CHAPTER 1 BACKGROUND

Supply Chain Management memang memegang peran penting dalam industri ritel. Terlebih bagi peritel besar sekelas Carrefour, yang memiliki 75 gerai dengan lokasi tersebar di berbagai tempat (30 gerai Carrefour di bawah PT Carrefour Indonesia dan 45 gerai Carrefour Express di bawah PT Alfa Retailindo Tbk.) dan bekerja sama dengan lebih dari 4 ribu pemasok. Tanpa adanya SCM yang efisien, mengelola magnitude sebesar itu, sudah tidak mungkin. Jadi dengan adanya SCM yang efisien, maka jaminan pasokan barang selalu ada dan harga untuk konsumen akan selalu terkelola dengan baik. Oleh karena itu, penerapan Supply Chain Management yang efektif seperti yang terjadi di PT. Carrefour Indonesia menjadi alasan penulis untuk dijadikan topik kasus dalam pembahasan paper Manajemen Operasional ini. Carrefour merupakan peritel besar dunia kedua setelah Wal-Mart. Berkantor pusat di Prancis dan telah beroperasi sejak tahun 1957. Didirikan oleh Marcel Fournier dan Louis Deforey dan mampu mendunia dengan cakupan wilayah operasi meliputi Benua Amerika, Benua Asia, dan Benua Eropa. Carrefour Indonesia memulai sejarahnya di Indonesia pada bulan Oktober 1998 dengan membuka unit pertama di Cempaka Putih. Pada saat yang sama, Continent, yang juga sebuah hypermarket dari Perancis, membuka unit pertamanya di Pasar Festival. Pada penghujung 1999, Carrefour dan Promodes (Induk perusahaan Continent) sepakat untuk melakukan dunia penggabungan memakai atas nama semua usahanya Seiring di seluruh dunia. waktu Penggabungan ini membentuk suatu grup usaha ritel terbesar kedua di dengan Carrefour. berjalannya komposisi saham Carrefour Indonesia berubah. Sejak April 2010 komposisi saham tunggal terbesar dikuasai perusahaan Indonesia yaitu Trans Corp dengan komposisi saham keseluruhan sebagai berikut:

Trans Corp (40%) Carrefour SA (39%) Onesia BV (11,5%) Carrefour Netherland BV (9,5%) Dengan terbentuknya Carrefour baru ini, maka segala sumber daya

yang dimiliki kedua group tadi menjadi difokuskan untuk lebih memenuhi dan memuaskan kebutuhan pelanggan. Penggabungan ini memungkinkan Carrefour indonesia untuk meningkatkan kinerja gerai-gerai yang ada di seluruh indonesia, mendapat manfaat dari keahlian karyawan-karyawan Carrefour di Indonesia dan di dunia, dan mengantisipasi terjadinya evolusi ritel dalam skala nasional dan global. Fokus terhadap konsumen ini diterjemahkan dalam 3 pilar utama yang diyakini akan dapat membuat Carrefour menjadi pilihan tempat belanja bagi para konsumen Indonesia. Ketiga pilar utama tersebut adalah sebagai berikut : Harga bersaing Pilihan yang lengkap Pelayanan yang memuaskan Di bulan Januari 2008 PT.Carrefour Indonesia berhasil menyelesaikan proses akuisisi terhadap PT. Alfa Retailindo Tbk. Saat ini, Carrefour Indonesia memiliki lebih dari 60 (enam puluh) gerai yang tersebar di Jakarta, Bandung, Surabaya, Makasar Denpasar, yang Yogyakarta, lebih Semarang, 11,000 Medan, (sebelas Palembang ribu) dan didukung dari karyawan

profesional yang siap untuk melayani para konsumen. Konsep toko serba ada merupakan konsep perdagangan eceran yang diciptakan oleh Carrefour yang dirancang untuk memuaskan para konsumen. Di Indonesia, terutama di Jakarta, Carrefour, dengan cepat, menjadi suatu alternatif belanja pilihan bagi seluruh keluarga. Ditambah dengan adanya fasilitas-fasilitas pelengkap seperti snack corner, food court, parkir gratis di

gerai-gerai tertentu, bahkan dengan adanya garansi harga dan garansi kualitas, maka paserba Carrefour benar - benar merupakan tempat belanja keluarga.

