MANAGEMENT AND CONTROL akan dilakukan agar dapat berkompetisi dengan organisasi lain diindustri
yang sama. Sebaliknya, dalam menyelesaikan issue management control,
A. Management And Control
SPM merupakan fungsi penting dalam organisasi, kegagalan dalam SPM
akan mengarah kepada kerugian financial, rusaknya reputasi bahkan
kegagalan atau kebangkrutan organisasi. Tipe masalah umum dalam
pengendalian adalah pencurian, fraud dan errors. Memperketat
pengendalian juga tidak selalu menjadi solusi dalam SPM. Aksi inovasi,
kreatifitas dan inisiatif masih memegang peranan penting dalam
organisasi. Dalam arti yang sempit SPM diartikan sebagai simple
cybernetic system yang memiliki feedback loop. Dalam SPM, manajer akan
mengukur kinerja, membandingkan kinerja aktual dengan standar, dan
mengambil tindakan korektif apabila diperlukan. Dalam arti yang lebih
luas pengendalian manajemen meliputi juga pengawasan secara proaktif
(preventif->pemisahan fungsi, komputer password, persetujuan budget
dll) ketimbang reaktif. Jadi, SPM adalah seluruh alat/cara dan sistem
yang digunakan manajer untuk memastikan bahwa perilaku dan
keputusan para pegawainya konsisten dengan tujuan dan strategi
organisasi. Kata kuncinya mempengaruhi perilaku dalam rangka
meningkatkan probabilitas (not certainty) bahwa tujuan organisasi akan
tercapai. Sistem Pengendalian Manajemen, menitikberatkan kepada
elemen-elemen dalam manajemen by prosses (Penentuan tujuan-
>Perumusan Strategi->Pengendalian). Berikut perbedaan ketiganya:
Penetapan tujuan (objective setting)
Penetapan tujuan merupakan prasyarat dalam merancang SPM.
Tujuan (objectives) tidak selalu dalam bentuk kuantitatif atau
finansial (agak beda dgn pelajaran yg lalu). Umumnya di setiap
organisasi, para pegawai harus memahami tentang apa yang ingin
dicapai oleh organisasi tersebut meski tidak harus aklamasi,
namun secara umum ada kesepakatan mengenai keman arah nan
hendak dituju oleh organisasi.
Perumusan strategi (strategy formulation)
Strategi mengandung makna bagaimana organisasi menggunakan
sumber-sumber daya untuk mencapai tujuan (objectives) yang telah
ditentukan. Strategi yang disusun dengan baik, umumnya dihasilkan
dari hasil analisis SWOT organisasi, yang akan memberikan panduan
kepada para manajer untuk meraih tujuan organisasi. Strategi bisa
usang, oleh karenanya dalam rangka menyusun SPM strategi sebisa
mungkin detail dan spesifik dgn catatan mudah difahami dan up to
date (adjustable).
Pengendalian manajemen vs strategic control
Dalam arti yang luas, control systems memiliki 2 (dua) fungsi dasar :
Strategic Control yang melibatkan para manajer untuk
senantiasa bertanya karena lingkungan (environment) organisasi
yang dinamis : apakah strategi perusahaan masih valid? Dan
apabila tidak : apakah strategi organisasi harus diubah?
Management Control melibatkan para manajer untuk senantiasa
bertanya : apakah para pegawai organisasi telah berperilaku
layak/pantas sesauai tujuan/strategi org?->(memahami tugasnya,
berperilaku sesuai tujuan organiasi, mampu untuk bekerja). Jika
jawabannya IYA. Pengendalian tidak diperlukan wong sudah
cocok, seringya kan TIDAK (baik sengaja maupun tidak).
Para manajer, dalam menyelesaikan issue strategic control, akan
berfokus pada masalah-masalah eksternal organisasi. Analisis SWOT
para manajer akan berfokus pada masalah-masalah internal perusahaan,
yaitu bagaimana para manajer dapat mempengaruhi perilaku para
pegawai organisasi untuk senantiasa berperilaku seperti yang
diharapkan.
B. Causes Of Management Control Problems
Lack Of Direction : para pegawai organisasi berkinerja buruk karena
mereka tidak memahami apa yang organisasi inginkan dari mereka. Hal
ini bisa terjadi karena kurangnya CASCADING IDE dari Top Mgt.
Motivational Problems : Meskipun telah memahami apa yang harus
dilakukan, banyak pegawai yang tidak berkinerja baik karena masalah
motivasi, ketika tujuan individu dan tujuan organisasi tidak selamanya
selaras. Mau enaknya saja sudah merupakan standar pegawai
dimanapun, bahkan tindakan kriminal dalam organisasi terjadi karena
masalah motivasi.
Personal Limitation : Mereka tahu apa yang diinginkan organisasi,
mereka sangat termotivasi untuk bekerja dengan baik, tetapi karena
keterbatasan pribadinya, seperti kurangnya pengalaman, pengetahuan,
tingkat kecerdasan, training, dan stamina, juga merupakan masalah
bagi organisasi.
C. Characteristics Of Good Pengendalian manajemen
Pengendalian yang baik (good control) mengandung makna bahwa
management memiliki cukup keyakinan bahwa hal-hal signifikan yang
tidak diharapkan, tidak akan terjadi. Istilah out of control, biasanya
digunakan untuk menjelaskan situasi di mana kemungkinan besar
terjadinya kinerja buruk, baik secara keseluruhan maupun area kinerja
tertentu, walaupun organisasi telah menerapkan strategi yang memadai.
Pengendalian manajemen yang baik masih memberikan kemungkinan
terjadinya kegagalan (failure), sebab perfect control tidak pernah ada
kecuali dalam keadaan yang tidak biasa (unusual circumstances). Kondisi
ideal seperti ini akan berakibat kepada biaya organisasi yang tinggi. Biaya
yang timbul karena ketiadaan perfect control disebut control loss. SPM
yang lebih baik hanya dapat diimplementasikan apabila pengurangan
control loss lebih besar dari biayanya.
Optimal control dapat dicapai apabila control losses yang diharapkan
lebih kecil dari cost untuk menerapkan pengendalian manajemen. Oleh
karena control cost dari perfect control itu hampir tidak pernah
menghasilkan outcome yang optimal, maka pengertian optimal di sini
adalah control yang cukup baik dengan biaya yang masuk akal
(reasonable). Untuk menilai apakah control yang baik itu telah dicapai,
maka penilaiannya harus bersifat future-oriented dan objectives-driven.
namun demikian, menilai apakah control yang baik telah dicapai atau
belum memang sangat sulit dan subjektif.
D. Control Problem Avoidance
SPM tidak selalu merupakan cara dalam mengelola resiko, berikut
alternatif lainnya:
Activity elimination or limiting Risk : dengan cara menyerahkan
potential risk (bersama dengan potential profits) kepada pihak ke 3
melalui mekanisme subcontracts, licencing agreements, atau
divestments.
Aautomation: menggunakan komputer, robot, expert systems, dan alat
otomasi lainnya untuk mengurangi masalah pengendalian, perlu
diingat mesin memiliki keterbatasan (no intuition) dan mahal.
 Centralization of decision making : pengambilan keputusan yang
penting hanya dilakukan oleh pimpinan puncak. Hal seperti ini biasa
dilakukan pada perusahaan yang relatif kecil dengan pemimipin yang
memiliki strong leadership.
Risk sharing : menyebar atau membagi resiko dengan pihak lain,
membayar asuransi utk melindungi jenis potensi kerugian tertentu,
membeli fidelity bonds atau membentuk joint venture.
E. Control Alternatives
Masalah pengendalian yang tidak dapat dihindari, atau apabila keputusan
telah diambil bahwa masalah pengendalian memang somehow tidak akan
dihindari, maka para manajer harus menerapkan satu atau lebih control
mechanisms atau alat-alat control yang biasanya disebut pengendalian
manajemen. Kumpulan dari control mechanisms yang digunakan
diistilahkan sebagai Sistem Pengendalian Manajemen. Contoh2nya bisa
merefer misalnya activity controls by COSO dll.
