = Tidak penting dalam
4 = Sangat perekrutan; dapat
SEDANG MENGETIK
SEBUAH B C
Pengetahu
Frekuensi Pentingnya
an
01234 01234 012
1. Ketik/huruf keyboard dari draf kasar tulisan tangan.

2. Ketik/keyboard surat kepada mahasiswa, fakultas, staf, pelamar, atau individu atau
perusahaan luar.
3. Jenis/laporan inventaris keyboard atau laporan anggaran.
4. Ketik/keyboard laporan status bulanan.
5. Jenis/formulir kantor umum keyboard (seperti daftar permintaan pembelian, perintah
kerja, voucher perjalanan, permintaan pencetakan).
6. Ketik/keyboard materi kursus, transparansi, silabus, atau tes untuk fakultas.
7. Menulis berbagai surat dan memo tanpa instruksi tertulis atau lisan. Menulis surat
dan memo dari garis besar tertulis sederhana dari instruksi verbal.
8. Koreksi ejaan, tata bahasa, dan tanda baca pada semua korespondensi dan
laporan.
9. Ketik/keyboard atau edit manuskrip atau draft untuk supervisor.
10. Menyiapkan manuskrip untuk publikasi, termasuk koreksi kesalahan dan konsultasi
tentang masalah pengeditan lainnya.
11. Tata format dan spasi untuk tabel, bagan, atau ilustrasi lain sebagai persiapan untuk
pengetikan.
• Pengamatan. Analis mengamati petahana melakukan pekerjaan dan mencatat

apa yang dia lihat. Metode ini bekerja terutama untuk pekerjaan di mana aktivitas atau
perilaku mudah diamati. Metode ini tidak akan bekerja dengan baik untuk proses
intelektual atau kognitif.
• Buku harian atau log. Karyawan diminta untuk melacak dan mencatat kegiatan
sehari-hari mereka dan waktu yang mereka habiskan untuk masing-masing.
• Teknik insiden kritis. Pakar pekerjaan membuat daftar contoh kinerja yang baik
Job Analysis 157
dan buruk yang ditunjukkan oleh pemegang jabatan pekerjaan. Tujuannya adalah untuk
mengumpulkan informasi mengenai perilaku spesifik yang telah diamati, bukan
mengembangkan deskripsi kinerja yang menghakimi atau berorientasi pada sifat.
Perilaku ini kemudian dikelompokkan ke dalam dimensi pekerjaan. Daftar terakhir dari
dimensi pekerjaan dan insiden kritis masing-masing memberikan informasi tentang
pekerjaan dan perilaku yang terkait dengan keberhasilan atau kegagalan. Sebuah insiden
kritis harus memiliki empat karakteristik: harus spesifik, fokus pada perilaku yang
dapat diamati yang telah dipamerkan di pekerjaan, menggambarkan konteks di mana
perilaku itu terjadi, dan menunjukkan konsekuensi dari perilaku tersebut.
• Kombinasi semua metode. Tergantung pada tujuan analisis pekerjaan dan
pekerjaan yang ditargetkan, mungkin perlu menggunakan kombinasi dari semua metode
yang diperkenalkan di sini. Tidak semua pekerjaan cocok untuk observasi. Banyak
pejabat publik dan nirlaba duduk di belakang meja, menggunakan komputer pribadi,
dan berbicara di telepon. Seorang analis dapat mengamati perilaku tersebut tetapi tidak
akan memahami proses kognitif yang menyertainya atau persyaratan pendidikan dan
pengetahuan yang mungkin spesifik untuk setiap posisi.
♦♦♦
Banyak organisasi memiliki berbagai posisi, dari sangat terampil hingga tidak terampil.
Misalnya, pemerintah daerah mungkin memiliki perencana kota, ahli dalam aplikasi
komputer, personel anggaran dan keuangan, posisi juru ketik, dan posisi penjaga lahan
dan buruh. Analis dapat menggunakan metode pengumpulan data yang berbeda untuk
posisi yang berbeda. Misalnya, posisi penjaga lahan dan buruh mungkin tidak
memerlukan keterampilan membaca dan menulis. Menanyakan petahana yang mungkin
tidak memiliki keterampilan tersebut untuk melengkapi kuesioner tertulis terbuka
mungkin tidak memberikan informasi yang berguna bagi analis. Sebaliknya, wawancara
dan observasi mungkin merupakan teknik pengumpulan data yang lebih tepat. Akan
tetapi, perencana kota mungkin diminta untuk mengisi kuesioner, diikuti dengan
wawancara untuk mengklarifikasi jargon atau pernyataan yang tidak dipahami oleh
analis. Wawancara tindak lanjut juga memungkinkan petahana untuk menambahkan
informasi yang mungkin dia lupakan saat mengisi kuesioner.
Dalam organisasi besar dengan banyak pemegang jabatan di posisi yang sama
atau di organisasi negara bagian atau federal dengan lokasi yang tersebar secara
geografis, analis mungkin ingin bertemu dengan sejumlah kecil pemegang jabatan
dan penyelia dan mengajukan pertanyaan kepada mereka atau meminta mereka
mengisi kuesioner tidak terstruktur. Analis kemudian dapat mengembangkan
kuesioner terstruktur berdasarkan informasi yang diberikan, mendistribusikannya ke
semua pemegang jabatan yang memegang posisi itu, dan kemudian menganalisis
data untuk aktivitas dan tanggung jawab kerja bersama.
Merancang Program Analisis Pekerjaan

Mengapa Anda mengumpulkan informasi pekerjaan? Untuk tujuan apa data tersebut
akan digunakan? Jawaban atas pertanyaan-pertanyaan ini penting karena tujuan yang
berbeda memerlukan informasi yang berbeda. Misalnya, jika analisis pekerjaan akan
dijadikan sebagai dasar untuk menentukan kompensasi, analis perlu memperoleh
informasi tentang persyaratan pendidikan dan tingkat pengalaman dan pelatihan.
Namun, jika analisis tersebut berfungsi sebagai dasar untuk mengembangkan
instrumen penilaian kinerja, analis pekerjaan perlu mengidentifikasi tingkat
kecakapan tugas.
Pertimbangan lain adalah bahwa karyawan mungkin sensitif terhadap beberapa
tujuan di balik analisis pekerjaan. Misalnya, karyawan lebih mungkin untuk lebih
memperhatikan analisis pekerjaan ketika akan digunakan untuk mengembangkan
sistem kompensasi daripada ketika informasi tersebut akan digunakan untuk
mengembangkan materi pelatihan dan orientasi bagi karyawan baru. Karyawan
dengan demikian cenderung menekankan informasi yang berbeda tergantung pada
tujuan analisis.
Analis harus bekerja dengan perwakilan organisasi untuk menentukan metode
dan prosedur yang paling efektif untuk mengumpulkan informasi. Penting bagi
analis untuk memahami bagaimana organisasi beroperasi dan waktu terbaik untuk
memperoleh informasi dari pemegang jabatan dan supervisor karena tidak semua
pekerjaan atau tugas memerlukan intensitas yang sama pada waktu yang sama atau
selama empat puluh jam seminggu. Tugas yang berbeda kemungkinan akan
dilakukan pada hari yang berbeda atau pada waktu yang berbeda dalam satu bulan
atau tahun. Juga, beberapa pekerjaan memiliki siklus sibuk di mana pemegang
jabatan tidak dapat diganggu untuk mengunjungi seorang analis atau meluangkan
waktu untuk mengisi kuesioner yang ekstensif.
Faktor-faktor berikut harus dipertimbangkan ketika memutuskan cara yang

paling efektif untuk mengumpulkan informasi:
♦ ♦♦
• Lokasi dan jumlah incumbent. Akankah metode atau prosedur tertentu -

meningkatkan atau membatasi pengumpulan data karena lokasi pekerjaan? Akankah
berbahaya atau terlalu mahal bagi seorang analis untuk mengamati pekerjaan yang
sedang dilakukan? Di sektor publik, banyak pekerjaan secara geografis tersebar di
seluruh kota, negara bagian, atau negara. Mungkin terlalu mahal dan memakan
waktu bagi seorang analis untuk mengunjungi dan mewawancarai, misalnya, semua
penyelidik perlindungan anak di seluruh negara bagian. Meminta peneliti untuk
Job Analysis 159
melengkapi kuesioner malah akan lebih layak.

• Kondisi dan lingkungan kerja. Apakah pekerjaan perlu ditutup selama
wawancara karena lingkungan kerja yang berbahaya? Apakah petahana atau analis
berisiko jika pekerjaan terganggu? Apakah ada gangguan di lingkungan kerja,
seperti kebisingan, panas, bahan berbahaya, atau persyaratan manajemen risiko,
yang akan mengganggu pengumpulan data?
• Pengetahuan, teknologi, dan faktor pribadi. Apakah pengetahuan, teknologi,
atau karakteristik pribadi para pemegang jabatan cocok untuk metode atau prosedur
tertentu? Tidak semua pekerjaan atau aspek pekerjaan kondusif untuk observasi.
Kinerja kelas seorang guru dapat diamati. Tapi bagaimana dengan persiapannya?
Apa yang akan dilihat oleh seorang analis? Dapatkah proses berpikir atau
pengetahuan yang diperlukan untuk mempersiapkan pelajaran diamati? Faktor lain
yang perlu dipertimbangkan adalah apakah pekerjaan itu terdiri dari tugas-tugas
rutin atau tidak dapat diprediksi dan apakah kompleksitas pekerjaan itu mendukung
metode tertentu. Akankah UKM lebih memilih metode tertentu? Apakah ada faktor
rekan atau organisasi yang dapat mempengaruhi apakah suatu prosedur mungkin
efektif? Misalnya, apakah wawancara kelompok akan menghambat karyawan untuk
angkat bicara karena mereka diintimidasi oleh kehadiran orang lain? Jika supervisor
dan incumbent diminta untuk bekerja sama, apakah supervisor akan mendominasi
percakapan dengan analis?
♦ ♦♦
Setelah mempertimbangkan faktor-faktor yang baru saja disajikan, pekerjaan yang

akan dipelajari perlu diidentifikasi dan jenis instrumen yang akan digunakan untuk
memperoleh data dan informasi yang relevan dipilih. Manajemen harus memberi
tahu pemegang jabatan dan penyelia terlebih dahulu bahwa analisis pekerjaan akan
dilakukan dan
menjelaskan kepada mereka maksud atau tujuan di balik upaya

tersebut. Kualitas data yang dikumpulkan tergantung pada
bantuan dari UKM.
Deskripsi Pekerjaan dan Spesifikasi Pekerjaan

Seringkali informasi yang diperoleh dari analisis pekerjaan digunakan untuk
mengembangkan deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaannya. Sebuah deskripsi
pekerjaan mengidentifikasi tugas, tugas, dan tanggung jawab pekerjaan. Daftar
spesifikasi pekerjaan yang harus dimiliki individu KSAOC untuk melakukan
pekerjaan dengan sukses. Sebagian besar deskripsi pekerjaan berisi informasi
berikut.
• Identifikasi posisi pekerjaan. Ini memberikan judul pekerjaan, hubungan

pelaporan, departemen, dan lokasi. Ini juga dapat mencakup kode pekerjaan,
tingkat gaji, status bebas atau tidak bebas berdasarkan Undang-Undang
Standar Perburuhan yang Adil, dan klasifikasi Komisi Kesempatan Kerja
yang Setara.
• Ringkasan umum. Ini adalah pernyataan singkat tentang tanggung jawab
umum dan komponen yang membuat pekerjaan itu berbeda dari yang lain.
• Fungsi dan tugas esensial . Ini daftar fungsi dan tugas penting, Ini
mengidentifikasi tugas utama, tugas, dan tanggung jawab yang dilakukan.
• Spesifikasi pekerjaan. Ini memberikan kualifikasi yang dibutuhkan untuk
melakukan pekerjaan dengan sukses. Biasanya KSAOCs dicatat; pendidikan
dan pengalaman yang dibutuhkan; persyaratan fisik dan kondisi kerja.
Tampilan 6.3 memberikan dua contoh deskripsi pekerjaan.
Tampilan 6.3. Contoh Deskripsi Pekerjaan

MANAJER PEMBANGUNAN PERUMAHAN _ _ _
Job Title Manajer Pengembangan Perumahan 20289
Job ID Full-/Part- Waktu penuh
Time Reguler
Regular/Temporary $61.648 hingga $88.634 gaji tahunan
Salary Range
Informasi Posisi
Kelola Divisi Pengembangan Perumahan Multikeluarga dari Departemen Perencanaan
Masyarakat dan Pengembangan Ekonomi
Tugas pekerjaan
Job Analysis 161
Mengelola, mengawasi, merencanakan, mengelola, dan memantau program

pembiayaan yang kompleks dan berbagai proyek yang dirancang untuk
meningkatkan atau mengembangkan kembali stok perumahan yang terjangkau di
kota.
Mengawasi staf, menetapkan dan mengomunikasikan tugas, dan memantau
kinerja.
Memberikan bimbingan teknis di bidang pembangunan perumahan.
Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan staf, dan memulai tindakan yang tepat.
Menyusun dan memantau anggaran program, rencana pelaksanaan, dan
kegiatan program.
Memberikan keahlian dan analisis penjaminan emisi untuk proyek-proyek
pembangunan perumahan.
Mengkoordinasikan kegiatan proyek dengan departemen kota lain dan organisasi
luar , menyelesaikan berbagai masalah manajemen proyek dan keuangan.
Mengembangkan kebijakan tentang masalah perumahan, termasuk pelestarian
perumahan bersubsidi berpenghasilan rendah dan masalah tunawisma, dan
membuat strategi untuk implementasi.
Memberikan analisis dan implementasi kredit pajak perumahan berpenghasilan
rendah dan insentif pengembang lainnya untuk mendorong investasi swasta
dalam proyek perumahan yang terjangkau.
Negosiasikan syarat dan ketentuan kontrak pembangunan kembali.
Kembangkan, terapkan, dan gunakan berbagai program dan mekanisme
keuangan untuk membantu pengembangan, stabilisasi, dan pengembangan
perumahan keluarga tunggal atau multikeluarga.
Menyiapkan dan menyajikan laporan, termasuk laporan dewan kota.
Bertindak sebagai penghubung dengan staf kota, dewan, Departemen
Perumahan dan Pembangunan Perkotaan federal, lembaga negara bagian, dan
organisasi lain mengenai pengembangan perumahan keluarga tunggal atau
multikeluarga.
Membuat presentasi dan menangani hubungan masyarakat untuk pembangunan
perumahan.
Pendidikan yang Diperlukan

Gelar sarjana dalam administrasi publik, keuangan, perencanaan kota, bidang
terkait atau setara. Gelar master dalam administrasi publik, administrasi bisnis,
atau bidang yang terkait erat lebih disukai.
Pengalaman yang dibutuhkan

Diperlukan delapan tahun pengalaman dalam manajemen yang terkait dengan
pengembangan perumahan, properti, dan keuangan. Pengalaman profesional
atau manajerial
Tampilan 6.3. Contoh Uraian Pekerjaan (lanjutan )

dengan pemerintah daerah, organisasi pengembangan masyarakat nirlaba, atau
pengembangan real estat lebih disukai.
Kombinasi setara dari pendidikan dan pengalaman terkait dapat dipertimbangkan.
Persyaratan lainnya
Aplikasi tambahan: Mungkin ada pertanyaan tambahan yang harus dijawab dan
dikirimkan bersama aplikasi Anda untuk menyelesaikan proses ini. Pertanyaan-
pertanyaan ini akan dikirimkan ke email Anda setelah batas waktu posting.
Pemeriksaan latar belakang

Kota telah menetapkan bahwa pemeriksaan latar belakang kriminal dan kualifikasi
akan diperiksa untuk posisi ini.
kualifikasi lainnya
Berhasil menyelesaikan berbagai kursus penilaian dan perbankan hipotek dari
organisasi terakreditasi yang diakui.
Pengetahuan tentang pengembangan real estat, keuangan, peningkatan ekuitas,
manajemen aset , manajemen properti, dan desain.
Pengetahuan tentang program pembangunan dan pembiayaan kota, negara bagian,
dan federal serta kebijakan dan prosedur terkait.
Keterampilan komunikasi verbal dan tertulis yang sangat baik.
Kemampuan untuk merencanakan, mengatur, dan mendelegasikan pekerjaan dan
untuk mengawasi dan mengevaluasi pekerjaan staf teknis. Terlibat dalam mengelola
program dan proyek yang kompleks.
Kemampuan untuk membangun dan memelihara hubungan kerja yang efektif
dengan klien yang beragam dan di semua tingkat pemerintahan kota.
Pengetahuan tentang prinsip dan praktik penganggaran dan pembiayaan proyek.
AA/EOE
Kota ini adalah Pemberi Kerja Tindakan Afirmatif/Kesempatan yang Sama
AKUN C LERK II _
Judul pekerjaan
ID Pekerjaan Rentang Account Clerk II 20277
Gaji Penuh / Paruh Reguler Penuh Waktu
Waktu Reguler / $15,76 hingga $21,85 per
Sementara jam
Tugas pekerjaan
Menganalisis data yang luas, memastikan akurasi.
Siapkan catatan yang berhubungan dengan prosedur penggajian, akuntansi, dan
Job Analysis 163
pembukuan yang kompleks.

Menerima uang tunai, kartu kredit, dan pembayaran elektronik ke dalam sistem
akuntansi.
Siapkan setoran harian untuk pengiriman mobil lapis baja ke bank.
Proses pungutan penilaian, termasuk menghitung biaya, menentukan coding,
penerimaan pembayaran. Saldo penerimaan kas harian ke laporan sistem.
Pemrosesan permintaan/penerima yang ekstensif, tagihan internal dan eksternal,
dan entri jurnal, memastikan tingkat akurasi yang tinggi.
Siapkan catatan yang berhubungan dengan prosedur akuntansi atau pembukuan
dan penggajian yang kompleks.
Membantu dalam audit dokumen keuangan dan memastikan bahwa dokumen yang
mencakup informasi keuangan yang sama cocok atau bahwa penyesuaian yang
tepat telah dibuat.
Audit antarmuka buku besar dan antarmuka piutang dan hutang antara program
perangkat lunak.
Identifikasi masalah, dan sampaikan informasi kepada otoritas yang tepat.
Memproses transaksi piutang online.
Memproses semua hutang, termasuk kontrak menggunakan tindakan trans
keuangan online dan dokumentasi pendukung untuk transaksi hutang, pembelian,
dan penagihan.
Verifikasi dan distribusikan tagihan dan faktur ke akun pengeluaran yang tepat.
Kode dan siapkan faktur untuk pembayaran.
Hitung biaya, termasuk distribusi tenaga kerja, persewaan peralatan, material, dan
overhead menurut dana, proyek, divisi, dan departemen. Menerima, menghitung,
memverifikasi, dan mengirimkan laporan jarak tempuh bulanan untuk diproses.
Tanggapi pertanyaan internal dan eksternal tentang penagihan, dan selesaikan
pertanyaan atau masalah apa pun.
Audit, identifikasi perbedaan, dan koreksi laporan waktu dua mingguan untuk
pelaporan akurat tentang cuti sakit, liburan, pemakaman, militer, dan cuti resmi
lainnya, waktu kompensasi yang diperoleh dan digunakan, dan pembayaran premi
diferensial dan jam reguler.
Membantu karyawan dalam mengisi formulir, pendaftaran online, dan dokumen lain -
yang berhubungan dengan personalia dan penggajian, termasuk dokumen pajak,
laporan cedera pertama, dan permintaan cuti.
Lakukan tugas pada komputer pribadi dan sistem akuntansi online.
Tampilan 6.3. Contoh Uraian Pekerjaan (lanjutan )
Pendidikan yang Diperlukan

Ijazah SMA atau sederajat. Pendidikan pasca sekolah menengah di bidang akuntansi
tingkat awal, keuangan, atau bidang yang terkait erat sangat diinginkan.
Pengalaman yang dibutuhkan

Tiga tahun pengalaman akuntansi atau pembukuan dasar.
Kesetaraan
Kombinasi setara dari pendidikan dan pengalaman terkait dapat dipertimbangkan.
Pemeriksaan latar belakang
Kota telah menetapkan bahwa pemeriksaan latar belakang kriminal dan kualifikasi akan
diperiksa untuk posisi ini.
kualifikasi lainnya
Pengetahuan tentang kebijakan dan prosedur departemen dan kota dan komputer.
Pengetahuan tentang proses dan prosedur penggajian, prinsip dan prosedur akuntansi,
dan pembukuan.
Pengetahuan tentang praktik dan kebijakan prosedur kantor.
Mahir dalam menggunakan komputer pribadi dan sistem akuntansi online (lebih disukai
Excel).
Memenuhi tenggat waktu dan bekerja di bawah tekanan.
Analisis Pekerjaan Strategis

Kemajuan teknologi informasi telah mengubah banyak organisasi publik dan non
profit. Posisi sedang didefinisikan ulang untuk menyatu lebih baik dengan misi dan
layanan baru. Organisasi menjadi kurang hierarkis karena banyak tanggung jawab
manajerial telah dialihkan kepada karyawan dan tim kerja. Posisi menjadi lebih
fleksibel dalam upaya untuk memanfaatkan peningkatan kemampuan manajemen
informasi serta perubahan karakteristik karyawan. Saat ini banyak karyawan
diharapkan untuk merencanakan dan mengatur pekerjaan mereka sendiri. Salah satu
hasil dari perubahan ini adalah bahwa karyawan diharapkan untuk melakukan
berbagai tugas kompleks yang melampaui deskripsi pekerjaan formal. Posisi saat ini
lebih fleksibel daripada di masa lalu dan bergantung pada perubahan kondisi
organisasi dan pekerjaan.
Analisis pekerjaan tradisional cenderung berfokus pada KSAOC yang
diperlukan untuk kinerja posisi seperti yang ada saat ini atau seperti yang telah ada
di masa lalu. Namun, jika lembaga ingin mempersiapkan perubahan di masa depan,
mereka harus mengintegrasikan ke dalam isu-isu strategis analisis pekerjaan yang
dapat mempengaruhi pekerjaan di masa depan. Untuk mengadopsi pendekatan
berorientasi masa depan untuk analisis pekerjaan, lembaga harus mengadakan panel
UKM untuk membahas jenis masalah yang mungkin menantang posisi serta
organisasi di masa depan. UKM yang direkomendasikan antara lain job incumbent,
manager, supervisor, strategic planner, staf sumber daya manusia, dan tenaga ahli di
bidang teknis yang terkait dengan pekerjaan yang akan dianalisis. Setelah potensi
Job Analysis 165
masalah di masa depan telah diidentifikasi, tugas dan KSAOC perlu direvisi untuk
mengantisipasi perubahan. Implementasi proses analisis pekerjaan strategis ini dapat
membantu praktisi HRM dengan mengantisipasi dan meramalkan kebutuhan
organisasi di masa depan.
Sanchez dan Levine (1999) menggunakan istilah analisis pekerjaan daripada
analisis pekerjaan. Mereka percaya bahwa analisis pekerjaan harus berfungsi untuk
mendorong proses perubahan, sedangkan kata pekerjaan berfungsi untuk
mendefinisikan batas-batas pekerjaan dan membuatnya kaku. Mereka mencatat
bahwa keadaan dan situasi yang pernah mempengaruhi analisis pekerjaan tradisional
sedang berubah. Misalnya, pada suatu waktu, banyak pekerjaan ditentukan oleh
pembagian kerja. Tugas yang rutin dan dipecah menjadi elemen yang berbeda. Saat
ini, sebagian besar pegawai publik dan nirlaba adalah profesional, dan tugas telah
digantikan oleh tanggung jawab lintas fungsi. Mengubah tanggung jawab
membutuhkan fleksibilitas karyawan. Karyawan lebih terlibat dalam perencanaan
dan pengendalian pekerjaan mereka sendiri. Untuk organisasi yang beradaptasi
dengan perubahan, deskripsi pekerjaan cenderung berumur pendek, sehingga perlu
ada sistem analisis kerja yang berkelanjutan. Pergeseran ke kerja tim dan kelompok
yang dikelola sendiri mengharuskan penekanan yang lebih besar ditempatkan pada
kegiatan interaktif.
Perilaku kewargaan organisasi dan kinerja kontekstual menjadi lebih penting
karena karyawan berinteraksi dengan lebih banyak variasi orang. Mengelola aspek
emosional pekerjaan, seperti menunjukkan kepekaan terhadap individu yang berbeda
budaya, adalah penting. Stabilitas emosional dan atribut kepribadian lainnya
mendapat sedikit perhatian dalam analisis pekerjaan konvensional bila dibandingkan
dengan aspek kognitif dan teknis pekerjaan. Namun, atribut interpersonal, tim, dan
berorientasi pelanggan dapat menjadi penentu dalam banyak tugas kerja saat ini dan
dalam kasus seperti itu harus diakui.
Tidak hanya organisasi ingin meninjau cara mereka menganalisis pekerjaan,
tetapi mereka mungkin juga ingin fokus pada tingkat karakteristik umum yang
penting untuk sukses dalam budaya organisasi dan untuk menghadapi perubahan.
Misalnya, fokusnya bisa pada kategori umum kompetensi yang penting untuk
sukses, seperti kemampuan beradaptasi, motivasi diri, dan kemampuan untuk dilatih,
selain
konteks pekerjaan dan keterampilan teknis tertentu. Uraian

pekerjaan dapat berupa kumpulan KSAOC yang lebih luas,
bukan pada tugas atau perilaku tertentu.
Pemodelan Kompetensi
Pemodelan kompetensi adalah metode pengumpulan dan pengorganisasian informasi
pekerjaan dan atribut pekerja ke dalam kompetensi yang luas. Kompetensi adalah deskripsi
karakteristik dan kualitas yang harus dimiliki
seseorang untuk melakukan pekerjaan dengan sukses.
Competency modeling is a Model kompetensi adalah seperangkat kompetensi
method of collecting and yang diperlukan untuk kinerja yang efektif, dan
organizing job information biasanya mencakup rentang pekerjaan yang lebih luas
and worker attributes into daripada analisis pekerjaan tradisional. Banyak
broad competencies. organisasi mengadopsi seperangkat kompetensi inti
kritis yang diperlukan dari anggota organisasi.
bers di semua pekerjaan dan semua tingkatan. Brannick, Levine, dan Morgeson
(2007) membahas model kompetensi dalam konteks posisi manajerial.
Bartram (2005) telah mengidentifikasi delapan kompetensi untuk posisi
manajerial:
• Memimpin dan memutuskan, digambarkan sebagai memberi tahu orang lain
apa yang harus dilakukan dan memutuskan tindakan apa yang harus diambil
• Mendukung dan bekerja sama, digambarkan sebagai bekerja dengan baik
dengan orang lain dan menjadi pemain tim
• Berinteraksi dan menyajikan, digambarkan sebagai membujuk orang lain
dan memiliki kepercayaan sosial dan keterampilan presentasi
• Menganalisis dan menafsirkan, digambarkan sebagai menganalisis masalah
secara efektif dan merasa nyaman dengan data
• Menciptakan dan mengkonseptualisasikan, digambarkan sebagai berurusan
secara efektif dengan perubahan dan menggerakkan sesuatu ke depan sesuai
dengan lingkungan yang lebih besar
• Pengorganisasian dan pelaksanaan, digambarkan sebagai perencanaan
untuk memenuhi tujuan dan memastikan kepuasan pelanggan
• Beradaptasi dan mengatasi, digambarkan sebagai menangani tekanan dan
bangkit kembali setelah kemunduran
• Kewirausahaan dan kinerja digambarkan sebagai fokus pada hasil dan
pemahaman keuangan (hal. 138).
Tampilan 6.4 dan 6.5 memberikan contoh kompetensi yang diidentifikasi untuk
manajer publik Kanada (Bourgault, Chairf, Maltais, & Rouillard, 2006) dan dari
Job Analysis 167
American Cancer Society, Florida Chapter.
Tampilan 6.4. Kompetensi Manajer Publik Kanada
Keterbukaan pemerintahan baru digambarkan sebagai pengakuan bahwa

pembuatan kebijakan publik tradisional dan metode penyampaian layanan
berubah karena pendekatan baru terhadap peran pemerintah, keinginan warga
negara untuk partisipasi yang lebih besar dalam manajemen publik, peningkatan
ketersediaan informasi, teknologi baru, dan kebutuhan publik yang berubah.
Mendengarkan, berkonsultasi, dan bertindak dengan warga negara dan
kelompok, tanpa mengabaikan kepentingan publik dan aturan demokrasi.
Kecerdasan politik digambarkan sebagai layanan publik nonpartisan; manajer
diharapkan untuk menganalisis lingkungan politik di mana administrasi publik
beroperasi, aspirasi politisi, semakin kompleksnya proses pembuatan kebijakan,
dan kekuatan domestik dan internasional yang berpengaruh pada pengembangan
dan implementasi kebijakan. Kemampuan untuk memberikan nasihat yang setia,
jujur, objektif, dan non-partisan kepada politisi, berdasarkan informasi yang paling
komprehensif dan tersedia. Mengetahui dan menerima peran dalam hubungannya
dengan pejabat terpilih.
Keterampilan strategis dan taktis digambarkan sebagai pemahaman kerja -
pemerintah, dasar-dasar dan proses administrasi publik dan lembaga mereka
sendiri. Menafsirkan konteks sebelum menyarankan dan memutuskan suatu
tindakan. Menilai dampak kebijakan terhadap para pelaku di lingkungan mereka.
Kelola secara proaktif dan ketahui bagaimana memposisikan organisasi
berdasarkan situasi. Lihat berbagai dimensi organisasi mereka dan dapat
menangkap peluang yang dihasilkan dari kompleksitas dan perubahan.
Berinovasi, sambil mengelola risiko politik terkait.
Visi dan inovasi digambarkan sebagai kebutuhan untuk berpikiran terbuka dan
kreatif ketika menghadapi situasi bermasalah. Bersiaplah secara intelektual dan
emosional untuk mempertimbangkan ide-ide baru dan fenomena yang muncul.
Gunakan pendekatan inovatif untuk mencapai tujuan, dorong eksperimen dan
metode kerja baru.
Mengelola kompleksitas, kemampuan beradaptasi, dan pembelajaran
berkelanjutan digambarkan sebagai mampu membaca lingkungan yang berubah
dan menyesuaikan tindakan dengan tuntutan yang berubah dan saling
bertentangan. Carilah kesempatan untuk belajar dan berkembang dan berusaha
untuk memberikan dukungan bagi pemerintahan yang demokratis.
Kepemimpinan digambarkan sebagai sikap waspada terhadap perubahan yang
dapat meningkatkan kinerja lembaga mereka. Promosikan perubahan dan dorong
orang lain untuk menerimanya. Buat keputusan yang sulit, bahkan ketika itu
menyebabkan ketidakpuasan, dan cobalah untuk mengumpulkan orang-orang di
sekitar keputusan itu. Otoritas mereka sebagian terletak pada kemampuan
mereka untuk membujuk dan menginspirasi orang lain. Mereka kritis,
mempertanyakan status quo, dan tidak menyukai ide-ide baru hanya karena
kebaruannya. Memiliki keterampilan organisasi yang kuat, tahu ke mana mereka

pergi dan mampu memanfaatkan kekuatan mereka
Tampilan 6.4. Kompetensi Manajer Publik Kanada (lanjutan )
dan orang-orang di sekitar mereka. Tidak takut untuk menantang gagasan yang
terbentuk sebelumnya.
Kecerdasan emosional digambarkan sebagai kemampuan untuk menangani sendiri
emosi, reaksi dan pengaruhnya terhadap orang lain, termasuk bawahan, rekan kerja,
atasan dan orang lain di luar unit administrasi mereka. Peka terhadap emosi orang
lain dan memperhitungkannya saat menangani masalah yang sulit.
Manajemen sumber daya manusia digambarkan sebagai menunjukkan rasa hormat
dan minat pada orang, mendukung karyawan dalam pekerjaan mereka, mampu
memenangkan dan menjaga kepercayaan, membantu karyawan bekerja secara
mandiri, dan memotivasi mereka untuk meningkatkan kinerja mereka. Berikan
perhatian untuk mengelola keragaman, berusaha untuk memanfaatkan perbedaan
dan memanfaatkan karakteristik khusus setiap individu. Bersikap jujur dan terbuka,
tidak takut dengan keputusan sulit mengenai personel, dan menyelesaikan konflik
dengan cepat. Mampu mengenali, memberi penghargaan dan memberhentikan
karyawan dan menangani masalah kinerja apa pun.
Manajemen pengetahuan digambarkan sebagai membangun pengetahuan dalam
organisasi publik untuk pengembangan kebijakan dan program publik. Mendorong
keterbukaan terhadap pemikiran baru dan perkembangan baru di bidang yang
berhubungan dengan kegiatan lembaga. Prihatin tentang mengelola dan
mengintegrasikan pengetahuan.
Menerapkan nilai-nilai etika yang digambarkan memiliki kemampuan untuk menahan
tekanan dari sumber politik, deregulasi, devolusi ketika ditempatkan dalam situasi di
mana keputusan tidak dapat didasarkan pada aturan yang jelas dan kode formal.
Mempromosikan perilaku etis dan memperhatikan masalah etika. Memberikan -
informasi yang lengkap dan tepat waktu kepada atasan.
Komunikasi dan negosiasi digambarkan sebagai mendengarkan, menyebarluaskan,
menghubungkan, bertukar dan bernegosiasi dalam unit administratif mereka,
kementerian mereka, pemerintah yang lebih besar dan unit pemerintah lainnya,
organisasi nirlaba, bisnis dan kelompok sosial. Tahu bagaimana berbicara dengan
media, publik dan pejabat terpilih. Mengembangkan, mengartikulasikan dan
memproyeksikan visi yang jelas dan koheren kepada orang-orang mereka. Ketika
bermitra dengan organisasi lain seperti bisnis nirlaba dan nirlaba untuk menerapkan
dan memberikan layanan, perlu menjadi negosiator yang terampil dan efektif.
Kecerdasan teknologi digambarkan sebagai tetap mengikuti kemungkinan yang
diciptakan oleh teknologi baru dan teknologi informasi baru untuk modernisasi
administrasi publik, pengurangan biaya, akses yang lebih mudah ke layanan publik,
desain ulang metode penyampaian, dan memfasilitasi transaksi antara publik dan -
pemerintah. Ambil sikap proaktif; mengidentifikasi perubahan struktur internal,
metode operasi, dan persyaratan mengenai akses ke informasi dan privasi.
Job Analysis 169
Mengelola kinerja, risiko, dan perusahaan digambarkan sebagai menghasilkan hasil

sambil menghormati undang-undang, peraturan, dan harapan warga negara.
Mendorong usaha dan inisiatif dari karyawan, mengidentifikasi risiko yang terkait
dengan keputusan dan proyek yang sedang dipertimbangkan dan menilai
probabilitas dan besarnya risiko tersebut.
Bermitra dan berjejaring digambarkan sebagai pengakuan terhadap peluang untuk

bekerja dengan organisasi dari semua jenis dalam rangka meningkatkan
pengembangan kebijakan dan program publik serta penyampaian layanan publik.
Menginisiasi kemitraan dan membangun jaringan serta mampu menggalang
dukungan dan keterlibatan aktif mitra; terbuka untuk perbedaan, bekerja sebagai
bagian dari tim, mendelegasikan dan memberdayakan.
Sumber: Bourgault, Chairf, Maltais, & Rouillard (2006, hlm. 94-103).
Pameran 6.5. Kompetensi Masyarakat Kanker Amerika

HASIL A KEPALA R
CRM
Menjaga konstituen dalam pikiran ketika mengidentifikasi arah dan pelaksanaan
rencana dan prioritas.
Secara aktif mencari cara untuk meningkatkan tingkat kepuasan konstituen.
Menjaga staf tetap fokus pada konstituen.
Membangun Kapasitas
Pemikir visioner.
Mengakui bahwa keputusan hari ini mempengaruhi hasil besok.
Membuat keputusan analitis berbasis data.
Meningkatkan Harapan
Menetapkan tujuan dan standar kinerja yang menantang bagi staf.
Memimpin orang untuk mencapai hasil organisasi.
Terus mencari cara untuk meningkatkan kinerja individu dan kelompok.
C PERINTAH R ESPEK
Berdiri
Berbicara tentang masalah dalam tim manajemen, bahkan ketika pandangan itu
tidak populer; tetapi secara aktif mendukung Divisi Florida.
Membuat keputusan staf dan organisasi yang sulit.
Pameran 6.5. Kompetensi Masyarakat Kanker Amerika (lanjutan )

Tidak Setuju Tanpa Menjadi Tidak Setuju
Menghadapi situasi konflik dengan jujur dan langsung.

Mengelola konflik secara efektif tanpa mempersonalisasikannya.
Berorientasi pada aksi

Apakah menentukan.
Berusaha keras untuk singkat, jelas, dan solusi sederhana ketika memecahkan
masalah yang kompleks. Advokat untuk kesetaraan/keadilan staf.
MEMBANGUN TIM W INNING _ _

Menarik Bakat
Menarik, memilih, dan menghargai orang-orang berkaliber tinggi dengan latar
belakang dan pengalaman yang beragam.
Mengembangkan Orang
Memberikan umpan balik yang tepat waktu dan jujur tentang kinerja melalui evaluasi
kinerja tertulis, memo, surat, dll.
Secara konstruktif melatih staf untuk meningkatkan kinerja.
Menanamkan meritokrasi dengan mengaitkan penghargaan pada hasil.
Delegasi Otoritas
Mendelegasikan sepenuhnya dan meminta pertanggungjawaban orang atas hasil.
Memberikan keleluasaan untuk mencapai tujuan sambil tetap berada dalam
pedoman dan batasan.
Membangun Aliansi
Menumbuhkan hubungan aktif di dalam dan di luar fungsi seseorang dan mendorong
staf untuk melakukannya.
Secara aktif mendorong kolaborasi dengan organisasi lain untuk memajukan Misi
kami.
SAYA MENGINSPIRASI KARAT _
Kredibilitas Organisasi
Secara terbuka berbagi informasi dengan orang lain sebagaimana mestinya.
Selalu mengutamakan kepentingan ACS [Masyarakat Kanker Amerika] di atas
agenda pribadi seseorang.
Mengkomunikasikan visi yang menarik tentang dampak kita dan masa depan kita.
Benar untuk mereka yang tidak ada di dalam ruangan.
Kredibilitas Pribadi
Job Analysis 171
Menjaga ketenangan dan sikap profesional, terutama di bawah tekanan.

Memberikan apa yang dijanjikan.
Mengakui kesalahan dan keterbatasan diri sendiri.
Mengalihkan pujian atas prestasi kepada mereka yang bertanggung jawab.
Menunjukkan loyalitas tanpa syarat dan mengilhami komitmen terhadap misi dan
nilai-nilai kita.
Model kepengurusan untuk dolar yang disumbangkan.
Menetapkan standar pribadi yang tinggi dan bertindak sebagai panutan bagi
profesionalisme.
Model hubungan sukarelawan/staf sesuai dengan kebijakan kami.
Teknik Analisis Pekerjaan

Berbagai pendekatan analisis pekerjaan telah dikembangkan selama bertahun-tahun.
Pendekatan ini mengumpulkan informasi tentang konten pekerjaan dan karakteristik
pekerja yang umum untuk pekerjaan di seluruh spektrum yang luas. Mereka
mungkin menggambarkan bagaimana pemegang jabatan melakukan pekerjaan,
perilaku yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan, atau aktivitas yang dilakukan.
Mari kita lihat beberapa pendekatan umum yang digunakan.
Kuesioner Analisis Jabatan

Position Analysis Questionnaire (PAQ), yang dikembangkan oleh para peneliti di
Universitas Purdue, adalah kuesioner analisis pekerjaan terstruktur yang terdiri dari
187 aktivitas pekerjaan yang berorientasi pada pekerja dan variabel situasi kerja
yang dibagi menjadi enam kategori:
1. Masukan informasi. Di mana dan bagaimana pekerja mendapatkan informasi

yang digunakan dalam melakukan pekerjaan?
2. Proses mental. Aktivitas penalaran, pengambilan keputusan, perencanaan, dan
pemrosesan informasi apa yang digunakan dalam melakukan pekerjaan?
3. Keluaran kerja. Aktivitas fisik apa yang dilakukan pekerja, dan alat atau
perangkat apa yang digunakan?
4. Hubungan dengan orang lain. Hubungan apa yang dibutuhkan dalam melakukan
pekerjaan?
5. Konteks pekerjaan. Dalam konteks fisik dan sosial apa pekerjaan itu dilakukan?
6. Karakteristik pekerjaan lainnya. Aktivitas, kondisi, atau karakteristik apa selain
yang telah dijelaskan yang relevan dengan pekerjaan?
Item PAQ dinilai menggunakan skala yang berbeda, termasuk kepentingan,

jumlah waktu yang dibutuhkan, tingkat penggunaan, kemungkinan terjadinya,
penerapan, dan kesulitan. Ini dinilai oleh komputer, dan profil pekerjaan
dibandingkan dengan profil standar dari keluarga pekerjaan yang diketahui,
memungkinkan perbandingan satu pekerjaan dengan pekerjaan lainnya. Sifat
kuantitatif PAQ memungkinkannya digunakan untuk mengevaluasi nilai pekerjaan
dan untuk mengidentifikasi ujian yang berlaku untuk menyaring pelamar.
Departemen Prosedur Tenaga Kerja dan Analisis Jabatan Fungsional

Departemen Prosedur Tenaga Kerja (DOL) dan Analisis Pekerjaan Fungsional
(FJA) adalah pendekatan komprehensif yang berkonsentrasi pada interaksi antara
apa yang dilakukan karyawan sehubungan dengan data, orang, dan hal-hal (lihat
Tabel 6.1). Selain itu, FJA mempertimbangkan tujuan organisasi, apa yang
dilakukan pekerja untuk mencapai tujuan tersebut dalam pekerjaan mereka, tingkat
dan orientasi apa yang dilakukan pekerja, standar kinerja, dan konten pelatihan.
TABEL 6.1. DEPARTEMEN KETENAGAKERJAAN FUNGSI PEKERJA

Data Rakyat Sesuatu
0 Sintesis 0 Mentoring 0 Pengaturan

1 Koordinasi 1 Negosiasi 1 kerja presisi
2 Menganalisis 2 Menginstruksikan 2 Pengoperasian-
pengendalian
3 kompilasi 3 Pengawasan 3 Mengemudi-operasi
4 Komputasi 4 Pengalihan 4 Memanipulasi
5 Menyalin 5 Membujuk 5 Merawat
6 Membandingkan 6 Berbicara-sinyal 6 Memberi makan-
7 Porsi offbearing
8 Mengambil instruksi dan 7 Penanganan

membantu
Program Analisis Data Pekerjaan Komprehensif
Program Analisis Data Pekerjaan Komprehensif adalah inventaris tugas yang
dikembangkan untuk spesialisasi Angkatan Udara AS oleh Komando Pelatihan
Udara. Pernyataan tugas rinci ditulis untuk menggambarkan pekerjaan. Setiap
pernyataan terdiri dari tindakan, objek tindakan, dan pengubah esensial. Pemegang
jabatan diminta untuk menunjukkan jumlah relatif waktu yang mereka habiskan
untuk setiap tugas. Tanggapan kemudian dikelompokkan dengan analisis komputer
ke dalam pengelompokan pekerjaan sehingga pekerjaan dengan tugas serupa dan
Job Analysis 173
nilai waktu yang dihabiskan relatif sama terdaftar bersama.
Metode Elemen Pekerjaan

Tujuan metode elemen pekerjaan, yang dikembangkan oleh Ernest Primoff dari
Kantor Manajemen Personalia AS, adalah untuk mengidentifikasi perilaku dan
pencapaian yang menyertainya yang signifikan bagi keberhasilan pekerjaan.
Kombinasi perilaku dan prestasi disebut sebagai elemen. Elemen mungkin termasuk
perilaku pekerjaan, perilaku intelektual, perilaku motorik, dan kebiasaan kerja.
Panel UKM mengidentifikasi tugas-tugas penting untuk pekerjaan itu dan
kemudian KSAOC yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan itu. Pada tahap ini,
tugas pekerjaan diubah menjadi elemen pekerjaan. Misalnya, tugas "menulis
program komputer untuk melakukan analisis statistik, menafsirkan data, dan menulis
laporan" diubah menjadi elemen "kemampuan untuk menulis program komputer
untuk melakukan analisis statistik, menafsirkan data, dan menulis laporan."
UKM kemudian menilai elemen pada empat faktor (Primoff, 1975, hal. 3):
1. Hampir tidak dapat diterima. Berapa porsi relatif dari pekerja yang bahkan
hampir tidak dapat diterima yang baik dalam elemen tersebut?
2. Unggul. Seberapa penting elemen dalam memilih pekerja superior?
3. Masalah . Seberapa besar kemungkinan masalah jika elemen tersebut
diabaikan saat memilih di antara pelamar?
4. Praktis. Apakah elemennya praktis? Sejauh mana kita bisa mengisi
lowongan pekerjaan kita jika kita menuntutnya?
Peringkat pada keempat faktor ini dianalisis untuk mengidentifikasi elemen
dengan potensi terbesar untuk memilih pelamar yang unggul. Premis di balik
metode elemen pekerjaan adalah bahwa elemen yang sama dapat melintasi tugas
yang berbeda dan pekerjaan yang berbeda. Pemerintah federal menggunakan metode
ini untuk menetapkan standar seleksi dan untuk memvalidasi ujian seleksi (Primoff
& Eyde, 1988).
Jaringan Informasi Kerja
Jaringan Informasi Pekerjaan (O*NET) adalah database yang disusun oleh
Departemen Tenaga Kerja AS untuk menyediakan data pekerjaan dasar. Kerangka
kerjanya diatur di sekitar enam set deskriptor: persyaratan pekerja, persyaratan
pengalaman, karakteristik pekerja, persyaratan pekerjaan, persyaratan khusus
pekerjaan, dan karakteristik pekerjaan. Informasi tersebut tersedia secara online (
http://www.onetcenter.org/overview .html) dan dapat digunakan untuk
mengembangkan deskripsi pekerjaan, spesifikasi pekerjaan, dan informasi peluang
karir.
Kinerja Kontekstual
Kinerja kontekstual mengacu pada aspek kinerja yang tidak terkait dengan tugas
tertentu. Ini termasuk kegiatan yang diarahkan untuk meningkatkan lingkungan
interpersonal dan psikologis yang memfasilitasi penyelesaian tugas. Borman dan
Motowidlo (1993) mencatat bahwa kegiatan kontekstual berbeda dari tugas atau
kinerja pekerjaan. Sementara aktivitas tugas berkontribusi langsung pada teknis atau
inti produksi barang dan jasa suatu badan atau departemen, aktivitas kontekstual
berkontribusi pada lingkungan sosial. Aktivitas tugas mungkin berbeda di seluruh
pekerjaan, dan aktivitas kontekstual umum untuk banyak, jika tidak semua,
pekerjaan. Kegiatan tugas juga dikaitkan dengan keterampilan atau kemampuan,
sedangkan kegiatan kontekstual dikaitkan dengan variabel motivasi atau kepribadian.
Beberapa contoh perilaku kontekstual adalah datang untuk bekerja tepat waktu,
bekerja lembur dalam waktu singkat ketika masalah tak terduga muncul, membantu
orang lain saat dibutuhkan, meminimalkan atau menyelesaikan konflik dalam
kelompok kerja, dan melatih atau membimbing pendatang baru (Guion &
Highhouse, 2006). . Dalam upaya untuk mengidentifikasi perilaku yang terkait
dengan kinerja kontekstual, peneliti telah mengembangkan instrumen analisis
pekerjaan berbasis kepribadian.
Analisis Pekerjaan Berbasis Kepribadian

Raymark, Schmidt, dan Guion (1997) mengembangkan sebuah instrumen
berdasarkan dua belas dimensi kepribadian: kepemimpinan umum, minat dalam
negosiasi, perjuangan pencapaian, disposisi ramah, kepekaan terhadap orang lain,
kecenderungan kerja kolaboratif, kepercayaan umum, kepatuhan terhadap etos kerja,
perhatian terhadap detail. , keinginan untuk menghasilkan ide, kecenderungan untuk
memikirkan hal-hal, dan stabilitas emosional. Instrumen lain yang digunakan untuk
mengidentifikasi ukuran kepribadian adalah Self-Descriptive Index (Guion,
Highhouse, Reeve, & Zickar, 2005), International Personality Item Pool (Goldberg,
1999), NEO Job Profiler dan NEO Job Personality Inventory (Costa, McCrae , &
Kay, 1995), dan Inventarisasi Klasifikasi Posisi (Gottfredson & Holland, 1994).
Analisis Pekerjaan Berbasis Tim

Karena bekerja dalam tim menjadi lebih penting, pertanyaan dan ukuran analisis
pekerjaan perlu dikembangkan untuk mengidentifikasi elemen pekerjaan dan
kompetensi untuk kolaborasi dan kerja tim yang sukses. Isu-isu berikut ini penting
dalam memahami apa yang dibutuhkan untuk berhasil melakukan pekerjaan:
• Saling ketergantungan tugas. Di dalam tim, pekerjaan yang dilakukan oleh

Job Analysis 175
anggota tim terkait satu sama lain.

• Saling ketergantungan tujuan. Tujuan kerja datang langsung dari tujuan tim.
• Umpan balik dan penghargaan yang saling bergantung. Evaluasi kinerja
sangat dipengaruhi oleh seberapa baik kinerja tim.
• Komunikasi dan kerjasama antar kelompok. Tim bekerja sama untuk
menyelesaikan pekerjaan tepat waktu.
Untuk kompilasi komprehensif dari berbagai jenis teknik analisis pekerjaan dan
studi analisis pekerjaan di berbagai pekerjaan, lihat Buku Pegangan Analisis
Pekerjaan untuk Bisnis, Industri, dan Pemerintah (Gael, 1988).
Kesimpulan
Peramalan kebutuhan sumber daya manusia merupakan komponen penting dari
SHRM. Organisasi harus menilai tren, mengevaluasi situasi mereka saat ini, dan
memproyeksikan kebutuhan sumber daya manusia mereka. Sebelum keputusan
dapat dibuat tentang rekrutmen dan seleksi atau tujuan pelatihan dan pengembangan,
organisasi perlu mengaudit keterampilan dan posisi karyawan yang ada. Audit ini
akan memberikan informasi tentang inventaris KSAOC dan posisi yang tersedia di
dalam agensi dan akan meminta perhatian pada KSAOC atau posisi yang mungkin
tidak ada. Pekerjaan berubah, dan KSAOC yang diperlukan untuk melakukannya
juga berubah. Untuk tetap kompetitif, lembaga harus mengikuti perubahan
keterampilan dan persyaratan posisi.
Analisis pekerjaan tidak hanya diperlukan untuk perencanaan dan
pengembangan strategi rekrutmen dan seleksi dan untuk perencanaan program
pelatihan dan pengembangan, tetapi juga memberikan dasar untuk fungsi HRM
lainnya. Analisis pekerjaan sangat penting untuk pengembangan sistem kompensasi,
mengidentifikasi kompetensi terkait pekerjaan yang dapat mengevaluasi kinerja
karyawan secara objektif, merestrukturisasi aktivitas kerja, dan menilai risiko di
tempat kerja. Analisis pekerjaan yang up-to-date diperlukan untuk memvalidasi
keterkaitan pekerjaan dari fungsi sumber daya manusia lainnya.
Terlepas dari pentingnya analisis pekerjaan, Guion dan Highhouse (2006)
menawarkan beberapa peringatan yang harus diperhatikan. Sumber informasi yang
berbeda dapat menghasilkan informasi yang berbeda, setidaknya beberapa di antaranya
salah. Mengamati satu petahana daripada yang lain mungkin mendapatkan informasi
yang bias. Seorang pekerja yang luar biasa efektif dapat melakukan hal yang berbeda
dengan sumber daya yang berbeda. Orang dengan keterampilan verbal yang kuat dapat
menggambarkan tugas dan sumber daya lebih jelas daripada yang lain—dan mungkin
mengatakan lebih banyak untuk memperindah pekerjaan mereka.
Analisis pekerjaan cenderung menghasilkan deskripsi statis tentang "cara kami
selalu melakukannya." Analisis pekerjaan biasanya menggambarkan pekerjaan apa

adanya, bukan bagaimana seharusnya, seharusnya, atau akan terjadi di masa depan.
Analisis pekerjaan harus, tetapi jarang, mencakup perencanaan untuk kemungkinan dan
alternatif masa depan.
Analisis pekerjaan jarang mengenali cara alternatif untuk melakukan pekerjaan atau
memenuhi syarat untuk itu. Sebagian besar pekerjaan dapat dilakukan dengan lebih dari
satu cara. Lebih banyak perhatian harus diberikan pada hipotesis jika-maka: jika
pelamar dapat diharapkan untuk melakukan pekerjaan dengan satu cara, maka satu set
atribut akan memberikan prediktor terbaik, tetapi jika pelamar cenderung melakukannya
secara berbeda, maka set yang berbeda. atribut mungkin lebih baik.
Analisis pekerjaan biasanya deskriptif, bukan preskriptif. Mungkin akan berguna
untuk menjelaskan cara-cara efektif untuk melakukan suatu pekerjaan. Perbedaan
informasi dari yang berkinerja tinggi dan berkinerja rendah dapat menyoroti tindakan
dan sumber daya pribadi yang mengarah pada efektivitas.
Tidak ada satu metode analisis pekerjaan yang jelas lebih unggul dari yang lain.
Untuk penelitian personalia, tujuan analisis pekerjaan adalah untuk memahami
pekerjaan dengan cukup baik untuk membentuk hipotesis yang masuk akal dan dapat
dipertahankan secara rasional tentang karakteristik orang yang memprediksi variabel
kriteria yang diminati. Tujuan itu kemungkinan besar tidak akan terpenuhi secara
optimal oleh salah satu metode atau jika seseorang menggunakan metode atau
serangkaian metode secara tidak kritis.
Latihan 6.1: Manajer Umum dan Kepala Eksekutif Walter E.
Washington Convention Center Mengundurkan Diri
Manajer umum dan direktur eksekutif Pusat Konvensi Walter E. Washington
mengundurkan diri dari posisinya setelah dua setengah tahun untuk menghabiskan
lebih banyak waktu bersama keluarganya.
Seorang pejabat yang memimpin otoritas mengatakan para anggota telah
berbicara tentang tekanan untuk memindahkan pusat konvensi ke “tingkat
persaingan berikutnya.” Dewan ingin membawa lebih banyak ritel, konvensi, dan
bisnis, termasuk jamuan makan, ke fasilitas tersebut. Dewan, bagaimanapun,
berpikir kinerja kepala eksekutif memuaskan dan tidak puas dengan kinerjanya.
Pertanyaan
1. Sebelum merekrut manajer umum dan kepala eksekutif baru, analisis pekerjaan -
harus dilakukan. Metode atau metode analisis pekerjaan apa yang akan Anda
rekomendasikan untuk mengidentifikasi KSAOC paling penting untuk posisi di
Washington Convention Center?
Sumber: Woodlee & Haynes (2008).
Job Analysis 177
Latihan 6.2: Pekerja Kasus Sering Menghadapi Kesulitan Luar

Biasa
Di Washington, DC, yang memiliki tingkat kemiskinan anak tertinggi di negaranya,
tidak jarang pekerja sosial yang bekerja dengan anak-anak menghadapi pengedar
narkoba bersenjata dan orang tua yang dirajam, rumah yang dipenuhi kecoak, dan
anak-anak dengan kudis. Beban kasus rata-rata dua belas dapat berarti berurusan
dengan lima puluh hingga tujuh puluh orang, termasuk orang tua dan saudara
kandung. Seorang pekerja sosial dapat memasukkan orang tua ke rehabilitasi,
membantu membayar tagihan keluarga, dan mendapatkan perabotan, makanan, dan
pakaian. Seorang pekerja sosial juga dapat membawa anak-anak ke dokter dan
merayakan ulang tahun mereka.
Menurut penelitian Kantor Akuntan Umum pada tahun 2003, masa kerja rata-
rata pekerja sosial secara nasional adalah kurang dari dua tahun, terutama karena
beban kasus yang tinggi, risiko kekerasan, upah rendah, dan pelatihan yang tidak
memadai. Di Washington, DC, gaji tahunan pekerja sosial sekitar $40.000.
Pertanyaan
1. Berdasarkan analisis pekerjaan, kembangkan spesifikasi pekerjaan untuk pekerja
sosial di Washington, DC. Kualifikasi apa yang dibutuhkan pekerja sosial untuk
melakukan pekerjaan secara efektif? Apa saja KSAOC yang dibutuhkan?
Sertakan dalam analisis Anda item-item berikut:
• Pendidikan, gelar, atau sertifikat
• Persyaratan keterampilan
• Pengalaman
• Persyaratan pribadi
• Persyaratan mental dan fisik
• Kondisi kerja
• Bahaya pekerjaan
Sumber: Dvorak (2008).
Pertanyaan Bab
1. Dalam kelompok kecil, diskusikan metode yang dapat digunakan untuk
menyelesaikan analisis pekerjaan. Bandingkan dan bedakan metode ini,
perhatikan pro dan kontra dari masing-masing metode. Metode analisis
pekerjaan mana yang lebih efektif untuk menangkap KSAOC dari posisi yang
dipegang setiap anggota kelompok sekarang atau pekerjaan yang dipegang di
masa lalu? Diskusikan mengapa Anda memilih metode analisis pekerjaan yang
Anda lakukan.
2. Diskusikan mengapa Undang-Undang Penyandang Disabilitas Amerika telah
meningkatkan pentingnya kegiatan analisis pekerjaan.
3. Diskusikan mengapa analisis pekerjaan strategis penting bagi organisasi untuk
tetap kompetitif. Seberapa penting analisis pekerjaan strategis untuk kegiatan
SHRM? Jelaskan jawabanmu.
Aktivitas Daring
1. Kunjungi situs Web O*Net ( http://online.onetcenter.org/ ) dan lakukan
pencarian keterampilan untuk posisi Anda. Apakah keterampilan yang
diidentifikasi oleh O*Net serupa dengan keterampilan yang Anda miliki?
2. Identifikasi lima judul pekerjaan dan deskripsi pekerjaan mereka yang
digunakan untuk mengklasifikasikan posisi di agensi Anda atau agensi yang
Anda kenal. Kunjungi situs Web Dictionary of Occupational Titles. Apakah
jabatan dan deskripsi pekerjaan untuk posisi yang Anda identifikasi konsisten
dengan deskripsi posisi di agensi Anda? Dalam hal apa mereka mirip?
Bagaimana mereka berbeda? Judul dan deskripsi mana yang tampaknya paling
akurat?
C"
BAB TUJUH
REKRUITMEN DAN SELEKSI DI SEKTOR PUBLIK

DAN NONPROFIT
• Memahami pentingnya rekrutmen dan seleksi untuk manajemen sumber

daya manusia yang strategis
• Memahami teknik rekrutmen yang digunakan organisasi publik dan nirlaba
• Diskusikan bagaimana teknologi mengubah prosedur rekrutmen dan seleksi
• Memahami tes dan teknik yang digunakan dalam seleksi
• Memahami masalah hukum dalam proses rekrutmen dan seleksi
T dia perlu beradaptasi dengan situasi yang berubah dengan cepat membutuhkan
agen untuk merekrut dan memilih individu yang memenuhi syarat. Manajemen
sumber daya manusia strategis (SHRM) memberikan agen kesempatan untuk
menggunakan rekrutmen dan seleksi untuk mempengaruhi strategi operasional
organisasi publik dan nirlaba. Rekrutmen adalah proses menarik kandidat yang
memenuhi syarat untuk melamar posisi kosong dalam suatu organisasi. Seleksi adalah
tahap akhir dari proses rekrutmen, ketika keputusan dibuat tentang siapa yang akan
dipilih untuk posisi yang kosong. Baik rekrutmen maupun seleksi memerlukan
perencanaan yang efektif untuk menentukan kebutuhan sumber daya manusia
organisasi. Organisasi harus menentukan tujuan langsung dan arah masa depan, dan
harus memperkirakan kebutuhan pekerjaannya untuk menyelaraskannya dengan
strategi organisasi.
1
7
9
Untuk mengisi posisi, agensi memiliki berbagai pilihan. Mereka dapat merekrut
karyawan baru, mempromosikan atau memindahkan karyawan lama yang memiliki
keterampilan yang diperlukan untuk posisi yang kosong, atau memberikan pelatihan
atau dukungan pendidikan kepada karyawan tingkat bawah atau paraprofesional
untuk mengantisipasi kebutuhan di masa depan.
Rekrutmen dan seleksi karyawan yang memenuhi syarat dan kompeten sangat
penting bagi lembaga publik dan nirlaba karena lembaga yang digerakkan oleh misi
bergantung pada staf mereka. Orang-oranglah yang menyampaikan program dan
layanan yang diharapkan oleh pemangku kepentingan publik dan nirlaba; Oleh
karena itu, perencanaan dan pemilihan pegawai yang berkualitas dan kompeten
harus dilakukan dengan tujuan yang strategis.
Lowongan muncul ketika karyawan dipromosikan atau dipindahkan ke posisi
berbeda di dalam agensi atau ketika orang pensiun atau keluar untuk mencari
pekerjaan di tempat lain. Beberapa departemen atau lembaga dapat memperluas ke
bidang layanan atau program baru, yang membutuhkan staf tambahan. Rekrutmen
adalah proses yang berkelanjutan di sebagian besar organisasi; namun, sering kali
tidak direncanakan dan karena itu kurang berhasil daripada yang seharusnya. Agar
perekrutan berhasil, perencanaan sangat penting. Upaya rekrutmen harus konsisten
dengan misi lembaga. Pengusaha harus memahami bagaimana menentukan
persyaratan pekerjaan dan di mana mencarinya dan bagaimana menyaring pelamar
sehingga individu yang memenuhi syarat dan kompeten dipilih.
Bab ini membahas rekrutmen internal dan eksternal, penyaringan pelamar,
metode seleksi, pengujian pra-kerja berdasarkan Undang-Undang Penyandang
Disabilitas Amerika, dan rekrutmen dan seleksi eksekutif dan manajerial. Penjelasan
tentang istilah pengukuran terkait tes kerja juga disediakan.
Pengerahan
Sebagaimana dicatat dalam Bab Dua, rekrutmen harus dikaitkan dengan misi
organisasi, dan upaya harus dilakukan untuk mengantisipasi kebutuhan personel
lembaga di masa depan. Rencana SHRM memfasilitasi kemampuan lembaga untuk
mencapai tujuannya. Ini mungkin berarti mempekerjakan individu yang memiliki
pengetahuan, keterampilan, kemampuan, dan karakteristik lain (KSAOCs) yang
berbeda dari karyawan lama. Hal ini memungkinkan sebuah lembaga untuk
menerapkan berbagai strategi dalam jangka waktu yang singkat dalam menanggapi
tuntutan eksternal.
Sebelum perekrutan kandidat dimulai, perekrut manajemen sumber daya

manusia (SDM) dan manajer unit harus meninjau kualifikasi yang dibutuhkan untuk
posisi atau posisi yang kosong. Tinjauan ini memungkinkan mereka untuk
Recruitment and Selection in the Public and Nonprofit Sectors 181
mengidentifikasi KSAOC yang akan mereka cari pada pelamar, dan ini akan
memandu mereka dalam mengembangkan buletin atau iklan pekerjaan yang akurat.
Mereka juga harus mengidentifikasi pola karir yang berbeda yang sesuai dengan
kerangka departemen atau lembaga. Banyak calon karyawan memiliki harapan,
kebutuhan, dan minat yang berbeda dari generasi sebelumnya, yang berarti agen
harus menawarkan lebih banyak variasi hubungan majikan-karyawan dan merekrut
secara berbeda (US Office of Personnel Management, 2006).
Ada kabar baik bagi pemberi kerja dan calon karyawan publik dan nirlaba. Pada
tahun 2007, Kongres memberlakukan Undang-Undang Pengurangan Biaya dan
Akses Perguruan Tinggi tahun 2007, yang membuat perguruan tinggi lebih
terjangkau. Bagian dari tindakan itu mendapat banyak perhatian. Undang-undang
tersebut juga memuat tindakan yang memberikan keringanan khusus bagi mereka
yang memasuki sektor publik dan nirlaba. Education for Public Service Act
memungkinkan lulusan dengan pinjaman federal langsung dan pinjaman federal
terkonsolidasi untuk mendapatkan pengurangan langsung dalam pembayaran
bulanan mereka serta pengampunan pinjaman setelah sepuluh tahun dalam
pelayanan publik. Pekerjaan sektor publik didefinisikan sebagai pekerjaan penuh
waktu di mana pemberi kerja adalah agen pemerintah federal, negara bagian, atau
lokal atau otoritas antar pemerintah, atau organisasi yang dijelaskan dalam Bagian
501(c)(3) dari Internal Kode Pendapatan 1986 dan dibebaskan dari pajak
berdasarkan Bagian 501(a) dari tindakan tersebut.
Rekrutmen Internal
Badan-badan sektor publik sering kali melihat staf saat ini terlebih dahulu untuk
mengisi lowongan. Faktanya, banyak lembaga publik memberikan kredit atau poin
tambahan kepada karyawan yang sudah bekerja untuk organisasi tersebut. Dalam
beberapa kasus, mungkin ada kesepakatan tawar-menawar kolektif yang
menetapkan bahwa karyawan yang menjabat harus menerima pertimbangan
preferensial. Preferensi untuk karyawan lama mungkin juga ada di banyak lembaga
nirlaba di mana stabilitas program dan koneksi ke komunitas dan sumber pendanaan
penting. Dalam kasus ini, pengusaha pertama-tama mempertimbangkan pasar tenaga
kerja internal.
Agar rekrutmen internal berhasil, agensi harus proaktif dan memasukkan
perencanaan strategis ke dalam praktik sumber daya manusia mereka. Organisasi
perlu melacak KSAOC yang dibutuhkan untuk berbagai pekerjaan dalam organisasi.
Karyawan yang memiliki keterampilan yang dibutuhkan, apakah administratif,
manajerial, atau teknologi, harus diidentifikasi. Sumber daya manusia
management departments and department managers

For internal recruitment to should work together and make workforce
work, agencies need to be projections based on the current level of employee
proactive and incorporate skills. They should review trans- fers, retirements,
strategic planning into their promotions, and termination patterns and do
human resources practices. succession planning in order to identify individuals
who might fill positions
ketika seorang petahana pergi. Hal ini memerlukan pelacakan dan pemutakhiran
catatan KSAOCs setiap karyawan dan tuntutan yang diperlukan dari setiap posisi.
Sistem informasi sumber daya manusia dapat mengurutkan data karyawan
berdasarkan pendidikan, minat karir, riwayat pekerjaan, bidang pekerjaan, dan
faktor lainnya.
Banyak organisasi menyukai rekrutmen internal karena administrator memiliki
kesempatan untuk meninjau dan mengevaluasi KSAOC pelamar internal sebelum
seleksi. Memilih kandidat internal juga memungkinkan agensi untuk menutup
investasi yang telah mereka buat dalam merekrut, menyeleksi, melatih, dan
mengembangkan karyawan mereka saat ini. Mempromosikan karyawan lama yang
memenuhi syarat memberikan penghargaan atas kinerja mereka dan memberi sinyal
kepada karyawan lain bahwa agensi berkomitmen untuk pengembangan dan
kemajuan mereka.
Namun, sebelum organisasi membatasi upaya rekrutmen pada rekrutmen
internal, faktor-faktor lain harus dipertimbangkan. Beberapa posisi di organisasi
publik dan nirlaba memerlukan keterampilan khusus yang mungkin tidak ditemukan
di dalam agensi, dan untuk posisi tersebut mungkin perlu merekrut dan merekrut
dari luar. Organisasi dengan tenaga kerja yang homogen—yaitu, lembaga yang
terdiri dari semua wanita, pria, atau bule, misalnya—juga harus mempertimbangkan
perekrutan dari luar untuk meningkatkan keragaman demografis staf mereka. Alasan
penting lainnya bagi organisasi untuk mempertimbangkan rekrutmen eksternal
adalah ketika ingin mengubah budaya internalnya. Pelamar yang direkrut dari luar
tidak terhalang oleh sapi keramat, hubungan dengan rekan kerja, atau riwayat
agensi.
Rekrutmen Eksternal
Rekrutmen eksternal adalah pencarian pelamar yang memenuhi syarat dari luar
organisasi. Biasanya, agen akan mencari pelamar yang memenuhi syarat dari pasar
tenaga kerja yang relevan, ditentukan oleh keterampilan yang dibutuhkan untuk
posisi dan lokasi (wilayah geografis) di mana keterampilan tersebut dapat
ditemukan. Sifat pekerjaan atau pekerjaan tertentu sering kali membatasi pasar
tenaga kerja. Pasar tenaga kerja lokal, misalnya, adalah area kecil, kota, atau area
statistik metropolitan. Posisi buruh, kantor dan juru tulis, teknis, dan penyedia
layanan langsung sering diisi dari pasar tenaga kerja lokal. Adalah umum bagi
pemerintah federal, negara bagian, dan lokal serta organisasi nirlaba untuk merekrut
pegawai administrasi dan perdagangan, seperti personel pemeliharaan atau
kustodian, dari pasar tenaga kerja lokal. Pelamar untuk posisi ini biasanya
berlimpah, dan gaji yang menyertai posisi tersebut menghalangi relokasi karyawan
baru.
Pasar tenaga kerja regional lebih besar. Mereka biasanya terdiri dari daerah
tertentu, beberapa wilayah negara bagian, atau bahkan seluruh negara bagian.
Tergantung pada pasokan keterampilan di wilayah tersebut, pekerja teknis, manajerial,
dan profesional, serta ilmuwan dan insinyur, dapat direkrut dari pasar tenaga kerja
regional. Agensi di wilayah New England, misalnya, dapat menggunakan pasar tenaga
kerja regional untuk merekrut pelamar untuk semua jenis posisi karena banyaknya
jumlah dan keragaman perguruan tinggi, universitas, dan industri yang berlokasi di
sana.
Lembaga negara bagian, lokal, dan nirlaba menggunakan pasar tenaga kerja
nasional ketika keterampilan penting tidak tersedia secara lokal. Ilmuwan, insinyur,
manajer, profesional, dan eksekutif kemungkinan besar akan dicari di tingkat nasional.
Pemerintah federal, misalnya, merekrut secara nasional melalui kantor regional untuk
semua posisi profesionalnya.
Organisasi publik dan nirlaba perlu mengembangkan strategi rekrutmen.
Keputusan perlu dibuat tentang kapan dan di mana mencari pelamar yang memenuhi
syarat ketika tindakan perlu diambil. Di beberapa organisasi, lowongan dipasang, tetapi
tidak ada rencana rekrutmen, yang diperlukan dalam lingkungan kerja yang kompetitif.
Agen perlu mengantisipasi kebutuhan masa depan mereka dan secara aktif dan kreatif
mempromosikan peluang yang tersedia di organisasi mereka. Magang, kerjasama, dan
pelatihan di tempat kerja harus diintegrasikan ke dalam proses rekrutmen dan seleksi
(Ban & Riccucci, 1993; US Merit Systems Protection Board, 2003b, 2008).
Perencanaan dan strategi perekrutan di tingkat federal dan negara bagian biasanya
diarahkan oleh kantor kepegawaian pusat dan untuk pemerintah daerah yang besar oleh
sumber daya manusia atau kantor layanan sipil terpusat. Akan lalai untuk
menggeneralisasi lebih dari itu karena banyak perubahan terjadi di semua tingkat
pemerintahan dalam hal rekrutmen dan seleksi. Pemerintah federal dan banyak negara
bagian telah mendelegasikan tanggung jawab untuk merekrut dan memeriksa karyawan
baru ke agensi. Ini telah menghasilkan beberapa teknik kreatif. Negara Bagian
Missouri telah pergi ke Second Life, dunia virtual tiga dimensi, untuk merekrut
karyawan untuk posisi teknologi informasi, dengan asumsi bahwa situs tersebut
dikunjungi oleh individu berusia pertengahan dua puluhan dan tiga puluhan yang
tertarik dengan teknologi (Hanson, 2007) .
Terlepas dari kritik yang layak untuk kantor personalia terpusat, mereka mulai
berubah seiring waktu. Teknologi telah membuat informasi lebih mudah diakses
oleh pencari kerja. Kios berbasis komputer pribadi menyediakan pencari kerja
dengan informasi pekerjaan terkini dengan satu sentuhan jari. Di tingkat federal,
pencari kerja dapat mengakses USAJobs, sistem informasi ketenagakerjaan otomatis
di mana semua pekerjaan federal diumumkan melalui telepon, faks, komputer
pribadi, dan kios layar sentuh. Sistem ini mencakup pengumuman lowongan dan
formulir aplikasi dan tersedia sepanjang waktu. Pelamar dapat mencari peluang
kerja menggunakan berbagai kriteria, seperti jabatan, kata kunci, lokasi agensi, dan
gaji. Mereka dapat membuat resume federal, menyimpannya di situs, dan dalam
beberapa kasus menggunakannya untuk melamar beberapa pekerjaan federal (US
Merit System Protection Board, 2008). Dewan Perlindungan Sistem Merit AS
mensurvei karyawan baru untuk menentukan apakah strategi rekrutmen yang
berbeda menarik jenis pelamar yang berbeda. Ini membandingkan tanggapan
karyawan baru di bawah usia tiga puluh tahun dengan mereka yang berusia di atas
tiga puluh tahun. Untuk kedua kelompok, jumlah terbesar dari responden survei
mengetahui tentang pekerjaan mereka melalui teman atau saudara. Karyawan baru
berusia tiga puluh tahun ke atas mengandalkan Internet, menggunakan USAJobs dan
situs web agensi. Karyawan baru di bawah usia tiga puluh tahun mengandalkan
sumber yang berhubungan dengan perguruan tinggi seperti bursa kerja dan kantor
penempatan perguruan tinggi. Agen federal dapat mengakses USACareers, sebuah
paket otomatis yang dapat mereka gunakan untuk membantu karyawan yang terkena
dampak perampingan untuk menentukan kebutuhan pelatihan, mengembangkan
jalur karir, dan mencari pekerjaan baru.
Perekrutan untuk Pemerintah Daerah dan Lembaga Nonprofit

Upaya rekrutmen untuk pemerintah daerah dan organisasi nirlaba harus dimulai
dengan tinjauan kompetensi dan tingkat keterampilan dari posisi yang perlu diisi.
Setelah elemen-elemen ini diidentifikasi, pemerintah atau lembaga perlu
mengembangkan rencana perekrutan dan menargetkan pasar tenaga kerja lokal,
regional, atau nasional. Posisi juru tulis, perdagangan, dan teknis biasanya dapat
diisi oleh pasar tenaga kerja lokal atau regional. Posisi eksekutif, ilmiah, dan medis
seperti direktur eksekutif organisasi nirlaba, direktur pengembangan, manajer kota,
kepala polisi, dan direktur departemen besar seperti personalia, pengembangan
masyarakat, kesehatan masyarakat, dan keuangan dapat direkrut secara nasional.
Beberapa sumber rekrutmen nasional yang digunakan oleh sektor publik dan
nonprofit adalah jurnal dan buletin profesional umum seperti PA Times, Newsletter
International City Manager's Association (ICMA), IPMA-HR Nonprofit Times, dan
Chronicle of Philanthropy. Mereka juga tersedia dalam versi digital.
Papan pekerjaan seperti www.monster.com, jobsonline.net, dan www.indeed .

com menyediakan tempat bagi pengusaha untuk memposting pekerjaan atau mencari
kandidat. Situs web adalah sarana rekrutmen lainnya.
Tampilan 7.1 menyajikan daftar organisasi untuk mencari pekerjaan di sektor

publik dan nirlaba.
Pameran 7.1. Sumber Daya untuk Pencari Kerja

kronik Filantropi, www.filantropi.com
Waktu Nirlaba, http://www.nptimes.com
Saluran Amal, http://charitychannel.com
Campus Compact, http://wwwcompact.org/jobs/nonprofitjobs.php
Aksi Tanpa Batas, www.idealist.org
Pusat Yayasan, http://fdcenter.org/opnd/jobs
Asosiasi Profesional Penggalangan Dana, www.afpnet.org
Jaringan Profesional Nirlaba Muda, www.ynpn.org
Craigslist, http://www.craigslist.org/npo/
Noc Peluang, http://www.opportunitynocs.org/jobseekerx/SearchJobsForm.asp
Guidestar, www.guidestar.org
Energize, http://www.energizeinc.com
Tiram Nirlaba, http://www.nonprofitoyster.com/
Dewan Nasional Asosiasi Nirlaba, http://www.ncna.org/
Koperasi Pekerjaan Nirlaba, http://www.nonprofitjobscoop.org
Pusat Karir Komunitas, http://nonprofitjobs.org
Sapu Dalam, http://www.deepsweep.com
Jaringan Karir Nirlaba, http://www.nonprofitcareer.com/
Bank Pekerjaan Amerika untuk Seni, http://www.artistplacement.org
Jurnal Seni, www.artsjournal.com
Keragaman di Tempat Kerja, www.diversityjobs.com
memang, http://www.indeed.com/
Bizjournals, http://www.bizjournals.com/
Jaringan Karir Layanan Manusia, www.hscareers.com
Bank Pekerjaan Pekerjaan Sosial, www.socialworkjobbank.com
Opportunity Knocks, http://content.opportunityknocks.org
USAJobs, http://www.usajobs.gov/
Saat ini, sebagian besar entitas publik dan organisasi nirlaba memposting posisi
terbuka dan menerima aplikasi di situs Web mereka. Pengeposan menjadi begitu
meluas sehingga Kantor Program Kepatuhan Kontrak Federal mengeluarkan aturan
akhir pemohon internet Internet yang membahas pencatatan oleh kontraktor dan
subkontraktor federal tentang proses perekrutan Internet dan permintaan ras, jenis
kelamin, dan etnis "pelamar Internet." Pemohon Internet didefinisikan sebagai
individu yang memenuhi kriteria berikut:
• Individu mengajukan pernyataan minat dalam pekerjaan melalui Internet atau

teknologi data elektronik terkait.
• Kontraktor mempertimbangkan individu untuk pekerjaan di posisi tertentu.
• Ekspresi minat individu menunjukkan bahwa dia memiliki kualifikasi dasar
untuk posisi tersebut.
• Individu yang sama sekali tidak terlibat dalam proses pemilihan kontraktor
sebelum menerima tawaran pekerjaan dari kontraktor melepaskan dirinya dari
pertimbangan lebih lanjut atau dengan cara lain menunjukkan bahwa dia tidak
lagi tertarik pada posisi tersebut.
(http://www.dol.gov/esa/regs/compliance/ofccp/faqs/iappfaqs.htm)
Jika seorang kontraktor menggunakan Internet untuk mengiklankan suatu posisi
tetapi mengharuskan semua individu untuk melengkapi formulir aplikasi kertas,
individu yang melamar tidak akan dianggap sebagai pelamar Internet. Bukan metode
mengiklankan pekerjaan yang menentukan penerapan aturan pelamar Internet.
Sebaliknya, faktor penentunya adalah apakah ekspresi minat dalam pekerjaan
dilakukan melalui Internet atau teknologi data elektronik terkait.
Ketika iklan merupakan bagian dari proses rekrutmen, iklan harus ditulis dengan
cara yang akan menarik tanggapan dari individu yang memenuhi syarat dan
menghalangi tanggapan dari mereka yang tidak memenuhi syarat. Penting bagi iklan
untuk fokus pada kualifikasi pekerjaan yang dibutuhkan untuk posisi tersebut
sehingga hanya kandidat dengan kualifikasi yang sesuai dengan persyaratan posisi
yang tertarik untuk melamar. Sebuah iklan yang terlalu luas, termasuk segala sesuatu
kecuali wastafel dapur, dapat mencegah kandidat yang memenuhi syarat untuk
melamar. Bersikaplah akurat dan realistis saat memasang iklan pekerjaan.
Untuk mematuhi Undang-Undang Penyandang Disabilitas Amerika, pemberi
kerja harus memberi tahu pelamar pada formulir lamaran atau iklan pekerjaan bahwa
proses perekrutan mencakup prosedur seleksi khusus (misalnya, tes tertulis;
demonstrasi keterampilan kerja seperti mengetik, membuat presentasi, atau mengedit
laporan, atau wawancara). Pelamar harus diminta untuk memberi tahu pemberi kerja
dalam jangka waktu yang wajar sebelum administrasi prosedur seleksi akomodasi
yang wajar yang diperlukan untuk mengikuti ujian pra-kerja, mengakomodasi
wawancara, atau menunjukkan keterampilan kerja. Majikan dapat meminta
dokumentasi pemohon yang memverifikasi kebutuhan akomodasi.
Untuk memastikan kepatuhan terhadap persyaratan kesempatan yang sama, penting
bagi agensi untuk meneliti prosedur perekrutan mereka untuk praktik yang dapat
mengakibatkan diskriminasi. Misalnya, strategi rekrutmen yang digunakan tidak boleh
mengecualikan kelompok tertentu. Dengan meningkatnya perekrutan melalui Internet,
penting bagi organisasi untuk menyadari bahwa tidak semua pelamar mungkin memiliki
akses siap pakai ke komputer. Penting juga bahwa iklan di Internet dan situs Web
menunjukkan komitmen terhadap keragaman (Rubaii-Barrett & Wise, 2007).
Equal Employment Opportunity Commission (EEOC) melarang penggunaan dalam
perekrutan preferensi berdasarkan usia, ras, asal negara, agama, atau jenis kelamin.
Beberapa organisasi, bagaimanapun, melakukan perekrutan yang ditargetkan: mereka
melakukan upaya yang disengaja untuk merekrut anggota kelas yang dilindungi yang
telah diidentifikasi tidak hadir atau kurang dimanfaatkan dalam sebuah agen. Nirlaba
yang memberikan layanan kepada kelompok konstituen tertentu, seperti pengidap AIDS,
ibu yang tidak menikah, atau warga lanjut usia, dapat dengan sengaja menargetkan
pelamar dari kelompok tersebut selama perekrutan.
Sebagaimana dicatat dalam Bab Tiga, Undang-Undang Reformasi dan Kontrol
Imigrasi tahun 1986, sebagaimana direvisi pada tahun 1990, melarang mempekerjakan
orang asing yang tidak berwenang dan memberikan hukuman perdata dan pidana untuk
pelanggaran undang-undang ini. Undang-undang melarang pekerjaan awal atau lanjutan
dari orang asing yang tidak sah, tetapi juga diskriminasi pekerjaan berdasarkan asal
negara atau status warga negara. Maksud dari ketentuan ini adalah untuk mencegah
pemberi kerja mencoba mematuhi larangan mempekerjakan orang asing yang tidak
berwenang dengan menolak mempekerjakan pelamar yang berpenampilan asing atau
memiliki nama yang terdengar asing.
Layanan Kewarganegaraan dan Imigrasi AS merevisi Formulir I-9, yang digunakan
untuk memverifikasi kelayakan pekerjaan di Amerika Serikat. Ini memperbarui formulir
sebagai tanggapan terhadap Undang-Undang Reformasi Imigrasi Ilegal dan Tanggung
Jawab Imigran tahun 1996, yang mengamanatkan pengurangan jumlah dokumen yang
dapat diterima majikan dari karyawan yang baru dipekerjakan. Pengusaha harus
menggunakan formulir yang direvisi (Rev. 06/05/07) untuk individu yang dipekerjakan
pada atau setelah 7 November 2007.
Majikan dapat mengajukan permohonan visa H-1B sementara untuk pekerja asing
sementara. Visa H-IB memungkinkan majikan AS untuk mempekerjakan pekerja tamu
asing dalam pekerjaan khusus. Sebuah pekerjaan khusus membutuhkan aplikasi teoritis
dan praktis dari tubuh pengetahuan khusus bersama dengan setidaknya gelar sarjana atau
setara. Misalnya, arsitektur, teknik, matematika, ilmu fisika, ilmu sosial, kedokteran dan
kesehatan, pendidikan, spesialisasi bisnis, akuntansi, hukum, teologi, dan seni adalah
pekerjaan khusus.
Ada batas enam puluh lima ribu pekerja per tahun, meskipun Kongres telah
mengubahnya. Universitas dan lembaga penelitian nirlaba dan pemerintah
dikecualikan dari batasan tersebut. Posisi yang direkrut oleh warga negara asing
harus minimal memiliki gelar sarjana dalam pekerjaan khusus, dan orang yang
dipekerjakan harus memiliki gelar sarjana atau yang setara. Majikan harus
membayar karyawan tersebut dengan upah yang berlaku untuk karyawan yang
bekerja di posisi yang sama untuk majikan dan membuktikan bahwa karyawan
tersebut tidak akan menggantikan karyawan AS lainnya. Pemegang visa H-1B dapat
berganti pekerjaan segera setelah majikan mereka mengajukan petisi persetujuan,
dan mereka tidak terbatas pada wilayah geografis mereka saat ini. Hukum
ditegakkan oleh Layanan Kewarganegaraan dan Imigrasi AS di dalam Departemen
Keamanan Dalam Negeri. Ketidakpatuhan dapat mengakibatkan denda hingga

sepuluh ribu dolar untuk setiap pekerja asing yang tidak sah, serta hukuman penjara
hingga enam bulan untuk pola atau praktik pelanggaran. Kontraktor federal dapat
dilarang dari kontrak federal selama satu tahun.
Pelamar Penyaringan
Setelah organisasi mengomunikasikan kebutuhannya untuk mengisi posisi dan
pelamar telah merespons, organisasi beralih ke penyaringan pelamar untuk
mengidentifikasi mereka yang memiliki KSAOC yang diperlukan.
Lamaran pekerjaan sering kali merupakan langkah pertama dalam proses
penyaringan. Pelamar mengisi formulir yang meminta mereka untuk menjawab
berbagai pertanyaan. Pertanyaan tidak boleh melanggar undang-undang diskriminasi
pekerjaan lokal, negara bagian, atau federal. Aturan yang diikuti oleh EEOC,
lembaga negara, dan sebagian besar pengadilan adalah bahwa jika pemberi kerja
mengajukan pertanyaan pada formulir aplikasi pekerjaan, diasumsikan bahwa
jawabannya digunakan dalam proses perekrutan. Jika pertanyaan tidak berkaitan
dengan kualifikasi pelamar pekerjaan untuk pekerjaan yang bersangkutan,
pertanyaan tersebut dapat dianggap ilegal jika memiliki dampak yang berbeda pada
kelompok yang dicakup. Saat mengembangkan aplikasi, organisasi harus mengacu
pada undang-undang ketenagakerjaan yang adil di negara bagian untuk
menghilangkan potensi pertanyaan diskriminatif. Pertanyaan tentang usia, ras, jenis
kelamin, dan disabilitas hanya diperbolehkan jika menjawab secara sukarela dan
informasinya diperlukan untuk tujuan pencatatan. Data kesempatan kerja yang
setara harus dikumpulkan oleh kantor personalia dan tidak boleh digunakan untuk
menyaring pelamar.
Sebagian besar aplikasi bersifat generik dan tidak disesuaikan untuk satu posisi
apa pun. Mereka biasanya menyediakan ruang terbatas bagi pelamar untuk
memberikan informasi rinci tentang pekerjaan yang relevan atau pengalaman
pendidikan. Kuesioner tambahan harus dikembangkan yang menanyakan pertanyaan
yang berkaitan dengan pekerjaan tertentu untuk memfasilitasi proses penyaringan.
Setelah individu melamar suatu posisi, aplikasi perlu disaring untuk
mengidentifikasi daftar pelamar yang memenuhi syarat dan menghilangkan pelamar
yang tidak memenuhi syarat. Proses ini berbeda untuk setiap posisi. Bukan hal yang
aneh bagi pemerintah kota besar yang merekrut petugas pemadam kebakaran untuk
menerima ratusan lamaran. Posisi yang biasanya dibanjiri oleh pelamar menggunakan
beberapa prosedur penyaringan untuk mengurangi jumlah kandidat. Penyaringan
pertama adalah menyaring pelamar yang tidak memenuhi persyaratan minimum,
seperti usia (misalnya, posisi penegakan hukum mengharuskan pelamar berusia
minimal dua puluh satu tahun), tingkat pendidikan, atau sertifikasi yang diperlukan.
Layar kedua mungkin menghilangkan pelamar yang tidak memiliki pengalaman yang
diperlukan.
Untuk posisi administratif atau profesional, yang biasanya memiliki persyaratan
pendidikan dan pengalaman yang lebih ketat, kemungkinan pelamar akan lebih sedikit.
Untuk mengurangi jumlah pelamar menjadi yang paling memenuhi syarat, penting
untuk memiliki kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya untuk memfasilitasi
penyaringan. Memerlukan pengalaman sebelumnya sebagai perencana kota atau
spesialis pengembangan masyarakat mungkin menjadi salah satu standar. Pengalaman
manajemen keuangan sebelumnya dengan anggaran dua juta dolar mungkin lain lagi.
Untuk menyaring resume, instrumen seperti daftar periksa mungkin dikembangkan
untuk melacak pengalaman relevan dan pendidikan yang diperlukan. Siapa pun yang
telah menghabiskan waktu membaca banyak resume tahu bahwa setelah sepuluh atau
lebih pertama, rasa lelah mulai muncul. Anda menjadi kurang perhatian saat
peninjauan berlangsung. Daftar periksa membuat Anda tetap fokus pada KSAOC yang
menonjol.
Investigasi latar belakang menjadi lebih umum, dan tidak hanya untuk posisi
keamanan publik dan Keamanan Dalam Negeri. Karyawan dan sukarelawan yang
bekerja dengan anak-anak harus menjalani penyelidikan latar belakang dan sidik jari
mereka diperiksa oleh lembaga penegak hukum untuk menyaring pedofilia atau
individu dengan sejarah kriminal. Manajer kota dan eksekutif lainnya sering memiliki
latar belakang yang diselidiki. Pengusaha prihatin dengan keandalan perilaku pelamar,
integritas, dan penyesuaian pribadi. Mereka juga dapat diteliti oleh agen pelaporan
konsumen. Informasi tersebut mungkin berisi riwayat kredit pemohon, bersama dengan
riwayat pekerjaan, pendapatan, catatan mengemudi, penangkapan dan hukuman, dan
gaya hidup. Laporan konsumen adalah hampir semua informasi tentang pelamar yang
dikompilasi dari database oleh agen pelaporan konsumen dan diberikan kepada
organisasi. Undang-Undang Pelaporan Kredit yang Adil (1970), sebagaimana telah
diubah, mengatur akuisisi organisasi dan penggunaan laporan konsumen tentang
pelamar kerja.
Internet telah menciptakan sarana informal, yang tidak harus disetujui oleh agensi,
untuk menyaring pelamar. Melakukan pencarian Web di Google dapat memberikan
laporan berita, siaran pers, atau bahkan blog yang dapat mengungkapkan karakteristik
pribadi pemohon. Kunjungan ke situs jejaring sosial seperti MySpace, Facebook, dan
Xanga juga telah digunakan untuk memastikan apakah ada gambar atau komentar yang
dibuat oleh pemohon yang dapat mempermalukan agensi.
Teknik dan tes penyaringan pekerjaan harus sesuai dengan prinsip umum dan
persyaratan teknis dari Uniform Guidelines on Employee Selection Procedures (1978),
yang berlaku untuk organisasi publik, nirlaba, dan nirlaba. Tes prakerja digunakan
untuk mengukur KSAOC pelamar dan memprediksi kemampuan mereka untuk
melakukan pekerjaan. Ini adalah upaya untuk membakukan proses penyaringan dan
menentukan apakah pelamar memiliki karakteristik yang diperlukan untuk berhasil
dalam pekerjaan. Bersamaan dengan Uniform Guidelines, Principles for the Validation
and Use of Personnel Selection Procedures, yang dikembangkan oleh American
Psychological Association, Division of Industrial and Organizational Psychol- ogy
(1987), secara luas mendefinisikan tes sebagai berbagai instrumen atau prosedur yang
digunakan. dalam proses seleksi atau promosi.
Berikut adalah beberapa teknik seleksi yang biasa digunakan dalam pengaturan
pekerjaan, serta pendekatan alternatif. Tes kemampuan dan bakat kognitif dirancang
untuk mencerminkan kemampuan dan potensi umum dan khusus dari pelamar individu
dengan mengukur keterampilan verbal, kuantitatif, nonverbal, dan lisan, atau fungsi
motorik seperti kemampuan mekanik, bakat numerik, ketangkasan jari, atau akurasi
persepsi. Mereka digunakan untuk menentukan apakah pelamar memiliki bakat untuk
mempelajari KSAOC yang dibutuhkan dalam posisi tersebut.
Tes prestasi dirancang untuk mengukur tingkat penguasaan materi tertentu untuk
menilai apakah seorang individu telah mendapat manfaat dari pengalaman sebelumnya
dan mempelajari materi tertentu. Sebagian besar item pada tes prestasi menilai apakah
individu memiliki pengetahuan khusus tentang konsep yang dianggap penting untuk
suatu pekerjaan. Tes perdagangan adalah contoh dari jenis ini.
Inventori kepribadian dirancang untuk menilai ciri dan karakteristik perilaku khas
seseorang dengan mengukur ciri-ciri seperti dominasi, kemampuan bersosialisasi,
pengendalian diri, atau introversi dan ekstroversi. Beberapa tes kepribadian yang lebih
umum digunakan di sektor publik adalah Minnesota Multiphasic Personality Inventory,
California Psychological Inventory , dan Edwards Personal Preference Schedule.
Mereka digunakan ketika keterampilan interpersonal adalah kunci untuk kinerja yang
sukses.
Inventarisasi minat dirancang untuk memprediksi perilaku pilihan pekerjaan daripada
kinerja pekerjaan dengan memastikan suka dan tidak suka pekerjaan individu dan
menunjukkan bidang pekerjaan yang paling mungkin memuaskan orang itu. Mereka
digunakan untuk membuat kecocokan orang-pekerjaan yang kompatibel.
Peringkat pengalaman dan pelatihan (E&T) adalah prosedur yang mengukur
pendidikan, pengalaman, pelatihan, pencapaian, dan data relevan lainnya yang diberikan
pelamar pada lamaran kerja dan kuesioner. Poin diberikan kepada pelamar berdasarkan
jumlah tahun pengalaman, pendidikan, dan pelatihan yang relevan dengan posisi tersebut.
Ujian pengalaman dan pelatihan sering disebut sebagai ujian yang belum dirakit.
Ujian lisan terstruktur digunakan untuk mengevaluasi persyaratan pekerjaan yang
tidak mudah dinilai dengan ukuran kertas dan pensil, seperti keterampilan interpersonal,
komunikasi lisan, dan pengawasan. Meskipun spesifikasi ujian mungkin berbeda, semua
ujian lisan terstruktur memiliki komponen yang serupa. Mereka didasarkan pada analisis
pekerjaan yang menangkap KSAOC penting yang diperlukan untuk posisi tersebut.
Pertanyaannya terkait dengan pekerjaan, dan semua pelamar ditanyai pertanyaan yang
sama. Skala penilaian digunakan untuk mengevaluasi tanggapan, dan penilai menerima
pelatihan sebelum melakukan pemeriksaan. Ujian lisan terstruktur banyak digunakan di
sektor publik.
Sampel kerja atau tes kinerja mengharuskan pelamar untuk menunjukkan bahwa
mereka memiliki keterampilan yang diperlukan untuk kinerja pekerjaan yang sukses.
Pelamar diminta untuk melakukan tugas yang mewakili aktivitas pekerjaan yang
sebenarnya. Misalnya, pelamar yang melamar posisi editor buletin nirlaba mungkin
diminta untuk menulis dan mengedit salinan, dan pelamar yang melamar posisi pelatihan
mungkin diminta untuk menyiapkan dan mempresentasikan modul pelatihan.
Untuk menyaring pelamar untuk posisi terapi multisistemik, beberapa lembaga
pelayanan sosial memerlukan gelar master pekerjaan sosial dan beberapa tahun
pengalaman bekerja dengan keluarga. Terapis bekerja terutama dengan orang tua atau
pengasuh, serta pemuda dan jaringan mereka dari keluarga besar, teman sebaya, sekolah,
dan masyarakat menuju hasil perilaku positif. Posisi tersebut membutuhkan kemampuan
untuk menerapkan prinsip dan proses analitis dan sistemik pada keterampilan klinis
dengan keluarga dan berkolaborasi sebagai anggota tim dengan keluarga, tim klinis, dan
penyedia layanan komunitas lainnya.
Setelah resume disaring, pelamar yang memenuhi syarat yang tertarik pada posisi
tersebut harus menunjukkan keterampilan klinis dan interpersonal mereka dengan
menjawab pertanyaan berbasis perilaku untuk menilai karakter pribadi mereka,
kemampuan berpikir sistematis, keterampilan konseptualisasi, dan keterampilan
konseling. Pelamar diwawancarai oleh tim terapis dan supervisor, dan diberikan
skenario situasi keluarga yang akan mereka hadapi di tempat kerja. Sebagai contoh:
Keluarga ini terdiri dari seorang ibu tunggal dan dua putranya, berusia sebelas
dan dua belas tahun. Ada masalah kronis di sekolah, yang mengakibatkan
mereka ditempatkan di luar rumah di masa lalu. Ibu memiliki hubungan yang
buruk dengan personel sekolah dan takut berbicara dengan mereka. Sejak
kembali ke rumah, anak-anak mulai bertingkah laku lagi di sekolah (bertengkar
dengan guru, tidak mengikuti aturan, menolak menyelesaikan tugas sekolah, dan
sebagainya). Apa yang akan menjadi fokus Anda dengan ibu?
Anne Goldych Dailey menggunakan prosedur penyaringan ini untuk merekrut

karyawan baru karena dia menemukan bahwa kepemilikan gelar MSW tidak menjamin
keterampilan interpersonal dan klinis yang kuat. Dia percaya bahwa untuk berhasil
dalam posisi ini, terapis juga perlu melibatkan orang dan membangun hubungan yang
efektif. Keterampilan seperti itu tidak selalu terlihat jelas dalam situasi wawancara
tradisional. Meskipun simulasi skenario mungkin membuat stres bagi beberapa
kandidat, kemampuan untuk berfungsi dalam situasi stres adalah kunci untuk kinerja
yang efektif. Populasi klien adalah keluarga yang membesarkan pemuda yang
menantang yang belum berhasil dalam berbagai bidang kehidupan mereka dan sedang
menuju atau kembali dari penempatan perumahan. Terapis bersifat otonom,
menghabiskan sebagian besar waktu mereka di lapangan dan tidak di bawah
pengawasan langsung.
In-basket adalah tes tertulis yang dirancang untuk mensimulasikan tugas-tugas
administratif. Latihan dalam keranjang terdiri dari korespondensi yang dirancang untuk
mewakili tugas-tugas pekerjaan yang sebenarnya. Serangkaian instruksi biasanya
menyatakan bahwa pelamar harus membayangkan bahwa mereka telah ditempatkan di
posisi tersebut dan harus berurusan dengan memo dan barang-barang lain yang telah
terkumpul di keranjang mereka. Tes digunakan untuk mengukur keterampilan seperti
prioritas tugas, komunikasi tertulis, dan penilaian.
Diskusi kelompok tanpa pemimpin menilai atribut seperti komunikasi lisan,
kepemimpinan, persuasif, kemampuan beradaptasi, dan toleransi terhadap stres.
Pelamar berkumpul untuk bekerja memecahkan masalah yang membutuhkan kerja
sama. Misalnya, mereka mungkin diminta untuk membuat pernyataan sebagai
tanggapan atas tuduhan bahwa karyawan agensi memperlakukan klien secara tidak
adil, atau mereka mungkin diminta untuk menyelesaikan masalah yang melibatkan
persaingan, seperti memutuskan bagaimana mengalokasikan sejumlah uang di antara
sejumlah proyek komunitas. Tidak ada yang ditunjuk sebagai pemimpin kelompok.
Asesor mengevaluasi partisipasi pelamar individu dalam diskusi kelompok.
Pusat penilaian adalah program seleksi khusus yang mengandalkan tes kinerja.
Tujuan dari assessment center adalah untuk mendapatkan pengukuran ganda dari dimensi
pekerjaan utama dengan menggunakan berbagai instrumen, seperti latihan bermain peran,
in-basket, diskusi kelompok tanpa pemimpin, tes kertas dan pensil, dan latihan tertulis
lainnya. Penilaian tentang perilaku masing-masing pelamar dibuat oleh penilai yang
terlatih dalam penilaian setiap latihan. Pusat penilaian sering digunakan untuk memilih
administrator dan supervisor, yang membutuhkan keterampilan di bidang-bidang seperti
kepemimpinan, perencanaan, dan pengambilan keputusan. Di sektor publik, pusat
penilaian biasanya digunakan untuk pemilihan manajer kota dan promosi manajer
keselamatan publik.
biodata mengharuskan pelamar mengisi kuesioner yang meminta informasi biografi.
Pertanyaan dapat mencakup topik seperti tingkat pendidikan, profil demografis,
pengalaman kerja, minat dan aktivitas sosial, kebiasaan, hobi, sejarah keluarga, sikap,
nilai, prestasi, dan karakteristik pribadi. Individu dipilih berdasarkan apakah jawaban
mereka atas pertanyaan terkait dengan kesuksesan pekerjaan. Schmidt dan Hunter (1998)
melaporkan koefisien validitas biodata rata-rata masing-masing 0,35 dan 0,30 terhadap
keberhasilan pekerjaan dan pelatihan. Sebagai hasil dari prediktabilitas yang tinggi,
kemudahan administrasi instrumen biodata, dan dampak negatif yang berkurang,
penggunaan biodata meningkat baik di sektor publik maupun swasta.
Tes narkoba telah menjadi hal yang biasa karena alasan keamanan di tempat kerja.
Karyawan yang ketergantungan obat lebih mungkin daripada karyawan yang tidak
tergantung untuk terlibat dalam kecelakaan kerja. Penurunan produktivitas, peningkatan
ketidakhadiran, dan ancaman terhadap keselamatan sesama karyawan atau klien adalah
beberapa masalah yang dimanifestasikan oleh penyalahguna zat (Kantor Kebijakan
Pengendalian Narkoba Nasional, 2001). Akibatnya, banyak organisasi telah

melembagakan pengujian obat sebagai bagian dari skrining pra-kerja. Penting untuk
dicatat bahwa pelamar tidak memiliki hak yang sama dengan karyawan. Meskipun
pelamar untuk suatu posisi dapat diuji untuk penyalahgunaan zat atas permintaan
organisasi, organisasi tidak harus memiliki hak untuk menguji karyawan yang sudah
digaji.
Ujian pendeteksi kebohongan diizinkan dalam keadaan tertentu. Undang-Undang
Perlindungan Poligraf Karyawan tahun 1988 mencegah pengusaha yang terlibat dalam
atau memengaruhi perdagangan antarnegara bagian dari penggunaan pendeteksi
kebohongan. Adalah melanggar hukum bagi pemberi kerja untuk mewajibkan calon
karyawan mengikuti tes pendeteksi kebohongan atau pemberi kerja menggunakan hasil tes
atau penolakan atau kegagalan pekerja untuk mengikuti tes sebagai alasan kegagalan
untuk mempromosikan, mengeluarkan, atau mendisiplinkan. Namun, undang-undang
tersebut tidak berlaku untuk pemerintah federal, pemerintah negara bagian atau lokal, atau
bagian politik apa pun dari pemerintah negara bagian atau lokal. Pengecualian lainnya
termasuk individu atau konsultan yang bekerja di bawah kontrak untuk badan intelijen
federal; pembuat dan penyalur zat-zat yang dikendalikan; dan perusahaan sekuritas yang
bisnisnya melibatkan perlindungan mata uang, instrumen keuangan, atau fasilitas atau
material vital.
Hak pemberi kerja publik untuk meminta pegawai publik mengikuti tes
pendeteksi kebohongan mungkin dibatasi oleh undang-undang negara bagian.
Hukum federal dan sebagian besar undang-undang negara bagian melarang
pertanyaan tentang agama; kegiatan politik, ras, dan serikat pekerja; dan masalah
seksual dan perkawinan. Subyek harus diberitahu tentang hak-hak mereka, dan
persetujuan tertulis harus diperoleh sebelum melaksanakan tes. Hasil tes harus tetap
rahasia, dan hanya penguji berlisensi yang dapat digunakan. Ujian poligraf
digunakan terutama untuk penegakan hukum dan posisi keselamatan publik.
Tes kejujuran dan integritas adalah sah menurut Undang-Undang Perlindungan
Poligraf Karyawan tahun 1988 dan sebagian besar undang-undang poligraf negara
bagian. Ada dua jenis tes kejujuran dan integritas: terbuka dan kepribadian. Tes
terbuka berhubungan dengan sikap terhadap pencurian atau pengakuan pencurian
atau kegiatan ilegal lainnya. Tes kepribadian tidak melihat kejujuran itu sendiri
tetapi pada berbagai perilaku kerja yang kontraproduktif seperti impulsif,
ketidaksesuaian, dan tidak menyukai otoritas. Sebuah tinjauan literatur tentang
seleksi menunjukkan bahwa tes integritas menghasilkan 27 persen peningkatan
validitas prediktif atas kemampuan kognitif umum saja (Schmidt & Hunter, 1998).
Tes kemampuan fisik digunakan ketika tingkat aktivitas fisik yang signifikan
terlibat dalam melakukan pekerjaan. Di sektor publik, tes kemampuan fisik paling
sering digunakan dalam pemilihan petugas penegak hukum dan keselamatan publik,
seperti petugas polisi, petugas pemadam kebakaran, petugas pemasyarakatan, dan
petugas keamanan taman dan konservasi. Tes kemampuan fisik telah menggantikan
persyaratan tinggi dan berat badan, yang sering digunakan untuk menyaring
pelamar, yang mengakibatkan dampak buruk pada wanita dan orang Hispanik, dan
mereka sulit dipertahankan karena terkait dengan pekerjaan. Agen telah beralih ke
tes kemampuan fisik yang dikembangkan untuk mereplikasi tugas fisik yang
diperlukan untuk melakukan pekerjaan tertentu (Arvey, Nutting, & Landon, 1992;
Hughes, Ratliff, Purswell, & Hadwiger, 1989).
Pengujian Prakerja Berdasarkan ADA

Kongres bermaksud ADA untuk mencegah diskriminasi terhadap individu dengan
cacat tersembunyi seperti kanker, penyakit jantung, penyakit mental, diabetes,
epilepsi, dan infeksi HIV atau AIDS. Majikan diizinkan untuk bertanya kepada
pelamar tentang kemampuan mereka untuk melakukan fungsi pekerjaan, tetapi
mereka tidak boleh bertanya tentang disabilitas sebelum tawaran pekerjaan dibuat.
Namun, begitu tawaran pekerjaan bersyarat telah dibuat, majikan mungkin
memerlukan pemeriksaan medis dan mengajukan pertanyaan terkait disabilitas.
Pengusaha dapat meminta pelamar untuk menjelaskan atau menunjukkan bagaimana
mereka akan melakukan tugas-tugas yang berhubungan dengan pekerjaan dengan
atau tanpa akomodasi yang wajar. Jika pemeriksaan menyaring seorang penyandang
disabilitas sebagai akibat dari disabilitas tersebut, pemberi kerja harus menunjukkan
bahwa kriteria eksklusi adalah terkait pekerjaan dan konsisten dengan kebutuhan
bisnis. Majikan juga harus menunjukkan bahwa kriteria tersebut tidak dapat
dipenuhi dan fungsi pekerjaan yang penting tidak dapat dilakukan dengan
akomodasi yang wajar.
Pemeriksaan kesehatan adalah prosedur atau tes yang mencari informasi tentang
keberadaan, sifat, atau tingkat keparahan gangguan fisik atau mental seseorang atau
yang mencari informasi mengenai kesehatan fisik atau psikologis seseorang. Berikut
adalah beberapa pedoman yang ditetapkan oleh EEOC untuk menentukan apakah suatu
prosedur atau tes merupakan pemeriksaan medis:
• Prosedur atau tes harus dilakukan oleh profesional perawatan kesehatan atau
seseorang yang dilatih oleh profesional perawatan kesehatan. Hasil prosedur
atau tes harus ditafsirkan oleh profesional perawatan kesehatan atau seseorang
yang dilatih oleh profesional perawatan kesehatan.
• Majikan harus menyelenggarakan prosedur atau tes untuk tujuan
mengungkapkan keberadaan, sifat, atau tingkat keparahan gangguan atau untuk
menentukan kesehatan fisik atau psikologis umum subjek.
• Prosedur atau tes mungkin invasif (misalnya, mengambil darah, menguji urin,
atau menganalisis napas).
• Prosedur atau tes dapat mengukur respons fisiologis atau psikologis individu
hanya jika hasilnya menentukan kemampuan individu untuk melakukan tugas.
• Prosedur atau tes harus merupakan prosedur yang biasanya dilakukan di

lingkungan medis (kantor profesional perawatan kesehatan, rumah sakit).
• Peralatan atau perangkat diagnostik medis dapat digunakan untuk menjalankan
prosedur atau tes.
Tes kelincahan fisik dan kebugaran fisik, di mana pelamar menunjukkan

kemampuan mereka untuk melakukan tugas yang berhubungan dengan pekerjaan yang
sebenarnya atau simulasi, bukanlah pemeriksaan medis. Tes ini mengukur kemampuan
pelamar untuk melakukan tugas tertentu; mereka tidak mencari informasi mengenai
keberadaan, sifat,
atau tingkat keparahan gangguan fisik atau mental atau

informasi mengenai kesehatan pemohon. Mereka dapat diberikan
pada tahap pra-penawaran.
Pemeriksaan psikologis seperti tes bakat, tes kepribadian, tes kejujuran, dan tes
IQ dimaksudkan untuk mengukur kapasitas dan kecenderungan pelamar untuk
melakukan pekerjaan dengan sukses dan tidak dianggap sebagai pemeriksaan medis.
Tes psikologi yang menghasilkan diagnosis klinis dan memerlukan interpretasi oleh
profesional perawatan kesehatan dianggap sebagai pemeriksaan medis dan dilarang
pada tahap pra-penawaran.
Wawancara
Wawancara sering kali menjadi faktor penentu siapa yang akan dipekerjakan untuk
suatu posisi. Hal ini sangat disayangkan karena wawancara merupakan alat seleksi
yang subjektif. Sangat mudah bagi
pewawancara untuk memasukkan prasangka
mereka sendiri ke dalam keputusan seleksi.
Interviews are often the
Masalah lain dengan wawancara adalah
deciding factor in who
bahwa pertanyaan yang berhubungan
gets hired for a position.
dengan pekerjaan yang dapat membedakan
This is unfortunate because
antara karyawan yang sukses dan tidak
interviews are a subjective
sukses sering tidak ditanyakan.
selection tool.
Wawancara yang berhasil
membutuhkan perencanaan dan struktur. Komponen ujian lisan terstruktur harus
dimasukkan ke dalam proses wawancara. Pertanyaan yang berkaitan dengan dimensi
pekerjaan harus ditanyakan. Pewawancara harus menyetujui terlebih dahulu
kompetensi apa yang dibutuhkan posisi tersebut. Fokusnya harus pada KSA-OC
yang wawancara dapat menilai paling efektif, seperti keterampilan komunikasi
interpersonal atau lisan dan pengetahuan pekerjaan.
Untuk meminimalkan subjektivitas, proses wawancara harus terstruktur. Dewan
Perlindungan Merit AS (2003a) dan Dixon, Wang, Calvin, Dineen, dan Tomlinson
(2002) mengusulkan langkah-langkah berikut:
1. Kembangkan pertanyaan berdasarkan analisis pekerjaan.

