Tugas Kelompok

Chapter 04
Worker Oriented Hybrid Method

Mata Kuliah :
Metode Analisis Jabatan

Dosen Pengampu :
Surahman Pujianto S.Psi., M.M.

Kelompok 2 :
Jessica Novia Regina 202060228
Bella Anggono 202160007
Aldo Fernandus 202160258
Matthew Christian Astrawinata 202160384

Trisakti School of Management

Jakarta
2024/2025
Hybrid Methods

Hybrid Method dikembangkan dengan tujuan untuk menggabungkan fitur dari dua atau lebih metode
analisis pekerjaan.
4 Hybrid Method
1. Combination job analysis method (C-JAM).
2. Multimethod Job Design Questionnaire (MJDQ).
3. Work Design Questionnaire (WDQ).
4. Occupational Information Network (O*NET).

Hybrid Method

1. Combination job analysis method (C-JAM).

The combination job analysis method adalah metode yang fokus pada tugas, seperti functional job
analysis and the Task Inventory/Comprehensive Occupational Data Analysis Program (TI/CODAP).
Ini memberi informasi tentang apa yang dilakukan dalam pekerjaan dan bagaimana caranya, apa itu
informasi penting untuk tujuan hukum, semi-legal, dan lainnya. C-JAM juga menggunakan Job
Element Method sehingga informasi tentang atribut manusia yang diperlukan untuk melakukan tugas
telah teringkas. Di C-JAM, tugas pernyataan dikembangkan dan pentingnya tugas dinilai. Kemudian
pengetahuan, keterampilan, kemampuan, dan karakteristik lain (KSAO) yang diperlukan untuk
melakukan tugas dikembangkan dan dinilai berdasarkan pentingnya kinerja pekerjaan.

Task Statements

Bentuk penulisan tugas yaitu sebagai berikut:

a. Terdapat subjek tersirat dalam kalimat tugas—yakni, pekerja, karyawan, atau manajer.
Subyek yang tersirat adalah jamak, bukan tunggal.
b. Terdapat kata kerja yang menunjukkan fungsi apa yang dilakukan karyawan.
c. Objek verbanya dapat berupa data, orang, mesin, peralatan, alat bantu kerja, atau perkakas.
d. Terdapat frasa yang diawali dengan kata ke atau kata urut yang memberi maksud dari
aktivitas pekerja.
Contohnya adalah
1. Untuk personnel testing specialists:
a. Tulis soal tes pilihan ganda untuk pekerjaan tertentu untuk mengevaluasi kualifikasi
pelamar.
b. Mengajukan/menjawab pertanyaan dan memberikan informasi kepada pelamar untuk
menyelesaikan masalah pelamar banding/keluhan terhadap nilai ujian
2. Untuk desainer web:
a. Wawancara klien untuk menentukan konten web yang diinginkan.
b. Tulis kode untuk menampilkan grafik dalam layout yang diinginkan.
3. Untuk mekanik peralatan mobil:
a. Periksa peralatan untuk menentukan apakah perlu diperbaiki atau diganti efisiensi operasi
atau keselamatan.
b. Memodifikasi peralatan untuk meningkatkan efisiensi pengoperasian atau keselamatannya.

The Task Generation Meeting

C-JAM menggunakan fasilitator untuk memandu subject matter experts (SMEs) untuk
mengembangkan daftar tugas sebagai serta daftar pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan (KSA).
Itu adalah tugas fasilitator untuk mengumpulkan kelompok SMEs yang tepat untuk membuat daftar
tugas. C-JAM menyarankan desiderata kelompok berikut:
a. Ada lima sampai tujuh petahana dan dua pengawas.
b. Kelompok tersebut mewakili secara luas para pemegang pekerjaan (usia, ras, jenis kelamin,
pengalaman).
c. Ruang pertemuan kondusif untuk pertemuan yang produktif (tenang, penerangan cukup, dan
lain-lain).

The Task Rating Meeting

Skala tersebut mencakup (1) task difficulty and (2) criticality. Definisi skala dan nilai titik adalah
sebagai berikut :
a. Task Difficulty
Kesulitan dalam melakukan suatu tugas dengan benar dibandingkan dengan semua tugas lain
dalam pekerjaan tunggal.
1 = Salah satu tugas yang paling mudah
2 = Jauh lebih mudah daripada kebanyakan tugas
3 = Lebih mudah daripada kebanyakan tugas yang dilakukan
4 = Kira-kira separuh tugas lebih sulit, separuhnya lebih mudah
5 = Lebih sulit daripada kebanyakan tugas yang dilakukan
6 = Jauh lebih sulit daripada kebanyakan tugas yang dilakukan
7 = Salah satu tugas yang paling sulit

b. Criticality/consequences of error
Sejauh mana kinerja yang salah akan terjadi mengakibatkan dampak negatif.
1 = Konsekuensi kesalahan sama sekali tidak penting
2 = Konsekuensi kesalahan tidak begitu penting
3 = Konsekuensinya penting
4 = Konsekuensi cukup penting
5 = Konsekuensi itu penting
6 = Konsekuensi sangat penting
7 = Konsekuensi sangat penting sekali

Penilaian harus didasarkan pada pekerjaan secara umum, bukan pada pekerjaan atau jabatan pekerja
itu sendiri diawasi langsung oleh anggota kelompok pengawas.

Analysis of Task Importance

Fasilitator kemudian menghitung pentingnya nilai tugas untuk setiap tugas. Pentingnya nilai tugas
adalah jumlah sederhana dari Dificulty (Kesulitan) dan Criticality (kekritisan tugas)
Task importance value = Task difficulty + Criticality. Nilai pentingnya tugas dihitung untuk setiap
penilai, dan nilai rata-rata pentingnya tugas dihitung dihitung di seluruh penilai untuk memberikan
nilai pentingnya tugas secara keseluruhan untuk tugas tersebut. Hasilnya nilai kepentingan tugas dapat
berkisar dari minimal 2 hingga maksimal 14. Fasilitator menghasilkan daftar tugas dalam tugas,
mengurutkan tugas berdasarkan nilai kepentingan tugas rata-rata. Di dalam Tabel 4.1, terdapat
ilustrasi singkat tentang seperti apa produk akhir bagi administrasi pekerjaan.

Employee Knowledge, Skills, Abilities, and Other Characteristics

Atribut karyawan diperlukan untuk melakukan tugas yang dihasilkan dan dinilai pada fase
sebelumnya dapat dikelompokkan ke dalam jenis pengetahuan, keterampilan, kemampuan, dan
karakteristik lainnya. Knowledge adalah sejauh mana karyawan telah menguasai suatu materi teknis
terlibat langsung dalam pelaksanaan suatu pekerjaan. Skills adalah kemampuan untuk melakukan
tugas-tugas yang memerlukan penggunaan alat, perlengkapan, dan mesin. Ability adalah kemampuan
untuk melakukan aktivitas fisik dan tindakan mental yang diperlukan oleh tugas pekerjaan yang
melibatkan keterlibatan alat, perlengkapan, dan mesin bukanlah faktor yang dominan. Karakteristik
lainnya adalah interests, values, temperaments, and personality attributes menunjukkan apa yang
mungkin dilakukan seorang karyawan dan bukan seberapa baik suatu pekerjaan karyawan dapat
melakukannya pada kinerja puncak.

