Motivasi melalui penetapan tujuan sadar.

Abstrak

Artikel ini menjelaskan apa yang telah ditemukan selama 30 tahun penelitian oleh penulis dan
orang lain tentang hubungan antara tujuan kinerja sadar dan kinerja pada tugas kerja. Pendekatan
ini kontras dengan pendekatan sebelumnya untuk teori motivasi yang menekankan penyebab
tindakan fisiologis, eksternal atau bawah sadar. Isi dasar teori penetapan tujuan dirangkum dalam
hal 14 kategori temuan. Contoh terapan disediakan.

Kata kunci: Tujuan, Motivasi, Kemauan, Prestasi, Komitmen, Umpan Balik, Kepemimpinan,
Pelatihan, Manajemen diri, Kemanjuran Diri, Perencanaan, Kepribadian, Pengaruhnya

Studi tentang motivasi manusia selalu dianggap oleh psikolog sebagai pekerjaan yang sangat sulit,
terutama karena motivasi adalah sesuatu di dalam organisme. Tetapi kesulitan mendasar
sebenarnya telah dipaksakan sendiri atau, lebih khusus, dipaksakan oleh asumsi filosofis palsu.
Dua asumsi utama adalah bahwa: (a) hanya peristiwa material yang dapat bersifat kausal, dan (b)
hanya entitas yang secara langsung, eksternal, dapat dipahami yang dapat diterima ke ranah sains.
Menerima premis positivis ini berarti bahwa: (a) kesadaran tidak dapat dianggap sebagai penyebab
tindakan; dan (b) membuat kesimpulan yang valid tentang peristiwa internal, terutama jika itu
adalah peristiwa mental pada orang lain, secara logis tidak diizinkan.

Secara historis, psikolog motivasi telah mencoba menyesuaikan diri dengan striktur ini
dengan mengeksternalisasi atau mewujudkan konsep-konsep kunci mereka. Behaviorisme
Skinnerian, misalnya, motivasi eksternal dengan menghubungkannya dengan penguat
(konsekuensi dari tindakan) dan memperlakukan pikiran manusia sebagai epifenomenon. Ahli
teori drive-pengurangan seperti Hull menyimpan motivasi di dalam organisme tetapi
menghubungkannya dengan mekanisme fisiologis yang ketat. Kedua pendekatan tersebut
mengasumsikan validitas determinisme psikologis - doktrin bahwa manusia tidak memiliki pilihan
sehubungan dengan keyakinan, pilihan, pemikiran atau tindakannya. Keduanya juga melarang
introspeksi sebagai metode ilmiah dengan alasan bahwa itu tidak dapat diverifikasi secara publik
dan bahwa, bahkan jika itu, data yang diperoleh dengan demikian tidak signifikan (karena
determinisme atau materialisme).

Dimulai pada akhir 1960-an paradigma positivis dalam psikologi mulai runtuh karena
sejumlah alasan. Pertama, ia kehilangan dukungan dalam filsafat (misalnya, Blanshard, 1962).
Kedua, pendekatan materialis tidak berhasil. Faktanya, tindakan manusia tidak dapat dipahami
dengan memandang manusia hanya dari luar atau hanya pada fisiologi internalnya. Pengakuan
fakta-fakta ini mengantar pada "revolusi kognitif" dalam psikologi; itu menjadi paradigma
dominan pada akhir 1970-an atau awal 1980-an.
Revolusi kognitif secara bertahap mendapatkan dukungan filosofis. Relevansi krusial
(meskipun lama tidak diakui) adalah karya filsuf Ayn Rand (1990) yang menunjukkan bahwa
kesadaran (bersama dengan keberadaan dan identitas) adalah aksioma, yaitu, primer yang terbukti
dengan sendirinya jelas yang membentuk dasar dari semua pengetahuan dan tidak dapat disangkal
tanpa kontradiksi diri (Locke, 1995). Dia menunjukkan juga bahwa kemauan (kehendak bebas)
adalah aksioma, sehingga secara filosofis membenarkan studi kesadaran (Binswanger, 1991;
Peikoff, 1992).

Mengenai masalah introspeksi, isi dan proses mental seseorang hanya dapat diamati secara
langsung dalam diri sendiri, tetapi setiap orang dapat mengamati proses kognitif yang sama dan
mendasar dalam diri mereka seperti orang lain (misalnya, keyakinan, imajinasi, keinginan, tujuan,
ingatan, emosi, dll.). Orang dapat membuat kesalahan ketika mereka melakukan introspeksi, tetapi
mereka juga dapat membuat kesalahan ketika mereka melakukan penambahan dan pengurangan -
yang tidak menyangkal validitas matematika. Validitas laporan introspektif harus dinilai dengan
cara yang sama dengan validitas inferensi lain - dengan menentukan apakah totalitas bukti
membenarkan kesimpulan. Misalnya, jika seseorang mengaku tidak takut ketinggian tetapi mulai
berkeringat dan berguncang ketika mendekati tempat-tempat tinggi, secara konsisten melakukan
segala daya untuk menghindari mendekati tempat-tempat seperti itu, dan menghindari
mendiskusikan masalah tersebut, kita dapat menyimpulkan bahwa orang tersebut laporan itu salah.
Ini adalah pertanyaan ilmiah untuk menentukan dalam kondisi apa seseorang dapat memperoleh
laporan introspektif paling akurat dari orang lain (misalnya, lihat Crutcher, 1994).

Teori Penentuan

Sasaran Pendekatan teori penetapan tujuan konsisten dengan, meskipun permulaannya agak
ditakdirkan, revolusi kognitif. Teori ini didasarkan pada apa yang disebut Aristoteles kausalitas
akhir, yaitu, tindakan yang disebabkan oleh suatu tujuan. Ia menerima status aksiomatik kesadaran
dan kemauan. Ini juga mengasumsikan bahwa laporan introspektif menyediakan (pada prinsipnya)
data yang berguna dan valid untuk merumuskan konsep psikologis dan mengukur fenomena
psikologis (misalnya, tujuan, komitmen tujuan, self-efficacy, dll).

