CRITICAL BOOK REVIEW

MK. KEPEMIMPINAN
PRODI S2 AP PPs

SKOR NILAI :

LEADERSHIP AND MANAGEMENT DEVELOPMENT

IN EDUCATION
(Tony Bush, 2008)

Disusun Oleh:

NAMA MAHASISWA : RIDWAN, S. Pd

NIM : 8186132002
DOSEN PENGAMPU : Dr. SUKARMAN PURBA, M. Pd
MATA KULIAH : KEPEMIMPINAN

PROGRAM STUDI S2 – ADMINISTRASI & MANAJEMEN PENDIDIKAN

PASCASARJANA – UNIVERSITAS NEGERI MEDAN
MEDAN
MARET 2019

-1-
 EXCECUTIVE SUMMARY

Seri buku ini mengakui bahwa kepemimpinan dalam pendidikan di abad ke-21
memiliki peran yang semakin penting dalam transformasi masyarakat. Para pemimpin
memiliki tanggung jawab berat untuk mengatasi masalah yang memengaruhi
pengembangan keadilan sosial yang lebih besar dalam upaya negara mereka untuk
memastikan masa depan ekonomi mereka.
Bagi mereka yang berada di bidang pendidikan, kepemimpinan sekarang
melibatkan masalah-masalah yang saling berhadapan seperti kesetaraan, inklusi dan
keragaman, dalam merangsang perubahan yang diperlukan untuk menanamkan
keadilan sosial. Perubahan seperti itu hanya dapat dilakukan oleh orang-orang, itulah
sebabnya buku pertama dalam seri ini berfokus pada memimpin dan mengelola orang
(Bush dan Middlewood 2005). Namun, tanpa pasokan pemimpin efektif yang memadai,
perubahan ini tidak akan terjadi. Agar efektif, mereka perlu dipersiapkan dengan baik,
dilatih dan dikembangkan. Buku ini membahas topik tentang bagaimana para
pemimpin pendidikan, dan mungkin mungkin, disiapkan dan dikembangkan untuk
peran penting mereka.

ii
 KATA PENGANTAR

Puji syukur saya ucapkan kepada Tuhan Yang Maha Esa yang telah melimpahkan
rahmat dan berkat-NYA, sehingga saya dapat menyelesaikan critical book review
(CBR) pada mata kuliah Kepemimpinan. Dalam tulisan ini penulis mereview sebuah
buku dengan dua buah buku pembanding. Adapun judul buku yang direview adalah
“Leadership and Management Development in Education” ditulis oleh Tony Bush,
sedangkan buku pembandingnya berjudul “Kepemimpinan Kependidikan dan Budaya
Mutu” dan “Educational Leadership and the Community”.
Dalam penulisan review ini tidak terlepas dari petunjuk dan bimbingan dari
dosen Manajemen Pengembangan SDM oleh Bapak Dr. Sukarman Purba, M. Pd selaku
dosen mata kuliah tersebut. Dan penulis mengucapkan banyak terimakasih kepada
beliau semoga karya ini bermanfaat bagi para pembaca.
Akhirnya, tak ada gading yang tak retak, begitu juga dengan penulisan review ini
masih jauh dari kesempurnaan. Oleh karena itu, kritik dan saran yang membangun
sangat diharapkan. Semoga makalah ini bermanfaat bagi kita untuk menambah dan
dapat wawasan pembaca.

Medan, Maret 2019

Penyusun,

Ridwan, S. Pd

ii
 DAFTAR ISI

Contents

EXCECUTIVE SUMMARY ......................................................................................................................... ii

KATA PENGANTAR ................................................................................................................................... ii
DAFTAR ISI ................................................................................................................................................. iii
BAB I PENDAHULUAN ............................................................................................................................. 1
A . Rasionalisasi pentingnya CBR........................................................................................... 1
B . Tujuan penulisan CBR ........................................................................................................ 1
C . Manfaat CBR.......................................................................................................................... 1
D . Identitas Buku yang Direview........................................................................................... 1
BAB II RINGKASAN ISI BUKU ................................................................................................................ 3
A. RINGKASAN BAB 1 .............................................................................................................. 3
B. RINGKASAN BAB 2 .............................................................................................................. 5
C . RINGKASAN BAB 3 ............................................................................................................. 7
D. RINGAKSAN BAB 4 ............................................................................................................ 10
E. RINGAKSAN BAB 5 ............................................................................................................ 12
F. RINGAKSAN BAB 6 ............................................................................................................ 14
G. RINGAKSAN BAB 7 ............................................................................................................ 16
H. RINGAKSAN BAB 8 ............................................................................................................ 19
I. RINGAKSAN BAB 9 ............................................................................................................ 20
BAB III PEMBAHASAN .......................................................................................................................... 22
A. Pembahasan Isi Buku ........................................................................................................ 22
B. Kelebihan dan Kekurangan Buku................................................................................... 26
BAB IV PENUTUP .................................................................................................................................... 29
A . Kesimpulan ......................................................................................................................... 29
B . Rekomendasi ...................................................................................................................... 29
DAFTAR PUSTAKA ................................................................................................................................. 30
LAMPIRAN ................................................................................................................................................. 31

iii
 BAB I
PENDAHULUAN

A . Rasionalisasi pentingnya CBR

Mengkritik sebuah buku atau sering disebut dengan istilah critical book review
(CBR) sudah sangat lazim dilakukan oleh mahasiswa tingkat S2 atau pascasarjana.
Kegiatan ini penting dilakukan karena mahasiswa S2 itu dituntut untuk banyak
membaca buku dan dapat pula membandingkannya dengan buku-buku referensi lain
yang memiliki topik bersesuaian. Dengan seperti ini mahasiswa tersebut akan
memiliki pengetahuan luas dan mendalam tentang jurusan yang digelutinya. Sehingga
layaklah seorang mahasiswa S2 itu mendapatkan gelar masternya jika telah banyak
membaca buku, mengkritisi isi buku, bahkan mengarang buku.
Hal demikian itu hanya bisa diperoleh jika kita mengikuti perkuliahan dengan
baik dan di universitas yang telah menggunakan kurikulum KKNI salah satunya di
Universitas Negeri Medan (UNIMED) yang betul-betul menerapkan sistem ini dengan
disiplin dan terukur.

B . Tujuan penulisan CBR

Tujuan CBR ini dibuat untuk menyelesaikan tugas mata kuliah Manajemen
Pengembangan Sumber Daya Manusia sekaligus meningkatkan penguasaan dalam
aspek teori-teori baru yang ditemui setelah membaca dan membandingkan buku yang
dikritisi tersebut.

C . Manfaat CBR
Adapun manfaat yang diharapkan penulis adalah:
1. Dapat dijadikan referensi oleh pembaca;
2. Dapat menambah pengetahuan pembaca khususnya topik pada buku yang dibahas
dalam CBR ini.