RESULTS CONTROLS
NO DOUBT, cara yang paling efektif untuk mempengaruhi perilaku di
dalam organisasi adalah pay-for-performance. Pay-for performance
adalah satu contoh yang jelas dari tipe pengendalian manajemen yang
diistilahkan dengan result control, sebab berhubungan dengan
pemberian hadiah (reward) untuk mencapai hasil yang baik, atau
pemberian hukuman (punishment) atas hasil yang buruk. Reward
memang tidak hanya berupa kompensasi dalam bentuk uang saja,
melainkan juga dalam bentuk yang lain seperti jaminan pekerjaan (job
security), promosi, otonomi, dan pengakuan (recognition). Result controls
menciptakan Meritocracies, penghargaan diberikan kepada para pegawai
yang bekerja paling keras dan memiliki talenta ketimbang kepada mereka
yang memiliki masa jabatan paling lama atau tingkat koneksi sosial.
Result controls tidak menitikberatkan organisasi untuk mendikte para
pegawai tentang tidakan apa yang harus dilakukan, tetapi mereka
diberdayakan (empowering) untuk mengambil berbagai tindakan yang
sesuai karena meyakini akan ada imbalan yang layak dari setiap aksi.
Result controls akan efektif ketika result yang diinginkan dapat
sepenuhnya (atau sebagian besar) dikendalikan oleh para pegawai serta
area-area result yang dapat dikendalikan tersebut bisa diukur secara
efektif.
A. Prevalence Of Results Controls
Result control sangat diperlukan dan konsisten dengan implementasi
konsep desentralisasi organisasi, yang umumnya berbentuk pusat-pusat
pertanggungjawaban yang otonom. Manajer diberikan tanggung jawab
yang lebih besar dan dituntut untuk menciptakan perilaku
entrepreneurship, sebab para manajer diberikan kompensasi
berdasarkan kinerja dan resiko yang dihadapi.
Di level menengah juga dapat diimplementasikan melalui Manajemen by
Objective (MBO). Result controls juga dapat diterapkan sampai ke level
organisasi yang paling bawah di ch 5 nanti menceritakan untuk low level
manajemen, uang masih menjadi reward yang paling disukai.
B. Results Controls And The Control Problems
Tipe pengendalian preventif untuk hampir seluruh permasalahan
pengendalian, hasil yang terdefinisikan dengan baik akan memacu
pegawai melakukan yang mereka mampu dalam mencapai tujuan
(mengurangi lack of direction). RC juga dapat mengatasi permasalahan
motivasional, tanpa perlu supervisi pegawai akan bekerja dengan
memaksimalkan potensinya. RC juga akan memacu seluruh pegawai agar
lebih giat belajar, meningkatkan rasa percaya diri karena yang berkinerja
dihargai.
C. Elements Of Results Controls
Untuk mengimplementasikan result controls diperlukan 4(empat)
tahapan :
Defining performance dimension. Tujuan yang ditetapkan dgn baik
dan diikuti oleh pengukuran, dapat membentuk cara pandang para
pegawai tentang apa yang penting, what you measure is what you
get,what we measure affect what we do Apabila dimensi kinerja ini
tidak didefinisikan dengan tepat, (artinya tidak selaras dengan tujuan
organisasi atau tidak sesuai dengan strategi), result controls akan
mendorong para pegawai untuk melakukan hal-hal yang keliru. (akan
dibahas di chapter 5 dan 11).
Measuring performance. Pengukuran (measurement), yang pada
hakekatnya merupakan penetapan angka-angka kepada obyek
tertentu, merupakan elemen result controls yang penting. Obyek
tertentu tersebut adalah kinerja (performance) dari pegawai (atau
kelompok dari para pegawai) dalam periode waktu tertentu. Berbagai
hasil pengukuran yang berbeda kemudian dapat dihubungkan dengan
penghargaan (rewards), baik yang bersifat finansial maupun non-
finansial.
Setting performance targets. Dalam result control system, target
harus dirinci untuk setiap aspek dimensi kinerja yang diukur.
Performance targets dapat mempengaruhi perilaku melalui 2 cara : (1)
performance targets mendorong tindakan dan meningkatkan motivasi,
melalui pemberian tujuan jelas yang harus dicapai oleh pegawai, dan
bukan pernyataan yang kabur. (2) performance targets menyediakan
para pegawai untuk mengartikan kinerja mereka sendiri. Setiap orang
pada dasarnya tidak akan merespon umpan balik, kecuali mereka
mampu untuk memahami artinya. you cant manage, what you cant
measure
Providing rewards (or punishment). Penghargaan umumnya berupa
kenaikan gaji, bonus, promosi, jaminan pekerjaan, penugasan
pekerjaan, kesempatan training, kebebasan, pengakuan dan kekuasaan.
Dalam banyak case nonfinnacial reward justru paling memotivasi.
Hukuman (punishment) adalah kebalikan dari penghargaan, seperti
demosi, tidak adanya approval dari atasan, public embarrassment,
kegagalan untuk memperoleh penghargaan atau kehilangan pekerjaan.
D. Conditions Determining The Effectiveness Of Results Controls
Result controls akan bekerja secara efektif jika:
Organization can determine what result are desired in the areas
being controlled
Agar result controls ini bekerja dengan baik, para manajer harus
memahami hasil yang diinginkan di area yang mereka kendalikan, serta
mengkomunikasikan keinginan dimaksud secara efektif dengan para
pegawai yang bekerja di area yang dikendalikan tersebut. Tujuan
utama organisasi tidak selalu dikenal atau diketahui oleh para pegawai
di berbagai jenjang organisasi, baik tingkat menengah (intermediate
level) maupun tingkat bawah (low level).
Tiga area hasil (result areas)-> (quality, cost, schedule) sering saling
menghilangkan (trade-off) satu sama lain, dan tujuan organisasi yang
umum berupa memaksimalkan nilai pemangku kepentingan tidak
banyak memberikan bantuan dalam menyelesaikan trade-off tersebut.
 The employees whose behaviors are being controlled have
significant influence on the results for which they are being held
accountable
Kondisi kedua yang diperlukan agar result controls dapat diterapkan
secara efektif adalah pegawai yang perilakunya sedang dikendalikan
harus mampu mempengaruhi hasil-hasil (results) dengan cara
sedemikian besar (in a material way) dalam jangka waktu tertentu.
Artinya target2 tersebut ada dalam control manajemen, dalam situasi
dimana berbagai pengaruh yang uncontrollable mempengaruhi
pengukuran hasil yang tersedia secara signifikan, result controls
menjadi tidak efektif
Organization can measure the results (yang terkendali tadi)
effectively
Kemampuan untuk mengukur hasil yang dapat dikendalikan
(controllable results) secara efektif merupakan kondisi terakhir dari
penerapan result controls secara feasible. Seringkali hasil yang dapat
dikendalikan, yang benar-benar diinginkan organisasi, tidak dapat
diukur secara efektif. Untuk mengarahkan pengukuran pada perilaku
yang benar, pengukuran hasil harus:
Precise, Ketepatan merupakan kualitas pengukuran yang penting,
sebab tanpa ketepatan maka ukuran akan kehilangan banyak nilai
informasi. Ukuran yang tidak tepat mengakibatkan para manajer
memiliki risiko yang tinggi dalam melaksanakan pengukuran
kinerja yang keliru, dan berakibat kepada timbulnya reaksi
negatif dari para pegawai.( 100-presisi, 100-200 kurang presisi)
Objective, Obyektivitas, yang bermakna bebas dari bias, adalah
kualitas pengukuran lainnya yang patut untuk diperhatikan. Salah
satu contoh obyektivitas yang rendah adalah self-reported atau
manajer memiliki diskresi yang tinggi untuk memilih metode
pengukuran. Para manajer memiliki 2 alternatif untuk
meningkatkan obyektivitas pengukuran yaitu: (1) para manajer
dapat memperoleh hasil pengukuran yang dilakukan oleh pihak
independen, seperti controller. (2) para manajer memperoleh
pengukuran yang telah diverifikasi oleh pihak lain yang
independen, seperti auditor.