CHAPTER 2 LITERATURE REVIEW

2.1. Pengertian Supply Chain Management Supply Chain merupakan suatu rantai pasok yang menghubungkan berbagai organisasi yang mempunyai tujuan sama, dimana mereka saling bekerjasama dalam pengadaan dan penyaluran barang pasokan. Keuntungan Supply Chain didapat dari meminimasi biaya manajemen disepanjang rantai aliran. Manajemen Rantai Suplai (Supply chain management) adalah sebuah proses payung di mana produk diciptakan dan disampaikan kepada konsumen dari sudut struktural. Sebuah supply chain (rantai suplai) merujuk kepada jaringan yang rumit dari hubungan yang mempertahankan organisasi dengan rekan bisnisnya untuk mendapatkan sumber produksi dalam menyampaikan kepada konsumen. (Kalakota dan Robinson, 2000) Hanfield dalam bukunya Supply Chain Redesign (2002) mendefinisikan SCM sebagai berikut:". merupakan integrasi dan organisasi pengelolaan rantai suplai dan kegiatan melalui hubungan organisasi koperasi, proses bisnis yang efektif, dan tingkat tinggi berbagi informasi untuk menciptakan sistem nilai berkinerja tinggi yang memberikan organisasi anggota keunggulan kompetitif yang berkelanjutan " Tujuan yang hendak dicapai dari setiap rantai suplai adalah untuk memaksimalkan nilai yang dihasilkan secara keseluruhan (Chopra and

Meindl 2001, h5). Rantai suplai yang terintegrasi akan meningkatkan keseluruhan nilai yang dihasilkan oleh rantai suplai tersebut. 2.2. Komponen-komponen Utama dalam Manajemen Rantai Pasok Manajemen rantai pasok dipandang sebagai suatu bagian terintegrasi yang menghubungkan bagian hulu (upstream) dan hilir (downstream) dalam suatu proses yang menghasilkan barang dan jasa untuk memenuhi tuntutan pelanggan. Integrasi harus dicapai untuk seluruh mata rantai yang terlibat dalam pengadaan barang, mulai dari hulu (pemasok) sampai ke hilir (konsumen). Oleh karena itu manajemen rantai pasok lebih fokus kepada pengaturan aliran barang antar perusahaan yang terkait, sampai barang dalam bentuk produk jadi diterima oleh sebenarnya). Ada beberapa pemain utama dalam Supply chain yang terdiri dari pemasok, manufacturer, distribution, retail outlets, dan customer, sebagaimana dijelaskan berikut ini (Indrajit dan Djokopranoto,2002,hal:6). Chain 1: Pemasok Jaringan bermula dari sini, yang merupakan sumber yang menyediakan bahan pertama, dimana mata rantai penyaluran barang akan mulai. Bahan pertama ini bisa dalam bentuk bahan baku, bahan mentah, bahan penolong, bahan dagangan, subassemblies, suku cadang, dan sebagainya. Chain 1-2: Pemasok > Manufacturer Rantai pertama dihubungkan dengan rantai kedua, yaitu manufacturer atau plants atau assembler atau fabricator atau bentuk lain yang melakukan pekerjaan membuat, memfabrikasi, mengasembling, merakit, mengkonversikan, ataupun menyelesaikan barang (finishing). Hubungan dengan mata rantai pertama ini sudah mempunyai potensi untuk melakukan penghematan. Misalnya, inventori bahan baku, bahan setengah jadi, dan bahan jadi yang berada di pihak pemasok, manufacturer, dan tempat transit merupakan target untuk penghematan ini. Tidak jarang penghematan end user (pengguna yang