D . Identitas Buku yang Direview

Judul : Leadership and Management Development in
Education
Edisi : PERTAMA

1
Pengarang / (Editor, jika ada) : Tony Bush
Penerbit : SAGE Publications Ltd
Kota terbit : London
Tahun terbit : 2008
ISBN : 978-1-4129-2180-0

2
 BAB II
RINGKASAN ISI BUKU

A. RINGKASAN BAB 1
KEPEMIMPINAN DAN PENINGKATAN SEKOLAH
Ada minat besar dalam kepemimpinan pendidikan di bagian awal abad kedua
puluh. Ini karena kepercayaan yang tersebar luas bahwa kualitas kepemimpinan
membuat perbedaan yang signifikan terhadap hasil sekolah dan siswa. Di banyak
bagian dunia, termasuk negara maju dan berkembang, ada pengakuan bahwa sekolah
membutuhkan pemimpin dan manajer yang efektif jika mereka ingin memberikan
pendidikan terbaik bagi siswa dan pelajar mereka. Ketika ekonomi global semakin
maju, semakin banyak pemerintah yang menyadari bahwa aset utama mereka adalah
orang-orang mereka dan bahwa tetap, atau menjadi, semakin kompetitif semakin
tergantung pada pengembangan tenaga kerja yang sangat terampil. Ini membutuhkan
guru yang terlatih dan berkomitmen, tetapi mereka, pada gilirannya, membutuhkan
kepemimpinan kepala sekolah yang sangat efektif dengan dukungan manajer senior
dan menengah lainnya.
Kepemimpinan dan manajemen yang efektif semakin dianggap penting jika
sekolah dan perguruan tinggi ingin mencapai tujuan luas yang ditetapkan untuk
mereka oleh banyak pemangku kepentingan mereka, terutama pemerintah yang
menyediakan sebagian besar dana untuk lembaga pendidikan publik. Dalam ekonomi
yang semakin global, tenaga kerja yang berpendidikan sangat penting untuk
mempertahankan dan meningkatkan daya saing. Masyarakat mengharapkan sekolah,
perguruan tinggi dan universitas untuk mempersiapkan orang untuk pekerjaan di
lingkungan yang berubah dengan cepat. Guru, dan pemimpin dan manajer mereka,
adalah orang-orang yang diminta untuk 'memberikan' standar pendidikan yang lebih
tinggi.
Ada keyakinan luas bahwa meningkatkan standar kepemimpinan dan
manajemen adalah kunci untuk meningkatkan sekolah. Semakin lama, ini terkait
dengan kebutuhan untuk mempersiapkan dan mengembangkan pemimpin untuk
peran mereka yang menuntut. Meskipun ini adalah fokus utama buku ini, pertanyaan
sebelumnya adalah sifat kepemimpinan dan manajemen di sekolah. Perilaku
kepemimpinan manakah yang paling mungkin menghasilkan hasil sekolah dan pelajar

3
yang menguntungkan? Bab selanjutnya membahas model-model utama
kepemimpinan sekolah dan mempertimbangkan bukti-bukti tentang efektivitas relatif
mereka dalam mempromosikan peningkatan sekolah.

4
B. RINGKASAN BAB 2
MODEL KEPEMIMPINAN PENDIDIKAN
Kepercayaan yang tersebar luas bahwa kepemimpinan yang efektif adalah dasar
bagi sekolah dan sistem pendidikan yang sukses. Sementara ada konsensus yang
muncul tentang konstituen utama kepemimpinan, ada jauh lebih sedikit kejelasan
tentang perilaku mana yang paling mungkin menghasilkan hasil yang paling
menguntungkan. Kesadaran akan pendekatan alternatif untuk kepemimpinan sangat
penting untuk menginformasikan rancangan dan pengembangan program bagi calon
pemimpin dan calon pemimpin. Bab ini memberikan tinjauan umum tentang model
utama kepemimpinan pendidikan dan menghubungkan mereka dengan model
manajemen pendidikan yang serupa (Bush 2003; Bush dan Glover 2003).
Implementasi Undang-Undang Reformasi Pendidikan (1988) dan undang-
undang selanjutnya di Inggris dan Wales, dan gerakan serupa menuju pengelolaan diri
di banyak negara lain, telah mengarah pada peningkatan penekanan pada praktik
kepemimpinan dan manajemen pendidikan (Huber 2004a). Kepala sekolah dibanjiri
saran dan nasihat dari para politisi, pejabat, akademisi, dan konsultan, tentang
bagaimana memimpin dan mengelola sekolah dan perguruan tinggi mereka. Banyak
dari resep ini tidak teoretis dalam arti bahwa mereka tidak didukung oleh nilai-nilai
atau konsep-konsep eksplisit (Bush 1999, 2003). Namun, seperti yang akan kita lihat
nanti, pemerintah dapat menggunakan bahasa konseptual sambil mengubah
maknanya untuk mendukung niat mereka yang diilhami secara politik.
Tidak ada teori kepemimpinan pendidikan yang mencakup semua. Sebagian hal
ini mencerminkan keragaman lembaga pendidikan yang menakjubkan, mulai dari
sekolah dasar kecil di pedesaan hingga universitas dan perguruan tinggi yang sangat
besar, dan dalam konteks internasional yang sangat berbeda. Ini juga berkaitan dengan
beragamnya masalah yang dihadapi di sekolah dan perguruan tinggi, yang
membutuhkan pendekatan dan solusi yang berbeda. Di atas segalanya, ini
mencerminkan sifat beragam teori dalam kepemimpinan dan manajemen pendidikan.
Akibatnya, beberapa perspektif mungkin berlaku secara bersamaan (Bush 2003).
Model yang dibahas dalam bab ini harus dianggap sebagai cara alternatif untuk
menggambarkan peristiwa. Keberadaan beberapa perspektif berbeda menciptakan
apa yang digambarkan oleh Bolman dan Deal (1997: 11) sebagai 'pluralisme

5
konseptual: perselisihan berganda dari banyak suara'. Setiap teori memiliki sesuatu
untuk ditawarkan dalam menjelaskan perilaku dan peristiwa di lembaga pendidikan.
Perspektif yang disukai oleh manajer, secara eksplisit atau implisit, mau tidak mau
mempengaruhi atau menentukan pengambilan keputusan. Morgan (1997: 4-5)
menggunakan 'metafora' untuk menjelaskan karakter kompleks kehidupan organisasi
dan mencatat bahwa 'teori atau perspektif apa pun yang kita bawa ke studi organisasi
dan manajemen, sementara mampu menciptakan wawasan yang berharga, juga tidak
lengkap, bias dan berpotensi menyesatkan '.
Berbagai teori kepemimpinan dan manajemen pendidikan mencerminkan cara
yang sangat berbeda untuk memahami dan menafsirkan peristiwa dan perilaku di
sekolah dan perguruan tinggi. Mereka juga mewakili apa yang sering berdasarkan
ideologis, dan tentu saja berbeda, pandangan tentang bagaimana institusi pendidikan
seharusnya dikelola. Waite (2002: 66) mengacu pada 'perang paradigma' dalam
menggambarkan ketidaksepakatan antara akademisi yang memegang posisi berbeda
tentang teori dan penelitian dalam administrasi pendidikan. Model yang dibahas dalam
bab ini adalah kompilasi luas dari teori utama kepemimpinan dan manajemen
pendidikan dan didasarkan pada tinjauan sistematis literatur dan penelitian (Bush
2003; Bush dan Glover 2003).