Timeliness, Ketepatan waktu menunjukkan jarak waktu (lag)
antara kinerja pegawai dan pengukuran hasilnya (penyiapan
penghargaan). Konsisten, jangka pendek biar muncul tekanan
supaya tetap kencang semangatnya dan bisa ada tindakan korektif
secepatnya.
Understandable. Terdapat 2 (dua) aspek tentang pentingnya
understandability : (1) para pegawai yang kinerjanya
dikendalikan harus memahami tentang apa yang mereka harus
pertanggungjawabkan->perlu komunikasi, training dll (2) para
pegawai yang terlibat memahami tentang apa yang harus
dilakukan untuk mempengaruhi hasil pengukuran (in a good way
bukan ngakalin IKU).
RC biasanya tidak digunakan di organisasi yang kecil.
ACTION, PERSONNEL, AND CULTURAL CONTROLS
Selain RC dalam rangka mempengaruhi perilaku pegawai sejalan dengan
tujuan organisasi adalah Action Control, yakni terkait dalam memastikan
bahwa para pegawai melaksanakan (atau tidak melaksanakan) tindakan
tertentu yang bermanfaat (atau membahayakan) bagi organisasi.
Kategori pengendalian yang lain adalah Personnel Controls, yakni
pengendalian yang berisi segala tindakan yang dilakukan oleh para
manajer untuk menjadikan para pegawainya melaksanakan tugas secara
mandiri dengan memuaskan dengan inisiatif mereka sendiri. Cultural
Controls disisi lain, muncul pada saat para manajer mengambil berbagai
tindakan untuk membentuk norma perilaku organisasi dan mendorong
para pegawainya untuk memonitor dan mempengaruhi perilaku satu
sama lain.
Action Controls
Direct form of manajemen. Action controls memiliki 4 (empat) bentuk
dasar yaitu:
Behavioral Constraint, merupakan bentuk negatif dari action
controlyang dimaksudkan agar menjadi tidak mungkin, atau lebih sulit,
bagi pegawai untuk melakukan sesuatu yang tidak boleh dilakukan.
Behavioral constraints dapat diterapkan secara fisik (password, limited
acces, fingerprint etc) atau administratif (decision making
authority,pemisahan fungsi dll). Ada juga kombinasinya berupa Poka-
Yokes semacam SOP paten yang harus dilakukan step by step.
Preaction Reviews: meneliti rencana tidakan (action plans) dari para
pegawai yang dikendalikan. Peneliti akan menyetujui atau tidak
menyetujui rencana tindakan yang diajukan, kemudian meminta untuk
disesuaikan atau meminta rencana yang lebih cermat lagi sebelum
persetujuan akhir diberikan. Lebih rinci nanti di chapter 8.
Action Accountability: menyangkut pembebanan kepada para
pegawai suatu tanggung jawab atas tindakan-tindakan yang mereka
ambil. Penerapan action accountability controls memerlukan langkah-
langkah : (1) mendefinisikan tindakan-tindakan apa yang diterima
(acceptable) atau yang tidak diterima (unacceptable), (2)
mengkomunikasikan definisi dimaksud kepada para pegawai, (3)
melakukan observasi atau penyelidikan tentang apa yang terjadi, dan
(4) memberikan penghargaan untuk tindakan-tindakan yang baik atau
menjatuhkam hukuman kepada mereka yang melakukan
penyimpangan. Bentuknya->ceklist, rules n procedures, SOP,prof
judgment seringya menggunakan negatif reinforcment (hukuman).
Redundancy: meliputi penunjukan lebih banyak pegawai (atau, atau
paling tidak menyiapkan tambahan pegawai (atau mesin), untuk
pelaksanaan tugas yang sangat perlu (backup system). Redundancy
umumnya diterapkan pada computer facilities, security functions dan
critical operations lainnya. Namun bentuk control ini tdk diterapkan di
area lainnya karena sangat mahal.
A. Action Controls And The Control Problems
Action control, sebagaimana bentuk control yang lain, ditujukan untuk
menghilangkan satu atau lebih dari 3 (tiga) control problems :
B. Prevention Versus Detection
C. Conditions Determining The Effectiveness Of AC, PC dan CC
Action controls
Action controls akan efektif setidaknya kedua kondisi berikut ini ada :
Knowledge of desired actions (can determine what actions are
desirable or undesirable
Kurangnya pengetahuan tentang tindakan apa yang diinginkan
merupakan keterbatasan dari penerapan action controls. Pengetahuan
seperti ini sulit didapat. Pengetahuan tentang tindakan-tindakan yang
diinginkan dapat diperoleh atau dipelajari melalui dua cara : (1)
dengan menganalisis pola-pola tindakan/hasil pada situasi tertentu
atau situasi yang serupa sepanjang waktu untuk mempelajari tindakan-
tindakan apa yang memberikan hasil terbaik. (2) dengan cara
diberitahu orang lain (seperti konsultan), khususnya untuk
pengambilan keputusan yang bersifat strategis.
Ability to ensure that desired actions are taken.
Agar action controls berjalan secara efektif, para manajer tidak cukup
hanya mengetahui tentang tindakan yang diinginkan, tetapi mereka
juga harus memiliki kemampuan untuk meyakini atau meneliti bahwa
tindakan yang diinginkan tersebut terjadi. Kemampuan ini tentunya
akan sangat beragam untuk berbagai action controls.
Personnel controls
Personnel controls membangun kecenderungan alamiah para pegawai
untuk mengendalikan dan atau memotivasi diri mereka sendiri. Personnel
controls memiliki 3 (tiga) tujuan dasar : (1) personnel controls
mengklarifikasi ekspektasi, karena pengendalian dimaksud membantu
pemahaman kepada setiap pegawai tentang apa yang diinginkan
organisasi. (2) personnel controls dapat meyakinkan setiap pegawai
mampu melaksanakan pekerjaan dengan baik sesuai kapabilitas dan SD
yg diperlukannya. (3) personnel controls dapat meningkatkan
kecenderungan setiap pegawai untuk melakukan self-monitoring. Self-
monitoring ini sangat efektif karena hampir seluruh pegawai memiliki
kesadaran yang mengarahkan untuk melakukan hal yang benar serta
mampu menghasilkan perasaan positif dari self-respect dan self-
satisfaction pada saat mereka melakukan pekerjaan dengan baik dan
melihat keberhasilan organisasi.
Implementasi dari personnel controls ini dapat dilakukan melalui 3
metode:
Selection and placement. Memperoleh pegawai yang tepat dalam
melakukan pekerjaan tertentu, dengan diberikannya lingkungan
kerja yang baik serta alat-alat yang dibutuhkan, akan meningkatkan
kemungkinan bahwa pekerjaan tersebut akan dikerjakan dengan
baik pula.
Training. Training merupakan metode yang umum untuk membuat
para pegawai melakukan pekerjaannya dengan baik, karena training
menyediakan berbagai informasi yang bermanfaat mengenai hasil
(results) dan tindakan yang diharapkan serta bagaimana tugas yang
dibebankan dapat dilakukan sebaik-baiknya. Training yang berhasil
seringya juga yang dilakukan secara informal,seperti magang dan
mentoring.
Job design and provision of necessary resources. Cara lain agar
para pegawai bertindak secara layak adalah adanya jaminan bahwa
pekerjaan dirancang sedemikian rupa sehingga para pegawai yang
memiliki kualifikasi tinggi serta termotivasi, kemungkinan besar
dapat meraih sukses. Beberapa perusahaan tidak memberikan ruang
bagi pegawainya untuk meraih sukses dengan banyak masalah
administrasi ketimbang substansinya (kurikulum 2013?)
Cultural controls
Cultural controls dirancang untuk mendorong pemantauan timbal-balik
(mutual monitoring), yaitu bentuk tekanan kelompok (group pressure)
yang sangat kuat terhadap individu yang menyimpang dari norma dan
nilai kelompok. Cultural controls sangat efektif ketika para anggota
kelompok memiliki hubungan emosional satu sama lain. Upaya untuk
menciptakan dan mengarahkan budaya organisasi (organizational
cultures) antara lain:
Codes of conduct melalui apa yang disebut dengan codes of
conduct, codes of ethics, corporate credos, atau statement of mission,
vision, atau management philosophy. CoC gagal karena sering tidak
didukung oleh kepemimpinan yang kuat dan berkomitmen.
