MANAJEMEN OPERASI

“DESAIN LAYANAN”
Dosen pengampu : Tri Wahyuningsih, SE, MSi
Yekti Utami, DRA, MSi

Disusun Oleh : Kelompok 4

Chrysandro Pradika (141170148)
Rahadian Ilham Pradana (141170163)
Hilda Kusuma Berlani (141170174)
M. Fatchurrochman A (141170177)
Radita Ridhanisa (141170184)
Kelas EM – E

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN”
YOGYAKARTA
2019
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Masalah

Service atau layanan adalah suatu cara mengantarkan nilai (value) kepada pelanggan
dengan memfasilitasi tercapainya outcome bagi pelanggan tanpa terlibat atas kepemilikian biaya
dan risiko tertentu. Maka Service design adalah suatu upaya menginovasi atau memperbaiki
layanan yang sudah ada untuk membuatnya lebih berguna, dapat digunakan, diinginkan
pelanggan, efisien serta efektif bagi organisasi.
Tanpa desain layanan mapan, layanan akan menjadi kurang stabil dan lebih mahal untuk
mempertahankan dan menjadi semakin kurang mendukung bisnis dan kebutuhan pelanggan.
Selanjutnya, biaya mengoreksi kekurangan-kekurangan ini hampir selalu lebih tinggi daripada
biaya yang seharusnya dikeluarkan untuk mencegah mereka pada tahap desain. Tidak setiap
perubahan akan memerlukan kegiatan desain layanan. Sebaliknya ini disediakan untuk perubahan
'signifikan'. Setiap organisasi harus memutuskan definisi sendiri 'Signifikan' dan menggunakan
proses perubahan manajemen untuk menilai signifikansi dari setiap perubahan dan karena itu
apakah kegiatan desain layanan harus digunakan.
1.2. Rumusan Masalah
1. Apa yang dimaksud dengan Ekonomi Jasa/Layanan?
2. Apa saja karakteristik layanan?
3. Bagaimana proses desain layanan?
4. Bagaimana matrix proses layanan?
5. Apa saja alat unttuk desain layanan?
7. Bagaimana analisa garis tunggu untuk peningkatan layanan?
8. Apa saja unsur dalam menganalisa garis tunggu?
9. Apa saja karakteristik operasi?
10. Bagaimana hubungan biaya tradisional dalam analisis garis tunggu?
11. Apa yang dimaksud psikologi tunggu?
12. Bagaimana model garis tunggu?
 BAB II
PEMBAHASAN

EKONOMI LAYANAN
Layanan adalah kekuatan utama dalam masyarakat kita. Di Amerika Serikat, layanan mencapai
80% dari angkatan kerja, 94% dari pertumbuhan pekerjaan, dan 81% dari PDB. Secara global,
layanan mencakup lebih dari 50% dari ekonomi Brasil, Rusia, Jepang, Jerman, India, dan Cina.
Dampak dukungan layanan pada kesuksesan produk telah mengubah perusahaan penghasil produk
menjadi penyedia layanan. Peningkatan outsourcing layanan bisnis menuntut pemahaman yang
lebih mendalam tentang layanan ini produk dan standar untuk kualitas. Komputasi layanan telah
mendorong tingkat pemahaman baru persyaratan pelanggan dan teori desain. Masalah sosial besar,
seperti pendidikan, kesehatan perawatan, bantuan bencana, dan layanan pemerintah, bergantung
pada proses yang berfokus pada pelanggan yang kompleks dan mendapat manfaat signifikan dari
pendekatan inovatif dan interdisipliner untuk studi mereka dan analisis. Pergeseran ini belum
pernah terjadi sebelumnya dalam permintaan pelanggan, perusahaan, dan masyarakat untuk
layanan dan pengelolaan sumber daya yang sesuai telah menciptakan kebutuhan penting untuk
studi, analisis, dan desain sistem layanan.
Munculnya sektor layanan bukan hanya fenomena AS, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 5.1.
Layanan mewakili sektor yang tumbuh paling cepat dari ekonomi global dan merupakan dua
pertiga dari output global, sepertiga dari pekerjaan global, dan hampir 20% dari perdagangan
global. Meneliti angka terbaru A.S. pada persen lapangan kerja berdasarkan sektor industri, kami
menemukan itu manufaktur menyumbang persentase pekerjaan yang lebih kecil daripada
pendidikan dan kesehatan, layanan profesional, pemerintah, atau perdagangan grosir dan eceran.
Amerika Serikat memiliki positif neraca perdagangan jasa, dan defisit barang-barang manufaktur.
Gambar 5.2 menunjukkan angka A.S. pada persen PDB menurut sektor industri. Sekali lagi,
layanan dihitung untuk persen terbesar, lebih dari 80%.
Jelas, desain yang efektif dan operasi layanan yang efisien sangat penting untuk kesehatan
ekonomi. Dalam bab ini, kita membahas karakteristik layanan, proses desain layanan, alat untuk
desain layanan, dan teori garis tunggu untuk peningkatan layanan.
Gambar 5.1