Contoh KSAo untuk bab ini

1. Untuk spesialis pengujian personel:
a. Pengetahuan tentang prinsip konstruksi soal tes.
b. Kemampuan berkomunikasi secara lisan dengan pelamar yang bingung atau marah.
2. Untuk desainer web:
a. Pengetahuan tentang perangkat lunak komputer.
b. Keterampilan menjawab pertanyaan-pertanyaan yang berhubungan dengan komputer.
3. Untuk mekanik peralatan mobil:
a. Pengetahuan tentang sistem otomotif dan alat berat.
b. Keterampilan dalam menggunakan peralatan diagnostik seperti mesin analisa.

The KSAO Group Meeting

Fasilitator mengadakan pertemuan lagi yang melibatkan lima hingga tujuh UKM. Spesialis pelatihan
dan penyelia dapat digunakan dalam jumlah yang lebih besar dibandingkan dengan pemegang
pekerjaan pada pertemuan ini karena mereka lebih sering memikirkan jenis orang yang berhasil dalam
pekerjaannya dibandingkan dengan pemegang pekerjaan. Pertemuan biasanya akan memakan waktu
lebih dari satu hari penuh. Ini terdiri dari sesi pagi untuk menghasilkan KSAO dan sesi sore untuk
menilai KSAO pada berbagai skala.

The Morning Session

Seperti biasa, fasilitator menjelaskan tujuan pertemuan dan kemudian mendistribusikan produk dari
langkah sebelumnya (dalam hal ini tugas diurutkan berdasarkan kepentingannya) kepada UKM. UKM
meninjau daftar tugas dan memberikan komentar mengenai keakuratannya dan kebutuhan untuk
revisi. Pada titik ini akan berguna untuk mengidentifikasi atau menunjuk (dari kalangan UKM)
seorang pemimpin kelompok untuk membantu mengoordinasikan diskusi dan seorang pencatat
kelompok untuk mendokumentasikan kerja kelompok.

Setelah adanya revisi dalam daftar tugas (revisi harus sangat kecil jika ada yang ditawarkan),
kelompok diberikan definisi setiap kategori pekerja yang mengaitkan KSAO dengan contoh. UKM
harus didorong untuk mengajukan pertanyaan untuk memperjelas arti setiap kategori tetapi juga harus
diperingatkan untuk tidak terlalu pilih-pilih apakah suatu atribut merupakan kemampuan,
keterampilan, atau karakteristik lainnya.

Setelah definisi KSAO diklarifikasi, kelompok diarahkan untuk memikirkan pekerjaan secara umum
dan menghasilkan persyaratan dasar sensorik dan fisik. Misalnya, kelompok harus
mempertimbangkan bagaimana penglihatan, pendengaran, penciuman, sentuhan, dan, jika
memungkinkan, rasa diperlukan. Anggota kelompok juga harus mendiskusikan persyaratan kekuatan
untuk mengangkat, membawa, dan sebagainya dan apakah diperlukan ketangkasan memanjat,
berjalan, atau manual. Khususnya yang berkaitan dengan kebutuhan sensorik dan motorik, kehati-
hatian harus diberikan untuk menghindari pengucilan orang jika tidak diperlukan.

Ketika kebutuhan sensorik dan motorik telah ditinjau, kelompok diinstruksikan untuk
mempertimbangkan setiap kategori tugas satu per satu dan menghasilkan semua KSAO yang
diperlukan untuk melakukan tugas dalam kategori tersebut. Jika jumlah tugas sedikit, KSAO dapat
dibuat untuk setiap tugas. Tujuannya adalah untuk menghasilkan hingga 100 KSAO tetapi tidak
kurang dari 30. Pencatat kelompok dapat membuat daftar semua KSAO untuk setiap kategori tugas
untuk mendokumentasikan kemajuan kelompok. Atau ketua kelompok dapat menuliskan masing-
masing KSAO di papan tulis sehingga kelompok dapat merujuk kembali ke masing-masing KSAO
bila diperlukan. Sebagai alternatif, program komputer dapat digunakan, seperti dokumen pengolah
kata atau spreadsheet. Intinya seluruh anggota kelompok harus bisa melihat dan mengkaji seluruh
KSAO sesuai kebutuhan. Ketika semua kategori tugas telah tercakup dan tidak ada KSAO baru yang
dihasilkan, kelompok dapat istirahat untuk makan siang. Istirahat juga harus diberikan pada sesi pagi
setiap kali energi dan perhatian anggota kelompok berkurang.

The Afternoon Session

Selama sesi sore, daftar KSAO dibagikan kepada seluruh anggota kelompok, yang meninjau kata-kata
dan mendiskusikan revisi apa pun dengan kelompok. Kemudian anggota kelompok diberitahu tentang
sifat penilaian yang harus mereka buat. Salinan seluruh skala diberikan kepada masing-masing
anggota, dan definisi setiap skala serta sifat tanggapannya didiskusikan oleh ketua kelompok.
Skalanya adalah sebagai berikut:

1. Apakah K, S, A, atau O diperlukan bagi karyawan baru? (ya atau tidak)

2. Apakah K, S, A, atau O praktis untuk diharapkan di pasar tenaga kerja? (ya atau tidak)
3. Sejauh mana kemungkinan terjadinya masalah jika K, S, A, atau O ini diabaikan dalam seleksi
(dibandingkan dengan KSAO lainnya)?
1. = Sangat sedikit atau tidak sama sekali
2. = Sampai batas tertentu
3. = Untuk sebagian besar
4. = Untuk sebagian besarnya
5. = Sampai batas yang sangat jauh
4. Sejauh mana perbedaan tingkatan KSAO membedakan pekerja superior dan pekerja rata-rata
(dibandingkan dengan KSAO lainnya)?
1. = Sangat sedikit atau tidak sama sekali
2. = Sampai batas tertentu
3. = Untuk sebagian besar
4. = Untuk sebagian besarnya
5. = Sampai batas yang sangat jauh

Pemimpin kelompok pertama-tama memilih beberapa KSAO dari daftar untuk mendemonstrasikan
prosesnya. Kelompok tersebut mendiskusikan pemeringkatan KSAO ini pada semua skala dan
mencapai kesepakatan pada masing-masing skala. Kemudian anggota kelompok diminta untuk
menilai sendiri setiap KSAO pada semua skala. Jika memungkinkan, mereka harus menilai setiap
KSAO satu skala pada satu waktu. Mereka didorong untuk mengajukan pertanyaan-pertanyaan untuk
dipertimbangkan kelompok ketika masalah muncul. Proses pemeringkatan berlanjut hingga setiap
anggota telah menilai setiap KSAO. Formulir tersebut kemudian dikumpulkan. Jika salah satu
anggota kelompok dalam sesi KSAO berbeda dari mereka yang bertugas dalam pertemuan pembuatan
tugas atau penilaian tugas, mereka harus memberikan secara tertulis informasi yang sama tentang
pendidikan dan pengalaman mereka sebelumnya seperti yang Anda kumpulkan dari para ahli lainnya.

