ISWANTORO,SKp.

, MM
RSUD ULIN BANJARMASIN

ONE 1
 KONSEP PERUBAHAN :
Everything is in a state of change nothing
endures.
We do not seek permanence.
(Masathosi Naito. 1997. World Executive
Digest)

Perubahan terjadi pada diri pribadi manusia :

• Jasmani
• Kejiwaan
• Lingkungan terdekat (keluarga)
 DESCRIPTION OF ORGANIZATIONAL
LIFECYCLES : AGING ORGANIZATIONS

Stable
Prima
Aristocracy
Adolescence Unfullfiled
Early bureaucracy
entrepreneur
Founders trap
Go-Go Family trap Bureaucracy

Infant
Infant mortality
Courtship Affair Death
 FIVE PHASE OF ORGANIZATIONAL GROWTH
(Larry E. Greiner)

4th
GROWTH

3th
2nd

1st

TIME
 LOOKING BACK, LOOKING FORWARD
===================================================
20th Century 21st Century
----------------------------------------------------------------------------------------
. Stability, predictability . Discontinuous change
. Size and scale . Speed and responsiveness
. Leadership from the top . Leadership from everybody
. Organizational rigidity . Permanent flexibility
. Control by rules and hierarchy . Control by vision and values
. Information closely guarded . Information shared
. Quantitative analysis . Creativity, intuition
. Need for certaintly . Tolerance of ambiguity
. Reactive; risk-averse . Proactive; entrepreneurial
. Corporate independence . Corporate interdependence
. Vertical integration . “Virtual” integration
. Focus on internal organization . Focus on competitive
environment
. Sustainable competitive advantage. Constant reinvention of advantage
. Competing for today’s market . Creating tomorrow’s market
===================================================

Source: World Executive’s Digest, January 1997.

 Pimpinan (Kabid) sebagai
“Change Agent”
Kabid sbg pimpinan dituntut untuk mampu
mengelola perubahan : mengatasi masalah akibat
adanya perubahan, menciptakan perubahan,
maupun menantisipasi perubahan guna
kelangsungan hidup organisasi
Zaltman dan Duncan
Sumber perubahan yang terjadi pada suatu
organisasi dapat berasal dari dalam tubuh
organisasi dan tekanan yang berasal dari luar
organisasi
ONE 6
Lewin membagi Proses berubah
menjadi 3 tahapan :
Tahap Pencairan (Unfreezing) :
* Kebutuhan untuk berubah
* Upaya mengubah keseimbangan / kemapanan
* Timbul motivasi yang kuat untuk berubah
* Perlu ada rangsangan

Tahap Berubah / Bergerak (Changing / Moving) :

* Mendiagnosa masalah
* Mengeksplorasi alternatif penyelesaiannya
* Menetapkan tujuan berubah & menyepakati rancangan kegiatan
* Gerakan beranjak dari status quo menuju suatu tahapan baru

Tahap Pembekuan Kembali (Refreezing) :

* Dicapai perilaku berubah
* Mekanisme umpan balik yang membangun
* Perbaikan & penguatan ONE 7
 A Change Agent adalah seorang profesional yang
mempengaruhi keputusan pembaharuan dalam suatu arah
pertimbangan yang sangat diinginkan dalam organisasi

Karakteristik peran seorang Pembaharu antara lain :

1. Profesional
2. Punya inisiatif dan motivasi
3. Seorang pemimpin
4. Punya keterampilan tinggi
5. Punya peran penting : peneliti, teman bekerja sama,
konsultan, fasilitator, guru, evaluator, dan manajer
6. Diterima semua orang yang terlibat, jujur, terbuka, tentang
tujuan dan masalah
7. Harus dipercaya oleh partisipan

ONE 8
 KETERAMPILAN CHANGE AGENT
1. Mampu menggabungkan ide dari berbagai sumber
2. Mampu memberi semangat shg dapat mempertahankan
minat
3. Trampil berhubungan dengan orang lain
4. Mampu menyelesaikan masalah
5. Berpikir realistis
6. Fleksibel dalam memodifikasi ide, kuat menolak ide
yang tidak produktif
7. Dapat dipercaya dan tidak mudah kecewa
8. Mampu menterjemahkan visi melalui wawasan dan
pikiran intelektual
9. Mampu menangani perubahan
ONE 9
 Model Perubahan Berencana :
Model Perubahan Berencana (Gierke V. – 1979), yg
prosesnya sbb :

1. Mengidentifikasi gejala
2. Mendiagnosa masalah
3. Menganalisa alternatif penyelesaian maslaah
4. Menetapkan perubahan
5. Mengimplementasikan perubahan
6. Mengevaluasi perubahan dan hasilnya
7. Menstabilisasikan perubahan

ONE 10
Fungsi seorang Agen Pembaharu, yaitu :

1. Menghasilkan dan membangkitkan ide

2. Mengintroduksikan perubahan / inovasi
3. Membentuk iklim yang kondusif agar
perubahan berlangsung efektif
4. Menerapkan serta mengevaluasi perubahan
ONE 11
Model Perubahan Berencana
lanjutan ……
Model lain yaitu Model Normatif (Havelock dan Lppit -
1983), yg terdiri atas 5 langkah proses, yaitu :
1. Membangun relasi
2. Mendiagnosa masalah
3. Mengkaji sumber daya : mengkaji motivasi &
kemampuan berubah
4. Menetapkan tujuan berubah dan memilih strategi
5. Menstabilisasi-konsolidasi & menguatkan perubahan
yg sudah diperoleh

ONE 12
Mengapa Orang menolak Perubahan?
1. Menimbulkan ketidak puasan
2. Menggoyang kemapanan
3. Membongkar ketidak beresan
4. Membawa resiko kerugian
5. Mengundang kerawanan baru
6. Menyakitkan perasaan
7. Menghilangkan keuntungan
8. Mengancam kekuasaan
9. Menghancurkan kesepakatan
ONE 13
Kiat menjadi Agen Pembaharu yang berhasil, al :
1. Selalu menganggap penting ketrampilan berkomunikasi &
ketrampilan dalam proses kelompok
2. Memerlukan kewaspadaan diri dan ketrampilan menjalin
hubungan interpersonal
3. Memerlukan pengkajian terhadap efektifitasnya sebagai Agen
Pembaharu
4. Memerlukan kesepakatan dalam tugas-tugas yg diprioritaskan
5. Mudah dihubungi oleh mereka yg terlibat didalam proses
berubah
6. Menumbuhkan kepercayaan kepada peserta
7. Jujur & tegas tentang tujuan, rencana, prioritas dan masalah
8. Selalu memperhatikan tujuan & membantu yg lain untuk
melakukan hal yg sama
9. Mampu mendengar efektif & memberi kebebasan kepada
peserta untuk melaksanakan perannya.
ONE 14
Mengapa Perubahan diharapkan orang ?
1. Menjanjikan perbaikan dan keuntungan
2. Menghilangkan permasalahan
3. Menimbulkan harapan baru
4. Menciptakan tantangan dan peluang baru
5. Menghancurkan dominasi kekuasaan
6. Melepaskan ketergantungan dan kesengsaraan
7. Memacu pertumbuhan dan perkembangan
8. Memudarkan belenggu dan kebosanan
9. Membangkitkan semangat perjuangan
ONE 15
Nursing Trends and Issues

