LAPORAN TUTORIAL

SKENARIO 3
BLOK 20 MANAJEMEN KESEHATAN GIGI DAN MULUT

MANAJEMEN KONFLIK KESEHATAN

Kelompok Tutorial D
Anggota Kelompok:
1. Salsabila Qotrunnada (161610101031)
2. Rafif Naufi Wakitha H. (161610101032)
3. Kristin Rizki M. (161610101033)
4. Safira Zahra M. (161610101034)
5. Karelina Amarta (161610101035)
6. Diska Fitri Amalia (161610101036)
7. Nada Ocarina Savitri (161610101037)
8. Nurhalimah (161610101038)
9. Farina Nur Amala (161610101039)
10. Anya Tania Larasati (161610101040)

FAKULTAS KEDOKTERAN GIGI

UNIVERSITAS JEMBER

2019
 SKENARIO 3

MANAJEMEN KONFLIK KESEHATAN

Rumah sakit (RS) sehat selalu dan RS sehat sentosa adalah dua RS yang berkomitmen untuk
bergabung menjadi satu rumah sakit lebih besar. Proses penggabungan banyak terjadi
konflik, terutama berupa persaingan, perbedaan pendapat antar devisi (bagian). Apa yang bisa
dilakukan oleh seorang manajer atau pemimpin yang baru untuk mengatasi hal tersebut yang
mencakup visi, misi, dan tujuan RS?
 STEP 1

(CLARIFYING UNFAMILIAR TERMS)

1. Visi
Visi adalah suatu keadaan atau gambaran yang ingin dicapai dimasa depan. berasal
dari bahasa inggris vision yaitu pandangan.
Visi biasanya berupa kalimat yang terdiri dari 3-5 kalimat yang berisi kalimat yang
memotivasi dan menggambarkan tujuan yang akan dicapai.
2. Misi
Misi adalah alat yang digunakan untuk mencapai terwujudnya suatu visi.
Misi adalah tahapan-tahapan yang harus dilalui untuk mencapai visi tersebut. Selain
itu, misi juga merupakan deskripsi atau tujuan mengapa perusahaan, organisasi atau
instansi tersebut berada di tengah-tengah masyarakat
3. Konflik
Konflik adalah suatu proses sosial antara dua orang, antar kelompok dimana diantara
keduanya saling menyingkirkan atau menghancurkan diantara keduanya sehingga
memunculkan pertentangan.
Konflik adalah perselisihan internal yang terjadi akibat perbedaan tujuan, ide, ataupun
nilai dari dua orang atau kelompok atau lebih.
4. Manajemen konflik
Adalah cara atau teknik yang dilakukan oleh manajer atau pemimpin organisasi dalam
mengatasi adanya konflik ataupun pertentangan.
Suatu proses aksi dan reaksi yang diambil oleh para pelaku komflik atau pihak ketiga
secara rasional dan seimbang, dalam rangka pengendalian situasi dan kondisi
perselisihan yang terjadi antara beberapa pihak.
5. Manajer
Manajer adalah anggota organisasi yang bertugas mengarahkan, memadukan,
mengawasi dan mengkoordinasikan pekerjaan-pekerjaan yang dilakukan oleh anggota
organisasi yang lain.
 STEP 2

(PROBLEM IDENTIFICATION)
1. Apa tujuan, visi, dan misi rumah sakit sesuai skenario manajemen konflik?
2. Apa jenis-jenis konflik?
3. Bagaimana tahapan atau proses dalam melakukan manajemen konflik?
4. Bagaimana peran manajer dalam manajemen konflik?
5. Bagaimana cara mencegah atau menyelesaikan terjadinya konflik?
 STEP 3

(BRAINSTORMING)
1) Apa tujuan manfaat visi misi rumahsakit sesuai skenario manajemen konflik?

Tujuan manajemen konflik:

Untuk mencapai kinerja yang optimal dengan memelihara konflik tersebut tetap
fungsional dan meminimalkan dampak negatif yang terjadi dari dua belah pihak.
Menjaga hubungan kedua belah pihak agar tetap baik.

Manfaat manajemen konflik:

a. Mencegah gangguan dari individu dari suatu instansi kesehatan.

b. Memahami perbedaan dari masing-masing individu atau kelompok.
c. Mengambil sebuah keputusan penyelesaian masalah dimana keputusan didapat dari
pemikiran banyak orang.
d. Menciptakan kerjasama antar individu akibat dari adanya konflik.

Misi Rumah Sakit

Misi rumah sakit merupakan pernyataan mengenai mengapa sebuah rumah sakit
didirikan, apa tugasnya, dan untuk siapa
rumah sakit tersebut melakukan kegiatan. Sebagai contoh, salah satu misi rumah sakit
keagamaan adalah melayani masyarakat miskin dan membutuhkan pertolongan
kesehatan. Sementara itu, misi sebuah rumah sakit for profit salah satunya adalah
melayani masyarakat dengan sebaik-baiknya. Rumah sakit for-profit juga berusaha
memenuhi harapan pemegang saham yaitu memperoleh keuntungan. Dengan
demikian pernyataan misi tergantung pada sifat lembaga dan pemilik rumah sakit.
Misi sebaiknya dapat menggambarkan tugas, cakupan tindakan yang dilakukan,
kelompok masyarakat yang dilayaninya, pengguna yang harus dipuaskan, dan
nilainya.