Analysis of KSAOs

Sekarang setelah KSAO dibuat dan diberi peringkat, KSAO tersebut dapat dianalisis. Analisisnya
cukup sederhana. Untuk setiap pertanyaan “ya/tidak” (“Penting bagi karyawan baru?” dan “Praktis
untuk diharapkan di pasar tenaga kerja?”), hitung jumlah pakar yang menjawab ya atau tidak untuk
setiap KSAO. Untuk masing-masing dari dua skala penilaian (Kemungkinan Masalah dan
Membedakan Pekerja Unggul Dari Pekerja Rata-Rata), hitunglah peringkat rata-rata di seluruh pakar
pekerjaan untuk setiap KSAO. Produk akhir dari fase KSAO adalah daftar lengkap seluruh KSAO
beserta rating yang menyertainya. Setelah KSAO dianalisis, pakar pekerjaan dapat dikonsultasikan
sekali lagi untuk memverifikasi bahwa daftarnya sudah lengkap dan bahwa peringkatnya secara
umum masuk akal.
Using the Results
Meskipun analisis pekerjaan telah dilakukan, analisis lebih lanjut mungkin diperlukan agar hasilnya
dapat diterapkan. Metode C-JAM ditargetkan terutama untuk seleksi dan pelatihan personel. Kami
menguraikan secara singkat bagaimana hasil C-JAM dapat digunakan untuk masing-masing hasil.
Dalam hal seleksi dan pelatihan personel, bagian analisis KSAO memberikan informasi yang paling
penting. Pola pemeringkatan KSAO akan menunjukkan apakah KSAO akan digunakan untuk seleksi
atau pelatihan dan bagaimana KSAO digunakan untuk penerapan tersebut.

Dimulai dari seleksi, setiap KSAO yang terpilih untuk berperan dalam setiap proses penilaian atau
pengujian harus memenuhi tiga kriteria. Pertama, mayoritas ahli pasti mengindikasikan bahwa KSAO
diperlukan untuk karyawan baru. Kedua, mayoritas ahli menilai bahwa KSAO praktis untuk
diterapkan di pasar tenaga kerja. Ketiga, peringkat rata-rata pada skala Kemungkinan Masalah harus
1,5 atau lebih besar. Jika salah satu kondisi ini tidak berlaku, maka KSAO tidak dipertimbangkan
untuk digunakan dalam seleksi personel.

"Tunggu sebentar!" kamu bilang. “Bagaimana jika ada pembagian 3-3 pada salah satu atau kedua
pertanyaan ya/tidak? Karena dalam pertemuan saya ada enam orang ahli.” Karena suara terbagi ini
tidak menghasilkan mayoritas yang jelas, maka kriterianya tidak dipenuhi dengan hasil seri. KSAO
semacam itu tidak akan digunakan untuk seleksi personel. Misalkan keputusan telah diambil untuk
memasukkan KSAO dalam seleksi personel. Sekarang kita melihat peringkat rata-rata pada skala
Bedakan Pekerja Unggul Dari Pekerja Rata-Rata. Jika nilainya di atas 1,5, maka KSAO harus
digunakan untuk mengembangkan ukuran seleksi atau penyaringan yang akan mengurutkan pelamar
dari yang paling memenuhi syarat hingga yang paling tidak memenuhi syarat. Jika KSAO dinilai di
bawah 1,5 pada skala ini, maka KSAO tersebut harus digunakan untuk mengembangkan tindakan
seleksi atau penyaringan yang akan digunakan berdasarkan kriteria lulus/gagal. Contoh spesifik
membantu menunjukkan bagaimana transisi dari hasil analisis pekerjaan ke pengembangan
serangkaian tes atau tes.

Mari kita asumsikan kita telah sampai pada tiga KSAO untuk digunakan dalam merancang baterai
seleksi untuk pekerjaan spesialis pengujian personel: (1) kemampuan membaca dan menulis, (2)
pengetahuan tentang konstruksi soal tes, dan (3) kemampuan berkomunikasi dengan orang yang
kebingungan. atau pelamar yang marah. Mari kita asumsikan juga bahwa ketiga KSAO dinilai sebagai
berikut: (1) kemampuan membaca dan menulis dinilai sebagai (a) penting bagi karyawan baru, (b)
praktis untuk diharapkan di pasar tenaga kerja, (c) memiliki rata-rata sebesar 2,0 pada skala
Kemungkinan Masalah, namun (d) memiliki rata-rata sebesar 1,4 pada skala Membedakan Pekerja
Unggul Dari Rata-Rata; (2) pengetahuan tentang pembuatan soal tes dinilai sebagai (a) diperlukan
bagi karyawan baru, (b) praktis untuk diharapkan di pasar tenaga kerja, (c) memiliki rata-rata 5,0 pada
skala Kemungkinan Masalah, dan (d) memiliki rata-rata 5,0 pada skala Bedakan Pekerja Unggul Dari
Rata-Rata; dan (3) kemampuan untuk berkomunikasi dengan pelamar yang bingung atau marah
dinilai sebagai (a) penting bagi karyawan baru, (b) praktis untuk diharapkan di pasar tenaga kerja, (c)
memiliki rata-rata 3,0 pada skala Kemungkinan Masalah, dan (d) memiliki rata-rata 5,0 pada skala
Bedakan Pekerja Unggul Dari Rata-Rata. Pemeringkatan ini berarti bahwa KSAO (1) harus digunakan
atas dasar lulus/gagal, sedangkan KSAO (2) dan KSAO (3) harus digunakan untuk menyusun skor
ujian atau rangkaian tes yang digunakan untuk menentukan peringkat pelamar untuk posisi ini.

Bagaimana dengan keputusan penggunaan KSAO tertentu untuk pelatihan? Keputusan tersebut
didasarkan pada dua skala saja: skala Diperlukan untuk karyawan baru dan skala Membedakan
Pekerja Unggul Dari Rata-Rata. Jika KSAO tidak dinilai perlu bagi karyawan baru oleh mayoritas ahli
dan dinilai lebih tinggi dari rata-rata 1,5 pada skala Bedakan Pekerja Unggul Dari Rata-Rata, KSAO
harus digunakan untuk pelatihan. Pentingnya KSAO untuk pelatihan dapat ditentukan dengan
memberi peringkat pada mereka berdasarkan peringkat mereka pada skala Bedakan Pekerja Unggul
Dari Rata-Rata. Hal lain yang patut disebutkan: Jika KSAO yang dirancang untuk digunakan dalam
pelatihan dinilai praktis dan diharapkan di pasar tenaga kerja, maka pelatihan perlu diberikan hanya
kepada karyawan yang berada di bawah tingkat kepuasan dalam hal tersebut. Namun, jika hal ini tidak
praktis di pasar tenaga kerja, semua pekerja harus dilatih mengenai hal ini.