Group-based rewards. Pemberian rewads didasarkan kepada
pencapaian kolektif juga mendorong cultural controls. Perencanaan
rewards berdasarkan pencapaian kolektif ini bisa dalam berbagai
bentuk seperti bonus, profit-sharing yang menyediakan kompensasi
berdasarkan kinerja perusahaan atau divisi.berbeda dengan RC GBR
menitikberatkan kepada kerjasama, komunikasi dan hubungan
sosialnya.
Pendekatan lain sepeti ->Intraorganizational transfers/mutasi dan
rotasi. Pemindahan (transfer) cenderung untuk memperbaiki
pergaulan di dalam organisasi, dan dengan demikian, dapat
mencegah ketidaksesuaian perspektif dan tujuan. Physical and social
arrangements.-> Pengaturan-pengaturan fisik seperti office plans,
architecture, dan interior decor, serta pengaturan-pengaturan yang
bersifa sosial seperti seragam, perbandaharaan bahasa, dapat juga
mengarahkan budaya organisasi. Tone at the top-> Pernyataan-
pernyataan para manajer harus konsisten dengan budaya yang
mereka sedang ciptakan, dan yang lebih penting, perilaku mereka
konsisten dengan pernyataannya. Para manajer adalah role models,
yang akan menjadi suri tauladan bagi para pegawai lainnya.
D. Personnel/Cultural Controls And The Control Problems
E. Effectiveness Of Personnel/Cultural Controls
But, the degree to which personnel/cultural controls are effective can
vary significantly across individuals, groups, and societies. Some people
are more honest than others, and some groups and societies have
stronger emotional ties among their members.
 CONTROL SYSTEM TIGHTNESS
Manfaat dari setiap SPM diperoleh dari adanya peningkatan
kemungkinan bahwa tujuan perusahaan bisa dicapai, relatif terhadap
ekspektasi apabila SPM tidak diterapkan. Manfaat (efektifitas) ini
diistilahkan dengan ketatnya atau longgarnya pengendalian (tightness or
looseness), karena semakin ketat SPM akan dapat memberikan tingkat
kepastian yang lebih tinggi bahwa para pegawai akan bertindak seperti
yang diharapkan organisasi. Konsep pengendalian yang ketat secara pasti
dapat diterapkan pada result controls. Sebagai contoh, result controls
yang ketat dapat diterapkan terhadap kinerja-kinerja penting melalui
review budget yang rinci (line by line) dengan periode yang lebih pendek
(bulanan).
A. Tight Results Controls
Pencapaian result controls yang ketat (EFEKTIF) bergantung kepada
karakteristik dari definisi area hasil yang dinginkan, performance
measures, dan reinforcements/incentives provided.
Definition of desired results
Dimensi hasil (result) harus selaras (congruent) dengan tujuan
organisasi; target kinerja (performance target) harus spesifik,
dengan umpan balik (feedback) dalam waktu yang singkat; hasil
yang diinginkan harus secara efektif dikomunikasikan dan
diinternalisasi kepada siapa saja yang perilakunya yang sedang
dikendalikan; dan jika result control digunakan secara terpisah dari
yang lain (exclusive), pengukuran-pengukurannya harus lengkap.
Congruence.
Merupakan salah satu faktor utama dari result controls yang efektif.
Result control systems bisa bermasalah pada keselarasan, karena
para manajer tidak memahami secara baik tujuan organisasi yang
sebenarnya, atau dimensi kinerja (performance dimension) yang
dipilih para manajer untuk diukur hasilnya, tidak mencerminkan
tujuan organisasi, memang challanging menyusun IKU itu.
Specificity and timeliness.
Result control yang ketat juga bergantung kepada apakah organisasi
memiliki target kinerja (performance targets) yang digambarkan
dengan terminologi yang spesifik dalam jangka waktu yang relatif
singkat.
Communication and internalization. Result control yang ketat juga
memerlukan komunikasi dan internalisasi yang efektif mengenai
target-target kinerja (performance targets) kepada siapa saja yang
memiliki beban untuk pencapaiannya.
Completeness mengandung arti bahwa area-area hasil (result areas)
yang didefinisikan di dalam spm adalah seluruh area-area yang
diharapkan memiliki kinerja baik serta para pegawai yang terlibat
dapat memberikan pengaruhnya.
Measurement of performance.Result control yang ketat juga
bergantung kepada efektivitas dari pengukuran kinerja-> cermat
(precise), obyektif (objective), tepat waktu (timely), serta dapat
dimengerti (understandable).
Incentives Result controls cenderung akan semakin ketat apabila
rewards (atau punishments) dikaitkan secara langsung (directly)
dan pasti (definitely) kepada pencapaian (accomplishment) atau
ketidakcapaian (non-accomplishment) kinerja para pegawai yang
terlibat untuk meraih tujuan organisasi (otomatis berhubungan
antara kinerja rewards atau punishment, tanpa bantahan atau
ambigu. Keterkaitan secara pasti (definite link) antara results dan
rewards mengandung arti bahwa tidak ada pengecualian yang
ditolerir.
B. Tight Action Controls
Secara keseluruhan, action control systems dikatakan ketat, jika para
pegawai senantiasa terlibat di seluruh tindakan (actions) yang kritis
secara konsisten dalam upaya untuk kesuksesan operasi, dan tidak
mengambil tindakan yang membahayakan organisasi. Karena buanyak
tipenya klasifikasinya pake contoh sbb:
Behavioral constraints baik bersifat fisik maupun administratif, dapat
menghasilkan pengendalian yang ketat di beberapa area organisasi.
Mulai yang sederhana seperti mengunci meja kerja sampai kepada
bentuk perangkat lunak komputer dan sistem pengamanan elektronik.
Demikian pula halnya,. Pembagian tugas yang sensitif kepada beberapa
pegawai dapat mengurangi kegiatan yang membahayakan, dan oleh
karena itu pengendalian dapat dikatakan lebih ketat.
Preaction reviews dapat menyebabkan SPM lebih ketat jika review
dimaksud dilaksanakan secara sering dan rinci, serta dilakukan oleh
orang yang memiliki pengetahuan dan tekun.
Action accountability yang ketat dipengaruhi oleh hal-hal yang relatif
sama dengan yang mempengaruhi result controls-> karakteristik dari
definisi desirable (atau undesirable) actions, efektivitas dari action-
tracking system, dan penyiapan reinforcement (rewards atau
punishments).
Cara perusahaan penerbangan komersial melakukan pengendalian
kepada para pilot (pake ceklist) merupakan contoh yang baik dari
penerapan action accountability control system yang ketat.
C. Tight Personnel/Cultural Controls
SPM yang sebagian besar didominasi oleh personnel/cultural control
dapat pula dikatakan ketat. Pada organisasi sukarela (voluntary
organizations), personnel controls biasanya memegang peranan penting,
seperti kebanyakan sukarelawan memiliki rasa kepuasan yang tinggi
hanya untuk melakukan pekerjaan dengan baik, dan mereka termotivasi
karenanya. Dalam bisnis biasanya pada perusahaan keluarga yang relatif
kecil (small family-run business), individual personnel controls mungkin
akan sangat efektif, sebab individu-individu (anggota keluarga) dan
keinginan-keinginan organisasi saling melengkapi dan leadership sangat
dihormati. Perlu diingat bahwa PC dan CC berkaitan dengan manusia dan
relatif tidak stabil, mereka bisa rapuh, patah, berubah dengan cepat tanpa
kata dan tanda sebelumnya.
D. Multiple Forms Of Controls
 CONTROL SYSTEM COSTS
A. Out-Of-Pocket Costs
Para manajer mengeluarkan out-of-pocket cost untuk menerapkan sistem
pengendalian manajemen dalam rangka memperoleh satu manfaat utama
tingkat profitabilitas tinggi, bahwa para pegawai bekerja keras serta
mengarahkan seluruh energinya untuk kepentingan terbaik organisasi.