Visi Rumah Sakit

Visi rumah sakit adalah gambaran keadaan rumah sakit dimasa mendatang dalam
menjalankan misinya.Visi merupakan gambaran mengenai keadaan lembaga di masa
depan yang berpijak dari masa sekarang. Dalam visi, terdapat dasar logika (nalar) dan
 naluri yang digunakan secara bersama-sama. Visi harus mempunyai nalar dan
memberi ilham bagiseluruh pihak terkait. Sifat mempunyai nalar berarti visi tersebut
bukan impian. Secara logika visi tersebut dapatdiwujudkan melalui berbagai strategi
dan program kegiatan.
2) Apa jenis-jenis konflik?
Jenis- jenis konflik
a. Konflik antara individu-individu dan kelompok-kelompok
Berhubungan dengan bagaimana individu menghadapi tekanan untuk mencapai
konfronitas yang ditekankan kepada mereka oelh kelompok kerja.
b. Konflik antara kelompok dalam organisasi yang sama
Biasanya terjadi antara atasan dan bawahan.
c. Konflik antara organisasi
Biasanya terjadi ke persaingan. Contohnya dalam skenario dalam pihak 1 memiliki
biaya yang tinggi dan pihak 2 memiliki biaya yang rendah sehingga muncul konflik.
d. Konflik intrapersonal
Terjadi pada seseorang dengan dirinya sendiri, sehingga individu harus memilih dari
kedua keinginan tersebut.
e. Konflik interpersonal
Terjadi dari individu satu dengan individu yang lain karena adanya pebedaan
keinginan.

Berdasarkan sifatnya konflik:

a. Destruktif (disfungsional)
Konflik sifatnya merusak dari sebah organisasi, dimana menyimpang dari tujuan, visi
dan misi RS.sifat ini akan berdampak dari keadaan RS. Dampak negatifnya berupa
apabila terjadi konflik internal antar individu sehingga dapat terjadi tindak kekerasan
akibat dari pnyelesaian suatu masalah yang tidak menemui ujung penyelesaian, selain
itu dapat terjadi penurunan kinerja.
b. Konstruktif (fungsional)
Konflik yang bersifat membangun, contohnya dimana konflik yang terjadi dari 2
individu dapat meningkatan kinerja dari dokter dalam melayani pasien. Contoh:
apabila suatu peningkatan jabatan dari RS sehingga muncul konflik yang
menimbulkan suatu kompetisi yang baik antar individu.
3) Bagaimana tahapan atau proses dalam melakukan manajemen konflik?
 Tahapan dalam manajemen konflik:
a. Pecegahan konflik yang dilakukan sebelum konflik dengan melihat berbagai faktor
penyebab konflik.
b. Manajemen penyelesaian konflik, dilakukan saat konflik sedang berlangsung dengan
cara manajer menengahi konflik dan mencegah dampak negatif yang ditimbulkan dari
konflik.
c. Pengelolaan konflik dilakukan setelah konflik diselesaikan, dengan cara dicari dan
diatasi.
d. Transformasi konflik, maksudnya transformasi onflik biasanya terjadi pada konflik
negatif sehingga berdampak negatif sehingga diambil penyelesaian agar dampak
negatif dapat berubah menjadi positif.
e. Resolusi konflik, dimana konflik telah diatasi dan selesai. Tahap ini dilakukan
mediasi untuk memperbaiki hubungan kedua belah pihak.
Proses manajemen konflik berdasarkan skenario:
a. Membeli RS
b. RS A dan B bergabung dan membentuk RS baru
c. Afiliasi, RS A membeli saham RS B namun tidak 100%
4) Bagaimana peran manajer dalam manajemen konflik?
a. Sebagai pembuat keputusan untuk memberikan hal yang perlu dilakukan;
b. Sebagai motivator dengan memberikan dorongan, bimbingan, dan pengarahan kepada
karyawan;
c. Sebagai mediator dalam menyelesaikan konflik di dalam organisasi.
5) Bagaimana cara mencegah terjadinya konflik?
a. Menekankan tujuan organisasi lebih penting daripada tujuan kelompok
b. Struktur tugas yang stabil
c. Meningkatkan komunikasi antar aggota pada unit yang berbeda
d. Memisahkan individu yang memiliki konflik secara interpersonal sehingga dapat
diletakkan agar menghindari konflik
e. Melakukan rotasi atau perpindahan pekerjaan
f. Diadakannya pelatihan pekerjaan atau job training sehingga menimbulkan komunikasi
dan kerja sama tim yang baik
g. Menghindari situasi menang kalah yang mengorbankan satu pihak
h. Memberikan informasi unggulan sejelas mungkin
i. Melakukan kontak hubungan yang menyenangkan sehingga menimbulkan
komunikasi yang baik
 STEP 4

(MIND MAP)

Perbedaan
pendapat Konflik

Manajemen
konflik

Penyebab
konflik

Tujuan dan Tahapan Strategi

manfaat penyelesaian

Komitmen
 STEP 5

(LEARNING OBJECTIVE)

1. MMM mengkaji komitmen antar organisasi dalam bekerjasama

2. MMM mengkaji konflik dan faktor-faktor yg menyebabkan konflik
3. MMM mengkaji persaingan dan faktor-faktor yang mempengaruhi persaingan
4. MMM mengkaji perbedaan pendapat dan cara mengatasinya
5. MMM mengkaji visi, misi, tujuan rumah sakit
 STEP 7

(GENERALIZATION)

1. MMM mengkaji komitmen antar organisasi dalam bekerjasama

Pengambilalihan kepemilikan perusahaan (acquisition), penggabungan perusahaan

(merger), kerjasama strategis (strategic alliance), atau kombinasi diantaranya merupakan
bentuk-bentuk strategi ekspansi yang biasa dilakukan oleh perusahaan-perusahaan untuk
memajukan atau mengembangkan usahanya.

