I.

PENDAHULUAN
Balanced Scorecard (BSC) merupakan suatu sistem manajemen
pengukuran dan pegendalian yang secara capat, tepat dan komprehensif
dapat memberiakan pemahaman kepada manajer tentang performance
bisnis. Pengukuran tersebut memandang unit bisnis dari empat
persepektif, yaitu perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis dalam
perusahaan, serta proses pembelajaran dan pertumbuhan. Balanced
Scorecard Sebagai Sisitem Manajemen StrategisTujuannya adalah
untuk mengidentifikasikan sebab-sebab kegagalan dari beberapa
perusahaan dan keberhasilan dari perusahaan yang lainnya.
Balanced Sorecard Sebagai Alat Ukur Kinerja Perusahaan
Balanced Scorecard selain dapat berfungsi sebagai alat pengukur kinerja
juga dapat sebagai alat ukur keberhasilan organisasi yang bersifat
multidimensional yang dikembangkan sebagai dasar dan pedoman untuk
menetapkan beberapa hal seperti :
1. Terpenuhinya harapan dan kebutuhan semua pihak yang terkait
dengan organisasi (stakeholder).
2. Kesiapan organisasi untuk menjaga kelangsungan hidupnya dimasa
depan yang penuh gejolak.Sudah diperhitungkannya seluruh
kekayaan dan potensi yang dimiliki organisasi pada waktu disiapkan
strategi dan misi untuk mewujudkan cita-cita bersama.
3. Selain itu juga BSC akan berfungsi sebagai instrument manajemen
yang bersifat sebagai instrument manajeman yang bersifat strategis
dan sistematis.

Manfaat yang didatangkan dengan menerapkan BSC sebagai alat

ukur kinerja terhadap perusahaan dilihat dari perspektif yang dicakup
olehnya adalah sebagai berikut :

1. Perspektif keuanganMemberi gambaran ringkas mengenai

konsekuensi ekonomi dan tindakan strategis yang diambil organisasi.
2. Pespektif pelangganMemberikan kepuasan dan nilai tinggi kepada
pelanggan, sehingga dapat dipertahankan pelanggan lama dan
ditingkatkan pelanggan baru.

1
3. Perspektif Bisnis InternalMenjaga adanya proses bisnis yang
memungkinkan perusahaan menjaga efisiensi dan produktivitas
proses operasi dengan memanfaatkan teknologi terbaik dan cara-cara
paling tepat.
4. Perspektif Pembelajaran dan PertumbuhanMenjamin agar
perusahaan mampu beradaptasi dengan baik dan mampu melakukan
perubahan sesuai dengan perubahan yang terjadi dilingkungannya.
Metode BSC berusaha untuk menggabungkan ukuran finansial
dengan ukuran performansi yang menjadi pendorong peningkatkan
performansi di masa mendatang.Keunggulan penggunaan BSC
sebagai alat penyusunan rencana strategis perusahaan adalah
dihasilkannya sasaran strategis yang komprehensif, koheren, terukur
dan seimbang.
5. KomprehensifBalanced Scorecard menjanjikan kemampuan
perusahaan dalam melipatgandakan kinerja keuangannya.
6. Koheren Penggunaan BSC dalam perencanaan strategis dapat
menghasilkan sasaran strategis yang koheren, yaitu dihasilkannya
hubungan sebab akibat antara sasaran strategis non keuangan degan
sasaran strategis keuangan serta hubungan antara sasaran non
keuangan dengan sasaran non keuangan lainnya.
7. Terukur Keterukuran sasaran strategis menjadikan sasaran tersebut
jelas Sasaran yang dihasilkan akan diukur dalam dua macam ukurang
hasil dan pemicu.
8. Seimbang Sasaran strategis yang dihasilkan perlu diarahkan ke
dalam empat perspektif secara seimbang. Perspektif proses bisnis
dan belajar dan pertumbuan berfokus ke dalam perusahaan sedang
pelanggan dan keuangan berorentasi keluar perushaan. Jadi, dengan
BSC akan dihasilkan sasaran strategis.
Beberapa alasan pentingnya BSC mengkomunikasikan
strartegi yaitu :Menerapkan visi masa depan organisasi ke seluruh
perusahaan dan Menciptakan model yang holistic dari strategi yang
mengijinkan semua karyawan, jadi jika tujuan dan ukuran sudah
diidentifikasikan, kemungkinan pelaksanaan berhasil akan besar.

2
I. PERFORMANCE MANAGEMENT SYSTEM DI PT. TRANSMARCO
PT Transmarco adalah perseroan terbatas yang bergerak
dibidang perdagangan besar (wholeseller) yang berstatus sebagai
perusahaan Penanaman Modal Asing (PMA) dan telah memulai aktivitas
komersialnya sejak Agustus 2004.
Perusahaan mendistribusikan produk yang berupa sepatu
bermerek (international branded footwear) dengan cara konsinyasi ke
sejumlah department stores terkemuka seperti Sogo, Metro, Centro dan
Debenhams Department Store serta sejumlah Department Store
terkemuka lainnya di seluruh Indonesia. Sebagai perusahaan yang
berstatus sebagai perusahaan PMA yang bergerak di bidang
perdagangan besar yang tidak memungkinkan perusahaan untuk masuk
ke pasar sebagai pedagang eceran (retail) sesuai dengan Peraturan
Presiden tentang Negative List of Investment (Perpres No. 36 Tahun
2010), maka cara konsinyasi ke sejumlah Department Store adalah cara
pendistribusian produk yang dianggap paling tepat oleh perusahaan.
Dengan konsep Balanced Scorecard perusahaan dapat
memperhitungkan keseimbangan antara pencapaian kinerja keuangan
dan non keuangan melalui empat perspektif tersebut, antara kinerja
jangka pendek dan kinerja jangka panjang, serta antara kinerja yang
bersifat intern dan kinerja yang bersifat ekstren