Saya mulai mempertimbangkan penetapan tujuan sebagai pendekatan terhadap motivasi

manusia pada pertengahan 1960-an. Pada saat itu, di samping pendekatan behavioris dan fisiologis,
pendekatan David McClelland melalui motif bawah sadar banyak digemari. Sementara
McClelland mengakui keberadaan dan pentingnya kesadaran manusia, dia tidak berpikir banyak
yang bisa diperoleh dari mempelajari motif-motif sadar. Namun, hasil yang ia peroleh dari
mempelajari motif-motif bawah sadar seringkali tidak dapat diprediksi dan tidak dapat diandalkan.
Ada penjelasan post hoc yang sering dari temuan anomali, beralih tindakan dan variabel dependen,
dan hasil negatif (misalnya, McClelland, 1961). Tentang saat ini, TA Ryan (seorang profesor di
Cornell di mana saya melakukan pekerjaan pascasarjana saya) menyarankan bahwa pendekatan
yang bermanfaat untuk motivasi manusia mungkin dengan hanya bertanya kepada orang-orang
apa yang mereka coba capai ketika mereka mengambil tindakan. (Pandangan ini sepenuhnya
dikembangkan dalam Ryan, 1970.) Dia mengusulkan pendekatan motivasi manusia dimulai
dengan
niat langsung individu, kemudian membangun dari sana untuk menjelaskan sumber niat dan
sebagainya. (Ryan biasanya tidak menggunakan istilah sasaran meskipun ada kesamaan dalam arti
untuk niat.) Ini adalah pendekatan yang saya pilih untuk diikuti.

Ada tiga alasan untuk memilihnya: (a) Secara filosofis suara. (B) Itu konsisten dengan bukti
introspektif mengungkapkan bahwa tindakan manusia seperti itu biasanya bertujuan. Yang
mendasari tindakan tersebut adalah prinsip biologis mendasar: bahwa semua organisme hidup
terlibat dalam tindakan yang diarahkan pada tujuan sebagai kebutuhan untuk bertahan hidup
(Binswanger, 1990). Dalam organisme tingkat tinggi, tindakan yang diarahkan pada tujuan bersifat
otomatis (misalnya, pencernaan, perbaikan sel), tetapi tindakan molar biasanya dipandu oleh
tujuan yang dipegang secara sadar, yaitu tujuan. Pada hewan tingkat rendah ini terdiri dari
keinginan sesaat. Dalam diri manusia, tujuan (atau paling tidak dapat) ditetapkan dengan kehendak
melalui proses penalaran dan dapat mencakup rentang seumur hidup. (Tentu saja, karena manusia
dapat membuat kesalahan dalam memilih tujuan, semua tindakan yang diarahkan pada tujuan tidak
memfasilitasi kelangsungan hidup dan bahkan dapat merusaknya.) (C) Alasan ketiga praktis -
pendekatannya berhasil, seperti yang akan kita lihat di bawah.

Sebagai seorang psikolog industri-organisasi, minat saya adalah menjelaskan mengapa

beberapa orang (kemampuan dan pengetahuan) melakukan tugas pekerjaan lebih baik daripada
yang lain. Titik awal saya adalah untuk melihat apa yang secara sadar mereka coba capai ketika
mereka melakukan tugas, yaitu tujuan apa yang mereka tuju. Sebagai mahasiswa doktoral, saya
memulai program penelitian yang telah berlangsung selama 30 tahun. Sebagian besar pekerjaan
telah kolaboratif, terutama dengan Gary Latham yang telah melakukan berbagai studi lapangan
tentang penetapan tujuan. Ini telah menjadi pelengkap penting untuk studi saya, yang telah
dilakukan terutama di pengaturan laboratorium. Sampai saat ini telah ada lebih dari 500 studi
penetapan tujuan yang dilakukan oleh saya, Latham, dan banyak lainnya. Pernyataan paling
lengkap tentang teori penetapan tujuan ditemukan dalam Locke dan Latham (1990). Temuan yang
dirujuk di bawah ini dapat ditemukan dalam buku ini, kecuali jika dirujuk.

Paradigma eksperimental khas dalam studi penetapan tujuan adalah sebagai berikut: Subjek
diberi tugas untuk melakukan (misalnya, brainstorming, penambahan sederhana, simulasi
manajemen; dalam pengaturan lapangan, tugas pekerjaan alami digunakan) dan ditugaskan
berbagai tujuan kinerja untuk dicapai dalam batas waktu yang ditentukan [misalnya, "lakukan yang
terbaik"; "mencapai skor 25 (20, 15)"]. Mereka diberi umpan balik yang menunjukkan kemajuan
dalam kaitannya dengan tujuan, jika relevan. Subjek juga dapat diminta untuk mengisi kuesioner
yang meminta mereka untuk menjelaskan: tujuan pribadi mereka (terlepas dari tujuan yang
ditetapkan); tingkat kemanjuran diri mereka, tingkat komitmen tujuan mereka, dll. Ada banyak
varian pada model dasar ini. Sebagai contoh, tujuan dapat ditentukan sendiri daripada ditugaskan;
subyek dapat berpartisipasi dalam menetapkan tujuan; konflik tujuan dapat diinduksi; strategi
untuk mencapai tujuan mungkin harus ditemukan, dll. (Locke & Latham, 1990).

Atribut Goal Suatu sasaran sebagai objek atau tujuan suatu tindakan. Sasaran memiliki aspek
internal dan eksternal. Secara internal, mereka adalah ide (tujuan yang diinginkan); eksternal,
mereka merujuk pada objek atau kondisi yang dicari (misalnya, pekerjaan, penjualan, tingkat
kinerja tertentu), Gagasan ini memandu tindakan untuk mencapai
objek. Dua atribut luas tujuan adalah konten (objek aktual yang dicari) dan intensitas (ruang
lingkup, fokus, kompleksitas, dll. Dari proses pilihan). Secara kualitatif, isi tujuan adalah apa pun
yang dicari orang tersebut. Secara kuantitatif, dua atribut konten: kesulitan dan spesifisitas telah
dipelajari.

