RAHMATIKA TRI SUTRISNA PUTRI

120420083
MALIKUSSALEH UNIVERSITY

Sistem Pengendalian Manajemen, Akuntansi Pertanggung

Jawaban, Desentralisasi Dan Penetapan Harga Transfer

DISUSUN OLEH:

Rahmatika tri sutrisna putri ( 120420083 )

Risnawati ( 120420081)
Hestiana ( 120420082 )
Ardyan fajar ( 120420084 )
Dosen Pembimbing : Mursidah

JURUSAN AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS MALIKUSSALEH

1
RAHMATIKA TRI SUTRISNA PUTRI
120420083
MALIKUSSALEH UNIVERSITY

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 LATAR BELAKANG

Suatu organisasi yang menjalankan sejumlah aktivitas memulai kegiatannya dengan

melakukan proses perencanaan. Perencanaan dilakukan melalui aktivitas yang melibatkan
individu-individu. Aktivitas inidividu ini diarahkan untuk mencapai tujuan organisasi. Yang
sering dilakukan adalah adanya kesadaran individu sebagai makhluk juga mempunyai
keinginan-keinginan atau tujuan pibadi. Tujuan pribadi seseorang bisa selaras dengan tujuan
organisasi, bisa juga tidak selaras. Ketidakselarasan tujuan mengakibatkan tujuan organisasi
atau tujuan individu tidak tercapai. Untuk itu diperlukan suatu pengendali kerja sehingga
tujuan individu bisa selaras dengan tujuan organisasi. Salah satu alat untuk mencapai hal
tersebut adalah adanya sistem pengendalian manajemen yang baik.

1.2 PERMASALAHAN

Bagaimana hakekat Sistem Pengendalian Manajemen yang terdiri atas konsep dasar
dan ruang lingkup sistem pengendalian manajemen yang terdiri dari akuntansi pertanggung
jawaban, desentralisasi, dan penetapan harga transfer?

1.3 TUJUAN PENULISAN MAKALAH

1. mendalami dan memahami konsep sistem pengendalian manajemen.

2. mendalami dan memahami konsep akuntansi pertanggung jawaban

3. mendalami dan memahami konsep Desentralisasi

4. mendalami dan memahami penetapan harga transfer

1.4 MANFAAT PENULISAN

Adapun manfaat penulisan makalah ini yang diharapkan ialah sebagai berikut:

2
RAHMATIKA TRI SUTRISNA PUTRI
120420083
MALIKUSSALEH UNIVERSITY

1.1.1 Bagi Penulis makalah

Untuk mengetahui bagaimana suatu system pengendalian manajemen dapat
mempengaruhi perusahaan dalam pencapaian tujuan maximum.. Dan
penulisan makalah ini juga berguna untuk melengkapi tugas yang diberikan
oleh Dosen pembimbing mata kuliah yang bersangkutan (Akuntansi
Manajemen).

1.1.2 Bagi Lingkungan Umum Universitas Malikussaleh

Untuk memberikan wawasan pengetahuan tambahan dan sebagai masukan

bagi rekan-rekan mahasiswa di Universitas Malikussaleh Lhokseumawe

1.5 METODE PENGUMPULAN DATA

Metode yang kami gunakan dalam penulisan makalah ini adalah metode kepustakaan
dan searching internet, yaitu dengan mencari literatur yang berhubungan dengan bahasan
makalah kami.

3
RAHMATIKA TRI SUTRISNA PUTRI
120420083
MALIKUSSALEH UNIVERSITY

BAB II

PEMBAHASAN

A. SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

Menurut Robert N Anthony dan Vijay Govindarajan

Pengendalian Manajemen
Pengendalian manajemen merupaka proses dengan mana para manajer mempengaruhi
anggota organisasi lainnya untuk mengimplementasi strategi organisasi. Beberapa aspek dari
proses ini dijelaskan sebagai berikut :

Kegiatan Pengendalian Manajemen

Pengendalian manajemen terdiri atas berbagai kegiatan, meliputi :

 Merencanakan apa yang seharusnya dilakukan oleh organisasi

 Mengkoordinasikan aktivitas-aktivitas dari beberapa bagian organisasi
 Mengomunikasikan informasi
 Mengevaluasikan informasi
 Memutuskan tindakan apa yang seharusnya diambil jika ada
 Mempengaruhi orang-orang untuk mengubah perilaku mereka

Pengendalian manajemen tidak berarti mengharuskan agar semua tindakan sesuai dengan
rencana yang ditentukan sebelumnya, seperti anggaran. Rencana seperti itu didasarkan pada
situasi yang dipercaya ada pada saat rencana tersebut diformulasikan. Jika situasi ini telah
berubah pada waktu penerapannya, maka tindakan yang ditentukan oleh rencana mungkin
tidak lagi sesuai. Sementara thermostat merespons terhadap suhu actual dalam ruangan,
pengendalian manajemen melibatkan antisipasi kondisi masa depan untuk memastikan bahwa
tujuan organisasi tercapai. Jika seseorang manager menemukan pendekatan yang lebih baik-
yang lebih mungkin dibandingkan dengan rencana yang telah ditetapkan sebelumnya untuk
mencapai tujuan organisasi-sistem pengendalian manajemen seharusnya tidak merintangi

4
RAHMATIKA TRI SUTRISNA PUTRI
120420083
MALIKUSSALEH UNIVERSITY

penerapannya. Dengan kata lain, mematuhi anggaran tidaklah selalu baik, dan
penyimpangan dari anggaran tidaklah selalu buruk.

Keselarasan Tujuan

Meskipun sistematis, namun proses pengendalian manajemen tidak bersifat mekanis.

Melainkan proses ini meliputi interaksi antar individu, yang tidak dapat digambarkan dengan
cara mekanis. Para manajer memiliki tujuan pribadi dan juga tujuan organisasi. Masalah
pengendalian utama adalah bagaimana mempengaruhi mereka untuk bertindak demi
pencapaian tujuan pribadi mereka dengan cara sedemikian rupa sehingga sekaligus juga
membantu pencapaian tujuan organisasi.

Proses Pengendalian Manajemen

Banyak proses pengendalian manajemen melibatkan interaksi informal antara seorang

manajer dengan manajer lain atau antara seorang manajer dengan bawahannya. Komunikasi
informal dilakukan melalui surat memo, rapat, percakapan, dan bahkan ekspresi wajah.
Akhir-akhir ini istilah manajemen dengan berjalan berkeliling (management by walking
around) dimunculkan untuk memberitahukan betapa pentingnya informasi ini. Interaksi
informal menjadi bagian dari suatu system perencanaan dan pengendalian formal. System
semacam itu meliputi aktivitas berikut (1) perencanaan strategis, (2) persiapan anggaran, (3)
pelaksanaan, (4) evaluasi kinerja. Masing-masingaktivitas menuju ke aktivitas-aktivitas
lainnya dalam suatu siklus yang tetap. Secara kolektif, aktivitas-aktivitas tersebut merupakan
suatu rangkaian yang tertutup.

Perencanaan yang strategis, yang merupakan proses pengambilan keputusan atas

program utama yang akan dilakukan oleh organisasi untuk menerapkan strateginya dan
perkiraan jumlah sumber daya yang akan disediakan bagi masing-masing. Output dari proses
menghasilkan suatu dokumen yang disebut rencana strategis (strategic plan) atau dalam
beberapa perusahaan disebut rencana jangka panjang (long-range plan). Rencana strategis
mencakup periode lebih dari beberapa tahun (biasanya tiga atau lima tahun). Dalam sebuah
perusahaan yang berorientasi laba, masing-masing produk utama dari lini produk menjadi
sebuah program. Dalam organisasi nirlaba, jasa-jasa utama yang diberikan oleh organisasi
adalah program-programnya.

5
RAHMATIKA TRI SUTRISNA PUTRI
120420083
MALIKUSSALEH UNIVERSITY

Perencanaan strategis merupakan langkah awal dalam siklus pengendalian

manajemen. Dalam perusahaan yang menggunakan kalender tahunan, perencanaan biasanya
dilakukan pada musim semi atau musim panas yang mendahului tahun anggaran. Pada waktu
itu keputusan yang memperhitungkan segala perubahan dalam strategi yang terjadi sejak
perencanaan strategis terakhir dibuat.

Variasi-variasi dalam Pengendalian Manajemen

Suatu system merupakan cara tertentu untuk melaksanakan suatu atau serangkaian
aktivitas. System yang digunakan oleh manajemen untuk mengendalikan aktivitas suatu
organisasi disebut system pengendalian manajemen. Pengendalian manajemen adalah proses
di mana seorang manajer mempengaruhi anggota organisasi lainnya untuk melaksanakan
strategi organisasi. Pengendalian manajemen difasilitasi oleh suatu system formal yang
merupakan siklus aktivitas yang terus berulang.

Pengendalian manajemen adalah satu dari tiga fungsi perencanaan dan pengendalian
yang ada dalam hamper setiap organisasi. Dua diantaranya adalah : formulasi strategi, yaitu
proses mengidentifikasikan ancaman dan kesempatan yang sebagian besar tidak sistematis
dan memutuskan suatu strategi baru sebagai wujud responsnya;dan pengendalian tugas, yaitu
proses memastikan bahwa tugas tertentu dilaksanakan secara efektif dan efisien.