3
 II.I STRUKTUR ORGANISASI PT TRANSMARCO

President Director

Secretary &
HR/GA Admin

Sales Division Tech & Support Finance & Purchasing & General ffairs
Director Accounting Sales Admin

Enterprise Service Delivery Tech/Admin Finace

Solutions Manager Coordinator & Supervisor based
Service Desk in Surabaya for
Account Exectv
Aplications HMS
Entr prise Soltion
Specialist Receptionist
Technical Sales Tech/Admin / Operator
Manager Service Assistant
Admin based in
A. E.Netw Sltions Surabaya for Office
HMS Assistant
Corporate Account
IT Spesialist for &Others
Manager IT Spesilist
HMS Office
Account Tech Support Assistant
Executive Large IT Spesilist
Professional
Account Company
IT Security Tech Support Driver
S.prof IT Solutions Specialist Professional
S.prof B. S.Consult Sof. P.Spesialist Security Product
Support
Sales Professional
T.S. Traince for
Security Products
Outsouring

4
II.II JOB DESCRIPTION

1. Precident Directur
Bertanggung jawab sebagai pemimpin tertinggi perusahaan untuk
mmpertahankan dan meningkatkan kinerja perushaan, baik dari segi
manejerial maupun operasional secara keseluruhan
2. Secretary
1. Bertanggung jawab atas korespondensi dan administrasi surat
menyurat yang keluar masuk perusahaan
2. Bertanggung jawab sebagai asisten precident Director yang
mengkoordinasi hubungan dengan pihak luar dan dalam
3. Huan Resource and General Affairs Administrations
Bertanggung jawab atas segi administrasi yang menyakngkut dengan
tenaga kerja perusahaa, misalnya administrasi penggajian peberian cuti.
4. Sales division
1. Bertanggung jawab terhadap banyaknya kuota penjualan dan
koordinasi usaha tercapainya kuota tersebutt yang harus dipenuhi
oleh setiap sales
2. Merancang dan mengkoordinasi strategi penjualan produk untuk
pendapatan yang optimal
3. Mengkoordanasi kampanye professional pihak supplier terkait
5. technical & support Director
Bertanggung jawab atas koordinasi waktu yang efisien demi optimasi
kinerja tim technical support
6. Finance & Accounting
1. bertanggung jawab memberikan laporan mengenai transaksi alur
pendapatan dan pengeluaran kepada precident director
2. mengontrol laporan transaksi dari finance

5
7. purchasing & sales
1. Bertanggung jawab atas hubungan transaksi dengan supplier, mulai
dari permintaan hingga pembayaran barang
2. Menggontrol administrasi transaksi yang berkaitan dengan barang baik
dengan customer maupun dengan supplier
8. General affair
Bertanggung jawab atas kesejahteraan non-teknis tenaga kerja
perusahaan, misalnya pemberian gaji, cuti dan sebagainya

6
 II. TREND WATCHING MELALUI ANALISA SWOT BERBASIS
BALANCED SCORECARD
Mengawali proses Balanced Scorecard PT. Transmarco melakukan
analisa SWOT dengan berbasis balanced scorecard sehingga didapat
sebagai berikut:

Perspektif Ancaman Peluang Kekuatan Kelemahan

pasar dengan
Perkembangan perusahaan
membuka Cashflow yang
Keuangan ekonomi yang dengan minat
prospek- kurang terkelola
sangat bagus saham yang tinggi
prospek baru
Munculnya merupakan produk
Pelanggan
pelanggan baru yang mempunyai
hanya terbatas
Modelnya yang akan mencari lisensi dari luar
Pelanggan dikalangan
banyak ditiru produsen lain yang negeri yang sudah
menengah
sesuai dengan mendunia
keatas
kebutuhan mereka
Proses inovasi, Kurangnya
Adanya upaya untuk
operasi dan professional
Proses perbaikan proses
Audit client layanan purna jual dalam
Internal pelayanan dan
melalui sisangat menjalankan
produksi
bagus prosedur
Manajemen yang
berpengalaman
Masih adanya
Pembelajara Munculnya dan infrastruktur
Pembajakan karyawan tua
n dan karyawan muda dan yang
karyawan dan kurang
pertumbuhan terampil memungkinkan
terampil
tujuan yang
ambisius

7
Terdapat kondisi yang mendukung dilakukannya perancangan dan
penerapan BSC sebagai suatu sistem manajemen strategis yang
sekaligus digunakan sebagai instrumen pengukuran kinerja di PT.
Transmarco

Kondisi Pertama, yang mendukung penerapan BSC adalah PT.

