BAB 11

TANGGUNGJAWAB, AUTORITI, DAN PENUGASAN

OBJEKTIF BAB

Setelah mengikuti bab ini, anda seharusnya boleh:

1. Menerangkan konsep-konsep tanggungjawab, autoriti, dan
penugasan.
2. Menjelaskan perbezaan di antara autoriti lini, autoriti staf, dan
autoriti fungsian.
3. Menghuraikan kebaikan dan keburukan penugasan serta
halangan dalam pelaksanaannya.
4. Menghuraikan konsep pemencaran.

11.1 PENGENALAN

Dalam bab yang lalu, kita telah mengetahui bahawa pengorganisasian

dapat membantu organisasi untuk menggunakan sumber manusia secara
terancang dan teratur. Antara aspek-aspek penting dalam
pengorganisasian yang ditekankan oleh organisasi termasuklah struktur
organisasi, pengkhususan kerja, jangkauan pengurusan dan rantaian
arahan. Selain daripada itu, terdapat juga beberapa aspek lain yang perlu
diberi perhatian oleh organisasi bagi memastikan penggunaan sumber
manusia yang berkesan. Aspek-aspek tersebut termasuklah
tanggungjawab, autoriti, dan penugasan.

11.2 TANGGUNGJAWAB

Dalam kehidupan seharian, kita sering terdengar perkataan

tanggungjawab. Apakah yang dimaksudkan dengan tanggungjawab? Bab
ini tidak akan menghuraikan konsep tanggungjawab dalam pengertian
umum, sebaliknya akan menekankannya dalam konteks sistem
pengurusan. Ya, dalam pengurusan apabila seseorang itu bersetuju untuk
menerima dan melaksanakan sesuatu tugas daripada pihak atasan
bermakna ia telah menerima satu tangggungjawab. Menurut Certo
(1997), tanggungjawab merupakan kewajipan individu dalam organisasi
bagi menjalankan aktiviti-aktiviti tugas yang diberikan kepadanya.

217
 Cuba anda fikirkan, tanggungjawab yang telah diberikan
kepada anda semasa bekerja atau tidak. Bagaimanakah
perasaan anda, jika tanggungjawab yang diberikan itu
berat. Adakah anda telah berjaya menunaikan
tanggungjawab tersebut?

11.2.1 Aktiviti-Aktiviti Tugas

Tugas yang dipertanggungjawabkan kepada seseorang individu itu sudah

tentulah mempunyai beberapa aktiviti. Senarai aktiviti yang mesti
dilakukan oleh individu tersebut bagi menyempurnakan sesuatu tugas
dinyatakan secara rasmi dalam bentuk ringkasan dan dipanggil deskripsi
tugas (Certo, 1997). Deskripsi tugas dapat menunjukkan kandungan
tugas dan tahap prestasi kerja yang harus dicapai oleh pekerja. Ianya juga
dapat memberi garis panduan untuk diikuti oleh pekerja dalam
melaksanakan tugasnya.

11.2.2 Persamaan Fungsional

Dalam organisasi, terutama sekali bagi organisasi-organisasi besar,

terdapat berbagai-bagai aktiviti tugas yang telah ditetapkan berdasarkan
kepada kesesuaian objektif-objektif pengurusan. Ciri-ciri aktiviti tersebut
perlu dikenal pasti agar ianya mempunyai persamaan atau kaitan di antara
satu sama lain dikelompokkan dan diwujudkan tugas bagi kelompok
aktiviti tersebut. Manakala, bagi aktiviti-aktiviti yang lain pula
dikelompokkan di bawah tugas lain. Kemudian, aktiviti-aktiviti tertentu
di tetapkan dan dilantik untuk melaksanakan tugas-tugas tersebut.
Langkah yang dihuraikan ini di kenali sebagai persamaan fungsional
(Certo, 1997).

Dalam melaksanakan pendekatan persamaan fungsian, Certo (1997)

mengutarakan tiga perkara harus diambil kira sebagai panduan, iaitu

(i) Elakkan daripada berlakunya pertindihan tanggungjawab,

iaitu suatu situasi yang melibatkan lebih daripada seorang
individu bertanggungjawab kepada aktiviti yang sama.
Situasi tersebut boleh menimbulkan konflik dan
hubungan kerja yang kurang baik kerana individu yang
berkenaan tidak pasti siapa di antara mereka yang
sepatutnya melakukan tugas tersebut. Kemungkinan juga
tugas tersebut dibiarkan begitu sahaja kerana masing-
masing menganggap salah seorang daripada mereka akan
melakukannya.