Research and Applications of C-JAM

Metode C-JAM telah berhasil diterapkan di berbagai konteks, seperti pembangkit listrik dan lembaga
pemerintah. Penjelasan lengkap tentang keberhasilan penggunaan C-JAM untuk membangun proses
seleksi operator telepon darurat dilaporkan oleh Schneider dan Schmitt (1986, hlm. 419–426).
Modifikasi C-JAM digunakan untuk mengembangkan persyaratan kualifikasi minimum untuk 14
pekerjaan yang berbeda. Kualifikasi minimum adalah pernyataan pendidikan dan pengalaman yang
diperlukan agar memenuhi syarat untuk suatu pekerjaan. Sebuah artikel oleh Levine, Maye, Ulm, dan
Gordon (1997) memberikan rinciannya.

Manson, Levine, dan Brannick (2000) menyelidiki validitas konstruk skala yang digunakan untuk
menilai pentingnya tugas. Bukti mereka memberikan dukungan kuat untuk skala yang menilai
kekritisan, kesulitan belajar, dan waktu relatif yang dihabiskan. Versi C-JAM saat ini dan sebelumnya
menggunakan versi skala yang sama atau serupa. Fitur lain dari C-JAM yang telah dipelajari adalah
penggunaan tim ahli materi pelajaran (UKM) untuk mengumpulkan data. Levine dan Sanchez (1998)
menemukan bahwa untuk 14 pekerjaan yang beragam, karakteristik tim seperti median tingkat
pendidikan atau keragaman fungsional tidak mengganggu kualitas data analisis pekerjaan.

Anda telah melihat bahwa penilai dapat memberikan penilaian yang dapat diandalkan pada skala yang
digunakan untuk mengevaluasi tugas. Pertanyaan penting lainnya untuk metode ini adalah sejauh
mana penilai dapat memberikan skala penilaian KSAO yang dapat diandalkan. Ini juga berlaku untuk
metode elemen pekerjaan. Sebuah studi yang dilakukan oleh Van Iddekinge, Putka, Raymark, dan
Eidson (2005) memberikan bukti positif. Mereka melihat secara mendalam sumber kesalahan ketika
penilai menilai dua aspek (penting dan dibutuhkan saat masuk) dari 118 KSAO yang dikelompokkan
ke dalam 10 dimensi. Hampir 400 penilai di lima organisasi digunakan untuk menilai pekerjaan
manajer layanan pelanggan. Penilai adalah manajer itu sendiri, manajer toko, dan manajer distrik.
Secara agregat, peringkat KSAO pada skala ini setara atau melampauinya. 87, tingkat keandalan yang
tinggi. Pemeringkatan tidak banyak dipengaruhi oleh tingkat posisi, organisasi, atau fitur demografi
penilai. Namun, keandalan masing-masing penilai sangat rendah dan tampaknya disebabkan oleh
perbedaan individu dalam gaya penilaian masing-masing penilai. Hasil ini menunjukkan adanya
ketergantungan pada kelompok penilai yang cukup besar. Jika tim kecil digunakan, seperti halnya
dengan C-JAM atau JEM, standarisasi proses pemeringkatan dan memfasilitasi diskusi kelompok
sangat penting untuk menghindari bias dari masing-masing penilai. Sebagai aturan umum, relatif
mudah untuk mencapai evaluasi yang andal terhadap persepsi atau objek konkret, dan relatif sulit
untuk mencapai evaluasi yang andal terhadap konsep dan objek abstrak. Oleh karena itu, tidak
mengherankan jika lebih sulit mendapatkan evaluasi KSAO yang andal dibandingkan tugas.

Summary of C-JAM
Dua set deskriptor utama digunakan di C-JAM: tugas dan KSAO. Informasi biasanya dikumpulkan
melalui kelompok UKM, yang biasanya terdiri dari pemegang jabatan dan atasan langsung. UKM ini
fokus pada pekerjaan secara keseluruhan, bukan pada posisi individu. Mereka memberikan peringkat
tugas (mirip dengan metode inventaris tugas di Bab 2) dan KSAO (mirip dengan metode elemen
pekerjaan di Bab 3). Penilaian pada skala dan pola penilaian tersebut kemudian digunakan untuk
mengembangkan metode seleksi atau program pelatihan.

Multimethod Job Design Questionnaire

Banyak metode analisis pekerjaan pada dasarnya mempertimbangkan pekerjaan yang diberikan
kepada orang-orang yang dicocokkan melalui seleksi atau dikembangkan melalui pelatihan. Desain
pekerjaan, di sisi lain, berupaya mengubah pekerjaan agar lebih sesuai dengan manusia. Perubahan
seperti itu mungkin biasa terjadi pada pekerjaan atau unik pada individu. Misalnya, terlepas dari siapa
yang memegang pekerjaan tersebut, beberapa area kerja memiliki pencahayaan yang lebih terang
dibandingkan area kerja lainnya. Lobi hotel cenderung agak redup, namun ruang operasi rumah sakit
cenderung terang (ada penelitian ekstensif mengenai pencahayaan yang tepat untuk pekerjaan; bahkan
ada Illuminating Engineering Society). Di sisi lain, beberapa pekerjaan memungkinkan pekerja untuk
menyesuaikan kecerahan cahaya di tempat mereka bekerja (misalnya, fotografer, pembuat perhiasan).

Salah satu tujuan dari Kuesioner Desain Pekerjaan Multimetode (MJDQ) adalah untuk
mengumpulkan informasi yang dapat digunakan untuk desain pekerjaan. Tidak mengherankan,
sebagian besar informasi yang dikumpulkan oleh MJDQ lebih berkaitan dengan pekerjaan daripada
atribut pekerja, meskipun atribut pekerja sering kali harus disimpulkan untuk mengumpulkan
informasi tugas yang diperlukan. Namun pada tingkat yang lain, MJDQ menyangkut pendekatan yang
berbeda mengenai bagaimana pekerjaan harus dirancang untuk mencapai hasil yang berbeda.
Ternyata pendekatan yang ada tidak selalu sejalan, sehingga desainer dihadapkan pada pilihan atau
trade-off mengenai desain pekerjaan terbaik. Integrasi beberapa pendekatan berbeda terhadap desain
pekerjaan inilah yang menyebabkan kami menempatkan MJDQ dalam bab tentang metode hibrid ini.