Transmarco telah memiliki visi dan misi yang jelas dan mudah dipahami
serta dituangkan dalam konsep yang strategis dan memudahkan
identifikasi sasaran strategis perusahaan dan perancangan model BSC
yang sesuai dengan arah strategi perusahaan agar memudahkan
pemilihan tolok ukur kinerja bisnis yang sesuai untuk PT. Transmarco.

Kondisi Kedua, struktur organisasi PT. Transmarco yang didominasi

oleh kekelompok fungsional relatif berhasil mengurangi herarkisme
organisasi. Dengan demikian visi, misi dan strategi usaha yang dirancang
di tingkat puncak dapat dikomunikasikan secara efektif keseluruh individu
dalam organisasi perusahaan. Kesatuan pemahaman seluruh individu
atas visi, misi dan strategi perusahaan penting untuk mendukung
keberhasilan implementasi BSC untuk mengukur kinerja bisnis.

Kondisi Ketiga PT Transmarco mengevaluasi secara terus menerus

strategi usahanya untuk dapat bertahan dan memenangkan persaingan.
Untuk dapat mengevaluasi efektivitas strategi usaha pencapaian sasaran
strategis perusahaan secara tepat, PT. Trasmarco memerlukan suatu
instrumen pengukuran kinerja bisnis yang dapat memberikan informasi
tentang keberhasilan strategi dan operasi bisnis perusahaan secara
komprehensif. Maka perusahaan berfokus pada 3 proses bisnis utama
yaitu proses inovasi, opersi dan operasi Karakteristik instrumen
pengukuran kinerja seperti ini dapat ditemukan pada konsep BSC.
Kondisi Keempat, komposisi sumber daya manusia di PT. Transmarco
yang sebagian besar berusia relatif muda ( 49% pegawai berusaha
dibawah 30 tahun, 45% berusia antara 31-40 tahun, dan sisanya diatas
40 tahun ) yang sebagian besar berpendidikan sarjana memungkinkan
adanya dinamika dan progresivitas proses manajerial. Kondisi semacam

8
 ini jelas sangat kondusif bagi penerapan BSC sebagai instrumen
pengukuran kinerja bisnis di PT. Transmarco.
Dengan kondisi seperti ini maka PT. Trnasmarco menerapkan sistem
strategis manajemen berbasis BSC yang dapat digunakan sebagai suatu
sistem pengukuran kinerja yang komprehensif dalam melihat kinerja
perusahaan dari berbagai sudut pandang yang sangat seimbang.

1) STRENGTH
1. Brand Hush Puppies merupakan salah satu brand yang mendominasi
dunia retail di indonesia bahkan mancanegara.
2. Mempunyai berbagai macam produk yang memanjakan konsumen,
seperti sepatu, baju, aksesoris bahkan pakaian dalam.
3. Sepatunya yang terbuat dari kulit domba sangat diminati pasar selain
nyaman juga sangat awet.
4. Selain terbuat dari kulit, ada juga yang terbuat dari plastik sehingga
konsumen tidak perlu khawatir jika sepatu/sandal terkena air.

9
 5. Memiliki standar pelayanan yang terdapat dalam Transmarcos core
value sehingga para SA (Sales Asistant) memiliki pedoman dalam
melayani customer.
6. Terdapat discount sepanjang tahun mulai dari 20%, 40% , 50%
hingga spesial price.
7. Memberikan promo akhir bulan untuk menarik minat konsumen, 20%
new arrivals dalam event tertentu.
8. Banyaknya outlet dan counter Hushpuppies di seluruh Indonesia,
sekitar 250 toko kecil dan shop.
2) WEAKNES
1. Karena terbuat dari kulit, sepatu Hush Puppies sangat mahal
sehingga segmentasi pasarnya menengah keatas.
2. Modelnya yang terlalu sederhana kurang disukai konsumen muda.
3. Untuk produksi bag, Hush Puppies tidak 100% kulit asli.
4. Tidak memproduksi produk khusus anak kecil (kids)
3) OPPORTUNITY
1. Memiliki beragam teknologi dalam pembuatan produk sepatu.
Misalnya teknologi Body Shoe yaitu teknologi yang meringankan
pemakai agar tidak cepat lelah dan juga dapat meringankan penyakit
yang ada pada kaki konsumen.
2. Memiliki BOOTS water resistence yang lebih tahan terhadap air,
sehingga sangat cocok digunakan diluar negeri. Produk ini sangat
diunggulkan karena tidak dimiliki oleh para pesaing lainnya
khususnya perpaduan bahan dan teknologinya tersebut.
3. Produksi High heels yang pada dasarnya tinggi dan menyiksa,
bersama Hush Puppies produk High Heels di sulap menjadi sangat
nyaman dengan teknologi Comfort Walk yaitu terdapat busa spon
yang lembut diseluruh solnya. Sehingga empuk saat dipijak.
4. Terdapat barang New Arrivals minimal sebulan sekali, sehingga
rotasi barang dari counter ke counter lainnya juga cukup bagus. Jadi
segmen pasar lebih jelas antara toko satu dengan toko yang lainnya.
4) THREATS
1. Kurang bisa dijangkau masyarakat menengah kebawah sehingga
pangsa pasar masih sangat terbatas hanya terpaku pada
masyarakat menengah keatas, apalagi kondisi perekonomian

10
 indonesia didominasi oleh masyarakat menengah kebawah, ini
merupakan ancaman bagi Hush Puppies jika pesaing dapat
membaca peluang usaha sehingga mereka memproduksi barang
yang hampir sama dengan teknologi Hush Puppies tetapi dengan
harga jauh dibawah Hush Puppies.
2. Belum adanya outlet khusus yang menampung produk yang rusak
sehingga konsumen masih sering dirugikan apabila barang rusak
dan tidak ada stock di toko. Ini bisa menjadi ancaman jika
konsumen merasa dirugikan dan akhirnya beralih memilih produk
pesaing yang memiliki gerai untuk memperbaiki barang rusak.