NPN 215

ONE 16
 KONSEP DAN TREND
MANAJEMEN KEPERAWATAN

PENDEKATAN
RESULT BASED MANAGEMENT

MUHAMMAD HADI

ONE 17
Manajemen konflik

ONE 18
 KONFLIK
Adalah perbedaan pandangan atau ide
antara seseorang dengan orang lain
Pimpinan sering terkait dgn konflik akibat
peran kepemimpinannya.
Konflik manajemen dapat diselesaikan
dengan baik bila pimpinan dapat
mengidentifikasi : penyebab, akibat, tipe
konflik, dan cara untuk
ONE
mengatasi konflik 19
 Konflik
• Dapat bersifat konstruktif atau dekstruktif

• Dapat menstimulasi atau membingungkan

• Meningkatkan atau menurunkan kualitas

pekerjaan

• Menghasilkan pemikiran-pemikiran baru /

menimbulkan ketegangan dlm lingkungan
pekerjaan ONE 20
 MANAJEMEN KONFLIK
Kompleksitas manajemen RS memungkinkan
timbulnya konflik dan memiliki sejumlah
potensi konflik
Konflik fungsional : konflik yg mendukung
tujuan & memperbaiki kinerja kelompok
Konflik disfungsional/destruktif:
konflik yg dapat menghambat kinerja
kelompok (komunikasi terhambat, tujuan
tidak tercapai) ONE 21
 Konflik dan kinerja

A
B C

Rendah Tingkat Tinggi

konflik

ONE 22
 Konflik dan kinerja unit
Situasi Tingkat Tipe Karakteristik Hasil
konflik konflik internal unit kinerja
unit
A Rendah Disfungsio Apatis, Macet Rendah
/tiada nal 1.Tdk tanggap thd
perub.
2.Kekurangan ide
baru
B Optimal Fungsional Hidup, kritis, Tinggi
inovatif
C Tinggi Disfungsio Tidak Rendah
nal kooperatif,Kacau
balau,
ONE 23
 Sumber konflik
• Ketegangan diantara kelompok
• Kebutuhan dasar tidak terpenuhi
• Meningkatnya beban kerja
• Peran yang terlalu banyak
• Perbedaan budaya/pandangan
• Ancaman thd keamanan dan kerahasiaan
• Keinginan untuk selalu benar
ONE 24
 PENYEBAB KONFLIK

Komunikasi: salah pengertian berkenaan

dgn kalimat, bahasa yg sulit, kebijakan yg
tdk konsisten
Struktur : ketergantungan antar kelompok /
departemen dalam mencapai tujuan
Pribadi : perbedaan dalam nilai-nilai atau
pandangan

ONE 25
 Jenis konflik
• Konflik dalam diri individu
• Konflik antar individu atau lebih:
perbedaan nilai, tujuan & keyakinan
• Konflik antar tim dan antar ruangan/
antar departemen: keterbatasan
prasarana

ONE 26
 DAMPAK DARI KONFLIK
• Stress
• Angka absensi meningkat
• Staff turnover
• Motivasi menurun
• Produktivitas kerja menurun

ONE 27
 Konflik merupakan suatu siklus meliputi
• Tahap I, konflik akan menetap, mengembangkan rasa
curiga, rasa bersalah thd orang, belum jelas faktor
penyebab.

• Tahap II, rasa bermusuhan disampaikan secara verbal

atau perilaku.

• Tahap III, menarik diri atau menghindar dari upaya

penyelesaian konflik.

• Tahap IV, terjadi konflik total

ONE dan rasa bermusuhan yg28
dalam.
MODEL PRAKTIK KOLABORATIF
o o
K BERSAING BERKOLABORASI
E ASERTIF
A
S
E
o MENYETUJUI
R
TIDAK ASERTIF

T
I
F
A o MENGHINDAR MENUNJANG o
N
TIDAK KOOPERATIF KOPERATIF
KEKOPERATIFAN
 Metode menyelesaikan
konflik
• Kompetisi ( Menang – kalah)
• Akomodasi (Menang-Menang)
• Menghindar (kalah-kalah)
• Kompromi ( Kalah-Kalah)
• Kolaborasi (Menang-Menang)

ONE 30
 Memecahkan konflik
• Tepo seliro: bila tidak ingin disakiti,
jangan menyakiti
• Bersikap demokratis: menghargai
pluralisme pendapat, faham,suku dan
agama
• Toleransi tanpa keluar dari jati diri
• Budaya mau mengakui kelebihan orang
lain

ONE 31
LANGKAH - LANGKAH

ONE 32
 LANGKAH-LANGKAH

• Menjamin kerahasiaan
• Bersikap empatik
• Mendengar secara aktif
• Mempertahankan keseimbangan
• Berfokus pada isu bukan pada pribadi
• Hindari sikap menyalahkan
• Identifikasi kunci permasalan & selalu
berfokus kepada kunci permasalahan
• Identifikasi alternatif pemecahan masalah
• Berikan umpan balikONEyang positif 33
 Gaya mengendalikan konflik
• Komandan:
berusaha menenangkan konflik dgn
wewenang atau kekuasaan yang
dimilikinya.Tidak merasa terganggu dgn
ketegangan emosional yang timbul selama
berlangsungnya konflik

ONE 34
 Gaya mengendalikan konflik
• Bohemian:
tdk perduli dgn ketegangan emosional yang berlgs,
tetapi juga tidak berusaha agar pihak lain
mengikuti jalan pikirannya. Terserah orang lain
maunya apa, pokoknya saya mau begini

• Birokrat:
tetap berusaha menggolkan alternatif yg dianggap
paling sesuai dgn ketentuan yang ada

ONE 35
 Gaya mengendalikan konflik
• Pelayan:
berusaha meredakan ketegangan emosional
yg timbul sbg akibat konflik. Yang ingin
diselesai kan adalah ketegangannya, bukan
konfliknya.

• Manajer:
berusaha untuk mencari inti perbedaan yg
ada dan menawarkan alternatif lain yg
mungkin diterima kedua belah pihak
ONE 36
 KESIMPULAN
TIGA KOMPONEN UTAMA DALAM
MANAJEMEN KONFLIK:

• Hasil yang ingin dicapai

• Proses yang terbuka

• Menghargai kesepakatan
ONE 37
 KAKAP
BESAR

K reatif • BE lajar terus

A nalisis • S ikap positip
K ritis • A ktif-disiplin
A mbil keputusan
• R asional
P ecahkan masalah

ONE 38
DIKLAT KEPEMIMPINAN
TINGKAT III

NEGOSIASI,
KOLABORASI DAN
JEJARING KERJA

BADAN DIKLAT DAERAH

PROVINSI KALIMANTAN SELATAN

BANJARBARU 2011

ONE 39
DIKLAT KEPEMIMPINAN
TINGKAT III

NEGOSIASI,
KOLABORASI DAN
JEJARING KERJA

BADAN DIKLAT DAERAH

PROVINSI KALIMANTAN SELATAN

BANJARBARU 2011
1
PROSES MENYELESAIKAN
PERBEDAAN (GAP) MELALUI
PERUNDINGAN UNTUK MENCAPAI
SUATU KESEPAKATAN
( AGREEMENT )
16/02/2019 ONE 2012 41
2