Kinerja telah menjadi salah satu topik yang paling penting yang dibahas dalam
penelitian organisasi (Staw, 1984; Grant, 2008). Hal ini karena kinerja dianggap sebagai
variabel penting tentang bagaimana sebuah organisasi dapat mencapai tujuan dan
mendapatkan keuntungan kompetitif.

Komitmen organisasi adalah keinginan kuat untuk tetap sebagai anggota organisasi
tertentu, keinginan untuk berusaha keras sesuai dengan keinginan organisasi, serta keyakinan
tertentu dan penerimaan nilai dan tujuan organisasi. Dengan kata lain merupakan sikap yang
merefleksikan loyalitas karyawan pada organisasi dan proses berkelanjutan dimana anggota
organisasi mengekspresikan perhatiannya terhadap organisasi dan keberhasilan serta
kemajuan yang berkelanjutan.

Terdapat 3 macam dimensi komitmen organisasional yaitu:

a. Komitmen Afektif, yaitu Perasaan emosional untuk organisasi dan keyakinan dalam
nilai-nilainya.
b. Komitmen Normatif, yaitu perasaan wajib untuk tetap berada dalam organisasi karena
memang harus begitu , tindakan tersebut merupakan hal benar yang harus dilakukan.
c. Komitmen berkelanjutan, yaitu nilai ekonomi yang dirasa dari bertahan dalam suatu
organisasi bila dibandingkan dengan meninggalkan organisasi tersebut

Komitmen normatif meninggalkan efek paling kuat pada rata-rata kinerja,

dibandingkan dengan komitmen afektif dan komitmen berkelanjutan.

Tiga aspek dari komitmen karyawan pada organisasi, yang terdiri atas:

a. Identifikasi (Identification) Merupakan pemahaman dan penerimaan tujuan organisasi

yang menjadi dasar dari komitmen karyawan pada organisasi. Identifikasi karyawan
 dapat dilihat melalui kepercayaan karyawan terhadap organisasi, sikap menyetujui
kebijaksanaan organisasi, kesamaan nilai pribadi dengan nilai organisasi, serta rasa
bangga menjadi bagian dari organisasi.
b. Keterlibatan (Involvement) Merupakan kesediaan karyawan untuk terlibat dan
berusaha sungguh-sungguh dalam organisasi. Keterlibatan ini disesuaikan dengan
peran dan tanggungjawab pekerjaan dalam organisasi. Hal ini tercermin dari usaha
karyawan untuk menerima dan melaksanakan setiap tugas dan tanggungjawab
pekerjaan yang diberikan kepadanya. Karyawan bukan hanya sekedar melaksanakan
tugastugasnya melainkan selalu berusaha melebihi standar minimal yang ditetapkan
organisasi. Selain itu karyawan akan terdorong pula untuk melakukan pekerjaan
diluar tugas dan peran yang dimilikinya apabila bantuannya dibutuhkan oleh
organisasi, serta menjalin kerjasama baik dengan atasan ataupun dengan sesama rekan
kerja.
c. Loyalitas (Loyalty) Merupakan keinginan yang kuat untuk bertahan dalam organisasi
dan menjadi bagian dari organisasi. Loyalitas terhadap organisasi ini juga merupakan
evaluasi terhadap komitmen, serta menunjukkan adanya ikatan emosional dan
keterikatan antara organisasi dengan karyawan. Karyawan dengan komitmen tinggi
menunjukkan adanya loyalitas dan rasa memiliki terhadap organisasi. Hal ini dapat
diupayakan bila karyawan merasakan adanya keamanan dan kepuasan dalam bekerja.
2. MMM mengkaji konflik dan faktor-faktor yg menyebabkan konflik

Menurut Siyoto, dkk., (2015) sumber konflik merupakan interaksi antara faktor yang ada
pada individu, kelompok, dan organisasi serta faktor pekerjaan  dilihat variabel mana yang
lebih dominan.

- Faktor individu :
a. Menurunnya pengendalian diri (hubungannya dalam sebuah organisasi)
b. Faktor dari dalam individu sendiri (kemampuan dan motivasi). Seseorang dapat
digolongkan menjadi tipologi A dan B. Tipologi A adalah seseorang yang aktif,
kurang sabar, bicara cepat, selalu bergerak dan kekurangan waktu, sedangkan
tipologi B adalah seseorang yang sabar, tidak terikat waktu kerja, kerja untuk
kesenagan, dan tidak tergesa-gesa
- Faktor kelompok
a. Kurangnya dukungan sosial teman sekerja
b. Adanya konflik intrapersonal, interpersonal, dan intergrup
 - Faktor organisasi
a. Kebijakan organisasi
b. Struktur dan iklim organisasi
c. Kepemimpinan (budaya organisasi, lingkungan fisik)
d. Proses organisasi (pengawasan pengendaluan, penilaian kerja tidak objektif,
delegasi kurang, pelatihan)
- Faktor pekerjaan
a. Kekaburan peran dan konflik kerja, merupakan suatu kesenjangan antara
jumlah informasi yang dimiliki seseorang dengan yang dibutuhkannya untuk
dapat melaksanakan perannya dengan tepat
b. Kelebihan beban kerja, secara kuantitas “having too much to do” dan secara
kualitas “too difficult”. Beban berlebih secara kuantitastis berkaitan denan
standar kinerja (waktu dan kapasitas kegiatan) sedangkan beban kerja berlebih
secara kualitatif bila pekerjaan terlalu banyak dan beragam sehingga tidak
punya waktu cukup untuk mengerjakan.
c. Kurangnya kedetakan kelompok
d. Dukungan berkelompok yang tidak memadai
e. Konflik intrapersonal : peran ganda tenaga kesehatan