III.

11
IV. VISI DAN MISI SERTA STRATEGI
Untuk menjalankan kegiatan operasionalnya, PT. Transmarco
telah menyusun perencanaan bisnis dimana di dalamnya diterapkan visi
dan misi perusahaan, yang merupakan pernyataan tujuan jangka
panjang perusahaan, termasuk strategi yang akan digunakan untuk
berkompetisi.

Visi
Menjadi perusahaan terdepan dan terbaik dalam mengelola produk mulai
dari konsep sampai pelanggan dibidang sepatu dan lifestyle (pelengkap
gaya hidup) di Asia Tenggara.

Misi

Untuk menjangkau pelanggan kami dengan :

Produk sepatu terbaik

Produk lifestyle terbaik
Pelayanan pelanggan terbaik
Pengalaman berbelanja terbaik

Values
T : Trustworthiness

R : Responsibilit

A : Accountability

N : Nurturing

S : Sharing and Caring

M : Motivated

12
A : Adventurous

R : Reslience

C : Commitment

O : Ownership

Menciptakan sebuah analisa rantai nilai

Tingkat kepentingan dari tiap aktivitas berbeda
Keterpisahan dari aktivitas yang berbeda
Dibuat rantai nilai yang terpisah untuk setiap kelompok pelanggan.

13
V. PROSES DESIGN BALANCED SCORECARD
Dalam tahap awal perancangan BSC haruslah dibentuk tim kerja
yang dipimpin oleh Pimpinan dengan anggota dari berbagai bagian dalam
perusahaan, sehingga seluruh bagian dalam perusahaan terwakili. Tim
kerja ini akan didampingi dan bekerja sama dengan Tim dari luar
perusahaan yang mengerti dan memahami konsep ini secara baik dan
benar. Dalam contoh ini Tim kerja dari dalam perusahaan tidak dibentuk,
oleh karenanya rancangan ini nantinya diharapkan dapat menjadi model
dasar BSC yang dapat diimplementasikan di PT. Transamarco atau
sebagai contoh bagi perusahaan lain.
Proses selanjutnya dari perancangan BSC ini adalah
mengevaluasi visi, misi dan strategis yang ada. Apakah masih akan
dipertahankan atau dilakukan perubahan sesuai dengan hasil analisis
terhadap visi dan misi perusahaan termasuk analisis terhadap strategis
yang digunakan. Hal ini akan lebih baik jika didukung oleh suatu
penelitian mengenai tren industri oil support base.

1. Capaian yang sudah dilakukan oleh perusahan

1) Menurunkan biaya
Hush Puppies membuat produk wedges comfort walk dengan
harga special. Meskipun dengan harga jauh diatas harga normal
tetapi kualitas sepatu/sandal tersebut sama dengan harga normal.

2) Memberi produk differensiasi pada aktivitas pelangganSelain

memproduksi sepatu kulit, Hush Puppies juga memproduksi
sepatu yang terbuat dari karet. Bahan tersebut mempunyai
kelebihan lebih anti air. Sehingga lebih menunjang aktifitas
konsumen sehari-hari.
3) Hushpuppies bekerja sama dengan universitas di Surabaya
dengan membangun outlet dan bekerja sama dengan mahasiswa.
4) Memiliki data artikel best seller (artikel/model yang disukai wanita.
5) Mempunyai SA yang dilatih untuk mengetahui kebutuhan
konsumen dan selalu menyambut ramah pelanggan yang mampir
di gerai hushpuppies.

14
VI. PENENTUAN STRATEGI
1) Pada kuadran I (SO Strategi)
Strategi yang dilakukan oleh perusahaan adalah menggunakan
kekuatan perusahaan untuk mengambil setiap kesempatan.
1. Pengembangan Produk (Product Development)
Meningkatkan penjualan dengan cara memperbaiki produk yang
sudah ada dan mengembangkan SDM sebagai front line penjualan.
2. Strategi yang digunakan :
1. Peluncuran produk baru yaitu : Hushpuppies Bounce, Wedges,
dan Body Shoe.
2. Dibandingkan dengan produk pesaing, Hushpuppies Bounce,
Wedges, dan Body Shoe di buat lebih nyaman dengan
teknologi mutakhir dan sesuai dengan trend masa kini.
3. Perusahaan memiliki penelitian pasar yang bagus dengan
bekerjasama dengan universitas untuk mengetahui minat pasar.
3. Kaitannya dengan Kuadran I (SO Strategi) :
Produsen lain belum bisa mengalahkan pamor Hush Puppies
sebagai produsen ritel dengan kualitas internasional.
2) Pada Kuadran II (ST Strategi)
menjadikan setiap kekuatan untuk menghadapi setiap ancaman
dengan menciptakan diversifikasi.
1. Diversifikasi Horisontal
2. Strategi yang digunakan :
a) Menambahkan produk dengan model yang lebih muda
b) Membuka store outlive yang terdapat produk yang
mendukung penjualan Hush Puppies.
3. Kaitannya dengan Kuadran II ( ST Strategi )
Meningkatkan profit total penjualan dengan menambahkan lini
model baru yang beda dan mampu menjadi bestseller penjualan.
3) Pada Kuadran III ( WO Strategi)
perusahaan membuat kesempatan sebagai acuan untuk
memfokuskan kegiatan dengan menghindari kelemahan.
1. Pengembangan Produk
Meningkatkan penjualan dengan cara memperbaiki atau
mengembangkan produk yang sudah ada.