PROSES TAWAR MENAWAR DENGAN JALAN

BERUNDING UNTUK MEMBERI ATAU
MENERIMA GUNA MENCAPAI
KESEPAKATAN BERSAMA ANTARA SATU
PIHAK DENGAN PIHAK YANG LAIN

16/02/2019 42
3 BILA MANA SEORANG NEGOSIATOR
MENDAPATKAN SESUATU YANG BER
NILAI LEBIH BESAR SEBAGAI GANTI
UNTUK SUATU YANG IA TEMPATKAN
PADA NILAI YANG RELATIF RENDAH,
KEDUA BELAH PIHAK MERASA MENANG
DAN PUAS WALAUPUN MUNGKIN
MEREKA BERHARAP LEBIH BANYAK.
( MUTUAL UNDERSTANDING, MUTUAL BENEFIT, ITS WIN-
16/02/2019 WIN )
REDESIG BYOEGIE 43
 tIGa HAL POKOK PENGErTIAN
nEGOSIASI

aDANYA PERBEDAAN (GAP) ATAU

MASALAHYANG PERLU
DISELESAIkAN
ADANYA PROSES PERUNDINGAN
TERCAPAINYA KESEPAKATAN
( AGREEMENT )

16/02/2019 ONE 2012 44

1. DISTRIBUTIVE BARGAINING
A. PENDEKATANNYA WIN – LOSE
B. HASIL ZERO SUM

Contoh :
a. Penjualan Mobil bekas, Properti
b. Dalam organisasi Tawar menawar dalam penggajian

16/02/2019 ONE 2012 45

 2. INTEGRATIVE BARGAINING

A. PENDEKATAN WIN – WIN

B. HASIL POSITIVE SUM

Contoh ;
a. Negosiasi tingkat Internasional
b. Negosiasi antara Buruh dng
Manajemen Perusahaan

16/02/2019 ONE 2012 46

1.PENINGKATAN KETERGANTUNGAN
ANTARA PIHAK LAIN
( SERIKAT KERJA & MANAJEMEN SALING
TERGANTUNG DLM MENENTUKAN TUGAS-
TUGAS DLM PERUSAHAN )

2. MEMAHAMI KONFLIK ANTAR PIHAK-PIHAK

( SERIKAT KERJA DNG MANAJEMEN TDK
SEPENDAPAT TTG ISI KONTAK KERJA )
16/02/2019 47
 3. KESEMPATAN BERINTERAKSI ANTARA
PIHAK-PIHAK (DLM BERNEGOSIASI
MASING-MASING PIHAK MEMILIKI
KESEMPATAN UNT SALING
MEMPENGARUHI )
4. KEMUNGKINAN ADANYA KESEPAKATAN.
( KEDUA BELAH PIHAK MENGHARAPKAN
SAMPAI PADA PUNCAK KESEPAKATAN
MENGENAI PERJANJIAN )
16/02/2019 ONE 2012 48
 KARAKTERISTIK STRATEGI
“ WIN - WIN “ DAN “ WIN - LOSE “
WIN - WIN WIN - LOSE

TUJUAN KEPUASAN BERSAMA MENGALAHKAN LAWAN

KERANGKA WAKTU JANGKA PANJANG JANGKA PENDEK

HUBUNGAN PENTING TIDAK PENTING

SIKAP THD MASALAH SALING MEMBANTU MENJADI MASALAH ANDA

PIHAK LAWAN TEMAN MUSUH

PROSES KERJASAMA KOMPETITIF

METODA MENCARI KEMUNGKIN AN TAWAR MENAWAR DAN

DISKUSI SALING MEMPENGARUHI
HASIL AKHIR BAIK UNTUK KEDUANYA BAIK UNT YANG SATU, JELEK
UNT KEDUANYA ATAU TIDAK
BERHASIL
HASIL HUBUNGAN HUB MENJADI BAIK DAN HUBUNGA TIDAK ADA/
SALING PERCAYA MENJADI RENGGANG
16/02/2019 ONE 2012 49
 Agar hasil nego berkekuatan hukum,
maka buatkan
Surat Keputusan
Surat Kesepakatan bersama ( MOU )
Yang berisi :
1. Syarat-syarat kesepakatan
2. Nama-nama semua pihak yang terlibat
3. Spesifikasi/kuantitas yang relevan
4. Tanggung jawab tiap pihak
5. Jadual dan tenggang waktu yang
16/02/2019
disepakati ONE 2012 50
 MENGAPA BERNEGOSIASI
???

KARENA MANUSIA INGIN BEKERJA

LEBIH BAIK ATAU LEBIH
BERPRESTASI

16/02/2019 51
1. PERSIAPAN ( PREPARATION /FORECASTING)
2. MENGEVALUASI BERBAGAI KEMUNGKINAN
(EVALUATION OF ALTERNATIVE)
3. IDENTIFIKASI KEPENTINGAN ( IDENTIFYING INTE
– RESTS )
4. MEMBUAT PERTUKARAN DAN MENCIPTAKAN
KEUNTUNGAN BERSAMA (MAKING TRADE OFF
AND CREATING JOINT GAINS)
“JANGAN PERNAH BERNEGOSIASI KARENA RASA
TAKUT, TETAPI JANGAN PERNAH TAKUT UNTUK
BERNEGOSIASI”.
16/02/2019 ONE 2012 52
1. RASA TAKUT PADA PENOLAKAN PRIBADI. PRIBADI
KITA TIDAK SUKA MENANGGUNG RESIKO DITOLAK.
2. RASA TAKUT TIDAK DISUKAI ADA HUBUNGAN PRIBADI
YANG SANGAT ERAT DIANTARANYA NEGOSIATOR
DILUAR MEJA PERUNDINGAN.
3. PERASAAN BAHWA KALAU TERBUKA MENGENAI
POSISI KITA, MURAH HATI, DAN KOOPERATIF KITA
AKAN DIPERLAKUKAN DENGAN CARA YANG SAMA.
4. RASA TAKUT GAGAL YANG ALAMIAH. BERLATIHLAH
SEBAGAI SEORANG NEGOSIATOR.
5. PERASAAN ENGGAN UTK MENCOBA MENEGOSIASIKAN
PERJANJIAN YANG LEBIH BAIK KARENA TAKUT
DIANGGAP “BIKIN ONAR-SULIT”/BURUK.
16/02/2019 ONE 2012 53
1. KEDUA BELAH PIHAK MAU MELAKUKAN
PERJANJI AN
2. TERDAPAT PERJAJNJIAN DAN KONFLIK DI
ANTARA BEBERAPA PIHAK
3. TERDAPAT VARIABEL UNTUK DIPERTUKAR
KAN MELALUI KONSESI
4, KEDUA PIHAK MEMPUNYAI WEWENANG
UNTUK MENGUBAH SYARAT MEREKA