Seluruh jumlah tenaga kesehatan di Indonesia pada tahun 2013, perawat yang
bertugas di rumah sakit sebanyak 163.309 orang, dengan rata-rata 74 perawat per rumah
sakit. Dalam menyelesaikan tugas-tugas terdapat gangguan atau masalah-masalah yang
berhubungan dengan faktor psikologis dalam diri wanita tersebut, oleh karena wanita itu
merasa bersalah telah meninggalkan keluarganya untuk bekerja, tertekan karena terbatasnya
waktu dan beban pekerjaan terlalu banyak serta situasi kerja yang kurang menyenangkan.
Konflik pekerjaan dan keluarga ini dapat mempengaruhi kinerja wanita tersebut ditempatnya
bekerja. (Kalandesang dkk, 2017)

3. MMM mengkaji persaingan dan faktor-faktor yang mempengaruhi persaingan

Bisnis rumah sakit saat ini mengalami persaingan yang ketat dengan semakin
mudahnya perijinan pendirian rumah sakit swasta. Lokasi rumah sakit – rumah sakit saat ini
sudah tidak lagi mempertimbangkan jarak antar rumah sakit, sehingga persaingan sangat
mengandalkan pada kualitas layanan, biaya perawatan dan tenaga medis yang terdapat
didalamnya. Akibat persaingan yang ketat ini, rumah sakit dituntut untuk membuat inovasi
dan strategi untuk mendapatkan pelanggan/pasien, bila gagal berkompetisi maka akan
mengakibatkan ditutupnya operasional rumah sakit tersebut. (Trenggono, 2010)

Persaingan dalam industri jasa rumah sakit meliputi persaingan untuk perawatan
pasien inap, jasa dokter dan jasa apotek, sehingga dinamika persaingan yang terjadi adalah
kompetisi multipoint. Adapun segment pasar yang dilayani oleh rumah sakit – rumah sakit ini
bervariasi dari segmen penduduk dengan pendapatan rendah – tinggi. (Trenggono, 2010)

Menurut (Trenggono, 2010) kunci persaingan dalam bisnis rumah sakit yang dapat
diidentifikasi adalah :

1) Kualitas dan kuantitas dokter yang melayani

2) Kualitas peralatan dan teknologi yang ditawarkan
3) Lokasi rumah sakit
4) Pengenalan nama rumah sakit
5) Kualitas pelayanan tenaga perawat
6) Kemudahan untuk pengurusan administrasi
7) Harga atau biaya perawatan yang ditawarkan
8) Segmen pasar yang dilayani
Faktor-faktor yang mempengarui persaingan rumah sakit :

1. Memiliki produk unggulan yang sama antar rumah sakit (brand image), seharusnya
rumah sakit lebih dapat membaca peluang.
2. Jarak radius rumah sakit yang relatif dekat karena memiliki segmen pasar, target, dan
positioning yang hampir sama. Segmen pasar adalah ibu-ibu muda dan anak balita
yang jumlahnya cukup besar di kota Bekasi, sedangkan dari tingkat pendapatan
keluarga, terdapat banyak penduduk Bekasi memiliki tingkat pendapatan yang
tergolong menengah – atas.
Target segmen yang dilayani oleh rumah sakit ini adalah ibu-ibu muda yang sedang
dalam masa kehamilan atau memiliki anak di usia balita dengan tingkat pendapatan
keluarga menengah – atas.
Posisioning yang dikembangkan adalah sebagai rumah sakit yang mengkhususkan diri
dalam bidang pelayanan spesialistik kebidanan penyakit kandungan dan kesehatan
anak. Posisioning ini hampir mendekati pesaing rumah sakit terdekat yaitu RS Mitra
Keluarga Bekasi yang memiliki posisoning sebagai rumah sakit keluarga
 3. Mereka tidak hanya mencari “kesembuhan atau kesehatan” yang merupakan core
product dari rumah sakit, tetapi juga kenyamanan sebagai atribut produk dalam
berbagai bentuk. Misalnya, proses pendaftaran yang cepat termasuk kemudahan
dalam cara pembayaran, perawat dan staf rumah sakit yang cepat tanggap terhadap
kebutuhan mereka, mendapatkan informasi yang jelas atas pertanyaan mereka, dan
sebagainya. Tuntutan atau harapan dari calon pasien inilah yang merupakan
kebutuhan yang mendorong manajemen rumah sakit untuk berusaha memenuhi
kepuasan pasiennya.
4. menarik pelanggan/pasien dan mempertahankan mereka adalah tingkat kepuasan.
Kepuasan pasien akan suatu pelayanan kesehatan di suatu rumah sakit akan menjadi
pendorong adanya kesetiaan pelanggan/pasien, bukan hanya saat sakit, namun juga
saat sehat, untuk pemeliharaan kesehatan berkelanjutan
5. Profesor Koichiro Otani dan kawan-kawan dalam Journal of Healthcare Management
Jan/Feb 2010 melakukan penelitian tentang reaksi pasien terhadap atribut perawatan
rumah sakit yang mempengaruhi evaluasi kualitas pelayanan keseluruhan, kesediaan
untuk merekomendasi dan kesediaan untuk kembali. Banyak penelitian
mengasumsikan bahwa pasien yang puas akan lebih senang untuk merekomendasikan
penyedia jasa kesehatan yang mereka gunakan kepada teman-temannya, dan kembali
berkunjung ketika mereka membutuhkan pelayanan.

