BUILDING AN ORGANIZATION CAPABLE OF GOOD STRATEGY

EXECUTION

Pendekatan untuk implementasi dan eksekusi strategi selalu menyesuaikan situasi perusahaan,
sehingga tidak ada cara tertentu untuk eksekusi strategi yang berhasil yang menyesuaikan semua
situasi perusahaan.

The principal components of the strategy execution process

Berikut ini adalah 10 hal dasar managerial tasks yang harus dipenuhi terlepas dari keadaan atau
kondisi perusahaan:

1. Memiliki manager dan karyawan yang mampu mengeksekusi strategi dengan baik.
2. Mengembangkan resources dan capabilites yang diperlukan untuk eksekusi strategi.
3. Membuat struktur organisasi yang mendukung strategi.
4. Mengalokasikan resources ynag cukup untuk eksekusi strategi.
5. Memberlakukan prosedur dan kebijakan yang memfasilitasi eksekusi strategi.
6. Menggunakan best practices dan business process untuk membuat pembenahan
berkelanjutan dalam aktivitas eksekusi strategi.
7. Mamasang information dan operating system operating system yang membantu personel
melaksakan peran stratejiknya.
8. Memberikan insentif secara langsung terhadap pencapaian target.
9. Menanamkan budaya perusahaan yang mendukung eksekusi strategi.
10. Menjalankan internal leadership yang dibutuhkan untuk mendorong implementasi
strategi.
Dalam merancang agenda eksekusi strategi manager harus melakukan laporan penyelidikan
mengenai hal berbeda apa yang harus dilakukan perusahaan untuk menyukseskan pelaksanaan
strategi. Pelaksana strategi yang baik memiliki pemahaman kuat mengenai apa yang harus
dilakukan perusahaan untuk mengeksekusi strategi dengan baik dan menemukan cara yang
efisien, serta mampu menggalakan perilaku result-oriented pada personelnya.

Semakin beesar organisasi, maka semakin bergantungnya keberhasilan eksekusi strategi itu pada
kemampuan kerja sama dan implementasi dari manager yang bertugas yang mampu menemukan
perubahan yang dibutuhkan pada tingkat organisasi terbawah dan memberikan hasil. Terlepas
dari besar kecilnya perusahaan dan besar kecilnya perubahaan strategi, kepemimpinan yang
efektif membutuhkan pengetahuan yang kuat mengenai apa yang harus dilakukan dan bagaimana
melakukannya sesuai kondisi perusahaan.

Building an organization capable of good strategy execution: three key actions

Tiga aksi terpenting dalam membangun organisasi adalah sebagai berikut:

1
 1. Staffing the organization menggabungkan tim manajemen yang kuat, merekrut dan
mempertahankan karyawan dengan pengalaman yang dibutuhkan, skill teknis, dan
kemampuan intelektual.
2. Acquiring, developing, and strengthening the resources and capabilites required for good
strategy execution mengumpulkan resources yang dibutuhkan, mengembangkan
keahlian aktivitas strategic-critical value chain, dan memperbaharui capabilites
perusahaan menyesuaikan kondisi pasar.
3. Structuring the organization and work effort mengatur aktivitas value chain dan proses
bisnis, menghubungkan otoritas dan pelaporan, menentukan sebanyak apa otoritas terkait
pembuatan keuputusan yang didelegasikan ke manager level bawah atau karyawan
frontline.
Memastikan resource dan capabilites yang mendukung strategi siap digunakan itu penting dalam
hal implementasi strategi. Jika strategi yang diimplementasikan merupakan strategi baru,
perusahaan mungkin perlu menambah campuran resource dan capability. Struktur organisasi
juga tidak kalah penting, karena struktur organisasi yang cocok dengan strategi akan
menfasilitasi implementasi dari strategi itu sendiri.

Staffing the organization

Tidak ada perusahaan yang mampu melakukan aktivitas yang diperlukan untuk kesuksesan
eksekusi strategi tanpa menarik dan mempertahankan manager dan karyawan berbakat dengan
skill dan intelectual capital yang cocok.

Putting together a strong management team

Menyusun tim manajemen yang capable merupakan dasar dari pekerjaan organization-building.
Pertimbangan yang terpenting adalah untuk menempatkan orang di posisi manajerial dengan
orang pintar yang memiliki pemikiran jernih, mampu menentukan apa yang perlu dilakukan,
mampu mengatur orang, dan mampu memberikan hasil yang baik. Terkadang tim yang ada perlu
diperkuat dengan mempromosikan orang dari dalam atau membawa orang luar ke dalam
perusahaan dengan pengalaman yang sesuai kebutuhan. Hal penting lainnya adalah menentukan
dan menggantikan manager yang incapable. Sasaran utama dalam membangun tim manajemen
adalah menyusun manager berbakat yang dapat berdungsi sebagai agents of change dan mampu
mengawasi ekekusi strategi.

Recruiting, training, and retaining capable employees

Menyusun tim manajemen yang cakap tidak cukup, kualitas anggota organisasi selalu menjadi
resep utama dalam kesuksesan eksekusi strategi- karyawan yang engaged dan memiliki
pengetahuan adalah sumber ide kreatif perusahaan yang akan mendorong pembenahan
beroperasi yang berujung pada kesempurnaan operasi.

2
Perusahaan telah memberlakukan beberapa praktik dalam staffing dengan orang-orang terbaik
yang dapat dicari:

1. Meluangkan usaha untuk penyaringan dan evaluasi pelamar pekerjaan.

2. Menyediakan pelatihan pada karyawan.
3. Menawarkan tugas yang menantang, menarik, dan menambah skill bagi karyawan.
4. Merotasi karyawan dalam hal fungsional dan batasan geografis.
5. Membuat lingkungan pekerjaan yang menstimulasi dan menarik sehingga karyawan
memandang perusahaan itu tempat yang menyenangkan untuk bekerja.
6. Mendorong karyawan untuk lebih kreatif dan inovatif.
7. Berusaha menjaga karyawan yang berbakat dengan promosi, peningkatan gaji, bonus,
dan benefit lain.
8. Melatih karyawan yang memiliki performa rata-rata untuk meningkatkan kemampuan
mereka.
Developing and building critical resources and capabilites

Kebutuhan membangun dan memperkuat resources dan capabilites yang berharga memiliki
prioritas dalam proses eksekusi strategi. Eksekusi strategi yang baik harus menempatkan
resources dan capabilites yang benar, memperkuat resources dan capabilites, dan
memodifikasinya sesuai perubahan kondisi pasar. Jika strategi yang diimplementasikan
merupakan strategi baru, manager mungkin perlu menambah resources baru, memperdalam
capabilites tertentu, atau bahkan menambah competencies baru.