Buku ini terbagi dalam tiga bagian. Bagian 1 mendiskusikan lingkungan pengendalian
dalam suatu organisasi. Pengendalian dilaksanakan oleh para manajer yang mengawasi pusat
pertanggungjawaban. Bagian 2 menggambarkan proses pengendalian manajemen, terdiri atas
serangkaian kegiatan yang berulang secara berkala : perencanan strategis, persiapan
anggaran, pelaksanaan, dan evaluasi kinerja. Bagian 3 menggambarkan system pengendalian
yang berbeda dengan yang telah ada sebelumnya.

MENURUT : THOMAS SIMARSAN

Sistem Pengendalian Manajemen

Sistem pengendalian manajemen adalah suatu rangkaian tindakan dan aktivitas yang
terjadi pada saluran kegiatan organisasi dan berjalan secara terus- menerus. Pengendalian
manajemen bukanlah suatu sistem terpisah dalam suatu organisasi , melainkan harus
dianggap sebagai bagian penting dari setiap sistem yang dipakai manajemen untuk mengatur

6
RAHMATIKA TRI SUTRISNA PUTRI
120420083
MALIKUSSALEH UNIVERSITY

dan mengarahkan kegiatan nya . Pengendalian internal dapat disebut pula pengendalian
manajemen yang terpasang dalam organisasi sebagai dari sarana prasarana organisasi guna
membantu manajemen menjalankan organisasi dan mencapai tujuan nya. Dengan demikian
perkembanga pengetahuan dan teknologi yang menghasilkan timbulnya gagasan baru
berupa penerapan metode kerja baru menuntut adanya pemodifikasi sistem pegendalian nya
yang berjalan secara terus menerus .

Contoh: adanya media akses nasabah perbankan melalui internet banking sistem dan mobile
banking menuntut pemodifikasian pengamanan dalam sistem pengendalian manajemen
perbankan sehingga para nasabah diharapkan tidak mengalami kerugian akibat tindakan
pihak- pihak yang tidak bertanggung jawab.

Committee Of Sponsoring Organizations (COSO) memperkenalkan 5(lima) elemen

kebijakan dan prosedur yang dirancang dan diimplentasikan untuk memberikan jaminan
bahwa tujuan pengendalian manajemen akan dapat dicapai . kelima elemen pengendalian
internal tersebut adalah :

1. Lingkungan pengendalian ( Control Invironment )

2. Penilaia risiko manajemen ( Management Risk Assessment)
3. Sistem komunikasi dan informasi ( Information And Communication System)
4. Aktivitas pengendalian (Control Activities)
5. Monitoring

Sistem pengendalian manajemen dapat berjalan efektif jika dilaksanaka dengan

sungguh-sungguh oleh manusia .Tanggung jawab berjalan nya sistem pengendalian
manajemen sangat tergantung pada manajemen . Manajemen menetapkan tujuan ,
merancang dan melaksanakan metode pengendalian, memantau serta mengevaluasi
pengendalian . Dengan demikian , seluruh pengawai dalam organisasi memegang peranan
penting untuk mencapai dilaksanakan sistem pengendalian manajemen secara efektif .
Karakter dan motifasi manusia memegang peranan penting dalam membangun suatu sistem
pengendalian manajemen yang efektif.

Keterbatasan Sistem Pengendalian Manajemen

7
RAHMATIKA TRI SUTRISNA PUTRI
120420083
MALIKUSSALEH UNIVERSITY

Manajemen puncak berusaha merancang sebuah sistem pengendalian manajemen

yang baik namun dalam organisasi selalu terjadi kelemahan atau keterbatasan. Kunci
utamanya ada pada manusia.Beberapa keterbatasan yang dapat diidentifikasi antara lain :

1. Kurang matangnya suatu pertimbangan

Efektivitas pengendalian selalu dibatasi oleh adanya keterbatasan manusia dalam

pengambilan keputusan . Suatu keputusan diambil oleh m,anajer umumnya di dasarkan pada
pertimbangan - pertimbangan yang ada pada saat itu, antara lain informasi yang tersedia ,
keterbatasan waktu dan

beberapa fariabel lain baik internal maupun eksternal (lingkungan).dalam

kenyataannya , sering di jumpai bahwa beberapa keputusan yang di ambil memberikan hasil
yang kurang efektif di bandingkan dengan yang di harapkan . Keterbatasan ini merupakan
keterbatasan alami yang di hadapai oleh para manajer.

2. Keggalan menjalankan perintah

sekalipun sistem pengendalian telah dirancang dengan sebaik-baiknya , namun kegagalan

dapat terjadi yang di sebabkan adanya pegawai yang salah menjalankan perintah dari
pimpinan ( salah Komunikasi).Kesalahan dalam menjalankan suatau perintah dapat di
sebabkan dari ketidak tahuan atau kecerobohan pegawai yang bersangkutan . kegagalan
dapat terjadi lebih serius jika kesalahan komunikasi ( miscommunication) di lakukan oleh
seorang pemimpin.

3. Pengabaian manajemen.

Sistem pengendalian manajemendapat berjalan efektif jika semua pihak unsur dalam
organisasi mulai dari tingkat manajemen tertinggi hingga karyawan terendah melaksanakan
tugas dan fungsinya sesuai dengan kewenengan dan tanggung jawabnya. Meskipun suatu
organisasi memiliki sistem pengendalian manajemen yang memadai, pengendalaian tersebut
tidaka akan dapat mencapai tujuannya jika staf atau bahkan seorang pemimpin mengabaikan
pengendalian.

8
RAHMATIKA TRI SUTRISNA PUTRI
120420083
MALIKUSSALEH UNIVERSITY

4. Adanya kolusi

Kolusi merupakan ancaman besar dari pengendalian yang efektif. Pemisahan tugas (
segregatiaon of duties) telah di lakukan namun jika manusianya melakukan suatu kerja sama
untuk kepentingan pribadi atau kepentingan tertentu selain organisasi, maka pengendalian
yang sebaik apapun tidak akan dapat mendeteksi atau mencegah terjadinya suatu tindakan
yang merugikan organisasi.

Sebagai contoh , konsultan pengawas atas suatu kegitan pembvangunan pabrik kelapa
sawit melakukan kolusi dengan pihak penyedia barang dan jasa yang melaksanakan
pembanguna dengan

cara memberikan peluang terjadinya penyimpangan dalam spesifikasi. Hal ini dapat
terjadi jika staf dalam pabrik tersebut tidak komitmen sehingga melakuakan perbuatan yang
merugikan perusahaan dan mungkin fataluntuk rekan kerja yang lain, karena pemakaian
bahan bangunan yang tidak sesuai denga spesifikasi.

Tujuan Sistem Pengendalian Manajemen

Tujuan Perancangan suatu sistem pengendalian manajemen adalah :

1. Di perolehnya keandalan dan integritas informasi.

2. Kepatuhan pada krbijakan , rencana, prosedur, peraturan, dan ketentuan yang berlaku.
3. Melindungi harta perusahaan.
4. Pencapaian kegiatan ekonomid dan efisien.

Keempat hal yang tersebut di atas dapat di jelaskan sebagia berikut :

1. Di perolehnya keandalan dan integritas informasi

Di era Globalisasi ini, sistem informasi sangat penting bagi organisasi dalam rangka
menaggapi perubahan yang seba cepat atas perubahan kondisi dan lingkungan yang ada dan
meningkatnya kecanggihan sarana teknologi informasi untuk mengambil keputusan.
Umumnya, sisteminformasi di bagi 2 (dua ) aspek, yaitu :

# Informasi akuntansi keuangan yang menghasilkan laporan keuangan organisasi dan

berbagi laporan lainnya seperti penggunaan anggaran; dan

9
RAHMATIKA TRI SUTRISNA PUTRI
120420083
MALIKUSSALEH UNIVERSITY

# Sistem informasi kegiatan yang menghimpunkan informasi terkait dengan berbagai aspek
kegiatan yang menghasilkan laporan tingkat keberhasilan kinerja.

2. Kepatuhan kepada kebijakan , rencana, prosedur, peraturan dan ketentuan yang berlaku.

Kepatuhan pada kebijakan , rencana, prosedur, peraturandan ketentuan yang berlaku

dapat di capai melalui sistem pengendalian manajemen. Kegagalan ketaatan pada kebijakan
dan ketentuan yang berlaku dapat membahanyakan usaha koordinasi yang di ranmcang dalam
suatu sistem pengendalian.

3. Melindungi harta perusahaan.

Pada umumnya pengendalian di susun dan implementasikan untuk dapat melindungi

harta perusahaan .

Contoh : Sebuah pengendalian terhadap perusahaan adalah di kuncinya pintu

gudangpengimpanan barang , direkturnya satpam ,digunakannya password komputer ,
dibangunnya pagar, di tempatkanya harta berharga pada tempat yang mudah di akses orang
yang tidak berhak/ berwenang.

4. Pencapaian kegiatan yang ekonomis dan efisien.

Sunber daya bersifat terbatas mendorong organisasi menerapkan prinsip ekonomi .

Prinsip yang di terapkan bagi manajemen organisasi adalah memperoleh hasil yang maksimal
dengan masukan ( input)tertentu ataumencapai hasil tertentu dengan baya yang maksimal.
Standar operasi seharusnya memberikan criteria pengukuran untuk menilai tungkat
keekonomisan dan efiseinsi. Dalam dunia bisnis, criteria penilaian kehematan dan efesiensi
tercermin dalam laporan keuangannya. Namun demikian ,bagi organisasi nirlaba, termasuk
organisasi pemerintah, criteria penilaian di tuangkan dalam bentuk indicator keberhasilan
kinerja.

