Topik 5

Faktor Sumber daya Manusia yang
Mendukung Pengelolaan Obat

HG 5 | MANFAR-A
Anggota Kelompok
1. Dannisya Alzura (1906404543)
2. Darisa Naurahhanan (1906347792)
3. Dilfa Safnia Putri (1906405104)
4. Hanifa Azzahra (1906404676)
5. Nur Alina Rahmadiani (1906287944)
6. Selinka Eptakyrietis H (1906287995)
Table of Contents
Pendahuluan Manajemen Pelatihan dan

01 SDM 04 Pengembangan SDM
Tahapan dan Komponen

Penilaian dan Evaluasi
02 Framework Manajemen 05 Kerja SDM
SDM
Proses Perekrutan dan Pemutusan Hubungan

03 Seleksi SDM
06 Kerja
01
Pendahuluan Manajemen SDM
Selinka Eptakyrietis Hariyadi - 1906287995

Definisi Manajemen SDM
● Sumber Daya Manusia (SDM) merupakan salah satu faktor yang sangat
penting dalam suatu perusahaan di samping faktor yang lain seperti modal.
● Oleh karena itu, SDM harus dikelola dengan baik untuk meningkatkan
efektivitas dan efisiensi organisasi, sebagai salah satu fungsi dalam
perusahaan yang dikenal dengan manajemen sumber daya manusia (MSDM)
● Manajemen sumber daya manusia yang sering juga disebut dengan
manajemen personalia oleh para penulis didefinisikan secara berbeda
Hariandja, M. T. E. (2002). Manajemen Sumber Daya Manusia. Grasindo.

Tujuan Manajemen SDM
● Tujuan MSDM yaitu untuk meningkatkan dukungan sumber daya manusia
dalam usaha meningkatkan efektivitas organisasi dalam rangka mencapai
tujuan
● Secara lebih operasional (dalam arti yang diamati/diukur) untuk
meningkatkan produktivitas pegawai, mengurangi tingkat absensi,
mengurangi tingkatan absensi, mengurangi tingkat perputaran kerja, atau
meningkatkan loyalitas para pegawai pada organisasi
● Apa yang dilakukan organisasi dalam upaya mencapai tujuan tersebut dan
mengapa itu harus dilakukan berkaitan dengan kegiatan atau aktivitas
manajemen sumber daya manusia
Hariandja, M. T. E. (2002). Manajemen Sumber Daya Manusia. Grasindo.

Fungsi Manajemen SDM
● Menurut Milkovich dan Boudreau (1997) bahwa fungsi manajemen sumber
daya manusia terdiri dari :
○ Staffing : perekrutan, seleksi, pemisahan, dan keragaman
○ Pelatihan dan pengembangan : karir, pembelajaran, dan pendampingan
berkelanjutan
○ Kompensasi : gaji pokok di pasar, pembayaran untuk kinerja, manfaat
atau non keuangan
○ Hubungan karyawan : komunikasi, penyelesaian keluhan atau
perselisihan, hubungan serikat pekerja, keselamatan dan kesehatan
○ Struktur kerja : analisis pekerjaan, tim, manajemen kinerja, karyawan
keterlibatan
Michael, T. (2017). Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: Penerbit BPFE-UGM, 177.
Manfaat Manajemen SDM
● Menurut Nawawi (2000) penerapan manajemen sumber daya manusia pada
organisasi akan memberikan berbagai manfaat seperti:
○ Organisasi/perusahaan akan memiliki sistem informasi sumber daya manusia
akurat;
○ Organisasi/perusahaan akan memiliki hasil analisis pekerjaan/jabatan,
berupa deskripsi dan atau spesifikasi pekerjaan/jabatan yang terkini;
○ Organisasi/perusahaan memiliki kemampuan dalam menyusun dan
menetapkan perencanaan sumber daya manusia yang mendukung kegiatan
bisnis;
○ Organisasi/perusahaan akan mampu meningkatkan efisiensi dan efektivitas
rekrutmen dan seleksi tenaga kerja.
Michael, T. (2017). Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: Penerbit BPFE-UGM, 177.
02
Tahapan dan Komponen Framework
Manajemen SDM
Darisa Naurahhanan - 1906347792
Tahapan Pemetaan SDM
a. Pemetaan Kondisi Eksternal (kondisi ekonomi, angkatan kerja, perkembangan industri, dll)
b. Penentuan Persyaratan Sumber Daya Manusia (organisasi, tujuan organisasi, rancangan
pekerjaan)
c. Perkiraan ketersediaan Sumber Daya Manusia (inventarisasi SDM yang ada)
d. Perkiraan Kebutuhan Sumber Daya Manusia
e. Kebutuhan Sumber Daya Manusia dapat diperkirakan melalui dua sumber yaitu
f. Sumber Daya Manusia yang berasal dari internal yang melalui proses pelatihan dan promosi
dan Sumber Daya Manusia yang berasal dari lingkungan eksternal.
Nawangsari, LC., Elmi, Farida. (2017). FRAMEWORK SUSTAINABILITY STRATEGY SUMBER DAYA MANUSIA.
Komponen Manajemen SDM
Sistem Manajemen SDM (Human Resources System)
Kesatuan ini bertujuan untuk memastikan penempatan karyawan yang memadai dan tepat waktu, retensi
karyawan, kerjasama, perencanaan yang efektif, dan hasil akhir yang bagus. Faktor yang diperlukan untuk
memenuhi tujuan tersebut yaitu:
● Kapasitas manajemen SDM pada fasilitas kesehatan, kantor kesehatan, dan