MJDQ Development and Structure

Campion dan Thayer (1985) menjelaskan perkembangan dan struktur MJDQ. Mereka memulai
dengan tinjauan penelitian mengenai desain pekerjaan (lihat Morgeson, Garza, & Campion, 2012,
untuk tinjauan yang lebih terkini). Mereka mengembangkan seperangkat prinsip desain pekerjaan
yang mereka pilah menjadi empat pendekatan: motivasi, mekanistik, biologis, dan persepsi/motorik.
Mereka kemudian menulis item untuk MJDQ berdasarkan prinsip desain untuk masing-masing empat
pendekatan. Setiap pendekatan dan isinya dijelaskan selanjutnya.

Motivational

Ide dasar di balik pendekatan motivasi adalah bahwa orang menginginkan pekerjaan yang bermakna.
Orang-orang menganggap pekerjaan bermakna ketika mereka merasa bahwa pekerjaan tersebut
signifikan atau penting dan ketika pekerjaan tersebut memungkinkan untuk pengembangan dan
penerapan keterampilan. Oleh karena itu, menurut pendekatan ini, pekerjaan harus dirancang untuk
memerlukan beragam keterampilan dan memberikan tanggung jawab kepada pemegang pekerjaan
atas hasil pekerjaan. Seorang musisi konser, misalnya, perlu mengembangkan dan memelihara
keterampilan memainkan alat musik. Ketika tiba waktunya untuk tampil, musisi dapat bermain
dengan baik atau buruk dan dengan demikian sebagian besar bertanggung jawab atas hasil karyanya.
Item yang membentuk skala Motivasi tercantum pada Tabel 4.3. Jika Anda ingin mempelajari lebih
lanjut tentang asal usul pendekatan motivasi, mulailah dengan membaca karya tentang perluasan
pekerjaan dan pengayaan pekerjaan (misalnya, Herzberg, 1966), teori karakteristik pekerjaan
(misalnya, Hackman & Oldham, 1975, 1980), dan sistem sosioteknik. teori (misalnya, Pasmore, 1988;
Rousseau, 1977).

Note: MJDQ = Multimethod Job Design Questionnaire.

Mekanistik

Gagasan utama dari pendekatan Mekanistik adalah efisiensi. Misalnya, ketika meletakkan jamur di
atas pizza, karyawan mungkin diinstruksikan untuk mengambil jumlah yang sama dari irisan jamur di
masing-masing tangan dan mendistribusikannya di atas pizza menggunakan gerakan yang identik
dengan kedua tangan. Jika Anda ingin mempelajari lebih lanjut tentang pendekatan ini, mulailah
dengan studi waktu-dan-gerak awal teknik industri seperti yang dipraktikkan oleh Taylor dan Gilbreth
atau teks yang lebih modern. Item skala Mekanistik ditunjukkan pada Tabel 4.4.
Biologis

Prinsip-prinsip desain dalam pendekatan Biologi berasal dari studi tentang tubuh manusia. Idenya
adalah untuk merancang alat dan konteks kerja di sekitar fisiologi manusia. Misalnya, orang dapat
mencapai lebih banyak dalam pekerjaan sehari jika mereka memiliki istirahat daripada jika mereka
tidak memiliki istirahat. Contoh lain, sulit bagi orang untuk berdiri di satu tempat untuk jangka waktu
yang lama; Mereka lebih baik jika mereka bisa duduk atau beristirahat di bangku. Item dari skala
Biologis ditunjukkan pada Tabel 4.5.

Perseptual/Motorik

Ide pendekatan Perseptual / Motorik adalah untuk merancang kerja dan alat bantu kerja yang
menjelaskan cara orang memandang dan memproses informasi. Misalnya, mobil memiliki tata letak
standar untuk akselerator dan rem. Bayangkan kesenangan jika Anda masuk ke mobil teman dan rem
serta akselerator berada di posisi yang berlawanan dengan Anda. Sebagai contoh lain, orang melihat
warna dengan baik di tengah bidang visual mereka tetapi tidak di pinggiran, di mana perbedaan hitam
dan putih lebih dominan. Jadi jika workstation menggunakan warna untuk menampilkan informasi,
tampilan warna harus ditempatkan di tengah bidang visual pekerja. Item skala Perceptual/Motor
tercantum pada Tabel 4.6.
Penelitian MJDQ
Format
MJDQ dikembangkan untuk digunakan oleh analis pekerjaan, yang mengamati pekerjaan dan
mewawancarai pemain lama sebelum menyelesaikan item dalam MJDQ . Ada manfaat untuk format
laporan diri, termasuk pengurangan biaya dan kemudahan pengumpulan data untuk pekerjaan yang
sulit diamati . Petahana tidak selalu memiliki kerangka acuan luas yang sama seperti analis pekerjaan
ketika menilai pekerjaan target.

Keandalan
Ada beberapa jenis data keandalan yang dilaporkan pada MJDQ. Untuk format analis pekerjaan,
perkiraan konsistensi internal untuk keempat skala semuanya di atas 0,80, yang bagus. Untuk format
petahana, konsistensi internal dilaporkan baik untuk tiga dari empat skala. Reliabilitas untuk skala
Mekanistik adalah 0,65, tetapi skala lainnya memiliki perkiraan di atas 0,80 . Hasilnya menunjukkan
bahwa rata-rata 10 petahana cukup untuk mendapatkan hasil yang dapat diandalkan kecuali untuk
skala Motivasi, yang diyakini relatif lebih abstrak daripada skala lainnya dan dengan demikian
mengundang ketidaksepakatan tentang deskripsi pekerjaan yang tepat. Dalam sampel 11 pekerjaan
administrasi, Campion dan McClelland menemukan perkiraan konsistensi internal yang baik untuk
skala MJDQ menggunakan petahana, manajer mereka, dan satu set analis pekerjaan yang menilai
pekerjaan yang sama.

Korelasi antara skala dan korelasi dengan variabel lain

Tidak mengherankan, skala MJDQ cenderung menunjukkan interkorelasi. Secara khusus, skala
Motivasi cenderung berkorelasi negatif dengan skala Mekanistik dan Persepsi / Motorik. Dengan kata
lain, pekerjaan yang tinggi pada skala Motivasi cenderung memiliki skor rendah pada skala
Mekanistik dan Persepsi / Motorik . Pekerjaan seperti itu kemungkinan akan mendapat skor tinggi
pada skala Motivasi dan skor rendah pada skala Mekanistik. Skala biologis relatif independen dari
tiga skala lainnya. Pekerjaan yang dirancang untuk menjadi menarik dan menantang dan
menghasilkan pertumbuhan pribadi akan cenderung lebih kompleks secara kognitif, sehingga
menghasilkan pekerjaan yang kurang mekanistik . Misalnya, menyederhanakan pekerjaan mengurangi
waktu pelatihan tetapi meningkatkan kebosanan. Pertimbangkan perbedaan antara menyiapkan
makanan dari awal sampai akhir dan hanya mencuci piring.
Sebagian besar studi tentang MJDQ bersifat korelasional, yang berarti bahwa peringkat dibuat pada
pekerjaan yang berbeda seperti yang ada, daripada melihat perubahan dalam desain pekerjaan
tertentu.