Manajemen perusahaan berusaha mencapai visi dan misi organisasinya dan memberikan
tanggung jawab atas kegiatan yang telah dilaksanakannya, sehingga pihak manajemen secara
terus menerus menilai dan mengevaluasi sistem pengendalian manajemen untuk memastikan
bahwa sistem pengendalian telah di rancang dan beroperasi secara baik,di mutakhirkan secara

10
RAHMATIKA TRI SUTRISNA PUTRI
120420083
MALIKUSSALEH UNIVERSITY

tepat untuk mengantusifasi perubahan kondosi dan lingkungan, yang pada akhirnya untuk
memastikan pencapaian tujuan organisasi.

Unsur – unsure Sistem Pengendalian Manajemen

Suatu sistem pengendalian manajemen yang dapat di andalkan ( reliable) harus

memenuhi unsure-unsur bwrikut :

a. Keahlian karyawan ( pegawai ) sesuai dengan tanggung jawab.

Faktor yang paling penting dalam pengendalian adalah adanya karyawan ( pegawai )
yang dapat menunjang suatu sistem agar dapat berjalan dengan baik . karyawan
dikatakan ideal apabila tingkat pendidikan dan keahlian yang dimiliki sesuai denga
tanggung jawabnya. Tingkat perputran karyawan
( employee turn – over ) yang terlalu tinggi sering menimbulkan permasalahan dalam
penendalian manajemen. Karyawan baru yang belum pengalaman memiliki potensi
membuat kesalahan di bandingkan dengan karyawan lama yang telah berpengalaman .
Oleh karena itu, di perlukan pengembangan mutu karyawan dengan meningkatkan
pengetahuan dan keterampilan sehingga karyawan dapat memberikan konstribusinya
secara maksimal di samping memiliki etika yang tinggi.

b. Pemisahan Tugas.
Pemisahan tugas adalah aspek penting lainnya. Terdapat 3 (tiga) jenis tanggung jawab
fungsi yang harus dilaksanakan oleh bagian atau paling tidak orang yang berlainan,
yaitu :

# Otorisasi untuk melaksanakan transaksi. Hal ini menunjukkan orang yang memiliki
otoritas dan tanggungjawabnya untuk memulai suatu taransaksi.
# Pencatatan Transaksi
# Penyimpanan aktival.

Pemisahan tugas / fungsi tersebut bertujuan supaya tidak ada seorang

karyawan yang merangkap untuk mengendalikan dua atau tiga tanggung jawab tugas/

11
RAHMATIKA TRI SUTRISNA PUTRI
120420083
MALIKUSSALEH UNIVERSITY

fungsi sekaligus yang dapat menimbulkan potensi terjadinya kelemahan pengendalian

dan ber muara pada kerugian bagi organisasi.

c. Sistem pemberian wewenang , tujuan dan teknik serta pengawasan yang wajar untuk
mengadakan pengendalian atas harta, utang,penerimaan,dan pengeluaran.

Setiap manajemen bertanggungjawab untuk menentukan pemberian wewenang,

tujuan dan teknik serta pengwasan di lingkungan organisasinya. Demikian juga setiap
manajemen bertanggung jawab untuk menentukan , melaksanakan dan memelihara
serta meningkatkan sistem pengendalian manajemennya. Manjemen harus
menentukan ukuran besara ( Jumlah) tertyentu secara bertingkat untuk setiap jenjang
dalam sistem pencatatanya dan prosedur pengawasan untuk persetujuannya. Sistem
pemberian wewenang tersebut dapat besifat umum dan dapat didelegasikan ketingkat
manajemen yang lebih rendah. Tetapi wewenang yang sifatnya sangat penting masih
perlu dipegang oleh manajemen tertinggi.

d. Pengendalian terhadap pengunaan harta dan dokumen serta formulir yang penting.
Pengendalian atas harta,catatan dan dokumen organisasi memiliki tujuan menghindari
adanya kesalahan dan ketidak beresan dari karyawan yang tidak bertanggung jawab.
Pengendalian secara fisik dilakukan dengan pembatasan wewenang pada karyawan
tertentu. Sedangkan untuk menghindari adanya penyalahgunaan wewenang, dilakkan
dengan melaksanakan penyimpanan secara baik Terhdap formulir-formulir yang
sangat penting untuk pekerjaan pencatatan dan pengawasan.

e. Periksa fisik harta dengan catatan-catatan harta dan utang, oleh sebab itu manajemen
harus selalu mengadakan perbandingan secara periodik dengan bukti yang independen
tenteng keberadaan fisik dan kewajaran penilaian atas transaksi yang telah dicatat.
Pencatatan secara periodik ini dapat meliputi: penghitungan fisik saldo kas,
rekonsiliasi saldo bank dan teknik lainya untuk menentukan apakah catatan telah
sesuai dengan fisik.

BERDASARKAN INFORMASI SEARCHING

SISTEM

12
RAHMATIKA TRI SUTRISNA PUTRI
120420083
MALIKUSSALEH UNIVERSITY

Sistem adalah suatu kegiatan yang telah ditentukan caranya dan biasanya dilakukan
berulang-ulang. menurut Suadi (1995) maka sistem adalah sekelompok komponen yang
masing-masing saling menunjang dan saling berhubungan maupun tidak yang
keseluruhannya merupakan suatu kesatuan.

PENGENDALIAN

Pengendalian menurut Hansen & Mowen adalah proses penetapan standar dengan
menerima umpan balik berupa kinerja sesungguhnya, dan mengambil tindakan yang
diperlukan jika kinerja sesungguhnya berbeda secara signifikan dengan apa yang telah
direncanakan sebelumnya.

Suatu organisasi juga harus dikendalikan jalannya. Hal ini dilakukan untuk menjamin
aktivitas yang dilakukan sesuai dengan apa yang telah ditetapkan organisasi. Suatu sistem
pengendalian memiliki beberapa elemen yang memungkinkan pengendalian berjalan baik.
Elemen-elemen tersebut adalah :

 SENSOR/DETEKTOR yakni suatu alat untuk mengidentifikasi apa yang sedang

terjadi dalam suatu proses.
 ASSESOR yakni suatu alat untuk menentukan ketepatan. Biasanya ukurannya dengan
membandingkan kenyataan dan standar yang telah ditetapkan.
 EFEKTOR yakni alat yang digunakan untuk mengubah sesuatu yang diperoleh dari
assessor.
 JARINGAN KOMUNIKASI yakni alat yang mengirim informasi antara detektor
dan assesor dan antara assesor dan efektor.

Dengan demikian pengendalian adalah suatu proses untuk mengarahkan organisasi

mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

MANAJEMEN

Salah satu pengertian manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian,

kepemimpinan dan pengendalian pekerjaan anggota organisasi seta pengendalian sumber
daya organisasi untuk mencapai tujuan organisasi. Proses pengendalian manajemen dalam hal

13
RAHMATIKA TRI SUTRISNA PUTRI
120420083
MALIKUSSALEH UNIVERSITY

ini adalah proses yang menjamin anggota satu unit usaha melakukan apa yang telah
menjadikan strategi perusahaan.

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

Marciarello & Kirby mendefinisikan Sistem Pengendalian Manajemen sebagai

perangkat struktur komunikasi yang saling berhubungan yang memudahkan pemrosesan
informasi dengan maksud membantu manajer mengkoordinasikan bagian-bagian yang ada
dan pencapaian tujuan organisasi secara terus menerus.

PROSES PENGENDALIAN MANAJEMEN

Suatu poses pengendalian manajemen melibatkan interaksi antarmanajer dan manajer

dengan bawahannya. Proses pengendalian manajemen meliputi kegiatan-kegiatan sebagai
berikut yaitu :

1. PERENCANAAN STRATEGI.

Perncanaan strategi adalah proses memutuskan program-program utama yang akan

dilakukan suatu organisasi dalam rangka implementasi strategi dan menaksir jumlah
sumber daya yang akan dialokasikan untuk tiap-tiap program jangka panjang
beberapa tahun yang akan datang.

2. PENYUSUNAN ANGGARAN.

Penyusunan anggaran adalah proses pengoperasian rencana dalam bentuk

pengkuantifikasian, biasanya dalam unit moneter untuk kurun waktu tertentu.

3. PELAKSANAAN.

14
RAHMATIKA TRI SUTRISNA PUTRI
120420083
MALIKUSSALEH UNIVERSITY

Selama tahun anggaran, manajer melakukan program atau bagian dari program yang
menjadi tanggungjawabnya. Laporan yang dibuat hendaknya menunjukkan dapat
menyediakan informasi tentang anggaran dan realisasinya baik itu informasi untuk
mengukur kinerja keuangan maupun nonkeuangan, informasi internal maupun
eksternal.

4. EVALUASI KINERJA.

Pestasi kerja bisa dilihat dari efisien atau efektif tidaknya suatu pusat
pertanggungjawaban menjalankan tugasnya. Evaluasi dilakukan dengan
membandingkan antara realisasi anggaran dengan anggaran yang telah ditetapkan
sebelumnya.

PENGENDALIAN TUGAS

Pengendalian tugas adalah proses yang menjamin bahwa tugas yang telah ditentukan
dikerjakan secara efektif dan efisien. Penendalian tugas cenderung ke kegiatan operasional.
Aturan-aturan harus dibuat secara berurutan tetapi tidak semua tugas harus dijelaskan secara
berurutan.