pemerintahan setempat
● Sistem penerimaan karyawan yang efektif mulai dari perencanan, perekrutan,
pemindahan, promosi, sampai pemecatan
● Pelatihan yang sejalan dengan pekerjaan yang dibidangi
● Sistem informasi yang membantu sumber daya manusia
● Pengelolaan dalam retensi karyawan
MDS-3. (2012). Managing access to Medicine and Health Technologies. Arlington, VA: Management Science for Health.
Kebijakan (Policy)
Bertujuan untuk meningkatkan efisiensi kerja oleh pemerintah serta institusi. Hal ini dapat
diwujudkan dengan menjalankan dan menegakkan kebijakan yang sudah ada terkait
Sumber Daya Manusia. Faktor yang diperlukan untuk memenuhi tujuan tersebut yaitu:
● Peraturan pelayanan sipil nasional; kebijakan pemerintah dan struktur yang jelas
dalam perekrutan dan pemecatan terpusat
● Tersedianya lingkungan praktik yang resmi bagi kader kesehatan
Keuangan (Finances)
Hal yang difokuskan pada komponen ini adalah penerimaaan anggaran yang
memadai dalam mencukupi persyaratan tenaga kerja kesehatan. Alokasi dana harus
selaras dengan perencanaan kerja serta pengambilan keputusan. Faktor yang diperlukan untuk memenuhi
tujuan tersebut yaitu:
● Struktur gaji
● Insentif yang diberikan dalam pencegahan migrasi tenaga kesehatan
● Adanya dukungan pelatihan sebelum dan ketika dalam pelayanan (preservice and
in-service training)
● Biaya administrasi perekrutan
● Akuntabilitas atau pertanggungjawaban
Edukasi (Education)
Tujuan utama adalah terpenuhinya kapasitas institusi pelatihan sebelum pelayanan,

sehingga permintaan terhadap tenaga kesehatan yang esensial dan diperlukan terpenuhi untuk adaptasi
kurikulum yang diperlukan sebagai persyaratan perkembangan ilmu
pengetahuan. Faktor yang diperlukan untuk memenuhi tujuan tersebut yaitu:
● Jumlah institusi yang cukup dalam melatih kader kesehatan

● Kecukupan jumlah pengajar dan tutor yang memenuhi standar kualitas dari segi
ilmu dan kapasitas mengajar
● Program pelatihan yang membantu terpenuhinya permintaan kader kesehatan
● Ketersediaan peralatan dalam pelatihan sebelum dilakukan pelayanan kesehatan
Kerja Sama (Partnerships)
Tujuan komponen ini adalah memastikan terbentuknya hubungan terencana antar sektor, distrik, organisasi
non pemerintahan, komunitas, dan keagamaan yang mampu meningkatkan
kapasitas manusia. Faktor yang diperlukan untuk memenuhi tujuan tersebut yaitu:
● Hubungan yang efektif antar sektor publik, sektor privat, dan jaringan komunitas
● Kolaborasi antara kementerian kesehatan, kementerian keuangan, dan pendidikan
Kepemimpinan (Leadership)
Melalui komponen ini, manager di tiap tingkatan diharapkan dapat menunjukkan bahwa
mereka menghormati tenaga kesehatan dan menyediakan karyawan dengan
kepemimpinan yang mumpuni dalam menghadapi tantangan dan memberikan hasil
yang baik. Faktor yang diperlukan untuk memenuhi tujuan tersebut yaitu:
● Pimpinan yang visioner

● Advokasi untuk mereformasi kebijakan SDM
● Pengembangan skill leadership bagi manajer di semua tingkatan
03
Proses Perekrutan dan Seleksi
SDM
Nur Alina Rahmadiani - 1906287944
Proses Perekrutan SDM
● Rekrutmen adalah proses mengidentifikasi, menyaring, memilih dan mempekerjakan
sumber daya manusia potensial untuk tujuan mengisi posisi dalam organisasi
● Prinsip perekrutan SDM:
○ mutu karyawan yang akan direkrut harus sesuai dengan kebutuhan yang diperlukan
untuk mendapat kualitas yang sesuai
○ jumlah karyawan yang diperlukan harus sesuai dengan jumlah posisi yang tersedia.
● Nilai-nilai yang perlu diperhatikan:
○ keadilan sosial
○ efisiensi administrasi
○ respon tanggung politik (political responsiveness)
Syafri,W & Alwi. (2014) . Manajemen Sumber Daya Manusia Dalam Organisasi. IPDN PRESS. Sumedang. Jawa Barat
Gaol, J. L. (2014). A to Z Human Capital: Manajemen Sumber Daya Manusia. PT Gramedia. Rachmawati, I. K. (2008). Manajemen Sumber Daya Manusia. Penerbit Andi.
Teknik Perekrutan SDM
Teknik Sentralisasi Teknik Desentralisasi
● Dilakukan apabila seluruh departemen ● Dilakukan apabila jumlah pegawai yang