16/02/2019 ONE 2012 54

 PENGERTIAN
STRATEGI DAN TAKTIK NEGOSIASI

STRATEGI
RENCANA/LANGKAH YANG AKAN DITEMPUH
DALAM NEGOSIASI UNTUK MEMPEROLEH
HASIL YANG MAKSIMAL

TAKTIK
CARA YANG DIPERGUNAKAN UNTUK
MELAKSANAKAN STRATEGI TERSEBUT

16/02/2019 ONE 2012 55

 RENCANA DAPAT MENGHASILKAN :
• KESEPAKATAN
• TERJALINNYA HUBUNGAN ( RELATION SHIP )
YANG BAIK DAN LANGGENG

SASARAN :
• MENGUATKAN POSISI ANDA DIMATA LAWAN
( MITRA KERJA )
• UNTUK MENGUBAH PANDANGAN PIHAK
LAWAN MENGENAI POSISI MEREKA DISINI
16/02/2019 ONE 2012 56
• A COMPETITIVE STRATEGY
MENGUTAMAKAN PENCAPAIAN TUJUAN
DIRINYA DENGAN MENGORBANKAN TUJUAN
PIHAK LAIN ( I WIN YOU LOSE )
• A COLLABORATIVE STRATEGY
MENEKANKAN PADA PENCAPAIAN TUJUAN
KEDUA BELAH PIHAK, STRATEGI INI
MEMERLUKAN KOMU – NIKASI YG AKURAT
SESUAI DENGAN KEINGINAN PIHAK LAIN ( APA
JALAN TERBAIK UNT KEDUA BELAH PIHAK )
• A SUB ORDINATING STRATEGY
MENEKANKAN SATU PIHAK MENCAPAI TUJUAN
SETELAH PIHAK LAIN MENGHIINDARI KONFLIK
( YOU WIN – I LOSE )ONE 2012
16/02/2019 57
 ORGANIZATIONAL BEHAVIOUR
YUDITH. R GORDON

Yes No
Trustingly Collaborative Openly Subordinate

Yes When both types of outcomes When the priority is on

are very important relationship outcomes

SITUATION I SITUATION II
Firmly Compete Actively Avoid Negotiating

When the priority is on When neither type of outcomes is

Substantive outcomes very important
No
SITUATION III SITUATION IV
16/02/2019 ONE 2012 58
Situation I
• Trustingly Collaborative ( adanya keterbukaan dan
kepercayaan antar kedua belah pihak yang menginginkan
WIN – WIN )
Situation II
• Openly Subordinate ( lebih mementingkan hub /relasi yg
hendak dibangun dari pada hasil yang ingn dicapai )
Situation III
• Firmly Copete ( pencapaian kekinginan yg sesungguhnya
sbg hasil negosiasi lebih penting dp menjalin hub baik )
Situation IV
• Actively Aviod ( aktif untuk saling menghindar dalam
bernegosiasi )

16/02/2019 ONE 2012 59

 BENTUK DISKUSI DALAM
NEGOSIASI
1.Diskusi Yang Bentuknya Negosiasi, Harus
Berakhir Dengan Kesepakatan
2.Diskusi Yang Bentuknya Penyelesaian
Masalah, Harus Berakhir Dengan Solusi
Dan Sebuah Rencana Tindakan
3.Diskusi Yang Bentuknya Pengumuman
Harus Berakhir Dengan Pertanyaan,
Untuk Mengetahui Apakah Semua Orang
Sudah Pahan Tentang Apa Yang
Diumumkan
16/02/2019 ONE 2012 60
 TEKNIK
NEGOSIASI

16/02/2019 ONE 2012 61

 TIGA UNSUR PENTING
DALAM NEGOSIASI
TINDAKAN
BERSAMA

SUATU MENGAJUKAN
ALAT KEPENTINGAN

16/02/2019 ONE 2012 62

 7 8 9
0 0 0

16/02/2019 ONE 2012 63

ROGER FISHER AND BILL URY

BATNA , PENETAPAN AMBANG

BATAS YG HARUS DILALUI PD
SETIAP KESEMPATAN DAN IA
DINYATAKAN SECARA
LANGSUNG ADA /TDK ADANYA
BATAS KEMUNGKINAN
KESEPAKATAN.
16/02/2019 ONE 2012 64
1. MENENTUKAN TUNTUTAN / PERMINTAAN AKAN
TETAPI TIDAK MELAMPAUI BATAS.
2. MENDORONG KOMPROMI TANPA MENGALAHKAN.
3. MENGGUNAKAN PERSEPSI RASIONAL YANG MEN
DUKUNG POSISI ANDA.
4. JANGAN TAMAK.
5. JANGAN MEMPERMALUKAN PIHAK LAIN / MITRA.
TUJUAN : MENANG-MENANG
PRINSIP : KEMITRAAN-KESETARAAN
KEMAMPUAN : IQ DAN EQ
16/02/2019 SEIMBANG
ONE 2012 65
UNTUK MENDAPATKAN APA
YANG KITA INGINKAN MAKA :
BUAT PRIORITAS KEPENTINGAN KITA &
MEREKA, YAITU APA DAN MEREKA
PERTARUHKAN AL :

 YG DAPAT DINILAI & YG TDK DAPAT DINILAI

 OBYEKTIF DAN SUBYEKTIF
 HUBUNGAN DAN SUBSTANTIF
 INDIVIDU DAN ORGANISASI
 JANGKA PANJANG DAN JANGKA PENDEK
 KEPENTINGAN SENDIRI DAN BERSAMA

16/02/2019 ONE 2012 66

 1. THE AGRESIVE-OPENER NEGOSIATOR.
2. THE LONG-PAUSE NEGOTIATOR.
3. THE MOCKING NEGOSIATOR.
4. THE INTEROGRATOR NEGOSIATOR.
5. THE CLOAK- OF REASONABLESNESS N.
6. DEVIDE-AND CONQUER NEGOSIATOR.
7. BILLY BUNTER NEGOSIATOR.
16/02/2019 ONE 2012 67
1. THE AGGRESSIVE – OPENER NEGOTIATOR
Ketidak senangan pihak lain dng memotong kata
sebelum selesai )
2. THE LONG – POUSE NEGOTIATOR
Mendengarkan pihak lain & tdk segera
memberikan jawaban ttg apa yang diajukan,
namun memberi kesempatan untuk berfikir lebih
banyak
3. THE MOCKING NEGOTIATOR
Tipe ini senang menyindir/melecehkan usulan
yang bertentangan, namun dikemudian hari tidak
akan mengulanginya lagi ) 68
4. THE INTERROGATOR NEGOTIATOR
( Tipe ini menerima semua usulan dng penuh
selidik, setiap jawab an menjadikan tantangan dlm
bentuk konfrontasi )

5. THE CLOAK OF REASONABLENESS

NEGOTIATOR
( Tipe ini mudah setuju dan sangat penolong, dng
tujuan unt mem peroleh teman dan memperoleh
kepercayaan lawannya )

16/02/2019 ONE 2012 69

5. THE CLOAK OF REASONABLENESS NEGOTIATOR
( Tipe ini mudah setuju dan sangat penolong, dng tujuan unt
mem peroleh teman dan memperoleh kepercayaan
lawannya )

6. DEVIDE AND CONQUER NEGOTIATOR

( Tipe ini membuat keputusan diantara oposisi , mereka
membayar mahal dng memberikan perhatian pada ketidak
setujuan dlm orga- nisasinyua dari pada ketidak
setujuannya dengan pihak lawan )

7. BILLY BUNTER NEGOTIATOR

( tipe ini berpura-pura sebagai orang bodoh & bekerja
dengan men jengkelkan pihak lawan, dng harapan pihak
lawan akan memberi – kan informasi untuk mengetahui
tujuan lawan )
16/02/2019 ONE 2012 70
1. TIDAK MUDAH MENYERAH,TANPA
MEMPEROLEH KEUNTUNG AN BALIK
2. MENGURANGI - SEDIKIT BICARA
/TIDAK BERKATA APA-APA
3. TIDAK AGRESIF / PENDENGAR AKTIF,
PERCAYA DIRI, WAWAS AN LUAS
4. TINGKAT IQ CUKUP TINGGI , PINTAR
TAPI TIDAK SOMBONG

16/02/2019 ONE 2012 71

 5. PUNYA PRINSIP/TUJUAN YANG
AMBISIUS
6. MENYERAH TIDAK TOTAL SESUAI
KEWENANGAN
7. MAMPU MEMILIH / MENCARI
KONSESI YANG TIDAK MAHAL UNTUK
DITUKAR DENGAN YANG BERHARGA
8. MEMPUNYAI KREDIBILITAS DAN
RASA HORMAT
16/02/2019 ONE 2012 72
9. MEMILIKI EMPATI TERHADAP PIHAK
LAIN
10. MEMPUNYAI PEMIKIRAN YANG
TANGKAS / CERDIK DAN MAMPU
BERKONSENTRASI
11. TETAP BERPIKIR JERNIH DI BAWAH
TEKANAN (TAHAN STRESS).