Gambar 5.2
KARAKTERISTIK LAYANAN
Layanan adalah tindakan, perbuatan, pertunjukan atau hubungan yang menghasilkan waktu,
tempat, bentuk, atau utilitas psikologis bagi pelanggan. Layanan kebersihan menghemat waktu
pelanggan dari melakukan pekerjaan sendiri. Department store dan toko grosir menyediakan
banyak komoditas untuk dijual dalam satu kenyamanan tempat. Pialang online mengumpulkan
informasi dalam bentuk yang lebih dapat digunakan oleh investor. Suatu malam keluar di restoran
atau film memberikan penyegaran psikologis di tengah minggu kerja yang sibuk.
Layanan juga dapat didefinisikan berbeda dengan barang. Yang baik adalah objek berwujud yang
bisa dibuat dan dijual atau digunakan nanti. Layanan tidak berwujud dan tidak tahan lama. Itu
dibuat dan dikonsumsi secara bersamaan. Meskipun definisi ini mungkin tampak langsung,
perbedaan antara barang dan jasa tidak selalu jelas. Misalnya, ketika kita membeli mobil, apakah
kita membeli barang atau layanan transportasi? TV layar datar adalah barang yang diproduksi,
tetapi apa gunanya tanpa layanan penyiaran televisi? Ketika kita pergi ke restoran cepat saji,
apakah kita membeli layanan apakah makanan kita sudah disiapkan untuk kita, atau apakah kita
membeli barang yang kebetulan merupakan makanan siap saji?
Pada kenyataannya, hampir semua pembelian barang disertai dengan layanan fasilitasi, dan hampir
setiap pembelian layanan disertai dengan barang fasilitasi. Jadi, kunci untuk memahami Perbedaan
antara barang dan jasa terletak pada kesadaran bahwa barang-barang ini tidak sepenuhnya berbeda
melainkan dua kutub pada kontinum, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 5.3.
Gambar 5.3
Memahami berbagai karakteristik layanan dapat membantu kami merancang kegiatan layanan dan
sistem untuk penyampaiannya.
Layanan dapat dibedakan dari manufaktur dengan delapan karakteristik berikut. Meskipun tidak
semua layanan memiliki masing-masing karakteristik ini, mereka menunjukkan setidaknya
beberapa dari mereka sampai batas tertentu.