ingin merekrut pegawai kantor dan teknik ingin diterima lebih sedikit, terbatas dan
dalam jumlah yang besar pada tipe masing-masing departemen
pekerjaan yang sama menginginkan pegawai yang berbeda tipe
● Digunakan oleh organisasi besar karena pekerjaanya.
menguntungkan dari segi biaya
Sumber Perekrutan SDM
Internal Eksternal
Mencari pelamar dari pegawai-pegawai yang Merekrut pegawai dari luar organisasi.
sudah ada dalam organisasi
Lamaran Terbuka
Biaya murah karena pelamar langsung membawa berkas
(Walk in)
Lamaran Tertulis Pelamar mengirim langsung berkas kepada suatu organisasi
Rekomendasi dari
Pegawai/pejabat dalam organisasi memberi rekomendasi kepada pelamar
Pegawai
Syafri,W & Alwi. (2014) . Maajemen Sumber Daya Manusia Dalam Organisasi. IPDN PRESS. Sumedang. Jawa Barat
Sumber Perekrutan SDM
Efektif karena menjangkau banyak pelamar melalui surat kabar, majalah,
Pengiklanan
papan pengumuman, radio, televisi, internet, dll.
Agen Tenaga Dilakukan melalui agen-agen penempatan tenaga kerja, baik pemerintah
Kerja maupun swasta
Lembaga Dilakukan untuk merekrut tenaga-tenaga profesional dan manajerial dengan

Pendidikan meminta lulusan pendidikan tinggi ke lembaga pendidikan
Serikat pekerja memiliki daftar anggota, baik yang sudah bekerja maupun yang
Serikat Pekerja
tidak bekerja.
Balai Latihan Dibentuk oleh pemerintah bertujuan untuk melatih para pencari kerja yang
Kerja kurang atau tidak memiliki keterampilan kerja.
Syafri,W & Alwi. (2014) . Maajemen Sumber Daya Manusia Dalam Organisasi. IPDN PRESS. Sumedang. Jawa Barat
Seleksi SDM
● Seleksi adalah proses memilih atau memilih kandidat yang tepat, yang paling cocok untuk
pekerjaan itu
● Harus dipastikan kandidat memiliki kualifikasi, keterampilan dan kemampuan yang
diinginkan untuk melakukan tugas pekerjaan dengan cara yang terorganisir dengan baik
● Langkah dalam proses seleksi pegawai:
○ Penerimaan surat lamaran
○ Berbagai tes dalam seleksi (tes kognitif, kepribadian dan motivasi)
○ Wawancara
○ Pemeriksaan Referensi
○ Evaluasi Medis
○ Wawancara Atasan Langsung
○ Keputusan Penerima
04
Pelatihan dan Pengembangan
SDM
Dilfa Safnia Putri - 1906405104
Definisi Pelatihan
R.Wayne Mondy dalam Cahya, A.D., dkk, 2021 mendefinisikan pelatihan sebagai aktivitas yang
dirancang untuk memberi pengetahuan dan keterampilan yang dibutuhkan untuk pekerjaan mereka saat
ini. Dengan kata lain, pelatihan merupakan proses untuk membentuk dan membekali sumber daya
manusia dengan menambah keahlian, kemampuan, pengetahuan dan perilakunya untuk mencapai tujuan
organisasi (Cahya, A. D., dkk, 2021).
Definisi Pengembangan
Pengembangan lebih fokus pada kebutuhan umum jangka panjang dalam organisasi. Berbeda dengan
pelatihan, kegiatan pengembangan dilakukan untuk menyiapkan individu untuk memegang tanggung
jawab yang berbeda atau lebih tinggi di dalam suatu organisasi.
Cahya, A. D., Rahmadani, D. A., Wijiningrum, A., & Swasti, F. F. (2021). Analisis Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia. YUME : Journal of
Management, 4(2), 230–242. https://doi.org/10.37531/yume.vxix.861
Tujuan Pelatihan SDM
1. Meningkatkan pengetahuan tentang pertimbangan khusus yang berkaitan
dengan sistem kefarmasian;
2. Meningkatkan sikap tentang pentingnya manajemen farmasi, sehingga
menciptakan lingkungan untuk perubahan dan perkembangan;
3. Membangun dan memperkuat keterampilan untuk berfungsinya sistem
farmasi secara efisien; dan
4. Meningkatkan perilaku kerja, sehingga lebih efektif dan efisien dalam
mengerjakan kegiatan yang ditugaskan dan memenuhi potensi mereka.
Embrey, M. A. (2013). MDS-3: Managing Access to Medicines and Health Technologies. Kumarian Press.
Proses Pelatihan
Pelatihan dimulai dengan mengidentifikasi masalah dan

penilaian kebutuhan. Selanjutnya, terdapat berbagai metode
pelatihan yang dapat
digunakan, termasuk brainstorming, studi kasus,
demonstrasi, diskusi, pembelajaran jarak jauh,
e-learning, latihan kelompok, kuliah, role-playing, self-
paced, game simulasi, dan lembar kerja
pelatihan. Pada tahap akhir, dilakukan evaluasi hingga
dihasilkan perubahan perilaku yang
menghasilkan kinerja yang lebih baik.
Embrey, M. A. (2013). MDS-3: Managing Access to Medicines and Health