16/02/2019 ONE 2012 73

1. BERWAWASAN YANG LUAS
DLMNEGOSIATOR
CIRI HUB BISNIS YANG BAIK
2. MENGUASAI MASALAH
MENGENAI
3. ISU YANG DINEGOSIASIKAN
4. PENAMPILAN YANG BAIK,
PANDAI
5. MENGKOLABORASIKAN
PEMBICARAAN
6. PANDAI MELIHAT INFORMASI
YG KURANG
16/02/2019 ONE 2012 74

7. FLEKSIBEL, TIDAK KAKU

8. PANDAI MENGEMUKAKAN PIKIRAN
DENGAN JELAS
9. DAPAT MENJADI PENDENGAR YG BAIK
10. MEMPUNYAI TEKAD YANG BAIK THD
KEINGINAN
11. TERLATIH BERFIKIR ANALITIS
12. MEMPUNYAI DAYA TAHAN THP FRUSTASI
TINGGI
13. KALEM TAK SUKA MEMBUKA RAHASIA
14. PERCAYA DIRI YANG TINGGI MENYUKAI
PEKERJAAN NEGOSIASI

16/02/2019 ONE 2012 75

CIRI-CIRI MANAJER MULTIBUDAYA
1. BERPIKIR MELAMPAUI PERSEPSI LOCAL.
2. SIAP BERGANTI DENGAN PEMIKIRAN BARU.
3. MENCIPTAKAN KEMBALI PENGANDAIAN,
NORMA, PRAKTEK BUDAYA BERDASAR
PANDANGAN DAN PENGALAMAN.
4. MEMPROGRAM KEMBALI PETA DAN BANGUNAN
MENTAL.
5. SIAP MENYESUAIKAN DIRI DENGAN
LINGKUNGAN SERTA GAYA HIDUP BARU YANG
BELUM BIASA.
6. MENYAMBUT BAIK SERTA MEMPERLANCAR
PENGALAMAN LINTAS BANGSA. 76
7. MENDAPATKAN KEMAMPUAN DAN KECAKAPAN
MULTI BUDAYA, TERMASUK BAHASA ASING.
8. BEKERJA EFEKTIF DALAM LINGKUNGAN MULTI
NASIONAL / MULTI BUDAYA.
9. MENCIPTAKAN SINERGI BUDAYA SAJA DAN
DIMANA SAJA.
10. MEMIMPIN KESEMPATAN DAN TRANS NASIONAL
11. MENCIPTAKAN SKENARIO MASA DEPAN YANG
OPTIMISTIK DAN YANG DAPAT DILAKUKAN.
16/02/2019 ONE 2012 77
16/02/2019 ONE 2012 79
 KOLABORASI :

PENDEKATAN UTAMA
YANG AKAN MENGGANTIKAN
PENDEKATAN HIRARKI PD
PRINSIP2 PENGORGANISASIAN
UTK MEMIMPIN & MENGELOLA
LINGKUNGAN KERJA PADA ABAD
21

16/02/2019 ONE 2012 80

 5 KOMPONEN utama KOLABORASI :
1. COLLABORATIVE CULTURE
SEPERANGKAT NILAI YANG MEMBENTUK TINGKAH LAKU
DAN SIKAP ( BUDAYA )
2. COLLABORATIVE LEADERSHIP
KEBERSAMAAN YG MERUPAKAN FUNGSI SITUASIONAL &
BUKAN SEKEDAR HIRARKHI DR SETIAP POSISI YG MELIBAT
KAN SETIAP ORANG DLM ORGANISASI
3. COLLABORATIVE VISION
PRINSIP PEMANDU DAN TUJUAN SECARA KESELURUHAN
DARI ORGANISASI YG BERTUMPU PADA PELAJARAN YG
BERDASAR KERJA SAMA
4. COLLABORATIVE TEAM PROCESS
SEKUMPULAN PROSES KERJA NON BIROKRASI YG DIKELOLA
OLEH TIM DARI KERJA SAMA YG PROFESIONAL UNTUK
MENCAPAI SATU TUJUAN
5. COLLABORATIVE STRUCTURE
PEMBENAHAN DIRI DARI SISTEM PENDUKUNG ( TERUTAMA
SISTEM INFORMASI DAN SUMBER DAYA MANUSIA ) 81
 7 NILAI DASAR
U/ MENINGKATKAn HUBUNGAN KERJA
( THE SEVEN CORE VALUES )

Mewakili kerangka dasar budaya kerja

organisasi abad 21 yg menambah
makna kerjasama

82
 7 NILAI DASAR
U/ MENINGKATKAN HUBUNGAN KERJA
( THE SEVEN CORE VALUES )
1. MENGHORMATI ORANG LAIN ( RESPECT FOR PEOPLE )
2. PENGHARGAAN DAN INTEGRITAS MEMBERIKAN
PENGAKUAN, ETOS KERJA ( HONOR AND INTEGRITY )
3. RASA MEMILIKI DAN BERSEKUTU ( OWNERSHIP AND
ALIGMENT )
4. KONSENSUS ( CONSENCUS )
5. PENUH RASA TANGGUNG JAWAB DAN TANGGUNG GUGAT
(FULL RESPONSIBILITY AND ACCOUNTABILITY )
6. HUBUNGAN SALING MPERCAYAI (TRUST BASED
RELATIONSHIP)
7. PENGAKUAN DAN PERTUMBUHAN (RECOGNATION AND
GROWTH
83
 BEBERAPA PEMIKIRAN
TENTANG KOLABORASI

1. PERUBAHAN TOTAL
(bersama2 memikirkan
pelanggan n slg berperilaku
baik thd satu sama lain)
2. ETOS KERJA BARU
3. SIKAP KEBERSAMAAN
4. PENGAMBILAN KEPUTUSAN
5. SUATU METODA DAN ALAT
16/02/2019 ONE 2012 84
 SUASANA KOLABORATIF BAGI ORG BILA :
1. PRODUKTIVITAS PEGAWAI DIBAWAH 80 %.
2. PERNAH DIREORGANISASI/RETRUKTURISASI.
3. MEMILIKI ARAH STRATEGIS BISNIS YG
DIJADIKAN UKURAN.
4. ADA KONFLIK DAN MEMPENGARUHI KOMPETISI.
5. BERFOKUS PADA PELANGGAN, SEHINGGA
HARUS BERKUALITAS DAN KINERJA LEBIH BAIK.
6. SETELAH REORGANISASI BERUSAHA
MENINGKATKAN KINERJA AGAR BERTAHAN.
7. KEMITRAAN,KEPERCAYAAN & KETERBUKAAN
MERUP ESENSI THD KETERBUKAAN
8. ADANYA MASALAH DLM HAL KUALITAS,
85
MANAJEMEN
MANFAAT BEKERJASAMA/KOLABORASI
1. ORGANISASI DAPAT BEKERJASAMA
SECARA INTERNAL & KOMPETISI
SECARA EKSTERNAL
2. KEPUTUSAN YG DIAMBIL LEBIH CEPAT
3. KEPUTUSAN DIBUAT ATAS PRINSIP
POKOK BUKAN ATAS KEKUASAAN
4. ENERGI KERJA DIUTAMAKAN UNTUK
KEPENTINGAN PELANGGAN BUKAN
KONFLIK INTERNAL