2. Ajukan pertanyaan yang efektif.
3. Ajukan pertanyaan yang sama kepada setiap kandidat.
4. Gunakan skala penilaian terperinci. Jangkar skala penilaian untuk mencetak
jawaban dengan contoh dan ilustrasi.
5. Melatih pewawancara.
6. Gunakan panel wawancara sehingga lebih dari satu orang melakukan
wawancara.
7. Ambil catatan.
8. Nilai tanggapan kandidat secara objektif, gunakan skala penilaian, dan gunakan
peringkat untuk menilai kandidat.
9. Mengevaluasi keputusan seleksi berdasarkan kinerja karyawan selanjutnya.
Penelitian menunjukkan bahwa wawancara tim mengurangi bias pewawancara

individu tentang pelamar (Campion, Pursell, & Brown, 1988) dan panel wawancara
ras campuran berfungsi sebagai check and balance pada proses evaluasi (Dobbins,
Lin, & Farh, 1992). ).
Pewawancara harus dilatih untuk menerima dan mengevaluasi informasi secara
akurat. Bahkan jika format wawancara terstruktur tidak digunakan, pewawancara
tetap harus mendokumentasikan tanggapan kandidat terhadap pertanyaan.
Pewawancara harus mematuhi pedoman EEOC mengenai pertanyaan terkait
disabilitas pra-kerja. Mereka mungkin tidak bertanya tentang keberadaan, sifat, atau
tingkat keparahan kecacatan, tetapi mereka mungkin bertanya tentang kemampuan
pelamar untuk melakukan fungsi terkait pekerjaan tertentu. Berikut adalah beberapa
contoh pertanyaan yang dilarang menurut ADA:
• Apakah Anda memiliki disabilitas yang akan mengganggu kemampuan

Anda untuk melakukan pekerjaan?
• Berapa hari Anda sakit tahun lalu?
• Apakah Anda pernah dirawat karena masalah kesehatan mental?
• Apakah Anda pernah mengajukan kompensasi pekerja?
Berikut adalah contoh pertanyaan yang diizinkan berdasarkan ADA:
• Dapatkah Anda melakukan fungsi penting dari pekerjaan ini dengan atau
tanpa akomodasi yang wajar?
• Jelaskan bagaimana Anda akan melakukan fungsi-fungsi ini.
• Bisakah Anda memenuhi persyaratan kehadiran untuk pekerjaan ini?
• Apakah Anda memiliki lisensi yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan
ini?
Wawancara harus menjadi salah satu dari banyak faktor yang dipertimbangkan
ketika memilih pelamar. Tidak semua orang yang kompeten melakukan wawancara
dengan baik, dan tidak semua pekerjaan membutuhkan keterampilan interpersonal
dan komunikasi yang kompeten. Banyak posisi menggunakan kombinasi teknik
penyaringan. Misalnya, biasanya pelamar untuk posisi keselamatan publik harus
lulus tes kemampuan kognitif tertulis, pemeriksaan medis dan pemeriksaan narkoba,
pemeriksaan poligraf, pemeriksaan latar belakang, tes kemampuan fisik, dan tes
kesehatan.
wawancara lisan sebelum keputusan untuk mempekerjakan dibuat. Posisi yang

mencakup banyak tanggung jawab, membutuhkan pelatihan yang memakan waktu
dan mahal, atau di mana risiko bagi organisasi atau publik besar biasanya memiliki
prosedur penyaringan yang lebih menuntut.
Masalah Pengujian
Tes pekerjaan yang mengukur keterampilan kemampuan kognitif kontroversial
karena sering kali mengakibatkan dampak buruk pada anggota kelas yang
dilindungi. Arvey dan Faley (1988) melaporkan bahwa orang Afrika-Amerika
memiliki nilai deviasi standar satu hingga satu setengah lebih rendah daripada orang
kulit putih. Tidak hanya pengusaha negara bagian, lokal, dan swasta yang
menghadapi litigasi, tetapi juga pemerintah federal. Pada tahun 1979 Departemen
Kehakiman menandatangani dekrit persetujuan yang menyetujui bahwa Ujian Karir
Profesional dan Administratif untuk masuk ke pekerjaan federal akan dihapuskan.
Afrika-Amerika dan Hispanik sebagai kelompok tidak mendapat nilai ujian setinggi
kandidat kulit putih. Gugatan class action meminta perintah dan keputusan
deklaratif diajukan terhadap direktur Kantor Manajemen Personalia. Para penggugat
menuduh bahwa ujian tersebut melanggar Judul VII Undang-Undang Hak Sipil
tahun 1964 karena ujian tersebut memiliki efek merugikan yang tidak proporsional
pada orang Afrika-Amerika dan Hispanik dan tidak divalidasi sesuai dengan
Uniform Guidelines on Employee Selection (Nelson, 1982). Hasil dari keputusan
persetujuan adalah pembentukan berbagai jalan seleksi, seperti program pendidikan
luar biasa-sarjana dan koperasi yang digunakan untuk mempekerjakan karyawan
federal tingkat pemula, di samping ujian tertulis Administrasi Karir dengan
Amerika yang lebih baru.
Pemerintah negara bagian dan lokal telah menemukan diri mereka terperosok
dalam kontroversi atas tes kertas dan pensil dan dampak yang merugikan. Sebagian
besar polisi kota besar dan departemen pemadam kebakaran telah berakhir di
pengadilan federal atau harus menegosiasikan keputusan persetujuan dengan
Departemen Kehakiman dalam upaya untuk memperbaiki efek dari praktik
diskriminatif yang disengaja atau praktik ketenagakerjaan yang netral seperti tes
kertas dan pensil, yang mengakibatkan dampak buruk terhadap anggota kelas yang
dilindungi.
Mengapa tes digunakan? Organisasi yang perlu membedakan di antara
sejumlah besar pelamar harus mengembangkan metode penyaringan,
pengelompokan, dan pemilihan pelamar yang formal dan objektif. Pengujian adalah
cara untuk melakukan itu. Penelitian tentang pengujian telah menetapkan bahwa tes
kemampuan kognitif sama-sama valid untuk hampir semua pekerjaan dan bahwa
kegagalan untuk menggunakannya dalam seleksi biasanya akan mengakibatkan
kerugian ekonomi yang substansial bagi organisasi individu (Schmidt, 1988).
Hunter (1986) menemukan bukti berikut sehubungan dengan tes kemampuan
kognitif:
• Kemampuan kognitif umum memprediksi peringkat kinerja di semua lini

pekerjaan, meskipun validitasnya lebih tinggi untuk pekerjaan kompleks
daripada untuk pekerjaan sederhana.
• Kemampuan kognitif umum memprediksi keberhasilan pelatihan pada
tingkat tinggi yang seragam untuk semua pekerjaan.
• Data pengetahuan pekerjaan menunjukkan bahwa kemampuan kognitif
menentukan seberapa banyak dan seberapa cepat seseorang belajar.
• Kemampuan kognitif memprediksi kemampuan untuk bereaksi dengan cara
yang inovatif terhadap situasi di mana pengetahuan tidak secara spesifik
menentukan apa yang harus dilakukan.
Istilah dan Konsep Pengukuran

Pengusaha harus terbiasa dengan sejumlah konsep psikometrik yang berkaitan
dengan tes kerja.
Reliabilitas Konsep reliabilitas berkaitan dengan konsistensi pengukuran.

Keandalan ujian dapat ditentukan melalui sejumlah prosedur yang berbeda.
Reliabilitas tes-tes ulang terjadi ketika individu yang mengambil skor tes hampir
sama pada tes di setiap administrasi. Jika sebuah tes dapat diandalkan, harus ada
konsistensi antara dua set skor untuk tes yang diambil oleh orang yang sama pada
waktu yang berbeda. Keandalan split-half diperoleh dengan mengkorelasikan satu
bagian dari ujian dengan bagian lain dari itu. Jika ujian mengukur bakat dengan
andal, itu harus dilakukan sepanjang ujian. Reliabilitas ganjil-genap adalah ketika
skor dihitung untuk semua item ujian bernomor genap dan kemudian dikorelasikan
dengan skor yang berasal dari item bernomor ganjil. Reliabilitas ukuran konsistensi
internal adalah ketika setiap item ujian dikorelasikan dengan setiap item ujian
lainnya. Keandalan bentuk yang setara adalah ketika berbagai bentuk ujian telah
dibangun. Setiap versi ujian diberikan kepada para peserta, dan kedua set nilai ujian
tersebut dikorelasikan.
Validitas Apakah tes atau instrumen pilihan mengukur apa yang ingin diukur?
Validitas adalah karakteristik paling penting dari ukuran yang digunakan dalam
pemilihan personel. Mengapa menggunakan tes atau prosedur tertentu jika tidak
memprediksi atau mengevaluasi dengan benar kandidat yang paling memenuhi
syarat? Validitas dan reliabilitas sering membingungkan. Keandalan diperlukan agar

tes dianggap valid, tetapi tidak dapat berdiri sendiri; hanya karena tes memberikan
hasil yang konsisten tidak berarti tes itu mengukur apa yang ingin diukur.
Tiga jenis validitas yang diakui oleh Uniform Guidelines on Employee

Selection: content, criteria, dan construct.
Validitas Konten Instrumen dan prosedur seleksi dianggap valid konten jika
mencerminkan KSAOC yang dianggap penting untuk kinerja pekerjaan. Jika Anda
ingin melihat apakah, pada saat perekrutan, pelamar memiliki keterampilan atau
pengetahuan yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan, maka validitas isi adalah
strategi validasi yang tepat. Contoh paling umum yang dikutip adalah tes mengetik.
Bagaimana majikan tahu jika pelamar dapat mengetik delapan puluh kata per menit?
Dengan mengharuskan pelamar untuk menunjukkan keterampilan mereka dengan
mengikuti tes.
Prosedur yang perlu diikuti untuk mengembangkan tes valid-isi adalah sebagai
berikut. Pertama, analisis pekerjaan harus dilakukan. KSAOC dan tanggung jawab
yang dibutuhkan untuk posisi tersebut harus ditemukan. Setelah mereka
diidentifikasi, mereka perlu dinilai relevansinya, frekuensinya, dan pentingnya bagi
pekerjaan itu. Kemudian harus ditentukan apakah penting bagi kandidat untuk
memiliki KSAOC tersebut pada saat perekrutan atau apakah mereka dapat dipelajari
setelah orang tersebut bekerja. Item tes harus ditulis atau ukuran kinerja harus
dikembangkan untuk menangkap KSAOC yang penting pada saat perekrutan.
Kemudian pemegang jabatan dan supervisor yang akrab dengan pekerjaan (ahli
materi pelajaran, atau UKM) harus mengevaluasi item tes atau sampel kinerja untuk
menentukan apakah tes secara akurat mencerminkan kompetensi yang dibutuhkan
oleh pekerjaan. Mayoritas UKM harus setuju bahwa item tersebut mewakili jenis
keterampilan, pengetahuan, dan perilaku yang diperlukan untuk pekerjaan itu.
Validitas isi sering digunakan di sektor publik dan nirlaba. Spesialis dan
manajer personalia sering kali memiliki keterampilan yang dibutuhkan untuk
mengembangkan ujian yang valid-konten. Mereka dapat dilatih tentang bagaimana
melakukan analisis pekerjaan dan bagaimana bekerja dengan UKM untuk
mengembangkan instrumen seleksi. Pelamar yang besar atau populasi incumbent
tidak diperlukan, dan studi validasi konten tidak selalu memerlukan konsultan atau
latar belakang yang luas dalam psikometri. Ujian konten-valid memiliki validitas
wajah: kandidat dengan mudah memahami bagaimana ujian berhubungan dengan
posisi. Penelitian telah menunjukkan bahwa ujian dengan validitas wajah
menyebabkan litigasi lebih jarang daripada jenis tes lainnya.
Validitas Kriteria Validitas kriteria mengukur apakah skor tes (disebut prediktor)
terkait dengan kinerja pada beberapa ukuran (disebut kriteria), seperti evaluasi
pengawasan atau keberhasilan dalam program pelatihan. Apakah tes memprediksi
kinerja pekerjaan selanjutnya? Contoh yang paling umum adalah korelasi skor tes
dengan peringkat pengawasan kinerja pekerjaan.
Ada dua jenis validitas terkait kriteria: prediktif dan bersamaan. Keduanya
menunjukkan hubungan statistik antara nilai tes dan ukuran kinerja. Yang membedakan
adalah sampel peserta tes dan jumlah waktu antara mengikuti ujian dan memperoleh
ukuran kinerja pekerjaan. Arti dari ini akan menjadi lebih jelas ketika prosedur
dijelaskan.
Validitas prediktif. Prosedur studi validitas prediktif adalah sebagai berikut. Pertama,
analisis pekerjaan dilakukan untuk menentukan KSAOC yang relevan untuk posisi
tersebut. Berdasarkan KSAOCs, ujian dikembangkan, dan kandidat diuji untuk
pekerjaan menggunakan instrumen seleksi. Selanjutnya, kandidat dipilih menggunakan
beberapa standar lain. Misalnya, keputusan mungkin didasarkan pada surat referensi,
wawancara, atau pengalaman sebelumnya.
Setelah karyawan baru telah bekerja untuk organisasi selama enam bulan sampai
satu tahun, ukuran kinerja pekerjaan diperoleh. Ini bisa berupa peringkat pengawasan
atau kinerja dalam program pelatihan. Setelah langkah-langkah ini dikumpulkan,
analisis statistik dilakukan untuk mengevaluasi hubungan antara tes dan ukuran kinerja
pekerjaan. Jika tes dianggap berguna untuk seleksi, skor tinggi pada tes harus memiliki
peringkat kinerja yang lebih tinggi dan skor rendah pada tes harus memiliki peringkat
kinerja yang lebih rendah.
Anda mungkin bertanya-tanya mengapa tes tidak digunakan untuk memilih
karyawan. Mengapa mengembangkan instrumen dan kemudian mengabaikannya? Tes
pada awalnya tidak digunakan untuk menyeleksi kandidat karena untuk menentukan
apakah tes dapat memprediksi kinerja, diperlukan nilai tes yang tinggi dan rendah. Jika
hanya orang-orang yang mendapat nilai tinggi dalam tes yang dipilih, tidak akan jelas
apakah individu dengan nilai rendah dalam tes itu bisa menjadi karyawan yang baik.
Jika individu dengan skor tes yang rendah ternyata menjadi yang berkinerja terbaik,
maka tes tersebut tidak mengukur apa yang dimaksudkan untuk diukur untuk
memprediksi pelamar mana yang paling berhasil dalam pekerjaan itu. Jika belum
diketahui apakah tes itu valid, pengambilan keputusan seleksi atas hasilnya akan terlalu
dini.
Validitas bersamaan. Validitas bersamaan juga secara statistik menunjukkan hubungan
antara prediktor dan ukuran kriteria. Namun, prosedurnya berbeda dari yang ada dalam
studi validitas prediktif. Alih-alih pelamar, petahana mengambil ujian. Karena petahana
sudah bekerja untuk agensi, data kinerja pekerjaan dapat segera dikumpulkan.
Kemudian data prediktor dan kriteria dapat dikorelasikan, dan hubungan antara
instrumen pemilihan dan prestasi kerja dapat ditentukan.
Ada beberapa faktor yang perlu dipertimbangkan ketika melakukan studi validitas
konkuren. Karena pemegang jabatan pekerjaan sedang digunakan, harus diakui bahwa
seiring waktu, mereka mungkin menjadi lebih mahir dalam melakukan pekerjaan, dan
karenanya mereka mungkin tampil lebih baik dalam ujian daripada pelamar. Atau
mereka mungkin berkinerja lebih buruk: karena mereka sudah bekerja, mereka
mungkin tidak peduli dengan kinerja yang baik, atau mereka bahkan mungkin tidak
suka harus menghabiskan waktu untuk mengikuti ujian.
Studi validitas konkuren dilakukan lebih sering daripada studi validitas
prediktif karena studi tersebut membutuhkan lebih sedikit waktu untuk mengelola
dan lebih murah untuk dikembangkan. Juga, penelitian menunjukkan bahwa hasil
mereka cenderung sebanding dengan studi validitas prediktif (Barrett, Phillips, &
Alexander, 1981).
Studi validitas kriteria lebih sering digunakan di tingkat federal atau negara
bagian, di mana sampel besar dapat diperoleh. Di tingkat lokal, mereka dilakukan
untuk posisi keamanan publik (polisi dan pemadam kebakaran), yang tersedia
ratusan atau ribuan pelamar. Mereka juga dapat digunakan untuk posisi di mana
sejumlah besar orang dipekerjakan dan kemudian dikirim untuk pelatihan khusus,
seperti polisi atau akademi pemadam kebakaran atau untuk menerima pelatihan
khusus untuk menjadi agen Internal Revenue Service. Majikan mengandalkan tes
untuk menyaring pelamar dengan keterampilan kognitif yang mungkin berhasil
dalam pelatihan.
Validitas Konstruk Validitas konstruk adalah jenis validitas yang paling teoritis.
Instrumen seleksi dikembangkan atau digunakan yang mengukur konstruk atau sifat
yang dihipotesiskan terkait dengan kinerja pekerjaan yang sukses. Konstruksi adalah
karakteristik tidak berwujud atau abstrak yang bervariasi pada individu-misalnya,
kecerdasan, motivasi, agresivitas, kecemasan, kejujuran, inisiatif, dan kreativitas.
Untuk memvalidasi ujian yang dirancang untuk mengukur konstruksi membutuhkan
keahlian dalam psikometri. Keberadaan kepribadian atau ciri-ciri karakter yang
seringkali abstrak dan tidak berwujud sulit untuk ditetapkan melalui analisis jabatan.
Beban ada pada pemberi kerja untuk membuktikan secara empiris bahwa tes
tersebut valid untuk pekerjaan yang digunakannya. Organisasi yang
mempertimbangkan untuk mengadopsi tes untuk mengukur konstruksi harus
mencari saran dari orang yang memenuhi syarat (bukan vendor tes).
Kesesuaian Orang-Organisasi
Secara historis, sebagian besar penelitian tentang pengujian dan seleksi telah
difokuskan pada kemampuan tes kemampuan kognitif untuk memprediksi
keberhasilan pada pekerjaan tertentu. Beasiswa terbaru telah mengakui bahwa
kinerja dalam suatu organisasi dipengaruhi oleh lebih dari kemampuan kognitif.
Orang berbeda dalam hal kepribadian, hubungan interpersonal, minat kejuruan,
nilai, orientasi, motivasi, dan persepsi. Masing-masing variabel perbedaan individu
tersebut mempengaruhi perilaku dalam organisasi (Zedeck, 1996).
Murphy (1996), editor dari Individual Differences and Behavior in

Organizations, mencatat bahwa penelitian dalam psikologi industri/organisasi dari

pertengahan 1960-an hingga pertengahan 1980-an secara kasar dapat dikategorikan
sebagai penelitian tentang hubungan antara skor pada tes kemampuan tertulis. dan
prestasi kerja dan penelitian lainnya. Apa yang diabaikan dalam beasiswa adalah
hubungan antara perilaku individu karyawan dalam organisasi dan bagaimana
perilaku mereka mempengaruhi hasil organisasi. Variabel seperti apakah karyawan
bekerja untuk memajukan tujuan organisasi, pengalaman organisasi, iklim dan
budaya organisasi, kualitas hubungan interpersonal dalam organisasi, jumlah konflik
dalam organisasi, dan apakah karyawan mengidentifikasi dengan organisasi adalah
karakteristik yang penting untuk kinerja pekerjaan.
Murphy (1996) lebih lanjut menyatakan bahwa teori kinerja pekerjaan saat ini
menunjukkan bahwa domain kinerja memiliki banyak segi dan kemungkinan
mencakup dimensi yang tidak berkorelasi tinggi atau bahkan positif. Domain
perbedaan individu yang berkontribusi pada kinerja yang efektif termasuk
kemampuan kognitif, kepribadian, orientasi (nilai dan minat), dan disposisi afektif
(suasana hati, afek, temperamen). Mengingat lingkungan berorientasi tim saat ini,
berbagai perilaku individu berpengaruh langsung pada pencapaian tujuan organisasi.
Ini termasuk tidak hanya kinerja tugas individu tetapi juga perilaku nontugas seperti
kerja tim, layanan pelanggan, kewarganegaraan organisasi, dan perilaku organisasi
prososial. Perilaku ini mungkin tidak termasuk dalam deskripsi pekerjaan individu,
namun sangat penting untuk berfungsinya organisasi secara efektif. Perbedaan
individu dalam kemampuan, orientasi kepribadian, dan keadaan afektif mungkin
mempengaruhi salah satu atau semua variabel ini. Selanjutnya kita akan melihat
beberapa contoh variabel lain yang sering mempengaruhi kinerja dan menjadi
penting dalam penelitian seleksi HRM.
Kecerdasan Praktis
Lebih dari dua dekade yang lalu, Sternberg (1985) mengakui pentingnya kecerdasan
praktis, mendefinisikannya sebagai bagaimana orang menangani secara praktis
berbagai jenis konteks: bagaimana mereka mengetahui dan menggunakan apa yang
diperlukan untuk berperilaku cerdas di sekolah, di tempat kerja, atau di tempat kerja.
jalan-jalan. Dia menyarankan bahwa kecerdasan praktis dan pengetahuan tacit
berperan dalam kesuksesan pekerjaan. Kecerdasan praktis sering digambarkan
sebagai kemampuan untuk merespons secara efektif masalah atau tuntutan praktis
dalam situasi yang biasa dihadapi orang dalam pekerjaan mereka. Kecerdasan
praktis seseorang dipengaruhi oleh konteks masalah atau situasi (Albrecht, 2007).
Kecerdasan praktis penting untuk keberhasilan dalam masyarakat kita, namun
jarang diajarkan secara eksplisit atau diuji secara sistematis. Kemanjuran
menggunakan tes yang mengukur kecerdasan praktis atau akal sehat untuk
memprediksi kinerja pekerjaan telah mulai dibahas dalam literatur personalia.
McDaniel, Finnegan, Morgeson, Campion, dan Braverman (1997, 2001)

menemukan bahwa ukuran akal sehat atau kecerdasan praktis berkorelasi dengan
kinerja pekerjaan dan kemampuan kognitif. Smith dan McDaniel (1997)
menemukan bahwa ukuran penilaian situasional juga berkorelasi dengan kinerja
pekerjaan dan dipengaruhi oleh pengalaman, kepribadian, dan faktor kognitif. Studi
mereka memberikan koefisien validitas yang diamati sebesar 0,31 di seluruh
pekerjaan agregat di sektor jasa, teknik, dan bisnis.
Kemampuan beradaptasi
Kinerja pekerjaan adaptif dicirikan oleh kemampuan dan kemauan untuk mengatasi
kondisi pekerjaan yang tidak pasti, baru, dan cepat berubah. Personil harus
menyesuaikan diri dengan peralatan dan prosedur baru, berfungsi dalam lingkungan
yang berubah, dan terus-menerus mempelajari keterampilan baru. Perubahan
teknologi membutuhkan pengorganisasian proyek-proyek penyelesaian daripada
pekerjaan yang terdefinisi dengan baik dan stabil, yang membutuhkan pekerja yang
cukup fleksibel untuk menjadi efektif dalam peran yang didefinisikan dengan buruk.
Pulakos, Arad, Donovan, dan Plamondon (2000) mengidentifikasi delapan dimensi
kinerja adaptif: (1) menangani situasi darurat atau krisis, (2) menangani stres kerja,
(3) memecahkan masalah secara kreatif, (4) menangani ketidakpastian dan situasi
kerja yang tidak terduga, (5) mempelajari tugas kerja, teknologi, dan prosedur, (6)
menunjukkan kemampuan beradaptasi antarpribadi, (7) menunjukkan kemampuan
beradaptasi budaya, dan (8) menunjukkan kemampuan beradaptasi yang
berorientasi fisik.
Kecerdasan Ganda
Teori kecerdasan ganda menyatakan bahwa ada banyak jenis kecerdasan yang tidak
diukur melalui tes kertas dan pensil standar. Howard Gardner telah mengidentifikasi
delapan setengah kecerdasan. Kedelapan kecerdasan tersebut adalah logika-
matematis, linguistik, musik, spasial, kinestetik-jasmani, interpersonal,
intrapersonal, dan naturalis. Gardner menganggap kecerdasan spiritual-eksistensial
sebagai setengah dari kecerdasan karena sifatnya yang membingungkan (Gardner,
1993, 1999; Gardner & Hatch, 1989).
Kecerdasan emosional
Daniel Goleman (1995, 1998) mendefinisikan kecerdasan emosional sebagai
kemampuan untuk memotivasi diri sendiri dan bertahan dalam menghadapi
frustrasi, mengendalikan impuls dan menunda kepuasan, mengatur suasana hati, dan
menjaga agar tekanan tidak membanjiri kemampuan berpikir, berempati, dan
berharap. . Dia menyarankan bahwa fokus pada kecerdasan logis-matematis telah
mengabaikan serangkaian keterampilan dan kemampuan yang penting, seperti

bagaimana seorang individu berinteraksi dengan orang dan emosi.
Intelegensi sosial
Kecerdasan sosial didefinisikan oleh Albrecht (2005) sebagai kemampuan untuk
bergaul dengan baik dengan orang lain sambil memenangkan kerjasama mereka. Ini
adalah kombinasi kepekaan terhadap kebutuhan dan minat orang lain, sikap
kemurahan hati dan pertimbangan, dan seperangkat keterampilan praktis untuk
berhasil berinteraksi dengan orang-orang dalam pengaturan apa pun. Goleman
(2006) mengemukakan bahwa kecerdasan sosial terdiri dari kesadaran sosial dan
fasilitas sosial. Kesadaran sosial meliputi empati, penyelarasan, akurasi empatik,
dan kognisi sosial. Fasilitas sosial meliputi sinkroni, presentasi diri, pengaruh, dan
perhatian.
Ukuran Kepribadian
Sebuah meta-analisis yang menyelidiki hubungan dari "lima besar" dimensi
kepribadian: ekstroversi, stabilitas emosional, keramahan, kehati-hatian, dan
keterbukaan terhadap pengalaman menemukan ukuran kepribadian menjadi
prediktor untuk beberapa pekerjaan (Barrick & Mount, 1991; Barrick , Gunung, &
Hakim, 2001).
Kinerja Kewarganegaraan dan Perilaku Kewarganegaraan Organisasi

Karyawan mungkin terlibat dalam aktivitas yang tidak secara langsung terkait
dengan fungsi tugas utama mereka tetapi tetap penting untuk efektivitas organisasi
karena mereka mendukung konteks organisasi, sosial, dan psikologis yang penting
untuk aktivitas dan proses tugas (Borman & Motowidlo, 1993; Borman, Penner,
Allen, & Motowidlo, 2001; Organ, 1988; Podsakoff, MacKenzie, Paine, &
Bachrach, 2000; Smith, Organ, & Near, 1983; Organ, Podsakoff, & MacKenzie,
2006).
Rekrutmen dan Seleksi Eksekutif dan Manajerial

Di tingkat federal dan negara bagian, eksekutif biasanya diangkat ke posisi mereka
oleh kepala pejabat terpilih atau yang ditunjuk dan disebut sebagai eksekutif politik.
Mereka tidak memiliki status permanen dan mempertahankan posisi mereka hanya
selama presiden atau gubernur menginginkannya atau sampai pemilihan berikutnya.
Seringkali eksekutif ini dirujuk ke cabang eksekutif masing-masing oleh seseorang
yang mereka kenal, seperti legislator, asosiasi profesional, pekerja kampanye, teman
sekelas universitas, atau eksekutif perusahaan.
Di tingkat lokal dan di lembaga nirlaba, perekrutan dan pemilihan manajer kota
atau direktur eksekutif biasanya dilakukan oleh komite pencarian. Biasanya komite
personalia dewan kota atau dewan direksi bertanggung jawab untuk pencarian.
Mereka mengidentifikasi kualifikasi yang dibutuhkan dan menentukan strategi
rekrutmen yang akan digunakan. Seringkali warga atau klien dan staf perwakilan
akan diminta untuk berpartisipasi dalam upaya tersebut.
Komite pencari yang kekurangan waktu atau keahlian untuk merekrut eksekutif
dapat memilih untuk mendelegasikan sebagian besar tanggung jawab untuk
mengarahkan upaya rekrutmen dan penyaringan kepada perusahaan atau konsultan
rekrutmen profesional. Keuntungan menggunakan perusahaan rekrutmen
profesional adalah mereka dapat mencurahkan perhatian penuh pada proses
pencarian. Tidak seperti anggota dewan atau dewan, perekrut profesional bukanlah
sukarelawan paruh waktu yang berkomitmen untuk pekerjaan lain. Mengembangkan
strategi rekrutmen, menempatkan iklan, menyaring resume dan lamaran,
menanggapi korespondensi, memverifikasi referensi, dan melakukan wawancara
pendahuluan memakan waktu. Perusahaan perekrutan profesional memiliki
pengetahuan tentang undang-undang dan praktik ketenagakerjaan yang adil dan
mendokumentasikan prosedur yang digunakan jika tuduhan diskriminasi muncul.
Mata pencaharian dan reputasi mereka bergantung pada melakukan pencarian
profesional dan hukum.
Keuntungan lain dalam menggunakan perusahaan rekrutmen adalah dapat
memberikan sudut pandang yang objektif jika kandidat internal melamar posisi
tersebut. Anggota dewan atau dewan dapat menempatkan loyalitas, politik, atau
keakraban di atas kecakapan. Alasan tambahan untuk mempertimbangkan firma
profesional adalah bahwa terkadang organisasi ingin tetap anonim pada tahap awal
proses rekrutmen. Penyaringan pelamar melalui perusahaan profesional
mempertahankan anonimitas itu (Ammons & Glass, 1989; Snelling & Kuhnle,
1986).
Bahkan jika sebuah firma profesional dipekerjakan untuk mengarahkan proses
rekrutmen dan seleksi, dewan dan anggota dewan tidak boleh membatalkan
tanggung jawab pengawasan mereka. Mereka perlu bekerja dengan perusahaan
untuk mengidentifikasi kualifikasi profesional dan pribadi yang diperlukan untuk
memandu organisasi dan konsisten dengan misi organisasi. Mereka harus
menentukan tantangan strategis yang dihadapi organisasi, di mana ia berada, dan ke
mana ia pergi (Albert, 2000; Axelrod, 2002; Gilmore, 1993; Stene, 1980). Misalnya,
departemen kesehatan daerah dalam kesulitan fiskal mungkin mencari seorang
eksekutif dengan keterampilan manajemen keuangan yang kuat, atau lembaga
nirlaba yang harus bersaing dengan sumbangan yang menurun karena perilaku
skandal mantan direktur mungkin perlu merekrut seseorang yang diketahui memiliki
integrasi. rity dan yang juga memiliki pengalaman penggalangan dana yang sukses.
Proses rekrutmen dan seleksi untuk posisi eksekutif dan manajerial lebih kompleks
daripada untuk posisi lain karena sulit untuk menggambarkan komponen perilaku kerja
yang efektif. Taksonomi yang biasa digunakan untuk menggambarkan efektivitas
eksekutif termasuk perencanaan yang baik, organisasi, komunikasi, kepemimpinan, dan
keterampilan pengambilan keputusan, serta pengetahuan teknis industri dan teknik
manajemen. Kompetensi yang lebih spesifik untuk sektor publik dapat mencakup
keterampilan dalam manajemen fiskal dan penganggaran, komunikasi dewan,
hubungan warga, hubungan media, hubungan antar pemerintah, pengembangan
program, dan pelaksanaan kebijakan dan program (Asosiasi Manajemen
Kota/Kabupaten Internasional, 2001; Wheeland, 1994).
Herman dan Heimovics (1989) mengidentifikasi dua belas kategori kompetensi
lain yang diperlukan untuk menangani peristiwa penting dalam organisasi nirlaba:
mengembangkan program baru, mengenali penurunan program, berkolaborasi,
mengelola merger, penggalangan dana, melobi, berhubungan dengan pejabat
pemerintah, menanggapi tindakan personel, mengembangkan sumber daya manusia,
memimpin upaya akreditasi, mengatur ulang, dan berinteraksi dengan dewan.
Kemahiran dalam satu kompetensi tidak selalu berarti kemahiran dalam yang lain.
Seorang individu mungkin memiliki keterampilan komunikasi yang sangat baik tetapi
tidak memiliki pengetahuan teknis. Seseorang mungkin memiliki keterampilan
manajemen fiskal yang luar biasa tetapi tidak memiliki keterampilan yang diperlukan
untuk hubungan dewan atau dewan yang efektif. Kemungkinan rekrutmen yang sukses
dan pemilihan kepala eksekutif meningkat ketika dewan direksi dan eksekutif yang
menjabat bekerja sama untuk menciptakan kondisi transisi kepemimpinan yang sukses
(Axelrod, 2002).
Karena banyaknya keterampilan yang dibutuhkan untuk posisi eksekutif,
organisasi harus menggunakan kombinasi metode seleksi. Beberapa teknik
penyaringan yang biasa digunakan untuk seleksi eksekutif dan manajerial adalah dalam
keranjang, diskusi kelompok tanpa pemimpin, pusat penilaian, tes kinerja, dan ujian
lisan terstruktur. Sebagai bagian dari proses penyaringan, calon manajer kota dan
eksekutif nirlaba sering bertemu dengan berbagai pemangku kepentingan selain
anggota dewan atau dewan. Untuk pengelola kota, warga, pimpinan organisasi
kemasyarakatan, dan pegawai diminta untuk menemui calon. Untuk lembaga nonprofit,
seringkali penyandang dana, klien, dan pejabat terpilih serta pegawai publik di area
tersebut yang bekerja sama dengan lembaga nonprofit mungkin diminta untuk bertemu
dengan calon kandidat.
Agar seleksi eksekutif berhasil, organisasi harus menginvestasikan waktu dan
upaya untuk mengenali keterkaitan antara perilaku individu, efektivitas manajerial,
dan keberhasilan organisasi, dan mereka harus merencanakan proses pencarian yang
sesuai (Cascio, 1991).
Kesimpulan
Organisasi secara berkala perlu menarik pelamar untuk kebutuhan staf mereka yang
ada atau yang akan datang. Rekrutmen adalah proses menemukan kandidat yang
memenuhi syarat. Strategi rekrutmen harus direncanakan terlebih dahulu sesuai
dengan kebutuhan agensi. Analisis pekerjaan strategis dan audit posisi dan
keterampilan karyawan harus diperbarui secara teratur untuk menentukan apakah
karyawan lama memenuhi syarat untuk promosi atau posisi yang baru dibuat. Untuk
beberapa posisi, tergantung pada kualifikasi dan pengalaman yang dibutuhkan,
agensi mungkin lebih memilih untuk mencari pelamar dari pasar tenaga kerja
eksternal.
Setelah pelamar mengirimkan resume atau lamaran pekerjaan, organisasi harus
menggunakan kriteria yang berhubungan dengan pekerjaan untuk menyaring
kualifikasi pelamar untuk posisi tersebut. Mereka yang tidak memenuhi kriteria
awal dieliminasi dari pertimbangan. Berbagai teknik seleksi tersedia untuk
digunakan organisasi untuk membantu menilai tingkat keterampilan pelamar atau
potensi keberhasilan. Tes kemampuan kognitif, inventaris kepribadian atau minat,
tes kinerja, penilaian pengalaman dan pelatihan, pusat penilaian, dan wawancara
terstruktur adalah beberapa teknik untuk mengevaluasi pelamar. Organisasi harus
waspada agar prosedur perekrutan dan seleksi mereka tidak melanggar undang-
undang kesempatan kerja yang setara di tingkat federal, negara bagian, atau lokal.
Proses rekrutmen dan seleksi tidak boleh berakhir dengan perekrutan dan
promosi karyawan. Instansi harus mencatat prosedur rekrutmen dan seleksi mereka
sehingga dapat dievaluasi. Evaluasi harus mengidentifikasi keberhasilan dan
kegagalan pada setiap langkah dalam proses rekrutmen sehingga modifikasi dapat
dilakukan jika diperlukan. Strategi rekrutmen dan seleksi di masa depan harus
didasarkan pada prosedur yang menarik pelamar yang paling memenuhi syarat dan
teknik penyaringan yang paling baik memprediksi kinerja di tempat kerja yang
sukses. Meskipun rekrutmen dan seleksi sangat penting, sejumlah faktor agensi
mempengaruhi kinerja. Program pelatihan dan pengembangan, sistem kompensasi,
strategi desain kerja dan jadwal kerja, metode pengawasan, dan sistem manajemen
kinerja juga penting dan harus terintegrasi satu sama lain. Hanya melihat faktor
tanpa meninjaunya tidak akan menghasilkan kinerja yang diinginkan. Organisasi
membutuhkan pendekatan strategis untuk HRM.
Latihan 7.1: Merekrut Tenaga Medis

di Florida Barat Daya
Merekrut dan mempertahankan pekerja perawatan kritis di Southwest Florida sangat
menantang. Pasar perumahan yang mahal, dikombinasikan dengan utang sekolah
kedokteran untuk dokter dan utang perguruan tinggi untuk perawat, ahli terapi fisik,
terapis okupasi, dan teknisi medis, telah mengharuskan rumah sakit menjadi kreatif
dalam teknik perekrutan mereka. Meningkatkan upah per jam, menawarkan bonus
penandatanganan, dan memberikan tunjangan relokasi hanyalah beberapa teknik
yang digunakan. NCH Healthcare System menawarkan program bantuan
perumahan. Itu juga memiliki dua ratus apartemen untuk perawat terdaftar musiman
yang dapat tinggal di dalamnya selama tiga bulan tanpa biaya.
Merekrut di posisi perawatan kritis memenuhi syarat untuk tiga ratus dolar
sebulan untuk membantu sewa hingga tiga tahun ketika mereka berkomitmen untuk
tinggal dengan sistem rumah sakit. Dewan pengawas NCH menyetujui anggaran
tiga ratus ribu dolar untuk bantuan sewa.
Insentif lain adalah bantuan pembeli rumah pertama kali sebesar satu ribu dolar
untuk rekrutan saat ini atau baru di bidang nonkritis yang membeli di daerah Lee
atau Collier. Pinjaman diampuni setelah dua tahun bekerja. Untuk pekerja
perawatan kritis, pinjamannya adalah tiga ribu dolar untuk pembelian pertama kali
dan diampuni setelah tiga tahun bekerja.
Baru-baru ini, NCH mulai menawarkan pinjaman tanpa bunga sebesar $20.000
selama tujuh tahun kepada pekerja perawatan kritis untuk pembelian pertama kali.
Pada akhir tujuh tahun, uang itu harus dibayar kembali. Karyawan saat ini
memenuhi syarat.
Lee Memorial Hospital merekrut di pasar utara di mana biaya hidup mirip
dengan Florida barat daya. Itu juga merekrut perawat dan teknisi medis dari negara
lain. Rumah sakit lain, Dokter Regional, memulai program pelatihan internal yang
memungkinkan karyawan menerima upah yang lebih tinggi. Perawat dapat
menyelesaikan program enam bulan dan menjadi perawat ruang operasi atau
perawat ruang gawat darurat. Rumah sakit menawarkan penggantian biaya kuliah
sebesar dua puluh lima ratus dolar per tahun di sekolah terakreditasi untuk setiap
karyawan tetap yang ingin memperoleh pendidikan lebih lanjut dan menerima upah
yang lebih tinggi.
pertanyaan
1. Manakah dari strategi rekrutmen yang disebutkan di atas yang paling menarik
bagi Anda sebagai calon karyawan? Identifikasi risiko apa pun yang terkait
dengan strategi ini.
2. Faktor organisasi apa lagi yang ingin Anda pertimbangkan sebelum menerapkan
strategi rekrutmen dalam latihan?
Sumber: Diadaptasi dari Freeman (2006).
Latihan 7.2: Basis Data Boomerang Digunakan untuk

Merekrut Pensiunan Kembali ke Angkatan Kerja
Boomerang adalah basis data baru yang memungkinkan para pensiunan
mencantumkan keahlian dan minat mereka, sambil memberi tahu lembaga negara
bagian California bahwa mereka tersedia. “Dengan pensiunnya baby boomer dalam
jumlah besar, kita akan memiliki kesenjangan besar antara siapa yang pergi dan
siapa yang dapat kita bawa,” kata Andrew Armani, direktur layanan elektronik
negara bagian. “Jadi Boomerang akan menjadi bagian dari apa yang kami coba
lakukan untuk mengatasi masalah itu.”
Penyelenggara program berencana untuk mempromosikan upaya di antara
empat hingga lima ratus ribu pensiunan negara bagian. Mereka bekerja sama
dengan kantor pengawas negara bagian untuk mempublikasikan program pada slip
gaji. Buletin Boomerang akan diberikan kepada para pensiunan, dan para perencana
berkoordinasi dengan CalPERS, sistem pensiun pegawai negeri negara bagian.
Bumerang mudah digunakan. Sebagian besar informasi pendaftar dapat diisi
dengan klik mouse atau menu tarik-turun: agensi terakhir bekerja, keterampilan, dan
pengalaman. Pensiunan diminta untuk meninjau daftar dan mencentang kotak untuk
apa yang ingin mereka lakukan. Tidak ada informasi rahasia yang dikumpulkan.
Tidak diperlukan nomor Jaminan Sosial atau nomor SIM.
Pendaftar juga dapat menentukan jadwal kerja pilihan mereka.
pertanyaan
1. Bagaimana Anda mengintegrasikan perekrutan pensiunan kembali ke layanan
dengan strategi SHRM agensi atau departemen?
2. Apa saja strategi tambahan yang dapat diterapkan oleh organisasi publik dan
nirlaba untuk merekrut pensiunan untuk bekerja di organisasi mereka?
Sumber: Diadaptasi dari Stone (2008).
Pertanyaan Bab
1. Apa saja risiko yang terkait dengan tidak mengatur staf organisasi dengan
benar?
2. Diskusikan pertimbangan perekrutan strategis yang harus ditangani oleh
organisasi Anda atau organisasi tempat Anda bekerja di masa lalu, dan
mengapa.
Aktivitas Daring
1. Apakah organisasi Anda menggunakan rekrutmen Internet? Jika demikian, apa
kelebihan dan kekurangannya? Jika organisasi Anda tidak menggunakan
rekrutmen Internet, online dan temukan organisasi yang menggunakan
rekrutmen berbasis Web. Apa pendapat Anda tentang situs Web?
2. Merancang sistem rekrutmen dan seleksi untuk posisi berikut, dan
mengidentifikasi pertimbangan yang perlu dipertimbangkan:
• Direktur eksekutif organisasi nirlaba layanan manusia

• Analis anggaran untuk pemerintah daerah
• Manajer kota
• Polisi
• Pekerja sosial untuk organisasi publik atau nirlaba
3. Kunjungi situs Web Chronicle of Philanthropy, idealist.org, Action Without

Borders, dan Job Corner Alert, Foundation Center. Apakah ada pola mengenai
jenis posisi yang diiklankan? Bandingkan iklan di situs Web. Apakah ada
perbedaan dalam informasi yang disajikan?
C"
BAB DELAPAN
MANAJEMEN KINERJA
• Memahami pentingnya sistem manajemen kinerja untuk manajemen

sumber daya manusia yang strategis
• Memahami hubungan motivasi dengan manajemen kinerja
• Mengidentifikasi kegunaan utama dari evaluasi kinerja
• Jelaskan jenis-jenis instrumen evaluasi dan manfaatnya masing-masing!
• Identifikasi sumber utama kesalahan penilai saat melakukan evaluasi
• Mampu mendiskusikan masalah hukum yang terkait dengan evaluasi
kinerja
T Meningkatnya tuntutan akuntabilitas yang dibuat oleh pemangku kepentingan

organisasi publik dan nirlaba telah memusatkan perhatian yang lebih besar
pada manajemen kinerja. Akibatnya, lembaga mulai mengevaluasi kembali sistem
manajemen kinerja mereka. Karena karyawan sangat penting untuk penyampaian
layanan berkualitas, evaluasi kinerja merupakan komponen penting dari manajemen
sumber daya manusia strategis (SHRM) di lembaga publik dan nirlaba. Informasi
yang diperoleh dari sistem evaluasi yang efektif dapat digunakan untuk membantu
lembaga dalam menyelesaikan misi mereka. Proses evaluasi kinerja juga
memberikan umpan balik kepada lembaga tentang apakah fungsi manajemen
2
1
3
sumber daya manusia (SDM) lainnya bekerja sama untuk menjalankan misi
lembaga.
Karyawan dimotivasi oleh banyak faktor. Kinerja seorang karyawan sering
ditentukan oleh tingkat dan interaksi kemampuan dan motivasi, yaitu keinginan dalam
diri seseorang untuk bertindak dengan cara tertentu. Karyawan dimotivasi oleh
penghargaan intrinsik dan ekstrinsik. Penghargaan intrinsik adalah bagian dari
pekerjaan itu sendiri, seperti memiliki tugas pekerjaan yang menantang, mempelajari
keterampilan baru, mengembangkan pengetahuan pekerjaan tambahan, dan
mengasumsikan tingkat tanggung jawab yang meningkat. Penghargaan ekstrinsik
adalah bagian dari situasi pekerjaan yang diberikan oleh orang lain. Mereka mungkin
termasuk gaji dan tunjangan atau status yang diterima seseorang dari pekerjaan.
Seorang individu mungkin memiliki pekerjaan rutin yang tidak mengarah pada
motivasi karyawan, tetapi karyawan tersebut mungkin dimotivasi oleh kompensasi dan
manfaat yang dia terima melalui pekerjaan.
Evaluasi kinerja memberikan informasi penting kepada manajemen untuk
membuat keputusan strategis tentang kemajuan, retensi, atau pemisahan karyawan.
Evaluasi menghubungkan pelatihan dan pengembangan dengan perencanaan karir dan
kebutuhan sumber daya manusia jangka panjang lembaga. Digunakan untuk
mendukung analisis pekerjaan dan upaya rekrutmen, evaluasi kinerja merupakan
komponen penting untuk mengevaluasi pengetahuan, keterampilan, kemampuan, dan
karakteristik lain (KSAOCs) yang tersedia di antara pasokan tenaga kerja internal
agensi. Evaluasi dapat digunakan untuk menilai peluang kemajuan karir, untuk
perencanaan suksesi, dan untuk mengembangkan sistem kompensasi dan penghargaan,
serta untuk mengidentifikasi kekurangan KSAOC yang sedang menjabat.
Evaluasi yang akurat memberikan informasi dan umpan balik kepada karyawan.
Karyawan harus diberi tahu tentang tujuan dan sasaran agensi dan peran yang mereka
mainkan dalam kesuksesan agensi. Mereka harus tahu standar apa yang akan digunakan
untuk menilai keefektifannya. Supervisor harus mengomunikasikan kekuatan dan
kekurangan mereka kepada karyawan, sehingga memberikan kesempatan kepada
karyawan untuk memperbaiki kelemahan mereka sebelum masalah serius muncul.
Melalui proses evaluasi, kebutuhan pelatihan dan pengembangan dapat diidentifikasi
dan ditangani.
Sistem evaluasi kinerja sangat diperlukan untuk perencanaan dan penelitian.
Tinjauan kompetensi pemegang jabatan dan KSAOC mungkin menunjukkan bahwa
mereka tidak memiliki keterampilan penting yang dibutuhkan lembaga, sehingga
mengharuskan upaya rekrutmen eksternal dilakukan atau, jika waktu memungkinkan,
pemegang jabatan dilatih dan dikembangkan. Evaluasi kinerja juga digunakan untuk
Performance Management 215
validate selection Instruments or techniques. There should be a positive

hubungan antara metode dan kriteria yang digunakan untuk menyaring karyawan
system should be reevaluated and changed.

When used in the context of SHRM, performance evaluation should provide
feedback to employees, facilitate personnel decisions, and provide information
essential for planning and research. Feedback about the effectiveness of other HRM
functions can also be obtained through
dan kinerja yang sukses. Jika tidak ada, rekrutmen dan seleksi
proses evaluasi.
Mencerminkan kekecewaan luas dalam kemanjuran sistem evaluasi kinerja,
penilaian kinerja adalah salah satu topik yang paling banyak diteliti dan ditulis dalam
literatur HRM akademik dan profesional. Ketidakpuasan karyawan (ratee) dengan
sistem evaluasi kinerja didasarkan pada sejumlah faktor. Misalnya, ukuran kinerja
are often biased in their ratings, and because of this perceived bias, unions have
tended to distrust management and prefer that promotions and pay increases be
based on seniority; and employees have recognized that many of their performance
outcomes are dependent on the efforts of other individuals or groups, which
typically are ignored in traditional performance evaluation systems.
Rater dissatisfaction with evaluation systems is also common. Supervi-
objektif kurang; karyawan percaya bahwa supervisor

Sor mengeluh bahwa lembaga sering mempromosikan penggunaan sistem evaluasi
tanpa mencurahkan waktu, pengawasan, dan sumber daya fiskal yang diperlukan
untuk membuat sistem bekerja. Penilai diharapkan untuk mengevaluasi karyawan dan
memberikan umpan balik tanpa terlebih dahulu menerima pelatihan, yang membuat
mereka tidak siap untuk melatih dan menasihati bawahan mereka. Penilai juga tidak
bertanggung jawab atas
is not committed to the process. keakuratan dan kualitas
Another reason that performance penilaian mereka, yang
evaluation systems have been heavily menandakan kepada mereka
researched is that they play an important bahwa upaya mereka lebih baik
role in court cases involving promotions, dihabiskan di tempat lain
discharges, layoffs, and merit-pay increases. karena manajemen tingkat atas
Employees who find them- selves the
victims of adverse personnel decisions, such
as terminations or layoffs, seek redress
through human rights agencies and the Pengusaha cenderung
courts. Employers meredakan tuntutan hukum atau
investigasi potensial jika mereka dapat

menunjukkan bahwa
penilaian kinerja terkait dengan pekerjaan
dan mencerminkan
evaluasi kinerja yang adil dan akurat.
cenderung meredakan tuntutan hukum atau penyelidikan potensial jika mereka dapat
menunjukkan
bahwa penilaian kinerja terkait dengan pekerjaan dan mencerminkan
evaluasi kinerja yang adil dan akurat.
Bab ini membahas beberapa teori umum tentang motivasi karyawan: bagaimana
mengembangkan program penilaian, melatih penilai, menyiapkan dokumentasi dan
meninjau evaluasi, serta masalah etika dalam penilaian kinerja. Ini juga memberikan
contoh teknik dan instrumen penilaian kinerja dan diakhiri dengan diskusi tentang
praktik evaluasi alternatif.
Motivasi
Motivasi adalah keinginan dalam diri seseorang yang menyebabkan orang tersebut
bertindak. Menurut Rainey (2003), motivasi kerja mengacu pada keinginan
seseorang untuk bekerja keras dan bekerja dengan baik-yaitu, untuk gairah, arah,
dan ketekunan usaha dalam pengaturan kerja. Dia mencatat bahwa definisinya
terlalu sederhana, bagaimanapun, dan meninggalkan banyak pertanyaan yang belum
terjawab tentang apa artinya bekerja keras dan baik, apa yang menentukan
keinginan seseorang untuk melakukannya, dan bagaimana perilaku tersebut dapat
diukur. Dia menyatakan bahwa motivasi adalah konsep payung yang berfungsi
sebagai tema yang melampaui jangkauan untuk penelitian tentang berbagai topik
terkait, termasuk identifikasi dan komitmen organisasi, praktik kepemimpinan,
keterlibatan kerja, dan karakteristik tujuan kerja. Dia lebih lanjut mencatat berbagai
kata yang digunakan untuk menggambarkan motivasi, yang sering tumpang tindih:
kebutuhan, nilai, motif, insentif, tujuan, dan sasaran, misalnya. Rainey (2003)
mendefinisikan mereka sebagai berikut: Kebutuhan adalah sumber daya atau
kondisi yang diperlukan untuk kesejahteraan individu. Motif adalah suatu kekuatan
dalam diri individu yang menyebabkan dia berusaha untuk memperoleh atau
menghindari suatu objek atau kondisi eksternal. Insentif adalah objek atau kondisi
eksternal yang membangkitkan perilaku yang bertujuan untuk mencapai atau
menghindarinya . Goai adalah keadaan masa depan yang ingin dicapai, dan tujuan
adalah tujuan jangka pendek yang lebih spesifik, langkah menuju tujuan jangka
panjang yang lebih umum.
Konten Teori Motivasi

Teori konten motivasi mengacu pada kebutuhan, motif, dan penghargaan yang
orang berusaha untuk memuaskan. Mereka sering disebut sebagai teori kebutuhan
motivasi. Teori-teori ini menggunakan karakteristik atau atribut pribadi individu
untuk menjelaskan motivasi. Kebutuhan adalah karakteristik internal laten yang
diaktifkan oleh stimulus atau objek yang dialami seseorang. Orang tersebut
mencoba untuk berperilaku dengan cara yang memenuhi kebutuhan yang diaktifkan.
Hirarki Kebutuhan Hirarki kebutuhan Abraham Maslow (1954) adalah salah

satu teori yang menyatakan bahwa kebutuhan dapat direduksi menjadi lima
kelompok kebutuhan dasar manusia yang kepuasannya dicari oleh orang dewasa.
Kebutuhan tingkat terendah adalah kebutuhan fisiologis : makanan, air, tidur, dan
seks. Kebutuhan rasa aman, yang datang selanjutnya, adalah keinginan seseorang
untuk dilindungi dari bahaya fisik atau ekonomi. Kebutuhan akan rasa memiliki
dan cinta meliputi keinginan untuk memberi dan menerima kasih sayang dan untuk
berada di antara orang lain. Esteem needs mengatasi kepercayaan diri dan rasa harga
diri seseorang. Kebutuhan tingkat tertinggi adalah aktualisasi diri, yang
menggambarkan keinginan untuk pemenuhan diri. Ketika masing-masing
kebutuhan ini terpenuhi, kebutuhan berikutnya menjadi dominan. Kebutuhan
fisiologis dan keamanan disebut sebagai kebutuhan tingkat rendah, dan kebutuhan
sosial, penghargaan, dan aktualisasi diri dikategorikan sebagai kebutuhan tingkat
tinggi. Menurut teori ini, orang harus memenuhi kebutuhan di bagian bawah
hierarki sebelum kebutuhan tingkat tinggi muncul sebagai penting.
Teori ERG Clayton P. Alderfer (1972) mengusulkan modifikasi teori hierarki

kebutuhan Maslow. Alderfer mengurangi lima tingkat kebutuhan menjadi tiga
tingkat yang lebih umum: kebutuhan keberadaan, kebutuhan keterkaitan, dan
kebutuhan pertumbuhan (ERG). Kebutuhan eksistensi adalah kebutuhan yang
diperlukan untuk mempertahankan eksistensi manusia, termasuk kebutuhan
fisiologis dan keamanan. Keterkaitan kebutuhan adalah mereka tentang bagaimana
orang berhubungan dengan lingkungan sosial sekitarnya, termasuk kebutuhan akan
hubungan sosial dan interpersonal yang bermakna. Kebutuhan pertumbuhan
berkaitan dengan perkembangan potensi manusia, termasuk kebutuhan akan harga
diri dan aktualisasi diri. Ini adalah kategori kebutuhan tertinggi.
Model Alderfer mirip dengan model Maslow dalam kedua model, individu naik
hierarki satu langkah pada satu waktu sebagai kebutuhan terpenuhi. Kebutuhan
yang tidak terpenuhi adalah motivator. Jika kebutuhan tingkat rendah dan tingkat
tinggi tidak terpuaskan, kebutuhan tingkat rendah akan menjadi motivator perilaku
yang paling penting. Di mana teorinya berbeda, menurut Maslow, individu naik
hierarki sebagai hasil dari kepuasan kebutuhan tingkat bawah. Sebaliknya, ERG
menyarankan bahwa selain proses perkembangan kepuasan ini, ada juga proses
regresi frustrasi. Ketika seorang individu terus-menerus frustrasi dalam usahanya
untuk memenuhi kebutuhan pertumbuhan, kebutuhan keterkaitan akan muncul
kembali sebagai kekuatan motivasi utama dan individu cenderung mengarahkan
usahanya ke kebutuhan tingkat yang lebih rendah.
Teori Kebutuhan Menurut David McClelland (1961), individu memiliki tiga

kebutuhan utama: prestasi, kekuasaan, dan afiliasi. Kebutuhan yang kuat untuk
berprestasi ditandai dengan keinginan yang kuat untuk memikul tanggung jawab
pribadi untuk menemukan solusi atas masalah; kecenderungan untuk menetapkan
tujuan pencapaian yang cukup sulit dan mengambil risiko yang diperhitungkan;
keinginan yang kuat untuk umpan balik konkret pada kinerja tugas; dan keasyikan
dengan tugas dan penyelesaian tugas. Kebutuhan yang rendah untuk berprestasi
biasanya ditandai dengan preferensi untuk tingkat risiko rendah dan tanggung jawab
bersama pada tugas. Ketika seorang karyawan atau manajer dengan prestasi tinggi
ditempatkan pada pekerjaan yang sulit, sifat tugas yang menantang berfungsi untuk
memberi isyarat motif prestasi, yang mengaktifkan perilaku berorientasi prestasi.
Namun, jika orang yang berprestasi tinggi ditempatkan pada pekerjaan rutin atau tidak
menantang, motif berprestasi mungkin tidak akan diaktifkan. Oleh karena itu, akan ada
sedikit alasan untuk mengharapkan mereka tampil dengan cara yang unggul dalam
kondisi seperti itu. Konsep ini penting untuk memahami bagaimana orang menanggapi
lingkungan kerja karena implikasinya terhadap desain pekerjaan. Orang yang
berprestasi tinggi lebih menyukai otonomi dan bersedia memikul tanggung jawab,
sementara orang yang berprestasi rendah mungkin menarik diri dari situasi yang
menantang.
Sebuah kebutuhan yang kuat untuk afiliasi ditandai dengan keinginan untuk
persahabatan manusia dan kepastian. Orang dengan kebutuhan afiliasi yang tinggi
biasanya memiliki keinginan yang kuat untuk persetujuan dan kepastian dari orang
lain, kecenderungan untuk menyesuaikan diri dengan keinginan dan norma orang lain
ketika ditekan oleh orang-orang yang persahabatannya mereka hargai, dan minat yang
tulus pada perasaan orang lain.
Kebutuhan yang kuat akan kekuasaan ditandai dengan keinginan untuk
mempengaruhi orang lain dan mengendalikan lingkungan seseorang. Karyawan dengan
kebutuhan kekuasaan mencoba untuk mengontrol atau memimpin orang-orang di
sekitar mereka. Mereka cenderung mempengaruhi orang lain secara langsung dengan
memberikan saran, memberikan pendapat, dan menggunakan persuasi. Mereka mencari
posisi kepemimpinan dalam kegiatan kelompok, dan mereka biasanya fasih secara
verbal, sering banyak bicara, dan terkadang argumentatif. Karyawan dengan kebutuhan
kuat akan kekuasaan cenderung berkinerja unggul dan cenderung berada di posisi
pengawasan. Mereka sering dinilai oleh orang lain sebagai memiliki kemampuan
kepemimpinan yang baik.
Teori Motivator-Hygiene Frederick Herzberg (1964, 1968) menyimpulkan
bahwa orang memiliki dua kategori kebutuhan yang berbeda yang pada dasarnya
independen satu sama lain dan mempengaruhi perilaku dengan cara yang berbeda.
Dia menemukan bahwa ketika orang tidak puas dengan pekerjaan, mereka khawatir
tentang lingkungan di mana mereka bekerja. Ketika mereka merasa senang dengan
pekerjaan mereka, ini ada hubungannya dengan pekerjaan itu sendiri.
Kategori pertama dari kebutuhan yang disebutnya sebagai faktor lingkungan,
kebersihan, atau pemeliharaan : kebersihan karena mereka menggambarkan
lingkungan orang dan melayani fungsi utama mencegah ketidakpuasan kerja dan
pemeliharaan karena mereka tidak pernah benar-benar puas dan karena itu harus
dipertahankan. Kebijakan agensi, pengawasan, kondisi kerja, hubungan
interpersonal, uang, status, dan keamanan disebut sebagai faktor kebersihan karena
mereka bukan bagian intrinsik dari pekerjaan tetapi terkait dengan kondisi di mana
pekerjaan dilakukan. Faktor-faktor ini tidak berkontribusi pada produktivitas;
mereka hanya mencegah kerugian dalam kinerja pekerja karena pembatasan kerja,
itulah sebabnya mereka disebut faktor pemeliharaan. Ketika faktor-faktor ini
memadai, orang tidak akan merasa tidak puas, tetapi mereka juga tidak akan puas.
Menurut teori ini, untuk memotivasi orang dalam pekerjaan mereka, faktor-faktor
yang terkait dengan pekerjaan itu sendiri atau hasil yang terkait langsung darinya,
seperti peluang promosi, peluang untuk pertumbuhan pribadi, pengakuan, tanggung
jawab, dan pencapaian, harus ditekankan.
Kategori kebutuhan yang kedua disebut sebagai motivator. Motivator
tampaknya efektif dalam memotivasi orang untuk kinerja yang unggul. Faktor-
faktor ini melibatkan perasaan pencapaian, pertumbuhan profesional, dan
pengakuan yang dapat dialami orang dalam suatu pekerjaan. Mereka disebut
motivator karena tampaknya memiliki efek positif pada kepuasan kerja.
Teori Proses Motivasi

Teori proses motivasi lebih berkonsentrasi pada proses kognitif dan perilaku di balik
motivasi. Mereka menyarankan bahwa berbagai faktor dapat berfungsi sebagai
motivator, tergantung pada kebutuhan individu, situasi, dan penghargaan untuk
pekerjaan yang dilakukan.
Teori Harapan
Model awal teori harapan dikembangkan oleh Victor H. Vroom (1964). Teori
harapan menyatakan bahwa kekuatan untuk bertindak dengan cara tertentu
dihasilkan dari proses pengambilan keputusan sadar yang dilakukan oleh seorang
individu. Keputusan untuk bertindak bertumpu pada tiga set persepsi: harapan,
instrumentalitas , dan valensi. Harapan adalah persepsi individu bahwa tingkat
usaha tertentu diperlukan untuk mencapai tingkat kinerja tertentu. Instrumental-ity
adalah kekuatan keyakinan bahwa tingkat kinerja tertentu akan dikaitkan dengan
berbagai hasil seperti promosi, kenaikan gaji, dan kesempatan untuk telecommute.
Valensi adalah daya tarik hasil. Dalam keputusan untuk bertindak, persepsi ini
diasumsikan digabungkan.
Teori ini berfokus pada hubungan berikut:
• Upaya untuk hubungan kinerja. Probabilitas yang dirasakan oleh individu

bahwa mengerahkan sejumlah upaya tertentu akan mengarah pada kinerja yang
diinginkan
• Hubungan kinerja-hadiah. Sejauh mana individu percaya tampil pada tingkat
tertentu akan mengarah pada pencapaian hasil yang diinginkan
• Hubungan imbalan-tujuan pribadi. Sejauh mana imbalan memuaskan tujuan
atau kebutuhan pribadi individu dan daya tarik imbalan itu bagi individu
Teori Ekuitas Teori ekuitas sering disebut sebagai teori perbandingan sosial (Adams,
1965). Majikan dan karyawan masuk ke dalam hubungan pertukaran: majikan
memberikan hasil seperti gaji, pujian, promosi, dan tunjangan, dan karyawan
memberikan masukan, yang merupakan kinerjanya.
Seorang karyawan yang merasakan bahwa rasio hasil terhadap input hampir sama
kemungkinan besar akan puas dengan hubungan pertukaran. Keseimbangan antara
hasil dan masukan adalah tujuan yang ingin dicapai oleh karyawan. Karyawan
membandingkan dirinya dengan karyawan lain baik di dalam maupun di luar
organisasi. Jika karyawan merasa bahwa rasio inputnya kurang dari rasio hasil terhadap
input untuk orang lain, karyawan mungkin merasa kurang dihargai. Jarang sekali
karyawan merasa dihargai secara berlebihan. Hasil positif adalah gaji, tunjangan,
lingkungan kerja yang menyenangkan, rekan kerja yang ramah, dan hasil intrinsik dari
pekerjaan itu sendiri. Hasil negatif termasuk kondisi kerja yang tidak menyenangkan
atau berbahaya, pekerjaan yang monoton, dan pengawasan yang terkendali. Persepsi
ketidakadilan menciptakan keadaan ketegangan internal yang dimotivasi oleh individu
untuk dikurangi, yang dapat dicapai dengan mengubah input. Seseorang dapat
mengurangi masukan atau upayanya atau, dalam kondisi hasil

yang positif, dapat meningkatkan masukan tersebut.
Teori Penetapan Tujuan Tujuan yang spesifik, menantang, dapat dicapai, dan
dapat diterima oleh karyawan menghasilkan kinerja yang lebih tinggi daripada
tujuan yang tidak jelas, tidak menantang, dan tidak dapat dicapai (Locke, 1968).
Kinerja tinggi dihasilkan dari ekspektasi yang jelas. Karyawan yang disuruh
melakukan yang terbaik tidak melakukannya
sebaik mereka yang memiliki tujuan tugas
tertentu untuk dicapai. Teori penetapan Goals that are specific,
tujuan tidak memandang tujuan sebagai challenging, reachable, and
sesuatu yang statis. Sebaliknya, mereka acceptable to employees
didasarkan pada masa lalu dan beberapa lead to higher performance
prediksi tentang masa depan. Ketika keadaan than goals that are unclear,
berubah, tujuan mungkin perlu diubah. unchallenging, and
Elemen penting adalah kemampuan untuk unattainable
mengubah tujuan setelah ditetapkan karena
keadaan di sekitar tujuan mungkin telah
berubah.
Menguji Teori
Analisis teori motivasi telah mengarahkan para peneliti untuk menyimpulkan bahwa
banyak dari teori-teori ini sulit untuk diuji. Dalam konteks publik atau nirlaba,
tujuan tidak selalu jelas, tidak selalu ada kontinjensi penghargaan-kinerja,
penghargaan mungkin langka, dan situasi atau konteks motivasi sering didikte oleh
institusi dan tertanam dalam hukum, aturan, dan harapan eksternal (Perry, 2000).
Mengembangkan Program Evaluasi

Ada sedikit konsistensi dalam sistem evaluasi kinerja di seluruh pemerintah federal,
negara bagian, dan lokal serta organisasi nirlaba. Di tingkat federal, sistem yang
digunakan untuk mengevaluasi pegawai federal dikembangkan untuk mengaitkan
kinerja dengan gaji. Evaluasi tahunan menentukan kenaikan gaji atau bonus, atau
keduanya. Pendekatannya berbeda dari apa yang ada di tingkat negara bagian dan
lokal, di mana sistem evaluasi kinerja formal seringkali tidak ada. Di banyak
pemerintah negara bagian dan lokal, perjanjian perundingan bersama atau sistem
layanan sipil menentukan promosi dan kenaikan gaji. Dalam lingkungan ini, jika
ada evaluasi, evaluasi digunakan secara ketat sebagai sarana komunikasi.
Sistem evaluasi kinerja organisasi nirlaba juga sangat bervariasi. Di banyak

organisasi nirlaba, sistem penilaian formal tidak ada. Fasilitas perawatan kesehatan
dikenal untuk mengevaluasi penyedia layanan langsung seperti perawat, pekerja
sosial, dan asisten medis berdasarkan perilaku dan kinerja individu mereka,
sementara direktur eksekutif dan direktur pengembangan sering menerima bonus
atau kenaikan gaji yang terkait dengan organisasi. kinerja keuangan.
Satu-satunya kesamaan yang ditemukan dalam sistem evaluasi kinerja
organisasi publik dan nirlaba adalah bahwa baik penilai maupun yang menilai
biasanya tidak suka harus berpartisipasi dalam proses evaluasi. Namun terlepas dari
keberatan yang diungkapkan tentang sistem evaluasi kinerja, sebagian besar
organisasi melakukan beberapa bentuk penilaian. Karena evaluasi kinerja digunakan
untuk tujuan yang berbeda dan terkadang beragam, karyawan dan penyelia harus
memahami mengapa evaluasi dilakukan.
Integritas sistem penilaian kinerja tergantung pada pemahaman penilai dan
penilai tentang tujuannya. Berikut pernyataan yang diambil dari instrumen evaluasi
lembaga negara untuk pegawai negeri sipil:
Evaluasi Kinerja Karyawan dirancang untuk mendorong semua anggota staf

sipil untuk tumbuh secara profesional dan mencapai potensi penuh dalam
pekerjaan mereka. Menggunakan kinerja pekerjaan yang sebenarnya sebagai
dasar untuk diskusi, tinjauan ini memberikan supervisor dan karyawan dengan
kesempatan untuk mengidentifikasi kebutuhan pengembangan secara bersama.
Selain itu, menyediakan sarana untuk menentukan tujuan dan sasaran dan
tindakan yang paling tepat untuk mengejar untuk meningkatkan kompetensi dan
mempercepat kemajuan karir. Supervisor didesak, dalam istilah yang paling
kuat, untuk mendiskusikan pengisian formulir ini selama, dan juga, setelah
proses evaluasi. Tinjauan ini adalah alat dari proses itu, bukan hanya hasil
darinya. Di lembaga ini, evaluasi melayani satu tujuan: pelatihan dan
pengembangan karyawan.
Pelatihan Penilai
Pelatihan sangat penting bagi penilai dan penilai jika sistem evaluasi kinerja akan
digunakan dalam proses perencanaan sumber daya manusia yang strategis. Mereka
yang menerima pelatihan dan memahami sistem evaluasi cenderung lebih
berkomitmen pada tujuannya. Mereka harus memahami mengapa evaluasi
dilakukan, bagaimana evaluasi itu akan digunakan, dan apa peran mereka dalam
proses tersebut. Melalui pelatihan, mereka menjadi sadar akan kesulitan yang
dihadapi penilai dalam mengevaluasi kinerja. Pelatihan juga menginformasikan
tingkat kinerja yang diharapkan dari mereka.

Agar evaluasi seakurat mungkin, penilai harus menerima pelatihan dalam
pengembangan standar dan tujuan kinerja, penetapan tujuan, pengamatan, dan
kemampuan mengingat dan dokumentasi; mereka juga harus belajar bagaimana
melengkapi instrumen evaluasi, bagaimana memberikan umpan balik kinerja, dan
bagaimana menghindari kesalahan penilaian. Karena penilaian kinerja bergantung
pada penilaian manusia, yang rentan terhadap kesalahan, bias pribadi perlu
dihilangkan dari proses penilaian. Karyawan harus dinilai berdasarkan kriteria yang
berhubungan dengan pekerjaan dan tidak diskriminatif, dan penilaian harus secara
akurat mencerminkan kinerja pekerjaan. Tampilan 8.1 mencantumkan beberapa
kesalahan penilaian yang paling umum.
Pameran 8.1. Kesalahan Peringkat Umum

Efek halo: Memberi peringkat kepada seorang karyawan dengan sangat baik dalam satu
kualitas, yang pada gilirannya mempengaruhi penilai untuk memberikan peringkat yang
sama kepada karyawan tersebut atau peringkat yang lebih tinggi dari yang layak untuk
kualitas lainnya. Bagian dari efek halo adalah kesalahan logika. Dalam situasi ini, penilai
mengacaukan satu dimensi kinerja dengan yang lain dan kemudian salah menilai
dimensi karena kesalahpahaman. Misalnya, seorang karyawan menunjukkan tingkat
ketergantungan yang tinggi (tidak pernah absen atau terlambat), dan dari perilaku ini,
tingkat integritas yang sebanding dapat disimpulkan (seperti "tidak akan pernah
menggunakan properti organisasi untuk penggunaan pribadi").
Tendensi sentral: Memberikan peringkat rata-rata atau sekitar titik tengah untuk
semua kualitas. Ini adalah kesalahan yang paling umum, dan ini adalah kesalahan yang
serius. Karena banyak karyawan yang berkinerja di suatu tempat di sekitar rata-rata, ini
adalah pelarian yang mudah dirasionalkan dari membuat penilaian yang valid.
Peringkat ketat: Peringkat secara konsisten lebih rendah dari normal atau rata-rata;
secara konsisten terlalu keras dalam menilai kualitas kinerja.
Peringkat lunak: Peringkat secara konsisten lebih tinggi dari norma atau rata-rata
yang diharapkan; terlalu longgar dalam menilai kualitas kinerja.
Perilaku terbaru: Peringkat dipengaruhi oleh perilaku terbaru; gagal mengenali
perilaku yang paling sering ditunjukkan selama periode penilaian.
Kesan awal: Peringkat berdasarkan kesan pertama; gagal mengenali perilaku yang
paling konsisten ditunjukkan selama periode penilaian.
Efek limpahan: Membiarkan peringkat penilaian kinerja masa lalu memengaruhi

peringkat saat ini secara tidak adil. Peringkat kinerja masa lalu, baik atau buruk,
menghasilkan peringkat yang sama untuk periode saat ini, meskipun perilaku yang
ditunjukkan tidak pantas diberi peringkat, baik atau buruk.

Sama seperti saya: Memberi orang yang menilai penilaian lebih tinggi dari yang
pantas karena orang tersebut memiliki kualitas atau karakteristik yang mirip dengan
orang yang menilai (atau mirip dengan yang dijunjung tinggi).
Berbeda dengan saya: Memberi orang yang menilai penilaian lebih rendah dari yang
pantas karena orang tersebut memiliki kualitas atau karakteristik yang tidak sama
dengan yang menilai (atau mirip dengan yang direndahkan).
Karena organisasi yang berbeda mengevaluasi karyawan untuk tujuan yang

berbeda dan menggunakan jenis instrumen yang berbeda, organisasi harus
menyediakan penilai dengan pelatihan yang relevan dengan instrumen dan tujuan
organisasi. Penilai harus memahami bagaimana menggunakan instrumen yang
disediakan. Di lembaga-lembaga di mana evaluasi digunakan untuk tujuan pelatihan
dan pengembangan, penyelia juga perlu dilatih tentang bagaimana mengembangkan
tujuan dan standar kinerja, memotivasi karyawan untuk mencapai tujuan yang telah
disepakati, dan menasihati karyawan yang kinerjanya tidak memuaskan. Di lembaga-
lembaga di mana evaluasi digunakan untuk mendukung keputusan personel seperti
promosi, pemutusan hubungan kerja, atau kenaikan gaji, penyelia harus memahami
bagaimana hubungan antara proses evaluasi dan kebijakan lembaga serta peraturan
personel mengatur keputusan tersebut. Mereka harus dapat mendokumentasikan
bahwa keputusan mereka didasarkan pada perilaku atau kinerja yang berhubungan
dengan pekerjaan. Supervisor tidak boleh menggunakan proses evaluasi sebagai dalih
untuk diskriminasi yang tidak adil.
Karena sifat sensitif dari evaluasi kinerja, lembaga memiliki tanggung jawab
untuk melatih penilai mereka. Pelatihan dapat meningkatkan keterampilan
dokumentasi dan konseling penilai, sehingga tidak hanya mengurangi
ketidaknyamanan mereka tetapi juga memungkinkan mereka untuk membantu
karyawan memahami dengan jelas apa kekuatan karyawan dan area yang perlu
ditingkatkan. Pelatihan dapat mengajarkan penilai bagaimana menggambarkan
perilaku yang berhubungan dengan pekerjaan dan mengembangkan standar kinerja,
menekankan pentingnya akurasi dan konsistensi dalam proses penilaian, dan
memberikan umpan balik yang konstruktif. Pelatihan dapat diberikan melalui
berbagai metode: dalam lokakarya yang dilakukan di dalam perusahaan oleh
departemen HRM atau di luar lokasi oleh pelatih dari universitas atau perusahaan
konsultan atau paket video yang disesuaikan dengan proses evaluasi kinerja.
Siapa yang Harus Menilai?
Di sebagian besar organisasi, atasan langsung karyawan mengevaluasi kinerja
karyawan. Hal ini karena supervisor bertanggung jawab atas kinerja karyawan,
memberikan pengawasan, menyebarluaskan tugas, dan mengembangkan karyawan.
Masalahnya, bagaimanapun, adalah bahwa supervisor sering bekerja di lokasi yang
terpisah dari karyawan mereka dan karena itu tidak dapat mengamati kinerja
bawahan mereka. Haruskah supervisor menilai karyawan berdasarkan dimensi
kinerja yang tidak dapat mereka amati? Untuk menghilangkan dilema ini, semakin
banyak organisasi yang menerapkan penilaian yang disebut sebagai evaluasi 360
derajat . Karyawan dinilai tidak hanya oleh supervisor mereka tetapi oleh rekan
kerja, klien atau warga negara, profesional di lembaga lain dengan siapa mereka
bekerja, dan bawahan. Alasan untuk pendekatan ini adalah bahwa seringkali rekan
kerja dan klien atau warga negara memiliki kesempatan lebih besar untuk
mengamati kinerja karyawan dan berada dalam posisi yang lebih baik untuk
mengevaluasi banyak dimensi kinerja. Klien atau warga negara, misalnya, adalah
sumber yang lebih tepat untuk mengevaluasi dimensi seperti cara kinerja karyawan,
bagaimana karyawan memperlakukan mereka, atau apakah karyawan menjawab
pertanyaan mereka dengan memadai.
Dimensi kinerja seperti kepemimpinan, pelatihan dan pengembangan
karyawan, mengkomunikasikan kebijakan lembaga, dan mendelegasikan dan
menugaskan pekerjaan adalah tanggung jawab yang biasa ditemukan dalam posisi
pengawasan atau manajemen. Kompetensi dalam dimensi ini dapat dinilai dengan
baik oleh bawahan yang sering berhubungan dengan supervisor atau manajer dan
dapat mengamati berbagai aspek kinerja mereka. Departemen Arsip dan Sejarah
Carolina Selatan, misalnya, mengembangkan proses penilaian bawahan sebagai alat
untuk meningkatkan komunikasi dan umpan balik antara manajer dan staf.
Karyawan diminta untuk menilai atasan langsung mereka pada tiga puluh tujuh item
yang termasuk dalam lima dimensi: komunikasi, dukungan manajerial karyawan,
keterampilan manajemen, kepemimpinan, dan dukungan peningkatan kualitas
(Coggburn, 1998).
Bernardin (1986) mencatat, bagaimanapun, bahwa beberapa peringatan
memang ada dengan evaluasi bawahan. Seperti supervisor, bawahan sering
kekurangan pelatihan yang diperlukan untuk mengevaluasi manajer mereka;
peringkat mungkin didasarkan pada keuntungan politik; bawahan mungkin tidak
mengatakan yang sebenarnya, takut akan pembalasan dari atasan mereka; karyawan
didorong keras mungkin ketat dalam penilaian mereka; dan bawahan mungkin tidak
memiliki kesempatan untuk memperoleh kesadaran akan gambaran yang lebih besar
dengan mengamati manajer dalam berbagai situasi. Terlepas dari kesulitan ini,
Bernardin masih percaya bahwa penilaian bawahan menghasilkan umpan balik yang
berguna bagi manajer, memperkuat perilaku manajemen yang baik, mendorong
perhatian yang lebih besar pada kebutuhan bawahan, dan memfasilitasi perubahan
kelompok yang diperlukan.
Penelitian yang dilakukan oleh McEvoy (1990) di lima organisasi sektor publik
menunjukkan bahwa manajer akan menerima penggunaan penilaian bawahan jika
kondisi berikut terpenuhi: bawahan dibuat sadar akan persyaratan pekerjaan
manajer, bawahan diminta untuk menilai hanya orang- dimensi berorientasi kinerja
bos mereka, akurasi dan keadilan evaluasi bawahan dipantau, masalah moral
dibahas terlebih dahulu, dan peringkat digunakan terutama untuk tujuan
pengembangan.
Aspek kinerja seperti memberikan informasi yang tepat waktu dan akurat
kepada departemen atau lembaga lain seringkali dapat dinilai dengan baik dengan
meminta individu yang berinteraksi dengan karyawan untuk mengevaluasi kinerja
mereka. Tidak adanya komplain tidak berarti bahwa karyawan melakukan tugasnya
dengan memuaskan, sehingga supervisor tidak boleh mengandalkan indikator yang
tidak dapat diandalkan tersebut. Sebaliknya, informasi harus datang dari sumber
yang berada dalam posisi terbaik untuk mengevaluasi kinerja karyawan pada
dimensi tertentu.
Banyak organisasi mengharuskan karyawan untuk mengevaluasi kinerja mereka
sendiri secara independen dari evaluasi lainnya. Ini disebut sebagai penilaian diri.
Supervisor dan karyawan melengkapi instrumen penilaian dan kemudian bertemu
untuk membandingkan evaluasi mereka. Perbedaan persepsi dan harapan mereka
diklarifikasi, dan strategi untuk meningkatkan kinerja masa depan atau
mengembangkan tujuan karir dibahas. Proses ini sangat membantu karena karyawan
sering menyadari kendala kinerja atau telah menerima pujian atas kinerja mereka
yang tidak diketahui oleh atasan mereka.
Evaluasi Eksekutif
Evaluasi manajer kota dan direktur eksekutif organisasi nirlaba biasanya dilakukan
oleh dewan kota, direktur dewan, atau subkomite dewan. Sekali lagi, ada sedikit
konsistensi dalam prosedur evaluasi. International City/County Management
Association (ICMA) merekomendasikan bahwa sebagai bagian dari kontrak kerja,
dewan harus melampirkan pernyataan tujuan dan standar kinerja dan prosedur
evaluasi. Pendekatan paling sederhana adalah dengan menetapkan tinjauan tahunan
dan evaluasi kinerja manajer berdasarkan tujuan dan standar yang disepakati oleh
manajer dan dewan. Kota Troy, Michigan, mengembangkan tujuan yang bersifat
generik dan mencerminkan nilai-nilai komunitas—misalnya, peningkatan
infrastruktur di kota. Dari tujuan itu, tujuan khusus dikembangkan, seperti pelebaran
Jalan Utama, dan tugasnya adalah mengalokasikan sumber daya dan tenaga kerja
untuk mengembangkan anggaran proyek, termasuk desain, akuisisi hak jalan, dan
konstruksi (Szerlag, 2005). Manajer kota kemudian akan dievaluasi apakah dan
seberapa baik tujuan dan tugas terpenuhi.

Pendekatan lain adalah dengan menggunakan formulir evaluasi yang diisi oleh
anggota dewan. Setiap anggota dewan menilai manajer pada dimensi kinerja,
menargetkan tanggung jawab kritis orang ini, seperti manajemen anggaran,
pengawasan, HRM, hubungan dengan walikota dan dewan, hubungan dengan
karyawan, hubungan masyarakat, kepemimpinan, pelaksanaan kebijakan, dan
reputasi masyarakat. Evaluasi dikirim ke walikota, yang mengumpulkan data dan
menentukan peringkat keseluruhan. Rekomendasi lainnya termasuk meminta dewan
dan manajer bertemu dalam sesi eksekutif untuk mengevaluasi kinerja manajer atau
meminta manajer, dewan, dan walikota menetapkan tujuan dan sasaran kerja
tahunan dan mengevaluasi kemajuan manajer menuju tujuan. ICMA
merekomendasikan agar dewan memberikan evaluasi tahunan tetapi membiarkan
detailnya dikembangkan oleh dewan dan manajer di setiap kota.
Manajer kota sering dievaluasi berdasarkan kompetensi berikut:
• Hubungan dengan dewan

• Manajemen fiskal
• Perencanaan
• Hubungan Masyarakat
• Kepemimpinan staf yang efektif
• Komunikasi
• Kemampuan interpesonal
• pelaksanaan tugas
Seperti ICMA, BoardSource mengakui bahwa tidak ada satu teknik terbaik
untuk mengevaluasi kepala eksekutif. Sebaliknya, setiap dewan harus memutuskan
prosedur mana yang paling baik untuk lembaga tersebut. Empat metode penilaian
umum telah diidentifikasi oleh Nason (1993):
♦♦♦
1. Pengamatan intermiten atau terus menerus dari kepala eksekutif oleh anggota
dewan, terutama ketua. Metode ini sebagian besar digunakan dalam organisasi
kecil di mana dewan bekerja sama dengan kepala eksekutif. Jika masalah
muncul, mudah untuk mengidentifikasi penyebabnya dan memberikan solusi.
Nason mencatat, bagaimanapun, bahwa sebagai organisasi berkembang dan
anggota dewan menjadi kurang terlibat dalam operasi badan, metode ini
mungkin tidak lagi efektif. Jika hal ini terjadi, dewan harus menganalisis kembali
peran pengawasannya dan merestrukturisasi kinerjanya sendiri.
2. Penilaian berkala kepala eksekutif oleh ketua dewan atau anggota dewan lainnya.
Penilaian ini harus mencerminkan kinerja kepala eksekutif selama tahun
sebelumnya. Evaluasi harus mempertimbangkan penilaian anggota dewan lainnya,

terutama para ketua komite tetap. Nason percaya bahwa anggota dewan tidak boleh
mendiskusikan kinerja kepala eksekutif dengan staf. Dia mengklaim bahwa
"melakukannya berarti mempertaruhkan moral yang baik dalam organisasi dan
mendistorsi garis tanggung jawab yang tepat" (hal. 5). Pernyataan itu perlu
pertimbangan lebih lanjut. Beberapa aspek kinerja kepala eksekutif, seperti
mengomunikasikan kebijakan agensi, memberi tahu karyawan tentang perubahan,
mendelegasikan tugas dan tanggung jawab, dan karakteristik kepemimpinan, paling
baik dievaluasi oleh bawahan. Jika evaluasi bawahan digunakan, penting bagi
karyawan untuk menerima pelatihan dan diminta untuk mengevaluasi hanya
dimensi yang relevan. Informasi dari sumber terdekat penting karena dewan dan
anggota dewan menghabiskan sebagian besar waktu mereka jauh dari organisasi.
Untuk mengevaluasi tanggung jawab seperti hubungan dan komunikasi dewan dan
dewan, anggota dewan adalah sumber yang paling tepat. Tetapi untuk dimensi lain,
seperti manajemen fiskal, mereka mungkin perlu mengandalkan audit yang
disiapkan oleh kantor akuntan luar atau regulator pemerintah untuk memverifikasi
bahwa kinerja manajemen fiskal kepala eksekutif memuaskan.
3. Tinjauan komite dewan tahunan dirancang untuk menilai keadaan badan dan
kinerja kepala eksekutif . Ini adalah tinjauan formal tujuan dan pencapaian kepala
eksekutif dan dilakukan oleh komite eksekutif, komite personalia, atau komite lain.
Prosedur standar adalah bagi kepala eksekutif untuk meninjau pencapaian tahun
sebelumnya dalam kaitannya dengan tujuan yang ditetapkan dan mengusulkan
tujuan untuk tahun berikutnya. Selama evaluasi, kekuatan dan kelemahan kepala
eksekutif diidentifikasi dan didiskusikan, dan evaluasi diakhiri dengan kesepakatan
tentang tujuan tahun depan.
4. Penilaian publik berpakaian lengkap dari kepala eksekutif, termasuk dengar
pendapat formal dan data survei dari berbagai pihak yang berkepentingan . Hanya
sedikit organisasi nirlaba yang menggunakan pendekatan ini karena sering
memakan waktu
membutuhkan konsultan dari luar untuk mengelola prosesnya, dan dapat
menjadi prosedur yang bermuatan emosi.
♦♦♦
Terlepas dari jenis penilaian yang digunakan, kepala eksekutif harus memiliki
pemberitahuan terlebih dahulu tentang harapan dewan dan kriteria yang digunakan
untuk evaluasi. Penilaian diri oleh kepala eksekutif direkomendasikan karena
memungkinkan mereka untuk meninjau bagaimana mereka telah memenuhi
tanggung jawab, harapan, dan tujuan dari posisi tersebut. Kesempatan diberikan
kepada kepala eksekutif dan dewan untuk menyelesaikan perbedaan yang mungkin
mereka miliki dalam perspektif mereka tentang persyaratan posisi kepala eksekutif
dan peran dewan dalam fungsi tata kelola dan manajemennya.
Tujuan strategis dari evaluasi kepala eksekutif adalah untuk memperkuat
lembaga dengan meningkatkan manajemennya. Evaluasi dewan kepala eksekutif
harus membantu dalam meningkatkan kinerjanya dengan mengidentifikasi kekuatan
eksekutif dan area di mana perbaikan diperlukan. Dewan juga harus mendukung dan
mendorong partisipasi eksekutif mereka dalam kegiatan pengembangan profesional
(Nason, 1993; Pierson & Mintz, 1995).
Eksekutif nirlaba sering dievaluasi berdasarkan kompetensi berikut:
• Pencapaian tujuan manajemen

• Manajemen program
• Manajemen fiskal
• Efektivitas dalam penggalangan dana
• hubungan dewan
• Citra publik dan hubungan eksternal
Dokumentasi
Selama periode evaluasi, penilai harus mendokumentasikan aspek positif dan
negatif dari kinerja pekerjaan. Salah satu cara untuk melakukannya adalah dengan
memelihara catatan kinerja karyawan. Penilai mencatat dalam log setiap perilaku
kritis (positif dan negatif) yang ditunjukkan karyawan. Informasi seperti ketika
seorang karyawan mengajukan diri untuk tugas yang sulit atau menerima surat
pujian adalah contoh aspek positif dari kinerja. Memperhatikan bahwa seorang
karyawan gagal menyerahkan tugas pada tenggat waktunya atau menyerahkan
laporan yang tidak akurat dan tidak lengkap adalah contoh kinerja yang tidak dapat
diterima yang harus dicatat. Dengan mendokumentasikan kinerja sepanjang siklus
evaluasi, penilai dapat memberikan umpan balik yang spesifik dan meminimalkan
kerentanan mereka untuk melakukan kesalahan penilaian.
Adalah penting bahwa karyawan menerima umpan balik selama siklus evaluasi,
tidak hanya ketika saatnya untuk meninjau evaluasi formal. Karyawan yang
menerima umpan balik dari penilai mereka secara teratur tahu seberapa baik mereka
melakukan pekerjaan mereka dan perbaikan apa yang mungkin diperlukan. Orang
yang berkinerja buruk harus menerima umpan balik tentang apa yang dapat mereka
lakukan untuk meningkatkan kinerja mereka, dan karyawan yang sangat baik harus
menerima pengakuan positif karena berkinerja baik. Bagi banyak karyawan,
penguatan positif adalah motivator yang kuat yang mendorong mereka untuk
mempertahankan kinerja yang sangat baik.

Sebelum menyelesaikan instrumen evaluasi formal, penilai harus mengambil
log kinerja karyawan untuk dimasukkan dalam evaluasi. Penilai harus diminta untuk
membenarkan setiap penilaian yang mereka berikan dengan contoh eksplisit. Ini
menguatkan keterkaitan pekerjaan dari evaluasi dan menyebarkan tuduhan
ketidakadilan, prasangka, pilih kasih, dan sebagainya. Bagi karyawan yang harus
meningkatkan kinerjanya, supervisor harus merekomendasikan beberapa strategi
potensial untuk pengembangan karyawan. Penilai harus memberikan umpan balik
yang jelas, deskriptif, terkait pekerjaan, konstruktif, sering, tepat waktu, dan
realistis.
Tinjauan Evaluasi
Tidaklah cukup bagi penilai untuk melengkapi instrumen penilaian kinerja; mereka
juga harus meninjau evaluasi dengan karyawan mereka. Karyawan harus
memainkan peran penting dalam proses tersebut. Mereka harus diberi
pemberitahuan terlebih dahulu ketika tinjauan dijadwalkan sehingga mereka juga
dapat mempersiapkan diri. Karyawan harus didorong untuk meninjau dokumentasi
apa pun yang mereka rasa relevan, seperti surat pujian atau catatan pencapaian
tujuan yang mungkin tidak diketahui oleh penilai mereka. Beberapa penilai meminta
karyawan mereka untuk menyelesaikan evaluasi diri, termasuk dokumentasi yang
relevan, sebelum tinjauan terjadwal. Ini membuat karyawan merasa nyaman,
membuat mereka merasa bahwa mereka adalah bagian dari proses, bukan hanya
korbannya. Dengan meminta karyawan untuk menyelesaikan evaluasi diri, penilai
dapat memperoleh masukan dari karyawan tentang bagaimana mereka menilai diri
mereka sendiri dan mengapa, prestasi apa yang paling mereka banggakan, dan di
bidang apa yang mereka yakini perlu peningkatan kinerja.
Di banyak organisasi publik dan nirlaba, pengawas tidak memiliki wewenang

untuk menentukan tujuan evaluasi. Seperti disebutkan sebelumnya, promosi
mungkin didasarkan pada ujian kompetitif dan senioritas, dan pembayaran untuk
kinerja mungkin tidak ada. Dalam kasus seperti itu, bagaimanapun, supervisor dapat
menggunakan proses evaluasi untuk mengembangkan karyawan mereka. Proses
evaluasi harus membuka komunikasi antara supervisor dan karyawan dan digunakan
untuk berdiskusi dengan karyawan area untuk pengembangan dan cara terbaik untuk
mencapai tujuan mereka. Pendekatan sistematis untuk penilaian kinerja akan
membantu pengusaha memastikan bahwa mereka dan karyawan mereka memiliki
pemahaman yang sama tentang harapan untuk kinerja yang memuaskan.
Masalah Etis dalam Penilaian Kinerja

Mewajibkan dokumentasi oleh penilai sangat penting jika karyawan dan penyelia
ingin percaya pada integritas proses. Longenecker dan Ludwig (1990) melaporkan
bahwa supervisor sering kali menaikkan atau menurunkan penilaian kinerja. Lebih
dari 70 persen supervisor yang disurvei mengakui bahwa mereka dengan sengaja
menaikkan atau menurunkan peringkat bawahan karena berbagai alasan, seperti
karena mereka percaya bahwa peringkat yang akurat akan berdampak buruk pada
motivasi dan kinerja bawahan, ingin menghindari pernyataan kotor departemen.
binatu, ingin meningkatkan kelayakan karyawan untuk kenaikan gaji, ingin memberi
penghargaan kepada karyawan karena menunjukkan upaya yang besar bahkan
ketika hasilnya relatif rendah, atau diperlukan untuk menghindari konfrontasi
dengan karyawan yang sulit diatur. Alasan yang diberikan oleh supervisor mengapa
mereka sering menurunkan peringkat karyawan termasuk ingin menakut-nakuti
kinerja yang lebih baik dari seorang karyawan, ingin menghukum karyawan yang
sulit atau pemberontak, atau ingin mendorong karyawan bermasalah untuk
meninggalkan organisasi.
Distorsi evaluasi kinerja yang disengaja dapat dicegah oleh organisasi dengan
tidak hanya membutuhkan dokumentasi untuk mendukung peringkat tetapi juga
dengan meminta pertanggungjawaban supervisor atas peringkat mereka. Supervisor
harus dievaluasi keakuratan dan kelengkapan penilaian kinerja yang mereka
selesaikan. Meskipun menaikkan peringkat kinerja mungkin baik atau mencegah
konflik dalam jangka pendek, konsekuensi jangka panjangnya mungkin terbukti
merusak agensi. Karyawan yang berkinerja buruk mungkin tidak meningkat. Atau
pengurangan tak terduga dalam kekuatan mungkin memerlukan PHK staf.
Pengadilan memerlukan dokumentasi untuk pemecatan atau PHK untuk
membuktikan bahwa mereka didasarkan pada kinerja, sehingga evaluasi yang
meningkat tidak menunjukkan penyebab atau membedakan tingkat kinerja
karyawan yang berbeda, sehingga mendiskreditkan kredibilitas penyelia dan
lembaga.
Masalah lain dengan evaluasi yang tidak jujur adalah ketika digunakan untuk
SHRM, data yang mereka berikan tidak akurat. Setiap keputusan yang dibuat
berdasarkan evaluasi dapat terbukti berbahaya bagi pertumbuhan dan kesuksesan
organisasi di masa depan dengan tidak mengakui kewajiban dan mengidentifikasi di
mana agensi perlu memperoleh bakat. Evaluasi yang tidak akurat juga tidak
mengembangkan individu (Longenecker & Ludwig, 1990).
Teknik Penilaian Kinerja

Ada tiga pendekatan umum untuk penilaian kinerja: absolut, komparatif, dan
penetapan tujuan.
♦♦♦
• absolut mengevaluasi karyawan tanpa merujuk langsung ke karyawan lain.