15
 2. Strategi yang digunakan :
a. Peluncuran produk baru yaitu sepatu/sandal yang terbuat dari
karet dan mampu tahan terhadap air.
b. Membandingkan produk pesaing terhadap produk baru Hush
Puppies Indeent dirancang agar lebih awet dan teenager.
3. Kaitannya dengan Kuadran III (WO Strategi)
Persepsi pelanggan dengan brand Hushpuppies model yang
klasik dan harga yang mahal, Hush puppies juga menyediakan
Produk baru dengan model dan harga yang berkualitas.
4) Pada Kuadran IV ( WT Strategi )
meminimumkan kelemahan untuk menghadapi setiap ancaman.
1. Diversifikasi Konglomerat
Menambah produk baru yang tidak saling berhubungan untuk
pasar berbeda.
2. Strategi yang digunakan :
a. Menambah produk mengembangkan ide baru, pemberian
discount dan menambah kapasitas yang lebih besar.
b. Hushpuppies akan menambahkan produk baru untuk pangsa
pasar aksesoris Hush Puppies yang disebut SLG.
c. Model bahan yang kurang menarik dan dan Kurang fokusnya
perusahaan membuat SLG menjadi terabaikan.
3. Kaitannya dengan kuadran IV (WT Strategi)
Pangsa pasar SLG kurang dikenal masyarakat di Indonesia.

16
VII. PEMILIHAN PERSPEKTIF DAN PENENTUAN SASARAN STRATEGIS
Penentuan persepektif yang akan digunakan untuk menjabarkan
strategi ke dalam istilah-istilah operasional ( translating strategy into
operational terms ) dilakukan dengan memperhatikan keseimbangan
antara aspek keuangan dan non keuangan, aspek masa lalu dan aspek
masa depan, serta aspek eksternal dan aspek internal. Untuk itu empat
perspektif yang ditawarkan Kaplan dan Norton dalam konsep BSC
diterapkan yaitu :
1. Perspektif Keuangan
2. Perspektif Pelanggan
3. Perspektif Internal Bisnis, dan
4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Keempat perspektif tersebut dianggap mencukupi dengan sedikit
perubahan nama dalam perspektif pelanggan menjadi perspektif
nasabah, sesuai dengan keunikan dari industri perbankan itu sendiri
dimana pelanggan memiliki penamaan sendiri yaitu client .
Dari berbagai data yang ada seperti data perancangan strategis
dari hasil wawancara dengan berbagai pihak di PT. Transmarco, yaitu
penentuan sasaran-sasaran strategis didalam setiap perspektif, dapat di
laksanakan.

Dari proses ini penentuan sasaran-sasaran strategis PT. Transmarco

adalah:
1. Peluncuran produk baru yaitu : Hushpuppies Bounce, Wedges dan
Body Shoe
2. Meningkatkan penjualan dengan cara memperbaiki produk-produk
yang sudah ada
3. Menambahkan produk dengan model yang lebih muda atau sepatu
pesta yang nyaman.
4. Membuka store outlive

17
VII.I PERSPEKTIF KEUANGAN PT TRANSMARCO
Dengan strategi pertumbuhan pendapatan tersebut, maka tolok
ukur keuangan yang sebaiknya dijadikan sebagai tolok ukur kinerja bisnis
yang utama adalah tolok ukur keuangan.
Tolok ukur ini dapat digunakan untuk menilai keberhasilan
pencapaian sasaran strategis PT. Transmarco dalam hal pendapatannya,
yaitu :
1. Return on Assets ( ROA )Yaitu persentase laba kotor yang dicapai
perusahaan dibandingkan dengan total aktiva perusahaan. Kenaikan
atau penurunan ROA dari satu periode akuntansi berikutnya dapat
dijadikan ukuran pertumbuhan pendapatan perusahaan. Jika tolok ukur
ini dirata-ratakan untuk beberapa periode, akan menghasilkan tingkat
pertumbuhan pendapatan rata-rata ( average growth rate )
2. Metode analisis yang digunakan pada penelitian ini yaitu :
1) .Analisis Kuantitatif Analisis kuantitatif dalam penelitian ini
menggunakan perhitungan rasio-rasio dari pengukuran masing-
masing variabel, kemudian diberikan penjelasan mengenai
perhitungan tersebut.
2) Analisis Kualitatif Analisis kualitatif digunakan untuk
menginterpretasikan hubungan antar empat perspektif dalam
Balanced Scorecard yaitu perspektif keuangan, perspektif
pelanggan, perspektif bisnis internal, serta perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan. Kemudian dijelaskan dengan
perbandingan tahun ke tahun yang didasarkan pada data analisis
kuantitatif dalam mencapai peningkatan kinerja, sehingga dapat
diusulkan langkah atau tindak lanjut yang dapat dilakukan
perusahaan.