Berbagai faktor eksternal dapat mempengaruhi arah dan kegiatan rumah sakit, bahkan
mungkin pula merubah struktur organisasi. Lingkungan eksternal dapat dibagi menjadi dua
kelompok. Kelompok pertama yaitu lingkungan jauh yang secara langsung atau tidak
langsung mempengaruhi usaha untuk mencapai tujuan. Pengaruh pengaruh tersebut dapat
bersumber dari perkembangan global, perkembangan nasional, perubahan demografi dan
epidemiologi, kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi khususnya ilmu kedokteran,
perkembangan sosial budaya dan lain-lain. Lingkungan kedua yaitu lingkungan dekat dan
operasional rumah sakit. Sebagai ilustrasi, untuk rumah sakit pemerintah daerah, lingkungan
dekat adalah: arah pengembangan pemerintah daerah dalam era desentralisasi, badan-badan/
institusi yang melakukan akreditasi terhadap rumah sakit, tuntutan masyarakat akan mutu
pelayanan rumah sakit, persaingan antarrumah sakit dan lain-lain.

Faktor internal antara lain terdiri dari sumber daya manusia, fasilitas, organisasi, dana,
serta program pendidikan dan latihan.
 4. MMM mengkaji perbedaan pendapat dan cara mengatasinya

Dalam proses interaksi antara suatu organisasi dengan organisasi lainnya tidak ada
jaminan akan selalu terjadi kesesuaian atau kecocokan antara individu pelaksananya. Setiap
saat ketegangan dapat saja muncul, baik antar individu maupun antar kelompok dalam
organisasi. Banyak faktor yang melatar belakangi munculnya ketidakcocokan atau
ketegangan, antara lain; sifat-sifat pribadi yang berbeda, perbedaan kepentingan, komunikasi
yang “buruk”, dan perbedaan nilai. Perbedaanperbedaan inilah yang akhirnya membawa
organisasi ke dalam suasana konflik. Agar organisasi dapat tampil efektif, maka individu dan
kelompok yang saling tergantung itu harus menciptakan hubungan kerja yang saling
mendukung satu sama lain, menuju pencapaian tujuan organisasi (Wartini, 2015).

Gaya Penyelesaian Konflik

Terdapat 2 hal yang memegang peranan penting dalam keberhasilan penyelesaian

konflik, yaitu menentukan besarnya konflik dan gaya penanganan konflik (Rahim, 2002).
Yang dimaksud dengan besarnya konflik terkait dengan jumlah individu yang terlibat, apakah
konflik mengarah pada intrapersonal, interpersonal, intra kelompok, atau antar kelompok.
Kreitner dan Kinicki (2005) mengungkapkan lima gaya penanganan konflik (Five Conflict
Handling Styles). Model ini ditujukan untuk menangani konflik disfungsional dalam
organisasi. Menggambarkan sisi pemecahan masalah yang berorientasi pada orang lain
(concern for others) dan pemecahan masalah yang berorientasi pada diri sendiri (concern for
self). Kombinasi dari kedua variabel ini menghasilkan lima gaya penanganan masalah yang
berbeda, yaitu: integrating, obliging, dominating, avoiding, dan compromising.

1) Integrating (Problem Solving)

Proses integrasi berkaitan dengan mekanisme pemecahan masalah (problem solving),
seperti dalam menentukan diagnosis dan intervensi yang tepat dalam suatu masalah.
Dalam gaya ini pihakpihak yang berkepentingan secara bersama-sama
mengidentifikasikan masalah yang dihadapi, bertukar informasi, kemudian mencari,
mempertimbangkan dan memilih solusi alternatif pemecahan masalah. Gaya ini cocok
untuk memecahkan isu-isu kompleks yang disebabkan oleh salah paham
(misunderstanding), tetapi tidak sesuai untuk memecahkan masalah yang terjadi karena
sistem nilai yang berbeda. Kelemahan utamanya adalah memerlukan waktu yang lama
dalam penyelesaian masalah (Rahim, 2002). Langkah-langkah untuk mencapai solusi ini
antara lain adalah mulai dengan berdiskusi, dengan waktu dan tempat yang kondusif,
 menghargai perbedaan individu, bersikap empati dengan semua pihak, menggunakan
komunikasi asertif dengan mamaparkan isu dan fakta dengan jelas, membedakan sudut
pandang, meyakinkan bahwa tiap individu dapat menyampaikan idenya masing-masing,
membuat kerangka isu utama berdasarkan prinsip yang umum, menjadi pendengar yang
baik. Setuju terhadap solusi yang menyeimbangkan kekuatan dan memuaskan semua
pihak sehingga dicapai “win-win solution”.
2) Obliging (Smoothing)
Seseorang yang bergaya obliging lebih memusatkan perhatian pada upaya untuk
memuaskan pihak lain daripada diri sendiri. Gaya ini sering pula disebut smothing
(melicinkan), karena berupaya mengurangi perbedaan-perbedaan dan menekankan pada
persamaan atau kebersamaan di antara pihak-pihak yang terlibat. Kekuatan strategi ini
terletak pada upaya untuk mendorong terjadinya kerjasama. Kelemahannya, penyelesaian
bersifat sementara dan tidak menyentuh masalah pokok yang ingin dipecahkan.
3) Dominating (Forcing)
Orientasi pada diri sendiri yang tinggi, dan rendahnya kepedulian terhadap kepentingan
orang lain, mendorong seseorang untuk menggunakan taktik “saya menang, kamu kalah”.
Gaya ini sering disebut memaksa (forcing) karena menggunakan legalitas formal dalam
menyelesaikan masalah. Gaya ini cocok digunakan jika cara-cara yang tidak populer
hendak diterapkan dalam penyelesaian masalah, masalah yang dipecahkan tidak terlalu
penting, dan harus mengambil keputusan dalam waktu yang cepat. Namun, teknik ini
tidak tepat untuk menangani masalah yang menghendaki adanya partisipasi dari mereka
yang terlibat dan juga tidak tepat untuk konflik yang bersifat kompleks . Kekuatan utama
gaya ini terletak pada minimalnya waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan konflik.
Kelemahannya, sering menimbulkan kejengkelan atau rasa berat hati untuk menerima
keputusan oleh mereka yang terlibat.
4) Avoiding Teknik menghindar (avoiding)
cocok digunakan untuk menyelesaikan masalah yang sederhana, atau jika biaya yang
harus dikeluarkan untuk konfrontasi jauh lebih besar daripada keuntungan yang akan
diperoleh. Gaya ini tidak cocok untuk menyelesaikan masalah-malasah yang sulit atau
“buruk”. Teknik ini kurang tepat pada konflik yang menyangkut isu-isu penting, dan
adanya tuntutan tanggung jawab untuk menyelesaikan masalah secara tuntas (Rahim,
2002). Kekuatan dari strategi penghindaran adalah jika kita menghadapi situasi yang
membingungkan atau mendua (ambiguous situations). Sedangkan kelemahannya,
penyelesaian masalah hanya bersifat sementara dan tidak menyelesaikan pokok masalah.
5) Compromising
Gaya ini menempatkan seseorang pada posisi moderat, yang secara seimbang
memadukan antara kepentingan sendiri dan kepentingan orang lain. Ini merupakan
pendekatan saling memberi dan menerima (give and take approach) dari pihak-pihak
yang terlibat. Kompromi cocok digunakan untuk menangani masalah yang melibatkan
pihak-pihak yang memiliki tujuan berbeda tetapi memiliki kekuatan yang sama.
Kekuatan utama dari kompromi adalah pada prosesnya yang demokratis dan tidak ada
pihak yang merasa dikalahkan. Tetapi penyelesaian konflik kadang bersifat sementara
dan mencegah munculnya kreativitas dalam penyelesaian masalah. Berdasarkan
penelitian yang dilakukan oleh Hendel (2005), gaya ini merupakan gaya yang paling
banyak dipilih oleh perawat dalam menyelesaikan konflik yang terjadi.

