AKUNTANSI MANAJEMEN LANJUTAN

Strategic Activity-Based Management (ABM) for Customers and

Suppliers
KANTHAL

Oleh :

Cici Shintya

PPAK-01-22-04

Program Pendidikan Profesi Akuntansi

Universitas Sriwijaya

2017
 Ringkasan Kasus Kanthal

Carl-Erik Ridderstrale sebagai presiden Kanthal ingin membangun sistem untuk

mengukur profitabilitas pelanggannya. Ia membutuhkan sistem manajemen untuk mencapai
strategi terhadap profitabilitas yang lebih tinggi.
Di bawah sistem biaya baru, ada dua sumber yang luas dari biaya diidentifikasi:
manufaktur dan SM & A. Semua biaya dalam kategori ini direklasifikasi sebagai baik volume
yang didorong atau perintah didorong. Oleh karena itu, empat kolam biaya didirikan.
Penerapan sistem baru memiliki beberapa keterbatasan dan tantangan:
- Validitas biaya di bawah sistem biaya baru
- Dinamika pasar dan bagaimana mereka akan mempengaruhi pelaksanaan
- Bahaya kehilangan pelanggan untuk produk ditebar
- Penerapan sistem baru di perbatasan
Selain itu, sistem biaya baru mengungkapkan bahwa dua pelanggan volume besar yang
tidak menguntungkan. pelanggan ini dianalisis dan rekomendasi yang dibuat pada tindakan.

Latar Belakang
Kanthal, salah satu divisi terbesar dari enam divisi yang terdapat di Kanthal Hoganas
Group, Swedia. Perusahaan ini dulunya bergerak di ironworks pada abad ke-17 untuk
mengeksploitasi tenaga air yang tersedia dari sungai yang mengalir melalui kota. Kanthal
berproduksi untuk penjualan elemen pemanas resistensi elemen listrik. Terdapat sekitar
10.000 pelanggan dan 15.000 item yang diproduksi. Selama periode 1985-1987 itu
pendapatan penjualan stabil SEK (Kroner Swedia) 850 juta setiap tahun. penjualan ekspor
menyumbang 95% dari total penjualan. Kanthal terdiri dari tiga divisi:

a. Divisi Kanthal Pemanasan Teknologi, sebagai produsen peralatan listrik dan sistem
pemanas dengan kawat yang menghasilkan panas melalui resisten listrik. Produk
termasuk pemanas kawat dan pita, elemen foil, mesin dan kawat presisi. Pangsa pasar
Kanthal adalah 25% dan membuatnya menjadi market leader sebagai pemasok
alat pemanas. Pertumbuhan penjualan yang lamban terjadi di Eropa dan Amerika
Serikat, sedangkan pertumbuhan yang cepat itu terjadi di Far Fast and Latin America.
b. Kanthal Furnace Produk, memproduksi bermacam-macam elemen pemanas untuk
industri tungku listrik. Pangsa pasar yang dimiliki sebesar 40%, menjadikannya
dominan di pasar Amerika Serikat, Jepang, Jerman Barat dan Inggris. Sebuah produk
baru, Kanthal Super, menghasilkan pertumbuhan substansial karena kinerjanya
meningkat secara substansial atas barang konvensional, termasuk masa hidup yang lebih
lama, biaya service yang lebih rendah, dan operasi temperature yang lebih tinggi.
c. Kanthal Bimetals adalah salah satu dari sedikit perusahaan pada waktu itu yang
diproduksi thermo-bimetals terintegrasi untuk digunakan dalam pembuatan perangkat
suhu mengendalikan seperti termostat, pemutus sirkuit dan peralatan rumah tangga.
Selama bertahun-tahun Kanthal telah menggunakan sistem akuntansi manajemen
tradisional untuk biaya produknya. Pada tahun 1985, ketika Carl-Erik Ridderstrale menjadi
presiden ia mengembangkan Kanthal 90 rencana untuk meningkatkan profitabilitas secara
keseluruhan. Dia cepat diakui bahwa untuk melaksanakan rencana ini sistem manajemen
account baru dibutuhkan untuk melengkapi strategi baru. Sebagai pengganti kebutuhan ini
sistem manajemen account baru dibuat.