6
C . RINGKASAN BAB 3
PENTINGNYA KEPEMIMPINAN DAN PENGEMBANGAN MANAJEMEN
Pada topik ini ditunjukkan bahwa pendekatan kepemimpinan adalah pluralis,
dengan beberapa model berbeda yang dianjurkan dan dipraktikkan. Tujuan bab ini
adalah untuk membahas bukti bahwa persiapan khusus diperlukan jika para
pemimpin ingin beroperasi secara efektif untuk kepentingan peserta didik dan
komunitas sekolah yang lebih luas.
Kasus untuk persiapan khusus terkait dengan bukti bahwa kualitas
kepemimpinan sangat penting untuk peningkatan sekolah dan hasil siswa. Huber
(2004a: 1-2), berdasarkan penelitian efektivitas sekolah, mengklaim bahwa 'sekolah
yang diklasifikasikan sebagai sekolah sukses memiliki kepemimpinan sekolah yang
kompeten dan sehat' dan menambahkan bahwa 'kegagalan sering berkorelasi dengan
kepemimpinan sekolah yang tidak memadai'. Leithwood et al. (2006: 4) menunjukkan
bahwa 'kepemimpinan sekolah adalah yang kedua setelah pengajaran di kelas sebagai
pengaruh terhadap pembelajaran murid'. Kepemimpinan menjelaskan sekitar 5 hingga
7 persen perbedaan dalam pembelajaran dan pencapaian murid di sekolah, sekitar
seperempat dari total perbedaan di sekolah. Para penulis ini juga mencatat bahwa akan
ada peningkatan 10 persen dalam nilai ujian murid yang timbul dari kepala sekolah
rata-rata yang meningkatkan kemampuan mereka yang ditunjukkan di 21 tanggung
jawab kepemimpinan. Mereka menyimpulkan dengan pernyataan bermanfaat ini:
Tidak ada satu pun kasus yang terdokumentasi tentang sebuah sekolah yang
berhasil membalikkan lintasan pencapaian muridnya tanpa adanya
kepemimpinan yang berbakat. (Leithwood et al. 2006: 5)
Bukti baru yang kuat tentang pentingnya kepemimpinan sekolah bertentangan
dengan kebijaksanaan yang diterima sebelumnya bahwa kepemimpinan berdampak
kecil pada hasil sekolah. March (1978: 219), misalnya, mengklaim bahwa attempt
setiap upaya untuk meningkatkan pendidikan Amerika dengan mengubah organisasi
atau administrasinya harus dimulai dengan skeptisisme… [mereka] tidak mungkin
menghasilkan hasil yang dramatis atau bahkan dapat dilihat '.
Mengingat semakin banyaknya bukti bahwa kepemimpinan memang membuat
perbedaan, sorotan beralih ke masalah persiapan apa yang diperlukan untuk
mengembangkan perilaku kepemimpinan yang tepat. Ini berkaitan dengan konsepsi

7
peran kepala sekolah. Secara tradisional, di banyak negara, para pemimpin sekolah
memulai karir profesional mereka sebagai guru dan maju ke kepemimpinan melalui
serangkaian tugas dan peran kepemimpinan, sering disebut sebagai 'manajemen
menengah'. Dalam banyak kasus, kepala sekolah terus mengajar setelah pengangkatan
mereka, khususnya di sekolah dasar kecil. Ini mengarah pada pandangan luas bahwa
mengajar adalah kegiatan utama mereka. Roeder dan Schkutek (2003: 105)
menjelaskan persepsi ini dalam kaitannya dengan satu negara Eropa:
Sejauh ini seorang kepala sekolah di Jerman dipandang sebagai primus inter
pares, guru yang merawat sekolah secara keseluruhan bersama dengan tugas
mengajarnya (dikurangi). Peran ini ... sangat dibentuk bersama dengan pedoman
pedagogis dan terkait erat dengan pengajaran.
Gagasan ini memiliki akibat wajar yang tidak mengejutkan bahwa kualifikasi
mengajar dan pengalaman mengajar sering dipandang sebagai satu-satunya
persyaratan untuk kepemimpinan sekolah. Bush dan Oduro (2006: 362) mencatat
bahwa ‘di seluruh Afrika, tidak ada persyaratan formal bagi kepala sekolah untuk
dilatih sebagai manajer sekolah. Mereka sering diangkat berdasarkan catatan sukses
sebagai guru dengan asumsi implisit bahwa ini memberikan titik awal yang cukup
untuk kepemimpinan sekolah '. Gambaran serupa di banyak negara Eropa, termasuk
Belarus, Siprus, Denmark, Finlandia, Hongaria, Islandia, Belanda, dan Portugal (Watson
2003a). Namun, sebagaimana dicatat oleh Kitavi dan van der Westhuizen (1997: 252)
sehubungan dengan Kenya, 'kemampuan mengajar yang baik tidak selalu merupakan
indikasi bahwa orang yang ditunjuk akan menjadi manajer pendidikan yang cakap'.
Pada abad kedua puluh satu, ada kesadaran yang berkembang bahwa
kepemimpinan adalah pekerjaan spesialis yang membutuhkan persiapan khusus.
Alasan untuk pergeseran paradigma ini meliputi yang berikut:
1. Perluasan peran kepala sekolah
2. Meningkatnya kompleksitas konteks sekolah
3. Mengakui bahwa persiapan adalah kewajiban moral
4. Pengakuan bahwa persiapan dan pengembangan yang efektif membuat
perbedaan.
Kepemimpinan yang efektif semakin dianggap sebagai komponen vital dari
organisasi yang sukses. Penelitian menunjukkan bahwa kepala sekolah baru

8
mengalami kesulitan besar dalam beradaptasi dengan tuntutan peran. Proses
sosialisasi profesional dan organisasi seringkali tidak nyaman ketika para pemimpin
beradaptasi dengan persyaratan jabatan baru mereka. Mengembangkan pengetahuan,
atribut, dan keterampilan yang dibutuhkan untuk memimpin secara efektif
membutuhkan persiapan yang sistematis. Pengakuan akan pentingnya pelatihan dan
pengembangan spesifik telah berkembang seiring dengan meningkatnya tekanan
terhadap kepala sekolah. Kompleksitas konteks sekolah yang lebih besar, bersekutu
dengan kecenderungan menuju manajemen berbasis lokasi, juga meningkatkan
kebutuhan akan persiapan. Ada juga penerimaan dasar moral untuk pelatihan khusus
dan semakin banyak bukti yang menunjukkan bahwa persiapan membuat perbedaan
pada kualitas kepemimpinan dan terhadap hasil sekolah dan murid. Dalam bab
berikutnya, kita memeriksa sifat program pengembangan kepemimpinan, termasuk
konten dan proses.

9
D. RINGAKSAN BAB 4
KURIKULUM UNTUK PENGEMBANGAN KEPEMIMPINAN: KONTEN DAN PROSES
Pembinaan berada dalam kekuasaan sebagai mode pengembangan dalam
program NCSL (Bush et al. 2007b). Davies (1996: 15) berpendapat bahwa pembinaan
dan dukungan dapat dilihat sebagai pendekatan manajemen yang paling efektif. Davies
menambahkan bahwa pembinaan adalah "percakapan timbal balik antara manajer dan
karyawan yang mengikuti proses yang dapat diprediksi dan mengarah pada kinerja
yang unggul, komitmen untuk peningkatan berkelanjutan, dan hubungan positif".
Bassett (2001) menyatakan bahwa pembinaan berbeda dari pendampingan
karena menekankan dimensi pengembangan keterampilan. Bloom et al. (2005)
menambahkan bahwa para pelatih memberikan dukungan berkelanjutan yang aman
dan rahasia dan memiliki tujuannya untuk memelihara pertumbuhan pribadi,
profesional, dan kelembagaan yang signifikan melalui proses yang terungkap seiring
berjalannya waktu.
Simkins et al. (2006), melihat pendekatan NCSL, menyimpulkan bahwa tiga isu
penting mempengaruhi pengalaman pelatihan: keterampilan dan komitmen pelatih,
waktu yang dicurahkan untuk proses, dan tempat pembinaan dalam strategi
pengembangan kepemimpinan sekolah yang lebih luas. Ini terhubung dengan advokasi
Leask dan Terrell (1997) tentang pembinaan sebagai mode pengembangan untuk
manajer menengah.
Coaching adalah 'elemen inti' dari program yang ditawarkan oleh Centre for
Excellence in Leadership (CEL), sebuah badan yang berfokus pada kepemimpinan
untuk sektor Pembelajaran dan Keterampilan Bahasa Inggris. CEL mengatakan bahwa
‘proses ini bekerja dengan cara merefleksikan dan mendapatkan wawasan,
mengidentifikasi apa yang berhasil, dan bertindak atas pembelajaran ini. Pembinaan
dibangun berdasarkan dan bertindak atas cara manajer bekerja dan belajar '(www.
Centreforexcellence.org.uk).
Pelatihan sering dianggap sebagai mode pembelajaran yang efektif dalam
program pengembangan kepemimpinan. Pembinaan, dan bimbingan, serta bentuk-
bentuk dukungan sebaya lainnya, tampaknya bekerja dengan sangat baik ketika
pelatihan dilakukan secara menyeluruh dan spesifik, ketika ada kecocokan antara

10
pelatih dan peserta pelatihan, dan ketika itu merupakan bagian integral dari proses
pembelajaran yang lebih luas (Bush et al. 2007b).