sebesar 40%-60%, bahkan lebih, dapat diperoleh dari inventory carrying cost di mata rantai ini. Dengan menggunakan konsep pemasok partnering misalnya, penghematan ini dapat diperoleh. Chain 1-2-3: Pemasok > Manufacturer > Distribution Barang sudah jadi yang dihasilkan oleh manufacturer sudah harus disalurkan kepada pelanggan. Walaupun tersedia banyak cara untuk penyaluran barang ke pelanggan, yang umum adalah melalui distributor dan ini biasanya ditempuh oleh sebagian besar supply chain. Barang dari pabrik melalui gudangnya disalurkan ke gudang distributor atau wholesaler atau pedagang besar dalam jumlah besar, dan pada waktunya nanti pedagang besar menyalurkan dalam jumlah yang lebih kecil kepada retailers atau pengecer. Chain 1-2-3-4: Pemasok > Manufacturer > Distribution > Retail Outlet Pedagang besar biasanya mempunyai fasilitas gudang sendiri atau dapat juga menyewa dari pihak lain. Gudang ini berguna dalam menyimpan barang sebelum disalurkan lagi ke pihak pengecer. dalam Disini bentuk terdapat jumlah kesempatan untuk melakukan penghematan

inventories dan biaya gudang, dengan cara melakukan desain kembali polapola pengiriman barang baik dari gudang manufacturer maupun ke toko pengecer. Chain 1-2-3-4-5: Pemasok > Manufacturer > Distribution > Retail Outlet > Customers Dari rak-raknya, para pengecer ini menawarkan barangnya langsung kepada para pelanggan atau pembeli atau pengguna barang tersebut. Yang termasuk outlets adalah toko, warung, toko serba ada, pasar swalayan, toko koperasi, mal, dan sebagainya. Mata rantai supply baru benar-benar berhenti apabila barang sampai pada end user (pemakai yang sebenarnya). 2.3. Integrated Supply Chain

Semua perusahaan memerlukan sesuatu yang sangat ekonomis guna melakukan kegiatan memproduksi untuk memperoleh keuntungan. Untuk mencapai keinginan tersebut, kelancaran arus material yang diperlukan pasti melibatkan lebih dari satu rantai pasokan. Faktor kritis dalam rantai pasokan yang efisien adalah pembelian, karena tugas pembeliaan untuk menyeleksi pemasok (berikut materialnya) dan kemudian membangun hubungan yang saling menguntungkan. Tanpa pemasok yang baik dan tanpa pembelian yang memadai, rantai pasokan tidak akan memiliki peran untuk kondisi pasar pada masa seperti sekarang ini. SCM diperlukan oleh perusahaan yang sudah mengarah pada pengelolaan dengan sistem just in time, karena konsep just in time sangat menekankan ketepatan waktu kedatangan material dari pemasok sampai ke tangan konsumen sesuai dengan yang ditetapkan. Artinya, kedisiplinan dan komitmen seluruh mata rantai harus benar-benar dilaksanakan, karena sistem just in time tidak menekankan pada persediaan atau zero inventory. Sehingga apabila terjadi penyimpangan pada salah satu mata rantai saja, maka akan mengganggu pasokan material secara keseluruhan dan menghambat kelancaran tugas dari mata rantai yang lain, karena tidak adanya persediaan. Untuk kondisi di Indonesia sistem just in time akan berhasil kalau mata rantai terkait berada dalam satu cluster. Bagi perusahaan yang masih mementingkan persediaan karena karakteristik material (misalnya faktor musiman) atau sebagai langkah antisipatif untuk menyiasati lingkungan industri yang tidak stabil, SCM juga diperlukan. Peran SCM untuk jenis perusahaan ini adalah menekan biaya persediaan, karena persediaan yang tidak optimal akan menimbulkan dampak biaya penyimpanan, biaya pemesanan, dan biaya backorder (apabila terjadi stockout). Baik perusahaan yang menerapkan sistem just in time maupun yang masih mementingkan persediaan, SCM yang dilaksankan akan