Technologies. Kumarian Press.
Proses Pengembangan SDM
Self-Assessment
Mengacu pada penggunaan informasi oleh karyawan untuk menentukan minat karir, nilai, bakat, dan
kecenderungan perilaku mereka. Melalui penilaian ini, kebutuhan pengembangan dapat diidentifikasi. Kebutuhan
ini dapat dihasilkan dari kesenjangan antara keterampilan dan/atau minat saat ini dengan jenis pekerjaan atau
posisi yang diinginkan karyawan.
Noe, R. A. (2020). Employee Training & Development (8th ed.). McGraw-Hill Education.
Proses Pengembangan SDM
Reality Check
Reality check mengacu pada informasi yang diterima karyawan tentang bagaimana perusahaan mengevaluasi
keterampilan dan pengetahuan mereka dan di mana mereka cocok dengan rencana perusahaan (potensi peluang
promosi, gerakan lateral). Biasanya, informasi ini diberikan oleh manajer karyawan sebagai bagian dari penilaian
kinerja.
Goal Setting
Mengacu pada proses karyawan mengembangkan tujuan pengembangan jangka pendek dan jangka panjang.
Sasaran ini biasanya berhubungan dengan posisi yang diinginkan, tingkat penerapan keterampilan, atau
keterampilan akuisisi.
Action Planning
Selama fase ini, karyawan menyelesaikan rencana tindakan (action plan). Rencana tindakan adalah strategi tertulis
yang digunakan karyawan untuk menentukan bagaimana mereka akan mencapai tujuan karir jangka pendek dan
jangka panjang mereka.
Noe, R. A. (2020). Employee Training & Development (8th ed.). McGraw-Hill Education.
05
Penilaian dan Evaluasi Kerja
SDM
Hanifa Azzahra - 1906404676
Definisi Evaluasi Kerja
Evaluasi pekerjaan adalah teknik untuk memberikan pendekatan yang sistematis, rasional, dan
konsisten untuk mendefinisikan nilai relatif pekerjaan dalam suatu organisasi.
Proses ini didasarkan pada penilaian tentang kepentingan relatif dari tugas-tugas yang terlibat →
tidak peduli dengan volume pekerjaan, atau dengan orang yang melakukannya, atau dengan
penetapan upah.
Digunakan untuk memberikan dasar untuk struktur pembayaran yang adil dan dapat
dipertahankan, terutama dalam menentukan upah yang sama untuk pekerjaan dengan nilai yang
sama atau sebanding
Evaluasi pekerjaan menyediakan sarana praktis untuk menerapkan prinsip → mengungkap praktik
diskriminatif di organisasi mana pun sebelum keluhan dibuat
International Council of Nurses. (2010). Guidelines Job Evaluation. Switzerland. Retrieved 13 February 2022, from
https://www.dpsa.gov.za/dpsa2g/documents/je/job_evaluation.pdf
1. Evaluasi kinerja merupakan sistem formal yang digunakan untuk
mengevaluasi kinerja pegawai secara periodik yang ditentukan
oleh organisasi (Surya Dharma, 2010).
2. “Performance appraisal is a formal management sistem that
provides for the evaluation of the quality of an individual’s
performance in organization” (Dick Grote, 2002), atau yang
diterjemahkan menjadi evaluasi kinerja adalah sistem manajemen
formal yang disediakan untuk evaluasi kualitas kinerja individu
pada sebuah organisasi.
3. “Performance appraisal (PA) is a sistem of review and evaluation
of an individual’s or team’s job performance” (R. Wayne Mondy et
al, 2002), atau yang artinya evaluasi kinerja adalah proses evaluasi
atau memutuskan bagaimana seseorang difungsikan. Menurut para
ahli
Abdullah, Ma’ruf. (2014). Manajemen dan Evaluasi Kinerja Karyawan. Yogyakarta:

Aswaja Pressindo
Tujuan Penilaian Kerja
Tujuan Evaluasi Tujuan Pengembangan

Tujuan evaluasi dari penilaian kinerja Dilakukan oleh pemimpin untuk
contohnya saat seorang manajer meningkatkan kinerja di masa yang akan
menilai kinerja karyawannya. Evaluator datang. Pemimpin/manajer biasanya
menggunakan rating deskriptif untuk memberikan saran kepada karyawan
mengevaluasi kinerja karyawannya. mengenai perkembangan/pengembangan
karirnya untuk menentukan tujuan
kinerjanya.
Iswanto, Y. (2002). Konsep Dasar Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM). EKMA4214/MODUL1, 1-51.
Tujuan penilaian kerja
Menurut Ivan Cevih (1992), penilaian kinerja mempunyai tujuan:
1. Pengembangan, dapat digunakan untuk menentukan pegawai yang perlu di-training dan
membantu evaluasi hasil training. Dan juga dapat membantu pelaksanaan konseling antara
atasan dan bawahan, sehingga dapat dicapai usaha-usaha pemecahan masalah yang dihadapi
pegawai.
2. Pemberian reward, dapat digunakan untuk proses penentuan kenaikan gaji, insentif, dan
promosi. Beberapa organisasi juga menggunakannya untuk pemberhentian pegawai.
3. Motivasi, dapat digunakan untuk memotivasi pegawai, mengembangkan inisiatif, dan rasa
percaya diri dalam bekerja.
4. Perencanaan SDM, dapat bermanfaat bagi pengembangan keahlian dan keterampilan, serta
perencanaan SDM.
5. Kompensasi, dapat memberikan informasi yang akan digunakan untuk menentukan apa yang
harus diberikan kepda pegawai yang berkinerja tinggi atau rendah dan bagaimana prinsip
pemberian kompensasi yang adil
6. Komunikasi, evaluasi merupakan dasar untuk komunikasi yang berkelanjutan antara atasan
dan bawahan menyangkut kinerja pegawai.
Abdullah, Ma’ruf. (2014). Manajemen dan Evaluasi Kinerja Karyawan. Yogyakarta: Aswaja Pressindo
Sistem penilaian kerja
Sistem Relatif
● Manajer akan membuat perbandingan antar karyawan → meminimalisir
tendensi dan efek kelonggaran yang mempermudah suatu organisasi dalam
memberikan penghargaan kepada karyawan
● Kurang baik dalam memberikan umpan balik yang penting bagi karyawan
karena sistem ini hanya membandingkan kinerja antar karyawan
Masram dan Mu’ah. (2017). Manajemen Sumber Daya Manusia Profesional. Zifatama Publisher.
Sistem Absolut
● Penilaian menggunakan skala atau indeks untuk menunjukkan bahwa karyawan
memenuhi serangkaian kriteria yang sudah ditetapkan sebelumnya
● Keuntungan utama → umpan balik dari hasil evaluasi kriteria-kriteria penting
→ karyawan dapat mengetahui keunggulan dan bagian mana yang harus
diperbaiki
Sistem yang berorientasi pada hasil akhir