11
E. RINGAKSAN BAB 5
MEMPERSIAPKAN DAN MENDUKUNG PARA PEMIMPIN DI NEGARA-NEGARA
MAJU
Sebagian dari negara tampil dalam bab ini termasuk yang paling kaya di dunia
dan mampu membeli model pengembangan kepemimpinan 'Rolls Royce'. Sementara
ada pengakuan luas dan semakin meningkat bahwa sifat kepemimpinan dan
manajemen sangat penting untuk meningkatkan kualitas pengajaran dan
pembelajaran, ada keragaman besar dalam ruang lingkup dan bentuk penyediaan
pengembangan kepemimpinan. Variasi ini mencerminkan asumsi yang berbeda
tentang sifat sekolah, peran pemimpin pendidikan dan tempat program formal dalam
mengembangkan kepala sekolah.
Beberapa sistem terpusat memiliki pendekatan terencana untuk suksesi
kepemimpinan, menyisakan sedikit peluang, sementara negara-negara yang
terdesentralisasi menyerahkan inisiatif kepada para pemimpin, mempromosikan
peluang yang sama tetapi berisiko kekurangan pemohon. Pertimbangan demografis,
khususnya pensiunnya generasi 'baby boom' di Eropa Barat, dan perbedaan gaji yang
tidak memadai di beberapa negara, bergabung untuk menciptakan kekurangan
pelamar, terutama di lokasi yang kurang diinginkan.
Ada pengakuan yang berkembang bahwa kepemimpinan adalah profesi khusus,
berbeda dari pengajaran, dan membutuhkan persiapan khusus. Beberapa negara,
terutama Inggris, Singapura, Prancis, Estonia, Slovenia, Malta, dan sebagian besar
Kanada dan AS, membutuhkan calon kepala sekolah calon untuk memperoleh
kualifikasi kepemimpinan, meskipun ada keragaman besar dalam desain dan konten
program tersebut. Namun, banyak negara masih menunjuk kepala sekolah mereka
berdasarkan kualifikasi pengajaran dan pengalaman mengajar saja tanpa
memperhatikan pengetahuan dan keterampilan kepemimpinan mereka.
Kepemimpinan yang baik adalah persyaratan penting untuk sekolah yang sukses dan
ini terlalu penting untuk dibiarkan kebetulan.
Pengaturan induksi juga sering tidak memadai, membuat kepala sekolah hanya
menggambar pada model pemagangan sementara, di mana mereka belajar pekerjaan
dari kepala sekolah mereka sambil memegang jabatan kepemimpinan yang lebih
junior. Ini dapat bekerja dengan baik jika panutannya kompeten, tetapi tidak

12
'memperluas lensa' untuk memungkinkan para calon memahami dan mengalami
pendekatan alternatif. Bagaimanapun, efektivitasnya adalah acak, tergantung pada
kualitas pengalaman kepemimpinan yang ditawarkan di sekolah calon. Bahkan jika ini
baik, itu berarti bahwa pemimpin baru cenderung meniru praktik sebelumnya
daripada mengembangkan pendekatan mereka sendiri berdasarkan pembelajaran
yang lebih luas.
Sementara banyak negara masih tidak mengharuskan para pemimpin mereka
untuk memiliki kualifikasi kepemimpinan formal, perdebatan telah berlanjut di
negara-negara di mana argumen ini dimenangkan. Sekarang ada peningkatan
pengakuan bahwa pengembangan kepemimpinan adalah proses yang berkelanjutan,
dimulai dengan manajer menengah, maju melalui persiapan pra-jabatan untuk kepala
sekolah, dan diikuti oleh pengembangan induksi dan dalam-jabatan. Gagasan tentang
pengembangan kepemimpinan berkelanjutan ini dicontohkan oleh Kerangka
Pengembangan Kepemimpinan NCSL. Bab selanjutnya membahas dampak dari apa
yang merupakan pusat kepemimpinan nasional terbesar di dunia.

13
F. RINGAKSAN BAB 6
PERGURUAN TINGGI NASIONAL UNTUK KEPEMIMPINAN SEKOLAH
Ada beragam pandangan tentang pencapaian dan pengaruh NCSL. Dalam
kehidupannya yang singkat, ia telah secara mendasar mengubah lanskap
kepemimpinan dan pengembangan manajemen dengan membentuk serangkaian
program yang mengesankan, mengembangkan platform elektronik yang terkenal dan
menjadi sponsor utama penelitian kepemimpinan sekolah. Konsepsi dan skala
keseluruhan College mewakili langkah besar ke depan bagi kepemimpinan sekolah dan
perkembangannya di Inggris, dan secara global. NCSL unik karena memberikan fokus
nasional pada kepemimpinan, menekankan pengembangan di semua tahap, sangat
bergantung pada praktik dan praktisi, dan menjangkau sejumlah besar pemimpin
sekolah. Jelaslah bahwa sekarang ini merupakan pengaruh dominan terhadap
pengembangan dan penelitian kepemimpinan sekolah. Namun, NCSL juga mengejar
skala dengan mengorbankan kedalaman, menuntut terlalu sedikit dari para
pesertanya, dan terlalu menekankan praktik dengan mengorbankan teori (Bush 2006:
508).
Masa depan NCSL, seperti halnya dengan makhluk pemerintah lainnya,
bergantung padanya mempertahankan niat baik dan dukungan dari para pemangku
kepentingannya. Para pemimpin sekolah, khususnya, harus puas bahwa memenuhi
kebutuhan perkembangan mereka dengan cara yang beragam dan tepat. College tidak
menerima dukungan seperti itu begitu saja, tetapi berusaha mencari tahu pandangan
para pemimpin. Ini dilakukan melalui survei formal. Misalnya survei EduCom (2006)
menunjukkan bahwa 70 persen pemimpin sekolah percaya bahwa kegiatan College
efektif (NCSL 2006b: 31). Itu juga terlibat langsung dengan para pemimpin. Kepala
Eksekutif baru bertemu 2.000 pemimpin sekolah selama tahun pertamanya di kantor.
Dukungan dari para pemimpin sekolah sangat penting tetapi yang lebih penting
adalah hubungan dengan pemerintah. Masalah utama di sini kemungkinan adalah nilai
uang yang dirasakan, mengingat investasi besar dalam infrastruktur dan program. Satu
dimensi utama adalah bukti dampak kepemimpinan sekolah, dan pengembangan
kepemimpinan, pada hasil sekolah dan siswa. Ini adalah fokus Bab 8. Selain kebutuhan
akan bukti, ada persyaratan yang lebih luas untuk dukungan politik yang
berkelanjutan. Bolam (2004) menunjukkan masalah keberlanjutan untuk badan yang

14
didanai publik seperti NCSL. Partai Konservatif oposisi berjanji untuk menghapuskan
NCSL seandainya itu dipilih pada tahun 2005. Meskipun tampaknya aman setelah
pemilihan kembali Partai Buruh, Bolam (2004: 263) memperingatkan "bahwa tidak
ada yang bisa, atau harus diambil begitu saja". Penutupan NCSL akan disesalkan
mengingat prestasinya tetapi perhatian yang lebih serius adalah bahwa banyak dari
arsitektur pengembangan kepemimpinan dapat dihanyutkan dengan itu. Ini adalah
ukuran keberhasilan College bahwa tidak mudah untuk memvisualisasikan lanskap
kepemimpinan tanpa itu.