THE NEW ACCOUNT MANAGEMENT SYSTEM

Per O. Ehrling, Manajer Keuangan Kanthal, bekerja sama dengan SAM,

sebuah kelompok penasehat manajemen Swedia, untuk mengembangkan sebuah sistem
untuk menganalisis produksi, penjualan, dan biaya administrasi di fasilitas Hallstahammar.
Selama periode beberapa bulan, manajer keuangan dan konsultan melakukan wawancara
ekstensif dengan semua kepala departemen dan personil kunci. Wawancara dirancang untuk
memperoleh informasi tentang sifat kegiatan yang dilakukan oleh personel departemen dan
peristiwa-peristiwa yang memicu tuntutan untuk kegiatan organisasi. Ehrling menjelaskan:

Dalam sistem kami sebelumnya, biaya tidak langsung baik biaya produksi yang
dialokasikan untuk produk berdasarkan tenaga kerja langsung diperlakukan sebagai
beban periode dan teranalisis. Perawatan ini mungkin telah benar 100 tahun yang lalu
ketika kami memiliki satu bookkepper untuk setiap 10 blackmiths, tetapi hari ini kami
memiliki delapan bookkeppers untuk setiap tiga blackmiths. Ini berarti bahwa sebagian
dari biaya kami saat ini adalah tidak langsung dan sistem kami sebelumnya tidak tahu
bagaimana mereka dialokasikan.
 Dengan wawancara, ditentukan tim proyek dan berapa banyak biaya dari masing-
masing departemen support yang terkait dengan volume penjualan dan produksi dan berapa
banyak terkait dengan penanganan produksi individu dan pesanan penjualan. Biaya
manufaktur volume, selain materi, tenaga kerja langsung, dan overhead variabel, juga
termasuk biaya produksi pesanan untuk mengisi stok persediaan. Hanya 20% dari produk
Kanthal yang ditebar dalam persediaan, tetapi produk ini mewakili 80% dari
pesanan penjualan sehingga biaya continually pengisian produk ini diasumsikan
berhubungan dengan volume produksi. Oleh karena itu biaya agar produksi termasuk hanya
biaya set-up dan kegiatan lainnya yang dipicu ketika seorang pelanggan memesan produk
biasanya tidak diisi. Biaya pesanan manufaktur dihitung secara terpisah untuk masing-
masing kelompok produk utama.

INITIAL OUTPUT FROM THE ACCOUNT MANAGEMENT SYSTEM

Sistem akuntansi biaya tradisional sudah tidak dapat lagi memcerminkan biaya,
laba, produk, dan pelanggan. Namun pendekatan yang baru juga terkesan janggal. Untuk
itu, perusahaan perlu mencoba untuk menjelaskan 3-4 kali sebelum orang mulai untuk
mengerti dan menerimanya. Orang cenderung tidak mau untuk percaya bahwa biaya
pemesanan dapat begitu tinggi, hingga biaya pemesanan tersebut harus diperlakukan
sebagai biaya eksplisit dari penjualan. Yang lebih mengejutkan, bahwa customer yang
diperkirakan akan sangat meguntungkan ternyata hanya mencapai titik break even bahkan
loss. Awalnya, salesman berpikir bahwa pendekatan ini adalah bagian dari master plan
untuk mendapatkan pelanggan kecil. Tapi orang yang sudah lama bekerja dengan sistem ini
mulai mengambil tindakan berdasarkan informasi yang ada.

Dua dari customer yang paling tidak menguntungkan ternyata berada di 3 teratas
pada ukuran volume penjualan. Dua customer ini telah menerapkan JIT kepada para
suppliernya. Investigasi lebih lanjut menunjukkan bahwa salah satu dari pelanggan ini
menggunakan Kanthal sebagai backup supplier, untuk mengatasi permintaan dari special
order pada harga item yang relatif rendah ketika supplier utama tidak dapat melakukan
pengiriman. Karena ukuran dan prestis dari 2 customer ini, Kanthal selalu menerima
orderan tersebut. Ridderstrale sekarang menyadari bahwa dibutuhkan biaya sangat mahal
untuk memuaskan kedua pelanggan mereka ini.
 Permasalahan utamanya adalah merancang strategi untuk pelanggan nonprofitable.
Manajer dari perusahaan mulai banyak mengadakan rapat dengan general dan sales
manager dari divisi operasi di Swedia untuk mendiskusikan dalam mengatasi pelanggan ini.
Sistem akuntansi manajemen juga mulai mengembangkan untuk divisi operasi di Swedia.