18
Berikut ini adalah perhitungan perbandingan kinerja untuk tahun
2008 ke tahun 2009 :

19
(*) Data per bulan desember *) Keterangan : Tidak diperolehnya data tahun 2008
maka diberi tanda strip (-) dan (Rp) untuk nilai dalam jutaan rupiah Berdasarkan
data pada tabel perbandingan kinerja tahun 2008 dan tahun 2009 di atas, maka
hubungan antar perspektif untuk tahun 2008 dan tahun 2009 tersebut dapat
digambarkan pada gambar 4.1 sebagai berikut :

Berdasarkan perbandingan kinerja tahun 2008 dan tahun 2009.

bahwa perusahaan berhasil menekan jumlah karyawan yang keluar.
Keberhasilan ini berdampak nyata pada tingkat produktivitas karyawan
yang meningkat tajam. Dari perspektif bisnis internal terlihat bahwa
perusahaan tidak berhasil dalam inovasi produknya yaitu terjadi
penurunan 49% dibandingkan tahun sebelumnya, hal ini dikarenakan
pada tahun tersebut perusahaan lebih berfokus terhadap repeat product,
hal itu terlihat dari peningkatan persentase repeat product sebesar 79%

20
pada tahun 2008 ke tahun 2009 sehingga repeat product ini berdampak
positif ke perspektif keuangan, begitu pula yang terjadi pada shipment
fulfillment yang juga mengalami peningkatan sebesar 2%, artinya bahwa
perusahaan dapat melakukan pengiriman barang ke masing-masing
distribution point dengan baik. Namun demikian, ketidaktersediaan data
pembanding untuk kinerja perspektif pelanggan yaitu pangsa pasar pada
tahun 2008 sehingga tidak dapat dilihat dampak dari perspektif bisnis
internal terhadap perspektif pelanggan tersebut yang mencapai
persentase sebesar 11% pada tahun 2009, begitupun dengan dampak
pangsa pasar terhadap perspektif keuangan.

Keberhasilan perusahaan pada perspektif pembelajaran dan

pertumbuhan serta perspektif bisnis internal yang ternyata berdampak
positif pada perspektif keuangan sebagai berikut :
a. Current Ratio (CR) ternyata mengalami penurunan walaupun tidak
terlalu signifikan yaitu sebesar 2% dibandingkan tahun sebelumnya.
Ini berarti tingkat margin of safety creditor mengalami sedikit
penurunan dibanding tahun sebelumnya.
b. Gross Profit Margin (GPM) mengalami peningkatan yang cukup
tajam, peningkatan gross profit margin ini karena Perusahaan
berhasil meningkatkan penjualannya dan berhasil menekan cost of
product nya melalui pembelian repeat product. Kesemuannya
sebenarnya merupakan bagian dampak positif atas keberhasilan
perusahaan dalam kinerja nonkeuangan.
c. Keberhasilan dalam kinerja nonkeuangan juga terlihat berdampak
positif pada Operating Ratio (OR) dibandingkan tahun sebelumnya.
Keberhasilan ini terlihat nyata pada keberhasilan perusahaan dalam
menekan biaya.
d. Dampak positif keberhasilan kinerja nonkeuangan pada perspektif
keuangan diatas ternyata juga berlanjut pada aspek Inventory
Turnover (IT) yang menunjukkan kinerja yang relatif lebih baik
dibandingkan tahun sebelumnya. Ini menunjukkan walaupun
perusahaan kurang berhasil dalam inovasi produk baru, namun
perusahaan berhasil dalam strategi pembelian dan pengelolaan
persediaan pada tahun tersebut.

21
 e. Keberhasilan perusahaan dalam meningkatkan repeat product dan
peningkatan shipment fulfillment ternyata memiliki dampak yang
positif terhadap sales atau penjualan perusahaan yang mengalami
peningkatan sebesar 9%. f. Keberhasilan dalam kinerja
nonkeuangan juga berdampak positif pada ROI yang meningkat
cukup signifikan dibandingkan tahun sebelumnya.

Perhitungan perbandingan kinerja untuk tahun 2009 dan tahun 2010

disajikan pada tabel 4.17 sebagai berikut ini :

22
Berikut ini adalah gambar hubungan antar perspektif tahun 2009 dan
tahun 2010 :

Berdasarkan perbandingan kinerja tahun 2009 dan tahun 2010

perusahaan berhasil menekan jumlah karyawan yang keluar.
Keberhasilan ini berdampak pada tingkat Produktivitas karyawan yang
relatif stabil. Produktivitas karyawan dikatakan relatif stabil karena hanya
terjadi sedikit penurunan sebesar 6% dan penurunan disebabkan adanya
penambahan karyawan akhir tahun buku perusahaan.
Dari perspektif bisnis internal perusahaan berhasil dalam inovasi
produknya yaitu meningkat 5% dibandingkan tahun sebelumnya. Namun,
repeat product perusahaan mengalami penurunan sebesar 3%,
disebabkan pangsa pasar lebih menyukai produk inovasi ditahun
tersebut, sedangkan dengan penilaian shipment fulfillment ternyata
mengalami peningkatan sebesar 2%, perusahaan dapat mengirim barang
dengan tepat waktu dan baik ke setiap distribution point. Keberhasilan