lebih optimal apabila diterapkan secara terintegrasi oleh seluruh mata rantai pasokan yang terkait. Menerapkan konsep SCM secara menyeluruh dan terintegrasi tentu bukan merupakan hal yang mudah dilakukan perusahaan. Kesulitan akan banyak dialami dalam kaitan dengan lingkungan eksternal yaitu hubungan dengan supplier dan distributor serta konsumen akhir. Hal ini dapat terjadi karena lingkungan eksternal relatif berada di luar kendali perusahaan, sehingga perlu upaya kedua belah pihak untuk mencapai komitmen menjadi mata rantai yang saling berkoordinasi untuk menyalurkan seluruh kebutuhan material sesuai yang dibutuhkan. Sekilas konsep SCM memiliki kesamaan dengan manajemen logistik, karena keduanya mengelola arus barang dan jasa melalui pembelian, pergerakan, penyimpanan, adminitrasi, dan penyaluran barang. Selain itu baik SCM maupun manajemen logistik juga memiliki kesamaan dalam hal peningkatan efisiensi dan efektivitas dalam pengelolaan barang. Perbedaan SCM dengan manajemen logistik terletak pada orientasinya. SCM mengusahakan hubungan dan koordinasi antar proses dari perusahaan-perusahaan lain dalam business pipelines, mulai dari suppliers sampai kepada pelanggan juga mengutamakan arus barang antar perusahaan, sejak paling hulu sampai paling hilir. Sedangkan manajemen logistik berorientasi pada perencanaan dan kerangka kerja yang menghasilkan rencana tunggal arus barang dan informasi di seluruh perusahaan, jadi lebih terfokus pada pengelolaan termasuk arus barang dalam perusahaan. Dalam perkembangannya, SCM telah banyak mengalami evolusi yang dapat digambarkan dalam 4 (empat) tahap sebagai berikut (Indrajit dkk, 2002): 1.Tahap 1, dalam tahap 1 ada semacam kesendirian dan ketidak-salingtergantungan fungsi produksi dan fungsi logistik. Mereka menjalankan program-program sendiri yang terlepas satu sama lain ( in-complete isolation). Contohnya adalah bagian produksi yang hanya memikirkan

bagaimana membuat barang sesuai dengan mutu dan

yang telah

ditetapkan, dan sama sekali tidak mau ikut memikirkan penumpukan inventory dan penggunaan ruang gudang yang menimbulkan biaya persediaan yaitu biaya simpan. 2.Tahap masih 2, dalam tahap yaitu 2 di perusahaan antara sudah mulai menyadari paling dan pentingnya integrasi perencanaan walaupun dalam bidang yang terbatas, fungsi internal inventory yang berdekatan, misalnya produksi dengan control

functional integration yang lain. 3.Tahap 3, dalam tahap 3 integrasi perencanaan dan pengawasan atas semua fungsi yang terkait dalam satu perusahan ( internal integration). 4.Tahap 4, dalam tahap 4 menggambarkan tahap sebenarnya dari suplly chain integration, yaitu integrasi total dalam konsep perencanaan, pelaksanaan, dan pengawasan (manajemen) yang telah dicapai dalam tahap 3 dan diteruskan ke upstreams yaitu suppliers dan downsterams sampai ke pelanggan. Evolusi SCM yang telah mencapai tahap keempat tersebut menunjukkan suatu integrasi yang menyeluruh di antara seluruh komponen terkait sehingga menuntut adanya transparansi arus informasi. Strategi kemitraan dapat digunakan untuk mewujudkan kelancaran arus pasokan material dari pemasok sampai distributor hingga ke tangan konsumen. Dengan startegi kemitraan maka perlu mengembangkan komunikasi di antara semua pihak terkait, sehingga komunikasi arus informasi maupun data yang dibutuhkan akan lebih lancar.