Namun kadang-kadang SPM juga menyebabkan indirect cost/efek
samping (seringkali kurang jelas dan bukan unit moneter) yang
dampaknya kadang lebih besar dari direct costnya. Agar cost-benefit
judgement dapat dilaksanakan secara baik, para manajer harus
memahami efek samping pengendalian ini, penyebab-penyebabnya, dan
biaya-biaya yang ditimbulkannya.
Out-of-pocket costs
Terminologi out-of-pocket costs berkenaan dengan biaya moneter
langsung yang dikeluarkan manajemen sebagai akibat dari penerapan
SPM. Biaya ini sangat mempengaruhi pengambilan keputusan tentang
apakah manfaat dari jenis pengendalian tertentu lebih besar dari
biayanya atau bentuk pengendalian lainnya saja yang sebaiknya
diterapkan. Beberapa out-of-pocket cost misalnya sepertigaji, bonus,,
biaya piagam penghargaan, dan biaya staff audit internal dan relatif
mudah untuk diukur.
B. Behavioral Displacement
Pergeseran perilaku berkaitan dengan biaya-biaya tidak langsung
(indirect costs) signifikan yang disebabkan oleh pengaruh sampingan dari
SPM pada saat SPM justru menghasilkan, dan benar-benar mendorong,
perilaku-perilaku yang tidak konsisten dengan tujuan organisasi, atau
dengan strategi yang telah ditetapkan..
Pada result controls, behavioral displacement terjadi ketika
organisasi mendefinisikan perangkat-perangkat pengukuran hasil
(result measures) tidak selaras dengan tujuan organisasi
sebenarnya. Mengapa banyak perusahaan menggunakan
pengukuran-pengukuran yang tidak selaras dengan tujuan yang
sesungguhnya? Hal ini lebih banyak disebabkan oleh lemahnya
pemahaman (poor understanding) para manajer terhadap hasil yang
diinginkan (desired results) atau mereka terlalu senang dengan
hasil-hasil yang terukur dengan mudah (over-rely on easily
quantified results)-> Poor understanding of desired results dan
overquantifications (suka dengan yg numerik2 lupa dengan yg
kualitatif)
Behavioral displacement dapat juga terjadi pada action control, salah
satu bentuknya sering diistilahkan sebagai means-ends inversion,
sebab para pegawai senantiasa lebih memperhatikan apa yang
mereka kerjakan (the means/alatnya) dan kehilangan penglihatan
tentang apa yang harus dicapai (the ends/goals). Sebagai contoh,
meningkatkan penyerapan anggaran namun lupa dengan kualitas
hasil pengadaan. Prosedur ini sebenarnya tidak melanggar
persyaratan dari sudut pandang action-accountability controls,
tetapi hasil yang diperoleh menjadi tidak optimal. Kadang-kadang
action-related displacement terjadi karena rangkaian tindakan
(action sets) yang didefinisikan tidak selaras (incongruent)->
membatasi waktu telp demi menghemat biaya tapi merugikan
kepuasan pelanggan
Behavioral displacement dalam personnel atau cultural control
terjadi ketika perusahaan menerima pegawai yang salah untuk jenis
pekerjaan tertentu atau menyiapkan training yang tidak sesuai
dengan kebutuhan. Budaya negatif yang kuat juga dapat
mengakibatkan displacement tidak sejalan dengan keinginan
organisasi.
Solutions to the behavioral displacement problems
Mengenali masalah dan mendiagnosis sebab-sebab secara cepat
dan akurat adalah kunci untuk mengurangi masalah-masalah
behavioral displacement.
Alternatif lainnya, para manajer mungkin dapat meredefinisi areas
of responsibility (organization structure) organisasi
Kemungkinan ketiga yang dapat dilakukan adalah diterapkannya
pengendalian tambahan lainnya misal menambah action control,
dalam bentuk aturan kerja atau pengarahan langsung (direct
supervision) atau perusahaan dapat menyelenggarakan training
C. Gamesmanship
Berbagai tindakan yang diambil oleh para pegawai dimaksudkan untuk
meningkatkan indikator kinerja tanpa menghasilkan pengaruh ekonomis
secara positif terhadap organisasi (IKU tinggi, kinerja real biasa saja).
Creation of slack resources, penggunaan sumber-sumber daya
organisasi oleh para pegawai melebihi dari apa yang diperlukan,
atau tak menunjang terhadap tujuan organisasi. Salah satu cara
agar para manajer tidak dirugikan oleh result control yang ketat
ialah dengan menegosiasikan target yang kemungkinan besar
dapat dicapai (highly achievable targets), yaitu lebih rendah dari
target berdasarkan prakiraan yang terbaik (best forecast). Ini dapat
melindungi para manajer dari kemungkinan yang tidak dapat
diperkirakan dan meningkatkan kemungkinan bahwa target dapat
dicapai, sehingga diperoleh penilaian yang menguntungkan.
Pengaruh yang positif dari slack antara lain mengurangi
ketegangan, meningkatkan ketahanan organisasi terhadap
perubahan, dan memungkinkan tersedianya sumber-sumber daya
bagi inovasi.
Data manipulation (kosmetik), Manipulasi mencakup upaya agar
terlihat bagus (look good) dengan cara memalsukan (fudging)
indikator-indikator pengendalian. Hal ini dapat terjadi dalam
bentuk falsification (pemalsuan) yakni menyangkut pelaporan data
yang keliru, dan manajemen data (data management) berkaitan
dengan tindakan yang dirancang untuk mengubah hasil (results)
yang dilaporkan (seperti sales, earnings, atau debt/equity ratio)
melalui pemanfaatan celah standar akuntansi, hal ini tidak
menyalahi standar, hanya saja tidak etis bahkan buruk.
D. Operating Delays
Penundaan kegiatan (operating delays) seperti yang diakibatkan oleh
terbatasnya akses ke gudang persediaan, terlambatnya persetujuan dari
pimpinan, atau perlunya memasukkan password sebelum menggunakan
computer system, umumnya bersifat minor.. Penundaan (delay) adalah
sebab utama dari konotasi negatif yang berkaitan dengan istilah
birokrasi (niatnya mengontrol lalu menjadi terlalu panjang untuk
melakukan aksi). Dalam organisasi yang menerapkan dan menekankan
action control, akan memiliki konsekuensi birokratis sehingga
kemungkinan terjadi operating delays yang lebih besar.
E. Negative Attitudes
Sekalipun dirancang dengan baik, seperangkat pengendalian yang
diterapkan dimaksud kadang-kadang dapat mengakibatkan pengaruh
negatif terhadap perilaku (attitudes), termasuk ketegangan kerja (job
tension), konflik, frustasi, dan resistensi. Penyebab dari perilaku negatif
sangatlah kompleks, dan mungkin ditimbulkan oleh berbagai faktor
seperti kondisi ekonomi, struktur organisasi, dan proses administrasi.
Produced by action controls-> Kebanyakan orang, khususnya para
profesional, bereaksi secara negatif terhadap penerapan action
controls. Preaction reviews dapat mengakibatkan frustasi jika para
manajer yang sedang direview tidak merasa bahwa review
dimaksud merupakan bagian dari tujuan yang bermanfaat, atau
terlalu kaku dan membatasi kreatifitas.
Produced by result controls, satu sebabnya adalah kurangnya
komitmen dari para pegawai terhadap target kinerja yang
ditetapkan di SPM. Kebanyakan pegawai yang tidak memiliki
komitmen tersebut menganggap bahwa target dimaksud terlalu
sulit, tidak bermakna, tidak dapat dikendalikan, tidak bijaksana,
tidak legal, atau tidak etis. Perilaku negatif dapat juga berasal dari
masalah dalam sistem pengukuran. Penyebab-penyebab potensial
lain dari perilaku negatif dapat juga berkaitan dengan rewards (atau
punishment) yang diimplementasikan dalam SPM. Rewards yang
tidak dirasakan secara sama , dan mungkin bisa dianggap sebagai
punishment, akan menimbulkan efek negatif.