23
inovasi ini juga berdampak langsung pada kinerja perspektif pelanggan
yaitu pangsa pasar yang meningkat 36% dibandingkan tahun
sebelumnya. Ketiga perspektif yang dianalisa tersebut ternyata juga
mempengaruhi perspektif keuangan yaitu :
a) Current Ratio (CR) yang lebih baik yaitu meningkat 28% dibandingkan
tahun sebelumnya dan ini berarti tingkat margin of safety creditor juga
terlihat lebih tinggi, perusahaan tidak mengalami hambatan saat
melakukan pengumpulan piutang karena karyawan lama yang sudah
berpengalaman dan sudah terbiasa melaksanakan tugasnya.
b) Peningkatan pada pangsa pasar ternyata sangat berhasil dalam
meningkatkan sales perusahaan, hal itu terbukti dari peningkatan sales
sebesar 17% dibandingkan dengan tahun sebelumnya.
c) Keberhasilan dalam kinerja nonkeuangan juga berdampak positif pada
ROI yang meningkat cukup signifikan dibandingkan tahun sebelumnya.
d) Gross Profit Margin (GPM) mengalami sedikit penurunan 0,25%.,
disebabkan pada tahun tersebut perusahaan lebih banyak membeli
inovasi produk yang meningkatkan biaya produk.
e) Keberhasilan dalam kinerja non keuangan ternyata hanya sedikit
berdampak positif pada Operating Ratio (OR) yang yang mengalami
sedikit peningkatan dibandingkan tahun sebelumnya, peningkatan
operating ratio disebabkan karena inovasi produk yang membutuhkan
biaya yang lebih banyak.
f) Dampak positif keberhasilan kinerja nonkeuangan pada ketiga aspek
pada perspektif keuangan di atas ternyata tidak berlanjut pada aspek
Inventory Turnover (IT) yang justru menunjukkan kinerja yang kurang
baik dibandingkan tahun sebelumnya. Karena pangsa pasar
perusahaan terlihat meningkat tetapi lebih disebabkan oleh kesalahan
dalam strategi pembelian dan pengelolaan persediaan. Kesalahan
dalam strategi pembelian dan pengelolaan persediaan dalam adalah
perusahaan membeli terlalu banyak untuk produk yang kurang diminati
oleh pasar terutama produk inovasi baru dan adanya hambatan yang
terjadi di luar kontrol perusahaan yaitu impor yang mengalami
hambatan di pelabuhan sehingga produk tidak bisa sampai di
perusahaan tepat waktu. Dari hubungan antar perspektif tahun 2008
dengan tahun 2009 dan tahun 2009 dengan tahun 2010 bahwa kinerja

24
 nonkeuangan memiliki hubungan dengan kinerja keuangan, hal
tersebut tercemin dari pertumbuhan ROI yang meningkat pada tahun
tersebut yang disebabkan oleh kinerja pada perspektif pembelajaran
dan pertumbuhan, bisnis internal, serta perspektif pelanggan.
2. Margin ( Laba setelah Pajak ).Pertumbuhan atau penurunan laba dari
periode 2009 ke periode 2010 juga dapat digunakan untuk mengukur
pertumbuhan pertumbuhan pendapatan perusahaan. Jika tolok ukur ini
dirata-ratakan untuk beberapa periode, akan menghasilkan tingkat
pertumbuhan pendapatan rata-rata (average growth rate ).
3. Revenue mix ( bauran pendapatan )Yaitu melihat pendapatan dari
berbagai sumber darimana pendapatan tersebut diperoleh, seperti
bernagai macam produk atau nasabah (segmen ). Ukuran ini untuk
mengukur kinerja atau profitabilitas berbagai macam produk yang ada
dan setiap segmen nasabah.

25
VII.II PERSPEKTIF PELANGGAN PT TRANSMARCO
Perspektif pelanggan dalam Balanced Scorecard mengidentifikasi
bagaimana kondisi pelanggan mereka dan segmen pasar yang telah
dipilih oleh perusahaan untuk bersaing dengan kompetitor mereka. Jadi,
jika pelanggan tidak puas maka mereka akan mencari produsen lain yang
sesuai dengan kebutuhan mereka. Kinerja yang buruk dari perspektif ini
akan menurunkan jumlah pelanggan di masa depan meskipun saat ini
kinerja keuangan terlihat baik.
dua kelompok pengukuran yang menjadi tolak ukur kinerja
didalam perspektif pelanggan, yaitu :
1. Kelompok Pengukuran Pelanggan Utama (Core Measurement Group)
a. Pangsa pasar, mengukur seberapa besar proporsi penjualan pada
segmen pasar tertentu yang dapat dikuasai oleh perusahaan.
b. Retensi pelanggan, yang mengukur seberapa banyak perusahaan
berhasil mempertahankan hubungan dengan pelanggan lama.
c. Akuisisi pelanggan, yang mengukur seberapa banyak perusahaan
berhasil menarik pelanggan baru.
d. Tingkat kepuasan pelanggan, yang mengukur seberapa jauh para
pelanggan merasa puas terhadap pelayanan perusahaan.
e. Tingkat profitabilitas pelanggan, yang mengukur seberapa besar
keuntungan yang berhasil diraih oleh perusahaan dari penjualan
kepada pelanggan.
2. Kelompok Pengukuran Nilai Pelanggan (customer value
proposition)
a. Atribut produk, fungsionalitas produk/jasa, harga, dan mutu.
b. Hubungan pelanggan, mencakup penyampaian produk/jasa
kepada pelanggan
c. Citra dan Reputasi, menggambarkan factor tak berwujud yang
membuat pelanggan tertarik kepada perusahaan