218
 (ii) Elakkan daripada berlakunya ‘jurang tanggungjawab’,
iaitu suatu situasi apabila tugas-tugas tertentu tidak
dimasukkan dalam skop tanggungjawab seseorang
individu. Ini boleh mengakibatkan tiada siapapun dalam
organisasi bertanggungjawab untuk melakukan tugas-
tugas tersebut.
(iii) Elakkan daripada mengujudkan aktiviti tugas yang tidak
berkaitan dengan pencapaian objektif organisasi.
Sebaliknya individu perlulah diberi tanggungjawab untuk
melakukan aktiviti yang hanya boleh memberi sumbangan
kepada pencapaian objektif-objektif organisasi sahaja.

11.3 AUTORITI

Proses merangka struktur organisasi membabitkan juga penentuan

autoriti dan tanggungjawab yang patut diberi kepada individu dalam
organisasi. Menurut Daft (1996), autoriti adalah hak yang sah dan formal
yang diberikan kepada pengurus untuk membuat keputusan,
mengeluarkan arahan dan mengagihkan sumber bagi mencapai hasil-hasil
yang diharapkan oleh organisasi. Dalam erti kata lain, individu yang
memegang autoriti mempunyai hak atau kuasa untuk melaksanakan
sesuatu tindakan mengikut peraturan yang ditetapkan oleh organisasi,
dan juga mempunyai hak untuk mempengaruhi tindakan kakitangan lain
(yang biasanya di bawahnya dalam hierarki carta organisasi) melalui
arahan. Kakitangan yang berkenaan pula wajib mematuhi arahan yang
diberi itu.

Untuk penjelasan lanjut, cuba kita lihat peranan seorang Pegawai Daerah
yang mempunyai autoriti membangunkan Daerah X. Sebagai seorang
Pegawai Daerah tugasnya bukan sahaja membangunkan aspek-aspek
fizikal dan sosial daerah tersebut, malah juga tugas-tugas pentadbiran
pejabat. Jadi sudah tentulah beliau tidak berkeupayaan untuk melakukan
kesemua tugas-tugas tersebut, lantas diagihkan beberapa bahagian
daripadanya kepada pegawai-pegawai bawahan (iaitu biasanya beberapa
orang Penolong Pegawai Daerah). Umpamanya, sebahagian daripada
tugas pengurusan kewangan diperturunkan kepada Penolong Pegawai
Daerah (Pentadbiran). Dalam hal ini, Penolong Pegawai Daerah yang
berkenaan mempunyai autoriti untuk melaksanakan tugas pengurusan
kewangan yang diperturunkan itu, dan boleh memberi arahan kepada
kakitangan dalam unit kewangan untuk membantu melaksanakan tugas
tersebut.

Untuk memahami tahap autoriti yang dimiliki oleh seseorang individu

dalam organisasi kita boleh rujuk kepada carta organisasi. Sebagaimana

219
yang dijelaskan dalam Bab 10, carta organisasi menunjukkan tingkat-
tingkat kedudukan individu dalam organisasi. Individu yang kedudukan
mereka di bahagian atasan menunjukkan bahawa mereka mempunyai
autoriti yang lebih daripada yang berada di tingkat bawahan.

Sekiranya anda seorang pekerja di sebuah organisasi,

cuba pastikan tahap autoriti yang anda miliki.

11.3.1 Jenis-Jenis Autoriti

Umumnya terdapat tiga jenis autoriti yang boleh di lihat dalam sesebuah
organisasi iaitu autoriti lini, autoriti staf, dan autoriti fungsian.

(a) Autoriti Lini

Merupakan autoriti yang paling utama di mana pemegang autoriti ini

bertanggungjawab secara langsung bagi mencapai objektif organisasi.
Umumnya, autoriti lini mempunyai kaitan dengan aspek-aspek seperti
operasi pengedaran dan kewangan organisasi. Rajah 11.1 menunjukkan
kedudukan individu dalam sebuah syarikat multinasional yang
mempunyai autoriti lini contohnya Presiden, tiga orang Naib Presiden
bagi operasi, jualan, dan kewangan, Pengarah-Pengarah dan Pengurus-
Pengurus bagi jualan. Individu yang berkenaan mempunyai autoriti
formal atau kuasa sah dari segi undang-undang organisasi untuk
mengarah kakitangan bawahan untuk melakukan sesuatu tugas. Mereka
juga mempunyai kuasa ganjaran dan kuasa paksaan untuk mempengaruhi
tindakan kakitangan bawahan.