Perbedaan antara pengendalian tugas dengan pengendalian manajemen adalah

pengendalian tugas lebih merupakan sesuatu yang scientific, sedangkan pengendalian
manajemen tidak demikian karena manusia merupakan faktor penting dalam proses
pengedalian manajemen dan manusia tidak bisa hanya diungkapkan atas dasar suatu
persamaan.

Dalam pengendalian manajemen, manajer berinteraksi dengan manajer lainnya,

sedangkan dalam pengendalian tugas interaksi karyawan dengan orang lain relatif kecil.
Sistem pengendalian manajemen pada dasarnya sama untuk seluruh organisasi. Sebaliknya
masing-masing tugas akan berbeda satu organisasi dengan organisasi lain. Dalam
pengendalian manajemen fokusnya adalah pada satu unit organisasi, sementara dalam

15
RAHMATIKA TRI SUTRISNA PUTRI
120420083
MALIKUSSALEH UNIVERSITY

pengendalian tugas adalah salah satu tugas daru suatu unit organisasi. Pengendalian
manajemen berhubungan dengan seluruh kegiatan perusahaan dan manajer harus
memutuskan apa yang harus dilakukan, sedangkan pengendalian tugas berhubungan dengan
satu tugas tertentu dan hanya sedikit diperlukan pertimbangan atas apa yang dilakukan.

Jadi, Perbedaan Pengendalian Tugas dan Pengendalian Manajemen :

Pengendalian Tugas Pengendalian Manajemen

1. Bersifat scientific dengan 1. Meliputi perilaku manajer

persamaan2 ekonomi 2. Interaksi antara manajer dengan
2. Interkasi antar manusia tidak manajer
secara keseluruhan 3. Fokus pada unit organisasional
3. Fokus pada tugas spesifik pada 4. Memperhatikan secara luas
unit organisasional aktivitas para manajer dalam
4. Berhubungan dengan tugas2 ttt pengambilan keputusan

EVALUASI KINERJA DALAM PERUSAHAAN YANG TERDESENTRALISASI

B. AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN
MENURUT : HANSEN • MOWEN

Secara umum, sebuah perusahaan diatur menurut garis-garis pertanggungjawaban.

Bagan organisasi tradisional, dengan bentuk piramida, mengilustrasikan garis
pertanggungjawaban yang mengalir dari CEO turun melewati wakil presiden menuju manajer
madya dan manajer yang lebih rendah. Ketika ukuran organisasi bertambah besar, garis
pertanggungjawaban ini akan menjadi lebih panjang dan lebih banyak. Terdapat hubungan
yang erat antara struktur organisasi dan system akuntansi pertanggungjawabannya. Idealnya,
system akuntansi pertanggungjawaban mencerminkan dan mendukung struktur dari sebuah
organisasi.

Akuntansi pertanggungjawaban (Responsibility accounting) adalah sistem yang

mengukur berbagai hasil yang dicapai oleh setiap pusat pertanggungjawaban menurut
informasi yan dibutuhkan oleh para manajer untuk mengoperasikan pusat
pertanggungjawaban mereka.

16
RAHMATIKA TRI SUTRISNA PUTRI
120420083
MALIKUSSALEH UNIVERSITY

Jenis-jenis pusat pertanggungjawaban

Manajemen puncak biasanya menciptakan berbagai wilayah tanggung jawab yang

dikenal sebagai pusat pertanggungjawaban.

Pusat pertanggungjawaban (Responsibility center) merupakan suatu segmen bisnis

yang manajernya bertanggung jawab terhadap serangkaian kegiatan-kegiatan tertentu.
Contohnya adalah departemen produksi didalam sebuah pabrik, seperti perakitan atau
penyelesaian akhir.

Ada empat jenis utama pusat pertanggungjawaban:

1. Pusat biaya (cost center), suatu pusat pertanggungjawaban yang manajernya

bertangggungjawab hanya terhadap biaya.
2. Pusat pendapatan (revenue center), suatu pusat pertanggungjawaban yang manajernya
bertanggung jawab hanya terhadap penjualan dan biaya (biaya langsung).
3. Pusat laba (profit center), suatu pusat pertanggungjawaban yang manajernya
bertanggung jawab terhadap pendapatan maupun biaya.
4. Pusat investasi (investment center), suatu pusat pertanggungjawaban yang manajernya
betanggung jawab terhadap pendapatan, biaya, dan investasi.

Peran Informasi dan Akuntabilitas

Informasi memiliki peran penting agar para manajer bertanggung jawab terhadap
hasil. Sebagai contoh, seorang manajer departemen produksi mungkin mempuyai tanggung
jawab terhadap biaya departemen tetapi tidak terhadap penjualan. Hal ini karena manajer
departemen produksi bukan hanya mengendalikan beberapa dari biaya tersebut, tetapi juga
mengetahui dan memahaminya.

Tanggung jawab juga mencakup akuntabilitas. Akuntabilitas secara tidak langsung

mencerminkan pengukuran kinerja, yang berarti bahwa hasil actual dibandingkan dengan
hasil yang diperkirakan atau dianggarkan. System pertanggungjawaban, akuntabilitas, dan
evaluasi kinerja seperti inisering merujuk kepada akuntansi pertanggungjawaban karena
peran penting yang dimainkan oleh ukuran dan laporan akuntansi tersebut didalam proses.

MENURUT : MAS’UD MACHFOEDZ DAN MAHMUDI

17
RAHMATIKA TRI SUTRISNA PUTRI
120420083
MALIKUSSALEH UNIVERSITY

Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban dimana manajer pusat

pertanggungjawaban bertanggung jawab atas laba yang dibentuk oleh pusat tersebut, atau
pusat pertanggungjawaban dimana prestasi manajernya diukur dengan melihat
kemampuannya memperoleh laba.

Laba dalam artian pusat laba sangat berbeda dengan laba dalam akuntansi keuangan.
Laba (profit) dalam akuntansi keuangan dihitung dengan mengurangkan seluruh biaya selama
satu periode dari pendapatan yang bias di realisir karena menual produk pada konsumen.
Laba dalam penilaian prestasi pusat laba bias berarti lebih luas dari sekedar laba daam
akuntansi keuangan. Misanya dengan teerjadinya penerimaan dan pengeluaran, perusahaan
mempunai aktiva baru yang berupa kas atau piutang, maka hal itu tidak digunakan dalam
penilaian prestasi pusat laba.

Laba menurut akuntansi keuangan diukur sebagai usaha untuk menentukan hasil yang
bias diperoleh oleh perusahaan secar keseuruhan dan kemuadian akan disajikan kepada pihak
luar perusahaan, oleh karena itu, laba dalam akuntansi keuangan harus merupakan laba yang
sudah benar-benar di realisir, dengan menunjukkan adanya tambahan asset (kas atau piutang).

Laba menurut akuntansi pertanggungjawaban, bertujuan untuk memberi penilaian

prestasi pusat-pusat laba.

BERDASARKAN INFORMASI SEARCHING

Menurut Hansen, Mowen (2005:116) definisi akuntansi pertanggungjawaban adalah

sebagai berikut: ”Akuntansi pertanggungjawaban adalah Sistem yang mengukur berbagai
hasil yang dicapai oleh setiap pusat pertanggungjawaban menurut informasi yang dibutuhkan
oleh para manajer untuk mengoperasikan pusat pertanggungjawaban mereka.”

Sedangkan akuntansi pertanggungjawaban menurut LM Samryn (2001: 258) adalah

sebagai berikut : “Akuntansi pertanggungjawaban merupakan suatu sistem akuntansi yang
digunakan untuk mengukur kinerja setiap pusat pertanggungjawaban sesuai dengan informasi
yang dibutuhkan manajer untuk mengoperasikan pusat pertanggungjawaban mereka sebagai
bagian dari sistem pengendalian manajemen.

Sedangkan menurut Mulyadi (1983 : 379-380) dikemukakan: “Akuntansi

pertanggungjawaban adalah suatu sistem yang disusun sedemikian rupa sehingga

18
RAHMATIKA TRI SUTRISNA PUTRI
120420083
MALIKUSSALEH UNIVERSITY

pengumpulan dan pelaporan biaya dan penghasilan dilakukan dengan bidang

pertanggungjawaban dalam organisasi dengan tujuan agar dapat ditunjuk orang atau
kelompok yang bertanggungjawab terhadap penyimpangan dari biaya dan penghasilan yang
dianggarkan”.

Didalam pengertian di atas Mulyadi menyimpulkan bahwa syarat untuk dapat

menerapkan akuntansi pertanggungjawaban :

1. Struktur organisasi

Dalam akuntansi pertanggungjawaban struktur organisasi harus menggambarkan

aliran tanggungjawab, wewenang dan posisi yang jelas untuk setiap unit kerja dari setiap
tingkat manajemen selain itu harus menggambarkan pembagian tugas dengan jelas pula.

2. Anggaran

Dalam akuntansi pertanggungjawaban setiap pusat pertanggungjawaban harus ikut

serta dalam penyusunan anggaran karena anggaran merupakan gambaran rencana kerja para
manajer yang akan dilaksanakan dan sebagai dasar dalam penilaian kerjanya. Diikut
sertakannya semua manajer dalam penyusunan.