Masalah dengan MJDQ

Mengeksplorasi kemungkinan ini, Edwards, Scully, dan Brtek menundukkan MJDQ pada serangkaian
analisis faktor dalam upaya untuk memahami struktur faktor yang mendasarinya dan untuk
memeriksa kegunaannya sebagai ukuran umum pekerjaan. Analisis faktor adalah metode yang dapat
digunakan untuk mengelompokkan variabel yang berbeda ke dalam kelompok atau kelompok variabel
yang berjalan bersama. Dalam hal ini, variabel yang akan dikelompokkan adalah item dari MJDQ.
Bahkan, ada masalah tambahan di perbatasan penelitian yang sama. Mewakili deskripsi pekerjaan
yang lebih komprehensif, mereka masih terbatas karena 10 skala yang dihasilkan tidak sepenuhnya
mewakili deskripsi pekerjaan yang komprehensif.

Ringkasan MJDQ
MJDQ dikembangkan untuk memberikan gambaran terpadu tentang desain pekerjaan dan trade-off
yang mungkin terjadi dalam pekerjaan tertentu. MJDQ tampaknya memberikan data yang dapat
diandalkan mengingat analis pekerjaan terlatih atau sejumlah petahana yang masuk akal (minimal 10).
MJDQ juga muncul untuk menyediakan data yang memprediksi berbagai hasil kerja (kepuasan,
efisiensi, kenyamanan).

Kuesioner Desain Kerja

Menyadari keterbatasan dalam ukuran desain kerja yang ada, Morgeson dan Humphrey berusaha
mengembangkan ukuran komprehensif yang membahas kelemahan dalam MJDQ dan ukuran desain
kerja lainnya. Mereka meninjau desain kerja yang cukup besar dan literatur analisis pekerjaan,
mengidentifikasi semua fitur pekerjaan yang berbeda yang sebelumnya telah dipelajari. Melalui
serangkaian latihan penyortiran, mereka mengidentifikasi sejumlah besar faktor desain kerja.
Perjanjian interrater dan bukti keandalan interrater menunjukkan bahwa petahana pekerjaan yang
berbeda berkumpul dalam persepsi mereka tentang pekerjaan.

21 faktor dikelompokkan ke dalam karakteristik tugas dan pengetahuan, serta karakteristik sosial yang
jarang dipelajari dan konteks kerja (misalnya, tuntutan fisik, kondisi kerja; lihat Tabel 4.7). Oleh
karena itu, WDQ memasukkan semua elemen yang terkandung dalam MJDQ serta karakteristik kerja
tambahan untuk menawarkan deskripsi desain kerja yang lebih lengkap
Namun sebuah organisasi mungkin ingin entah bagaimana memperkaya jenis pekerjaan ini , sebagian
karena pekerjaan yang membosankan cenderung memiliki tingkat pergantian yang lebih tinggi. Untuk
alasan bisnis, mungkin tidak mungkin untuk meningkatkan karakteristik kerja motivasi , jadi apa yang
harus dilakukan organisasi? Salah satu kemungkinannya adalah mendesain ulang pekerjaan agar
memiliki peluang lebih besar untuk interaksi sosial dan dengan demikian meningkatkan kemungkinan
untuk menerima dukungan sosial.

Impetus for O*NET

Occupational Information Network (O*NET) menggantikan DOT, meskipun bukan tanpa kontroversi,
sebagian besar disebabkan oleh banyaknya perbedaan yang signifikan antara O*NET dan DOT.
Perubahan ini dibuat sebagai tanggapan terhadap masalah yang diketahui atau diyakini terjadi pada
DOT. Apa yang perlu diperbaiki? (Untuk jawaban yang lebih rinci dari yang kami berikan, lihat
Dunnette, 1999; Dye & Silver, 1999).

1. Isi utama dari DOT adalah deskripsi tugas analis. Meskipun semua orang Meskipun semua
orang setuju bahwa kita perlu mengetahui dan mendeskripsikan tugas-tugas sebagai bagian
dari analisis pekerjaan yang komprehensif, menggunakan tugas sebagai jantung dari sistem
membuat sulit untuk membandingkan pekerjaan atau mengorganisasikannya dengan cara
yang sistematis berdasarkan indeks kuantitatif dari kesamaan mereka.
2. Informasi tentang sebagian besar pekerjaan di DOT selalu ketinggalan zaman. Hal ini Hal ini
memakan waktu dan mahal untuk memperbarui DOT.
3. DOT hanya berisi sedikit informasi di luar tugas. Benar, ada bagian untuk temperamen dan
untuk persiapan kejuruan, tetapi ada serangkaian deskriptor yang lebih kaya digunakan.
Sebagai contoh, minat dan kemampuan dapat digunakan.

The O*NET Content Model

Salah satu alasan utama untuk memasukkan O*NET ke dalam bab ini (selain sifatnya yang open-
source dan berbasis web, dukungan dari Departemen Tenaga Kerja AS, dan kekaguman kami pada
para perancang sistem ini) adalah kumpulan deskriptornya yang komprehensif.
Model konten O*NET disusun berdasarkan enam domain utama:
1. Persyaratan pekerja.
2. Persyaratan pengalaman.
3. Karakteristik pekerja.
4. Persyaratan pekerjaan.
5. Informasi spesifik pekerjaan.
6. Karakteristik tenaga kerja.

Worker Requirements

Tujuan dasar dari persyaratan pekerja adalah untuk menggambarkan atribut pribadi yang
dikembangkan yang dikembangkan melalui pengalaman dan yang harus terbukti membantu dalam
melakukan sejumlah besar tugas. Contoh, membaca adalah keterampilan yang sangat berguna dalam
banyak tugas. Keterampilan membaca dikembangkan melalui banyak pengalaman yang berbeda.
Rangkaian deskriptor ini dibagi menjadi empat kategori yang diberi label dasar keterampilan dasar,
keterampilan lintas fungsi, pengetahuan, dan pendidikan. Contoh deskriptor untuk masing-masing
diilustrasikan dalam Tabel 4.8.

Basic and cross-functional skills.

 Keterampilan dasar dan keterampilan lintas fungsi membantu seseorang memperoleh
pengetahuan pekerjaan tertentu. Sebagai contoh, pemahaman membaca dapat digunakan untuk
menyelesaikan manual pelatihan atau serangkaian instruksi perakitan. Keterampilan dasar dan lintas
fungsi juga mengacu pada kapasitas yang mencakup berbagai aktivitas kerja. Persuasi, misalnya,
dapat berguna dalam tugas-tugas seperti penjualan dan manajemen.

Knowledge

Lihat pada Tabel 4.8, pengetahuan mengacu pada informasi tentang suatu domain atau disiplin ilmu
seperti seni atau musik. Keahlian dalam domain pengetahuan penting untuk banyak pekerjaan.
Misalnya, seorang dokter, harus mengetahui banyak hal tentang anatomi, fisiologi, dan
berbagai penyakit dan pengobatannya.