Sedangkan Winardi menggunakan pendekatan cooperativeness dan assertiveness

dalam aspek-aspek manajemen konflik. Cooperativeness adalah keinginan untuk memenuhi
kebutuhan dan minat pihak lain. Assertiveness adalah keinginan untuk memenuhi kebutuhan
diri sendiri. Dari kedua pendekatan itu dapat lima gaya manajemen konflik, yaitu :
Tindakan Menghindari
Bersikap tidak kooperatif dan tidak asertif, menarik diri dari situasi yang berkembang
dan atau bersikap netral dalam segala macam “cuaca”.
Kompetisi atau Komando Otoritatif
Bersikap tidak kooperatif, tetapi asertif, bekerja menentang keinginan pihak lain,
berjuang untuk mendominasi atau memaksakan segala sesuatu agar sesuai dengan
kesimpulan tertentu, dengan menggunakan kekuasaan yang ada.
Akomodasi atau Meratakan
Bersikap kooperatif, tetapi tidak asertif. Membiarkan keinginan pihak lain menonjol,
meratakan perbedaan-perbedaan guna mempertahankan harmoni yang diciptakan
secara buatan.
Kompromis
Bersikap cukup kooperatif dan asertif, tetapi tidak hingga tingkat ekstrim. Bekerja
menuju ke arah pemuasan kepentingan parsial semua pihak yang berkepentingan,
melaksanakan upaya tawar menawar untuk mencapai pemecahan-pemecahan tetapi
bukan pemecahan optimal, hingga tak seorang pun merasa bahwa ia menang atau
kalah secara mutlak.
Kolaborasi atau Pemecahan Masalah
 Bersikap kooperatif maupun asertif, berupaya untuk mencapai kepuasan benar-benar
setiap pihak yang berkepentingan, dengan jalan bekerja melalui perbedaan-perbedaan
yang ada, mencari dan memecahkan masalah sedemikian rupa, hingga setiap orang
mencapai keuntungan sebagai hasilnya.
Dari gaya manajemen yang diterapkan, akan menimbulkan hasil yang berbeda-beda. Dari
gaya manajemen yang telah disebutkan, akan menimbulkan hasil berupa:
Konflik “kalah-kalah”
Konflik kalah-kalah terjadi, apabila tidak ada pihak yang terlibat konflik mencapai
keinginannya yang sebenarnya, dan alasan-alasan mengapa terjadinya konflik tidak
mengalami perubahan. Hasil kalah-kalah biasanya akan terjadi, apabila konflik
dimenej dengan gaya menghindar, akomodasi, meratakan dan atau kompromis.
Konflik “menang-kalah”
Konflik menang-kalah terjadi, apabila salah satu pihak mencapai apa yang
diinginkannya dengan mengorbankan keinginan pihak lain. Hal tersebut terjadi karena
adanya persaingan, dimana orang yan mencapai kemenangan melalui kekuatan,
ketrampilan yang superior, atau karena unsur dominasi.
Konflik “menang-menang”
Konflik menang-menang diatasi dengan jalan menguntungkan semua pihak yang
terlibat konflik yang bersangkutan. Hasil ini akan didapat dengan menggunakan gaya
manajemen konflik kolaborasi.

Pada skenario, gaya yang cocok untuk masalah skenario adalah gaya compromising.