(b) Autoriti Staf

Berbeza dengan autoriti lini, autoriti staf mempunyai hak untuk memberi
nasihat, membantu atau memberi lain-lain perkhidmatan yang berkaitan
kepada mereka yang mempunyai autoriti lini serta juga kakitangan
personel. Antara nasihat dan perkhidmatan yang boleh diberikan oleh
pemegang autoriti staf termasuklah perkara yang berkaitan dengan
penyelidikan dan pembangunan, polisi dan perundangan, pengawalan,
pembangunan kerjaya, pencemaran alam sekitar dan sebagainya. Contoh
pemegang autoriti staf sebagaimana yang ditunjukkan dalam Rajah 11.1
ialah Penolong Eksekutif, Naib Presiden bagi sumber manusia, Naib
Presiden bagi kawalan alam sekitar, dan Pegawai Penyelidik Jualan.

Harold Stieglitz (Certo, 1997) menggariskan tiga peranan yang umumnya

dimainkan oleh staf bagi membantu lini iaitu:

220
1. Penasihat dan Perundingcara

Staf bertindak untuk memberi nasihat atau runding cara berdasarkan

kepada kepakaran profesional mereka. Hubungan mereka dengan
kakitangan lini sama seperti seorang perunding profesional dengan
pelanggan. Contohnya, seorang pengurus kawalan alam sekitar yang
memberi nasihat kepada pengurus pengeluaran mengenai cara-cara untuk
mencegah atau mengurangkan pencemaran alam sekitar akibat daripada
aktiviti syarikat.

2. Memberi Perkhidmatan

Dalam konteks ini staf boleh di lihat seolah-olah sebagai pembekal yang
membekalkan perkhidmatannya kepada pelanggan iaitu lini. Umpamanya
pengurus staf membekalkan beberapa orang juruteknik (melalui
pengrekrutan, pelantikan dan latihan) kepada pengurus lini dari jabatan
pengeluaran yang memerlukan pekerja-pekerja tersebut.

3. Mengawal

Peranan yang dimainkan oleh staf dalam hal ini ialah sebagai agen atau
wakil bagi pihak pengurusan atasan untuk menilai keberkesanan
rancangan-rancangan organisasi.

Rajah 11.1
Perbezaan Kedudukan-Kedudukan Lini, Staf dan Fungsian
Presiden

Penolong Eksekutif

N Presiden N Presiden N Presiden N. Presiden N. Presiden

Sumber Operasi Pemasaran Kewangan Kawalan
Manusia Alam Sekitar

Pengarah Jualan Pengarah Pengiklanan Pengarah Pengedaran

Pegawai Penyelidik
Jualan

Pengurus Wilayah Pengurus Wilayah Pengurus Wilayah

Utara Timur Selatan

Kedudukan Lini
Kedudukan Staf
Kedudukan Fungsian

(c) Autoriti Fungsian

221
Dalam autoriti fungsian pula, pemegang autoriti tersebut dalam masa
tertentu boleh melangkaui segmen (atau jabatan) di mana mereka berada
untuk melaksana dan memberi arahan mengenai sesuatu perkara yang
terdapat dalam segmen-segmen lain dalam organisasi. Mereka boleh jadi
pemegang autoriti staf ataupun autoriti lini yang diberi autoriti fungsian
atau mempunyai kuasa sah demi untuk memudahkan mereka
melaksanakan tugas. Contohnya dalam Rajah 11.1, seorang Pengurus di
Jabatan Pengeluaran yang mempunyai tanggungjawab untuk mengurus
pengeluaran produk syarikat. Untuk melaksanakan tugas tersebut, beliau
memerlukan maklumat yang berkaitan bukan sahaja daripada jabatannya,
malah juga dari beberapa jabatan lain dalam syarikat seperti daripada
Jabatan Kewangan atau Jabatan Pemasaran. Oleh yang demikian, beliau
diberi autoriti fungsian bagi membolehkannya mengarah atau meminta
jabatan lain untuk mengemukakan maklumat yang dikehendaki itu.

11.4 PENUGASAN

Seperti mana yang telah kita ketahui, tugas-tugas yang telah dibentuk
perlu diserahkan atau dipertanggung-jawabkan kepada individu-individu
dalam organisasi. Walau bagaimanapun, tidak semestinya seseorang
individu itu dapat melaksanakan sepenuhnya tugas yang diserahkan.
Sebaliknya, terdapat juga beberapa bahagian atau aktiviti daripada tugas
tersebut yang perlu diperturunkan kepada individu lain (merujuk kepada
pekerja-pekerja di bawahnya). Penurunan bahagian-bahagian tugas itu
juga perlu disertakan dengan pemberian autoriti kepada individu yang
menerima tugas supaya individu tersebut dapat melaksanakan tugasnya
dengan sebaik mungkin. Dalam pengurusan, kedua-dua langkah
menurunkan bahagian tugas dan autoriti daripada seseorang pengurus
kepada kaki tangan bawahannya dikenali sebagai tugasan. Konsep
penugasan berkait rapat dengan pemencaran yang akan dihuraikan dalam
bahagian selanjutnya.