Education.

Kategori ini untuk pengalaman pendidikan sebelumnya yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan.
Beberapa pekerjaan dikaitkan dengan persyaratan pendidikan minimal, seperti kasir di restoran cepat
saji. Pekerjaan lain dikaitkan dengan gelar sarjana (misalnya, teknik), sedangkan pekerjaan lain
dikaitkan dengan gelar lanjutan (misalnya, instruktur perguruan tinggi dan universitas). Dalam
beberapa hal, pendidikan berarti kumpulan keterampilan dasar dan pengetahuan lintas fungsi.
Perguruan Tinggi Lulusan perguruan tinggi diharapkan dapat bekerja lebih baik daripada lulusan
sekolah menengah atas pada tugas-tugas yang membutuhkan kecanggihan yang lebih besar dalam
berpikir kritis dan komunikasi. Dalam Tabel 4.8, pendidikan dicakup oleh item "Required level of
education," "Education level in specific subjects," dan "Job-related professional certification."

Experience Requirements

Persyaratan pengalaman mencakup pelatihan kejuruan khusus, pengalaman kerja, dan lisensi. Akan
sangat berguna untuk membandingkan persyaratan pengalaman dengan pendidikan. Pendidikan
mengacu pada pendidikan umum umum yang menghasilkan kapasitas yang dapat diterapkan pada
berbagai macam tugas. Pelatihan dan pengalaman biasanya berlaku secara lebih sempit untuk
pekerjaan dan tugas tertentu. Pelatihan dapat berupa pelatihan kejuruan, seperti di bengkel mobil, atau
magang atau program di tempat kerja. Pengalaman kerja dihitung dalam hal waktu yang dipegang
oleh suatu posisi, seperti jumlah tahun sebagai montir mobil. Lisensi diberikan kepada pekerja untuk
menyatakan bahwa mereka kompeten untuk menyelesaikan tugas-tugas tertentu.

Worker Characteristics

Rangkaian deskriptor ini berkaitan dengan karakteristik pribadi yang dibutuhkan oleh individu untuk
untuk kinerja pekerjaan yang sukses. Kumpulan karakteristik pekerja di O*NET dibagi lagi menjadi
empat kategori: abilities, occupational interests, work values, dan work styles. Contoh dari masing-
masing masing-masing ditunjukkan pada Tabel 4.9.
Abilities

Deskriptor ini berhubungan dengan kapasitas manusia yang bertahan lama yang kurang dipengaruhi
oleh oleh pengalaman dibandingkan dengan keterampilan dan pengetahuan dasar. Contoh-contoh dari
serangkaian kemampuan dalam O*NET yang ditunjukkan pada Tabel 4.9 meliputi penalaran
matematis dan ketangkasan manual.

Occupational interests.

Rangkaian deskriptor ini difokuskan pada preferensi individu untuk berbagai jenis lingkungan kerja.
Contoh yang diambil dari kumpulan deskriptor O*NET dan ditunjukkan pada Tabel 4.9 termasuk
pekerjaan artistik dan konvensional. Pekerjaan artistik membutuhkan ekspresi diri dan biasanya
melibatkan pekerjaan dengan bentuk, desain, dan pola. Di sisi lain, pekerjaan konvensional
melibatkan hal-hal berikut prosedur yang telah ditetapkan dengan garis kewenangan yang jelas.
Kedua jenis pekerjaan ini pada dasarnya berbeda pekerjaan yang menyediakan lingkungan kerja yang
sangat berbeda.

Work values.
Rangkaian deskriptor ini kurang berfokus pada apakah seseorang dapat melakukan pekerjaan dan
lebih berfokus pada apakah orang tersebut akan melakukan pekerjaan tersebut. Contoh-contoh yang
diambil dari kumpulan deskriptor O*NET dan ditunjukkan pada Tabel 4.9 meliputi pencapaian dan
hubungan. Orang menghargai prestasi karena memungkinkan mereka untuk menggunakan
kemampuan individu mereka sendiri dan untuk mendapatkan perasaan pencapaian. Hubungan sangat
penting karena bekerja dengan orang lain dapat menjadi sumber kepuasan yang mendalam, seperti
halnya memiliki hubungan yang lebih luas dengan para penerima manfaat dari pekerjaan tersebut.
Misalnya, mereka yang bekerja di bidang kesehatan (misalnya, dokter, perawat) sering kali
mendapatkan makna yang besar dari membantu pasien.
Work styles.

Gaya kerja juga mengacu pada kemampuan pekerja yang bertahan lama seperti halnya kemampuan.
Namun, kemampuan mengacu pada tes kinerja maksimum (misalnya, tes kosakata); gaya kerja
mengacu pada tes kinerja dan kepribadian yang khas. Gaya kerja juga mengacu pada kemampuan
pekerja yang bertahan lama seperti halnya kemampuan. Namun, kemampuan mengacu pada tes
kinerja maksimum (misalnya, tes kosakata); gaya kerja mengacu pada tes kinerja dan kepribadian
yang khas.

Occupational Requirements

Sisi pekerjaan pekerjaan dari analisis pekerjaan biasanya melaporkan apa yang dilakukan pekerja, dan
ini biasanya berarti deskripsi tugas-tugas. Dalam model O*NET, persyaratan pekerjaan dibangun dari
tiga kategori deskriptor: aktivitas kerja umum, konteks pekerjaan, dan konteks organisasi. Contoh
yang diambil dari kumpulan deskriptor persyaratan pekerjaan O*NET ditunjukkan pada Tabel 4.10

Generalized work activities.

O*NET menyediakan informasi tentang tiga jenis aktivitas kerja yang merangkum jenis perilaku dan
tugas kerja yang luas (generalized work activity), menengah (intermediate work activities), dan yang
lebih spesifik (detailed work activities). Generalized work activity (GWA) adalah domain perilaku
dan tugas yang ditulis pada tingkat yang luas sehingga dapat diterapkan pada berbagai pekerjaan.
Karena luasnya dan relevansinya dengan lintas pekerjaan, kami berfokus pada GWA. Contoh GWA
pada Tabel 4.10 meliputi mendapatkan informasi dan berinteraksi dengan komputer. Kedua aktivitas
ini cukup umum sehingga dapat diterapkan pada banyak pekerjaan. Sebagai contoh, mendapatkan
informasi dapat diterapkan pada pengacara yang meneliti hukum kasus dan ahli geologi yang
menganalisis sampel air.
Work context.