3. Penggolongan biaya

Karena tidak semua biaya yang terjadi dalam suatu bagian dapat dikendalikan oleh
manajer, maka hanya biaya-biaya terkendalikan yang harus dipertanggung jawabkan olehnya.
Pemisahan biaya kedalam biaya terkendalikan dan biaya tak terkendalikan perlu dilakukan
dalam akuntansi pertanggungjawaban.

 Biaya terkendalikan adalah biaya yang dapat secara langsung dipengaruhi oleh
manajer dalam jangka waktu tertentu.
 Biaya tidak terkendalikan adalah biaya yang tidak memerlukan keputusan dan
pertimbangan manajer karena hal ini tidak dapat mempengaruhi biaya karena biaya
ini diabaikan.

4. Sistem akuntansi

19
RAHMATIKA TRI SUTRISNA PUTRI
120420083
MALIKUSSALEH UNIVERSITY

Oleh karena biaya yang terjadi akan dikumpulkan untuk setiap tingkatan manajer
maka biaya harus digolongkan dan diberi kode sesuai dengan tingkatan manajemen yang
terdapat dalam struktur organisasi. Setiap tingkatan manajemen merupakan pusat biaya dan
akan dibebani dengan biaya yang terjadi didalamnya yang dipisahkan antara biaya
terkendalikan dan biaya tidak terkendalikan. Kode perkiraan diperlukan untuk
mengklasifikasikan perkiraan-perkiraan baik dalam neraca maupun dalam laporan rugi laba.

5. Sistem pelaporan biaya

Bagian akuntansi biaya setiap bulannya membuat laporan pertanggungjawaban untuk

tiap-tiap pusat biaya. Setiap awal bulan dibuat rekapitulasi biaya atas dasar total biaya bulan
lalu, yang tercantum dalam kartu biaya.

Dari definisi diatas dapat diambil kesimpulan bahwa akuntansi

pertanggungjawaban merupakan suatu sistem yang dirancang untuk mengakumulasikan
dan melaporkan biaya, serta mengukur hasil dari tiap level pusat pertanggungjawaban,
sehingga apabila terjadi penyimpangan dapat ditelusuri penyebab dan penanggungjawabnya.

TUJUAN DAN KEUNTUNGAN AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN

Menurut Robert N. Anthony dan Roger H. Hermanson (2001: 57) dikemukakan

bahwa : “Tujuan Akuntansi pertanggungjawaban adalah membebani pusat
pertanggungjawaban dengan biaya yang dikeluarkannya.”

maka dapat disimpulkan bahwa tujuan dari Akuntansi Pertanggungjawaban adalah

mengadakan evaluasi hasil kerja suatu pusat pertanggungjawaban untuk meningkatkan
operasi-operasi perusahaan di waktu yang akan datang.

Adapun keuntungan dari Akuntansi Pertanggungjawaban adalah individu dalam

organisasi ikut berperan serta dalam mencapai sasaran perusahaan secara efektif dan efisien.

Manfaat dari Akuntansi Pertanggungjawaban adalah :

1. Dasar penyusunan anggaran

20
RAHMATIKA TRI SUTRISNA PUTRI
120420083
MALIKUSSALEH UNIVERSITY

2. Penilai kerja manajer pusat pertanggungjawaban

3. Pemotivasi manajer

4. Alat untuk memantau efektivitas program pengelolaan aktivitas.

PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN

Pengertian Pusat Pertanggungjawaban

Pengertian pusat pertanggungjawaban yang dijelaskan oleh beberapa ahli antara lain :
Hansen, Mowen (2005:116) mengartikan pusat pertanggungjawaban sebagai berikut :“Pusat
pertanggungjawaban merupakan suatu segmen bisnis yang manajernya bertanggung jawab
terhadap serangkaian kegiatan-kegiatan tertentu”.

Sedangkan pusat pertanggungjawaban menurut Moriarty and Allen (1991: 5) adalah

sebagai berikut : A Responsibility centeries an activity on collection of activities supervised
by a single individual.

Dengan demikian dari berbagai pendapat diatas dapat disimpulkan bahwa pusat
pertanggungjawaban adalah suatu unit organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang
mempunyai wewenang dan tanggungjawab atas aktivitas unit yang dipimpinnya. Pusat
pertanggungjawaban dapat berupa unit organisasi seperti seksi, segmen, departemen, divisi
atas sebuah perusahaan.

Tipe Pusat Pertanggungjawaban

Menurut Atkinson dan kawan-kawan membagi pusat pertanggungjawaban menjadi

empat tipe, yaitu (2001:522):

1. Cost Center (Pusat Biaya)

Pusat biaya menurut Atkinson, Hilton dan kawan-kawan adalah sebagai berikut: “A cost
center is an organization subunit, whose manager is responsible for the cost of activity for
which a well-defined relationship exists between inputs and outputs” (Hilton et. Al
2003:758).

21
RAHMATIKA TRI SUTRISNA PUTRI
120420083
MALIKUSSALEH UNIVERSITY

Dan dari pernyataan diatas, dapat diambil kesimpulan yaitu bahwa pusat biaya adalah
suatu sub unit dalam organisasi yang mengontrol biaya dari aktivitas produksi yang dilakukan
dan tidak mengontrol pendapatan dan investasi, serta ada pembatasan antara masukan dan
keluaran karena adanya tanggungjawab biaya yang harus dipertanggungjawabkan oleh
manajer.

2. Revenue Center (Pusat Pendapatan)

Menurut Atkinson, Kaplan, Banker dan Young: “A Revenue Centers are responsibility
centers whose members control revenues, but no control either the manufacturing or the
acquisition cost of the product or service they sell or the level of investment made in
responsibility centers”. (Atkinson et. Al 2001:527).

Pusat pendapatan merupakan bagian dari pusat pertanggungjawaban yang mengontrol

pendapatan, tetapi tidak mengontrol manufakturing dan biaya akuisisi dari produk atau jasa
yang dijual atau tingkat investasi yang dipakai oleh pusat pertanggungjawaban dan
manajernya memegang tanggung jawab untuk menentukan pendapatan sub unitnya. Jadi
pusat pendapatan adalah pusat pertanggungjawaban di dalam suatu organisasi yang
prestasinya dinilai berdasarkan pendapatan dan tidak mengontrol biaya serta tingkat investasi.

3. Profit Center (Pusat Laba)

Atkinson dan kawan-kawan mendefinisikan pusat laba sebagai berikut:

“Profit Centers are responsibility centers in which managers and other employees control
both the revenues and the costs of the product or service they deliver” (Atkinson et. Al
2001:528).

Pusat laba merupakan pusat pertanggungjawaban yang manajernya memiliki

tanggungjawab untuk mengontrol pendapatan dan biaya yang dikeluarkan untuk produk atau
jasa yang dihasilkan, tidak mengontrol tingkat investasi.

Pusat laba prestasinya dinilai atas dasar selisih antara pendapatan dengan biaya dalam
pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya. Pada umumnya pusat laba dibentuk jika

22
RAHMATIKA TRI SUTRISNA PUTRI
120420083
MALIKUSSALEH UNIVERSITY

perusahaan mempunyai usaha yang bervariasi sifatnya sehingga manajemen puncak

mendelegasikan wewenangnya ke manajer yang lebih rendah.

4. Investment Center (Pusat Investasi).

Menurut Hilton pusat investasi adalah sebagai berikut: “A investment center is an

organizational subunit whose manager is held accountable for the subunit’s profit and the
invested capital used by the subunit to generate its profit” (Hilton et. Al 2003:759).

Pusat investasi mengharuskan manajer dan karyawannya mengontrol pendapatan, biaya

dan tingkat investasi dalam pusat pertanggungjawaban, karena manajernya bertanggung
jawab untuk keuntungan sub unitnya dan penggunaan modal atau investasi ke dalam sub
unitnya akan menghasilkan laba.

C. DESENTRALISASI
MENURUT : HANSEN • MOWEN

Perusahaan yang memiliki banyak pusat pertanggungjawaban biasanya memilih salah

satu dari dua pendekatan pengambilan keputusan unutuk mengelola kegiatan mereka yang
rumit dan beragam.

Keputusan tersentralisasi (Centralized decision making), berbagai keputusan dibuat

pada tingkat manajemen puncak, dan manajer pada jenjang yang lebih rendah bertanggung
jawab terhadap pengimplementasian keputusan-keputusan tersebut. Pengambilan keputusan
terdesentralisasi (decentralized decision making) memperkenankan manajer pada jenjang
yang lebih rendah untuk membuat dan mengimplementasikan keputusan-keputusan penting
yang berkaitan dengan wilayah pertanggungjawaban mereka.

23
RAHMATIKA TRI SUTRISNA PUTRI
120420083
MALIKUSSALEH UNIVERSITY

Desentralisasi (decentralized) adalah praktik pendelegasian wewenang pengambilan

keputusan kepada jenjang yang lebih rendah.

Alasan melakukan desentralisasi

1. Mengumpulkan dan Menggunakan Informasi Lokal

Kualitas dari berbagai keputusan dipengaruhi oleh kualitas informasi yang tersedia. Para
manajer tingkat terendah yang berhungan dengan kondisi operasional lansung (seperti
kekuatan dan sifat persaingan local, sifat tenaga kerja local, dan seterusnya) memiliki akses
terhadap informasi ini. Akibatnya, para manajer local seringkali dalam suatu posisi untuk
membuat keputusan yang lebih baik. Sebagai contoh, Kmart melakukan pemasaran mikro
dengan memperbolehkan tiap manajer toko untuk memutuskan barang apa yang akan
disediakan. Hasilnya adalah tiap toko Kmart dapat berbeda untuk memenuhi kebutuhan
pangsa local. Sehingga, dua toko yang hanya berjaran ima mil bias jadi memiliki persediaan
yang sangat berbeda.