MENDESAIN DAN MENGEVALUASI
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN
A. Understanding what is desired and what Is likely
Proses perancangan dan perbaikan SPM memerlukan jawaban atas 2
(dua) pertanyaan mendasar. Pertama adalah : apa yang diinginkan? (what
is desired?) Pertanyaan kedua adalah : apakah yang kemungkinan terjadi?
(what is likely to happen?). Apabila apakah yang mungkin terjadi
berbeda dari apa yang diinginkan, kemudian para manajer harus
mempertanyakan dasar perancangan SPM : pengendalian apa yang harus
digunakan? Dan seketat apa harus diterapkan?.
SPM tidak dapat dirancang atau dievaluasi tanpa memahami permintaan
(tuntutan) dari peran yang akan dikendalikan . Tujuan (objectives), dan
lebih penting lagi, strategi (strategies) yang diperoleh dari pemahaman
yang baik dari tujuan organisasi, sering memberikan arah yang penting
kepada tindakan-tindakan yang diharapkan. Pemahaman tentang apa
yang diinginkan merupakan hal yang sangat berharga apabila
didefinisikan dalam bentuk tindakan yang diinginkan (actions desired),
karena tujuan dari pengendalian manajemen adalah mempengaruhi
tindakan (actions).
Salah satu cara memahami apa yang harus dikendalikan adalah
mengidentifikasi tindakan-tindakan utama (key actions) yang harus
dilakukan dalam upaya untuk memberikan kemungkinan kesuksesan
terbesar akan dicapai. Khusus untuk tindakan-tindakan yang seringkali
berulang (oft-recurring actions), atau regular process.-> lower-level
personnel, seperti pekerja di bagian produksi (production line workers),
tindakan-tindakan utamanya mungkin mudah dipahami sebab tindakan
dimasud sangat rutin sedangkan bagi professional tindakan utamanya
bervariasi, misalnya pada pengambilan keputusan penerimaan pegawai.
Kebanyakan tindakan utama untuk higher-level manajer memang tidak
dapat difahami dengan mudah. Tindakan-tindakan utama pada higher-
level manajer ini termasuk pemecahan masalah, pengembangan pegawai,
membangun tim, dan pengambilan keputusan investasi. Jenis-jenis
tindakan semacam ini memerlukan pertimbangan profesional yang
sungguh-sungguh, dan hampir tidak mungkin untuk dapat memberikan
pertimbangan apakah tindakan-tindakan dimaksud telah dilakukan
dengan layak, kecuali melalui pemantauan yang ketat oleh seseorang yang
memiliki kualifikasi profesionalisme yang lebih tinggi atau paling tidak
sama. Cara lain untuk memahami apa yang diinginkan adalah dalam
bentuk hasil-hasil utama (key results). Hasil utama (key result) dapat
didefinisikan sebagai beberapa area yang segala sesuatunya harus
berjalan dengan baik bagi bisnis untuk dapat sukses. Untuk beberapa
perusahaan key results secara relatif tetap stabil untuk kurun waktu
tertentu; tetapi untuk yang lainnya mungkin berubah seiring dengan
perubahan kondisi lingkungan atau perubahan strategi yang dipilih.
Setelah dapat ditentukan tujuan maka analisis berikutnya adalah dengan
menentukan potensi-potensi masalah pengendalian yang 3 itu. Jika dari
analisis ada kecenderungan bahwa yang akan terjadi (likely) agak
berbeda dengan apa yang diinginkan (desired) maka SPM akan ditambah,
diganti, atau dimodifikasi dengan mempertimbangkan biayanya (baik
moneter maupun efek sampingya) . Hingga mengarah ke dua pertanyaan
SPM apa yg akan diterapkan dan seberapa ketat aplikasinya.
B. Decision 1: Choice Of Controls
Ketika memutuskan akan menerapkan SPM pilihlah
Personal/cultural controls terlebih dulu untuk dicoba karena biaya
out ofpocketnya relatif murah dan efek sampingnya relatif kurang
membahayakan. PC/CC akan efektif jika pegawai memahami
peranannya, mampu berbuat terbaik dan termotivasi sendiri dan
syangya agak susah untuk perusahaan besar.
Action Controls-> dokumentasi best practices, cara yg efektif untuk
berkoordinasi. Kelemahannya feasibilitinya rendah untuk aksi selain
yang rutin dan mengarah ke pergeseran perilaku, AC juga kadang
mengurangi kreatifitas, inovasi dan adaptasi. AC juga memicu
kebosanan dan kadang2 mahal terutama yang preaction karena
reviewer harus lebih ahli.
RC lebih feasible, masih bisa digunakan dalam mode autonomi, on
the job training (learning by doing/mistake) dan relatif lebih murah
costnya. Kelemahanya indikator kinerjanya susah ditentukan
(presisi, obyektif, kongruen dan daat difahami), wilayah kesuksesan
controlable or not so (jadi avoid risk) kadang juga tidak suka
otonomi dan lebih suka diatur saja.
C. Decision 2: Choice Of Control Tightness
Jawab tiga pertanyaan ini:
Keunggulan potensial apa dari sistem yang ketat?
Bagaimana biayanya?
Apakah ada efek sampingnya?
Alternatifnya menggunakan Simultaneous Tight-Loose Controls-> Dalam
bidang tertentu diketatkan (misal yg berkaitan dengan cash) disisi lain
dikasih kelonggaran (mis penjualan)
D. Adapting to Change (Not Resistance to change :p)
SPM berubah mengikuti pertumbuhan organisasi, perusahan kecil
mungkin cukup dengan PC.CC dengan supervisi ketika semakin besar SPM
akan perlu untuk diformalkan dalam prosedur-prosedur. Intinya harus
adaptif.
E. Keeping a Behavioral Focus
Memang sulit memperkirakan reaksi manusia terhadap pengendalian,
perbedaan SARA, Budaya bangsa dll akan menghasilkan efek SPM yang
berbeda. Tipe pegawai kreatif, taat aturan dll akan mempengaruhi.
Pegwai di low level Mgt umumnya masih menganggap uang reward yang
lebih disukai. Intinya NO one form of control is optimal for all
circumtances. Pantau efeknya..good controlsa akan terlihat dari
perubahan perilaku.
F. Maintaining Good Control
FINANCIAL RESPONSIBILITY CENTERS
A. Advantages Of Financial Results Control Systems
Alat kontrol yang umum digunakan dalam organisasi adalah FRCS,
terutama dengan menggunakan unit moneter dalam istilah-istilah
akuntansi seperti revenues, cost,profit dsb. Financial result control
systems memiliki 3 (tiga) elemen inti : (1) financial responsibility centers
(frcs), yang didefinisikan sebagai pembagian secara adil hasil-hasil
keuangan (financial results) di dalam organisasi. (2) planning and
budgeting system, dan proses manajemen formal lainnya, digunakan
untuk berbagai tujuan pengendalian yang saling berhubungan, termasuk
penetapan target kinerja dan standar untuk mengevaluasi kinerja; serta
(3) incentive contracts, yang didefinisikan sebagai mata rantai antara
hasil-hasil (results) dan berbagai macam rewards and punishment
systems. Financial results control systems juga bergantung kepada apa
yang disebut dengan internal controls, yang menjaga keandalan informasi
organisasi. Beberapa keunggulan FRCS:
Pertama, tujuan financial (financial objectives) merupakan hal yang
paling utama pada organisasi perusahaan (profit firms).Sehingga
wajar dijadikan sarana dalam meraih tujuan utama perusahaan Para
manajer dari not-for-profit organizations pun harus memonitor
angka keuangan secara seksama sebab cash flows biasanya
menimbulkan berbagai keterbatasan bagi organisasi.