5. MMM mengkaji visi, misi, tujuan rumah sakit

Tujuan rumah sakit (UU RI No. 44 thn 2009)

- Penyelenggaraan pelayanan pengobatan dan pemulihan kesehatan sesuai dengan

standar pelayanan rumah sakit.
- Pemeliharaan dan peningkatan kesehatan perorangan melalui pelayanan kesehatan
yang paripurna.
- Penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan SDM dalam rangka peningkatan
kemampuan dlam pemberian pelayanan kesehatan
- Penyelenggaraan penelitian dan pengembangan serta penapisan teknologi bidang
kesehatan dengan memperhatikan etika ilmu pengetahuan bidang kesehatan.
Visi dan misi rumah sakit
 Sifat misi rumah sakit secara umum :
- Pernyataan yang jelas yang disampaikan rumah sakit.
- Bersifat tahan lama, namun dapat berubah.
- Menggarisbawahi keunikan lembaga.
- Mencantumkan jangkauan pelayanan.
Penyusunan misi membutuhkan pertanyaan meliputi:
- Perhatikan tata bahasa dan kalimat
- Apa saja pelayanan yang disediakan
- Standar pelayanan yang disediakan
Beberapa sifat misi adalah sebagai berikut;
1. Misi merupakan pernyataan tujuan rumah sakit secara luas, tetapi jelas
batasannya. Dalam misi Henry Ford Health Service secara jelas diungkap tujuan
pelayanan kesehatan, pendidikan, dan penelitian. Sementara itu, RSUD Banyumas
terbatas mencantumkan tugas pelayanan kesehatan. RS ini tidak mempunyai tugas
penelitian maupun pendidikan. Pernyataan misi ditulis untuk dikomunikasikan ke
seluruh sumber daya manusia serta seluruh stakeholder.
2. Pernyataan misi sebaiknya bersifat tahan lama tetapi dapat berubah. Tujuan
organisasi yang tercakup dalam misi dapat berubah tetapi tidak terlalu sering berganti.
Dengan sifat misi yang dapat bertahan lama maka sumber daya manusia rumah sakit
dapat mempunyai komitmen terhadap tujuan lembaga. Sebagai contoh, misi rumah
sakit pendidikan harus dipahami, sehingga dokter yang bekerja pada rumah sakit
pendidikan akan mempunyai komitmen sebagai seorang pendidik. Komitmen sebagai
pendidik ini bersifat spesifik dan harus bertahan lama. RSUD Banyumas, di tahun
2000 sedang merintis menjadi rumah sakit pendidikan untuk Fakultas Kedokteran
UGM. Apabila hal ini benar terjadi maka misi rumah sakit akan ditambah dengan misi
pendidikan dan penelitian.
3. Misi sebuah rumah sakit sebaiknya menggarisbawahi keunikan lembaga. Hal ini
dilihat pada pergantian misi sebuah rumah sakit kusta. Setelah penyakit kusta
berkurang drastis, rumah sakit kusta berubah misi menjadi rumah sakit umum. Akan
tetapi, rumah sakit tersebut masih mempunyai keunikan karena merupakan rumah
sakit umum yang dikenal mempunyai misi rehabilitasinya.
4. Pernyataan misi sebaiknya mencantumkan jangkauan pelayanan, kelompok
masyarakat yang dilayani dan pasar penggunanya. Misi sebuah lembaga sebaiknya
menyatakan kebutuhan manusia akan peran lembaga.
Proses penyusunan misi sebaiknya memperhatikan berbagai hal. Pernyataan-pernyataan ini
dapat dianggap sebagai check list untuk penyusunan misi yang benar:

a. Misi RS X memberikan …….. Dalam menuliskan misi perlu memperhatikan

tatabahasa dan susunan kalimat agar dapat menggambarkan tugas rumah sakit
secara jelas. Penulisan misi terkait dengan kebutuhan masyarakat. Penulisan misi
sebaiknya untuk jangka panjang.
b. Kami melaksanakan tujuan rumah sakit dengan memberikan pelayanan …….. Perlu
dinyatakan apa saja pelayanan yang dilakukan oleh rumah sakit. Pernyataan ini
harus bermakna untuk pihak luar yang mungkin tidak paham dengan tugas rumah
sakit, dan bermakna pula bagi karyawan rumah sakit. 192 ASPEK STRATEGIS
MANAJEMEN RUMAH SAKIT - Kami menyelenggarakan pelayanan ini untuk
…… Dalam hal ini perlu disebutkan siapa pengguna layanan rumah sakit dan di mana
tempat mereka.
c. Prinsip dasar yang dipegang dalam hubungan dengan pengguna adalah…... Dalam
mengisi hal ini perlu disebutkan standar pelayanan yang menjadi pegangan rumah
sakit. Misalnya, rumah sakit yang menerima pasien dari luar negeri akan
mencantumkan standar internasional dalam pernyataan misinya. Standar-standar ini
akan menjadi pedoman nilai untuk pegangan karyawan dan pihak manajemen dalam
bekerja. Selanjutnya, standar tersebut dapat diuraikan dalam bagian pedoman nilai.
Berdasarkan check list tersebut dapat dikemukakan bahwa penyusunan misi
membutuhkan persiapan yang serius dan pelaksanaan yang cermat. Pertemuan menyusun
misi tidak hanya dilakukan sambil berjalan, tetapi sebaiknya dilakukan dalam suatu
kesempatan khusus.