86
5. KAPASITAS PRODUKSI TENAGA KERJA
DIKURANGI SECARA PASTI
6. KAPASITAS PRODUKSI KERJA
MENINGKAT DUA KALI LIPAT
7. TENAGA KERJA BERTANGGUNG JAWAB
SECARA PENUH
8. ORGANISASI SEMAKIN MANDIRI DLM
MENJAGA PENGEMBANGAN
PERUSAHAAN
9. KONFLIK MENJADI BERKURANG

16/02/2019 87
1. MENJELASKAN TUGAS DAN FUNGSI TIM
2. MENJELASKAN PERAN DAN TANGGUNG JAWAB TIM
3. MEMBUAT KESEPAKATAN PELAKSANAAN
4. MENCIPTAKAN ANGGARAN DASAR TIM
5. MENCARI FAKTOR PENENTU KEBERHASILAN
6. MENGEMBANGKAN RENCANA TINDAKAN
7. MEMULAI PENGEMBANGAN KETRAMPILAN
KOLABO RATIF
8. MEMBUAT UKURAN DAN MENGUKUR KEMAJUAN

88
MENCIPTAKAN SUASANA KOLABORATIF

KOMITMEN UNTUK BEKERJA BERSAMA-SAMA

KERJASAMA BUKAN SESUATU YANG TETAP,
TAPI PERLU PROSES YANG TERUS BERUBAH
ADA SPIRIT/SEMANGAT YANG TINGGI UNTUK
MENGATASI PERMASALAHAN DAN
KETERBATASAN YANG DIMILIKI
UNTUK MEMENANGKAN PERSAINGAN, HARUS
MENGHARGAI ASET PENTING YANG DIMILIKI
MENGHARGAI MITRA KERJA
TUGAS PIMPINAN MENCIPTAKAN LINGKUNGAN
KERJA YG MENUNTUN ADANYA
KEWIRAUSAHAAN.
89
ETIKA KERJA KOLABORATIF
INDIVIDUALIS YANG KERAS
PEMAIN TIM
OTOKRAT
DEMOKRAT (MENERAPKAN TRADISI DEMOKRASI )
PESAING ( PUNYA SEMANGAT PERSAINGAN
SECARA SEHAT )
PENGENDALIAN LAPISAN BAWAH ( MENGHARGAI
PENGENDALI LAPISAN BAWAH )
PEMIMPIN YANG MUDAH BERSEPAKAT (SERING
MENG GUNAKAN KONSENSUS NAMUN SALAH
DIAPLIKASIKAN, SEHINGGA HASIL KURANG
EFEKTIF )
90
HAL YANG DIPERLUKAN DALAM
MENCIPTAKAN BUDAYA KERJA BARU

1. Kesepakatan Yang Berdasar Prinsip,

2. Proses Pengaturan Yang Tegas,
3. Perubahan Perilaku,
4. Kesepakatan Operasi.
5. Kejujuran Dan Kehormatan

16/02/2019 ONE 2012 91

 lanjutan

6. Pemecahan Masalah
7. Resolusi Konflik
8. Resiko/Sikap Memaafkan
9. Operasi Dan Peranan Tim
10. Pelatihan
11. Akuntabilitas
12. Amandemen/Perubahan

16/02/2019 ONE 2012 92

 BENTUK-BENTUK DARI RESOLUSI KONFLIK

Assertive
Computing
Collaborating

Parties’ desire
To satisfy
Own concern
Compromising
A voiding Accommodati
Unassertive

Uncooperative Cooperative

16/02/2019 93
BENTUK DARI RESOLUSI KONFLIK
COMPROMISE/ASSERTIVENESS ( INDIVIDU
BERUSAHA MEMENUHI KEPENTINGAN SENDIRI )
AVOIDANCE ( INDIVIDU/KELOMPOK
MEMANFAATKAN/MENGHINDAR DARI SITUASI
KONFLIK )
ACCOMMODATION ( SETIAP INDIVIDU/KELOMPOK
YG AKOMODATIF MENUNJUKAN KEINGINAN
BEKERJA SAMA UNTUK MEMUASKAN KEPENTINGAN
ORANG LAIN DENGAN MENGESAMPINGKAN
KEPENTINGANNYA SENDIRI
COLLABORATION ( KEASERTIFAN YG TINGGI
DIARAHKAN UTK MENCAPAI SASARAN DIIMBANGI
DGN PERHATIAN YG BESAR TERHADAP PIHAK LAIN.
COMPETING ( ASERTIF DAN TIDAK COOPERATIVE
/MENGEJAR KEPENTINGANNYA SENDIRI DENGAN
MENGORBANKAN KEPENTINGAN OL
16/02/2019 94
 KEPEMIMPINAN KOLABORATIF
1. ANALISA NILAI-NILAI INTI ANDA
2. MENILAI KETRAMPILAN
3. MERUMUSKAN VISI DAN MISI
4. MENETAPKAN FILOSOFI DALAM MEMIMPIN DAN
MENGATUR
5. MENILAI PERILAKU
6. MENGANALISA PERAN
7. MENENTUKAN PILIHAN
8. MENETAPKAN TOLOK UKUR DAN MEMPELAJARI
UMPAN BALIK
9. MELAKSANAKAN RENCANA TINDAKAN
10.MENGEVALUASI DAN MERAYAKAN KEMAJUAN
95
 ETIKA KERJA YANG KOLABORATIF ( 7 sifat
YG MEWARNAI TLK & GAYA MEMIMPIN )
1. INDIVIDUAL YANG KERAS ( PEMIMPIN :
INDIVIDU YG BERKUASA, INDEPENDENT,
KREATIF, KOMPETITIF)
2. PEMAIN TIM ( ORANG YG BERNILAI TINGGI,
BIASANYA TAK DIKENAL )
3. OTOKRAT ( BERBAKAT MEMERINTAH,MAMPU
MENGERAHKAN )
4. DEMOKRAT
5. PESAING ( PUNYA SEMANGAT BERSAING )
6. PENGENDALI LAPISAN BAWAH
7. PEMIMPIN YANG MUDAH BERSEPAKAT
/KONSENSUS
16/02/2019 96
MENCIPTAKAN BUDAYA
KOLABORATIF

HORMAT MENGHORMATI
PERCAYA,
JUJUR

97
MENCIPTAKAN BUDAYA KERJA BARU

KESEPAKATAN YG BERDASARKAN
PRINSIP ( PRINCIPLE BASED
AGREEMENT )
PROSES PENGATURAN YG TEGAS ( AN
EXPLICIT GOVERNANCE PROCESS )
PERUBAHAN PERILAKU
( A BEHAVIORIAL SHIFT )
KESEPAKATAN OPERASI ( OPERATING
AGREEMENTS )
98
 TAHAPAN PROSES KOLABORASI
1. PROBLEM SETTING
MENENTUKAN PERMASALAHAN ,
MENGIDENTIFIKASI SUMBER, DAN KESEPAKATAN

2. DIRECTION SETTING
MENENTUKAN ATURAN DASAR, MENYUSUN
AGENDA DAN MENGORGANISASIKAN SUB
KELOMPOK, MENYATUKAN INFORMASI, MENELITI
PILIHAN, MEMPERBANYAK PERSETUJUAN YG
DIINGINKAN.
99
3. IMPLEMENTATION, MEMBANGUN KETENTUAN
YG TELAH DISEPAKATI DAN PELAKSANAAN
PERSETUJUAN HARUS SELALU DIMONITOR.