Three approaches to building and strengthening capabilites

Dengan menjadikan aktivitas capability-building sebagai bagian rutin dalam pekerjaan eksekusi
strategi, perusahaan mampu mengembangkan dynamic capabilites. Pendekatan paling umum
dalam pengembangan capability meliputi (1) mengembangkan capabilites sendiri, (2)
mendapatkannya lewat merger dan akuisisi, (3) mengakses capabilites lewat partnership.

Developing capabilites internally

Proses mengembangkan sendiri ini cukup kompleks. Pada awalnya perusahaan akan
mengembangkan suatu kemampuan untuk melakukan sesuatu, tetapi tidak sempurna. Seriring
bertambahnya pengalaman personel, kemampuan itu berubah menjadi tried-and-true
competence. Pada titik ini, diperlukan investment pada resources yang berkesinambungan dan
systematic efforts untuk membenahi proses dan pemecahan masalah secara kreatif.

Biasanya akan lebih mudah dan memakan waktu yang lebih pendek untuk memperbaharui
capabilites yang ada seiring perubahan kondisi dan strategi perusahaan daripada
mengembangkan capabilites dari awal.

Managerial actions dalam mengembangkan core competencies dan competitive capabilites

biasanya terjadi dalam dua bentuk: (1) memperkuat skill dasar perusahaan, pengetahuan, dan
3
pengalaman atau (2) mengkordinasikan dan mengintegrasikan usaha work groups dan
departemen yang berbeda.

Acquiring capabilites through mergers and acquistions

Terkadang mengakuisisi perusahaan yang memiliki resources dan capabilites yang menarik
merupakan cara terbaik terutama cara ini merupakan cara yang cepat dilakukan. Akuisisi cocok
ketika (1) perusahaan tidak memiliki kemampuan mengembangkan capability itu secara internal,
(2) saat kondisi industri, teknologi, kompetitor bergerak cepat.

Kesulitan dalam pendekatan ini adalah dalam hal transferring capabilites yang tidak secara
langsung dapat dilakukan dari suatu organisasi ke lainnya, resiko lain adalah, dalam manajemen
baru capabilites yang diakuisisi itu bisa saja tidak seproduktif saat dibawah manajemen lama,
atau malah merusak capabilites itu.

Accessing capabilites through collaborative partnerships

Pendekatan partnerships dapat dilakukan dengan tiga cara:

1. Melakukan outsource suatu fungsi ke vendor lain yang memiliki capabilites lebih baik
terkait fungsi itu.
2. Berkolaborasi dengan perusahaan yang memiliki resources dan capabilites yang
komplementer lewat joint venture, strategic alliance, atau tipe partnership lain dalam
mengehar strategic objective yang sama.
3. Melakukan collaborative partnership untuk mempelajari bagaimana partner melakukan
sesuatu, melakukan internalisasi metode itu, kemudian mendapatkan capabilties itu.
The strategic role of employee training

Training dan retraining perlu saat perusahaan bergeser ke strategi yang membutuhkan skill
berbeda, competitive capabilites, dan metode beroperasi. Training juga penting dalam
membangun skill-based competencies, dan di saat pengetahuan teknis berubah sangat cepat. Jika
ekseskusi strategi memerlukan skill baru, capability teknologi yang lebih dalam, atau
mengembangkan dan menggunakan capabilites baru, training harus dijadikan hal teratas.

Strategy execution capabilites and competitive advantage

Seiring membaiknya perusahaan dalam mengeksekusi strategi, perusahaan mengembangkan

capabilties dalam hal eksekusi strategi. Strategy execution capabilites yang baik memungkinkan
perusahaan beraksi lebih cepat pada perubahan market dan mengalahkan perusahaan lain di pasar
dengan produk atau jasa baru. Karena strategy execution capabilites merupakan capability yang
kompleks, hal ini menjadi suilt ditiru, dan tidak dapat disubtitusi. Dengan demikian, strategy
execution capabilites menjadi sumber penting terkait sustained competitive advantage untuk
memenangkan persaingan.

4
Matching organizational structure to the strategy

Struktur organisasi perusahaan harus cocok dengan kebutuhan implementasi strategi perusahaan.
Setiap strategi perusahaan didasarkan pada organizational capabilites dan value chain activites
perusahaan itu. Faktor yang menentukan dari detail tiap struktur organisasi perusahaan itu unik,
tetapi mengorganisir work effort adalah sama dalam tiap perusahaan.

Deciding which value chain activites to perform internally and which to outsource

Outsourcing dapat memberikan kontribusi positif bagi eksekusi strategi perusahaan karena pihak
lain mampu mengerjakan suatu value chain activites lebih baik dan lebih murah daripada
perusahaan melakukan secara internal. Outsourcing juga memungkinkan perusahaan
meningkatkan strategic focus dan konsentrasi penuh melakukan aktivitas value chain yang
menjadi inti strategi dan dapat memberikan value unik.

Dengan adanya fokus dalam melakukan aktivitas yang strategy-critical dapat emberikan tiga
keuntungan penting terkait eksekusi:

Perusahaan menambah peluang untuk mengalahkan rival terkait performa strategy-

critical activites dan mengubah competence menjadi distinctive competence.
Dengan melakukan streamlining dalam operasi internal yang mengalir dari outsourcing
kerapkali mengurangi birokrasi internal, meluruskan struktur organisasi, mempercepat
pembuatan keputusan, dan meringkas waktu yang diperlukan untuk merespon perubahan
kondisi pasar.
Partnership dapat menambah capabilites perusahaan dan berkontribusi pada eksekusi
strategi perusahaan.
Bagaimanapun juga, perusahaan harus menjaga ketergantungan pada supplier luar karena
outsourcing. Sehingga lebih baik aktivitas yang sifatnya strategically less important lebih cocok
dilimpahkan (outsourced) ke pihak lain.