PEMBAHASAN

Penerapan sistem ABC telah mengajukan beberapa hal mengejutkan; tidak lebih dari
fakta bahwa 60% dari semua pelanggan yang tidak menguntungkan. Namun, hanya nomor
murni tidak mengungkapkan seluruh gambar dan ada pertimbangan berwujud terkait lainnya
yang perlu memandang.
ABC telah mengungkapkan bahwa dua dari pelanggan Kanthal Volume terbesar yang
tidak menguntungkan. Kedua pelanggan adalah pemain penting di pasar dan di masa lalu
Kanthal telah menyambut setiap dan semua perintah dari pihak tersebut. Jelas, Kanthal ingin
melanjutkan hubungan kerja ini tetapi pada istilah yang lebih baik. Oleh karena itu, sangat
penting bahwa hubungan ini dikelola dengan baik. Penyelidikan lebih lanjut mengungkapkan
bahwa kedua pelanggan ini telah pindah ke JIT (Just In Time) sistem yang mendorong beban
persediaan pada Kanthal. Selain itu, salah satu pelanggan tersebut menggunakan Kanthal
sebagai pemasok cadangan. Kedua situasi ini telah meningkatkan ketidakpastian mengenai
waktu pesanan dan sebagai membuat permintaan tersebut peramalan mustahil.
Selain itu ada ketidakpastian mengenai tidak hanya volume unit menuntut tetapi juga
jenis produk (ditebar vs non-ditebar) yang memerintahkan. Jelas bahwa produk non-ditebar
secara inheren lebih mahal untuk Kanthal dari item ditebar. Oleh karena itu, Kanthal harus
melihat ke negosiasi dengan pelanggan ini dan mendesak mereka untuk membeli barang-
barang yang lebih ditebar. Meminta pelanggan untuk meningkatkan ukuran pesanan mereka
akan menjadi pilihan lain dalam keadaan normal. Namun, mengingat dua pelanggan tersebut
telah pindah ke sistem JIT ini tidak akan menjadi pilihan bagi mereka.
Salah satu pertimbangan penting di sini adalah bahwa Kanthal bertindak sebagai
pemasok cadangan untuk satu pelanggan besar. Jika ia mampu memuaskan pelanggan ini,
Kanthal mungkin dapat mengamankan peluang volume tinggi ini di masa depan. Ini mungkin
menjadi faktor dalam Kanthal negosiasi dengan pelanggan. Dalam situasi seperti itu,
kenaikan harga tidak akan dianggap baik oleh pelanggan sebagai Kanthal pada titik ini bukan
pemasok utama mereka. Pelanggan ini kemungkinan dapat mengalihkan bisnis mereka
secepat pernyataan seperti itu dibuat. Kanthal mungkin ingin menangani situasi ini berbeda
dan bersedia untuk menyerap beberapa kerugian dalam jangka pendek sebagai trade-off untuk
volume yang lebih besar dari bisnis dalam jangka panjang. Ini akan tergantung pada Kanthal
management penilaian dan penilaian mereka tentang hubungan kerja mereka dengan
pelanggan, dan apakah mereka anggap kerugian jangka pendek menjadi trade-off yang adil
untuk keuntungan jangka panjang yang lebih besar.
Kasus kanthal ini membahas tentang Customer Profitability Analysis (CPA). CPA
adalah sebuah pendekatan manajemen biaya yang mengidentifikasi biaya dan manfaat dari
pelayanan kepada pelanggan tertentu atau tipe pelanggan untuk meningkatkan profit
perusahaan secara keseluruhan. Mengukur profitabilitas pelanggan merupakan proses
yang terlihat mudah, namun cukup sulit. Pembebanan biaya pelayanan dilakukan dengan
menggunakan pendekatan Activity Based Costing system. Analisis profitabilitas pelanggan
dapat digunakan untuk menentukan bagaimana pengalokasian sumber daya perusahaan
kepada tiap tiap pelanggan sehingga perusahaan dapat mengetahui apakah pengalokasian
tersebut dapat efektif dengan melihat dari besarnya profit yang dihasilkan dari masing
masing pelanggannya. Perusahaan ingin menemukan hidden profit order dan hidden
loss order dari tiap pelanggan.

