TOTAL QUALITY MANAGEMENT

(PENGENDALIAN MUTU TERPADU)

MODUL 2
DODY DARSONO

Tujuan Pembelajaran
Pengertian dan Konsep Total Quality
Management (TQM)
Perubahan dalam Total Quality Management
Hambatan dalam penerapan Total Quality
Management
Realisasi Total Quality Management
Perbaikan secara terus menerus (Kaizen)
Strategic Quality Management
Aplikasi TQM dalam industri Manufaktur dan
Jasa

Mengapa TQM?
Ford Motor Company memiliki kerugian
operasional sebesar US$ 3.3 M antara
tahun 1980 dan 1982
Pangsa pasar Xerox turun dari 93% pada
tahun 1971 menjadi 40% pada tahun
1981.
Perhatian terhadap kualitas dipandang
sebagai cara untuk memerangi kompetisi.
Total Quality Management

Total Quality Management

Suatu penerapan metode kuantitatif dan SDM
untuk memperbaiki dalam penyediaan bahan baku
maupun pelayanan bagi organisasi, semua proses
dalam organisasi pada tingkatan tertentu dimana
kebutuhan pelanggan terpenuhi sekarang dan
dimasa mendatang.
TQM
Sikap berdasarkan Kepuasan terhadap
pekerjaannya dan kerja tim atau kelompoknya.
TQM
Komitmen total dari manajemen
perusahaan
TQM
bukan program atau sistem tetapi Budaya
(the way of life)

Perubahan dalam Total Quality Manajemen

Perubahan Budaya
Oakland, 1994
 Dari kerahasiaan menjadi komunikasi terbuka
 Dari Pengendalian Menjadi pemberdayaan
 Dari Inspeksi menjadi pencegahan
 Dari fokus internal menjadi fokus ekternal
 Dari biaya penjadwalan menjadi kesesuaian terhadap kualitas
 Dari stabilitas menjadi perubahan dan perbaikan secara terus
menerus
 Dari hubungan persaingan menjadi hubungan kerja
 Dari pengalokasian dan saling melempar hal hal yang tidak
diketahui menjadi penyelesaian semua masalah sampai ke
akar akarnya

Perubahan Organisasi

Perubahan Organisasi

Tranformasi Manajemen

Perusahaan krutzyang terletak di kota

Minneapolis merupakan pemasok
komponen-komponen mesin. Perusahaan
beroperasi pada enam tempat dengan 1100
orang karyawan. Untuk dapat bersaing di
pasar internasional, perusahaan Krutz
telah menggunakan continous improvement
melaui prinsip dan praktek TQM. Program
TQM perusahaan Kurtz berusaha
mengurangi masalah kualitas dan produksi
secara sistematik dan selaku mengadakan
perbaikan secara terus menerus dan
berkesinambungan pada prosesnya. Top
Management Kurtz memperkirakan rata
rata 15-25% karyawan USA telah
menghasilkan produk cacat. Keuntungan
yang diperoleh antara 2-10%. Demikianlah,
Top management selalu berusahan
mengurangi produk cacat agar tetap
survive di pasar internasional. Keberhasilan
tersebut disadarkan pada TQM.

Studi Kasus

Studi Kasus
Sasaran utama top managemen adalah agar pelanggan setia pada
Kurzt. Pihak perusahaan ingin pelanggan melihat Kurtz mempunyai
komitmen pada kualitas secara enuh. Hal ini dicapai dengan
memahami apa yang pelanggan inginkan dan cepat tanggap
terhadap kebutuhan dan permasalahannya. Dalam pendekatan TQM
yang dilakukan, meskipun Kurst adalah perusahaan manufaktur,
mereka tetap berinteraksi dengan pelanggan seperti perusahaan
jasa. Hal ini berarti mereka harus berfokus pada berbagai transaksi,
dari penjualan biasa sampai dengan tanggap terhadap masalah dan
kebutuhan khas pelanggan setelah produk disampaikan. Kurtz
percaya, walaupuun merupakan perusahaan manufaktur, mereka
harus tetap dekat dengan pelanggan sebagai layaknya perusahaan
jasa. Banyak pelanggan Kurtz menambah permintaanya pada
beberapa tahun terakhir ini, hingga 150%, perusahaan Kurtz telah
berhasil karena komitmen tinggi pada TQM