Aligning the firms organizational structure with its strategy

Perancangan struktur organisasi merupakan aspek penting dalam proses eksekusi strategi, karena
hal ini mempengaruhi dala hal sebaik apa manager dapat berkordinasi dan mengontrol
sekumpulan aktivitas yang dilibatkan. Dengan struktur yang benar, manager dapat mengatur
beragam aspek proses implementasi dengan efisien.

Organizational design yang baik dapat berkontribusi pada kemampuan peursahaan memberikan
value pada pelanggan dan merealisasikan profit. Dengan mengurangi biaya birokrasi dan
efisiensi operasi, biaya perusahaan akan berkurang. Dengan memfasilitasi koordinasi antar
aktivitas, puersahaan dapat membenahi capability-building process, berujung para diferensiasi
atau pengurangan biaya yang lebih jauh lagi.

Making strategy-critical activites the main building block of the organizational culture

5
Dalam suatu bisnis, beberapa aktivitas dalam value chain selalu lebih penting dalam kesuksesan
eksekusi strategi dibanding hal lainnya. Jika aktivitas penting terhadap kesukesan stratejik adalah
memiliki resources, pengaruh decision-making, dan organizational impact yang dibutuhkan, hal-
hal ini harus menjadi perhatian pusat skema organisasi, sehingga memfasilitasi koordinasi dan
mendorong internal fit yang baik.

Matching type of organizational structure to strategy exceution requirements

Struktur organisasi dapat diklasifikasi menjadi beberapa tipe standar. Kecocokan dengan
perusahaan dari masing-masing tipe tergantung ukuran peursahaan dan seberapa kompleks
strategi perusahaan itu. Emapt tipe dasar ini adalah simple structure, functional structure,
multidivisional structure, dan matrix structure.

1. Simple structure
Struktur ini dimana central executive (seperti owner-manager) menangani semua
keputusan penting dan mengawasi operasi organisasi dengan bantuan beberapa staff.
Keuntungan struktur ini adalah kesederhanaan, biaya administratif rendah, kemudahan
kordinasi, fleksibilitas, kecepatan pengambilan keputusan, penyesuaian, dan kecepatan
berubah.
2. Functional structure
Struktur ini tiap fungsi perusahaan merepresentasikan komponen utama value chain
perusahaan, seperti fungsi R&D, sales-marketing, dll. Setiap unit fungsional dipimpin
satu manager yang melapor ke CEO atai staff corporate. Pengaturan demikian
memungkinkan manajer tiap fungsinoal fokus pada area tanggung jawab masing-masing.
Keuntungan struktur ini adalah spesialisasi pekerjaan sehingga memungkinkan realisasi
scale economies, dan menawarkan produktivitas lebih. Kerugian struktur ini adalah
batasan departemen sehingga menghambat aliran informasi dan membatasi peluang lintas
fungsional dari kordinasi dan kerja sama.
3. Multidivisional structure
Struktur ini sifatnya desentralisasi divisi operasi yang tiap divisi memiliki dan mengatur
market, pelanggan, produk sendiri dengan pengawasan kantor pusat dalam mengawasi
aktivitas tiap divisi, mengalokasikan sumber daya, dan mengontrol keseluruhan. Karena
tiap divisi bekerja seperti suatu bisnis (kerap kali disebut single business unit atau SBU),
tiap divisi beroperasi sebagai profit center yang independen dan mengatur lini fungsional
sendiri. Struktur ini kerap kali dipakai untuk perusahaan yang menggunakan strategi
diferensiasi atau strategi internasional yang mengopersaikan bisnis di beberapa negara.
4. Matrix structure
Merupakan suatu struktur kombinasi dalam hal organisasi dengan mengorganisir dua atau
lebih dimensi sekaligus (misalkan bisnis, area geografis, fungsi value chain) untuk
menambah komunikasi lintas unit, kolaborasi, dan koordinasi. Struktur ini diatur lewat
multiple reporting relationships, sehingga middle manager dapat melapor ke beberapa
atasan. Struktur ini kerap digunakan untuk project-based, process-based, atau team-based
management. Sehingga pendekatan ini umum di bisnis yang terlibat proyek dengan

6
 batasan waktu seperti consulting, arsitektur, dan jasa engineering. Keuntungan struktur
ini adalah kemungkinan mengasilitasi sharing resources, sehingga menghemat biaya dan
memungkinkan realisasi economies of scope. Hal lainnya adalah fleksibilitas dalam
bentuk pengawasan yang lebih baik karena pengawasan lebih dari satu persepktif.
Kekurangannya adalah tambahan biaya brikorasi dan kemungkinkan kurang responsif
dalam menanggapi perubahan situasi. Kekurangan lainnya adalah kerap menimbulkan
kebingungan pada karyawan karena melapor ke lebih dari satu orang dan terbaginya
loyalitas.
Determining how much authority to delegate

Dalam struktur organisasi, ada ruang untuk variasi terkait otoritas top managers dan seberapa
banyak delgasi ke bawahan manager dan karyawan. Dalam eksekusi strategi dan melaksanakan
operasi harian, perusahaan harus menentukan sebanyak apa otoritas untuk mendelegasi ke
manager tiap unit organisasi dan seberapa luas pengambilan keputusan karyawan dalam
melakukan pekerjaan mereka. Dua pendekatan adalah centralized decision making atau
decentralized decision making. Perbedaan prinsip, kekurangan, dan kelebihan masing-masing
dapat dilihat di gamabr di bawah ini.