1. Layanan tidak berwujud. Sulit untuk merancang sesuatu yang tidak bisa Anda lihat,
sentuh, simpan di rak, atau coba ukurannya. Layanan berpengalaman, dan pengalaman itu
mungkin berbeda untuk setiap pelanggan individu. Merancang layanan melibatkan
menggambarkan apa yang pelanggan anggap sebagai "pengalaman," yang bisa menjadi
tugas yang sulit. Desainer mulai dengan mengumpulkan informasi tentang cara orang
berpikir, merasakan, dan berperilaku (disebut psikografis).
Karena tidak berwujud, konsumen menganggap layanan lebih berisiko untuk dibeli
daripada produk. Isyarat (seperti lingkungan fisik, perilaku server, dan jaminan layanan)
perlu dimasukkan dalam desain layanan untuk membantu membentuk atau memperkuat
persepsi yang akurat tentang pengalaman layanan dan mengurangi risiko konsumen.
Kualitas pengalaman layanan sangat tergantung pada harapan layanan pelanggan. Harapan
dapat berbeda sesuai dengan pengetahuan, pengalaman, dan kepercayaan diri pelanggan.
Memahami pelanggan dan harapannya sangat penting dalam merancang layanan yang baik.
2. Output layanan adalah variabel. Ini benar karena berbagai penyedia layanan yang
dipekerjakan dan berbagai pelanggan yang mereka layani, masing-masing dengan
kebutuhan khusus mereka sendiri. Meskipun tuntutan pelanggan berbeda-beda,
pengalaman layanan diharapkan tetap konsisten. Menurut survei baru-baru ini, ukuran
 kualitas layanan yang paling penting bagi pelanggan adalah keandalan dan konsistensi.
Desain layanan, karenanya, harus berusaha keras untuk dapat diprediksi atau kokoh.
Contoh layanan yang dikenal karena konsistensinya termasuk McDonald, Holiday Inn, dan
ServiceMaster. Pelatihan karyawan yang luas, menetapkan prosedur operasi, dan bahan
standar, peralatan, dan lingkungan fisik digunakan oleh perusahaan-perusahaan ini untuk
meningkatkan konsistensi
3. Layanan memiliki kontak pelanggan yang lebih tinggi. Layanan "perjumpaan" antara
penyedia layanan dan pelanggan adalah layanan dalam banyak kasus. Memastikan
pertemuan itu positif adalah bagian dari desain layanan. Ini melibatkan memberikan
penyedia layanan keterampilan dan otoritas yang diperlukan untuk menyelesaikan
transaksi pelanggan dengan sukses. Studi menunjukkan hubungan langsung antara
motivasi penyedia layanan dan kepuasan pelanggan. Selain itu, penyedia layanan tidak
termotivasi terutama oleh kompensasi tetapi lebih karena setuju dengan "konsep layanan"
perusahaan dan mampu melakukan pekerjaan mereka secara kompeten.
Kontak pelanggan yang tinggi dapat mengganggu efisiensi layanan dan menyulitkan untuk
mengontrol kualitasnya (mis., Tidak ada peluang untuk pengujian dan pengerjaan ulang).
Namun, kontak langsung dengan pelanggan juga dapat menjadi keuntungan untuk layanan.
Mengamati pelanggan yang mengalami layanan menghasilkan ide layanan baru dan
memfasilitasi umpan balik untuk peningkatan layanan yang ada.
4. Layanan mudah rusak. Karena layanan tidak dapat diinventarisasi, waktu dan lokasi
pengiriman menjadi penting. Desain layanan harus menentukan tidak hanya apa yang akan
disampaikan tetapi juga di mana dan kapan.
5. Layanan dan pengiriman layanan tidak dapat dipisahkan. Itu berarti desain layanan dan
desain proses harus terjadi secara bersamaan. (Ini adalah salah satu bidang di mana jasa
memiliki keunggulan dibandingkan manufaktur — perlu beberapa tahun manufaktur untuk
merealisasikan manfaat dari desain berkelanjutan.) Selain memutuskan apa, di mana, dan
kapan, desain layanan juga menentukan bagaimana layanan harus disediakan. Keputusan
"Bagaimana" mencakup tingkat partisipasi pelanggan dalam proses layanan, tugas mana
yang harus dilakukan di hadapan pelanggan (disebut kegiatan di ruang depan) dan yang
harus dilakukan di luar pandangan pelanggan (kegiatan di ruangan belakang) ), peran dan
otoritas penyedia layanan dalam memberikan layanan, dan keseimbangan "sentuhan"
versus "teknologi" (yaitu, seberapa otomatis seharusnya layanan tersebut).
6. Layanan cenderung terdesentralisasi dan tersebar secara geografis. Banyak karyawan yang
melayani sendiri untuk mengambil keputusan. Meskipun ini dapat menimbulkan masalah,
desain layanan yang cermat akan membantu karyawan menangani dengan sukses dengan
kemungkinan. Beberapa outlet layanan dapat menjadi nilai tambah dalam hal pembuatan
prototipe cepat. Ide-ide baru dapat diuji di lapangan dengan gangguan minimum pada
operasi. McDonald menganggap setiap outletnya sebagai "laboratorium" untuk ide-ide
baru.
7. Layanan dikonsumsi lebih sering daripada produk, sehingga ada lebih banyak peluang
untuk berhasil atau gagal dengan pelanggan. Jan Carlzon, mantan presiden SAS Airlines,
menyebut peluang ini sebagai "momen kebenaran." Layanan dihadapkan dengan ribuan
momen kebenaran setiap hari. Desain dan desain ulang pertemuan layanan yang cermat
 dapat membantu menjadikan setiap momen kebenaran pengalaman yang positif. Dalam
arti tertentu, lingkungan layanan lebih siap untuk perbaikan berkelanjutan daripada
lingkungan manufaktur.
8. Layanan dapat dengan mudah ditiru. Pesaing dapat menyalin layanan baru atau yang