Masalah kedua adalah informasi yang berlebihan. Pada suatu organisasi yang beroperasi
dalam berbagai pasar yang berbeda dengan ratusan atau ribuan produk yang berbeda, tidak
ada seorangpun yang memiliki seluruh keahlian dan keterampilan yang dibutuhkan untuk
memproses serta menggunakan semua informasi.

2. Focus Manajemen Pusat

Dengan mendesentralisasi keputusan-keputusan operasional, manajemen pusat bebas

untuk menangani perumusan perencanaan dan pengamilan keputusan strategis.
Keberlangsungan jangka panjang dari perusahaan harus lebih penting bagi manajemen pusat
daripada operasional sehari-hari.

3. Melatih dan Memotovasi Para Manajer

Organisasi selalu membutuhkan manajer yang terlatih untuk menggantiakan posisi

manajer jenjang lebih tinggi yang keluar untuk mengambil keuntungan dari kesempatan yang
lain. Cara yang lebih baik untuk mempersiapkan generasi penerus manajer jenjang yang lebih
tinggi. Kesempatan seperti itu memungkinkan manajer puncak mengevaluasi kapabilitas para

24
RAHMATIKA TRI SUTRISNA PUTRI
120420083
MALIKUSSALEH UNIVERSITY

manajer lokalnya. Manajer-manajer yang menghasilkan keputusan terbaik adalah manajer

yang boleh dipromosikan.

4. Meningkatkan Daya Saing

Pada perusahaan yang sangat tersentralisasi, margin laba secara keseluruhan mampu
menutupi ketidakefesienan berbagai divisi. Perusahaan-perusahaan besar sekarang
menemukan bahwa mereka tidak mampu mempertahankan suatu divisi yang tidak berdaya
saing. Salah satu cara terbaik untuk meningkatkan kinerja sebuah divisi atau pabrik adalah
dengan memperkenalkannya lebih jauh kepada kekuatan-kekuatan pasar.

Unit-unit Desentralisasi

Desentralisasi biasanya diwujudkan melalui pembentukan unit-unit yang disubut

divisi. Cara pembagian divisi adaah berdasarkan jenis barang atau jasa yang diproduksi.
Sebagai contoh, PepsiCo mengembangkan divisi rumah makannya menjadi Tricon Global
Restaurant (YUM). Hasilnya, minuman cola yang diminum di Pizza Hut, Taco Bell, dan KFC
adalah Pepsi, bukan Coke. Dalam latar desentralisasi, biasanya terdapat beberapa saing
ketergantungan, jika tidak, suatu persahaan hanya akan menyerupai kumpulan dari entitas
yang terpisah secara total. Cara untuk membedakan divisi adalah berdasarkan jenis
pertanggungjawaban yang diberikan pada manajer divisi, pusat investasi mewakili pusat
tertinggi desentralisasi (di ikuti denga pusat laba dan akhirnya dengan pusat biaya dan pusat
pendapatan) karena para manajer mereka memiliki ebebasan untuk membuat berbagai
keputusan penting.

MENURUT : MAS’UD MACHFOEDZ DAN MAHMUDI

Manfaat:

Pembentukan unit-unit bisnis merupakan bentuk dari desentralisasi. Desentaralisasi

merupakan pendelegasian wewenang kepada unit organisasi untuk menetukan keputusan.
Pemberian desentralisasi kepada unit-unit oraganisasi memiliki beberapa manfaat, karena :

1. Manajer tingkat bawah merupakan sumber informasi terbaik mengenai kondisi

lokaasi, oleh karena itu, dapat membuat keputusan lebih baik daripada atasan mereka.

25
 RAHMATIKA TRI SUTRISNA PUTRI
120420083
MALIKUSSALEH UNIVERSITY

2. Manajer memiliki kemampuan untuk menentukan keputusan dan keahlian manajemen

lannya yang membantu mereka meraih jenjang yang lebih tinggi karena independen,
dengan demikian dapat dimotivasikan dengan lebih baik.

Kelemahan:

1. Manajer mempunyai peluang untuk membuat keputusan yang disfungsional, misalnya

dengan berfokus pada tujuan jangka pendek dan bertindak untuk meningkatkan
prestasi subunit mereka sendiri pada pengeluaran (expence) perusahaan, atau dengan
mengabaikan semua factor yang relevan.
2. Manajer cenderung untuk meniru central service yang mungkin lebih murah apabila
disentralisasikan (akuntansi, pengiklanan dan personalia merupakan contoh).
3. Biaya akumulasi dan pemrosesan informasi seringkali naik.

Desentralisasi lebih dikenal untuk perusahaan yang bertujuan mencari laba (profit
organization) dibandingkan dengan perusahaan yang tidak bertujuan mencari laba (not for
profit organization).

D. PENETAPAN HARGA TRANSFER

MENURUT: HANSEN-MOWEN

Pada banyak organisasi yang terdesentralisasi, output dari salah satu divisi digunakan sebagai
masukan pada divisi lainnya. Hal ini menimbulkan suatu masalah akuntansi. Bagaimana cara
menilai barang-barang yang ditransfer? Bila divisi-divisi diperlukan sebagai pusat
pertanggungjawaban,maka divisi tersebut dievaluasi berdasarkan laba operasional dan
pengembalian atas investasi. Jadi, nilai barang yang ditransfer merupakan pendapatan bagi divisi

26
 RAHMATIKA TRI SUTRISNA PUTRI
120420083
MALIKUSSALEH UNIVERSITY

yang mengirim (penjual) dan biaya bagi divisi yang menerima (pembeli).Nilai ini, atau harga
internal, disebut harga transfer (tranfer price). Penetapan harga transfer adalah masalah yang rumit.
Kita akan membahas dampak dari harga transfer terhadap divisi-divisi dan perusahan secara
keseluruhan, serta metode-metode penetapan harga transfer,dalam bagian berikut.

Harga Transfer Menurut Harga Pokok

Menurut: Kamaruddin Ahmad

Beberapa perusahaan melakukan transfer antara divisi atas harga pokok yang terakumulasi dari
barang yang ditransfer, dengan demikian mengabaikan unsur labadivisi penjual. Harga transfer
yang dihitung menurut cara inidapat didasarkan pada biaya variabelyang terlibat atau biaya tetap
yang dipertimbangkan. Sehingga harga transfer yang didasarkan pada biaya keseluruhan (biaya
terserap) akan terakumulasi sampai pada saat transfer.

Meskipun penerapan pendekatan harga pokok dalam penentuan harga transfer relatif sederhana,
pendekatan tersebut tetap mempunyai beberapa cacat. Kelemahan tersebut ialah Harga transfer
berdasarkan harga pokok dapat menjurus pada keputusan yang disfungsional dalam perusahaan.
Namun pendekatan ini tidak membentuk sendiri mekanisme pemberitahuan pada manajer mengenai
bilamana transfer seharusnya atau tidak seharusnya tidak dilakukan divisi relay seharusnya
melakukan penjualan relay lama ke kontraktor pemerintah, dan divisi motor seharusnya membeli
relay baru dari pemasok luar.

Rumusan Umum Perhitungan Harga Transfer

Menurut: Kamaruddin Ahmad

Ada rumus umum yang dapat digunakan oleh manajer sebagai titik tolak menghitung harga
transfer secara tepat antara divisi atau segmen dalam perusahaan multidivisional. Rumus tersebut
adalah bahwa harga transfer harus sama dengan harga pokok variabel per satuan barang yang

27
 RAHMATIKA TRI SUTRISNA PUTRI
120420083
MALIKUSSALEH UNIVERSITY

ditransfer, ditambah marjin kontribusi per satuan yang dikorbankan divisi penjual sebagai
akibatmenghentikan penjualan ke pihak luar. Rumus ini dapat di nyatakan sebagai berikut:

Harga Transfer =Harga pokok variabel per satuan + hilangnya marjin konstribusi per satuan atas
penjualan keluar

Menurut: Hansen-Mowen

Dampak Terhadap Ukuran Kinerja

Penetapan harga transfer mempengaruhi divisi-divisi yang melakukan transfer dan juga
perusahaan secara keseluruhan. Hal ini terjadi melalui dampak yang ditimbulkannya terhadap: (1)
ukuran-ukuran kinerja divisi, (2) laba perusahaan, dan (3) otonomi divisi.

Dampak Terhadap Ukuran Kinerja Divisi

Harga yang dikenakan untuk barang yang ditransfer mempengaruhi biaya divisi pembeli
dan pendapatan divisi penjual. Artinya, laba kedua divisi tersebut, sebagaimana juga evaluasi dan
kompensasi pada manajer mereka, dipengaruhi oleh harga transfer. Karena berpengaruh terhadap
ukuran kinerja berdasarkan laba dari kedua divisi (misalnya, ROI dan EVA), maka penetapan harga
transfer sering menjadi masalah yang ditanggapi dengan sangat emosional.