Centralized decision making: pros and cons

Dalam struktur organisasi sentralisasi, top executives menguasai otoritas untuk keputusan
strategic dan keputusan operasi dan memegang kendali dalam business unit heads, department

7
heads, dan managers dari key operating units. Keuntungan sentralisasi adalah kemudahan
mengetahui siapa yang bertanggung jawab ketika ada hal yang tidak beres. Struktur ini juga
mengurangi potensi konflik keputusan dan aksi antar lower-level managers, struktur ini juga
menfasilitasi kepemimpinan yang kuat dari atas saat di situasi krisis.

Kekurangan dari struktur ini adalah kurang terdorongnya rasa tanggung jawab dan inisiatif
lower-level managers dan karyawan, kekurangan lain adalah lamban merespon perubahan
kondisi pasar. Lebih jauh lagi, agar pengambilan keputusan sistem sentralisasi berjalan baik, top-
level managers perlu mengumpulkan dan memroses informasi apapun yang relevan untuk
membuat keputusan, sehingga cukup memakan waktu.

Decentralized decision making: pros and cons

Sistem desentralisasi otoritas pengambilan keputusan diturunkan ke level organisasi lebih bawah
yang memungkinkan keputusan yang tepat waktu, kompeten, dan kaya informasi. Dengan sistem
desentraliasi, top management memegang kontrol dengan memberikan batasan otoritas yang
diberikan ke personel perusahaan, memasang sistem kontrol stratejik yang berlaku di seluruh
perusahaan, menetapkan orang yang bertanggung jawab dengan keputusannya, membuat insentif
untuk memberikan kompensasi atas performa, dan membuat budaya perusahaan yang memiliki
peer pressure pada individu untuk bertindak dengan tanggung jawab.

Kelebihan sistem desentralisasi adalah karyawan terdorong untuk lebih bertanggung jawab dan
berinisiatif, mempercepat response times, dan mendorong ide baru, pemikiran kreatif, pekerjaan
dapat lebih ditentukan lbih luas, beberapa tugas dapat digabung menjadi satu tugas, dan tiap
orang mengarahkan pekerjaannya sendiri.

Kekurangan desentralisasi adalah, top managers kehilangan elemen kontrol, sehingga dapat tidak
menyadari aksi yang sedang diambil personel yang diawasi. Resiko lain adalah, kolaborasi dan
koordinasi yang kecil antara unit-unit yang berbeda.

Capturing cross-business strategic fit in a decentralized structure

Cross-business strategic fit secara khusus harus didapatkan melalui pelaksanaan kolaborasi lintas
bisnis yang berdekatan atau dengan melakukan sentralisasi pelaksanaan fungsi yang
membutuhkan koordinasi pada level corporate. Demikian juga dengan mensentralisasikan
aktivitas yang berhubungan dari bisnis yang berbeda dapat dilakukan saat peluang membagi
sales force yang sama, penggunaan jalur distribusi yang sama, dan lainnya.

Facilitating collaboration with external partners and strategic allies

Menjembatani external partners dan strategic allies dapat dilakukan dengan menunjuk
relationship managers yang bertugas membuat partnership itu menghasilkan keuntungan yang

8
diinginkankan, relationship managers itu dapat memiliki peran dan fungsi seperti
mempertemukan orang yang benar bersamaan, mendorong hubungan yang baik, memfasilitasi
aliran informasi, memelihara komunikasi interpersonal, dan lainnya. Hubungan lintas organisasi
harus dibuat dan tetap terbuka untuk memastikan komunikasi dan koordinasi yang tepat dan
harus ada information sharing yang cukup agar hubungan itu berjalan baik.

Mengatur dan mengorganisiri network structure memberikan mekanisme untuk mendorong

kolaborasi yang lebih efektif dan kerjasama antar external partners. Network structure sendiri
merupakan pengaturan yang menghubungkan sejumlah organisasi independen yang terlibat
dalam pekerjaan yang sama.

Further perspectives on structuring the work effort

Untuk melakukan pekerjaan yang benar terkait pencocokan struktur ke strategi, pertama harus
dipilih rancangan dasar organizational dan memodifikasi seperlunya untuk menyesuaikan lini
bisnis perusahaan. Sehingga para pelaksana strategi ini harus (1) melengkapi rancangan dengan
mekanisme koordinasi yang sesuai dan (2) membentuk pengaturan komunikasi atau networking
apapun yang diperlukan untuk mendukung eksekusi strategi perusahaan yang efektif.

STARBUCKS IN 2012: EVOLVING INTO A DYNAMIC GLOBAL ORGANIZATION

Sejak berdiri di tahun 1987 di seattle, Washington, hingga kini Starbuck memiliki gerai lebih
dari 17.400 di berbagai negara. Krisis di 2008-2009 berakibat penurunan penjualan ke Starbucks,

9
hingga pemangkasan sekitar 6.700 karyawan. Untuk menghemat pengeluaran, CEO dan pendiri,
Howard Schultz, membuat transformasi:

Membuat retraining program khusus untuk karyawan untuk meningkatkan pelayanan.

Sharing best practice lewat seluruh gerai.
Me-refresh menu.
Improvisasi perancangan gerai.
Penyediaan resource tambahan bagi karyawan (mis. laptop, dll)
Menekankan inovasi produk dan diferensiasi.
Mengadakan kembali usaha penambahan gerai.
Dengan langkah ini Starbucks dapat dikatakan dukses terbukti dari laporan tahun 2010-2011.
Executives Starbucks mengatakan diperkirakan akan menambah 1.000 gerai di seluruh dunia.

Company background

Starbucks cofee, tea, and spice

Starbucks berawal di tahun 1971 saat Jerry Baldwin, Zev Siegel, dan Gordon Bowker membuka
Starbucks di Seattle karena kecintaan akan kopi dari ketiga orang ini. Masing-masing
menyuntikkan dana $1.350 dan meminjam $5.000 ke bank. Pada saat itu, Zev adalah karyawan
yang melayani pelanggan, dua temannya yang lain membantu setelah jam makan siang setelah
bekerja. Pada awal tahun 1980an, Starbucks memiliki empat gerai di Seattle dan mencetak
keuntungan tiap tahunnya. Tetapi kemudian Zev Siegel keluar dari Starbucks. Jerry mengurus
manajemen harian dan menduduki posisi CEO; Gordon terlibat sebagai owner.