Menemukan # 1. Semakin sulit tujuannya, semakin besar pula pencapaiannya. Temuan ini
mungkin tampak mengejutkan mengingat fungsi invers-U yang lebih menarik secara intuitif, yang
diprediksi oleh Atkinson (1958) dan lainnya. Namun, kami telah menemukan hampir mustahil
untuk meniru penemuan asli Atkinson (Locke & Latham, 1990). Fungsi linear kami
mengasumsikan, bagaimanapun, bahwa individu berkomitmen untuk tujuan dan memiliki
kemampuan dan pengetahuan yang diperlukan untuk mencapainya. Tanpa ini, kinerja akan turun
di level tujuan yang tinggi.

Menemukan # 2. Semakin spesifik atau eksplisit tujuan, semakin tepat kinerja diatur.
Spesifisitas tujuan tinggi dicapai terutama melalui kuantifikasi (meningkatkan penjualan sebesar
10%) atau enumerasi (di sini adalah daftar tugas yang harus diselesaikan). Dengan demikian
mengurangi varians dalam kinerja, memberikan individu dapat mengontrol kinerja. Ini bukan
untuk mengatakan bahwa spesifisitas selalu diinginkan (mungkin tidak dalam beberapa situasi
inovasi kreatif), tetapi hanya bahwa ia memiliki efek tertentu.

Menemukan # 3. Tujuan yang spesifik dan sulit mengarah pada kinerja tertinggi. Khususnya
yang relevan di sini adalah banyak penelitian yang telah membandingkan pengaruh tujuan spesifik
dan keras dengan tujuan seperti "lakukan yang terbaik." Orang tidak benar-benar melakukan yang
terbaik ketika mencoba melakukan yang terbaik karena, sebagai tujuan yang samar, itu kompatibel
dengan banyak hasil yang berbeda, termasuk yang lebih rendah dari yang terbaik. Aspek intensitas
yang paling banyak dipelajari dalam penelitian penetapan tujuan adalah komitmen tujuan, sejauh
mana orang tersebut terikat dan bertekad untuk mencapai tujuan.

Menemukan # 4. Komitmen terhadap sasaran adalah yang paling penting ketika sasaran itu
spesifik dan sulit. Ketika tujuan mudah atau tidak jelas, tidak sulit untuk mendapatkan komitmen,
karena tidak memerlukan banyak pengabdian untuk mencapai tujuan yang mudah, dan tujuan yang
tidak jelas dapat dengan mudah didefinisikan ulang untuk mengakomodasi kinerja yang rendah.
Ketika tujuan spesifik dan sulit, semakin tinggi komitmen semakin baik kinerjanya. Pertanyaan
selanjutnya untuk dijawab adalah: apa yang memengaruhi komitmen tujuan?

Menemukan # 5. Komitmen tinggi terhadap tujuan tercapai ketika (a) individu yakin bahwa
tujuan itu penting; dan (b) individu yakin bahwa tujuannya dapat dicapai (atau bahwa, setidaknya,
kemajuan dapat dicapai). (Ini adalah faktor yang sama yang mempengaruhi pilihan tujuan).

Ada banyak cara untuk meyakinkan seseorang bahwa tujuan itu penting. Karena karakteristik
permintaan yang melekat dalam sebagian besar pengaturan laboratorium, cukup cukup untuk
hanya meminta kepatuhan setelah memberikan alasan yang masuk akal untuk penelitian ini. Dalam
situasi kerja, penyelia atau pemimpin dapat menggunakan otoritas yang sah untuk mendapatkan
komitmen awal. Komitmen berkelanjutan mungkin
memerlukan insentif tambahan seperti dukungan, pengakuan, dan penghargaan. Insentif keuangan
dapat memfasilitasi komitmen dan kinerja, kecuali ketika hadiah ditawarkan untuk mencapai
tujuan yang mustahil; di sini, kinerja benar-benar turun (Lee, Locke, & Phan, 1994). Partisipasi
oleh bawahan dalam menetapkan tujuan (yaitu, penetapan tujuan bersama oleh atasan dan
bawahan) mengarah pada komitmen yang lebih tinggi daripada dengan tegas memberi tahu orang
apa yang harus dilakukan tanpa penjelasan, tetapi itu tidak mengarah pada komitmen (secara
signifikan signifikan) lebih tinggi daripada memberikan alasan yang meyakinkan. untuk tujuan
yang ditetapkan (Latham, Erez, & Locke, 1968). Kami telah menemukan partisipasi bawahan yang
paling bermanfaat untuk merumuskan strategi untuk mencapai tujuan (Latham, Winters, & Locke,
1994), asalkan mereka memiliki pengetahuan yang relevan (Scully, Kirkpatrick, & Locke, 1995).
Sasaran yang ditetapkan sendiri bisa sangat efektif dalam mendapatkan komitmen, meskipun
mereka mungkin tidak selalu ditetapkan setinggi yang ditetapkan orang lain (Locke, 1966).

Komitmen dapat ditingkatkan dengan kepemimpinan yang efektif (Locke & associates,
1991). Teknik kepemimpinan yang relevan meliputi:

● menyediakan dan mengomunikasikan visi yang menginspirasi untuk perusahaan

atau organisasi
● bertindak sebagai panutan bagi
karyawan
● mengharapkan kinerja yang luar
biasa
● mempromosikan karyawan yang menganut visi dan memecat mereka yang
menolaknya
● mendelegasikan tanggung jawab ("kepemilikan") untuk tugas-tugas utama; penetapan
tujuan itu sendiri dapat didelegasikan untuk karyawan yang mampu dan bertanggung jawab
● mengekspresikan kepercayaan (tulus) pada kemampuan
karyawan
 ● meningkatkan kemampuan melalui
pelatihan
● meminta komitmen di depan
umum