Sebaliknya, karyawan dievaluasi terhadap standar mereka sendiri. Misalnya, John
Doe dievaluasi pada bulan Maret dan kemudian lagi pada bulan September, dan
evaluasinya pada bulan September dibandingkan dengan evaluasinya pada bulan
Maret. Kekuatan yang diidentifikasi pada bulan Maret seharusnya dipertahankan,
dan setiap kekurangan atau masalah yang diidentifikasi pada bulan Maret harus
diperbaiki pada bulan September. Evaluasi absolut paling sering digunakan untuk
tujuan perkembangan.
• komparatif mengevaluasi karyawan dalam satu unit relatif terhadap orang
lain dalam kelompok. Pada bulan Maret, semua petugas masa percobaan remaja
dievaluasi pada dimensi kinerja yang sama dan kemudian dibandingkan satu sama
lain. Misalnya, petugas percobaan A menerima peringkat tertinggi dalam akurasi
dan ketepatan waktu penyajian laporan investigasi, sementara petugas percobaan C
menerima peringkat terendah untuk dimensi itu. Petugas percobaan C,
bagaimanapun, menerima peringkat tertinggi untuk jumlah klien yang diawasi dan
jumlah kontak agunan, sementara petugas percobaan B menerima peringkat terendah
pada dimensi itu. Evaluasi komparatif digunakan untuk membedakan tingkat kinerja
di seluruh karyawan.
• Penetapan tujuan mengevaluasi apakah orang yang dinilai telah mencapai
tujuan yang telah ditentukan sebelumnya. Misalnya, penyelia dan karyawan setuju
bahwa karyawan tersebut akan menyiapkan tujuh aplikasi hibah lagi dalam lima
bulan ke depan untuk mendapatkan persentase pendanaan eksternal yang lebih
besar. Setelah lima bulan berlalu, supervisor akan mengevaluasi apakah karyawan
tersebut memenuhi tujuan yang telah disepakati sebelumnya.
♦♦♦
Ada perbedaan tidak hanya dalam format evaluasi tetapi juga dalam jenis data yang
dikumpulkan dan dievaluasi. Beberapa evaluasi bergantung pada indeks langsung,
atau data objektif. Indeks ini dapat diukur, seperti jumlah kesalahan, jumlah klien
pada beban kasus, jumlah hibah yang diterima dana, jumlah penangkapan yang
dilakukan, atau jumlah proposal yang ditulis. Indeks langsung disebut sebagai
ukuran objektif karena tidak bergantung pada opini seseorang untuk diverifikasi.
Jenis data lain yang biasa digunakan adalah ukuran subjektif, yang bergantung pada
penilaian manusia dan harus didasarkan pada analisis yang cermat terhadap perilaku
yang dipandang perlu untuk kinerja pekerjaan yang efektif. Keterampilan membuat
keputusan, kemampuan memecahkan masalah, dan keterampilan komunikasi lisan
adalah contoh ukuran subjektif.
Jenis data dan standar kinerja yang digunakan harus didasarkan pada analisis
pekerjaan saat ini. Standar kinerja harus dikembangkan berdasarkan tugas dan
tanggung jawab penting dari setiap posisi. Standar harus dapat diukur melalui
metode yang dapat diukur atau diamati. Selanjutnya, tinjauan umum diberikan
tentang beberapa jenis instrumen evaluasi yang paling umum digunakan di sektor
publik dan nirlaba.
Peringkat Sifat
Penilai diberikan daftar karakteristik kepribadian, seperti kerjasama, kreativitas,
sikap, dan inisiatif. Penilai kemudian menetapkan angka atau kata sifat, seperti
“rata-rata”, “di atas rata-rata”, atau “superior”, untuk menunjukkan sejauh mana
karyawan memiliki sifat-sifat tersebut. Peringkat sifat sulit dipertahankan di
pengadilan jika ditentang. Mereka cenderung subjektif, dan penilai sering tidak
setuju pada definisi mereka dan bagaimana mereka harus diukur. Peringkat sifat
juga sering tidak terkait dengan kinerja pekerjaan atau perilaku yang relevan.
Seseorang mungkin memiliki sikap yang buruk tetapi masih mahir secara teknis.
Timbangan juga tidak mendefinisikan apa yang dimaksud dengan "rata-rata" atau
"unggul". Penilai yang berbeda mungkin menerapkan standar yang berbeda dalam
mengevaluasi perilaku yang sama. Contoh skala penilaian sifat disajikan dalam
Tampilan 8.2.
Pameran 8.2. Skala Peringkat Sifat

Nama/Pangkat__ ________________________Bagian__________________________
Satuan________ _________________
Luar biasa = 1 , Sangat baik = 2, Sedang = 3, Perlu perbaikan = 4,
Tidak 5
memuaskan=
Pertimbangan__ ___________________Kerja sama___________________________
Keandalan _ ___________________Pengetahuan tentang pekerjaan___________
Inisiatif kerja _ Kontak publik

Kualitas
pekerjaan ___________________kemampuan pengawasan________________
Penampilan____ ___________________Evaluasi secara keseluruhan______________
Skala Peringkat Berlabuh Perilaku

Penilai mengevaluasi karyawan berdasarkan serangkaian deskripsi perilaku.
Deskripsi daftar berbagai tingkat perilaku berkaitan dengan dimensi kinerja tertentu
dan mengidentifikasi berbagai perilaku dari kinerja yang tidak dapat diterima hingga
kinerja yang luar biasa. Orang yang dinilai tidak harus benar-benar menunjukkan
perilaku pada skala; alih-alih, perilaku berfungsi sebagai panduan untuk membantu
penilai dan orang yang menilai memahami tingkat kinerja yang diperlukan untuk
penilaian yang diberikan. Tidak seperti beberapa instrumen lainnya, skala penilaian
berdasarkan perilaku (BARS) bergantung pada perilaku karyawan—apa yang
sebenarnya dilakukan karyawan dan apa yang berada di bawah kendali langsung
mereka.
Masalah bagi banyak penyedia layanan publik dan nirlaba adalah bahwa
terlepas dari upaya terbaik mereka, hasil yang tidak dapat diterima sering kali
terjadi. Sebagai contoh, klien psikiatri mungkin mengalami kekambuhan psikotik
yang memerlukan rawat inap meskipun pekerja sosial telah berusaha keras untuk
membantu klien tetap berada di komunitas. BARS akan mengevaluasi pekerja sosial
pada perilakunya, bukan pada jumlah pasien yang membutuhkan rawat inap.
Keuntungan menggunakan BARS adalah mereka mengurangi ambiguitas karena
karyawan diberikan deskripsi tingkat kinerja yang diinginkan. Mereka juga diterima
baik oleh penilai maupun penilai karena baik karyawan maupun penyelia
berpartisipasi dalam pengembangan mereka. Kerugian BARS adalah bahwa
pengembangannya memakan waktu dan kompleks karena setiap dimensi
memerlukan jangkar perilakunya sendiri.
Contoh skala penilaian yang didasarkan pada perilaku disajikan dalam
Tampilan 8.3.
Karangan
Penilai menulis esai naratif yang menggambarkan kinerja karyawan. Kelemahan
metode ini adalah bahwa evaluasi mungkin bergantung pada kemampuan menulis
supervisor atau jumlah waktu yang dibutuhkan supervisor untuk menyelesaikan
evaluasi. Masalah lain adalah bahwa penilai dan karyawan tidak selalu
menggunakan kriteria umum.
Data Produktivitas atau Standar Kerja

Penilai mengevaluasi karyawan pada tingkat output yang diharapkan dan kualitas
output. Jika karyawan ingin percaya bahwa standar itu adil, mereka harus
memahami bagaimana standar itu ditetapkan.
Manajemen berdasarkan Tujuan

Penilai dan karyawan bersama-sama menentukan tujuan atau sasaran dan rencana
tindakan untuk mencapainya yang harus dicapai karyawan selama siklus evaluasi
mendatang. Pada waktu yang dijadwalkan, kedua peserta berkumpul kembali dan
menentukan apakah tujuan telah tercapai. Efektivitas manajemen dengan tujuan
(MBO) tergantung pada keterampilan supervisor dan bawahan dalam menentukan
tujuan dan sasaran yang tepat. Seringkali tujuan yang mudah ditetapkan. Kadang-
kadang ada penekanan yang berlebihan pada tujuan dengan mengorbankan
menentukan bagaimana tujuan ini akan diperoleh. Misalnya, agen penagihan
Internal Revenue Service perlu memperoleh pendapatan dari pembayar pajak yang
menunggak tetapi tidak melalui taktik ilegal atau mengintimidasi. Organisasi nirlaba
harus berhasil mengumpulkan uang tetapi tidak melalui kegiatan penggalangan dana
yang tidak jujur.
Skala penilaian MBO tipikal disajikan dalam Tampilan 8.4.
Insiden Kritis
Penilai mencatat insiden aktual dari kinerja tindakan kerja yang berhasil atau tidak
berhasil. Penilai menggunakan pengamatan ini untuk mengevaluasi kinerja
karyawan. Contoh laporan insiden kritis disajikan dalam Tampilan 8.5.
Pameran 8.3. Skala Peringkat Berlabuh Perilaku

pekerjaan: Letnan Penyelidik
Dimensi: Menugaskan dan meninjau kasus ke penyelidik
_____________Unggul Tinjau semua kasus yang dikirim ke investigasi

dari bagian catatan setiap hari. Menugaskan
kasus kepada penyelidik setiap hari,
memberikan instruksi verbal yang jelas tentang
apa yang diharapkan dari mereka oleh penyelia
sehubungan dengan kasus tertentu.
Melampirkan lembar log tugas kasus dengan
tulisan tangan waktu terjadwal seminggu sekali.
Menyimpan log manajemen kasus dari semua
_____________Sangat bagus kasus yang
Meninjau ditetapkan.
semua kasus yang dikirim ke
investigasi. Menyerahkan kasus kepada
penyidik. Melampirkan lembar log tugas kasus
dengan instruksi tertulis. Meninjau kasus
dengan penyelidik bila diperlukan.
_____________Bagus
Meninjau semua kasus yang dirujuk ke
investigasi dari divisi patroli dan divisi catatan.
Menyerahkan kasus kepada penyidik.
_____________Perlu perbaikan Memerlukan waktu beberapa hari sebelum
meninjau kasus. Jarang mengulas pekerjaan
penyelidik. Penyerahan kasus ke penyidik
membutuhkan waktu beberapa hari hingga
seminggu.
_____________Tidak memuaskan: Memungkinkan penyelidik untuk meninjau
semua laporan yang diberikan untuk
penyelidikan oleh bagian catatan dan untuk
memilih tugas mereka sendiri. Tidak ada review
pekerjaan penyidik.
Tanda tangan penilai:

Pameran 8.4. Skala Penilaian Manajemen berdasarkan Tujuan (MBO)

Posisi yang dievaluasi: Letnan Penyelidik
Dimensi:
Memelihara dan memperbarui manual prosedur
operasi standar untuk bagian investigasi.
Objektif:
Buat prosedur tinjauan terdokumentasi untuk personel
investigasi untuk meninjau Manual Prosedur Operasi
Standar (SOP).
Jenis ukuran: Ketepatan waktu

Tingkat saat ini:
Manual ditinjau dengan personel investigasi setiap

tahun, tetapi tanpa prosedur terdokumentasi formal
Tingkat yang diinginkan:
Manual untuk ditinjau dengan personel investigasi
setahun sekali, pada tanggal yang dijadwalkan,
dengan kehadiran Kapten. Formulir peninjauan
ditandatangani dan diparaf oleh masing-masing
penyelidik, Letnan pengawas, dan Kapten. Formulir
tinjauan disimpan dalam arsip dengan Manual SOP.
Jangka waktu: Satu bulan
Metode yang digunakan untuk mencapai tujuan:
1. Buat formulir review SOP dan serahkan kepada Kapten untuk disetujui.
2. Periksa dengan Kapten dan tetapkan tanggal peninjauan tahunan di bulan Januari.
3. Perbarui manual untuk menyertakan file untuk formulir tinjauan.
4. Segera ajukan formulir tinjauan yang telah diisi.
Tanda tangan karyawan:
Tanda tangan pengawas:
Tanggal selesai:________ _________________Tanggal peninjauan:_______________
Pameran 8.5. Contoh Laporan Insiden Kritis

Positif
Tanggal
Karyawan mengajukan diri untuk empat tugas tambahan.
Tanggal
Menerima panggilan telepon dari profesional X yang memuji
bantuan yang diberikan oleh karyawan A.
Tanggal Karyawan menyerahkan laporan kemajuan B dua minggu
sebelum tenggat waktu. Laporan itu lengkap dan akurat.
Karyawan melakukan penilaian independen.
Negatif
Tanggal Karyawan gagal menyerahkan laporan verifikasi yang akurat
dan lengkap. Auditor menemukan kekurangan yang menjamin
pengembalian.
Tanggal Karyawan menolak untuk membalas panggilan telepon ke klien,
yang mengakibatkan hilangnya klien.
Tanggal Karyawan melewatkan tenggat waktu pengajuan proposal
hibah. Hal ini mengakibatkan agensi tidak menerima dana
sebesar X. Program X harus dihilangkan.
Data Personil
Penilai mentabulasi informasi seperti jumlah ketidakhadiran atau berapa kali
karyawan melapor untuk bekerja lembur. Data tersebut digunakan untuk mengatur
kepatuhan karyawan terhadap kebijakan organisasi.
Masing-masing instrumen evaluasi memiliki kelebihan dan kekurangan dan

mungkin sesuai bila digunakan dalam konteks yang benar. Instrumen penilaian
harus sesuai dengan tujuan evaluasi dan cocok untuk posisi yang dievaluasi.
Misalnya, data personel seperti keterlambatan atau ketidakhadiran tidak membahas
kecakapan tugas atau perilaku terkait pekerjaan. BARS atau insiden kritis lebih tepat
untuk menangkap perilaku seperti itu. Data personel cenderung menegakkan aturan
dan regulasi.
Banyak lembaga juga membuat kesalahan dengan meyakini bahwa instrumen
evaluasi harus seragam di seluruh organisasi, terlepas dari posisi yang dievaluasi. Itu
tidak terjadi. Proses evaluasi hanya berharga jika relevan dengan posisi. Harus ada
hubungan langsung antara persyaratan pekerjaan dan instrumen yang digunakan
untuk mengevaluasi kinerja. KSAOC yang beberapa pekerjaan mengharuskan
pemegang jabatan untuk memiliki akan berbeda dari KSAOC yang dibutuhkan
dalam pekerjaan lain. Misalnya, direktur eksekutif nirlaba atau manajer badan
publik perlu dievaluasi lebih komprehensif daripada individu yang melakukan tugas
terbatas dan rutin. Dimensi kinerja seperti pengambilan keputusan dan komunikasi
lisan mungkin relevan untuk posisi manajemen, tetapi kurang relevan untuk posisi
perdagangan. Karena tanggung jawab pekerjaan yang berbeda dalam lembaga
publik dan nirlaba bervariasi, instrumen yang berbeda atau bahkan prosedur evaluasi
yang berbeda mungkin diperlukan. Instansi dan departemen memerlukan
fleksibilitas untuk mengembangkan manajemen kinerja mereka sendiri dan sistem
penghargaan yang meningkatkan kinerja baik karyawan mereka maupun agen dan
departemen mereka. Pembuat kebijakan, eksekutif, manajer, dan karyawan perlu
memahami bahwa untuk mencapai hal ini, sistem harus diperbarui, direvisi, dan
dirancang ulang sebagai tanggung jawab pekerjaan dan kemampuan karyawan
berubah untuk mencerminkan standar kinerja organisasi saat ini.
Teknik Kinerja Berbasis Tim

Ketika lembaga pindah ke lingkungan berbasis tim yang berfokus pada perbaikan
terus-menerus dan mengukur hasil kinerja, teknik penilaian kinerja tradisional
sedang diperiksa ulang, dan dalam beberapa kasus ada gerakan menjauh dari
penilaian individu. Pembagian keuntungan dan sistem pembayaran untuk kinerja
berbasis tim telah diperkenalkan di banyak organisasi. Dalam model ini, anggota
tim berbagi penghematan dari produktivitas yang lebih tinggi atau pengurangan
kesalahan dan pemborosan. Sementara tujuan dan sasaran tim menjadi lebih umum,
seringkali anggota tim bekerja sebagai individu yang berkolaborasi satu sama lain
untuk mencapai tujuan tim. Seringkali setiap anggota tim memiliki peran tetap yang
diselesaikan secara independen tetapi berkontribusi pada tujuan tim. Anggota tim
harus menyadari tanggung jawab mereka dan ditantang oleh pekerjaan mereka.
Anggota tim memutuskan pengukuran mana yang menetapkan standar kinerja, dan
kerja tim dapat memperoleh manfaat ketika anggota tim diharapkan melakukan
penilaian sendiri terhadap tingkat pencapaian mereka sendiri dan memahami
hubungan antara kinerja mereka dan kesuksesan tim.
Tujuan individu harus ditetapkan setelah tim menetapkan tujuannya. Dengan
begitu, tujuan karyawan dapat langsung dikaitkan dengan apa yang perlu dicapai
tim. Pertemuan tim harus dijadwalkan untuk membahas tujuan tim dan kemajuan
yang dicapai ke arah itu. Tujuan pertemuan adalah untuk mengidentifikasi dan
menghilangkan hambatan yang mungkin ada. Ini juga memastikan bahwa tindakan
individu tidak mengganggu produktivitas tim. Pencapaian tugas penting bagi tim,
tetapi kompetensi umum juga penting. Kompetensi seperti komunikasi yang efektif,
menunjukkan inisiatif, menjadi sukarelawan untuk membantu anggota tim,
menanggapi permintaan informasi secara tepat waktu, dan perilaku dan kompetensi
lain yang diperlukan untuk kesuksesan tim juga penting.
Agar sistem kinerja berbasis tim berfungsi, tujuan tim harus jelas. Perlu ada
tujuan kinerja yang jelas dan spesifik. Setiap anggota tim perlu memahami tanggung
jawabnya dalam hubungannya dengan tanggung jawab anggota tim lainnya sehingga
kebingungan dapat dihilangkan. Penting untuk mendokumentasikan apa yang telah
disepakati dan menindaklanjuti dengan pertemuan kemajuan. Jika perlu, pelatihan
dan pengembangan harus diberikan sehingga individu berkontribusi pada tujuan tim.
pembagian keuntungan
Pembagian keuntungan adalah rencana insentif kelompok yang mendistribusikan
keuntungan dari peningkatan kinerja kepada karyawan di departemen atau
organisasi, berdasarkan formula berbagi yang telah ditetapkan. Manajemen
partisipatif dan kerja tim digunakan untuk mengembangkan teknik dan standar
kinerja yang mengendalikan biaya atau unit keluaran. Semua anggota tim,
departemen, atau lembaga mendapat manfaat dari peningkatan penghematan biaya.
Lawler (2000) mengacu pada pembagian keuntungan sebagai gaya manajemen,
teknologi untuk pengembangan organisasi, dan sistem insentif. Pembagian
keuntungan dan peningkatan kompensasi dibahas secara lebih rinci di Bab
Sembilan.
Berbagi gol
Rencana pembagian tujuan, seperti rencana pembagian keuntungan, membayar
bonus ketika kinerja di atas standar. Perbedaannya adalah bahwa rencana pembagian
tujuan berusaha untuk meningkatkan strategi operasional organisasi dengan
mengukur kinerja pada tujuan strategis utama. Rencana pembagian tujuan dapat
menghargai hal-hal yang tidak memiliki imbalan langsung atau dolar langsung
untuk organisasi seperti kualitas atau kepuasan pelanggan. Jumlah bonus tertentu
terkait dengan pencapaian kinerja pada tujuan yang ditetapkan. Pada akhir tahun,
serangkaian tindakan dan standar yang berbeda dapat ditetapkan sebagai bagian dari
rencana baru, atau rencana lama dapat dilanjutkan. Rencana pembagian tujuan
biasanya digunakan ketika lingkungan eksternal berubah dengan cepat dan
organisasi ingin menargetkan jenis peningkatan kinerja tertentu untuk periode waktu
yang terbatas (Lawler, 2000).
Strategi lain yang melampaui indikator keuangan untuk mengevaluasi kinerja

dan terkait dengan pembagian tujuan adalah balanced scorecard (Kaplan & Norton,
1996). Meskipun tidak ada yang akan membantah pentingnya ukuran keuangan dan
pentingnya beroperasi dalam kegelapan, ukuran keuangan tidak selalu merupakan
indikator efektivitas terbaik di sektor publik dan nirlaba. Badan publik dan nirlaba
sering memberikan layanan yang tidak menguntungkan dan kepada warga negara
dan klien yang membutuhkan bantuan khusus dan seringkali mahal. Pendekatan
balanced scorecard untuk mengevaluasi kinerja mencakup ukuran seperti kepuasan
pelanggan, kepuasan dan kualitas karyawan, selain ukuran keuangan yang relevan.
Pembagian keuntungan, pembagian tujuan, pendekatan kartu skor seimbang,
dan proses peningkatan kualitas berbasis tim lainnya bergantung pada banyak
prinsip yang sama seperti evaluasi kinerja dan tidak bertentangan dengan proses
evaluasi kinerja. Jika dilakukan dengan benar, proses peningkatan kualitas
memerlukan pengembangan standar kinerja dan langkah-langkah untuk menentukan
apakah standar telah tercapai; mereka membutuhkan umpan balik dari berbagai
sumber dan pengembangan rencana aksi untuk mencapai tujuan masa depan. Apa
kunci keberhasilan dari setiap peningkatan kualitas dan sistem penilaian kinerja
bukanlah nama proses yang digunakan tetapi kebijakan dan aturan HRM yang
mendukung dan meningkatkan proses peningkatan kualitas di seluruh organisasi.
Tampilan 8.6 mengidentifikasi pertanyaan kunci yang harus dipertimbangkan
manajemen sebelum mengembangkan sistem evaluasi kinerja.
Untuk memfasilitasi perubahan, departemen HRM harus memperluas kesadaran
mereka untuk memastikan bahwa semua pekerjaan berfokus pada misi lembaga dan
pemangku kepentingannya. Perbaikan terus-menerus harus diintegrasikan ke dalam
budayanya. Saling menghormati dan kerja tim di antara semua tingkat organisasi
diperlukan. Peningkatan kualitas mengharuskan penyelia memberi pekerja lebih
banyak otonomi dan memungkinkan partisipasi mereka dalam pengambilan
keputusan. Oleh karena itu, pelatihan karyawan harus melampaui keterampilan kerja
atau teknis. Karena semua pekerja diharapkan berfungsi dalam pengaturan
kelompok, program peningkatan kualitas dan evaluasi kinerja harus memberikan
pelatihan dalam dinamika kelompok, teknik pemecahan masalah, dan penggunaan
alat peningkatan kualitas. Proses peningkatan kualitas dan sistem evaluasi kinerja
tidak harus bertentangan satu sama lain. Sistem evaluasi dapat dikembangkan yang
berfokus pada pengembangan keterampilan kerja individu yang mendukung upaya
kelompok untuk peningkatan kualitas dan produktivitas. Sifat evaluasi yang
kompetitif dapat dihilangkan dengan membandingkan karyawan dengan standar,
bukan satu sama lain.
Pameran 8.6. Pertanyaan yang Perlu Dipertimbangkan Saat Mengembangkan
Sistem Evaluasi Kinerja
1. Bagaimana lembaga Anda dapat secara efektif melibatkan karyawan dan perwakilan
mereka dalam mendesain ulang manajemen kinerja untuk mempromosikan
kredibilitas dan penerimaan sistem? Sudahkah Anda mengidentifikasi minat
bersama Anda?
2. Apakah sistem manajemen kinerja Anda mencakup perencanaan kinerja yang efektif,
penetapan tujuan, dan proses komunikasi yang terkait dengan tujuan strategis
Anda?
3. Haruskah Anda mengembangkan ukuran layanan pelanggan dan hasil kinerja
kelompok atau tim yang dapat digunakan untuk merencanakan kinerja dan untuk
mendistribusikan penghargaan berdasarkan peningkatan kinerja?
4. Sudahkah Anda memberikan perhatian yang cukup untuk merencanakan, mengukur,
dan menghargai layanan pelanggan internal untuk berbagai operasi staf dan fungsi
administrasi Anda?
5. Sudahkah Anda mengembangkan proses kolateral untuk menetapkan sasaran
kinerja dan memantau kinerja, dan menetapkan bagaimana ini dapat diintegrasikan
ke dalam proses penilaian dan penghargaan formal?
6. Apakah Anda memberikan pemantauan kinerja berkelanjutan dan umpan balik
kepada karyawan tentang kinerja individu dan kelompok mereka?
7. Apakah orang-orang yang memiliki pengetahuan terbaik tentang kualitas dan
efektivitas kinerja karyawan memberikan umpan balik, baik untuk tujuan
pengembangan atau sebagai masukan untuk penilaian kinerja? Haruskah Anda
mengeksplorasi menggunakan penilaian 360 derajat di tempat yang sesuai?
8. Apakah elemen dan standar rencana kinerja karyawan Anda menangkap hasil dan
pencapaian yang Anda harapkan, atau apakah mereka hanya menggambarkan
tugas dan proses yang sama dari tahun ke tahun?
9. Apakah perbedaan yang Anda buat di antara tingkat kinerja yang kredibel bagi
pemangku kepentingan internal dan eksternal? Berapa banyak perbedaan yang
dapat dibuat secara kredibel, mengingat budaya dan sifat pekerjaan Anda?
Sumber: Kantor Manajemen Personalia AS (1994, hlm. 51).
Mengubah budaya peningkatan kualitas mungkin memerlukan modifikasi dari

banyak kebijakan HRM yang telah dilembagakan selama bertahun-tahun. Organisasi
perlu menganalisis sistem seleksi, pelatihan, pengembangan, kompensasi, dan
evaluasi mereka untuk memastikan bahwa mereka mewujudkan nilai-nilai yang
diperlukan untuk upaya peningkatan kualitas.
Apakah Motivasi dan Manajemen Karyawan Berbeda di
Organisasi Publik dan Nirlaba Dengan Organisasi Nirlaba?
Perry, Mesch, dan Paarlberg (2006) melakukan tinjauan komprehensif literatur
tentang motivasi. Berdasarkan analisis penelitian, mereka mengembangkan tiga
belas proposisi luas:
Keuangan l Insentif
• Insentif keuangan meningkatkan kinerja tugas secara moderat hingga

signifikan, tetapi efektivitasnya tergantung pada kondisi organisasi.
• Insentif keuangan individu tidak efektif dalam pengaturan sektor publik
tradisional.
• Sistem insentif kelompok secara konsisten efektif, tetapi tidak diuji dengan
baik dalam pengaturan sektor publik, di mana ukuran kinerja organisasi
seringkali tidak pasti.
Desain Pekerjaan
• Desain pekerjaan adalah strategi efektif yang meningkatkan kinerja.
• Intervensi desain pekerjaan mempengaruhi hasil afektif lebih kuat daripada
hasil perilaku.
• Moderator dan implementasi adalah pengaruh penting pada kemanjuran
desain pekerjaan.
Partisipasi
• Partisipasi memiliki dampak positif yang kuat pada reaksi afektif karyawan
terhadap organisasi.
• Partisipasi memiliki dampak positif tetapi terbatas pada kinerja karyawan.
• Janji partisipasi mungkin terletak pada pengambilan keputusan yang lebih
baik.
Penetapan tujuan
• Menantang dan tujuan spesifik meningkatkan kinerja karyawan
• Menetapkan tujuan pembelajaran, bukan hanya tujuan yang sulit dicapai,
mungkin paling efektif ketika tugas-tugasnya kompleks.
• Hubungan tujuan-kinerja paling kuat ketika karyawan berkomitmen untuk

tujuan mereka dan menerima insentif, masukan, dan umpan balik yang
terkait dengan pencapaian tujuan.
• Penetapan tujuan mungkin menghadapi tantangan unik di sektor publik.
Motivasi pelayanan publik adalah kecenderungan individu untuk menanggapi

motif yang didasarkan terutama atau unik di lembaga dan organisasi publik (Perry &
Wise, 1990, p. 368).
Perry dan Wise (1990) mengorganisasikan motif pelayanan publik ke dalam
tiga kategori besar: motif afektif, berbasis norma, dan rasional . Motif berbasis
norma didasarkan pada nilai-nilai dan norma-norma sosial tentang apa yang pantas
dan pantas dan mencakup keinginan untuk melayani kepentingan umum, memenuhi
rasa kewajiban kepada masyarakat, dan mengungkapkan rasa kesetiaan yang unik
kepada pemerintah. Motif afektif berakar pada emosi individu. Motif afektif
mencakup keyakinan yang mendalam akan pentingnya program tertentu bagi
masyarakat. Motif rasional adalah ketika seorang individu memilih di antara
serangkaian alternatif yang mungkin dan termotivasi setelah penilaian manfaat
potensial dari setiap pilihan. Motif rasional mungkin termasuk keinginan untuk
mewakili beberapa minat khusus, atau memiliki identifikasi pribadi dengan tujuan
program atau kebijakan, serta keinginan untuk keuntungan pribadi dan pemenuhan
kebutuhan pribadi (Wise, 2005).
Perry (1996, 1997) mengembangkan skala multidimensi untuk mengukur
motivasi pelayanan publik. Sejumlah sarjana lain telah melakukan penelitian untuk
menilai kegunaan motivasi pelayanan publik, menemukan itu menjadi konstruksi
yang berguna dalam memahami perilaku dan sikap karyawan yang bekerja di
organisasi publik dan nirlaba (Alonso & Lewis, 2001; Coursey, Perry , & Brudney,
2008; Brewer, Selden, & Facer, 2000; Bright, 2005, 2007; Crewson, 1997; Houston,
2005; Moynihan & Pandey, 2007; Mann, 2006; Naff & Crum, 1999; Perry,
Brudney, Coursey , & Littlepage, 2008; Scott & Pandey, 2005).
Kesimpulan
Motivasi dan manajemen kinerja sangat selaras. Manajemen kinerja adalah proses
yang meninjau dan mengukur kinerja karyawan. Mereka yang mengembangkan
sistem manajemen kinerja harus memahami faktor-faktor yang berkontribusi atau
menghambat motivasi karyawan. Evaluasi kinerja harus objektif, berhubungan
dengan pekerjaan, dan konsisten dengan misi organisasi. Ketika dikembangkan dan
dilaksanakan dengan benar, mereka harus meningkatkan efektivitas organisasi.
Proses manajemen kinerja memberikan informasi penting kepada manajemen untuk
membuat keputusan strategis tentang promosi karyawan, aktivitas pelatihan dan
pengembangan, keputusan kompensasi, dan retensi atau pemisahan. Karyawan yang
berkinerja pada tingkat tinggi di posisi mereka harus diberi tahu tentang jalur
kemajuan karir apa yang ada dalam organisasi mereka sehingga kegiatan
pengembangan karir dapat direncanakan. Dan karyawan yang gagal memenuhi
standar kinerja harus diberikan pelatihan atau, jika perlu, diberhentikan. Dalam
lingkungan yang kompetitif saat ini, karyawan yang tidak produktif tidak dapat
ditoleransi.
Evaluasi kinerja digunakan untuk mendukung banyak fungsi HRM, tetapi
karena proses dan instrumen penilaian tidak dapat melayani semua tujuan secara
bersamaan, organisasi harus memutuskan tujuan spesifik yang ingin dicapai dan
kemudian mengembangkan instrumen dan sistem manajemen kinerja yang sesuai.
Terlepas dari jenis instrumen yang digunakan atau tujuan evaluasi, semua penilai
harus dilatih.
Banyak peneliti telah menyarankan bahwa sistem evaluasi kinerja tradisional
yang berfokus pada kinerja individu dihilangkan dan diganti dengan pendekatan
tim. Peneliti lain percaya bahwa penilaian individu melengkapi pendekatan tim
karena mereka mendorong akuntabilitas individu dan mengidentifikasi kebutuhan
perkembangan individu yang menguntungkan tim kerja (Masterson & Taylor,
1996).
Latihan 8.1: Direktur SDM Segera Mengundurkan Diri

Direktur sumber daya manusia Hernando County, Florida, mengundurkan diri
setelah berjam-jam bernegosiasi dengan administrator kabupaten baru dan setelah
penyelidikan independen terhadap pelecehan rasial dan diskriminasi di departemen
utilitas. Penyelidikan mencatat bahwa kebijakan saat ini diikuti, tetapi kebijakan itu
sudah ketinggalan zaman.
Selain itu, serangkaian laporan audit dan tindak lanjut sejak tahun 2000 telah
memberi tahu direktur SDM untuk memperketat proses dan prosedur untuk
melindungi daerah dan karyawannya dengan lebih baik. Rekomendasi tersebut tidak
pernah dilaksanakan dan dimasukkan dalam rekomendasi audit berulang.
Departemen SDM tidak pernah mengembangkan prosedur operasi standar untuk
county; sebaliknya, setiap departemen memilikinya sendiri. Direktur itu juga telah
diskors tanpa bayaran di awal tahun karena menyimpan kartu petisi kandidat di
kantornya, sebuah pelanggaran terhadap kebijakan county tentang kegiatan politik.
Sejak itu, penyelidikan menemukan bahwa direktur SDM meminta kartu petisi
menggunakan email daerahnya.
pertanyaan
1. Proses manajemen kinerja apa yang akan Anda terapkan untuk mencegah
masalah serupa yang berlaku untuk semua direktur departemen?
2. Masalah tambahan apa yang harus ditangani?
Sumber: Behrendt (2008); Kejatuhan Dupre sudah lama terjadi (2008, 26 April).
Latihan 8.2: Mengapa Direktur Eksekutif Dipecat

Menurut Richard L. Meyers, direktur Dana Sektor Nirlaba di Yayasan Eugene dan
Agnes E. Meyer di Washington, gangguan komunikasi sering kali menjadi alasan
pemberhentian direktur eksekutif. “Bagian penting dari pekerjaan direktur eksekutif
adalah hubungan dengan dewan.” Salah satu indikator masalah komunikasi adalah
kurangnya umpan balik yang jujur dari anggota dewan mengenai kinerja direktur
eksekutif.
Menurut survei yang dilakukan Meyers pada tahun 2006, 25 persen direktur
eksekutif tidak mendapatkan ulasan kinerja reguler dari dewan mereka, dan bahkan
mereka yang menerima penilaian mengatakan bahwa mereka tidak membantu.
pertanyaan
1. Asumsikan Anda adalah direktur eksekutif lembaga nirlaba yang dewan
direksinya tidak konsisten dalam mengevaluasi kinerja pekerjaan Anda.
Bagaimana Anda mendorong dewan direksi untuk menjadi lebih konsisten?
2. Mengembangkan instrumen evaluasi kinerja dan prosedur evaluasi untuk
dibagikan kepada dewan direksi.
Sumber: Berkshire (2008).

Pertanyaan Bab
1. Mengidentifikasi masalah SHRM utama yang dihadapi lembaga, departemen,
atau supervisor dalam merancang sistem manajemen kinerja. Rekomendasi apa
yang akan Anda buat untuk mengatasinya?
2. Dapatkah karyawan di semua pekerjaan dievaluasi dengan sistem umpan balik
360 derajat? Apa saja kelebihan dan kekurangan dari sistem ini?
3. Dalam kelompok kecil, setiap anggota harus memilih pekerjaan dan merancang
sistem manajemen kinerja untuk posisi tersebut. Identifikasi sumber apa yang
sesuai untuk umpan balik kinerja dan cara terbaik untuk mendapatkan umpan
balik.
Aktivitas Daring
1. Kunjungi situs Web Departemen Personalia AS. Strategi manajemen kinerja apa
yang direkomendasikan yang akan berguna untuk Anda kembangkan untuk
agensi atau departemen Anda? Bagaimana Anda akan menyesuaikannya agar
sesuai dengan kebutuhan Anda?
2. Cari di Internet, dan identifikasi tiga perusahaan yang telah mengembangkan
sistem evaluasi kinerja karyawan yang terkomputerisasi. Bandingkan dan
kontraskan produk mereka. Apa kekuatan dan kelemahan dari produk yang
berbeda? Faktor apa yang akan Anda pertimbangkan sebelum membeli sistem
komputerisasi untuk agensi Anda?
kamu
BAB SEMBILAN
KOMPENSASI
• Memahami pentingnya kompensasi untuk manajemen sumber daya

manusia yang strategis
• Memahami teori dasar yang mendasari sistem pembayaran
• Jelaskan eksternal, internal, dan ekuitas karyawan
• Memahami peran yang dimainkan pasar tenaga kerja dalam menentukan
kompensasi
• Jelaskan bagaimana menentukan pasar tenaga kerja yang relevan untuk
pekerjaan tertentu
• Diskusikan faktor-faktor yang dapat dikompensasikan dan bagaimana
hubungannya dengan evaluasi pekerjaan
T Desain, implementasi, dan pemeliharaan sistem kompensasi merupakan bagian

penting dari manajemen sumber daya manusia strategis (SHRM). Keputusan
tentang gaji, insentif, tunjangan, dan masalah kualitas hidup penting dalam menarik,
mempertahankan, dan memotivasi karyawan.
2
4
9
Keputusan strategis tentang tingkat gaji, struktur gaji, evaluasi pekerjaan, dan
sistem pembayaran insentif mempengaruhi kemampuan organisasi untuk bersaing di
pasar untuk menarik pelamar yang paling berkualitas dan kompeten serta
mempertahankan karyawannya yang paling berbakat dan produktif. Kompensasi
adalah topik yang menjadi perhatian sebagian besar karyawan, namun kebanyakan
dari kita tidak memahami dasar pemikiran yang mendorong sistem kompensasi.
Faktor apa, misalnya, menjelaskan perbedaan kompensasi antara spesialis
administrasi yang bekerja untuk pemerintah federal dalam klasifikasi gaji umum
GS-6, langkah 3, yang menghasilkan gaji tahunan $31.228, sedangkan sesama GS-6
, langkah 8, menghasilkan $36.108. Mereka melakukan tugas yang sama, tetapi
spesialis administrasi langkah 3 lebih mahir. Atau mengapa gaji awal untuk petugas
pemadam kebakaran di kota yang berdekatan berbeda? Petugas pemadam kebakaran
di kotamadya A mulai dari $32.000 per tahun, sedangkan gaji awal untuk petugas
pemadam kebakaran di kotamadya B adalah $36.071 per tahun. Atau apa yang
menjelaskan perbedaan antara gaji direktur eksekutif Boys & Girls Clubs of
America di klub yang berbeda? Kisaran gaji yang diiklankan untuk direktur
eksekutif Boys & Girls Club of Central Maryland, yang berlokasi di Conejo, dan
Las Virgene, California, adalah $90.000 hingga $120.000, sedangkan kisaran gaji
yang diiklankan untuk direktur eksekutif Boys & Girls Club di Eugene, Oregon,
adalah $42.000 hingga $52.000.
Dari perspektif SHRM, pengusaha menggunakan kompensasi untuk menarik,
mempertahankan, dan memotivasi karyawan untuk mencapai tujuan organisasi.
Karyawan mengharapkan remunerasi yang adil untuk layanan yang mereka lakukan.
Namun, yang sering kurang adalah pemahaman bahwa kompensasi dipengaruhi
oleh banyak faktor: harapan dan persepsi karyawan tentang keadilan, upah pasar
tenaga kerja yang kompetitif, tingkat tunjangan lain yang diberikan kepada
karyawan, kemampuan organisasi untuk membayar, dan federal, negara bagian, dan
hukum setempat.
Bab ini memperkenalkan konsep kesetaraan, pasar tenaga kerja yang
kompetitif, dan nilai yang sebanding, serta metode evaluasi pekerjaan, desain
struktur gaji, dan undang-undang federal yang memengaruhi kompensasi.
Kompensasi finansial tidak langsung, lebih sering disebut sebagai tunjangan
karyawan, dibahas dalam Bab Sepuluh.
Ekuitas
Individu memiliki harapan tentang apa yang mereka akan dibayar. Mereka
mengharapkan kompensasi yang adil. Standar yang mereka gunakan untuk
menentukan apakah kompensasi yang mereka terima adil didasarkan pada persepsi
kesetaraan. Menurut teori ekuitas, karyawan membandingkan input dan hasil
pekerjaan mereka dengan input dan output dari karyawan lain yang melakukan
tugas serupa. Jika mereka menganggap rasio input terhadap output mereka sama
dengan mereka yang membandingkan diri mereka sendiri, keadaan ekuitas
dikatakan ada. Jika rasionya tidak sama, maka ada ketidakadilan, dan karyawan
akan percaya bahwa mereka
kurang dihargai. Untuk mengembangkan sistem kompensasi, pengusaha

mengandalkan tiga jenis keadilan: eksternal, internal, dan karyawan.
Ekuitas Eksternal
Ekuitas eksternal adalah standar yang membandingkan upah majikan dengan tarif
yang berlaku di pasar eksternal untuk posisi karyawan. Apa yang organisasi lain
bayarkan kepada karyawan yang melakukan tugas serupa dan memiliki tanggung
jawab serupa? Misalnya, berapa negara lain yang membayar analis anggaran tingkat
pemula? Apa bayaran direktur program di lembaga nonprofit yang memberikan
layanan kepada korban kekerasan dalam rumah tangga? Pemerintah federal dan
pemerintah negara bagian ingin mengetahui kisaran gaji untuk ahli kimia dengan
gelar doktor yang bekerja di industri atau universitas.
Ekuitas eksternal ditentukan dengan mensurvei pasar tenaga kerja yang
kompetitif. Pasar tenaga kerja diidentifikasi dan ditentukan oleh beberapa
kombinasi dari faktor-faktor berikut: pendidikan dan persyaratan latar belakang
teknis, persyaratan lisensi atau sertifikasi, pengalaman yang dibutuhkan oleh
pekerjaan, keanggotaan pekerjaan, dan lokasi geografis, seperti pasar tenaga kerja
lokal, regional, atau nasional. (Wallace & Fay, 1988). Pasar tenaga kerja -
mencerminkan kekuatan penawaran dan permintaan tenaga kerja yang memenuhi
syarat di suatu daerah. Kekuatan ini mempengaruhi upah yang dibutuhkan untuk
merekrut atau mempertahankan karyawan yang memenuhi syarat. Jika karyawan
tidak melihat gaji mereka setara dengan apa yang dibayar organisasi lain untuk
pekerjaan serupa, mereka kemungkinan besar akan pergi jika mereka memiliki
kesempatan.
Pemerintah daerah yang ingin menentukan pemberi kerja yang relevan untuk
perbandingan upah biasanya melihat ukuran populasi pemerintah, ukuran tenaga
kerjanya, campuran perkotaan/pedesaan, dan nilai yang dinilai setara (Equalized
Assesment Value/EAV), yang merupakan nilai yang dinilai dari pendapatan riil.
properti dikalikan dengan faktor pemerataan negara. (Faktor pemerataan negara
bagian adalah perangkat untuk memberikan ekuitas di seluruh negara bagian dalam
pajak properti dengan menyamakan atau menyeimbangkan nilai properti antar
yurisdiksi.) EAV dibagi dengan populasi untuk memahami kekayaan per kapita.
Setiap negara bagian memiliki rasionya sendiri. Ini adalah dasar di mana tarif pajak
dihitung dan diterjemahkan ke dalam kemampuan pemerintah untuk membayar gaji.
Dengan menggunakan kriteria ini, pemerintah daerah kecil akan mencari
pemerintah daerah kecil lainnya dengan fitur serupa sebagai titik referensi mereka
2
5
1
daripada kota industri besar.

Lembaga nirlaba juga harus mencari organisasi yang sebanding. Itu mungkin
lebih sulit karena layanan dan struktur nirlaba berkembang sebagai respons terhadap
berbagai kekuatan. Program dan layanan sering kali dikembangkan oleh staf
profesional dan dewan direksi
Compensation 253
agar konsisten dengan misi lembaga. Program juga

berkembang sebagai tanggapan terhadap peluang pendanaan
lokal, negara bagian, dan federal. Pola kepegawaian nirlaba
dan kemampuan untuk membayar karyawan tunduk pada
variasi pengaruh yang lebih besar daripada pengaruh yang
ditemukan di sektor publik. Ketika mencari pemberi kerja yang
sebanding, agen harus mencari organisasi yang menyediakan
layanan serupa dan memiliki lokasi yang sama dalam hal
ukuran dan struktur (termasuk jumlah karyawan), sumber
pendapatan (ukuran anggaran operasional dan jenis hibah dan
kontribusi yang diterima untuk lembaga nirlaba. ), kompensasi
tunai (gaji pokok dan prestasi, jadwal kenaikan, dan
penyesuaian biaya hidup) dan tunjangan (jumlah liburan yang
dibayar, hari pribadi, dan hari sakit; sifat dan cakupan
perawatan kesehatan; dan kontribusi yang diberikan untuk
pensiun) , dan gelar posisi dan tolok ukur yang setara (lingkup
tanggung jawab, persyaratan pendidikan, tahun jabatan, dan
gaji yang dibayarkan kepada pemegang jabatan). Misalnya,
sebuah layanan sosial nirlaba kecil berbasis komunitas yang
menyediakan layanan bagi mereka yang mengalami disabilitas
perkembangan harus membandingkan dirinya dengan
organisasi lain dengan ukuran yang sama dan dengan
karakteristik serupa yang menyediakan layanan yang
sebanding. Sebuah lembaga yang dikelola oleh lima belas
karyawan tidak boleh membandingkan dirinya dengan rumah
sakit nirlaba metropolitan yang besar. Pemerintah daerah dapat
menggunakan karakteristik yang sama ini (kecuali hibah dan
iuran sebagai sumber pendapatan) untuk menentukan pemberi
kerja yang sebanding.
Jika melakukan survei sendiri atau menyewa konsultan untuk melakukannya tidak
memungkinkan, berbagai lembaga pemerintah seperti Departemen Tenaga Kerja
negara bagian atau federal atau perusahaan komersial seperti Biro Statistik Tenaga
Kerja, Biro Urusan Nasional, dan Kliring Perdagangan Survei upah area penerbitan
House dan survei upah industri, serta survei profesional, administratif, teknis, dan
klerikal. Asosiasi profesional dan perusahaan konsultan juga mempublikasikan data
gaji. Misalnya, Liga Kesejahteraan Anak Amerika menerbitkan gaji pekerja layanan
pemuda. Nonprofit Times, Guidestar, dan Chronicle of Philanthropy juga menerbitkan
studi tentang gaji manajemen di organisasi nirlaba. Sebuah studi gaji baru-baru ini
(Hrywna, 2008, p. 21) menemukan bahwa rata-rata gaji yang diproyeksikan untuk
2007/2008 (masing-masing) adalah sebagai berikut:
Direktur eksekutif/CEO/presiden $116,902/ $119,553

Kepala Bagian Keuangan $83,212/ $84,020
Direktur program $65,925/ $68,066
Direktur Pengembangan $70,568/ $73,725
Compensation 255
Petugas hadiah utama $71,968/ $76,559
Kepala pemasaran langsung $71,857/ $72,201
Direktur relawan $43,208/ $42,493
Webmaster $53,171/ $54,128
Direktur Sumber Daya Manusia $68,399/ $68,008
Organisasi nirlaba dengan anggaran terbesar membayar direktur eksekutif paling

banyak.
Ekuitas Internal
Keadilan internal adalah standar yang mengharuskan pengusaha untuk menetapkan
upah untuk pekerjaan dalam organisasi mereka yang sesuai dengan nilai internal
relatif dari setiap pekerjaan. Posisi yang ditentukan untuk lebih berharga bagi
organisasi menerima upah yang lebih tinggi. Biasanya karyawan tingkat tinggi
menerima kompensasi yang lebih besar daripada karyawan tingkat rendah.
Nilai internal setiap posisi dalam organisasi ditentukan oleh prosedur yang
dikenal sebagai evaluasi pekerjaan, yang menentukan nilai satu pekerjaan relatif
terhadap pekerjaan lainnya. Untuk melembagakan ekuitas internal ke dalam struktur
kompensasinya, Kongres mengesahkan Undang-Undang Klasifikasi tahun 1923.
Sebelum pembentukan sistem, pegawai federal dibayar menurut lembaga tempat
mereka bekerja, dan upah ditentukan atas kebijaksanaan lembaga. pengelolaan.
Kurangnya prosedur dan standarisasi memungkinkan disparitas di antara karyawan
yang melakukan jenis pekerjaan yang sama. Jabatan yang berbeda sering diberi
gelar yang sama, dan jabatan yang sama sering diberi gelar yang berbeda. Gaji tidak
selalu terkait dengan pekerjaan yang dilakukan. Tindakan tersebut menciptakan
Badan Klasifikasi Personil, yang mengamanatkan bahwa posisi dikelompokkan
menurut tanggung jawab dan tugas yang sama dan diberi kompensasi yang sesuai.
Karyawan akan dibayar sesuai dengan nilai pekerjaan mereka, yang akan ditentukan
menurut faktor kompensasi pekerjaan, seperti tingkat pendidikan dan jumlah
pengalaman yang dibutuhkan, jumlah tanggung jawab, dan bahaya pekerjaan.
Tampilan 9.1 mencantumkan beberapa faktor kompensasi yang paling umum.
Berbagai sistem perbandingan faktor digunakan untuk menentukan nilai
pekerjaan. Faktor-faktor yang dapat dikompensasi diidentifikasi, ditimbang, dan
diberi nilai poin yang mencerminkan bobotnya. Pekerjaan dipecah menjadi faktor-
faktor yang dapat dikompensasikan dan diberi peringkat sepanjang rangkaian poin
atau diurutkan berdasarkan peringkat. Setelah faktor-faktor yang dapat
dikompensasikan telah dinilai atau diberi peringkat, faktor-faktor tersebut
dijumlahkan untuk mendapatkan total
Pameran 9.1. Faktor Kompensasi Khas
Masing-masing faktor kompensasi didefinisikan dan pertanyaan spesifikasi

pekerjaan dicatat.
PENGALAMAN _
Pengalaman adalah pelatihan dan pengembangan yang diperoleh dari pekerjaan
sebelumnya yang diperlukan untuk memenuhi syarat untuk suatu posisi, ditambah
pelatihan dan pengembangan pada pekerjaan yang diperlukan untuk kecakapan.
Persyaratan untuk faktor ini biasanya dinyatakan dalam waktu yang diperlukan untuk
memperoleh pengalaman.
Pertanyaan spesifikasi pekerjaan: Berapa lama pemegang jabatan harus bekerja
dalam pekerjaan ini atau dalam pekerjaan yang terkait erat?
E PENDIDIKAN
Pendidikan mengacu pada kemampuan dasar, keterampilan, dan persyaratan intelektual
yang dituntut posisi , biasanya diasumsikan diperoleh dengan menghadiri sekolah
menengah, sekolah bisnis, sekolah perdagangan, perguruan tinggi, atau sekolah
pascasarjana. Mengacu pada periode sekolah formal adalah nyaman ketika
membandingkan posisi; namun, istilah "atau yang setara" biasanya harus menjadi
bagian dari spesifikasi pendidikan ketika referensi tersebut dibuat.
Pertanyaan spesifikasi pekerjaan: Apa yang dibutuhkan pekerjaan dalam hal sekolah
formal, pelatihan, atau pengetahuan tentang bidang khusus?
C KOMPLEKSITAS D UTIES
Faktor ini adalah ukuran dari variasi dan kesulitan pekerjaan yang dilakukan dan tingkat
keterampilan dan pertimbangan yang diperlukan dalam melaksanakannya. Kompleksitas
ditemukan sampai batas tertentu di semua posisi.
Pertanyaan spesifikasi pekerjaan: Apakah pekerjaan itu mengharuskan pemegang
jabatan untuk menunjukkan penilaian dan inisiatif dan membuat keputusan independen?
S PENGAWASAN R DITERIMA
Ini mengacu pada sejauh mana pekerjaan itu diawasi, dipandu oleh praktik atau
preseden, dan persyaratan posisi untuk pemecahan masalah dan pengambilan
keputusan.
Pertanyaan spesifikasi pekerjaan: Seberapa dekat supervisor pemegang jabatan
memeriksa pekerjaannya dan menguraikan metode atau prosedur kerja tertentu?
S PENGAWASAN E DILAKUKAN
Faktor ini mengukur tanggung jawab untuk mengarahkan pekerjaan orang lain. Nilainya
ditentukan oleh sifat dan kompleksitas pekerjaan yang diawasi, tingkat tanggung jawab
untuk mencapai hasil yang diinginkan, dan jumlah orang yang diawasi.
Pertanyaan spesifikasi pekerjaan: Berapa banyak orang yang disupervisi langsung
atau tidak langsung oleh incumbent?
TUNTUTAN MENTAL _ _
Faktor ini menilai jumlah dan kontinuitas tuntutan mental yang dibutuhkan untuk
Compensation 257
melakukan pekerjaan. Ini adalah faktor nilai dalam posisi yang membutuhkan tingkat
upaya mental yang terkonsentrasi atau perhatian yang konstan terhadap detail.
Pertanyaan spesifikasi pekerjaan: Tingkat konsentrasi apa yang dibutuhkan oleh
pekerjaan itu?
TUNTUTAN FISIK D _
Faktor ini menilai jumlah dan kontinuitas usaha fisik yang diperlukan untuk melakukan
pekerjaan. Ini adalah faktor nilai dalam pekerjaan yang mengharuskan karyawan untuk
berdiri, mengangkat, membawa, membungkuk, atau berjalan untuk waktu yang lama.
Pertanyaan spesifikasi pekerjaan: Apakah ada tuntutan fisik khusus pada pekerjaan
ini?
BEKERJA DENGAN KONDISI C
Faktor ini memiliki nilai dalam posisi di mana panas yang berlebihan, kebisingan,
penggunaan bahan kimia, ventilasi yang buruk, dan sebagainya merupakan elemen
dalam lingkungan kerja.
Pertanyaan spesifikasi pekerjaan: Apakah ada sesuatu di lingkungan kerja yang luar
biasa berbahaya atau tidak nyaman? Jika demikian, berapa persentase waktu yang
dihadapi petahana?
nilai poin untuk pekerjaan itu. Posisi dengan nilai poin yang lebih tinggi dianggap
lebih berharga bagi agensi.
Pada tahun 1949, Kongres mengesahkan Undang-Undang Klasifikasi tahun
1949, yang menetapkan sistem Jadwal Umum (GS). Sistem GS mendefinisikan
sistem kompensasi dasar untuk posisi kerah putih nonmanajerial. Ada lima belas
tingkat kelas, dengan kisaran gaji di setiap kelas. Ada sekitar 450 kategori di GS,
diurutkan ke dalam kelompok khusus seperti keuangan dan akuntansi, ilmu sosial,
psikologi dan kesejahteraan, teknik dan arsitektur, dan ilmu fisika. Setiap kelas berisi
contoh jenis pekerjaan yang dilakukan dalam pekerjaan yang akan ditugaskan ke
kelas itu. Contoh-contoh ini disebut sebagai posisi benchmark. Posisi benchmark
adalah pekerjaan dengan karakteristik yang cukup mirip dengan pekerjaan yang
dilakukan di organisasi lain yang dapat berfungsi sebagai titik jangkar pasar dengan
menggunakan sistem perbandingan faktor yang disebut sistem evaluasi faktor.
Pekerjaan dijelaskan dan ditempatkan dalam tingkatan berdasarkan tugas, tanggung
jawab, dan kualifikasi yang diperlukan untuk melakukannya. Sembilan faktor dengan
tingkat yang berbeda dan nilai poin yang berbeda digunakan untuk mengevaluasi
pekerjaan: pengetahuan yang dibutuhkan oleh posisi, kontrol pengawasan, pedoman,
kompleksitas, ruang lingkup dan efek, kontak pribadi, tujuan kontak, tuntutan fisik,
dan lingkungan kerja. Setelah kesembilan faktor dievaluasi dan level telah ditetapkan
untuk posisi tersebut, poin dijumlahkan di setiap faktor hingga total agregat
diperoleh. Poin total kemudian dibandingkan dengan bagan, dan posisinya ditetapkan
ke suatu nilai.
Masalah dengan sistem evaluasi pekerjaan ini adalah bahwa tugas dan
tanggung jawab pekerjaan tertentu tidak selalu cocok dengan satu kelas atau kelas
pekerjaan. GS telah dikritik karena kurangnya fleksibilitas dalam mendukung misi
lembaga individu, struktur, dan budaya dan ketidakmampuannya untuk menanggapi
kondisi eksternal yang berubah dengan cepat. Akibatnya, beberapa lembaga federal
telah menerima izin untuk memodifikasi GS dengan mengurangi jumlah kategori
pekerjaan dan mengizinkan lembaga untuk membangun sistem broadband
(Thompson, 2007). (Broadbanding dijelaskan nanti dalam bab ini.)
Ekuitas Karyawan
Ekuitas karyawan adalah perbandingan gaji antar karyawan yang melakukan
pekerjaan yang sama atau serupa. Ini berfokus pada kontribusi seorang pekerja
individu dalam klasifikasi pekerjaan. Yang menjadi masalah adalah apa rekan kerja
yang melakukan pekerjaan yang sama dibayar. Apakah perbedaan tingkat
kemahiran atau kontribusi tercermin dalam kompensasi?
Sebagian besar struktur kompensasi mencakup rentang gaji. Rentang gaji ada
ketika satu atau lebih tarif dibayarkan kepada karyawan dalam pekerjaan yang
sama. Kisaran tersebut memungkinkan organisasi untuk membayar upah yang
berbeda untuk perbedaan pengalaman atau perbedaan kinerja. Rentang gaji
mencerminkan minimum dan maksimum yang akan dibayar majikan untuk posisi
tersebut.
Tabel 9.1 menyajikan Skala Gaji Umum untuk pegawai federal. Setiap kelas
memiliki sepuluh kenaikan tingkat gaji. Lulusan perguruan tinggi baru biasanya
mulai dengan gaji pokok untuk kelas tersebut, tetapi Kantor Manajemen Personalia
dapat mengizinkan perekrutan dengan tarif di atas minimum untuk pekerjaan yang
kekurangannya, seperti insinyur, ahli kimia, dan arsitek.
Nilai gaji dan kisaran gaji untuk distrik perpustakaan kota-kabupaten disajikan
pada Tabel 9.2. Masing-masing dari empat belas tingkat gaji dalam jadwal gaji ini
memiliki enam kenaikan tingkat gaji. Karyawan naik ke level tertinggi berikutnya
pada hari peringatan kerja mereka. Setelah enam tahun, mereka telah mencapai
tingkat gaji tertinggi, atau “maksimal”. Karyawan di bagian atas tingkat gaji hanya
dapat mengharapkan untuk menerima kenaikan biaya hidup di masa depan.
Untuk merancang rentang gaji, pemberi kerja perlu menetapkan tarif pasar saat
ini untuk pekerjaan patokan. Setelah data dikompilasi, organisasi mengembangkan
rentang gaji agar sesuai dengan struktur mereka. Setiap rentang gaji harus memiliki
titik tengah, minimum, dan maksimum. Jarak yang memisahkan gaji minimum dan
maksimum suatu tingkatan disebut rentang tingkatan. Titik tengah untuk setiap
rentang biasanya diatur agar sesuai dengan tenaga kerja eksternal
TABEL 9.1. SKALA PEMBAYARAN JADWAL UMUM: HARGA TAHUNAN BERDASARKAN KELAS DAN
LANGKAH
Dalam-
Jumlah
Nilai 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Kelas
1 $17.046 $17.615 $18.182 $18,746 $19.313 $19,646 $20,206 $20.771 $20.793 $21.324 Bervaria
si
2 19.165 19.621 20.255 20.793 21.025 21.643 22.261 22.879 23.497 24.115 Bervaria
si
3 20.911 21.608 22,305 23.002 23,699 24.396 25.093 25.790 26.487 27.184 697
4 23,475 24,258 25.041 25.824 26.607 27.390 28.173 28.956 29.739 30.522 783
5 26.264 27,139 28.014 28.889 29.764 30.639 31.514 32,389 33.264 34.139 875
6 29.276 30.252 31.228 32.204 33.180 34.156 35,132 36.108 37.084 38.060 976
7 32.534 33,618 43.702 35.786 36.870 37.954 39.038 40.122 41.206 42.290 1.084
8 36.030 37.231 38.432 39.633 40.834 42.035 43.236 44.437 45.638 46.839 1,201
9 39.795 41.122 42.449 43.776 45.103 46.430 47.757 49.084 50.411 51.738 1,327
10 43.824 45.285 46.746 48.207 49,668 51.129 52.590 54.051 55.512 56.973 1,461
11 48.148 49.753 51.358 52.963 54.568 56.173 57,778 59.383 60.988 62.593 1,605
12 57.709 59.633 61.557 63.481 65.405 67.329 69.253 71.177 73.101 75.025 1,924
13 68.625 70.913 73.210 75.489 77.777 80.065 82,353 84.641 86,929 89.217 2.288
14 81.093 83.796 86.499 89.202 91,905 94.608 97.311 100.014 102,717 105.420 2,703
15 95.390 98.570 101.750 104.930 108.110 111.290 114.470 117.650 120.830 124.010 3.190
Sumber: Kantor Manajemen Personalia AS (2008).
2
5
9
26
0 TABEL 9.2. JADWAL GAJI DAN UPAH PERPUSTAKAAN KOTA-KOTA
KABUPATEN
SEBUA
H $1,691.00 $1,762.00 $1,835.00 $1,912.00 $1,988.00 $2,067.000 Bulanan
20,292.00 21,144.00 22,020.00 22.9440.00 23,944.00 24,804.00 Tahunan
9.72 10.17 10.55 10,99 11.43 11.88 Per jam
B
1.912.00 1,988,00 2.067.00 2.151.00 2,236.00 2,325,00 Bulanan
22,944.00 23,856.00 24,804.00 25,812.00 26,832.00 27,900.00 Tahunan
10,99 11.88 11.88 12361 1285 13.36 Per jam
C
2.151.00 2236.00 2,325,00 2.418.00 2.515.00 2.615.00 Bulanan
25,812.00 26,832.00 27,900.00 29,016.00 30,180.00 31,380.00 Tahunan
12.36 12.85 13.36 13.90 14.45 15.03 Per jam
D
2.418.00 2.515.00 2.615.00 2.721.00 2.829.00 2.940.00 Bulanan
29,016.00 30,180.00 31,380.00 32,652.00 35,282.00 35,280.00 Tahunan
13.90 16.25 16.90 16.90 18.28 19.02 Per jam
E
2.721.00 2.829.00 2.940.00 3,058.00 3,181.00 3,309.00 Bulanan
32,652.00 33,948.00 35,280.00 36.696,00 38,172.00 39.708.00 Tahunan
15.64 16.26 16.90 17.57 18.28 19.02 Per jam
F
3,058.00 3,181.00 3,309.00 3,439.00 3.577.00 3,738.00 Bulanan
36.696,00 38,172.00 39.708.00 41,268.00 42,924.00 44.652,00 Tahunan
2 17.57 18.28 19.02 19.76 20.56 21.39 Per jam
6
0
C
3,439.00 3.577.00 3,721.00 3,872.00 4.026.00 4.187,00 Bulanan
41,268.00 42,924.00 44.652,00 46,464.00 48,312.00 50,244.00 Tahunan
19.76 20.56 21.39 2225 23.14 24.06 Per jam
2
6
1
H
3,872.00 4.026.00 4.187,00 4,354.00 4,527,00 4.707.00 Bulanan
46,464.00 48,312.00 50,244.00 52,248.00 54,324.00 56,484.00 Tahunan
22.25 23.14 24.06 25.02 26.02 27.05 Per jam
1 4,354.00 4,527,00 4.707.00 4.897,00 5.092,00 5.297.0 Bulanan

52,248.00 54,324.00 56,484.00 58.764.00 61,104.00 63,564.00 Tahunan
25.02 26.02 27.05 28.14 29.26 30.44 Per jam
J 4.897,00 5.092,00 5.297.0 5,507.0 5,728.00 5,958.00 Bulanan
58.764.00 61,104.00 63,564.00 66,084.00 68,736.00 71.496,00 Tahunan
28.14 29.26 30.44 31.65 32.92 34.24 Per jam
K
5,07.00 5,728.00 5,958.00 6,195.00 6.444,00 6.699,00 Bulanan
66,084.00 68,736.00 71.496,00 74,340.00 77,652.00 80,388.00 Tahunan
31.65 32.92 34.24 35.60 37.03 38.50 Per jam
L
6,195.00 6.444,00 6.699,00 6.969.00 7.247.00 7.539.00 Bulanan
74,340.00 77,328.00 80,388.00 83,628.00 86,964.00 90,468.00 Tahunan
35.60 37.03 38.50 40.05 41.65 43.33 Per jam
M
6.969.00 7.247.00 7.539.00 7.839.00 8.152,00 8.477.00 Bulanan
83,628.00 86,964.00 90,468.00 94.068.00 97,824.00 101.724.00 Tahunan
40.05 41.65 43.33 45.05 46.85 48.72.94 Per jam
N
7.839.00 8.152,00 8.477.00 8.817.00 9.170.00 9.537.00 Bulanan
2
6 94.068.00 97,824.00 101.724.00 105.804,00 110,040.00 114.444,00 Tahunan
1 45.05 46.85 48.72 50,67 52.70 54.81 Per jam
pasar. Ini menentukan tujuan pembayaran bagi karyawan yang berkinerja pada
tingkat yang memuaskan. Minimum dan maksimum biasanya didasarkan pada
kombinasi ukuran kisaran yang diidentifikasi dalam data survei dan penilaian
tentang bagaimana kisaran tersebut sesuai dengan organisasi. Penilaian ini
didasarkan pada berbagai faktor, seperti gaji yang dibayarkan oleh kompetisi
organisasi, budaya organisasi, dan gaji standar di seluruh klasifikasi pekerjaan.
Misalnya, posisi produksi dan pemeliharaan biasanya memiliki kisaran 20 hingga 25
persen, sedangkan personel profesional, administrasi, dan manajerial mungkin
memiliki rentang 40 hingga 50 persen dalam keadaan tertentu. Rentang yang lebih
luas dirancang untuk mencerminkan kebijaksanaan, tanggung jawab, dan variasi
kinerja yang lebih besar. Rentang gaji berguna karena memungkinkan organisasi
untuk memberikan gaji yang kompetitif dan mengenali perbedaan individu di antara
karyawan. Tabel 9.3 mengilustrasikan harga pasar saat ini dan nilai minimum,
maksimum, dan titik tengahnya untuk posisi benchmark terpilih di pemerintah
daerah.
Saat menetapkan rentang gaji, pemberi kerja harus melihat tingkat tumpang
tindih dalam rentang gaji yang berdekatan. Tumpang tindih adalah jumlah
komparabilitas gaji antara nilai gaji. Jumlah tumpang tindih antara nilai gaji
menandakan kesamaan dalam tanggung jawab, tugas, dan KSAOC dari pekerjaan
yang rentang gajinya tumpang tindih. Tumpang tindih antara rentang gaji
memungkinkan karyawan senior yang lebih berharga dalam pekerjaan bergaji lebih
rendah untuk dibayar lebih dari karyawan baru di pekerjaan tingkat yang lebih tinggi
yang belum mulai memberikan kontribusi yang signifikan bagi organisasi
(Henderson, 1989, 2000). Pada Tabel 9.1 dan 9.2, karyawan GS-1 atau Grade A
pada langkah 5 dan di atasnya menerima kompensasi yang lebih tinggi daripada
2
karyawan GS-2 atau Grade B pada langkah 1.
6 Saat mengembangkan struktur gaji, Anda mungkin menemukan bahwa
3
pekerjaan tertentu dalam organisasi dibayar lebih rendah atau lebih tinggi. Posisi
yang kurang dibayar disebut sebagai posisi yang dilingkari hijau dan posisi yang
dibayar lebih sebagai yang dilingkari merah. Untuk membawa upah ini sesuai
dengan tarif pasar dan standar ekuitas internal, karyawan yang dibayar rendah harus
diberikan kenaikan gaji yang menaikkan tarif mereka setidaknya ke kisaran
minimum untuk tingkat gaji mereka. Gaji karyawan yang dibayar lebih mungkin
perlu dibekukan sampai pekerjaan lain diselaraskan dengan mereka. Pilihan lain
termasuk memotong upah hingga maksimum dalam kisaran gaji untuk tingkat gaji,
meningkatkan tanggung jawab karyawan, atau memindahkan atau mempromosikan
mereka ke posisi di mana mereka dapat dibayar sesuai dengan tarif mereka saat ini.
Kompresi Hasil kompresi ketika gaji untuk pekerjaan yang diisi dari luar -
organisasi meningkat lebih cepat daripada upah incumbent (yaitu, ketika karyawan
baru dibayar gaji yang sebanding dengan gaji karyawan baru).

TABEL 93. STUDI PASAR PERBANDINGAN KOTA UNTUK POSISI PEMERINTAH DAERAH TERPILIH
Minimum Minimum
Klasifikasi Administratif Titik
Kota A Kota B Kota C Kota D Kota E terendah tertinggi tengah
Auditor properti pribadi $29.287 $44.377 $33.876.98 $29,287,98 $44.377 $33.876.98
kantor penilai sekretaris

departemen 36.169 24.720 16.720 16.070 36.169 24.720
Direktur Keuangan 78.780 55.210 59.770 66.797 71,948 55.210 78.780 66.797
Asisten administratif 62,603 39.060 41.060 31.597 53,673 31.597 39.060
Bendahara 45.719 48.872 43.963 36.620 36.963 68.620 45.719

pegawai kota 41.333 44.474 33.846 49.178 65.812 33.846 65.812 44.474
Pustakawan kota 53.503 42.930 58.188 42.930 58.188 55.503
Direktur perencanaan
pengembangan dan perencanaan
masyarakat 69.780 45.210 41.128 36.994 53.231 36.994 69.780 42.210
Perencana 46.057 38.774 34.445 32.269 44.504 32.269 46.057 38.774
Petugas penegak kode 43.313 37.409 38.671 36.290 40.383 36.290 43.313 38.671
Polisi 42.547 34.036 38.529 36.150 40,356 34.036 42.547 38.529
pemadam kebakaran 36.071 32.115 32.238 26.582 33.595 26.582 36.071 32.238
Montir 42.556 28.361 36.578 37.408 39.824 28.361 42.556 37.408
petugas utilitas 25.848 20.821 24.024 20.821 25.848 24.821
2
6
5
karyawan yang lebih berpengalaman) atau gaji pekerjaan yang diisi dari dalam organisasi.
Kompresi terjadi di sebagian besar organisasi publik dan nirlaba . Misalnya, sepuluh tahun
yang lalu, gaji awal untuk petugas percobaan county mungkin $26.500. Saat ini, petugas
percobaan yang dipekerjakan sepuluh tahun yang lalu mungkin menghasilkan $40.000,
sementara petugas percobaan baru mungkin mulai dengan gaji sekitar $36.500. Perbedaan
gaji antara karyawan dengan pengalaman sepuluh tahun dan karyawan baru dikompresi
karena upah pasar.
Grade Creep Grade creep adalah salah satu bentuk klasifikasi inflasi. Artinya, supervisor
dan incumbent meminta agar posisi direklasifikasi ke peringkat tertinggi berikutnya sehingga
incumbent menerima kompensasi yang lebih tinggi meskipun tidak ada perubahan tugas atau
tanggung jawab pekerjaan. Grade creep biasanya terjadi ketika pemegang jabatan berada di
atas tingkat gaji mereka dan tidak ada mekanisme lain untuk meningkatkan gaji mereka.
Perbedaan Pembayaran Ekuitas karyawan mengatasi perbedaan gaji dalam posisi yang
sama. Diakui bahwa karyawan yang memiliki jabatan dan tanggung jawab yang sama sering
kali berkinerja pada tingkat produktivitas atau kecakapan yang berbeda, memberikan
kontribusi yang berbeda pada misi agensi.
Di sektor publik, senioritas sering digunakan untuk
membedakan gaji. Lebih banyak karyawan senior
The problem with seniority-
menerima upah yang lebih tinggi terlepas dari kinerja
based differentials [in pay]
mereka. Untuk setiap tahun masa kerja, gaji karyawan
is that longer tenure does
secara otomatis dinaikkan ke tingkat berikutnya sebagai
not necessarily translate into
penghargaan atas pengabdian mereka selama bertahun-
more effective performance.
tahun kepada organisasi. Inilah sebabnya mengapa
spesialis administrasi di langkah 3 menerima a gaji yang
lebih rendah daripada rekan kerjanya pada langkah 8. Masalah dengan perbedaan
berdasarkan senioritas adalah bahwa masa kerja yang lebih lama tidak selalu berarti kinerja
yang lebih efektif.
Jika senioritas adalah satu-satunya sistem untuk membedakan gaji, organisasi mungkin
merasa sulit untuk menarik dan mempertahankan karyawan yang kompeten. Karyawan yang
percaya bahwa gaji mereka rendah setelah membandingkan masukan dan tingkat gaji mereka
dengan karyawan lain di posisi yang sama akan menjadi kurang termotivasi dari waktu ke
waktu. Karyawan yang tidak puas cenderung mengajukan lebih banyak keluhan, lebih sering
absen, dan mencari posisi dengan gaji lebih tinggi di tempat lain. Pengusaha harus memiliki
strategi yang berbeda untuk mengatasi masalah kesetaraan karyawan.
Bagian berikut memberikan deskripsi singkat tentang sistem pembayaran alternatif yang
digunakan untuk meningkatkan sistem pembayaran tradisional.
Compensation 267
Longevity Pay Longevity pay memberikan penghargaan kepada karyawan yang telah
mencapai tingkat gaji maksimum dan tidak mungkin untuk pindah ke tingkat yang lebih
tinggi. Tujuannya adalah untuk mengurangi pergantian serta memberi penghargaan kepada
karyawan untuk layanan bertahun-tahun yang berkelanjutan. Ini mungkin persentase dari gaji
pokok karyawan, jumlah dolar tetap, atau kenaikan langkah khusus berdasarkan jumlah
tahun yang telah dihabiskan karyawan dengan organisasi.
Broadbanding atau Paybanding Ada pergeseran dari penggunaan sistem banyak tingkatan
gaji. Sebaliknya, nilai gaji diciutkan menjadi kelompok yang lebih luas dengan rentang yang
lebih luas. Penggunaan pita lebar atau pita pembayaran menghilangkan keharusan untuk
mempertahankan banyak nilai gaji yang sempit. Broadbanding diperkenalkan oleh
pemerintah federal karena frustrasi dengan klasifikasi federal yang tidak fleksibel dan sistem
pembayaran dan untuk meningkatkan fleksibilitas, kontrol manajerial, dan akuntabilitas
(Risher & Schay, 1994). Dua laboratorium penelitian dan pengembangan angkatan laut
mengalami kesulitan untuk merekrut dan mempertahankan ilmuwan dan insinyur, sehingga
laboratorium tersebut merancang sistem klasifikasi dan kompensasi baru yang akan memberi
manajer mereka fleksibilitas yang dibutuhkan untuk bersaing dengan sektor swasta. Saat ini,
dua puluh dua agen federal telah menerapkan paybanding (Thompson, 2007).
Broadbanding memberi manajer keleluasaan untuk menawarkan berbagai gaji awal dan
memberi penghargaan kepada karyawan dengan kenaikan gaji atau penugasan pekerjaan
yang berbeda sesuai kebutuhan untuk memenuhi misi agensi. Pendukung broadbanding
mengklaim bahwa itu menyederhanakan administrasi pembayaran, membantu memfasilitasi
pengembangan karir, menciptakan budaya yang digerakkan oleh kinerja, dan
menghubungkan kompensasi dengan SHRM.
Pembayaran Berbasis Keterampilan atau Pembayaran untuk Pengetahuan Dalam rencana

pembayaran berbasis keterampilan atau pembayaran untuk pengetahuan, pembayaran
ditentukan oleh jumlah tugas atau pekerjaan atau jumlah pengetahuan yang dikuasai oleh
seorang karyawan. Ini adalah sistem kompensasi yang didasarkan pada pembayaran untuk
apa yang dapat dilakukan karyawan, untuk pengetahuan atau keterampilan yang mereka
miliki. Di bawah gaji berbasis keterampilan, karyawan dapat diharapkan untuk melakukan
berbagai tugas. Manfaat yang dikaitkan dengan gaji berbasis keterampilan dari sudut
pandang organisasi termasuk mengembangkan tenaga kerja yang terlatih dan lebih fleksibel,
meningkatkan arus informasi di seluruh organisasi, menempatkan penekanan pada pekerjaan
yang harus dilakukan daripada pada pekerjaan itu sendiri, mendorong akuisisi. keterampilan
yang dibutuhkan untuk melakukan berbagai pekerjaan, dan meningkatkan minat dan
komitmen karyawan terhadap pekerjaan mereka. Manfaat dari perspektif karyawan termasuk
motivasi yang lebih tinggi, peningkatan kepuasan kerja, dan peluang yang lebih besar untuk
peningkatan gaji (Feuer, 1987; Gupta, Jenkins, & Curington, 1986; Shareef, 1994, 1998;
Thompson & Lehew, 2000; Towers Perrin , 1992). Penerapan gaji berbasis keterampilan
bukan tanpa masalah. Mengubah sistem kompensasi di sektor publik biasanya memerlukan
persetujuan dari berbagai pemangku kepentingan eksternal seperti badan legislatif dan
perwakilan serikat pekerja, serta manajer atau penyelia dan karyawan yang akan terpengaruh.
Karyawan mungkin enggan untuk menyerah langkah tahunan atau kenaikan biaya hidup saat
mengembangkan kompetensi baru (Gupta, 1997; Shareef, 1998, 2002; Thompson & Lehew,
2000).
Thompson dan Lehew (2000) memberikan tinjauan yang komprehensif dan kritis
tentang gaji berbasis keterampilan untuk organisasi publik. Mereka mengembangkan model
teoretis yang menyarankan perluasan kerangka kerja untuk memasukkan diskusi tentang
kontinjensi lingkungan seperti ancaman dan krisis, persaingan, dan tekanan kinerja;
lingkungan terdekat seperti berbagai pemangku kepentingan, serikat pekerja, dan pejabat
terpilih; fitur desain dari rencana tersebut seperti seberapa radikalnya, peluang pelatihan yang
tersedia bagi karyawan, dan proses sertifikasi; dan relevansi komponen-komponen tersebut
dengan kontinjensi organisasi seperti karakteristik tenaga kerja, praktik dan sikap manajerial,
dan kesesuaian dengan gaji berbasis keterampilan.
Organisasi yang menerapkan gaji berbasis keterampilan perlu menyadari bahwa upah
dan gaji akan meningkat saat karyawan mempelajari keterampilan baru. Dan terlepas dari
fokus strategis pelatihan berbasis keterampilan, semua sistem HRM lainnya harus
diselaraskan. Sistem evaluasi kinerja, sistem pelatihan dan pengembangan, sistem
komunikasi, dan sistem pencatatan semuanya harus mengubah dan memperkuat penerapan
sistem pembayaran berbasis keterampilan, atau implementasinya tidak akan berhasil
(Shareef, 2002). Johnson County, Kansas, Ventura Regional Sanitation District di Ventura,
California, dan Pemerintah Regional metro di Portland, Oregon, telah menerapkan praktik
pembayaran berbasis keterampilan (IPMA-HR, 2005).
Merit Pay atau Pay for Performance Merit pay, atau sistem bayar untuk kinerja, didasarkan
pada keyakinan bahwa individu harus dibayar sesuai dengan kontribusi mereka. Peningkatan
dihargai atas dasar kinerja daripada senioritas, kesetaraan, atau kebutuhan (Heneman, 1992).
Meskipun terdengar logis, penelitian selama bertahun-tahun telah menunjukkan bahwa
sistem pembayaran jasa belum mencapai hasil yang diharapkan dan diinginkan (Heneman,
1992; Kellough & Nigro, 2002; Kellough & Lu, 1993; US Merit Systems Protection Board,
2006; Perry, 1995; Risher, Fay, & Perry, 1997).
Sistem pembayaran-untuk-kinerja menjadi korban banyak kritik yang sama yang dibuat
tentang evaluasi kinerja yang dicatat dalam Bab Delapan, serta kritik tambahan. Kritikus
mengklaim bahwa proses evaluasi pembayaran untuk kinerja bersifat subjektif, bahwa
karyawan dinilai oleh instrumen yang tidak mencerminkan kompetensi pekerjaan mereka
yang sebenarnya, bahwa penyelia tidak memiliki keterampilan untuk mengembangkan
standar kinerja dan memberikan umpan balik, dan membandingkan individu satu sama lain.
membentuk lingkungan kompetitif yang dapat merusak kohesi departemen atau unit. Kritik
tambahan adalah bahwa sumber daya keuangan yang memadai tidak selalu dialokasikan (US
Compensation 269
Merit Systems Protection Board, 2006). Bahkan ketika imbalan gaji tidak dibatasi, persentase
kecil perbedaan antara berkinerja tinggi dan rendah biasanya ditemukan dalam sistem merit
tidak mendorong peningkatan kinerja atau penghargaan karyawan yang luar biasa (Heneman,
1992).
Sistem pembayaran jasa telah dikecam karena berfokus pada kompensasi daripada
peningkatan kinerja. Penelitian telah menemukan bahwa ketika gaji dan kinerja dibahas,
karyawan gagal mengatasi masalah perkembangan dan sebaliknya fokus pada tidak
menerima kenaikan gaji atau menerima kenaikan lebih rendah dari yang diharapkan. Ketika
diberikan umpan balik yang konstruktif dalam konteks pelatihan dan pengembangan,
karyawan cenderung menerima informasi tersebut. Namun, ketika umpan balik dikaitkan
dengan kenaikan gaji, karyawan memproses informasi secara berbeda. Mereka cenderung
bersikap defensif, percaya bahwa penilai mengambil sesuatu dari mereka dengan tidak
memberikan kenaikan gaji. Penelitian lain menunjukkan bahwa ketika hasil penilaian kinerja
menentukan gaji, karyawan sering menetapkan tujuan yang lebih rendah sehingga mereka
dapat mencapainya (Cascio, 1991; Lawler, 1989).
Konsep keadilan prosedural dan keadilan distributif harus dipertimbangkan ketika
mengembangkan dan mengelola sistem pembayaran untuk kinerja. Keadilan prosedural
berfokus pada keadilan yang dirasakan dari prosedur evaluasi yang digunakan untuk
menentukan peringkat kinerja atau peningkatan prestasi. Misalnya, prosedur atau instrumen
apa yang digunakan untuk menjamin hubungan antara gaji dan kinerja? Keadilan distributif
berfokus pada keadilan yang dirasakan dari peringkat atau peningkatan yang diterima relatif
terhadap pekerjaan yang dilakukan (Greenberg, 1986, 1996). Misalnya, apakah peringkat
atau peningkatan sesuai dengan input kinerja? Sistem merit yang tidak dikembangkan
dengan prinsip-prinsip ini dalam pikiran akan kekurangan integritas dan kredibilitas yang
diperlukan bagi karyawan untuk memahami bahwa sistem dapat membedakan dan akan
menghargai perbedaan dalam kinerja.
Heneman (1992) menemukan bahwa agar karyawan dapat merasakan proses sebagai
adil, lima komponen harus ada: kinerja harus didefinisikan dengan jelas, penghargaan harus
dikomunikasikan kepada karyawan, penghargaan harus dibuat bergantung pada kinerja yang
diinginkan, peluang untuk meningkatkan kinerja harus ada, dan hubungan yang dirasakan
antara penghargaan dan kinerja harus dipandang sama pentingnya dengan hubungan yang
sebenarnya.
Agar berhasil, pembayaran untuk kinerja harus dikaitkan dengan misi strategis
organisasi, dan manajemen tingkat atas harus mendukung rencana tersebut. Karyawan
harus berpartisipasi dalam pengembangan rencana. Ini meningkatkan pemahaman,
komitmen, dan kepercayaan mereka terhadap rencana tersebut. Organisasi harus
memberikan pelatihan kepada penilai dan meminta pertanggungjawaban mereka atas
keakuratan penilaian mereka, dan sistem checks and balances diperlukan (Heneman,
1992; US Merit Systems Protection Board, 2006; Newlin & Meng, 1991; Perry, 1995;
Healy & Southard, 1994; Risher, 2002).
Gainsharing Gainsharing adalah program bonus tim yang mengukur biaya yang dapat
dikendalikan, seperti catatan keselamatan yang ditingkatkan atau penurunan
pemborosan atau unit keluaran. Kerja tim didorong, dan semua anggota tim dihargai
karena mengendalikan biaya atau meningkatkan produktivitas. Rumus digunakan
untuk mengukur biaya yang dapat dikendalikan, dan biaya ini kemudian dibandingkan
dengan biaya periode dasar historis. Ketika kinerja meningkat relatif terhadap periode
dasar, kumpulan bonus didanai. Saat kinerja gagal, tidak ada kumpulan bonus yang
dibuat. Karyawan menyimpan persentase dari kumpulan bonus, dan organisasi
menyimpan sisanya.
Tidak semua rencana pembagian keuntungan adalah sama. Rumus dan fitur
manajemen partisipatif harus cocok satu sama lain serta organisasi. Situasi yang
berbeda membutuhkan desain yang berbeda. Namun, beberapa elemen penting yang
umum diperlukan agar rencana apa pun berhasil. (1) Harus ada proses pembangunan
yang kredibel dan terpercaya. (2) Karyawan harus percaya bahwa peningkatan kinerja
dan penurunan biaya akan menghasilkan bonus; bonus harus dapat dimengerti dan
cukup besar untuk mempengaruhi kinerja; dan karyawan harus menyadari bagaimana
perilaku mereka dapat mempengaruhi besarnya bonus. (3) Karyawan perlu dilibatkan
dalam proses tersebut; mereka harus memiliki pengaruh atas ukuran yang digunakan
untuk menghitung bonus. (4) Harus ada langkah-langkah yang tepat, dan mereka harus
fokus pada semua biaya yang dapat dikendalikan.
Langkah-langkah seperti unit output, bahan, dan persediaan harus ditangani; jika
tidak, karyawan dapat fokus pada satu biaya, yang mengarah pada pengurangannya
tetapi juga pada peningkatan biaya lainnya. Misalnya, petugas pemrosesan data dapat
menghasilkan lebih banyak catatan, tetapi jika jumlah kesalahan pada catatan
meningkat, upaya tersebut menjadi kontraproduktif. Atau pegawai pekerjaan umum
mungkin dapat memelihara dan menata lebih banyak properti kota dalam waktu yang
lebih singkat, tetapi jika produktivitas yang meningkat mengakibatkan kerusakan
peralatan dan perbaikan yang mahal, maka itu kontraproduktif. Program harus
dipertahankan; karena misi dan lingkungan berubah, formula dan program pembagian
keuntungan juga harus berubah agar tetap relevan (Lawler, 1989, 2000). Kabupaten
Miami-Dade, Florida; Kota Charlotte, Carolina Utara; Stasiun Kota College, Texas;
Kabupaten Maricopa, Arizona; Sekolah Umum Kota Pantai Virginia; dan Dewan
Personalia Negara Bagian New Mexico memiliki program pembagian keuntungan
(IPMA-HR, 2006; Dewan Personalia Negara Bagian New Mexico, 2006).
Berbagi Tujuan Berbagi tujuan adalah rencana insentif kelompok lainnya.

Pembayaran terkait dengan pencapaian tujuan kinerja, yang juga dapat mencakup
penghematan biaya (Risher, 2008). Penghargaan tunai adalah hasil dari pencapaian
tujuan strategis. Ini mungkin paling efektif di lembaga atau unit yang memiliki
sasaran kinerja yang terukur.
Compensation 271
Menutup Pikiran tentang Ekuitas

Terlepas dari upaya terbaik organisasi untuk memastikan kesetaraan, sejumlah
faktor yang memengaruhi kompensasi berada di luar kendali agensi. Misalnya,
karena posisi menuntut persyaratan keterampilan yang lebih tinggi, organisasi dapat
mengharapkan untuk membayar lebih untuk keterampilan tersebut. Jika
keterampilan berlimpah, maka pemberi kerja dapat menawarkan lebih sedikit
bahkan jika keterampilan itu penting bagi organisasi. Misalnya, guru sekolah sering
dibayar lebih rendah daripada tukang listrik, meskipun nilai guru lebih besar bagi
sekolah, karena serikat pekerja dapat membatasi jumlah teknisi listrik yang
memenuhi syarat, sehingga menaikkan gaji mereka, sementara ada banyak pelamar
yang ingin menjadi guru. Atau pekerjaan dengan kondisi kerja yang tidak
menyenangkan atau berbahaya, seperti sanitasi atau pekerjaan umum, mungkin
menuntut gaji yang lebih tinggi karena itu diperlukan untuk menarik individu ke
posisi tersebut.
Mengembangkan sistem kompensasi yang memenuhi tujuan karyawan dan
organisasi memerlukan penyesuaian. Tidak semua karyawan memiliki prioritas
yang sama. Saat ini, masalah kualitas hidup juga dianggap penting oleh pelamar dan
karyawan. Untuk menarik dan mempertahankan karyawan, organisasi perlu
menawarkan upah yang kompetitif atau tunjangan lain yang dianggap penting bagi
karyawan dan pelamar, seperti jadwal kerja yang fleksibel, mobilitas karir, tujuan
dan kesempatan untuk menggunakan keterampilan mereka, dan penitipan anak atau
program penggantian biaya pendidikan.
Kompensasi dan Manfaat Eksekutif

Kompensasi dan tunjangan yang diberikan kepada eksekutif di organisasi publik
dan nirlaba seringkali berbeda dari kompensasi dan tunjangan yang diterima
karyawan lain. Di sektor publik, eksekutif dikecualikan dari perlindungan pegawai
negeri dan melayani atas kebijaksanaan pejabat terpilih. Di sektor nirlaba, eksekutif
melayani atas kebijaksanaan dewan direksi. Karena di kedua sektor posisi tersebut
tidak memiliki keamanan, para eksekutif kemungkinan besar telah menegosiasikan
kontrak kerja yang menentukan tingkat kompensasi dan tunjangan yang akan
mereka terima. Beberapa manfaat umum yang ditemukan dalam kontrak kerja
eksekutif adalah perlindungan pesangon; biaya pindah; asuransi kesehatan, pensiun,
dan cacat; keanggotaan dan iuran asosiasi profesional; dan membayar pendaftaran
konferensi dan biaya terkait seperti perjalanan dan akomodasi.
Eksekutif dipekerjakan karena pengalaman dan keahlian profesional mereka.
Mereka harus sering membuat pilihan sulit dan keputusan tidak populer yang
bertentangan dengan keinginan pembuat kebijakan dan badan pengatur. Perlindungan
pesangon memungkinkan eksekutif untuk bebas membuat keputusan tersebut tanpa

harus mengkhawatirkan situasi keuangan mereka jika mereka diberhentikan.
Perlindungan pesangon biasanya mencakup jumlah gaji yang tetap dan kelanjutan
manfaat asuransi untuk jangka waktu yang telah ditentukan.
Para eksekutif biasanya direkrut dari pasar tenaga kerja nasional dan sering
direlokasi untuk menerima suatu posisi. Organisasi yang membayar biaya pindah dan
dalam beberapa kasus memberikan tunjangan perumahan di yurisdiksi di mana
perumahan mahal membuatnya lebih mudah untuk menarik eksekutif kunci. Eksekutif
akan cenderung tidak pindah jika mereka akan terus kehilangan ekuitas di rumah
mereka atau jika biaya yang terkait dengan pemindahan menjadi penghalang.
Karena merupakan tanggung jawab eksekutif untuk membimbing serta mengelola
organisasi, sangat penting bahwa mereka memiliki akses ke kegiatan pelatihan dan
pengembangan seperti menghadiri konferensi dan menjadi anggota asosiasi
profesional. Organisasi diuntungkan ketika eksekutif mereka menyadari kekuatan
eksternal yang mempengaruhi agensi mereka dan perubahan dalam standar dan praktik
industri. Agensi yang mempertahankan postur kompetitif mereka dipimpin oleh
eksekutif proaktif.
Baik di sektor publik maupun nonprofit, gaji ditentukan dengan mensurvei apa
yang dibayar oleh organisasi yang relevan di pasar tenaga kerja eksternal untuk posisi
eksekutif (Albert, 2000; Stene, 1980). Albert merekomendasikan bahwa gaji eksekutif
nirlaba harus berada di median atau di atas median organisasi yang sebanding di area
tersebut. Anggota dewan harus menilai sumber daya agensi dan menawarkan paket
gaji dan tunjangan terbaik yang mereka mampu.
Kekhawatiran tentang beberapa gaji tinggi yang dibayarkan kepada eksekutif
nirlaba telah diangkat mengingat kesulitan keuangan yang dihadapi banyak organisasi
nirlaba. Namun, pejabat dan konsultan nirlaba percaya bahwa sementara dewan harus
peka terhadap persepsi publik, mereka memiliki kewajiban
Compensation 273
untuk membayar gaji yang cukup tinggi untuk memungkinkan

mereka merekrut dan mempertahankan eksekutif berbakat yang
akan membantu organisasi menjalankan programnya secara
efektif. Manzo (2004) mencatat bahwa skandal gaji yang
sebenarnya bukanlah karena para eksekutif organisasi nirlaba
dibayar terlalu banyak, tetapi sebagian besar karyawan nirlaba
dibayar terlalu sedikit.
Memutuskan apa kompensasi eksekutif seharusnya sulit. Eksekutif di
organisasi publik, nirlaba, dan nirlaba dapat memiliki tingkat tanggung jawab yang
sama, mengelola anggaran dengan ukuran yang sama, dan mengawasi staf dengan
ukuran yang sama (misalnya, rumah sakit publik, nirlaba, dan nirlaba).
Semua organisasi harus berhati-hati agar gaji eksekutif mereka tidak merugikan
karyawan tingkat bawah, seperti contoh yang dikutip nanti dalam bab mengenai
CEO Parent/Child Inc. dan KCMC Child Development Corp. Semua karyawan
harus dibayar dengan upah yang adil. Paying low salaries can be
Membayar gaji rendah bisa merugikan diri self-defeating. After two
sendiri. Setelah dua atau tiga tahun, karyawan or three years, employees
pergi, dan agensi perlu merekrut dan melatih leave, and agencies need to
staf baru dengan biaya yang signifikan. recruit and train new staff
incurring significant costs.
Hukum Federal Mengatur Kompensasi

Semua pemberi kerja publik dan nirlaba diharuskan untuk mematuhi dua undang-
undang federal, Undang-Undang Standar Perburuhan yang Adil (FLSA) dan
Undang-Undang Pembayaran yang Sama.
Undang-Undang Standar Perburuhan yang Adil

Ketentuan utama FLSA, yang diberlakukan pada tahun 1938, adalah upah
minimum, upah lembur, upah yang sama, dan aturan pekerja anak. Pada tanggal 24
Juli 2007, upah minimum federal dinaikkan menjadi $5,85 per jam, yang akan
ditingkatkan 70 sen setiap musim panas hingga 2009, ketika akan mencapai $7,25
per jam.
FLSA mengharuskan pengusaha menyimpan catatan jam kerja karyawan.
Ketentuan lemburnya mengharuskan majikan membayar satu setengah dari tarif
reguler upah per jam untuk setiap jam kerja yang melebihi empat puluh jam per
minggu.
FSLA membagi karyawan menjadi pekerja bebas dan tidak bebas. Karyawan
yang dikecualikan tidak dicakup oleh ketentuan lembur. Mereka dapat diharapkan
bekerja lebih dari empat puluh jam per minggu tanpa kompensasi tambahan. Judul
29, Bab V, Bagian 541 dari Kode Peraturan Federal (1993) mendefinisikan
karyawan yang dikecualikan sebagai mereka yang menghabiskan 80 persen waktu
kerja mereka untuk melakukan tugas administratif, eksekutif, atau profesional.
administrasi terdiri dari pelaksanaan tugas berbasis kantor yang terkait dengan
penerapan kebijakan manajemen atau operasi bisnis umum. Mereka biasanya dan
secara teratur menjalankan kebijaksanaan dan penilaian independen.
eksekutif menjalankan wewenang pengambilan keputusan dan mengawasi dua atau
lebih karyawan. Mereka memiliki wewenang untuk mempekerjakan dan memecat
karyawan, membuat rekomendasi untuk kemajuan dan promosi, dan membuat
perubahan status lainnya dari karyawan yang mereka awasi.
Karyawan profesional melakukan tugas yang membutuhkan pengetahuan tingkat
lanjut yang diperoleh melalui instruksi intelektual khusus. Pekerjaan mereka
didominasi intelektual dan bervariasi dalam karakter dan karakter sedemikian rupa
sehingga output yang dihasilkan atau hasil yang dicapai tidak dapat distandarisasi
dalam kaitannya dengan periode waktu tertentu.
Karyawan yang berhubungan dengan komputer adalah analis sistem komputer,
pemrogram komputer, insinyur perangkat lunak, dan posisi terampil lainnya yang
serupa. Tugas utama mereka terdiri dari penerapan teknik dan prosedur analisis sistem,
termasuk konsultasi dengan pengguna, untuk menentukan perangkat keras, perangkat
lunak, atau spesifikasi fungsional sistem; desain, pengembangan, dokumentasi,
analisis, pembuatan, pengujian, atau modifikasi sistem atau program komputer,
termasuk prototipe, berdasarkan dan terkait dengan spesifikasi desain pengguna atau
sistem; atau desain, dokumentasi, pengujian, pembuatan, atau modifikasi program
komputer yang terkait dengan sistem operasi mesin [E541.1, 541.2, 541.3, 541.4].
Karyawan dianggap dibayar berdasarkan gaji dalam pengertian FLSA jika setiap
periode pembayaran mereka menerima jumlah yang telah ditentukan sebelumnya yang
merupakan seluruh atau sebagian dari kompensasi mereka dan tidak dapat dikurangi
karena kualitas atau kuantitas pekerjaan. mereka tampil. Ini berarti bahwa majikan
dilarang melakukan pemotongan gaji per jam dari karyawan yang dibebaskan.
Agensi dengan anggaran terbatas tidak boleh tergoda untuk memaksa karyawan
bekerja lembur tanpa bayaran. Departemen Anak dan Keluarga Florida (DCF) menolak
lembur untuk 126 penyelidik pelecehan di Palm Beach County. Karyawan departemen
mengatakan bahwa atasan mereka menggunakan rasa takut dan paksaan untuk
meyakinkan mereka agar bekerja lembur tanpa melaporkannya. Sebuah penyelidikan
oleh Departemen Tenaga Kerja AS Divisi Upah dan Jam menemukan bahwa karyawan
rata-rata lebih dari sepuluh jam seminggu tanpa bayaran selama tiga belas bulan (“DCF
Dituduh Memaksa Karyawan untuk Bekerja Lembur Tanpa Bayaran,” 2007; Chapman,
2007).
Compensation 275
Pada tahun 1985, Mahkamah Agung memutuskan di Garciav. Otoritas Transit

Metropolitan San Antonio bahwa FLSA dapat diterapkan pada karyawan negara
bagian, kabupaten, dan kota. Ini berarti bahwa pemberi kerja publik tidak dapat lagi
menggunakan waktu kompensasi sebagai pengganti dolar dan harus membayar
lembur. Karena beban keuangan yang akan ditimbulkannya, badan-badan publik
mengajukan petisi kepada Kongres untuk keringanan. Kongres bereaksi dengan
mengamandemen FLSA dengan Amandemen Standar Perburuhan yang Adil tahun
1985. Bagian 7(o) dari FLSA mengizinkan waktu istirahat kompensasi sebagai
bentuk lembur. Ini hanya berlaku untuk lembaga sektor publik. Agar legal di bawah
FLSA, waktu kompensasi harus satu setengah jam untuk setiap jam kerja; personel
yang tidak disumpah (yaitu, pegawai publik selain pejabat yang disumpah seperti
polisi, pemadam kebakaran, dan pemasyarakatan) tidak boleh memiliki lebih dari
240 jam waktu kompensasi pada pembukuan pada satu waktu, dan personel yang
disumpah tidak dapat memperoleh lebih dari 480 jam waktu kompensasi pada satu
waktu. Personil tidak tersumpah dan tersumpah yang mencapai batas 240 dan 480
jam, masing-masing, harus menerima uang tunai untuk jam tambahan kerja lembur
atau menggunakan beberapa kompensasi waktu istirahat sebelum memperoleh
kompensasi lembur lebih lanjut dalam bentuk kompensasi waktu istirahat.
Amandemen 1985 juga memiliki ketentuan khusus untuk karyawan rumah sakit
dan petugas polisi dan pemadam kebakaran yang biasanya bekerja dalam shift
nontradisional. Bagian 7(j) mengizinkan penggunaan masa kerja empat belas hari
(bukan minggu kerja tujuh hari biasa) dalam perhitungan ketentuan lembur. Lembur
dianggap hanya jika seorang karyawan bekerja lebih dari delapan puluh jam selama
periode empat belas hari.
Bagian 7(k) memberikan masa kerja hingga dua puluh delapan hari untuk
pejabat keselamatan publik. Para pejabat ini tidak perlu dibayar lembur sampai
mereka bekerja lebih dari 212 jam.
Majikan nirlaba harus mematuhi ketentuan lembur FLSA satu setengah kali
tarif gaji per jam normal karyawan untuk setiap jam yang melebihi empat puluh jam
per minggu. Karyawan dapat memilih waktu kompensasi sebagai pengganti lembur,
tetapi itu harus menjadi pilihan mereka dan tidak dipaksakan oleh majikan.
Undang-undang Pembayaran Setara tahun 1963

Pada tahun 1963, FLSA diubah dengan Equal Pay Act, yang melarang perbedaan
gaji yang tidak setara untuk pria dan wanita yang melakukan pekerjaan yang sama
pada pekerjaan yang membutuhkan keterampilan, usaha, dan tanggung jawab yang
sama dan dilakukan di tempat yang sama di bawah kondisi kerja yang serupa.
Perbedaan upah antara pekerjaan yang setara dapat dibenarkan ketika perbedaan itu
didasarkan pada sistem senioritas, sistem merit, sistem pembayaran per potong yang
mengukur pendapatan berdasarkan kualitas atau kuantitas produksi, atau faktor apa
pun selain gender (misalnya , pengalaman yang berbeda atau shift kerja yang
berbeda).
Upah Minimum Pemerintah Negara Bagian dan Lokal

Pemerintah negara bagian dan lokal tidak terikat oleh upah minimum federal.
Mereka tidak dapat mengizinkan upah lebih rendah dari upah minimum federal,
tetapi mereka dapat meminta upah yang lebih tinggi. Saat ini, tiga puluh tiga negara
bagian telah mengesahkan undang-undang upah minimum yang menetapkan upah
lebih tinggi daripada tingkat federal. Beberapa kenaikan upah minimum disahkan
oleh badan legislatif negara bagian dan komisi kota atau kabupaten setempat,
sementara kenaikan upah minimum lainnya disetujui oleh pemilih. (Untuk upah
minimum negara bagian, kunjungi situs Web Departemen Tenaga Kerja AS,
www.dol.gov ).
Upah Hidup
Upah hidup adalah istilah yang sering digunakan oleh para advokat untuk
menunjukkan bahwa upah minimum federal tidak cukup tinggi untuk menghidupi
sebuah keluarga. Para advokat telah berusaha untuk menghitung upah hidup
berdasarkan pendapatan yang akan memenuhi kebutuhan dasar keluarga di
komunitas tertentu. Upah layak juga sering disebut sebagai upah yang ditetapkan
oleh peraturan daerah yang mencakup sekelompok pekerja tertentu—biasanya
pekerja pemerintah atau pekerja yang dipekerjakan oleh bisnis yang telah menerima
kontrak, subsidi, atau hibah pemerintah. Pembenaran di balik peraturan upah layak
adalah bahwa uang pajak tidak boleh digunakan untuk mendukung pekerjaan di
tingkat kemiskinan.
Tanpa undang-undang upah layak, pemerintah dapat secara tidak sengaja
berkontribusi pada penciptaan lapangan kerja tingkat kemiskinan dengan
mempekerjakan subkontraktor bergaji rendah atau memberikan keringanan pajak
atau subsidi kepada bisnis untuk menciptakan lapangan kerja tanpa jaminan bahwa
pekerjaan baru akan membayar upah yang adil. Ini menciptakan tuntutan tambahan
pada layanan dan manfaat publik. Dan karena tanggung jawab menyediakan
dukungan pendapatan dan layanan kepada pekerja berupah rendah diserahkan
kepada pemerintah, warga negara membayar layanan melalui peningkatan pajak.
Kampanye upah layak mungkin berbeda. Beberapa undang-undang lokal telah
dirancang untuk menangani kontrak kota atau kabupaten tertentu, sementara yang
Compensation 277
lain telah direncanakan untuk mencakup berbagai pengeluaran publik yang

mencakup peningkatan upah per jam pegawai negeri atau pegawai sementara yang
bekerja untuk lembaga publik dan pegawai yang bekerja untuk lembaga kuasi-
pemerintah. seperti otoritas pembangunan kembali, dewan sekolah, komisi rumah
sakit, biro konvensi, atau bandara. Dalam beberapa kasus, majikan ini tercakup
dalam peraturan yang terpisah, dan di lain waktu mereka termasuk dalam definisi
majikan publik. Pekerja lain yang dicakup oleh upah layak termasuk karyawan yang
bekerja untuk kontraktor dan subkontraktor yang menerima kontrak publik dan
penyewa perusahaan yang menerima bantuan pembangunan ekonomi. Misalnya,
pengembang yang mendapat keringanan pajak untuk membangun pusat
perbelanjaan kemungkinan besar akan menyewakan ruang kepada penyewa yang
mempekerjakan pekerja berupah rendah. Upah hidup harus berlaku bagi para
penyewa dan pekerja tersebut. Tata cara lain telah diperluas ke agen atau
perusahaan yang menyewakan properti kota atau kabupaten seperti bisnis di atau di
sekitar bandara dan marina di mana hotel, restoran, dan perusahaan ritel berada.
Beberapa kampanye upah layak telah mengecualikan organisasi nirlaba dari
ketentuannya. Namun, seperti yang ditunjukkan oleh contoh-contoh yang diberikan,
karyawan di agen semacam itu memberikan layanan penting dan seringkali yang
paling membutuhkan kenaikan upah. Beberapa kampanye pemerintah daerah telah
menangani organisasi nirlaba dengan cara yang berbeda. Terkadang undang-undang
menetapkan tingkat ambang batas untuk membedakan antara organisasi nirlaba.
Ypsilanti, Michigan, peraturan upah hidup mengecualikan organisasi nirlaba yang
mempekerjakan kurang dari sepuluh pekerja; Los Angeles mengecualikan
organisasi nirlaba jika kompensasi pejabat eksekutif mereka kurang dari delapan
kali upah terendah pekerja yang dibayar dalam organisasi. Washtenaw County,
Michigan, mengusulkan fase-in tiga tahun dan mengizinkan nonprofit untuk
mengajukan petisi kepada pemerintah daerah untuk meningkatkan pendanaan atau
pengecualian kesulitan khusus jika tidak ada dana baru yang diberikan. Kota St.
Paul dan Minneapolis, bersama dengan Negara Bagian Maryland, juga telah
mengecualikan organisasi nirlaba dari undang-undang upah layak mereka.
Kampanye Dane County, Wisconsin, mengakui perlunya county untuk
meningkatkan pendanaan ke organisasi nirlaba yang lebih kecil di bidang layanan
manusia, dan upaya di Allegheny County, Pennsylvania, dan Santa Cruz, California,
telah memenangkan kumpulan dana khusus yang serupa. Multnomah County,
undang-undang Oregon, meskipun tidak mencakup kontrak layanan sosial nirlaba,
berkomitmen county dan Koalisi Upah Hidup untuk bersama-sama melobi sumber-
sumber negara bagian dan federal untuk meningkatkan pendanaan untuk organisasi
nirlaba untuk membuat cakupan upah layak pada akhirnya mungkin.
Di banyak organisasi nirlaba, gaji direktur eksekutif secara signifikan lebih
tinggi daripada karyawan yang memberikan layanan langsung. Di San Antonio,
Texas, CEO Parent/Child Inc. memperoleh sepuluh kali gaji rata-rata staf
pengajarnya, yang memperoleh $20.500 per tahun, yang merupakan $5.000 di
bawah gaji guru prasekolah di daerah tersebut. CEO menerima gaji $200.000 dan
tunjangan mobil $200 per bulan. Dalam upaya untuk menolak mematuhi peraturan
upah layak kota, CEO mengirim surat kepada manajer kota San Antonio yang
memprotes karena harus membayar upah layak sebesar $8,75 per jam kepada
karyawannya (Tedesco, 2004). San Antonio Star Express mengamati lebih dekat
seratus organisasi nirlaba bebas pajak yang menerima uang Head Start pada tahun
2001. Sepuluh pejabat Head Start dengan bayaran terendah berpenghasilan kurang
dari kepala sekolah dasar. Sepuluh eksekutif dengan bayaran tertinggi memperoleh
gaji yang menyaingi Menteri Kesehatan dan Layanan Kemanusiaan AS pada saat
itu, yang memperoleh $171.900 dan mengawasi anggaran $488 miliar.
KCMC Child Development Corp. di Kansas City, Missouri, mempertahankan
eksekutif Head Start dengan bayaran tertinggi: CEO memperoleh $307.500 dalam
bentuk gaji dan tunjangan. Kansas City Star melaporkan bahwa dana Head Start
digunakan untuk menyewa kendaraan sport Mercedes dengan harga $600 per bulan.
Dewan direksi menyetujui kontrak. Ini adalah contoh yang mengerikan, tetapi
perlu ada keseimbangan antara apa yang dibayar oleh CEO dan penyedia layanan
langsung. Undang-undang upah layak sering kali tidak mendapat dukungan dari
komunitas nirlaba, dan akibatnya beberapa menolak uang pemerintah.
Nilai Sebanding
Haruskah tukang cat dan pemangkas pohon menerima upah lebih tinggi daripada
perawat ruang gawat darurat? Bagaimana dengan inspektur gandum negara bagian
yang berada pada tingkat evaluasi pekerjaan yang sama dengan sekretaris
administrasi? Jika Anda berpikir tidak, maka Anda cenderung menyukai nilai yang
sebanding sebagai elemen untuk dipertimbangkan dalam pengembangan sistem
kompensasi.
Nilai yang sebanding adalah gagasan bahwa setiap pekerjaan memiliki nilai
yang melekat atau nilai yang dapat dibandingkan dengan berbagai jenis posisi di
seluruh organisasi. Pekerjaan dengan nilai inheren yang lebih besar bagi organisasi
harus dibayar lebih. Nilai sebanding telah didefinisikan sebagai hubungan
kompensasi yang adil untuk pekerjaan yang, meskipun tidak sama, telah dievaluasi
sebagai setara berdasarkan gabungan keterampilan, usaha, tanggung jawab, dan
kondisi kerja yang diperlukan. Nilai sebanding mencoba untuk menghapus
perbedaan gaji antara pekerjaan yang secara tradisional perempuan versus pekerjaan
yang secara tradisional laki-laki. Ia berpendapat bahwa pekerjaan yang terkait
dengan perempuan cenderung diremehkan dan didiskriminasi di pasar-misalnya,
Compensation 279
ketika perawat dibayar kurang dari pemangkas pohon atau pegawai administrasi
dibayar kurang dari karyawan pabrik fisik yang didominasi laki-laki ( Christensen
v. State of Iowa, 1977; Lemons v. Kota dan Kabupaten Denver, 1980).
Penentang klaim nilai sebanding bahwa perbedaan gaji adalah hasil dari
penawaran dan permintaan dan bahwa harga pasar memberikan nilai yang tidak
memihak tenaga kerja (Taylor, 1989). Pada tahun 1985, Pengadilan Banding untuk
Sirkuit Kesembilan menguatkan keyakinan itu, memutuskan bahwa gaji yang
dihasilkan dari sistem pasar tidak termasuk diskriminasi yang disengaja berdasarkan
jenis kelamin (Federasi Amerika Serikat, Kabupaten, dan Pegawai Kota v. Negara
Bagian Washington, 1985 ; Gaston, 1986; Graham, 1992).
Para pendukung nilai sebanding percaya bahwa tarif pasar tenaga kerja tidak
sepenuhnya objektif. Tidak ada tarif untuk pekerjaan apa pun. Penentuan upah yang
harus dibayar melibatkan pembuatan pertimbangan dan keputusan nilai. Misalnya,
untuk menentukan ekuitas eksternal, agensi memutuskan organisasi mana yang
harus dibandingkan; apakah data harus dikumpulkan secara langsung, dibeli, atau
diambil dari sumber pemerintah; dan apakah ia ingin menjadi pemimpin upah. Ia
juga bertanggung jawab untuk mempertimbangkan bentuk-bentuk kompensasi
lainnya. Keputusan-keputusan ini jarang dinilai karena dampak diskriminatifnya
(Elliott, 1985; Taylor, 1989).
Juga telah dikemukakan bahwa faktor-faktor yang dapat dikompensasikan yang
digunakan selama prosedur evaluasi pekerjaan untuk menetapkan poin atau
peringkat sering kali merendahkan pekerjaan perempuan. Treiman dan Hartman
(1981), Elliott (1985), dan Wittig dan Lowe (1989) mengusulkan bahwa stereotip
seksual dan persepsi perbedaan gender dikombinasikan dengan harapan dan
pengalaman kerja dapat mempengaruhi sifat prosedur evaluasi pekerjaan dan hasil.
Secara historis, pekerjaan perempuan direndahkan, tunduk pada persepsi bahwa
penghasilan perempuan adalah yang kedua setelah suaminya. Blumrosen (1979, p.
435) menyatakan bahwa "sistem nilai dan persepsi analis pekerjaan mempengaruhi
informasi apa yang dikumpulkan dan oleh karena itu apa yang tersedia di tahap
selanjutnya dalam proses."
Arvey (1986) dan Elliott (1985) mengamati bahwa subjektivitas dapat
memainkan peran utama dalam proses evaluasi dalam menentukan faktor pekerjaan
yang dianggap penting dan dalam menentukan bobot atau poin mereka. Misalnya,
pengawasan merupakan faktor kompensasi yang bermanfaat bagi laki-laki,
sedangkan tanggung jawab seperti perencanaan, koordinasi, dan penjadwalan
(biasanya tugas perempuan) biasanya diabaikan. Kekuatan fisik (diperlukan untuk
tugas-tugas biasanya laki-laki) dihargai, sementara ketangkasan dan menangani
banyak tugas secara bersamaan (diperlukan untuk pekerjaan yang biasanya
dipegang oleh perempuan) tidak dihargai. Karakteristik dan tanggung jawab lain,
seperti konseling dan pengajaran, yang umum dalam pekerjaan yang banyak dihuni
oleh wanita sering diabaikan sebagai faktor yang dapat dikompensasikan. Guy dan
Newman (2004) dan Guy, Newman, dan Mastracci (2008) mencatat bahwa
kepedulian, negosiasi, empati, kelancaran hubungan yang bermasalah, dan bekerja
di belakang layar untuk memungkinkan kerjasama merupakan komponen yang
diperlukan dari banyak posisi pelayanan publik. Namun keterampilan ini biasanya
dikeluarkan dari formulir evaluasi pekerjaan, deskripsi pekerjaan, dan evaluasi
kinerja sehingga pekerjaan tidak terlihat dan tidak terkompensasi. Mereka menyebut
ini sebagai kerja emosional.
Untuk menghilangkan bias ini, faktor kompensasi harus dievaluasi kembali. Jika
tidak, organisasi berisiko memasukkan ketidakadilan ini ke dalam prosedur evaluasi
pekerjaan di masa depan.
Pengadilan federal belum mengakui nilai sebanding sebagai persyaratan undang-
undang di bawah Equal Pay Act atau Judul VII Undang-Undang Hak Sipil tahun 1964.
Namun, berbagai badan legislatif telah bertindak untuk memperbaiki perbedaan gaji di
seluruh pekerjaan dengan nilai yang sama dengan organisasi. Pada tahun 1984,
Kongres memberlakukan Pay Equity and Management Act, yang mencerminkan
kepentingan pemerintah federal dalam nilai yang sebanding. Pada tahun 1987, Undang-
Undang Komisi Studi Kompensasi Karyawan Federal AS memeriksa dan berusaha
untuk mempromosikan praktik pembayaran yang adil dalam angkatan kerja federal.
Perundang-undangan ini diikuti oleh Federal Equitable Pay Practices Act tahun 1988,
yang mengarahkan penelitian untuk menentukan sejauh mana upah dipengaruhi secara
menyeluruh oleh gender dan menentukan peran pengaruh ini dalam pembentukan
perbedaan upah antara laki-laki. - dan pekerjaan yang didominasi perempuan (Kovach
& Millspaugh, 1990).
Beberapa pemerintah negara bagian dan lokal telah meloloskan undang-undang
yang mengharuskan pekerjaan publik dibayar sesuai dengan nilainya bagi organisasi.
Investigasi oleh Negara Bagian Minnesota menemukan bahwa pengawas biji-bijian
untuk negara bagian berada pada tingkat evaluasi pekerjaan yang sama dengan
sekretaris administrasi, tetapi mereka dibayar tiga ratus dolar lebih banyak per bulan.
Setiap pekerjaan negara dievaluasi menggunakan keterampilan, usaha, tanggung
jawab, dan kondisi kerja sebagai faktor kompensasi. Meskipun skor nilai internal
serupa, laki-laki dibayar lebih banyak di seluruh posisi negara bagian. Untuk
memperbaiki disparitas, pada tahun 1982 badan legislatif Minnesota mengesahkan
undang-undang nilai yang sebanding untuk pegawai negeri. Undang-undang
mensyaratkan hubungan kompensasi yang adil antara pekerjaan yang setara yang
didominasi laki-laki dan perempuan.
Pada tahun 1984, legislatif Minnesota memberlakukan undang-undang lain, yang
satu ini mengharuskan pemberi kerja publik lainnya, seperti pemerintah kota dan
kabupaten, utilitas publik, perpustakaan, rumah sakit, dan distrik sekolah, untuk
Compensation 281
mengembangkan rencana untuk melembagakan kesetaraan gaji dan

mengimplementasikan rencana tersebut. pada tahun 1987 (Aho, 1989; Watkins, 1992).
Rhode Island menyusul pada tahun 1990, ketika mengubah klasifikasi dan rencana
pembayarannya untuk mengesahkan klasifikasi dan kenaikan gaji untuk tujuh puluh
kategori pekerjaan yang secara tradisional dipegang oleh perempuan.
Meskipun tidak ada undang-undang federal yang mengamanatkan pembayaran
yang sama untuk nilai yang sebanding, Undang-Undang Pembayaran yang Adil dan
Undang-Undang Keadilan Gaji diperkenalkan di Kongres.
Fair Pay Act diperkenalkan oleh Senator Tom Harkin (D-Iowa) dan Delegasi
Eleanor Holmes Norton (D-Washington, DC) memperkenalkan RUU tersebut di
DPR. Tindakan tersebut akan mengubah Undang-Undang Standar Perburuhan yang
Adil tahun 1938 untuk melarang diskriminasi dalam pembayaran upah karena jenis
kelamin, ras, atau asal negara dan untuk tujuan lain. RUU tersebut berusaha untuk
mengakhiri diskriminasi upah terhadap mereka yang bekerja di pekerjaan yang
didominasi perempuan atau yang didominasi minoritas dengan menetapkan upah
yang sama untuk pekerjaan yang setara. Fair Pay Act membuat pengecualian untuk
tingkat upah yang berbeda berdasarkan sistem senioritas, sistem merit, atau sistem
di mana pendapatan diukur dengan kuantitas atau kualitas produksi, atau perbedaan
berdasarkan faktor bonafide yang ditunjukkan oleh majikan terkait dengan
pekerjaan. atau lebih lanjut kepentingan bisnis yang sah. Ini juga berisi
pengecualian usaha kecil. Pada tanggal 31 Juli 2008, DPR mengesahkan Undang-
Undang Keadilan Gaji, HR 1338, dengan suara 248-178. Namun, Gedung Putih
mengeluarkan ancaman veto.
Lilly Ledbetter Fair Pay Act tidak memenuhi enam puluh suara yang
dibutuhkan di Senat AS. Tindakan tersebut akan mengembalikan aturan yang masuk
akal untuk mengajukan klaim praktik pembayaran diskriminatif yang berlaku
sampai keputusan Mahkamah Agung AS, Ledbetter v. Goodyear Tire and Rubber
Co. (2007). Pengadilan memutuskan lima banding empat bahwa Lilly Ledbetter,
satu-satunya pengawas wanita di pabrik ban di Gadsen, Alabama, tidak mengajukan
gugatannya terhadap Goodyear Tire and Rubber Co. dalam jangka waktu yang
ditentukan dalam Judul VII Undang-Undang Hak Sipil tahun 1964 Undang-undang
mengharuskan gugatan diajukan dalam waktu 180 hari “setelah dugaan praktik
melanggar hukum terjadi.” Ledbetter berpendapat bahwa dia telah didiskriminasi
sepanjang karirnya, menerima kenaikan gaji yang lebih kecil daripada yang diterima
pria, dan bahwa setiap gaji adalah pelanggaran baru. Justice Ruth Ginsburg,
bergabung dengan Hakim John Paul Stevens, David H. Souter, dan Stephen G
Breyer, mengatakan bahwa keputusan itu membentuk penghalang yang terkadang
tidak mungkin: “Kesenjangan gaji sering terjadi, seperti yang terjadi dalam kasus
Ledbetter, dalam jumlah kecil; hanya dari waktu ke waktu ada alasan kuat untuk
mencurigai bahwa diskriminasi di tempat kerja Bahkan ketika upah yang
tidak setara ditemukan,

wanita mungkin enggan untuk pergi ke pengadilan federal dalam jumlah kecil.
Seorang karyawan seperti Ledbetter, mencoba untuk berhasil di tempat kerja yang
didominasi laki-laki, dalam pekerjaan yang hanya diisi oleh laki-laki sebelum dia
dipekerjakan, dapat dimengerti mungkin ingin menghindari membuat gelombang.”
Pendukung RUU Senat mencatat bahwa banyak pekerja tidak dapat memastikan apa
yang dibuat oleh rekan-rekan mereka dan tidak akan dapat melakukan tindakan
hukum dalam waktu 180 hari sejak diskriminasi pertama kali terjadi. Diskriminasi
upah memiliki konsekuensi jangka panjang. Gaji Ledbetter yang lebih rendah
selama bertahun-tahun dia bekerja untuk Goodyear Tire and Rubber Co. telah
menghasilkan pensiun yang lebih rendah dan tunjangan Jaminan Sosial yang lebih
rendah.
Kesimpulan
Sistem kompensasi harus dirancang dengan maksud untuk menarik, memotivasi,
dan mempertahankan karyawan yang cakap. Sejumlah faktor menentukan gaji yang
dibayarkan kepada karyawan publik dan nirlaba: gaji yang dibayarkan di pasar
tenaga kerja eksternal, undang-undang federal seperti FLSA dan Equal Pay Act, dan
tanggung jawab dan KSAOC yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan, serta
kemampuan agen untuk membayar upah yang kompetitif.
Ekuitas mengacu pada persepsi karyawan bahwa mereka dibayar secara adil.
Eksternal, internal, dan ekuitas karyawan mempengaruhi sistem kompensasi. Faktor
pasar mempengaruhi ekuitas eksternal, evaluasi pekerjaan atau nilai pekerjaan
mempengaruhi ekuitas internal, dan ekuitas karyawan dikatakan ada ketika
karyawan yang melakukan pekerjaan serupa diberi kompensasi berdasarkan -
kontribusi individu mereka. Broadbanding, pembayaran berbasis keterampilan atau
pembayaran untuk pengetahuan, pembayaran prestasi, dan pembagian keuntungan
adalah contoh dari beberapa inovasi dalam sistem kompensasi sektor publik dan
nirlaba.
Eksekutif publik dan nirlaba dipekerjakan karena pengalaman dan keahlian
profesional mereka. Mereka tidak memiliki keamanan kerja dan melayani atas
kebijaksanaan pejabat terpilih atau anggota dewan. Karena aspek unik dari
pekerjaan mereka, para eksekutif biasanya menegosiasikan kontrak kerja yang
menentukan tingkat kompensasi dan tunjangan yang akan mereka terima. Eksekutif
dari beberapa organisasi nirlaba juga menerima bonus atas kinerja agensi mereka.
Compensation 283
Latihan 9.1: Manfaat Kompensasi dan Pensiun dari United

Way of Metropolitan Atlanta
Mark O'Connell adalah kepala eksekutif United Way of Metropolitan Atlanta. Dua
tahun sebelum pensiun, dia menerima $1,6 juta tunai untuk melengkapi pensiunnya,
yang akan menjadi $106.000 setahun seumur hidup. Kompensasi O'Connell
meliputi gaji, bonus, dan cuti yang tidak digunakan. Hampir dua kali lipat selama
dekade terakhir. Pada tahun terakhir pekerjaannya, ia mengumpulkan sekitar
$446.700, termasuk tunjangan mobil dan $70.200 dalam cuti yang tidak terpakai.
Selama tiga tahun terakhir di posisinya, penghasilannya mendekati $1,2 juta, tidak
termasuk pembayaran lump-sum.
Pada tahun 2003, United Way of Metropolitan Atlanta memberhentikan dua
puluh empat pekerja untuk menghemat $1,4 juta setelah kemerosotan ekonomi
mengganggu penggalangan dana. Pada tahun 2007, ia mengurangi hibah kepada
komunitas nirlaba sebesar 30 persen.
Tidak semua United Ways memberi kompensasi kepada CEO mereka dengan
cara yang sama. Beberapa lebih murah hati daripada yang lain.
pertanyaan
1. Jika Anda adalah anggota dewan di komite HRM dari United Way of
Metropolitan Atlanta, faktor apa yang akan Anda gunakan untuk menentukan
tingkat kompensasi yang adil untuk O'Connell?
2. Sebagai anggota dewan, Anda harus menyetujui perekrutan dan gaji penerus O'
Connell. Faktor-faktor apa yang harus dipertimbangkan ketika menyetujui gaji
dan tunjangan penggantinya?
Sumber: Vogel (2007).
Latihan 9.2: Apakah Terlalu Sedikit Pasukan untuk