● Berfokus pada evaluasi hasil akhir.
● Timbul ketidaksetaraan karena hadiah (reward) karena seringkali karyawan
dengan pekerjaan yang sama tetapi mendapatkan tujuan akhir atau ekspektasi
yang berbeda.
● Melibatkan capaian yang dapat diukur (quantifiable goals) dan performance
review sebagai hasilnya.
Rumus Perhitungan Penilaian Kerja
Vkp + Vtp + Vmk + Vk + Vp + Vtm + Vkr
Keterangan :
● Variabel Kelompok SDM (Vkp) → berdasarkan tugas pokok dan fungsinya
● Variabel Pendidikan (Vtp) → berdasarkan pendidikan
● Variabel Masa Kerja (Vmk) → berdasarkan masa kerja yang dihitung sejak SDM tersebut bekerja di
suatu instalasi pemerintah dimana pembobotan dapat dihitung dengan rumus sebagai berikut :
(Lama Kerja/ maks masa kerja) x 10
● Variabel Kehadiran (Vk) → berdasarkan kehadiran setiap bulan
● Variabel Pengurangan (Vkr) → berdasarkan ada tidaknya teguran dan surat peringatan yang diperoleh
selama masa penilaian
● Variabel Penambah (Vtm) → berdasarkan ada tidaknya penghargaan yang diperoleh selama masa
penilaian
● Variabel Produktifitas (Vp) → berlaku khusus dengan unsur-unsur penilaian tersendiri sesuai dengan
tugas pokok dan fungsi serta tugas lain diluar tugas pokok yang dibebankan kepadanya
Armstrong, M. (2006) A Handbook of Human Resource Management Practice. 10th Edition, Kogan Page Publishing, London.
06
Pemutusan Hubungan Kerja dalam
Manajemen SDM
Dannisya Alzura- 1906404543
❏ Pemutusan hubungan kerja adalah suatu langkah pengakhiran hubungan kerja antara buruh dan
majikan karena suatu hal tertentu (A. Ridwan Halim, 1990).
❏ Menurut pasal 1 ayat 4 Keputusan Menteri Tenaga Kerja Nomor Kep-15A/Men/1994, PHK ialah
pengakhiran hubungan kerja antara pengusaha dan pekerja berdasarkan izin panitia daerah
atau panitia pusat.
❏ Dan menurut Undang-undang No.13 Tahun 2003 tentang ketenagakerjaan memberikan pengertian
PHK adalah pengakhiran hubungan kerja karena suatu hal tertentu yang mengakibatkan
berakhirnya hak dan kewajiban antara Pekerja atau buruh dengan pengusaha.
❏ Karyawan yang tidak mengundurkan diri, biasanya diminta untuk menghadiri rapat pemutusan
kerja. Tujuan dari rapat ini adalah untuk memberhentikan karyawan dengan penuh kasih dan dengan
cara yang menjaga martabat dan harga diri karyawannya.
A. Ridwan Halim. (1990). Hukum Perburuhan Dalam Tanyak Jawab, (Jakarta: Balai Akasara)
Undang-undang No. 13 Tahun 2003 tentang ketenagakerjaan https://repository.uhn.ac.id/bitstream/handle/123456789/1501/Tulus%20A.%20Sibarani.pdf?sequence=1&isAllowed=y
Hal-hal yang harus diperhatikan sebelum diadakan rapat pemutusan hubungan kerja
1. Karyawan tidak dipecat karena alasan lain selain performa yang buruk atau melanggar aturan
utama.
2. Alasan PHK dapat dinyatakan dalam data yang terukur dan merupakan fakta.
3. Karyawan telah diberikan umpan balik mengenai penurunan kinerjanya menggunakan data yang
faktual dan dapat terukur.
4. Kebijakan dan prosedur organisasi mengenai disiplin telah diamati dan didokumentasikan.
5. Karyawan telah diberikan kesempatan untuk memperbaiki dirinya.
6. Perlakuan terhadap karyawan konsisten sesuai dengan perilaku yang dilakukannya.
7. Semua anggota departemen telah diberitahu mengenai proses disiplin dan mengetahui tentang
kemungkinan pemecatan yang dilakukan.
● Setelah dilakukan PHK, ada baiknya perusahaan
menawarkan atau rekomendasi tentang apa yang
harus karyawan tersebut lakukan selanjutnya.
● Misalnya, manajer mungkin memberitahu
karyawannya bahwa ia tidak perlu menyelesaikan
shiftnya dan barang-barangnya dapat dikemas
untuk diambil pada hari berikutnya.
Manajer dilarang melakukan pemutusan hubungan kerja (PHK) terhadap karyawan
dengan alasan berikut:
1. Pekerja tidak masuk kerja karena sakit yang jelas-jelas terdapat keterangan tertulis dari dokter.
2. Pekerja tidak masuk kerja karena sedang memenuhi kewajibannya kepada negara sesuai dengan
ketentuan peraturan perundang-undangan yang berlaku.
3. Pekerja tidak masuk kerja karena mengamalkan apa yang dituntut oleh agamanya.
4. Pekerja tersebut tidak masuk kerja karena akan menikah, akan hamil, melahirkan, dan
sebagainya.
5. Pekerja memiliki hubungan darah melalui perkawinan dengan pekerja lain di perusahaan,
kecuali ditentukan dalam perjanjian kerja bersama atau peraturan perusahaan.
Manajer dilarang melakukan pemutusan hubungan kerja (PHK) terhadap karyawan
dengan alasan berikut:
6. Pekerja mendirikan, menjadi anggota dan atau pengurus/pengurus serikat pekerja/serikat