Meskipun diskusi di atas berfokus pada faktor-faktor eksternal yang mendorong komitmen
tujuan, harus ditekankan bahwa orang-orang memiliki kapasitas untuk berkomitmen pada tujuan,
meskipun metode yang mereka gunakan belum dipelajari secara luas. Mungkin metode-metode ini
akan mencakup: memilih nilai atau tujuan jangka panjang yang ingin mereka capai,
mengidentifikasi mengapa nilai-nilai itu penting bagi mereka (termasuk menghubungkan tujuan
dan nilai-nilai mereka dengan konsep diri mereka), mengidentifikasi bagaimana tujuan spesifik
akan membantu mencapai nilai-nilai mereka. , mengidentifikasi manfaat dari tujuan-tujuan
tersebut, menetapkan rencana (termasuk pelatihan dan pencarian pengetahuan) yang akan
memungkinkan pencapaian tujuan, secara sadar menyimpan pengetahuan mereka dalam pikiran
ketika dihadapkan dengan kemunduran dan hambatan, dan memberi penghargaan bagi diri mereka
secara internal untuk kemajuan tujuan. Ini sebenarnya adalah beberapa bahan pelatihan
manajemen diri (yang akan dibahas lebih jauh di bawah), yang telah banyak digunakan di sejumlah
bidang termasuk terapi, diet, berhenti merokok, dan manajemen (Bandura, 1986; Frayne &
Latham, 1987). Juga telah ditemukan bahwa orang-orang yang terlibat dalam proses kognitif yang
lebih intensif mengenai tujuan mereka dan
rencana mereka untuk mencapai mereka lebih mungkin untuk benar-benar melakukan tindakan
yang relevan daripada mereka yang terlibat dalam pemrosesan yang kurang intensif (Gollwitzer,
Heckhausen, & Ratajczak, 1990 ).

Masalah menjadi yakin bahwa tujuan dapat dicapai adalah tersirat dalam beberapa temuan
di atas (misalnya, pelatihan, pemodelan). Orang-orang cenderung percaya bahwa mereka dapat
mencapai tujuan ketika mereka percaya bahwa itu ada dalam kapasitas mereka. Ini menyiratkan
tiga jalur menuju komitmen: sesuaikan tujuan dengan kapasitas orang saat ini; tingkatkan kapasitas
orang tersebut dengan memberikan pelatihan dan pengalaman; atau mengubah perspektif orang
tersebut pada kapasitas mereka melalui ekspresi kepercayaan dan pemodelan peran (Bandura,
1986). Orang tersebut tidak harus percaya bahwa kesuksesan total adalah mungkin (masalah
penting ketika tujuan sulit) selama mereka percaya bahwa keberhasilan parsial atau kemajuan
menuju tujuan (misalnya, dalam bentuk pencapaian sub-tujuan) adalah bermakna. Ini membawa
kita ke konsep penting lain dalam teori penetapan tujuan, yaitu self-efficacy.

Self-efficacy. Istilah self-efficacy mengacu pada kepercayaan spesifik tugas dan merupakan
komponen kunci dari teori sosial-kognitif Bandura (1986). Bandura telah menunjukkan bahwa
self-efficacy dapat ditingkatkan dengan: penguasaan enaktif, persuasi, dan pemodelan peran -
semua yang disebutkan di atas. Dalam pengaturan organisasi penguasaan enaktif dapat dijamin
dengan memberikan orang dengan pengalaman dan pelatihan yang dibutuhkan dan juga dengan
memilih orang berdasarkan keterampilan dan kemampuan mereka. Persuasi dapat mencakup tidak
hanya ekspresi kepercayaan diri secara verbal tetapi juga memberikan informasi kepada orang lain
tentang strategi tugas apa yang harus digunakan. Efektivitas pemodelan peran tergantung pada
atribut model dan pada orang yang mengamati model (Bandura, 1986). Beberapa poin hubungan
antara teori sosial-kognitif dan teori penetapan tujuan telah dipelajari:

Temuan # 6. Selain memiliki efek langsung pada kinerja, efikasi diri memengaruhi: (a)
tingkat kesulitan tujuan yang dipilih atau diterima, (b) komitmen terhadap tujuan, (c) respons
terhadap umpan balik atau kegagalan negatif, dan (d) pilihan strategi tugas.

Orang-orang dengan self-efficacy yang tinggi lebih mungkin untuk menetapkan tujuan yang
tinggi atau menerima tujuan yang sulit dan ditugaskan, untuk berkomitmen pada tujuan yang sulit,
untuk menanggapi dengan upaya baru untuk kemunduran, dan untuk menemukan strategi tugas
yang berhasil. Dengan demikian efek self-efficacy pada kinerja bersifat langsung dan tidak
langsung (melalui berbagai proses tujuan). Selain itu, pilihan tujuan dan komitmen dapat
dipengaruhi melalui pemodelan peran.

Umpan balik. Agar orang dapat mengejar tujuan secara efektif, mereka memerlukan
beberapa cara untuk memeriksa atau melacak kemajuan mereka menuju tujuan mereka. Kadang-
kadang ini jelas bagi persepsi, seperti ketika seseorang berjalan menyusuri jalan menuju kota yang
jauh tetapi terlihat atau memotong rumput di halaman besar. Dalam kasus seperti itu,
penyimpangan dari jalur ke tujuan mudah dilihat dan diperbaiki. Bandingkan ini, dengan tujuan
penjualan yang pencapaiannya membutuhkan skor penjualan selama beberapa
bulan. Di sini diperlukan beberapa cara formal untuk menjaga skor sehingga orang dapat
memperoleh indikasi yang jelas jika mereka bergerak cukup cepat dan ke arah yang benar.

Menemukan # 7. Penentuan sasaran paling efektif bila ada umpan balik yang menunjukkan
kemajuan dalam kaitannya dengan tujuan. (Secara teknis, umpan balik adalah moderator dari
hubungan tujuan-kinerja.)