ditingkatkan dengan cepat. Ide-ide baru terus-menerus dibutuhkan untuk tetap unggul
dalam persaingan. Akibatnya, pengenalan layanan baru dan peningkatan layanan terjadi
bahkan lebih cepat daripada pengenalan produk baru.
PROSES DESAIN LAYANAN
Layanan yang diizinkan terjadi begitu saja jarang memenuhi kebutuhan pelanggan. Layanan kelas
dunia yang terlintas dalam pikiran — McDonald, Nordstrom, Federal Express, Disney World —
semuanya ditandai oleh desain yang sempurna. McDonald merencanakan setiap tindakan
karyawannya (termasuk 49 langkah untuk membuat kentang goreng yang sempurna); Nordstrom
menciptakan lingkungan belanja yang menyenangkan dengan rak-rak yang lengkap, musik live,
bunga segar di ruang ganti, dan tenaga penjualan legendaris; Fed- eral Express merancang setiap
tahap proses pengiriman untuk efisiensi dan kecepatan; dan Disney World di Jepang dirancang
dengan sangat baik sehingga mengesankan bahkan bagi orang Jepang yang tidak cacat sekalipun.
Desain layanan lebih komprehensif dan terjadi lebih sering daripada desain produk. Keragaman
yang melekat dari proses layanan mengharuskan sistem layanan dirancang dengan cermat. Gambar
5.4 menunjukkan proses desain layanan dimulai dengan konsep layanan dan diakhiri dengan
pemberian layanan.
Gambar 5.4
Konsep layanan mendefinisikan pelanggan target dan pengalaman pelanggan yang diinginkan. Ini
juga denda bagaimana layanan kami berbeda dari yang lain dan bagaimana itu akan bersaing di
pasar. Kadang-kadang layanan berhasil karena konsep layanan mereka mengisi ceruk yang
sebelumnya tidak dihuni atau berbeda dari mode operasi yang diterima secara umum. Misalnya,
Citibank menawarkan persetujuan hipotek selama 15 menit melalui jaringan komputer online
dengan kantor real estat, biro kredit, dan kantor pembangun, dan penasihat aplikasi pinjaman
sistem pakar. Amazon unggul dalam hal pelanggan layanan untuk pesanan online, dan jangkauan
eBay di seluruh dunia menciptakan lelang yang lebih hidup dengan komunitas besar pembeli dan
penjual. Rumah Sakit Shouldice hanya melakukan operasi hernia inguinalis, yang dokternya
sangat berpengalaman dan fasilitasnya dirancang dengan cermat. Anestesi lokal digunakan; pasien
masuk dan keluar dari ruang operasi dengan kekuatan mereka sendiri; dan telepon, televisi, dan
fasilitas makan terletak di area umum yang agak jauh dari kamar pasien. Akibatnya, pasien dengan
cepat menjadi rawat jalan, dipulangkan dalam beberapa jam (dibandingkan dengan tinggal selama
seminggu normal), dan membayar sepertiga lebih sedikit untuk operasi mereka.
Dari konsep layanan, paket layanan dibuat untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Paket terdiri
dari campuran benda-benda fisik, manfaat sensual, dan manfaat psikologis. Untuk restoran,
barang-barang fisik terdiri dari fasilitas, makanan, minuman, peralatan makan, serbet, dan
komoditas terjamah lainnya. Manfaat sensual termasuk rasa dan aroma makanan dan
pemandangan dan suara orang-orang. Manfaat psikologis adalah istirahat dan relaksasi,
kenyamanan, status, dan perasaan sejahtera.
Desain layanan yang efektif mengenali dan mendefinisikan semua komponen paket layanan.
Menemukan campuran yang tepat dari barang fisik dan manfaat sensual dan psikologis dan
merancang mereka agar konsisten satu sama lain dan konsep layanan juga penting. Sebuah restoran
cepat saji menjanjikan makanan dengan kecepatan. Pelanggan dilayani dengan cepat dan
diharapkan untuk mengkonsumsi makanan dengan cepat. Dengan demikian, meja, kursi, dan bilik
tidak dirancang untuk menjadi nyaman, juga pengaturan mereka tidak mendorong percakapan
yang panjang atau pribadi. Paket layanan konsisten. Ini tidak berlaku untuk restoran kelas atas
yang berlokasi di stasiun kereta yang telah direnovasi. Makanannya luar biasa, tetapi sulit untuk
menikmati hidangan lengkap yang duduk di bangku kayu di fasilitas berangin, tempat percakapan
bergema dan meja berguncang ketika kereta lewat. Dalam industri rumah sakit, Marriott
Corporation dikenal dengan desain hotel khusus yang cermat. Dari Courtyard Marriott hingga
Fairfield Inn hingga pusat-pusat perumahan, setiap fasilitas “cocok” dengan pelanggannya dengan
paket layanan yang diteliti dengan baik.
Dari paket layanan, spesifikasi layanan dikembangkan untuk kinerja, desain, dan pengiriman.
Spesifikasi kinerja menguraikan harapan dan persyaratan untuk pelanggan umum dan spesifik.
Spesifikasi kinerja diubah menjadi spesifikasi desain dan, akhirnya, spesifikasi pengiriman
(sebagai pengganti spesifikasi pabrikan).
Spesifikasi desain harus menggambarkan layanan dengan detail yang cukup untuk pengalaman
layanan yang diinginkan akan direplikasi untuk individu yang berbeda di berbagai lokasi.
Spesifikasi biasanya terdiri dari kegiatan yang akan dilakukan, persyaratan keterampilan dan
pedoman untuk penyedia layanan, dan perkiraan biaya dan waktu. Ukuran fasilitas, lokasi, dan tata
letak, serta kebutuhan peralatan, juga disertakan. Spesifikasi pengiriman menguraikan langkah-
langkah yang diperlukan dalam proses kerja, termasuk jadwal kerja, hasil kerja, dan lokasi di mana
pekerjaan akan dilakukan.