15
G. RINGAKSAN BAB 7
MEMPERSIAPKAN DAN MENDUKUNG PARA PEMIMPIN DI NEGARA-NEGARA
BERKEMBANG
Bukti yang disajikan dalam bab ini menunjukkan bahwa para pemimpin sekolah
di negara-negara berkembang mengelola sekolah mereka dalam keadaan yang sangat
sulit. Negara-negara ini menghadapi masalah ekonomi, sosial, kesehatan dan
pendidikan yang parah. Kepala sekolah biasanya ditunjuk tanpa persiapan khusus,
menerima sedikit atau tidak ada induksi, memiliki akses terbatas ke pelatihan in-
service yang sesuai dan menikmati sedikit dukungan dari birokrasi lokal atau regional.
Ada banyak alasan untuk situasi yang tidak memuaskan ini. Sebagian besar
negara memiliki anggaran pendidikan yang sangat terbatas dan persiapan
kepemimpinan dipandang sebagai prioritas rendah. Negara-negara donor dan
lembaga-lembaga internasional telah memperkenalkan prakarsa-prakarsa pelatihan,
tetapi ini jarang dilakukan setelah periode pendanaan awal. Sementara kebutuhan
untuk pelatihan kepimpinan diakui secara luas (misalnya, Sekretariat Persemakmuran
1996), menerjemahkan kebutuhan yang dirasakan ke dalam ketentuan yang efektif
telah terbukti sulit dipahami (Bush dan Oduro 2006).
Masalah lain adalah kurangnya kapasitas di antara mereka yang bertanggung
jawab untuk menunjuk, melatih dan mendukung kepala sekolah. Banyak dari pejabat
ini tidak memiliki kualifikasi yang lebih baik daripada kepala sekolah. Jarak yang jauh,
dan infrastruktur yang tidak memadai, berarti bahwa kepala sekolah di daerah
pedesaan jarang dikunjungi, meningkatkan rasa keterasingan mereka. Kekurangan
guru dan sumber daya materi memperburuk masalah ini (Bush dan Oduro 2006).
Akan mudah, tetapi tidak bijaksana, untuk mengadvokasi proses yang
ditingkatkan berdasarkan model di negara-negara Barat. Seperti yang ditunjukkan
Watson (2001: 29), "kebijakan pendidikan tidak dapat dengan mudah
ditransplantasikan dari satu konteks nasional dan sosial ke yang lain". Mengadvokasi
bentuk-bentuk spesifik pengembangan kepemimpinan harus dihindari kecuali mereka
didasarkan pada kebutuhan lokal dan keharusan budaya (Bush et al., In press). Apa
yang lebih mungkin untuk berhasil adalah serangkaian rekomendasi yang didasarkan
pada realitas sekolah di negara berkembang. Bahkan kemudian, resep semacam itu
hanya dapat diterjemahkan menjadi kenyataan melalui kemitraan yang bermakna dan

16
jangka panjang dengan pemerintah, lembaga internasional, dan universitas di negara
maju. Analisis dan rekomendasi di bawah ini didasarkan pada asumsi bahwa dana akan
disediakan untuk memastikan implementasi yang efektif dan pengembangan jangka
panjang.
Persiapan
Jelaslah bahwa persiapan untuk kepala sekolah tidak memadai di hampir semua
negara berkembang. Sebagian besar kepala ditunjuk tanpa pelatihan manajemen
khusus dan sedikit yang dapat mengakses peluang in-service yang sesuai setelah
penunjukan. Walaupun penyediaan pra-layanan sangat diinginkan, ini pasti lebih
mahal karena tidak selalu mungkin untuk mengidentifikasi mereka yang cenderung
ditunjuk sebagai kepala sekolah. Menargetkan sumber daya yang terbatas di kepala
yang baru diangkat jauh lebih efektif dari segi biaya. Ini juga dapat dilihat sebagai
bagian penting dari induksi mereka (lihat di bawah) (Bush dan Oduro 2006).
Keuntungan lain dari ketentuan dalam layanan adalah bahwa ia dapat
berhubungan langsung dengan konteks spesifik yang dihadapi kepala sekolah awal.
Crow (2001) membedakan antara sosialisasi profesional dan organisasi. Yang pertama
berhubungan dengan persiapan untuk menetapkan peran kepala sekolah sementara
yang kedua menyangkut adaptasi dengan konteks sekolah tertentu. Persiapan dalam
layanan memungkinkan kedua fase ini untuk dihubungkan.
Program pembangunan di negara-negara Barat sering disampaikan oleh
universitas, pemerintah atau lembaga lain, biasanya berkelanjutan selama berbulan-
bulan atau bertahun-tahun dan biasanya mengarah pada kualifikasi akademik atau
profesional. Ada beberapa masalah dalam menerapkan pendekatan ini ke negara-
negara berkembang. Anggaran terbatas yang tersedia tidak mungkin untuk mendanai
model mewah seperti itu pada skala yang sesuai untuk memenuhi kebutuhan.
Kapasitas juga terbatas untuk mengembangkan, memimpin, dan memfasilitasi
program-program semacam itu. Oleh karena itu, masuk akal untuk mengarahkan pada
ketentuan yang lebih sederhana untuk kepala sekolah baru disertai dengan 'melatih
kursus pelatih' di tingkat yang lebih tinggi. Mengaitkan pelatihan dengan kualifikasi
cenderung memotivasi peserta (Tekleselassie 2002) dan untuk meningkatkan status
kepala sekolah di komunitas mereka. Seperti yang kami sebutkan sebelumnya,

17
Sertifikat Tingkat Lanjut dalam Pendidikan: Kepemimpinan Sekolah, sedang
diujicobakan di Afrika Selatan dari 2007 hingga 2009.
Seleksi dan Induksi
Dengan tidak adanya kualifikasi manajemen pra-jabatan, proses rekrutmen dan
penunjukan tidak dapat didukung oleh prasyarat formal. Mengembangkan deskripsi
pekerjaan yang jelas, dan menghubungkan pengalaman para kandidat dengan
persyaratan ini, memberikan titik awal yang bermanfaat. Karena lebih banyak kepala
sekolah mengalami pelatihan, mereka mungkin juga dapat menominasikan kandidat
yang cocok berdasarkan praktik terkait pekerjaan di sekolah mereka saat ini. Namun,
seperti yang telah kita catat sebelumnya, proses rasional semacam itu sering dirusak
oleh faktor-faktor politik dan budaya. Salah satunya terkait dengan gender dan penting
bahwa perempuan memiliki kesempatan yang sama untuk promosi ke jabatan senior,
termasuk kepala sekolah.
Pelatihan dalam jabatan yang disarankan di atas harus memberikan kontribusi
yang berharga