Howard Schultz enters the picture

Pada tahun 1981, Howard Schultz selaku VP dan GM perusahaan perlengkapan dapur di Swedia
mengunjungi Starbucks. Schultz langsung terkesima dengan aroma kopi dan tampilan gerai juga
rasa kopi saat dia mencicipi kopi di Starbucks. Kemudian dia bertemu Baldwin dan Bowker,
Schultz terkesan dengan pengetahuan kopi mereka, dan komitmen mereka akan pelayanan, dan
semangat mereka. Pada saat Schultz kembali ke New York, ia tidak berhenti berpikir mengenai
Starbucks dan tertarik untuk menjadi bagian perusahaan itu. Kemudian setelah beberaa tahun
setelah mengadakan beberapa kali pertemuan untuk mempresentasikan ide Schultz mengenai
potensi ekspansi Starbucks, Bowker dan Baldwin setuju untuk merekrut Schultz, kemudian
Schultz memimpin bagian pemasaran Starbucks di tahun 1982.

Starbucks and Howard Schultz: the 1982-1985 period

10
Beberapa bulan awal Schultz di Starbucks, ia mengahbiskan kebanyakan waktu di empat gerai
Seattle untuk mempelajari proses bisnis. Pada Desember, Baldwin memutuskan bahwa Schultz
siap untuk pelathian terakhirnya.

Inspirasi terbesar Schultz muncul di tahun 1983 saat ia dikirim ke Milan untuk pertunjukan
perlengkapan rumah tangga internasional. Saat di Milan ia mempelajari banyak hal mengenai
bisnis kopi, penyajian barista, dan lainnya. Perjalanannya ke Mian menghasilkan kesimpulan
bahwa bisnis kopi tidak hanya sekedar mejual biji kopi. Starbucks membutuhkan penyajian kopi
langsung di gerainya dan membuat versi Amerika dari budaya cofee bar orang Italia.

Schultz becomes frustrated

Ide Schultz tidak disetujui Baldwin dan Bowker, karena kedau orang ini menyatakan Starbucks
bukan restoran atau cofee bar. Perlu waktu setahun bagi Schultz untuk meyakinkan idenya pada
dua orang ini. Ide coffee bar ini kemudian diaplikasikan pada pembukaan gerai keenam
Starbucks pada April 1984, dan hasil ide Schultz membuahkan hasil cemerlang.

Schultz setiap hari berkunjung ke kantor Baldwin menyajikan performa gerai baru yang
mengimplementasikan idenya itu, tetapi Baldwin kurang merasa nyaman dengan kesuksesan
gerai baru itu, meyakini bahwa minuman espresso itu mengganggu core business dari Starbucks.

Karen frustasi, Schultz kemudian meninggalkan Starbucks dan membuka espresso bar sendiri.
Baldwin dan Bowker akhirnya mendukung usaha Schultz. Schultz meninggalkan Starbucks pada
akhir 1985.

Schultz II Giornale venture

Dengan bantuan teman lawyer untuk menambah modal ventura dan go public, Schultz mulai
mencari investor, dan kemudian Baldwin menjadi investor pertama dengan mendanai $150.000.
Baldwin menerima ajakan Schultz untuk menjadi direktur perusahaan baru dan Bowker setuju
menjadi konsultan paruh waktu selama enam bulan. Bowker memberikan ide nama perusahaan
ini Ill Giornale Coffe Company. Pada Desember 1985, ketiga orang ini mengunjungi hampir
500 espresso bar di Milan dan Verona, mengamati kebiasaan orang lokal, melihat menu,
memfoto, dan merekan aksi barista.

Pada akhir Januari 1986, Schultz telah memiliki modal $400.000, yang cukup untuk menjalankan
bisnisnya. Banyak investor enggan melakukan investasi ke bisnis Schultz ini karena merasa
bisnis ini tidak ada competitive advantage untuk bertahan jangka panjang. Tetapi pada akhirnya
ada 30 investor yang menginvestasikan total $1.65 juta untuk modal dan beberapa orang itu
diangkat menjadi direktur.

Gerai Il Giornale pertama buka di April 1986 dengan nuansa Italia di gerainya. Pada pembukaan
hari pertama total sekitar 300 pelanggan, banyak masukan dari pelanggan untuk gerai ini pada
pembukaan hari pertamanya. Dengan beberapa perbaikan atas masukan pelanggan, dalam waktu

11
enam bulan, gerai ini melayani lebih dari 1.000 pelanggan tiap harinya. Enam bulan setelah gerai
pertama, gerai keuda dibuka, dan pada April 1987, gerai ketiga dibuka di Vancouver. Pada
pertengahan 1987, penjualan dari tiga gerai mencetak angka $1.5 juta per tahun.

Il Giornale acquires Starbucks

Pada Maret 1987, Baldwin dan Bowker memutuskan menjual operasi Starbucks di Seattle.
Schultz memutuskan untuk membeli Starbucks, dan para direktur setuju. Dalam beberapa
minggu, Schultz berhasil mengumpulkan $3.8 juta untuk pembelian Starbucks, dan akuisisi
selesai pada Agustus 1987 dan perusahaan berubah namanya menjadi Starbucks Corporation,
dan Schultz yang pada saat itu berumur 34, menjadi CEO dan president.

Starbucks as a private company: 1987-1992

Schultz mengutarakan visinya pada grup agar Starbucks menjadi perusahaan nasional dengan
nilai dan prinsip yang dapat dibanggakan karyawan. Schultz membangun perusahaan yang
menghargai anggota perusahaan, menginspirasi mereka, dan berbagi kesuksesan.

Schultz mengembangkan rencana ekspansi, proyeksi dan business plan, tetapi perusahaan ini
kekurangan pengalaman manajemen. Schultz membuat bebrapa perubahan beberapa bulan
pertama seperti perubahan logo, melangkapi mesin espresso di gerai, dan hal lainnya yang
berujung lahirnya tipe gerai baru yang merupakan gabungan antara gerai penjualan biji kopi dan
espresso bar yang menjadi ciri khas Starbucks sampai sekarang.