buruh; melakukan kegiatan serikat pekerja di luar jam kerja, atau pada jam kerja atas izin
pengusaha, atau sesuai dengan yang telah ditetapkan dalam perjanjian kerja perseorangan,
peraturan perundang-undangan perusahaan, atau persetujuan kerja bersama.
7. Pekerja melaporkan kejahatan yang dilakukan oleh pengusaha kepada otoritas.
8. Pekerja berbeda paham, keyakinan agama, orientasi politik, suku, warna kulit, ras, jenis
kelamin, kondisi fisik atau status perkawinan.
9. Pekerja cacat tetap, sakit akibat kecelakaan kerja yang masa kesembuhannya tidak dapat
dipastikan.
Studi Kasus 1
Kaseger, M.S., Maramis, F.R., & Kolibu, F.K. (2019). ANALISIS REKRUTMEN TENAGA KESEHATAN DI RUMAH SAKIT CANTIA TOMPASO BARU.
Hasil Wawancara dengan Direktur dan Personalia
Cara mengetahui RS membutuhkan tambahan tenaga kesehatan:

⤷ Berdasarkan data perhitungan jumlah pasien dan jumlah tenaga kesehatan dengan
menggunakan rumus Gillies dan mengacu pada Peraturan Menteri Kesehatan No. 56
Tahun 2014 dimana Rumah Sakit tipe D harus memiliki perbandingan 2 perawat untuk
3 tempat tidur
Sumber yang digunakan RS untuk merekrut tenaga kesehatan:
⤷ Melalui permintaan permohonan kepada PT
⤷ Penyaringan sendiri melalui iklan lowongan pekerjaan di media sosial Facebook,
media massa, dan institusi yang menyediakan tenaga kesehatan
Syarat calon tenaga kesehatan:
⤷ Surat Tanda Registrasi (STR)
⤷ Kompeten, terampil, dan murah senyum
Tahapan rekrutmen RS:

1. Membuat lowongan dan biasanya merekrut melalui iklan di media masa atau media
sosial dan juga menyampaikan ke kampus-kampus atau institusi penyedia tenaga
kesehatan secara menyurat
2. Evaluasi berkas oleh HRD
3. Tes MMPI (tes psikologis) dengan menggunakan MMPI seri ke 2
4. Wawancara
5. Orientasi selama 1 minggu dibawah pengawasan HRD
6. Masa magang selama 3 bulan
7. Kredensial untuk tenaga kesehatan
8. Kontrak selama 1 tahun, kemudian diperpanjang menjadi 2 tahun dan kemudian
apabila dibutuhkan maka akan diajukan untuk menjadi pegawai tetap
Pihak yang membuat keputusan akhir: Direktur

Perbedaan proses antar tenaga kesehatan:
⤷ Proses seleksi antara perawat, bidan, bagian farmasi dan tenaga kesehatan lainnya
secara umum itu masih sama, kecuali dokter
⤷ Dokter diseleksi berikutnya hanyalah oleh komite medik atau yang menilainya tidak
boleh yang lain, dalam hal ini harus komite medik.
Kendala dalam rekrutmen:
⤷ Terlalu lama menunggu hasil MMPI dan kendala pada saat melakukan pencarian
tenaga yaitu tidak ada ketersediaan tenaga
⤷ Calon tidak lulus tes dan berkas yang tidak lengkap
Hasil Wawancara dengan Tenaga RS
Alur rekrutmen:
⤷ Para informan terlebih dahulu memasukan surat lamaran, kemudian dilakukan tes
MMPI, wawancara, orientasi, magang, kredensial, kontrak, sampai menjadi pegawai
tetap
Sumber informasi mengenai lowongan:
⤷ Melalui teman yang sudah lebih dulu bekerja
⤷ Langsung membawa lamaran ke rumah sakit
Penerimaan surat lamaran terlebih dahulu:
⤷ Adanya penerimaan surat lamaran terlebih dahulu. Tetapi pada dokter dan farmasi surat
lamaran diantar langsung ke HRD pusat, dalam hal ini PT. Ratna Timur Tumarendem
Hasil Analisis Kasus (Tahapan Seleksi)
01. Penerimaan Surat Lamaran
● Penerimaan surat lamaran melalui bagian HRD Rumah Sakit maupun HRD di PT. Ratna Timur Tumarendem
● Berkas-berkas yang dimasukkan berupa: STR wajib untuk perawat, dokter, bidan, dan farmasi, surat lamaran, transkrip
nilai yang dilegalisir, ijazah yang dilegalisir, transkrip legalisir, Kartu Tanda Penduduk (KTP), Kartu Keluarga (KK), Akte
Kelahiran, CV, akte nikah jika sudah menikah, dan yang terakhir sertifikat pelatihan jika ada.
● Kemudian berkas dievaluasi jika tidak lengkap dan RS/PT memberi waktu 1 minggu untuk melengkapi
02. Tes Penerimaan