Dampak Terhadap Keuntungan perusahaan

Meskipun harga transfer aktual tidak mempengaruhi perusahaan sebagai satu kesatuan,
penetapan harga transfer ternyata mampu mempengaruhi tingkat laba yang dihasilkan oleh
perusahaan dalam dua cara: jika ia mempengaruhi perilaku divisi dan jika ia mempengaruhi pajak
penghasilan. Divisi-divisi, yang bertindak secara independen, mungkin menetapkan harga transfer
yang memaksimalkan laba divisi tetapi menimbulkan pengaruh sebaliknya bagi laba perusahaan
secara keseluruhan.

Penetapan harga transfer juga dapat mempengaruhi pajak penghasilan perusahaan secara
keluruhan. Hal ini terutama terjadi pada perusahaan multinasional. Namun, sebagaimana yang
umumnya berlaku, perusahaan mungkin berupaya mengatur harga transfer sedemikian rupa
sehingga lebih banyak pendapatan yang diberikan kepada divisi yang beroperasidi negara dengan
pajak rendah dan biaya yang lebih tinggi diberikan kepada divisi yang beroperasi di negara dengan
pajak tinggi.

28
 RAHMATIKA TRI SUTRISNA PUTRI
120420083
MALIKUSSALEH UNIVERSITY

Dampak terhadap Otonomi

Karena keputusan penetapan harga transfer dapat mempengaruhi profitabilitas

perusahaan secara keseluruhan, manajemen puncak sering tergoda untuk mencampuri dan mendikte
harga transfer yang mereka kehendaki. Namun, apabila campur tangan seperti itu menjadi sering
dilakukan, maka organisasi secara efektif telah menangguhkan proses desentralisasi dengan secara
keunggulannya. Organisasi mengadopsi desentralisasi karena manfaatnya lebih besar dari
kerugiannya. Salah satu kerugian tersebut adalah munculnya perilaku manajer divisi yang kurang
optimal. Jadi, campur tangan manajemen pusat dalam mengurangi biaya ini dapat benar-benar
menjadi lebih mahaldalam jangka panjang dibandingkan tanpa adanya campur tangan.

Masalah Penetapan Harga Transfer

Sistem penetapan harga transfer harus mampu memenuhi tiga tujuan: evaluasi kinerja yang akurat,
kesesuaian tujuan, dan pemeliharaan otonomi divisi. Evaluasi kinerja yang akurat (accurate
performance evaluation) berarti tidak satupun manajer divisi akan memperoleh manfaat atas beban
manajer divisi lain(dalam arti bahwa satu divisi menjadi lebih baik sementara divisi lain menjadi
lebih buruk). Kesesuaian tujuan berarti bahwa para manajer divisi memilih tindakan-tindakan yang
memaksimalkan laba perusahaan secara keseluruhan. Otonomi berarti bahwa manajemen pusat
tidak boleh mencampuri kemandirian manajer divisi dalam membuat keputusan.Masalah
penetapan harga transfer (transfer pricing problem) berkaitan dengan upaya menciptakan sistem
yang secara simultan memenuhi ketiga sasaran di atas.

Campur tangan langsung manajemen pusat dalammenetapkan harga transfer tertentu

mungkintidak disarankan, namun pengembangan beberapa pedoman umum yang dapat digunakan
oleh divisi mungkin merupakan suatu hal yang tepat. Salah satu pedoman di antaranya, disebut
pendekatan biaya kesempatan (opportunity cost approach), dapat digunakan untuk menggambarkan
berbagai praktik penetapan harga transfer. Dalam kondisi tertentu, pebdekatan ini cocok dengan
sasaran evaluasi kinerja, kesesuaian tujuan, dan otonomi.

Masalah khusus akan timbul dalam menetapkan pendekatan tingkat pengembalian atau
pendekatan hasil sisa untuk mengevaluasi prestasi pelaksanaan bilamana satu segmen perusahaan
memasok barang atau jasa ke segmen lain yang ada dalam satu perusahaan yang sama. Masalah ini
berkisar di sekitar pertanyaan berapa harga transfer yang akan dibebankan atas pertransferan barang
atau atas pertukaran jasa.

29
 RAHMATIKA TRI SUTRISNA PUTRI
120420083
MALIKUSSALEH UNIVERSITY

Menurut: Hansen mowen dan Kamaruddin Ahmad

Transfer Menurut Harga Pasar

Apabila terdapat pasar luar dengan persaingan sempurna untuk produk yang ditransfer, maka
harga transfer yang sesuai adalah harga pasar. Dalam situasi demikian, berbagai tindakan manajer
divisi secara simultan akan mengoptimalkan laba divisi dan laba perusahaan. Lagi pula tidak ada
divisi yang memperoleh manfaat di atas beban divisi lain. Bila demikian, manajemen pusat tidak
akan tertarik untuk melakukan campur tangan.

Pendekatan biaya juga mengisyaratkan bahwa harga transfer yang sesuai adalah harga pasar.
Karena divisi penjual mampu menjual produknya pada harga pasar, maka transfer internal pada
harga yang lebih rendah dari harga pasar yang akan mengakibatkandivisi tersebut mengalami
kerugian. Demikian pula, divisi pembeli yang selalu mampu membeli barang pada harga pasar
mungkin tidak akan bersedia membayar dengan harga yang lebih tinggi dari harga pasar untuk
barang yang ditransfer secara internal. Karena harga transfer minimum bagi divisi penjual, adalah
harga pasar dan harga maksimum bagi divisi pembeli adalah juga harga pasar, maka satu-satunya
harga transfer yang memungkinkan adalah harga pasar.

Dalam kenyataannya, menetapkan harga transfer yang berbeda dari harga pasar akan mengurangi
profitabilitas keseluruhan perusahaan. Prinsip ini dapat digunakan untuk mengatasi konflik-konflik
divisi yang mungkin terjadi.

The National Association of Accountants menjelaskan keuntungan lain dan operasi keseluruhan
pendekatan harga pasar sebagai berikut.

Bila mana desain, kualitas, penampilan, dan harga produk dan jasa perusahaan lebih unggul atau
sama dan apabila skedul pengiriman yang dapat diterima dipenuhi, maka diharapkan diperoleh dari
dalam lingkungan sendiri. Sepanjang persyaratan ini dipenuhi, satuan penerima tidak menderita
kerugian dan laba satuan pemasok menambah laba perusahaan. Seringkali divisi penerima
memperoleh keuntungan seperti pengendalian yang lebih baik atas kualitas, terjaminnya
kelangsungan pemasokan, dan ketepatan pengiriman.

Di samping rumus yang baru saja diberikan, ada pedoman tertantu yang harus diikuti apabila
menggunakan harga pasar untuk mengendalikan transfer antar divisi.

Pedoman tersebut adalah sebagai berikut.

30
 RAHMATIKA TRI SUTRISNA PUTRI
120420083
MALIKUSSALEH UNIVERSITY

1. Divisi pembeli harus membeli dari lingkungan interen sendiri sepnjang divisi penjual memenuhi
seluruh harga jual ke pihak eksteren secara jujur dan menghendaki menjualke lingkungan interen
sendiri.
2. Apabila divisi penjual tidak memenuhi seluruh harga jualke pihak eksteren secara jujur, maka
divisi pembali babas membeli dari pihak eksteren.
3. Divisi penjual harus bebas menolak melakukan bisnis interen apabila divisi penjual lebih senang
menjual ke pihak eksteren.
4. Suati dewan yang bersikap netral harus dibentuk untuk menyelesaikan perselisihan antar divisi
mengenai harga transfer.

Menurut: Kamaruddin Ahmad

Transfer Menurut Harga yang Didamaikan
1. Jika terdapat harga pasar perantara, harga ini menunjukkan batas terendah untuk transfer antar
divisi.
2. Harga transfer di bawah harga pasar dapat dilakukan, jika divisi penjual mempunyai kapasitas
lebih.
3. Harga didamaikan, atau harga pasar didamaikan adalah harga pasar yang telah disetujui bersama
antara divisi penjual dan divisi pembeliyang mencerminkan keadaan luar biasa atau
kemungkinan tidak tersedianya harga pasar perantara.

Menurut: Hansen Mowen

Harga Transfer yang Dinegosiasikan
Dalam kenyataannya, pasar dengan persaingan sempurna jarang ada. Dalam banyak kasus,
pembeli atau penjual mampu mempengaruhi harga sampai derajat tertentu (sebagai contoh, melalui
jumlah yang besar, atau melalui penjualan produk yang erat kaitannya tetapi berbeda Atau melalui
penjualan produk yang unik). Apabila ketidaksempurnaan berlaku dalam pasar produk-produk
antara, maka harga pasar mungkin tidak lagi sesuai untuk digunakan. Dalam hal ini, harga transfer
yang di negosiasikan mungkin dapat menjadi alternatif praktis. Biaya kesempatan dapat digunakan
untuk menetapkan berbagai batasan pada negosiasi.

Kelemahan Harga Transfer yang Dinegosiasi ada tiga kelemahan harga transfer yang dinegosiasi
yang biasa disebutkan.

31
 RAHMATIKA TRI SUTRISNA PUTRI
120420083
MALIKUSSALEH UNIVERSITY

1. Manajer divisi yang menguasai informasi khususmungkin mengambil keuntungan dari manajer
divisi lainnya.
2. Ukuran-ukuran kinerja mungkin terganggu oleh keterampilan negosiasi dari para manajer.
3. Negosiasi dapat menghabiskan sejumlah waktu dan sumber daya yang besar.