2.4. Penerapan Teknologi Informasi

Manajemen rantai pasok tidak terlepas dari penerapan teknologi informasi dalam setiap proses bisnis disepanjang rantai supply. Secara umum penerapan teknologi informasi dalam manajemen rantai pasok dapat dilihat dalam dua persfektif besar yaitu sebagai berikut (Indrajit,Djokopranoto, 2002,hal:140): 1. Perspektif teknis Terdapat dua fungsi yang harus dipenuhi oleh teknologi informasi yaitu: a. Fungsi penciptaan Teknologi informasi harus mampu menjadi medium yang mampu mengubah fakta-fakta dan kejadian sehari-hari yang dijumpai dalam bisnis perusahaan kedalam format data kuantitatif. Ada dua cara umum yang biasa digunakan yaitu secara manual dan otomatis. Cara manual dengan melibatkan user untuk melakukan data entry, misalnya catatan pengeluaran, keluhan konsumen dll. Cara otomatis jika melibatkan penggunaan berbagai teknologi sebagai alat untuk merekam data, misalnya barcode untuk kode barang. b. Fungsi penyebaran Terhadap entiti-entiti fakta, informasi, data dan lain sebagainya, teknologi informasi memiliki fungsi seperti: 1. Gathering : Teknologi informasi harus mempunyai fasilitasfasilitas untuk mengumpulkan dan menyimpan entiti-entiti tersebut. 2. Organising : Teknologi informasi harus memiliki mekanisme baku dalam mengorganisasikan penyimpanan entiti-entiti tersebut dalam media penyimpanan. 3. Selecting : Teknologi informasi harus menyediakan fasilitas untuk memudahkan pencarian dan pemilihan 4. Synthesizing : Teknologi informasi harus mampu mengintegrasikan beberapa entiti menjadi satu kesatuan sehingga memudahkan dalam pengambilan keputusan.

5. Distributing

Teknologi

informasi

harus

dapat

menyalurkan

berbagai entiti tersebut kepihak-pihak yang membutuhkan. 2. Persfektif Manajerial Terdapat empat peranan yang diharapkan dari penerapan teknologi informasi ini yaitu: a. Meminimasi resiko Pada umumnya resiko berasal dari berbagai ketidakpastian dalam berbagai hal dan aspek eksternal lainnnya yang berada diluar kontrol perusahaan. Contohnya adalah jadual pasokan barang yang tidak tepat waktu, jumlah permintaan yang tidak menentu, dll. Hal ini dapat diantisipasi melalui penerapan teknologi informasi dengan tersedianya berbagai aplikasi perangkat lunak, sehingga dapat meminimasi resiko yang akan dihadapi oleh perusahaan. b. Mengurangi biaya Teknologi informasi sebagai katalisator dapat mengurangi biaya-biaya operasional perusahaan yang akan berpengaruh pada pendapatan perusahaan itu sendiri. Hal ini dapat dilakukan dengan cara mengeliminasi proses, simplifikasi proses, integrasi proses, dan otomatisasi proses. c. Menambah value Peranan teknologi informasi disini adalah dalam menciptakan value bagi pelanggan perusahaan, dengan menghasilkan produk yang murah, lebih baik, lebih cepat (cheaper, better, faster) dan berkualitas. d. Penggunaan teknologi internet Perkembangan teknologi internet, mampu menciptakan arena bersaing baru bagi perusahaan yaitu didunia maya. Berbagai konsep e-business seperti e-commerce, e-procurement, e-customers, dan lain sebagainya merupakan cara baru memandang mekanisme bisnis dalam era globalisasi informasi.

CHAPTER 3 PENERAPAN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT PT. CARREFOUR INDONESIA

Supply Chain Management adalah suatu konsep atau mekanisme untuk meningkatkan produktivitas total perusahaan dalam rantai suplai melalui optimalisasi waktu, lokasi dan aliran kuantitas bahan. Manufakturing, dalam penerapan SCM, perusahaan-perusahaan rendah dalam diharuskan mampu dan memenuhi kepuasan pelanggan, mengembangkan produk tepat waktu, mengeluarkan biaya yang bidang persediaan penyerahaan produk, mengelola industri secara cermat dan fleksibel. Sekarang ini konsumen semakin kritis, mereka menuntut penyediaan produk secara tepat tempat, tepat waktu. Sehingga menyebabkan perusahaan manufaktur yang antipasif akan hal ini akan mendapatkan pelanggan sedangkan yang tidak antipasif akan kehilangan pelanggan. Supply Chain Management menjadi satu solusi terbaik untuk memperbaiki tingkat produktivitas antara perusahaa-perusahaan yang berbeda. Guna memberi jaminan ketersediaan berbagai produk bagi ribuan pelanggannya setiap hari, serta menciptakan efisiensi bagi dirinya dan para pemasok, Carrefour membenahi sistem rantai pasokannya. Barang tak tersedia memang kerap terjadi di gerai modern. Kalau pun ada, biasanya harga barang itu melonjak mengikuti tingginya permintaan. Salah satunya penyebabnya adalah karena rantai pasokan (supply chain) ada yang terganggu. Bisa saja, barang yang dipasok telat dikirim atau bisa jadi pemasok tidak mampu memenuhi service level yang disepakati dengan peritel. Misalnya, semula disepakati supplier bisa memasok 100 unit barang ke peritel setiap minggunya, tapi kenyataannya hanya sanggup memasok 50