CPA menjadi sangat penting bagi perusahaan. CPA Memiliki dua tujuan utama, yaitu:

1. Untuk mengukur profitabilitas dari konsumen yang telah ada atau tipe konsumen
yang sudah ada. Customer profitability analysis dapat menunjukkan cost benefit
analisis untuk mengidentifikasi konsumen yang menguntungkan dan tidak
menguntungkan.
2. Untuk mengeidentifikasi efektif atau tidaknya konsumen dengan aktivitas yang
berhubungan. Analisi ini memberikan informasi yang dapat digunakan oleh
organisasi untuk memutuskan aktivitas mana yang perlu dipertahankan atau
dikurangi sehingga dapat meningkatkan profitabilitas, menurunkan atau mengurangi
ketidakpuasan konsumen, dan menjelaskan gambaran dari nilai konsumen.

Didalam kasus Kanthal, pada mulanya Kanthal menggunakan sistem tradisional

costing, yakni dengan mengalokasikan biaya tidak langsung ke satu cost poll dan kemudian
dialokasikan ke masing masing produk. Hal ini ternyata tidak memberikan informasi yang
akurat bagi manajemen sehingga menimbulkan gap. Mengapa tidak akurat? Jika kita ingin
melakukan CPA, maka traditional costing sangat tidak mendukung. Pelanggan yang
menguntungkan adalah pelanggan yang mampu memberikan kontribusi yang besar terhadap
laba bersih perusahaan, tidak hanya diukur dengan volume transaksi. Dari sinilah kemudian
muncul hidden cost dan hidden profit bagi perusahaan itu sendiri. Perbedaan profitabilitas
pelanggan tersebut dapat berasal dari perbedaan pendapatan atau perbedaan dalam biaya.
Faktor-faktor yang menyebabkan permasalahan CPA tersebut disebabkan penentuan alokasi
biaya ke produk yang masih tidak relevan, sedangkan dari faktor eksternalnya adalah akibat
adanya penjualan di beberapa negara yang masih relatif kecil serta adanya kompetitor dan
pertumbuhan industri.
Sistem biaya memperlakukan sebagian besar biaya penjualan, pemasaran, dan
administratif sebagai persentase pendapatan penjualan. Oleh karena itu, pelanggan
yang harga jualnya melebihi standar full cost manufaktur ditambah dengan persentase mark
up untuk beban umum, penjualan, dan administratif terlihat memberi keuntungan, sementara
pemesanan pelanggan yang harga jualnya di bawah standar biaya manufaktur ditambah
persentase mark up terlihat tidak menguntungkan. Sistem biaya yang diterapkan ini tidak
relevan dengan kondisi yang seharusnya, karena Kanthal mendistribusikan sumber daya
sama besarnya kepada semua produk dan pelanggan sehingga tidak tampak hidden
profit dan hidden loss-nya.

Terdapat gap analysis pada CMS yang diterapkan oleh Kanthal. Untuk kelebihan
yang dimiliki untuk sistem biaya yaitu adanya keinginan untuk memperoleh informasi yang
lebih akurat untuk dapat menghitung biaya dengan lebih baik dengan menerapkan
system yang baru walaupun awalnya system yang baru masih terasa janggal dan dijelaskan
berulang-ulang pada karyawan. Melalui system ini diketahui kesalahan alokasi dan
perhitungan sistem yang lama. Sedangkan kelemahan pada sistem biaya yang ada adalah
penentuan alokasi biaya ke produk dan pelanggan yang masih tidak sesuai dengan biaya
yang sebenarnya.

Untuk melakukan CPA, maka sistem costing yang paling tepat untuk
digunakan adalah pendekatan ABC. Pendekatan ini digunakan sebagai improvisasi sistem
tradisional. Apalagi, jika kita identifikasi dari struktur perusahaan, maka sebenarnya Kanthal
ini sudah berada di stage 3. Hal ini terbukti dengan pencatatan akuntansi yang mulai
tidak terfokus pada pelaporan eksternal, tapi juga bagaimana menyediakan informasi yang
valuable bagi manajemen. Jadi dalam hal ini penerapan ABC akan terasa lebih pas bagi
perusahaan karena ABC merupakan suatu metode biaya yang membebanankan biaya ke
aktivitas kemudian, akan dibebankan ke produk atau jasa berdasarkan jumlah aktivitas
yang dikonsumsi oleh suatu produk atau jasa tersebut.