Teori penetapan tujuan membantah gagasan bahwa umpan balik memberikan efek otomatis,
"memperkuat" pada kinerja. Ketika diberikan umpan balik pada kinerja mereka sendiri atau orang
lain, orang-orang sering secara spontan menetapkan tujuan untuk meningkatkan yang terbaik
sebelumnya atau mengalahkan kinerja orang lain hanya sebagai cara untuk menantang diri mereka
sendiri, tetapi ini tidak bisa dihindari. Kumpulan sasaran mungkin lebih tinggi atau lebih rendah
dari tingkat kinerja yang dicapai sebelumnya. Efek umpan balik kinerja (pengetahuan skor)
tergantung pada tujuan yang ditetapkan sebagai respons terhadapnya.

Menemukan # 8. Penentuan tujuan (bersama dengan self-efficacy) memediasi pengaruh

pengetahuan tentang kinerja masa lalu pada kinerja selanjutnya.
 Ketika orang menerima umpan balik kinerja negatif, mereka biasanya tidak bahagia dan
mungkin juga mengalami keraguan tentang kemampuan mereka. Mereka yang dapat
mempertahankan self-efficacy mereka di bawah tekanan seperti itu cenderung mempertahankan
atau bahkan meningkatkan tujuan mereka berikutnya, mempertahankan komitmen mereka,
mengintensifkan pencarian mereka untuk strategi yang lebih baik, dan dengan demikian
meningkatkan kinerja mereka selanjutnya. Mereka yang kehilangan kepercayaan diri cenderung
menurunkan tujuan mereka, mengurangi upaya mereka, dan mengurangi intensitas dan efektivitas
pencarian strategi mereka. Perubahan efikasi diri setelah kegagalan dapat dipengaruhi oleh jenis
atribusi kausal yang dibuat orang (Bandura, 1986).

Mekanisme. Bagaimana, secara khusus, apakah tujuan mengatur kinerja? Terutama dengan
mempengaruhi tiga aspek tindakan termotivasi: arah, intensitas, dan durasi.

Menemukan # 9. Sasaran memengaruhi kinerja dengan memengaruhi arah tindakan, tingkat

upaya yang dilakukan, dan kegigihan tindakan seiring waktu.

Aspek arahan cukup jelas. Seseorang yang memiliki tujuan untuk memaksimalkan kualitas
kinerja akan lebih memusatkan perhatian dan tindakan pada kualitas daripada pada, misalnya,
kuantitas atau kecepatan. Ketika ada konflik antara dua tujuan atau lebih, kinerja sehubungan
dengan masing-masing tujuan dapat dirusak (Locke, Smith, Erez, Chah, & Shaffer, 1994).

Usaha kira-kira sebanding dengan kesulitan yang dinilai dari tujuan - itulah sebabnya tujuan
yang sulit biasanya mengarah pada kinerja yang lebih tinggi daripada tujuan yang mudah.
Kegigihan mengacu pada upaya terarah yang diperpanjang dari waktu ke waktu. Tujuan yang lebih
keras biasanya mengarah pada kegigihan daripada tujuan yang mudah, karena, mengingat
komitmen, mereka membutuhkan waktu lebih lama untuk mencapai dan mungkin memerlukan
lebih banyak mengatasi hambatan. Mekanisme-mekanisme ini beroperasi hampir secara otomatis
atau, paling tidak secara rutin, begitu suatu tujuan berkomitmen, karena kebanyakan orang telah
belajar, sekitar usia 6 tahun, bahwa jika mereka ingin mencapai sesuatu
mereka harus: memperhatikannya dengan mengesampingkan hal-hal lain, mengerahkan upaya
yang dibutuhkan, dan bertahan sampai tercapai.

Ada mekanisme tujuan lain yang lebih tidak langsung - yaitu strategi tugas atau rencana.
Sebagian besar tujuan memerlukan penerapan prosedur khusus tugas selain perhatian dan upaya
jika ingin dicapai. Sebagai contoh, seorang siswa yang ingin mendapatkan nilai A dalam kursus
psikologi perlu tahu cara belajar secara umum, cara belajar psikologi khususnya, bagaimana
mengidentifikasi apa yang diperlukan untuk A dalam kursus ini, dan bagaimana menerapkan
pengetahuan ini . Ada beberapa hal yang telah kita pelajari tentang hubungan tujuan dan rencana.

Menemukan # 10. (a) Tujuan merangsang perencanaan secara umum. Seringkali kualitas
perencanaan lebih tinggi daripada yang terjadi tanpa tujuan. (h) Ketika orang memiliki tugas atau
rencana yang berkaitan dengan tujuan sebagai hasil dari pengalaman atau pelatihan, mereka
mengaktifkannya secara otomatis ketika dihadapkan dengan tujuan kinerja. (c) Rencana atau
strategi yang baru dipelajari kemungkinan besar akan digunakan di bawah rangsangan dari tujuan
yang spesifik dan sulit.

Orang-orang menyadari bahwa tujuan memerlukan rencana dan berusaha untuk

menggunakan apa yang sudah mereka ketahui atau membuat rencana baru ketika mereka ingin
mencapai tujuan. Terkadang rencana semacam itu cukup pedestrian. Misalnya, untuk mencapai
tujuan yang sulit dan kuantitas, orang mungkin hanya mengorbankan kualitas - pertukaran yang
biasa dilakukan semua orang. Ketika orang diberikan pelatihan dalam strategi baru, mereka tidak
selalu menggunakannya secara konsisten kecuali mereka harus mencapai tujuan yang tidak dapat
dicapai. Ketika tugas-tugas kompleks, sejumlah masalah baru muncul. Mekanisme tujuan

langsung kurang memadai dibandingkan dalam hal tugas-tugas sederhana untuk mencapai tujuan.
(Bandingkan, misalnya, kemanjuran upaya sendirian dalam mengarah ke kinerja tinggi ketika
melakukan push-up vs bermain catur.) Jalan menuju tujuan kurang jelas, dan mungkin tidak ada
pengalaman atau pelatihan sebelumnya yang relevan yang dapat mereka gunakan untuk kembali.
. Dalam kasus seperti itu orang dipaksa untuk menemukan strategi baru; kadang-kadang mereka
melakukan ini dengan buruk terutama jika tujuannya spesifik dan sulit. Alasannya tampaknya
karena tekanan jenis ini, penglihatan terowongan menghambat prosedur pencarian yang efektif.
Bukti-bukti sejauh ini menunjukkan bahwa:

Menemukan # 11. Ketika orang mengupayakan sasaran pada tugas-tugas kompleks, mereka
paling tidak efektif dalam menemukan strategi tugas yang cocok jika: (a) mereka tidak memiliki
pengalaman atau pelatihan sebelumnya tentang tugas tersebut; (B) ada tekanan tinggi untuk
berkinerja baik; dan (c) ada tekanan waktu yang tinggi (untuk segera bekerja dengan baik).