Keamanan?
Dua polisi negara bagian Florida bertanggung jawab untuk menutupi wilayah seluas
dua ribu mil persegi. Pejabat penegak hukum Florida dan anggota parlemen telah
lama tidak setuju mengenai tingkat staf patroli jalan raya. Florida memiliki sekitar
1.600 tentara dan 150 lowongan. Sepuluh tahun yang lalu, patroli jalan raya
memiliki 1.740 tentara. Di beberapa wilayah negara bagian, adalah umum bagi satu
polisi untuk menutupi dua atau tiga kabupaten selama shift malam. Korban
kecelakaan di daerah tersebut dapat menunggu lebih dari satu jam untuk
mendapatkan bantuan.
Sebuah studi yang dilakukan lebih dari sepuluh tahun yang lalu menemukan
bahwa Florida perlu menambah 500 tentara untuk mengimbangi pertumbuhan
negara bagian.
Seorang anggota parlemen yang duduk di Komite Kebijakan dan Anggaran
Rumah Florida ingin mempekerjakan lebih banyak polisi negara bagian dan
meningkatkan gaji mereka. Troopers umumnya mendapatkan delapan sampai lima
belas ribu dolar kurang dari petugas polisi dan deputi sheriff.
Patroli Jalan Raya Negara Bagian Florida telah menjadi tempat pelatihan bagi
individu yang ingin masuk ke penegakan hukum, tetapi kemudian mereka pergi ke
lembaga penegak hukum kota atau kabupaten yang membayar gaji lebih tinggi.
Pertanyaan
1. Jika Anda dipekerjakan untuk menjadi direktur HRM untuk Patroli Jalan Raya
Florida, mengetahui bahwa ada kekurangan polisi dan gaji untuk polisi negara
bagian di bawah apa yang dibayarkan oleh lembaga penegak hukum kota dan
kabupaten, strategi kompensasi strategis apa yang akan Anda kembangkan
untuk direkrut, memotivasi, dan mempertahankan petugas patroli?
Sumber: Helgeson (2008).
Compensation 285
Pertanyaan Bab
1. Jenis ekuitas apa (eksternal, internal, atau karyawan) yang paling penting bagi
Anda? Jelaskan alasannya.
2. Tinjau salinan terbaru dari ICMA Newsletter, IPMA Newsletter, Chronicle of
Philanthropy, atau Nonprofit Times. Posisi apa yang menerima gaji tertinggi?
Faktor apa yang menurut Anda paling penting dalam menentukan kompensasi?
3. Dalam kelompok kecil, diskusikan kebijakan kompensasi di organisasi tempat
Anda bekerja. Apa dasar dari kebijakan tersebut? Apakah satu organisasi
memiliki kebijakan yang lebih progresif daripada yang lain?
Aktivitas Daring
1. Kunjungi situs Web Kantor Manajemen Personalia AS. Berapa banyak jadwal
gaji yang ada? Mengapa ada jadwal gaji yang berbeda? Apakah agensi Anda
memiliki jadwal gaji yang berbeda?
2. Dengan menggunakan Internet, temukan jadwal gaji untuk dua pemerintah
daerah, dua pemerintah negara bagian, dan dua organisasi nirlaba. Apa
persamaan dan perbedaan dalam hal jadwal gaji dan kebijakan kompensasi di
enam organisasi?
C"
BAB SEPULUH
MANFAAT
• Memahami pentingnya manfaat karyawan untuk manajemen sumber daya

manusia strategis (SHRM)
• Jelaskan bagaimana tunjangan karyawan merupakan komponen penting dari
SHRM
• Bedakan antara manfaat yang diperlukan dan manfaat yang tidak ditentukan
• Jelaskan strategi untuk meningkatkan kualitas kehidupan kerja di organisasi
publik dan nirlaba
• Jelaskan strategi untuk meningkatkan kualitas hidup karyawan publik dan
nirlaba
T Bab sebelumnya tentang kompensasi memberikan gambaran umum tentang gaji

dan upah, kompensasi finansial langsung yang diberikan kepada karyawan atas
kontribusi mereka kepada organisasi. Tetapi upah hanya merupakan bagian dari paket
kompensasi. Bab ini membahas kompensasi tidak langsung, yang lebih sering disebut
sebagai tunjangan.
Penekanan dalam memberikan kompensasi kepada karyawan harus pada paket
kompensasi total, bukan hanya pada upah atau gaji langsung. Manfaat adalah unsur
penting dalam menciptakan gambaran kompensasi yang akurat. Pentingnya manfaat
tidak boleh diremehkan; paket manfaat yang menarik dapat membantu dalam
2
8
6
Benefits 287
perekrutan dan retensi karyawan yang memenuhi syarat. Tunjangan tradisional seperti
asuransi kesehatan, pensiun pensiun, dan cuti kerja yang dibayar, dikombinasikan
dengan tunjangan yang kurang tradisional seperti penitipan anak dan orang tua,
penjadwalan yang fleksibel, dan bantuan pendidikan, sangat penting untuk menarik
pelamar yang memenuhi syarat, mendorong loyalitas dan pekerjaan jangka panjang. ,
dan memotivasi dan memberi penghargaan kepada karyawan lama.
Tunjangan karyawan seringkali mencapai 40 persen dari total biaya
kompensasi. Premi asuransi kesehatan adalah manfaat tunggal dengan biaya
tertinggi. Penelitian yang dilakukan oleh Kaiser Family Foundation dan Health
Research and Educational Trust menemukan bahwa premi untuk jaminan kesehatan
yang disponsori majikan naik rata-rata 7,7 persen pada tahun 2006. Premi
meningkat lebih dari dua kali lipat lebih cepat dari upah pekerja (3,8 persen) dan
inflasi secara keseluruhan ( 3,4 persen). Cakupan kesehatan keluarga sekarang
menelan biaya rata-rata $11.480 per tahun, dengan pekerja membayar rata-rata
$2.973 untuk premi tersebut (Kaiser Family Foundation, 2006). Cuti berbayar,
liburan, liburan, dan cuti sakit merupakan gabungan sekitar sepertiga dari semua
tunjangan.
Karyawan sering menganggap tunjangan sebagai hak dan bukan sebagai
kompensasi. Pada kenyataannya, satu-satunya hak adalah tunjangan yang
diwajibkan oleh undang-undang federal atau negara bagian, seperti kontribusi
pemberi kerja untuk Jaminan Sosial dan Medicare atau program pensiun negara
bagian, kompensasi pengangguran, dan kompensasi pekerja. Selain itu, pemberi
kerja memiliki keleluasaan luar biasa dalam memutuskan jenis tunjangan apa yang
akan diberikan. Bab ini membahas berbagai manfaat yang dapat dipilih organisasi
untuk ditawarkan, serta masalah kualitas hidup dan kualitas kerja yang menjadi
lebih umum di tempat kerja saat ini.
Manfaat yang Diperlukan

Semua pemberi kerja diharuskan untuk berkontribusi pada Jaminan Sosial,
Medicare, kompensasi pengangguran, dan tunjangan kompensasi pekerja.
Pengusaha publik mungkin diharuskan oleh undang-undang federal atau negara
bagian untuk menawarkan manfaat tambahan, seperti pensiun atau cacat. Manfaat
yang diberikan oleh organisasi nirlaba ditentukan dan disetujui oleh dewan direksi.
Keamanan sosial
Jaminan Sosial memberikan manfaat pensiun, cacat, kematian, penyintas, dan
Medicare bagi mereka yang berusia di atas enam puluh lima tahun. Sistem Jaminan
Sosial didirikan pada tahun 1935; namun, pemberi kerja dan karyawan publik dan
nirlaba dapat menolak membayar pajak Jaminan Sosial dan tidak mendapatkan
kredit untuk manfaat Jaminan Sosial. Amandemen Jaminan Sosial tahun 1983
membuat cakupan Jaminan Sosial wajib untuk semua karyawan organisasi nirlaba
mulai 1 Januari 1984. Cakupan diperluas ke karyawan nirlaba yang bekerja untuk
organisasi yang sebelumnya telah menghentikan pertanggungan, serta untuk
karyawan yang belum pernah ditanggung. oleh Jamsostek. Amandemen 1983
termasuk bagian khusus yang mengatur karyawan nirlaba lima puluh lima tahun dan
lebih tua untuk dianggap sepenuhnya diasuransikan untuk manfaat setelah
memperoleh setidaknya dua puluh perempat pertanggungan.
Undang-undang Jaminan Sosial awalnya mengecualikan pemerintah negara
bagian dan lokal dari cakupan karena kekhawatiran bahwa perpajakan pemerintah
ini oleh pemerintah federal mungkin tidak konstitusional. Undang-undang tersebut
kemudian diubah pada 1950-an untuk mengizinkan pemerintah negara bagian dan
lokal memilih pertanggungan bagi karyawan yang belum tercakup dalam sistem
pensiun. Setelah lima tahun berpartisipasi dalam sistem Jaminan Sosial, pemerintah
negara bagian dan lokal dapat memilih untuk mencabut tindakan mereka dan
menghentikan pertanggungan karyawan mereka. Ini diubah pada tahun 1983 oleh
Undang-Undang Amandemen Jaminan Sosial, yang menghilangkan hak pengusaha
negara bagian dan pemerintah daerah untuk menarik diri dari sistem. Perubahan lain
terjadi pada tahun 1986 ketika Undang-Undang Rekonsiliasi Anggaran
mengamandemen Undang-Undang Jaminan Sosial dan mengharuskan semua
individu yang dipekerjakan oleh pemerintah negara bagian atau lokal untuk dicakup
oleh segmen Medicare dari program dan tunduk pada pajak gaji majikan dan
karyawan. Mulai 2 Juli 1991, semua pegawai pemerintah negara bagian dan lokal
(kecuali petugas polisi) yang tidak tercakup oleh program pensiun diwajibkan untuk
berpartisipasi dalam program Jaminan Sosial penuh. Karyawan federal yang
dipekerjakan pada atau setelah 1 Januari 1984, dilindungi oleh Jaminan Sosial dan
dikenakan pajak Jaminan Sosial penuh.
Jamsostek memberikan empat macam manfaat: jaminan hari tua atau cacat,
santunan bagi tanggungan pekerja pensiunan atau cacat, santunan bagi penyintas
pekerja yang meninggal dunia, dan santunan kematian sekaligus.
Medicare
Pendanaan untuk Medicare sebagian berasal dari pajak gaji, yang dikenal sebagai
pajak FICA (Federal Insurance Contributions Act). FICA terdiri dari pajak Jaminan
Sosial dan pajak Medicare. Tarif pajak Medicare adalah 2,9 persen. Pengusaha
menahan 1,45 persen dari karyawan mereka dan mencocokkannya dengan 1,45
persen lainnya. Tidak ada dasar upah untuk bagian Medicare dari pajak FICA. Baik
pemberi kerja maupun karyawan tetap membayar pajak Medicare, tidak peduli
berapa banyak yang diperoleh.
Benefits 289
Kompensasi Pengangguran
Kompensasi pengangguran, yang ditetapkan sebagai bagian dari Undang-Undang
Jaminan Sosial tahun 1935, dirancang untuk memberikan sebagian upah kepada
karyawan yang telah diberhentikan sampai mereka mendapatkan pekerjaan lain.
Majikan membayar ke dalam dana kompensasi pengangguran dengan tarif
berdasarkan rata-rata jumlah mantan karyawan yang telah memperoleh manfaat dari
dana tersebut. Dana tersebut terutama dibiayai melalui pajak gaji yang dibayarkan
kepada pemerintah negara bagian dan federal berdasarkan upah karyawan. Majikan
membayar pajak pengangguran negara bagian dan federal. Setiap negara bagian
menentukan masa tunggunya sendiri untuk kelayakan, tingkat manfaat yang
diberikan, dan lamanya waktu pembayaran manfaat.
Kompensasi Pekerja
Kompensasi pekerja adalah program asuransi yang dibiayai oleh pemberi kerja yang
memberikan kompensasi kepada karyawan yang tidak dapat bekerja karena cedera
atau sakit terkait pekerjaan. Sebagian besar negara bagian memiliki undang-undang
kompensasi pekerja mereka sendiri dan bertanggung jawab untuk mengelola
program mereka sendiri. Karena alasan ini, tingkat perlindungan dan biaya
penyelenggaraan program berbeda-beda di setiap negara bagian. Beberapa fitur
yang dimiliki oleh semua program adalah sebagai berikut (Commerce Clearing
House Business Law Editors, 1992, p. 8):
• Pekerja menerima tunjangan untuk cedera yang tidak disengaja; tunjangan

kehilangan upah, kesehatan, dan kematian disediakan.
• Kesalahan bukanlah masalah; jika karyawan tersebut sebagian atau
seluruhnya bersalah dalam cedera tersebut, karyawan tersebut masih
memiliki hak untuk menerima manfaat kompensasi pekerja.
• Sebagai imbalan atas jaminan manfaat, karyawan (dan anggota keluarga
yang menjadi tanggungan karyawan) menyerahkan hak untuk menuntut
majikan atas ganti rugi atas setiap cedera yang dicakup oleh undang-undang
kompensasi pekerja.
• Tanggung jawab untuk mengelola sistem biasanya berada pada dewan atau
komisi negara bagian. Majikan umumnya diharuskan untuk
mengasuransikan kewajiban kompensasi pekerja mereka melalui asuransi
swasta, dana asuransi negara, atau asuransi diri.
Kontraktor independen tidak dianggap sebagai karyawan dan tidak harus

tercakup dalam kebijakan kompensasi pekerja dari organisasi yang mempekerjakan
mereka. Sebagian besar agen kompensasi pekerja negara menerapkan tes yang sama
dengan Internal Revenue Service (IRS) untuk menentukan apakah kontraktor benar-
benar independen dan tidak hanya dipanggil begitu oleh majikan yang tidak ingin
mencocokkan kontribusi Jaminan Sosial kontraktor atau memotong dan menahan
pendapatan pajak. Untuk memutuskan apakah seorang kontraktor independen, IRS
memeriksa hubungan antara pekerja dan organisasi. Bukti kontrol perilaku, kontrol
keuangan, dan jenis hubungan dipertimbangkan.
Kontrol perilaku mencakup fakta yang menunjukkan apakah bisnis memiliki
hak untuk mengarahkan dan mengontrol bagaimana pekerjaan dilakukan melalui
instruksi, pelatihan, atau cara lain. Kontrol keuangan mencakup fakta yang
menunjukkan apakah organisasi memiliki hak untuk mengontrol aspek bisnis dari
pekerjaan pekerja. Ini termasuk sejauh mana pekerja memiliki pengeluaran bisnis
yang tidak dibayar kembali, sejauh mana investasi pekerja dalam bisnis, sejauh
mana pekerja menyediakan layanan untuk pasar yang relevan, bagaimana organisasi
membayar pekerja, dan sejauh mana pekerja dapat memperoleh keuntungan atau
mengalami kerugian. Jenis hubungan mencakup fakta-fakta yang menunjukkan
kontrak tertulis yang menggambarkan hubungan yang dimaksudkan oleh para pihak;
sejauh mana pekerja tersedia untuk melakukan layanan untuk bisnis serupa; apakah
bisnis menyediakan pekerja dengan imbalan kerja, seperti asuransi, program
pensiun, pembayaran liburan, atau pembayaran sakit; dan keabadian atau
ketidakkekalan hubungan.
Kontraktor mungkin harus tercakup dalam kebijakan kompensasi pekerja
organisasi jika kontraktor dapat dipecat atau berhenti tanpa kewajiban kontrak;
kontraktor diganti untuk biaya bisnis dan perjalanan; kontraktor melakukan tugas
secara langsung, di properti perusahaan, dan selama jam yang ditentukan; kontraktor
dibayar berdasarkan jam, minggu, atau bulan daripada pekerjaan; dan organisasi
menyediakan peralatan atau perlengkapan kepada kontraktor. Agen kompensasi
pekerja negara harus dihubungi untuk verifikasi.
Di sebagian besar negara bagian, sukarelawan yang tidak dibayar tidak
dianggap sebagai karyawan dan biasanya tidak ditanggung oleh kompensasi pekerja.
Tetapi di beberapa negara bagian, ada pengecualian untuk sukarelawan polisi dan
pemadam kebakaran, dan sukarelawan lainnya mungkin dilindungi dalam keadaan
khusus.
Cuti Militer
Unit Cadangan dan Garda Nasional yang dipanggil untuk tugas aktif memiliki hak
sehubungan dengan pensiun dan tunjangan kesehatan yang diberikan oleh majikan
mereka.
Benefits 291
Uniformed Services Employment and Reemployment Rights Act tahun 1994

memperkuat dan memperjelas Statuta Veterans' Reemployment Rights. Lembar
fakta dan program komputer interaktif, Penasihat USERRA, telah dikembangkan
oleh Layanan Ketenagakerjaan dan Pelatihan Veteran Departemen Tenaga Kerja
untuk memberikan informasi mengenai hak dan tanggung jawab individu dan
majikan mereka berdasarkan undang-undang tersebut (Departemen Tenaga Kerja
AS, http ://www.dol.gov/vets/programs/userra/userra_fs.htm ).
Manfaat Diskresi
Pengusaha publik dan nirlaba menyadari bahwa untuk menjadi kompetitif, mereka
perlu menawarkan manfaat tambahan di luar yang diamanatkan oleh undang-
undang. Penelitian menunjukkan bahwa program manfaat terintegrasi mengarah
pada peningkatan produktivitas dan penurunan
turnover, peningkatan efektivitas program Research indicates
rekrutmen dan retensi, dan loyalitas karyawan that integrated benefit
kepada organisasi (Cayer, 2003; Cayer & programs lead to increased
Roach, 2008; Coggburn & Reddick, 2007; productivity and decreased
Champion -Hughes, 2001; Daley, 2008; Durst, turnover, increased
1999; effectiveness of recruitment
McCurdy, Newman, & Lovrich, 2002; Reddick and retention programs,
& Coggburn, 2007; Roberts, 2000, 2002, and employee loyalty to the
2004). organization.
Pensiun
Pensiun memberi pensiunan atau karyawan cacat permanen penghasilan sepanjang
sisa hidup mereka. Di sektor publik, kelas karyawan yang berbeda sering kali
dicakup oleh program pensiun yang berbeda. Misalnya, guru, polisi, dan petugas
pemadam kebakaran memiliki program pensiun yang terpisah dari pegawai umum
lainnya. Beberapa negara bagian memiliki program pensiun terpisah untuk hakim
dan legislatif. Polisi dan petugas pemadam kebakaran dapat pensiun dengan
tunjangan penuh pada usia yang lebih muda dan dengan masa kerja yang lebih
sedikit daripada karyawan lain.
Sebelum tahun 1984, rencana pensiun yang mencakup sebagian besar pegawai
federal sipil adalah Sistem Pensiun Pegawai Negeri Sipil (CSR); karyawan yang
dicakup oleh CSRS dikeluarkan dari membayar pajak Jaminan Sosial. Amandemen
Jaminan Sosial tahun 1983, bagaimanapun, mengharuskan karyawan federal yang
dipekerjakan setelah 31 Desember 1983, ditanggung oleh Jaminan Sosial. Sebuah
rencana pensiun baru, Sistem Pensiun Karyawan Federal (FERS), didirikan oleh
Kongres pada tanggal 6 Juni 1986, dan mulai berlaku pada tanggal 1 Januari 1987.
Sebagian besar karyawan federal yang dipekerjakan setelah 1 Januari 1987,
dilindungi oleh FERS, dan karyawan yang tercakup dalam CSRS diberi kesempatan
untuk bergabung dengan FERS.
Seperti sistem pensiun pemerintah negara bagian dan lokal, pemerintah federal
juga memiliki kriteria usia dan masa kerja yang berbeda yang mengizinkan
kelompok karyawan tertentu untuk pensiun dini dan dengan manfaat penuh. Pejabat
penegak hukum, petugas pemadam kebakaran, pengontrol lalu lintas udara, teknisi
cadangan militer, dan Layanan Eksekutif Senior intelijen pertahanan (SES) dan SES
kriptologi senior adalah beberapa posisi yang memenuhi syarat untuk pensiun dini.
Fidelity's Tax Exempt Workplace Savings Tracker menemukan bahwa 55
persen karyawan nirlaba yang disurvei mengatakan bahwa mereka memiliki program
pensiun, tetapi 57 persen dari mereka khawatir bahwa tunjangan pensiun mereka
akan dikurangi atau dihentikan. Ini karena banyak organisasi nirlaba, pemerintah,
dan nirlaba telah menghapus rencana pensiun secara bertahap demi 401 (k) dan
rencana pensiun kompensasi ditangguhkan lainnya (Panepento, 2007a). Namun,
banyak organisasi nirlaba yang lebih kecil, seperti organisasi akar rumput atau
keadilan sosial, secara tradisional tidak menawarkan rencana pensiun. Dalam upaya
untuk memberikan keamanan masa depan bagi para aktivis, advokat, dan
penyelenggara keadilan sosial, Aliansi Penyelenggara Nasional pada tahun 1997
menerima dana awal dari Yayasan John D. dan Catherine T. MacArthur, Yayasan
Jessie Smith Noyes, Program Veatch Universalis Unitarian di Shelter Rock, Albert
List Foundation, Wieboldt Foundation, Norman Foundation, dan Public Welfare
Foundation untuk mendirikan dan melaksanakan program pensiun (Billitteri, 1999).
Hari ini, rencana 401(k) koalisi berisi aset sekitar $10 juta dan mengelola lebih dari
seribu akun. Lebih dari 120 pemberi kerja nirlaba menawarkan rencana tersebut.
Beberapa agen yang menawarkan rencana tersebut dikelola oleh dua atau tiga orang,
sementara yang lain mempekerjakan hingga dua puluh orang. Biaya awal untuk
pemberi kerja adalah empat ratus dolar, dan biaya administrasi tahunan mereka juga
empat ratus dolar, yang termasuk biaya tahunan untuk dua karyawan pertama yang
terdaftar dalam program ini. Untuk semua pekerja tambahan, badan amal membayar
dua puluh tujuh dolar per pekerja. Program ini mengharuskan pemberi kerja untuk
memberikan kontribusi minimal 5 persen dari gaji karyawan mereka ke dalam
rencana 401(k) mereka setiap tahun dan harus berkontribusi bahkan jika pekerja
mereka tidak berkontribusi sendiri (“Memperbarui Program,” 2007).
Program Pensiun Manfaat Pasti dan Iuran Pasti

Dua jenis program pensiun biasanya ditemukan di sektor publik dan nirlaba:
program manfaat pasti dan program iuran pasti.
Benefits 293
Program manfaat pasti adalah program pensiun yang menetapkan manfaat atau
metode untuk menentukan manfaat pada saat pensiun tetapi bukan tingkat atau
tingkat iuran. Jumlah manfaat yang harus dibayarkan ditentukan oleh formula yang
menimbang masa kerja, usia, dan riwayat gaji pensiunan. Keuntungan dari program
imbalan pasti adalah bahwa karyawan dan pemberi kerja dapat memperkirakan
besar kemungkinan manfaat pensiun mereka dengan mengasumsikan tanggal
pensiun dan riwayat gaji. Karena pembayar pajak mendukung pensiun publik,
mereka dijamin.
Dalam program iuran pasti, pemberi kerja menjamin bahwa iuran tertentu,
biasanya persentase dari gaji tahunan, akan disetorkan ke rekening karyawan setiap
tahun mereka bekerja. Akun ini diinvestasikan. Karyawan diberikan berbagai
pilihan investasi untuk dipilih. Ketika mereka pensiun, mereka menerima
pembayaran seumur hidup atau anuitas, dengan ukuran yang ditentukan oleh jumlah
deposito, tingkat bunga yang diperoleh dari dana di rekening, dan lamanya waktu di
mana anuitas diharapkan akan dibayarkan. Karyawan, majikan, atau keduanya dapat
berkontribusi pada program pensiun.
Berbagai program pensiun iuran pasti yang dibantu oleh pemberi kerja tersedia
bagi karyawan. Yang paling umum adalah rencana 401(k), 403(b), dan Bagian 457,
yang dibuat oleh pemberi kerja dan didanai oleh karyawan. Pengusaha merancang
rencana dan menangani pemotongan gaji otomatis dan dokumen. Karyawan
memberikan kontribusi dan menanggung risiko dan tanggung jawab investasi.
Sebagai bagian dari Undang-Undang Perlindungan Pensiun tahun 2006, agen dapat
menginvestasikan tabungan pensiun karyawan mereka dalam rencana 401 (k) tanpa
bertanggung jawab atas kerugian. Di bawah aturan baru, karyawan dapat
didaftarkan dalam program pensiun yang disponsori majikan kecuali mereka
memilih keluar darinya. Majikan dapat mencocokkan sebagian atau seluruh
kontribusi pekerja. Tidak ada agen federal yang menjamin solvabilitas rencana ini.
Rencana 401(k) digunakan terutama di sektor swasta meskipun tersedia untuk
organisasi nirlaba, dan rencana 403(b) biasanya digunakan oleh organisasi nirlaba
yang dikecualikan berdasarkan Bagian 501(c)(3) dari Internal Revenue Code.
Sekolah umum dan perguruan tinggi juga dapat menyediakan 403 (b) rencana
pensiun untuk karyawan. Paket Bagian 457 ditawarkan kepada karyawan
pemerintah negara bagian dan lokal serta organisasi nirlaba sebagai suplemen untuk
program manfaat pasti dan iuran pasti lainnya. Iuran tetap menjadi aset pemberi
kerja sampai dibagikan kepada peserta dan rentan terhadap kreditur jika pemberi
kerja bangkrut. Uang disimpan dalam perwalian, rekening kustodian, atau kontrak
anuitas.
Program pensiun iuran pasti menjadi lebih populer karena semakin banyak
pemberi kerja yang menyadari beban dan kewajiban jangka panjang yang terkait
dengan pendanaan program manfaat pasti. Beberapa negara bagian, termasuk
Illinois dan Florida, sekarang memberikan opsi kepada pegawai negeri untuk
mendaftar dalam program iuran pasti alih-alih mengharuskan mereka menjadi

bagian dari pensiun manfaat pasti. Di Florida, kontribusi pemberi kerja tahunan
akan menjadi 9 persen untuk sebagian besar karyawan, dan penegak hukum akan
menerima kontribusi pemberi kerja sebesar 20 persen karena pensiun mereka yang
lebih murah hati.
vesting
Vesting terjadi ketika kontribusi yang dibuat untuk program pensiun menjadi milik
karyawan. Untuk sebagian besar program pensiun manfaat pasti, seorang karyawan
yang meninggalkan organisasi mempertahankan hak yang tidak dapat dicabut atas
manfaat tersebut pada saat pensiun. Namun, seorang karyawan mungkin diminta
untuk menunggu sampai pensiun sebelum menerima tunjangan. Sebagian besar
program pensiun iuran pasti memungkinkan karyawan untuk mengambil jumlah
yang masih harus dibayar ketika mereka meninggalkan organisasi dengan
pembayaran sekaligus yang dikenakan pajak.
Standar vesting untuk organisasi nirlaba dan swasta diamandemen sebagai
bagian dari Undang-Undang Reformasi Pajak tahun 1986. Standar minimum baru
mulai berlaku pada tahun 1989 yang memungkinkan karyawan untuk sepenuhnya
mengikuti program pensiun mereka setelah lima tahun bekerja, atau mungkin 20
persen diberikan setelah tiga tahun kerja, 20 persen untuk setiap tahun sesudahnya,
dan 100 persen setelah tujuh tahun kerja.
Di sektor publik, ada variasi yang luas mengenai kapan karyawan berhak atas
tunjangan pribadi. Dalam beberapa rencana, karyawan diharuskan bekerja lima
tahun sebelum tunjangan dijamin. Rencana lain membutuhkan partisipasi rencana
sepuluh tahun sebelum vesting terjadi. Karyawan yang mempertimbangkan
pekerjaan di organisasi lain yang dicakup oleh sistem pensiun yang berbeda harus
mencari tahu apakah mereka memenuhi persyaratan minimum untuk vesting.
Sistem pensiun di tingkat federal, negara bagian, dan lokal memiliki ketentuan
khusus untuk petugas keselamatan publik. Mereka dapat pensiun pada usia lebih
dini dengan manfaat penuh setelah karir kerja yang dipersingkat.
Undang-Undang Keamanan Pendapatan Pensiun Karyawan tahun 1974
(ERISA) melindungi pensiun karyawan sektor swasta dan nirlaba. ERISA
menetapkan standar minimum untuk memastikan bahwa rencana tunjangan
karyawan sehat secara finansial sehingga karyawan menerima manfaat yang
dijanjikan oleh pemberi kerja mereka. ERISA tidak mencakup rencana yang dibuat
atau dikelola oleh lembaga pemerintah atau gereja. Tiga lembaga pemerintah
federal berbagi tanggung jawab untuk administrasi dan penegakan ketentuan
ERISA: Departemen Tenaga Kerja AS, Internal Revenue Service, dan Pension
Benefit Guaranty Corporation.
Benefits 295
Asuransi Kesehatan
Asuransi kesehatan merupakan manfaat yang paling sering diberikan dan manfaat
yang paling banyak mendapat perhatian. Jumlah orang tanpa asuransi kesehatan
meningkat menjadi 46 juta pada tahun 2007 (DeNavas-Walt, Proctor, & Smith,
2008).
Asuransi kesehatan ditawarkan oleh semua pemerintah negara bagian dan oleh
99,5 persen pemerintah daerah, tetapi hanya oleh 62 persen dari semua organisasi
secara nasional (Reddick & Coggburn, 2007). Mengingat bahwa biaya asuransi
kesehatan naik lebih dari dua kali lipat tingkat upah karyawan dan inflasi secara
keseluruhan pada tahun 2006, sebagian besar rencana perawatan terkelola telah
dirancang untuk berfokus pada pengendalian biaya. Yang paling umum adalah
organisasi pemeliharaan kesehatan (HMO), organisasi penyedia pilihan (PPO), titik
layanan (POS), dan rencana kesehatan yang dapat dikurangkan (HDHP). Setiap
jenis rencana memiliki kelebihan dan kekurangan. Dengan rencana HMO, karyawan
harus menerima perawatan kesehatan mereka dari dokter HMO. Jika ya,
pengeluaran mereka biasanya ditanggung penuh. Dengan rencana PPO, karyawan
memiliki pengurangan dan asuransi koin yang lebih rendah jika mereka
menggunakan dokter atau rumah sakit di jaringan penyedia pilihan. Dengan paket
POS, karyawan mendapatkan penggantian dengan tarif yang lebih rendah untuk
layanan yang diterima di luar jaringan; mereka juga memiliki dokter perawatan
primer yang harus menyetujui kunjungan ke spesialis dan rumah sakit. Paket HDHP
biasanya memiliki pengurangan tunggal setidaknya seribu dolar dan pengurangan
keluarga setidaknya dua ribu dolar per tahun (Reddick & Coggburn, 2007).
Beberapa pemberi kerja menawarkan rekening tabungan kesehatan, yang
memungkinkan karyawan memiliki rekening tabungan atau investasi untuk uang
yang disisihkan untuk menutupi biaya perawatan kesehatan. Uang tersebut
dikeluarkan dari penghasilan kena pajak. Jika uang itu ditarik dan digunakan untuk
biaya kesehatan, tidak pernah dikenakan pajak.
Jenis program asuransi kesehatan dan jumlah yang disumbangkan oleh
karyawan dan pemberi kerja ke dalam rencana bervariasi. Melacak mereka dan
mencari tahu rencana terbaik membutuhkan riset dan mengajukan pertanyaan.
Undang-Undang Rekonsiliasi Anggaran Omnibus Konsolidasi tahun 1986
(COBRA) diberlakukan untuk memberi karyawan kesempatan untuk sementara
terus menerima asuransi perawatan medis yang disponsori majikan mereka di bawah
rencana majikan jika cakupan mereka akan berhenti karena pemutusan hubungan
kerja, PHK, atau perubahan lain dalam status kepegawaian. COBRA mencakup
majikan dari dua puluh atau lebih karyawan, kecuali untuk pemerintah federal dan
organisasi keagamaan. Banyak negara bagian memiliki versi COBRA mereka
sendiri untuk mencakup pengusaha kecil. COBRA memungkinkan mantan
karyawan, pasangan, dan tanggungan untuk membeli pertanggungan Asuransi untuk
waktu yang terbatas setelah meninggalkan organisasi. COBRA juga berlaku untuk
pasangan yang bercerai, berpisah, atau janda, dan memperluas cakupan Medicare ke
pegawai pemerintah negara bagian dan lokal.
Undang-Undang Portabilitas dan Akuntabilitas Asuransi Kesehatan tahun 1996
memungkinkan karyawan untuk mengalihkan rencana asuransi kesehatan mereka dari
satu organisasi ke organisasi lain untuk mendapatkan cakupan kesehatan baru, terlepas
dari kondisi kesehatan yang sudah ada sebelumnya. Undang-undang juga melarang
rencana asuransi kelompok untuk menjatuhkan pertanggungan untuk karyawan yang
sakit dan mengharuskan mereka untuk menyediakan pertanggungan individu bagi
orang-orang yang meninggalkan rencana kelompok. Pada April 2003, komponen
privasi dari undang-undang tersebut diaktifkan. Karyawan yang bekerja untuk apotek,
rumah sakit, klinik, perusahaan asuransi kesehatan, dan organisasi perawatan kesehatan
lainnya memiliki kewajiban untuk melindungi privasi pasien, dan organisasi harus
memastikan bahwa data kesehatan aman dan pribadi.
Perawatan Kesehatan Mental Dalam upaya mendorong individu untuk mencari

perawatan kesehatan mental, Undang-Undang Paritas Kesehatan Mental disahkan pada
tahun 1996. Undang-undang tersebut menetapkan bahwa mulai Januari 1998, rencana
asuransi kesehatan harus memberikan cakupan yang sama untuk penyakit mental
seperti untuk penyakit fisik. gangguan. Ini mensyaratkan bahwa rencana kesehatan
kelompok memberikan keseimbangan untuk pengobatan penyakit mental. Undang-
Undang Paritas Kesehatan Mental 1996 menetapkan paritas untuk batas dolar tahunan
dan seumur hidup (batas berbasis dolar pada cakupan diterapkan baik setiap tahun atau
selama hidup pendaftar). Ini membuat rencana kesehatan bebas untuk terus
memberlakukan batas yang lebih rendah pada hari-hari rawat inap dan kunjungan rawat
jalan yang ditanggung, serta pembagian biaya yang lebih tinggi dan pengurangan yang
hanya berlaku untuk perawatan penyakit mental. Ketentuan penting dalam S558 adalah
perluasan dari undang-undang tahun 1996 untuk memasukkan larangan pembatasan
yang tidak setara pada hari atau batas kunjungan dan keterbatasan keuangan. Ketentuan
penting lainnya mengharuskan standar paritas untuk perawatan penyakit mental ini
diukur terhadap cakupan medis-bedah "secara substansial semua", dan bukan hanya
sebagian dari manfaat medis-bedah.
Empat puluh satu negara bagian memiliki undang-undang paritas kesehatan mental
mereka sendiri yang berbeda dalam hal cakupan dan persyaratannya. Pengusaha dan
karyawan harus meninjau undang-undang paritas kesehatan mental di negara bagian
tempat mereka tinggal untuk melihat cakupan apa yang disediakan.
Undang-Undang Nondiskriminasi Genetik Pada April 2008, Dewan Perwakilan

Rakyat AS dan Senat AS mengesahkan Undang-Undang Bangsa Nondiskriminasi
Genetik, dan Presiden Bush menandatanganinya pada 22 Mei 2008. Undang-undang
tersebut
Benefits 297
melarang pemberi kerja melakukan diskriminasi terhadap karyawan dan pelamar

berdasarkan informasi genetik dan melarang pengumpulan informasi genetik kecuali
dalam keadaan terbatas. EEOC akan mengembangkan peraturan untuk menegakkan
hukum, yang diharapkan berlaku delapan belas bulan setelah ditandatangani.
Manfaat Kesehatan Pensiunan Banyak pemberi kerja sektor publik

menawarkan manfaat kesehatan kepada pensiunan. Tunjangan kesehatan pensiun
juga sering ditawarkan kepada karyawan di organisasi yang berserikat dan kepada
eksekutif tingkat tinggi di sektor nirlaba dan swasta. Sebuah studi yang dilakukan
oleh Pew Center on States menemukan bahwa $370 miliar diperlukan untuk
perawatan kesehatan pensiunan di masa depan dan manfaat nonpensiun lainnya
seperti asuransi gigi dan jiwa. Banyak pemerintah daerah juga menghadapi defisit,
dan beberapa telah menghentikan tunjangan perawatan kesehatan pensiunan (Chan,
2008; Gelbart, 2008; Prah, 2007).
Manfaat Kesehatan Tambahan Lebih banyak program asuransi juga mulai

menawarkan manfaat obat gigi, optik, dan obat resep selain pertanggungan medis
tradisional.
Asuransi Tunjangan Cacat

Tunjangan cacat dibayarkan kepada karyawan yang menjadi cacat sebelum
memenuhi syarat untuk tunjangan pensiun reguler atau dini. Umumnya, asuransi
tunjangan cacat memberikan tunjangan bulanan kepada karyawan yang tidak dapat
bekerja dalam waktu lama karena cedera atau sakit. Beberapa karyawan,
bagaimanapun, tidak diasuransikan untuk cacat jangka panjang tetapi memenuhi
syarat untuk pensiun cacat langsung melalui program pensiun mereka. Dalam
kebanyakan kasus, pembayaran cacat jangka panjang adalah persentase tetap dari
pendapatan predisabilitas. Sebagian besar rencana membedakan antara kecacatan
yang dikaitkan dengan kecelakaan di tempat kerja, yang membayar manfaat lebih
tinggi dan memiliki persyaratan yang lebih sedikit sehubungan dengan masa kerja,
dan kecacatan yang tidak terkait dengan pekerjaan.
Waktu Dibayar Jauh dari Pekerjaan

Sebagian besar pemberi kerja memberikan cuti sakit, hari libur, hari libur, dan hari
pribadi yang dibayar kepada karyawan. Pengusaha tidak berkewajiban untuk
memberikan manfaat ini, dan mereka bervariasi di seluruh organisasi.
Di banyak organisasi publik, karyawan yang mengumpulkan hari sakit dan
liburan mereka dapat menguangkannya untuk kompensasi saat mereka pensiun.
Kebijakan ini dimaksudkan untuk mencegah waktu yang berubah-ubah dari
pekerjaan dan untuk menghargai karyawan atas komitmen mereka terhadap
organisasi. Namun, banyak organisasi yang memikirkan kembali kebijakan ini

karena waktu yang masih harus dibayar menjadi kewajiban yang tidak didanai untuk
agensi. Ketika seorang sersan polisi di Tampa, Florida, baru saja pensiun, dia pergi
dengan kompensasi tujuh puluh ribu dolar untuk waktu sakit dan liburannya yang
tidak terpakai. Pekerja yang dipekerjakan oleh Kota Tampa, Florida, dapat
mengumpulkan cuti sakit dan liburan. Spesifik bervariasi sesuai dengan posisi
pekerjaan dan kontrak serikat pekerja, tetapi umumnya karyawan dapat membawa
hingga 240 jam waktu liburan dari satu tahun ke tahun berikutnya. Setiap akumulasi
di atas 240 jam diubah menjadi jam waktu sakit. Ketika mereka pensiun, mereka
berhak atas setengah dari akumulasi cuti sakit mereka, hingga 240 jam cuti tahunan,
dan setengah dari sisa akumulasi cuti tahunan mereka. Jumlah uang yang mereka
terima didasarkan pada tarif per jam terakhir yang mereka peroleh, bukan saat waktu
tersebut diperoleh.
Hillsborough County, Florida, menghapus kebijakan serupa pada tahun 1997.
Karyawan yang dipekerjakan setelah 1 Februari 1997, yang meninggalkan county
tidak dibayar untuk jam kerja yang tidak digunakan. Mereka dapat mengubah
hingga empat hari waktu sakit yang tidak terpakai menjadi waktu liburan setiap
tahun. Ketika mereka meninggalkan county, mereka dibayar hingga 320 jam waktu
liburan yang tidak digunakan. Bernards Township di New Jersey memberikan batas
lima belas ribu dolar yang dapat dibayarkan kepada karyawan non-serikat.
Organisasi yang memberikan manfaat ini perlu memahami dan merencanakan
implikasi fiskalnya ketika karyawan meninggalkan organisasi.
Program pendidikan
Council for Adult and Experiential Learning (2004) mensurvei profesional HRM di
seluruh Amerika Serikat tentang manfaat bantuan pendidikan yang tersedia di
organisasi mereka. Hasil tersebut diperoleh dari 1.304 organisasi. Hampir 86 persen
organisasi setuju bahwa tunjangan pendidikan dan biaya kuliah penting sebagai
investasi strategis. Responden menyebutkan peningkatan retensi karyawan dan
produktivitas sebagai dua alasan paling penting untuk menawarkan uang sekolah
dan tunjangan pendidikan lainnya.
Banyak organisasi publik dan nirlaba memberikan penggantian biaya kuliah
kepada karyawan untuk pendidikan tambahan jika karyawan menerima nilai B atau
lebih baik untuk kursus tersebut. Sementara beberapa organisasi yang lebih kecil
atau kurang modal mungkin tidak mampu menawarkan manfaat ini, sebagian besar
pemberi kerja dapat membantu karyawan mereka dengan cara lain. Pengusaha
memiliki kebijaksanaan untuk menetapkan jadwal kerja yang fleksibel untuk
mengakomodasi jadwal kelas karyawan. Misalnya, jika seorang karyawan
menghadiri kelas di malam hari,
Benefits 299
karyawan tersebut dapat diizinkan untuk pergi lebih awal hari

itu untuk melakukan perjalanan ke kelas. Beberapa majikan
mungkin tidak mampu membayar biaya kuliah; namun, mereka
mungkin mampu membeli buku teks yang dapat menjadi milik
organisasi setelah kelas selesai. Bila perlu, majikan dapat
mengganti biaya kuliah untuk menghadiri konferensi di luar
kota. Seringkali biaya kelas kuliah untuk satu semester
pembelajaran kurang dari biaya pendaftaran konferensi, hotel,
makan, dan biaya transportasi, belum lagi waktu cuti karyawan.
Pengusaha dapat memberikan informasi kepada karyawan mereka tentang
kredit pajak dan pengurangan sanksi oleh IRS yang tersedia untuk membantu
mengimbangi biaya pendidikan tinggi. Misalnya, Kredit Harapan memberikan
kredit hingga $ 1,650 per siswa yang memenuhi syarat, hanya tersedia sampai dua
tahun pertama pendidikan pasca sekolah menengah selesai. Kredit Pembelajaran
Seumur Hidup memberikan kredit hingga $2.000 per pengembalian, dan tidak ada
batasan jumlah tahun kredit pembelajaran seumur hidup dapat diklaim berdasarkan
pengeluaran siswa yang sama. Ini tersedia untuk semua tahun pendidikan pasca
sekolah menengah dan untuk kursus yang diambil untuk memperoleh atau
meningkatkan keterampilan kerja. Ini tersedia untuk jumlah tahun yang tidak
terbatas; siswa tidak perlu mengejar gelar atau kredensial pendidikan lain yang
diakui; tersedia untuk satu atau lebih kursus; dan aturan hukuman kejahatan narkoba
yang mendiskualifikasi siswa yang memenuhi syarat untuk menerima bantuan
keuangan tidak berlaku. Kredit Pembelajaran Seumur Hidup mungkin dibatasi oleh
jumlah pendapatan siswa dan jumlah kewajiban pajak.
Masalah Kualitas Kerja dan Kualitas Hidup

Changes in family structures and employee
priorities have encouraged the evolution of a Pengusaha yang ingin
variety of employer-provided benefits. bersaing untuk mendapatkan
Employers wishing to compete for highly karyawan yang sangat
skilled employees believe that quality-of- terampil
work and quality-of-life benefits can give percaya bahwa
them a competitive edge. kualitas kerja dan
Quality-of-life and quality-of-work manfaat kualitas hidup dapat
benefits have become very important in memberi
mereka keunggulan
kompetitif.
kemampuan organisasi untuk menarik dan memotivasi karyawan. Banyak organisasi nirlaba
tidak dapat bersaing dalam manfaat seperti perawatan anak, perawatan gigi, atau penggantian
biaya kuliah, sehingga untuk tetap kompetitif, mereka cenderung menawarkan asuransi
kesehatan dan banyak fleksibilitas sebagai cara untuk membantu karyawan dalam
menyeimbangkan pekerjaan dan keluarga.
Preston (1990) menemukan bahwa kesempatan untuk melakukan berbagai

pekerjaan dan untuk meningkatkan pengembangan keterampilan seseorang telah
berperan penting dalam menarik perempuan ke organisasi nirlaba. Banyak
perempuan memilih untuk bekerja di organisasi non profit meskipun sering kali
upah yang mereka berikan lebih rendah untuk memanfaatkan peluang yang mereka
tawarkan. Organisasi tidak boleh mengabaikan pentingnya peningkatan kualitas
kerja dan kualitas hidup dalam memotivasi karyawan.
Manfaat Fleksibel
Pada awal tahun 1970-an, organisasi sektor swasta menyadari bahwa struktur
keluarga yang berbeda memerlukan tunjangan karyawan yang berbeda (Johnson,
1988; Wallace & Fay, 1988). Rencana tunjangan karyawan konvensional dirancang
untuk memenuhi kebutuhan struktur keluarga yang dominan selama tahun 1940-an
dan 1950-an: seorang ayah yang bekerja dan tanggungannya (seorang istri yang
tinggal di rumah dengan anak-anak kecil). Saat ini, keluarga telah berubah, begitu
pula kebutuhan mereka. Struktur keluarga saat ini sering kali mencakup orang tua
tunggal, banyak generasi, dan kemitraan rumah tangga. Peningkatan berkelanjutan
dalam karir ganda dan keluarga orang tua tunggal kemungkinan akan menghasilkan
permintaan yang berkelanjutan untuk berbagai layanan perawatan lansia dan anak.
Beberapa solusi telah menjadi rencana asuransi kelompok yang disponsori oleh
pemberi kerja yang memberikan premi lebih rendah, atau rekening pengeluaran
fleksibel yang memungkinkan fleksibilitas yang lebih besar dalam jenis layanan
yang akan dibayar oleh manfaat (Daley, 1998; Kossek, DeMarr, Backman, & Kolar,
1993).
Di masa lalu, istri sering merawat orang tua atau mertua dan anak yang sudah
lanjut usia. Saat ini ada banyak keluarga atau keluarga dengan orang tua tunggal di
mana kedua pasangan bekerja penuh waktu, dan mereka tidak dapat merawat anak-
anak atau orang tua mereka selama jam kerja mereka. Jadi, banyak rencana
tunjangan sekarang memiliki ketentuan untuk perawatan orang tua dan anak.
Karyawan dengan anak kecil mungkin memerlukan penitipan anak, karyawan
dengan orang tua yang lanjut usia atau orang tua yang lemah mungkin lebih
menyukai perawatan lansia, dan karyawan tanpa tanggungan dapat memilih
tunjangan lain, seperti perawatan gigi.
Benefits 301
Tanggung jawab penitipan anak dan orang tua berdampak pada kinerja
pekerjaan serta biaya keuangan. Penelitian telah menemukan bahwa tanggung jawab
pengasuh mengakibatkan penggunaan telepon secara berlebihan di tempat kerja,
keterlambatan, dan waktu istirahat yang tidak dijadwalkan. Waktu karyawan yang
dihabiskan untuk tanggung jawab pengasuh mempengaruhi produktivitas,
ketidakhadiran, pergantian, dan moral (Nelson-Horchler, 1989). Sebuah survei yang
dilakukan oleh National Alliance of Caregiving and Evercare, sebuah divisi dari
UnitedHealth Group, menemukan bahwa anggota keluarga yang bertanggung jawab
untuk pengasuhan sering menghabiskan rata-rata sekitar $5.500 per tahun untuk
biaya pengasuhan, di samping tekanan fisik dan emosional yang sudah ada
(Evercare dan Aliansi Pengasuhan Nasional, 2007).
Isu yang muncul di semua sektor adalah penyediaan manfaat kemitraan

domestik bagi karyawan. Manfaat tersebut memperluas cakupan manfaat tempat
kerja untuk pasangan heteroseksual atau gay yang belum menikah. Salah satu cara
untuk mendukung karyawan dan membuat mereka merasa menjadi bagian dari
organisasi adalah dengan mengenali dan menghormati keluarga alternatif. Asuransi
kesehatan, cuti sakit, cuti berkabung, program pensiun, manfaat asuransi jiwa, dan
akses ke program bantuan karyawan adalah beberapa manfaat yang telah diperluas
ke mitra domestik. Biasanya, pasangan memenuhi syarat jika mereka hidup bersama
dan secara bersama-sama bertanggung jawab atas kesejahteraan finansial mereka
(Gossett & Ng, 2008).
Program Bantuan Karyawan

Program bantuan karyawan adalah jenis manfaat lain yang diberikan oleh pemberi
kerja. Konflik perkawinan, penyalahgunaan alkohol dan zat, stres dalam keluarga,
AIDS, dan masalah kesehatan lainnya adalah beberapa masalah yang muncul dalam
pekerjaan dengan karyawan. Masalah-masalah ini sering mengakibatkan
produktivitas dan moral karyawan yang lebih rendah dan juga dapat menyebabkan
kewajiban hukum dan biaya keuangan yang tinggi bagi pemberi kerja. EAP
menyediakan layanan konseling bagi karyawan dan keluarganya. Di masa lalu,
fokus EAP adalah pada alkoholisme dan masalah terkait narkoba. Layanan EAP
sejak itu diperluas untuk mencakup konseling untuk masalah perkawinan,
penyalahgunaan narkoba, penyakit mental, tekanan keuangan, dan peningkatan
komunikasi majikan-karyawan.
EAP juga menangani masalah seperti pencegahan, kesehatan dan kesejahteraan,
advokasi karyawan, dan tempat kerja yang disfungsional. Karyawan dengan
kehidupan yang penuh tekanan lebih sering absen, yang mengakibatkan hilangnya
produktivitas. Program kesehatan dirancang untuk meningkatkan kesehatan fisik
dan psikologis karyawan, sehingga mengurangi terjadinya dan keparahan masalah
medis dan menurunkan biaya dan jumlah klaim medis (Hyland, 1990). Kelas
pencegahan kecelakaan, seminar berhenti merokok, program pengendalian berat
badan dan nutrisi, lokakarya manajemen stres, dan program latihan di tempat juga
merupakan hasil dari EAP. Namun, penggunaan EAP terbesar masih untuk
kecanduan narkoba atau alkohol. Pengusaha semakin terlibat karena tes alkohol dan
narkoba diperlukan untuk banyak posisi pekerjaan.
Tes Alkohol dan Narkoba

Penyalahgunaan zat adalah masalah yang meluas di angkatan kerja Amerika.
Penyalahgunaan alkohol dan narkoba disebut-sebut sebagai penyebab penurunan
produktivitas dan peningkatan kecelakaan terkait pekerjaan. Untuk memerangi
penyalahgunaan zat di tempat kerja, pembuat undang-undang, hakim, dan badan
pengatur telah mengeluarkan undang-undang atau membuat keputusan yang
mengatur pengujian penyalahgunaan zat di tempat kerja.
Pada tahun 1986, Presiden Reagan menandatangani Perintah Eksekutif 12564,
yang mengharuskan agen federal untuk membuat program untuk menguji pekerja di
posisi sensitif untuk penggunaan narkoba ilegal dan untuk membuat program
pengujian obat sukarela untuk semua karyawan lainnya. Pada tahun 1988, Kongres
mengesahkan Undang-Undang Tempat Kerja Bebas Narkoba. Undang-undang tersebut
mengharuskan kontraktor federal dan penerima hibah yang menerima lebih dari dua
puluh lima ribu dolar dalam bisnis pemerintah untuk menyatakan bahwa mereka akan
mempertahankan tempat kerja bebas narkoba. Organisasi yang tidak mematuhi
persyaratan undang-undang tersebut dapat ditangguhkan pembayarannya dan
kehilangan kontrak pemerintah hingga lima tahun.
Organisasi nirlaba yang merupakan penerima dana federal lebih dari dua puluh
lima ribu dolar diwajibkan untuk mematuhi Undang-Undang Tempat Kerja Bebas
Narkoba. Pemerintah negara bagian dan lokal mungkin juga mewajibkan kontraktor
pemerintah untuk mematuhi upaya pencegahan penyalahgunaan narkoba. Selain itu,
lembaga nonprofit yang menerima dana negara bagian atau lokal, atau keduanya,
diharapkan mematuhi peraturan negara bagian.
Karyawan nirlaba yang dipekerjakan di bawah perjanjian perundingan bersama
dapat tunduk pada kebijakan pengujian obat-obatan terlarang dan alkohol yang
diberlakukan oleh pemberi kerja. Pada tahun 1989, Dewan Hubungan Perburuhan
Nasional memutuskan bahwa pengujian obat-obatan terhadap karyawan merupakan
subjek wajib dari perundingan bersama tetapi pengujian obat-obatan dari pelamar tidak
(Johnson-Bateman Company, 1989). Keputusan ini dibatalkan oleh Pengadilan Sirkuit
Ketujuh dalam kasus Chicago Tribune v. Dewan Hubungan Perburuhan Nasional
(1992). Pengadilan menyatakan bahwa surat kabar tersebut dapat mengandalkan
klausul hak pengelolaan yang luas untuk menerapkan program pengujian obat secara
sepihak. Klausul hak manajemen memberi majikan hak eksklusif “untuk menetapkan
Benefits 303
dan menegakkan aturan dan peraturan yang wajar terkait dengan pengoperasian
fasilitas dan perilaku karyawan.”
Pegawai publik telah diisolasi oleh Konstitusi AS dari penggunaan tes narkoba
yang berubah-ubah. Mereka telah menantang pengujian obat dengan alasan bahwa itu
melanggar larangan Amandemen Keempat terhadap penggeledahan dan penyitaan
yang wajar. Mahkamah Agung memberikan dua keputusan tentang masalah ini pada
tahun 1989. Dalam Skinner v. Railway Labor Executives Association (1989) dan
National Treasury Employee Union v. Von Raab (1989), Pengadilan memutuskan
bahwa pemberi kerja publik mungkin memerlukan tes narkoba ketika pemerintah
memaksa ada kepentingan yang mengesampingkan hak privasi karyawan. Pengadilan
menegakkan pengujian obat-obatan ketika kesehatan dan keselamatan publik terancam
atau untuk pekerjaan penegakan hukum yang terlibat dalam kegiatan larangan narkoba.
Amandemen Keempat tidak berlaku untuk organisasi nirlaba dan swasta, yang
mungkin dibatasi oleh ketentuan konstitusional negara bagian, undang-undang
negara bagian dan lokal yang mengatur pengujian obat, kewajiban perundingan
bersama di bawah Undang-Undang Hubungan Perburuhan Nasional, dan undang-
undang federal dan negara bagian yang melarang diskriminasi kerja pada dasar
kecacatan. Penting bagi pengusaha untuk meninjau undang-undang dan peraturan
ini sebelum menerapkan kebijakan pengujian obat.
Undang-undang Pengujian Karyawan Transportasi Omnibus, yang disahkan
oleh Kongres pada tahun 1992 dan direvisi pada tahun 2005, mewajibkan pengujian
alkohol dan zat-zat yang dikendalikan terhadap karyawan dalam pekerjaan yang
sensitif terhadap keselamatan di bidang transportasi, terlepas dari sektor mana
mereka bekerja. Setiap karyawan diwajibkan untuk memegang komersial SIM atau
yang melakukan fungsi sensitif keselamatan tertutup lainnya harus diuji. Undang-
undang mensyaratkan pengujian pasca-kecelakaan dan acak, serta pengujian ketika
ada kecurigaan yang masuk akal bahwa karyawan berada di bawah pengaruh zat-zat
yang dikendalikan.
Semua organisasi harus menetapkan kebijakan penyalahgunaan alkohol dan zat,
dan supervisor harus dilatih untuk mengidentifikasi tanda-tanda peringatan dan
diinstruksikan untuk merujuk karyawan ke EAP untuk evaluasi lebih lanjut.
Beberapa tanda umum penyalahgunaan alkohol dan zat adalah perubahan suasana
hati, bicara cadel, kehilangan ingatan, dan kantuk. Mungkin ada penurunan
produktivitas, atau peningkatan ketidakhadiran, keterlambatan, dan kecelakaan
kerja. Pengawas harus dididik dalam masalah penyalahgunaan zat; mereka harus
tahu bagaimana mengidentifikasi masalah dan program bantuan apa yang tersedia
bagi karyawan.
Kebijakan pengujian alkohol dan obat-obatan harus memberikan pemberitahuan
tertulis kepada karyawan bahwa pengujian akan dilakukan, menjelaskan prosedur
yang akan digunakan dalam pengujian, menerapkan lacak balak sehingga sampel
tidak hilang atau tertukar, konfirmasikan pengujian positif dengan lebih banyak tes
sensitif, dan memastikan kerahasiaan hasil tes. Setelah seorang karyawan

menyelesaikan rehabilitasi dan siap untuk kembali bekerja, organisasi harus
meminta dokumentasi tertulis dari profesional perawatan kesehatan bahwa
karyawan tersebut dalam pemulihan dan tidak lagi menggunakan obat-obatan atau
alkohol.
Lingkungan Kerja yang Fleksibel

Perubahan struktur keluarga telah memusatkan perhatian tidak hanya pada perlunya
variasi dalam tunjangan yang diberikan majikan tetapi juga pada kebutuhan akan
kebijakan tempat kerja yang lebih fleksibel. Pengusaha harus mengakui bahwa
kehidupan keluarga dan pekerjaan telah berubah, yang menyebabkan meningkatnya
stres pada karyawan karena mereka berusaha untuk menyeimbangkan tuntutan
pekerjaan dan kehidupan keluarga. Karyawan yang tidak dapat mengelola tuntutan
yang saling bertentangan ini seringkali kurang produktif, lebih sering absen, dan
memiliki semangat kerja yang lebih rendah.
Untuk lebih memenuhi kebutuhan karyawan mereka, banyak organisasi telah
mengembangkan struktur kerja yang fleksibel. Waktu fleksibel, shift sukarela ke
pekerjaan paruh waktu, pembagian pekerjaan, cuti fleksibel, minggu kerja yang padat,
dan peluang kerja di rumah atau jarak jauh adalah beberapa strategi yang digunakan
untuk mengurangi konflik pekerjaan dan keluarga.
Masalah lain yang mempengaruhi moral dan motivasi di tempat kerja adalah karier
yang stagnan, atau ketidakmampuan untuk naik level dalam organisasi. Sebagai
lembaga publik dan nirlaba dihadapkan dengan peluang promosi yang lebih sedikit,
lebih banyak karyawan telah mencapai dataran tinggi karir. Untuk menjaga motivasi
karyawan, organisasi harus melembagakan kebijakan HRM yang berfokus pada
kontribusi yang dapat diberikan karyawan kepada organisasi tanpa dipromosikan.
Teknik seperti rotasi pekerjaan, perluasan pekerjaan, gaji berdasarkan keterampilan,
dan istirahat pertengahan karir telah digunakan untuk mempertahankan motivasi
karyawan.
Rotasi pekerjaan memungkinkan pekerja untuk mendiversifikasi kegiatan mereka.
Karyawan melakukan berbagai tugas dengan pindah ke aktivitas baru ketika tugas
mereka saat ini tidak lagi menantang atau ketika jadwal kerja menentukannya. Dengan
demikian mereka diberikan berbagai pengalaman yang memperluas keterampilan
mereka, memberi mereka pemahaman yang lebih besar tentang kegiatan lain dalam
lembaga, dan mempersiapkan mereka untuk memikul lebih banyak tanggung jawab.
Pembesaran pekerjaan meningkatkan cakupan pekerjaan dengan meningkatkan jumlah
operasi yang diperlukan di dalamnya. Pekerjaan menjadi lebih beragam dan menantang
karena lebih banyak tugas yang harus diselesaikan. Pembayaran berbasis pengetahuan
atau keterampilan dapat digunakan untuk membuat karyawan tetap termotivasi dengan
membuat mereka tetap terlibat dalam mempelajari keterampilan baru. Karyawan tidak
Benefits 305
dipromosikan ke posisi tingkat yang lebih tinggi, tetapi mereka masih mampu
melakukan keterampilan baru dan memikul tanggung jawab baru.
Biasanya, istirahat pertengahan karir atau cuti panjang telah dianggap sebagai
salah satu manfaat akademisi. Namun, banyak organisasi lain mulai menyadari manfaat
dari waktu yang dihabiskan di luar pekerjaan, dan beberapa yayasan bersedia
memberikan dukungan untuk cuti panjang.
Tidak semua organisasi mampu memberikan cuti berbayar kepada karyawan,
sehingga beberapa telah mengembangkan alternatif, seperti cuti tidak dibayar dengan
jaminan pekerjaan saat kembali atau cuti tidak dibayar tetapi dengan penggantian uang
sekolah untuk membiayai biaya sekolah.
Bantuan Penempatan
PHK karena kesulitan ekonomi, konsolidasi, merger, reorganisasi, perubahan
manajemen, dan relokasi atau penghapusan posisi atau program tertentu telah
menghasilkan tawaran bantuan penempatan sebagai keuntungan. Beberapa manfaat
bantuan outplacement termasuk bantuan dalam mengembangkan resume, rujukan ke
agen tenaga kerja, dan tes keterampilan dan bakat.
Kesimpulan
Tunjangan yang diberikan majikan memainkan peran penting dalam SHRM.
Sebagian besar organisasi menawarkan berbagai manfaat, mulai dari yang
diamanatkan oleh undang-undang, seperti Jaminan Sosial, kompensasi
pengangguran, dan kompensasi pekerja, hingga yang opsional, seperti pensiun,
asuransi kesehatan, cuti kerja berbayar, pendidikan program, dan berbagai program
kualitas hidup dan kualitas kerja.
Jenis tunjangan yang diberikan pemberi kerja adalah kunci untuk menarik
pelamar yang berkualitas, mendorong loyalitas dan pekerjaan jangka panjang, serta
memotivasi dan memberi penghargaan kepada karyawan lama. Literatur tentang
budaya organisasi dan retensi karyawan menunjukkan bahwa strategi sumber daya
manusia yang berbeda menghasilkan iklim psikologis yang berbeda yang
mendorong berbagai tingkat komitmen dan retensi di antara karyawan. Hal ini
terutama berlaku di sektor publik dan nirlaba, di mana seringkali ada sedikit
kesempatan untuk mendapatkan gaji yang lebih tinggi. Tunjangan yang fleksibel
dan kompetitif adalah salah satu cara untuk menarik kandidat dan mempertahankan
pekerja (Reddick & Coggburn, 2007). Dalam analisis pergantian sukarela di
pemerintah negara bagian, Selden dan Moynihan (2000) menemukan bahwa faktor
paling signifikan dalam mengurangi pergantian sukarela adalah penyediaan
penitipan anak di tempat. Tunjangan fleksibel yang peka terhadap kebutuhan
karyawan memiliki keuntungan dalam menciptakan iklim kerja yang kondusif bagi
tingkat komitmen, kepuasan, dan moral karyawan yang tinggi.
Latihan 10.1: Mendukung Adopsi di Carmel, Indiana

Carmel, Indiana, baru-baru ini menyetujui rencana untuk menawarkan masing-
masing dari lima ratus karyawan kotanya hingga lima ribu dolar biaya adopsi per
anak, dengan maksimum sepuluh ribu dolar per karyawan. Manfaat tersebut akan
mencakup biaya seperti biaya agen dan penempatan, biaya pengadilan, dan biaya
pengobatan untuk ibu dan anak yang melahirkan. Uang ini akan berasal dari
rekening perawatan kesehatan karyawan kota. Carmel menjalankan program
asuransi kesehatannya sendiri dengan administrator pihak ketiga. Direktur sumber
daya manusia kota, Barbara Lamb, mengatakan departemennya memikirkan inisiatif
ini selama beberapa tahun: “Kami selalu mencari hal-hal yang dapat kami lakukan
dalam pencarian tanpa akhir untuk membuat paket manfaat kami semenarik
mungkin.”
Beberapa, bagaimanapun, mempertanyakan apakah pegawai kota harus
menerima bantuan dari uang pembayar pajak. Anggota dewan Kota Carmel Eric
Seidensticker mengatakan dia tidak memandang adopsi sebagai masalah asuransi,
terutama yang seharusnya tidak berasal dari dana kota. “Hanya karena perusahaan
lain memberikan manfaat tidak berarti itu bertanggung jawab secara fiskal.”
Pada tahun 2006, 45 persen pemberi kerja menawarkan tunjangan adopsi,
menurut survei terhadap 916 pemberi kerja yang disponsori oleh Dave Thomas
Foundation for Adoption, sebuah organisasi nirlaba yang mendorong untuk
meningkatkan jumlah adopsi secara nasional.
Gloria Hochman, direktur komunikasi untuk Pusat Adopsi Nasional, sebuah
kelompok advokasi adopsi, mengatakan bahwa menawarkan manfaat bantuan
adopsi adalah langkah cerdas bagi pemberi kerja. Karena tidak banyak karyawan
yang memanfaatkan opsi ini, opsi ini memberikan cara yang relatif murah untuk
membuat perusahaan menjadi tempat kerja yang lebih menarik.
pertanyaan
1. Apa keuntungan dan kerugian dari menawarkan tunjangan adopsi kepada
karyawan? Apakah manfaat ini konsisten dengan SHRM? Jelaskan tanggapan
Anda.
2. Apakah menurut Anda pemberi kerja harus menawarkan tunjangan yang berlaku
untuk sebagian karyawan dan bukan tenaga kerja umum? Jelaskan posisi Anda.
Sumber: Jarosz (2007); Program Bantuan Adopsi Kota Carmel (2008, Januari).
Benefits 307
Latihan 10.2: Depresi yang Dilaporkan oleh 7 Persen Tenaga

Kerja
Pejabat pemerintah melacak depresi dalam dua puluh satu kategori pekerjaan
utama. Mereka menggabungkan data dari tahun 2004 hingga 2006 untuk
memperkirakan episode depresi dalam satu tahun terakhir. Informasi tersebut
berasal dari Survei Nasional Penggunaan dan Kesehatan Narkoba, yang mencatat
depresi seumur hidup dan tahun lalu.
Depresi menyebabkan hilangnya produktivitas sebesar $30 miliar hingga $44
miliar per tahun. Secara keseluruhan, 7 persen pekerja penuh waktu berjuang
melawan depresi pada tahun lalu. Hampir 11 persen pekerja perawatan pribadi,
yang pekerjaannya mencakup perawatan anak dan membantu orang tua dan
penyandang disabilitas berat dengan kebutuhan sehari-hari mereka, melaporkan
depresi yang berlangsung selama dua minggu atau lebih.
Pekerja yang menyiapkan dan menyajikan makanan—juru masak, bartender,
pramusaji, dan pramusaji—memiliki tingkat depresi tertinggi kedua di antara
karyawan tetap: 10,3 persen. Pekerja perawatan kesehatan dan pekerja sosial terikat
pada 9,6 persen.
Sebuah peringatan untuk penelitian ini adalah bahwa kategori pekerjaan yang
dikelompokkan cukup luas, dengan karyawan dikelompokkan dalam kategori yang
sama dengan sedikit kesamaan, seperti seni, hiburan media, dan olahraga. Dan
seorang pekerja penitipan anak memiliki pekerjaan yang berbeda dari asisten
perawat yang membantu orang tua.
Ini adalah tingkat depresi per kategori:
Personal care and service: 10.8% Transportation and material moving: 6.4%
Food preparation and serving related: Mathematical and computer science: 6.2%
10.3%
Community and social services: 9.6% Production: 5.9%
Health care practitioners and technical: Management: 5.8%
9.6%
Arts, design, entertainment, sports, and Farming, ffshing, and forestry: 5.6%
media: 9.1%
Education, training, and library: 8.7% Protective services: 5.5%
Office and administrative support: 8.1% Construction and extraction: 4.8%
Building and grounds cleaning and Installation, maintenance, and repair: 4.4%
maintenance: 7.3% Life, physical, and social science: 4.4%
Financial: 6.7% Engineering, architecture, and surveyors:
Sales and related: 6.7% 4.3%
Legal: 6.4%
pertanyaan
1. Sejumlah besar pekerja yang menanggapi survei dipekerjakan dalam pekerjaan
yang didominasi oleh penyedia layanan nirlaba dan publik. Mengetahui
kejadian depresi dalam pekerjaan tersebut, strategi SHRM apa yang akan Anda
terapkan untuk membantu para pekerja?
2. Manfaat apa yang ingin Anda promosikan dan terapkan untuk meminimalkan
jumlah karyawan yang menderita depresi?
Sumber: Penyalahgunaan Zat dan Administrasi Layanan Kesehatan Mental

(SAMSA) (2007); Freking (2007).
Benefits 309
Pertanyaan Bab
1. Mengapa manfaat merupakan komponen penting dari SHRM?
2. Anda telah diminta oleh direktur HRM untuk meninjau program tunjangan yang
ada dan membuat rekomendasi untuk perbaikan program bagi karyawan di
lembaga Anda. Faktor apa yang harus Anda pertimbangkan, dan mengapa?
Aktivitas Daring
1. Dalam kelompok kecil, setiap anggota harus memilih sebuah negara bagian,
kemudian kelompok tersebut harus mendiskusikan persamaan dan perbedaan
antar negara bagian dan membandingkan serta membedakan kebijakan
kompensasi pekerja untuk setiap negara bagian. Negara bagian mana yang
memberikan manfaat terbaik dari sudut pandang karyawan? Untuk informasi
lebih lanjut tentang kompensasi pekerja kunjungi: www.law .
cornell.edu/topics/workers_compensation.html.
2. Kunjungi situs Web Employee Benefit Research Institute. Sebagai karyawan,
topik apa yang paling menarik perhatian Anda, dan mengapa? Dari sudut
pandang pemberi kerja, topik apa yang paling menjadi perhatian Anda, dan
mengapa? Apakah mereka sama atau berbeda?
3. Setelah skandal perusahaan, banyak pegawai sektor swasta menghadapi risiko
pensiun, dan banyak dana pensiun sektor publik yang terkena penurunan di
pasar saham kekurangan dana. Kunjungi situs Web Pusat Hak Pensiun dan situs
Web Perusahaan Jaminan Manfaat Pensiun, dan kembangkan daftar lima
pertanyaan untuk ditanyakan kepada administrator pensiun Anda tentang
solvabilitas pensiun Anda di masa depan.
kamu
BAB SEBELAS
PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
• Tentukan pelatihan dan diskusikan mengapa pendekatan manajemen

sumber daya manusia strategis (SHRM) penting dalam lingkungan saat ini
• Definisikan pengembangan, dan diskusikan mengapa pendekatan SHRM
penting di lingkungan saat ini
• Jelaskan metode penyampaian pelatihan yang berbeda
• Jelaskan metode yang digunakan untuk mengevaluasi kegiatan pelatihan
dan pengembangan
• Jelaskan peran staf SDM dalam merancang dan mengimplementasikan
program pengembangan karir
• Memahami mengapa penting untuk mengintegrasikan program
pengembangan karir dengan program SDM lainnya seperti manajemen
kinerja, pelatihan, seleksi, dan kompensasi
T ia menuntut ditempatkan pada organisasi publik dan nirlaba terus berubah.

Lembaga terancam pemotongan anggaran dan pengurangan staf, sementara warga
dan klien meminta peningkatan tingkat layanan atau layanan baru. Pensiunan baby
3
1
0
boomer membawa serta pengetahuan yang telah mereka peroleh selama bertahun-
tahun, seringkali meninggalkan karyawan yang kurang berpengalaman untuk
memberikan layanan. Perubahan teknologi membutuhkan
3
1
1
keterampilan baru. Pekerjaan menuntut karyawan untuk memikul tanggung jawab yang
lebih menantang. Perampingan staf manajerial di banyak organisasi mengharuskan
supervisor tingkat pertama memiliki keterampilan konseptual dan komunikasi di
samping keterampilan teknis dan terapan mereka. Manajer tingkat yang lebih tinggi
harus mengembangkan keterampilan yang memungkinkan mereka memahami
lingkungan eksternal dan mengembangkan strategi organisasi. Organisasi
menggunakan pelatihan dan pengembangan untuk meningkatkan keterampilan
karyawan dan mengembangkan kapasitas mereka untuk mengatasi tuntutan lingkungan
kerja yang terus berubah. Instansi yang ingin memberikan layanan berkualitas tinggi
harus mengembangkan strategi untuk memaksimalkan sumber daya manusianya.
Perubahan telah menjadi bagian tak terelakkan dari kehidupan organisasi, dan
organisasi harus belajar bagaimana mengelolanya. Lembaga publik dan nirlaba perlu
membantu karyawan menghadapi perubahan. Pelatihan strategis dan kegiatan
pengembangan harus direncanakan jika lembaga ingin berkembang.
Teknologi sedang digunakan untuk berkomunikasi dengan banyak orang di
wilayah geografis yang luas, menghilangkan kebutuhan untuk berada di dekatnya
untuk interaksi pribadi. Demografi sedang berubah; misalnya, warga lanjut usia
sekarang merupakan persentase yang signifikan dari populasi, dan telah terjadi
peningkatan jumlah ras dan etnis minoritas yang dipekerjakan di lembaga publik dan
nirlaba. Pekerjaan menjadi kurang terspesialisasi, memaksa karyawan bekerja dalam
tim untuk memberikan layanan, dan produktivitas perlu ditingkatkan meskipun
personel dan sumber daya keuangan menurun.
Perubahan tujuan, pembelian peralatan baru, pemberlakuan undang-undang atau
peraturan baru, fluktuasi ekonomi, peningkatan tekanan dari pemangku kepentingan,
dan tindakan pesaing adalah beberapa variabel yang mempengaruhi perubahan. Saat ini
Anda sering menemukan empat generasi pekerja dengan prioritas dan tujuan karir yang
berbeda bekerja bersama dalam satu unit: tradisionalis (mereka yang lahir antara 1920
dan 1945), baby boomer (lahir antara 1946 dan 1964), Generasi X (lahir antara 1965
dan 1980) dan Milenial (lahir antara 1981 dan 2000). Setiap generasi memiliki
karakteristik yang berbeda dalam hal kebutuhan pelatihan dan pengembangan, serta
gaya belajar mereka. Ketika tradisionalis dan baby boomer mulai pensiun, departemen
perlu memastikan bahwa mereka memiliki karyawan yang dapat mengambil
pengetahuan dan keterampilan yang akan hilang. Mereka membutuhkan strategi untuk
mempertahankan pengetahuan mereka.
Karena tuntutan pada organisasi terus berubah, sangat penting bahwa organisasi
menerapkan kegiatan pelatihan dan pengembangan untuk memastikan bahwa staf
mereka memiliki pengetahuan, keterampilan, kemampuan, dan karakteristik lain yang
diperlukan (KSAOCs) untuk menghadapi tantangan baru ini. Pelatihan dapat
ditargetkan untuk membantu karyawan mempelajari keterampilan khusus pekerjaan
baru, meningkatkan kinerja mereka, atau menyesuaikan sikap dan perilaku mereka.
Training and Development 313
Seringkali orang memiliki keterampilan dan pengetahuan untuk melakukan pekerjaan,

tetapi mereka tidak memiliki motivasi untuk menunjukkan kemampuan mereka.
Seringkali kebutuhan akan pelatihan dihasilkan dari perubahan di seluruh lembaga.
Ketika lembaga menawarkan layanan baru, perlu mematuhi undang-undang atau
peraturan baru, menghadapi merger atau pengurangan staf, atau perlu mempelajari
teknologi baru, upaya pelatihan di seluruh lembaga diperlukan. Perubahan perlu
diantisipasi; kebutuhan pelatihan dan pengembangan harus diidentifikasi,
direncanakan, dan dianggarkan. Mengembangkan program pelatihan jangka panjang
yang komprehensif memerlukan rencana manajemen sumber daya manusia (SHRM)
strategis dan pengakuan bahwa dalam ekonomi pengetahuan saat ini, karyawan adalah
sumber daya yang paling berharga. Jika pengetahuan adalah penggerak ekonomi
utama, keterampilan tenaga kerja adalah modal nyata (Harris, 2001). Agensi yang ingin
menjadi layak harus mengembangkan strategi untuk memaksimalkan kemampuan
manusia mereka. Pelatihan dan pengembangan harus diintegrasikan ke dalam fungsi
inti manajemen sumber daya manusia (SDM).
Pelatihan dan pengembangan telah didefinisikan sebagai "upaya yang direncanakan
oleh sebuah organisasi untuk memfasilitasi pembelajaran perilaku yang berhubungan
dengan pekerjaan pada bagian dari karyawannya" (Wexley & Latham, 1991, hal. 3).
Program pelatihan dan pengembangan berusaha mengubah keterampilan, pengetahuan,
atau perilaku karyawan. Program dapat difokuskan pada peningkatan tingkat kesadaran
diri individu, peningkatan kompetensi individu dalam satu atau lebih bidang keahlian,
atau peningkatan motivasi individu untuk melakukan pekerjaannya dengan baik. Kadang-
kadang pelatihan ditujukan untuk isu-isu khusus, seperti English as a Second Language
(ESL), manajemen stres, manajemen waktu, manajemen risiko, kesehatan dan
keselamatan, dan layanan pelanggan. Di lain waktu, mungkin ada kebutuhan metode
untuk meningkatkan efektivitas tim, seperti membantu tim meningkatkan keterampilan
mereka untuk kerja tim yang efektif atau membantu mereka dalam memahami dinamika
hubungan interpersonal dan perilaku kelompok.
Penting untuk dicatat kata direncanakan dalam definisi Wexley dan Latham. Upaya
pelatihan dan pengembangan perlu dipikirkan, dan pertanyaan-pertanyaan berikut perlu
dijawab:
• Bagaimana kita dapat mengembangkan rencana pelatihan yang komprehensif

untuk memenuhi kebutuhan manajer, pejabat terpilih, staf pendukung, penyedia
layanan langsung, sukarelawan, dan anggota dewan?
• Metode apa yang dapat kita gunakan untuk menilai kebutuhan pelatihan lembaga
kita?
• Bagaimana kita dapat merancang dan mengimplementasikan program pelatihan?
• Metode penyampaian pelatihan apa yang akan kami gunakan?
• Bagaimana kita akan menunjukkan bahwa anggaran pelatihan telah digunakan
dengan baik?
Bab ini pertama-tama menyajikan langkah-langkah mendasar dalam pelatihan.
Selanjutnya, pengembangan karir didefinisikan, pengembangan manajerial dan
eksekutif dibahas, dan contoh upaya pelatihan dan pengembangan yang telah
dilaksanakan di organisasi publik dan nirlaba disajikan.
Proses Pelatihan
Proses pelatihan terdiri dari langkah-langkah dasar berikut: mengembangkan
tujuan; mengembangkan kurikulum, termasuk menentukan metodologi dan teknik
yang akan digunakan; memberikan pelatihan, termasuk diskusi tentang gaya
belajar; dan mengevaluasi pelatihan.
Butuh penilaian
Langkah pertama dalam proses pelatihan adalah menentukan kebutuhan pelatihan
yang spesifik. Kebutuhan dapat didefinisikan secara sederhana sebagai perbedaan
antara apa yang sedang dilakukan dan apa yang perlu dilakukan. Perbedaan ini
dapat ditentukan dengan melakukan penilaian kebutuhan keterampilan dan
pengetahuan yang saat ini dibutuhkan oleh posisi dan yang diantisipasi diperlukan
untuk masa depan. Sebuah penilaian kebutuhan sangat penting untuk membedakan
apakah kekurangan kinerja dapat dihilangkan dengan pelatihan. Tanpa penilaian
kebutuhan, adalah mungkin untuk merancang dan mengimplementasikan program
pelatihan sebagai solusi untuk masalah yang tidak terkait dengan kekurangan
pelatihan.
Misalnya, menjadi perhatian manajemen yang lebih tinggi bahwa seorang
supervisor menilai wanita dan minoritas lebih rendah daripada pria kulit putih, dan
penilaian tersebut tidak didasarkan pada kriteria kinerja terkait pekerjaan.
Supervisor dikirim ke pelatihan evaluasi kinerja, di mana dia dihadapkan pada
kesalahan penilaian umum dan kebutuhan akan standar kinerja yang jelas, umpan
balik yang tepat waktu, dan sebagainya. Terlepas dari pelatihan tersebut, supervisor
menolak untuk menggunakan kriteria kinerja terkait pekerjaan ketika dia
mengevaluasi staf perempuan dan minoritasnya. Pelatihan evaluasi kinerja tidak
menyelesaikan masalah; peringkat sengaja diturunkan karena prasangka, bukan
karena penyelia tidak memiliki pengetahuan tentang teknik evaluasi kinerja.
Penilaian kebutuhan yang sebenarnya akan menemukan bahwa masalahnya
berbeda dari apa yang semula dipikirkan dan bahwa solusinya mungkin
memerlukan jenis pelatihan yang berbeda. Dalam hal ini, supervisor tidak
kekurangan keterampilan; sebaliknya, sikap dan perilakunya yang perlu diubah.
Pelatihan keragaman multikultural atau pelatihan tentang diskriminasi pekerjaan

akan lebih tepat. Penilaian kebutuhan harus akurat jika ingin pelatihan berhasil.
Organisasi dapat menentukan kebutuhan pelatihan melalui berbagai teknik.
Analisis pekerjaan strategis yang dilakukan sebelum penilaian kebutuhan berguna.
Analisis pekerjaan harus mengidentifikasi KSAOC yang dibutuhkan pemegang
jabatan untuk melakukan pekerjaan mereka secara efektif hari ini dan di masa
depan. Survei dan wawancara dengan petahana dan supervisor; evaluasi kinerja
yang mengidentifikasi kekurangan kinerja; kritik atau keluhan dari klien, staf, atau
personel di instansi yang bekerja dengan karyawan; perubahan dalam undang-
undang atau peraturan atau prosedur operasi yang tertunda; dan permintaan untuk
pelatihan tambahan oleh petahana semuanya dapat memberikan petunjuk tentang
pelatihan apa yang dibutuhkan.
Pelatihan yang diperlukan untuk menyediakan KSAOC yang dibutuhkan harus
dibagi menjadi pelatihan yang dapat dipelajari di tempat kerja dan pelatihan yang
memerlukan instruksi formal. Misalnya, beberapa pekerjaan memerlukan sertifikasi
atau lisensi yang diamanatkan oleh peraturan negara bagian atau federal. Semakin
banyak negara bagian yang mensyaratkan, misalnya, bahwa konselor
penyalahgunaan zat harus bersertifikat negara. Di Missouri, paramedis diharuskan
lulus ujian tertulis negara bagian dan mengikuti kursus penyegaran setiap tiga tahun.
Di Negara Bagian New York, fasilitas perumahan nirlaba untuk remaja nakal atau
pelanggar status diwajibkan untuk mematuhi peraturan bahwa karyawan baru harus
menerima pelatihan tentang virus HIV dan AIDS dalam waktu lima belas hari
setelah dipekerjakan. Dalam contoh-contoh ini, pelatihan diberikan oleh para ahli di
luar agensi. Pelatihan untuk memperoleh KSAOC lain dapat diberikan di tempat
kerja. Meminta supervisor menjelaskan kebijakan dan prosedur baru atau melatih
karyawan tentang cara menggunakan peralatan baru dapat menjadi bagian dari
rencana pelatihan apa pun.
Mengembangkan Tujuan Pelatihan

Tujuan pelatihan adalah pernyataan yang menentukan KSAOC yang diinginkan
yang akan dimiliki karyawan di akhir pelatihan. Mereka tidak memasukkan hal-hal
yang diharapkan diketahui atau dapat dilakukan oleh peserta pelatihan sebelum
pelatihan. Tujuan memberikan standar untuk mengukur apa yang telah dicapai dan
menentukan tingkat pencapaian. Agar tujuan pelatihan bermanfaat, tujuan tersebut
harus dinyatakan sespesifik mungkin—misalnya:
Asisten rekreasi akan dapat menerapkan pertolongan pertama dasar kepada

peserta yang terluka, seperti membersihkan dan membalut lutut dan siku yang
tergores.
Supervisor akan dapat menjelaskan kebijakan pelecehan

seksual agensi kepada karyawan.
Resepsionis akan dapat mentransfer dan merutekan panggilan pada sistem
komunikasi telepon baru tanpa memutuskan penelepon.
Pengembangan tujuan pelatihan harus merupakan proses kolaboratif yang

menggabungkan masukan dari manajemen, penyelia, pekerja, dan pelatih untuk
memastikan bahwa tujuan tersebut masuk
akal dan realistis. Tiga faktor penentu
kemahiran dalam setiap komponen kinerja
The development of
adalah pengetahuan deklaratif atau
training objectives should
pengetahuan faktual, yang merupakan
be a collaborative process
pemahaman tentang hal-hal yang harus
incorporating input from
dilakukan; pengetahuan prosedural, atau
management, supervisors,
keterampilan dalam mengetahui bagaimana
workers, and trainers to
melakukannya; dan motivasi, atau arah,
ensure that the objectives
derajat, dan ketekunan usaha dalam
are reasonable and realistic.
melakukannya (Guion & Highhouse, 2006).
Mengembangkan Kurikulum
Setelah menilai kebutuhan pelatihan dan mengembangkan tujuan, kurikulum
pelatihan harus dikembangkan. Sebelum mengembangkan isi dan cara penyajian
informasi, analisis terhadap peserta pelatihan harus dilakukan. Langkah ini sangat
penting karena peserta pelatihan sering kali meresepkan jenis pelatihan yang
mungkin efektif. Beberapa masalah yang relevan untuk diperiksa antara lain sebagai
berikut:
• Apa tingkat pendidikan peserta? Misalnya, pengajaran di kelas mungkin

menakutkan bagi karyawan dengan pendidikan formal yang terbatas.
• Apa harapan peserta? Akankah semua peserta datang ke pelatihan dengan
keprihatinan yang sama?
• Apa tingkat pengetahuan peserta, sikap, dan hubungan satu sama lain?
• Apakah peserta siap menerima instruksi teknis?
• Apakah pelatihan itu sukarela atau dipaksakan dari atas?
• Jika pelatihan itu wajib, apakah peserta akan terancam?
Jawaban atas pertanyaan-pertanyaan ini akan memberikan beberapa panduan bagi

pelatih dalam mengembangkan kurikulum. Kurikulum harus memberikan informasi
yang diperlukan dan dikembangkan untuk memaksimalkan penyampaian KSAOCs.

Sejumlah teknik pelatihan dapat digunakan untuk memfasilitasi pembelajaran.
Pelatihan informal, di tempat kerja, dan pelatihan formal adalah jenis pelatihan yang
biasanya digunakan di sebagian besar organisasi publik dan nirlaba. Pelatihan terarah
lain mengacu pada metode pelatihan di mana satu atau lebih pelatih memikul tanggung
jawab untuk semua proses instruksi. Pelatihan mandiri mengacu pada metode pelatihan
di mana peserta pelatihan menggunakan buku kerja, CD-ROM, atau metode lain untuk
menargetkan keterampilan atau pengetahuan khusus yang relevan dengan pekerjaan,
tetapi individu tersebut bertanggung jawab untuk menyelesaikan instruksi. Instruksi
berbantuan teknologi dapat mencakup unsur-unsur instruksi yang diarahkan-lain dan
diarahkan-sendiri.
Salah satu keputusan pertama adalah apakah akan memberikan instruksi di tempat
kerja atau di luar pekerjaan di kelas, atau kombinasi keduanya. Instruksi di tempat kerja
berlangsung saat karyawan bekerja di lokasi kerja. Biasanya disediakan oleh
supervisor, yang menginstruksikan bawahan dengan cara yang benar untuk melakukan
tugas, seperti mengisi permintaan pesanan pembelian baru. Dalam contoh lain,
perwakilan dari departemen teknologi informasi mendemonstrasikan cara memuat dan
menyiapkan paket perangkat lunak baru.
Pelatihan di tempat kerja berguna ketika karyawan diharapkan menjadi mahir
dalam melakukan tugas-tugas tertentu atau menggunakan peralatan yang ditemukan di
tempat kerja mereka. Karena pelatihan berkaitan langsung dengan persyaratan
pekerjaan, maka transfer keterampilan menjadi lebih mudah. Karyawan belajar dengan
melakukan pekerjaan, dan mereka mendapatkan umpan balik langsung tentang
kemahiran mereka. Contoh lain dari pelatihan di tempat kerja adalah rotasi pekerjaan,
di mana karyawan berpindah dari pekerjaan ke pekerjaan pada interval yang
direncanakan, baik di dalam departemen mereka atau di seluruh organisasi. Sebagai
contoh, banyak organisasi melatih manajer dengan menempatkan mereka di posisi yang
berbeda di seluruh badan sehingga mereka mendapatkan perspektif yang luas dari
operasinya. Untuk mempertahankan pengetahuan dan keterampilan pekerja yang
pensiun, beberapa organisasi telah mengembangkan program pendampingan dan
pendampingan untuk memungkinkan pekerja muda melihat pekerja berpengalaman
beraksi. Strategi lain adalah mendorong pekerja yang lebih tua untuk mendiskusikan
bagaimana mereka melaksanakan proyek dan apa yang telah mereka pelajari dari
keberhasilan dan kegagalan mereka. Beberapa organisasi telah membuat forum blog
yang dapat digunakan karyawan untuk berbagi pengetahuan, dan yang lainnya telah
mengembangkan komunitas praktik: sebuah kelompok yang berkumpul untuk berbagi
informasi tentang masalah, isu, atau topik yang sama. Ini adalah cara untuk menyimpan
dan mengirimkan pengetahuan dari satu orang atau kelompok ke orang lain. Metode
lain adalah menggunakan wawancara insiden kritis atau kuesioner untuk
mendokumentasikan bagaimana kasus-kasus sulit ditangani, yang juga membantu
menciptakan memori institusional.

Beberapa KSAOC sulit untuk diajarkan di tempat kerja, jadi pelatihan di luar
tempat diperlukan. Misalnya, melatih pekerja sosial dalam keterampilan konseling
dan mendengarkan sulit dilakukan di meja mereka karena karyawan lain yang tidak
terlibat dalam pelatihan akan terganggu oleh instruksi tersebut. Pelatihan di luar
lokasi memberikan alternatif pelatihan di tempat kerja; karyawan menerima
pelatihan jauh dari tempat kerja mereka. Selain menghindari gangguan terhadap
rutinitas normal di lokasi kerja, pelatihan di luar lokasi memungkinkan penggunaan
lebih banyak variasi teknik pelatihan.
Diskusi beberapa teknik pelatihan umum lainnya berikut.
Ceramah Dalam format ceramah, seorang pelatih menyajikan materi kepada

sekelompok peserta pelatihan. Kuliah dikritik karena informasi di dalamnya
mengalir hanya ke satu arah: dari pelatih ke peserta pelatihan, yang cenderung
menjadi peserta pasif. Perbedaan pengalaman, minat, keahlian, dan kepribadian
peserta pelatihan diabaikan. Ceramah terbatas pada transfer materi kognitif. Wexley
dan Latham (1991) melaporkan bahwa kuliah bermanfaat ketika digunakan untuk
memperkenalkan informasi baru atau memberikan arahan lisan untuk tugas-tugas
belajar yang pada akhirnya akan dikembangkan melalui teknik lain. Ceramah mudah
beradaptasi untuk digunakan dengan teknik pelatihan lainnya.
Role Playing Role Playing memberikan kesempatan kepada peserta pelatihan

untuk melatih keterampilan antar pribadi dan komunikasi dengan menerapkannya
pada situasi yang nyata. Peserta diharapkan untuk memerankan peran yang akan
mereka mainkan dalam menanggapi masalah spesifik yang mungkin mereka hadapi
dalam pekerjaan mereka. Bermain peran dapat digunakan dalam berbagai konteks.
Akademi penegakan hukum menggunakannya ketika melatih petugas tentang cara
mewawancarai korban kejahatan, seperti anak-anak yang dilecehkan secara seksual,
atau saksi kejahatan. Bermain peran sering digunakan dalam pelatihan pengawasan
di mana peserta diminta untuk menasihati bawahan bermasalah yang diduga
memiliki masalah penyalahgunaan zat.
Studi Kasus Dalam studi kasus dalam pelatihan, peserta menganalisis situasi,
mengidentifikasi masalah, dan menawarkan solusi. Trainee disajikan dengan
deskripsi tertulis dari suatu masalah. Setelah membaca kasusnya, mereka
mendiagnosis masalah mendasar dan memutuskan apa yang harus dilakukan.
Kemudian, sebagai kelompok, mereka mendiskusikan interpretasi dan pemahaman
mereka tentang masalah dan solusi yang diusulkan.
Latihan Experiential Latihan experiential mensimulasikan pekerjaan atau

pengalaman kerja yang sebenarnya. Belajar dapat difasilitasi tanpa biaya dan risiko
membuat kesalahan saat bekerja. Misalnya, lembaga kesehatan dan keselamatan
menggunakan latihan pengalaman untuk melatih karyawan dalam perencanaan
bencana dan darurat.
Metode Audiovisual Video sering digunakan untuk pelatihan dalam berbagai

konteks: untuk mendidik karyawan tentang topik hukum seperti pelecehan seksual,
mempekerjakan pelamar penyandang disabilitas, dan menggunakan disiplin progresif;
untuk mengajarkan keterampilan antar pribadi dan komunikasi; dan untuk
mensimulasikan situasi, misalnya, sidang arbitrase keluhan, mengizinkan peserta
pelatihan untuk melihat prosesnya, mendengar saksi bersaksi, melihat perilaku
manajemen dan perwakilan serikat pekerja, dan mempelajari bagaimana arbiter
melakukan proses. Video dapat digunakan untuk mendemonstrasikan tugas tertentu,
seperti prosedur yang harus diikuti saat menangkap tersangka atau memadamkan api
bahan kimia. Mereka sering digunakan dalam sesi orientasi untuk menyajikan
informasi latar belakang tentang sejarah, tujuan, dan sasaran lembaga. Penggunaan ini
menghilangkan kebutuhan pelatih atau penyelia untuk mengulangi diri mereka sendiri
untuk semua karyawan baru dan memastikan bahwa informasi yang sama selalu
disajikan.
Trainee juga dapat direkam. Mereka mungkin diminta untuk membuat presentasi
atau memberikan umpan balik kinerja kepada rekan kerja. Mereka kemudian dapat
melihat rekaman video untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan mereka terkait
dengan topik. Keuntungan video adalah memberikan kesempatan untuk memperlambat,
mempercepat, atau menghentikan video untuk meninjau aktivitas tertentu dan bertanya
serta menjawab pertanyaan. Kerugiannya adalah bahwa video bisa mahal untuk dibeli
atau dibuat.
Video juga dapat digunakan untuk menyebarkan informasi ke banyak orang.
Kesehatan Masyarakat Seattle dan King County telah meluncurkan Bisnis Tidak
Seperti Biasa: Mempersiapkan Flu Pandemi , video pelatihan dua puluh menit untuk
membantu memajukan upaya kesiapsiagaan lokal. Video telah dikembangkan untuk
membantu bisnis, lembaga pemerintah, dan organisasi berbasis masyarakat bersiap
menghadapi ancaman berkelanjutan dari apa yang bisa menjadi peristiwa bencana di
seluruh dunia. “Sangat penting bahwa bisnis, pemerintah, dan lembaga layanan sosial
dapat terus memberikan layanan penting kepada publik selama pandemi flu parah, yang
akan berlangsung selama berbulan-bulan,” kata eksekutif King County Ron Sims.
“Kami mengembangkan video ini untuk menginspirasi dan mendukung bisnis dan
organisasi lokal dalam persiapan mereka” (“Washington Counties Create,” 2008).
Dibuat untuk membantu para pemimpin dan staf di tempat kerja dalam upaya
perencanaan pandemi flu mereka, video tersebut menjelaskan ancaman flu pandemi
dan seperti apa kehidupan selama wabah. Ini juga menunjukkan manfaat dari bersiap-
siap dan memberikan tips praktis untuk membuat rencana. “Bangunan dibiarkan
berdiri, dan jalan tetap terbuka, tetapi dampak kesehatan dari pandemi flu yang parah
akan dirasakan di seluruh komunitas kami,” kata David Fleming, direktur dan petugas
kesehatan untuk Kesehatan Masyarakat Seattle dan King County. “Setiap orang perlu
mengubah cara kita melakukan bisnis ketika pandemi flu datang, jadi penting bagi
semua orang untuk bersiap sekarang.”
Video tersebut menggambarkan tokoh masyarakat yang berbagi pengalaman
mereka dalam kesiapsiagaan. Pemerannya termasuk pemimpin lokal dari
Washington Mutual, Food Lifeline, Puget Sound Energy, Harborview Medical
Center, Pusat Informasi dan Layanan China, dan Pemadam Kebakaran Seattle.
Eksekutif King County Ron Sims dan pakar kesehatan masyarakat juga menawarkan
pengetahuan dan pengalaman mereka dalam persiapan bencana. Video tersebut
tersedia online di www.metroc.gov/health/pandemicflu/video . DVD gratis juga
dapat dipesan, yang mencakup materi perencanaan yang bermanfaat (“Washington
Counties Create,” 2008).
Instruksi Terprogram dan Pelatihan Berbasis Komputer Instruksi

terprogram dan berbasis komputer adalah metode pengajaran mandiri yang
dirancang untuk memungkinkan peserta belajar dengan kecepatan mereka sendiri.
Materi pelatihan dikembangkan tentang area konten tertentu, seperti penulisan hibah;
tujuan pembelajaran dan tujuan instruksional ditentukan; dan informasi serta materi
pelatihan dikumpulkan untuk dibaca dan digunakan oleh karyawan untuk latihan.
Dengan kecepatan mereka sendiri, karyawan membaca materi atau mempraktekkan
kompetensi yang dibutuhkan oleh tujuan pelatihan dan kemudian
mendemonstrasikan apa yang telah mereka pelajari.
Contoh instruksi terprogram adalah Study Guide for a Budgeting Guide pada
CD-ROM yang berisi latihan dan pertanyaan review untuk memperkuat pemahaman
tentang strategi dan konsep dalam buku, A Budgeting Guide (International City
County Managers Association, 2007) , yang memberikan gambaran tentang prinsip-
prinsip dasar penganggaran pemerintah daerah.
Pelatihan berbasis komputer menggunakan latihan interaktif dengan komputer
untuk memberikan keterampilan kerja. Materi pelatihan ada di Web atau compact
disk. Karyawan membaca informasi, instruksi, dan diagram atau grafik lain di layar
komputer dan kemudian meresponsnya.
Contoh pelatihan berbasis komputer dikembangkan oleh Kantor Sekretaris
Negara Bagian Ohio bekerja sama dengan dewan pemilihan lokal, mitra Help
America Vote Act (HAVA), Pew Charitable Trusts, dan JHET Foundation untuk
mengembangkan program pelatihan pekerja jajak pendapat yang tersedia untuk
semua dewan pemilihan di negara bagian. Program pelatihan online memberikan
informasi dasar kepada semua petugas pemungutan suara, termasuk persyaratan
identifikasi pemilih dan instruksi yang berkaitan dengan pemungutan suara

sementara, serta informasi tentang sistem pemungutan suara Ohio. Konten untuk
semua delapan puluh delapan kabupaten adalah sama, memberikan keseragaman
dalam standar pelatihan. Namun, setiap dewan pemilihan dapat menambahkan fitur
pelacakan untuk mengonfirmasi partisipasi pekerja jajak pendapat (“E-Vote: Ohio
Unveils Online Poll Worker Training Program,” 2008). (Anda dapat melihat
program pelatihan di http://www.ohioelectiontraining.com .)
Sumber Daya Masyarakat Lembaga nirlaba dan publik harus menyadari

banyaknya sumber daya masyarakat yang sering tersedia untuk memberikan pelatihan
dengan biaya nominal atau bahkan gratis. Banyak fasilitas perawatan kesehatan
menawarkan lokakarya tentang topik yang ditargetkan untuk kelompok klien tertentu,
seperti depresi remaja atau lanjut usia, pelecehan seks, atau penyalahgunaan zat.
Chapters of Planned Parenthood menawarkan seminar tentang meningkatkan harga diri
dan mencegah kehamilan remaja. Asosiasi rumah sakit menawarkan pelatihan tentang
masalah yang terkait dengan kematian dan sekarat, dan berbagai asosiasi profesional
juga mensponsori kelas pelatihan. Manajer dan departemen HRM perlu waspada
terhadap peluang pelatihan berbasis masyarakat yang relevan.
E - pembelajaran dan Teknologi Teknologi baru telah memungkinkan untuk

mengurangi biaya yang terkait dengan memberikan pelatihan kepada karyawan.
Metode pelatihan, penyampaian, dan instruksi baru mencakup pembelajaran jarak jauh,
simulasi, realitas virtual, sistem pendukung elektronik sistem pakar, dan sistem
manajemen pembelajaran. Kolaborasi digital adalah penggunaan teknologi untuk
meningkatkan dan memperluas kemampuan karyawan untuk bekerja sama terlepas dari
kedekatan geografis mereka. Ini dapat mencakup sistem pesan elektronik, sistem
pertemuan elektronik, komunitas pembelajaran online yang diatur oleh subjek di mana
karyawan dapat mengakses area diskusi interaktif dan berbagi konten pelatihan, tautan
Web, dan sistem penanganan dokumen yang memungkinkan interaksi antarpribadi.
Pelatihan berbasis teknologi lainnya menggunakan video streaming, simulasi, dan
virtual reality.
Media Streaming Peningkatan dalam teknologi media streaming telah membuat

konferensi video dan Webcasting lebih murah dan lebih mudah diakses oleh semakin
banyak organisasi publik dan nirlaba. Streaming media mengacu pada multimedia yang
didistribusikan melalui jaringan telekomunikasi. Telekonferensi dan Webcast adalah
dua metode pelatihan yang menggunakan media streaming. Telekonferensi mengacu
pada pertukaran sinkron audio, video, dan teks antara dua atau lebih individu atau
kelompok di dua atau lebih lokasi. Kamera video dua arah dan jaringan serat optik
mampu mengangkut gambar langsung interaktif melintasi jarak geografis yang luas.
Webcasting terdiri dari instruksi kelas yang disediakan secara online melalui siaran
langsung. Itu bisa langsung atau tertunda dan mengharuskan individu memiliki akses
ke komputer dengan kemampuan streaming video. Asosiasi Manajemen
Kota/Kabupaten Internasional (ICMA) memberikan peluang pengembangan
profesional melalui Webcast dan sering mengarsipkan presentasinya dalam CD-ROM
untuk individu yang tertarik yang tidak dapat berpartisipasi dalam acara langsung.
IPMA-HR (Asosiasi Manajemen Personalia Internasional untuk Sumber Daya
Manusia) mengacu pada seminar Webcasting sebagai Webinar, kependekan dari
seminar berbasis Web. Webinar adalah seminar sembilan puluh menit langsung dan
interaktif yang memungkinkan peserta untuk mendengarkan presenter, melihat
presentasi sesi secara online, dan mengajukan pertanyaan. Untuk berpartisipasi,
yang diperlukan hanyalah telepon untuk mengakses bagian audio Webinar dan
komputer dengan koneksi Internet terpisah untuk mengakses bagian visual.
Keuntungan dari metode pelatihan ini termasuk pengurangan waktu yang hilang
dalam perjalanan ke tempat pelatihan dan peningkatan keseragaman pelatihan;
apalagi, jumlah individu yang dapat bergabung dalam Webcast terbatas pada ukuran
ruangan.
Simulator Siapa pun yang pernah mengikuti kursus pendidikan pengemudi mungkin
ingat simulator mengemudi yang meniru pedal dasbor, gas, dan rem mobil.
Simulator digunakan untuk membawa realisme ke situasi pelatihan. Untuk banyak
pekerjaan, seperti penegakan hukum, pelatihan di tempat kerja bisa terlalu
berbahaya, seperti melatih petugas polisi kapan harus melepaskan senjata api. Jadi
peralatan dan skenario yang meniru bayangan dan kebisingan gang digunakan untuk
melatih petugas polisi agar tidak bereaksi berlebihan. Pemadam kebakaran
menggunakan bangunan yang terbakar, yang dirancang untuk tahan terhadap
kebakaran berulang, untuk memberikan kesempatan kepada petugas pemadam
kebakaran untuk berlatih upaya penyelamatan sambil memerangi panas dan asap.
Akan terlalu mahal dan berbahaya untuk membakar bangunan kosong atau yang
sudah lapuk. Prosedur baru dapat dicoba tanpa risiko membahayakan nyawa
manusia.
Realitas Virtual Realitas virtual adalah teknologi berbasis komputer yang

memberikan pengalaman belajar tiga dimensi kepada peserta pelatihan.
Menggunakan peralatan khusus atau melihat model virtual di layar komputer,
peserta pelatihan bergerak melalui lingkungan simulasi dan berinteraksi dengan
komponen mereka. Hal ini memungkinkan peserta untuk mengalami persepsi benar-
benar berada di lingkungan tertentu.
Petugas polisi di Memphis, Tennessee, yang merupakan bagian dari tim
intervensi krisis (CIT), dilatih untuk berinteraksi dengan warga yang sakit mental
yang dapat menimbulkan risiko bagi diri mereka sendiri, petugas polisi, atau
masyarakat. Anggota CIT menerima pelatihan melalui perangkat lunak halusinasi
virtual, yang memungkinkan peserta pelatihan masuk ke dunia orang yang sakit
mental dan memberikan wawasan kepada petugas polisi tentang keadaan pikiran
mereka. Melalui earphone dan kacamata penglihatan khusus yang terhubung dengan
perangkat lunak, petugas dapat melihat dan merasakan apa yang mungkin dialami
orang yang sakit jiwa selama situasi darurat. Selama pelatihan, petugas diminta
untuk melakukan tugas sambil mengenakan earphone dan mengintip ke dalam
aparat. Perintah-perintahnya sulit dibedakan di antara berbagai suara dan gambar
virtual yang dibombardir oleh perangkat lunak kepada petugas. Ini membantu
petugas menyadari bahwa ketika mereka berurusan dengan seseorang dengan
penyakit mental seperti itu, orang tersebut mungkin tidak mendengar perintah
mereka. Menurut Sam Cochran dari Departemen Kepolisian Memphis dan
koordinator CIT, “Adalah satu hal bagi seseorang untuk mengartikulasikan bahwa
dia mendengar suara dan mungkin melihat sesuatu, tetapi jika Anda tidak benar-
benar mengerti apa artinya, atau mengalami apa artinya , Anda tidak benar-benar
memahami kerumitan mencoba berinteraksi dengan individu yang mungkin
mengalaminya” (McKay, 2007, hlm. 38).
Pelatihan untuk keselamatan publik bukan satu-satunya penggunaan realitas
virtual. Lowes Hotels menggunakan Pemimpin Virtual, sebuah program yang
membantu peserta belajar bagaimana menjadi efektif dalam rapat, seperti dalam
membangun aliansi atau cara agar agenda rapat disetujui. Sebagai peserta pelatihan
menghadiri pertemuan simulasi, apa yang mereka katakan atau tidak katakan
menghasilkan skor yang berhubungan dengan pengaruh mereka dalam pertemuan
(Borzo, 2004; Hoff, 2006).
Pelatihan multimedia menggabungkan metode pelatihan audiovisual dengan
pelatihan berbasis komputer, CD-ROM, video e-interaktif, Internet, video, realitas
virtual, dan simulasi. Ini mengintegrasikan teks, grafik, animasi, video, dan audio, dan
seringkali peserta pelatihan dapat berinteraksi dengan konten seperti dalam simulasi
realitas virtual. Beberapa keuntungan dari pelatihan multimedia adalah bahwa hal itu
serba mandiri, interaktif, memiliki konsistensi isi dan penyampaian, menawarkan
aksesibilitas geografis tak terbatas, dapat memberikan umpan balik langsung, dan
menarik banyak indra. Ini juga dapat digunakan untuk menguji dan mengesahkan
penguasaan, dan memberikan privasi kepada peserta pelatihan.
Beberapa lembaga menggunakan pembelajaran campuran, yang menggabungkan
pengajaran tatap muka dengan metode penyampaian dan pengajaran berbasis teknologi.
Keuntungan blended learning adalah menyediakan lebih banyak interaksi sosial: pelajar
belajar bersama dan berdiskusi serta berbagi wawasan. Umpan balik langsung dari
rekan kerja seringkali lebih disukai daripada umpan balik yang diterima secara online.
Pertimbangan untuk Menggunakan Pelatihan Teknologi Keuntungan

pelatihan teknologi adalah penghematan biaya karena pelatihan dapat diakses oleh
karyawan di rumah atau kantor mereka, berkurangnya jumlah pelatih yang dibutuhkan,
dan pengurangan biaya yang terkait dengan perjalanan karyawan ke lokasi pelatihan.
Beberapa kelemahannya adalah mahal untuk dikembangkan, mungkin tidak efektif
untuk konten pelatihan tertentu, dan dalam beberapa kasus bisa sulit dan mahal untuk
diperbarui dengan cepat.
Metode pelatihan seringkali bergantung pada apa yang perlu dipelajari atau
dipraktikkan oleh KSAOC. Pertimbangan lain adalah cara terbaik bagi peserta untuk
menyerap informasi. Milenial cenderung paling nyaman dengan pelatihan berbasis
teknologi. Sangat mungkin bahwa banyak dari program kuliah mereka diajarkan
secara online atau dalam format campuran. Bagi mereka, Komputer dianggap
sebagai bagian dari kehidupan. Preferensi belajar mereka cenderung ke arah kerja
tim, kegiatan pengalaman, struktur, dan penggunaan teknologi (Oblinger, 2003).
Setiap metode pelatihan memiliki kelebihan dan kekurangan yang perlu
dipertimbangkan dalam kaitannya dengan kendala waktu, sumber daya staf,
anggaran lembaga, audiens yang ditargetkan, dan hasil yang diinginkan.
Menyampaikan Pelatihan
Masalah lain harus ditangani selain kurikulum. Haruskah pelatihan berlangsung
untuk periode waktu yang singkat yang tersebar selama berhari-hari (disebut
sebagai praktik terdistribusi), atau haruskah mencakup periode yang lama selama
lebih sedikit hari (sesi massal)? Jawabannya tergantung pada tugas yang dilatih.
Pada jam berapa hari pelatihan harus dilakukan? Kelompok ukuran apa yang harus
dilibatkan? Jawabannya tergantung pada informasi yang disajikan atau keterampilan
yang perlu diajarkan, serta bakat peserta dan teknik yang digunakan. Gagal
mempertimbangkan salah satu dari faktor-faktor ini dapat mempengaruhi hasil
upaya pelatihan secara negatif.
Untuk menyusun program pelatihan untuk memfasilitasi pembelajaran,
sejumlah variabel perlu dipertimbangkan: isi dan jumlah informasi yang akan
dipelajari, apakah perlunya urutan sesi pelatihan, apakah peserta perlu
mempraktikkan apa yang telah mereka pelajari, masalah retensi dan transfer, dan
apakah peserta pelatihan membutuhkan kesempatan untuk mempraktikkan tugas-
tugas terlatih di tempat kerja.
Penyampaian program pelatihan merupakan tahap pertemuan antara pelatih dan
peserta. Di tempat kerja yang terorganisir dengan baik, karyawan yang dipilih untuk
pelatihan memahami apa tujuan pelatihan, apa yang dapat mereka harapkan, dan
bagaimana pelatihan akan bermanfaat bagi mereka. Ini dapat dihubungkan dengan
pekerjaan atau kehidupan pribadi mereka karena orang dewasa menghargai
relevansi dengan kehidupan mereka. Patricia Murray, seorang pelatih di Kantor