Test Psikologi
● Dilakukan saat calon tenaga kesehatan telah dinyatakan lulus dalam evaluasi berkas
● Tes psikologi yang digunakan Rumah Sakit yaitu Minnesota Multiphasic Personality Inventory (MMPI) seri 2, dengan
jumlah pertanyaan sebanyak 300 pertanyaan
Test Pengetahuan (Karendsial)
● Dilakukan setelah calon tenaga kesehatan selesai magang dan yang melaksanakan kredensial yaitu ketua sub kredensial
bersama dengan komite keperawatan untuk perawat dan komite medik untuk dokter
Test Performa
● Dilakukan setelah calon tenaga kesehatan selesai orientasi dan yang mengevaluasi itu adalah bagian HRD.
03. Wawancara Seleksi
● Jenis wawancara yang digunakan Rumah Sakit Cantia Tompaso Baru yaitu tidak terstruktur
● Pewawancara atau yang melakukan wawancara yaitu HRD
04. Pengecekan Latar Belakang Pelamar

● Dilakukan oleh HRD dimana calon tenaga kesehatan akan ditanyakan mengenai kepribadian, riwayat hidup, asal-usul,
pengalaman kerja dan yang paling utama ditanyakan mengenai kepastian niat untuk bekerja dari pelamar mengingat jenis
pekerjaan dan letak geografis yang jauh dari perkotaan
05. Evaluasi Medis (Tes Kesehatan)

● Dilakukan saat selesai magang dan saat calon tenaga kesehatan akan memasuki masa kontrak
● Semua tenaga kesehatan maupun non kesehatan harus melakukan tes kesehatan dan dilaksanakan di Rumah Sakit Cantia
Tompaso Baru
06. Wawancara oleh Atasan Langsung
● Pewawancara: kepala ruangan, komite keperawatan dan komite medis
● Ditanyakan mengenai kepribadian dari calon tenaga kesehatan, dan selebihnya hampir sama dengan yang ditanyakan
HRD
● Pewawancara juga mengambil bagian dalam pengambilan keputusan terhadap pelamar atau calon tenaga kesehatan
07. Keputusan Penerimaan

● Dilaksanakan oleh HRD, Kepala Ruangan, Komite Keperawatan dan Komite Medik
● Keputusan tertinggi dalam pengambilan keputusan mengenai diterima atau ditolaknya calon tenaga kesehatan yaitu
Direktur Rumah Sakit.
Studi Kasus 2
Metode Penelitian
● Penelitian ini dilaksanakan di RS Stella Maris Makassar, yang dilakukan pada bulan
April sampai Mei tahun 2012.
● Penelitian menggunakan rancangan penelitian kualitatif dengan pendekatan
deskriptif melalui teknik indepth interview.
● Data primer diperoleh melalui wawancara pada pihak yang berhubungan dengan
penelitian yang sedang dilakukan.
● Data sekunder diperoleh dari rumah sakit yang menyangkut kondisi penelitian dan
data-data yang berhubungan dengan masalah yang diteliti dan dokumen meliputi
profil RS Stella Maris dan data berupa jumlah sumber daya manusia rumah sakit.
Sistem Perencanaan SDM
Dibuat rencana strategi dengan diketahui berapa jumlah pengunjung rumah sakit dan berapa jumlah pendapatan
rumah sakit, kemudian rumah sakit melakukan sejenis pertemuan antara bagian SDM dengan seluruh kepala
bagian untuk mengambil suatu langkah dalam pencapaian tujuan yang ingin dicapai.
Perencanaan SDM di RS Stella Maris

● Setiap kepala bagian mengusulkan kebutuhan tenaganya sesuai dengan latar belakang pendidikannya kepada
bagian personalia dan akan dibahas dalam program kerja rumah sakit.
● Perencanaan tersebut dilakukan setiap awal tahun, dan orang yang terlibat dalam proses perencanaan tersebut
adalah seluruh kepala bagian dan seluruh wadir, direktur.
● Dalam perencanaan SDM hambatan yang biasa terjadi di Rumah Sakit Stella Maris, yaitu masalah pengupahan.
Sulitnya menentukan berapa dana yang harus disiapkan dalam perencanaan.
● Dalam perencanaan SDM Rumah Sakit Stella Maris lebih berfokus pada tenaga medis karena tenaga medis
merupakan tenaga inti dalam melakukan pelayanan kepada pasien.
Sistem Seleksi SDM
Pihak rumah sakit menyeleksi mulai dari tahap seleksi administratif atau berkas lamaran yang dimasukkan oleh
calon pelamar, kemudian jika telah memenuhi persyaratan dan selanjutnya melangkah pada tahap berikutnya.
Seleksi SDM di RS Stella Maris

1. Seleksi administratif (seleksi berkas calon tenaga) → mengumpulkan surat lamarannya pada bagian personalia
Rumah sakit Stella Maris
2. Tes psikologi tenaga → apabila dalam tahap seleksi berkas/administratif sudah dinyatakan lulus dan akan dilakukan
tahap tes psikologi atau tes kejiwaan oleh PT Citra Ratna Nirmala yang akan melakukan tes kejiwaan terhadap calon
tenaga yang bekerjasama dengan pihak rumah sakit
3. Tes kemampuan pada bidang masing masing.
Sistem Pelatihan dan Pengembangan SDM
Setiap tahunnya dilakukan pelatihan yang sesuai dengan renstra rumah sakit untuk meningkatkan
pengetahuan dan keterampilan tenaga untuk meningkatkan mutu pelayanan rumah sakit.
Pelatihan dan Pengembangan SDM di RS Stella Maris