Element TQM
Kepemimpinan dan komitmen (Leadership and
commitment)
Keterlibatan penuh seluruh karyawan (Full Employee
Involment
Perencanaan yang baik (Good Planning)
Strategi Pelaksanaan (Implementation Strategy)
Pengukuran dan Evaluasi (Measurement and
Evaluation)
Pengendalian dan Perbaikan (Control and
Implementation)
Mencapai dan mempertahankan standar
kesempurnaan (Achieving and Maintaning Standard of
Excellence)

Sembilan Prinsip keberhasilan

dalam TQM
Komitmen dari manajemen Puncak (Top Management
Commitment)
Berfokus pada Pelanggan (Costumer Focus)
Hubungan dengan Pemasok (Supplier Relationship)
Menggunakan praktek bisnis terbaik (Benchmarking)
Pelatihan yang berorientasi Kualitas (Quality Oriented
Training)
Berfokus pada karyawan (Employee Focus)
Kesalahan Nol (Zero Defect)
Perbaikan Proses (Process Improvement)
Pengukuran Kualitas (Quality Measurement)

HAMBATAN ALPLIKASI TQM

Bila filosofi TQM dipandang sebagai suatu kegiatan
yang membutuhkan waktu
Bila filosofi TQM diterapkan dalam suatu
lingkungan birokratis
Bila filosofi TQM dipandang sebagai suatu program
yang dilaksanakan secara formal
Bila filosofi TQM dilaksanakan secara kaku
Bila filosofi TQMdipandang tidak berhubungan
dengan orang atau personil
Bila filosofi TQM dipandang sebagai hanya
dilakukan untuk kelompok orang ahli atau spesialis

Contoh Kasus

REALISASI TQM
Atribut Efisiensi TQM Menurut Oaklan (1994)
Dukungan (Commitment)
Konsistensi (Consistency)
Kemampuan (Competence)
Hubungan (Contact)
Komunikasi (Communication)
Kepercayaan (Credibility)
Perasaan (Compassion)
Kesopanan (Courtesy)
Kerja sama (Co-operation)
Kemampuan (Capability)
Kepercayaan (Confidence)
Kritikan (Criticsm)

Siklus Total Quality Manajemen

PLAN
TRAIN

REVIEW

ACTION
IMPROVE

MONITOR

Kunci Keberhasilan pelayanan kepada

pelanggan
Menetapkan siapakah pelanggan
organisasi atau perusahaan tersebut
Menanyakan kepada para pelanggan apa
yang menjadi keinginan dan harapan
Memberitahukan secara jujur kepada
pelanggan

Partisipasi Karyawan dalam TQM

Saran atau masukan dari karyawan
Tim pemecahan masalah
Tim khusus perbaikan proses terus
menerus
Gugus kendali mutu (Quality Contro Circle)
POKJA yang dibentuk karyawan yang
sifatnya informal

KAIZEN

Kaizen(Bahasa jepang) : Perbaikan terus menerus (Continous improvement)

Menurut Gazpers,1994
berorientasi pada pelanggan
Pengendalian mutu secara menyeluruh (TQM)
Gugus kendali mutu
Sistem saran
Otomatisasi
Disiplin di tempat kerja
Pemeliharaan produktivitas secara menyeluruh dan terpadu
Sistem Kanban
Penyempurnaan dan perbaikan mutu
Tepat Waktu
Tanpa Cacat
Kegiatan Kelompok kelompok kecil
Hubungan kerjasama antara manajer dan karyawan
Pengembangan Produk Baru

Hieraki keterlibatan kaizen

Studi Kasus

Penerapan TQM
Reengineering dan Benchmarking (1990)
Pemikiran secara mendasar atau
fundamental dan mendisain kembali
secara radikal proses bisnis organisasi
atau perusahaan untuk mengadakan
perbaikan penting yang dramatik dan
mengukur performasinya dengan biaya,
kualitas, pelayanan dan kecepatan atau
ketepatan.