unit. Menurut Direktur Corporate Affairs PT Carrefour Indonesia, di Carrefour barang tidak ada atau langka sudah tidak pernah terjadi lagi dimana jaminan pasokannya selalu ada. Supply Chain Management sebenarnya sudah dikembangkan di perusahaan PT Carrefour Indonesia sejak lama ketika Carrefour baru memiliki beberapa gerai. Ketika itu, SCM yang dikembangkan masih sangat sederhana. Fungsinya hanya untuk membantu proses penerimaan barang di gerai. Selain itu, fokusnya masih pada barang pangan siap saji. Kemudian SCM serius dikembangkan pada Juli 2007 ketika mulai dilakukan investasi di bidang teknologi informasi (TI) untuk mengembangkan model rantai pasokan yang berbeda, sehingga memudahkan pemasok dan gerai. Pengembangan TI tersebut dilakukan dengan membeli sebuah aplikasi ternama khusus untuk rantai pasokan dan sekaligus mampu menjalankan warehouse management system, yakni InfoLog. Dengan InfoLog, semua proses dalam rantai pasokan bisa diintegrasikan. Selain itu, sistem ini memudahkan kolaborasi Carrefour dengan para pemasok walaupun belum semua pemasok terintegrasi. Namun dalam hal ini Carrefour lebih memfokuskan pada efisiensi yang bisa diberikan, sehingga bisa dinikmati oleh pelanggan berupa keberadaan produk berkualitas dengan harga yang kompetitif. Rantai pasokan yang dibangun Carrefour ini berdasarkan perhitungan tingkat optimasi dari pabrik atau pemasok sampai ke rak (shelf) gerai. Hal ini membutuhkan analisis dari setiap jenis produk dan supply chain pemasok. Metode yang dipakai Carrefour untuk SCM ini dengan menerapkan proses just-in-time (JIT) di pusat distribusi (Distribution Center/DC), yang disebut Cross Dock. Tujuannya untuk mengefisienkan proses sehingga tidak diperlukan adanya stok di pusat distribusi. Jadi ketika pemasok mengirim barang hari ini ke DC Carrefour di Pondok Ungu dan Lebak Bulus, maka keesokan harinya barang itu sudah terkirim ke gerai-gerai. Singkatnya, metode Cross Dock memungkinkan prosesnya lebih transparan dalam distribusi produk karena tidak ada produk yang terdegradasi (tertinggal) di gudang. Pada dasarnya fungsi DC untuk meredistribusi produk, bukan untuk

menyimpan produk. Jadi melalui Cross Dock Carrefour mengembalikan DC ini ke fungsi sebenarnya.