MATRIX PROSES LAYANAN

Perhatikan pada Gambar 5.4 bahwa pelanggan dan penyedia layanan mungkin terlibat dalam
menentukan spesifikasi kinerja, desain, dan pengiriman. Proses layanan dapat diklasifikasikan
menurut tingkat penyesuaian (keterlibatan pelanggan dalam desain layanan dan pengiriman) dan
intensitas tenaga kerja (keterlibatan penyedia layanan dalam desain dan pengiriman layanan).
Gambar 5.5 menunjukkan matriks proses-layanan berdasarkan pada dua karakteristik layanan ini.
Layanan profesional, seperti akuntan, pengacara, atau dokter, sangat disesuaikan dan sangat padat
karya. Sebuah toko layanan, seperti sekolah dan rumah sakit, kurang disesuaikan dan padat karya
tetapi masih memperhatikan pelanggan individu. Layanan massal, seperti ritel dan perbankan,
menawarkan layanan dasar yang sama untuk semua pelanggan dan memungkinkan lebih sedikit
interaksi dengan penyedia layanan. Layanan dengan tingkat kustomisasi dan intensitas tenaga
kerja yang paling sedikit, seperti maskapai penerbangan dan truk, paling seperti produk yang
diproduksi dan dengan demikian paling baik diproses oleh pabrik jasa.
Tingkat kontak antara pelanggan dan penyedia layanan berdampak pada bagaimana layanan
individu dirancang dan disampaikan. Kelas kuliah besar diajarkan secara berbeda dari kelas
seminar tingkat senior. Charter maskapai penerbangan mensyaratkan lebih banyak pelanggan dan
partisipasi penyedia daripada penerbangan komersial. Menugaskan karya seni atau membangun
rumah adat dapat melibatkan pelanggan selama proses desain dan pengiriman. Tabel 5.1
menggambarkan keputusan desain yang terlibat dalam layanan kontak tinggi versus kontak rendah.
Pikirkan tentang bagaimana keputusan ini mempengaruhi operasi dan sistem rantai pasokan.