Reengineering = TQM?
1. Menutamakan kinerja proses bisnis
2. Membutuhkan keterlibatan pimpinan
puncak
3. Memerlukan tim untuk
mengimplementasikan prosedur
4. Memperbaiki hubungan antara pelanggan
dan supplier
5. Note : Sifatnya saling melengkapi

Reengineering VS TQM
Reengineering : Membutuhkan usaha yang
besar pada satu waktu (Usaha keras dan
mendetail)
TQM : Usaha yang tidak pernah berakhir

Ruang lingkup Reengineering VS TQM

TQM > Reengineering, Sebab
1.Kerangka dari perubahan budaya
2.Mampu memberi visi baru dalam
kepemimpinan manajer
2.Menempatkan pelanggan sebagi titik utama
3.Menekankan pada continous improvement
5.Tidak menekankan pada kuota numerik
6.Menggunakan hubungan kerja sama dan
pertemanan

Penerapan Manajemen Kualitas

Strategic Quality Mangement (SQM)

Menurut Tumala dan Tang 1996

1.Fokus pada pelanggan (costumer focus)
Kepemimpinan (leadership)
Perbaikan terus menerus dan berkesinambungan (Continous
Improvement)
Perencanaan Kualitas Strategis (Strategic Quality Planning)
Kualitas desain, kecepatan dan pencegahan(Design quality, speed, and
prevention)
Partisipasi dan kerja sama seluruh personel (personel participation and
partnership)
Manajemen berdasarkan fakta (Fact-based management)

FBM
=Fact based Manajemen
LDR
= Leadership
PP & P = People Participation and Partnership
SQP
= Strategic Quality Planning
DSQP
= Design quality, speed and Prevention
CSI
= Costumer satisfaction Indicator
OPI
= Operational Performance indicator
FPI
= Financial Performance Indicator

Tujuh Konsep
inti SQM
Nilai Nilai Inti

LDR

FBM

CSI, DPI, FPI

Continous
CF
Improvement

PP & P

DSQP

SQP

Impelentasi Kerangka Kerja SQM

TQM dalam Industri Manufaktur

dan Jasa
Prinsip TQM dalam bidang pendidikan
Tanggung jawab dan dukungan
(Commitment)
Pendidikan dan Pelatihan (Education and
Training)
Penerapan dan Praktek (Application and
Practice)
Standarisasi dan Pengenalan
(Standardization dan Recognition)

 Syarat TQM pada bidang pendidikan

Kepemimpinian yang kuat (TQM
TQE atau
TQS)
Perbaikan sistem secara berkesinambungan
Metode Statistik
Visi dan Nilai bersama
Pesan dan perilaku yang konsisten yang perlu
disampaikan kepada pelanggan

Hoshin Kanri
Proses yang
tertib

Visi
Rencana Jangka
Panjang
Tujuan Jangka
Pendek
Rencana Tindakan

Metode
Partisipatif
berdasarkan
Fakta

Penggunaan alat
pengambilan
keputusanberdasark
an 7 alat pengendali
kualitas
Dan
Penggunaan alat
perencanaan
berdasar konsesus

Tujuan
tercapai
secara
konsisten
Arah yang Jelas
Komitmen terhadap
tujuan dan sarana
pada semua level
dalam organisasi
Rencana yang selalu
disempurnakan
Kemampuan untuk
melakukan
terobosan

Aplikasi TQM dalam Bidang pendidikan

(Herbert et al,1995)
Prinsip TQM untuk fungsi operasi dan
administrasi lembaga
TQM sebagai mata kuliah
TQM sebagai metode pengajaran di kelas
TQM untu pengelolaan kegiatan riset

TQM pada bidang pendidikan

(Stuepnagel 1989)

Pendefinisian sistem (System definition)

Penyatuan pelanggan (Costumer integration)
Perubahan budaya (Culture changes)
Tanggung Jawab manajemen (management responsibility)
Berfikir secara statistik (Statistical Thinking)
Partisipasi Individu (Individual particpation)
Desain yang seragam dan konsisten (robust design)
Perbaikan secara terus menerus dan berkisanmbungan (continous
improvement)
Pengurangan variasi (variability reduction)
Pengendalian mutu (quality control)
Penyatuan dengan pemasok (supplier integration)
Pendidikan dan pelatihan karyawan (Education and worker training)
Kerja tim (team work)

Rangkuman
TQM adalah perubahan budaya (Culture
change)
TQM bukan pengendalian mutu (quality
control)
TQM fokus pada kepuasan pelanggan
(Costumer satisfaction)