Sasaran sebagai mediator. Lebih dari 25 tahun yang lalu saya berspekulasi bahwa tujuan
mungkin memediasi efek motivator lain seperti umpan balik, partisipasi, dan insentif uang pada
kinerja (Locke, 1968). Baru-baru ini, saya menyarankan bahwa tujuan, bersama dengan self-
efficacy, dapat memediasi efek nilai dan kepribadian pada kinerja (Locke, 1991b). Ada dukungan
kuat untuk tujuan
dan self-efficacy sebagai mediator umpan balik (Locke & Latham, 1990). Umpan balik paling
efektif dalam memotivasi peningkatan kinerja ketika digunakan untuk menetapkan tujuan. Umpan
balik sendiri hanyalah informasi. Untuk bertindak berdasarkan informasi, orang perlu mengetahui
atau memutuskan apa artinya - yaitu, apa arti pentingnya itu. Dalam konteks penetapan tujuan, ini
berarti mengetahui skor yang baik atau diinginkan dan skor yang buruk atau tidak diinginkan. Jika
tidak ada penilaian yang dibuat, umpan balik mungkin akan diabaikan. Demikian pula, partisipasi
tampaknya memotivasi kinerja sejauh itu mengarah pada tujuan yang lebih tinggi, self-efficacy
yang lebih tinggi atau komitmen yang lebih tinggi (Latham et al., 1994; Locke & Latham, 1990).
Hal yang sama baru-baru ini ditemukan sehubungan dengan insentif moneter (Lee, Locke, & Phan,
1994), meskipun semua penelitian tidak menunjukkan temuan yang konsisten (lihat Locke &
Latham, 1990, bab 6).

Studi yang lebih baru telah menunjukkan bukti untuk tujuan atau tujuan ditambah self-
efficacy sebagai mediator kepribadian (Barrick, Mount, & Strauss, 1993; Lemer & Locke, 1995;
lihat juga Taylor, Locke, Lee, & Gist, 1984) dan karismatik kepemimpinan (Kirkpatrick & Locke,
dalam pers). Dengan kata lain, variabel-variabel ini mempengaruhi kinerja melalui pengaruhnya
terhadap tujuan dan self-efficacy. Ini bukan untuk mengklaim bahwa tujuan sepenuhnya
memediasi pengaruh semua kepribadian dan insentif terhadap kinerja, tetapi ada bukti untuk
menyarankan:

Menemukan # 12. Tujuan (termasuk komitmen tujuan), dalam kombinasi dengan self-
efficacy, menengahi atau sebagian memediasi efek dari beberapa sifat kepribadian dan insentif
pada kinerja.

Logika di balik model ini adalah bahwa tujuan dan self-efficacy adalah regulator langsung
dari banyak tindakan manusia, dan karena itu, mencerminkan penilaian individu tentang nilai
insentif dan penerapan nilai-nilai dan sifat-sifat pada situasi tertentu (Locke, 1991b).

Manajemen diri. Saya mencatat sebelumnya bahwa tindakan dan pilihan yang diarahkan
pada tujuan tidak harus "dipaksakan" atau bahkan didorong oleh lingkungan (misalnya, tuntutan
organisasi). Orang memiliki pilihan untuk mengatur hidup mereka sendiri dengan menetapkan
tujuan mereka sendiri dan bekerja untuk mencapainya (Binswanger, 1991). Dengan bantuan
program pelatihan, orang dapat dibantu untuk mengelola tindakan mereka sendiri secara lebih
efektif. Frayne dan Latham (1987) dan Latham dan Frayne (1989), misalnya, melatih karyawan
untuk mengurangi tingkat ketidakhadiran mereka sendiri melalui pelatihan penetapan tujuan
mandiri, umpan balik yang dikelola sendiri, pemecahan masalah (pembentukan strategi),
komitmen diri melalui penghargaan dan hukuman, dan motivasi diri setelah kemunduran.
Pelatihan menghasilkan pengurangan yang signifikan dalam absen dalam tindak lanjut 6- dan 9
bulan. Dua studi oleh Gist dan rekan-rekannya (Gist, Bavetta, & Stevens, 1990; Gist, Stevens, &
Bavetta, 1991) menggunakan pelatihan manajemen diri untuk mengembangkan dan mendorong
retensi dan generalisasi keterampilan negosiasi gaji. Tetapi pelatihan tidak selalu diperlukan untuk
memotivasi diri. Dalam sebuah studi longitudinal terhadap manajer pria AT&T, Howard dan Bray
(1988) menemukan bahwa ambisi, yang diukur pada dasarnya oleh tujuan manajer sendiri untuk
jumlah level yang ingin
dipromosikan di masa depan, adalah prediktor yang signifikan (dan prediktor motivasi terbaik) )
jumlah promosi yang diterima dalam kurun waktu 25 tahun! Dengan demikian kita dapat
mengatakan bahwa:

Menemukan # 13. Penentuan tujuan dan mekanisme yang terkait dengan tujuan dapat
dilatih dan / atau diadopsi dengan tidak adanya pelatihan untuk tujuan pengaturan sendiri.