Keunggulan Harga Transfer yang Dinegosiasi Meskipun memiliki sejumlah kelemahan, harga
transfer yang dinegosiasi menawarkan harapan untuk melengkapi ketiga kriteria kesesuaian tujuan,
otonomi, dan akurasi evaluasi kinerja. Sebagai tambahan, harga transfer yang dinegosiasi
diidentifikasi sebagai alat yang melaluinya kesesuaian tujuan perusahaan keseluruhan mampu
dicapai. Apabila negosiasi membantu menciptakan kesamaan tujuan, maka tidak ada alasan bagi
manajemen puncak untuk mencampuri masalah-masalah divisi. Akhirnya, apabila keterampilan
negosiasi para manajer divisi setara, atau apabila perusahaan menganggap hal itu sebagai
keterampilan manajerial yang penting, maka kekhawatiran yang menyangkut motivasi dan ukuran
kinerja yang dapat dihindari.

Harga Transfer Berdasarkan Biaya

Perusahaan yang menggunakan penetapan harga transfer berdasarkan biaya mensyaratkan bahwa
seluruah transfer berlangsung pada suatu bentuk biaya. Tiga bentuk dari penetapan harga transfer
berdasarkan biaya yang akan dipertimbangkan adalah: (1) biaya penuh, (2) biaya penuh ditambah
markup, dan (3) biaya variabel ditambah biaya tetap. Dalam ketiga kasus,untuk menghindari
pemindahan ketidakefisien dari satu ke divisi lain, biaya standar harus digunakan untuk menetapkan
harga transfer. Namun, masalah yang lebih penting adalah berkaitan dengan ketepatan penggunaan
harga transfer berdasarkan biaya. Haruskah pendekatan ini digunakan? Bila ya, dalam keadaan
bagaimana?

Penetapan Harga Transfer Biaya Penuh Biaya penuh meliputi biaya bahan baku langsung, biaya
tenaga kerja langsung, overhead variabel, dan bagian dari overhead tetap. Pendekatan harga transfer
ini mungkin adalah yang paling tidak menarik. Kebaikannya terletak hanya pada kesederhanaan
penghitungan. Namun, kelemahannya yang cukup banyak. Penetapan harga transfer biaya penuh
dapat merusak insentif dan mengganggu ukuran-ukuran kinerja. Seperti yang telah kita lihat, biaya
kesempatan pada divisi pembeli dan divisi penjual adalah penting dalam penentuan kewajaran harga
transfer internal; pada waktu yang sama, biaya kesempatan menyediakan poin-poin rujukan yang
bermanfaat alam penentuan harga transfer yang menguntugkan semua pihak. Sangat jarang

32
 RAHMATIKA TRI SUTRISNA PUTRI
120420083
MALIKUSSALEH UNIVERSITY

penetapan harga transfer biaya penuh mampu menyajikan informasiyang akurat mengenai biaya
kesempatan.

Biaya Penuh Ditambah Markup Biaya penuh ditambah markupmemiliki persoalan yang sama
seperti biaya penuh. Namun, biaya ini agak kurang merusak apabila markup dapat dinegosiasikan.
Sebagai contoh, suatu rumusan biaya penuh ditambah markup mungkin dapat digunakan untuk
menggambarkan harga transfer yang dinegosiasi pada contoh pertama. Dalam beberapa kasus, suatu
rumusan biaya penuh dengan markup mungkin menjadi hasil dari negosiasi; bila demikian, cara ini
hanyalah sebuah contoh lain dari penetapan harga transfer yang dinegosiasi. Dalam kasus tersebut,
penggunaan metode ini diperkenankan. Namun, penggunaan biaya penuh ditambah markup untuk
mewakili semua harga negosiasi adalah tidak mungkin. Pendekatan yang lebih baik adalah
negosiasi, karena lebih banyak kasus yang dapat diatasidan biaya-biaya kesempatan dapat
dipertimbangkan.

Biaya Variabel Ditambah Ongkos Tetap Seperti biaya penuh ditambah markup, baaya variabel
ditambah ongkos tetap merupakan pendekatan yang dapat digunakan dalam penetapan harga
transfer, dengan tingkat ongkos tetap dapat dinegosiasikan. Metode ini memiliki satu keunggulan
dibandingkan biaya penuh dengan markup; yakni, apabila divisi penjual beroperasi dibawah
kapasitas, maka biaya variabel adalah biaya kesempatannya. Dengan menganggap bahwa ongkos
tetap dapat dinegosiasikan, pendekatan biaya variabel adalah sama dengan penetapan harga transfer
yang dinegosiasi. Negosiasi yang mempertimbangkan biaya kesempatanmerupakan pilihan yang
baik.

Kesesuaian Penggunaan Meskipun harga transfer berdasarkan biaya memiliki sejumlah

kelemahan, perusahaan-perusahaan secara aktif menggunakan metode ini, terutama pendekatan
biaya penuh dan pendekatan biaya penuh ditambah markup. Tentu terdapat beberapa alasan yang
mendorong penggunaannya. Alasan-alasan yang mampu melebihi manfaat dari harga transfer yang
dinegosiasi dan kelemahan metode tersebut. Metode berdasarkan biaya memiliki keunggulan dalam
hal sederhana dan objektif. Namun, kualitas-kualitas tersebut saja tidak dapat menjustifikasi
penggunaannya. Perlu ada beberapa penjelasan lebih lanjut mengenai penggunaan metode tersebut.
Dalam banyak kasus, transfer antardivisi memberikan dampak yang kecil bagi provitabilitas
divisi. Dalam keadaan demikian, mungkin akan lebih menguntungkan dari sisi biaya untuk

33
 RAHMATIKA TRI SUTRISNA PUTRI
120420083
MALIKUSSALEH UNIVERSITY

menggunakan suatu alat identifikasi yang mudah, yakni rumusan berdasarkan biaya daripada
menghabiskan waktu dan sumber daya yang berharga dalam negosiasi.
Dalam kasus-kasus lain, penggunaan biaya penuh ditambah markup mungkin satu-satunya
rumusan yang disepakati dalam negosiasi. Dengan kata lain, rumusan biaya penuh ditambah
markup adalah hasil dari suatu negosiasi,tetapi metode penetapan harga transfer yang sedang
digunakan dilaporkan sebagai biaya penuh ditambah markup. Segera setelah ditetapkan, rumusan
ini dapat digunakan sampai kondisi-kondisi awal berubah sedemikian rupa sehingga negosiasi ulang
diperlukan. Dengan cara ini, waktu dan sumber daya yang dihabiskan untuk melakukan negosiasi
dapat diminimalkan.
Sebuah catatan akhir berkaitan dengan pengguna harga transfer perusahaan adalah bahwa banyak
perusahaan yang sedang bergerak menuju penggunaan benchmarking dan outsourcing. Kedua cara
tersebut mengurangi kebutuhan atas penetapan harga internal melalui pengaitan divisi dengan pasar
eksternal. Benchmarking melibatkan kegiatan penelusuran perusahaan yang paling efektif dan
efisien dalam aktivitas tertentu. Dengan outsourcing, penyediaan barang atau jasa secara internal
dilakukan oleh suatu perusahaan eksternal. Sekarang, harga transfer adalah harga pasar sebenarnya.

BAB III

34
RAHMATIKA TRI SUTRISNA PUTRI
120420083
MALIKUSSALEH UNIVERSITY

PENUTUP

KESIMPULAN

pengendalian manajemen meliputi tindakan untuk menuntun dan memotivasi usaha

pencapaian tujuan dan tindakan untuk mendeteksi dan memperbaiki pelaksanaan yang tidak
efektif dan efisien. Untuk memastikan bahwa tujuan strategi organisasi dapat tercapai maka
suatu organisasi harus dikendalikan Sistem pengendalian manajemenlah yang membantu para
manajer untuk menjalankan organisasi kearah tujuan strateginya. Sistem pengendalian
manajemen terdiri dari Struktur pengendalian manajemen dan proses pengendalian
manajemen. Struktur pengendalian manajemen dinyatakan dalam bentuk unit organisasi dan
sifat informasi yang ada diantara unit-unit ini. Secara umum sistem pengendalian manajemen
akan berpusat pada bermacam-macam jenis pusat pertanggungjawaban, desentralisasi dan
penetapan harga transfer.

PENUTUP

Demikian hal-hal yang dapat kami paparkan dalam makalah ini, atas segala
kekurangannya kami mohon maaf.

35
RAHMATIKA TRI SUTRISNA PUTRI
120420083
MALIKUSSALEH UNIVERSITY

DAFTAR PUSTAKA

Hansen. Mowen. (2005). Manajement Accounting. Jakarta: Salemba Empat.

http://andhana.wordpress.com/category/sistem-pengendalian-manajemen.html

http://blogdeta.blogspot.com/2010/05/akuntansi-pertanggungjawaban.html

http://gerhanasuci.wordpress.com/2012/05/30/akuntansi-pertanggungjawaban.html

Kamaruddin Ahmad. (2009). Akuntansi Manajemen. Jakarta : Rajawali Pers

Machfoedz, Mas’ud. Mahmudi. (1996). Akuntansi Manajemen. Yogyakarta: Universitas

Terbuka.

Robert Anthony, Vijay Govindarajan. (2005) Management control sistem. Jakarta : Salemba
Empat

Thomas Sumarsan. (2010) Sistem Pengendalian Manajemen. Jakarta : Indeks

36