Kedua, pengukuran finansial (financial measures) menyediakan
ringkasan pengukuran kinerja yang komprehensif. Pengukuran
finansial dimaksud mengagregatkan pengaruh-pengaruh inisiatif
operasi yang memiliki bidang yang luas ke dalam pengukuran
tunggal. Karena merupakan ringkasan pengukuran kinerja yang
komprehensif, pengukuran finansial menyediakan cara yang relatif
mudah, murah dan terstandarisasi bagi upper-level managers untuk
mengevaluasi hasil-hasil dari berbagai inisiatif operasi, yang
pengetahuan mereka kurang atau tidak dimiliki (karena terlalu
detail). MBE->manajemen terjun kalo ada masalah saja.
Ketiga, kebanyakan pengukuran finansial relatif tepat (precise) dan
obyektif (objective). Cash flows (pengukuran finansial yang
sederhana), sangat mudah untuk diteliti dan diukur dibanding
kepuasan pelanggan misalnya. Lagipula aturan-aturan akuntansi,
dimana pengukuran finansial dibangun, diuraikan secara tertulis dan
rinci.
Keempat, financial results controls dapat menyediakan pengendalian
manajemen yang tajam tetapi tidak mencolok. Financial results
control melakukan pengendalian tetapi memungkinkan pihak-pihak
yang dikendalikan memiliki otonomi yang besar.
Terakhir, biaya untuk mengimplementasikan financial results
controls relatif murah dibandingkan dengan bentuk-bentuk
pengendalian manajemen lainnya. Hal ini terjadi karena elemen-
elemen pengukuran inti dari financial results controls kebanyakan
telah biasa digunakan (rutin malah buat reportnya)
B. Types Of Financial Responsibility Centers
Financial responsibility centers merupakan bagian pokok dari SPM. Istilah
pusat-pusat pertanggungjawaban (responsibility centers) merupakan
pembagian secara adil responsibility (atau accountability) untuk
seperangkat output dan/atau input tertentu kepada individu (atau
kelompok individu). Pertanggungjawaban dapat dinyatakan dalam bentuk
unit fisik dari output, kuantitas input yang dikonsumsi, atau indikator-
indikator keuangan tentang kinerja dari area-area dimaksud. Financial
responsibility centers adalah suatu pusat pertanggung jawaban di mana
tanggung jawab individual didefinisikan ke dalam istilah akuntansi, yang
umum digunakan pada berbagai level manajemen
Investment centers-> adalah pusat pertanggungjawaban di mana para
manajernya bertanggungjawab atas atas tingkat pengembalian (laba)
dari investasi yang ditanamkan untuk menghasilkan tingkat
pengembalian. Secara khusus meliputi rasio dari laba yang diperoleh
terhadap investasi yang dibuat, definisi spesifiknys seperti return on
investment (roi), return on equity (roe), return on capital employed
(roce), return on net assets (rona), dan return on total capital (rotc).
Profit centers adalah pusat pertanggungjawaban di mana para
manajernya bertanggungjawab atas laba, yang dihitung berdasarkan
perbedaan antara pendapatan (revenue) yang dihasilkan dengan biaya
yang ditimbulkan untuk memperoleh pendapatan dimaksud. Dalam
menentukan apakah manajer suatu pusat pertanggungjawaban benar-
benar bertanggungjawab sebagai profit centers, pertanyaan penting
yang perlu dikemukakan adalah apakah manajer memiliki pengaruh
yang besar, baik terhadap pendapatan (revenue) maupun biaya (cost).
Banyak profit centers memperoleh sebagian besar (bahkan seluruh)
revenue-nya melalui penjualan produk atau jasa kepada entitas di
dalam organisasi yang sama. Harga penjualan yang dibuat ini dikenal
dengan istilah transfer prices, akan didiskusikan kemudian.
Revenue centers adalah pusat pertanggungjawaban di mana para
manajernya bertanggung jawab untuk menciptakan pendapatan
(revenue), yang merupakan pengukuran output secara finansial.
Contoh yang umum adalah manajer penjualan (sales managers), dan di
not-for-profit organizations adalah manajer pengumpulan dana
(fundraising managers) Revenue, berbeda dengan profit, menyediakan
cara yang sederhana tapi efektif untuk mendorong sales and marketing
managers untuk menarik dan memelihara para pelanggan. Tetapi
apabila seluruh pendapatan (revenues) tidak secara sama memberi
sokongan (equally endowed) terhadap penciptaan laba, mengendalikan
 dengan struktur revenue center dapat mendorong pegawai untuk
menciptakan penjualan yang mudah (easy sales), ketimbang
memperoleh manfaat besar bagi perusahaan.
Cost atau expense centers adalah pusat pertanggungjawaban di mana
para manajernya bertanggung jawab terhadap beberapa elemen dari
cost atau expense. Cost dan expense adalah pengukuran finansial dari
input ke, atau sumber daya (resources) yang dikonsumsi oleh, pusat
pertanggungjawaban. Pada standard cost centers, seperti
manufacturing departments, output dapat diukur dengan mudah
melalui pembandingan antara standard cost (biaya dari input yang
harus dikonsumsi dalam menghasilkan output) dengan biaya yang
sebenarnya terjadi. Pada discretionary expense centers (kadang-
kadang disebut managed cost centers), seperti research and
development departments dan administrative departments (personnel,
purchasing,accounting dan facilities), output yang dihasilkan sulit
untuk dinilai dalam bentuk uang. Pengendalian biasanya dilakukan
dengan cara menjamin bahwa expense centers mematuhi tingkat
pengeluaran yang dianggarkan, sementara tugas-tugas yang
dibebankan kepadanya dapat dilaksanakan secara tuntas.
Namun demikian, banyak sekali jenis untuk masing-masing pusat
pertanggungjawaban tersebut. Dan tidak selalu memberikan perbedaan
yang jelas antara satu dan lainya.
C. Choice of Financial Responsibility Centers
Empat bentuk dari pusat pertanggungjawaban diatas dapat dibedakan
berdasarkan hierarki yang mencerminkan sedikit pertanggungjawaban
finansial, atau didasarkan kepada sejumlah tema pokok dari laporan
keuangan yang manajer harus pertanggung jawabkan. Satu hal penting
yang perlu diingat adalah tema-tema pokok di antara jenis-jenis pusat
pertanggungjawaban finansial ini tidak selalu mudah untuk dilihat secara
jelas, dan oleh karena itu nama-nama pusat pertanggungjawaban
mungkin tidak terlalu informatif. Dalam praktek nyata, pusat-pusat
pertanggungjawaban finansial dapat disusun dalam rangkaian kesatuan
mulai dari cost atau revenue centers sampai kepada investment centers.
Sebagian besar, struktur financial responsibility center melekat dengan
area-area kewenangan para manajer. Area kewenangan (area of
authority) ditetapkan oleh struktur dan kebijakan organisasi
(organization structure and policies), yang mengatur tentang hak dan
kewajiban para manajer dalam membuat keputusan. Dalam organisasi
tertentu yang berdasarkan fungsi tidak ada satupun manajer memiliki
kewenangan dalam pengambilan keputusan secara signifikan baik
terhadap perolehan pendapatan maupun penggunaan biaya, sehingga
pendapatan dan biaya (termasuk biaya atas investasi) dikumpulkan
secara bersama dalam bentuk pengukuran tingkat pengembalian (return)
pada tingkat korporasi (corporate level).
D. The Transfer-Pricing Problem
Profit (atau investment) center sering memasok produk atau jasa kepada
profit atau investment center lain di dalam organisasi yang sama. Apabila
hal ini terjadi, beberapa mekanisme untuk menentukan harga yang
ditransfer harus ditetapkan. Pengaruh dari transfer prices sangat
bergantung kepada magnitude dari pemindahan internal (internal
transfer) relatif terhadap ukuran (size) setiap entitas. Apabila magnitude-
nya signifikan, kegagalan dalam menentukan transfer price yang tepat
dapat mengakibatkan pengaruh negatif yang besar terhadap berbagai
keputusan penting, termasuk yang berkaitan dengan kuantitas produksi,
alokasi sumber daya, dan evaluasi terhadap para manager dari selling dan
buying profit centers.