Pelayanan Anak dan Keluarga Negara Bagian New York, mencatat bahwa salah
satu kesalahan pelatihan yang paling umum adalah tidak menyadari bahwa para
peserta adalah orang dewasa dengan pengalaman hidup dan kerja. Murray
merekomendasikan untuk menyediakan agenda dengan tujuan pelatihan sehingga
peserta akan mengetahui ke mana arah pelatihan dan metode serta teknik apa yang
akan digunakan. Dia juga
merekomendasikan agar pelatih memasukkan

One of the most common pengalaman anggota kelompok ke dalam pelatihan.
training errors is not to Model yang berguna untuk dipertimbangkan adalah
recognize that the participants model Kolb (1984), yang didasarkan pada orang
are adults with life and work dewasa yang belajar dari pengalaman mereka.
experiences. Terserah pelatih untuk menciptakan iklim di mana
gaya belajar individu diakui dan dipertimbangkan dalam penyampaian konten. Ini sangat
penting untuk
employees who resist training or perceive it as a punishment rather than an
opportunity.
Research on successful training programs shows that training programs should
be designed to address not only substantive content or material but also how people
learn, and therefore it needs to incorporate different
strategi pembelajaran (Agochiya, 2002). Pembelajaran afektif meliputi perubahan
sikap (afek berhubungan dengan perasaan atau emosi). Pembelajaran berbasis
keterampilan adalah pengembangan pengetahuan prosedural (seperti mengetahui
cara membuat pizza) yang memungkinkan kinerja yang efektif. Pembelajaran
kognitif mengacu pada perolehan berbagai jenis pengetahuan.
Saat tenaga kerja menjadi lebih beragam, akan ada lebih banyak variasi
dalam kemampuan karyawan untuk belajar, gaya belajar mereka, keterampilan
keaksaraan dasar mereka, dan keterampilan hidup fungsional mereka. Sekarang
lebih penting daripada di masa lalu bagi pelatihan untuk mempertimbangkan latar
belakang dan kebutuhan individu. Pembelajar dewasa melihat diri mereka sebagai
orang yang mengarahkan diri sendiri dan berharap dapat menjawab sebagian dari
pertanyaan mereka berdasarkan pengalaman mereka sendiri. Instruksi disesuaikan
untuk pelajar dewasa memungkinkan peserta pelatihan kesempatan untuk
berpartisipasi dalam proses. Peran instruktur pelatihan adalah memfasilitasi
pembelajaran; mereka menggunakan pertanyaan, membimbing peserta pelatihan,
dan mendorong komunikasi dua arah antara instruktur dan kelas, serta komunikasi
di antara peserta kelas.
Mengevaluasi Pelatihan
Evaluasi program pelatihan diperlukan untuk menentukan apakah pelatihan
mencapai tujuannya. Sayangnya hal ini seringkali menjadi aspek pelatihan yang
paling diabaikan, terutama di sektor publik (Bramley, 1996; Sims 1998). Evaluasi
meningkatkan program pelatihan dengan memberikan umpan balik kepada pelatih,
peserta, dan manajer, dan menilai tingkat keterampilan karyawan. Evaluasi dapat
digunakan untuk mengukur perubahan dalam pengetahuan, tingkat keterampilan,
sikap dan perilaku, dan tingkat efektivitas baik pada tingkat individu maupun
lembaga.
Kirkpatrick (1998) mengidentifikasi empat tingkat utama di mana program

pelatihan dapat dievaluasi. Tingkat pertama adalah mengukur reaksi peserta
terhadap program pelatihan. Ia menyebut langkah ini sebagai ukuran kepuasan
pelanggan. Peserta diminta untuk menjawab pertanyaan seperti, “Apakah pelatih
berpengetahuan luas?” “Apakah materi dan informasi yang diberikan relevan?”
“Apakah informasi yang Anda pelajari akan membantu Anda dalam melakukan
pekerjaan Anda?” Data dikumpulkan melalui penggunaan survei yang
didistribusikan pada akhir sesi pelatihan. Mengajukan pertanyaan-pertanyaan ini
memberikan informasi tentang isi program pelatihan dan keterampilan pelatih.
(Pelatih menyebut langkah ini sebagai “pengukur senyum.”)
Menurut Kirkpatrick (1998), belajar telah terjadi ketika satu atau lebih hal
berikut terjadi: sikap diubah, pengetahuan meningkat, dan keterampilan
ditingkatkan. Evaluasi tingkat kedua mengukur apakah pembelajaran telah terjadi
sebagai akibat dari mengikuti pelatihan. Apakah peserta memperoleh keterampilan
atau pengetahuan yang terkandung dalam tujuan? Apakah pelatihan tersebut
memberikan KSAOC yang dianggap penting? Untuk menentukan apakah
pembelajaran berlangsung, peserta dapat diuji pada informasi yang disajikan,
wawancara lanjutan dapat dilakukan, demonstrasi keterampilan dapat diperlukan,
atau dapat dikembangkan studi kasus yang menguji kompetensi yang dimaksudkan
untuk diajarkan. Penting untuk dicatat bahwa metode yang digunakan harus dipilih
berdasarkan tingkat penguasaan yang diinginkan.
Tingkat ketiga evaluasi berusaha untuk mengukur sejauh mana perubahan
perilaku di tempat kerja telah terjadi karena peserta telah mengikuti program
pelatihan. Kegiatan evaluasi bertujuan untuk menentukan apakah peserta telah
mampu mentransfer KSAOC yang mereka pelajari dalam pelatihan ke pekerjaan
mereka. Pengukuran pada tahap ini lebih sulit; mengharuskan supervisor untuk
mengumpulkan sampel pekerjaan atau mengamati kinerja karyawan. Teknik lain
adalah dengan menggunakan evaluasi kinerja yang dirancang untuk mengukur
kompetensi baru.
Kirkpatrick (1998) mengakui bahwa agar perubahan terjadi, empat kondisi
harus dipenuhi: karyawan harus memiliki keinginan untuk berubah, harus tahu apa
yang harus dilakukan dan bagaimana melakukannya, harus bekerja dalam iklim
yang tepat, dan harus diberi penghargaan. untuk mengubah. Kirkpatrick mencatat
bahwa program pelatihan dapat memenuhi dua persyaratan pertama, tetapi iklim
yang tepat bergantung pada atasan langsung karyawan tersebut. Beberapa
supervisor mungkin mencegah karyawan mereka melakukan apa yang diajarkan
dalam program pelatihan; orang lain mungkin tidak mencontoh perilaku yang
diajarkan dalam program pelatihan, yang membuat karyawan enggan berubah;
beberapa supervisor mungkin mengabaikan fakta bahwa karyawan telah mengikuti

program pelatihan, dan dengan demikian tidak mendukung upaya karyawan untuk
berubah; orang lain mungkin mendorong karyawan untuk belajar dan menerapkan
pembelajaran mereka di tempat kerja; dan akhirnya beberapa supervisor mungkin
mengetahui apa yang dipelajari karyawan dalam pelatihan dan memastikan bahwa
pembelajaran tersebut ditransfer ke pekerjaan. Untuk membantu menciptakan iklim
yang positif sehingga transfer pembelajaran ke pekerjaan, supervisor harus
berpartisipasi dalam pengembangan program pelatihan.
Kondisi keempat, bahwa karyawan harus diberi penghargaan atas perubahannya,
dapat mencakup perasaan puas, prestasi, kecakapan, dan kebanggaan yang dapat terjadi
dengan perubahan yang berhasil. Penghargaan ekstrinsik seperti pujian dari supervisor,
pengakuan dari orang lain, dan kemungkinan penghargaan atau promosi juga dapat
dihasilkan.
Jika pelatihan tidak mencapai apa yang dimaksudkan, departemen HRM harus
menilai kondisi kembalinya peserta pelatihan dengan mencoba menentukan apa
masalahnya dan bekerja dengan manajer lini untuk membuat perubahan yang
diperlukan. Penilaian semacam itu dapat dimulai dengan pertanyaan-pertanyaan
berikut: Apa yang menghalangi? Apakah karyawan yang baru saja menerima pelatihan
tentang sistem komputer baru harus kembali ke peralatan lama yang sama? Apakah
karyawan memasuki kembali situasi krisis dan harus kembali ke cara yang selalu
dilakukan? Seringkali apa yang disebut masalah pelatihan bukanlah masalah pelatihan
sama sekali; mereka adalah masalah lingkungan. Beberapa kendala paling umum yang
dapat menghambat transfer pelatihan di tempat kerja adalah kurangnya informasi
terkait pekerjaan yang diberikan dalam pelatihan, alat dan perlengkapan yang tidak
sesuai, kurangnya bahan dan perlengkapan yang dibutuhkan, dan otoritas yang relevan
dengan pekerjaan. . Agar pelatihan menjadi paling efektif, budaya organisasi harus
mendukung pelatihan dan meminta pertanggungjawaban supervisornya untuk
menyediakan iklim di mana karyawan dapat mentransfer apa yang telah mereka
pelajari ke pekerjaan mereka.
Evaluasi tingkat keempat mencoba mengukur hasil akhir yang terjadi karena
karyawan mengikuti pelatihan. Idealnya, pelatihan dikaitkan dengan peningkatan
kinerja organisasi. Pada tingkat ini, evaluasi berkaitan dengan menentukan dampak
pelatihan terhadap lembaga. Hasil akhir yang memuaskan dapat mencakup lebih
sedikit keluhan yang diajukan terhadap supervisor, produktivitas karyawan yang lebih
besar, pengurangan jumlah keluhan klien, penurunan kecelakaan di tempat kerja,
peningkatan dolar yang dikumpulkan melalui penggalangan dana, peningkatan
hubungan dewan, dan lebih sedikit diskriminasi di tempat kerja. Beberapa hasil akhir
lebih mudah diukur daripada yang lain. Misalnya, dolar yang diperoleh dari kegiatan
penggalangan dana, jumlah kecelakaan kerja, atau jumlah pengaduan yang diajukan
dapat dengan mudah dihitung dan dibandingkan dengan waktu sebelum pelatihan.
Hasil akhir lainnya, seperti menghilangkan diskriminasi, mengubah sikap dan perilaku,
dan meningkatkan kepemimpinan dan komunikasi, kurang nyata dan lebih sulit diukur.
Hasil seperti itu harus dievaluasi dalam kaitannya dengan peningkatan moral dan sikap.
Meskipun Kirkpatrick (1998) mengidentifikasi hanya empat tingkat analisis, ia
menekankan bahwa sebagai langkah terakhir, organisasi harus menentukan apakah
manfaat pelatihan lebih besar daripada biaya langsung dan tidak langsungnya.
Phillips dan Stone (2002) menyebutnya sebagai tingkat lima: pengembalian
investasi. Hasil dari program pelatihan harus dikonversi ke nilai moneter sehingga
analisis biaya-manfaat dapat dilakukan untuk menentukan apakah program pelatihan
harus dilanjutkan. Contoh biaya langsung termasuk biaya untuk biaya instruktur,
fasilitas, bahan cetakan, dan makanan. Biaya tidak langsung termasuk gaji peserta
yang jauh dari pekerjaan tetap mereka. Apakah ada pengembalian yang wajar atas
investasi ini? Dengan kata lain, apakah pelatihan itu sepadan dengan biayanya?
Apakah itu mencapai apa yang dirancang untuk dicapai? Laporan evaluasi pelatihan
harus menyajikan keseimbangan data keuangan dan nonkeuangan.
Manfaat potensial dari mengevaluasi program pelatihan termasuk peningkatan
akuntabilitas dan efektivitas biaya untuk program pelatihan, peningkatan efektivitas
program (Apakah program menghasilkan hasil yang diinginkan?), peningkatan
efisiensi (Apakah mereka menghasilkan hasil yang diinginkan dengan pemborosan
sumber daya yang minimal?) , dan informasi tentang cara mendesain ulang program
saat ini atau yang akan datang. Pelatihan harus dikaitkan dengan tujuan strategis
organisasi. Dengan penekanan hari ini pada pengukuran hasil, sangat penting bahwa
program pelatihan dirancang untuk meningkatkan kinerja individu, unit, dan
organisasi.
Pengembangan karir
Fitzgerald (1992) mendefinisikan pelatihan sebagai “perolehan pengetahuan dan
keterampilan untuk tugas-tugas saat ini, yang membantu individu berkontribusi pada
organisasi dalam posisi mereka saat ini Agar berhasil, pelatihan harus
menghasilkan
perubahan perilaku, seperti penggunaan pengetahuan dan keterampilan baru di
tempat kerja” (hal. 81). Pengembangan karir, bagaimanapun, menyediakan
karyawan dengan pengetahuan dan keterampilan yang dimaksudkan untuk
digunakan di masa depan. Tujuan pengembangan karir adalah untuk mempersiapkan
karyawan untuk memenuhi kebutuhan agensi di masa depan, sehingga memastikan
kelangsungan hidup organisasi.
Pengembangan karir digunakan untuk meningkatkan tingkat keterampilan dan
memberikan peluang jangka panjang bagi tenaga kerja organisasi. Program
pengembangan karir memberikan para pemegang jabatan dengan peluang kemajuan

dalam organisasi sehingga mereka tidak perlu mencari di tempat lain.
Meluangkan waktu dan menghabiskan sumber daya untuk mengembangkan karyawan

memberi sinyal kepada mereka bahwa mereka dihargai oleh agensi. Akibatnya, mereka
menjadi termotivasi dan memikul tanggung jawab untuk mengembangkan jalur karir
mereka (Fitz-enz, 1990).
Fokus dari rencana pengembangan karir adalah ke mana arah agensi dan di mana
di dalam agensi petahana dapat menemukan peluang kerja di masa depan. Karyawan
dan supervisor harus menghasilkan rencana pengembangan yang berfokus pada
pertumbuhan dan pengembangan karyawan. Rencana tersebut harus memiliki tujuan
pembangunan yang terukur dan rencana aksi. Misalnya, supervisor harus meninjau
keterampilan karyawan mereka dengan deskripsi pekerjaan dari posisi tingkat yang
lebih tinggi dalam keluarga pekerjaan yang sama atau posisi dalam organisasi yang
mungkin dapat diseberangi oleh karyawan tersebut. Dengan membandingkan
keterampilan karyawan dengan persyaratan keterampilan dari posisi lain, karyawan dan
penyelia dapat menentukan pengalaman dan pelatihan apa yang mungkin masih
diperlukan untuk kemajuan atau gerakan lateral. Supervisor harus mengarahkan
karyawan ke kesempatan pelatihan yang relevan dan, jika memungkinkan,
mendelegasikan tugas dan tanggung jawab tambahan kepada karyawan sehingga
mereka dapat mengembangkan kompetensi baru.
Sejumlah program pengembangan karir dapat ditemukan di sektor publik dan
nirlaba. Beberapa dari mereka fokus untuk memindahkan karyawan dari posisi klerikal
atau paraprofesional ke pekerjaan administratif dengan gaji lebih tinggi. Lainnya fokus
pada pengembangan keterampilan pengawasan dan manajemen. Contoh dari beberapa
program berikut.
Bertahun-tahun yang lalu, Negara Bagian Illinois melembagakan program
pengembangan karir, Program Mobilitas Ke Atas, sebagai bagian dari kesepakatan
utama antara Federasi Amerika Serikat, Kabupaten, dan Pegawai Kota dan negara
bagian. Karyawan dapat bekerja menuju kemajuan dalam lima jalur karir utama:
pemrosesan data, layanan kantor, akuntansi, layanan manusia, dan medis. Karyawan
menerima konseling individu untuk menginformasikan mereka tentang peluang karir
yang tersedia dan membimbing mereka dalam mengembangkan rencana karir mereka.
Peserta mengikuti ujian kecakapan atau menyelesaikan program pendidikan dan
pelatihan yang diperlukan yang dirancang untuk memberikan keterampilan dan
pengetahuan yang dibutuhkan untuk kemajuan. Program ini mencakup semua biaya
kuliah dan sebagian besar biaya pendaftaran wajib untuk kelas yang diambil di institusi
publik dan hingga $390 per jam kredit untuk program sarjana dan $435 untuk program
master di universitas swasta. Ketika semua pelatihan dan pendidikan yang diperlukan
telah diselesaikan, karyawan diberikan pertimbangan khusus saat menawar judul yang
ditargetkan.
Tersedia dua jalur karir: kredensial dan sertifikat. Jalur kredensial adalah untuk
posisi yang memerlukan gelar dan lisensi tertentu, seperti pekerja sosial, perawat
praktik berlisensi, atau penyelidik asosiasi pelindung anak.
Karyawan bertemu dengan konselor Program Mobilitas Ke Atas untuk membahas
pendidikan yang dibutuhkan untuk posisi yang dipilih. Ketika karyawan
memperoleh gelar atau lisensi yang diperlukan, mereka diberikan kredensial.
Jalur sertifikat adalah untuk posisi yang mengharuskan karyawan untuk lulus
ujian kecakapan tertulis sebelum mereka dapat mendaftar di kursus tertentu. Ujian
mengidentifikasi kelas mana, jika ada, yang diperlukan. Karyawan mengambil
kursus yang berkaitan dengan bagian ujian di mana mereka tidak menunjukkan
kemahiran. Setelah karyawan menyelesaikan pekerjaan kursus yang diperlukan,
mereka diuji ulang. Setelah mereka menunjukkan kemahiran dalam semua segmen
ujian, mereka akan diberikan sertifikat. Sertifikat tersebut memberikan prioritas
kepada karyawan untuk lowongan berikutnya dalam jabatan itu di agensi mana pun,
bahkan jika jabatan itu ada di pekerjaan unit tawar lainnya. Senioritas berlaku jika
dua atau lebih karyawan dengan sertifikat melamar untuk posisi yang sama (Negara
Bagian Illinois, 2008).
Pengembangan Manajerial dan Eksekutif

Keterampilan pemecahan masalah, inisiatif, kemampuan untuk berfungsi sebagai
pemain tim, keterampilan interpersonal, dan kreativitas untuk menangkap peluang
adalah beberapa keterampilan penting yang dibutuhkan manajer dan eksekutif
lembaga publik dan nirlaba untuk membimbing lembaga mereka. Pengalaman
teknis dan kompetensi tidak lagi cukup; organisasi publik dan nirlaba membutuhkan
pemimpin dengan visi untuk mengarahkan dan membimbing lembaga mereka
karena pendanaan kota, negara bagian, dan federal dipotong dan sumbangan tidak
dapat menutupi perbedaan.
Montgomery County, Maryland, memperkirakan bahwa 50 persen dari manajer
seniornya akan memenuhi syarat untuk pensiun pada tahun 2010 (Ibarra, 2006;
Turque, 2006), dan sebagai hasilnya mengembangkan Program Pengembangan
Manajer (MDP), dengan tema “mempersiapkan masa depan pemimpin,” untuk
meningkatkan kompetensi kepemimpinan manajer daerah potensial dan mobilitas
kerja karyawan daerah. Menghadapi masa pensiun yang akan datang dan hilangnya
keterampilan dan pengetahuan tenaga kerja, MDP berfokus pada lima kompetensi
kepemimpinan: keunggulan layanan pelanggan; keragaman budaya dan inklusivitas;
daya tanggap dan akuntabilitas; standar tinggi dan perilaku etis; dan kerja tim, kerja
sama, dan kolaborasi. (Pameran 11.1 menyajikan definisi.)

Paket Aplikasi Program Pengembangan Manajemen diselesaikan oleh seorang
kandidat, yang menyerahkannya kepada atasan langsungnya , yang
menyerahkannya kepada manajer divisi, yang kemudian menyerahkannya kepada
direktur departemen. Setelah ditinjau, direktur departemen menyerahkannya ke
Kantor Sumber Daya Manusia, yang pada gilirannya menyerahkannya kepada
Pimpinan
Pameran 11.1. Montgomery County, Maryland, Kompetensi Kepemimpinan

Customer Service Excellence: membutuhkan komitmen untuk melayani orang lain
dengan menemukan dan memenuhi atau melampaui kebutuhan mereka. Ini berarti
memfokuskan upaya seseorang pada kebutuhan pelanggan (baik internal maupun
eksternal) dan bermitra dengan pelanggan untuk memberikan layanan nilai tambah yang
paling tepat. Individu yang menunjukkan kompetensi ini menggunakan pendekatan
proaktif yang ditentukan dalam menanggapi kebutuhan pelanggan dan meningkatkan
kualitas layanan atau produk yang diberikan.
♦ ♦♦
Keragaman dan Inklusivitas Budaya: membutuhkan penghargaan, penghormatan, dan

pelibatan orang lain yang mungkin berbeda dalam beberapa hal, termasuk namun tidak
terbatas pada ras, agama, jenis kelamin, disabilitas, usia, asal kebangsaan, orientasi
seksual, dan kategori lain yang dilindungi. . Kompetensi ini berkaitan dengan kepekaan
dan penilaian kualitas unik dari setiap orang yang berinteraksi dengan karyawan. Ini
memastikan bahwa semua karyawan diberikan kesempatan kerja yang sama dan semua
klien/penduduk diberikan akses yang sama ke layanan dan informasi County terlepas
dari penyertaan mereka dalam salah satu kategori yang dilindungi di atas. Kompetensi
ini mencakup kepatuhan terhadap isi dan semangat EEO County dan kebijakan
pelecehan di tempat kerja.
♦ ♦♦
Ketanggapan dan Akuntabilitas: membutuhkan penerapan berbagai kemampuan untuk

berhasil menyelesaikan tugas atau tugas individu dan kelompok secara tepat waktu. Hal
ini ditunjukkan dengan menanggapi keadaan yang menantang dengan cara yang positif,
dengan menerapkan pemikiran dan komitmen yang cukup besar. Ini termasuk bersikap
objektif dalam cara Anda menerima dan memanfaatkan keterampilan dan kemampuan
pribadi Anda, dan sejauh mana Anda menerima tanggung jawab penuh atas tindakan
Anda. Responsiveness and Accountability juga mencakup perilaku mengelola diri sendiri
seperti manajemen waktu dan sumber daya, organisasi dan prioritas tugas, ketepatan
waktu tindakan, dan menyeimbangkan berbagai tuntutan pekerjaan.
♦ ♦♦
Standar Tinggi dan Perilaku Etis : mengharuskan melakukan sesuatu sesuai dengan
prinsip dan prosedur tempat kerja yang berkualitas yang meningkatkan kualitas produk
atau layanan dan menghasilkan peningkatan hasil yang terukur dan tidak terukur.
Secara pribadi mencari cara untuk terus meningkatkan proses untuk meningkatkan
efisiensi dan/atau meningkatkan kualitas produk dan layanan. Ini sering melebihi
persyaratan minimal yang ditetapkan untuk tugas atau tugas.
♦ ♦♦
Kerja tim, Kerjasama, dan Kolaborasi: membutuhkan kontribusi aktif untuk pemeliharaan
hubungan kerja yang kooperatif dan produktif dengan bawahan, rekan kerja, dan
manajer baik di dalam maupun di luar departemen/kantor Anda sendiri, termasuk
pelanggan dan mitra eksternal. Itu adalah menjadi bagian dari tim, bekerja untuk
mencapai tujuan kelompok atau proyek dan, pada akhirnya, misi Kabupaten . . . sebagai
lawan untuk bekerja secara terpisah dan/atau secara kompetitif.
Sumber: Montgomery County, Maryland, 2008. Digunakan dengan izin dari Montgomery
County, Maryland.
Panel Seleksi Dewan, bertanggung jawab untuk memastikan bahwa calon MDP
memenuhi kriteria kelayakan program; menilai aplikasi terhadap kriteria program;
dan memilih finalis MDP. Panel Seleksi Dewan Pimpinan melakukan wawancara
singkat terhadap setiap finalis MDP. Kandidat dipilih berdasarkan potensi
kepemimpinan yang mereka tunjukkan.
Setelah kandidat dipilih, rencana pengembangan kepemimpinan individu dibuat
yang menguraikan kegiatan pengembangan spesifik setiap peserta. Rencana tersebut
harus diselesaikan dalam waktu delapan belas bulan setelah pemilihan. Para kandidat
berpartisipasi dalam pelatihan formal yang terdiri dari kursus di jalur pelatihan
pengembangan pengawasan daerah dan juga menghadiri Institut Kepemimpinan.
Setiap peserta dan mentornya merancang komponen pembelajaran berdasarkan
pengalaman—tugas yang diatur di luar departemen peserta. Para peserta juga
bertanggung jawab atas peluang pengembangan mandiri yang mungkin termasuk
berpartisipasi dalam lokakarya atau pelatihan tambahan, membaca profesional,
konferensi, berpartisipasi dalam Toastmasters, terlibat dalam kegiatan sukarelawan
masyarakat, dan terlibat dalam proyek di luar lingkup pekerjaan langsung mereka
( Montgomery County, Maryland, http://www.hca
.montgomerycountymd.gov/content/ohr/ResourceLibrary/files/ MDP
%20Summary.doc).
Senior Executive Service (SES), yang dibentuk oleh Civil Service Reform Act
tahun 1978 dan efektif sejak Juli 1979, dirancang untuk meningkatkan manajemen
eksekutif pemerintah dan untuk memilih dan mengembangkan kader eksekutif senior
yang sangat kompeten dengan kepemimpinan dan mana - keahlian gerial.
Kompetensi kepemimpinan kritis yang diharapkan dari eksekutif SES mencakup
keahlian dalam memimpin perubahan, memimpin orang, didorong oleh hasil,
memiliki ketajaman bisnis, dan kemampuan untuk membangun koalisi (lihat
Tampilan 11.2).
Pameran 11.2. Kompetensi Kepemimpinan yang Diharapkan dari Eksekutif

Senior
Layanan Eksekutif
MEMIMPIN C HANGE _
Belajar terus menerus. Memahami esensi informasi baru; menguasai pengetahuan
teknis dan bisnis baru; mengenali kekuatan dan kelemahan diri sendiri; mengejar
pengembangan diri; mencari umpan balik dari orang lain dan kesempatan untuk
menguasai pengetahuan baru.
♦ ♦♦
Kreativitas dan Inovasi. Mengembangkan wawasan baru ke dalam situasi dan

menerapkan solusi inovatif untuk melakukan perbaikan organisasi; menciptakan
lingkungan kerja yang mendorong pemikiran kreatif dan inovasi; merancang dan
mengimplementasikan program/proses baru atau mutakhir.
♦ ♦♦
Kesadaran Eksternal. Mengidentifikasi dan tetap up to date pada kebijakan nasional dan
internasional kunci dan tren ekonomi, politik, dan sosial yang mempengaruhi organisasi.
Memahami rencana jangka pendek dan jangka panjang dan menentukan cara terbaik
untuk diposisikan untuk mencapai keunggulan bisnis yang kompetitif dalam ekonomi
global.
♦ ♦♦
Fleksibilitas. Terbuka terhadap perubahan dan informasi baru; menyesuaikan perilaku

dan metode kerja dalam menanggapi informasi baru, perubahan kondisi, atau hambatan
yang tidak terduga. Menyesuaikan diri dengan cepat terhadap situasi baru yang
memerlukan perhatian dan penyelesaian.
♦ ♦♦
Ketangguhan. Menangani tekanan secara efektif; mempertahankan fokus dan intensitas

dan tetap optimis dan gigih, bahkan di bawah kesulitan. Cepat pulih dari kemunduran.
Secara efektif menyeimbangkan kehidupan pribadi dan pekerjaan.
♦ ♦♦
Motivasi Layanan. Menciptakan dan mempertahankan budaya organisasi yang

mendorong orang lain untuk memberikan kualitas layanan yang penting untuk kinerja
tinggi. Memungkinkan orang lain untuk memperoleh alat dan dukungan yang mereka
butuhkan untuk bekerja dengan baik. Menunjukkan komitmen terhadap pelayanan
publik. Mempengaruhi orang lain menuju semangat pelayanan dan kontribusi yang
berarti bagi pencapaian misi.
♦ ♦♦
Pemikiran strategis. Merumuskan strategi efektif yang konsisten dengan bisnis dan
strategi kompetitif organisasi dalam ekonomi global. Menelaah isu-isu kebijakan dan
perencanaan strategis dengan perspektif jangka panjang. Menentukan tujuan dan
menetapkan prioritas; mengantisipasi potensi ancaman atau peluang.
♦ ♦♦
Penglihatan. Mengambil pandangan jangka panjang dan bertindak sebagai katalis untuk
perubahan organisasi; membangun visi bersama dengan orang lain. Mempengaruhi
orang lain untuk menerjemahkan visi menjadi tindakan.
MEMIMPIN ORANG _ _
Manajemen konflik. Mengidentifikasi dan mengambil langkah-langkah untuk mencegah
situasi potensial yang dapat mengakibatkan konfrontasi yang tidak menyenangkan.
Mengelola dan menyelesaikan konflik dan perbedaan pendapat secara positif dan
konstruktif untuk meminimalkan dampak negatif.
♦ ♦♦
Memanfaatkan Keanekaragaman. Merekrut, mengembangkan, dan mempertahankan

beragam tenaga kerja berkualitas tinggi dengan cara yang adil. Memimpin dan
mengelola tempat kerja inklusif yang memaksimalkan bakat setiap orang untuk
mencapai hasil bisnis yang baik. Menghargai, memahami, menghargai, dan mencari
perbedaan individu untuk mencapai visi dan misi organisasi. Mengembangkan dan
menggunakan ukuran dan penghargaan untuk meminta pertanggungjawaban diri sendiri
dan orang lain untuk mencapai hasil yang mewujudkan prinsip-prinsip keragaman.
♦ ♦♦
Integritas/ Kejujuran. Menanamkan rasa saling percaya dan percaya diri; menciptakan
budaya yang memupuk standar etika yang tinggi; berperilaku adil dan etis terhadap
orang lain; dan menunjukkan rasa tanggung jawab dan komitmen perusahaan terhadap
pelayanan publik.
♦ ♦♦
Membangun Tim. Menginspirasi, memotivasi, dan membimbing orang lain menuju

pencapaian tujuan. Secara konsisten mengembangkan dan mempertahankan hubungan
kerja yang kooperatif. Mendorong dan memfasilitasi kerjasama dalam organisasi dan
dengan kelompok pelanggan; menumbuhkan komitmen, semangat tim, kebanggaan,
kepercayaan. Mengembangkan kepemimpinan pada orang lain melalui pembinaan,
pendampingan, penghargaan, dan membimbing karyawan.
R HASIL D TERBELAH
Akuntabilitas. Memastikan bahwa pengendalian yang efektif dikembangkan dan
dipelihara untuk memastikan integritas organisasi. Membuat diri sendiri dan orang lain
bertanggung jawab atas aturan
Pameran 11.2. Kompetensi Kepemimpinan yang Diharapkan dari Senior

Executive
Service Executive (lanjutan )
dan tanggung jawab. Dapat diandalkan untuk memastikan bahwa proyek dalam area
tanggung jawab khusus diselesaikan tepat waktu dan sesuai anggaran. Memonitor dan
mengevaluasi rencana; berfokus pada hasil dan mengukur pencapaian hasil.
♦ ♦♦
Pelayanan pelanggan. Menyeimbangkan kepentingan berbagai klien; siap

menyesuaikan kembali prioritas untuk menanggapi tuntutan klien yang mendesak dan
berubah. Mengantisipasi dan memenuhi kebutuhan klien; mencapai produk akhir yang
berkualitas; berkomitmen untuk terus meningkatkan pelayanan.
♦ ♦♦
Ketegasan. Latihan penilaian yang baik dengan membuat keputusan yang masuk akal
dan terinformasi dengan baik; merasakan dampak dan implikasi dari keputusan;
membuat keputusan yang efektif dan tepat waktu, bahkan ketika data terbatas atau
solusi menghasilkan konsekuensi yang tidak menyenangkan; proaktif dan berorientasi
pada pencapaian.
♦ ♦♦
Kewiraswastaan. Mengidentifikasi peluang untuk mengembangkan dan memasarkan

produk dan layanan baru di dalam atau di luar organisasi. Bersedia mengambil risiko;
memulai tindakan yang melibatkan risiko yang disengaja untuk mencapai manfaat atau
keuntungan yang diakui.
♦ ♦♦
Penyelesaian masalah. Mengidentifikasi dan menganalisis masalah; membedakan

antara informasi yang relevan dan tidak relevan untuk membuat keputusan logis;
memberikan solusi untuk masalah individu dan organisasi.
♦ ♦♦
Kredibilitas Teknis. Memahami dan menerapkan prosedur, persyaratan, peraturan, dan

kebijakan yang terkait dengan keahlian khusus dengan tepat. Mampu membuat
keputusan perekrutan dan sumber daya modal yang baik dan untuk memenuhi
kebutuhan pelatihan dan pengembangan. Memahami keterkaitan antara kompetensi
administratif dan kebutuhan misi.
B BISNIS A CUMEN
Manajemen keuangan. Menunjukkan pemahaman yang luas tentang prinsip-prinsip
manajemen keuangan dan keahlian pemasaran yang diperlukan untuk memastikan
tingkat pendanaan yang sesuai. Menyiapkan, membenarkan, dan/atau
mengadministrasikan anggaran untuk wilayah program; menggunakan pemikiran biaya-
manfaat untuk menetapkan prioritas; memantau pengeluaran untuk mendukung program
dan kebijakan. Mengidentifikasi pendekatan hemat biaya. Mengelola pengadaan dan
kontrak.
♦ ♦♦
Manajemen Sumber Daya Manusia. Menilai kebutuhan staf saat ini dan masa depan
berdasarkan tujuan organisasi dan realitas anggaran. Menggunakan prinsip-prinsip
merit, memastikan staf dipilih, dikembangkan, dimanfaatkan, dinilai, dan dihargai dengan
tepat; mengambil tindakan korektif.
♦ ♦♦
Manajemen Teknologi. Menggunakan pendekatan yang efisien dan hemat biaya untuk
mengintegrasikan teknologi ke tempat kerja dan meningkatkan efektivitas program.
Mengembangkan strategi menggunakan teknologi baru untuk meningkatkan
pengambilan keputusan. Memahami dampak perubahan teknologi pada organisasi.
MEMBANGUN KOALISI _ _
Mempengaruhi / Negosiasi. Membujuk orang lain; membangun konsensus melalui

memberi dan menerima; memperoleh kerjasama dari orang lain untuk memperoleh
informasi dan mencapai tujuan; memfasilitasi situasi "menang-menang".
♦ ♦♦
Kemampuan interpesonal. Mempertimbangkan dan menanggapi dengan tepat

kebutuhan, perasaan, dan kemampuan orang yang berbeda dalam situasi yang berbeda;
bijaksana, penuh kasih, dan sensitif, dan memperlakukan orang lain dengan hormat.
♦ ♦♦
Komunikasi Lisan. Membuat presentasi lisan yang jelas dan meyakinkan kepada individu
atau kelompok; mendengarkan secara efektif dan mengklarifikasi informasi sesuai
kebutuhan; memfasilitasi pertukaran ide secara terbuka dan menumbuhkan suasana
komunikasi yang terbuka.
♦ ♦♦
Bermitra. Mengembangkan jaringan dan membangun aliansi; terlibat dalam kegiatan

lintas fungsi; berkolaborasi lintas batas; dan menemukan kesamaan dengan berbagai
pemangku kepentingan. Memanfaatkan kontak untuk membangun dan memperkuat
basis dukungan internal.
♦ ♦♦
Pameran 11.2. Kompetensi Kepemimpinan yang Diharapkan dari Eksekutif

Senior
Layanan Eksekutif (dilanjutkan)
Cerdas Politik. Mengidentifikasi politik internal dan eksternal yang mempengaruhi kerja
organisasi. Mendekati setiap situasi masalah dengan persepsi yang jelas tentang realitas
organisasi dan politik; mengakui dampak dari tindakan alternatif.
♦♦♦
Komunikasi tertulis. Mengungkapkan fakta dan gagasan secara tertulis secara jelas,
meyakinkan, dan teratur
Sumber: Kantor Manajemen Personalia AS. Layanan Eksekutif Senior (2008).
Contoh program pengembangan eksekutif di sektor nirlaba adalah yang

dikembangkan oleh YMCA dari kantor pusat nasional AS. Manajer senior di 1.966
afiliasi YMCA di seluruh negeri menominasikan orang-orang yang menunjukkan

potensi kepemimpinan ke kantor pusat nasional, yang memilih peserta. Program ini
dirancang untuk mengembangkan pemimpin non-kulit putih dari dalam organisasi.
YMCA menugaskan peserta ke seorang pemimpin tingkat senior yang akan melatih
mereka melalui serangkaian kursus, retret, dan tes selama dua belas hingga delapan
belas bulan untuk mempersiapkan mereka mengambil langkah berikutnya dalam
tangga organisasi, biasanya menjadi kepala eksekutif atau eksekutif. posisi direktur
(Anft, 2007).
Kesimpulan
Pelatihan adalah proses sistematis di mana karyawan mempelajari KSAOC yang
diperlukan untuk melakukan pekerjaan mereka. Hal ini biasanya terkait dengan
peningkatan kinerja, pengetahuan, atau keterampilan karyawan di posisi mereka saat
ini. Pengembangan karir dipandang sebagai proses berkelanjutan yang terdiri dari
evaluasi kemampuan dan minat, penetapan tujuan karir, dan perencanaan kegiatan
pengembangan yang berhubungan dengan kebutuhan masa depan karyawan dan
organisasi. Organisasi harus menyadari pentingnya pelatihan dan perencanaan
pengembangan karir dan memberikan peningkatan karir dan peluang
pengembangan.
Mengingat kemajuan dan ketersediaan yang lebih besar dalam teknologi,
karyawan dan agensi memiliki lebih banyak variasi metode pelatihan untuk dipilih.
E-learning dan pelatihan berbasis teknologi telah menjadi lebih umum. Agar
pelatihan teknologi menjadi efektif, perlu dirancang dengan prinsip pembelajaran
yang baik, sesuai dengan infrastruktur teknologi lembaga, dan memiliki dukungan
manajemen puncak. Faktor tambahan yang perlu dipertimbangkan termasuk
anggaran dan sumber daya untuk mengembangkan dan mendukung penggunaan
teknologi baru, apakah peserta pelatihan tersebar secara geografis dan apakah biaya
perjalanan yang terkait dengan pelatihan tinggi, apakah peserta pelatihan nyaman
menggunakan teknologi, apakah karyawan mengalami kesulitan meluangkan waktu.
untuk program pelatihan terjadwal, dan jika ada cukup waktu untuk latihan, umpan
balik, dan penilaian. Metode pelatihan tradisional seperti instruksi kelas dan
pemodelan perilaku dapat disampaikan kepada peserta pelatihan daripada
mengharuskan mereka untuk datang ke lokasi pelatihan pusat.
Setelah organisasi menyusun program pengembangan karir, mereka harus
memelihara dan memperbarui program ini. Pengembangan karir harus dikaitkan
dengan strategi HRM lainnya, seperti perencanaan suksesi, evaluasi kinerja, inisiatif
manajemen mutu, dan orientasi karyawan baru. Manajer harus bertanggung jawab
untuk mengembangkan karyawan individu mereka. Memberikan umpan balik dan
pembinaan kepada staf mereka harus menjadi salah satu tanggung jawab utama
mereka.
Instansi yang serius dengan pelatihan dan pengembangan karir harus terus
memantau, mengevaluasi, dan merevisi program pelatihan dan pengembangan karir
mereka. Agar berhasil, program pelatihan dan pengembangan karir perlu
diintegrasikan sepenuhnya dengan fokus strategis organisasi dan sistem SHRM.
Peningkatan perolehan keterampilan akan efektif hanya jika lembaga secara akurat
mengidentifikasi dan memprediksi jenis KSAOC dan posisi yang akan dibutuhkan.
Jika jalur karir diidentifikasi, program pelatihan dan pengembangan harus
digunakan untuk menggerakkan karyawan di sepanjang jalur tersebut. Pendekatan
baru untuk pelatihan perlu dipertimbangkan, dan struktur penghargaan organisasi
harus mendorong pertumbuhan dan perkembangan individu yang menguntungkan
karyawan dan organisasi. Teknologi baru telah mempengaruhi penyampaian
pelatihan, administrasi pelatihan, dan dukungan pelatihan.
Latihan 11.1: Meningkatkan Prospek Kepemimpinan bagi

Wanita di Badan Amal Yahudi
Memajukan Profesional Wanita dan Komunitas Yahudi diciptakan pada tahun 2001
untuk membantu menghilangkan kesenjangan gender dalam kepemimpinan,
membuka program pelatihan eksekutif untuk lebih banyak wanita, dan memberi
tekanan pada kelompok-kelompok Yahudi untuk mengadopsi jadwal kerja fleksibel
yang membantu pria dan wanita menyeimbangkan pekerjaan mereka dengan lebih
baik. dan kewajiban keluarga.
Sebuah studi pada tahun 2003 menemukan bahwa meskipun perempuan
merupakan 70 persen dari staf profesional federasi Yahudi, hanya dua dari empat
puluh federasi terbesar yang dipimpin oleh perempuan. Salah satu hambatan
kemajuan perempuan yang diidentifikasi dalam penelitian ini adalah persepsi yang
salah bahwa perempuan tidak cukup tangguh untuk memimpin, namun perempuan
yang menunjukkan ketangguhan dianggap terlalu kasar. Para pemimpin federasi
juga mempertanyakan kemampuan perempuan untuk meminta hadiah tahunan utama
dari laki-laki. Hambatan lain adalah bahwa sistem HRM yang lemah tidak dapat
memberikan dukungan yang cukup bagi perempuan dalam menyeimbangkan
pekerjaan dan kewajiban pribadi mereka.
Wanita yang bekerja di organisasi Yahudi direkrut untuk berpartisipasi dalam
program pengembangan eksekutif di Mandel Center for Leadership Excellence di
Columbia University. Para peserta adalah profesional penuh waktu yang bekerja di
federasi Yahudi dengan posisi menengah hingga senior dan satu atau dua langkah
lagi dari pertimbangan CEO. Para peserta diminta untuk menyelesaikan program
dua tahun yang menghubungkan nilai-nilai Yahudi dengan keterampilan
kepemimpinan, mengembangkan kemampuan manajemen, dan memberikan
pelatihan dari para eksekutif dari federasi besar.
Pertanyaan
1. Jika kesempatan pengembangan serupa tersedia bagi Anda, apakah organisasi
tempat Anda bekerja akan mendorong Anda untuk berpartisipasi di dalamnya?
Apakah Anda bersedia untuk menyelesaikan program dua tahun di samping
tanggung jawab pekerjaan Anda dan tanggung jawab pribadi lainnya yang
mungkin Anda miliki?
Sumber: Siska (2007).
Latihan 11.2: Melatih Responden Pertama dalam

Penyelamatan Air
Pemerintah kabupaten yang berbeda memiliki protokol pelatihan yang berbeda
untuk menyelamatkan individu yang jatuh dari perahu, tergelincir dari jembatan,
atau berkendara ke kolam. Beberapa penyelamat melompat masuk. Yang lain tidak.
Dalam satu kasus, seorang paramedis yang tidak bertugas melihat sebuah mobil
masuk ke kolam dan meminta bantuan; dia tidak dilatih untuk melakukan lagi.
Ambulans tiba, tetapi tidak ada seorang pun di dalamnya yang dilatih untuk
melakukan penyelamatan air. Mereka harus menunggu petugas pemadam kebakaran
tiba; dan kemudian terlambat: pria itu tenggelam. Paramedis di daerah itu tidak
dilatih untuk melakukan penyelamatan, karena pelatihan penyelamatan air tidak
ditawarkan di sekolah kedokteran darurat. Sebagai akibat dari insiden ini,
departemen memutuskan untuk membuat beberapa perubahan: ambulans akan
menambahkan perangkat flotasi dan tali tali sebagai perlengkapan standar sehingga
responden pertama dapat melemparkannya ke orang-orang di dalam air dan menarik
mereka ke pantai jika perlu.
Pemerintah daerah tetangga memiliki paramedis yang melakukan penyelamatan
air. Di komunitas tersebut, setiap paramedis, teknisi medis darurat, dan petugas
pemadam kebakaran telah dilatih silang dan dapat melakukan penyelamatan air.
pertanyaan
1. Jika Anda adalah direktur departemen, apakah ada strategi lain yang akan Anda
terapkan selain menambahkan peralatan penyelamat ke ambulans dalam upaya
untuk mencegah tenggelam lagi saat ambulans tiba di tempat kejadian?
2. Pikirkan tentang pekerjaan Anda saat ini atau pekerjaan yang pernah Anda
lakukan di masa lalu. Dalam keterampilan apa Anda ingin atau ingin dilatih
silang? Kembangkan rencana pelatihan dan pengembangan untuk Anda.
KSAOC apa yang Anda cari? Melalui metode pengiriman apa Anda akan
mendapatkannya? Menurut Anda, berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk

menjadi cross-training? Seberapa mahal bagi Anda atau organisasi tempat Anda
bekerja?
Sumber: Morelli (2007).
Pertanyaan Bab
1. Diskusikan mengapa pelatihan harus menjadi keharusan strategis dalam
organisasi publik dan nirlaba.
2. Jenis analisis apa yang perlu dibuat untuk menentukan kebutuhan pelatihan
organisasi, karyawan individu, atau seluruh unit?
3. Dalam kelompok kecil, bagikan pengalaman Anda dengan pelatihan. Apa saja
keuntungan dan kerugian dari metode dan penyampaian pelatihan yang dibahas
dalam bab ini? Apakah menurut Anda karyawan dari generasi yang berbeda
memiliki preferensi pelatihan yang berbeda? Jelaskan mengapa.
Aktivitas Daring
1. Kunjungi situs Web American Society for Training and Development. Topik
pelatihan apa yang dibahas di sana? Topik mana yang paling menarik bagi
Anda? Jelaskan mengapa. Apakah Anda percaya ada kebutuhan akan
masyarakat profesional yang dikhususkan untuk kegiatan pelatihan dan
pengembangan?
2. Kunjungi situs Web International City/County Management Association dan
NPO Net: For and About Chicago Area Nonprofits. Jenis program
pengembangan profesional apa yang tersedia melalui organisasi-organisasi
tersebut? Program pengembangan mana yang kemungkinan besar akan Anda
ikuti, dan mengapa? Jenis metode pelatihan dan pengembangan apa yang paling
sesuai dengan gaya belajar Anda?
C"
BAB DUA BELAS
HUBUNGAN MANAJEMEN TENAGA KERJA
Perundingan Bersama di Sektor Publik dan Nirlaba
Setelah membaca bab ini, Anda seharusnya dapat:
• Memahami unsur-unsur hubungan manajemen-tenaga kerja dan

perundingan bersama dan pentingnya mereka bagi manajemen sumber
daya manusia yang strategis
• Jelaskan apa itu serikat pekerja dan mengapa karyawan bergabung
dengan serikat pekerja
• Memahami perbedaan dalam hak tawar-menawar kolektif untuk
karyawan federal, karyawan negara bagian dan lokal, dan karyawan
nirlaba
• Memahami tren dan masalah dalam hubungan tenaga kerja-manajemen
T Perubahan ekonomi, teknologi, sosial, budaya, dan hukum yang mempengaruhi

tempat kerja telah memicu perubahan dalam hubungan buruh-manajemen.
Kesulitan ekonomi saat ini, yang mengarah pada ancaman perampingan dan
privatisasi, bersama dengan kekhawatiran publik tentang pemborosan dan
inefisiensi, mengharuskan serikat pekerja dan pengusaha memeriksa kembali
struktur dan sistem mereka untuk melihat bagaimana mereka dapat memberikan
layanan yang lebih efektif. Agar tetap kompetitif, manajemen dan serikat pekerja
harus mengadopsi pendekatan dan sikap baru untuk menyelesaikan konflik.
Bersama-sama, mereka harus secara kreatif menyelesaikan masalah dan
3
4
4
Labor-Management Relations 345
mengembangkan solusi yang menguntungkan keduanya.
Perundingan bersama telah didefinisikan sebagai proses yang mewajibkan

manajemen dan perwakilan serikat pekerja untuk bernegosiasi dengan itikad baik
dalam upaya mencapai kesepakatan mengenai masalah yang mempengaruhi
karyawan. Sementara banyak pengusaha tidak suka harus mengakui dan
bernegosiasi dengan serikat pekerja, pengusaha lain menghargai kesinambungan
dan stabilitas yang dapat dibawa oleh perundingan bersama ke sebuah organisasi.
Isu-isu yang telah dinegosiasikan dan merupakan bagian dari kesepakatan
perundingan bersama seringkali diselesaikan selama kontrak berlangsung.
Perundingan bersama meliputi pelaksanaan, interpretasi, dan penegakan kontrak
yang dinegosiasikan.
Bab ini menyajikan kerangka hukum perundingan bersama, dimulai dengan
sejarah perundingan bersama sektor swasta, karena undang-undang yang
mengizinkan serikat pekerja publik seringkali berpola setelah mereka memberikan
hak untuk berunding kepada pegawai sektor swasta; lebih lanjut, perundingan
bersama nirlaba diatur oleh hukum dan aturan yang sama dengan perundingan
bersama di sektor swasta. Sejarah ini diikuti dengan tinjauan hukum yang relevan
dengan perundingan bersama di sektor nirlaba dan publik dan kemudian diskusi
tentang konsep dan praktik yang membentuk proses perundingan bersama, termasuk
penentuan unit perundingan, pemilihan perwakilan perundingan, praktik perburuhan
yang tidak adil. , kewajiban untuk bernegosiasi, perangkat keamanan serikat
pekerja, ruang lingkup perundingan bersama, hak pengelolaan, penyelesaian
kebuntuan, pemogokan, dan arbitrase keluhan. Perbedaan antara hubungan kerja
publik dan nirlaba dicatat, dan bab ini diakhiri dengan diskusi tentang masa depan
perundingan bersama.
Sejarah Perundingan Bersama Sektor Swasta

Hubungan manajemen tenaga kerja sektor swasta pada awalnya diatur oleh Undang-
Undang Hubungan Perburuhan Nasional tahun 1935 (NLRA). NLRA mengizinkan
karyawan untuk berorganisasi dan bergabung dengan serikat pekerja untuk tujuan
perundingan bersama. Ini membahas hak-hak karyawan di bidang perjanjian
keamanan serikat pekerja, piket, dan pemogokan. Praktik perburuhan yang tidak
adil oleh majikan didefinisikan, begitu pula kriteria untuk unit perundingan yang
sesuai, pemilihan perwakilan perundingan, dan penegakan undang-undang tersebut.
Di bawah undang-undang ini, pengusaha diharuskan untuk tawar-menawar dengan
itikad baik dengan serikat pekerja dan dapat dituntut atas praktik perburuhan yang
tidak adil jika mereka berusaha untuk mengganggu pembentukan serikat pekerja
tersebut. NLRA membentuk National Labour Relations Board (NLRB) sebagai

badan administratif yang bertanggung jawab untuk menegakkan ketentuan undang-
undang tersebut.
Pada tahun 1947, Kongres mengamandemen NLRA dengan pengesahan
Undang-Undang Hubungan Manajemen Tenaga Kerja (LMRA), yang
mengartikulasikan praktik perburuhan yang tidak adil oleh serikat pekerja. Pada
tahun 1959, Kongres mengesahkan Undang-Undang Pelaporan dan Pengungkapan
Manajemen Buruh, yang menetapkan undang-undang hak bagi anggota serikat
pekerja, yang menetapkan prosedur pemilihan serikat pekerja internal dan
persyaratan pengungkapan pelaporan keuangan untuk serikat pekerja dan pengurus
serikat pekerja. Ini juga menambahkan pembatasan pada piket, melarang klausul
"kargo panas", dan menutup celah tertentu di LMRA. (Perjanjian kargo panas
adalah ketentuan kontrak di mana majikan berjanji untuk tidak menangani produk
yang menurut serikat pekerja tidak pantas, karena diproduksi oleh pekerja non-
serikat atau di pabrik yang mogok.) Ketiga tindakan ini telah dikonsolidasikan dan
sekarang dirujuk sebagai Undang-Undang Hubungan Tenaga Kerja-Manajemen,
1947, sebagaimana telah diubah. Pemerintah federal dan negara bagian dikecualikan
dari cakupan oleh undang-undang tersebut. Organisasi nirlaba menjadi tercakup
pada 1970-an.
NLRB dapat mengarahkan pemilihan dan mengesahkan hasil hanya dalam
kasus pengusaha yang operasinya mempengaruhi perdagangan. LMRA berlaku
untuk majikan atau praktik perburuhan yang tidak adil yang memengaruhi
perdagangan. Oleh karena itu, undang-undang tersebut memiliki cakupan yang luas,
mencakup sebagian besar pemberi kerja (Feldacker, 1990).
Karena pengadilan telah secara luas menafsirkan "mempengaruhi
perdagangan," NLRB secara teoritis dapat menggunakan kekuatannya untuk
menegakkan tindakan untuk semua pengusaha yang operasinya memengaruhi
perdagangan. Namun, dewan telah memilih untuk tidak bertindak dalam semua
kasus. Pada tahun 1950, diputuskan untuk membedakan antara bisnis yang
mengganggu arus perdagangan antarnegara bagian dan bisnis yang sangat kecil
sehingga perselisihan mungkin tidak akan berdampak pada arus perdagangan. Ini
menetapkan titik batas moneter, atau standar, yang membatasi pelaksanaan
kekuasaannya untuk kasus-kasus yang melibatkan pengusaha yang pengaruhnya
terhadap perdagangan cukup besar. Persyaratan dewan untuk menjalankan
kekuasaan atau yurisdiksinya disebut standar yurisdiksi atau tolok ukur yurisdiksi .
Standar-standar ini didasarkan pada jumlah tahunan bisnis yang dilakukan oleh
pemberi kerja atau jumlah tahunan penjualan atau pembeliannya. Standar
dinyatakan dalam total volume bisnis dan berbeda untuk berbagai jenis perusahaan
(Commerce Clearing House, 1990; Feldacker, 1990; National Labor Relations
Board, 1991). Tampilan 12.1 menyajikan standar yurisdiksi dewan saat ini.
Pameran 12.1. Standar Yurisdiksi Dewan Hubungan Perburuhan Nasional

yang Berlaku mulai Juli 1990
Nonretail businesses $50,000 total annual revenues

Office buildings $100,000 total annual revenues
Retail enterprises $500,000 total annual volume of business
Public utilities $250,000 total annual volume of business or
$50,000 direct or indirect outflow or inflow
$200,000 total annual volume of business
Newspapers $100,000 total annual volume of business
Radio, telegraph, television, and
telephone enterprises $500,000 total annual volume of business
Hotels, motels, and residential
apartment houses
Transportation enterprises, links, and
$50,000 total annual income
channels of interstate commerce
Transit systems
Taxicab companies
Private universities and colleges
$1,000,000 gross annual revenues
Symphony orchestras
$1,000,000 gross annual revenues
Law firms and legal assistance
programs $250,000 gross annual revenues
Employers that provide social services
Privately operated health care $250,000 gross annual revenues
institutions, defined as hospitals,
convalescent hospitals, health $250,000 total annual volume of business
maintenance organizations, health
clinics, nursing homes, extended care
facilities, or other institutions devoted
to the care of the sick, infirm, or aged
Nursing homes, visiting nurses' $100,000 total annual volume of business

associations, and related Regarded as single employer in that annual
facilities associations business of all association members is
totaled to determine whether any of the
standards apply Jurisdictional standards
Enterprises in the Territories and the apply in the Territories; all businesses in the
District of Columbia District of Columbia come under National
Labor Relations Board jurisdiction
Jurisdiction is asserted over all enterprises
National defense affecting commerce when their operations
have a substantial impact on national
defense, whether or not the enterprises
satisfy any other standard
Perundingan Kolektif di Organisasi Nirlaba

Awalnya NLRB mengecualikan pengusaha nirlaba dari cakupan NLRA. Namun,
pada 1970-an, dewan menegaskan yurisdiksi atas organisasi nirlaba yang memiliki
"dampak besar pada perdagangan antarnegara bagian" atau mereka yang memenuhi
kriteria keuangan tertentu, seperti panti jompo dengan pendapatan lebih dari $
100.000, mengunjungi asosiasi perawat, dan fasilitas serupa seperti yang diterapkan.
ke panti jompo yang menghasilkan keuntungan (Drexel Homes, 1970).
Pada bulan Agustus 1974, Kongres mengamandemen LMRA untuk membawa
lembaga perawatan kesehatan nirlaba di bawah cakupan hukum. Pada saat itu,
Kongres menambahkan Bagian 2 (14), yang mendefinisikan "lembaga perawatan
kesehatan" untuk memasukkan rumah sakit, panti jompo, dan fasilitas perawatan
kesehatan lainnya tanpa memperhatikan apakah mereka dioperasikan untuk
keuntungan. Amandemen perawatan kesehatan menunjukkan bahwa Kongres tidak
keberatan untuk membawa majikan nirlaba di bawah undang-undang perburuhan
federal.
Dua tahun kemudian, pada tahun 1976, NLRB mulai memperlakukan lembaga
nirlaba dan amal dengan cara yang sama memperlakukan bisnis yang dioperasikan
untuk mendapatkan keuntungan. Jika majikan nirlaba cukup terlibat dalam aliran
uang atau barang antarnegara bagian dan perselisihan perburuhan dapat
mengganggu aliran perdagangan itu, dewan akan mengambil yurisdiksi. Dewan
menetapkan Standar yurisdiksi pendapatan tahunan $250.000 untuk semua lembaga
layanan sosial selain yang ada penerapan standar khusus lainnya untuk jenis
kegiatan di mana organisasi terlibat. Misalnya, standar spesifik $ 100.000 masih

berlaku untuk panti jompo (Feldacker, 1990).
NLRB menegaskan yurisdiksi atas organisasi layanan nirlaba yang
menyediakan layanan kepada atau untuk lembaga pemerintah yang dikecualikan
seperti Head Start, layanan penitipan anak, dan klinik medis yang didukung oleh
dana negara bagian atau federal (Feldacker, 1990). Beberapa lembaga ini
berpendapat bahwa mereka dikecualikan oleh NLRA dengan pengecualian untuk
lembaga pemerintah. Dewan berpendapat bahwa lembaga-lembaga tersebut
dilindungi oleh undang-undang tersebut, meskipun didanai oleh pemerintah, jika
mereka mempertahankan independensi dalam hal-hal manajemen tenaga kerja,
seperti menetapkan upah, jam kerja, dan kondisi kerja karyawan mereka. Satu-
satunya standar untuk mengambil yurisdiksi adalah apakah kontraktor memiliki
“kontrol yang cukup atas kondisi kerja karyawannya untuk memungkinkannya
berunding dengan organisasi buruh sebagai perwakilannya.” Dewan melihat secara
dekat sifat hubungan antara lembaga pemerintah dan kontraktor.
Masalah yurisdiksi yang menarik muncul di National Labor Relations Board v.
Catholic Bishop of Chicago (1979). Mahkamah Agung menyatakan bahwa NLRB
tidak dapat menegaskan yurisdiksi atas sekolah-sekolah yang dioperasikan gereja
karena yurisdiksi tersebut akan melanggar pembentukan Amandemen Pertama
kebebasan beragama dan pemisahan gereja dan negara. Pengadilan menyatakan
bahwa tujuan agama dan sekuler dari sekolah-sekolah yang disponsori gereja sangat
terkait sehingga yurisdiksi dewan akan secara tidak konstitusional memasukkan
dewan ke dalam operasi dan kebijakan gereja.
Dewan, bagaimanapun, menegaskan yurisdiksi atas lembaga sosial nirlaba yang
dioperasikan gereja seperti panti jompo, rumah sakit, dan pusat penitipan anak
karena mereka pada dasarnya berfungsi sama dengan rekan sekuler mereka: mereka
menerima dukungan keuangan pemerintah, mereka diatur oleh negara bersama
dengan lembaga sosial nirlaba lainnya, dan kegiatan mereka hanya secara tangensial
berhubungan dengan misi keagamaan organisasi sponsor (Feldacker, 1990).
Perundingan Bersama di Pemerintah Federal

The Civil Service Reform Act of 1978 (CSRA) mengatur hubungan perburuhan di
sektor federal. Ini mencakup sebagian besar karyawan lembaga eksekutif Amerika
Serikat, termasuk Perpustakaan Kongres dan Kantor Percetakan Pemerintah.
Pengecualian termasuk pegawai federal yang bekerja untuk Government
Accountability Office (GAO), Federal Bureau of Investigation (FBI), National
Security Agency (NSA), Central Intelligence Agency (CIA), Federal Labor
Relations Authority, Federal Service Impasses Panel, Tennessee Valley Authority
(TVA), Dinas Luar Negeri Amerika Serikat, Dinas Rahasia AS dan Divisi Seragam
Dinas Rahasia AS, Departemen Luar Negeri, Badan Informasi AS, dan Badan
Pembangunan Internasional dan badan atau badan-badan penggantinya, Dinas Pos
AS, dan karyawan yang terlibat dalam menjalankan undang-undang hubungan
buruh-manajemen. Karyawan TVA dan karyawan pos dilindungi oleh undang-
undang lain. Karyawan TVA dilindungi oleh Undang-Undang Kebijakan Hubungan
Kerja dari Kesepakatan Baru dan telah dilindungi sejak 1935. Undang-Undang
Reorganisasi Pos tahun 1970 memberikan hak tawar-menawar kolektif kepada
karyawan pos di bawah NLRA. Namun, tidak seperti pegawai sektor swasta,
pegawai pos tidak diberi hak mogok. Karyawan yang bekerja untuk GAO, FBI,
NSA, dan CIA tidak memiliki wewenang hukum untuk terlibat dalam perundingan
bersama.
Dengan dibentuknya Departemen Keamanan Dalam Negeri pada tahun 2003,
banyak pegawai federal yang memiliki hak tawar-menawar kolektif melihat hak-hak
itu hilang. Pada 7 Januari 2002, Presiden Bush mengeluarkan Perintah Eksekutif
13252 yang mencegah serikat pekerja mengorganisir subdivisi berikut di
Departemen Kehakiman, dengan alasan masalah keamanan nasional: Kantor
Pengacara AS, Divisi Kriminal, Biro Pusat INTERPOL-AS, Narkoba Nasional
Pusat Intelijen, dan Kantor Kebijakan dan Tinjauan Intelijen. James M. Loy, kepala
Administrasi Keamanan Transportasi, berhasil memblokir upaya untuk menyatukan
penyaring bandara, juga menyebutkan bahwa hak tawar-menawar kolektif dapat
membahayakan keamanan nasional. Baik Senat dan DPR telah memperkenalkan
undang-undang untuk memberikan hak tawar-menawar kolektif bagi para
penyaring. Namun, saat ini hak tersebut tidak ada.
Judul VII CSRA memberlakukan ketentuan yang dikenal sebagai Statuta
Hubungan Manajemen Tenaga Kerja Layanan Federal, yang menciptakan Otoritas
Hubungan Tenaga Kerja Federal (FLRA) untuk mengelola dan menegakkan CSRA.
FLRA diatur oleh tiga anggota bipartisan yang ditunjuk oleh presiden dengan saran
dan persetujuan Senat. Para anggota ditunjuk untuk masa jabatan lima tahun secara
bertahap.
Pihak yang tidak puas dapat mengajukan banding atas keputusan yang dibuat
oleh FLRA ke Pengadilan Banding AS. Kewenangan FLRA mirip dengan NLRB.
Ini menentukan unit tawar-menawar yang tepat, mengawasi dan melakukan
pemilihan serikat pekerja, melakukan dengar pendapat dan menyelesaikan tuduhan
praktik perburuhan yang tidak adil, menetapkan kriteria dan menyelesaikan masalah
yang berkaitan dengan menentukan kebutuhan mendesak akan aturan atau peraturan
agensi, menyelesaikan pengecualian untuk penghargaan arbiter, dan mengambil
keputusan lain seperti itu. tindakan yang diperlukan dan sesuai untuk mengelola
ketentuan Judul VII CSRA.
Karyawan federal tidak boleh menawar upah dan tunjangan atau kegiatan
politik yang dilarang. Cakupan masalah yang dapat dinegosiasikan lebih ketat untuk
pegawai federal daripada pegawai di tingkat pemerintahan, organisasi nirlaba, dan
sektor swasta lainnya. Misalnya, pegawai federal tidak boleh mogok. Pada tahun
1980, Presiden Reagan menembakkan pemogokan pengontrol lalu lintas udara.
Perundingan Bersama di Pemerintah Negara Bagian dan

Lokal
Banyak negara bagian telah mengesahkan undang-undang yang memberikan hak
kepada pegawai pemerintah negara bagian dan lokal untuk berpartisipasi dalam
perundingan bersama dengan majikan mereka. Negara bagian lain mengizinkan
pegawai negeri hanya hak untuk "bertemu dan berunding" dengan majikan publik.
Masih negara bagian lain tidak memiliki undang-undang yang mengizinkan atau
mengakui hak pegawai negeri untuk bergabung dengan serikat pekerja atau
berunding dengan pengusaha publik. Kewajiban untuk bertemu dan berunding
memberi serikat pekerja hak untuk berdiskusi dengan pemberi kerja publik proposal
yang menetapkan syarat dan ketentuan kerja. Namun, pengusaha bebas untuk
mengabaikan pandangan serikat pekerja dan membuat keputusan sepihak mengenai
syarat dan ketentuan kerja.
Banyak undang-undang negara bagian yang disebut sebagai undang-undang
komprehensif. Statuta ini dimodelkan setelah Undang-Undang Hubungan Buruh-
Manajemen, 1947, sebagaimana telah diubah. Seperti LMRS, mereka menjamin hak
pegawai negeri untuk bergabung atau membentuk serikat pekerja atau tidak
bergabung dengan serikat pekerja; mereka juga menetapkan prosedur untuk
pemilihan perwakilan karyawan, menentukan ruang lingkup perundingan dan
praktik perburuhan yang tidak adil, menangani ketentuan keamanan serikat pekerja,
mengizinkan atau melarang pemogokan, meresepkan solusi untuk menyelesaikan
kebuntuan negosiasi kontrak, menyediakan mekanisme untuk penyelesaian keluhan
kontrak, dan menetapkan lembaga administratif untuk mengawasi hukum. Statuta ini
disebut sebagai tindakan hubungan pegawai publik (PERA).
Konsep dan Praktik Perundingan Kolektif

Bagian ini memberikan penjelasan tentang isu-isu yang diperkenalkan dalam
ikhtisar sebelumnya, bersama dengan contoh-contoh spesifik untuk menggambarkan
konsep perundingan bersama sebagaimana diterapkan di pemerintah federal, negara
bagian, dan lokal dan di sektor nirlaba. Untuk tujuan diskusi ini, semua tindakan
perundingan bersama manajemen tenaga kerja—swasta atau nirlaba (LMRA),
federal (LMRS), dan negara bagian (PERAS)—akan dirujuk secara umum sebagai
tindakan hubungan manajemen tenaga kerja.
Tindakan hubungan buruh-manajemen menunjuk atau membuat agen untuk
memberikan pengawasan atas tindakan tersebut dan untuk mengelola hubungan
antara pengusaha, karyawan, dan serikat pekerja. NLRB mengatur hubungan
perburuhan swasta dan nirlaba, dan FLRA memberikan pengawasan untuk
pemerintah federal. Meskipun nama badan administratif ini cenderung bervariasi di
seluruh negara bagian (versi New Jersey adalah Komisi Hubungan Ketenagakerjaan
Publik, versi Illinois dikenal sebagai Dewan Hubungan Tenaga Kerja Negara
Bagian Illinois, dan Florida menyebut dewannya sebagai Hubungan Pegawai Publik.
Komisi), mereka sering disebut sebagai dewan hubungan pegawai masyarakat
(PERB).
Penentuan Satuan
Tindakan hubungan buruh-manajemen umumnya menentukan prosedur untuk
menunjuk perwakilan atau serikat pekerja. Sebelum serikat pekerja dapat mewakili
sekelompok karyawan, konstituen kelompok harus ditentukan. Kelompok karyawan
yang berpotensi diwakili oleh satu perwakilan di meja perundingan disebut unit
tawar yang sesuai. Akta tersebut memuat pedoman penetapan satuan yang sesuai
dan tata cara penetapannya.
Tindakan hubungan tenaga kerja-manajemen mengecualikan beberapa kategori
umum karyawan dari unit tawar-menawar. Misalnya, karyawan manajerial dan
rahasia dikecualikan sebagai masalah kebijakan karena kepentingan mereka lebih
selaras dengan manajemen daripada dengan unit tawar-menawar. Karyawan
manajerial dipekerjakan oleh agen dalam posisi yang mengharuskan atau memberi
wewenang kepada mereka untuk merumuskan, menentukan, atau mempengaruhi
kebijakan agensi. Karyawan rahasia adalah mereka yang membantu individu yang
merumuskan, menentukan, atau melaksanakan kebijakan perburuhan. Termasuk
dalam kategori ini adalah karyawan yang memiliki akses ke informasi tentang
hubungan perburuhan atau yang berpartisipasi dalam musyawarah yang bersifat
hubungan perburuhan dan diharuskan untuk merahasiakan informasi tersebut dari
organisasi perburuhan yang mewakili unit perunding.
Karyawan profesional dan teknis, dan dalam beberapa kasus supervisor, juga
dapat dikeluarkan dari unit perundingan secara keseluruhan, tetapi mereka masih
berhak atas perwakilan sebagai unit mereka sendiri. Supervisor adalah individu yang
memiliki wewenang untuk, demi kepentingan agensi, mempekerjakan,
mengarahkan, menugaskan, mempromosikan, memberi penghargaan, mentransfer,
cuti, memberhentikan, memanggil kembali, menangguhkan, mendisiplinkan, atau
memberhentikan karyawan dan untuk menyesuaikan keluhan atau
merekomendasikan tindakan seperti itu. Namun, ada pengecualian dalam hal

perawat sebagai supervisor. Pada tanggal 3 Oktober 2006, NLRB memutuskan
bahwa perawat dengan tanggung jawab penuh waktu untuk menugaskan sesama
pekerja rumah sakit untuk tugas-tugas tertentu adalah pengawas di bawah undang-
undang perburuhan federal dan dengan demikian tidak memenuhi syarat untuk
diwakili oleh serikat pekerja. Dalam keputusan Oakwood Healthcare, Inc. dan
International Union United Automobile, Aerospace andAgriculturalImplement
Workers of America (UAW), AFL-CIO (2006), dewan mengubah arah dan sekarang
menafsirkan Bagian 2(11) dengan cara yang memudahkan pengusaha perawatan
kesehatan untuk berpendapat bahwa perawat biaya adalah pengawas hukum yang
tidak boleh dimasukkan dalam unit tawar-menawar perawat terdaftar. Keputusan
Oakwood berfokus terutama pada tiga faktor Bagian 2(11): menetapkan,
mengarahkan secara bertanggung jawab, dan penilaian independen. Keputusan ini
mungkin memiliki aplikasi yang luas untuk karyawan pengawas di semua industri
swasta yang termasuk dalam Undang-Undang Hubungan Tenaga Kerja-Manajemen,
1947, sebagaimana telah diubah.
Karyawan profesional melakukan pekerjaan yang sebagian besar bersifat
intelektual dan tidak standar. Pekerjaan harus memerlukan penggunaan kebijaksanaan
dan penilaian independen, dan pengetahuan yang biasanya diperoleh melalui kuliah
atau universitas. Karyawan teknis melakukan pekerjaan yang bersifat teknis yang
memerlukan penggunaan kebijaksanaan independen dan pelatihan khusus. Mereka
mungkin telah memperoleh pelatihan mereka di perguruan tinggi, di sekolah teknik,
atau melalui pelatihan di tempat kerja.
Petugas keamanan publik sering menerima perlakuan khusus. Beberapa negara
bagian memiliki undang-undang terpisah untuk petugas polisi dan petugas pemadam
kebakaran, dan yang lain memasukkannya ke dalam undang-undang kota atau umum.
Beberapa negara bagian memiliki undang-undang yang mengharuskan petugas polisi
berada di unit yang hanya terdiri dari petugas polisi, dan yang lain mensyaratkan hal
yang sama untuk petugas pemadam kebakaran. Perlakuan khusus ini dimaksudkan
untuk menjamin keamanan masyarakat. Dalam upaya untuk menstandardisasi
perundingan bersama untuk petugas keselamatan publik, pada 17 Juli 2007, Dewan
Perwakilan Rakyat mengesahkan Undang-Undang Kerjasama Pengusaha-Pegawai
Keamanan Publik dengan suara 314 berbanding 97. Undang-undang tersebut
mewajibkan semua pemerintah negara bagian dan lokal untuk terlibat dalam kerja sama
kolektif. - tawar menawar dengan polisi, pemadam kebakaran, dan personel EMS
mereka. Tindakan tersebut akan membentuk sistem perundingan bersama nasional bagi
personel yang akan diatur oleh FLRA. Jika diundangkan, badan legislatif negara bagian
akan memiliki waktu untuk mengesahkan atau memodifikasi undang-undang
perundingan bersama keselamatan publik mereka sendiri. Jika undang-undang tersebut
memenuhi kriteria minimum tertentu sebagaimana diuraikan dalam undang-undang,
FLRA akan abstain dari melaksanakan yurisdiksi atas negara-negara tertentu. Namun,
jika suatu negara bagian tidak meloloskan atau mengubah undang-undangnya agar
sesuai, FLRA akan menjalankan yurisdiksi langsung atas perundingan bersama
keselamatan publik negara bagian tersebut. Di Senat, Undang-Undang Kerjasama
Pengusaha-Karyawan Keamanan Publik diperkenalkan oleh Senator Judd Gregg (R-
New Hampshire) dan Ted Kennedy (D-Massachusetts) sebagai S. 2123. Jika didukung
oleh Senat dan ditandatangani menjadi undang-undang oleh Presiden Bush, itu akan
membentuk sistem nasional standar tawar-menawar kolektif minimum untuk sebagian
besar petugas keselamatan publik negara, termasuk petugas penegak hukum, petugas
pemadam kebakaran, dan personel layanan darurat lainnya yang dipekerjakan oleh
pemerintah negara bagian dan lokal.
Pemilihan Perwakilan Perundingan

Tindakan hubungan buruh-manajemen juga berisi prosedur khusus untuk memilih
perwakilan perundingan eksklusif. Pengakuan eksklusif adalah istilah yang
diterapkan ketika satu serikat memiliki hak dan tanggung jawab untuk berbicara atas
nama semua karyawan di unit perundingan. Pengakuan sukarela oleh majikan
adalah cara termudah untuk menunjuk serikat pekerja. Ini tersedia hanya jika serikat
pekerja dapat menunjukkan dukungan oleh mayoritas karyawan di unit tersebut,
biasanya dicapai dengan meminta karyawan menandatangani kartu pengakuan yang
memberi wewenang kepada serikat pekerja untuk mewakili mereka dalam
perundingan bersama.
Jika pengakuan sukarela tidak tercapai atau ditentang oleh klaim perwakilan
mayoritas oleh organisasi perwakilan lain, pemilihan suara rahasia dapat diadakan
untuk memilih perwakilan perundingan eksklusif. Badan-badan administratif
memiliki kewenangan untuk mengatur pemilihan perwakilan ini, yang juga tunduk
pada uji materiil. Beberapa negara bagian bersikeras bahwa pemilihan suara rahasia
diadakan untuk menentukan perwakilan karyawan. Serikat pekerja yang telah diakui
secara sukarela oleh pemberi kerja sebagai perwakilan eksklusif memiliki hak yang
sama dengan serikat pekerja yang telah disertifikasi melalui pemilihan sertifikasi
formal.
Prosedur untuk pemilihan sertifikasi serupa di sektor nirlaba, federal, dan
negara bagian. Serikat pekerja harus meminta agar karyawan di unit yang diusulkan
menandatangani kartu pengakuan yang memberi wewenang kepada serikat pekerja
untuk mewakili mereka. Serikat pekerja harus mendapatkan "pertunjukan minat"
oleh anggota unit, yang tidak kurang dari 30 persen untuk organisasi nirlaba, -
pemerintah federal, dan sebagian besar negara bagian. Namun, jika majikan memilih
untuk tidak secara sukarela mengakui serikat pekerja, pemilihan akan diadakan. Jika
serikat menerima 51 persen suara, itu akan diakui sebagai perwakilan eksklusif.
Keamanan Serikat
Tindakan hubungan buruh-manajemen berisi ketentuan untuk perangkat keamanan
serikat pekerja yang membahas sejauh mana serikat pekerja dapat memaksa
keanggotaan serikat pekerja atau mengamanatkan pembayaran iuran untuk
mendukung kegiatan mereka. Sebagian besar kontrak di sektor nirlaba dan swasta
mengandung semacam ketentuan keamanan serikat pekerja, dan ketentuan
keamanan serikat pekerja diartikulasikan dalam tindakan hubungan pegawai publik
setiap negara bagian. Baik LMRS maupun Undang-Undang Reorganisasi Pos tahun
1970 tidak mengizinkan segala bentuk keanggotaan yang diperlukan sebagai syarat
pekerjaan. Karyawan federal bebas untuk tidak bergabung dengan serikat pekerja.
Berbagai jenis ketentuan keamanan serikat pekerja dijelaskan dalam paragraf
berikut.
Sebagian besar kontrak di sektor nirlaba dan swasta mengandung semacam
ketentuan keamanan serikat pekerja, dan ketentuan keamanan serikat pekerja
diartikulasikan dalam tindakan hubungan pegawai publik setiap negara bagian.
Toko yang Tertutup Berdasarkan perjanjian toko yang tertutup, pemberi kerja
tidak diizinkan untuk mempekerjakan siapa pun yang belum menjadi anggota serikat
pekerja. Pengaturan toko tertutup menjadi ilegal di sektor swasta berdasarkan
Bagian 8(a)(3) Undang-Undang Hubungan Tenaga Kerja-Manajemen, 1947,
sebagaimana telah diubah. Pengaturan ini selalu dilarang di sektor publik karena
melanggar hak prerogatif pemberi kerja dalam menentukan standar ketenagakerjaan,
serta membatasi pemilihan karyawan baru.
Union Shop Berdasarkan ketentuan serikat pekerja, semua karyawan unit

diharuskan untuk bergabung dengan perwakilan perundingan eksklusif setelah
dipekerjakan. Majikan yang beroperasi berdasarkan perjanjian ini dapat
mempekerjakan karyawan yang bukan anggota serikat pekerja. Namun, karyawan
non-serikat harus bergabung dengan serikat pekerja dalam jangka waktu yang
ditentukan dalam perjanjian, yang biasanya tiga puluh hari, dan tetap menjadi
anggota serikat sebagai syarat untuk melanjutkan pekerjaan. Keanggotaan wajib
pada tanggal tertentu setelah kerja mencegah pengendara gratis: karyawan yang
bukan anggota serikat tetapi mendapat manfaat dari negosiasi serikat pekerja tanpa
membayar bagian mereka dari biaya operasional serikat. Pengendara gratis adalah
masalah khusus di pemerintah federal, di mana toko serikat pekerja dilarang.
Toko Agensi Berdasarkan perjanjian toko agen, semua karyawan unit, baik
mereka anggota serikat pekerja maupun bukan, diharuskan membayar biaya layanan
kepada perwakilan perundingan eksklusif. Biaya layanan dirancang untuk membuat
nonanggota membayar bagian mereka dari biaya mewakili semua karyawan unit.
Bagian yang Adil Ketentuan bagian yang adil menyerupai ketentuan toko agen di
mana karyawan harus membayar sebagian dari iuran serikat pekerja untuk menutupi
biaya perwakilan eksklusif untuk perundingan bersama. Namun, tidak seperti toko
agen, kegiatan non-tawar tidak didanai oleh anggota non-serikat.
Pemeliharaan Keanggotaan Berdasarkan ketentuan pemeliharaan keanggotaan,

karyawan tidak diharuskan menjadi anggota serikat pekerja. Namun, mereka yang
bergabung dengan serikat pekerja harus tetap menjadi anggota dan membayar iuran
keanggotaan kepada serikat pekerja sampai kontrak berakhir.
Iuran Checkoff Karena serikat pekerja bergantung pada biaya yang dikumpulkan
dari karyawan untuk dukungan mereka, mereka harus memiliki sistem yang andal
dan berkelanjutan untuk mengumpulkan iuran keanggotaan. Mekanisme cek iuran
memungkinkan serikat untuk mengumpulkan biaya dari majikan, yang menahan
iuran serikat dari gaji karyawan dan meneruskan dana ke serikat. Ini adalah proses
yang lebih efisien daripada mengumpulkan biaya dari anggota individu. Iuran
checkoff biasanya digabungkan dengan salah satu ketentuan keamanan serikat
pekerja lainnya.
Bekerja Negara bagian berikut ini dikenal sebagai negara bagian yang berhak atas
pekerjaan: Alabama, Arizona, Arkansas, Florida, Georgia, Idaho, Iowa, Kansas,
Louisiana, Mississippi, Nebraska, Carolina Utara dan Selatan, Dakota Utara dan
Selatan , Tennessee, Texas, Utah, Virginia, dan Wyoming. Menurut undang-undang
hak untuk bekerja, individu tidak dapat dipaksa untuk bergabung atau membayar
iuran ke serikat pekerja. Selain itu, tidak ada pekerja yang perlu menjadi anggota
serikat pekerja untuk memperoleh atau mempertahankan pekerjaan. Di sektor
nonprofit dan swasta, Bagian 14(b) dari LMRA mengizinkan negara bagian untuk
melarang berbagai bentuk ketentuan keamanan serikat pekerja: “Tidak ada dalam
Undang-undang ini yang dapat ditafsirkan sebagai otorisasi pelaksanaan atau
penerapan perjanjian yang membutuhkan keanggotaan dalam organisasi perburuhan.
- sebagai kondisi kerja di Negara Bagian atau Wilayah mana pun di mana
pelaksanaan atau penerapan tersebut dilarang oleh hukum Negara Bagian atau
Wilayah.” Ketentuan ini berarti bahwa pemberi kerja dapat menolak tuntutan serikat
pekerja untuk pengakuan pengaturan keamanan serikat pekerja yang ilegal menurut
undang-undang negara bagian.
Praktik Perburuhan yang Tidak Adil

Tindakan hubungan buruh-manajemen menyebutkan praktik perburuhan tidak adil
tertentu yang mungkin dilakukan oleh majikan, serikat pekerja, atau keduanya.
Praktik perburuhan yang tidak adil adalah tindakan baik oleh pemberi kerja atau
serikat pekerja yang mengganggu pelaksanaan hak-hak karyawan berdasarkan
undang-undang. Badan-badan administratif umumnya memiliki yurisdiksi eksklusif
untuk mengadili gugatan praktik perburuhan yang tidak adil yang diajukan oleh
seorang karyawan, majikan, atau serikat pekerja, yang tunduk pada tinjauan yudisial
terbatas.
Ketentuan praktik perburuhan yang tidak adil dimaksudkan untuk melindungi
hak-hak pekerja, serikat pekerja, dan pengusaha dengan melarang diskriminasi,
campur tangan, dan paksaan baik oleh pengusaha maupun serikat pekerja. Bagi
serikat pekerja, kegiatan yang melanggar hukum merupakan gangguan terhadap
tugas dan hak manajemen majikan. Tuduhan diskriminasi, campur tangan, dan
paksaan majikan sering kali berkaitan dengan hak karyawan untuk terlibat dalam
aktivitas serikat pekerja dan hak serikat pekerja untuk mewakili anggotanya.
Ruang Lingkup Perundingan Kolektif

Ruang lingkup perundingan bersama merupakan subjek mana yang bisa
dinegosiasikan. Topik khusus umumnya telah diklasifikasikan berdasarkan kasus
per kasus menjadi tiga jenis: wajib, permisif, dan ilegal.
Topik Wajib Topik perundingan wajib adalah topik yang undang-undang (baik
swasta, nirlaba, federal, atau negara bagian) mewajibkan manajemen dan tenaga
kerja untuk tawar-menawar. Kedua belah pihak dapat menawar untuk menemui
jalan buntu pada topik wajib jika mereka dapat menunjukkan bahwa mereka
melakukan upaya itikad baik untuk mencapai kesepakatan tentang hal itu. Topik
wajib baik di sektor nirlaba dan nirlaba biasanya mencakup upah, gaji, tunjangan,
dan kondisi kerja. Topik wajib untuk pemberi kerja dan karyawan federal dibatasi
pada kondisi kerja yang memengaruhi kondisi kerja, termasuk kebijakan personel,
praktik, dan hal lain, baik yang ditetapkan oleh aturan, regulasi, atau lainnya.
Karyawan federal tidak boleh menawar upah atau tunjangan tambahan.
Undang-undang yang mengizinkan perundingan bersama oleh pegawai publik
berbeda-beda dalam hal apa yang mereka anggap sebagai topik perundingan wajib.
Misalnya, Massachusetts memiliki persyaratan bahwa:
majikan dan perwakilan eksklusif harus bertemu pada waktu yang wajar,
termasuk pertemuan sebelum proses pembuatan anggaran majikan, dan harus
berunding dengan itikad baik sehubungan dengan upah, jam, standar atau
produktivitas dan kinerja, dan syarat dan ketentuan lainnya dari pekerjaan,
termasuk tanpa batasan, dalam hal tenaga pengajar yang dipekerjakan oleh
komite sekolah, ukuran kelas dan beban kerja tetapi kewajiban tersebut tidak
akan memaksa salah satu pihak untuk menyetujui proposal atau membuat
konsesi; namun dengan ketentuan bahwa dalam keadaan apa pun hak karyawan
mana pun untuk mencalonkan diri sebagai calon atau memegang jabatan elektif
tidak akan dianggap berada dalam ruang lingkup negosiasi [Hukum Umum
Massachusetts Annotated, Bab 150E, Bagian 6].
Perhatikan bahwa undang-undang ini memerlukan negosiasi mengenai standar

kinerja dan produktivitas, dan ukuran kelas dan beban kerja untuk guru, serta
masalah yang lebih standar. Beberapa negara bagian, seperti Nevada, bahkan lebih
eksplisit dalam mendefinisikan dan mengartikulasikan mata pelajaran wajib.
Topik Permisif Topik permisif adalah masalah yang terkait dengan kebijakan
opsional yang dapat dinegosiasikan jika ada kesepakatan bersama antara pekerja dan
manajemen, tetapi tidak ada pihak yang dapat secara sepihak memaksakan tawar-
menawar tersebut. Baik manajemen maupun tenaga kerja tidak perlu menawar topik
yang permisif. Di banyak negara bagian, topik tawar-menawar yang permisif
mencakup tunjangan asuransi, tunjangan pensiun, tawar-menawar produktivitas, dan
prosedur pengaduan dan disiplin. Topik permisif di sektor federal di bawah Bagian
7106 termasuk, pada pemilihan agen, proyek kerja, tur tugas, atau teknologi,
metode, dan sarana melakukan pekerjaan. Manfaat pendidikan dapat dianggap
sebagai topik yang permisif. Karena itu bukan upah, jam, atau kondisi kerja, mereka
tidak akan dianggap sebagai topik wajib. Namun, majikan dan serikat pekerja dapat
memilih untuk merundingkannya.
Memutuskan apakah suatu masalah bersifat wajib atau permisif umumnya telah
dilakukan berdasarkan kasus per kasus. Badan administratif dan pengadilan telah
merancang tes yang bervariasi dan fleksibel daripada menetapkan aturan tetap.
Keputusan itu sulit karena banyak masalah yang mempengaruhi syarat dan
ketentuan pekerjaan dan pembuatan kebijakan manajemen. Contoh dilema ini sering
muncul dalam pengajaran dan pekerjaan sosial. Guru ingin menegosiasikan masalah
seperti ukuran kelas, kurikulum, beban mengajar, dan tugas dan tanggung jawab
non-mengajar. Pekerja sosial ingin menawar beban kasus, alternatif pengobatan,
atau proses memutuskan layanan apa yang sesuai untuk klien. Isu-isu ini membahas
kondisi kerja, tetapi juga merupakan dimensi kebijakan manajemen.
I Ilegal atau Topik Terlarang Topik ilegal atau terlarang tidak dapat ditawar,
dan perjanjian apa pun untuk tawar-menawar sehubungan dengan topik ilegal akan
batal dan tidak dapat diterapkan. Sebaliknya, topik ilegal biasanya harus
diselesaikan melalui proses legislatif. Contoh subjek tawar-menawar yang ilegal
atau dilarang di tingkat federal dan negara bagian adalah negosiasi tujuan organisasi,
bagaimana tujuan harus dilaksanakan, struktur organisasi lembaga, dan standar
ketenagakerjaan. Isu-isu mengenai pensiun, kualifikasi pekerjaan, seleksi,
penempatan, kriteria promosi, dan fungsi komisi pegawai negeri atau sistem merit
sering dikecualikan dari tawar-menawar di sektor publik. Undang-Undang
Hubungan Karyawan Masyarakat Iowa secara khusus mengecualikan sistem
pensiun publik dari ruang lingkup perundingan wajib. Negara bagian lain
mengecualikan sistem merit. Topik ilegal untuk organisasi nirlaba dan swasta dapat
mencakup ketentuan keamanan serikat pekerja tertutup atau persyaratan kontrak
yang melanggar undang-undang negara bagian atau federal. Misalnya, klausul
kontrak yang mengizinkan serikat pekerja untuk mendiskriminasi orang kulit
berwarna atau terhadap anggota kelompok agama tertentu adalah ilegal karena
melanggar Judul VII Undang-Undang Hak Sipil 1964 dan banyak tindakan praktik
ketenagakerjaan yang adil di negara bagian.
Hak Pengusaha dan Manajemen

Misi organisasi sektor publik diputuskan oleh badan legislatif. Manajer yang
bertanggung jawab atas kinerja fungsi-fungsi ini bertanggung jawab kepada badan
legislatif tersebut dan akhirnya kepada rakyat. Keputusan besar yang dibuat dalam
tawar-menawar dengan pegawai publik tak terhindarkan bersifat politis karena
melibatkan pilihan kebijakan yang kritis. Hal-hal yang diperdebatkan di meja
perundingan bukan hanya soal upah, jam kerja, dan liburan. Yang langsung
dipermasalahkan adalah pertanyaan tentang besaran dan alokasi anggaran, tarif
pajak, tingkat pelayanan publik, dan kewajiban jangka panjang pemerintah.
Keputusan ini bersifat politis dalam arti bahwa keputusan tersebut harus dibuat oleh
pejabat terpilih yang secara politik bertanggung jawab kepada para pemilih. Mereka
umumnya dianggap keputusan legislatif dan tidak tunduk pada delegasi (Edwards,
Clark, & Craver, 1979). Oleh karena itu, pemberi kerja sektor publik cenderung
memiliki keleluasaan yang lebih besar daripada pemberi kerja sektor nirlaba atau
swasta dalam menjalankan hak pengelolaannya.
Resolusi Kebuntuan
Ketika manajemen dan tenaga kerja tidak dapat menyetujui persyaratan kontrak,
kebuntuan terjadi. Intervensi pihak ketiga sering kali diperlukan untuk membantu
menyelesaikan perbedaan mereka. Tiga prosedur biasanya digunakan untuk
menyelesaikan kebuntuan: mediasi, pencarian fakta, dan arbitrase.
Mediasi Ketika kebuntuan tawar-menawar terjadi, salah satu atau kedua pihak
dapat meminta mediasi: pengenalan pihak ketiga yang netral ke dalam proses
negosiasi untuk membantu pihak-pihak yang berunding dalam menyelesaikan
perbedaan mereka. Mediator sering bertemu dengan para pihak secara individu pada
awalnya untuk menemukan konflik. Mereka kemudian mendorong para pihak untuk
melanjutkan tawar-menawar. Mediator mungkin menyarankan posisi kompromi

yang menjembatani kesenjangan dalam negosiasi, atau mereka dapat bertindak
sebagai perantara untuk meyakinkan para pihak bahwa proposal mereka tidak
realistis. Mediator hanya berperan sebagai penasihat. Mereka tidak memiliki
kekuatan untuk memaksa penyelesaian perselisihan. Hasil mediasi tidak mengikat
kecuali disetujui oleh kedua belah pihak yang bersengketa.
Pencarian Fakta Pencarian fakta melibatkan mengadakan sidang permusuhan

di mana masing-masing pihak mempresentasikan posisinya pada isu-isu yang
dipersengketakan. Badan pencari fakta mempelajari bukti yang disajikan di
persidangan dan kemudian membuat rekomendasi untuk penyelesaian akhir.
Rekomendasi pencari fakta tidak mengikat para pihak. Namun, rekomendasi ini
sering dipublikasikan, dan ancaman publisitas yang tidak menguntungkan dapat
membuat kedua belah pihak lebih bersedia untuk mencapai penyelesaian yang
dinegosiasikan. Pencarian fakta didasarkan pada keyakinan bahwa opini publik akan
mendorong para pihak untuk menerima laporan pencari fakta agar tidak terkesan
tidak masuk akal.
Arbitrase Kepentingan Arbitrase kepentingan adalah prosedur yang digunakan

ketika mediasi dan pencarian fakta belum menyelesaikan kebuntuan tawar-
menawar. Seorang arbiter akan mengadakan sidang adversarial dan, berdasarkan
bukti-bukti yang diajukan, menentukan syarat-syarat kesepakatan akhir. Arbitrase
menyelesaikan konflik tanpa menggunakan pemogokan. Pemerintah negara bagian
dan lokal biasanya menggunakan arbitrase sebagai pengganti izin hak mogok.
Hanya undang-undang yang dapat memaksa penggunaan arbitrase untuk
mendamaikan perselisihan kontrak. Pengadilan tidak memiliki yurisdiksi untuk
memaksa arbitrase tanpa adanya otoritas hukum. Untuk mencegah ketergantungan
rutin pada arbitrase, banyak undang-undang membebankan biaya arbitrase pada para
pihak.
Arbitrase kepentingan telah dikritik karena mengganggu kedaulatan pemerintah
daerah. Pihak ketiga tidak bertanggung jawab kepada pemilih atau pejabat terpilih,
namun membuat keputusan yang mempengaruhi hubungan majikan-karyawan.
Untuk menghindari kekhawatiran ini, banyak undang-undang mengharuskan
keputusan arbitrase disetujui oleh mayoritas badan legislatif yang sesuai.
Arbitrase sektor publik bervariasi di seluruh negara bagian, dan ada beberapa
bentuk. Arbitrase mengikat wajib mensyaratkan bahwa setiap perselisihan yang
tidak diselesaikan selama negosiasi harus diakhiri dengan arbitrase. Arbiter bebas
membuat putusan berdasarkan bukti-bukti yang diajukan. Arbiter bebas untuk
mengambil posisi yang wajar dan biasanya cenderung membuat keputusan yang
mengakomodasi posisi kedua belah pihak untuk menciptakan kesepakatan yang
realistis dan efektif.
Arbitrase penawaran akhir mengizinkan setiap pihak untuk mengajukan

proposal, atau penawaran akhir, ke arbitrase. Ada dua jenis arbitrase penawaran
akhir: penawaran akhir per penerbitan dan penawaran akhir per paket. Dalam
arbitrase final-offer-by-package, arbiter harus memilih tawaran final serikat pekerja
atau majikan atas semua masalah yang disengketakan. Arbiter tidak boleh
mengubah proposal atau kompromi pada dua penawaran. Prosedur ini
mengasumsikan bahwa masing-masing pihak akan membuat penawaran yang wajar
untuk mencegah arbiter memilih paket akhir pihak lain. Dalam arbitrase final-offer-
by-issue, arbiter memilih penawaran final kedua belah pihak berdasarkan isu-per-
isu. Arbiter bebas memilih posisi yang paling masuk akal pada setiap masalah.
Keputusan arbiter dapat mencerminkan kombinasi tawaran majikan dan serikat
pekerja. Arbitrase berdasarkan masalah memberi arbiter lebih banyak fleksibilitas
dalam mengembangkan kesepakatan karena putusan dapat memasukkan proposal
dari kedua belah pihak. Metode ini telah dikritik karena mungkin menghasilkan
penghargaan kompromi yang menghilangkan beberapa risiko dengan pergi ke
arbitrase.
Keputusan seorang arbiter cenderung final dan terbatas pada masalah-masalah
dalam lingkup perundingan bersama yang diperbolehkan. Penentuan suatu masalah
di luar lingkup perundingan akan dipandang sebagai keputusan yang dibuat di luar
yurisdiksi arbiter dan oleh karena itu akan dibatalkan. Semua topik perundingan
wajib dianggap berada dalam lingkup arbitrase wajib. Topik tawar-menawar yang
tidak wajib pada umumnya tidak dianggap berada dalam ruang lingkup arbitrase
kecuali kedua belah pihak setuju untuk menyerahkan topik tersebut. Sebagian besar
undang-undang arbitrase memuat kriteria khusus yang harus dipertimbangkan oleh
para arbiter dalam mengambil keputusan. Selain membimbing arbiter, kriteria ini
memfasilitasi peninjauan kembali.
Pemogokan
Karyawan nirlaba diizinkan untuk mogok; namun, sebagian besar pegawai publik
tidak memiliki hak mogok yang dilindungi hukum. Karyawan federal dilarang
mogok, dan saat ini sepuluh negara bagian—Alaska, Hawaii, Illinois, Minnesota,
Montana, Ohio, Oregon, Pennsylvania, Vermont, dan Wisconsin—memiliki
undang-undang yang mengizinkan beberapa pegawai negeri untuk mogok. Namun,
ada sedikit konsistensi di seluruh negara bagian di mana karyawan dilindungi dan
dalam kondisi yang memungkinkan mereka untuk mogok.
Di antara negara bagian yang mengizinkan pemogokan oleh pegawai negeri,
dibuat batasan yang jelas antara pegawai yang diizinkan mogok dan yang dilarang
mogok. Sebagian besar negara bagian membatasi izin kepada karyawan yang tidak
bertanggung jawab atas kesejahteraan publik. Negara bagian Alaska, misalnya,
membagi karyawannya menjadi tiga kelas. Karyawan yang dilarang oleh hukum
untuk mogok harus pergi ke arbitrase untuk menyelesaikan kebuntuan negosiasi.
Karyawan tersebut adalah mereka yang jasanya tidak akan hilang bahkan untuk
waktu yang sesingkat-singkatnya; polisi, pemadam kebakaran, dan karyawan rumah
sakit ada di kelas ini. Di kelas kedua adalah karyawan yang mungkin mogok sampai
ada ancaman terhadap keselamatan dan kesejahteraan umum, di mana pengadilan
dapat memerintahkan pemogokan dan memerintahkan arbitrase. Di kelas terakhir
adalah semua karyawan lain yang mungkin mogok setelah suara mayoritas.
Karyawan lain dapat terlibat dalam pemogokan jika pertama kali ada upaya mediasi
dengan pemberi kerja dan jika mayoritas karyawan di unit tersebut memberikan
suara secara rahasia untuk mengesahkan pemogokan.
Di sebagian besar negara bagian yang mengizinkan pemogokan pegawai negeri,
serangkaian ketentuan harus dipatuhi sebelum pemogokan dianggap diperbolehkan.
Misalnya, undang-undang negara bagian Hawaii mengizinkan pemogokan untuk
karyawan yang tidak penting dalam unit tawar-menawar jika unit tersebut tidak
memiliki proses untuk arbitrase yang mengikat. Sebelum karyawan ini dapat
mogok, mereka harus mematuhi prosedur kebuntuan, enam puluh hari harus
dibiarkan berlalu setelah dewan pencari fakta menerbitkan rekomendasinya, dan unit
tersebut harus memberikan pemberitahuan sepuluh hari tentang niat untuk mogok.
Namun, Dewan Hubungan Tenaga Kerja Hawaii tetap memiliki hak untuk
menetapkan persyaratan guna menghindari bahaya bagi kesehatan atau keselamatan
publik.
Di Montana, perawat di fasilitas perawatan kesehatan umum diizinkan untuk
mogok hanya jika pemberitahuan tertulis diberikan tiga puluh hari sebelumnya dan
tidak ada fasilitas perawatan kesehatan lain dalam radius 150 mil yang bermaksud
untuk melakukan pemogokan atau terlibat dalam pemogokan. Pembatasan mogok
ini memungkinkan pemberi kerja publik untuk mengambil tindakan untuk mencegah
pemogokan atau mempersiapkan ketidakhadiran pekerja publik. Jika pembatasan
mengenai pemogokan tidak dipatuhi, pengusaha publik berhak atas tindakan
disipliner tertentu terhadap serikat pekerja dan karyawan yang mogok.
Bahkan jika pemogokan diizinkan, banyak undang-undang negara bagian
memberikan wewenang kepada pengadilan untuk mengeluarkan perintah atau
perintah penahanan jika pemogokan menimbulkan bahaya bagi kesehatan atau
keselamatan publik. Jika pemogokan diperintahkan oleh pengadilan, pelanggaran
perintah pengadilan dapat mengakibatkan hukuman penghinaan perdata bagi serikat
pekerja dan karyawan.
Arbitrase Keluhan
Arbitrase keluhan terjadi ketika pekerja yakin bahwa manajemen telah melanggar
ketentuan kontrak kerja dan mengajukan keluhan. Dalam arbitrase keluhan, pihak
ketiga yang netral diminta untuk menyelesaikan perselisihan yang tidak dapat
diselesaikan oleh pihak-pihak yang terlibat. Sidang diadakan yang memungkinkan
para pihak untuk mengajukan bukti dan kesaksian yang mendukung posisi masing-
masing dalam kasus tersebut. Setelah meninjau semua bukti yang diajukan, arbiter
membuat keputusan berdasarkan manfaat dari kasus tersebut. Keputusan tersebut
cenderung final dan mengikat secara hukum bagi kedua belah pihak.
Lingkup kewenangan seorang arbiter biasanya dirundingkan dan dituangkan
dalam perjanjian perundingan bersama. Sebuah klausul yang dinegosiasikan secara
umum memberi wewenang kepada arbiter untuk menyelesaikan semua perselisihan
mengenai penerapan atau interpretasi kontrak, tetapi klausul tersebut melarang
arbiter untuk menambah atau mengurangi persyaratan tegas perjanjian dalam
merumuskan putusan.
Arbitrase pengaduan dilakukan sebagai upaya terakhir dalam menyelesaikan
sengketa karena biayanya yang mahal. Biaya langsung meliputi biaya yang terkait
dengan persiapan kasus dan biaya arbiter. Biaya tidak langsung melibatkan semua
waktu yang dihabiskan di luar pekerjaan oleh pelapor, penyelia, perwakilan serikat
pekerja, saksi, dan karyawan terkait lainnya. Kontrak biasanya menentukan pihak
mana yang akan bertanggung jawab untuk membayar biaya arbiter. Adalah umum
bagi tenaga kerja dan manajemen untuk sama-sama berbagi biaya proses arbitrase.
Karena pembagian biaya membuat serikat pekerja lebih murah untuk
memperpanjang proses pengaduan dan banding hingga arbitrase, beberapa
perjanjian mengharuskan pihak yang kalah membayar semua biaya yang terkait
dengan arbitrase. Meminta pihak yang kalah bertanggung jawab atas semua biaya
harus memberi pihak yang keluhannya lemah dengan insentif untuk menyelesaikan
di tingkat yang lebih rendah dalam proses, dan itu harus mendorong serikat pekerja
untuk menyaring kasus dengan hati-hati.
Arbitrase pengaduan secara tegas disahkan oleh undang-undang untuk sektor
nirlaba dan swasta. LMRA mensyaratkan bahwa semua kontrak berisi prosedur
penyelesaian keluhan. Persyaratan ini juga ditemukan di bagian 7121 dari Statuta
Hubungan Manajemen Tenaga Kerja Layanan Federal dan di sebagian besar
undang-undang negara bagian.
Perbedaan Sektor Publik

Perundingan kolektif sektor publik telah dipengaruhi oleh keyakinan yang
mendasari dan struktur organisasi yang tidak ditemukan di sektor swasta. Prinsip
kedaulatan pemerintah dan doktrin pemisahan kekuasaan yang tidak sah adalah dua
contoh kepercayaan tersebut. Doktrin kedaulatan berasal dari tradisi bahwa “raja
tidak dapat berbuat salah” dan hanya dapat “digugat” jika raja memberikan
persetujuannya. Di Amerika Serikat, warga negara berdaulat. Hanya pemilih yang
memiliki hak untuk mengatur kondisi di mana pegawai negeri bekerja. Pemerintah
tidak dapat menyerahkan kekuasaannya kepada kelompok yang tidak dipilih, dan
serikat sektor publik telah ditetapkan
as such a group (Guiler & Shafritz, 2004). kolektif sektor publik

The doctrine of illegal separation of powers telah
forbids a government to share its powers with dipengaruhi oleh
others. It has been used most frequently to keyakinan yang mendasari
limit the scope of mandatory topics of dan
bargaining. Opponents of public sector struktur organisasi yang tidak
collective bargaining have noted a ditemukan di
fundamental conflict between collective sektor swasta.
bargaining
dan doktrin-doktrin ini karena pemerintah memiliki tanggung jawab untuk bertindak atas
nama semua warga negara, bukan hanya anggota serikat pekerja, dan kepentingan publik
tidak boleh ditundukkan pada perjuangan politik antara serikat pekerja dan serikat pekerja.
pemerintah.
Keyakinan lain yang unik dari perundingan bersama sektor publik adalah bahwa
pegawai publik tidak memiliki hak untuk menahan layanan dari sesama warga
mereka. Untuk banyak pekerjaan sektor publik, seperti polisi dan pemadam
kebakaran, tidak ada pasar yang kompetitif. Mesin tidak dapat menyediakan layanan
tersebut, dan konsumen tidak dapat beralih ke pemasok layanan lainnya.
Negosiasi kontrak sektor publik cenderung lebih sulit karena difusi kewenangan
yang ada di sektor publik. Cabang eksekutif pemerintah bertanggung jawab atas
administrasi sehari-hari organisasi publik dan negosiasi kontrak. Ini adalah cabang
legislatif yang memiliki tanggung jawab atas anggaran dan otoritas terakhir untuk
melegitimasi penyelesaian. Karena anggota serikat pekerja publik juga merupakan
pemilih, mereka sering berusaha mempengaruhi proses perundingan bersama dengan
melobi orang-orang yang bergantung pada mereka untuk dipilih kembali.
Karena alasan ideologis dan struktural ini dan karena banyak orang tidak
melihat perlunya serikat pekerja, kerangka hukum untuk perundingan bersama sektor
publik tertinggal dari sektor swasta. Perlindungan pekerjaan diberikan kepada
pegawai negeri melalui sistem kepegawaian. Seleksi, retensi, dan promosi didasarkan
pada kualifikasi prestasi. Selama bertahun-tahun, sistem layanan sipil diperluas
untuk mencakup klasifikasi pekerjaan, administrasi gaji, dan administrasi prosedur
pengaduan, pelatihan, dan keselamatan. Pegawai sektor publik memiliki
perlindungan yang biasanya tidak ditemukan di sektor swasta. Dorongan untuk
perubahan muncul ketika para pendukung tawar-menawar berpendapat bahwa sistem
pelayanan sipil seringkali tidak fleksibel: mereka tidak mampu atau tidak mau
menanggapi tuntutan untuk penyesuaian upah dan tunjangan dan perubahan dalam
kondisi kerja yang biasanya membutuhkan penyesuaian legislatif (Kearney &
Carnevale, 2001) .
Perubahan Kerangka Hukum

Pada tahun 1959, Wisconsin memberlakukan undang-undang negara bagian pertama
yang mengizinkan pegawai kotamadya hak untuk membentuk, bergabung, dan
diwakili oleh organisasi buruh . Tiga tahun kemudian, Presiden Kennedy
mengeluarkan Executive Order 10988, yang memberikan hak kepada pegawai
federal untuk bergabung dan membentuk serikat pekerja dan untuk berunding
bersama. Perintah tersebut membentuk kerangka kerja untuk perundingan bersama
dan mendorong perluasan hak perundingan bersama kepada pegawai pemerintah
negara bagian dan lokal. Kearney dan Carnevale (2001) menguraikan runtuhnya
doktrin kedaulatan: mulai tahun 1976, pengadilan federal telah memutuskan bahwa
kebebasan berserikat Amandemen Pertama melarang negara untuk mengganggu hak
karyawan sektor publik untuk bergabung dan membentuk serikat pekerja (Atkins v
Kota Charlotte, 1969 ; Keyeshian v. Dewan Bupati, 1967; Pembawa Surat v.
Blount, 1969; McLaughlin v. Tilendis, 1968). Keputusan ini membatalkan doktrin
kedaulatan, berkontribusi pada pertumbuhan serikat pekerja.
Mahkamah Agung yang diadakan di Smith v. Arkansas State Highway
Employee, Local 1315 (1979), bagaimanapun, tidak ada dalam Konstitusi yang
mengharuskan pengusaha publik untuk mengakui atau secara kolektif melakukan
tawar-menawar dengan serikat pekerja publik. Karyawan dapat membentuk dan
bergabung dengan serikat pekerja tanpa manfaat dari undang-undang perlindungan,
tetapi majikan publik tidak dipaksa untuk mengakui atau tawar-menawar dengan
serikat (Dilts, 1993). Pengusaha publik diharuskan untuk berunding hanya di bawah
undang-undang yang mengamanatkan perundingan. Kewajiban untuk menawar
hanya dapat dipaksakan oleh undang-undang.
Perundingan bersama memang terjadi, bagaimanapun, di negara bagian yang
tidak memberikan perlindungan dan prosedur hukum. Misalnya, di Arizona,
pemerintah daerah telah mengeluarkan peraturan perlindungan untuk mengizinkan
tawar-menawar de facto. Indiana mengizinkan perundingan de facto, dan di
Louisiana dan Virginia Barat, pengadilan negara bagian pada dasarnya mengizinkan
perundingan bersama dalam penerapan terbatas (Dilts, Boyda, & Scherr, 1993). Ada
juga sejumlah perubahan baru-baru ini. Sebuah keputusan Mahkamah Agung
Missouri 2007, Asosiasi Pendidikan Nasional-Independen v. Distrik Sekolah
Kemerdekaan (2007), menyatakan bahwa pegawai negeri Missouri memiliki hak
untuk berunding secara kolektif. Missouri sebelumnya adalah negara bagian
"bertemu dan berunding".
Gubernur Bill Ritter dari Colorado menandatangani perintah eksekutif pada 2
November 2007, yang mengesahkan kemitraan untuk semua pegawai pemerintah
negara bagian. Perintah Eksekutif D 028 07 memungkinkan karyawan untuk
memilih organisasi untuk mewakili mereka dalam diskusi dengan negara bagian
mengenai berbagai masalah tempat kerja. Organisasi karyawan bersertifikat ini

(mereka tidak disebut serikat pekerja ) dapat melibatkan manajer dalam diskusi
tentang cara mengidentifikasi dan menerapkan langkah-langkah efisiensi serta
menghilangkan pemborosan dan pemborosan; meningkatkan kepuasan pelanggan,
seperti mengurangi waktu tunggu; meningkatkan perekrutan, pelatihan, dan retensi
karyawan; dan meningkatkan keselamatan tempat kerja Masalah yang berkaitan
dengan pembayaran, disiplin, dan proses pemutusan hubungan kerja akan tetap
ditangani oleh negara, meskipun organisasi karyawan yang bersertifikat dapat
berpartisipasi dalam diskusi upah. Tujuan dari perintah eksekutif adalah untuk
menetapkan kerangka kerja kemitraan karyawan dalam melayani pemerintah negara
bagian yang lebih cerdas, lebih efektif, lebih efisien, dan lebih akuntabel bagi warga
Colorado. Batasan pada ruang lingkup perjanjian kemitraan termasuk tidak
mengharuskan departemen cabang eksekutif untuk bernegosiasi sehubungan dengan
hal-hal yang didelegasikan secara konstitusional dan undang-undang kepada Dewan
Kepegawaian Negara atau fungsi undang-undang dari departemen atau lembaga
mana pun, atau terkait dengan Asosiasi Pensiun Pegawai Publik . Persyaratan untuk
menyelesaikan perselisihan, termasuk perselisihan tentang interpretasi dan
penerapan perjanjian kemitraan, disertakan. Perjanjian penyelesaian sengketa dapat
mencakup mediasi yang tidak mengikat atau pencarian fakta, atau keduanya, tetapi
mungkin tidak mencakup arbitrase yang mengikat. Perjanjian kemitraan harus berisi
perjanjian untuk tidak melakukan pemogokan atau terlibat dalam atau mengancam
pemogokan, penghentian kerja, perlambatan kerja, sakit, atau tindakan mengganggu
serupa lainnya terhadap Negara Bagian Colorado atau agennya. Pelanggaran
terhadap ketentuan dapat mengakibatkan desertifikasi organisasi karyawan
bersertifikat, dengan pemotongan gaji dari setiap iuran keanggotaan berakhir.
Keterbatasan Pegawai Negeri Sipil

Dengan pertumbuhan pemerintahan, badan-badan publik menjadi lebih besar, lebih
impersonal, dan lebih didominasi oleh peraturan dan dewan pegawai negeri.
Depersonalisasi pelayanan publik ini telah berfungsi untuk mengisolasi dan
mengasingkan karyawan individu. Karyawan mencari serikat pekerja untuk
mendapatkan dukungan. Layanan sipil atau sistem merit tidak lagi dianggap sebagai
pendukung netral bagi karyawan. Dalam banyak kasus, sistem merit dipandang
sebagai bentuk alternatif dari favoritisme, yang membenarkan bias subjektif
majikan.
Kebutuhan untuk mendamaikan perundingan bersama dan sistem merit telah
diakui oleh serikat pekerja sektor publik. Jerry Wurf, mantan presiden American
Federation of State, County, and Municipal Employee (AFSCME), melihat sistem
merit dan perundingan bersama sebagai hal yang sah dalam hubungan manajemen
tenaga kerja pemerintah. Konstitusi Internasional AFSCME mencantumkan di

antara tujuan utama serikat "untuk mempromosikan undang-undang layanan sipil
dan layanan karir di pemerintahan" (Wurf, 1974). Faktanya, tahun-tahun awal
sejarah AFSCME adalah bagian dari gerakan untuk mereformasi pemerintahan dan
mengadvokasi pemberlakuan undang-undang pegawai negeri. Sistem merit hanya
ada di sebelas negara bagian. Pegawai negeri dipandang sebagai sarana untuk
mengakhiri suap politik dan melindungi anggota yang mungkin dipecat karena
perilaku politik.
Hari ini adalah umum untuk menemukan serikat pekerja dan sistem layanan
sipil di organisasi publik. Namun, banyak undang-undang memiliki klausul hak
pengelolaan yang membatasi cakupan topik wajib perundingan. Beberapa undang-
undang menyatakan bahwa dalam konflik, peraturan pegawai negeri lebih
diutamakan daripada persyaratan kontrak.
Untuk mendapatkan kembali pengaruh mereka, serikat pekerja telah
memfokuskan kembali energi mereka pada isu-isu tenaga kerja baru dan beragam.
Jumlah perempuan dan anggota minoritas dalam angkatan kerja publik telah
meningkat. Isu-isu seperti kesetaraan gaji, nilai sebanding untuk klasifikasi
pekerjaan yang adil, perlindungan kesehatan dan keselamatan, pelatihan dan
pelatihan ulang, kualitas kehidupan kerja, perluasan pekerjaan, dan klasifikasi
pekerjaan yang lebih luas dalam banyak kontrak telah menggantikan penekanan
sebelumnya pada upah, senioritas. , dan aturan kerja.
Perbedaan Sektor Nirlaba

Serikat pekerja dan organisasi nirlaba biasanya tidak saling terkait dalam pemikiran
kebanyakan orang. Itu mungkin karena banyak organisasi nirlaba kecil dan tidak
memenuhi standar yurisdiksi NLRB. Alasan lain mungkin bahwa lembaga nirlaba
sering menanggapi kebutuhan masyarakat baru dan dengan demikian menjadi
tempat yang diinginkan untuk bekerja bahkan jika gaji lebih rendah dan kondisi
kerja kurang nyaman daripada di lembaga yang lebih mapan. Pusat krisis
pemerkosaan dan kekerasan dalam rumah tangga, lembaga yang memberikan
dukungan dan layanan kelonggaran kepada orang tua dari anak berkebutuhan
khusus, rumah sakit untuk orang yang sakit parah, dan rumah untuk orang dengan
AIDS adalah beberapa layanan yang disediakan oleh lembaga sukarela. Organisasi
nirlaba lain yang sering membayar gaji karyawan mereka lebih rendah termasuk
lembaga budaya, sosial, dan pendidikan, pusat penitipan anak, lembaga
kesejahteraan sosial, dan fasilitas perawatan kesehatan.
Penelitian tentang serikat pekerja dan organisasi nirlaba cenderung berfokus
pada pekerja sosial dan profesional perawatan kesehatan. Pembongkaran program
layanan manusia di bawah Presiden Reagan pada 1980-an mengakibatkan

berkurangnya keamanan kerja dan penurunan upah riil. Selama ini juga terjadi
perubahan kondisi kerja. Ada tekanan yang meningkat terhadap produktivitas yang
lebih besar dan pengaruh yang menurun dalam pembuatan kebijakan yang
menyebabkan penurunan otonomi profesional (Benton, 1993; Hush, 1969; Sherer,
1994; Tambor, 1973, 1988a, 1988b). Untuk profesional layanan manusia, serikat
pekerja telah dilihat sebagai kendaraan untuk membela otonomi profesional dan
meningkatkan kondisi kerja. Serikat pekerja telah berusaha untuk memperluas
cakupan perundingan untuk memasukkan isu-isu seperti pembuatan kebijakan
tingkat agensi, misi agensi, standar layanan, kekhawatiran tentang kepuasan kerja,
serta asuransi malpraktik dan kewajiban profesional, perwakilan hukum pekerja, cuti
panjang, persyaratan minimum pelatihan, masalah beban kerja, sesi pelatihan
lanjutan, pelatihan in-service, konferensi, program gelar, bantuan ujian lisensi, dan
remunerasi untuk pendidikan yang ditingkatkan (Tambor, 1988b).
Pekerja layanan manusia bukan satu-satunya karyawan sektor nirlaba yang telah
bergabung dengan serikat pekerja. International Brotherhood of the Teamsters
mewakili unit tawar-menawar nirlaba yang mencakup rumah sakit, panti jompo, dan
fasilitas perawatan kesehatan, serta rumah Masonik, komunitas pensiun, Goodwill
Industries, dan Association for Advancement of the Blind and Retarded. Karyawan
unit tawar menjalankan keseluruhan: pekerja sosial, guru, sekretaris, pembantu
rumah tangga, perawat, ahli gizi, staf memasak, pencuci piring, penjaga pekarangan,
alat bantu aktivitas pemeliharaan, juru tulis stok, paramedis, teknisi medis darurat,
teknisi sinar-X, akuntan , resepsionis, kasir, mekanik, pelukis, tukang listrik, pekerja
perawatan remaja, pengemudi kendaraan, dan petugas operator. Pekerja Komunikasi
Amerika juga mewakili sejumlah besar pekerja yang dipekerjakan oleh lembaga
nirlaba seperti museum, otoritas perumahan, layanan sosial dan lembaga perawatan
kesehatan, perpustakaan, dan organisasi yayasan. AFSCME mewakili karyawan
yang bekerja di bidang kesehatan, kesejahteraan sosial, penitipan anak, perawatan di
rumah, kesehatan mental, dan layanan masyarakat dan pendidikan, dan Serikat
Pekerja Layanan Internasional (SEIU) mewakili ribuan karyawan yang bekerja di
perawatan kesehatan, jangka panjang perawatan, dan pelayanan publik.
Karyawan Agen Nirlaba (American Federation of State, County, and Municipal
Employee [AFSCME], 1988), sebuah publikasi yang mempromosikan serikat
pekerja, membahas kesamaan antara karyawan nirlaba publik dan swasta: keduanya
mencari pengakuan, martabat dan rasa hormat, dan upah yang layak dan manfaat
yang ditingkatkan. Karyawan swasta nirlaba bekerja dalam pekerjaan yang sangat
menegangkan untuk mendapatkan gaji yang mungkin tidak sepadan dengan
tanggung jawab dan kompleksitas pekerjaan mereka. Karyawan organisasi nirlaba
memiliki banyak keinginan yang sama dengan rekan-rekan mereka di sektor publik:
gaji dan tunjangan yang lebih baik, perlindungan bahasa kontrak, mobilitas karier,
dan lingkungan kerja yang lebih aman. Namun sebagian besar pekerja ini tidak
memiliki perwakilan serikat pekerja. AFSCME telah mengambil posisi bahwa untuk
memenangkan kondisi dan manfaat kerja yang lebih baik, organisasi nirlaba
membutuhkan pengaruh perwakilan serikat pekerja.
Hush (1969) dan Tambor (1973) mengamati bahwa penyatuan organisasi nirlaba
menantang tradisi yang telah ditetapkan oleh lembaga sukarela untuk diri mereka
sendiri: peran altruistik dan penolakan kepentingan pribadi sebagai penerima upah.
Dampak dari kontrak serikat pekerja yang berfungsi sebagai otoritas menggantikan
dewan direksi, komite personalia, atau anggota staf administrasi tampaknya
bertentangan dengan nilai-nilai keterbukaan, martabat, dan komunikasi yang sering
dikaitkan dengan organisasi nirlaba. Untuk dewan dan administrator agen sukarelawan,
kepentingan serikat pekerja di antara staf merupakan ancaman bagi hubungan yang
ada. Namun demikian, semakin banyak karyawan nirlaba yang mencari dukungan
serikat pekerja. Administrator nirlaba, dewan direksi, dan anggota komite personel
harus bekerja dengan staf mereka untuk mengembangkan kebijakan HRM yang
progresif dan relevan.
Sementara serikat pekerja di sektor nirlaba telah menurun sebagian karena
penurunan jumlah karyawan manufaktur, konstruksi, dan transportasi, ada peningkatan
jumlah karyawan profesional dan karyawan industri jasa yang bergabung dengan
serikat pekerja. Karyawan profesional seperti dokter, pengacara bantuan hukum,
arsiparis dan asisten kurator di museum, pekerja sosial, perawat, dan musisi orkestra
adalah contoh dari beberapa kelompok pekerjaan yang telah berserikat di organisasi
nirlaba. Banyak karyawan telah melihat serikat pekerja sebagai cara untuk
mempertahankan otonomi profesional mereka, meningkatkan kondisi kerja, dan
memelihara atau meningkatkan keamanan ekonomi mereka.
Kelompok lain yang berkembang pesat dari anggota serikat adalah asisten
mahasiswa pascasarjana dan anggota fakultas tambahan di banyak universitas. Asisten
mahasiswa pascasarjana, dengan imbalan uang sekolah, mengajar kelas atau melakukan
penelitian dan dibayar tunjangan. Beberapa universitas memberikan tunjangan
kesehatan minimum kepada mereka. Tapi mereka sering memiliki sedikit atau tidak
ada kendali atas jumlah jam mereka bekerja. Anggota fakultas tambahan dibayar sesuai
dengan setiap kursus yang mereka ajarkan. Banyak tambahan memiliki beban mengajar
penuh waktu; namun, gaji mereka secara signifikan lebih rendah daripada anggota
fakultas atau instruktur penuh waktu, dan mereka tidak menerima tunjangan kesehatan
atau pensiun.
Pekerja profesional dan sektor jasa beralih ke perdagangan kerah biru garis lama
untuk melindungi kepentingan mereka. Serikat pekerja ini memiliki pengalaman dalam
negosiasi kontrak serta sumber daya keuangan dan teknis yang substansial, dan mereka
menyadari bahwa jika mereka ingin tetap bertahan, mereka harus mengikuti
pertumbuhan pekerjaan. Pertumbuhan pekerjaan ada di sektor jasa baik untuk posisi
teknis dan profesional yang dibayar lebih tinggi serta pekerja layanan bergaji rendah
seperti penjaga, asisten perawat, dan pekerja penitipan anak. Dua puluh tiga serikat
pekerja secara aktif terlibat dengan Departemen AFL-CIO untuk Karyawan
Profesional. Aktor, dokter, insinyur, jurnalis, pustakawan, musisi, perawat, seniman
pertunjukan, atlet, guru, fakultas universitas, dan pengacara adalah beberapa contoh
karyawan profesional yang diwakili oleh serikat pekerja ( http://www.dpeaflcio.org/ ).
United Auto Workers, Local 2110, Technical, Office and Professional Union, mewakili
karyawan dengan tiga puluh kontrak yang mencakup lebih dari tiga puluh ribu pekerja
di universitas, penerbitan, museum, firma hukum, dan kantor lainnya. Ini mewakili
guru, sekretaris, administrator, editor, operator komputer, pustakawan, kurator
museum, juru ketik, dan seniman grafis, di antara banyak lainnya. Local 2110 telah
memimpin dalam pengorganisasian perempuan dan pekerja di organisasi nirlaba New
York yang belum pernah diorganisir sebelumnya. Ini telah memenangkan tunjangan
seperti penitipan anak, waktu fleksibel, klasifikasi pekerjaan, tunjangan pasangan
rumah tangga, dan cuti keluarga. Ini mewakili para pekerja di Universitas Columbia,
Universitas New York, Persatuan Kebebasan Sipil Amerika, Museum Seni Modern, -
Institut Karir Teknis, Perguruan Tinggi Barnard, Perguruan Tinggi Guru, Dewan
Gereja Nasional, Museum Seni Bronx, dan New- Masyarakat Sejarah York.
Saat buku ini sedang ditulis, para pendidik, fasilitator, dan juru bahasa
berkostum di Museum Rumah Susun Sisi Timur Bawah di New York City sedang
dalam proses pengorganisasian. Mereka memimpin tur ke rumah petak, mendidik
pengunjung tentang sejarah imigran dan tenaga kerja di Lower East Side, dan
menggambarkan tokoh-tokoh sejarah yang pernah tinggal di rumah petak itu.
Mereka bekerja berdasarkan uang harian tanpa jaminan jam dan tanpa manfaat.
Mereka tidak menerima kenaikan gaji secara teratur, bahkan untuk memenuhi biaya
hidup. Para karyawan telah memutuskan untuk membentuk serikat pekerja dengan
Local 2110 dari UAW untuk berunding dengan manajemen museum mengenai
masalah ini dan lainnya ( http://2110uaw.org/tenement_museum.htm# ).
Kelompok seni lain yang terkait dengan UAW adalah National Writers Unions
dan Graphic Artists Guild. Staf di Masyarakat Sejarah New-York, Whitney,
Guggenheim, dan Museum Seni Modern San Francisco juga berserikat. Florida
Orchestra menghindari pemogokan di musim ulang tahunnya yang keempat puluh.
Para musisi, yang bekerja tanpa kontrak, dan manajemen tidak setuju atas skala gaji
dan lamanya musim. Dewan orkestra mengusulkan pemotongan gaji sebesar 8
persen. Orkestra mengalami defisit $665.000 dan mengantisipasi kehilangan
$550.000 dalam bentuk uang hibah pemerintah negara bagian dan lokal. Pada bulan
Desember 2007, para musisi memilih untuk meratifikasi kontrak tiga tahun. Gaji
pokok para musisi dikurangi, tetapi mereka akan menerima kenaikan gaji di tahun
kedua dan ketiga kontrak. Musim telah dipotong empat minggu ditambah satu
minggu liburan berbayar pada 2007-2008. Lima posisi staf juga dipotong dari
manajemen (Fleming, 2007a, 2007b, 2008; Loft, 2007a, 2007b).