Rangkaian deskriptor ini berkaitan dengan kondisi di mana pekerjaan harus diselesaikan.
Kekhawatiran yang jelas adalah cuaca bagi orang-orang yang bekerja di luar ruangan. Contoh
deskriptor pada Tabel 4.10 termasuk berurusan dengan orang yang tidak menyenangkan atau marah
dan konsekuensi dari kesalahan. Kita mungkin akan menghadapi orang yang tidak menyenangkan
atau marah dalam pekerjaan penjaga penjara, misalnya. Penjaga penjara terkadang diserang oleh
narapidana, sehingga hal ini dapat dikategorikan sebagai berurusan dengan orang yang tidak
menyenangkan. Konsekuensi dari kesalahan akan berlaku untuk pengawas lalu lintas udara, yang
harus selalu waspada terhadap pesawatnya.

Occupation-Specific Information and Workforce Characteristics

Informasi spesifik pekerjaan mengacu pada pekerjaan dari pekerjaan tersebut.GWA mengelompokkan
pekerjaan ke dalam entitas yang lebih besar yang serupa; tugas tugas-tugas khusus pekerjaan
membedakan pekerjaan satu sama lain. Meskipun O*NET mencakup data tentang tugas-tugas khusus
pekerjaan, umumnya hanya ada sedikit tugas yang terdaftar untuk setiap pekerjaan (biasanya sekitar
10). Dengan demikian, untuk banyak tujuan (misalnya, merancang program pelatihan pelatihan),
rincian tingkat tugas tambahan perlu dikumpulkan. Tugas-tugas O*NET untuk melakukan analisis
pekerjaan tingkat tugas sendiri. Juga tercakup di dalamnya hal-hal yang spesifik pengetahuan dan
keterampilan kerja, serta mesin, peralatan, dan perlengkapan.

O*NET Research and Development

O*NET telah mengalami sejumlah besar penelitian, penyempurnaan, dan penerapan yang
berkelanjutan. Ini Ini termasuk penelitian tentang O*NET itu sendiri, penelitian tentang aplikasi
O*NET, dan penelitian yang menggunakan menggunakan basis data atau survei O*NET. Dalam
paragraf berikut, tiga domain penelitian dan pengembangan O*NET.

Research on O*NET Itself

Sistem O*NET telah mengalami banyak pengawasan sejak penerapannya. Mungkin Kami cenderung
setuju dengan kesimpulan ini, karena O*NET telah membuktikan manfaatnya untuk berbagai
kegunaan dalam 20 tahun sejak penerapannya. Selain kajian komprehensif yang dilakukan oleh
Dewan Riset Nasional, evaluasi paling komprehensif juga dilakukan oleh Dewan Riset Nasional.
Meskipun ada kekhawatiran mengenai kegunaan O*NET,
Panel menyimpulkan ada beberapa tinjauan dan kritik yang lebih sempit terhadap O*NET.

Departemen Tenaga Kerja telah menunjukkan nilai dan kegunaan dari database yang didanai publik,
basis data informasi pekerjaan yang representatif secara nasional melalui penggunaan yang luas.
Berbagai individu dan organisasi mengandalkan data O*NET untuk memberikan informasi kegiatan
penting dalam pengembangan tenaga kerja, pengembangan ekonomi, karir pengembangan karir,
penelitian akademis dan kebijakan, dan manajemen sumber daya manusia. (2010, pp. 1-2)

Research on Applications of O*NET

Departemen Tenaga Kerja telah menunjukkan nilai dan kegunaan dari database yang didanai publik,
basis data informasi pekerjaan yang representatif secara nasional melalui yang didanai oleh publik,
Berbagai individu dan organisasi mengandalkan data O*NET untuk mendapatkan informasi Salah
satu tujuan eksplisit dari O*NET adalah penerapan data yang mendasarinya untuk mendukung
pengembangan dan penyebaran berbagai produk yang berhubungan dengan pekerjaan. Bagian Produk
di Tempat Kerja di situs web Pusat Sumber Daya O*NET menawarkan sejumlah studi kasus yang
merinci bagaimana data O*NET telah diterapkan dalam berbagai konteks yang berbeda. Ini ini
termasuk bimbingan karier, kesiapan karier, kesiapan karir, seleksi karyawan, risiko pekerjaan dan
penyakit, persyaratan literasi orang dewasa, dan klasifikasi pekerjaan

Research Using the O*NET Database and Surveys.

O*NET telah terbukti sebagai basis data, sumber data, dan seperangkat alat pengukuran yang sangat
berguna bagi komunitas penelitian. Kesehatan kerja adalah salah satu bidang penelitian yang banyak
menggunakan data O*NET, dengan beberapa penelitian yang menggunakan elemen yang berbeda.
Penelitian organisasi lainnya telah menggunakan sumber daya O*NET untuk mengeksplorasi
pengaruh pada peran kerja peran kerja; bagaimana konteks budaya dan organisasi mempengaruhi
pekerjaan manajerial dan kepemimpinan; kemampuan transportasi informasi pekerjaan lintas negara;
bagaimana identifikasi klaster pekerjaan dapat memungkinkan pengentasan kemiskinan dan
pembangunan ekonomi; dan hubungan antara persepsi antara kemampuan kerja yang dirasakan dan
hasil angkatan kerja. Seperti yang ditunjukkan oleh tinjauan ini, O*NET telah terbukti menjadi
sumber daya yang berguna untuk berbagai macam penelitian akademis.

Conclusions About O*NET

O*NET memiliki banyak kekuatan. Hal ini termasuk pengembangan yang berkelanjutan, basis data
penelitian yang mengesankan yang difokuskan untuk mengevaluasi, mengkritik, dan meningkatkan
O*NET, dan seperangkat alat bantu yang terbuka dan tersedia secara luas. Sebagai contoh, siapa saja
yang memiliki akses Internet dapat mengunduh basis data O*NET yang mendasarinya. Model konten-
yaitu, kumpulan deskriptor-sangat baik menurut kami. Akan tetapi, ada setidaknya ada dua
keterbatasan potensial dalam O*NET. Pertama, ada biaya yang signifikan dan dan kesulitan dalam
mengumpulkan dan memperbarui data yang terkandung dalam O*NET. Meskipun telah ada dukungan
pemerintah federal yang memadai untuk upaya pengumpulan data yang sedang berlangsung,
pembaruan berkala berkala sangat penting bagi O*NET untuk tetap bertahan dari waktu ke waktu.
Terlepas dari keterbatasannya, DOT mendapat manfaat dari penelitian bertahun-tahun yang dilakukan
terhadapnya. Mengingat potensinya untuk meningkatkan manajemen pekerjaan dan orang-orang di
seluruh ekonomi AS, kami yakin pengembangan dan evaluasi lebih lanjut dari O*NET akan menjadi
investasi yang bijaksana. Kami juga mencatat secara sepintas bahwa ada semacam trade-off dalam
menggambarkan konten tugas untuk suatu pekerjaan dan kemampuan untuk membandingkan
pekerjaan-pekerjaan berdasarkan atribut-atribut umum. Beberapa metode, seperti metode PAQ dan
MJDQ, menggunakan atribut umum yang dimaksudkan untuk diterapkan pada semua pekerjaan.