● Apabila calon tenaga telah dinyatakan lolos pada ketiga tahap seleksi tersebut maka pihak rumah sakit
melakukan training kepada calon tenaga selama 3 bulan.
● Pelatihan dan pengembangan SDM yang dilakukan oleh RS Stella Maris waktu pemberiannya, yaitu setiap
tahun diadakan pelatihan yang bertujuan meningkatkan pengetahuan dan keterampilan karyawan dalam
meningkatkan mutu pelayanan yang baik.
● Pelatihan dan pengembangan SDM ini terlibat dalam pelaksanaan kegiatan, yaitu direktur, wakil direktur,
administrasi/keuangan, diklat, kepala bagian pelatihan yang dilakukan yakni pelatihan orientasi pegawai
baru yang dilakukan setiap tahunnya, pelatihan pelayanan prima, pelatihan manajemen kepala ruangan dua
bulan sekali.
Studi Kasus 3
Metode Penelitian
● Penelitian ini dilakukan dengan pendekatan kualitatif. Teknik pengumpulan data dan informasi-informasi dilakukan
melalui wawancara mendalam yang dilakukan melalui tatap muka langsung, surat elektronik/email, dan focus group
discussion (FGD).
● Para informan dalam riset ini adalah para jurnalis yang masuk dalam kelompok generasi milenial yang pernah
bekerja pada media. Merujuk pada Oxford Dictionary, generasi milenial diidentifikasi dari tahun kelahiran, yakni
mereka yang lahir antara 1980an hingga 1990an (Dimock, 2019).
● Namun para informan yang dipilih untuk riset ini adalah mereka yang mengalami pemutusan hubungan kerja, keluar
secara sukarela karena kondisi keuangan perusahaan yang merugi akibat penurunan pendapatan dan kompetisi bisnis
yang kian ketat. Pemilihan informan dilakukan dengan teknik bola salju.
● Metode ini dipilih karena dapat mengidentifikasi satu informan yang kemudian mengantarkan peneliti kepada
informan lainnya (Atkinson & Flint, 2001). Teknik ini berguna dalam penelitian yang bertujuan untuk menjangkau
kelompok-kelompok sosial yang tersembunyi, seperti kasus pemutusan hubungan kerja atau kehilangan pekerjaan
yang dialami sejumlah jurnalis millennial yang menjadi informan pada penelitian ini.
● Untuk menjaga dan melindungi kerahasiaan, identitas para informan tidak diungkap. Ada empat informan, masing-
masing diberi atribusi sebagai informan A, B, C, dan D. Meski begitu, media tempat mereka bekerja atau
sebelumnya pernah bekerja disebutkan untuk memberi ilustrasi dan konteks terkait kasus yang dialami.
Nusantara, S.B. et.al. (2019). Setelah Guncangan Digital: Studi atas Pengalaman Jurnalis Milenial yang Terkena PHK. Jurnal Ultima Comm, 11(1), 1-13
Hasil Penelitian
Pembahasan
Thanks!

Topik 5

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Topik 5

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Faktor Sumber daya Manusia yang

Mendukung Pengelolaan Obat

Pendahuluan Manajemen Pelatihan dan

Tahapan dan Komponen

Proses Perekrutan dan Pemutusan Hubungan

Selinka Eptakyrietis Hariyadi - 1906287995

Hariandja, M. T. E. (2002). Manajemen Sumber Daya Manusia. Grasindo.

Hariandja, M. T. E. (2002). Manajemen Sumber Daya Manusia. Grasindo.

● Kapasitas manajemen SDM pada fasilitas kesehatan, kantor kesehatan, dan

Tujuan utama adalah terpenuhinya kapasitas institusi pelatihan sebelum pelayanan,

● Jumlah institusi yang cukup dalam melatih kader kesehatan

● Pimpinan yang visioner

Teknik Sentralisasi Teknik Desentralisasi

● Dilakukan apabila seluruh departemen ● Dilakukan apabila jumlah pegawai yang

Lamaran Tertulis Pelamar mengirim langsung berkas kepada suatu organisasi

Lembaga Dilakukan untuk merekrut tenaga-tenaga profesional dan manajerial dengan

Pelatihan dimulai dengan mengidentifikasi masalah dan

Embrey, M. A. (2013). MDS-3: Managing Access to Medicines and Health

Abdullah, Ma’ruf. (2014). Manajemen dan Evaluasi Kinerja Karyawan. Yogyakarta:

Tujuan Evaluasi Tujuan Pengembangan

Sistem yang berorientasi pada hasil akhir

Vkp + Vtp + Vmk + Vk + Vp + Vtm + Vkr

6. Pekerja mendirikan, menjadi anggota dan atau pengurus/pengurus serikat pekerja/serikat

Cara mengetahui RS membutuhkan tambahan tenaga kesehatan:

Tahapan rekrutmen RS:

Pihak yang membuat keputusan akhir: Direktur

02. Tes Penerimaan

04. Pengecekan Latar Belakang Pelamar

05. Evaluasi Medis (Tes Kesehatan)

07. Keputusan Penerimaan

Perencanaan SDM di RS Stella Maris

Seleksi SDM di RS Stella Maris

Pelatihan dan Pengembangan SDM di RS Stella Maris

Anda mungkin juga menyukai