Dampak persaingan dan restrukturisasi organisasi telah menjadi isu di
organisasi nirlaba. Kontrak telah meminta pengusaha untuk memberi tahu karyawan
tentang PHK yang akan datang dan menawarkan cuti sukarela kepada karyawan
sebelum mengurangi jam kerja mereka. Dalam keadaan lain, serikat pekerja telah
dipanggil untuk mempertahankan otonomi profesional dan memperbaiki kondisi
kerja. Perundingan bersama telah memperluas cakupan negosiasi perburuhan untuk
memasukkan isu-isu seperti pembuatan kebijakan tingkat lembaga, misi lembaga,
standar layanan, dan penilaian profesional. Topik negosiasi lainnya adalah cakupan
untuk malpraktik dan asuransi kewajiban profesional, perwakilan hukum pekerja,
masalah beban kerja, penyediaan pelatihan dalam jabatan, bantuan keuangan untuk
ujian lisensi, dan remunerasi untuk pendidikan yang ditingkatkan. Karyawan
profesional di sektor publik dan nirlaba bergabung dengan serikat pekerja karena
perubahan yang dibawa oleh privatisasi dan pergeseran ke perawatan terkelola tidak
hanya di bidang perawatan kesehatan, tetapi juga dalam penyediaan layanan
kesejahteraan sosial. Karena semakin banyak layanan publik yang diprivatisasi dan
mantan pegawai negeri memasuki lembaga nirlaba, manajer nirlaba dapat berharap
untuk melihat peningkatan aktivitas serikat pekerja.
Privatisasi Pelayanan Publik

Gerakan menuju privatisasi layanan publik diakui oleh presiden AFL-CIO John
Sweeney pada tahun 1995 ketika dia berbicara dengan Asosiasi Rumah Sakit Umum
California. Dia memproyeksikan bahwa 1,7 juta pekerja perawatan kesehatan bisa
kehilangan pekerjaan mereka sebagai akibat dari pemotongan yang diusulkan di
Medicare dan Medicaid. Dia menyatakan keprihatinan bahwa peningkatan jumlah
pekerja layanan sektor publik, seperti teknisi, pembantu perawat, dan perawat yang
bekerja di rumah sakit, panti jompo, lembaga kesehatan rumah, klinik rawat jalan,
bank darah, program kesehatan masyarakat, dan organisasi pemeliharaan kesehatan.
tions, bisa kehilangan pekerjaan mereka karena lebih banyak layanan perawatan
kesehatan menjadi diprivatisasi. Bahkan, dalam organisasi perawatan kesehatan,
serikat pekerja terlihat dan bersemangat. Perawat di West Virginia, Kentucky, dan
California melakukan pemogokan pada tahun 2008 sebagai protes atas kondisi kerja,
kurangnya masukan profesional, dan upah.
Terlepas dari apakah layanan kesehatan publik menjadi diprivatisasi, banyak
serikat pekerja telah mengadopsi sikap agresif untuk mengatur fasilitas perawatan
kesehatan publik, swasta, dan nirlaba. Karena pekerjaan perawatan kesehatan terus
tumbuh dan gaji untuk banyak posisi paraprofesional dan layanan tetap stagnan,
serikat pekerja mungkin akan agresif dalam mencoba merekrut anggota baru.
Asosiasi Perawat Amerika tidak hanya secara aktif mengorganisir karyawan

perawatan kesehatan; begitu juga serikat pekerja yang biasanya tidak terkait dengan
perawatan kesehatan, seperti Serikat Pekerja Otomotif; Serikat Pekerja Pangan dan
Komersial; Serikat Ritel, Grosir dan Toserba; Federasi Amerika Serikat Pekerja
Antar Negara, Kabupaten, dan Kota ; SEIU; dan Federasi Guru Amerika. Misalnya,
sebelas serikat pekerja yang berbeda dalam AFL-CIO mewakili perawat.
Meningkatnya privatisasi layanan sosial dan manusia juga akan mempengaruhi
pertumbuhan serikat pekerja di organisasi nirlaba. Karena semakin banyak layanan
publik diprivatisasi dan mantan pegawai negeri memasuki lembaga nirlaba, manajer
nirlaba dapat berharap untuk melihat peningkatan aktivitas serikat pekerja.
Mantan pegawai pemerintah negara bagian dan lokal seperti pekerja sosial,
manajer kasus, terapis kesehatan mental, psikolog, dan pekerja peradilan anak
adalah target yang menarik untuk kegiatan pengorganisasian serikat pekerja. Pekerja
di posisi ini sering bertanggung jawab atas beban kasus yang melebihi batas
maksimum yang direkomendasikan yang dinyatakan dalam standar profesional,
menghadapi situasi stres setiap hari, diharuskan bekerja lembur secara teratur, dan
sering kekurangan tunjangan kesehatan dan pensiun yang memadai.
Kesimpulan
Kontrak serikat pekerja dengan lembaga publik dan nirlaba mengakui bahwa isu-isu
baru telah muncul dan bahwa pemahaman dan kerjasama manajemen tenaga kerja
adalah penting. Ketidakpastian banyak perubahan tempat kerja telah mengguncang
kepercayaan banyak karyawan bahwa pekerjaan mereka aman dan upah mereka
akan tetap kompetitif. Waktu ekonomi yang tidak pasti, penurunan tunjangan
perawatan kesehatan bagi banyak pekerja, peningkatan tenaga kerja sementara, dan
pengurangan atau hilangnya pensiun telah berkontribusi pada peningkatan
ketidakamanan di pasar tenaga kerja yang sekarang mempengaruhi banyak
organisasi publik dan nirlaba. Perubahan di pasar tenaga kerja ditambah dengan
manajemen yang tidak efektif dan terkadang sewenang-wenang dan tidak adil sering
membuat karyawan berserikat ketika mereka merasa terancam.
Masa depan gerakan buruh akan bergantung pada kemampuannya untuk
menjangkau konstituen baru dan secara kolektif mengembangkan agenda baru untuk
aksi politik. Wanita, orang kulit berwarna, dan imigran baru biasanya bekerja di
sektor jasa dan mungkin mendapat manfaat dengan bergabung dalam serikat
pekerja. AFL-CIO, SEIU, UAW, dan AFSCME, antara lain, telah membingkai
ulang platform mereka untuk menekankan isu-isu seperti stagnasi upah,
ketidakamanan pekerjaan, dan ketidaksetaraan ekonomi yang berkembang antara
pekerja dan pemilik. Mereka berbicara tentang tanggung jawab perusahaan,
demokrasi di tempat kerja, dan hak-hak pekerja. Isu penting lainnya yang sedang
dibahas adalah perawatan kesehatan universal, melanjutkan pendidikan dan
pelatihan ulang, dan membuat penitipan anak tersedia bagi mereka yang
berpenghasilan rendah. Serikat pekerja mulai menekankan perlunya kesetaraan ras,
gender, dan kelas yang lebih besar dan meningkatkan status politik dan ekonomi
pekerja dan komunitas mereka. Bergerak di luar subyek tradisional perundingan
bersama seperti upah, jam, dan kondisi kerja, isu-isu baru ini memusatkan perhatian
pada kebutuhan penitipan yang terjangkau dan aman, tunjangan cuti ibu,
peningkatan kemampuan untuk bekerja dengan jam kerja yang fleksibel,
penghapusan seksual pelecehan dan diskriminasi di tempat kerja, dan penghapusan
eksploitasi pekerja imigran.
Serikat pekerja telah berusaha untuk memperluas ruang lingkup perundingan
untuk memasukkan isu-isu seperti pembuatan kebijakan tingkat lembaga, misi
lembaga, standar layanan, cakupan untuk malpraktik dan asuransi kewajiban
profesional, perwakilan hukum pekerja, masalah beban kerja, penyediaan in-service
pelatihan, bantuan keuangan untuk ujian perizinan, dan remunerasi untuk pendidikan
yang lebih baik. Imbalan kerja baru, termasuk pengenalan komite manajemen tenaga
kerja, penyediaan tunjangan kesehatan mental dan penyalahgunaan zat, tunjangan
penitipan anak, rencana pengembangan individu karyawan, penghargaan insentif,
konseling untuk tes, jadwal kerja alternatif, tindakan pencegahan keselamatan seperti
pedoman yang mencakup penggunaan terminal tampilan video, dan anuitas yang
dilindungi pajak juga menemukan jalan mereka dalam perjanjian perundingan
bersama.
Ketika karyawan memilih untuk bergabung dengan serikat pekerja, peningkatan
kompensasi dan tunjangan bukanlah satu-satunya alasan. Seringkali ada kekhawatiran
tentang manajemen yang efektif dan kualitas iklim tempat kerja. Reformasi perawatan
kesehatan berbasis pasar memiliki dampak negatif terhadap lingkungan di mana
perawat terdaftar bekerja. Mereka telah diganti dengan personel yang kurang
berkualitas dan lebih murah seperti perawat dan teknisi praktis berlisensi. Rasio staf
pasien juga telah ditingkatkan. Beberapa reformasi, banyak perawat percaya,
mengancam kualitas perawatan pasien, dan banyak perawat percaya bahwa bergabung
dengan serikat pekerja akan membantu mereka mendapatkan kontrol yang lebih besar
atas perawatan pasien. Perundingan bersama memungkinkan para profesional
kemampuan untuk menuntut agar standar profesi mereka dihormati dan ditegakkan.
Ancaman kehilangan kendali atas lingkungan mereka merupakan faktor dalam
keputusan untuk memilih perwakilan serikat pekerja ( www.uannurse.org ). Perawat
dengan persepsi negatif terhadap iklim lebih cenderung memilih serikat pekerja dalam
pemilihan perwakilan daripada perawat yang mempersepsikan iklim kerja mereka
secara positif (Clark, Clark, Day, & Shea, 2000).
Perawat terdaftar bukan satu-satunya karyawan nirlaba yang memandang
serikat pekerja sebagai cara untuk memiliki suara dalam pengambilan keputusan.
Penelitian oleh Peters dan Masaoka (2000) menemukan bahwa staf nirlaba memiliki
harapan manajemen partisipatif. Staf pro-serikat prihatin tentang kurangnya praktik
HRM profesional, kurangnya pengawasan yang efektif, ketidakadilan dalam
penugasan beban kerja, dan kurangnya keragaman dalam organisasi mereka.
Beberapa responden percaya bahwa serikat pekerja adalah cara untuk menarik
perhatian manajemen yang tidak berpengalaman dan tidak memenuhi syarat, serta
membawa kepemimpinan yang lebih efektif.
Untuk organisasi publik dan nirlaba yang belum berserikat, penting untuk
memiliki sistem HRM progresif yang menghormati karyawan. Ujian, penilaian
kinerja, promosi, dan sistem pembayaran prestasi harus dilaksanakan dengan cara
yang adil dan konsisten. Pekerjaan harus diperkaya untuk menghilangkan tugas-
tugas yang rutin dan membosankan, dan kesempatan pengayaan karir harus
disediakan. Karyawan harus merasa bahwa pekerjaan mereka penting dan mereka
berkontribusi pada misi agensi. Apakah pekerja bergabung dengan serikat pekerja
tergantung pada persepsi mereka tentang lingkungan kerja dan keinginan mereka
untuk berpartisipasi atau mempengaruhi kondisi kerja. Organisasi yang memberikan
kesempatan kepada karyawan untuk berpartisipasi dalam proses pengambilan
keputusan cenderung tidak menjadi target serikat pekerja.
Latihan 12.1: Tidak Ada E-Mail Terkait Serikat Pekerja

Dewan Hubungan Perburuhan Nasional telah memutuskan bahwa pengusaha
memiliki hak untuk melarang pekerja menggunakan sistem email perusahaan untuk
mengirim pesan terkait serikat pekerja. Dalam putusan tiga banding dua, dewan
menyatakan bahwa adalah sah bagi karyawan untuk melarang email terkait serikat
pekerja selama majikan memiliki kebijakan yang melarang karyawan mengirim
email untuk "permohonan yang tidak terkait dengan pekerjaan" untuk organisasi
luar.
Serikat pekerja berpendapat bahwa sistem e-mail telah menjadi tempat
berkumpul modern di mana karyawan harus dapat berkomunikasi secara bebas
dengan rekan kerja untuk membahas masalah yang berhubungan dengan pekerjaan
yang menjadi perhatian bersama.
Tiga anggota NLRB yang memilih mendukung pembatasan e-mail serikat
menyatakan, "Majikan memiliki hak properti dasar untuk mengatur dan membatasi
penggunaan karyawan atas properti perusahaan. Sistem Komunikasi responden,
termasuk sistem emailnya adalah milik responden."
Dua anggota NLRB yang berbeda pendapat berpendapat bahwa kepentingan
karyawan dalam berkomunikasi dengan karyawan lain tentang aktivitas serikat
pekerja dan masalah kolektif lainnya harus lebih besar daripada kepentingan
properti majikan: “Mayoritas secara keliru memperlakukan 'kepentingan properti'
yang dinyatakan majikan dalam email—kepentingan yang dipertanyakan di sini,
dalam hal apa pun—sebagai yang terpenting, dan gagal memberikan pertimbangan
yang semestinya terhadap hak-hak karyawan dan keseimbangan yang tepat dari
kepentingan sah para pihak.”
pertanyaan
1. Apakah Anda setuju dengan keputusan yang dibuat oleh Dewan Hubungan
Perburuhan Nasional sehubungan dengan penggunaan email? Jelaskan
jawabanmu.
2. Apakah ada masalah lain yang seharusnya dipertimbangkan dalam memberikan
keputusan?
Sumber: Rumah Kaca (2007).

Latihan 12.2: Pemogokan Guru di Sekolah Katolik Kota New

York
Untuk mengantisipasi kedatangan Paus Benediktus XVI di Amerika Serikat pada
musim gugur 2007, sekitar 350 guru di sekolah Katolik Roma dari New York City
dan pinggiran utaranya melakukan pemogokan. Para guru tersebut adalah anggota
dari Asosiasi Fakultas Awam, yang mewakili sekitar 450 guru di sepuluh sekolah.
Para guru berdemonstrasi bukan menentang Paus tetapi menentang upah rendah,
pensiun kecil, dan mengusulkan premi perawatan kesehatan yang terlalu mahal.
Gereja mengajarkan keadilan ekonomi dan sosial, dan para guru melihat ini sebagai
kesempatan untuk menggambarkan bahwa keuskupan New York ini tidak
memberikan gaji dan tunjangan yang sesuai dengan apa yang dikhotbahkan Paus.
Para guru mendapatkan sekitar $ 44.000 per tahun, sekitar $ 25.000 di bawah rekan-
rekan sekolah umum mereka.
pertanyaan
1. Menurut Anda, menurut Anda, apakah guru sekolah pada umumnya boleh
melakukan pemogokan gaji dan tunjangan? Jelaskan jawabanmu.
2. Haruskah guru yang dipekerjakan oleh keuskupan memiliki hak untuk mogok?
Apakah majikan membuat perbedaan? Jelaskan jawabanmu.
Sumber: Buckley (2008).

Pertanyaan Bab
1. Dari perspektif karyawan, apa tiga keuntungan bekerja di organisasi berserikat?
Apa tiga kerugiannya?
2. Dari perspektif manajemen, apa saja keuntungan dari organisasi berserikat? Apa
saja kekurangannya?
3. Departemen Tenaga Kerja AS mencatat bahwa jumlah pekerja yang tergabung
dalam serikat pekerja tumbuh sebesar 311.000 menjadi 15,7 juta pada tahun
2007. Faktor apa yang Anda kaitkan dengan pertumbuhan serikat pekerja?
Aktivitas Daring
1. Dalam kelompok kecil, mintalah setiap individu mengambil peran sebagai juru
bicara Federasi Amerika Serikat Karyawan Negara Bagian, Kabupaten dan
Kota, Serikat Pekerja Layanan Internasional, dan Asosiasi Perawat Amerika.
Setiap orang kemudian akan mendiskusikan keprihatinan masing-masing
kelompok. Gunakan situs Web organisasi ini untuk meneliti posisi Anda.
Setelah posisi masing-masing kelompok disajikan, diskusikan di mana
kepentingannya tumpang tindih atau bertentangan. Bagaimana organisasi
mengatasi masalah tersebut? Apakah ada kekhawatiran yang tidak dapat mereka
tangani secara realistis?
2. Kunjungi situs web Asosiasi Buruh Pengusaha Publik Nasional. Apa tiga
masalah yang menjadi perhatian pengusaha publik? Apakah menurut Anda
pemberi kerja nirlaba harus peduli dengan masalah itu juga? Bagaimana
majikan mengatasi masalah-masalah itu?
C"
BAB TIGA BELAS
TEKNOLOGI DAN MANAJEMEN SUMBER

DAYA MANUSIA STRATEGIS
• Memahami pentingnya teknologi untuk manajemen sumber daya

manusia yang strategis
• Diskusikan apa itu sistem informasi sumber daya manusia (HRIS)?
• Jelaskan bagaimana HRIS berguna ketika melakukan perencanaan
sumber daya manusia
• Memahami bagaimana teknologi mendorong perubahan dalam struktur
organisasi dan desain pekerjaan
• Memahami mengapa kebijakan sumber daya teknologi informasi penting
T Dinamika perubahan yang dicatat di seluruh buku ini telah membawa

perubahan dalam cara lembaga publik dan nirlaba diatur dan dikelola.
Organisasi publik dan nirlaba menggunakan Internet dengan cara inovatif untuk
memberikan layanan; melibatkan warga, klien, dan sukarelawan; dan meningkatkan
kinerja. E-government memungkinkan organisasi untuk mencapai tujuan strategis
mereka dan meningkatkan administrasi mereka. Untuk melakukan itu, organisasi
membutuhkan karyawan dengan keterampilan, kreativitas, dan pengetahuan (Cortes
& Rafter, 2007; Podolsky, 2003; Stowers & Melitski, 2003).
3
7
9
Komputer dan teknologi sekarang memainkan peran utama dalam mendesain

ulang pekerjaan rutin tradisional dan diharapkan menjadi kontributor utama
produktivitas di masa depan. Departemen Kesehatan dan Layanan Kemanusiaan
Carolina Utara dan delapan puluh lima departemen kesehatan lokal yang otonom
berkolaborasi dalam sistem informasi kesehatan perusahaan di seluruh negara bagian.
Selain mengirimkan data ke negara bagian dan melakukan penagihan Medicaid,
departemen kesehatan setempat akan menggunakan sistem untuk menentukan
kelayakan pasien, menangkap data pribadi pasien dan riwayat medis, menjadwalkan
janji temu, dan menjalankan berbagai laporan manajemen yang disesuaikan dengan
kebutuhan mereka sendiri. Diselenggarakan oleh Kantor Layanan Teknologi Informasi
negara bagian, sistem informasi kesehatan (HIS) akan mencakup database pusat
dengan catatan untuk siapa saja yang mengunjungi salah satu klinik kesehatan
setempat. Semua informasi pasien akan tersedia bagi siapa saja yang memiliki
kredensial keamanan untuk melihatnya. Untuk departemen kesehatan, database terpadu
akan mengurangi entri data, menghemat tenaga kerja dan mengurangi tingkat
kesalahan. Bagi pasien, ini berarti kesinambungan perawatan yang lebih baik karena
klien departemen kesehatan masyarakat sering kali merupakan populasi sementara.
Sebagai sistem berbasis Web, HIS akan membiarkan karyawan departemen kesehatan
memasukkan data dari lokasi mana pun dengan akses Internet. “Saat ini, sebagian besar
departemen kesehatan kami memiliki satu hingga lima orang yang tidak melakukan apa
pun selain memasukkan informasi ke dalam sistem saat ini. Jika laboratorium
departemen kesehatan melakukan tes, itu akan menuliskan hasilnya di atas kertas, dan
itu masih masuk ke entri data” (Douglas, 2006, hlm. 48). Sistem ini akan terintegrasi
dengan database medis lain yang digunakan departemen kesehatan, seperti register
imunisasi negara bagian, sehingga karyawan tidak lagi harus memasukkan data yang
sama dua kali. Pengguna negara bagian dan lokal juga akan dapat menghasilkan
berbagai laporan, merancangnya sesuai kebutuhan.
Ketika kita memikirkan organisasi publik dan organisasi nirlaba besar, kita
memikirkan struktur hierarkis dan terpusat dari spesialis yang biasanya mengandalkan
seperangkat prosedur operasi standar yang tetap. Saat ini, agensi lebih datar dan
terdesentralisasi. Struktur organisasi baru ini bergantung pada jaringan tim dan
individu untuk menetapkan tujuan dan memastikan penyampaian layanan yang efektif.
Kemajuan teknologi informasi telah membantu mewujudkan hal ini. Dalam ekonomi
berbasis pengetahuan dan informasi, teknologi dan sistem informasi menjadi lebih
penting. Komputer dan teknologi informasi juga digunakan untuk merancang dan
mengelola program sektor publik. Teknologi informasi tidak hanya digunakan untuk
mengotomatisasi tugas-tugas rutin, tetapi semakin sering digunakan untuk
merestrukturisasi dan mengintegrasikan prosedur dan program pemberian layanan.
Pengadilan Tinggi Stanislaus County, California, mengembangkan sistem
informasi berbasis Web untuk mengoordinasikan upaya personel pengadilan dengan:
pengumpulan informasi perkara sejak dibukanya perkara sampai diselesaikan dengan
cara berinteraksi dengan kejaksaan dan Dinas Kendaraan Bermotor. Ketika panggilan
911 masuk, petugas operator menulis laporan tentang panggilan itu, dan jika seorang
petugas polisi terlibat, dia juga menulis laporan. Laporan-laporan itu dikirim ke kantor
sheriff dan kemudian ke kantor kejaksaan. Terserah jaksa wilayah untuk mengajukan
pengaduan atau duduk di laporan sampai lebih banyak bukti dikumpulkan. Jaksa
wilayah dapat menahan laporan hingga satu tahun sampai jaksa memiliki cukup bukti
untuk diajukan. Jika kantor kejaksaan menentukan ada cukup bukti untuk mengajukan
pengaduan, kantor kejaksaan akan mengajukan dokumen yang diperlukan, yang
terintegrasi dengan sistem pengadilan tinggi. Setiap kasus diberi nomor yang dapat
dilacak selama sisa hidupnya. Sistem ini dapat menangani kasus dari divisi mana pun
di pengadilan: lalu lintas, pengesahan hakim, atau klaim kecil. Ini juga memungkinkan
referensi silang antar pengadilan, memungkinkan personel untuk mengakses informasi
apa pun tentang individu dalam sistem terlepas dari pengadilan mana yang memiliki
informasi tersebut (McKay, 2003).
Sebuah artikel baru-baru ini di Tampa Tribune menggambarkan bagaimana e-
mail yang dikirim ke situs Web Kota Tampa untuk permintaan layanan pelanggan
menemukan jalan mereka ke Blackberry karyawan kota selama malam hari dan
akhir pekan. Pertanyaan disampaikan segera kepada staf yang dapat menjawab
pertanyaan. Kota Tampa melacak permintaan layanannya, mengirim email ke
penduduk saat tindakan diambil sehingga mereka tahu bahwa kemajuan sedang
dibuat untuk menyelesaikan masalah mereka (Parker, 2007).
Sistem informasi mengoptimalkan aliran informasi dan pengetahuan dalam
organisasi dan membantu manajemen memaksimalkan sumber daya pengetahuan.
Karena produktivitas karyawan bergantung pada kualitas sistem yang melayani
mereka, keputusan manajemen tentang teknologi informasi penting untuk efektivitas
organisasi publik dan nirlaba.
Teknologi Sistem Informasi

Untuk memahami sistem informasi memerlukan pemahaman masalah yang
dirancang untuk dipecahkan, elemen arsitektur dan desainnya, dan proses organisasi
yang diperlukan untuk menyelesaikan tugas yang diperlukan. Untuk dapat
menggunakan sistem informasi, seorang manajer harus memahami organisasi,
manajemen, dan dimensi teknologi sistem dan bagaimana mereka dapat digunakan
untuk menyediakan informasi yang mengarah pada solusi yang efektif. Sistem
informasi berbasis komputer mengandalkan teknologi perangkat keras dan
perangkat lunak komputer untuk memproses dan menyebarkan informasi. Komputer
hanyalah bagian dari sistem informasi.
Teknologi sistem informasi (IS) menggunakan perangkat keras komputer,
perangkat lunak, penyimpanan, dan teknologi telekomunikasi. Perangkat keras
3
8
1
komputer adalah peralatan fisik yang digunakan untuk kegiatan input, pemrosesan,
dan output dalam suatu sistem informasi. Perangkat lunak terdiri dari instruksi
terprogram terinci yang mengontrol dan mengoordinasikan perangkat keras
komputer dalam suatu sistem informasi. Teknologi penyimpanan termasuk media
untuk menyimpan data, seperti disk magnetik atau optik, atau pita. Teknologi
telekomunikasi terdiri dari perangkat fisik dan perangkat lunak yang
menghubungkan berbagai bagian perangkat keras dan mentransfer data dari satu
lokasi fisik ke lokasi fisik lainnya. Komputer dan peralatan komunikasi dapat
dihubungkan dalam jaringan untuk berbagi suara, data, gambar, suara, dan video.
Jaringan menghubungkan dua atau lebih komputer ke data dan sumber daya
bersama seperti printer.
Kemampuan teknologi informasi (TI) dapat membantu organisasi dalam
berbagai cara (Davenport & Short, 1990):
Kemampuan transaksional: TI dapat mengubah proses tidak terstruktur
menjadi transaksi rutin.
Kemampuan geografis: TI dapat mentransfer informasi dengan cepat dan
mudah melintasi jarak yang jauh, membuat proses tidak bergantung pada
geografi.
Kemampuan otomatisasi: TI dapat menggantikan atau mengurangi tenaga
manusia dalam suatu proses.
Kemampuan analitis: TI dapat membawa metode analitis yang kompleks untuk
digunakan dalam suatu proses.
Kemampuan informasi: TI dapat membawa sejumlah besar informasi rinci ke
dalam suatu proses.
Kemampuan berurutan: TI dapat memungkinkan perubahan dalam urutan
tugas dalam suatu proses, seringkali memungkinkan banyak tugas untuk
dikerjakan secara bersamaan.
Kemampuan manajemen pengetahuan: TI memungkinkan penangkapan dan
penyebaran pengetahuan dan keahlian untuk meningkatkan proses.
Kemampuan pelacakan: TI memungkinkan pelacakan rinci status tugas, input,
dan output.
Kemampuan disintermediasi: TI dapat digunakan untuk menghubungkan dua
pihak dalam suatu proses yang sebaliknya akan berkomunikasi melalui
perantara (internal atau eksternal).
Perubahan Organisasi
Teknologi informasi dapat mempromosikan berbagai tingkat perubahan organisasi.
Perubahan yang paling umum adalah otomatisasi atau mekanisasi tugas-tugas rutin.
Namun, TI juga dapat digunakan untuk tingkat kecanggihan yang lebih tinggi,
seperti rekayasa ulang dan perancangan ulang proses bisnis, di mana proses bisnis
dan kerja dianalisis, disederhanakan, dan direkonstruksi. Proses memiliki dua
karakteristik penting: mereka telah mendefinisikan hasil bisnis, dan hasil memiliki
penerima, pelanggan. Pelanggan dapat berasal dari internal atau eksternal
organisasi. Proses juga dapat terjadi di atau di antara subunit organisasi. Davenport
dan Short (1990) memberikan contoh proses berikut: menyelidiki dan membayar
klaim asuransi, menulis proposal untuk kontrak, membuat rencana pemasaran,
mengembangkan produk atau layanan baru, dan memesan barang dari pemasok.
Biasanya ada lima langkah dalam mendesain ulang proses:
1. Mengembangkan visi bisnis dan tujuan proses untuk memprioritaskan tujuan dan
menetapkan target
2. Mengidentifikasi proses yang akan dirancang ulang untuk mengidentifikasi
proses kritis atau hambatan
3. Memahami dan mengukur proses yang ada untuk mengidentifikasi masalah dan
menetapkan ekspektasi kinerja dasar
4. Mengidentifikasi tuas TI untuk melakukan brainstorming pendekatan proses
baru
5. Merancang dan membangun prototipe proses untuk mengimplementasikan aspek
organisasi dan teknis
Tujuan yang paling mungkin terkait dengan desain ulang proses adalah
mengurangi biaya, mengurangi waktu untuk menyelesaikan tugas, meningkatkan
atau meningkatkan kualitas output, dan memberdayakan individu dan memberi
mereka kontrol lebih besar atas output mereka (Davenport & Short, 1990).
Peningkatan manajemen alur kerja telah memungkinkan banyak agensi untuk
mengurangi biaya dan meningkatkan layanan pelanggan pada saat yang bersamaan.
Sistem informasi dapat membuat organisasi lebih efisien, dan teknologi informasi
dapat digunakan untuk mendesain ulang dan membentuk kembali organisasi,
mengubah struktur, ruang lingkup operasi, mekanisme pelaporan dan kontrol,
praktik kerja, alur kerja, produk, dan layanan. Organisasi yang lebih datar memiliki
tingkat manajemen yang lebih sedikit; karyawan tingkat yang lebih rendah diberikan
otoritas pengambilan keputusan yang lebih besar, dan karyawan dapat bekerja jauh
dari manajer. Sistem informasi membuat informasi tersedia bagi pekerja lini
sehingga mereka dapat membuat keputusan yang dibuat manajer sebelumnya.
Jaringan komputer telah memungkinkan karyawan untuk bekerja sama sebagai
sebuah tim. Teknologi informasi seperti e-mail, Internet, dan konferensi video
memungkinkan karyawan untuk bekerja dari lokasi yang berbeda. Misalnya,
karyawan dapat bekerja dari jarak jauh dari rumah atau mobil mereka dan dapat
berkolaborasi saat bermil-mil jauhnya dari kantor atau struktur lain, sehingga
memperluas batas organisasi secara luas.
3
8
3
Jenis Sistem Informasi

Ada empat jenis utama sistem informasi, masing-masing melayani tingkat
organisasi yang berbeda: sistem tingkat operasional, sistem pengetahuan, sistem
tingkat manajemen, dan sistem tingkat strategis.
Sistem Tingkat Operasional

Sistem tingkat operasional mendukung manajer operasional dengan melacak
aktivitas dasar dan transaksi organisasi, seperti penjualan, penerimaan, setoran
tunai, penggajian, dan aliran bahan di rumah sakit. Tujuan utama sistem pada
tingkat ini adalah untuk menjawab pertanyaan rutin dan melacak aliran transaksi
melalui organisasi.
Sistem alur kerja mendukung operasi agensi. Departemen Regulasi Bisnis dan
Profesional Florida (DBPR) mengatur hampir satu juta bisnis dan profesional di
lebih dari dua ratus kategori lisensi untuk melindungi kesehatan, keselamatan, dan
kesejahteraan warga negara dan pengunjung. Undang-undang negara bagian
memberi wewenang kepada departemen untuk membuat formulir aplikasi yang
seragam dan sertifikat untuk lisensi untuk digunakan oleh divisinya. DBPR telah
memperluas akses online dengan menerapkan pengesahan elektronik (formulir
tertentu untuk aplikasi lisensi memerlukan tanda tangan pemohon yang
membuktikan atau bersumpah bahwa informasi yang diberikan adalah benar) dan
sidik jari untuk memfasilitasi pengajuan aplikasi online. Pengesahan elektronik
menghilangkan kebutuhan pemohon untuk mengunduh, mencetak, membuat
notaris, dan mengirimkan berbagai dokumen lisensi. Sidik jari elektronik
merupakan sistem yang lebih cepat dan efisien untuk melakukan pemeriksaan latar
belakang dibandingkan dengan metode kartu sidik jari kertas yang mengharuskan
pelamar melengkapi kartu sidik jari kertas secara manual dan menyerahkannya ke
lembaga penegak hukum. Sementara sistem kertas membutuhkan waktu
pemrosesan satu sampai dua minggu, sidik jari elektronik memberikan hasil dalam
waktu dua puluh empat jam setelah pengiriman.
Untuk menggantikan proses bisnis kertas, departemen menerapkan sistem
manajemen dokumen yang menangkap, mengelola, menyimpan, mengirimkan, dan
menyimpan dokumen secara elektronik. Dengan mengurangi kertas dan mengelola
aplikasi dan proses lisensi secara elektronik, departemen berharap dapat
mengurangi waktu yang diperlukan untuk persetujuan lisensi, perubahan lisensi,
dan aktivitas kepatuhan. Dokumen elektronik dapat diproses lebih efisien karena
memungkinkan karyawan yang berbeda untuk memverifikasi informasi lisensi
secara bersamaan (Office of Program Policy Analysis and Government
Accountability, 2007).
Sistem Tingkat Pengetahuan
Sistem tingkat pengetahuan mendukung pekerja pengetahuan dan data dalam sebuah
organisasi. Tujuan dari sistem ini adalah untuk membantu organisasi
mengintegrasikan pengetahuan baru ke dalam agensi dan mengontrol aliran
dokumen. Sistem pelaporan mendukung sistem tingkat pengetahuan. Menghasilkan
laporan adalah fungsi dasar dari sebagian besar sistem informasi. Misalnya, data
demografis dapat digunakan untuk melengkapi formulir pemerintah yang
diperlukan, atau sistem waktu dan kehadiran dapat digunakan untuk menghasilkan
laporan waktu sakit yang digunakan oleh berbagai departemen untuk
mengidentifikasi mereka yang tingkat ketidakhadirannya tinggi. Dalam hal lembaga
nonprofit layanan langsung menerima dana publik, jam layanan yang diberikan
dapat dilaporkan untuk menerima penggantian.
Sistem Tingkat Manajemen

Sistem tingkat manajemen dirancang untuk melayani pemantauan, pengendalian,
pengambilan keputusan, dan kegiatan administratif manajer menengah. Sistem
pendukung keputusan mendukung sistem tingkat manajemen. Mereka lebih dari
sekadar melaporkan informasi, biasanya menggabungkan aturan, formula, atau
tampilan khusus yang dirancang untuk membantu pengguna akhir membuat
keputusan. Penjadwalan dan penempatan staf adalah area di mana dukungan
keputusan dapat berguna. Dalam penjadwalan, pertanyaan rutin adalah berapa
banyak orang yang harus dijadwalkan untuk periode waktu tertentu atau acara
tertentu. Jika ada perubahan beban kerja atau variasi musiman karena peningkatan
atau penurunan kebutuhan akan layanan atau kehadiran di acara, mungkin akan
membantu jika memiliki model yang merekomendasikan jumlah orang di setiap
kategori pekerjaan yang harus dijadwalkan. Pertanyaan serupa muncul dalam jangka
panjang sehubungan dengan perekrutan dan penempatan staf. Jika peningkatan
pensiun diharapkan, apa pengetahuan, keterampilan, kemampuan, dan karakteristik
lain (KSAOCs) dari orang-orang yang perlu dipekerjakan, dan berapa banyak orang
yang harus dipekerjakan? Topik HRM lainnya seperti perencanaan dan analisis
manfaat adalah kandidat yang baik untuk mendukung keputusan.
Sistem Tingkat Strategis

Sistem tingkat strategis membantu manajemen senior menangani isu-isu strategis
dan tren jangka panjang baik di lembaga maupun lingkungan eksternal. Sistem
pendukung eksekutif mendukung sistem tingkat strategis. Sementara sistem
pendukung keputusan tradisional diarahkan pada masalah yang terdefinisi dengan
baik dan terfokus secara sempit, sistem pendukung eksekutif menyatukan data dari
3
8
5
berbagai sumber untuk membantu menilai pertanyaan strategis

yang lebih luas. Manajemen sumber daya manusia strategis
berperan dalam keputusan ini. Ketika mempertimbangkan
privatisasi layanan, dalam kasus lembaga sektor publik, atau
ketika mempertimbangkan merger, dalam kasus lembaga
nirlaba, biaya tenaga kerja, termasuk pensiun dan tunjangan,
biasanya menjadi perhatian yang signifikan. Memiliki akses ke
informasi yang tepat waktu dan akurat dapat memberikan
perspektif yang diperlukan.
Semua organisasi dan departemen perlu menyadari pendapatan dan pengeluaran
mereka. Semua organisasi memiliki fungsi akuntansi yang bertanggung jawab untuk
memelihara dan mengelola catatan keuangan lembaga, penerimaan, pengeluaran,
dan pengeluaran gaji. Sistem informasi akuntansi memungkinkan seorang manajer
untuk melacak aset keuangan dan aliran dana. Ini menyediakan catatan transaksi
untuk pengeluaran, penerimaan, dan pengeluaran lainnya. Sebagian besar organisasi
nirlaba, terlepas dari ukurannya, memiliki sistem piutang untuk melacak uang.
Misalnya, organisasi nirlaba harus melacak hibah yang mereka terima dari
sumber publik dan swasta. Mereka harus melacak donasi, hadiah, dan kontribusi
mereka, yang mungkin berupa uang tunai atau non-tunai. Mereka perlu memantau
biaya mereka untuk layanan dan memiliki sistem untuk penagihan dan penagihan.
Beberapa organisasi nirlaba mungkin memiliki pendapatan dari investasi, iuran
keanggotaan, dan acara khusus yang perlu dipertanggungjawabkan. Sistem
informasi melacak tagihan yang beredar dan dapat menghasilkan berbagai laporan.
Sistem ini memasok informasi ke sistem buku besar, yang melacak total arus kas
badan tersebut. Laporan keuangan yang dapat diperoleh dari sistem informasi
akuntansi dapat digunakan untuk membuat keputusan yang segera dan strategis.
Desain Sistem Informasi

Desain sistem informasi sering terjerat dalam politik organisasi. Karena sistem informasi
The design of information berpotensi mengubah struktur, budaya, politik, dan
systems often becomes pekerjaan organisasi, mereka sering ditentang saat
entangled in the politics of the diperkenalkan. Akibatnya, untuk
organization. • Lingkungan tempat organisasi
ensure a successful introduction of information technology, the process must be

planned. These factors should be considered in systems plans:
berfungsi
Strategic Human Resource Management and Technology 387
• Struktur organisasi: hierarki, spesialisasi, dan prosedur operasi standarnya
• Budaya dan politik organisasi

• Jenis organisasi
• Sifat dan gaya kepemimpinan
• Luas dan dukungan manajemen puncak
• Kelompok kepentingan utama yang terpengaruh oleh sistem
• Jenis tugas dan keputusan yang dirancang untuk dibantu oleh sistem
informasi
Kebijakan Sumber Daya Teknologi Informasi

Gubernur New Mexico Bill Richardson mengeluarkan perintah eksekutif pada Juli
2003 yang membuat kebijakan sumber daya teknologi informasi seragam negara
bagian untuk lembaga negara bagian. Kebijakan tersebut mencakup penggunaan
Internet dan intranet oleh pegawai negeri, email, dan penggunaan jaringan digital
negara. Perintah eksekutif mengizinkan negara untuk menginstal perangkat lunak
untuk "memantau dan merekam semua penggunaan sumber daya TI, termasuk email
dan kunjungan situs Web. Staf tidak boleh mengharapkan privasi saat berada di
Internet atau intranet negara bagian.” Arahan tersebut juga melarang karyawan
menggunakan sumber daya TI untuk apa pun selain urusan resmi negara. “Setiap
anggota staf yang melanggar kebijakan tersebut akan segera dikenakan
penangguhan dan pemutusan akses ke sumber daya TI, serta tindakan disipliner
hingga dan termasuk pemutusan hubungan kerja.”
Vermont berencana untuk memantau kebiasaan internet pegawai negerinya.
Para pejabat mengatakan pemantauan memastikan kepatuhan karyawan terhadap
peraturan tempat kerja dan juga melindungi jaringan komputer negara bagian dari
virus yang disebarkan oleh beberapa situs Internet. Kebijakan negara menuntut agar
karyawan diberi tahu bahwa mereka sedang dipantau. Sebelum seorang karyawan
dapat masuk, sebuah jendela muncul di setiap layar komputer yang menyatakan
bahwa komputer tersebut dilengkapi dengan teknologi pemantauan (“State to
Monitor Workers' Web Habits,” 2007).
Melindungi sistem komputer agensi dari virus atau spyware adalah penting.
Ketika seorang karyawan sumber daya manusia di Nature Conservancy di
Arlington, Virginia, menggunakan laptopnya untuk mengunjungi situs web
olahraga, dia secara tidak sengaja mengunduh program spyware yang
memungkinkan perangkat lunak tersebut mengambil informasi pribadi dan
keuangan tentang ribuan karyawan Nature Conservancy dari komputernya. hard
drive: nama, alamat rumah, nomor Jaminan Sosial, nomor rekening setoran
langsung penggajian, nomor perutean bank, dan informasi manfaat dan penerima
manfaat (Stephens, 2007).
Pencegahan kehilangan data memiliki banyak nama: pencegahan ekstrusi,

penyaringan konten, pencegahan kebocoran informasi, dan pencegahan kebocoran
data. Tugas dasar mengidentifikasi data sensitif, memantau ke mana mereka pergi,
mengaudit siapa yang memiliki akses ke informasi, dan membatasi akses itu dapat
terjadi di mana saja di jaringan, termasuk titik akhir, basis data, perangkat seluler,
gateway jaringan, dan penyimpanan file (Wiens, 2007). ).
NASCIO, sebuah organisasi yang mewakili pejabat informasi kepala negara
bagian dan eksekutif serta manajer TI dari pemerintah negara bagian di seluruh
Amerika Serikat, merekomendasikan agar negara bagian mengembangkan kampanye
pemasaran dan memberikan pelatihan untuk membuat pegawai negara bagian sadar
akan keamanan TI. Ini juga merekomendasikan agar negara bagian memasukkan
kontraktor. Apakah kontraktor akan melakukan tugas yang terkait dengan TI atau non-
TI, sebagian besar kontraktor akan menggunakan sumber daya TI negara bagian,
termasuk menangani informasi pemerintah negara bagian. NASCIO
merekomendasikan agar kontraktor menandatangani keamanan TI dan pengakuan
penggunaan yang dapat diterima. Penyusunan ketentuan kontrak yang membutuhkan
kepatuhan dengan kesadaran TI negara dan persyaratan pelatihan dapat mencegah
insiden keamanan yang berasal dari penggunaan sumber daya TI negara oleh
kontraktor (Whitmer, 2007).
Banyak karyawan menjadi sasaran pengawasan elektronik dan bentuk lain dari
pengawasan teknologi tinggi. Teknologi dan sistem informasi membuat pelanggaran
privasi menjadi murah dan tersedia secara luas. Organisasi harus memiliki kebijakan
dan prosedur yang mengatur penggunaan dan penyebaran informasi yang mungkin
dianggap pribadi. Ini sangat penting bagi karyawan yang bekerja di departemen HRM
yang memiliki akses ke informasi asuransi dan catatan medis.
Adams (1992) mengidentifikasi beberapa prosedur yang organisasi dapat
menerapkan untuk mengamankan privasi dan menjaga informasi rahasia. Pengusaha
harus melatih pengguna untuk menangani peralatan, data, dan perangkat lunak dengan
aman; melatih karyawan untuk mematikan komputer pribadi setelah digunakan; tidak
mengizinkan kata sandi untuk dibagikan dan mengharuskan kata sandi itu sering
diubah; memastikan bahwa salinan cadangan, file data, perangkat lunak, dan cetakan
hanya digunakan oleh staf yang berwenang; dan memastikan bahwa perangkat lunak
dan aplikasi mainframe menyertakan catatan setiap perubahan dan transaksi yang
terjadi dalam sistem, termasuk kapan dan siapa yang melakukan perubahan tersebut.
Selain itu, tidak boleh ada sistem pencatatan pribadi yang keberadaannya dirahasiakan;
karyawan harus memiliki hak untuk mengakses, memeriksa, meninjau, dan mengubah
informasi tentang diri mereka sendiri; tidak boleh ada penggunaan informasi pribadi
untuk tujuan selain dari yang dikumpulkan tanpa persetujuan sebelumnya dari
karyawan; dan para manajer sistem harus bertanggung jawab dan bertanggung jawab
atas segala kerusakan yang dilakukan oleh sistem, keandalannya, dan keamanannya.
Setiap organisasi di industri mana pun yang berpotensi terlibat dalam proses
pengadilan di sistem pengadilan federal AS perlu memasukkan persyaratan
penemuan elektronik (e-discovery). Amandemen Desember 2006 terhadap Aturan
Federal Prosedur Sipil (FRCP) mengubah cara organisasi mengelola data mereka.
Departemen teknologi informasi perlu memiliki pengetahuan tentang informasi apa
yang disimpan, di mana data disimpan, dan berapa lama data disimpan. Mereka juga
harus memiliki kemampuan untuk secara cepat dan akurat menanggapi
pemberitahuan penahanan litigasi. Organisasi publik dan nirlaba secara rutin
menangani sejumlah besar catatan sensitif. Mereka sekarang bertanggung jawab atas
email, pesan instan, pesan teks, blog, asisten digital pribadi, pesan suara, telepon
seluler, laptop, Internet dan intranet, situs Web, hard drive, dan semua bentuk file
digital, termasuk musik, gambar. , dan video yang dibagikan menggunakan sumber
daya agensi di semua bentuk media digital. Perubahan pada FRCP mengakui catatan
elektronik sebagai kategori dokumen yang dapat ditemukan selama litigasi dan dapat
diambil kembali dalam jumlah waktu yang "masuk akal" (Milburn, 2007; Search
and Electronically Discover, 2007).
Sistem Informasi Sumber Daya Manusia

Fungsi HRM bertanggung jawab untuk menarik, mengembangkan, dan
mempertahankan tenaga kerja lembaga. Sumber daya manusia mengidentifikasi
karyawan potensial, memelihara catatan lengkap tentang karyawan yang ada, dan
membuat program untuk mengembangkan bakat dan keterampilan karyawan,
Sistem informasi sumber daya manusia tingkat strategis mengidentifikasi
persyaratan personel, seperti keterampilan, tingkat pendidikan, jenis posisi, jumlah
posisi, dan biaya, untuk memenuhi rencana strategis lembaga. Di tingkat
manajemen, HRIS membantu manajer memantau dan menganalisis perekrutan,
alokasi, dan kompensasi karyawan. Sistem pengetahuan SDM mendukung kegiatan
analisis yang terkait dengan desain pekerjaan, pelatihan, dan pemodelan jalur karir
karyawan dan hubungan pelaporan. Sistem operasional SDM melacak perekrutan
dan penempatan karyawan agensi (lihat Gambar 13.1).
Kemajuan teknologi tidak hanya mengubah cara organisasi terstruktur dan
pekerjaan dilakukan, tetapi juga mulai mengubah tugas spesialis HRM. Komputer
digunakan untuk melakukan banyak fungsi yang pernah menjadi tanggung jawab
karyawan.
GAMBAR 13.1. PENGGUNAAN

SISTEM INFORMASI SUMBER DAYA MANUSIA
Kompensasi dan keuntungan

HR Planning and Analysis Struktur pembayaran
Organization charts Biaya upah dan gaji Administrasi
Staffing projections Skills tunjangan yang fleksibel Penggunaan
inventories Turnover liburan
analysis Absenteeism Analisis penggunaan manfaat Pernyataan
analysis Restructuring 401(k) Pemberitahuan manfaat
costing Internal job berdasarkan Undang-Undang Rekonsiliasi
matching Anggaran Omnibus Konsolidasi
Kepegawaian
Equal Employment Health, Safety, and Security

Affirmative action plan Safety training
Accident records
Applicant tracking
Workforce utilization Occupational Safety and Health
Availability analysis Administration reports Material
HRIS data records
Employee and Labor Relations

HR Development Union negotiating cost
Employee training profiles Auditing records
Training needs assessments
Attitude survey results Exit
Succession planning interview analysis Employee
Career interests and work history
Merekrut sumber
Pelacakan pelamar
Analisis penolakan tawaran pekerjaan
Sistem HRIS khas untuk pencatatan karyawan mempertahankan data dasar,

seperti nama karyawan, usia, jenis kelamin, status perkawinan, alamat, latar belakang
pendidikan, gaji, jabatan, tanggal perekrutan, dan tanggal pemutusan hubungan
kerja. Sistem dapat menghasilkan berbagai laporan, seperti daftar karyawan baru,
karyawan yang diberhentikan, cuti, karyawan yang diklasifikasikan berdasarkan
jenis pekerjaan atau tingkat pendidikan, atau tingkat kinerja pekerjaan karyawan.
Sistem seperti itu biasanya dirancang untuk menyediakan data yang diperlukan untuk
persyaratan penyimpanan catatan federal dan negara bagian.
Kompensasi dan keuntungan

Pada tingkat yang lebih tinggi dari HRIS adalah integrasi operasi penggajian dengan
HRIS dan unit manfaat di SDM. Peraturan pemerintah dan kompleksitas manfaat di
banyak organisasi menjamin keahlian HRM. Efisiensi dapat ditingkatkan ketika
sistem penggajian dan SDM dihubungkan atau terintegrasi, karena entri data dan
pemeliharaan dapat dikurangi.
Ketika operasi penggajian dipindahkan ke departemen SDM, manfaat dan
keahlian kompensasi dari spesialis SDM memastikan bahwa rencana tunjangan
tetap memenuhi syarat di bawah peraturan pemerintah, memastikan keakuratan
pemotongan gaji untuk rencana yang dikelola SDM, dan memberikan kesempatan
untuk menjawab pertanyaan karyawan tentang gaji dan tunjangan, secara langsung
atau melalui teknologi HRIS interaktif.
Ketika organisasi menawarkan rencana tunjangan yang fleksibel kepada
karyawan, HRIS dapat digunakan untuk mengkomunikasikan informasi kepada
karyawan yang dapat berdampak pada biaya tunjangan dan administrasi mereka.
Karyawan dapat memperoleh informasi tentang tunjangan yang tersedia dan
membuat perubahan dalam rencana mereka dengan mendaftar di tunjangan baru,
menambah atau mengubah tanggungan, mengubah jumlah tabungan bulanan yang
dipotong dari gaji, melakukan penarikan tunai, mengambil pinjaman, atau menarik
diri dari sebuah rencana sama sekali. Dalam beberapa sistem, keputusan ini
didukung oleh pertanyaan sederhana “bagaimana jika ?” analisis yang menunjukkan
pilihan karyawan, proyeksi pensiun, berapa banyak yang akan dihemat setelah lima
tahun dengan tingkat pemotongan tertentu, dan sebagainya.
Akses langsung ke rencana tunjangan dan kemampuan karyawan untuk
mendaftarkan diri atau mengubah tunjangan mengurangi kebutuhan staf di
departemen tunjangan, menghilangkan dokumen, dan sebaliknya meningkatkan
administrasi tunjangan. Karyawan baru yang ingin mengetahui kapan mereka
memenuhi syarat untuk mendaftar dalam rencana tertentu dapat menemukan
informasi ini tanpa pergi ke departemen tunjangan, perubahan tanggungan yang
ditanggung oleh asuransi kesehatan dapat dilakukan tanpa dokumen, dan tunjangan
pensiun pada usia yang berbeda dapat diproyeksikan.
Perencanaan Karir dan Sistem Kepegawaian Manajemen

Karyawan dapat menggunakan HRIS untuk perencanaan karir dan sistem
kepegawaian. Pada tingkat yang paling sederhana, papan buletin elektronik
mencantumkan informasi posting pekerjaan dasar dan pada tingkat yang lebih
kompleks termasuk deskripsi posisi online, iklan pekerjaan saat lowongan muncul,
resume semua karyawan yang tercakup, modul penilaian berbasis pengetahuan, dan
prosedur sistematis yang menghubungkan kualifikasi kandidat dan posisi terbuka,
menyediakan manajer dengan latar belakang dan resume karyawan dan pelamar
yang memenuhi persyaratan posisi.
Perencanaan karir dan sistem kepegawaian yang dapat diakses oleh karyawan
memungkinkan keterlibatan langsung mereka dalam pengembangan karir mereka
sendiri atau gerakan dalam organisasi. Sistem pengembangan karir yang dapat
diakses oleh pegawai dapat memberikan informasi tentang jabatan pada jenjang
berikutnya, uraian tugas, informasi tentang langkah-langkah dalam jenjang karir
menuju jabatan tertentu, kegiatan pelatihan dan pengembangan yang mungkin
diperlukan, dan informasi tentang tren pergerakan tenaga kerja. , kelebihan dan
kekurangan, dan informasi lain yang relevan dengan karier. Dalam beberapa sistem,
karyawan dapat memilih kelas pelatihan atau aktivitas pengembangan lainnya atau
membuat rencana karir yang sama sekali baru, tunduk pada otorisasi, yang juga
dapat ditangani secara elektronik. Sebagian besar pengembangan karir pada
dasarnya adalah pengembangan diri dan membutuhkan motivasi individu,
komitmen, dan hubungan yang jelas antara usaha individu dan hasil karir.
Memperluas informasi melalui HRIS melibatkan karyawan yang dikelola.
Mengkomunikasikan Kebijakan dan Prosedur

Distribusi kebijakan dan prosedur agensi melalui teknologi lebih murah daripada
mencetak hard copy dan mendistribusikannya kepada karyawan. Perubahan dapat
dilakukan dan dikomunikasikan dengan cara yang dipercepat. Sistem informasi
memungkinkan komunikasi otomatis yang memberikan keseragaman dan
konsistensi dari beberapa kebijakan dan prosedur namun fleksibel untuk variasi
khusus audiens di lain. Misalnya, tingkat upah regional dapat mempengaruhi tarif
per jam, kontrak kerja yang berbeda mungkin berlaku di lokasi yang berbeda, dan
hari libur berbayar dapat bervariasi. Namun, kebijakan lain sehubungan dengan
nondiskriminasi, privasi, dan undang-undang federal seperti Undang-Undang
Standar Perburuhan yang Adil mungkin berlaku untuk semua karyawan, yang
mengharuskan pembayaran lembur dan pencatatan.
Organisasi menggunakan teknologi untuk menawarkan akses online cepat ke
kebijakan perusahaan. Memasuki sistem, manajer dan karyawan dapat memeriksa
kebijakan perusahaan sehubungan dengan waktu istirahat, liburan, pembayaran
liburan, atau pelanggaran yang mengarah pada disiplin. Hal-hal seperti pedoman
pembayaran prestasi, instruksi penilaian kinerja, akses ke program pelatihan, dan
instruksi tentang cara mentransfer atau mempekerjakan seseorang dapat disediakan
secara online.
Partisipasi Karyawan
Akses sistem ke karyawan juga memungkinkan karyawan untuk menyampaikan

pandangan dan ide mereka kepada manajemen secara tepat waktu dan hemat biaya.
Ketika sikap karyawan penting bagi organisasi, ketepatan waktu, akurasi, dan
Identifikasi sikap dan persepsi yang berbeda di antara berbagai jenis atau kategori
karyawan adalah penting. Survei karyawan online dapat menghilangkan administrasi
survei kertas dan pensil dan secara otomatis meringkas data dan tren seperti
perubahan sikap yang mungkin memerlukan intervensi manajemen yang cepat.
Terkait dengan data HRIS, survei sikap otomatis dapat menghasilkan ringkasan
tanggapan dengan pengelompokan seperti tingkat manajemen, fungsi pekerjaan,
lokasi, atau karakteristik demografis tanpa analisis manual.
Pelatihan dan Dukungan Kinerja

Dalam HRIS yang kompleks, data analisis pekerjaan, data produktivitas, informasi
keterampilan dan kompetensi, peringkat kinerja, kualifikasi pelamar, hasil tes, dan
jenis informasi lain yang relevan dengan pelatihan dapat diintegrasikan:
• Data demografis HRIS dapat dianalisis untuk mengembangkan kurikulum

dan format pelatihan khusus audiens yang paling efektif untuk kelompok
yang berbeda.
• Persyaratan pekerjaan dapat dikaitkan dengan pelatihan. Ini dapat mencakup
pelatihan dan penilaian berbasis kompetensi.
• HRIS dapat menyediakan kursus pelatihan online atau menyediakan tautan
ke kursus pelatihan yang disediakan vendor yang disetujui.
• HRIS dapat menganalisis hubungan antara pelatihan dan peringkat kinerja,
pergantian, kompensasi, dan variabel lain untuk menetapkan data biaya-
manfaat pada jenis pelatihan tertentu.
• HRIS dapat mengembangkan praktik rekrutmen baru, tes pra-kerja, dan alat
proses kerja lainnya berdasarkan analisis data pelatihan dan persyaratan
posisi.
Restrukturisasi Pekerjaan dan Alih Teknologi

Email, pelatihan dan pengujian berbasis komputer, sistem yang diaktifkan dengan
suara, dan berbagai teknologi telekomunikasi tidak selalu mengarah pada
peningkatan kinerja atau peningkatan produktivitas. Mengintegrasikan karyawan
dan teknologi dapat menjadi fungsi yang kompleks dan beragam. Agar sistem
informasi berfungsi, banyak faktor yang perlu dipertimbangkan dan diterapkan.
Analisis pekerjaan dan alur kerja harus dilakukan, orang-orang yang memenuhi
syarat harus direkrut dan dipilih, dan pelatihan serta pelatihan ulang harus
disediakan.
HRIS juga dapat menyebabkan outsourcing fungsi HRM. Banyak organisasi

nirlaba kecil dan pemerintah daerah tidak memiliki kapasitas organisasi untuk
mengembangkan dan mengelola program HRM dan merasa lebih murah untuk
melakukan outsourcing fungsi HRM daripada mempekerjakan karyawan baru
dengan keahlian dan berinvestasi dalam teknologi. Bahkan pemberi kerja publik
yang besar dapat memilih untuk mengalihdayakan fungsi HRM. Florida, misalnya,
mengadakan kesepakatan dengan perusahaan manajemen informasi untuk
menangani beberapa tanggung jawab HRM negara bagian. Departemen Layanan
Manajemen Florida memutuskan bahwa mengganti dan terus memperbarui HRIS-
nya terlalu mahal. Rasanya akan lebih hemat biaya untuk mengalihdayakan
beberapa fungsi SDM-nya. Pegawai negara bagian menggunakan portal Web
swalayan untuk mengelola perubahan alamat, tanggungan, kontak darurat, status
perkawinan, dan informasi pribadi lainnya. Portal ini juga digunakan untuk
mendaftar program manfaat dan mengakses informasi manfaat. Sebagai akibat dari
outsourcing, beberapa pegawai negeri dipindahkan, dan yang lain telah menyatakan
keprihatinan tentang keamanan catatan. Negara bagian membuat kontrak dengan
Convergys, yang melakukan subkontrak dengan GDXdata, yang menggunakan
subkontraktor di India. Pegawai negara diberi tahu bahwa informasi pribadi mereka
dikirim ke luar negeri dan diproses oleh perusahaan di India, Barbados, dan
mungkin China, dan keamanan informasi mereka tidak dapat dijamin. Setelah
keributan dari pegawai negara dan pejabat negara, Convergys menyetujui program
perlindungan kredit satu tahun untuk pegawai negeri dengan asuransi lima puluh
ribu dolar untuk setiap pegawai negara yang rekening bank atau kreditnya dirampok
oleh pencuri identitas (Cotterell, 2006) .
Manajemen Sumber Daya Manusia Elektronik

Manajemen sumber daya manusia elektronik (eHR) digunakan untuk meningkatkan
proses sumber daya manusia seperti analisis pekerjaan, rekrutmen, seleksi,
pelatihan, manajemen kinerja, dan kompensasi. Data dapat dikumpulkan untuk
analisis pekerjaan dari karyawan dan supervisor dari kuesioner online. Data dapat
diringkas dan deskripsi pekerjaan dapat dibuat. Beberapa sistem dapat mengubah
data menjadi formulir evaluasi pekerjaan dan membuat skor poin evaluasi pekerjaan
untuk digunakan dalam sistem kompensasi. Banyak agensi sekarang menggunakan
sistem portal berbasis web untuk memposting lowongan pekerjaan dan menyaring
resume. Sistem rekrutmen elektronik dapat digunakan untuk melacak pelamar dan
memberi mereka pratinjau pekerjaan virtual. Beberapa organisasi menggunakan
sistem seleksi elektronik untuk menilai KSAOC pelamar kerja, mengelola aliran
pelamar, dan mengevaluasi
efektivitas sistem seleksi. Beberapa menggunakan teknologi

untuk melakukan wawancara, penilaian kepribadian, dan
pemeriksaan latar belakang secara online dan menggunakan
pengujian terkomputerisasi untuk memeriksa keterampilan
kemampuan kognitif kandidat.
E-learning digunakan untuk berbagai program pendidikan dan pelatihan. Sistem
berbasis web, CD-ROM, dan konferensi audio atau video dapat digunakan di lokasi
yang jauh. Sistem manajemen kinerja elektronik digunakan untuk memfasilitasi
penulisan penilaian kinerja. Teknologi juga dapat melacak kinerja unit,
ketidakhadiran, tingkat keluhan, dan tingkat turnover dari waktu ke waktu. E-
kompensasi digunakan untuk membantu lembaga mengelola kompensasi, tunjangan,
dan sistem penggajian. Teknologi dapat membantu menyediakan manajer dengan
data pasar tenaga kerja yang sebanding, memberi manajer alat untuk merancang dan
memodelkan biaya sistem kompensasi, memberi karyawan informasi tentang
tunjangan, memberi karyawan sistem swalayan untuk memilih atau mengubah
tunjangan. , dan memungkinkan agensi untuk mematuhi undang-undang dan
kontrak serikat pekerja.
Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis

Aplikasi sistem informasi sumber daya
manusia harus melampaui administrasi Human resources
penggajian dan tunjangan dan melacak information systems
catatan karyawan seperti kehadiran dan applications must go
ketidakhadiran. Mereka harus terhubung beyond payroll and benefits
dengan tujuan strategis agensi untuk administration and tracking
memfasilitasi rekrutmen dan seleksi yang employee records. They
lebih efektif, pelatihan dan pengembangan, must connect to the
komunikasi, perencanaan tenaga kerja, dan strategic objectives of
proses inti SDM lainnya. Data dikumpulkan the agency.
dan dikumpulkan dari
HRIS dapat digunakan oleh manajer dan pekerja untuk menganalisis masalah dan
membuat keputusan yang tepat.
Ashbaugh dan Miranda (2002) mengidentifikasi aplikasi strategis HRIS
berikut:
• Sejajarkan HRIS dengan masalah kinerja organisasi. Gunakan teknologi

untuk mengevaluasi kinerja organisasi.
• Meningkatkan proses bisnis inti.
• Mengembangkan invmtory modal manusia. Organisasi dapat

menggabungkan informasi untuk pendidikan dan pelacakan dan pencocokan
keterampilan, perencanaan karir, perencanaan suksesi, dan evaluasi kinerja.
• Tautkan kontrol posisi ke penganggaran. Dengan mengintegrasikan SDM
dengan proses perencanaan keuangan, organisasi dapat mengembangkan
program manajemen kompensasi yang mencakup kontrol posisi otomatis
untuk berfungsi sebagai pemeriksaan bahwa departemen tidak akan melebihi
anggaran gajinya dan kemampuan untuk mengembangkan proyeksi atau
prakiraan berdasarkan jam, aktual pengeluaran, atau jumlah staf. Mereka
dapat menghubungkan data SDM, tunjangan, dan penggajian ke proses
perencanaan anggaran yang mencakup kemampuan untuk mengembangkan
"bagaimana-jika?" analisis.
• Memfasilitasi hubungan buruh-manajemen. Memberikan informasi yang
akurat dan melacak senioritas, tindakan disipliner, dan keluhan yang
diajukan. Data juga dapat diberikan untuk negosiasi tenaga kerja seperti
perubahan pensiun, analisis tren ketidakhadiran karyawan dan penggunaan
waktu sakit, analisis biaya lembur, dan biaya tunjangan karyawan yang
komprehensif.
Aplikasi strategis lainnya termasuk meminta karyawan memperbarui perubahan
alamat, mengikuti kursus pelatihan, mengubah rencana manfaat, dan
menyebarluaskan kebijakan. Kecerdasan bisnis juga dapat ditingkatkan dengan
menggunakan teknologi baru. Alat analitik canggih, seperti pemrosesan analitik
online, penambangan data, dan sistem informasi eksekutif, memberikan wawasan
tentang tren dan pola dan dapat digunakan untuk meningkatkan kemampuan
pengambilan keputusan organisasi. Dalam konteks SHRM, alat tersebut dapat
digunakan untuk mendukung keputusan HRM.
Manajer harus menangani masalah karyawan baru karena perubahan yang
dibawa oleh TI membutuhkan jenis karyawan baru. Karyawan harus lebih terlatih
daripada di masa lalu karena tugas menjadi lebih otomatis. Mereka membutuhkan
keterampilan dan kemampuan untuk bekerja dalam lingkungan elektronik,
kemampuan untuk memahami dan bertindak berdasarkan informasi baru, dan
kemampuan dan kemauan untuk mempelajari perangkat lunak baru dan prosedur
alur kerja.
Kesimpulan
Komputer digunakan untuk mengiklankan lowongan pekerjaan di tempat umum dan
papan buletin komputer. Warga dapat menghubungi atau menekan tombol yang
sesuai untuk melihat agensi mana yang merekrut dan untuk jenis posisi apa.
Komputer juga telah digunakan untuk menggantikan penyaringan dan wawancara

antarpribadi. Dalam penyaringan dengan bantuan komputer, pelamar disaring
melalui telepon. Suara digital meminta pelamar untuk menanggapi berbagai
pertanyaan terkait pekerjaan, menanyakan tentang pengalaman kerja, sikap, minat,
dan keterampilan.
Banyak sistem pelayanan sipil telah mengadopsi pengujian terkomputerisasi.
Pelamar membaca pertanyaan di layar komputer dan menggunakan keypad atau
mouse untuk memilih jawaban yang benar. Tes yang menuntut kemampuan
membaca, menulis, dan mengikuti instruksi lisan dan visual telah dikembangkan
yang menggunakan video interaktif dan multimedia. Komputer menilai ujian segera
setelah kandidat menyelesaikannya, segera memberi tahu kandidat tentang hasilnya.
Aktivitas kepegawaian menghasilkan dan menggunakan banyak informasi,
seringkali dalam bentuk kertas. Deskripsi pekerjaan, materi pelamar, korespondensi
resume, profil pelamar, alur pelamar dan pelacakan, dan laporan adalah jenis
informasi yang diperlukan untuk pengoperasian sistem kepegawaian.
Tugas yang dulunya membutuhkan banyak waktu manusia untuk mengambil
data dari file arsip sekarang dapat dengan mudah dilakukan oleh komputer.
Tanggung jawab administratif seperti pelacakan pelamar dan karyawan untuk
kesempatan yang sama dan tujuan tindakan afirmatif dan jadwal sedang ditangani
oleh komputer. Program komputer juga digunakan untuk administrasi gaji dan
evaluasi kinerja. Administrasi manfaat semakin banyak dilakukan melalui teknologi
komputer. Sistem respons suara interaktif menyediakan akses dua puluh empat jam
ke pendaftaran rencana pensiun, pertanyaan dan pendaftaran rencana tabungan, dan
pertanyaan rencana medis. Dengan semakin banyak informasi yang dikompilasi ke
dalam database lembaga, sangat penting bahwa langkah-langkah keamanan
dikembangkan yang melindungi informasi sensitif atau rahasia seperti catatan medis
dan file personel karyawan.
Untuk semua informasi elektronik, kebijakan tertulis tentang bagaimana data
elektronik disimpan, diambil, dan dimusnahkan harus dikembangkan untuk
mematuhi Peraturan Federal tentang Prosedur Perdata. Semua karyawan perlu
memahami apa yang harus dilakukan untuk melestarikan data elektronik dan
tindakan apa yang harus diambil.
Peningkatan penggunaan teknologi informasi membutuhkan kombinasi
keterampilan dan sumber daya lain yang berbeda. Sebagai organisasi publik dan
nirlaba menghadapi tantangan ini, SHRM akan menjadi lebih penting. Strategi
inovatif akan sangat penting dan diperlukan untuk membantu organisasi
mempersiapkan misi, prioritas, dan program yang berubah.
Latihan 13.1: Hari Jumat Tanpa Email
Semakin banyak perusahaan, termasuk US Cellular, Deloitte & Touche, PBD
Worldwide Fulfillment Services, dan Intel, memberlakukan "tidak ada email" pada
hari Jumat atau akhir pekan. Larangan tersebut biasanya memungkinkan klien dan
pelanggan e-mail atau menanggapi hal-hal yang mendesak, tetapi aliran normal e-
mail internal rutin dihentikan. Pelanggar dipukul dengan denda token atau dipanggil
oleh bos. Batasan tersebut bertujuan untuk mendorong lebih banyak kontak tatap
muka dan telepon dengan pelanggan dan rekan kerja, meningkatkan produktivitas,
atau hanya memberi karyawan penangguhan hukuman dari gelombang email yang
terus meningkat.
Manajer mengeluh bahwa alih-alih menghadapi masalah, karyawan
menggunakan email untuk menghindarinya dengan menyampaikan masalah bolak-
balik dalam rangkaian pesan yang panjang. E-mail mengurangi kontak tatap muka
antara rekan kerja dan klien, dan pesan singkat yang diutarakan dengan buruk
membuat hubungan tersebut tegang. E-mail tumpah ke akhir pekan, mengikat
karyawan ke komputer saat mereka seharusnya bersantai.
pertanyaan
1. Apa pendapat Anda tentang "Jumat tanpa email"? Untuk posisi pekerjaan Anda,
apakah menghilangkan e-mail pada hari Jumat akan meningkatkan atau
menurunkan produktivitas Anda?
2. Apakah menurut Anda “No-e-mail Fridays” akan meningkatkan kontak pribadi
antara klien, rekan kerja, atau pelanggan?
3. Apa saja masalah terkait pekerjaan lain yang mungkin muncul karena tidak ada
e-mail pada hari Jumat?
Sumber: Shellenbarger (2007).

Latihan 13.2: Melacak Pekerja Melalui Teknologi

Pengusaha semakin menggunakan teknologi untuk melacak pekerja. Perawat di
Wyckoff Heights Medical Center di Brooklyn, New York, membawa tanda
pengenal frekuensi radio yang memungkinkan pergerakan mereka dilacak.
Manajemen mengatakan sistem itu digunakan untuk memastikan kualitas perawatan
pasien, bukan melacak perawat yang sedang istirahat.
Kota Babylon, New York, memasang teknologi sistem penentuan posisi global
di sebagian besar dari 250 kendaraannya, termasuk bajak salju dan truk sampah.
Di New York City, administrasi Bloomberg telah mendedikasikan lebih dari
$18 juta untuk teknologi untuk melacak kapan karyawan kota datang dan pergi, dan
satu agensi mengharuskan pekerjanya untuk memindai tangan mereka setiap kali
mereka masuk dan meninggalkan tempat kerja. Di New York City, penggunaan
pemindai tangan adalah bagian dari CityTime, upaya Kantor Administrasi
Penggajian untuk mengotomatisasi ketepatan waktu. CityTime akan dapat merekam
permintaan kehadiran dan cuti, mengumpulkan formulir waktu secara otomatis,
mengoordinasikan ketepatan waktu dengan sistem penggajian kota, dan
memungkinkan pekerja dan supervisor mereka untuk memantau waktu, kehadiran,
dan cuti secara online. Seorang juru bicara Walikota Bloomberg mengatakan proyek
ketepatan waktu akan membuat administrasi penggajian lebih efisien. Penggunaan
pemindai memudahkan karyawan untuk mengajukan timesheets dan menghemat
biaya personel kota.
Perangkat identifikasi telah menggantikan penggunaan tes narkoba dan ujian
poligraf dalam keprihatinan tentang privasi tempat kerja. Teknologi baru
meningkatkan kekhawatiran tentang kontrol informasi pribadi.
pertanyaan
1. Bagaimana perasaan Anda tentang potensi pelanggaran privasi yang mungkin
ditimbulkan oleh perangkat baru ini ke tempat kerja?
2. Kembangkan kebijakan dan prosedur keamanan sehingga informasi pribadi
karyawan tidak akan berisiko.
Sumber: Chan (2007).

Pertanyaan Bab
1. Dalam kelompok kecil, jelaskan sistem informasi sumber daya manusia berbasis
web yang Anda kenal. Berdasarkan pengalaman Anda sendiri dan penelitian
Internet, evaluasi keuntungan dan kerugian karyawan menggunakan HRIS
berbasis Web. Layanan HRIS apa yang paling nyaman bagi karyawan?
2. Dalam kelompok kecil, diskusikan bagaimana teknologi telah mengubah
pekerjaan Anda. Bagikan inisiatif anggota grup Anda yang telah ditetapkan
organisasi Anda untuk memenuhi tantangan teknologi.
Aktivitas Daring
1. Dalam kelompok kecil, gunakan situs Web Majalah Pemerintahan, Berita
Eksekutif Teknologi Pemerintah, dan Chronicle of Philanthropy. Mintalah setiap
individu mendiskusikan topik terbaru yang sedang dibahas. Setelah topik
disajikan, diskusikan di mana topik tersebut tumpang tindih. Apakah ada
perbedaan di antara topik teknologi organisasi publik dan nonprofit?
2. Menggunakan Internet, lakukan penelitian dalam mengidentifikasi tiga sistem
HRIS dan perusahaan yang mengembangkannya. Mengembangkan kriteria
untuk mengevaluasi sistem. Kemudian gunakan kriteria ini untuk menyiapkan
presentasi yang meringkas apa yang Anda yakini sebagai manfaat masing-
masing dan memperkenalkan perusahaan yang mengembangkannya.
C"
BAB EMPAT BELAS
KESIMPULAN: TANTANGAN BAGI

ORGANISASI PUBLIK DAN NONPROFIT
T Bab-bab di Bagian Satu buku ini membahas bagaimana masyarakat dan

tempat kerja telah berubah dan apa implikasi manajemen sumber daya
manusia strategis (SHRM) dari perubahan tersebut bagi organisasi publik dan
nirlaba. Bab-bab di Bagian Dua berfokus pada teknik dan praktik HRM: analisis
pekerjaan, rekrutmen dan seleksi, evaluasi kinerja, kompensasi, tunjangan,
pelatihan dan pengembangan, hubungan manajemen-tenaga kerja dan perundingan
bersama, serta teknologi informasi dan sumber daya manusia. sistem informasi
(HRIS). Bab ini merangkum poin-poin utama yang dibahas dalam bab-bab
sebelumnya dan membahas bagaimana SHRM dapat digunakan untuk membantu
organisasi mengatasi tantangan yang ada di depan.
Apa yang Diharapkan

Organisasi publik dan nirlaba menghadapi pengurangan anggaran yang menurunkan
pendanaan untuk layanan sosial, perawatan kesehatan, pendidikan, layanan hukum,
dan program seni dan budaya di masa mendatang. Alih-alih memperluas program
dan merekrut karyawan baru, mereka menghadapi pengurangan kekuatan. Untuk
mengatasinya, mereka harus siap menginvestasikan waktu dan uang untuk melatih
staf mereka saat ini. Bagi banyak agen, kemungkinan akan ada peningkatan
penggunaan pekerja tidak tetap, pekerja yang dipekerjakan secara temporer atau
4
0
1
paruh waktu, dan layanan yang dikontrakkan kepada kontraktor independen.

Perubahan budaya dan sosial baru mempengaruhi tempat kerja. Jumlah pekerja
perempuan, minoritas, cacat, dan lebih tua telah meningkat secara substansial.
Mungkin ada empat generasi karyawan yang bekerja untuk sebuah agensi atau
departemen. Banyak dari nilai-nilai mereka sama dengan apa yang mereka harapkan
dalam hal pekerjaan yang menarik dan menantang; namun, cara kerja dan kenyamanan
mereka dengan teknologi mungkin berbeda. Gaya belajar mereka mungkin juga
berbeda. Tidak hanya tenaga kerja publik dan nirlaba menjadi lebih beragam secara
demografis, tetapi nilai-nilai karyawan juga telah berubah. Mereka menginginkan
pekerjaan yang menantang, dan mereka ingin menerapkan kebijaksanaan dalam
pekerjaan itu.
Pekerjaan berubah, dan dengan perubahan itu muncul masalah kualitas hidup dan
kualitas kerja. Karyawan ingin memuaskan kebutuhan pribadi mereka yang penting
dengan bekerja di organisasi. Selain keinginan untuk lebih otonomi, karyawan mencari
kecocokan yang lebih baik antara pekerjaan dan tanggung jawab keluarga. Mereka
mencari jadwal kerja alternatif seperti flextime, jadwal padat, dan peluang kerja paruh
waktu sehingga mereka dapat menghabiskan lebih banyak waktu dengan keluarga
mereka.
Lingkungan hukum juga telah berubah. Lembaga publik dan nirlaba harus
mematuhi undang-undang federal, negara bagian, dan lokal; dengan perintah eksekutif;
dengan aturan dan regulasi yang diumumkan oleh badan administratif seperti Komisi
Kesempatan Kerja yang Setara dan Departemen Tenaga Kerja AS; dan dengan
keputusan pengadilan federal dan negara bagian. Kesempatan kerja yang sama,
kompensasi, hubungan kerja, dan kontribusi pemberi kerja untuk tunjangan seperti
program pensiun dan pensiun, kompensasi pekerja, dan asuransi pengangguran diatur
oleh undang-undang. Lingkungan hukum harus dipantau karena selalu berubah.
Beberapa undang-undang yang tertunda di hadapan Kongres dan di pengadilan negara
bagian dan federal pada saat edisi ini ditulis dapat menjadi undang-undang dan
mengubah lingkungan hukum.
Teknologi telah mengubah banyak pekerjaan dan telah menyebabkan persyaratan
keterampilan baru dan struktur organisasi. Perubahan dalam teknologi informasi telah
menyebabkan modifikasi dalam pengetahuan dan tanggung jawab pekerjaan. Bab-bab
sebelumnya memberikan beberapa contoh penggunaan teknologi dan bagaimana hal
itu telah dan akan terus memengaruhi tempat kerja. Peningkatan penggunaan teknologi
informasi telah mengubah cara organisasi terstruktur dan cara kerja diatur dan dikelola.
Penggunaan teknologi bisa menjadi hal yang mengasyikkan, tetapi ada beberapa
peringatan yang perlu diperhatikan oleh pengusaha. Untuk menghilangkan
kesenjangan dalam gender, ras, atau usia, pengusaha harus mewajibkan pelatihan
teknologi untuk semua karyawan dalam kategori pekerjaan yang sesuai. Program
pelatihan harus dipantau untuk memastikan bahwa semua karyawan yang memenuhi
syarat berpartisipasi. Pelatihan keterampilan Komputer tidak cukup; stereotip yang
Conclusion 403
menunjukkan bahwa perempuan, orang kulit berwarna, individu penyandang cacat,

dan pekerja yang lebih tua tidak mampu mempelajari teknologi baru harus dibersihkan
dari tempat kerja.
Semua kekuatan ini memiliki implikasi untuk mengelola organisasi publik dan
nirlaba. Banyak pekerjaan telah diubah atau dihilangkan, dan karyawan harus terus
meningkatkan pengetahuan, keterampilan, kemampuan, dan karakteristik lainnya
(KSAOCs). Dalam beberapa kasus, meningkatkan KSAOC karyawan lama saja tidak
cukup; organisasi harus merekrut dan mempekerjakan orang-orang dengan
keterampilan tingkat lanjut. Untuk bertahan hidup, organisasi publik dan nirlaba
membutuhkan karyawan yang dapat membantu mereka memberikan layanan yang
berhubungan dengan misi berkualitas tinggi. Untuk memastikan hal ini, mereka harus
menghubungkan fungsi HRM mereka dengan prioritas jangka pendek dan jangka
panjang organisasi.
Organisasi publik dan nirlaba tunduk pada ketidakteraturan pendanaan, dukungan
keuangan, dan posisi pasar, di samping dukungan publik dan politik yang sering
terombang-ambing. Tuntutan ditempatkan pada organisasi publik dan nirlaba terus
berubah. Di kedua sektor adalah pengakuan bahwa organisasi perlu merestrukturisasi
sistem HRM mereka karena mereka sering tidak dapat menarik dan mempertahankan
personel yang energik dan kompeten. Mereka perlu merekayasa ulang sistem
manajemen untuk menggunakan tenaga kerja mereka sebaik mungkin guna
memfasilitasi peningkatan kualitas layanan dan produktivitas tenaga kerja mereka.
Program pemberian layanan alternatif membutuhkan keterampilan baru.
Karyawan dan organisasi tidak dapat lagi memiliki visi terowongan atau spesialisasi
yang berlebihan. Agar efektif membutuhkan pengetahuan yang luas, minat untuk
belajar, dan kemauan untuk memanfaatkan pengetahuan orang lain (Bozeman &
Straussman, 1990). Implikasi langsung SHRM adalah bahwa lembaga harus
mengidentifikasi KSAOC yang dibutuhkan baik sekarang dan di masa depan, dan
mereka harus mengaudit organisasi mereka untuk menentukan apakah karyawan lama
sudah memiliki KSAOC tersebut atau dapat mengembangkannya melalui kegiatan
pelatihan dan pengembangan. Jika keduanya tidak demikian, maka departemen HRM
harus bekerja dengan manajer departemen dan personel lini untuk mengembangkan
strategi rekrutmen dan seleksi. Manajer dan karyawan perlu memikirkan masa depan
dan bersiap untuk perubahan yang akan datang.
Persyaratan untuk fleksibilitas dan kecepatan respons terhadap perubahan pasar
kemungkinan akan terus berlanjut. Hal ini berimplikasi pada praktik SHRM. Agensi
perlu berinvestasi dalam tenaga kerja mereka dan memastikan bahwa anggota mereka
memiliki keamanan yang memadai. Karyawan yang takut kehilangan pekerjaan akan
menolak inovasi. Sebaliknya, lembaga harus menyediakan lingkungan belajar,
berinvestasi dalam peluang pengembangan, dan melatih dan melatih kembali karyawan
mereka ketika didikte oleh perubahan teknologi atau tuntutan layanan.
Seperti yang dicatat oleh Cohen dan Eimicke (2002, hlm. 11), “manajer publik
yang efektif di abad kedua puluh satu harus kreatif, inovatif, dan berwirausaha, serta
pembelajar seumur hidup. Stabilitas, kepuasan diri, dan rutinitas akan semakin
digantikan oleh perubahan, masalah baru, dan solusi baru. Terbiasalah."
Tantangan Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis

Karakteristik demografi angkatan kerja telah berubah. Ada peningkatan jumlah
perempuan, ras dan etnis minoritas, karyawan yang lebih tua, penyandang cacat, dan
individu homoseksual dan transgender dalam angkatan kerja. Organisasi harus
mengenali atribut yang mendasari atau karakteristik yang tidak dapat diamati,
seperti gaya belajar yang berbeda, gaya dan nilai kerja yang berbeda, dan jenis
kepribadian yang berbeda, serta perbedaan dalam budaya, latar belakang sosial
ekonomi, latar belakang pendidikan, latar belakang pekerjaan, dan orientasi
profesional.
Untuk mengakomodasi perubahan tenaga kerja dan untuk meminimalkan
konflik, organisasi harus mempromosikan kesadaran yang lebih besar tentang
masalah keragaman dan perbedaan budaya. Penting juga bahwa mereka mengaudit
fungsi sumber daya manusia mereka untuk memastikan bahwa mereka bebas dari
bias. Seleksi rekrutmen, pelatihan dan pengembangan, evaluasi kinerja, serta
kompensasi dan tunjangan harus dilakukan secara adil. Untuk menghindari
diskriminasi terhadap penyandang cacat, fungsi penting dari posisi dan KSAOC
yang diperlukan untuk kinerja yang sukses harus diidentifikasi.
Di bawah Undang-Undang Diskriminasi Usia dalam Ketenagakerjaan,
pengusaha tidak dapat lagi memaksa karyawan untuk pensiun ketika mereka
mencapai usia tertentu selama mereka masih mampu melakukan pekerjaan mereka.
Faktanya, Kongres AS mendorong individu untuk bekerja lebih lama dan menunda
pensiun, sehingga menunda kapan mereka akan menerima manfaat Jaminan Sosial.
Lebih sedikit karyawan yang pensiun pada usia dini dikombinasikan dengan struktur
organisasi yang lebih datar menghasilkan lebih sedikit peluang promosi dan karier
yang stagnan. Untuk mempertahankan tenaga kerja yang termotivasi dan energik,
jenis peluang peningkatan karir baru perlu dikembangkan untuk menantang
karyawan. Untuk karyawan yang lebih tua yang enggan untuk pensiun, organisasi
mungkin ingin menawarkan pekerjaan paruh waktu, pensiun bertahap, atau
pembelian pensiun dini.
Conclusion 405
Keluarga adalah karakteristik lain yang membedakan pekerja. Banyak

karyawan di sektor publik dan nirlaba adalah orang tua yang membutuhkan
fleksibilitas yang lebih besar dalam jadwal kerja dan pola kerja untuk
mengakomodasi tanggung jawab keluarga. Pengaturan kerja yang fleksibel
diperlukan bagi orang tua untuk merawat anak kecil atau dalam beberapa kasus bagi
karyawan untuk merawat orang tua mereka. Lebih banyak kesempatan harus
tersedia untuk pekerjaan paruh waktu, dan harus ada lebih banyak variasi dalam
program tunjangan, seperti penitipan anak dan pengasuhan orang tua. Paket manfaat
harus mengenali keluarga alternatif dan prioritas yang berbeda.
Penjadwalan alternatif yang sekarang digunakan di banyak organisasi publik
dan nirlaba mencakup pembagian pekerjaan, waktu fleksibel, dan minggu kerja
yang dikompresi (pekerjaan seminggu penuh dipadatkan menjadi kurang dari lima
hari). Bekerja di rumah atau telecommuting adalah pilihan lain.
Perubahan Persyaratan Keterampilan

Semakin banyak pekerjaan di sektor publik dan nirlaba yang bersifat profesional,
membutuhkan tingkat pendidikan yang lebih
tinggi dan lebih sedikit pekerjaan yang Organizations need to
membutuhkan tugas rutin. Teknologi telah acquire the skills necessary
mengambil banyak tugas yang berulang secara for coping with the
mental dan fisik di tempat kerja. Pekerjaan saat challenges brought on by
ini membutuhkan karyawan untuk memiliki today's competitiveness.
keterampilan yang lebih besar karena mereka memikul tanggung jawab yang lebih
menantang. Organisasi perlu memperoleh keterampilan yang diperlukan untuk
mengatasi tantangan yang dibawa oleh daya saing saat ini.
Mendampingi perubahan daya saing adalah perubahan dalam cara organisasi
dievaluasi. Standar kinerja kritis adalah efisiensi , yang didefinisikan sebagai
kemampuan untuk menghasilkan volume yang lebih tinggi dengan sumber daya
yang sama atau lebih sedikit; kualitas, yang didefinisikan sebagai produk atau
layanan yang sesuai dengan kebutuhan manusia dengan kesesuaian yang konsisten
dengan standar; keragaman, didefinisikan sebagai penyediaan pilihan untuk
memenuhi selera dan kebutuhan yang beragam; kustomisasi, yang didefinisikan
sebagai menyesuaikan barang dan jasa untuk pelanggan individu; kenyamanan ,
didefinisikan sebagai pengembangan produk dan layanan yang ramah pengguna dan
memberikannya dengan tingkat kepuasan pelanggan yang tinggi; dan ketepatan
waktu, yang didefinisikan sebagai memberikan inovasi kepada pelanggan,
melakukan perbaikan terus-menerus, dan mengembangkan aplikasi baru dengan
cepat (Carnevale & Carnevale, 1993).
Standar kinerja baru ini membutuhkan peningkatan keterampilan dan

kompetensi bagi karyawan di seluruh organisasi, terlepas dari posisinya.
Keterampilan yang dianggap perlu mencakup dasar-dasar akademik, seperti
kemampuan membaca, menulis, dan berhitung; keterampilan manajemen diri,
seperti harga diri, motivasi, kemampuan menetapkan tujuan, dan kemauan untuk
berpartisipasi dalam kegiatan pengembangan karir; keterampilan sosial, seperti
keterampilan antar pribadi, negosiasi, dan kerja tim; keterampilan komunikasi,
seperti kemampuan untuk mendengarkan dan berkomunikasi dengan jelas; dan
mempengaruhi keterampilan, atau kemampuan kepemimpinan (Carnevale &
Carnevale, 1993).
Pekerjaan saat ini membutuhkan tenaga kerja terdidik dengan pengetahuan
tingkat lanjut. Pelatihan perlu terus menerus; metode pelatihan alternatif seperti
video interaktif dan modul pelatihan individu dapat digunakan. Karyawan perlu
dilatih tidak hanya untuk posisi yang sudah mereka pegang tetapi juga untuk
pekerjaan dan KSAOC di masa depan. Pelatihan harus tersedia untuk semua
karyawan terlepas dari level mereka dalam organisasi.
Ketika persyaratan keterampilan meningkat, tugas pekerjaan sering menjadi
kurang spesifik. Dalam situasi seperti itu, persyaratan pekerjaan menjadi lebih
fleksibel dan tumpang tindih, membuat pengembangan ujian standar menjadi lebih
sulit. Karena perubahan di tempat kerja dan perubahan teknologi yang cepat yang
memerlukan tingkat perubahan dan evolusi yang tinggi, akan menjadi perlu untuk
mengembangkan ujian seleksi yang menangkap berbagai KSAOC. Teknik seleksi
yang lebih akurat perlu digunakan, dengan menggunakan banyak teknik lanjutan
yang diidentifikasi dalam Bab Tujuh, untuk mengevaluasi tidak hanya keterampilan
teknis tetapi juga keterampilan interpersonal atau kepemimpinan. Teknik seleksi
harus menilai banyak keterampilan yang terkait dengan perilaku warga organisasi,
kemampuan beradaptasi, dan fleksibilitas. Karyawan perlu memiliki inisiatif,
penilaian, keterampilan pengambilan keputusan, kemampuan kepemimpinan,
keterampilan interpersonal, dan kompetensi lain yang sering diabaikan selama
proses seleksi.
Kesimpulan
Keyakinan yang mendasari manajemen sumber daya manusia strategis adalah
keyakinan bahwa karyawan publik dan nirlaba adalah aset penting bagi organisasi
dan penting bagi keberhasilan organisasi. Perwakilan sumber daya manusia harus
menjadi bagian dari proses perencanaan strategis, bersama dengan perwakilan dari
departemen lain. Setelah strategi dirumuskan, spesialis sumber daya manusia,
direktur departemen, manajer lini, karyawan, dan, dalam organisasi berserikat,
perwakilan serikat pekerja harus berkolaborasi satu sama lain untuk
Conclusion 407
mengembangkan program, kebijakan, tugas pekerjaan, dan tanggung jawab yang

sesuai dengan strategi keseluruhan organisasi.
Referensi
Adam, JS (1965). Ketidaksetaraan dalam pertukaran sosial. Dalam LR Berkowitz

(Ed.), Kemajuan dalam psikologi sosial eksperimental (Vol. 2. hlm. 267-299).
Orlando, FL: Pers Akademik.
Adams, LE (1992, Februari). Mengamankan HRIS Anda di lingkungan komputer
mikro. Majalah HR, 56-61.
Adams, T. (2006). Tetap terlibat, meningkatkan: Perencanaan suksesi dan
manajemen transisi eksekutif untuk dewan direksi nirlaba. Baltimore, MD:
Yayasan Annie E. Casey.
http://www.aecf.org/upload/PublicationFiles/staying%20engaged,%20stepping
%20up.pdf.
Adarand Konstruktor v. Pena. (1995). 515 US 200.
Komite Penasehat Bantuan Keuangan Mahasiswa. (2001). Akses ditolak:
Mengembalikan komitmen bangsa terhadap kesempatan pendidikan yang sama.
Washington, DC: Penulis.
Agochiya, D. (2002). Buku pegangan setiap pelatih. Thousand Oaks, CA: Sage.
Aho, K. (1989). Mencapai kesetaraan gaji. Kota dan Kabupaten Amerika, 104, 14-15.
Albert, S. (2000). Mempekerjakan kepala eksekutif: Panduan praktis untuk proses
pencarian dan seleksi (Edisi Rev.). Washington, DC: Pusat Nasional untuk Dewan
Nirlaba.
Albrecht, K. (2005). Kecerdasan sosial: Ilmu baru tentang kesuksesan. San
Francisco: Jossey-Bass.
Albrecht, K. (2007). Kecerdasan praktis: Seni dan ilmu akal sehat. San Francisco:
Jossey-Bass.
Alderfer, CP (1972). Keberadaan, keterkaitan, dan pertumbuhan: Kebutuhan
manusia dalam pengaturan organisasi. New York: Pers Bebas.
Alexander, GD (1991, Februari). Bekerja dengan sukarelawan: Tidak ada rasa sakit,
tidak ada keuntungan. Manajemen Penggalangan Dana, 62-63.
Alonso, P, & Lewis, GB (2001). Motivasi pelayanan publik dan kinerja pekerjaan: Bukti
dari sektor federal. American Review of Public Administration, 31 , 363-380.
Serikat Kebebasan Sipil Amerika (AGLU). (2004). Pentagon setuju untuk mengakhiri
4
0
8
References 409
sponsor langsung pasukan Pramuka sebagai tanggapan atas tuduhan diskriminasi

agama. http://www.AGLU.Org/Religion/Discrim/16382prs20041115.html .
Federasi Amerika Karyawan Negara Bagian, Kabupaten, dan Kota v. Negara Bagian
Washington . (1985). 770 F.2d 1401.
Federasi Amerika Serikat, Gounty, dan Karyawan Kota. (1988). Karyawan agensi
nirlaba: Bekerja untuk orang, bukan untuk profit. Washington, Ditjen: AFL-GIO.
Asosiasi Psikiatri Amerika. (2000). Manual diagnostik dan statistik gangguan mental
(edisi ke-4). Arlington, VA: Asosiasi Psikiater Amerika.
Ammons, DN, & Kaca, JJ (1989). Merekrut eksekutif pemerintah daerah: Wawasan
praktis untuk mempekerjakan otoritas dan kandidat. San Francisco: Jossey-Bass.
Anderson, LM, & Baroody, NB (1992, Agustus). Mengelola relawan. Manajemen
Penggalangan Dana. 23, 43-45.
Anft, M. (2007). Beringsut ke atas: Manajer nirlaba yang merupakan minoritas mencari
cara yang lebih cepat untuk menaiki tangga. Kronik Filantropi, 20(1), D4-D6.
Arline v. Dewan Sekolah Kabupaten Nassau. (1987). 479 AS 8937.
Aronson, AH (1974). Administrasi kepegawaian negara bagian dan lokal. Di Amerika
Serikat Givil Service Gommission (Ed.), Biografi ideal. Washington, Ditjen: Kantor
Percetakan Pemerintah.
Arvey, RD (1986). Bias jenis kelamin dalam prosedur evaluasi pekerjaan. Psikologi
Personalia, 39, 315-335.
Arvey, RD, & Faley, RH (1988). Keadilan dalam memilih karyawan (edisi ke-2).
Membaca, MA: Addison-Wesley.
Arvey, RD, Nutting, SM, & Landon, TE (1992). Strategi validasi untuk pengujian
kemampuan fisik dalam pengaturan polisi dan kebakaran. Manajemen Personalia
Publik, 21 , 301-312.
Ashbaugh, S., & Miranda, R. (2002). Teknologi untuk manajemen sumber daya
manusia: Tujuh pertanyaan dan jawaban. Manajemen Personalia Publik, 31 (1), 7-
20.
Atkins v. Kota Charlotte. (1969). Distrik AS Gt. 296, F. Supp.
Auslander, J. (2007, 10 Desember). Santa Fe memberikan jaring lebar untuk polisi baru
petugas. Santa Fe Meksiko Baru. http://license.icopyright.net/user/viewFreeUse .
bertindak?fuid=NjI4MzI2.
Axelrod, NR (2002). Perencanaan suksesi kepala eksekutif: Peran dewan dalam
mengamankan masa depan organisasi Anda. Washington, DG: BoardSource.
Baker, JR (1994). Pemerintah di zona senja: Motivasi relawan untuk dewan kota kecil
dan komisi. Tinjauan Pemerintah Negara Bagian dan Lokal, 26, 119-128.
Baker, JR (2006). Rekrutmen ke dewan dan komisi di kota-kota kecil: Penjelasan
individual versus kontekstual. Tinjauan Pemerintah Negara Bagian dan Daerah, 38
(3), 142-155.
Ban, G., & Riccucci, N. (1993). Sistem personalia dan hubungan kerja: Langkah-
langkah menuju revolusi yang tenang. Dalam FJ Thompson (Ed.), Revitalisasi
layanan publik negara bagian dan lokal: Penguatan kinerja, akuntabilitas, dan
kepercayaan warga negara (hlm. 71-103). San Francisco: Jossey-Bass.
Barr, S. (2007, 5 Oktober). Bill mendorong keragaman di antara para eksekutif
senior. Washington
410 References
Pos. http://www.washingtonpost.com/wp-dyn/content/article/2007/10/04/
AR2007100402369.html.
Barr, S. (2008, 21 April). Email pemilu dapat mengakhiri masa jabatan Anda.
Washington Post , D01.
Barrett, G., Phillips, J., & Alexander, R. (1981). Desain validitas konkuren dan
prediktif: Analisis ulang kritis. Jurnal Psikologi Terapan, 66, 1-6.
Barrick, MR, & Mount, MK (1991). Lima besar dimensi kepribadian dan kinerja
pekerjaan: Sebuah meta-analisis. Psikologi Personalia, 44, 1-26.
Barrick, MR, Mount, MK, &Judge, TA (2001). Kepribadian dan kinerja di awal
milenium baru: Apa yang kita ketahui dan ke mana kita akan pergi selanjutnya?
Jurnal Internasional Seleksi dan Penilaian Kinerja, 9 (1/2), 29-09.
Bartram, D. (2005). Delapan kompetensi yang hebat: Pendekatan yang berpusat
pada kriteria untuk validasi. Jurnal Psikologi Terapan, 90, 1185-1203.
Behrendt, B. (2008, 24 April). Direktur SDM mengundurkan diri dari jabatannya.
Waktu Sankt Peterburg.
http://www.tampabay.rr.com/news/local/governemnt/article472049.ece .
Bell, M. P, & Berry, D. P (2007). Melihat keragaman melalui lensa yang berbeda:
Menghindari beberapa titik buta. Akademi Perspektif Manajemen, 21 (4), 21-25.
Benavides, AD (2006). Manajer kota Hispanik di Texas: Sekelompok kecil -
administrator profesional. Tinjauan Pemerintah Negara Bagian dan Lokal, 38 (2),
112-119.
Benton, T. (1993). Negosiasi serikat. Manajemen Keperawatan, 23, 70, 72.
Berkshire, JC (2007). Badan amal kesehatan Bay Area menjembatani kesenjangan
budaya untuk membantu imigran baru. Kronik Filantropi, 20 (1), D13.
Berkshire, JC (2008, 3 April). Sebuah perpisahan cara. Kurangnya komunikasi
berada di balik banyak pemecatan eksekutif. Chronicle of Philanthropy, 20 (12),
37-39.
Bernardin, HJ (1986). Penilaian bawahan: Sumber informasi berharga tentang
manajer. Manajemen Sumber Daya Manusia, 25, 421-439.
Billitteri, TJ (1999, 11 Februari). Jaring pengaman bagi para aktivis yang menua:
Koalisi membuat rencana pensiun pertama yang dirancang untuk para pejuang
keadilan sosial. Chronicle of Philanthropy, 27-28.
Blumenthal, R. (2007, 11 Januari). Postingan manajer kota yang tidak terisi
mengisyaratkan kesenjangan di masa depan.
Waktu New York. http://www.nytimes.com/2007/01/11/us/11managers.html .
Blumrose, RG (1979). Diskriminasi upah, pemisahan pekerjaan, dan Judul VII
Undang-Undang Hak Sipil tahun 1964. Tinjauan Hukum Universitas Michigan, 12,
397-502.
Dewan Pengawas Universitas Alabama v. Garrett. (2001). 531 AS 356.
Boezeman, EJ, & Ellemers, N. (2007). Sukarelawan untuk amal: Kebanggaan, rasa
hormat, dan komitmen sukarelawan. Jurnal Psikologi Terapan, 92 (3), 771-785.
Boris, ET (2006). Organisasi nirlaba dalam demokrasi: Berbagai peran dan tanggung
jawab. Dalam ET Boris & CE Steuerle (Eds.), Nirlaba & pemerintah: Kolaborasi &
konflik (edisi ke-2., hlm. 1-35). Washington, DC: Pers Institut Perkotaan.
Borman, W C., & Motowidlo, SJ (1993). Memperluas domain kriteria untuk
References 411
memasukkan elemen. kinerja kontekstual. Dalam N. Schmitt & W C. Borman (Eds.),