26
PROSPEKTIF PELANGGAN : TOLAK UKUR UTAMA

Pangsa Pasar

Akuisisi Profitabilitas Retensi

Pelanggan Pelanggan Pelanggan

Kepuasan
Pelanggan

Jadi strategi dalam mempertahankan pelanggan dengan cara

Peluncuran produk, Meningkatkan penjualan dengan cara memperbaiki
produk-produk yang sudah ada, dan Menambahkan produk dengan
model yang lebih muda atau sepatu pesta yang nyaman agar konsumen
tidak bosan dengan produk kita dan Tingkat kepuasan pelanggan akan
terus meningkat

27
 VII.III PERSPEKTIF PROSES BISNIS INTERNAL PT TRANSMARCO
Perspektif proses bisnis internal, manajer harus
mengidentifikasikan proses yang paling kritis untuk mencapai tujuan
peningkatan nilai bagi pelanggan dan tujuan peningkatan nilai bagi
pemegang saham. Melalui perspektif ini memungkinkan manajer untuk
dapat mengidentifikasi seberapa baik bisnis mereka dapat berjalan dan
berkembang, serta dapat mengetahui apakah produk atau jasa mereka
sesuai dengan keinginan para pelanggan.
Dalam hal ini perusahaan berfokus pada tiga proses bisnis utama.
Secara umum Kaplan dan Norton (2000) membaginya menjadi 3 prinsip
dasar yaitu :
1. Proses Inovasi
Inovasi sebagai gelombang panjang penciptaan nilai di mana
perusahaan pertama kali menemukan dan mengembangkan pasar
baru, pelanggan baru, serta kebutuhan yang sedang berkembang dan
yang tersembunyi dari pelanggan yang ada saat ini.
2. Proses Operasi
Proses operasi merupakan gelombang pendek penciptaan nilai di
dalam perusahaan. Proses ini menitikberatkan kepada penyampaian
produk dan jasa kepada pelanggan yang ada secara efisien, konsisten,
dan tepat waktu.
3. Proses Layanan Purna Jual
Layanan purna jual mencakup garansi dan berbagai aktivitas
perbaikan, penggantian produk yang rusak dan yang dikembalikan
serta proses pembayaran.

Perspektif Proses Bisnis Internal : Model Rantai Nilai Generik

Proses Inovasi Proses Operasi P. layanan purna jual

Kebutuhan Kebutuhan
Ciptakan Bangun Luncurkan Layani
pelanggan pelanggan
produk produk produk pelanggan
diidentifikasi terpuaskan

28
VII.IV PERSPEKTIF PEMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan mendefinisikan
kemampuan yang diperlukan oleh organisasi untuk memperoleh
pertumbuhan jangka panjang dan perbaikan
Proses Inovasi Proses Operasi Proses Layanan Purna Jual
Dalam perspektif ini, terdapat tiga dimensi penting yang harus
diperhatikan untuk melakukan penilaian kinerja yaitu :
1. People
Tenaga kerja dituntut dapat berpikir kritis dan mengevaluasi
lingkungan perusahaan dan memberikan usulan perbaikan. Oleh
sebab itu, dalam pengukuran strategi perusahaan harus secara
spesifik dengan kemampuan pegawai.
hal yang perlu ditinjau dalam menerapkan Balanced Scorecard yaitu :
a) Tingkat Kepuasan Karyawan
Kepuasan karyawan merupakan suatu prakondisi untuk
meningkatkan produktivitas, kualitas pelayanan kepada konsumen,
dan kecepatan bereaksi.
b) Tingkat Perputaran Karyawan (Retensi Karyawan)
Retensi karyawan adalah kemampuan perusahaan untuk
mempertahankan pekerja terbaiknya untuk terus berada dalam
organisasinya.
c) Tingkat Produktivitas Karyawan
Produktivitas karyawan merupakan hasil dari peningkatan keahlian
dan semangat, inovasi, perbaikan proses internal, dan tingkat
kepuasan pelanggan.
2. System
Dalam hal ini System merupakan suatu sistem informasi yang
dibutuhkan oleh karyawan. Karyawan di bidang operasional
memerlukan informasi yang cepat, tepat waktu, dan akurat.
3. Organizational Procedure
Prosedur yang dilakukan suatu organisasi perlu diperhatikan untuk
mencapai suatu kinerja yang handal. dengan tujuan perusahaan atau
apabila mereka tidak diberikan kebebasan untuk mengambil
keputusan bertindak, maka hal tersebut akan mempengaruhi kinerja
perusahaan.

29
LAMPIRAN

30