Tahap tahap untuk menerapkan CPA adalah sebagai berikut:

1. Mengidentifikasi customer. Dalam mengidentifikasikan konsumen pada dasarnya
konsumen itu dapat dikelompokkan berdasarkan selera, usia, tingkat sosial, cara
pendistribusian kebutuhan konsumen, referensi, pendapatan, dll.
2. Menghitung customer revenue dan customer cost. Customer revenue
adalah pendapatan yang diperoleh oleh perusahaan dalam melakukan usahanya. Dan
ini ditentukan oleh faktor jumlah pembelian konsumen akan produk, pemberian
diskon pada konsumen, dan sales return and allowance. Customer cost adalah biaya
yang dibebankan kepada konsumen pada saat konsumen mengkonsumsi produk atau
aktivitas.
3. Menganalisa mana konsumen yang menguntungkan dan mana yang kurang
menguntungkan. Perusahaan harus menganalisa terlebih dahulu berapa margin yang
diperoleh oleh pihak perusahaan dengan mengurangi pendapatan yang diperoleh dari
masing masing konsumen dengan biaya yang dikeluarkan untuk melayani masing
masing jenis konsumen.

CPA ini dapat dikatakan sebuah konsep yang membantah peribahasa: Pelanggan
adalah raja. Menurut CPA, tidak semua customer adalah raja. Hal ini disebabkan adanya
pembagian customer menjadi 2 kategori yaitu profitable customer dan unprofitable
customer. Dalam hal ini, Kalau pelanggan itu justru merugikan bagi perusahaan, kenapa
harus diperlakukan secara spesial. Dalam hal ini perusahaan tidak bisa menggunakan sistem
traditional costing karena hasilnya akan menimbulkan gap antara informasi tersedia dengan
informasi yang sebenarnya dibutuhkan oleh manajemen. Dalam CPA akan dihitung revenue
(pendapatan) yang dilakukan oleh seorang customer sepanjang dia menjadi
pelanggan produk perusahaan itu (lifetime value of customer). Kemudian estimasi revenue
ini dibandingkan dengan biaya akuisisi (customer acquisition cost) dan juga biaya
pemelihraan supaya pelanggan loyal (maintenance cost). Jika potensi revenue lebih tinggi,
berarti pelanggan itu menguntungkan. Namun jika lebih rendah, maka pelanggan itu tidak
memberikan sumbangan profit bagi perusahaan. Oleh sebab itu akan lebih bijak jika CPA
diterapkan dengan pendekatan ABC dalam perspektif ABM.
 Untuk dapat memperbaiki kelemahan sistem biaya yang ada, maka perusahaan perlu
memperoleh informasi yang lebih akurat mengenai struktur biaya manufaktur dan juga
biaya dalam menyediakan produk bagi pelanggan individual dan pesanan individual,
sehingga dapat mengarahkan sumber daya pada pelanggan dengan laba tersembunyinya, dan
mengurangi upaya pada pelanggan dengan rugi yang tersembunyi. Dalam perhitungan
biayanya, biaya pemesanan manufaktur dihitung terpisah untuk tiap grup produk yang besar.
Biaya pemesanan penjualan merepresentasikan biaya penjualan dan administratif yang dapat
ditelusuri untuk memproses persanan pelanggan secara individual. Biaya penjualan dan
administratif yang tersisa setelah mengurangkan biaya pemesanan penjualan diperlakukan
sebagai biaya volume penjualan dan dialokasikan secara proporsional ke biaya volume
manufaktur.

Kesimpulan:
Kanthal seharusnya tidak melihat perubahan dalam sistem akuntansi di isolasi dan
menggunakannya untuk perusahaan dengan permintaan yang lebar untuk kenaikan harga.
Kanthal harus menjamin suatu ABC stuktur yang memfasilitasi ABM. Melalui ABM, Kanthal
harus melihat untuk mengendalikan berbagai cost pool, khususnya, biaya pesanan. Biaya
rangka manufaktur untuk produk non-ditebar adalah besar. Biaya ini harus diteliti dan suatu
upaya harus dilakukan untuk mengurangi mereka. Penurunan cost pool akan mengurangi
biaya per pesanan atas item yang non-stocked dan membuat mereka menguntungkan. Selain
itu, mengurangi biaya juga akan menguntungkan stocked item, sehingga meningkatkan
profitabilitas. Sistem akuntansi baru telah memberikan dasar yang diperlukan dan wilayah
yang disorot untuk perbaikan. Kanthal harus fokus pada temuan ini dan bertindak seperti
mereka. Sementara itu, dalam jangka pendek mereka dapat smemilih untuk meningkatkan
profitabilitas dengan berkonsentrasi pada perintah memaksimalkan keuntungan.