18
H. RINGAKSAN BAB 8
DAMPAK PENGEMBANGAN KEPEMIMPINAN
Minat global dalam pengembangan kepemimpinan didasarkan pada asumsi yang
tersebar luas bahwa hal itu akan mengarah pada peningkatan sekolah, dan
meningkatkan hasil pembelajaran. Bukti empiris untuk perspektif ini terbatas tetapi
masalah ini semakin mendapat perhatian, terutama oleh pemerintah Inggris dan NCSL
Inggris. Menilai dampak sulit karena beberapa masalah konseptual dan metodologis.
Pertama, seperti yang telah kita lihat, tujuan pendidikan, dan kepemimpinan
pendidikan, luas dan beragam. Efektivitas kegiatan kepemimpinan perlu diuji terhadap
semua kriteria ini jika penilaian dampak yang komprehensif harus dilakukan. Namun,
dalam praktiknya, studi dampak cenderung berfokus pada hasil terukur yang dicari
oleh pemerintah, terutama nilai tes siswa. Kedua, bahkan ketika perbaikan terjadi,
sangat sulit untuk menghubungkan mereka dengan keyakinan dengan intervensi
spesifik, seperti program pengembangan kepemimpinan, ketika ada banyak
perubahan kontemporer lainnya. Ketiga, sementara kepemimpinan secara luas
dianggap sebagai faktor paling penting kedua yang mempengaruhi hasil siswa, setelah
mengajar di kelas, itu adalah variabel yang dimediasi dengan para pemimpin yang
menjalankan pengaruh mereka secara tidak langsung. Ini membuatnya sulit untuk
menilai sifat dan tingkat dampak pemimpin.
Ada beberapa studi tentang dampak kegiatan pengembangan kepemimpinan dan
mereka sering memiliki validitas terbatas, biasanya karena mereka bergantung pada
temuan jangka pendek dan yang dilaporkan sendiri. Analisis Role-set berfungsi untuk
mengatasi masalah kedua ini tetapi studi jangka panjang yang terencana dan
dilaksanakan sangat penting jika efek pengembangan kepemimpinan harus dinilai
dengan keyakinan. Pengembangan kepemimpinan berkembang ketika pemerintah dan
pemimpin individu semakin menyadari pentingnya hal ini. Langkah selanjutnya adalah
memastikan bahwa investasi publik dan swasta ini harus melalui evaluasi yang
menyeluruh dan diperpanjang. Bukti yang kuat tentang dampak kepemimpinan, dan
pengembangan kepemimpinan, merupakan kebutuhan penelitian utama.

19
I. RINGAKSAN BAB 9
MASA DEPAN PENGEMBANGAN KEPEMIMPINAN
Lima pertanyaan yang dibahas di atas memberikan titik awal untuk membangun
model pengembangan kepemimpinan sekolah (lihat Tabel 9.1).
Tabel 9.1. Pengembangan kepemimpinan 'dinasionalisasi'
Pra-layanan
Terpusat
Bersertifikat
Berbasis sekolah
Dipimpin oleh para praktisi
Dalam dekade terakhir, ada kecenderungan global menuju kepemimpinan yang
lebih sistematis dan pengembangan manajemen, terutama untuk kepala sekolah.
Hallinger (2003a: 3) mencatat bahwa, pada 1980, tidak ada negara di dunia yang
memiliki sistem persyaratan nasional yang jelas, menyepakati kerangka pengetahuan,
dan menyiapkan standar untuk para pemimpin sekolah. 'Pada abad kedua puluh satu,
banyak negara memberikan prioritas tinggi ini, mengakui potensinya untuk
peningkatan sekolah.
Tren ini dirangkum dengan sangat kuat oleh NCSL dalam bahasa Inggris tetapi
juga dapat dilihat di Perancis, Singapura dan Afrika Selatan. Para kandidat mengikuti
pelatihan 'terpusat' sebelum menjadi kepala sekolah dan menerima akreditasi
nasional untuk keberhasilan penyelesaian kegiatan. Sebagian besar pekerjaan
pengembangan didasarkan pada pekerjaan, mengakui bahwa praktik kepemimpinan
terjadi di sekolah. Kepala sekolah saat ini atau sebelumnya terlibat dalam merancang,
memimpin, dan menyediakan program kepemimpinan, yang menunjukkan bahwa
pengetahuan tentang 'kerajinan' semakin dihormati.
Model ini tidak berlaku di mana-mana tetapi trennya jelas. Persiapan
kepemimpinan bukan lagi kegiatan opsional, di mana para profesional memilih dari
menu ‘a la carte’. Sebaliknya, kepala sekolah yang baru membutuhkan sertifikasi untuk
praktik, sehingga guru, orang tua, komunitas sekolah, dan pemerintah dapat merasa
puas bahwa sekolah mereka akan dipimpin oleh orang-orang yang berkualitas. Bahkan
di AS, di mana ketentuannya pluralis, kemunculan standar ISLLC telah menciptakan
ukuran konsistensi di seluruh program. Kasus-kasus untuk pelatihan sistematis dan

20
spesifik untuk kepala sekolah bersifat persuasif dan semakin diterima. Pengembangan
kepemimpinan telah 'dinasionalisasi'. Masih harus dilihat apakah model ini
menghasilkan sekolah yang lebih sukses.

21
 BAB III
PEMBAHASAN

A. Pembahasan Isi Buku

1. Pembahasan BAB 1 tentang Kepemimpinan dan Peningkatan Sekolah
Kepemimpinan menurut buku yang direview adalah Most definitions of leadership
reflect the assumption that it involves a social influence process whereby intentional
influence is exerted by one person [or group] over other people [or groups] to structure
the activities and relationships in a group or organisation. (Yukl 2002: 3)
Sedangkan menurut buku pembanding yang pertama, Wahyudi, Kepemimpinan
adalah sebagai kemampuan seseorang dalam menggerakkan, mengarahkan, sekaligus
mempengaruhi pola pikir, cara kerja setiap anggota agar bersikap mandiri dalam
bekerja terutama dalam pengambilan keputusan untuk kepentingan percepatan
pencapaian tujuan yang telah ditetapkan.
Catwell dalam Manajemen Pendidikan bahwa defenisi kepemimpinan sebagai
perilaku individu yang menimbulkan struktur baru pada suatu interaksi dalam suatu
sistem sosial dengan mengubah tujuan, konfigurasi, prosedur, input, proses dan out
put sistem.
Menurut buku pembanding yang ketiga, Leadership consists in facilitating the
emergence of novelty. This means creating conditions rather than giving directions, and
giving the power of authority to empower others … Being a leader means creating a
vision: it means going where nobody has gone before. It also means enabling the
community as a whole to create something new (Capra, 2000: 106).
Leadership is thus an agency for social change, for community renewal and the
creation of communities of learning – both formal and informal.
Jadi kepemimpinan adalah perilaku yang ada pada diri seseorang untuk
berinteraksi dengan lingkungan dan berperan serta di dalamnya untuk mencapai
tujuan hidupnya.

2. Pembahasan BAB 2 tentang Model Kepemimpinan Pendidikan

Model kepemimpinan menurut buku yang direview adalah Management model
Leadership model: Managerial, Participative, Transformational, Interpersonal,
Transactional, Postmodern, Contingency, Moral and Instructional.