Gambar 1. Skema sistem Cross Dock Carrefour Indonesia Keunikan cara tersebut (dibanding bila pemasok mengirimkan langsung) bahwa produk-produk tadi sudah dikonsolidasi ketika dikirim ke gerai. Misalnya, bila biasanya sebuah gerai menerima 30 truk yang berbeda, kini cukup menerima 5 truk saja. Pasalnya, para pemasok bisa mengirimkan ke DC Carrefour. Selanjutnya, barang dari berbagai pemasok itu akan dipilah-pilah sesuai permintaan gerai. Sebagai contoh, kini sebuah truk yang datang ke gerai Carrefour Ratu Plaza, hanya perlu membawa produk-produk yang dibutuhkan khusus oleh gerai itu. Rantai pasokan yang dikembangkan Carrefour bukan hanya berdasarkan proses pergerakan fisik produk, melainkan memperhatikan pula aliran informasi. Selain itu juga mempertimbangkan penyederhanaan dokumentasi untuk penagihan dari pemasok dan pembayaran oleh Carrefour. Tentunya keberhasilan rantai pasokan di peritel sangat ditentukan oleh aliran informasi dari gerai sampai ke pemasok, dan sebaliknya, disertai sinkronisasi data kedua pihak. Carrefour membangun rantai pasokan dengan mengandalkan dukungan pemasok terhadap efisiensi yang diciptakan dalam rantai pasokan ini. Untuk kebutuhan dalam proses aliran order, Carrefour mengembangkan Central Order Pool (COP), di mana proses pengorderan dilakukan secara otomatis dan terpusat berdasarkan posisi stok di gerai dan parameter-parameter lain. Untuk melakukan pemesanan barang dengan

seluruh

pemasok,

Carrefour

menggunakan

sistem

Electronic

Data

Interchange (EDI). Jika order sudah diterima, pemasok bisa menerimanya melalui Web. Ada pula pemasok yang sudah mengintegrasikannya dengan sistem ERP mereka. Selanjutnya, mereka menyampaikan (submit) order itu ke pabriknya, lalu barang pun dikirim ke DC Carrefour. Mengingat Carrefour, pihak kunci sukses atau tulang punggung cycle proses count order (alias tersentralisasi adalah akurasi data stok di gerai dan pusat distribusi Carrefour menerapkan proses penghitungan stok menggunakan sampling setiap hari). Dengan begitu, akurasi data di pusat distribusi diklaim hampir selalu 100%, walaupun mengelola puluhan ribu jenis produk. Rantai pasokan yang tersentralisasi itu memberi beberapa keuntungan, baik bagi Carrefour maupun pemasok : o Bagi Carrefour, keuntungan utamanya perbaikan ketersediaan produk di gerai. Hal itu sebenarnya juga merupakan keuntungan bagi pemasok, karena menghilangkan lost of sales yang diakibatkan produk tidak tersedia. o Bagi Pemasok, keuntungan utamanya adalah proses yang lebih sederhana, karena hanya memproses satu order. Pemasok juga hanya perlu mengirim produk ke satu titik, sehingga lebih menghemat biaya dibanding mengirim produk ke seluruh gerai. Pemasok pun akan merasakan penghematan biaya pengiriman, ketersediaan produk yang lebih terjamin, dan terjaganya kinerja pemasok di Carrefour dalam hal service level. Tingkat partisipasi para pemasok Carrefour untuk bergabung dengan sistem DC masih kurang. Padahal, service level para pemasok itu masih di bawah ekspektasi Carrefour. Saat ini, rata-rata pemasok yang mengantar langsung ke gerai Carrefour memiliki service level 50%. Misalnya, kalau pihak Carrefour memesan 100 unit, mereka hanya mampu memasok 50 unit. Sementara pemasok yang sudah menggunakan jasa logistik, service levelnya sudah 70%-75%. Pihak Carrefour sendiri memberi toleransi untuk

service level ini minimum 85%. Keberadaan DC dalah untuk membantu para pemasok. Dengan begitu, para pemasok hanya fokus untuk memproduksi barang. Karenanya, Carrefour mengajak pemasok untuk bergabung ke pusat distribusi Carrefour. Olehkarena itu, orientasi Carrefour ke depan bukan pada pengembangan sistem TI. Pasalnya, sistem TI yang ada diklaim sudah bisa memenuhi kebutuhan. Sasaran utamanya sekarang meningkatkan para pemasok yang masih memiliki service level rendah. Alasannya, kondisi itu menyebabkan lost of sales, baik bagi pemasok maupun Carrefour sendiri. Target Carrefour meningkatkan service level sehingga bisa mengirim barang secara on time dan mengetahui permintaan (demand) Carrefour.