11.4.1 Kebaikan dan Keburukan Penugasan

Sebenarnya, penugasan ada kebaikan dan keburukannya. Antara

kebaikannya ialah dapat memberi peluang kepada pekerja bawahan untuk
mempelajari dan mendapat pengalaman mengenai tugas-tugas peringkat
atasan. Terdapat juga tugas dan autoriti yang diperturunkan
membolehkan individu tersebut membuat keputusan-keputusan tertentu
(di mana kuasa untuk membuat keputusan itu sesuai dengan taraf
jawatannya). Umpamanya, pengurusan bank perdagangan di peringkat
negeri, diberi tugas dan autoriti untuk memproses dan melulus pinjaman
sebanyak RM100,000 ke bawah. Penugasan yang di berikan tersebut
boleh mempertingkatkan keyakinan dan kepuasan pengurus berkenaan
dalam menjalankan tugasnya.

222
Di sebelah pihak pengurus atasan pula, oleh kerana beberapa bahagian
daripada aktiviti-aktiviti tugas atau autoriti pengurus diperturunkan
kepada kakitangan bawahan yang sesuai, mereka dapat menjimatkan
masa untuk menyiapkan sesuatu tugas. Selain daripada itu, mereka juga
mempunyai banyak masa untuk menumpukan bahagian tugas yang tidak
diperturunkan, iaitu tugas-tugas utama yang lebih penting. Umpamanya,
seorang pengurus bagi sebuah syarikat perunding dikehendaki
menyiapkan laporan kajian feasibiliti terhadap pembinaan pusat
peranginan di Langkawi. Tugas-tugas tersebut termasuklah kajian
penerokaan, analisis, penilaian, dan cadangan. Jika beliau melakukan
kesemua tugas tersebut, sudah tentulah ianya memakan masa yang agak
lama. Sebaliknya, melalui penugasan, masa dapat dijimatkan kerana beliau
boleh mengagihkan tugas-tugas kajian penerokaan dan analisis kepada
pembantunya yang akan melakukannya secara serentak. Dalam pada itu,
beliau hanya memberi tumpuan terhadap tugas-tugas lain seperti
membuat penilaian dan cadangan. Dengan ini, kebarangkalian beliau
dapat menghasilkan laporan yang baik adalah tinggi.

Namun demikian, terdapat juga keburukan-keburukan penugasan seperti

kakitangan bawahan yang diberi autoriti berkemungkinan
menyalahgunakan autoriti tersebut. Penugasan juga boleh mendatangkan
masalah jika aktiviti tugas dan autoriti diturunkan kepada kakitangan yang
kurang sesuai atau tidak berkebolehan.

SOALAN DALAM TEKS 11.1

1. Jelaskan kaitan di antara tanggungjawab, autoriti,

penugasan.

Semak jawapan anda di akhir bab ini.

11.4.2 Pemencaran

Sama ada sesuatu autoriti itu diagihkan atau tidak kepada kakitangan
bawahan bergantung kepada pengurus peringkat atasan setelah membuat
pertimbangan dari segi kebaikan dan keburukannya. Menurut Ivancevich
et al. (1997), proses bagi penurunan atau pengagihan autoriti ke seluruh
organisasi dipanggil pemencaran (sila rujuk Rajah 11.2). Melalui
pemencaran, kakitangan bawahan diberi autoriti untuk membuat

223
keputusan (walau bagaimanapun hak atau kuasa yang diberi itu ada
hadnya mengikut kesesuaian kedudukan atau jawatan masing-masing).
Mereka juga diberi autoriti untuk mengenal pasti masalah atau isu, serta
membuat cadangan bagi tujuan penyelesaian. Berlawanan dengan konsep
pemencaran ialah pemusatan, yang memperlihatkan suatu situasi di mana
tidak berlaku penurunan atau pengagihan autoriti. Ini juga bermakna
bahawa semua keputusan dibuat oleh pihak atasan sahaja.

Rajah 11.2
Tahap Autoriti dalam Organisasi-Organisasi
Pemusatan dan Pemencaran

Penurunan autoriti Tiada penurunan

yang maksimum autoriti

Berbagai-bagai darjah penugasan

Berbagai-bagai darjah pemencaran dan pemusatan

Organisasi Organisasi
Pemencaran Pemusatan

Sumber: Certo. (1997). Modern management, 265.