22
 Sedangkan menurut buku pembanding pertama, Wahyudi mengemukakan,
bahwa gaya (style) kepemimpinan adalah perilaku kepemimpinan yang ditampilkan
dalam proses manajerial secara konsisten.
Gaya kepemimpinan menurut Mulyasa adalah cara yang dipergunakan pemimpin
dalam mempengaruhi para pengikutnya
Westy Soemanto membagi gaya Kepemimpinan Kepala sekolah menjadi 4, yaitu:
(1) gaya autoritarian, (2) gaya laissez-faire, (3) gaya demokratis, (4) gaya pseudo
demokratis.
Gaya kepemimpinan menurut Morgan James, dibagi atas gaya authoritarian dan
partisipative.
Berdasarkan buku pembanding yang ketiga, for goleman the powerful leadership
style is the authoritative or visionary which is expressed and described through relational
behaviours – self-confidence, selfawareness and empathy.

3. Pembahasan BAB 3 tentang Pentingnya Kepemimpinan dan Pengembangan

Manajemen
Pentingnya seorang pemimpin menurut Crow (2006: 310) pada buku yang
direview adalah, referring to the USA, points to enhanced societal demands within an
‘increasingly high stakes policy environment’: The higher expectations for US principals
in the area of instructional leadership … increased public scrutiny of public schools, and
the promotion of privatisation as a public policy agenda, have significantly changed the
role of school principal in the USA. US principals [also] work in a societal context that is
more dynamic and complex that in the past. Changing student demographics, the
knowledge explosion, the larger web of roles with which the principal interacts, and the
pervasive influence of technology are a few features of this complex environment.
Sedangkan menurut buku pembanding pertama, pentingnya kepemimpinan
kepala sekolah dalam konteks lingkungan sekolah, seorang kepala sekolah juga perlu
memiliki kepemimpinan yang transformasional sebagai suatu proses di mana
pimpinan dan pengikut dapat saling meningkatkan level-level moralitas dan motivasi
masing-masing ke level yang lebih tinggi.
Berdasarkan buku pembanding yang ketiga, a significant problems arise in their
conclusions that: ... schools that cater to the underprivileged population can do more to

23
ensure better home-school relations, which appear to be less facilitative than schools that
serve areas with no shortages. (p.66)
Kesimpulannya adalah kepemimpinan yang efektif semakin dianggap sebagai
komponen vital dari organisasi yang sukses dan pengakuan akan pentingnya pelatihan
dan pengembangan spesifik telah berkembang seiring dengan meningkatnya tekanan
terhadap kepala sekolah.

4. Pembahasan BAB 4 tentang Kurikulum untuk Pengembangan

Kepemimpinan: Konten dan Proses
Kurikulum untuk pengembangan kepemimpinan menurut Bush and Jackson’s
(2002) pada buku yang direview adalah review of school leadership programmes in
seven countries on four continents, for the NCSL, led them to conclude that the outline
curriculum differed little despite the evident diversity in culture and context: The content
of educational leadership programmes has considerable similarities in different
countries, leading to a hypothesis that there is an international curriculum for school
leadership preparation. Most courses focus on leadership, including vision, mission and
transformational leadership, give prominence to issues of learning and teaching, often
described as instructional leadership, and incorporate consideration of the main task
areas of administration or management, such as human resources and professional
development, finance, curriculum and external relations. (pp. 420–1, emphasis added)
Sedangkan menurut buku pembanding pertama, Midwinter believed that a school
should have a community curriculum. It should not be inward looking nor inhibiting: The
community school is a relevant school, which directs children to an immersion in the
community and which, in so doing, attempts to co-identify education and life. This is the
particular concomitant of blurring the physical borders between school and community;
this curriculum is not about one teacher teaching thirty children; it is about thirty-one
human beings experiencing life together.
Jadi dapat disimpulkan bahwa kurikulum itu sangatlah berperan penting dalam
sebuah kepemimpinan, kurikulum tidak hanya didapatkan pada lembaga pendidikan
tetapi dalam hal memimpin juga perlu adanya kepemimpinan untuk pengembangan
dan kemajuan.

24
5. Pembahasan BAB 5 tentang Mempersiapkan dan Mendukung Para
Pemimpin di Negara-Negara Maju
Menurut Watson (2003a: 7) pada buku yang direview, untuk mempersiapkan
dan mendukung para pemimpin di eropa dengan cara referring to Europe, says that ‘in
most countries, headship posts are widely advertised as they become vacant. There are,
however, still one or two systems where candidates are selected by the bureaucracy at
municipal, regional or national levels and where there is no open competition for the
post’.
Sedangkan pada buku pembanding yang pertema dan kedua tidak ada dibahas
mengenai hal ini.

6. Pembahasan BAB 6 tentang Perguruan Tinggi Nasional untuk

Kepemimpinan Sekolah
Menurut Bolam (2004: 260) dampak perguruan tinggi terhadap penelitian dalam
buku yang direview adalah It is unquestionably taking research very seriously. Its
director of research is a leading academic who has set out to promote evidence-informed
practice, school-based enquiry and practitioner involvement in research. The basic aim is
to produce and communicate findings that bring real benefit to school leaders. Erat
hubungannya dengan buku pembanding pertama bahwa perguru tinggi itu memiliki
pengaruh pada individu atau kelompok seperti pendapat Putnam (2000: p.19), is that
social networks have value: Just as a screwdriver (physical capital) or a college education
(human capital) can increase productivity (both individual and collective) so too [can]
social contacts affect the productivity of individuals and groups.
Jadi dapat disimpulkan bahwa semakin maju atau semakin baik perguruan tinggi
yang ada di suatu negara, maka baik pulalah individu-individunya. Jika setiap individu
baik, maka bisa dipastikan pemimpinnya juga baik.

7. Pembahasan BAB 7 tentang Mempersiapkan dan Mendukung Para

Pemimpin di Negara-Negara Berkembang
Menurut Bush and Oduro 2006 mempersiapkan dan mendukung para pemimpin
di negara-negara berkembang dalam buku yang direview, There are many reasons for
this unsatisfactory situation. Most countries have very limited educational budgets and

25
leadership preparation is seen as a low priority. Donor countries and international
agencies have introduced training initiatives but these are rarely sustained beyond the
initial funding period. While the need for principalship training is widely recognized (for
example, Commonwealth Secretariat 1996), translating perceived need into effective
provision has proved to be elusive.
Sedangkan dalam buku pembanding yang pertama, Bush and Oduro (2006)
mengatakan hal lain yang untuk mempersiapkan dan mendukung para pemimpin di
negara-negara berkembang, yakni: Another problem is the lack of capacity among those
responsible for appointing, training and supporting headteachers. Many of these officials
are no better qualified than the principals. The long distances, and inadequate
infrastructure, mean that principals in rural areas are rarely visited, increasing their
sense of isolation. Shortages of teachers and material resources exacerbate this problem.

8. Pembahasan BAB 8 tentang Dampak Pengembangan Kepemimpinan

Menurut Para. (22) dalam buku yang direview, dampak pengembangan
kepemimpinan adalah Greater understanding is needed of the linkages and mediators
between leadership and educational attainment and social outcomes … [there is a] lack
of consensus about the contribution of different elements to the linkages, indirect effects
and mediating factors for improving school leadership. Sedangkan dalam buku
pembanding yang pertama dan kedua dampak pengembangan kepemimpinan tidak
begitu dibahas karena tidak ada topik atau bab khusus untuk membahas hal tersebut.