Pada Desember 1987, dengan perubahan Schultz, kepercayaan antara manajemen dan karyawan
semakin terbangun. Daryl Moore yang telah bekerja di Starbucks sejak 1981 mulai
mempertanyakan pentingnya perserikatan antar karyawan. Moore mulai bergerak dengan
mengedarkan decertification letter di gerai-gerai Starbucks, mendapatkan tanda tangan karyawan
yang tidak lagi ingin menjadi bagian serikat. Pada akhirnya serikat yang merepresentasikan
karyawan gerai mendapatkan persetujuan dari National Labor Relations Board yang melakukan
decertification.

Market expansion outside the Pacific Northwest

Pembukaan gerai di Chicago tidak selancar yang diperkirakan Schultz. Preferensi pelanggan,
mahalnya biaya sewa, dan wage rate menghambat jalannya gerai di Chicago. Portland, Oregon
merupakan pasar yangdimasuki kemudian, penikmat kopi Portland cukup cepat merespon
Starbucks. Kemudian pembukaan gerai di LA dan San Fransisco dilakukan. Strategi franchising
dihindari agar pengendalian kualitas produk Starbucks terjaga. Pada awal-awal ekspansi,
Starbucks merugi, dan investor mulai gelisah. Schultz menyatakan perlu waktu agar perusahaan
ini bertumbuh hingga tahun 1990an dan pada akhirnya memang Starbucks mencetak keuntungan
tahun 1990 dan meningkat tiap tahunnya.

Starbucks stores: design, ambience, and expansion of locations

12
Store design

Mulai dari tahun 1991, Starbucks membuat tim arsitek dan perancang sendiri untuk gerainya,
lokasi gerai beragam dan ukuran gerai beragam. Karena jumlah gerai bertambah cepat pada
periode 2000-2003, keragaman gerai menjadi penting untuk menyesuaikan karakter orang
setempat. Strategi global design dimulai di tahun 2009 yang digunakan untuk perancangan
dassar gerai-gerai Starbucks. Untuk mengontrol biaya rata-rata pembukaan gerai, perusahan
menggunakan sistem centralized buying, mengembangkan kontrak standard dan biaya tetap
untuk item tertentu, dan menggunakan kontraktor yang mampu mempraktekkan pengontrolan
biaya yang baik.

Store ambience

Starbucks memastikan suasana tiap gerai mampu menampilkan passion perusahaan akan kopi
lewat warna, merchandise display, aroma kopi di gerai dan lainnya. Agar aroma kopi di gerai
tetap erjaga murni, merokok dilarang di dalam gerai dan karyawan dilarang menggunakan
pewangi pakaian. Mulai tahun 2002, Starbucks mulai menyediakan akses internet dan
menyajikan digital entertainment di lebih dari 1.200 lokasi Starbucks agar menambah customer
experience di gerai.

Store expansion strategy

Pada tahun 1992 dan 1993, Starbucks mulai berkonsentrasi perluasan gerai di lokasi yang profil
demografinya dapat didukung oleh infrastruktur Starbucks. Starbucks memilih kota besar
sebagai hub untuk menyokong pembukaan gerai lainnya di sekitar hub tadi. Untuk
pengawasan proses ekspansi, Starbucks memiliki zone vice presidents yang mengawasi proses
ekspansi di areanya.

Manajemen percaya dengan semakin banyaknya gerai Starbucks, maka perusahaan dapat
menghemat biaya delivery dan biaya manajemen dan menambah pelanggan di gerai. Tetapi
strategi ini juga mengakibatkan penggerusan penjualan gerai lainnya, sehingga Starbucks
akhirnya menutup 900 gerai yang kurang memberikan keuntungan di lokasi metropolitan pada
tahun 2008-2009.

Licensed starbucks stores

Pada tahun 1995, Starbucks mulai membuat licensing agreements pada empat lokasi dengan dua
agreement awal dilakukan dengan Marriot Host International untuk mengoperasikan gerai di
lokasi bandara dan Aramark Food and Services untuk mengoperasikan Starbucks di kampus dan
lokasi lain yang dipoerasikan Aramark. Starbucks lebih memilih licensing daripada franchising
karena lebih mudah dikontrol.

13
International expansion

Dua strategi ekspansi internasional Starbucks adalah memilih antara membuka gerai yang
dimiliki dan dioperasikan langsung oleh Starbucks atau dengan licensing. Di kebanyakan negara,
Starbucks menggunakan partner atau licensee dengan pihak yang memiliki pengalaman di retail
atau restaurant untuk ekspansi.

Starbucks strategy to expand its product offerings and enter new market segments

Pada pertengahan 1990, Schultz mulai mengembangkan strategic campaign untuk mengekspansi
penawaran produk Starbucks. Sasarannya adalah untuk menambah brand awareness dan
membuat landasan yang lebih luas untuk pertumbuhan jangka panjang yang lebih sustained.