11.4.3 Faedah-Faedah Pemencaran kepada Organisasi

Organisasi yang memilih untuk mengamalkan sistem pemencaran

sememangnya sedar tentang beberapa kebaikan yang terdapat dalam
sistem tersebut jika dibandingkan dengan sistem pemusatan. Antara
faedah yang boleh diperoleh ialah pemencaran dapat menghindarkan
karenah birokrasi serta menjimatkan masa dan kos. Dalam erti kata lain,
pengurus-pengurus di cawangan atau bahagian boleh membuat
keputusan (tertakluk kepada bidang kuasa yang diberikan kepada mereka)
terhadap sesuatu perkara terutamanya yang memerlukan tindakan segera
tanpa merujuk kepada pihak atasan. Selain daripada itu, pengurus juga
dapat bertindak dengan cepat dan berkesan terhadap sesuatu isu yang
timbul kerana mereka sudah biasa dan lebih mengetahui tentang
persekitaran tempat mereka bertugas. Kebebasan yang diberikan kepada
pengurus untuk membuat keputusan serta mengurus hal-hal lain tanpa
penglibatan pihak atasan yang banyak dapat meningkatkan tahap
kepuasan kerja mereka.
Manakala bagi pihak pengurusan atasan pula, pemencaran dapat
mengurangkan beban mereka untuk memikir dan menyelesaikan berbagai

224
masalah organisasi. Ini membolehkan mereka memberi tumpuan
terhadap tugas-tugas utama mereka dalam organisasi. Walau
bagaimanapun, penyelarasan dan pengawalan daripada pihak atasan
adalah penting kerana sistem pemencaran terdedah kepada unsur-unsur
tidak sihat seperti penyalahgunaan kuasa, aktiviti kerja yang pasif,
ponteng kerja dan sebagainya yang kemungkinan boleh berlaku di
kalangan kakitangan organisasi yang tidak bertanggungjawab.

11.5 RUMUSAN

Tanggungjawab, autoriti dan penugasan mempunyai kaitan yang rapat di

antara satu sama lain. Jika tanggungjawab merupakan kewajipan bagi
seseorang melaksanakan tugas yang diberikan, autoriti pula ialah hak
baginya menyempurnakan tugas tersebut ataupun hak untuk
mempengaruhi orang lain dalam organisasi untuk melaksanakannya.
Manakala proses sebenar penyerahan aktiviti-aktiviti tugas dan autoriti
kepada seseorang itu dan beranggapan bahawa orang yang berkenaan
bertanggungjawab bagi pencapaian tugas tersebut dipanggil penugasan.
Agar tidak berlaku pertindihan tanggungjawab, jurang tanggungjawab,
dan tugas-tugas atau tanggungjawab yang tiada kaitan dengan matlamat
organisasi, maka aktiviti-aktiviti tugas hendaklah diagihkan kepada
individu dengan menggunakan pendekatan tertentu seperti pendekatan
fungsian.

Walaupun kedudukan autoriti lini, autoriti staf dan autoriti fungsian

adalah berbeza, akan tetapi ketiga-ketiga autoriti tersebut memainkan
peranan yang penting dalam melicinkan pengurusan organisasi.
Penugasan dan pemencaran pula banyak memberi faedah kepada
organisasi. namun, kedua-dua konsep tersebut juga membawa masalah
jika pelaksanaannya tidak dirancang dengan sempurna dan tidak disusuli
dengan pengawasan yang rapi.

SOALAN PENILAIAN KENDIRI

1. Terangkan apakah yang dimaksudkan dengan deskripsi tugas?

2. Dalam melaksanakan pendekatan persamaan fungsi, tiga perkara

harus dipertimbangkan sebagai panduan. Senaraikan perkara-
perkara tersebut.

3. Berikan definisi autoriti.

4. Apakah perbezaan di antara pemegang autoriti lini dengan
pemegang autoriti staf?

225
5. Jelaskan bagaimana penugasan dapat membantu pengurus
melaksanakan tugasnya dengan lebih berkesan?

6. Apakah perbezaan di antara pemencaran dan pemusatan?

Semak jawapan anda di akhir modul kursus ini.

JAWAPAN SOALAN DALAM TEKS

SDT 11.1

Apabila seseorang itu diberi penugasan bermakna ia menerima sesuatu

tugas dan autoriti. Ia bertanggungjawab atau berkewajipan dalam
pelaksanaan tugas yang diberi itu. Ia juga diberi autoriti untuk
membolehkannya ataupun mengarah orang lain melaksanakan tugas
tersebut.

226