Mempengaruhi. Emosi adalah jenis estimasi psikologis otomatis, sebagian tidak sadar, dan
estimasi tentang hubungan sesuatu dengan diri sendiri. Lebih tepatnya, emosi adalah bentuk di
mana seseorang mengalami penilaian nilai yang diotomatiskan, yaitu penilaian terhadap objek,
peristiwa, dan situasi (secara sadar dan / atau secara sadar dirasakan dan dipahami) sesuai dengan
standar nilai seseorang (Locke, 1976). Peristiwa dan situasi yang dilihat sebagai ancaman terhadap
nilai-nilai seseorang menimbulkan emosi negatif (misalnya, rasa takut, kecemasan,
ketidakpuasan), sedangkan peristiwa dan situasi yang dilihat sebagai memajukan nilai-nilai
seseorang menghasilkan emosi positif (misalnya, kebahagiaan, kepuasan, cinta). Dalam konteks
penetapan tujuan, standar nilai langsung adalah tujuan seseorang, yaitu tingkat kinerja yang
diinginkan atau dicari. Dengan demikian pencapaian tujuan mengarah pada kepuasan dan
kegagalan tujuan menjadi ketidakpuasan. (Ada penilaian nilai yang lebih dalam yang mendasari
dan mewarnai penilaian situasi tertentu, misalnya nilai prestasi, konsep diri seseorang, tetapi saya
tidak akan membahas masalah itu di sini).

Ada yang menarik dan, pada pandangan pertama, temuan non-intuitif berkaitan dengan
hubungan tujuan dengan kepuasan. Tujuan yang tinggi menyebabkan kepuasan kinerja yang
kurang, rata-rata, daripada tujuan yang mudah (Mento, Locke, & Klein, 1992). Ini tampaknya
paradoks dalam tujuan yang lebih tinggi lebih memotivasi daripada tujuan yang lebih rendah dalam
hal upaya dan kinerja. Penjelasannya adalah bahwa tujuan tinggi membutuhkan standar
pencapaian yang lebih tinggi daripada tujuan rendah, sehingga kepuasan diri lebih sulit untuk
dicapai. Inilah sebabnya, jika orang dapat menetapkan tujuan mereka sendiri tanpa penalti, mereka
akan menetapkan mereka lebih rendah daripada lebih tinggi. Namun, di dunia nyata, lebih banyak
hadiah bertambah bagi orang-orang yang menetapkan tujuan tinggi untuk diri mereka sendiri
daripada mereka yang menetapkan tujuan rendah (misalnya, kebanggaan pribadi, pekerjaan yang
lebih baik, penghasilan lebih tinggi, lebih banyak pilihan), sehingga mendorong orang untuk tidak
menetapkan tujuan mereka terlalu rendah . Pada saat yang sama, tujuan yang lebih tinggi
membutuhkan lebih banyak upaya, kemampuan, dan risiko daripada tujuan yang lebih rendah,
sehingga membatasi jumlah orang yang menetapkan tujuan mereka tinggi. Seperti disebutkan
sebelumnya, orang memilih tujuan berdasarkan pada apa yang penting bagi mereka dan apa yang
menurut mereka mampu. Jadi untuk meringkas:

Menemukan # 14. Tujuan berfungsi sebagai standar kepuasan diri, dengan tujuan yang
lebih sulit menuntut pencapaian yang lebih tinggi untuk mencapai kepuasan diri daripada tujuan
yang mudah.

Tujuan juga dapat digunakan untuk meningkatkan minat tugas, mengurangi kebosanan, dan
mempromosikan kejelasan tujuan. Ketika digunakan untuk menghukum atau mengintimidasi
orang, tujuan meningkatkan stres dan kecemasan.
 Dilema pengaturan tujuan. Jika tujuan yang sulit atau sulit mengarah pada kinerja yang lebih
tinggi dan kepuasan yang lebih rendah daripada tujuan yang mudah, jelas ada masalah bagaimana
membuat orang (atau diri sendiri) bahagia dan produktif. Ada manfaat dan hukuman yang jelas
dari mencoba terlalu sedikit dalam hidup serta untuk mencoba terlalu banyak. Jelas, prinsip utama
di sini adalah konteks pribadi.hidup
Tujuanharus didasarkan pada apa yang benar-benar diinginkan seseorang dalam kehidupan (bukan
pada apa yang diinginkan orang lain) dan pada kemampuan sejati seseorang. Jika seseorang ingin
mengejar tujuan-tujuan yang menantang, tujuan-tujuan ini tidak harus dicapai sekaligus tetapi
dapat dikejar selama periode waktu yang panjang. Sub-tujuan yang lebih rendah dapat ditetapkan
sebagai langkah ke tujuan yang lebih panjang dan lebih tinggi. Keberhasilan sebagian dapat
dikreditkan oleh orang lain dan diri sendiri. Kegagalan dapat diperlakukan atau dibingkai sebagai
pengalaman belajar, bukan sebagai bukti ketidakmampuan. Keterampilan baru dapat diperoleh
sesuai kebutuhan, dan pekerjaan dapat dipilih, jika mungkin, untuk mencocokkan aspirasi dan
kemampuan seseorang.

Dilema lain adalah bagaimana menyusun sistem imbalan dalam organisasi. I noted earlier
that if incentives were offered for goals that could not be reached, lower motivation and
performance resulted as compared to hourly payment or piece-rate pay (Lee, Phan, & Locke,
1994). This might suggest that moderate goals would be ideal; however, moderate goals in work
situations do not stay moderate for long, because people improve their strategies and skills over
time. Thus a difficult juggling act would be required to maintain an effective system. Another
possibility, would be to set goals to motivate people but pay for performance, regardless of goal
level. This would be similar to a piece-rate system. Or multiple goal levels could be set, from
moderately easy to almost impossible, and pay could be proportional to the highest level attained.
This would guarantee some reward even for moderate attainments but would stimulate higher
attainments as well. Incentives can be dangerous if they encourage tunnel vision and thereby the
neglect of important nongoal activities. Clearly many interesting studies could be done to explore
this issue in more detail.