Purposes of transfer pricing
Tujuan pertama dari transfer price adalah menyediakan sinyal
ekonomi yang tepat sehingga para manajer akan dapat membuat
keputusan ekonomi yang baik. Secara khusus, harga (transfer) harus
mempengaruhi secara tepat keputusan dari manajer selling profit
center (berapa banyak produk yang harus dipasok secara internal),
ataupun bagi keputusan manajer buying profit center (berapa banyak
produk yang harus dibeli secara internal)
Kedua, transfer prices dan berikut pengukuran laba, menyediakan
informasi yang berguna untuk mengevaluasi kinerja baik profit center
maupun manajernya. Transfer prices, secara langsung mempengaruhi
laba baik untuk profit centers (selling dan buying profit center)
maupun para manajernya. Idealnya, transfer price tidak
mengakibatkan kinerja entitas menjadi lebih baik atau lebih buruk
dari yang sebenarnya terjadi.
Ketiga, transfer prices dapat diatur untuk memindahkan laba di antara
entitas perusahaan atau lokasi. Beberapa faktor dapat memotivasi para
manajer untuk menggunakan transfer prices dengan cara seperti ini.
Ketika perusahaan beroperasi di beberapa yurisdiksi perpajakan
(negara atau negara bagian), para manajer dapat termotivasi
menggunakan transfer prices untuk memindahkan laba di antara
yurisdiksi tersebut dalam upaya meminimalkan beban pajak
Revuew kembali materi TP di Akuntansi Manajemen.
Berbagai metode TP dapat diterapkan agar mampu mewadahi seluruh
kepentingan manajemen maupun organisasi masing2 memiliki
kelemahan dan kelebihan. Kebanyakan perusahaan menggunakan 5
(lima) jenis utama transfer prices. Pertama, transfer prices dapat
ditentukan berdasarkan market prices. Market price yang digunakan
untuk transfer internal dapat berupa daftar harga (listed price) dari
produk atau jasa yang identik (serupa), harga aktual yang dibebankan
kepada external customer (mungkin dikurangi diskon), atau harga yang
ditawarkan oleh pesaing. Kedua, transfer prices dapat ditentukan
berdasarkan marginal cost, dengan marginal cost diperkirakan sebesar
variable atau direct cost of production. Ketiga, transfer prices dapat
didasarkan kepada full cost untuk menyiapkan produk atau jasa. Baik
marginal maupun full-cost based transfer price dapat dicerminkan
dengan standard atau actual costs. Keempat, transfer prices dapat
ditentukan berdasarkan full cost plus a mark-up. Kelima, transfer prices
dapat dinegosiasikan (negotiated) antara manajer selling dan buying
profit centers.
PURPOSES OF PLANNING AND BUDGETING SYSTEMS
PnB merupakan rencana tertulis yang menjelaskan kemana arah tujuan
yang hendak dituju organisasi, bagaimana mencapainya dan apa hasil
yang diharapkan. PnB menjadi target yang menjadi motivasi bagi manajer
( masih dalam rangka result controls).
A. PnB Purposes
Perencanaan-> PnB memberikan dorongaan untuk tetap menjaga
pegawai dalam track mencapai sasaran yang sering terlupa karena
operasi rutin sehari-hari (AC). Efektif planing harus proaktif tidak
reaktif saja.
Koordinasi-> dengan PnB akhirnya unit2 terpaksa membagi informasi
ke seluruh bagian, sehingga memahami tupoksi bagian lai juga..
 Pengawasan bagi Top Mgt-> bentuknya preaction review dan
menunjang MBE-> Manajemen puncak mikirin yang penting2 saja yang
dibawah dikontrol melalui budget n plan
Motivasi-> Plan became target karena adanya LINK PnB ke
pengukuran kinerja, not the plan itself, yang ada rewardnya.
B. Planning cycles
Organisasi yang besar sering menggunakan tiga macam pendekatan
penganggaran:
Perencanaan Strategis
Generally, strategic planning processes can be described by six iterative
steps:3
o Develop a corporate vision, mission, and objectives for the firm.
o Understand the firms present position, its strengths and weaknesses,
and its opportunities and risks.
o Decide on a corporate diversification strategy that identifies what
businesses the firm should and should not be in.
o Decide on a strategy for each strategic business unit, the path of action
that best takes advantage of each businesss opportunities and
strengths.
o Prepare the strategic plan, which is a qualitative and quantitative
representation of the strategic actions to be taken and the likely
outcomes.
o Monitor performance and update the strategic plan as necessary.
Penganggaran Modal
Melibatkan identifikasi aksi spesifik atau proyek yang akan
diimplementasikan dalam waktu 1-5 tahun dan sumberdaya yang
diperlukannya.
Penganggaran Operasional
Short term. Biasanya untuk tahun berikutnya.
C. Performance target setting
Review yang membandingkan anggaran dengan kinerja aktual akan
menghasilkan varians dan merupakan keuntungan dalam proses PnB.
Varians ini akan menjadi sumber motivasi, menjadi alat koordinasi dan
sumber insentif
Tipe-tipe target kinerja keuangan adalah:
Model-Based, Historical or Negotiated
Model based-> prediksi kinerja yang harus dicapaidalam masa yang
akan datang
Historical-> berdasarkan kinerja masa lalu, dibandingkan (% misl).
Negotiated-> Dikoordinasikan antara atasan dan bawahan
Fixed (relatif tetap dalam kurun waktu tertentu) and Fleksibel
(berubah dalam range waktu tertentu atau ada kondisi yang
menyebabkannya)-> akan mengarah pada target yang relatif bukan
absolut
Internal atau Eksternal-> Awalnya PnB fokus ke sumberdaya maupun
performa internal, lama kelamaan akan melibatkan perbandingan
kesuksesan dengan pihak eksternal melalui benchmarking atau
peringkat dalam industri supaya nggak cuma jago kandang.
Isu terkait dengan target pengukuran kinerja keuangan dalam result
control adalah mengenai akurasi dari target, dan dapat dikategorikan sbb:
Optimal Challenge dalam target-Kompleks, sederhananya target harus
challanging but achivable beberapa kuncinya adalah:
Harus meningkatkan motivasi dan komitmen manajemen
Melindungi dari target yang terlalu optimistik
Pencapaiannya memuaskan hasrat
Mengurangi intervensi top manajemen
Mengurangi gameplaying/kecurangan yang legal
Pengaruh bawahan dalam ikut menentukan target dapat positif dapat
pula negatif..yang positif:
Lebih berkomitmen dalam mencapainya
Ada sharing informasi kepada unit lain yang terkait
Kognitif, lebih jelas dan tahu seberapa capaiannya
Soal top down / bottom up akan bervariasi..again bicara manajemen
bicara uncertainty.
D. Variations in practice
Hal-hal yang mempengaruhi variasi penerapan PnB adalah:
Horizon Perencanaan semakin lama jangka waktu operasi normal
perusahaan akan mempengaruhi resiko dalam perencanaan, idealnya
perencanaan mengcover masa operasi normal atau sedikit lebih
panjang.
Konten Perencanaan bisa kuantitatif dan kualitatif dikombinasikan, di
breakdown ke dalam rencana bulanan atau kuartalan
Waktu dan Periode perencanaan, umumnya dimulai beberapa bulan
sebelum tahun fiskal berkisar dari 18 s-d 4/5 bulan.
Perubahan perencanaan-PLANNING BUKAN HARGA MATI jika perlu
diapdet, updatelah.
Panduan perencanaan, biasanya juga merupakan budget manual.
Manual yang tidak terlalu ketat sehingga mengurangi kreatifitas
manajemen
E. Criticisms of companies planning and budgeting processes
Penuh dengan intrik politik dan gameplaying
Bersifat incremental, sulit dirubah dan kurang responsif terhadap
kecepatan lingkungan
Cenderung sentralis dan mematikan inisiatif
Cenderung fokus pada pengurangan biaya, bukan penciptaan nilai
Pemisahan antara yang merencanakan dan yang melaksanakan
Mengeluarkan biaya yang lebih banyak untuk sedikit manfaat
One of the primary principles of effective management is that REWARDS
should be the THIRD thing you work on. MEASUREMENTS should come
SECOND, and both rewards and measurements should be subordinated to
performance definition (Clear and Unambigous of what to be done)
Good Luck