Visi rumah sakit

 Berbagai peristiwa masa lalu yang mempengaruhi rumah sakit di masa sekarang.
Sebagai contoh, seorang pemimpin rumah sakit menetapkan visi tentang keinginan rumah
sakit ini menjadi rumah sakit yang bermutu internasional pada tahun 2010. Pernyataan visi ini
mengandung suatu keberanian dan semacam janji kepada semua pihak untuk membawa
rumah sakit tersebut menjadi seperti yang diharapkan. Keberanian dan janji ini dapat menjadi
tidak masuk akal apabila sejarah mutu pelayanan rumah sakit tersebut sangat rendah dengan
kemampuan internal yang tidak mempunyai prospek untuk ditingkatkan. Akibatnya, visi yang
ditulis menjadi tidak logis dan tidak mungkin untuk dicapai.
Visi dapat digambarkan sebagai konsep keadaan masa depan yang diinginkan oleh
lembaga. Guna mencapai tujuan ini, beberapa hal yang perlu dicermati dalam menulis visi.
Penulisan visi merupakan suatu seni yang tidak mempunyai aturan tentang panjang-pendek
kalimat, mencakup berbagai hal secara komprehensif ataupun hanya sebagian saja. Akan
tetapi, yang perlu bahwa penulisan visi harus menggugah semangat, inspirasi, dan komitmen.
Beberapa hal yang perlu dicermati dalam menulis visi antara lain sebagai berikut:
1. Penulisan visi sebaiknya menggunakan bahasa yang sederhana, jelas, dan mudah
dipahami. Elemen kunci suatu visi adalah kenyataan bahwa visi mampu
menerjemahkan keadaan masa depan yang kompleks menjadi pernyataan.
2. Penyusunan visi sebaiknya memperhitungkan jangkauan waktu. Dalam hal ini visi
disusun dengan jangkauan waktu yang cukup lama untuk dapat mengadakan
perubahan dramatis, tetapi cukup cepat untuk mendapatkan komitmen dari anggota
organisasi.
3. Penulisan visi itu haruslah realistis, dapat dipercaya, serta mempunyai nalar.
Penetapan visi sebaiknya memenuhi syarat sebab-akibat yang hipotetis. Sebagai
contoh, keadaan keuangan rumah sakit yang membaik akan dapat tercapai apabila
mutu pelayanan semakin bertambah tinggi.
4. Visi tersebut harus pula menciptakan suasana mendesak untuk dilaksanakan.
Penulisan visi sebaiknya tidak berdasarkan pada formalitas dokumen, tetapi
berdasarkan kebutuhan lembaga.
5. Visi yang ditulis dengan baik dapat digunakan oleh pihak manajemen untuk
mendapatkan konsensus yang solid bahwa visi tersebut merupakan hal yang
dikehendaki dan dapat dicapai. Oleh karena itu, pemimpin tertinggi harus dapat
mengembangkan visi dan menggunakannya secara dinamis.

Ciri-ciri sebuah visi:

a. Visi haruslah memberi ilham, tidak hanya berupa sasaransasaran kuantitatif untuk
dicapai tahun depan. Oleh karena itu, visi biasanya tidak ditulis dalam angka
kuantitatif.
b. Visi harus jelas, menantang, dan mengarah ke pelayanan yang prima.
c. Visi harus bermakna untuk pihak yang terkait, luwes, dan berlaku untuk suatu periode
waktu.
d. Visi dapat mengalami perubahan dan harus selalu ditantang terus. 206 ASPEK
STRATEGIS MANAJEMEN RUMAH SAKIT
e. Visi merupakan lampu pengarah yang harus dicapai oleh seluruh anggota rumah sakit.
f. Visi harus dapat memberi kekuatan dan pemberdayaan bagi semua pihak.
g. Visi bersifat mempersiapkan masa depan tanpa meninggalkan pengalaman masa lalu.
h. Visi haruslah dapat terukur secara detail, bukan sesuatu yang abstrak. Dengan syarat
ini maka pencapaian visi merupakan sesuatu yang nyata dan terukur.
 DAFTAR PUSTAKA

Alhaq, Y. I. 2018. Manajemen Konflik di Rumah Sakit Islam (RSI) Purwokerto Tahun 2017
– 2018. Skripsi : Universitas Islam Negeri Sunan Kalijaga

Duncan, W & M. Ginter, P & E. Swayne, L. (1998). Competitive advantage and internal
organizational assessment. Academy of Management Perspectives. 12. 6-16.
10.5465/AME.1998.1109046.

Hendel, T., Fish, M..,Galon, V. (2005). Leadership style and choice of strategy in conflict
management among Israeli nurse managers in general hospitals. Journal of Nursing
Management, 13, 137-146.

Kalendesang, M. P., Bidjuni, H., dan Malara, R.T. 2017. HUBUNGAN KONFLIK PERAN
GANDA PERAWAT WANITA SEBAGAI CARE GIVER DENGAN STRES
KERJA DI RUANGAN RAWAT INAP RUMAH SAKIT JIWA PROF. DR.V. L.
RATUMBUYSANG PROVINSI SULAWESI UTARA. E-Journal keperawatan (e-
Kp) Volume 5 Nomor 1 Februari 2017

Nurandini, Aini. 2014. Analisis Pengaruh Komitmen Organisasi terhadap Kinerja Karyawan.
Semarang: Jurnal Studi Manajemen & Organisasi 11 (2014) Juni 78 – 91

Rahim, M. Afzalur. (2002). Toward a theory of managing organizational conflict. The

International Journal of Conflict Management, 13 (3), 206-235.

Siyoto, S., dan Supriyanto, S.2015.Kebijakan dan Manajemen Kesehatan.Yogyakarta:ANDI

Sri Wartini. 2015. Strategi Manajemen Konflik Sebagai Upaya Meningkatkan Kinerja
Teamwork Tenaga Kependidikan. Jurnal Manajemen dan Organisasi Vol VI, No 1

Trenggono. 2010. Dinamika Persaingan Rumah Sakit Case Study Rumah Sakit Hermina –
Bekasi:Bekasi