Seleksi personel (hlm. 71-98). San Francisco: Jossey-Bass.
Borman, W C., Penner, LA, Allen, T D., & Motowidlo, SJ (2001). Prediktor kepribadian
kinerja kewarganegaraan. Jurnal Internasional Seleksi dan Penilaian, 9, 52-69.
Borzo, J. (2004, 24 Mei). Hampir manusia. Jurnal Wall Street, R1, R10.
Bourgault, J., Chairf, M., Maltais, D., & Rouillard, L. (2006). Hipotesis mengenai
prevalensi kompetensi antara eksekutif pemerintah, menurut tiga variabel organisasi.
Manajemen Personalia Publik, 35 (2), 89-117.
Bowen, WG. (1994). Ketika seorang pemimpin bisnis bergabung dengan dewan nirlaba.
Tinjauan Bisnis Harvard, 72, 38-43.
Bozeman, B., & Straussman, JD (1990). Strategi manajemen publik: Pedoman
efektivitas manajerial . San Francisco: Jossey-Bass.
Pramuka Amerika dan Dewan Monmouth dkk. v.James Dale. (2000). 530 AS 640.
Pramuka Amerika v. Wyman. (2003). Pengadilan Banding Amerika Serikat Cir cuit
Kedua, Docket Number 02-9000.
Bramley, P (1996). Mengevaluasi efektivitas pelatihan (edisi ke-2). New York: McGraw-
Hill.
Brannick, M. T, Levine, EL, & Morgeson, F. P (2007). Analisis pekerjaan dan pekerjaan:
Metode, penelitian, dan pendekatan untuk manajemen sumber daya manusia (edisi
ke-2). Thousand Oaks, CA: Sage.
Branti v. Finkel. (1980). 445 AS 506.
Brewer, GA, Selden, SC, & Facer, RL II, (2000). Konsepsi individu motivasi pelayanan
publik. Tinjauan Administrasi Publik, 60(3), 254-264.
Jembatan, K., & Cicero, D. (2007). Mempersiapkan tenaga kerja yang menua: Fokus
pada bisnis New York . Washington, DC: AARP.
Cerah, L. (2005). Pegawai publik dengan motivasi pelayanan publik yang tinggi: Siapa
mereka, di mana mereka, dan apa yang mereka inginkan? Tinjauan Administrasi
Kepegawaian, 25 (2), 138-154.
Cerah, L. (2007). Apakah person-organization fit memediasi hubungan antara motivasi
pelayanan publik dan kinerja pegawai publik? Review Administrasi Kepegawaian, 27
(4), 361-379.
Brockbank, W, Johnson, D., & Ulrich, D. (2008). Penguasaan di persimpangan orang
dan bisnis. Alexandria, VA: Masyarakat untuk Manajemen Sumber Daya Manusia.
Coklat, W (2007). Praktik pengembangan dewan dan anggota dewan yang kompeten:
Implikasinya terhadap kinerja. Manajemen dan Kepemimpinan Nirlaba, 17(3), 301-
317.
Brudney, JL (1990). Ketersediaan relawan: Implikasinya bagi pemerintah daerah.
Administrasi dan Masyarakat, 21 , 413-424.
Brudney, JL (1993). Membina program relawan di sektor publik. San Francisco: Jossey-
Bass.
Brudney, JL (1999). Penggunaan sukarelawan yang efektif: Praktik terbaik untuk sektor
publik. Hukum dan Masalah Kontemporer, 62 (4), 219-255.
Brudney, JL (2001). Administrasi relawan. InJ. S. Ott (Ed.), Memahami organisasi
nirlaba: Tata kelola, kepemimpinan dan manajemen (hlm. 329-338). Boulder, CO:
Westview Press.
412 References
Brudney, JL, & Gazley, B. (2002). Korps Kebebasan AS dan peran negara bagian.
Spektrum: Jurnal Pemerintah Negara Bagian, 75 (4), 34-38.
Brudney, JL, & Kellough, E. (2000). Relawan di pemerintahan negara bagian:
Keterlibatan, pengelolaan dan manfaat. Kuartalan Sektor Nirlaba dan Sukarela,
29 (1), 111-130.
Buckley, C. (2008, 16 April). Guru-guru di Sekolah Katolik mogok menjelang
kunjungan masyarakat.
Waktu New York. http://www.nytimes.com/2008/04/16/nyregion/16strike.html .
Bullard, AM, & Wright, DS (1993). Menghindari langit-langit kaca: Eksekutif wanita di
pemerintahan negara bagian Amerika. Kajian Administrasi Publik, 53, 189-202.
Burlington Industries v. Ellerth. (1998). 524 AS 742.
Asosiasi Simpan Pinjam Federal California v. Guerra. (1987). 479 AS 272.
Campion, MA, Pursell, ED, & Brown, BK (1988). Wawancara terstruktur:
Meningkatkan sifat psikometrik dari wawancara kerja. Psikologi Personalia, 41 ,
25-42.
Carnevale, A.P, & Carnevale, Ditjen (1993). Administrasi publik dan dunia kerja yang
terus berkembang. Kajian Produktivitas Publik dan Manajemen, 17 (1), 1-14.
Carnevale, A., & Desrochers, D. (2003). Standar untuk apa? Akar ekonomi reformasi
K-16. Princeton, NJ: Layanan Pengujian Pendidikan.
Pengukir, J. (1990). Dewan yang membuat perbedaan: Sebuah desain baru untuk
kepemimpinan dalam organisasi publik dan nirlaba. San Francisco: Jossey-Bass.
Cascio, WF. (1991). Inpersonel psikologi terapan (edisi ke-4). Upper Saddle River,
NJ: Prentice Hall.
Cascio, WF (2000). Biaya sumber daya manusia: Dampak keuangan dari perilaku
dalam organisasi (edisi ke-4). Cincinnati, OH: Southwestern College.
Cascio, WF, & Boudreau, J. W (2008). Berinvestasi pada orang: Dampak keuangan
dari inisiatif sumber daya manusia . Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.
Cayer, NJ (2003). Tunjangan pegawai publik dan perubahan sifat tenaga kerja.
Dalam S. W Hays & RC Kearney (Eds.), Administrasi personalia publik: Masalah
dan prospek (edisi ke-4, hlm. 167-179). Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.
Cayer, NJ, & Roach, CML (2008). Manfaat kehidupan kerja. Dalam CG Reddick & J.
D. Coggburn (Eds.), Buku Pegangan tunjangan dan administrasi karyawan (hlm.
309-334).
Boca Raton, FL: CRC Press.
Champion-Hughes, R. (2001). Tunjangan karyawan yang benar-benar terintegrasi.
Manajemen Personalia Publik, 30 (3), 287-302.
Chan, G. (2008, 8 Januari). Tab besar untuk kesehatan pensiunan: Biaya pegawai
publik akan melewati $ 118,1 miliar dalam 30 tahun ke depan, panel negara
bagian menemukan. Sacramento Lebah. www.sacbee .
com/101/v-print/story/617134.html.
Chan, S. (2007, 23 Januari). Pemindai baru untuk melacak pekerja kota. Waktu New
York. www.nytimes.com/2007/01/23/nyregion/23scanning.html?pagewanted=print
.
Chapman, K. (2007, 7 Juli). DCF mengakui telah melanggar undang-undang
perburuhan, setuju untuk membayar backlog lembur. Pos Pantai Palm.
References 413
http://www.palmbeachpost.com/localnews/content/
south/epaper/2007/07/07/s1b_overtime_0707.html.
Chicago Tribune v Dewan Hubungan Perburuhan Nasional. (1992). Pengadilan
Banding Amerika Serikat untuk Sirkuit Ketujuh. 91-3135, 91-3275, & 91-3317. 10
September 1992.
Christensen v. State of Iowa, 563 F.2d 353 (8th Cir., 1977).
Program Bantuan Adopsi Kota Carmel. (2008, Januari). http://www
.ci.carmel.in.us/government/humanresources/hrpdffiles2007/Adoption%20Ass
istance%20Program.pdf.
Clark, D., Clark, P, Hari, D., & Shea, D. (2000). Hubungan antara reformasi perawatan
kesehatan dan minat perawat dalam perwakilan serikat pekerja: Peran iklim tempat
kerja. Jurnal Keperawatan Profesional, 16(2), 92-97.
Clark, P B., & Wilson, JQ (1961). Sistem insentif: Sebuah teori organisasi. Ilmu
Administrasi Triwulanan, 6, 129-166.
Penjangkauan Hispanik Polisi Clearwater. (2005). Penjangkauan Hispanik: Operasi
Apoyo Hispano. http://www.clearwaterpolice.org/hispanic/index.asp .
Cnaan, RA, & Goldberg-Glenn, RS (1991). Mengukur motivasi untuk menjadi
sukarelawan dalam pelayanan kemanusiaan. Jurnal Ilmu Perilaku Terapan, 27, 269-
284.
Coggburn, JD (1998). Penilaian bawahan manajer: Pelajaran dari lembaga negara
Review Administrasi Personalia, 18 (1), 68-79.
Coggburn, JD (2007). Sumber daya manusia outsourcing: Kasus komisi kesehatan dan
layanan manusia Texas. Review Administrasi Kepegawaian , 27 (4), 315-335.
Coggburn, JD, & Reddick, CG (2007). Manajemen pensiun publik: Isu dan tren. Jurnal
Internasional Administrasi Publik, 30, 995-1020.
Cohen, S., & Eimicke, W (2002). Manajer publik yang efektif: Mencapai kesuksesan
dalam pemerintahan yang berubah (edisi ke-3). San Francisco: Jossey-Bass.
Cohn, D. (2003, 13 Maret). Tinggal-in hampir sama mungkinnya dengan menikah untuk
menjadi orang tua. Washington Post, hal. A01.
Colavecchio-Van Sickler, S. (2005, 29 Maret). Sheriff memerintahkan agar tinta
dirahasiakan: Ada sheriff baru di kota, dan dia membersihkan penampilan agensi.
Itu berarti tidak ada tato yang terlihat. Waktu Sankt Peterburg. http://www.sptimes .
com/2005/03/29/news_pf/Hillsborough?Shriff_orders_ink_un.shtml.
Colvin, RA (2007). Munculnya undang-undang yang inklusif transgender: Seberapa baik
pemerintah kota menerapkan kebijakan ketenagakerjaan publik non-diskriminasi
yang mendukung? Review Administrasi Kepegawaian Publik, 27 (4), 336-360.
Colvin, R. (2008). Tempat kerja inklusif transgender dan tunjangan kesehatan: Wilayah
administrasi baru untuk administrator publik. Dalam CG Reddick & JD Coggburn
(Eds.), Buku Pegangan tunjangan dan administrasi karyawan (hlm. 399-414). Boca
Raton, FL: CRC Press.
Editor Hukum Bisnis Rumah Kliring Perdagangan. (1992). Manual kompensasi pekerjai
Untuk manajer dan supervisor. Chicago: Rumah Kliring Perdagangan.
Connick v. Myers. (1983). 461 AS 138.
Cook, ME, LaVigne, MF, Pagano, CM, Dawes, SS, & Pardo, T A. (2002, Juli).
Membuat kasus untuk e - government lokal. Albany, NY: Pusat Teknologi di
414 References
Pemerintah.
Cook v Negara Bagian Rhode Island, Departemen Kesehatan Mental, Retardasi,
dan Rumah Sakit. (1993). 10 F.3d 17.
Cornelius, M., Corvington, P, & Ruesga, A. (2008). Siap memimpin? Pemimpin
generasi berikutnya angkat bicara. Baltimore, MD: Annie E. Casey Foundation,
Meyer Foundation, idealis. org, dan KompasPoint.
http://www.meyerfoundation.org/newsroom/meyer_publications/ready_to_lead .
Cornwell, C., & Kellough, JE (1994). Perempuan dan minoritas di lembaga
pemerintah federal: Meneliti bukti baru dari data panel. Tinjauan Administrasi
Publik, 54, 265-270.
Korporasi Uskup Gereja Yesus Kristus dari Orang-Orang Suci Zaman Akhir v. Amos.
(1987). 483 AS 327.
Cortes, M., & Rafter, KM (2007). Nirlaba dan teknologi: Penelitian yang sedang
berkembang untuk pengetahuan yang dapat digunakan. Chicago: Buku Lyceum.
Costa, PT, McCrae, RR, & Kay, GG (1995). Orang, tempat dan kepribadian:
Penilaian karir menggunakan NEO Personality Inventory yang direvisi. Jurnal
Penilaian Karir, 3, 123-139.
Cotterell, B. (2006, 17 Maret). Negara menasihati pekerja tentang masalah
keamanan; per informasi pribadi mungkin telah dilihat di India. Tallahassee Berita
Demokra t. www.tallahassee.com/apps/pbcs.dll/article?AID=/20060317/CAPITOL-
NEWS/60317037/1.
Dewan untuk Pembelajaran Dewasa dan Pengalaman. (2004). Janji dan praktek
program bantuan pendidikan majikan: 2004 keadaan strategi lapangan dan tren.
Chicago: Penulis. www.cael.org .
Coursey, DH, Perry, JL, & Brudney, JL (2008). Verifikasi psikometri instrumen
motivasi pelayanan publik Perry. Review Administrasi Kepegawaian Publik, 28 (1),
79-90.
Cox, T., Jr. (2001). Menciptakan organisasi multikultural: Sebuah strategi untuk
menangkap kekuatan keragaman. San Francisco: Jossey-Bass.
Crewson, PE. (1997). Motivasi pelayanan publik: Membangun bukti empiris dari
kejadian dan efek. Jurnal Penelitian dan Teori Administrasi Publik, 4, 499-518.
Dailey, RC (1986). Memahami komitmen organisasi untuk sukarelawan: Implikasi
empiris dan manajerial. Jurnal Penelitian Tindakan Sukarela, 15, 19-131.
Dale, M. (2008). Pramuka menuntut setelah Philly menuntut sewa atau kebijakan
baru. Philadelphia
Harian Baru. www.philly.com/philly/apwires/apnews/nation/20080527_ap_ scouts
sue afterphillydemandsrentornewpolicyhtml?asString=ph.news/nation;!c
ategory=nation;&randomOrd=052808121033.
Dale v. Boy Scouts of America danMonmouth CouncilBoy Scoute. (1998). A-2427-
9573, NJ Sup. Ct.
Dale v. Boy Scouts of America danMonmouth CouncilBoy Scouts. (1999). A-195/196-
97, NJ. Sup. Ct.
Daley, D. (2008). Manfaat strategis dalam manajemen sumber daya manusia. Dalam
CG Reddick & JD Coggburn (Eds.), Buku Pegangan tunjangan dan administrasi
karyawan (hlm. 15-27). Boca Raton, FL: CRC Press.
References 415
Davenport, T H., & Pendek, JE (1990, Musim Panas). Rekayasa industri baru: -
Teknologi informasi dan desain ulang proses bisnis. Tinjauan Manajemen Pinjaman,
27-11.
DCF dituduh memaksa karyawan untuk bekerja lembur tanpa dibayar (2007, 13
November). Sarasota Herald Tribune.
http://www.heraldtribune.com/article/20071114/ NEWS/71114053_1.
Kesepakatan, T., & Kennedy, A. (1982). Budaya perusahaan. Membaca, MA: Addison-
Wesley
Decker, IM (2008). Dukungan karyawan dan manfaat pengembangan: Masalah
generasi. Dalam CG Reddick & JD Coggburn (Eds.), Buku Pegangan tunjangan dan
administrasi karyawan (hlm. 75-93). Boca Raton, FL: CRC Press.
DeNavas-Walt, C., Pengawas, BD, & Smith, J. (2007). Pendapatan, kemiskinan, dan
asuransi kesehatan di Amerika Serikat: 2006. Washington, DC: Government Printing
Office.
DeNavas-Walt, C., Pengawas, BD, & Smith, J. (2008). Pendapatan, kemiskinan, dan
asuransi kesehatan di Amerika Serikat: 2007. Washington, DC: Government Printing
Office.
Denhardt, KG, & Leland, P. (2005). Memasukkan isu-isu spiritualitas ke dalam
kurikulum MPA. Jurnal Pendidikan Hubungan Masyarakat, 11 (2), 121-132.
Dilt, DA (1993). Kerja sama tenaga kerja-manajemen di sektor publik. Jurnal Negosiasi
Kolektif di Sektor Publik, 22, 305-311.
Dilt, DA, Boyda, S. W, & Scherr, MA (1993). Perundingan bersama tanpa adanya
undang-undang perlindungan: Kasus Louisiana. Jurnal Negosiasi di Sektor Publik,
22, 259-265.
Dixon, M., Wang, S., Calvin, J., Dineen, B., & Tomlinson, E. (2002). Wawancara panel:
Sebuah tinjauan penelitian empiris dan pedoman untuk praktek. Manajemen
Personalia Publik, 31 (3), 397-428.
Dobbins, GH, Lin, T R., & Farh, JL (1992). Studi lapangan tentang efek kesamaan ras
dan usia pada peringkat wawancara dalam wawancara konvensional dan
situasional. Jurnal Psikologi Terapan, 77, 363-371.
Dothard v. Rawlinson. (1955). 433 AS 321.
Douglas, M. (2006). Menyatukannya: Sistem data perawatan kesehatan di seluruh
negara bagian di Carolina Utara akan menyatukan departemen kesehatan
kabupaten dan negara bagian. Teknologi Pemerintah, 19 (11), 46, 48.
Drexel Homes, Inc., 182 NLRB., No 151 (1970).
Kejatuhan Dupre membutuhkan waktu yang lama. (2008, 26 April). Waktu Sankt
Peterburg. http://www.tampabay.rr.com/opinion/editorials/article474339.ece .
Durst, S. (1999). Menilai pengaruh program ramah keluarga pada organisasi publik.
Tinjauan Administrasi Kepegawaian Publik, 19 (3), 19-33
Dvorak, P. (2008, 17 Februari). Pekerja sosial berjuang melawan beban kasus yang
berat, bahaya di tempat kerja. Washington Post, C4.
E-vote: Ohio memperkenalkan program pelatihan pekerja jajak pendapat online.
(2008, 7 Februari). http://govtech.com/gt/print_article.php?id=261657 .
Edwards, HT, Clark, R.T, Jr., & Craver, CB (Eds.). (1979). Hukum hubungan kerja di
sektor publik (edisi ke-3). Riverside, NJ: Bobbs-Merrill.
416 References
El Nasser, H. (2007, 15 November). Bukan klub layanan kakek Anda: Organisasi

memperbarui kebijakan untuk merayu kaum muda yang sibuk. Amerika Serikat
Hari Ini, 3A.
Elliott, RH (1985). Administrasi personalia publik: Sebuah perspektif nilai. Reston,
VA: Reston.
Ellis, SJ (1995). Peran dewan dalam keterlibatan sukarelawan yang efektif.
Washington, DC: Nasional
Pusat Dewan Nirlaba.
Ellison v. Brady. (1991). 924 F.2d 872.
Elrod v. Luka bakar. (1976). 427 AS 347.
Evercare dan Aliansi Nasional untuk Pengasuh. (2007, Nopember). Studi Evercare
pengasuh keluarga: Apa yang mereka belanjakan, apa yang mereka korbankan:
Temuan dari survei nasional.
http://www.caregiving.org/data/Evercare_NAC_CaregiverCostStudyFI-
NAL20111907.pdf.
Faragher v. Boca Raton. (1998). 524 AS 75.
Farr, CA (1983). Relawan: Mengelola tenaga relawan di pemerintah daerah.
Washington, DC: Asosiasi Manajer Kota Internasional.
Feeney, MK, & Kingsley, G. (2008). Kelahiran kembali patronase: Sudahkah kita
menjadi lingkaran penuh? Integritas Publik, 10(2), 165-176.
Feldacker, B. (1990). Panduan tenaga kerja untuk undang-undang perburuhan (edisi
ke-3). Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.
Feuer, D. (1987). Membayar untuk pengetahuan. Pelatihan, 24, 57-66.
Menemukan keluarga di dunia yang belum menikah. (2007, 30 Januari). Pemantau
Sains Kristen. http://www.csmonitor.com/0130/p8s02-comv.html .
Baik, MG, Johnson, F L., & Ryan, MS (1990). Keanekaragaman budaya di tempat
kerja.
Personalia Publik, 19, 305-319.
Finkle, J. (2007, 29 Juli). Pekerjaan yang tidak mungkin. Inilah yang Anda butuhkan
untuk itu. Waktu New York.
http://www.nytimes.com/2007/07/29/arts/design/29fink.html?n=Top/Reference/
Times%20Topics/Organizations/G/Getty%20J%20Paul,%20Museum.
Pemadam Kebakaran Lokal 1784 v. Stotts. (1984). 467 AS 561.
Fisher, JC, & Cole, KM (1993). Kepemimpinan dan manajemen program
sukarelawan: Panduan bagi administrator sukarelawan . San Francisco: Jossey-
Bass.
Fitz-enz, J. (1990). Mendapatkan dan mempertahankan karyawan yang baik.
Personil, 67, 25-28.
Fitz-enz, J. (1996). Bagaimana mengukur manajemen sumber daya manusia (edisi
ke-2). New York: McGraw-Hill.
Fitz-enz, J. (2000). ROI kinerja manusia: Mengukur nilai ekonomi kinerja karyawan .
New York: AMACOM.
Fitzgerald, W (1992). Pelatihan versus pengembangan. Jurnal Pelatihan dan
Pengembangan, 5, 81-84.
Fleming, J. (2007a, 4 Oktober). Catatan perselisihan bergema saat musim dimulai.
St. Petersburg Times, 18W-19W
References 417
Fleming, J. (2007b, 10 Desember). Orkestra memberikan suara untuk meratifikasi St.

Petersburg Times.
http://www.sptimes.com/2007/12/10/Southpinellas/Orchestra_votes_to_ ra.shtml.
Fleming, J. (2008, 29 Januari). Orkestra mencapai ukuran kemajuan: Meskipun
masalah arus kas membayangi, CEO baru Michael Pastreich telah membawa sikap
baru—dan sukses. St. Petersburg Times, 1E, 4E.
Flynn, JP (2006, Mei). Merancang program perencanaan suksesi praktis. Waktu PA, 4,
6.
Freeman, L. (2006, 17 Desember 2006). Rumah sakit menjadi kreatif dengan
perekrutan.
Berita Harian Napoli. http://www.naples.com/news/2006/dec/17/get_creative_
recruitment/?local_news.
Freking, K. (2007, Oktober, 14). Depresi dilaporkan oleh 7% dari angkatan kerja.
Washington Post, A7.
Gael, S. (1988). Buku pegangan analisis pekerjaan untuk bisnis, industri, dan
pemerintah. Hoboken, NJ: Wiley
Garcetti v. Ceballos. (2006). 126 S.Ct. 1951.
Garcia v. Otoritas Transit Metropolitan San An.ton.io. 488 AS 889.
Gardner, H. (1993). Kecerdasan ganda: Praktek teori. New York: Buku Dasar.
Gardner, H. (1999). Intelijen dibingkai ulang: Kecerdasan ganda untuk abad ke-21. New
York: Buku Dasar.
Gardner, H., & Hatch, T (1989). Kecerdasan ganda pergi ke sekolah. Peneliti
Pendidikan, 18 ,4-10.
Garry, PM (2007, Musim Gugur). Relevansi konstitusional hubungan majikan-berdaulat:
Meneliti hak proses hukum pegawai pemerintah dalam terang doktrin pidato pegawai
publik. Tinjauan Hukum St. John. http://menemukan artikel .
com/p/articles/mi_qa3735/is_200710/ai_n21100611/print.
Gaston, CL (1986). Sebuah ide yang waktunya belum tiba: Nilai yang sebanding dan
masalah gaji pasar. Penelitian Kependudukan dan Kajian Kebijakan, 5, 15-29.
Gay, M. (2008, 5 Januari). Sengketa pemadam kebakaran menimbulkan ketegangan
rasial di St. Louis. Waktu New York.
http://www.nytimes.com/2008/01/05/us/05stlouis.html .
Gelbart, M. (2008, 24 Januari). Peringatan tentang pensiun Philadelphia dan biaya
kesehatan. Sebuah laporan Pew mengatakan biaya kesehatan dan pensiun akan
menguras sumber daya Phils untuk mengatasi masalah lain. Penyelidik
Philadelphia. http://www.philly.com/inquire/
local/20080124_Warning_oncitys_Quiet_Crisis.html?adString-inq.news/local;c
ategory=local;&randomOrd=012408082859.
Gilbert, JA, & Ivancevich, JM (2000). Menghargai keragaman: Kisah dua organisasi .
Akademi Manajemen Pelaksana, 14 (1), 93-105.
Gill, M., Flynn, RJ, & Reissing, E. (2005). Daftar periksa penilaian diri tata kelola:
Instrumen untuk menilai efektivitas dewan. Manajemen & Kepemimpinan Nirlaba, 15
(3), 271-294.
Gilmore, TN (1993). Menemukan dan mempertahankan kepala eksekutif Anda
berikutnya: Membuat transisi berhasil. Washington, DC: Pusat Nasional untuk
418 References
Dewan Nirlaba.
Goldberg, LR (1999). Inventaris kepribadian, domain publik, bandwidth luas yang
mengukur aspek tingkat rendah dari beberapa model lima faktor. Dalam I.
Mervielde, I. Deary, F. De Fruyt, & F. Ostendorf (Eds.), Psikologi kepribadian di
Eropa (Vol. 7, hlm. 1-28). Tilburg, Belanda: Tilburg University Press.
Goleman, D. (1995). Kecerdasan emosional: Mengapa itu bisa lebih penting
daripada IQ New York: Banten.
Goleman, D. (1998). Bekerja dengan kecerdasan emosional. New York: Banten.
Goleman, D. (2006). Kecerdasan sosial: Ilmu baru tentang hubungan manusia. New
York: Buku Banten.
Pusat Relawan Gosport. (2008). Hambatan untuk menjadi sukarelawan.
http://www.gosportvb . force9.co.uk/barriers.html.
Gossett, C.W (2006). Pria lesbian dan gay dalam angkatan kerja sektor publik. Di
NM Riccucci (Ed.), Manajemen personalia publik: Kekhawatiran saat ini,
tantangan masa depan (edisi ke-4, hlm. 70-91). New York: Longman.
Gossett, C.W, & Ng, ESW (2008). Manfaat kemitraan dalam negeri. Dalam CG
Reddick & JD Coggburn (Eds.), Buku Pegangan tunjangan dan administrasi
karyawan (hlm. 379-397). Boca Raton, FL: CRC Press.
Gottfredson, GD, & Holland,JL (1994). Inventaris klasifikasi posisi. Odessa, FL:
Sumber Daya Penilaian Psikologis.
Graham, M. (1992). Dorongan untuk nilai yang sebanding: Apakah itu tergagap? PA.
Kali , hal. 8.
Gratz v. Bollinger. (2003). 539 AS 244.
Hijau, J. (2000). Pengenalan isu-isu transgender. Dalam P Currah & S. Minter (Eds.),
Kesetaraan Transgender. New York: Gugus Tugas Gay dan Lesbian Nasional.
Greenberg, J. (1986). Penentu keadilan yang dirasakan dari evaluasi kinerja. Jurnal
Psikologi Terapan, 71 , 340-342.
Greenberg, J. (1996). Pencarian keadilan dalam pekerjaan: Esai dan eksperimen.
Thousand Oaks, CA: Sage.
Greenblatt, A. (2004, Desember). Penawaran sayang. Pemerintahan, 20-25.
Greene, M.P (2007). Melampaui keragaman dan multikulturalisme: Menuju
pengembangan lembaga dan pemimpin anti-rasis. Jurnal Manajemen Nirlaba, 11
(1), 9-17.
Rumah Kaca, S. (2007, 23 Desember). Dewan Buruh membatasi penggunaan email
oleh serikat pekerja. New York Times, 22.
Grossman, RJ (2007, Juni). Kompetensi baru untuk SDM: Para peneliti telah
memperbarui portofolio kompetensi untuk profesional SDM berkinerja tinggi.
Majalah SDM. http://shrm.org/hrmagazine/articles/0607/0607grossman.asp .
Grutter v. Bollinger. (2003). 539 AS 306.
Guiler, JK, & Shafritz, JM (2004). Sistem personel ganda—tenaga kerja dan layanan
sipil yang terorganisir: Berdampingan di sektor publik. Jurnal Penelitian Tenaga
Kerja, 24(2), 199-209.
Guion, RM, & Highhouse, S. (2006). Esensi penilaian dan seleksi personel. Mahwah,
NJ: Erlbaum.
Guion, RM, Highhouse, S., Reeve, C., & Zickar, MJ (2005). Indeks self-deskriptif.
References 419
Bowling Green, OH: Pengujian Ketenagakerjaan Berurutan.

Gupta, N. (1997). Menghargai keterampilan di sektor publik. Dalam H. Risher, C. Fay, &
Associates (Eds.), Strategi baru untuk pembayaran publik: Memikirkan kembali
program kompensasi pemerintah. San Francisco: Jossey-Bass.
Gupta, N., Jenkins, GD, Jr., & Curington, WP (1986). Membayar untuk pengetahuan:
Mitos dan kenyataan. Kajian Produktivitas Nasional, 5, 107-123.
Guy, SAYA (1993). Tiga langkah maju, dua langkah mundur: Status integrasi
perempuan ke dalam manajemen publik. Tinjauan Administrasi Publik, 53, 285-292.
Guy, ME, & Newman, MA (2004). Pekerjaan wanita, pekerjaan pria: Pemisahan jenis
kelamin dan kerja emosional. Kajian Administrasi Publik, 64 (3), 289-298.
Guy, ME, Newman, MA, & Mastracci, SH (2008). Tenaga kerja emosional:
Menempatkan pelayanan dalam pelayanan publik. Armonk, NY: SAYA Sharpe.
Hall, H. (2006a). Merencanakan suksesi yang berhasil: Mempersiapkan kepergian
seorang pemimpin dapat mencegah masalah. Kronik Filantropi, 17 (6), 6, 8, 10.
Hall, H. (2006b). Transisi yang mulus: Para ahli menawarkan tip untuk merekrut
pemimpin baru.
Kronik Filantropi, 17 (6), 11.
Hall, H., & Kean, S. (2008). Bersiap untuk masa-masa sulit: Banyak badan amal
merasa rentan saat ekonomi tergelincir. Chronicle of Philanthropy, 20 (8), 6-7, 11.
Halpern, R. P (2006, Februari). Masalah tenaga kerja di sektor nirlaba: Perubahan dan
keragaman kepemimpinan generasi. Kansas City, MO: American Humanics.
Hammond, KH (2005). Mengapa kita membenci SDM. Perusahaan Cepat, 97, 40.
Handy, F., & Cnaan, RA (2007). Peran kecemasan sosial dalam relawan. Manajemen
dan Kepemimpinan Nirlaba, 18 (1), 41-58.
Hanson, W (2007, 4 Oktober). Kantor pendidikan Missouri merekrut staf IT dari
SecondLife.
http://www.govtech.com/gt/print_article.php?id=151168 .
Haris, B. (2001). Pelatihan untuk kecepatan ringan. Pemerintah dan Teknologi
Informasi, 8, 46-47.
Harris v. Sistem Forklift. (1993). 510 AS 17.
Harshbarger, S., & Kerajinan, A. (2007). Pelapor: Tantangan kebijakan untuk organisasi
nirlaba.
Triwulanan Nirlaba , 14 (4), 36-44.
Healeyv. Rumah Sakit Jiwa Southwood, Cal. 3, 70 FEP 439, 1996.
Healy, B., & Southard, GD (1994, April). Bayar untuk kinerja. Kota Claremont,
California.
Helfand, L. (2007a, 28 Februari). Pejabat Largo memilih untuk memecat Stanton.
Waktu Sankt Peterburg.
http://www.sptimes.com/2007/02/28/news_pf/Tampabay/Largo_official_vote_.shtml .
Helfand, L. (2007b, 21 Maret). Fokus bergeser ke rekor Stanton: Kritik terhadap
pekerjaannya sebagai manajer kota mengesampingkan rencana perubahan
gendernya sebagai amunisi untuk melawannya. St. Petersburg Times, 1B, 7B.
Helgeson, B. (2008, 12 Januari). Anggota parlemen: Terlalu sedikit polisi untuk
keselamatan Tampa Tribune, 1,8.
Helton, KA, & Jackson, RD (2007). Menavigasi tenaga kerja dinamis Pennsylvania:
Perencanaan suksesi dalam lingkungan yang kompleks. Manajemen Personalia
420 References
Publik, 36 (4), 335-348.

Henderson, RI (1989). Manajemen kompensasi (edisi ke-5). Englewood Cliffs, NJ:
Prentice-Hall.
Henderson, RI (2000). Manajemen kompensasi dalam dunia berbasis pengetahuan
(edisi ke-8).
Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall.
Heneman, RD (1992). Meritpay: Linkingpay meningkatkan peringkat kinerja.
Membaca, MA: Addison-Wesley
Herman, RD (2005). Anggota dewan organisasi nirlaba sebagai sukarelawan.
InJ. L. Brudney (Ed.), Bidang sukarelawan yang sedang berkembang (hlm. 77-
91). Indianapolis: ARNOVA.
Herman, RD, & Heimovics, RD (1989). Peristiwa penting dalam pengelolaan -
organisasi nirlaba: Bukti awal. Kuartalan Sektor Nirlaba dan Sukarela, 18, 119-
132.
Herzberg, F. (1964, Januari-Februari). Konsep motivasi-higienis. Administrasi
Personalia, 3-7.
Herzberg, F. (1968). Sekali lagi: Bagaimana Anda memotivasi karyawan? Harvard
Business Review, 46, 36-44.
Herzlinger, RE (1994). Pengawasan yang efektif: Panduan untuk direktur nirlaba.
Tinjauan Bisnis Harvard, 72, 52-60.
Hinkelman, M. (2008, 28 Mei). Pramuka menuntut kota untuk tinggal di $ 1 HQ
Philadelphia Daily News.
http://www.philly.com/philly/hp/news_update/20080528_Scouts_sue_
city_to_stay_in __1_HQhtml?adString=ph.news/news_update;!category=news_u
pdate;&randomOrd=081208115620.
Hoff, J. (2006, 1 Mei). Kehidupan maya saya. Pekan Bisnis, 72-78.
Hopwood dkk. v. Negara Bagian Texas dkk. (1996). 84 F.3d 720.
Houle, CO (1989). Dewan pengurus. San Francisco: Jossey-Bass.
Houston, DJ (2005). Motivasi pelayanan publik “berjalan kaki”: Pegawai publik dan
hadiah amal berupa waktu, darah, dan uang. Jurnal Penelitian dan Teori
Administrasi Publik, 16, 67-86.
HRO Hari Ini. (2007, Oktober). HRO hari ini panduan sumber daya 2008. HRO Hari
ini, 6 (8), 23-107.
Hrywna, M. (2008, Februari). Laporan khusus survei gaji NPT. Waktu Nirlaba, 22,
21.
Hsieh, C. W, & Winslow, E. (2006). Representasi gender dalam angkatan kerja
federal : Sebuah perbandingan antara kelompok. Tinjauan Administrasi
Kepegawaian Publik, 26 (3), 276-294.
Hudson, DL, Jr. (2008, Januari). Efek Garcetti: Pegawai pemerintah takut kasus
pengadilan tinggi merusak perlindungan pembalasan. Jurnal ABA l , 16-17.
Hughes, MA, Ratliff, RA, Purswell,JL, & Hadwiger,J. (1989). Metodologi validasi
konten untuk tes kinerja fisik terkait pekerjaan. Manajemen Personalia Publik, 18,
487-504.
Hunter, JE (1986). Kemampuan kognitif, bakat kognitif, pengetahuan pekerjaan, dan
kinerja pekerjaan. Jurnal Perilaku Kejuruan, 29, 340-362.
References 421
Hush, H. (1969). Perundingan bersama di lembaga sukarela. Pekerjaan Kasus

Sosial, 50, 210-213.
Hyland, SL (1990, September). Membantu karyawan dengan perawatan keluarga.
Ulasan Tenaga Kerja Bulanan , 22-26.
Ibarra, P (2006, Agustus). Mitos dan realitas perencanaan suksesi. Berita IPMA-HR, 13,
15.
ICMA. (2007). Panduan penganggaran (edisi ke-2). Washington, DC: Penulis.
Persatuan Pendidikan Nasional Kemerdekaan v. Sekolah Kemerdekaan Kabupaten.
(2007). SW 3d, 2007, WL 1532737, Mo. Banc.
Inglis, S., & Cleave, S. (2006). Skala untuk menilai motivasi anggota dewan di
organisasi nirlaba. Manajemen dan Kepemimpinan Nirlaba, 17 (1), 83-101.
Ingram, R.T (1988). Sepuluh tanggung jawab dasar di dewan nirlaba. Washington, DC:
Pusat Nasional untuk Dewan Nirlaba.
Layanan Pendapatan Internal. (2008, Juni). Publikasi IRS 557. Status 'Ia\--\emp' untuk
organisasi Anda. www.irs.gov/pub/irs-pdfZp.557.pdf .
Asosiasi Manajer Kabupaten Kota Internasional (ICMA). (2001). Garis pedoman
rekrutmen untuk memilih administrator pemerintah daerah. Washington, DC: Penulis.
Asosiasi Manajemen Personalia Internasional untuk Sumber Daya Manusia-SDM
(IPMA-HR). (2002). Panduan sumber daya perencanaan tenaga kerja untuk
profesional sumber daya manusia sektor publik. Washington, DC: Penulis.
IPMA-HR. (2005). Praktik Personil: Pembayaran berbasis keterampilan. Alexandria,
VA: Penulis. http://www.ipma-hr.org . _
IPMA-HR. (2006). Praktik personel: Kebijakan pembagian keuntungan. Alexandria, VA:
Penulis. http://www.ipma-hr.org .
Jackson, DK, & Holland, T.P (1998). Mengukur efektivitas dewan nirlaba. Kuartalan
Sektor Nirlaba dan Sukarela, 27(2), 159-182.
Jamison, IB (2003). Pergantian dan retensi di antara sukarelawan di lembaga layanan
manusia. Review Administrasi Kepegawaian, 23 (2), 114-132.
Jarosz, F. (2007, 24 November). Carmel akan membantu karyawannya mengadopsi:
Tawaran kota sebesar $5.000 untuk biaya adopsi tidak biasa bagi kota, kata advokat
India napolis Star, hlm. Y06.
Jensen, B., & Perry, S. (2008, 28 Februari). Tekanan anggaran melanda badan amal:
Rencana Bush 2009 menyerukan pemotongan layanan sosial dan seni. Kronik
Filantropi, 20-23.
Johnson, A. (2007, 8 Januari). FBI mencari wanita sebagai agen. Pittsburgh Tribun--Re-
view. http://www.pittsburghlive.com/x/pittsburghtrib/news/cityregion/print_
487495.html.
Johnson, RE (1988). Paket manfaat yang fleksibel. InJ. MatzerJr. (Ed.), Gaji dan
Tunjangan: Ide baru untuk pemerintah daerah. Washington, DC: Asosiasi Manajer
Kota Internasional.
Johnson-Bateman Cp. (1989) 295 NLRB No. 26.
Badan Transportasi Johnson v. Santa Clara (1987). 480 AS 616.
Yayasan Keluarga Kaiser. (2006, September). Pertumbuhan premi asuransi kesehatan
sedikit moderat pada tahun 2006, tetapi masih meningkat dua kali lebih cepat dari
upah dan inflasi. http://www.hret . org/hret/media/content/EHBSrelease06.pdf.
422 References
Kalev, A., Dobbin, F, & Kelly, E. (2006). Praktik terbaik atau tebakan terbaik? Menilai
kemanjuran tindakan afirmatif perusahaan dan kebijakan keragaman. Tinjauan
Sosiologi Amerika, 71 , 589-617.
Kanter, RM, & Summers, D.V (1987). Melakukan dengan baik sambil melakukan
yang baik: Dilema pengukuran kinerja dalam organisasi nirlaba dan perlunya
pendekatan multikonstituen. Dalam WW Powell (Ed.), Sektor nirlaba: Buku
pegangan penelitian (hlm. 154-165). New Haven, CT: Yale University Press.
Kaplan, RS, & Norton, D.E (1996). Balancedscorecard: Menerjemahkan strategi
menjadi tindakan. Boston: Pers Sekolah Bisnis Harvard.
Kearney, RC, dengan Carnevale, DG (2001). Hubungan perburuhan di sektor publik
(edisi ke-3). New York: Marcel Dekker.
Kellough, JE (2006). Pengertian affirmative action: Politik, diskriminasi, dan
pencarian keadilan. Washington, DC: Pers Universitas Georgetown.
Kellough, JE, & Lu, H. (1993). Paradoks pembayaran jasa di sektor kemaluan.
Tinjauan Administrasi Kepegawaian Publik, 13, 45-64.
Kellough, JE, & Nigro, LG (2002). Bayar untuk kinerja di pemerintah negara bagian
Georgia: Perspektif karyawan tentang GeorgiaDapatkan keuntungan setelah lima
tahun . Review Administrasi Kepegawaian Publik, 22 (2), 146-166.
Kessler, G. (2007, 7 Desember). Mantan duta besar mengkritik Rice. Washington
Post, A27.
Kettl, DF (2002). Transformasi pemerintahan: Administrasi publik untuk Amerika
abad kedua puluh satu. Baltimore, MD: Pers Universitas John Hopkins.
Keyeshian v. Dewan Bupati. (1867). 385 AS 589.
Kim, PS (1993). Integrasi rasial dalam pemerintah federal Amerika: Dengan referensi
khusus untuk orang Amerika-Asia. Review Administrasi Kepegawaian , 13 , 52-66.
Kim, PS, & Lewis, GB (1994). Orang Amerika keturunan Asia dalam pelayanan
publik: Sukses, keragaman, dan diskriminasi. Tinjauan Administrasi Publik, 54,
285-290.
Kimmelv. Dewan Bupati Florida. (2000). 528 AS 62.
Kirkpatrick, DL (1994). Mengevaluasi program pelatihan: Empat level. San
Fransisco: Berrett-Koehler.
Kirkpatrick, DL (1998). Mengevaluasi program pelatihan: Empat level (edisi ke-2).
San Fransisco: Berrett-Koehler.
Klein, KJ, & Harrison, DA (2007). Tentang keragaman keragaman: Logika yang rapi,
realitas yang lebih berantakan. Perspektif Akademi Manajemen, 21 (4), 26-33.
Knauft, EB, Berger, RA, & Gray, S. T (1991). Profil keunggulan: Mencapai
kesuksesan di sektor nirlaba. San Francisco: Jossey-Bass.
Kolb, DA (1984). Experiential learning: Pengalaman sebagai sumber pembelajaran
dan pengembangan. Upper Saddle River: NJ: Prentice Hall.
Konrad, AM, Prasad, P, & Pringle, JK (Eds.). (2006). Buku pegangan keragaman
tempat kerja. Thousand Oaks, CA: Sage.
Kossek, EE, De Marr, BJ, Backman, K., & Kolar, M. (1993). Menilai kebutuhan
perawatan lansia yang muncul dan reaksi karyawan terhadap manfaat perawatan
yang bergantung. Manajemen Personalia Publik, 22, 617-638.
Kovach, KA, & Millspaugh, PE (1990). Nilai yang sebanding: Kanada membuat
References 423
undang-undang membayar ekuitas. Akademi Manajemen Eksekutif, 4, 92-101.

Kramer, RM, & Grossman, B. (1987). Kontrak untuk Layanan sosial: Manajemen proses
dan ketergantungan sumber daya. Tinjauan Layanan Sosial, 61 , 32-55.
Kunreuther, E (2005). Selanjutnya: Perubahan generatim dan kepemimpinan organisasi
nirlaba.
Baltimore, MD: Yayasan Annie E. Casey.
Lane, P (1995, 13 Maret). Mitra dalam pelayanan publik. Mingguan Kota Bangsa, 12.
Lawler, E. (1989). Bayar untuk kinerja: Sebuah analisis strategis. Dalam LR Gomez-
Mejia (Ed.), Kompensasi dan manfaat (hlm. 136-181). Washington, DC: Biro Urusan
Nasional.
Lawler, E. (2000). Menghargai keunggulan: Membayar strategi untuk ekonomi baru.
San Francisco: Jossey-Bass.
Leaderto Leader Institute. (1998). Alat penilaian mandiri Drucker Foundation: Buku
kerja dan panduan proses. http://www.leadertoleader.org/tools/sat/content.html .
Ledbetter v. Goodyear Tire and Rubber Co. (2007). 05-1074.
Lee, C. (2008, 25 April). Rencana Bush untuk mengontrak pekerjaan federal gagal:
Cakupan dan penghematan belum mencapai tujuan. Washington Post t , hal. A01.
Lemons v. Kota dan Kabupaten Denver, 620 E.2d 228 (10 th Sekitar, 1980).
Pembawa Surat v. Blount. (1969). 305 E Sup. 546, DDC
Lewis, GB (1988). Kemajuan menuju kesetaraan ras dan seksual dalam pelayanan sipil
federal? Tinjauan Administrasi Publik, 48, 389-397.
Lewis, GB (1994). Wanita, pekerjaan, dan agen federal: Campuran pekerjaan dan
perbedaan antar lembaga dalam ketidaksetaraan seksual dalam pekerjaan kerah
putih federal. Tinjauan Administrasi Publik, 54, 271-276.
Cahaya, P C. (1998). Mempertahankan inovasi: Menciptakan organisasi nirlaba dan
pemerintah yang berinovasi secara alami. San Francisco: Jossey-Bass.
Cahaya, P C. (1999). Ukuran pemerintah yang sebenarnya. Washington, DC: Institusi
Brookings.
Cahaya, P C. (2000a). Kolam bakat pemerintah yang kosong. Ulasan Brookings, 18 (1),
20-23.
Cahaya, P C. (2000b). Membuat organisasi nirlaba bekerja: Sebuah laporan tentang
gelombang reformasi manajemen nirlaba . Washington, DC: Institusi Brookings.
Cahaya, P C. (2003). Dalam mencari pelayanan publik. Washington, DC: Institusi
Brookings.
Cahaya, P C. (2008). Pemerintah yang dieksekusi dengan buruk: Penipisan layanan
federal.
Kajian Administrasi Publik, 68 (3), 413-419.
Lipsky, M., & Smith, SR (1989-1990). Organisasi nirlaba, pemerintah, dan negara
kesejahteraan. Ilmu Politik Triwulanan, 104, 625-648.
Locke, EA (1968). Menuju teori motivasi tugas dan insentif. Perilaku Organisasi dan
Kinerja Manusia, 3, 157-189.
Loden, M. (1996). Menerapkan keragaman. Chicago: Irwin.
Loteng, K. (2007a, 29 September). Masih belum ada kesepakatan karena musim karya
orkestra semakin dekat. Tampa Tribune , Metro 3.
Loteng, K. (2007b, 2 Oktober). Empat puluh konvergensi harmonik: Musisi dan
424 References
pemimpin filosofi lilin Orkestra Florida saat kelompok seni terbesar di kawasan Teluk
Tampa memulai musim ke-40. Tampa Tribune , Baylife 1, 3.
Longnecker, C., & Ludwig, D. (1990). Dilema etika dalam penilaian kinerja ditinjau
kembali. Jurnal Etika Bisnis, 9, 961-969.
Macduff, N. (2005). Perubahan sosial dan kebangkitan relawan episodik. InJ. L.
Brudney (Ed.), Bidang kesukarelaan yang sedang berkembang (hlm. 49-61).
Indianapolis: ARNOVA.
Mann, GA (2006). Motif mengabdi: Motivasi pelayanan publik dalam pengelolaan
sumber daya manusia dan peran PSM di sektor nirlaba. Manajemen Personalia
Publik, 35 (1), 33-48.
Manzo, P (2004, Musim Dingin). Skandal gaji yang sebenarnya: Bukannya beberapa
CEO nirlaba menghasilkan banyak uang. Sebagian besar karyawan nirlaba
dibayar terlalu sedikit. Tinjauan Inovasi Sosial Stanford, 65-66.
Marquis, C. (2003, 13 Maret). Jumlah pasangan yang belum menikah melonjak pada
sensus tahun 2000 AS.
Waktu New York. http://www.nytimes.com/2003/03/13/national/13CENS . html?
pagewanted=print&position=.. .3/13/2003.
Maslow, AH (1954). Motivasi dan kepribadian. New York: Harper Collins.
Masterson, SS, & Taylor, MS (1996). Manajemen kualitas total dan penilaian kinerja:
Sebuah perspektif integratif. Jurnal Manajemen Mutu, 1 , 67-89.
Mauriello, T. (2007, 27 Mei). Negara akan mencari banyak pria baik, wanita:
Pensiun mendatang sekitar 6 persen dari angkatan kerja persemakmuran
membuat sekarang waktu yang tepat untuk melamar pekerjaan negara.
Pittsburgh Post-Gazette. http://www.post-gazette . com/pg/pp/07147/789125.stm.
McCabe, BC, & Stream, C. (2000). Keragaman menurut angka: Perubahan tenaga
kerja pemerintah negara bagian dan lokal, 1980-1995. Manajemen Personalia
Publik. 29 (1), 93-106.
McClelland, DC (1961). Masyarakat berprestasi. New York: Pers Bebas.
McCurdy AH, Newman, MA, & Lovrich, N.P (2002). Adopsi kebijakan tempat kerja
yang ramah keluarga di pemerintah daerah tujuan umum dan khusus: Belajar dari
pengalaman Negara Bagian Washington. Tinjauan Administrasi Kepegawaian, 22
(1), 27-51.
McCurley, S. (1993). Bagaimana memecat seorang sukarelawan dan hidup untuk
menceritakannya. Grapevine , 8-11.
McDaniel, MA, Finnegan, EB, Morgeson, F. P, Campion, MA, & Braverman, E. P
(1997, April). Memprediksi kinerja dari akal sehat . Makalah dipresentasikan pada
konferensi tahunan ke-12 Society for Industrial Organizational Psychology, St.
Louis, Mo.
McDaniel, MA, Finnegan, EB, Morgeson, FP, Campion, MA, & Braver man, E. P
(2001). Penggunaan tes penilaian situasional untuk memprediksi kinerja
pekerjaan: Klarifikasi literatur. Jurnal Psikologi Terapan, 86 (4), 730-740.
McDonnell Douglas v. Hijau. (1973). 401 AS 424.
McEvoy, GM (1990). Reaksi manajer publik terhadap penilaian oleh bawahan.
Manajemen Personalia Publik, 19, 201-212.
McKay, J. (2003, Agustus). Pers pengadilan penuh: Pengadilan tinggi Stanislaus
References 425
County secara agresif mengupayakan integrasi informasi. Teknologi Pemerintah,

44, 46.
McKay, J. (2007). Pembaca pikiran. Teknologi Pemerintah, 20 (6), 38, 40.
McLaughlin v. Tilendis. (1968). 398 F.2d 287.
McPherson v. Rankin. (1987). 107 S.Ct. 1561.
Meacham v. Knolls, No. 06-1505 (2008).
Mergenbagen, P (1991, Juni). Relawan baru. Demografi Amerika, 13, 54-55.
Meritor Savings Bank v Vinson. (1986). 477 AS 57.
Milburn, K. (2007, Desember). Bukti “E”: Peran HR dalam melestarikan data elektronik.
IPMA-HRBaru, 1 , 5, 15.
Milliken, FJ, & Martins, LL (1996). Mencari benang merah: Memahami berbagai efek
keragaman dalam perubahan organisasi. Review Akademi Manajemen , 21,402-433.
Moe, RC (1987). Batas privatisasi. Kajian Administrasi Publik, 47 (6), 453-460.
Montjoy, RS, & Brudney, JL (1991). Relawan dalam pemberian layanan publik: Biaya
tersembunyi . . . dan manfaat. American Review of Public Administration, 21 , 327-
344.
Morelli, K. (2007, 10 November). Insiden menyoroti perbedaan penyelamatan:
Pekerjaan air membutuhkan keterampilan khusus. Tampa Tribun, 1, 4.
Morrison, EK (1994). Keterampilan kepemimpinan: Mengembangkan sukarelawan
untuk kesuksesan organisasi
(edisi ke-3.). Tucson, AZ: Buku Fisher.
Dewan Pendidikan Gunung Sehat v. Doyle. (1977). 429 AS 274.
Moynihan, D.P, & Pandey, SK (2007). Peran organisasi dalam menumbuhkan motivasi
pelayanan publik. Kajian Administrasi Publik, 6'7 (1), 40-53.
Murphy, KR (1996). Perbedaan individu dan perilaku dalam organisasi: Lebih dari g.
Dalam KR Murphy (Ed.), Perbedaan individu dalam organisasi (hlm. 3-30). San
Murray, V, & Harrison, Y (2005). Relawan virtual. InJ. L. Brudney (Ed.), Bidang
sukarelawan yang sedang berkembang (hlm. 31-47). Indianapolis: ARNOVA.
Muson, H. (1989, Maret). Keuntungan nirlaba. Di Seluruh Papan, hlm. 24-38.
Naff, KC, & Crum, J. (1999). Bekerja untuk Amerika: Apakah motivasi pelayanan publik
membuat perbedaan? Review Administrasi Kepegawaian, 19 (5), 5-16.
Naff, KC, & Kellough,JE (2002). Tenaga kerja yang berubah: Memahami program
keragaman di pemerintah federal. Dalam MA Abramson & N. W Gardner (Eds.),
Modal manusia 2002 (hlm. 355-410). Lanham, MD: Pendayung & Littlefield.
Naff, KC, & Kellough, JE (2004). Menanggapi panggilan bangun: Pemeriksaan program
manajemen keragaman federal. Administrasi dan Masyarakat, 36 (1), 62-90.
Nason, J. W (1993). Penilaian dewan kepala eksekutif: Tanggung jawab penting untuk
tata kelola yang baik (edisi ke-4). Washington, DC: Pusat Nasional untuk Dewan
Nirlaba.
Akademi Administrasi Publik Nasional. (2000). Kasus untuk mengubah manajemen
sumber daya manusia sektor publik. Washington, DC: Penulis.
Asosiasi Nasional Kabupaten. (2003). Pemenang penghargaan tindakan peduli.
http://www
naco.org/Template.cfm?Section=Acts_of_Caring_Awards&Template=/cffiles/
awards/acts_srch.cfm&YearSelected=2003.
426 References
Pusat Statistik Amal Nasional (NCCS). Jumlah Organisasi Nirlaba di Amerika Serikat,
1996-2006. http://nccsdataweb.urban.org/PubAppa/ profile.1.pho?state=US.
Komisi Nasional Pelayanan Publik Negara Bagian dan Lokal. (1993). Kebenaran yang
sulit/pilihan yang sulit: Sebuah agenda untuk reformasi negara bagian dan lokal.
Albany, NY: Institut Pemerintah Nelson A. Rockefeller.
Badan Hubungan Perburuhan Nasional. (1991). Sebuah panduan untuk hukum dasar
dan prosedur di bawah NLRA. Washington, DC: Kantor Percetakan Pemerintah AS.
NationalLabor RelationsBoard v Uskup Katolik Chicago. (1979). 440 AS 490.
Layanan Taman Nasional. (2008). Relawan-di-Taman: laporan tahunan FY07.
http://www.nps.gov/volunteer/FY02annualreport_final.pdf . _
Serikat Pekerja Perbendaharaan Nasional v. Von Raab. (1989). 489 AS 656.
Nelson, S. (2007, Juli). Masa depan tenaga kerja federal. Dalam Masalah prestasi.
Washington, DC: Dewan Perlindungan Merit AS.
Nelson, W R. (1982). Tes pekerjaan dan matinya ujian PACE. Jurnal Hukum
Perburuhan, 35, 729-750.
Nelson-Horchler, J. (1989). Perawatan lansia datang dari usia. Pekan Industri, 238, 54-
56.
Departemen Sumber Daya Manusia Nevada v. Hibbs. (2003). 538 AS 721.
Dewan Personalia Negara Bagian New Mexico. (2006). Memorandum, prosedur
pemberian insentif penghematan biaya pemerintah.
http://www.spo.state.nm.us/NMState_Documents/Compensation_
docs/GovernmentCostSavingsAwardGuidelinesFY2006-%20FINAL.pdf.
Newlin, JG, & Meng, GJ (1991). Sektor publik membayar untuk kinerja. Jurnal
Personalia, 70, 110-114.
Newman, A. (2006, 27 Desember). Banyak asal tapi satu janji: Untuk melindungi dan
melayani kota. New York Times . http://www.nytimes.com/2006/12/27/nyregion/
27police.html.
Oakwood Healthcare, Inc. dan International Union United Automobile, Aerospace and
Agricultural Implement Workers of America (UAW), AFL-CIO 348 NLRB No. 37
(2006).
Oblinger, D. (2003, Juli-Agustus). Boomers, Gen-Xers, millennials: Memahami
mahasiswa baru. PENDIDIKAN, 37-47.
O'Connell, B. (1988). Menemukan pengembangan, dan memberi penghargaan kepada
anggota dewan yang baik. Washington, DC: SEKTOR INDEPENDEN .
O'Connor v Consolidated Coin Caters Corporation. (1996). 517 AS 308.
Odendahl, T., & O'Neill, M. (Eds.). (1994). Perempuan dan kekuasaan di sektor nirlaba.
San Francisco: Jossey-Bass.
Badan Kebijakan Pengawasan Narkoba Nasional. (2001). Biaya ekonomi
penyalahgunaan narkoba di AS, 1992-1998. Washington, DC: Penulis.
Kantor Analisis Kebijakan Program dan Akuntabilitas Pemerintah. (2007, Nopember).
DBPR terus berupaya untuk mengefektifkan proses dan meningkatkan layanan
pelanggan. Tallahassee, FL: Penulis.
Oleck, HL (1988). Korporasi, organisasi, dan asosiasi nirlaba (edisi ke-5). Upper Saddle
River, NJ: Prentice Hall.
Oncale v. Sundowner. ( 5998). 23 AS 75.
O'Neill, MO (1989). Amerika ketiga: Munculnya sektor nirlaba di Amerika Serikat . San
References 427
O'Neill, M. (1994). Paradoks perempuan dan kekuasaan di sektor nirlaba. Dalam T.
Odendahl
& M. O'Neill (Eds.), Perempuan dan kekuasaan di sektor nirlaba (hlm. 1-16). San
Organ, D.W (1988). Perilaku kewarganegaraan organisasi: sindrom Thegoodsoldier.
Lanham, MD: Buku Lexington.
Organ, D. W, Podsakoff, PM, & MacKenzie, SB (2006). Perilaku kewargaan
organisasional: Sifatnya, anteseden, dan konsekuensinya. Thousand Oaks, CA: Sage.
Osbourne, D., & Gaebler, T. (1992). Reinventing government: Bagaimana semangat
kewirausahaan mengubah sektor publik. Membaca, MA: Addison-Wesley.
Ospina, S., & O'Sullivan, J. F (2003). Bekerja sama: Memenuhi tantangan keragaman
tempat kerja Dalam S. W Hays & RC Kearney (Eds.), Administrasi personalia publik:
Masalah dan prospek (edisi ke-4). Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.
Halaman, P (1994). Afrika-Amerika di layanan eksekutif senior. Tinjauan Administrasi
Kepegawaian Publik, 14, 24-51.
Halaman, SE (2007). Membuat perbedaan: Menerapkan logika keragaman. Perspektif
Akademi Manajemen, 21 (4), 6-20.
Panepento, P. (2007a, 8 Februari). Pekerja nirlaba gagal dalam menabung pensiun.
Kronik Filantropi. http://philanthrophy.com/free/articles/v19/ i08Z08002801.htm.
Panepento, P (2007b, 18 Oktober). Kelompok lingkungan besar menghadapi tantangan
setelah pemimpinnya tiba-tiba mengundurkan diri. Kronik Filantropi, 20(1), 30.
Parker, G. (2007, 31 Oktober). Bisnis pemerintah di mana saja. Tampa Tribun, 1, 4.
Kemitraan untuk Pelayanan Publik. (2005). menguras otak federal. Washington, DC:
Penulis.
Kemitraan untuk Pelayanan Publik. (2006, Desember). Kembangkan rencana modal
manusia strategis yang efektif: Tinjauan proses untuk eksekutif federal. Washington,
DC: Penulis.
Pearce, JL (1993). Relawan: Perilaku organisasi pekerja yang tidak dibayar. New York:
Routledge.
Perry, JL (1995). Kompensasi, gaji yang pantas, dan motivasi. Di SW Hays &
RC Kearney (Eds.), Administrasi personalia publik: Masalah dan prospek (edisi ke-3.,
hlm. 121-317). Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall.
Perry, JL (1996). Mengukur Motivasi Pelayanan Publik: Penilaian Reliabilitas dan Validitas
Konstruk Jurnal Penelitian dan Teori Administrasi Publik, 1 , 5-22.
Perry, JL (1997). Anteseden motivasi pelayanan publik. Jurnal Penelitian dan Teori
Administrasi Publik, 2, 181-197.
Perry, JL (2000). Membawa masyarakat masuk: Menuju teori motivasi pelayanan publik.
Jurnal Penelitian dan Teori Administrasi Publik, 10 (2), 471-488.
Perry, JL, Brudney, JL, Coursey, D., & Littlepage, L. (2008). Apa yang mendorong warga
negara yang berkomitmen secara moral? Sebuah studi tentang anteseden motivasi
pelayanan publik. Kajian Administrasi Publik, 68 (3), 445-458.
Perry, JL, Mesch, D., & Paarlberg, L. (2006). Memotivasi karyawan di era pemerintahan
baru: Paradigma kinerja ditinjau kembali. Kajian Administrasi Publik , 66 (4), 505-514.
Perry, JL, & Thomson, AM (2004). Layanan sipil: Apa bedanya? Armonk, NY: SAYA
428 References
Tajam.
Perry, JL, & Wise, L. (1990). Dasar motivasi pelayanan publik. Tinjauan Administrasi
Publik, 50, 367-373.
Peters, JB, & Masaoka, J. (2000). Sebuah rumah terbagi: Bagaimana organisasi nirlaba
mengalami dorongan serikat pekerja. Manajemen dan Kepemimpinan Nirlaba, 10(3),
305-317.
Phillips, PP, & Phillips, JJ (2002). Tantangan sektor publik: Mengembangkan proses
ROI yang kredibel. Dalam PP Phillips (Ed.), Mengukur ROI di sektor publik (hlm. 1-
32). Alexandria, VA: ASTD.
Phillips, JJ, & Batu, RD (2002). Bagaimana mengukur hasil pelatihan. New York:
McGraw-Hill.
Pickering v. Dewan Pendidikan. (1968). 391 AS 563, 568.
Pierson, J., & Mintz, J. (1995). Penilaian kepala eksekutif: Alat untuk mengatur dewan
dan kepala eksekutif organisasi nirlaba. Washington, DC: Pusat Nasional untuk
Dewan Nirlaba.
Pincus, EL (2003). Diskriminasi terbalik: Membongkar mitos. Boulder, CO: Lynne
Rienner.
Pincus, W (2007, 23 Agustus). Kelompok bantuan asing menghadapi layar teror.
Washington Post, A1.
Pitts, D.W (2006). Pemodelan dampak manajemen keragaman. Tinjauan Administrasi
Kepegawaian Publik, 26 (3), 245-268.
Podolsky, J. (2003). kabelforgood. San Francisco: Jossey-Bass.
Podsakoff, P M., Mackenzie, SB, Paine, JB, & Bachrach, DG (2000). Perilaku
kewargaan organisasi: Sebuah tinjauan kritis dari literatur teoritis dan empiris dan
saran untuk penelitian masa depan. Jurnal Manajemen. 26, 513-563.
Titik Yayasan Cahaya. (2000). Masalah kelangsungan hidup: Menjadi sukarelawan
oleh, di, dan dengan komunitas berpenghasilan rendah. Washington, DC: Penulis.
Prah, P M. (2007, 18 Desember). Label harga untuk tunjangan pensiunan: $2,73 triliun.
http://www.stateline.org/live/printable/story?contentId=265697 .
Preston, AE (1990). Wanita di sektor nirlaba kerah putih: Pilihan terbaik atau satu-
satunya pilihan? Tinjauan Ekonomi dan Statistik, 72,560-568.
Primoff, ES (1975, Juni). Bagaimana mempersiapkan dan melakukan pemeriksaan
unsur pekerjaan.
Washington, DC: Komisi Layanan Sipil AS, Pusat Penelitian dan Pengembangan
Personalia.
Primoff, ES, & Eyde, LD (1988). Analisis elemen pekerjaan. Dalam S. Gael (Ed.), Buku
pegangan analisis pekerjaan untuk bisnis, industri, dan pemerintah (Vol. 2, hlm. 807-
825). Hoboken, NJ: Wiley
Pulakos, ED, Arad, S., Donovan, MA, & Plamondon, KE (2000). Kemampuan
beradaptasi di tempat kerja: Pengembangan taksonomi kinerja adaptif. Jurnal
Psikologi Terapan, 85, 612-624.
Rainey, GW, Jr (2005). Konsultan sumber daya manusia dan outsourcing: Berfokus
pada pemerintah daerah. Dalam SE Condrey (Ed.), Handbook of human resources
management in government (edisi ke-2., hlm. 701-724). San Francisco: Jossey-
Bass.
References 429
Rainey, HG (2003). Memahami dan mengelola organisasi publik (edisi ke-3). San
Rangajan, N., & Hitam, T. (2007). Menjelajahi hambatan organisasi terhadap
keragaman: Sebuah studi kasus dari departemen pendidikan negara bagian New
York. Review Administrasi Kepegawaian, 27 (3), 249-263.
Raymark, PH, Schmidt, MJ, & Guion, RM (1997). Mengidentifikasi konstruksi
kepribadian yang berpotensi berguna untuk seleksi karyawan. PersonaliaPsikologi,
50, 723-736.
Reddick, CG, & Coggburn, JD (2007). Tunjangan kesehatan pegawai pemerintah negara
bagian di Amerika Serikat: Pilihan dan efektivitas. Review Administrasi Kepegawaian
Publik, 27(5), 5-20.
Reddick, CG, & Coggburn, JD (2008). (Ed.). Buku pegangan tunjangan dan administrasi
karyawan. Boca Raton, FL: CRC Press.
Reester, K., & Braaten, M. (2006, Mei). Perencanaan suksesi sekarang, kata eksekutif
kota Colorado. PA Times, hal. 3-4.
Bupati Universitas Calforniav. Bakke. (1978). 483 AS 265.
Rehfuss, JA (1986). Birokrasi yang representatif? Perempuan dan eksekutif minoritas
dalam layanan karir California. Kajian Administrasi Publik, 46, 454-460.
Rehnborg, SJ (2005). Kesukarelaan pemerintah di milenium baru. InJ. L
Brudney (Ed.), Bidang kesukarelaan yang sedang berkembang (hlm. 93-112).
Indianapolis: ARNOVA.
Riccucci, NM (2002). Mengelola keragaman tenaga kerja sektor publik. Boulder, CO:
Westview Press.
Risher, H. (1998). Dapatkah pembagian keuntungan membantu menciptakan kembali
pemerintahan? Manajemen Publik, 80(5), 17-21.
Risher, H. (1999a). Pembayaran jasa bisa menjadi penjualan yang sulit. Manajemen
Publik, 81 (7), 8-13.
Risher, H. (1999b). Apakah pemberi kerja publik siap untuk program “gaji baru”?
Manajemen Personalia Publik t, 28 (3), 323-343.
Risher, H. (2002). Bayar-untuk-kinerja: Kunci untuk membuatnya bekerja. Manajemen
Personalia Publik t, 31 (3), 317-332.
Risher, H. (2005). Berapa gaji pegawai federal? Masalah dengan menggunakan filosofi
pasar dalam sistem broadband. Manajemen Personalia t , 34 (2), 121-139.
Risher, H. (2008). Alternatif pembayaran untuk kinerja: Sebuah primer pada insentif tunai.
HRNews, 74(3), 8-14.
Risher, H., & Fay, CH (2007). Mengelola untuk kinerja yang lebih baik: Meningkatkan
praktik manajemen kinerja federal . Washington, DC: Pusat IBM untuk Bisnis
Pemerintah.
Risher, H., Fay, CH, & Perry, JL (1997). Merit pay: Memotivasi dan menghargai kinerja
individu. Dalam H. Risher & CH Fay (Eds.), Strategi baru untuk pembayaran publik:
Memikirkan kembali program kompensasi pemerintah (hlm. 253-271). San Francisco:
Jossey-Bass.
Risher, H., & Schay, BW (1994). Grade banding: Model untuk program gaji masa depan?
Manajemen Personalia t , 32 (3), 187-199.
Robbins, SP (1994). Esensi perilaku organisasi (edisi ke-4). Upper Saddle River, NJ:
430 References
Prentice-Hall.
Roberson, L., & Kulik, C. T (2007). Ancaman stereotip di tempat kerja. Akademi Perspektif
Manajemen, 21 (2), 24-39.
Roberts, GE (2000). Inventarisasi praktik manfaat ramah keluarga di pemerintah daerah
negara bagian New Jersey yang kecil. Review Administrasi Kepegawaian, 20 (2), 50-62.
Roberts, GE (2002). Praktik tunjangan karyawan paruh waktu pemerintah kota.
Manajemen Personalia t , 33 (1), 1-22.
Roberts, GE (2004). Manfaat kesehatan mental di negara bagian NewJersey dan
pemerintah lokal. Manajemen Personalia Publik, 31 (2), 211-224.
Roberts, S. (2007, 16 Januari). 51% wanita sekarang hidup tanpa pasangan. Waktu
New York. http://www.nytimes.com/2007/01/16/us/16census.html?th=&emc=th&pa
gewanted=print.
Rubaii-Barrett, N., & Wise, LR (2007). Dari ingin iklan ke situs Web. Tinjauan
Administrasi Kepegawaian Publik, 27(1), 21-38.
Ruderman, MN, Ohlott, PJ, Panzer, K., & Raja, SN (2002). Manfaat peran ganda bagi
wanita manajerial. Jurnal Akademi Manajemen, 45 (2), 369-386.
Rutan v. Partai Republik Illinois. (1990). 497 AS 62.
Pusat Kehormatan St. Mary v. Hicks. (1993). 509 AS 502.
Salamon, LM (1995). Mitra dalam pelayanan publik. Baltimore, MD: Johns Hopkins
University Press.
Salamon, LM (1999). Sektor nirlaba Amerika: A primee (edisi ke-2). New York: Pusat
Yayasan.
Salamon, LM, & Sokolowski, S. W (2006, Desember). Pekerjaan di badan amal
Amerika. profil. Baltimore, MD: Pusat Studi Masyarakat Sipil Johns Hopkins.
Sanchez, JI, & Levine, EL (1999). Apakah analisis pekerjaan mati, disalahpahami, atau
keduanya? Bentuk baru dari analisis dan desain kerja. Dalam AI Kraut & AK Korman
(Eds.), Berkembangnya praktik dalam manajemen sumber daya manusia (hlm. 43-
68). San Francisco: Jossey-Bass.
Sanecki, K. (2000, Januari-Februari). Tangan dan hati dalam pelayanan pemerintah.
Kualitas Citiee, hlm. 53-54.
Savas, ES (2000). Privatisasi dan kemitraan publik-swasta. New York: Rumah
Chatham.
Savas, ES (2002). Persaingan dan pilihan dalam layanan sosial New York City. Kajian
Administrasi Publik, 62 (1), 82-91.
Schmidt, FL (1988). Masalah perbedaan kelompok nilai tes kemampuan dalam
pemilihan pekerjaan. Jurnal Perilaku Kejuruan, 33, 272-292.
Schmidt, FL, & Hunter, JE (1998). Validitas dan kegunaan metode seleksi dalam
psikologi personel: Implikasi praktis dan teoritis dari 85 tahun temuan penelitian.
Buletin Psikologis, 124, 262-274.
Sclar, ED (2001). Anda tidak selalu mendapatkan apa yang Anda bayar. Ithaca, NY:
Cornell University Press.
Scott, M. (2003, 29 April). Seperti tetangga yang baik, Oldsmar ada di sana. St.
Petersburg Times, hal. 4B.
Scott, PG., & Pandey, SK (2005). Redtape dan motivasi pelayanan publik: Temuan dari
survei nasional manajer di kesehatan negara dan lembaga layanan manusia. Review
References 431
Administrasi Kepegawaian, 25 (2), 155-180.

Cari dan Temukan Secara Elektronik. (2007, Musim Gugur). Cari dan temukan secara
elektronik: Apa arti peraturan penemuan bagi sekolah. Konvergen, 4 (2), 52-54.
Selby, CC (1978). Performa yang lebih baik dari lembaga nonprofit. Tinjauan Bisnis
Harvard, 56 , 92-98.
Selden, SC, & Moynihan, DP (2000). Sebuah model pergantian sukarela dalam
pemerintahan negara bagian. Review Administrasi Kepegawaian Publik, 20 (2), 63-
74.
Shareef, R. (1994). Pembayaran berbasis keterampilan di sektor publik. Tinjauan
Administrasi Kepegawaian Publik, 14(3), 60-74.
Shareef, R. (1998). Studi kasus paruh waktu tentang gaji berbasis keterampilan di
Departemen Transportasi Virginia. Tinjauan Administrasi Kepegawaian Publik, 18 (1), 5-
22.
Shareef, R. (2002). Kematian yang menyedihkan dari gaji berbasis keterampilan di
Departemen Transportasi Virginia. Tinjauan Administrasi Kepegawaian Publik, 22 (3),
233-240.
Shellenbarger, S. (2007, 12 Oktober). Dekrit “No e-mail Friday” bertujuan untuk
menjinakkan kelebihan. Jurnal Wall Street l .
Sher, J. L. (1994, Maret). Dapatkah rumah sakit dan tenaga kerja terorganisir menjadi
mitra dalam mendesain ulang? Rumah Sakit dan Jaringan Kesehatan, 68, 56, 58.
Sims, RR (1998). Menciptakan kembali pelatihan dan pengembangan. Westport, CT: Buku
Kuorum. Siska, DM (2007, 8 Maret). Meningkatkan harapan. Chronicle of Philanthropy, 19
(10), 31-33. Sisneros, A. (1992). Hispanik dalam Layanan Eksekutif Senior:
Kesinambungan dan perubahan dalam dekade 1980-1990. Tinjauan Administrasi
Kepegawaian Publik, 12, 5-25.
Skinner v. Asosiasi Eksekutif Buruh Perkeretaapian. (1989). 489 AS 602.
Slack, JD (1987). Tindakan afirmatif dan manajer kota: Sikap terhadap perekrutan
perempuan. Tinjauan Administrasi Publik, 47, 199-206.
Slobodzian, JA (2007, 4 Desember). Pramuka mengabaikan tenggat waktu kebijakan gay:
Mereka menunda mencabut larangan juga melarang ateis. Kota itu mengatakan akan
mencari penyewa baru untuk markas mereka di Logan. Penyelidik Philadelphia.
http://www.philly . com/inquirer/local/philadelphia/20071204_Scouts_ignore_gay-
policy_deadline.html.
Slobodzian, JA (2008, 28 Mei). Pramuka menggugat kota dalam sengketa bangunan.
Penyelidik Philadelphia. http://www.philly.com/philly/news/local/20080528_
Boy_Scouts_sue_city_in_building_dispute.html?adString=ph.news/local;!categ
ory=local;&randomOrd=081208115829.
Smith, CA, Organ, D. W, & Near, JP (1983). Perilaku kewargaan organisasi: Sifat dan
pendahulunya. Jurnal Psikologi Terapan, 68, 655-663.
Smith, KC, & McDaniel, MA (1997, April). Kriteria dan membangun bukti untuk ukuran
kecerdasan praktis. Makalah dipresentasikan pada Konferensi Tahunan ke-12
Masyarakat untuk Psikologi Organisasi Industri, St. Louis, MO.
Smith, SR, & Lipsky M. (1993). Nirlaba untuk disewa: Status kesejahteraan di usia kontrak.
Cambridge, MA: Pers Universitas Harvard.
Smith v. Karyawan Jalan Raya Negara Bagian Arkansas, Lokal 1315. (1979). 441 AS 463.
432 References
Smith v. Kota Jackson. (2005). 125 S.Ct. 1536.

Snelling, B. W, & Kuhnle, JH (1986). Kapan organisasi nirlaba harus menggunakan firma
pencarian eksekutif dan kapan tidak? Di SEKTOR INDEPENDEN (Ed.), Bertujuan tinggi
dengan anggaran kecil: Pencarian eksekutif dan sektor nirlaba (hal. 1-8). Washington,
DC: SEKTOR INDEPENDEN .
Jalak, G. (1986). Mengelola sektor publik (edisi ke-3). Chicago: Dorsey Press.
Starr, P (1987). Batas privatisasi. Prosiding Akademi Ilmu Politik, 36 (3), 124-137.
Negara Bagian Alaska. (2008). Divisi taman dan rekreasi luar ruangan: Program taman
sukarela Negara Bagian Alaska. http://www.dnr.state.ak.us/parks/vip/ .
Negara Bagian Illinois, Layanan Manajemen Pusat. (2008, 8 Februari). Program
Mobilitas Ke Atas. http://www.cms.illinois.gov/cms/2_servicese_edu/umprgm.htm .
Negara untuk memantau kebiasaan Web pekerja. (2007, 24 September). Kali Argur.
http://www.timesargus.com/apps/pbcs.dll/article?AID=/20070924/
NEWS01/709240346.
Steinberg, RJ, & Jacobs, JA (1994). Membayar kesetaraan dalam organisasi nirlaba:
Membuat pekerjaan perempuan terlihat. Dalam T. Odendahl & M. O'Neill (Eds.),
Perempuan dan kekuasaan di sektor nirlaba (hlm. 79-120). San Francisco: Jossey-
Bass.
Steinhauer, J. (2008, 26 Februari). California membuat pos kabinet untuk dikelola
sukarelawan. Waktu New York. www.nytimes.com/2008/02/26/us/26calif . html?
ei=5070&id+e.
Stene, EO (1980). Memilih administrator profesional: Panduan untuk dewan kota (edisi
ke-2).
Washington, DC: Asosiasi Manajer Kota Internasional.
Stephens, J. (2007, 5 Oktober). Pelestarian alam mengatakan spyware
mengkompromikan data karyawan. Washington Post, hal. D4.
Sternberg, RJ (1985). BeyondI.Q Cambridge: Cambridge University Press.
Batu, A. (2008, 14 Januari). California menyerang kekurangan staf dengan membuat
database pensiunan yang mau bekerja. Teknologi Pemerintah.
http://www.govtech.com/gt/ print_article.pho?id=157293.
Stowers, GNL, & Melitski, J. (2003). Pengantar simposium. Tinjauan Kinerja dan
Manajemen Publik, 26 (4), 321-324.
Penyalahgunaan Zat dan Administrasi Layanan Kesehatan Mental. (2007, 11 Oktober).
Depresi di antara orang dewasa yang bekerja penuh waktu, menurut kategori
pekerjaan. http://www.oas .
samhsa.gov/2k7/depression/occupation.htm.
Sundeen, RA, Raskoff, SA, & Garcia, MC (2007). Perbedaan hambatan yang dirasakan
untuk menjadi sukarelawan untuk organisasi formal: Kurangnya waktu versus
kurangnya minat. Manajemen dan Kepemimpinan Nirlaba, 17 (3), 279-300.
Susswein, G. (2006, 23 Maret). Polisi bertato diperintahkan untuk menutupi: Lengan
panjang atau tambalan kulit diperlukan untuk petugas patroli DPA. Negarawan
Amerika Austin.
http://www.statesman.com/news/content/news/stories/local/03/23tattos.html . _
Swift, E.W (1992-1993). Langit-langit kaca dan ekuitas. Manajer Publik, 21 , 34-36.
Szerlag, J. (2005, Juli). Ini (teguk) waktu evaluasi. Manajemen Publik, hlm. 11-17.
Tambor, M. (1973). Serikat pekerja dan lembaga sukarela. Pekerjaan Sosial, 18, hlm.
References 433
41-47.
Tambor, M. (1988a). Perundingan bersama dalam pelayanan sosial. Dalam P R. Kunci
&
LH Ginsberg (Eds.), Manajemen baru dalam pelayan manusia (hlm. 81-101). Silver
Springs, MD: Asosiasi Nasional Pekerja Sosial.
Tambor, M. (1988b). Serikat pekerja sosial di tempat kerja. Dalam HJ Karger (Ed.),
Pekerja sosial dan serikat pekerja. Westport, CT: Pers Greenwood.
Taniguchi, H. (2006). Kesukarelaan pria dan wanita: Perbedaan gender dalam
pengaruh karakteristik pekerjaan dan keluarga. Kuartalan Sektor Nirlaba dan
Sukarela, 35 (1), 83-101.
Taylor, S. (1989). Kasus untuk nilai sebanding. Jurnal Penerbit Sosial, 45, 23-37.
Tedesco, J. (2004, 1 Februari). Perdebatan kesenjangan upah Head Start mengamuk.
Berita San Antonio Express.
http://findarticles.Com/p/articles/mi_hb5553/is_200402/ai_n22109548 .
Teegarden, PH (2004). Pemimpin eksekutif nirlaba dan survei transisi 2004. Baltimore,
MD: Annie E. Casey Foundation.
Thompson, JR (2007). Merancang dan mengimplementasikan sistem pita pembayaran
yang berorientasi pada kinerja.
Washington, DC: Pusat Bisnis Pemerintah IBM. www.businessof- government.org .
Thompson, JR, & Lehew, C.W (2000). Pembayaran berbasis keterampilan sebagai inovasi
organisasi. Review Administrasi Kepegawaian Publik, 20 (1), 20-40.
Thompson, JR, & Mastracci, S. (2005). Pengaturan kerja yang tidak standar di sektor
publik. Review Administrasi Kepegawaian Publik, 25 (4), 299-324.
Toohey, M. (2008, 2 Januari). Saat para boomer mendekati masa pensiun, tekanan otak
ditakuti di pemerintahan: Kota, kabupaten, negara bagian semua menghadapi
ketidakpastian ketika mereka yang lahir 1946-64 meninggalkan pekerjaan mereka di
tangan yang lebih muda dan kurang berpengalaman. Negarawan Amerika Austin.
http://stateman.com/news/content/news/stories/local/01/02/0102braindrain.html.
Menara Perrin. (1992). Mengapa kami mengadopsi pembayaran berbasis keterampilan?
New York: Menara Perrin.
Toyota Motor Manufacturing Inc. v. Williams. (2002). 534 AS 184.
Trans World Airlines, Inc. v. Hardison. (1977). 432 AS 63.
Treiman, DJ, & Hartman, H. (1981). Perempuan, pekerjaan, dan upah. Washington, DC:
Akademi Ilmu Pengetahuan Nasional.
Turque, B. (2006, 26 Februari). Abu-abu tenaga kerja masalah pemerintah daerah.
Washington Post t , hal. C6.
Biro Sensus AS. (2003, 13 Maret). Biro sensus merilis laporan sensus 2000 tentang
pasangan yang sudah menikah dan belum menikah. Berita Departemen Perdagangan.
http://www.sensus. gov/Press-Release/www/2003/cb03cn05.html.
Biro Sensus AS. (2006a). Survei Tahunan Ketenagakerjaan Pemerintah. http://www
Census.Gov/Govs/Www/Apes.HTML.
Biro Sensus AS. (2006b). Survei komunitas Amerika 2006. Jumlah populasi ras.
http://factfinder.census.gov/servlet/DTTable?bm=y&-geo_ id=01000US&-
ds_name=ACS_2006.
Biro Sensus AS. (2007a, 17 Mei). Populasi minoritas mencapai 100 juta.
http://www.census.gov/Press-Release/www/releases/archives/population/010048.html .
434 References
_
Biro Sensus AS (2007b, 29 Mei). American with Disabilities Act: 26 Juli.
CB07-FF.10. Diakses pada 29/5/2007. http://www.census.gov/Press-Release/
www/releases/archives/facts_for_features_special_editions.
Biro Sensus AS. (2007c, 9 Juli). Hari Kakek-nenek 2007: 9 September http://www
census.gov/Press-Release/www/releases/archives/facts_for_features_special_ editions.
Biro Sensus AS. (2007d, 3 Desember). Bulan Sejarah Hitam: Februari 2008.
http://wwwcensus.gov/Press-Release/www/releases/archives/facts_for_features_
special_editions/010969.html_editions.
Biro Sensus AS, Amerika Hispanik dengan nomor 19/12/07; Survei Komunitas Amerika
2006.
Departemen Tenaga Kerja AS. (2008a). Aturan pencatatan pemohon internet.
http://www.dol.gov/esa/regs/compliance/ofccp/faqs/iappfaqs.
Departemen Tenaga Kerja AS. (2008b). Uniformed Services Employment and
Reemployment Rights Act tahun 1994 (USERRA 38 USC 4301-4334).
http://www.dol.gov/vets/programs/userra/userra_fs.htm . _
Komisi Kesempatan Kerja Setara AS. (1989). Pedoman tentang pelecehan seksual.
http://www.eeoc.gov/types/sexual_harassment.html .
Kantor Akuntansi Umum AS. (2001a). Pensiun karyawan federal: Peningkatan yang
diharapkan selama 5 tahun ke depan menggambarkan perlunya penempatan tenaga
kerja. Washington, DC: Kantor Percetakan Pemerintah AS.
Kantor Akuntansi Umum AS. (2001b, September). Komisi Sekuritas dan Bursa: Tantangan
modal manusia memerlukan perhatian manajemen. Washington, DC: Kantor
Percetakan Pemerintah AS.
Kantor Akuntansi Umum AS. (2002, Maret). Sebuah model manajemen modal manusia
strategis. Washington, DC: Kantor Percetakan Pemerintah AS.
Kantor Akuntansi Umum AS. (2003). Layanan Eksekutif Senior: Upaya peningkatan
keagenan diperlukan untuk meningkatkan keragaman saat korps senior diserahkan.
Washington, DC: Kantor Percetakan Pemerintah AS.
Kantor Akuntansi Umum AS. (2004a). Sumber daya manusia: Penggunaan opsi
pemberian layanan alternatif oleh lembaga terpilih untuk kegiatan sumber daya
manusia. Washington, DC: Penulis.
Kantor Akuntansi Umum AS. (2004b). Modal manusia: Panduan untuk menilai pelatihan
strategis dan upaya pengembangan di pemerintah federal. Washington, DC: Penulis.
Kantor Akuntabilitas Pemerintah AS. (2007a). Modal manusia: Upaya untuk meningkatkan
keragaman dan memastikan tempat kerja yang adil dan inklusif di GAO. Washington,
DC: Penulis.
Kantor Akuntabilitas Pemerintah AS. (2007b). Modal manusia: Tantangan tenaga kerja
federal di abad ke-21. GAO-07-556T. Washington, DC: Penulis.
Dewan Perlindungan Sistem Merit AS. (1992). Sebuah pertanyaan tentang kesetaraan:
Perempuan dan langit-langit kaca di pemerintah federal. Washington, DC: Kantor
Percetakan Pemerintah AS.
Dewan Perlindungan Sistem Merit AS. (1993). Wajah yang berubah dari tenaga kerja
federal: Sebuah simposium tentang keragaman. Washington, DC: Kantor Percetakan
Pemerintah AS.
References 435
Dewan Perlindungan Sistem Merit AS. (2003a). Wawancara seleksi federal: Potensi yang
belum direalisasi. Washington, DC: Kantor Percetakan Pemerintah AS.
Dewan Perlindungan Sistem Merit AS. (2003b). Bantuan dicari: Tinjauan lowongan
federal.
Washington, DC: Kantor Percetakan Pemerintah AS.
Dewan Perlindungan Sistem Merit AS. (2006). Merancang sistem kompensasi kinerja yang
efektif. Washington, DC: Kantor Percetakan Pemerintah AS.
Dewan Perlindungan Sistem Merit AS. (2008). Menarik generasi berikutnya: Melihat
karyawan baru tingkat pemula federal. Washington, DC: Kantor Percetakan Pemerintah
AS.
Kantor Manajemen Personalia AS. (1999a). Melihat ke masa depan: Kompetensi sumber
daya manusia: Pekerjaan dalam masa transisi . Washington, DC: Penulis:
Kantor Manajemen Personalia AS. (1999b). Melihat ke masa depan: Kompetensi sumber
daya manusia, Bagian 2. Washington, DC: Penulis:
Kantor Manajemen Personalia AS. (2000). Tenaga kerja SDM: Memenuhi tantangan
perubahan: Pekerjaan dalam transisi Bagian 3. Washington, DC: Penulis:
Kantor Manajemen Personalia AS. (2005). model perencanaan tenaga kerja OPM.
http://www.opm.gov/hcaaf_resource_center/assets/Sa_tool4.pdf . _
Kantor Manajemen Personalia AS. (2006). Careerpatterns: Pendekatan abad ke-21 untuk
menarik bakat. Washington, DC: Penulis.
Kantor Manajemen Personalia AS. (2008). Layanan eksekutif senior.
http://www.opm.gov/ses/define.asp.
United Autoworkers v. Johnson Controls. (1991). 111 S.Ct. 1196.
Amerika Serikat v. Surga. (1986). 480 US 149.
Serikat Pekerja Baja Amerika v. Weber. (1979). 443 AS 193.
Memperbarui program untuk membantu penyelenggara nonprofit menghemat. (2007).
Kronik Filantropi . http://philanthrophy.com/jobs/2007/03/22/20070322-983512 . htm.
Urbina, I. (2007, 6 Desember). Pramuka kehilangan sewa Philadelphia dalam pertarungan
hak-hak gay. Waktu New York. http://www.nytimes.com/2007/12/06/us/06scouts.html .
Vogel, H. (2007, 18 Desember). Paket pensiun kepala United Way menimbulkan
pertanyaan. Konstitusi Jurnal Atlanta.
http://www.ajc.com/metro/content/atlanta/story/2007/12/18/unitedway_1219.html .
Vroom, VH. (1964). Kerja dan motivasi. Hoboken, NJ: John Wiley
Waldron, T, Roberts, B., Reamer, A., Rab, S., & Ressler, S. (2004, Oktober). Bekerja
keras, gagal: Keluarga pekerja Amerika dan mengejar keamanan ekonomi. Annie E.
Casey, Ford dan Yayasan Rockefeller. http://www.aecf.org/Knowl-
edgeCenter/Publications.aspx?pubguid=%7B09FAC2FF-1BC4-496F-9AB3-
8BF6E0BA26C9%7D .
Wallace, MJ, Jr., & Fay, CH (1988). Teori dan praktik kompensasi (edisi ke-2). Boston:
PWS-Kent.
Wallace, N. (2001, Februari). Pasukan sukarelawan virtual: Badan amal menemukan cara
baru untuk memungkinkan orang melakukan pekerjaan yang baik secara online.
Chronicle of Philanthropy, hlm. 37-39.
Kabupaten Washington membuat video pelatihan tentang persiapan flu pandemi. (2008, 6
Februari). http://www.govtech.com/gt/print_article.php?id=261382 .
Watkins, B. (1992, 15 April). Menilai kembali nilai yang sebanding: Pengalaman
436 References
Minnesota. PA. Kali, hal. 8.