Inisiatif pertama melibatkan pendirian in-house speciality sales group untuk memasarkan
Starbucks ke restoran, maskapai penerbangan, hotel, universitas, rumah sakit, kantor, country
clubs da, retailers. Inisiatif kedua mulai di tahun 1994 saat Starbucks dan PepsiCo membentuk
joint venture untuk membuat kopi di botol, yang saat ini produknya adalah Frappucino yang
dijual di retailer lokal. Pada tahun 1995, Starbucks menjalin kerjasama dengan Dreyers Grand
Ice Cream untuk menyalurkan rasa kopi di es krim dan didistribusikan oleh Dreyers di bawah
brand Starbucks. Pada tahun 1997, Starbucks mulai menjual CD yang menjadi musik di gerai-
gerainya, dan CD ini terbukti laku di pasaran, kemudian berujung pada partnership Starbucks
dengan iTunes di 2008. Pada tahun 1998, melisensi Kraft Foods untuk memasarkan dan
menyalurkan biji kopi Starbucks di US. Pada tahun 1999, Starbucks membeli Tazo Tea, sehingga
Starbucks dapat menawarkan minuman the Tazo Tea di gerainya. Pada tahun 2001, Starbucks
memperkenalkan kartu Starbucks yang dapat digunakan pelanggan saat melakukan pembelian di
gerai agar lebih praktis. Pada tahun 2003, Starbucks mengeluarkan $70 juta untuk mengakuisisi
Seattles Best Coffee, keputusan akuisisi ini untuk mengoperasikan Seattles Best sebagai
subsidiary dari Starbucks. Pada tahun 2008, Starbucks memperkenalkan coffee blend baru yang
dikenal dengan Pike Place Roast yang diseduh tiap hari di gerai Starbucks. Pada musim gugur
2009, Starbucks memperkenalkan Starbucks VIA Ready Brew, yang merupakan paket roasted
coffee dalam bentuk instan agar mudah dikonsumsi di rumah pelanggan. Pada tahun 2011,
Starbucks mulai menjual branded coffee K-Cup Portion Packs untuk Keurig Single-Cup
Brewing di gerai retail-nya. Pada maret 2012, Starbucks mengumunkan akan mulai menjual
mesin kopinya yang dapat digunakan di rumah yaitu Verismo pada gerai Starbucks tertentu,
online, atau di gerai upscale specialty pada akhir 2012.

Starbucks consumer products group

14
Pada tahun 2010, Starbucks membentuk Consumer Products Griup baru yang bertanggung
jawab pada penjualan produk Starbucks di semua channel yang tidak langsung dioperasikan di
bawah Starbucks dan untuk mengatur partnership Starbucks dengan Unilever, PepsiCo, Green
Mountain Coffee Roaster, dan lainnya.

Advertising

Starbucks cukup hemat dalam advertising dan lebih mengandalkan word of mouth dalam
membangun brand Starbucks sendiri.

Vertical integration

Howard Schultz mengutarakan bahwa Starbucks itu sepenuhnya vertically integrated denga
memasok kopi dari lebih 30 negara, melakukan proses roasting sendiri, memasarkan sendiri, dan
menyajikan kopi sendiri.

Howard schultz efforts to make Starbucks a great place to work

Schultz percaya bahwa kesuksesan Starbucks tergantung pada pelanggan, sehingga karyawan
perlu memuaskan pelanggan sepenuhnya. Kebanyakan barista di Starbucks berumur 20an dan
bekerja paruh waktu. Menurut Schultz, tantangan yang dihadapi Starbucks adalah bagaimana
menarik, memotivasi, dan menghadiahi karyawan dengan cara yang membuat karyawan betah
bekerja di Starbucks.

Instituting health care coverage for all employees

Schultz memandang bahwa perlindungan kesehatan itu penting, dan Schultz mengahukan ke
board of directors mengenai coverage plan bagi karyawan yang bekerja setidaknya 20 jam per
minggu, dengan porsi 75% ditanggung Starbucks saat klaim dilakukan.

A stock option plan for employees

Stock option dipandang Schultz sebagai program yang berdampak positif pada kesuksesan
jangka panjang Starbucks. Schultz berharap tiap karyawan dapat menjadi partner, memberikan
kesempatan berbagi kesukesan perusahaan pada karyawan, dan memberikan hubungan dari
kontribusi mereka dan nilai pasar perusahaan. Mulai tahun 2005, stock option plan dimodifikasi
karena tiga faktor: (1) kesukesean Starbucks dan keuntungan tahun berjalan, (2) jumlah gaji
pokok karyawan, (3) harga exercise dari saham itu.

Starbucks stock purchase plan for employees

Pada tahun 1995, stock purchase plan diperkenalkan pada karyawan yang dengan jagnka waktu
90 hari untuk kesempatan membeli saham lewat pemotongan gaji. Karyawan kemudian dapat
memilih dari 1 hingga 10 persen pendapatan mereka dijadikan kepemilikan saham Starbucks.

15
Sejak inisiasi program ini, sekitar 24.8 juta saham telah dibeli partner yang merupakan karyawan
dan diperkirakan bertambah.

The workplace environment

Survey yang dilakukan Fortune magazine mengindikasikan barista yang bekerja full-time
menyenangi Starbucks karena persahabatan antara karyawan di Starbucks (camaraderie),
sementara para part-time barista menyenangi tunjangan kesehatan di Starbucks. Pendekatan
Schultz dalam memberikan kompensasi dan tunjangan karyawan sendiri lahir karena
kepercayaanya untuk berbagi keberhasilan perusahaan dengan orang yang membantu
mewujudkan membantu para karyawan berpikir dan bertindak layaknya pemilik perusahaan,
membangun hubungan jangka panjang dengan pelanggan, dan melakukan cara seefiesien
mungkin.

Employee training and recognition

Untuk mengakomoadsi strategi ekspansinya, Starbucks memiliki sistem rekrut, mempekerjakan,

dan melatih barista dan store manager. Setiap barista yang dipekerjakan setidaknya dilatih 24
jam dalam dua atau empat minggu pertamanya.

Management trainees dilatih dalam kelas selama 8 hingga 12 minggu, mulai dari pengetahuan
akan kopi dan informasi operasi gerai, praktik dan prosedur perusahaan, dan hal lainnya. Saat
Starbucks membuka gerai baru, Starbucks mengirim star team ynag merupakan manager
berpengalaman dan barista berpengalaman untuk memimpin awal pembukaan dan membuat
pelatihan dan orientasi dasar. Dari waktu ke waktu, Starbucks melakukan program pelatihan
khusus, termasuk coffee master program untuk karyawan di gerai, dan leadership training untuk
store managers, dan career program untuk semua partner.

Starbucks values, business principles, and mission

Schultz dan senior executives lain menanamkan key values yang menjadi pedoman budaya
Starbucks. Value utamanya ada di dalam usaha mereka membangun perusahaan sepenuh jiwa
sehingga Starbucks tidak pernah berhenti mengejar kesempurnaan penyajian kopi. Schultz juga
memperhatikan mengenai pengawasan kulitas produk Starbucks dan membangun budaya di
seluruh gerai, ia tidak ingin menjual biji kopi artificially flavored. Manajemen juga menekankan
pentingnya karyawan memperhatikan apa yang membuat pelanggan senang.