B. Kelebihan dan Kekurangan Buku

1. KELEBIHANNYA: Desain sampul buku “Leadership and Management Development
In Education” sebagai sebuah produk sudah terlihat mampu mengkomunikasikan
identitas dirinya dengan baik sebagai sebuah buku sumber referensi.
KEKURANGANNYA: Dalam hal fungsi desain, penulis mendapati bahwa buku
tersebut belum berhasil memposisikan kehadirannya sebagai sebuah produk buku
elektronik khususnya yang bisa didapatkan mahasiswa secara gratis dengan
mengunduhnya di situs internet milik Pusbuk ataupun situs-situs lainnya di
internet melainkan masih berwajah seperti buku-buku tercetak lainnya yang
harus dibeli di toko-toko dengan harga tertentu. Hal ini dijelaskan oleh

26
 Krippendorff (2009:253) melalui penjelasan dan contoh sebagai berikut: “Makna
merupakan konstruksi kognitif seorang, dan artifak yang dianggap memiliki
makna tersebut mungkin tidak memiliki kondisi yang sesuai dengan makna
tersebut ... Dengan demikian, sebuah kursi berarti duduk (di antara makna lain).
Jika sebuah kursi yang tampak nyaman sulit diduduki, kursi tersebut tidak
memberikan jenis posisi duduk yang dimaksudkannya”.
Bagi seorang pembaca kualitas bukan saja tentang bagaimana sebuah objek bisa
berfungsi sesuai dengan seharusnya, akan tetapi juga harus memiliki sebuah
kualitas visual di mana dalam kasus desain sampul buku ini tidak cukup hanya
memiliki tingkat keterbacaan yang baik. Dalam sudut pandang seorang pembaca
komunikasi visual, sebuah bahasa visual baik itu gambar ataupun teks tidak akan
memiliki peran yang baik bila hanya mengedepankan aspek keterbacaan saja.
Aspek-aspek lain seperti kemenarikan, kemudahan sebuah desain dimengerti, dan
kemampuan desain untuk menggerakkan target audience untuk mengambil
langkah sesuai yang diinginkan.
2. Jika dilihat dari aspek layoutnya, berarti yang dilihat adalah urutan, penekanan,
keseimbangan, kesatuan, dan konsistensi. Urutan menunjuk pada aliran membaca.
Penekanan menunjuk pada objek-objek penting dalam urutan pembacaan.
Keseimbangan menunjuk pada pembagian berat ruang, termasuk ruang isi dan
kosong (ruang sela). Kesatuan menunjuk pada usaha menciptakan kesatuan objek,
termasuk ruang secara keseluruhan. Konsistensi menunjuk pada kontrol estetik
tampilan keseluruhan. Konsistensi kian terasa pada penerbitan berkala.
Konsistensi selain sebagai kontrol estetik terutama berguna bagi koordinasi
keseluruhan material yang dilayout.
Jadi pada buku ini, layout, tata letak, tata tulis dan font yang digunakan sudah
terlihat sesuai, teratur, terurut, dan konsisten.
3. Dari aspek isi buku: Dari buku yang direview, tujuan penulisan buku tersebut
sudah jelas, sehingga pembaca tahu sasaran buku tersebut dengan jelas dan
spesifik. Begitu juga dengan tema buku tersebut menarik untuk pembaca dan
pembaca menyarankan, buku tersebut cocok untuk dijadikan buku referensi
mahasiswa pascasarjana.

27
 Untuk informasi yang disampaikan benar dan mutakhir serta informasi dalam
buku tersebut cukup lengkap untuk mencapai tujuan penulis buku. Didalam buku
tersebut juga disisipkan hal-hal baru seperti teori atau konsep yang tidak ada pada
buku lain, tetapi di buku ini bisa temui.
Jadi, kelebihan isi buku tersebut dibandingkan dengan buku sejenisnya adalah
lebih lengkap, pembahasan lebih luas, lebih jelas dan materi setiap bab-nya saling
berkaitan. Sementara kekurangan dari isi buku tersebut adalah mengenai kutipan-
kutipan pendapat para ahli yang sudah terlalu lama. Ada baiknya menggunakan
kutipan yang para ahli tahun 2000-an.
4. Dari aspek tata bahasa: Buku tersebut sudah menggunakan kaidah bahasa yang
baik dan benar, seperti kelengkapan unsur kalimat, penggunaan tanda baca dan
ejaan yang tepat, pemilihan kata, panjang dan susunan kalimat sesuai dengan
kemampuan membaca pembaca sasaran. Selain itu, masing-masing paragraf
memiliki gagasan pokok yang dijelaskan dengan sejumlah kalimat pendukung.
Yang perlu dikoreksi pada bagian ini di dalam ini adalah ada beberapa kata yang
pengetikannya salah, kurang lengkap hurufnya dan ada beberapa istilah asing itu
tidak mengikuti aturan penulisan yang benar.

28
 BAB IV
PENUTUP

A . Kesimpulan
Pandangan tradisional di banyak negara adalah bahwa kepala sekolah dan staf
senior hanya perlu menjadi guru yang berkualitas dan berpengalaman. Namun,
sekarang ada pengakuan yang muncul bahwa kepemimpinan adalah profesi yang
paralel, jika tidak terpisah, dan membutuhkan persiapan khusus. Ini telah
menyebabkan banyak negara untuk memperkenalkan peluang pengembangan formal
untuk calon dan berlatih kepala sekolah. Di negara-negara yang beragam seperti
Kanada, Inggris, Prancis, Skotlandia dan Amerika Serikat, kualifikasi kepemimpinan
formal diperlukan sebelum para pemimpin senior mengambil posisi mereka. Di tempat
lain, ada lebih banyak ketergantungan pada peluang dalam layanan. Sifat proses
pengembangan bervariasi sesuai dengan konteks spesifik, tetapi tren keseluruhannya
adalah mempersiapkan dan mengembangkan para pemimpin sebagai dimensi utama
peningkatan sekolah.
Lanskap pengembangan kepemimpinan di Inggris telah diubah oleh pembukaan,
dan ekspansi selanjutnya, dari National College for School Leadership (NCSL). Kolese
menyediakan serangkaian program untuk pemimpin menengah, wakil kepala, calon
kepala, kepala baru, pemimpin berpengalaman dan tim. Ketentuan ambisius ini
didukung oleh fungsi penelitian aktif. NCSL telah berdampak besar pada
kepemimpinan sekolah di Inggris dan juga telah mempengaruhi perubahan di banyak
negara lain.

B . Rekomendasi
Buku ini ditulis oleh pakar SDM yang menguasai bidangnya, baik secara teoretis
maupun praktis. Penulis menggunakan bahasa yang mudah dipahami oleh peminat
pemula, apalagi oleh manajer yang sudah berpengalaman. Oleh karena itu, membaca
buku ini akan dapat menambah wawasan mengenai Manajemen Sumber Daya
Manusia dan dapat diterapkan dalam lembaga atau perusahaan.

29
 DAFTAR PUSTAKA

Bush, Tony. 2008. Leadership and Management Development in Education. London:

SAGE.
Davies, Brent, John, West-Burnham. 2003. Educational Leadership and the Community.
London: Pearson Education.
Rahmat, Abdul, Syaiful, Kadir. 2017. Kepemimpinan Pendidikan Dan Budaya Mutu.
Yogyakarta: Team Zahir Publishing.

30
LAMPIRAN
A. Buku yang direview
Cover Halaman Judul Halaman Penerbit

Kata Pengantar

Daftar Isi Biografi Penulis

31
B. Buku Pembanding Pertama
Cover Halaman Judul Halaman Penerbit

Daftar Isi Kata Pengantar

32
C. Buku Pembanding Kedua
Cover Halaman Judul Halaman Penerbit

Daftar Isi Daftar Isi Kata Pengantar

Kata Pengantar Biografi Penulis

33