Watson v. Fort Worth Bank dan Trust. (1988). 487 AS 977.
Watts, AD, & Edwards, PK (1983). Merekrut dan mempertahankan sukarelawan layanan
manusia: Sebuah analisis empiris. Jurnal Penelitian Tindakan Sukarela, 12, 9-22.
Webb v. Kota Philadelphia. (2007). Distrik AS LEXIS 46872 (ED Pa.).
Weisbrod, BA (1997). Masa depan sektor nirlaba: Ini terjalin dengan perusahaan swasta
dan pemerintah. Jurnal Analisis dan Manajemen Kebijakan, 16(4), 541-555.
Wetizman, MS, Jalandoni, NT, Lampkin, LM, & Pollak, TH (2002). Referensi meja dan
almanak nirlaba baru: Fakta dan angka penting untuk manajer, peneliti, dan
sukarelawan . San Francisco: Jossey-Bass.
Wexley, KN, & Latham, GP (1991). Mengembangkan dan melatih sumber daya manusia
dalam organisasi (edisi ke-2). Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.
Wheeland, CM (1994). Mengevaluasi kinerja manajer kota: Manajer Pennsylvania
melaporkan metode yang digunakan dewan mereka. Tinjauan Pemerintah Negara Bagian
dan Lokal, 26, 153-160.
White, G. (2007, 22 Juli). Resusitasi Grady: Pembelian meninggalkan rumah sakit dengan
pengurasan bakat yang besar. Konstitusi Jurnal Atlanta, hlm. D1, D10-D11.
Whitmer, MG (2007). Kesadaran dan pelatihan keamanan TI: Mengubah budaya pemerintah
negara bagian. Lexington, KY: NASCIO.
Widmer, C. (1985). Mengapa anggota dewan berpartisipasi. Jurnal Penelitian Tindakan
Sukarela, 14, 8-23.
Wiens, J. (2007, 19 November). Keamanan strategis: Ambil sikap terhadap kehilangan data.
InformationWeek, hal. SS4, SS6.
Wilson, J.Q (1989). Birokrasi: Apa yang dilakukan lembaga pemerintah dan mengapa mereka
melakukannya. New York: Buku Dasar.
Bijaksana, LR (2005). Budaya pelayanan publik. Dalam RJ Stillman II (Ed.), Administrasi
publik: Konsep dan kasus (edisi ke-8, hlm. 342-352). Boston: Houghton Mifflin.
Bijaksana, LR, & Tschirhart, M. (2000). Meneliti bukti empiris tentang efek keragaman:
Seberapa berguna penelitian keragaman untuk manajer sektor publik? Kajian Administrasi
Publik, 60 (5), 386-395.
Wittig, MA, & Lowe, RH (1989). Teori dan kebijakan senilai sebanding. Jurnal Isu Sosial, 45,
1-21.
Woodlee, Y, & Haynes, V D. (2008, 4 Mei). Ketua konferensi DC mengajukan pengunduran
diri. Washington Post, hal. C3.
Wright, R. (2007, 16 April). Di State, tempat kerja yang lebih ramah. Washington Post, hal.
A15.
Wurf, J. (1974). Kelebihan: Pemandangan serikat. Kajian Administrasi Publik, 34, 431-434.
Wyatt, K. (2000, 22 Oktober). Upaya perekrutan Girl Scouts memberi tahu citra lama untuk
melakukan pendakian. Tampa Tribune-Times, hal. 23.
Wygant v. Jackson Dewan Pendidikan. (1986). 476 AS 267.
Yang, SB, & Guy, ME (2006). GenXers versus boomer: Motivator kerja dan implikasi
manajemen. Tinjauan Kinerja dan Manajemen Publik, 29 (3), 267-284.
Zedeck, S. (1996). Kata pengantar. Dalam KR Murphy (Ed.), Perbedaan Individu dalam
Organisasi ( hlm. 12) . San Francisco: Jossey-Bass.
Zedlewski, SR (2007, Desember). Akankah pensiunan boomer membentuk pasukan
References 437
sukarelawan baru?
Washington, DC: Institut Perkotaan.
Zedlewski, SR, & Butrica, BA (2007, Desember). Apakah kita mengambil keuntungan penuh
dari potensi orang dewasa yang lebih tua? Washington, DC: Institut Perkotaan.
Zernike, K. (2000, 29 Agustus). “Kebijakan tentang gay yang merugikan sekutu Pramuka,
uang' ' The New York Times, hlm. 1,3.
NAMA INDEKS
SEBUAH B Borman, WC, 174, 206

Borzo, J., 320
Adams, JS, 222 Bachrach, D. G., 206 Boudreau, JW, xxi, 4
Adams, LE, 382 Backman, K., 298 Bourgault, J., 166, 169
Adams, T., xx, 32, 39 Baker, J. R., 132, 133 Bowen, WG, 138, 139
Agochiya, D., 322 Ban, C., 184
Aho, K., 278 Boyda, SW, 360
Baroody, N. B., 124, 126
Akaka, DK, 91 Barr, S., 77, 92 Bozeman, B., 397
Albert, S., 208, 270 Barrett, G., 203 Braaten, M., 48
Albrecht, K., 205, 206 Barrick, M. R., 206 Bramley, P., 322
Alderfer, CP, 219 Bartle, H., III, 84
Alexander, GD, 124, 128, 129 Brannick, MT, 166
Bartram, D., 166
Alexander, R., 203 Behrendt, B., 248 Braverman, EP, 205
Allen, TD, 206 Bell, M. P., 96 Pembuat bir, GA, 246
Alonso, P., 246 Benavides, A. D., 91 Breyer, SG, 81, 279
Amon, DN, 207 Benton, T., 362
Anderson, LM, 124, 126 Jembatan, K., 33
Berger, R. A., 137
Anft, M., 334 Berkshire, J. C., 93, 249 Cerah, L., 246
Arad, S., 205 Bernardin, H. J., 227-228 Brockbank, W., xx, 34
Armani, A., 213 Berry, D. P., 96 Coklat, BK, 198
Aronson, AH, 7 Billitteri, T. J., 290
Arvey, RD, 195, 199, 277 Coklat, W., 137
Black, T., 92
Ashbaugh, S., 389 Bloomberg, M., 393 Brudney, JL, 116, 117, 119, 120, 121,
Auslander, J., 43 Blumenthal, R., 33 126, 128, 132, 246
Axelrod, NR, 208 Blumrosen, R. G., 277 Buckley, C., 371
Boezeman, EJ, 129
Bullard, AM, 92
Boris, ET, 11
Semak, GHW, 64, 349
4
3
1
432 Name Index
Bush, GW, xvii, 60, 65, D Fisher, JC, 120, 126, 127, 128
294, 345 Fitz-enz, J., xx, xxi, 4, 47, 326
Butrica, BA, 124 Dailey, AG, 193 Fitzgerald, W., 325
Dailey, RC, 120, 124 Fleming, D., 316—317
C Dale, M., 105 Fleming, J., 366
Daley, D., 289, 298 Flynn, JP, 48
Calvin, J., 197 Davenport, TH, 376, 377 Flynn, RJ, 139
Campion, MA, 198, 205 Davis, DK, 91 Freeman, L., 212
Carnevale, AP, 27, 399, 400 Dawes, SS, 10 Freking, K., 306
Carnevale, DG, 360, 399, 400 Hari, D., 369
Pemahat, J., 132 De Marr, BJ, 298 G
Cascio, W. F, xxi, 4, 209, 267 Kesepakatan, T., 106
Cayer, NJ, 289 Decker, IM, 26 Gaebler, T., 10
Ceballos, 75 DeNavas-Walt, C., 8, 293 Gael, S., 175
Chairf, M., 166, 169 Denhardt, KG, 89 Garcia, MC, 120
Champion-Hughes, R., 289 Desrochers, D., 27 Gardner, H., 205
Chan, G., 295 Dilt, DA, 360 Garry, PM, 75
Chan, S., 393 Dineen, B., 197 Gaston, CL, 277
Chapman, K., 273 Dixon, M., 197 Gay, M., 91
Cicero, D., 33 Dobbin, F., 96 Gazley, B., 132
Claire, J., 90 Dobbins, GH, 198 Gelbart, M., 295
Clark, D., 369 Donovan, MA, 205 Gilbert, JA, 108
Clark, P., 369 Douglas, M., 20, 373 Gill, M., 139
Clark, PB, 133 Durst, S., 289 Gilmore, TN, 208
Clark, RT, Jr., 354 Dvorak, P, 178 Ginsburg, RB, 81, 279
Cleave, S., 134 Dybul, MR, 90 Kaca, JJ, 207
Clinton, B., 64, 101 Goldberg, LR, 175
Cnaan, RA, 120, 129 E Goldberg-Glenn, RS, 120, 129
Cochran, S., 320 Goleman, D., 206
Coggburn, JD, 36, 227, 289, Edwards, HT, 354 Gossett, C.W, 102, 299
293, 303 Edwards, PK., 126 Gottfredson, GD, 175
Cohen, S., 399 Eimicke, W., 399 Graham, M., 277
Cohn, D., 24 El Nasser, H., 123 Abu-abu, ST, 137
Colavecchio-Van Sickler, S., 113 Ellemers, N., 129 Hijau, J., 101
Cole, KM, 120, 126, Elliott, RH, 277 Greenberg, J., 267
127, 128 Ellis, SJ, 118, 127 Greenblatt, A., 10
Colvin, RA, 102 Eyde, LD, 173 Hijau, MP, 93
Masak, SAYA, 10 Rumah Kaca, S., 370
Cornelius, M., xx, 32 F Gregg, J., 349
Cornwell, C., 91 Grossman, B., xxi, 20
Cortes, M., 373 Penghadap, RL, II, 246 Grossman, RJ, 34
Corvington, P, xx, 32 Faley, RH, 199 Tamu, SAYA, 90
Costa, PT, 175 Farh, JL, 198 Guiler, JK, 359
Cotterell, B., 388 Farr, CA, 126, 127, 128 Guion, RM, 174, 176, 313
Coursey, DH, 246 Fay, CH, 253, 266, 298 Gupta, N., 266
Cox, T., Jr., 93, 108, 109 Feeney, MK, 10 Pria, SAYA, 26, 91, 92, 277
Kerajinan, A., 79 Feldacker, B., 341, 344
Craver, CB, 354 Feuer, D., 266 H
Kruson, PE, 246 Baik, MG, 107
Crum, J., 246 Finkle, J., 29 Hadwiger, J., 195
Name Index 433
Curington, WP, 266 Finnegan, EB, 205 Hall, H., xx, 22, 32, 39, 42
434 Name Index
Halpern, RP, xx, 32, 39 Jamison, IB, 124 LaVigne, M.E, 10

Hammond, KH, 34 Jarosz, F., 304 Lawler, E., 242, 267, 269
Berguna, F., 120 Jenkins, GD, Jr., 266 Ledbetter, L., 279
Hanson, W., 184 Jensen, AW, 90 Lee, C., 10
Harkin, T., 279 Jensen, B., xvii Lehew, CW, 266
Harris, B., 310 Johnson, A., 106 Leland, P., 89
Harrison, DA, 96 Johnson, D., xx, 34 Levine, EL, 165, 166
Harrison, Y., 122 Johnson, FL, 107 Lewis, C., 44
Harshbarger, S., 79 Johnson, LB, 56, 68, 72 Lewis, GB, 91, 246
Hartman, H., 277 Johnson, RE, 298 Cahaya, PC, xviii, xx, xxi, 10, 22, 23
Menetas, T., 205 Hakim, TA, 206 Lin, TR, 198
Haynes, VD, 177 Lipsky, M., xxii, 20
Healy, B., 268 K Littlepage, L., 246
Heimovics, RD, 208 Locke, EA, 223
Helfand, L., 112 Kalev, A., 96, 110 Loden, M., 89
Helgeson, B., 282 Kanter, RM, xxii Loteng, K., 366
Helton, KA, 43 Kaplan, RS, 243 Longnecker, C., 233, 234
Henderson, RI, 262 Kay, GG, 175 Lovrich, NP, 289
Heneman, RD, 266, 267, 268 Kean, S., 22 Lowe, RH, 277
Herman, RD, 134, 208 Kearney, RC, 359, 360 Loy, JM, 345
Herzberg, F., 221 Kellough, JE, 73, 91, 93, 117, Lu, H., 266
Herzlinger, RE, 138 132, 266 Ludwig, D., 233, 234
Gedung Tinggi, S., 174, 176, 313 Kelly, E., 96
Hinkelman, M., 105 Kennedy, A., 106, 360 M
Hochman, G., 304 Kennedy, T., 349
Hoff, J., 320 Kessler, G., 90 Macduff, N., 123
Belanda, JL, 175 Kettle, DF, xix MacKenzie, SB, 206
Belanda, TP, 139 Kim, PS, 91 Maltais, D., 166, 169
Houle, CO, 133, 135, 136 Raja, SN, 92 Mann, GA, 246
Houston, DJ, 246 Kingsley, G., 10 Manzo, P., 271
Hrywna, M., 254 Kirkpatrick, DL, 323, 325 Marquis, C., 24
Hsieh, CW, 91 Klein, KJ, 96 Martins, LL, 89
Hudson, DL, Jr., 75 Knauft, EB, 137 Masaoka, J., 369
Hughes, MA, 195 Ksatria, JJ, 106 Maslow, AH, 219
Pemburu, JE, 194, 195, 200 Kolar, M., 298 Masterson, SS, 247
Diam, H., 362, 364 Kolb, DA, 322 Mastracci, SH, 9, 277
Hyland, SL, 299 Konrad, AM, 89 Mauriello, T., 43
Kossek, EE, 298 McCabe, BC, 92
Saya Kovach, KA, 278 McClelland, DC, 220
Kramer, RM, xxi, 20 McCormick, SJ, 52
Ibarra, P., 33, 327 Kuhnle, JH, 207 McCrae, RR, 175
Inglis, S., 134 Kulik, CT, 89 McCurdy, AH, 289
Ingram, RT, 133 Kunreuther, F., xx, 32, 39 McCurley, S., 130
Ivancevich, JM, 108 McDaniel, MA, 205
L McEvoy, GM, 228
J McKay, J., 320, 375
Domba, B., 304 Meeks, S., 52
Jackson, DK, 139 Lampkin, LM, 21 Melitski, J., 373
Jackson, RD, 43 Landon, TE, 195 Meng, GJ, 268
Jacobs, JA, 92 Jalur, P., 117 Mergenbagen, P., 126
Jalandoni, NT, 21 Latham, GP, 310, 315 Mesch, D., 245
Name Index 435
Meyers, RL, 249 P Reddick, CG, 289, 293, 303

Milburn, K., 383 Reester, K., 48
Milliken, FJ, 89 Reeve, C. 174
Paarlberg, L., 245
Millspaugh, PE, 278 Rehfuss, JA, 92
Pagano, CM, 10
Mintz, J., 231 Rehnborg, SJ, 117, 132
Halaman, Hal., 91
Miranda, R., 389 Rehnquist, W., 82
Halaman, SE, 89, 93, 107
Moe, RC, 10 Reissing, E., 139
Paine, JB, 206
Montjoy, RS, 128 Ressler, S., 8
Pandey, SK, 246
Morelli, K., 337 Riccucci, N.184
Panepento, P., 52, 290
Morgeson, FP, 166, 205 Riccucci, NM, 91
Panzer, K., 92
Morrison, EK, 138 Beras, C., 90
Pardo, TA, 10
Motowidlo, SJ, 174, 206 Richardson, B., 381
Parker, G., 375
Gunung, MK, 206 Risher, H., 265, 266, 268, 269
Pearce, JL, 120, 128
Moynihan, DP, 246, 303 Ritter, B., 360
Penner, LA, 206
Murphy, KR, 204 Kecoak, CML, 289
Perry, JL, 131, 223, 245, 246,
Murray, P., 321-322 Robbins, SP, 107
266, 268
Murray, V, 122 Roberson, L., 89
Perry, S., xvii
Muson, H., 128 Roberts, B., 8, 24
Peters, JB, 369
Roberts, GE, 289
Phillips, J., 203
Roberts, S., 24
Phillips, JJ, 47, 325
N Rouillard, L., 166, 169
Phillips, PP, 47
Rubaii-Barrett, N., 188
Pierson, J., 231
Nafi, KC, 91, 93, 246 Ruderman, MN, 92
Pincus, FL, 73
Nason, JW, 229, 230, 231 Ruesga, A., xx, 32
Pincus, W., 142
Dekat, JP, 206 Ryan, MS, 107
Pitt, DW, 89
Nelson, S., 33 Plamondon, KE, 205
Nelson, WR, 199 Podolsky, J., 373 S
Nelson-Horchler, J., 298 Podsakoff, PM, 206
Newlin, JG, 268 Pollak, TH, 21 Salamon, LM, xxi, 16, 20
Newman, A., 90 Pra, PM, 9, 295 Sanchez, JI, 165
Newman, MA, 277, 289 Prasad, P., 89 Sanecki, K., 117
Ng, ESW, 299 Preston, AE, 298 Savas, ES, 10
Nigro, LG, 266 Primoff, ES, 173 Scalia, A., 61-62
Norton, DP, 243 Pringle, JK, 89 Schay, BW, 265
Norton, EH, 279 Pengawas, BD, 8, 293 Scherr, MA, 360
Kacang, SM, 195 Pulakos, ED, 205 Schmidt, FL, 194, 195, 200
Pursell, ED, 198 Schmidt, MJ, 174
Purswell, JL, 195 Schwarzenegger, A., 117
HAI Sclar, ED, 10
R Scott, M., 117
Olinger, D., 321 Scott, PG, 246
O'Connell, B., 135 Seidensticker, E., 304
Rab, S., 8
O'Connell, M., 281 Selby, CC, 126
Kasau, KM, 373
O'Connor, SD, 81 Selden, SC, 246, 303
Rainey, GW, Jr., 36
Odendahl, T., 92 Shafritz, JM, 359
Rainey, HG, 5, 6, 218
Ohlott, PJ, 92 Shareef, R., 266
Rangajan, N., 92
Oleck, HL, 11 Shea, D., 369
Raskoff, SA, 120
O'Neill, M., 20, 92 Shellenbarger, S., 392
Ratliff, RA, 195
Organ, DW, 206 Sherer, JL, 363
Raymark, PH, 174
Osbourne, D., 10 Pendek, JE, 376, 377
Reagan, R., 300, 346, 362
Ospina, S., 107 Sims, R., 316, 317
Reamer, A., 8
O'Sullivan, J.E, 107
436 Name Index
Sims, RR, 322 T Wallace, N., 122

Siska, DM, 336 Wang, S., 197
Sisneros, A., 91 Tambor, M., 363, 364 Watkins, B., 278
Slack, JD, 92 Taniguchi, H., 121 Watt, AD, 126
Slobodzian, JA, 105 Taylor, F, 4 Webb, K., 84
Smith, C., 53 Taylor, MS, 247 Weisbrod, BA, 20
Smith, CA, 206 Taylor, S., 277 Wetizman, MS, 21
Smith, H., 56 Tedesco, J., 276 Wexley, KN, 310, 315
Smith, J., 8, 293 Taman Teegarden, PH, 39 Wheeland, CM, 208
Smith, KC, 205 Thompson, JR, 9, 258, Putih, G., 44
Smith, SR, xxii, 20 265, 266 Whitmer, MG, 382
Snelling, BW, 207 Thomson, AM, 131 Widmer, C., 133
Sokolowski, SW, 16 Tome, L., 93 Wiens, J., 382
Souter, DH, 81, 279 Tomlinson, E., 197 Wilson, J.Q, 106, 133
Selatan, GD, 268 Toohey, M., 53 Winslow, E., 91
Stanton, S., 112 Treiman, DJ, 277 Bijaksana, L., 96, 188, 246
Jalak, G., xxii Trimble, M., 53 Wittig, MA, 277
Bintang, P., 10 Tshirhart, M., 96 Woodlee, Y, 177
Steinberg, RJ, 92 Turque, B., 33, 327 Wright, DS, 92
Steinhauer, J., 117 Wright, R., 90
Stene, EO, 208, 270 kamu Wurf, J., 361
Stephens, J., 381 Wyatt, K., 121
Sternberg, RJ, 204 Ulrich, D., xx, 34
Stevens, JP, 81, 279 Urbina, I., 105
Batu, A., 213 kamu
Batu, RD, 325
Stower, GNL, 373 V Yang, SB, 26
Straussman, JD, 397
Aliran, C., 92 Vogel, H., 281
Summers, D.V, xxii Vroom, VH, 221 Z
Sundeen, RA, 120
Susswein, G., 113 W Zedeck, S., 203
Sweeney, J., 366 Zedlewski, SR, 124
Swift, E.W, 91 Waldron, T., 8 Zernike, K., 104
Szerlag, J., 229 Wallace, MJ, Jr., 253, 298 Zickar, MJ, 174
INDEKS SUBJEK
SEBUAH Wanita dan Orang (AARP), 114

Komunitas Yahudi, 336 Periklanan, Masyarakat Kanker Amerika, 169-171
Kemampuan, ditentukan, 153. Lihat juga dan rekrutmen, Serikat Kebebasan Sipil Amerika
Pengetahuan, keterampilan, 187, 188 (ACLU), 20, 104, 365
kemampuan, dan karakteristik Komite Penasehat Mahasiswa Survei Komunitas Amerika, 24
lainnya (KSAOCs) Bantuan Keuangan, 27 American Express, 81
Metode penilaian mutlak, 234 Organisasi advokasi, didefinisikan, 20 Federasi Buruh Amerika. Lihat AFL-CIO
Akomodasi, wajar, tekad, 63, 188 Pembelajaran afektif, 322 Federasi Amerika Karyawan Negara
Akuntabilitas: tuntutan untuk, meningkat, Motif afektif, ditentukan, 246 Afiliasi, Bagian, Kabupaten, dan Kota v.
215; kompetensi kepemimpinan kebutuhan untuk, dijelaskan, 220 Negara Bagian Washington, 277
yang melibatkan, didefinisikan, Tindakan afirmatif, 68-73, 81-83 AFL- Federasi Karyawan Negara Bagian,
328, 331-332 CIO, 348, 365, 366, 367 Afrika Amerika. Kabupaten, dan Kota Amerika
Sistem informasi akuntansi, 380 Lihat orang kulit hitam (AFSCME), 326, 361-362, 363-364,
Hari sakit/liburan yang masih harus Diskriminasi Usia dalam Pekerjaan 367
dibayar, terbitan, 295-296 Act (ADEA), 61-62, 64, 398 Federasi Amerika
Prestasi, kebutuhan untuk, dijelaskan, 220 Perjanjian toko agen, 350 sistem taman Guru, 367
Tes prestasi, 191 negara bagian Alaska, 126 Penduduk Asli Indian Amerika: dan langit-langit kaca,
Aksi Tanpa Batas, 186, 214 Alaska: dan langit-langit kaca, 92; angka 92; angka populasi untuk, 24
Kemampuan beradaptasi, 205 populasi untuk, 24 Albert List American Nurse Association, 367
Adarand Constructors v. Pena, 82 Foundation, 290 Alkohol dan tes narkoba, American Psychiatric Association, 102
Adelphia, 79 299-301 American Psychological
Anggota fakultas tambahan, 364 Karir Penyelarasan sistem manajemen, untuk Asosiasi, Divisi Psikologi Industri
Administratif dengan bekerja pada keragaman, 109-110 dan Organisasi, 191
Amerika, 199 Yayasan Alegany Fransiskan, 94 Masyarakat Amerika untuk Pelatihan dan
Pegawai administrasi, ditetapkan, 272 Aliansi untuk Keadilan, 21 Pengembangan, 338
Layanan administratif Sistem pembayaran alternatif, 265-269 Bank Pekerjaan Amerika untuk Seni, 186
organisasi (ASO), outsourcing ke, Penjadwalan alternatif, 399 Orang Amerika Penyandang Disabilitas
37 struktur Administratif, 21-22 Manfaat American Airlines, 104 UU (ADA), 62-63, 64, 100, 102,
adopsi, 304 Memajukan Profesional Asosiasi Pensiunan Amerika 152, 179, 187-188, 195-197, 198
4
3
7
438 Subject Index
Ameri Corps, 131 Baby boomer, 25-26, 308, 309 Investigasi pendidikan, 26; dan tes kerja, 199;
Amos, Perusahaan Uskup Gereja Yesus latar belakang, melakukan, 190-191, 198 dan FBI, 106; dan langit-langit kaca,
Kristus dari Orang-Orang Suci Bakke, Bupati Universitas California v., 91; dan mengelola keragaman, 90-
Zaman Akhir v., 60 83 91; angka populasi untuk, 24;
Annie E. Casey Foundation, 32 Tinjauan Pendekatan Balanced Scorecard, 243 tingkat kemiskinan untuk, 8
komite dewan tahunan, 230 Unit tawar- Bank One, 81 Pembelajaran campuran, 320
menawar yang sesuai, 347 Tes bakat, 191, Baptis dan Katolik Roma Administrasi Bloomberg, 393 Blount,
197 Arbitrase, 355-356, 357-358 Kelompok Gereja, 105 Letter Carriers v., 360 Blueline CPD, 95
Arkansas State Highway Barbados, outsourcing ke, 388 perwakilan Bank papan, 137
Karyawan, Lokal 1315, Smith v., Perundingan, pemilihan, 349 Komposisi dewan, kriteria untuk, 135,
360 Unit tawar-menawar: penentuan, 347-349; 136
Arline v. Dewan Sekolah Nassau anggota, 363. Lihat juga Dewan Pendidikan, Pickering v., 75
Kabupaten, 70 Perundingan bersama Dewan Bupati, Keyeshian v., 360 Dewan
Jurnal Seni, 186 Barnard College, 365 Kontrol perilaku, Pengawas Universitas Alabama v. Garrett,
Kesehatan Penduduk Asia & Pasifik bukti, ditentukan, 288 63
Tengah, 93, 96 Skala penilaian berdasarkan perilaku Kuesioner Penilaian Diri Dewan, 139
Orang Asia: di antara taruna polisi Kota (BARS), 236-237, 238, 240 Dewan: dan evaluasi eksekutif, 229-231;
New York, 90; dan manajemen Kebutuhan memiliki dan cinta, perlindungan untuk, 135; peran dan
keanekaragaman, 93; dan langit- ditentukan, 219 tanggung jawab, 21, 132, 133, 138-
langit kaca, 91, 92; angka populasi Posisi tolok ukur, dijelaskan, 257 139, 207; dan program sukarelawan,
untuk, 24; tingkat kemiskinan Pembandingan, penggunaan, 46-47, 262, 127; sebagai sukarelawan, 132-139
untuk, 8 263 BoardSource, 139, 229
Pusat penilaian, penggunaan, 194, 208 Manfaat: kesimpulan pada, 303; biaya, Boca Raton, Faragher v., 97, 98
Asosiasi untuk Kemajuan 285; diskresi, 289-297; ekuitas Bollinger, Gratz v., 81, 82 Bollinger,
Buta dan Terbelakang, 363 sebesar, 398; latihan yang Grutter v., 81 Kualifikasi pekerjaan
Asosiasi Relawan melibatkan, 85-86, 304, 305-306; bonafide (BFOQs), diskriminasi dan, 57-
Administrasi, 116 gambaran umum tentang, 59, 61
Asosiasi, kebebasan, 74, 76, 102-103 284- 285; dan masalah kualitas Basis data bumerang, 213
Asosiasi Penggalangan Dana kerja dan kualitas hidup, 297-303, Boy Scouts of America dan Monmouth
Profesional, 186 399; pertanyaan dan kegiatan di, Council Boy Scouts, Dale v., 103
Baris bahasa AT&T, 95 307; yg dibutuhkan, Pramuka Amerika dan Dewan Monmouth
Ateis, dan Pramuka Amerika, 104-105 285- 289; dan penggunaan dkk. v. James Dale, 102-103
Atkins v. Kota Charlotte, 360 sistem informasi sumber daya Pramuka Amerika (BSA), 102-105
Persyaratan kehadiran, pengurangan, 123 manusia, 384, 385, 389. Lihat juga Pramuka Amerika Setara
Survei sikap, 386-387 Metode Kompensasi Undang-Undang Akses, 104
audiovisual, penggunaan, untuk pelatihan, Boy Scouts of America v. Wyman, 104
316-317 Manfaat layanan konsultasi, outsourcing, Klub Putra & Putri Amerika, 252
Audit: budaya dan sistem, 108, 110; 36 Brady, Ellison v., 97
sumber daya manusia, 46, 398 Sahabat Terbaik, 122 Branti v. Finkel, 76
Austin American-Statesman, 52 Bethel New Life, 42 Karyawan menyusui, hak, 85
Departemen Kepolisian Austin, 113 Kakak Kakak Kakak dari Pita lebar, 265
Kesadaran, eksternal, didefinisikan, Amerika, 105 Museum Seni Bronx, 365
sebagai kompetensi kepemimpinan, 330 Prosedur pemilihan biodata, 194 Undang-Undang Rekonsiliasi Anggaran,
Bizjournals, 186 286
B Kulit Hitam: di antara taruna polisi Kota Panduan Penganggaran (ICMA), 317
Biro Urusan India, 117
New York, 90; dan tantangan
Biro Bantuan Kehakiman, 94
Subject Index 439
Biro Statistik Tenaga Kerja, Ceballos, Garcetti v., 75 Pusat Kota Jackson, Smith v., 62
30, 254 Pengendalian Penyakit Kota Philadelphia, Webb v., 84
Biro Urusan Nasional, 254 (CDC), 5 Polisi Kota St. Petersburg
Biro Penjara, 117 Badan Intelijen Pusat (CIA), 345 Departemen, 113
Burlington Industries v. Ellerth, 97, 98 Organisasi karyawan bersertifikat, 360- Polisi Kota Tampa
Burns, Elrod v., 76 361 Departemen, 113
pemerintahan Bush, 142 Ubah peran konsultan, ditentukan, 36 Distrik perpustakaan kota-county, nilai
Intelijen bisnis, meningkat, 390 Ubah model, untuk dikerjakan gaji dan kisaran gaji untuk a, 258,
Bisnis Tidak Seperti Biasa: Bersiap keragaman, 108-110 Perubahan 260-261
Menghadapi Pandemi Flu, 316 variabel, 309 Perubahan: dalam tuntutan Waktu Kota, 393
Anggaran Rumah Tangga, dijelaskan, 21 yang ditempatkan pada organisasi nirlaba Layanan sipil, 131-132
dan sektor publik, 308-309; Undang-Undang Reformasi Sipil, 33
C demografis, 24, 26, 88, 309, 396, Undang-undang Hak Sipil tahun 1866, 56,
398; dalam struktur keluarga, 24, 64 Undang-Undang Hak Sipil tahun 1871,
Asosiasi Publik California 298, 301-302, 399; dalam lanskap 56, 74 Undang-Undang Hak Sipil tahun
Rumah Sakit, 366 sektor nirlaba, 102-105; dalam 1964, 354;
Departemen Kendaraan Bermotor lingkungan hukum, 360-361, 396; dan tindakan afirmatif, 69;
California, 375 organisasi, 49, 376-377; akibat mengubah, 64; dan nilai yang
Asosiasi Simpan Pinjam Federal kemajuan teknologi informasi, 164, sebanding, 278;
California v. Guerra, 61 373-374, 396-397; dalam peran dijelaskan, 56-59; dan upah yang
Hukum California, 85, 86 manajemen sumber daya manusia, adil, 279; dan diskriminasi agama,
Psikologi California 33-36; sosial dan budaya, 24-25, 59-60; dan pelecehan seksual, 96,
Inventaris, 192 396; dalam masyarakat, 4 98; dan orientasi seksual, 100; dan
CalPERS, 213 Saluran Amal, 186 masalah pengujian, 199
Campsu Kompak, 186 Chicago Tribune v. Buruh Nasional Undang-Undang Hak Sipil tahun 1991,
Manajer publik Kanada, kompetensi yang Dewan Hubungan, 300 Penitipan 64, 99
diidentifikasi untuk, 166, 167-169 Anak, 298, 303, 399 Blok Pengembangan Penghargaan Biaya Pengacara Hak Sipil
Pengembangan karir, dijelaskan, 325-327. Penitipan Anak UU, 64
Lihat juga Pelatihan dan Hibah, xvii Divisi Hak Sipil, 152
pengembangan Liga Kesejahteraan Anak Amerika, 254 Komisi Aparatur Sipil Negara, 6, 7
Sistem pengembangan karir, 386 Anak-anak, tingkat kemiskinan untuk, 8 Undang-Undang Reformasi Pegawai
Perencanaan karir: dan evaluasi kinerja, Cina, outsourcing ke, 388 Informasi dan Negeri Sipil (CSRA), xxi, 6, 101,
216; penggunaan sistem informasi Layanan Cina 329, 344-345
sumber daya manusia untuk, 385- Pusat, 317 Sistem Pensiun Pegawai Negeri Sipil
386 Christensen v. Negara Bagian Iowa, 276 (CSRS), 289, 290
Administrasi Carter, 101 Chronicle of Philanthropy, 52, 185, 186 , Sistem pelayanan sipil, 6-8, 361-362
Kasus Transformasi Manajemen Sumber 214, 254, 283, 394 Classification Act, 255, 257 Clearwater
Daya Manusia Sektor Publik Korps Warga, 131 Police Hispanic
(Akademi Administrasi Publik Kinerja Kewarganegaraan, 206 Kota dan Jangkauan, 96
Nasional), 38 Kabupaten Denver, Perjanjian toko tertutup, 350 COBRA
Studi kasus, menggunakan, untuk Lemon v., 276 (Omnibus Terkonsolidasi
pelatihan, 315 Pekerja kasus, masalah Evaluasi manajer kota, 228-229 Kota Undang-Undang Rekonsiliasi
yang dihadapi, dan analisis pekerjaan, 178 Mobil mel Adopsi Anggaran), 293-294
Uskup Katolik Chicago, Dewan Program Bantuan, 304 Kode Peraturan Federal, 272 Tes
Hubungan Perburuhan Nasional v., Kota Charlotte, Atkins v., 360 Kota kemampuan kognitif, 191, 198, 199-200
344 Clearwater, 94, 95, 96 Pembelajaran kognitif, 322
440 Subject Index
Kolaborasi, kerja sama, dan kerja tim gambaran umum dari, 251-252; dan Undang-Undang Rekonsiliasi Anggaran
sebagai kompetensi kepemimpinan, upah minimum negara bagian atau Omnibus Konsolidasi (COBRA),
didefinisikan, 329 lokal, 274; dan penggunaan sistem 293-294
Perundingan bersama: konsep dan informasi sumber daya manusia, Hak konstitusional, 73-78
praktik, 346-358; ditentukan, 340; 383, 384 , 385, 389. Lihat juga Validitas konstruk, 203
federal, 344-346; sektor nirlaba, Manfaat Laporan konsumen, penggunaan, 190-191
343-344; sektor swasta, sejarah, Pengembangan sistem kompensasi, 150 Validitas konten, 201
340-343; negara bagian dan lokal, Waktu kompensasi, 273 Kompetensi: Kinerja kontekstual, analisis pekerjaan
346. Lihat juga Hubungan anggota dewan yang berubah seiring dan, 165, 174-175
manajemen-tenaga kerja waktu, 137; inti, 34-35, 166; ditentukan, Pekerja darurat, penggunaan,
Pengurangan Biaya Perguruan Tinggi dan 166; karyawan, mengidentifikasi, 40^41; peningkatan, 395-396
Undang-Undang Akses, 182 contoh dari, 167 - 171 ; eksekutif, 208, Pembelajaran berkelanjutan, didefinisikan
Dames Kolonial Amerika, 105 231; kurang, untuk bertindak sebagai sebagai kompetensi kepemimpinan,
Kemitraan karyawan Colorado, 360-361 mitra strategis, 48-49; kepemimpinan, 330
Liga Kota Colorado, 48 Universitas daftar, 328 - 329 , 330-334; Metode pengamatan terus menerus, 229-
Columbia, 365 Commerce Clearing manajerial, diidentifikasi, 166, 208. 230
House, 254, 287, 341 Lihat juga Pengetahuan, keterampilan, Layanan kontrak keluar, 9-10
Mengkomunikasikan kebijakan dan kemampuan, dan karakteristik lain Kenyamanan, ditentukan, 399
prosedur, menggunakan teknologi (KSAOCs) Pemodelan kompetensi, 166- Konvergensi, 388
untuk, 386 171 Peran kompetensi, 35-36 Keunggulan Masak v. Negara Bagian Rhode Island,
Kerusakan komunikasi, 249 Keterampilan kompetitif, 297, 339 Kepatuhan terhadap Departemen Kesehatan Jiwa,
komunikasi, didefinisikan sebagai hukum, perbedaan Keterbelakangan, dan Rumah Sakit,
kompetensi kepemimpinan, 333 , 334 antara, dan mengelola keragaman, 71
Pekerja Komunikasi Amerika, 363 105-107 Data Pekerjaan Komprehensif Layanan Penyuluhan Koperasi, 117
Asosiasi Masyarakat untuk Rehabilitasi, Program Analisis, 173 undang- Kompetensi inti, 34-35, 166
42 undang Komprehensif, 346 Kompresi, Perusahaan untuk Publik
Pusat Karir Komunitas, 186 262, 264 Arbitrase mengikat wajib, 355- Penyiaran, xvii
Hibah Blok Bina Lingkungan, xvii 356 Korporasi Uskup Gereja Yesus Kristus
Tim Tanggap Darurat Komunitas, 131 Perangkat keras dan perangkat lunak dari Orang-Orang Suci Zaman
Sumber daya komunitas, mengakses, komputer, ditentukan, 376 Akhir v. Amos, 60
memberikan pelatihan, 318 Pelatihan berbasis komputer, 317-318 Dewan untuk Dewasa dan Pengalaman
Nilai yang sebanding, 270, 276-279 Karyawan yang berhubungan dengan Belajar, 296
Metode penilaian komparatif, 234 komputer, ditentukan, 272 Perintah pengadilan, dijelaskan, 70
Layanan Nirlaba CompasPoint, 32 Faktor Komputer dan teknologi informasi. Lihat Dewan Cradle of Liberty, 105
yang dapat dikompensasi, dijelaskan, 255- Teknologi informasi (TI) Craiglist, 186
257 Perjanjian konsiliasi, dijelaskan, 70 Kreativitas dan inovasi, didefinisikan
Kompensasi: dan nilai yang sebanding, Validitas serentak, 202-203 Karyawan sebagai kompetensi kepemimpinan,
276-279; kesimpulan pada, 280; rahasia, 347 Manajemen konflik, 330
biaya, dan manfaat, 285; perbedaan, didefinisikan, sebagai kompetensi Perencanaan Peradilan Pidana
faktor yang mempengaruhi, 252; kepemimpinan, 331 Departemen, 53
ekuitas dari, 252-269, 398; Kongres Industri Validitas kriteria, 201-203
eksekutif, dan tunjangan, 269-271; Organisasi. Lihat AFL-CIO Teknik insiden kritis, 157, 237, 240 , 314-
latihan yang melibatkan, 178, 281, Connick v. Myers, 75 315
282; hukum federal yang mengatur, Keputusan persetujuan, dijelaskan, 70 Perubahan budaya dan sosial, 24-25, 396
271-274; dan masalah ekuitas, 252- Melayani Koin Konsolidasi Audit budaya, 108
269; dan upah layak, 274-276; Corporation, O'Connor v., 61-62 Keragaman budaya. Lihat
Subject Index 441
Keanekaragaman; diskresi, 289-297 Diskriminasi: Undang-Undang Tempat Kerja Bebas

Manajemen keanekaragaman menghindari, 398; Narkoba, 300 Hak proses hukum, 77-78
Budaya, organisasi: audit, 108, 110; dan tes narkoba, 301; dan evaluasi Iuran checkoff, 351
ditentukan, 106; kinerja, 226; perlindungan dari, “Kejatuhan Dupre Sudah Lama Dalam
mengelola, 106—107 undang-undang federal tentang Pembuatan,” 248
Layanan pelanggan, kompetensi kesempatan yang sama dan, 56-66;
kepemimpinan yang melibatkan, membuktikan, 66-68; kebalikan, E
ditentukan, 328, 332 klaim dari, 73; pelecehan seksual
Kustomisasi, ditentukan, 399 sebagai, 96; halus, 108; sistemik, Earthwatch Institute, 141 Tantangan
Farmasi CVS, 104 keyakinan, 89 ekonomi, 8-9, 22
Dampak berbeda, dijelaskan, 67-68
D Perlakuan berbeda, dijelaskan, 66-67 Persyaratan penemuan elektronik, 383
Keadilan distributif, 267 Pendidikan, dan bekerja pada keragaman,
Dale v. Boy Scouts of America dan 109
Keanekaragaman: ditentukan, 88-89;
Monmouth Council Boy Scouts, Undang-Undang Pendidikan untuk
kompetensi kepemimpinan yang
103 Pelayanan Publik, 182
melibatkan, didefinisikan, 328 , 331
Pengumpulan data, metode, dalam ; paradoks, 107; sedang bekerja, Tunjangan bantuan pendidikan, 296-297
analisis pekerjaan, 153—158 ganti model untuk, 108-110 Tantangan pendidikan, 26-27 Preferensi
Pencegahan kehilangan data, 382 Keragaman di Tempat Kerja, 186 Pribadi Edwards
Yayasan Dave Thomas untuk Manajemen keanekaragaman: perubahan Jadwal, 192
Adopsi, 304 lanskap nirlaba dan, 102-105; EEOC. Lihat Komisi Kesempatan Kerja
“DCF Dituduh Memaksa Karyawan untuk kesimpulan pada, 110-111; Setara AS (EEOC)
Bekerja Lembur Tanpa Dibayar,” perbedaan antara kepatuhan Efisiensi, ditentukan, 399
273 terhadap hukum dan, 105-107; dan Upaya untuk hubungan kinerja,
Sistem pendukung keputusan, 379, 390 menghilangkan langit-langit kaca, didefinisikan, 222
Ketegasan, didefinisikan, sebagai 91-92; dan tanggung jawab majikan E-government: manfaat dari, 373;
kompetensi kepemimpinan, 332 atas pelecehan, 99; latihan yang ditentukan, 10
Sapuan Dalam, 186 melibatkan, 112, 113; pentingnya, Manajemen sumber daya manusia
Rencana pensiun kompensasi yang 92-96, 110; gambaran umum elektronik (eHR), 388-389
ditangguhkan, 290 tentang, 88-91; pertanyaan dan Perawatan lansia, 298, 399
Program manfaat pasti, 290, 291, 292 kegiatan pada, 114; dan pelecehan Pembelajaran elektronik, 318-320, 389
Program iuran pasti, 290, 291-292 seksual, 96-98; dan orientasi Amandemen Kesebelas, 62, 63
Deloitte & Touche, 392 seksual, 99-101; dan implikasi Ellerth, Burlington Industries v., 97, 98
Perkiraan permintaan, 40, 43, 50 manajemen sumber daya manusia Ellison v. Brady, 97
Perubahan demografis, 24, 26, 88, 309, strategis, 107-110, 398; dan orang Elrod v. Burns, 76
396, 398 transgender, 101-102 E-mail: dan arus informasi, 375, 377; dan
Kebanggaan Departemen Kehakiman, 114 Paradoks keragaman, 107 Dokumentasi, kegiatan politik, 76-77;
Departemen Tenaga Kerja (DOL) selama periode evaluasi, 231-232 mengurangi, 392; kebijakan sumber
Prosedur, 172 Manfaat kemitraan domestik, 85, 299 daya yang mencakup, 381, 383;
Depresi, 305 Dothard v. Rawlinson, 58 terkait serikat pekerja, 370;
Insentif perkembangan, 134 Dictionary of Doyle, Dewan Pendidikan Gunung Sehat pekerjaan sukarela melalui, 122
Occupational v., 75 Kecerdasan emosional, 206
Judul, 179 Drexel Homes, Inc., 343 Drucker Kerja emosional, penilaian, 277-278
Indeks langsung, 235 Foundation Mandiri Program Bantuan Karyawan (EAPs), 299,
Asuransi cacat, 295 Alat Penilaian, 139 301
Persyaratan penemuan, 383 Manfaat Pengujian narkoba, 194, 198, 299-301 Lembaga Penelitian Manfaat Karyawan,
442 Subject Index
307 Kesempatan Kerja yang Setara 207-209; penghentian, alasan, 249;

Peran juara karyawan, ditentukan, 36 UU, 46, 57 pelatihan dan pengembangan, 270, 327-
Kompetensi karyawan, mengidentifikasi, Undang-undang kesempatan kerja yang 334; jenis, dijelaskan, 207
40-41 setara, 56-66, 81. Lihat juga Karyawan yang dikecualikan, ditentukan,
Ekuitas karyawan, 258-269 undang-undang khusus 271-272
Loyalitas karyawan, 289 Undang-undang Pembayaran Setara, 273- Kebutuhan keberadaan, ditentukan, 219
Partisipasi karyawan: dan akses ke sistem 274, 278 Kesetaraan kompensasi, 252-269 Harapan, ditentukan, 222 Teori harapan,
informasi, 386-387; dan motivasi, Teori kesetaraan, 222-223, 252-253 221-222 Peringkat Pengalaman dan
245 Keandalan bentuk-setara, 200 teori ERG, Pelatihan (E & T), 192
Kemitraan karyawan, 360-361 219-220 Latihan pengalaman, 315-316 Hak
Catatan kinerja karyawan, pemeliharaan, Metode evaluasi esai, 237 Kebutuhan ekspresif, 74-75
231-232 penghargaan, ditentukan, 219 Perilaku Kesadaran eksternal, didefinisikan
Undang-Undang Perlindungan Poligraf etis, standar tinggi dan, didefinisikan, sebagai kompetensi kepemimpinan,
Karyawan, 194-195 sebagai kompetensi kepemimpinan, 328 330
Penyimpanan catatan karyawan, Masalah etika, dalam penilaian kinerja, Ekuitas eksternal, 253-255
penggunaan 233-234 Rekrutmen eksternal, 183-189
Sistem informasi untuk, 384 Yayasan Eugene dan Agnes E. Meyer, Penghargaan ekstrinsik, ditentukan, 119,
Pendapatan Pensiun Karyawan 249 129,216
Security Act (ERISA), 292-293 Evaluasi: KSAOC anggota dewan F
Karyawan, jenis, ditentukan, petahana, 135, 136 ; organisasi,
271-272 399; manajemen sumber daya Facebook, 191
Tanggung jawab majikan atas pelecehan, manusia strategis, 46-47; program Pencarian fakta, 355
99 Undang-Undang Non-Diskriminasi pelatihan, 322-325. Lihat juga Undang-Undang Pelaporan Kredit yang
Pengusaha Evaluasi kinerja Adil, 191
(ENDA), 99-100 Evercare dan Aliansi Nasional untuk Undang-Undang Standar Perburuhan
Hak majikan, 354 Pengasuh, 298 yang Adil, 46, 160, 271-273, 279,
Pekerjaan sesuka hati, doktrin: dijelaskan, “E-vote: Ohio Meluncurkan Program 386
79; pengecualian untuk, 79-80 Pelatihan Pekerja Jajak Pendapat Standar Perburuhan yang Adil
Undang-undang Kebijakan Hubungan Online,” 318 Amandemen, 273
Kerja, 345 Taktik eksklusif, 108 Undang-undang Pembayaran yang Adil,
Pendapatan Pensiun Kerja Pengakuan eksklusif, 349 karyawan 278, 279
Undang-Undang Keamanan, 46 Eksekutif, ditetapkan, 272 Kantor Bagian yang adil, 351
Standar Ketenagakerjaan Eksekutif untuk Weed dan Undang-Undang Cuti Keluarga dan Medis
Administrasi, 68, 71 Tes pekerjaan: Benih, 94 (FMLA), 46, 64-66, 86
analisis pekerjaan dan, 151-152; Perintah Eksekutif, 60, 68-70, 72, 73, 101, Struktur keluarga, perubahan, 24, 298,
menyaring pelamar berdasarkan, 191-193, 300, 360, 381 301-302, 399
194-197, 198, 199-200 Sistem pendukung eksekutif, 379-380 Faragher v. Boca Raton, 97, 98 Asosiasi
Energi, 186 Eksekutif: kompensasi dan tunjangan Penerbangan Federal, 101 Otoritas
Enron, 79 untuk, 269-271, 275-276, 281; Penerbangan Federal, 5 Biro Investigasi
Layanan HRO Perusahaan, outsourcing, kompetensi, 208, 231; dijelaskan, 21; Federal
37 evaluasi, 228-231; KSAOCs dibutuhkan (FBI), 5, 101, 106, 345
Kewirausahaan, didefinisikan, sebagai oleh, latihan yang melibatkan, 29; Pensiun Pegawai Federal: Peningkatan
kompetensi kepemimpinan, 332 masalah kinerja yang terkait dengan, yang Diharapkan Selama Lima
Faktor lingkungan, kebersihan, dan latihan yang melibatkan, 248; politik, Tahun Mendatang Menggambarkan
pemeliharaan, dijelaskan, 221 ditentukan, 207; gaji yang diproyeksikan Kebutuhan Perencanaan Tenaga
Relawan episodik, 123 sebesar, 254-255; rekrutmen dan seleksi Kerja (GAO), 38
Subject Index 443
Karyawan federal: perubahan kerangka 332-333 364

hukum untuk, 360; dijelaskan, 5; “Menemukan Keluarga di Dunia yang Fort Worth Bank and Trust, Watson v., 68
skala gaji untuk, 258, 259; dan Belum Menikah,” 24 Departemen Kepolisian Fort Worth, 113
Jaminan Sosial, 286, 289; Finkel, Branti v., 76 401 (k) rencana, 290, 291
pemogokan dan, 346, 356 Pemadam Kebakaran Lokal 1784 v. 403(b) rencana, 291
Pensiun Karyawan Federal Stotts, 83 FireFLAG/EMS, 101 Kakek-nenek angkat, 131
Sistem (FERS), 289-290 Federal Amandemen Pertama, 74-75, 102, Pusat Yayasan, 186, 214
Equitable Pay Practices 344, 360 Amandemen Keempat Belas, 56, 78
UU, 278 Responden pertama, pelatihan, latihan Amandemen Keempat, 77, 300, 301
Eksekutif federal, dijelaskan, 207 yang melibatkan, 337 Kebebasan, perlindungan, 74-75, 76, 102,
Kelompok pendukung GLBT federal, 101 Fit, orang-organisasi, 203-204 501(c)(3) 360
GLOBE Federal, 101 organisasi: dan 403(b) rencana pensiun, Penilaian publik lengkap, 230-231
Pemerintah federal: perundingan bersama 291; dan 501(c)(4) organisasi, 21, 23; Analisis Pekerjaan Fungsional (FJA), 172
di, 344-346; dijelaskan, 6-7 ditentukan, 11; dijelaskan, 19-20; nomor, Pengurangan dana, xvii, 33, 308, 395
Kontribusi Asuransi Federal 11, 16, 17-18'; status bebas pajak, 12 ; Kebutuhan masa depan, antisipasi, 40-44
Undang-undang (FICA), 286 tenaga kerja di, 16
Otoritas Hubungan Perburuhan Federal 501(c)(4) organisasi, 20-21, 23 G
(FLRA), 345-346, 347, 348-349 Fleksibilitas, didefinisikan, sebagai
Undang-undang federal: tentang kompetensi kepemimpinan, 330 Bagi hasil, 241, 242, 243, 268-269
pekerjaan yang setara Tunjangan yang fleksibel, 298-299, 385, GAOL-DC, 101
399 Lingkungan kerja yang fleksibel, Garcetti v. Ceballos, 75
peluang, 56-66, 81; kompensasi
301-302, 399 Garcia v. Otoritas Transit Metropolitan
yang mengatur, 271-274;
Dewan Bupati Florida, Kimmel v., 62, 63 San Antonio, 273
kekurangan, yang mencakup
Departemen Peraturan Bisnis dan Garrett, Dewan Pengawas Universitas
diskriminasi orientasi seksual, 99-
Profesional Florida (DBPR), 378 Alabama v., 63
100. Lihat juga undang-undang
Departemen Anak dan Keluarga Florida Liga Aksi Petugas Gay, 101 Gay dan
federal tertentu
(DCF), 272-273 Lesbian di Asing
Upah minimum federal, 271, 274
Departemen Layanan Manajemen Florida, Agen Urusan, 90
Rencana pensiun federal, 289-290
388 Gay dan lesbian, masalah yang dihadapi.
Aturan Federal Prosedur Perdata
Lembaga penegak hukum Florida, 113 Lihat Orientasi seksual
(FRCP), 383
Orkestra Florida, 365-366 Data GDX, 388
Panel Kebuntuan Layanan Federal, 345
Komisi Hubungan Karyawan Masyarakat Disforia gender, 102
Statuta Hubungan Manajemen Tenaga
Florida, 347 Identitas gender, ditentukan, 102
Kerja Layanan Federal, 345, 358
Umpan balik: dalam pembelajaran Patroli Jalan Raya Negara Bagian Florida,
282 Tindak lanjut, untuk mengerjakan Gangguan identitas gender, 102
campuran, 320; dan evaluasi
keragaman, 109, 110 Isu gender, 90, 91-92, 101-102, 277-279,
kinerja, 217, 227, 232, 267;
Garis Hidup Makanan, 317 336. Lihat juga Diskriminasi;
menyediakan sukarelawan dengan,
Peramalan, 40-44, 50 Pelecehan seksual
129-130; dan penilaian bawahan,
Dinas Luar Negeri Amerika Serikat Kantor Akuntansi Umum (GAO).
227; dan evaluasi pelatihan, 322
Serikat, 345 Lihat Kantor Akuntansi
Pajak FICA, 286, 287
Tenaga kerja asing, temporer, perekrutan, Umum/Pemerintah AS
Kesetiaan, 290
188-189 Kantor Akuntabilitas (GAO)
Amandemen Kelima, 78
Sistem Forklift, Harris v., 97 General Motors, 81
Arbitrase penawaran akhir, 356
Pelatihan formal di luar lokasi, 314, 315 Skala Gaji Umum, 258, 259 , 262
Kontrol keuangan, bukti, ditentukan, 288
Sektor nirlaba: pensiunan dari, keinginan, Sistem Jadwal Umum (GS), 257-258
Manajemen keuangan, didefinisikan,
26; teknologi dan, 3; serikat pekerja di, Generasi X, 25, 26, 309
sebagai kompetensi kepemimpinan,
444 Subject Index
Tantangan generasi, 25-26 Guggenheim, itu, 365 Paket kesehatan yang dapat dikurangkan
Undang-Undang Nondiskriminasi Bintang pemandu, 186, 254 (HDHP), 293
Genetik, 294-295 Kantor Sheriff Hillsborough County, 113
Pramuka Amerika, 105, 121, 143 H Orang Amerika Hispanik dengan Nomor
Undang-Undang Plafon Kaca, 64 (12/19/07), 24
Langit-langit kaca: ditentukan, 91; Pusat Medis Harborview, 317 Gugus Tugas Hispanik, 94-95
menghilangkan, membutuhkan, 91- Kebenaran Sulit/Pilihan Sulit (Komisi Hispanik: di antara taruna polisi Kota
92 Nasional Negara Bagian dan New York, 90; sebagai pengelola
Teknologi sistem penentuan posisi global Pelayanan Publik Lokal), xix kota, jumlah, 91; dan manajemen
(GPS), penggunaan, 393 Hardison, Trans World Airlines, Inc. v., keanekaragaman, 94-96; dan
Gol, ditentukan, 218 59 tantangan pendidikan, 26, 27; dan
Penetapan tujuan, dan motivasi, 245-246 Harris v. Sistem Forklift, 97 tes kerja, 195, 199; dan langit-langit
Metode penilaian penetapan tujuan, 234- Undang-Undang Penetasan, 76-77 kaca, 91; angka populasi untuk, 24;
235 Dewan Hubungan Tenaga Kerja Hawaii, tingkat kemiskinan untuk, 8;
Teori penetapan tujuan, 223 357 rekrutmen dan pengembangan karir,
Berbagi gol, 241, 242, 243, 269 Program Head Start, 117, 276, 344 72
Petugas Perdamaian Negara Emas Healey v. Psikiatri Southwood Pembayaran liburan, 295
Asosiasi, 100-101 Rumah Sakit, 58-59 Homoseksual, masalah yang dihadapi.
Itikad baik dan pengecualian transaksi Layanan tunjangan kesehatan, Lihat Orientasi seksual
yang adil, 80 outsourcing, 36 Tes kejujuran, 195, 197
Goodwill Industries, 363 Fasilitas perawatan kesehatan, serikat Kejujuran/integritas, didefinisikan sebagai
Goodyear Tire and Rubber Co., pekerja dan, 363, 366-367 kompetensi kepemimpinan, 331
Ledbetter v., 279 Reformasi perawatan kesehatan, berbasis Kredit Harapan, itu, 297
Pusat Relawan Gosport, 120 pasar, 368 Hopwood dkk. v. Negara Bagian Texas
Efektivitas Tata Kelola Cepat Biaya pertanggungan kesehatan, 285 dkk., 82-83
Cek, 139 Sistem informasi kesehatan (HIS), 374 Rumah Sakit, 318
Dewan pengurus. Lihat Papan Asuransi Kesehatan, 293-295 Serikat pekerja rumah sakit, 363, 366
Majalah Pemerintah, 394 Undang-Undang Portabilitas dan Pelecehan lingkungan yang tidak
Hak Pegawai Pemerintah Akuntabilitas Asuransi Kesehatan bersahabat, 97, 111
UU, 64 (HIPAA), 294 Perjanjian kargo panas, didefinisikan, 341
Kedaulatan pemerintah, prinsip, 358-359, Organisasi pemeliharaan kesehatan HR: An Occupation in
360 (HMO), 293 Transisi, 35
Eksekutif Teknologi Pemerintah Penelitian dan Pendidikan Kesehatan HRO Hari ini, 36
Berita, 394 Percaya, 285 Sumber Daya Manusia: Panduan untuk
Tingkat creep, 264 Menilai Pelatihan Strategis dan
Rekening tabungan kesehatan, 293
Mahasiswa pascasarjana, 364 Upaya Pengembangan di
Bantu America Vote Act (HAVA), 317
Grady Memorial Hospital, 44 Graphic Pemerintah Federal (GAO), 38
Hewlett Packard, 104
Artists Guild, 365 Gratz v. Bollinger, 81, Sumber Daya Manusia: Tantangan
Visa H-IB, 188-189
82 Tenaga Kerja Federal di Abad ke-
Hibbs, Departemen Nevada
Hijau, McDonnell Douglas v., 66 Posisi 21 (GAO), 38
Sumber Daya Manusia v., 65
yang dilingkari hijau, 262 Arbitrase Studi Kompetensi Sumber Daya Manusia,
Hicks, Pusat Kehormatan St. Mary v., 67
keluhan, 357—358 34
Hirarki kebutuhan, 219
Kebutuhan pertumbuhan, ditentukan, 219 Komite sumber daya manusia, dijelaskan,
Grutter v. Bollinger, 81 21
Standar tinggi dan perilaku etis,
Guerra, Asosiasi Simpan Pinjam Federal Sistem informasi sumber daya manusia
didefinisikan sebagai kompetensi
California v., 61 (HRIS): dan peramalan, 41-42;
kepemimpinan, 328
Subject Index 445
outsourcing, 37; pertanyaan dan Taruna polisi imigran, keragaman di dari, 373-375; pertanyaan dan
kegiatan yang melibatkan, 394; antara, luasnya, 89—90 kegiatan di, 394; dan tugas
penerapan strategis, 389-390; Undang-Undang Reformasi dan Kontrol berulang/rutin, 376, 399; kebijakan
penggunaan, dijelaskan, 383-388 Imigrasi, 63-64, 188 sumber daya yang mencakup, 381-
Manajemen sumber daya manusia (SDM): Resolusi kebuntuan, 354-355 383;
perubahan peran, 33-36; Pengecualian kontrak tersirat, 79-80 Tes dan manajemen sumber daya
kesimpulan pada, 27-28; dalam keranjang, 193, 208 manusia strategis, 389-390; dan
ditentukan, 3; elektronik, 388-389; Layanan insentif, outsourcing, 37 Insentif: desain sistem, 380-381; dan jenis
evolusi, 4; dan latihan yang ditentukan, 218; contoh dari, 211; sistem, dijelaskan, 378-380;
melibatkan pencarian keuangan, dan motivasi, 245; kelompok, memahami sistem, 375-376. Lihat
kepemimpinan, 29; sebagai 242, 245; jenis, dijelaskan, 133-134 juga Email; Sistem informasi
kompetensi kepemimpinan, Inklusivitas, keragaman budaya dan, sumber daya manusia (SDM);
didefinisikan, 333 ; dan sistem didefinisikan, sebagai kompetensi Internet, itu
tingkat manajemen, 379; dan kepemimpinan, 328 Inovasi dan kreativitas, didefinisikan
layanan publik baru, 22-23; dan Anggota dewan petahana, mengevaluasi, sebagai kompetensi kepemimpinan,
sektor nirlaba, 11-22; outsourcing, 135, 136 330
36-37, 388; gambaran umum Karyawan petahana: mempekerjakan Instrumentalitas, ditentukan, 222
tentang, 3-4; dan sektor publik, 5- individu yang memiliki KSAOC Asuransi, 135
11; pertanyaan dan kegiatan pada, yang berbeda dari, 181; lokasi dan Tes integritas, 195
30; peraturan dan tanggung jawab, jumlah, pertimbangan, dalam Integritas/kejujuran, didefinisikan,
kodifikasi, 8; konteks hari ini untuk, analisis pekerjaan, 159; preferensi sebagai kompetensi kepemimpinan, 331
23-27. Lihat juga Manajemen untuk, dalam mengisi lowongan, Intel, 392
sumber daya manusia strategis 182, 183 Intelijen: bisnis, meningkat, 390;
(SHRM) memang.com, 186 Kemerdekaan- emosional, 206; memiliki lebih dari
Perencanaan sumber daya manusia: Pendidikan Nasional satu, 205; praktis, 204-205; sosial,
dijelaskan, 39-46; dan penggunaan Asosiasi v. Distrik Sekolah 206;
sistem informasi sumber daya Kemerdekaan, 360 pengujian, 197
manusia, 384 Status kontraktor independen, 288 Sektor Interaksi, 142
Jaringan Karir Layanan Manusia, 186 independen, 20-21 India, outsourcing ke, Arbitrase bunga, 355-356
Program layanan manusia, 388 Perbedaan Individu dan Perilaku Inventarisasi bunga, 192 Undang-Undang
pembongkaran, efek, 362-363 dalam Organisasi (Murphy), 204 Personil Antarpemerintah, 7 sukarelawan
Faktor kebersihan, lingkungan, dan Psikologi industri-organisasi, 4 sementara, 123 Metode observasi
pemeliharaan, dijelaskan, 221 Mempengaruhi/bernegosiasi, intermiten, 229-230
didefinisikan, sebagai kompetensi Ukuran konsistensi internal, 200 Ekuitas
Saya kepemimpinan, 333 Informasi, penting, internal, 255-258
evaluasi kinerja menyediakan, 216-217 Rekrutmen internal, 182-183 Internal
IBM, 104 Teknologi informasi (TI): kemajuan Revenue Code, 11, 182, 291 Internal
Buletin ICMA , 283 Idealist.org, 32, 214 dalam, perubahan yang dihasilkan Revenue Service (IRS), 11, 15 , 18 , 288,
Reformasi Imigrasi Ilegal dari, 164, 373-374, 396-397; 293, 297
dan Undang-Undang Tanggung kemampuan, 376; kesimpulan pada, Persaudaraan Internasional Teamsters,
Jawab Imigran, 188 390-391; untuk e-government, 10; 363
Pemisahan kekuasaan secara ilegal, 358, latihan yang melibatkan, 392, 393;
Asosiasi Manajemen Kota/Kabupaten
359 Topik perundingan ilegal, 353-354 dan manajemen sumber daya
Internasional (ICMA), 208, 228,
Kode Kota Illinois, 7 Hubungan manusia, 388-389; dan perubahan
229, 317, 318-319, 338
Perburuhan Negara Bagian Illinois organisasi, 376-377; dan
Buletin Asosiasi Manajer Kota
Papan, 347 iMentor, 122 outsourcing, 37; gambaran umum
Internasional (ICMA), 185
446 Subject Index
Kumpulan Barang Kepribadian James Dale, Pramuka Amerika dan Pencari kerja, sumber daya untuk, 186
Internasional, 175 Dewan Monmouth dkk. v., 102-103 Program bayangan pekerjaan, 314
Personil Internasional Jessie Smith Noyes Foundation, 290 Keterampilan kerja. Lihat entri
Asosiasi Manajemen Sumber Daya Dewan Keluarga Yahudi dan Keterampilan
Manusia Layanan Anak, 93-94, 96 Spesifikasi pekerjaan: ditentukan, 152;
(IPMA-HR), 35, 38, 266, 269, 319 dijelaskan, 160. Lihat juga
International Union United Automobile, Badan amal Yahudi, meningkatkan Deskripsi pekerjaan
Aerospace and Agricultural prospek kepemimpinan untuk Ringkasan pekerjaan, memberikan,
Implement Workers of America wanita di, 336 dijelaskan, 160
(UAW), 348, 365, 367 Yayasan JHET, 317 Jobsonline.net, 186
Aturan pemohon internet, 187 Internet, Analisis pekerjaan: dan pemodelan John D. dan Catherine T.
yaitu: melakukan bisnis dengan kompetensi, 166-171; kesimpulan MacArthur Foundation, 290
sukarelawan melalui, 123; penggunaan pada, 175—176; dan kinerja Johnson Controls, United
inovatif dari, 373; dan perubahan kontekstual, 174—175; merancang Pekerja Mobil v, 57-58 Johnson v.
organisasi, 377; merekrut melalui, 185, program untuk, 158-164; Santa Clara
186 , 187, 188, 214, 388; kebijakan mengembangkan standar kinerja Dinas Perhubungan, 83 Johnson-
sumber daya yang mencakup, 381, 383; berdasarkan, 235; latihan yang Bateman Company 300 Bergandengan
menyaring pelamar melalui, 191, 388- melibatkan, 177, 178; informasi Tangan: Operasi Apoyo
389; pelatihan melalui, 389; sukarela yang dikumpulkan selama, 153; Hispano, Liga Junior 95-96, 137
melalui, 121-122. Lihat juga Email signifikansi hukum dari, 151-152; Standar yurisdiksi, dijelaskan, 341, 342-
Layanan berbasis internet: sumber daya metode pengumpulan data untuk a, 343
manusia, pertanyaan yang 153-158; gambaran umum dari,
melibatkan, 393; outsourcing, 37 149-151; pertanyaan dan kegiatan K
Keterampilan interpersonal, didefinisikan, di, 179; strategis, 150, 164-166,
sebagai kompetensi kepemimpinan, 312; teknik, 171-174 Yayasan Keluarga Kaiser, 285 Pusat
333 Buku Pegangan Analisis Pekerjaan untuk Pengembangan Anak KCMC, 271, 276
Biro Pusat INTERPOL-AS, 345 Bisnis, Industri, dan Pemerintah Keyeshian v. Dewan Bupati, 360 Kimmel
Wawancara, melakukan: dalam analisis (Gael), 175 v. Dewan Florida
pekerjaan, 154, 157-158, 159; untuk Penyaringan pelamar kerja, 189-206, 207, Bupati, 62, 63
menyaring pelamar, 197-199 Intranet, 208-209, 388-389 Kiwanis Internationals, Laboratorium
kebijakan sumber daya yang mencakup, Pemberitahuan Pojok Pekerjaan, 214 Tenaga Atom 123 Knolls, Meacham v.,
381, 383 Deskripsi pekerjaan: ditentukan, 152; 62
Imbalan intrinsik, ditentukan, 119, 129, dijelaskan, 160; contoh, 160-164 Pengetahuan: pertimbangan, dalam
216 Desain pekerjaan: analisis pekerjaan dan, analisis pekerjaan, 159; didefinisikan, 153
Tindakan afirmatif yang tidak disengaja, 151; dan motivasi, 245; dan Basis pengetahuan, mempertahankan, 43-
69, 70 penggunaan sistem informasi 44
Undang-undang Hubungan Karyawan sumber daya manusia, 383 Pengetahuan, keterampilan, kemampuan,
Masyarakat Iowa, 354 Metode elemen pekerjaan, 173 Perluasan dan karakteristik lainnya
Buletin IPMA, 283 pekerjaan, 302 Keluarga pekerjaan, (KSAOCs): anggota dewan, 135,
IPMA-HR Nonprofit Times, 185 tes IQ, didefinisikan, 152 Fungsi dan tugas 137; dan validitas isi, 201;
197. Lihat juga Intelijen pekerjaan, esensial, daftar, dijelaskan, 160 penggunaan yang efektif dari,
Standar kinerja pekerjaan, berkembang, memastikan, sarana, 3; memastikan
J 235 kebutuhan, untuk menghadapi
Posisi pekerjaan, mengidentifikasi, tantangan baru, 309, 397;
JP Morgan, 104
dijelaskan, 160 mengevaluasi pelatihan
Dewan Pendidikan Jackson, Wygant v.,
Rotasi pekerjaan, 302, 314 berdasarkan kriteria yang
83
Subject Index 447
melibatkan, 323; mengidentifikasi, Undang-undang hubungan buruh- 276

untuk mengisi lowongan, 181, 182; manajemen, 347, 349, 351 Lesbian dan gay, masalah yang dihadapi.
memberikan, memaksimalkan, 314; Undang-Undang Pelaporan dan Lihat Orientasi seksual
menguraikan, untuk sukarelawan, Pengungkapan Manajemen Tenaga Letter Carriers v. Blount, 360 Levi
124; dan evaluasi kinerja, 216, 240- Kerja, 341 Strauss and Company, 104 Kewajiban,
241; dan validitas prediktif, 202; Hukum, kepatuhan, perbedaan antara majikan, atas pelecehan, 99
menerima pekerjaan atau promosi mengelola keragaman dan, 105-107 Perpustakaan Kongres, 344
berdasarkan, 6; diperlukan, Hukum diundangkan. Lihat undang- Ujian pendeteksi kebohongan, 194-195,
memiliki, pentingnya, 33, 400; undang khusus Asosiasi Fakultas Awam, 198 Kredit Pembelajaran Seumur Hidup,
menyaring pelamar berdasarkan, 371 PHK, bantuan dalam menangani, 303 297 Lions Club International, 123 Upah
189, 191, 192, 197; menentukan Peran pemimpin, ditentukan, 35-36 hidup, 274-276 Undang-undang lokal dan
perlu, ketika mengantisipasi Leader to Leader Institute, 139 Diskusi negara bagian, latihan yang melibatkan,
kebutuhan masa depan, 41; kelompok tanpa pemimpin, penggunaan, 85-86. Lihat juga undang-undang lokal
pelacakan, 182-183; pelatihan yang untuk menyaring pelamar, 193-194, 208 dan negara bagian tertentu
diperlukan untuk diberikan, 312. Karyawan lokal, dan Jaminan Sosial, 286
Lihat juga Analisis pekerjaan Kompetensi kepemimpinan, daftar, 328- Eksekutif lokal, dijelaskan, 207 Pegawai
Sistem tingkat pengetahuan, 379 329, 330-334 pemerintah daerah, dijelaskan, 5
Panel Seleksi Dewan Pimpinan, 327, 329 Pemerintah daerah: pengurangan
L Institut Kepemimpinan, 329 Prospek anggaran yang dihadapi, 22;
kepemimpinan, peningkatan, untuk perundingan bersama dalam, 346;
Agen padat karya, 4 wanita, latihan yang melibatkan, 336 dijelaskan, 7; dan ekuitas eksternal,
Pasar tenaga kerja: dijelaskan, 183-184, Memimpin pekerjaan keragaman, 108, 253- 254; dan asuransi
253; dan ekuitas eksternal, 253 109 Pembelajaran: afektif, 322; dicampur, kesehatan, 293, 294, 295; dan
Hubungan buruh-manajemen: dan konsep 320; kognitif, 322; terus menerus, 330 ; nirlaba, merekrut, 185-189; dan cuti
dan praktik perundingan bersama, berbasis keterampilan, 322 berbayar, 296. Lihat juga tempat-
346-358; kesimpulan pada, 367- Program Learning for Life, 103 Format tempat tertentu
369; latihan yang melibatkan, 370, Ceramah, menggunakan a, untuk Pasar tenaga kerja lokal, dijelaskan, 183-
371; dan perundingan bersama pelatihan, 315 184
federal, 344-346; dan perundingan Ledbetter v. Goodyear Tire and Rubber Hukum setempat, 85-86
bersama nirlaba, 343-344; dan Co., 279 Upah minimum lokal, 274
perbedaan sektor nirlaba, 362-366; Lee Memorial Hospital, 211 Kasus Program pensiun lokal, 289, 291
gambaran umum dari, 339-340; dan hukum, lihat kasus khusus Lingkungan Log, penggunaan, dalam analisis
perundingan bersama sektor swasta, hukum, yaitu: dan perlindungan tambahan pekerjaan, 157 Gaji panjang umur, 265
sejarah, 340-343; dan privatisasi bagi karyawan, 78-80; dan tindakan Kebutuhan cinta dan rasa memiliki,
layanan publik, 366-367; dan afirmatif, 68-73, 81-83; perubahan dalam, didefinisikan, 219
perbedaan sektor publik, 358-362; 360-361, 396; kesimpulan pada, 80-83; Rumah petak sisi timur bawah
pertanyaan dan kegiatan di, 372; dan hak konstitusional, 73-78; latihan Museum, 365
perundingan bersama negara bagian yang melibatkan, 84, 85-86; dan undang- Hotel Lowes, 320
dan lokal dan, 346; dan penggunaan undang federal yang mengatur Program Bantuan Energi Rumah
sistem informasi sumber daya kesempatan kerja yang sama, 56-66; Berpenghasilan Rendah, xvii
manusia, 384 gambaran umum tentang, 55-56; dan Penduduk berpenghasilan rendah:
Undang-undang Hubungan Tenaga Kerja- membuktikan diskriminasi pekerjaan, 66- tantangan ekonomi yang dihadapi,
Manajemen (LMRA), xxi, 341, 343, 68; pertanyaan dan kegiatan pada, 87; 8-9; dan tantangan pendidikan, 26
347, 348, 350, 351, 358. Lihat juga pemahaman, pentingnya, 23-24 Loyalitas, karyawan, 289
Undang-Undang Hubungan Tenaga Kekuatan hukum, 21
Kerja Nasional (NLRA) Lemons v. Kota dan Kabupaten Denver, M
448 Subject Index
Pemeliharaan, kebersihan, dan faktor Korps Cadangan Medis (MRC), 118, 131 lingkungan kerja yang fleksibel,
lingkungan, dijelaskan, 221 Medicare dan Medicaid, xvii, 285, 294, 302; dan perbedaan gaji, 264; dan
Ketentuan pemeliharaan keanggotaan, 366 manajemen kinerja, 216, 218-223,
351 Departemen Kepolisian Memphis, 320 245-246; dan masalah kualitas kerja
Peringkat manajemen berdasarkan tujuan Pria: dan nilai yang sebanding, 277, 279; dan kualitas hidup, 297, 298;
(MBO), 237, 239 dan langit-langit kaca, 91, 92; dan layanan, didefinisikan, sebagai
Hak pengelolaan, 354 pelecehan seksual, 97 kompetensi kepemimpinan, 330;
Gaji manajemen, diproyeksikan, Perawatan kesehatan mental, 294 staf sukarelawan, 119-120, 124;
254- 255 Undang-Undang Paritas Kesehatan kerja, ditentukan, 218
Sistem manajemen, penyelarasan, untuk Mental, 294 Teori motivator-higienis, 221 Motivator,
mengerjakan keragaman, 109-110 Program pendampingan, 314 dijelaskan, 221 Motif, ditentukan, 218
Hubungan manajemen-tenaga kerja. Lihat Pembayaran jasa, 266-268 Dewan Pendidikan Gunung Sehat v.
Hubungan buruh-manajemen Sistem jasa, 6-8, 361-362 Doyle, 75
Sistem tingkat manajemen, 379 Meritor Savings Bank v. Vinson, 96 Biaya pindah, bayar, 270
Pemerintah Meksiko, 94 Kecerdasan ganda, 205 direktur Museum,
Program Pengembangan Manajer (MDP), Yayasan Meyer, 32 29
327, 329 Microsoft, 81 Museum Seni Modern, 365 Myers,
Kompetensi manajerial, 327-334; contoh Jeda pertengahan karir, 302 Connick v., 75
dari, 167 - 171 ; Penduduk berpenghasilan menengah, 9 MySpace, 191
diidentifikasi, daftar, 166, 208 Cuti militer, 288-289 Milenial, 25, 26, N
Pengembangan manajerial, 327-334 309, 321 Upah minimum: federal, 271,
Karyawan manajerial, pengecualian, dari 274; NASCIO, 382
unit tawar-menawar, 347 negara bagian dan lokal, 274 Akademi Administrasi Publik Nasional,
Rekrutmen dan seleksi manajerial, 207- Asosiasi Minnesota untuk 35, 38
209 Administrasi Relawan, 116 Dewan Pusat Adopsi Nasional, 304
Topik tawar-menawar wajib, 352-353 Minnesota Aliansi Nasional Pengasuh dan Evercare,
Pusat Keunggulan Kepemimpinan Nirlaba, 143 298
Mandel, 336 Hukum Minnesota, 278 Asosiasi Nasional Kabupaten, 116, 117
Perubahan pasar, 397-398 Inventarisasi Kepribadian Multiphasic Asosiasi Nasional
Rumah Masonik, 363 Minnesota, 192 Program Relawan di Pemerintah
Komisi Melawan Diskriminasi Angka populasi minoritas, 24 Pernyataan Daerah, 116
Massachusetts, 119 misi: mengembangkan, untuk program Pusat Statistik Amal Nasional (NCCS), 16
Hukum Umum Massachusetts sukarelawan, 126; sektor publik, Pusat Aksi Sukarela Nasional, 116
Beranotasi, 352-353 pengambil keputusan, 354; Korps Komunitas Sipil Nasional, 131
Insentif materi, 133 menerjemahkan, ke dalam tujuan Komisi Nasional Pelayanan Publik
Cuti hamil, 85-86 operasional, untuk sukarelawan, 128 Negara Bagian dan Lokal, xix
McDonnell Douglas v. Green, 66 Memantau penggunaan komputer Dewan Gereja Nasional, 365 Dewan
McLaughlin v. Tilendis, 360 karyawan, 381 Nasional Nirlaba
McPherson v. Rankin, 75 Monster.com, 186 Asosiasi, 186
Meacham v. Knolls Kekuatan Atom Montgomery County, Maryland, Undang-Undang Otorisasi Pertahanan
Laboratorium, 62 kompetensi kepemimpinan, 327, Nasional, 65-66
Istilah dan konsep pengukuran, 200-203 328-329 Pusat Intelijen Narkoba Nasional, 345
Mediasi, 354-355 Ulasan Buruh Bulanan Online, 30 Gereja Wakaf Nasional untuk Seni, xvii
Penagihan Medicaid, 374 Mormon, kasus hukum yang melibatkan, Institut Standar Teknologi Nasional, 101
Pemeriksaan kesehatan, 196, 198 60 Institut Kesehatan Nasional, 5
Rekrutmen tenaga medis, 211 Motivasi: anggota dewan, 133-134; dan Pasar tenaga kerja nasional, dijelaskan,
Subject Index 449
184 Hukum New Jersey, 86, 102, 103 Perawat: dan unit tawar-menawar, 348;
Undang-Undang Hubungan Perburuhan Ketenagakerjaan Publik New Jersey dan alasan serikat pekerja, 368-369;
Nasional (NLRA), xxi, 301, 340- Komisi Hubungan, 347 dan pemogokan, 357, 366
341, 343, 345. Lihat juga Undang- Personil Negara Bagian New Mexico Panti jompo, serikat pekerja dan, 363, 366
Undang Hubungan Manajemen Papan, 269
Tenaga Kerja (LMRA) Asosiasi Administrasi Relawan New HAI
Dewan Hubungan Perburuhan Nasional, York, 116
Chicago Tribune v., 300 Kadet polisi Kota New York, keragaman Oakwood Healthcare, Inc., 348 Tujuan,
Dewan Hubungan Perburuhan Nasional di antara, luasnya, 89-90 ditentukan, 218
(NLRB), 300, 341, 342-343, 343- Sekolah Katolik Roma Kota New York, Ukuran objektif, 235
344, 347, 348, 362, 370 mogok di, 371 Pengamatan, penggunaan: untuk
Dewan Hubungan Perburuhan Nasional v. Hukum Negara Bagian New York, 85, 86 mengevaluasi eksekutif, 229-230;
Uskup Katolik Chicago, 344 Kantor Anak Negara Bagian New York untuk analisis pekerjaan, 157, 159
Aliansi Penyelenggara Nasional, 290 dan Layanan Keluarga, 321 Sukarelawan sesekali, 123
Layanan Taman Nasional, 117 Universitas New York, 365 Pandangan Pekerjaan dan Data
Asosiasi Buruh Pengusaha Publik Masyarakat Sejarah New-York, 365 Demografi, 30
Nasional, 372 “9 sampai 5 Asosiasi Nasional Jaringan Informasi Pekerjaan (O*NET),
Sumber rekrutmen nasional, 185, 186 Wanita Bekerja, 114 174, 179
Asosiasi Senapan Nasional, 20 “Tidak ada email pada hari Jumat,” 392 Undang-undang Keselamatan dan
Badan Keamanan Nasional (ASA), 345 Karyawan Agen Nirlaba, 363 Kesehatan Kerja, 46
Layanan nasional, 131-132 Jaringan Karir Nirlaba, 186 O'Connor v. Consolidated Coin Caters
Survei Nasional Penggunaan Narkoba dan Kepemimpinan Eksekutif Nirlaba dan Corporation, 61-62
Kesehatan, 305 Survei Transisi (Teegarden), 32
Taksonomi Nasional Organisasi yang Dewan pengatur nirlaba, 133—139. Lihat Keandalan Ganjil Genap, 200 Kantor
Dikecualikan, 16, 19 juga Papan Dalam Negeri
Pegawai Bendahara Negara Koperasi Pekerjaan Nirlaba, 186 Kesiapsiagaan, 131 Kantor Kontrak
Union v. Von Raab, 77, 300 Tiram Nirlaba, 186 Federal
Serikat Penulis Nasional, 365 Sektor nirlaba: daya tarik, 22—23; Program Kepatuhan
Pelestarian Alam, 52, 381 perundingan bersama dalam, 343- (OFCCP), 68-69, 81, 187 Kantor
Sistem Kesehatan NCH, 211 344; tuntutan ditempatkan pada, Kebijakan Intelijen dan
Kebutuhan, ditentukan, 218 perubahan, 308-309; dijelaskan, 11- Ulasan, 345
Butuh teori, 218-220 22; perbedaan dari, dalam hal Badan Pengawasan Narkoba Nasional
Penilaian kebutuhan, 311-312 hubungan buruh-manajemen, 362- Kebijakan, 194
Negosiasi/mempengaruhi, didefinisikan, 366; lanskap, perubahan dalam, Kantor Kebijakan Program
sebagai kompetensi kepemimpinan, 102-105 Analisis dan Pemerintah
333 Dana Sektor Nirlaba, 249 Waktu Nirlaba, Akuntabilitas, 378
Pengawasan Lingkungan, 131 186, 254, 283 Pengaturan kerja tidak Kantor Penasihat Khusus untuk
Inventaris Kepribadian Pekerjaan NEO, standar, 9 Nor man Foundation, 290 Motif Praktik Kerja Terkait Imigrasi yang
175 berbasis norma, ditentukan, 246 North Tidak Adil, 64 Kantor Penasihat Khusus
Profiler Pekerjaan NEO, 175 Carolina Association for (OSC), 76
Jaringan, penggunaan, 41 Administrasi Relawan, 116 Pelatihan di luar lokasi, 314, 315
Departemen Sumber Daya Manusia Departemen Kesehatan dan Kemanusiaan Komisi Hak Sipil Ohio, 85-86
Nevada v. Hibbs, 65 Carolina Utara Hukum Ohio, 85-86
“Pusat Pelatihan Baru senilai $5.4 Juta Layanan, 374 Program Lansia Amerika, 117 Karyawan
untuk Wilayah Pennsylvania,” REF NPO Net: Untuk dan Tentang Organisasi Transportasi Omnibus
Kesepakatan Baru, 345 Nirlaba Area Chicago, 338 Undang-Undang Pengujian, 301
450 Subject Index
Oncale v. Sundowner Offshore diversity, 107 Parent/Child Inc., 271, 275- penilaian kinerja yang digunakan
Layanan, 97, 98 276 Partisipasi: dan akses ke sistem untuk, 234-241; dan penelitian
Pelatihan di tempat kerja, 314-315 Sistem informasi, 386-387; dan motivasi, 245 tentang penilaian kinerja, 217;
tingkat operasional, 378 Peluang, 186 Manajemen partisipatif, harapan, 369 meninjau, dengan karyawan,
Peluang, 186 Bermitra, didefinisikan, sebagai 232- 233; relawan, 130
Komunikasi lisan, didefinisikan sebagai kompetensi kepemimpinan, 333 Sistem evaluasi kinerja: pengembangan,
kompetensi kepemimpinan, 333 Kemitraan untuk Pelayanan Publik, xx, 223-224; ketidakpuasan dengan,
Perubahan organisasi: tantangan, 49; dan 33, 45 217; item untuk dipertimbangkan
teknologi informasi, 376-377 Kemitraan, domestik, manfaat untuk, 85, sebelum mengembangkan, 243,
Perilaku kewarganegaraan organisasi, 299 244; dan proses peningkatan
165, 206 Kantor Sheriff Pasco County, 113 kualitas, 243
Budaya organisasi: audit, Perbedaan gaji, 264-269 Manajemen kinerja: kesimpulan pada,
108, 110; ditentukan, 106; Membayar Ekuitas dan Manajemen 246-247; dan menentukan siapa
mengelola, 106-107 Kinerja UU, 278 yang harus menilai, 227-228; dan
organisasi Rentang pembayaran, 258-262 mengembangkan program evaluasi,
standar, kritis, 399 Struktur Pembayaran, 265 223-224; dan masalah dokumentasi,
organisasi, baru, 374 Karakteristik lain, Paycheck Fairness Act, 278, 279 Rencana 231-232; dan masalah etika dalam
ditentukan, pembayaran gaji untuk pengetahuan, menilai kinerja,
153. Lihat juga Pengetahuan, 265- 266 233- 234; dan tinjauan evaluasi,
keterampilan, kemampuan, dan Sistem bayar-untuk-kinerja, 232-233; dan evaluasi eksekutif,
karakteristik lain (KSAOCs) Pekerja 266- 268 228-231; latihan yang melibatkan,
layanan personel lainnya, 9 Pelatihan Perangkat lunak dan layanan penggajian, 248, 249; dan motivasi, 218-223,
terarah lainnya, 314 Bantuan penempatan, outsourcing, 36 245-246; gambaran umum tentang,
303 Sistem penggajian, 385, 389 Pajak 215-218; dan teknik penilaian
Outsourcing, manajemen sumber daya penggajian, 286-287, 288, 289 kinerja, 234-241; pertanyaan dan
manusia, 36-37, 388 kegiatan di, 250; dan pelatihan
Pemenuhan PBD Seluruh Dunia penilai, 224-226; dan teknik kinerja
Tumpang tindih dalam gaji, 262
Layanan, 392 berbasis tim, 241-244; dan
Perpanjangan waktu, 271-272, 272-273
Peace Corps, 131 Pena, Adarand penggunaan sistem informasi
Constructors v., 82 Pendleton Act, 6 sumber daya manusia, 389
P
Pension Benefit Guaranty Corporation, Standar kinerja:
Waktu PA, 185 293, 307 pekerjaan, berkembang, 235;
Penduduk Kepulauan Pasifik: dan Rencana pensiun, 289-292 Undang- organisasi, kritis, 399 Tes kinerja,
manajemen keanekaragaman, 93; Undang Perlindungan Pensiun, 291 Pusat 192-193, 208 Hubungan kinerja-hadiah,
dan langit-langit kaca, 92; angka Hak Pensiun, 307 Kinerja: adaptif, 205; ditentukan, 222
populasi untuk, 24 kontekstual, analisis pekerjaan dan, Metode penilaian berkala, 230 Topik
Cuti berbayar, 295-296, 302 165, 174-175; teori saat ini, 204; tawar-menawar yang permisif, 353 Hari
Staf berbayar: menentukan peran membayar berdasarkan, 266-268 pribadi, 295
sukarelawan dan, 126, 127; Evaluasi kinerja: anggota dewan, 139; Faktor pribadi, pertimbangan, dalam
perbedaan kebutuhan untuk menentukan penilai untuk, 227-228; analisis pekerjaan, 159
merekrut sukarelawan vs., 120-121; dokumentasi selama, Inventaris kepribadian, 191-192, 197
reaksi dari, untuk sukarelawan, 231- 232; ekuitas sebesar, 398; Ukuran kepribadian, 206 Analisis
pertimbangan, 118-119; pengakuan, masalah etika yang melibatkan pekerjaan berbasis kepribadian, 174-175
129 penilaian dan, 233-234; eksekutif, Badan Klasifikasi Personil, 255 Data
Penggunaan kertas, pengurangan, 378 228-231; dan umpan balik, 267; dan Personil, evaluasi, 240 Sumber Daya
Paradise, United States v., 83 Paradox of analisis pekerjaan, 151; teknik Personil dan
Subject Index 451
Development Center, 35 Person- Tes pekerjaan Negeri

organization fit, 203-204 Pew Center on Organisasi penyedia pilihan (PPO), 293 Asosiasi, 361 Dewan pemerintahan
States, 295 Pew Charitable Trusts, 317 Undang-Undang Diskriminasi Kehamilan, publik, 132-133 Kesehatan Masyarakat
Pensiun bertahap, 43-44, 398 Departemen 60-61 Seattle, 316, 317 Pengecualian kebijakan
Kepolisian Philadelphia, 84 Tes Prarekrutmen sukarelawan, proses untuk, publik, 79 Keselamatan Publik Majikan-
kemampuan fisik, 195, 198 122-126 Karyawan
Tes kelincahan fisik, 196-197 Tes PRIDE Behind the Badge, 101 Undang-Undang Kerjasama, 348,
kebugaran fisik, 196-197 Kebutuhan fisik, Kebanggaan di Pemerintah Wisconsin, 349 Petugas keamanan publik: dan unit
ditentukan, 219 Dokter Regional, 211 101 Prinsip untuk Validasi dan tawar-menawar, 348-349; ketentuan
Pickering v. Dewan Pendidikan, 75 Penggunaan Seleksi Personil pensiun untuk, 292 Sektor publik:
Tindik, mengelola karyawan Prosedur, 191 tuntutan ditempatkan pada, perubahan,
dengan, latihan yang melibatkan, Hak privasi, 77, 382 308-309; dijelaskan, 5-11; perbedaan dari,
113 Pinellas County Schools Dewasa Sektor swasta: perundingan bersama dalam hal hubungan buruh-manajemen,
Pusat Pendidikan, 94 dalam, sejarah, 340-343; 358-362; misi dari, 354 motif pelayanan
Kantor Sheriff Pinellas County, 113 dan hak pengelolaan, 354 publik, 245-246 Yayasan Kesejahteraan
Planned Parenthood, 318 Privatisasi, 9, 10, 366-367 Pemecahan Masyarakat, 290 Puget Sound Energy,
Perencanaan. Lihat Perencanaan karir; masalah, didefinisikan sebagai a 317 Universitas Purdue, 171 Insentif
Perencanaan strategis kompetensi kepemimpinan, 332 Purposive, 134
Model perencanaan, 39 Keadilan prosedural, 267
Rencana Point of Service (POS), 293 Desain ulang proses, 377 Q
Points of Light Foundation, 116, 120 Teori proses motivasi, 221
Pelamar yang memenuhi syarat,
Pelatihan Petugas Polisi, 319-320 Data produktivitas, evaluasi berdasarkan,
ditentukan, 152 Kualitas ditentukan, 399
Kebijakan dan prosedur, 237
Proses peningkatan kualitas, 243
berkomunikasi, menggunakan Profesional dan Administratif
Masalah kualitas kerja/kehidupan, 297-
teknologi untuk, 386 Ujian Karir, 199
303, 396, 399
Kecerdasan politik, didefinisikan, sebagai Karyawan profesional: dan unit tawar-
Kuesioner, penggunaan: dalam analisis
kompetensi kepemimpinan, 334 menawar, 347, 348; ditentukan,
pekerjaan, 154-155, 156, 157, 158,
Undang-undang Kegiatan Politik, 76-77 272; serikat pekerja, di sektor
159, 171-172; dalam proses
Eksekutif politik, didefinisikan, 207 nirlaba, 364-365, 366
pelatihan, 315
Partisipasi politik, batasan, 76-77 Organisasi pemberi kerja profesional
Pelecehan quid pro quo, 97
Program pelatihan pekerja jajak pendapat, (PEO), outsourcing ke, 37 Perekrutan
317-318 profesional
Ujian poligraf, 194-195, 198
R
perusahaan, 207 Instruksi
Kuesioner Analisis Jabatan (PAQ), 171- terprogram, 317—318 Topik tawar- Rasisme, struktural, pasti, 94 Eksekutif
172 menawar yang dilarang, 353-354 Buruh Perkeretaapian
Penemu Klasifikasi Posisi), 175 Promosi, dan langit-langit kaca, 91 Asosiasi, Skinner v., 300 Rankin,
Undang-Undang Reorganisasi Pos, 345, Providence Journal, 104 McPherson v., 75 Ketidakpuasan
350 Ujian Psikologi, 197 Reformasi Akuntan penilai/penilai, 217 Pelatihan
Tingkat kemiskinan, 8 Publik dan penilai/penilai, 224-226 Kesalahan
Kekuatan, kebutuhan untuk, dijelaskan, Undang-Undang Perlindungan penilaian, umum, 225—226 Skala
220 Investor, 79 Badan amal publik, penilaian, 236-237, 238-239 Motif
Kekuasaan, pemisahan ilegal, ditetapkan, 11, 21 Undang-undang rasional, ditentukan , 246 Rawlinson,
358, 359 hubungan karyawan masyarakat Dothard v., 58 Siap Memimpin:
Kecerdasan praktis, 204-205 (PERA), 346, 347 Dewan hubungan Pemimpin Generasi Berikutnya
Validitas prediktif, 202 pegawai publik Bicaralah, 32
Tes pra-kerja. Melihat (PERB), 347 Pensiun Pegawai Akomodasi yang wajar, tekad, 63, 188
452 Subject Index
Tetapkan kembali langkah, 130 kinerja dan, 248 Rutan v Partai Republik Illinois, 76
Rekrutmen: hambatan, dari sukarelawan, Ketahanan, didefinisikan, sebagai
120; anggota dewan, 137; kompetensi kepemimpinan, 330 S
kesimpulan pada, 209-210; Respondeat superior, konsep hukum,
dijelaskan, 181-189; dan tunjangan ketersediaan, 74 Sabat, 302
bebas, 289; eksekutif dan Ketanggapan dan akuntabilitas, Kebutuhan keamanan, ditentukan, 219
manajerial, 207-209; latihan yang didefinisikan, sebagai kompetensi St. Mary's Honor Center v. Hicks, 67 St.
melibatkan, 211-212, 213; dan kepemimpinan, 328 Petersburg Junior College, 94 Gaji dan
langit-langit kaca, 91; dari Langkah pengawasan ulang, 130 upah: untuk pekerja sosial, contoh 178;
Hispanik, 72; pentingnya, 397; Retensi: dan manfaat bebas, 289; dan untuk distrik perpustakaan kota-
pengaruh pelatihan dan perbedaan gaji, 264; kabupaten, 258, 260-261'; untuk pegawai
pengembangan pada, 50; tenaga sukarelawan, 124 federal, 259, 262; survei yang diterbitkan
medis, 211; outsourcing, 37; Pensiun langkah, 130 pada, 254; untuk posisi benchmark
gambaran umum tentang, 180-181; Pensiunan dan Relawan Senior tertentu di pasar yang sebanding, 262,
pertanyaan dan kegiatan di, 214; Program, 131 263; untuk polisi negara bagian, contoh
pensiunan, 213; sumber, 185-186; Pensiunan: baby boomer, tuntutan 282. Lihat juga Kompensasi
pelatihan, dari sukarelawan, 116; ditempatkan pada organisasi nirlaba Data gaji, 254
dan tingkat turnover, 111; dan karena, 308; dari sektor mencari Mitra sesama jenis: dan perubahan dalam
penggunaan sistem informasi keuntungan, keinginan, 26; manfaat lanskap nirlaba, 102; di Departemen
sumber daya manusia, 383; maya, kesehatan untuk, 295 Luar Negeri AS, masalah yang
121; relawan, 120-122; agen FBI Pensiun: menunda, 398; latihan yang dihadapi, 90
wanita, 106 melibatkan manfaat untuk, 281; dan Otoritas Transit Metropolitan San
Posisi dilingkari merah, 262 Langkah analisis pekerjaan, 150; perencanaan Antonio, Garcia v., 273
rujukan, 130 untuk, 43-44, 50, 53; menjadi Museum Seni Modern San Francisco, 365
Bupati Universitas California v. Bakke, sukarelawan selama, 124; relawan, Badan Transportasi Santa Clara, Johnson
83 130; gelombang, yang akan datang, v., 83
Lembaga Perpolisian Masyarakat Daerah, 32-33 Sarbanes-Oxley Act, 79
94 Komunitas pensiunan, serikat pekerja dan, Dewan Sekolah Kabupaten Nassau,
Pasar tenaga kerja regional, dijelaskan, 363 Arline v., 70
184 Rencana pensiun, 289-292 Manajemen ilmiah, 4
Undang-undang Rehabilitasi, 70-71, 72- Latih kembali langkah, 130 Penyaringan pelamar, 189-206, 207, 208-
73 Kebutuhan terkait, ditentukan, 219 Pengembalian investasi (ROI), mengukur: 209, 388-389
Jenis hubungan, bukti, ditentukan, 288 dalam modal manusia, 47; dalam Penyaringan teroris, 142 Layanan
program pelatihan, 325 penyaringan, outsourcing, 37 Pencarian
Keandalan, dijelaskan, 200
Klaim diskriminasi terbalik, 73 Langkah dan Secara Elektronik
Diskriminasi agama: dan Pramuka
revitalisasi, 130 Temukan, 383
Amerika, 104-105; latihan yang
Hubungan imbalan-tujuan pribadi, Panitia pencarian, 207
melibatkan, 84; kebebasan dari, 75;
ditentukan, 222 Perumahan Darurat Seattle, 137
pengalamatan hukum, 59-60
Hukum Rhode Island, 278 negara bagian
Kebebasan beragama, 74
Hak-untuk-kerja, 351 Manajemen risiko, Pemadam Kebakaran Seattle, 317
Layanan relokasi untuk karyawan,
dan analisis pekerjaan, 151 SecondLife, 184
outsourcing, 37
Bermain peran, 315 Bagian 457 rencana, 291 Sekuritas dan
Partai Republik Illinois, Rutan v., 76
Grup Gereja Katolik Roma, 105 sekolah Bursa
Penelitian dan pengukuran, dan bekerja
Katolik Roma, mogok Komisi, 5 Izin keamanan, masalah,
pada keragaman, 108, 109
di, 371 101 Keamanan untuk informasi
Pengunduran diri, direktur sumber daya
Rotary Internasional, 123 teknologi, 382 Layanan keamanan,
manusia, latihan yang melibatkan
Subject Index 453
outsourcing, 37 Seleksi: tawar-menawar Pengetahuan, keterampilan, pemantauan Penggunaan komputer,

perwakilan, 349; anggota dewan, kemampuan, dan karakteristik 381; kemitraan untuk, contoh, 360-
137; kesimpulan pada, 209-210; lainnya 361; dan Jaminan Sosial, 286;
ekuitas sebesar, 398; rekrutmen (KSAOC) menyerang dan, 356-357
eksekutif dan manajerial dan, 207- Skinner v. Pekerja Kereta Api Penyelenggara negara, dijelaskan, 207
209; pentingnya, 397; pengaruh Asosiasi Eksekutif, 300 Kelompok pendukung GLBT negara
pelatihan dan pengembangan pada, Smith v. Jalan Raya Negara Bagian bagian, 100-101
50; dan analisis pekerjaan, 150; Arkansas Pemerintah negara bagian: pengurangan
gambaran umum tentang, 180-181; Karyawan, Lokal 1315, 360 anggaran yang dihadapi, 22;
pertanyaan dan kegiatan di, 214; Smith v. Kota Jackson, 62 perundingan bersama dalam, 346;
dan penyaringan pelamar, 189-206, Perubahan sosial dan budaya, 24-25, 396 dijelaskan, 7; dan asuransi
208-209, 388-389; dan tingkat Teori perbandingan sosial, 222-223 kesehatan, 293, 294. Lihat juga
turnover, 111 Kecerdasan sosial, 206 negara bagian dan lembaga negara
Teknik seleksi: dijelaskan, 191-206; lebih Situs jejaring sosial, 191 tertentu
akurat, penggunaan, kebutuhan, 400 Jaminan Sosial, 285-286, 288, 289, 398 Upah minimum negara bagian, 274
Insentif selektif, 133-134 Kebutuhan Undang-Undang Jaminan Sosial, 286, 287 Negara Bagian Alaska, 126
aktualisasi diri, ditentukan, 219 Penilaian Amandemen Jaminan Sosial, 286, 289 Negara Bagian Illinois, Tengah
diri, 139, 228, 231 Indeks Deskripsi Diri, Hibah Blok Dinas Sosial, xvii Layanan Manajemen, 326, 327
174 Pelatihan pengarahan diri, 314, 317- Organisasi kesejahteraan sosial, Negara Bagian Iowa, Christensen v., 276
318 Evaluasi diri, 139, 228, 231 Sahabat didefinisikan, 20 Negara Bagian Rhode Island, Departemen
Senior , 131 Bank Pekerjaan Pekerjaan Sosial, 186 Kesehatan Mental, Retardasi, dan
Layanan Eksekutif Senior (SES), 32-33, Perangkat lunak, ditentukan, 376 Rumah Sakit, Cook v., 71
91-92, 290, 329, 330-334 Insentif solidaritas, 133 Negara Bagian Texas dkk., Hopwood
Korps Senior, 131 Senioritas, 264 Asosiasi Carolina Selatan untuk dkk. v., 82-83
Karyawan Layanan Internasional Administrasi Relawan, 116 Negara Bagian Washington, Federasi
Union (SEIU), 363, 367 Insentif Departemen Arsip dan Sejarah Carolina Amerika untuk Karyawan Negara
layanan, 134 Inisiatif layanan, 131-132 Selatan, 227 Bagian, Kabupaten, dan Kota v.,
Motivasi layanan, didefinisikan, sebagai Rumah Sakit Jiwa Southwood, Healey v., 277
kompetensi kepemimpinan, 330 58-59 Program pensiun negara bagian, 289, 291,
Perlindungan pesangon, 270 Pelecehan Doktrin kedaulatan, 358-359, 360 292 State Pride for Connecticut, 101 State
seksual, 96-98, 99 Orientasi seksual: dan Bicara, kebebasan, 74, 75 Pride: Gay, Lesbian, Biseksual,
perubahan dalam lanskap nirlaba , 102, Keandalan setengah-setengah, 200 Transgender dan Karyawan Sekutu
103-104, 105; dan manfaat kemitraan Mata Air Tampa Bay, 137 Negara Bagian Texas, 101
dalam negeri, 85, 299; dan mengelola Layanan kepegawaian: outsourcing, 37; "Negara untuk Memantau Kebiasaan Web
keragaman, 90, 99-101; dan pelecehan dan menggunakan sistem informasi Pekerja," 381
seksual, 98 Tetap Terlibat, Melangkah: Perencanaan
sumber daya manusia, 384 , 385-
Kulit, 81 Suksesi dan Manajemen Transisi
386
Cuti sakit, 295-296 Eksekutif untuk Dewan Direksi
Pengadilan Tinggi Stanislas County,
Klub Sierra, 20 Nirlaba (Adams), 32
California, 374-375
Simulator, penggunaan, 319 Teknologi penyimpanan, ditentukan, 376
Hukum negara bagian dan lokal, latihan
Persyaratan keterampilan, perubahan, Stotts, Pemadam Kebakaran Lokal 1784
yang melibatkan, 85-86. Lihat juga
399-400 v., 83 Manajemen sumber daya manusia
undang-undang negara bagian dan
Pembelajaran berbasis keterampilan, 322 strategis (SHRM): tantangan, 398-399;
lokal tertentu
Pembayaran berdasarkan keterampilan, dan perubahan peran manajemen sumber
Agensi Departemen Tenaga Kerja, 254
265-266, 302 daya manusia, 33-36; dan masyarakat
Pegawai negeri: perubahan kerangka
Keterampilan, ditentukan, 153. Lihat juga yang berubah, 4; kesimpulan pada, 49-51;
hukum untuk, 360; dijelaskan, 5;
454 Subject Index
ditentukan, xvii; dijelaskan, 31, 38-39; T Transfer teknologi, 387—388 Instruksi

dan manajemen keanekaragaman, 107- dengan bantuan teknologi, 314, 317-318
110, 398; efektivitas, mengevaluasi, 46- Teater Tampa, 137 Teknologi telekomunikasi, didefinisikan,
47; latihan yang melibatkan, 52, 53; dan Tato, mengelola karyawan dengan, 376
outsourcing sumber daya manusia, 36-37; olahraga yang melibatkan, 113 Pekerja asing sementara, perekrutan, 188-
dan perencanaan sumber daya manusia, Pelacak Tabungan Tempat Kerja Bebas 189
39-46; pelaksanaan, 44-46; pentingnya Pajak, 290 Relawan sementara, 123
relawan untuk, 115-116; dan teknologi Undang-Undang Reformasi Pajak, 292 Pekerja sementara, peningkatan
informasi, 389-390; dan perubahan pasar, Pajak, penggajian, 286-287, 288, 289 penggunaan, 395-396
implikasinya, 397-398; gambaran umum Organisasi bebas pajak: kategori luas, 19; Otoritas Lembah Tennessee (TVA), 345
dari, 31-33; masalah dan implikasi dari, sistem klasifikasi untuk, 16, 19 ; daftar, Pemberhentian: direktur eksekutif, alasan,
47-49; 12-15; jumlah, 16, 17-18 249; pekerja federal yang mogok,
pertanyaan dan kegiatan pada, 54; Status bebas pajak, dijelaskan, 11 346; relawan, 130
keberhasilan implementasi, persyaratan Teachers College, 365 Guru, pemogokan, Penyaringan teroris, 142
untuk, 34-35; dan teknologi, 373-394; latihan yang melibatkan, 371 Masalah pengujian, 199-200. Lihat juga
keyakinan yang mendasari, 400 Analisis Membangun tim, didefinisikan, sebagai Tes pekerjaan
pekerjaan strategis, 150, kompetensi kepemimpinan, 331 Keandalan tes-tes ulang, 200
164-166, 312 Peran dan tanggung jawab anggota tim, Departemen Publik Texas
Peran mitra strategis, ditentukan, 35 kesadaran akan, 241, 242 Keamanan, 113
Perencanaan strategis, 39-46, 150, 184, Analisis pekerjaan berbasis tim, 175 Populasi Texas Hispanik, 91
310 teknik kinerja berbasis tim, 241-244 Teksron, 104
Pemikiran strategis, didefinisikan, sebagai Teamsters, itu, 363 Teori kebutuhan, 220
kompetensi kepemimpinan, 331 Sistem Kerja tim, kerjasama dan kolaborasi Intervensi pihak ketiga, 354-355
tingkat strategis, 379-380, 383 Media sebagai kompetensi kepemimpinan, Amandemen Ketigabelas, 56 evaluasi 360
streaming, 318-319 Pemogokan, 346, didefinisikan, 329 derajat, 227 Tilendis, McLaughlin v., 360
356-357, 366, 371 Rasisme struktural, Institut Karir Teknis, 365 Kredibilitas Ketepatan waktu, ditentukan, 399
ditentukan, 94 Kuesioner daftar periksa teknis, didefinisikan, sebagai kompetensi Judul VII UU Hak Sipil.
terstruktur, penggunaan , dalam analisis kepemimpinan, 332 Lihat Undang-Undang Hak Sipil
pekerjaan, 155, 156, 158, 171-172 Karyawan teknis: dan unit tawar- tahun 1964 Towers Perrin, 266
Proses wawancara terstruktur, 197-198 menawar, 347, 348; serikat pekerja, Toyota Motor Manufacturing Inc. v.
Ujian lisan terstruktur, 192, 208 Study di sektor nirlaba, 365 Williams, 62
Guide for a Budgeting Guide, 317 Ukuran Peran ahli teknis, didefinisikan, 36 Pelacakan pekerja, 393
subjektif, 235 Penilaian bawahan, Teknologi: kemajuan dalam, perubahan Analisis pekerjaan tradisional, fokus, 164-
penggunaan, 227-228 yang dihasilkan dari, 308-309; manfaat 165
Penyalahgunaan Zat dan dari, mewujudkan, 11; pertimbangan, Relawan tradisional, relawan episodik vs.,
Layanan Kesehatan Jiwa dalam analisis pekerjaan, 159; e-learning 123
Administrasi (SAMSA), 306 dan, 318-320; dan rekrutmen eksternal, Tradisionalis, 25-26, 309
Perencanaan suksesi, 42, 48, 50, 185; dan sektor profit, 3; inovasi dalam, Pelatihan: dalam menerima keragaman,
52, 53 10; melacak karyawan dengan, 393; masalah dengan, 108; pengiriman,
Layanan Lepas Pantai Sundowner, Oncale menggunakan, untuk pelatihan, 321-322; mengevaluasi, 322-325;
v., 97, 98 pertimbangan untuk, 320-321. Lihat juga berinvestasi dalam, pentingnya,
Supervisor, dan unit tawar-menawar, 347- Teknologi informasi (TI) 395; untuk ratee dan rater, 224-226;
348 dalam merekrut relawan, 116;
Lingkungan yang mendukung, Manajemen teknologi, didefinisikan teknologi, pentingnya, 397
pentingnya, 111 sebagai kompetensi kepemimpinan Pelatihan dan pengembangan: dan
Audit sistem, 108, 110 333 program pengembangan karir, 325-
Subject Index 455
327; kesimpulan pada, 334-335; nirlaba, 362-366 66, 67, 68, 71, 101, 254, 272-273,
ditentukan, 310; elektronik, 318- 274, 289, 292-293, 372, 396
320, 389; Serikat pekerja: dan kebebasan berserikat, Departemen Personalia AS, 250
ekuitas sebesar, 398; eksekutif dan 76; jumlah pekerja milik, 372; dan Departemen Luar Negeri AS, 345
manajerial, 270, 327-334; latihan outsourcing, 37; dan relawan, 118- Departemen Veteran AS
yang melibatkan, 336, 337; 119. Lihat juga Perundingan Urusan, 117
pentingnya, 50, 400; berinvestasi di, bersama; Hubungan buruh- Komisi Kesempatan Kerja Setara AS
398; dan analisis pekerjaan, 150- manajemen (EEOC), 23-24, 57, 67, 81, 84, 87,
151; gambaran umum dari, 308- Veatch Universalis Unitarian 96-97, 100, 152, 160, 188, 189, 196,
311; dan evaluasi kinerja, 216; Program, 290 198, 295, 396
pertanyaan dan kegiatan di, 338; United Automobile Workers v. Johnson Undang-Undang Komisi Studi
dan proses pelatihan, Controls, 57-58 Kompensasi Karyawan Federal AS,
311- 325; dan penggunaan sistem United Auto Workers (UAW), 348, 365, 278
informasi sumber daya manusia, 367 Administrasi Makanan dan Obat-obatan
383, 384, 387, 389 Serikat Pekerja Makanan dan Komersial AS, 5
Pelatihan dan orientasi: anggota dewan, Serikat, Serikat Ritel, Grosir dan Dinas Luar Negeri AS, 90
137-138; sukarelawan, 118, 124, Toserba, 367 Dinas Kehutanan AS, 117
128-129 Komisaris Tinggi PBB untuk Pengungsi, Kantor Akuntansi Umum AS/ Kantor
Kurikulum pelatihan, pengembangan, 93 Akuntabilitas Pemerintah (GAO),
313-321 Badan Pembangunan Internasional AS 36, 38, 48, 54, 91, 101, 110, 178,
Tujuan pelatihan, mengembangkan, (AID), 142, 345 345
312- 313 Angkatan Udara AS, 81, 103, 173 Survei Geologi AS, 117
Peringkat sifat, 235, 236 Angkatan Darat AS, 81, 103 Kantor Percetakan Pemerintah AS, 101,
Trans World Airlines, Inc.v. Kantor Kejaksaan AS, 94, 345 344-345
Hardison, 59 Seluler AS, 392 Badan Informasi AS, 101, 345
Individu transgender, 100, 101-102, 112 Biro Sensus AS, 5, 6, 8, 24, 91, 114 Departemen Kehakiman AS, 64
Administrasi Keamanan Transportasi, 345 Layanan Kewarganegaraan dan Imigrasi Perlindungan Sistem Merit AS
Omset, 111, 124, 129, 289, 303 Tyco, 79 AS, 188, 189 Papan, 6, 91, 105, 184, 185, 197,
Komisi Layanan Sipil AS, 67 Kode AS: 266, 267, 268
kamu Judul 36 dari, 104; Militer AS: dan kebijakan penerimaan,
Judul 42 dari, Bagian 1981A, 64 81; dan Pramuka Amerika, 103; dan
Kesulitan yang tidak semestinya, Konstitusi AS: dan perundingan bersama, tunjangan yang diberikan majikan,
ditentukan, 63 Kompensasi 360; hak di bawah, 73-78. Lihat 288-289; cuti keluarga di, 65-66,
pengangguran, juga amandemen khusus 85; dan analisis pekerjaan, 173
285, 287 Layanan Bea Cukai AS, 101 Garda Nasional AS, 103, 288-289
Praktik perburuhan yang tidak adil, 351- Departemen Pertanian AS, 117 Angkatan Laut AS, 81, 103
352 Pedoman Seragam tentang Karyawan Departemen Pertahanan AS, 101, 104 Kantor Personalia AS
Prosedur Seleksi, 67, 151, 191, 199, Departemen Energi AS, 101 Departemen Manajemen, 6, 35, 39, 101, 173,
201 Kesehatan AS dan 182, 199, 244, 258, 283, 334
Uniformed Services Employment and Layanan Kemanusiaan, 117 Korps Kebebasan AS, 131
Reemployment Rights Act Departemen Keamanan Dalam Negeri USAJobs, 185, 186
(USERRA), 289 AS, 131, 189, 345 Amerika Serikat v. Surga, 83
Tidak diasuransikan, itu, 293 Departemen Dalam Negeri AS, 117 Layanan Pos AS, 345
Keamanan serikat pekerja, 350-351 Departemen Kehakiman AS, 67, 94, 152, Dinas Rahasia AS, 101, 345
Perjanjian serikat pekerja, 350 Serikat 199, 345 Departemen Luar Negeri AS, 90, 101
pekerja: di sektor nirlaba, 364; di sektor Departemen Tenaga Kerja AS, 24, 30, 65, kasus Mahkamah Agung AS. Lihat kasus
456 Subject Index
tertentu Pengakuan sukarela, 349 Pandemi Flu,” 317

Ahli bedah umum AS, 118 Sektor sukarela, ditentukan, 21 Washington Mutual, 317
Jam kerja mingguan Amerika Serikat, Asosiasi administrasi sukarelawan, 116 Watson v. Fort Worth Bank dan
peringkat, 121 Bank sukarelawan, 121 Kepercayaan, 68
Serikat Pekerja Baja Amerika v. Pusat Relawan Nasional Web, itu. Lihat entri Internet
Weber, 83 Jaringan, 116 Webb v. Kota Philadelphia, 84 Weber,
United Way 104, 137, 281 Koordinator sukarelawan, perekrutan, United Steelworkers of
UnitedHealth Group, 298 127, 128 Amerika v., 83 Webinar, 319
Program penerimaan Universitas
Lembar informasi/aplikasi sukarelawan, Wells Fargo dari Portland Oregon, 104
Michigan, 81
124, 125 Undang-Undang Perlindungan Whistle-
Program penerimaan Universitas Texas,
Kumpulan relawan, ukuran, 128 Undang- Blower,
82-83
Undang Perlindungan Relawan, 131 78-79
Cuti yang tidak dibayar, 302
Relawan: dewan yang berfungsi sebagai, Putih: dan tantangan pendidikan, 26; dan
Selanjutnya: Perubahan Generasi dan
Kepemimpinan Nirlaba 132-139; kesimpulan pada, 139-140; tes kerja, 199; dan langit-langit
Organisasi (Kunreuther), 32 biaya yang terkait dengan, 118; episodik, kaca, 91, 92; angka populasi untuk,
“Memperbarui Program untuk Membantu 123; evaluasi, 130; latihan yang 24
Penyelenggara Nirlaba Hemat,” 290 melibatkan, 141, 142; hukum yang Whitney, itu, 365
Program Mobilitas Ke Atas, 326-327 melindungi, 131; mengelola, 126-128; “Mengapa Kami Membenci SDM”
motivasi, 119-120; orientasi dan (Hammond), 34
V pelatihan, 118, 124, 128-129; gambaran Yayasan Wieboldt, 290
umum, di sektor publik dan nirlaba, 115- Williams, Toyota Motor
Lowongan: kualifikasi yang dibutuhkan 116; perencanaan bertahap untuk, 126; Manufacturing Inc. v., 62 Women:
untuk mengisi, meninjau, 182; prarekrutmen, proses untuk, 122-126; dan sebanding
alasan, 181 pertanyaan dan kegiatan di, 143; senilai, 277-278, 279; dan tes kerja,
Pembayaran liburan, 295-296 pengakuan, 129-130; perekrutan, 120- 195;
Valensi, ditentukan, 222 122; dan inisiatif layanan, 131-132; dan FBI, 106; dan langit-langit
Validitas, dijelaskan, 200-203 kesamaan antara papan dan layanan, 134; kaca, 91, 92; meningkatkan prospek
Ragam, ditentukan, 399 penggunaan, 117-119; dan kompensasi kepemimpinan, latihan yang
Vesting, 292-293 pekerja, 288 melibatkan, 336; sebagai kadet
Pekerjaan Veteran dan Relawan dalam Layanan Polisi, 131 polisi Kota New York, 90;
Layanan Pelatihan, 71, 289 Relawan dalam Layanan untuk Amerika dan pelecehan seksual, 97
Hak Pekerjaan Kembali Veteran (VISTA), 131 Analisis pekerjaan vs. analisis pekerjaan,
Statuta, 289 Program Volunteers-In-Parks (VIP), 117 165 Kondisi dan lingkungan kerja,
Konferensi video, 377, 389 Kesukarelawanan, 141 pertimbangan, dalam analisis pekerjaan,
Penyesuaian Kembali Veteran Vietnam Von Raab, Serikat Pekerja 159
UU, 71, 72-73 Perbendaharaan Nasional v., 77, Manajemen alur kerja, 377, 378, 379
Vinson, Meritor Savings Bank v., 96 300 Jam kerja, mingguan, peringkat AS aktif,
Pantai Virginia, Kota, 143 121
Pemimpin Virtual, 320 Motivasi kerja, didefinisikan, 218. Lihat
Realitas virtual, penggunaan, 319-320 W juga Motivasi
Perekrutan virtual, 121 Restrukturisasi pekerjaan, 387-388
Sukarelawan virtual, 121-122 Survei upah, 254
Tes sampel kerja, 192
Visi, didefinisikan, sebagai kompetensi Pusat Konvensi Walter E. Washington,
Standar kerja, evaluasi berdasarkan, 237
kepemimpinan, 331 177
Tunjangan kompensasi pekerja, 285, 287-
Tindakan afirmatif sukarela, 69 “Washington Counties Membuat Video
288
Pelatihan tentang Persiapan
Subject Index 457
Panduan Sumber Daya Perencanaan WorldCom, 79 X

Tenaga Kerja untuk Profesional Komunikasi tertulis, didefinisikan,
Sumber Daya Manusia Sektor sebagai kompetensi kepemimpinan, Xanga, 191
Publik (IPMA-HR), 38 334
Bekerja Keras, Gagal: Keluarga Pekerja Pusat Medis Wyckoff Heights, kamu
Amerika dan Pengejaran 393
Keamanan Ekonomi (Waldron, Wygant v. Jackson Dewan Afiliasi YMCA, 334
Roberts, Reamer, Rab & Pendidikan, 83 Profesional Muda Nirlaba
Resler), 8 Wyman, Pramuka Amerika v., 104 Jaringan, 186
YWCA dari Tampa Bay, 94, 95
SUMBER DAYA MANUSIA
MANAJEMEN M
untuk Organisasi Publik dan Nirlaba
PENDEKATAN STRATEGIS Edisi ke-3
Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Organisasi Publik dan Nirlaba edisi ketiga yang direvisi dan diperbarui ini , Joan E. Pynes—
seorang pakar administrasi publik—menunjukkan betapa pentingnya manajemen sumber daya manusia yang strategis untuk mengelola
perubahan di lingkungan yang bergejolak saat ini.
Meliputi spektrum luas informasi yang dibutuhkan untuk secara efektif menerapkan program manajemen sumber daya manusia strategis,
edisi ketiga mengeksplorasi perkembangan terbaru di lapangan dan membahas
* Perubahan terbaru dalam masyarakat dan tempat kerja
* Pentingnya mengelola dan menghargai keragaman
* Nilai relawan dan jenis program relawan baru
* Pentingnya analisis pekerjaan dan fokus terbaru pada

kompetensi pekerjaan
*
*
Teknik rekrutmen dan seleksi yang efektif
Manajemen kinerja untuk individu dan dalam lingkungan
berbasis tim
* Faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi

kebijakan dan praktik kompensasi
* Pengembangan tujuan pelatihan, kurikulum, dan evaluasi
* Lingkungan hukum hubungan tenaga kerja-manajemen
* Teknologi dan SHRM

Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Organisasi Publik dan Nirlaba adalah sumber daya penting untuk pembentukan strategis dan
implementasi kebijakan sumber daya manusia. Di akhir setiap bab ada latihan online, skenario HRM, dan pertanyaan diskusi yang membahas
topik HRM saat ini.
PENULIS
JOAN E. POHON PINUS adalah profesor administrasi publik di University of South Florida
dan penulis banyak artikel dan bab tentang manajemen sumber daya manusia publik dan nirlaba.
MANAJEMEN SUMBER DAYA

MANUSIA
ISBN 178-0-470-33185-1
www.josseybass.com
JOSSEY-BASS™
Sebuah Jejak dari
Desain sampul oleh J.
Puda
®WILEY
Ali/,

Human-Resourcesmanagement Indonesia

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Human-Resourcesmanagement Indonesia

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Panduan Instruktur untuk Manajemen Sumber Daya Manusia edisi ketiga di

Bryson, Perencanaan Strategis untuk Organisasi Publik dan Nirlaba, 3e

Library of Congress Katalogisasi-dalam-Publikasi Data

Dicetak di Amerika Serikat

Gambar, Tabel, dan Pameran xi

BAGIAN SATU: MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DALAM

1 Pengantar Manajemen Sumber Daya Manusia di Sektor Publik

Volunteer Motivation 119

BAGIAN DUA: METODE DAN FUNGSI MANAJEMEN SUMBER DAYA

6 Analisis Pekerjaan 149

Volunteer Motivation 119

Mengembangkan Program Evaluasi 223

11 Pelatihan dan Pengembangan 308

12 Hubungan Tenaga Kerja-Manajemen: Perundingan Bersama

1.1 Museum Seni Mencari Pemimpin 29

S manajemen sumber daya manusia strategis (SHRM) adalah integrasi

Pendapatan yang menurun dikombinasikan dengan perubahan demografis,

Tujuan dan Audiens

Tampa, Florida Joan E. Pynes

SEBUAH banyak orang telah memberikan kontribusi berharga untuk

Untuk mengenang dan menghormati orang tuaku

J oan E. Pynes adalah profesor administrasi publik di University of South Florida.

PENGANTAR MANAJEMEN SUMBER DAYA

Setelah membaca bab ini, Anda seharusnya dapat:

• Memahami tanggung jawab dan peran manajemen sumber daya manusia

bangsa. Pemerintah menyediakan barang publik, mengatur industri dan kegiatan

efisiensi, efektivitas, ketepatan waktu, dan keandalan. Tetapi mereka juga

Layanan Sipil dan Sistem Merit

• Pemerintah federal. Pendleton Act, yang disahkan pada tahun 1883,

bahwa setiap perubahan memerlukan badan legislatif masing-masing untuk

berbagai layanan, seperti bantuan perumahan, bantuan perawatan medis, makanan,

Layanan Privatisasi dan Kontrak Keluar

persaingan dan pembatasan yang lebih sedikit memungkinkan

• Layanan elektronik— penyampaian informasi, program, dan layanan

seperti warga membayar pajak dan tagihan listrik, memperbarui registrasi

Organisasi perlu merekrut dan mempekerjakan orang dengan seperangkat

501(c)(5) Organisasi buruh, pertanian, dan 1024 990 atau Tidak

A. Seni, Budaya, dan Humaniora

Semua organisasi nirlaba 1.084.939 100,0% 1.478.194 100,0% 36,2%

501(c)(3) badan amal publik 535.930 49.4 904.313 61.2 68.7

61.729 5.7 56.460 3.8 -8.5

Catatan: Tidak termasuk organisasi di luar cakupan.

TABEL 1.3. TAKSONOMI NASIONAL BADAN YANG DIKECUALIKAN:

Grup Utama Kategori

Praktisi dan cendekiawan administrasi publik telah meningkatkan perhatian

Struktur Administrasi Nirlaba

mereka. Informasi tambahan tentang sukarelawan dan dewan pengurus disediakan di

Tantangan Ekonomi Nirlaba

Layanan Publik Baru

pemerintah membuntuti sektor swasta dan nirlaba dalam

Konteks Hari Ini untuk Manajemen Sumber Daya Manusia

Perubahan Sosial dan Budaya

Setiap generasi dicirikan memiliki perilaku terkait pekerjaannya sendiri.

Latihan 1.1: Museum Seni Mencari Pemimpin

SUMBER DAYA MANUSIA

Organisasi publik dan nirlaba menghadapi berbagai perubahan ekonomi, teknologi,

PENGELOLAAN DAN PERENCANAAN SUMBER

Setelah Anda membaca bab ini, Anda seharusnya dapat:

• Jelaskan perubahan peran manajemen sumber daya manusia

S manajemen sumber daya manusia strategis (SHRM) didasarkan pada keyakinan

tujuan jangka pendek dan jangka panjang? Untuk menjadi

Perubahan Peran Manajemen Sumber Daya Manusia

• Aktivis yang kredibel dihormati, dikagumi, dan didengarkan serta menawarkan