Starbucks mission statement

Starbucks pada tahun 1990 hingga 2008 memiliki misi Establish Starbucks as the premier
purveyor of the finset coffee in the world while maintaining our uncompromising principres as
we grow, kemudian pada Oktober 2008 diubah menjadi, To inspire and nurture human spirit
one person, one cup, one neighborhood at a time.

16
Starbucks cofee purchasing strategy

Tiga elemen utama sourcing stretegy kopi Starbucks:

Memastikan harga green coffee (unroasted beans) cukup tinggi sehingga menutup biaya
produksi petani.
Menggunakan purchasing arrangements yang melindungi Starbucks dari kerentanan
kenaikan harga yang tiba-tiba karena kondisi tertentu.
Bekerja langsung dengan small coffee growers, local coffee-growing coopeatives, dan
jenis pemasok lain yang menggunakan metode penanaman ramah lingkungan.
Pricing and purchasing arrangements

Komoditas kopi harganya cukup fluktuatif karena kondisi alam, supply-demand, dan faktor
lainnya. Starbucks membeli kopi menggunakan perjanjian fixed-price dan price-to-be-fixed,
tergantung kondisi pasar, dan untuk memastikan kecukupan pasokan biji green coffee.

Starbucks. Ethical sourcing practices for coffee beans

Sejak tahun 1998, Starbucks telah menjalin kerja sama dengan Consevation Internationals
Center for Environmental Leadership untuk mengembangkan pedoman yang meliputi empat
area: kualitas produk, harga yang diterima petani, kondisi kerja yang aman, dan praktik ramah
lingkungan. Manajamen atas Starbucks telah menetapkan goal bahwa dari tahun 2015, semua
biji green coffee yang dibeli dari petani semua tersertifikasi C.A.F.E Practies, Fair Trade,
organik, atau tersertifiksi pihak ketiga lainnya.

Small farmer support programs

Goal Starbucks adalah menambah pendanaan menjadi $20 juta di 2015, dengan tambahan
,perusahaan mendanai Starbucks Farmer Support Centers di Amerika tengah, Afrika Timue, dan
Asia dimana Starbucks agronomist dan kualitas pakar membantu petani lokal
mengimplementasikan praktek bercocok tanam yang ramah lingkungan, meningkatkan kualitas
panen, dan mendapatkan harga yang lebih baik.

Coffee roasting operations

Proses roasting bagi Starbuck merupakan suatu seni. Resep disimpan oleh depatemen kopi
keitka semua komponen telah diuji. Computerized roasters memastikan konsistensi, dan personel
yang terlatih dan berpengalaman mengawasi proses roasting. Starbucks memiliki pabrik roasting
di Kent, Washington; New York, Pennsylvania; Minden, Nevada; Charleston, South Carolina;
and The Netherlands. Selain untuk roasting, pabrik ini juga mempunyai fasilitas gudang dan
fasilitas pengiriman kopi.

17
Starbucks corporate social responsibility strategy

Empat elemen utama CSR di Starbucks adalah:

1. Ethically sourcing all of its products

2. Community involvement and corporate citizenship
3. Environmental stewardship
4. Charitable contributions
Top management changes: changing roles for Howard Schultz

Pada tahun 2000, Schutlz melepas posisi CEO, tetapi tetap memegang chaitman dari board of
directors di Starbucks. Orin Smith kemudian terpilih sebagai CEO, kemudian Smith pensiun di
tahun 2005 dan digantikan oleh Jim Donald. Para investor dan anggota BoD Starbucks (termasuk
Schultz) gelisah dengan performa saham Starbucks yang harganya menurun di 2007, sehingga
pada tahun 2008 board Starbucks meminta Schultz untuk kembali ke posisi CEO dan memimpin
restrukturisasi dan revitalisasi.

Howard Schultzs campaing ti reinvigorate Starbucks, 2008-2011

Setelah kembalinya Schultz sebagai CEO, ia mengubah executive leadership team dan
mengganti peran dan tanggung jawab beberapa key executives. Schultz merekrut mantan
executive Starbucks ke posisi yang baru dibuat (Chief Creative Officer) yang bertanggung jawab
terhadap customer experience dan membuat inovasi dan diferensiasi. Tiga pokok usaha
transformasi yang dilakukan Schultz adalah: memperkuat core, meningkatkan experience, dan
invest & grow.

Pada tahun 2010, sebagai bagian dari invest and grow yang menjadi aspek transformasi
Starbucks, perusahaan mulai memformulasi rancangan untuk membuka gerai baru dalam jumlah
banyak di China, karena menurut Schultz Asia memiliki potensi pertumbuhan terbesar. Top
management memandang China tetap menajdi pusat ekspansi global dan menjadi pasar terbesar
di luar US dengan rencana total gerai lebih dari 1.500 di tahun 2015.

Starbucks future prospects

Starbucks melaporkan performa kuat untuk dua kuartal pertama tahun 2012 dengan beberapa
indikator laporan keunagan yang rata-rata membaik dibanding periode sebelumnya. Top
management memiliki performance target untuk tahun 2012:

Membuka 400 gerai baru di Amerika

Membuka 400 gerai baru di China/daerah Asia Pasifik
Mempertahankan rencana pembukaan 100 gerai baru di Eropa, Timur Tengah, Rusia, dan
Afrika

18
 Mendapatkan pertumbuhan penjualan
Mendapatkan EPS $1.84
Manajemen juga mengindikasikan diperkirakan perusahaan akan menghadapi biaya komoditi
yang tinggi yang sudah terlihat di semester awal tahun ini. Capital expenditures untuk tahun
2012 diperkirakan mencapai $900 juta. Schultz mempercayai Starbucks siap mengambil
keuntungan penuh dari setiap peluang global yang ada di depan.

19