CHAPTER 4 CONCLUSION AND RECOMMENDATION

4.1. Kesimpulan Carrefour telah ada di Indonesia sejak Tahun 1998 dengan konsep hypermarket. Saat ini telah memiliki lebih dari 60 gerai di Indonesia. Kepemilikan sahamnya dimiliki mayoritas oleh sebuah perusahaan Indonesia yaitu Trans Corp. Carrefour berbisnis dengan tiga pilar utama yaitu harga yang bersaing, pilihan yang lengkap, dan pelayanan yang memuaskan. Carrefour mulai menerapkan e-business secara serius pada bulan Juli 2007. Diawali dengan investasi perangkat lunak infolog untuk memperbaiki supply chain management Carrefour Indonesia. Penerapannya berdampak pada perubahan sistem distribusi tersentralisasi dengan dibangunnnya distribution center (DC) Lebak Bulus dan Pondok Ungu.

Rantai keuntungan, sebenarnya

pasokan baik juga bagi

yang

tersentralisasi maupun

itu

memberi Bagi

beberapa Carrefour, karena

Carrefour

pemasok. bagi

keuntungan utamanya perbaikan ketersediaan produk di gerai. Hal itu merupakan keuntungan pemasok, menghilangkan lost of sales yang diakibatkan produk tidak tersedia. Keuntungan lain bagi pemasok adalah proses yang lebih sederhana, karena hanya memproses satu order. Pemasok juga hanya perlu mengirim produk ke satu titik, sehingga lebih menghemat biaya dibanding mengirim produk ke seluruh gerai. Pemasok pun akan merasakan penghematan biaya pengiriman, ketersediaan produk yang lebih terjamin, dan terjaganya kinerja pemasok di Carrefour dalam hal service level. 4.2. Saran Penerapan SCM seharusnya masih bisa lebih dioptimalkan. Syaratnya, pihak Carrefour harus mengintegrasikan sistem SCM-nya itu lewat jaringan komunikasi online dengan gerai-gerai yang mempunyai nilai 80% dari seluruh nilai transaksi Carrefour. Selain itu, perlunya diperhatikan performance management tool di masing-masing gerai yang bisa dianalisis oleh manajer gerai untuk kepentingan forecast atau estimasi. Tim SCM dan manajer gerai harus bisa membaca dan menginterpretasi hasil performance management tool untuk keputusan berikutnya. Lalu, sistem penerimaan barang (goods receipt) di gudang masing-masing gerai disarankan bisa menggunakan sistem barcoding (untuk Top 20 gerai sebaiknya malah dengan teknologi Radio Frequency Identification (RFID)) sehingga pergerakan barang/stok langsung termonitor atau terdeteksi. Tingkat akurasi di masing-masing gerai minimum juga harus 95%.

REFERENCES

Chopra, Sunil and Meindl, Peter. (2001). Supply Chain Management: Strategy, Planning and Operations. Prentice Hall. Handfield, Robert B. and Ernest L. Nichols, Jr. (2002). Supply Chain Redesign: Transforming Supply Chains Into Integrated Value Systems. Prentice Hall, Inc., Upper Saddle River: New Jersey. Indrajit, R. E., dan R. Djokopranoto. (2002). Konsep Manajemen Supply Chain: Cara Baru Memandang Mata Rantai Penyediaan Barang. PT Grasindo: Jakarta. Indrajit, Ricardus Eko dan Djokopranoto. (2002). Konsep Manajemen Supply Chain: Strategi Mengelola Manajemen Rantai Pasokan bagi Perusahaan Modern di Indonesia. PT. Gramedia Widiasarana Ind: Jakarta. Kalakota, R., and Robinson, M. (2001). e-Business 2.0: Roadmap for Success. Addison-Wesley, Upper Saddle River: NJ. SWA.(2009). Majalah Online. Muluskan Distribusi Jutaan Barang. http://swa.co.id/listed-articles/muluskan-distribusi-jutaan-barang

TUGAS PAPER INDIVIDU

Lecture : Dr. Fahmy Radhi, MBA

IMPLEMENTASI SUPPLY CHAIN MANAGEMENT DI PT. CARREFOUR INDONESIA

FERAWATI

PARUH WAKTU ANGKATAN 32 B PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMIKA DAN BISNIS UNIVERSITAS GADJAH MADA JAKARTA 2013