Applied
Example

Since this is an applied and preventive psychology journal, I thought it might be of interest
to readers to show how goal- setting theory could be used to help deal with a real-world problem.
(I will not use weight-loss or exercise programs as examples, because they have already been
described in published studies, eg, Bandura & Simon, 1977). Let us say that you are the chairman
of an academic department and you want to help a new assistant professor to get tenure. Let us
further assume that it is a publish-or-perish university and that the professor is in the summer of
her fourth year with a below average, but not hopeless, record for scholarship. You sit down with
her and go over her vita. So far she has two published articles in good journals, one in a mediocre
journal, and four papers under review. She also has six more projects in the works, which can be
submitted in the next year. The first task is to figure out what will be needed to make tenure. Let's
say she will need about 10 papers, 8 in good journals. Since tenure review will occur in 2 years,
and since all projects do not work out, you would suggest that she have all six of the "in the works"
projects submitted by January of her last year (that is, in the next 18 months). This is to allow time
to revise and resubmit before the September deadline. Furthermore, you advise that all "revise and
resubmit" revisions on these and the "under review" manuscripts be done within 30 to 60 days.
These are the goals. How do you get commitment? If
the professor decides that she does not really want to be an academic in this institution, suggest
that she look for work elsewhere. But if she does wint to succeed, then the main issue is confidence
building. Express confidence based on the work to date. Suggest role models. Be supportive: ask
her what you can do to help (eg, some extra assistants for data analysis; time off in the summer;
reduced committee work). If previous rejections of papers have been demoralizing, suggest some
alternative strategies (eg, reframe and submit to a different journal, combine two papers into one,
etc).

To ensure careful tracking (feedback regarding progress), have her make a schedule
indicating when each in process manuscript will be submitted. Go over time-utilization issues (goal
priorities) and strategies (eg, has she delegated as much of the busy work as possible? Is she going
overboard on teaching? Is she working enough hours? Is she going to too many professional
meetings? Is she spending too much time writing conference papers?)

To further help develop effective plans, have her consult with other junior and senior faculty
to see if they have any tips for her. Persuade her to let colleagues (expeditiously) review her papers
before submission and also help to interpret letters from editors. Finally, tell her you want her to
make it (if you do) and the reasons why.

It is true that faculty are supposed to be self-managing and usually they are, but they still
may need a little help (ie, mentoring, role modeling) along the way. As someone who has been the
chairman of a faculty area for 12 years, I can report that I and my senior faculty have used the
above procedures with very good success. I hope the readers of this journal will find these ideas
useful also.

Generality of Goal-Setting Theory

Thus far goal setting has been studied using: more than 40,000 subjects (ranging from
children to research scientists) in eight countries, both laboratory and field settings, more than 88
different tasks, time spans of 1 rain to several years, goals set by several different methods,
dependent variables of many types, and levels of analysis ranging from the individual to the group
to the organizational. Goal- setting effects are quite robust, typically yielding a success rate of
90%, even including studies that made methodological and/or theoretical errors. The evidence
indicates that goal setting theory involves a motivational principle of fundamental importance,
even though there are many motivational issues it does not deal with (eg, the subconscious).
Furthermore, there are many interesting theoretical issues still to be explored (eg, goal setting in
dynamic environments, self-commitment techniques, goals and problem solving, short- vs. long-
term goals).

Relation to Other
Theories
Although space does not permit a detailed exposition here, goal-setting theory has been
connected to several other motivation theories. Its many ties to social-cognitive theory (Bandura,
1986) were noted earlier. It has also been linked to expectancy theory in that expectancies and
valences affect goal choice and commitment. Like self-efficacy, effort- performance expectancy
also has a direct effect on performance. Also, as noted, we have not found support for Atkinson's
(1958) theory of an inverse-U relationship between probability of success and level of
performance. There are potential links to attribution theory and mood theory, but these have rarely
been studied. Thus far, we have found no relationship between McClelland's projective need for
achievement measure and goal choice in specific situations.

Deci and Ryan's (1985) concept of intrinsic motivation has garnered considerable attention,
especially among social psychologists; several studies have examined its relationship to goal
setting. Deci and Ryan argued that people have innate needs for self-determination (autonomy)
and competence, and that these regulate action most strongly when people are challenged and yet
free from external constraints or pressures and from "controlling" situations such as incentive pay-
-that is, when they have the most freedom of choice. (For a critique of Deci's theory, see Bandura,
1986). One would expect that assigned goals would be especially prone to undermine intrinsic
motivation (defined as free time spent on a focal task), especially as compared to participatively
set goals. However, the research to date shows no consistent pattern of findings; participative goal-
setting does not consistently lead to higher intrinsic motivation than assigned goals (see Locke &
Latham, 1990, ch. 2). Part of the problem may be that there are too many ambi- guities in intrinsic
motivation theory to allow unequivocal predictions to be made. For example, how do we know
when challenge ends and threat begins? What is the relation of competence to self-efficacy? If
people, in fact, possess volition or free will (Binswanger, 1991), how can incentives that one
consents to pursue undermine it?

Control theory is a popular model of motivation that has tried to incorporate goal theory and
many other theories into an overarching framework focused around the negative feedback loop
(see Locke & Latham, 1990, ch. 1). There are several reasons for rejecting this model: (a) it is
based on a machine metaphor that is not applicable to conscious, rational beings, (b) the model is
not databased, and (c) it attempts to revise the model to incorporate discoveries made by other
theories rob the model of any Unique identity (Locke, 1991a; see also Locke & Latham, 1990, ch.
1).
 Dysfunctions of Goals

Is goal setting ever harmful? Certainly, if goals are set for the wrong outcome or if there is
goal conflict (Locke et al., 1994). Goals that do not change when relevant circumstances change
may promote undue rigidity. We have noted that specific, challenging goals given in the absence
of rele- vant expertise may undermine the discovery of useful task strategies. Goals that are set
too high can be demoralizing; there is a fine line between stretching people and discouraging them.
A great deal depends on sustaining self-efficacy in the face of setbacks. Goals can be used as a
defensive maneuver by people who try to take pride in their aspirations without actually doing
anything to achieve them. Obviously these (and many other) issues are ripe for further study.