4. COLLABORATION, KEARSERTIFAN YG TINGGI

UNT MENCAPAI SASARAN YG DIINGINKAN
DENGAN MEMPERHATIKAN PIHAK LAIN.

5. COMPETING, ASERTIF TAPI TIDAK

COOPERATIVE /MENGEJAR KEPENTINGAN
SENDIRI DENGAN MENGORBANKAN
KEPENTINGAN ORANG LAIN.

100
KOLABORASI SEBAGAI SALAH SATU
BENTUK PENYELESAIAN KONFLIK
1. SOLUSI YG INTEGRATIF AKAN TERCAPAI
BILA SEMUA ORG YG BERKEPENTINGAN
MEMPEROLEH SESUATU DARI YANG
DIKOMPROMIKAN.
2. ORANG DAPAT MEMPELAJARI APA YANG
MENJADI TUJUAN ORGANISASI.
3. MENYATUKAN PENDAPAT ORANG YANG
MEMPUNYAI SUDUT PANDANG BERBEDA.
4. MEMPEROLEH KESEPAKATAN MENGENAI
KEINGINAN BERSAMA UNTUK MENCAPAI
TUJUAN ORGANISASI.
5. BEKERJA DENGAN RASA KEKELUARGAAN. 101
TAHAPAN PROSES KOLABORASI
PROBLEM SETTING ( MENGIDENTIFIKAN SI
SUMBER-SUMBER & SEPAKAT UNT
KOLABORASI DENGAN PENGGUNA JASA )
DIRECTION SETTING ( MENENTUKAN ATURAN
DASAR, MENYUSUN AGENDA,
MENGORGANISIR, MENYATUKAN INFORMASI,
MENELITI PILIHAN, MEMPERBANYAK
PERSETUJUAN YG DIINGINKAN.
IMPLEMENTATION ( MENYEPAKATI
KETENTUAN YG TELAH DISEPAKATI OLEH
PIHAK LUAR TELAH DI BANGUN,
PELAKSANAAN PERSETUJUAN HARUS
SELALU DIMONITOR. 102
BENTUK DARI RESOLUSI KONFLIK
COMPROMISE/ASSERTIVENESS ( INDIVIDU BERUSAHA
MEMENUHI KEPENTINGAN SENDIRI )
AVOIDANCE ( INDIVIDU/KELOMPOK MEMANFAATKAN/
MENGHINDAR DARI SITUASI KONFLIK )
ACCOMMODATION ( SETIAP INDIVIDU/KELOMPOK YG
AKOMODATIF MENUNJUKAN KEINGINAN BEKERJA SAMA
UNTUK MEMUASKAN KEPENTINGAN ORANG LAIN DGN
MENGESAMPINGKAN KEPENTINGANNYA SENDIRI
COLLABORATION ( KEASERTIFAN YG TINGGI DIARAHKAN
UTK MENCAPAI SASARAN DIIMBANGI DGN PERHATIAN
YANG BESAR TERHADAP PIHAK LAIN.
COMPETING ( ASERTIF DAN TIDAK COOPERATIVE /
MENGEJAR KEPENTINGANNYA SENDIRI DGN
MENGORBANKAN KEPENTINGAN OL
103
10 LANGKAH KEPEMIMPINAN KOLABORATIF
1. ANALISA NILAI-NILAI INTI ANDA
2. MENILAI KETERAMPILAN ANDA
3. MERUMUSKAN VISI DAN MISI ANDA
4. MENETAPKAN KEMBALI FILOSOFI ANDA
DALAM MEMIMPIN & MENGATUR
5. MENILAI PERILAKU ANDA
6. MENGANALISA PERAN-PERAN ANDA
7. MENENTUKAN PILIHAN
8. MENETAPKAN TOLOK UKUR & PELAJARI
KEMBALI UMPAN BALIK
9. MELAKSANKAN RENCANA TINDAKAN ANDA
10. MENGEVALUASI DAN MERAYAKAN
104
KEMAJUAN ANDA
 8 LANGKAH MEMBENTUK TIM KOLABORATIF

1. MENJELASKAN TUGAS & FUNGSI TIM

( The Team’s Task Of Function )
2. MENJELASKAN PERAN DAN TANGGUNG
JAWAB TIM ( Clarifying team roles and
Responsibilities )
3. MEMBUAT KESEPAKATAN PELAKSANAAN
( establishing Operating Agreement )
4. MENCIPTAKAN ANGGARAN DASAR TIM
( Creating a Team Charter )

16/02/2019 ONE 2012 105

5. MENCARI FAKTOR PENENTU
KEBERHASILAN
( Identifying Critical Success Factore )
6. MENGEMBANGKAN RENCANA
TINDAKAN (Developing An Action Plan )
7. MEMULAI PENGEMBANGAN
KETRAMPILAN KOLABORATIF
(Beginning Collaborative Skills
Development)
8. MEMBUAT UKURAN DAN
MENGUKUR KEMAJUAN (Establishing
Measures And Measuring Progress )

16/02/2019 ONE 2012 106

ELEMEN DALAM KOLABORATIF
1. VISION AND STRATEGIC DIRECTION (Visi &
Arah Stratejik )
2. CUSTOMER RELATIONSHIP (Hubungan
Pelanggan )
3. WORKPLACE CULTURE ( Budaya Tempat Kerja )
4. WORK PROCESSES ( Proses Kerja : Orang ,
Usaha )
5. LEADING AND MANAGING (Memimpin &
Mengelola )
6. ALIGNMENT (Kemitraan : Stratejik, Pelanggan,
t.kerja budaya, kepemimpinan
7. RELATIONSHIP (hubungan antar manusia )
8. RESULT (hasil
9. REPULATION ( Reputasi )
16/02/2019 ONE 2012 107
 1. ORG BEKERJASAMA SECARA INTERN U/ BERSAING
SCR EKSTERN.
2. KEPUTUSAN LEBIH CEPAT, KUALITAS LEBIH BAGUS &
TERFOKUS PADA PELANGGAN
3. KEPUTUSAN BDASAR PRINSIP PRIBADI, BUKAN
KEKUASAAN PRIBADI
4. ENERGI TENAGA KERJA TERFOKUS PD PELANNGGAN
BUKAN PADA KONFLIK INTERN.
5. SIKLUS WAKTU BERKURANG SECARA SUBTANSIAL,
KARENA TIDAK ADA NILAI TAMBAH YG DIHILANGKAN.
6. PRODUKTIVITAS TENAGA KERJA MENJADI DUA KALI
LIPAT
7. PENSEJAJARAN STRATEJIK YG MUNGKIN GAGAL,
NAMUN BERHASIL MEMPEROLEH KEPERCAYAAN &
MEMBUAHKAN HASIL YANG LUAR BIASA.
8. ...........

16/02/2019 ONE 2012 108

 8. PERPUTARAN INVESTASI (ROI) MENINGKAT TAJAM,
DLM SATU PROSES PERUBAHAN BERSKALA PENUH
9. WAKTU KONTROL MENINGKAT TAJAM
10. TENAGA KERJA MEMIKUL TANGGUNG JAWAB PENUH &
BISA DIPTG-JAWABKAN DEMI SUKSES MENCAPAI
SASARAN PERUSAHAAN
11. KONFLIK BERKURANG KRN HUB KERJA TERBUKA &
PERCAYA
12. PERPADUAN ANTARA KOLABORATIF & KEMITRAAN
MEMBUAT SETIAP ANGGOTA MENUJU KEARAH YANG
SAMA
13. HILANGNYA RASA TAKUT (PERUBAHAN SBG PELUANG
POSITIF)
14. ORGANISASI BERSWASEMBADA DALAM MENUNJANG
KEMAMPUAN PERUSAHAAN.

16/02/2019 ONE 2012 109

ONE 110
 SEJARAH
• 1972 :
• NJPC (National joint practice commission)

• AMA (American medical association)

• ANA (American nurses association)
Merumuskan model untuk praktik kolaborasi
Tahun 1982 NJPC BUBAR
Tahun 1992 Strengthening Hospital Nursing
menghidupkan kembali NJPC
• Perubahan model kep telah menciptakan
kebutuhan modifikasi peran tradisional.

• Perawat dan dokter dipengaruhi oleh

perubahan ini dan bekerja secara lebih
KOLABORATIF
 KOLABORASI (ANA ,1995)
• Batasan dari tiap profesional perawatan secara konstan
mengalami perubahan, dan anggota berbagai profesi
bekerjasama dengan bertukar pengetahuan dan ide
mengenai bagaimana memberikan perawatan kesehatan
berkualitas tinggi.
• Kolaborasi dikalangan profesional melibatkan pengakuan
keahlian profesional lain didalam dan luar profesi tsb dan
rujukan kepada pemberi perawatan kesehatan tsb jika
tepat.
• Kolaborasi juga mencakup beberapa pembagian fungsi
dan fokus umum pada misi keseluruhan yang sama
• KOLABORASI :
• Suatu hubungan kerja kolegial dengan
pemberi perawatan kesehatan lain dalam
pemberian (untuk menyuplai) perawatan
pasien dan klien
• Praktik kolaboratif membutuhkan (dapat
mencakup) diskusi diagnosis pasien dan
kerjasama dalam penatalaksanaan dan
pemberian perawatan.
 ELEMEN-ELEMEN
KOLABORASI
1. STRUKTUR
2. PROSES
(KERJASAMA, KOORDINASI,
SALING BERBAGI, KOMPROMI,
REKANAN, SALING
KETERGANTUNGAN, DAN
KEBERSAMAAN)
3. HASIL AKHIR
MODEL PRAKTIK KOLABORATIF
o o
ASERTIF BERSAING BERKOLABORASI
K
E
A
S
E o MENYETUJUI
TIDAK ASERTIF

R
T
I
F
o MENGHINDAR MENUNJANG o
A
N TIDAK KOOPERATIF KOPERATIF
KEKOPERATIFAN
Standar Praktik Keperawatan Klinis ANA
tentang KOLABORASI
Perawat berkolaborasi dengan pasien, keluarga, dan pemberi
perawatan kesehatan lain dalam memberikan perawatan pasien.
KRETERIA PENILAIAN :
1. Perawat berkomunikasi dengan pasien, keluarga, dan pemberi
perawatan kes lain terkait dengan perawatan pasien dan peran
keperawatan dalam pemberian perawatan.
2. Perawat berkolaborasi dengan pasien, keluarga, dan pemberi
perawatan kes lain dlm merumuskan keseluruhan tujuan dan
renpera dan dlm keputusan yg terkait dg perawatan dan
pemberian yan.
3. Perawat berkonsultasi dengan pemberi perawatan kesehatan lain
ttg perawatan pasien, bila diperlukan
4. Perawat melakukan rujukan, termasuk pemberian kontinuitas
perawatan, jika diperlukan.
 Karakteristik dan keyakinan yang
merupakan dasar perawatan kolaboratif
1. Klien memiliki hak untuk menentukan sendiri.
2. Klien dan profesional berinteraksi dalam
hubungan timbal balik
3. Kesetaraan antara manusia diharapkan dalam
hubungan perawatan
4. Tanggung jawab terhadap kesehatan pada klien
5. Konsep kesehatan individu penting dan logis
untuk individu tersebut
6. Kolaborasi melibatkan negosiasi dan pencapaian
konsensus, bukan mengajukan pertanyaan dan
memberi perintah
 PERAWATAN KOLABORASI
(V. Andreson, 1991)
• Suatu hub kemitraan antara dokter dan
perawat dan pemberi perawatan kesehatan
lain dengan pasien dan keluarga mereka.
• Perawatan kolaboratif adalah suatu proses
saat profesional perawatan bekerja
bersama-sama dengan klien utk mencapai
hasil perawatan kesehatan yang berkualitas
TUJUAN PRAKTIK KOLABORATIF :
1. Memberikan perawatan yang diarahkan pada klien dan
berpusat pada klien dg menggunakan kerangka kerja
multidisplin, yang berintgrasi dan bersifat partisifasi.
2. Meningkatkan kontinuitas selama perawatan.
3. Meningkatkan kepuasan pelanggan dan keluarganya
terhadap perawatan
4. Memberikan perawatan yang berkualitas, hemat biaya
dan berbsis penelitian yang diarahkan kepada hasil.
5. Meningkatkan rasa saling menghargai, komunikasi dan
pemahaman antara klien dan anggota tim lain.
6. Menciptakan sinergi antara klien & pemberi perawatan.
7. Memberi kesempatan untuk membahas & memecahkan
isu dan masalah yang berhubungan dengan sistem.
8. Membina hubungan interdependen & pemahaman
dikalangan pemberi perawatan & klien.
 KARAKTERISTIK
KOLABORATIF EFEKTIF
1. TUJUAN DAN SASARAN UMUM YANG
DIIDENTIFIKASI PADA PERMULAAN.
2. KOMPETENSI KLINIS DARI MASING-
MASING PEMBERI PERAWATAN
3. KOMPETENSI INTERPERSONAL
4. HUMOR
5. RASA PERCAYA
6. MENGHARGAI DAN MENGHORMATI
PENGETAHUAN KOMPLEMENTER YANG
BERBEDA
 KOMPETENSI DASAR
KOLABORASI
1. KETERAMPILAN KOMUNIKASI
2. SALING MENGHAGAI DAN RASA
PERCAYA
3. MEMBERI DAN MENERIMA UMPAN
BALIK
4. PENGAMBILAN KEPUTUSAN
5. MANJEMEN KONFLIK
 FAKTOR-FAKTOR MENDORONG
KEBUTUHAN MENINGKATKAN
KOLEGIALITAS DAN KOLABORASI
1. KEINGINAN DAN KEBUTUHAN
KONSUMEN
2. INSISIATIF SWA-BANTU
3. PERUBAHAN DEMOGRAFI DAN
EPIDEMIOLOGI
4. BIAYA PERAWATAN KESEHATAN
5. KEMAJUAN TEKNOLOGI
COLLABORATIVE… ???
 PENUTUP

16/02/2019 ONE 2012 125

16/02/2019 ONE 2012 126