Gambar 5.5
Tabel 5.1
ALAT UNTUK DESAIN LAYANAN
Ada banyak alat berbeda untuk merancang layanan. Penerapan fungsi kualitas (QFD), dibahas
dalam bab sebelumnya, memiliki aplikasi luas dalam layanan. Alat umum lainnya adalah cetak
biru layanan, scripting, servicecapes, dan analisis garis tunggu.
PENCETAKAN LAYANAN
Operasi layanan melibatkan beberapa pemain yang berbeda (pelanggan, pelanggan lain dalam
sistem, penyedia layanan utama, penyedia layanan lainnya), baik operasi ruang depan dan
belakang, dan peluang berbeda untuk interaksi di antara para pemain selama proses layanan.
Layanan cetak biru adalah proses perekaman dalam bentuk grafik kegiatan dan interaksi dalam
proses layanan. Istilah cetak biru digunakan untuk memperkuat gagasan bahwa layanan harus
dirancang dengan hati-hati seperti produk fisik dan didokumentasikan dengan cetak biru sendiri.
Gambar 5.6 menunjukkan cetak biru layanan untuk proses pinjaman angsuran. Perhatikan
visibilitas garis di belakang operasi "back office" yang dilakukan. Poin potensi kegagalan F juga
disertakan dan perkiraan waktu.
Gambar 5.7 menunjukkan cetak biru layanan yang diperluas dari operasi kedai kopi. Beberapa
baris lagi telah ditambahkan ke diagram. Garis pengaruh menunjukkan aktivitas yang dirancang
untuk memengaruhi pelanggan untuk memasuki fasilitas layanan. Garis interaksi adalah tempat
pelanggan berinteraksi dengan penyedia layanan dan pelanggan lain. Garis visibilitas memisahkan
kegiatan front office (atau di atas panggung) dari aktivitas back office (atau di belakang panggung).
Dalam contoh ini, barista menyiapkan kopi di depan pelanggan, tetapi harus pergi ke belakang
panggung untuk mengambil cangkir dari ruang stok. Garis dukungan adalah tempat penyedia
layanan berinteraksi dengan personel pendukung di belakang panggung untuk menyelesaikan
tugas mereka. Memindahkan berbagai garis ini pada cetak biru layanan memungkinkan perancang
untuk bereksperimen dengan memperluas atau mengurangi kegiatan di setiap bidang. Misalnya, si
barista bisa menghilang di balik tirai untuk menyiapkan kopi, atau pelanggan bisa menyajikan kopi
sendiri dan berinteraksi dengan penyedia layanan hanya ketika membayar.

Gambar 5.6
Gambar 5.7
KANTOR DEPAN DAN AKTIVITAS KEMBALI KANTOR
Di perusahaan manufaktur, fokus kegiatan adalah di back office (yaitu, memproduksi produk
secara efisien). Sedangkan, di perusahaan jasa, fokusnya adalah di kantor depan, berinteraksi
dengan pelanggan. Setiap perusahaan membutuhkan kantor depan dan belakang, tetapi perusahaan
dapat menyusunnya dengan cara yang berbeda.
Di kantor depan, antarmuka pelanggan dapat berupa individu, penyedia layanan, atau kios atau
mesin swalayan. Interaksi di kantor depan memengaruhi persepsi pelanggan terhadap layanan dan
karenanya sangat penting untuk desain yang sukses. Sasaran kantor depan yang umum adalah
kesopanan, transparansi, daya tanggap, kegunaan, dan kesenangan.
Kantor belakang memproses materi atau informasi untuk mendukung kebutuhan kantor depan.
Sasaran umum back office adalah efisiensi, produktivitas, standardisasi, dan skalabilitas.
Konflik yang jelas ada antara petugas depan dan belakang. Menghubungkan kantor depan dan
belakang dengan cara yang berarti dan mendorong aliran informasi dan dukungan adalah dua
tantangan dalam desain layanan. Merancang layanan dengan memperhatikan keseluruhan sistem
akan membantu mengurangi beberapa ketegangan. Kustomisasi massal adalah contoh kompromi
depan / belakang. Alih-alih memberi pelanggan kebebasan untuk memesan apa pun yang mereka
inginkan, persembahkan menu opsi dari mana pelanggan dapat memilih. Ini memberikan stabilitas
pada back office, sekaligus responsif terhadap pelanggan.
LAYANAN SERVICES
Justru karena layanan sangat tidak berwujud sehingga isyarat fisik terhadap kualitas layanan
diperlukan. Servicescapes mendesain (1) ruang dan fungsi tempat layanan berlangsung; (2) kondisi
sekitar, seperti musik, suhu, dekorasi, dan kebisingan; dan (3) tanda, simbol, dan artefak. Penting
bahwa servicescape konsisten dengan konsep layanan, dan semua elemen konsisten satu sama lain.
Servicescapes telah terbukti sangat penting untuk persepsi pelanggan terhadap kualitas layanan
dan kepuasan mereka dengan layanan.
TEKNIK KUANTITATIF
Ada banyak teknik kuantitatif untuk meningkatkan proses layanan. Salah satu yang paling umum
dan kuat adalah analisis garis tunggu, yang dibahas dalam beberapa bagian berikutnya.
ANALISA GARIS TUNGGU UNTUK PENINGKATAN LAYANAN
Siapa pun yang pergi berbelanja, ke kantor pos, atau menonton film mengalami ketidaknyamanan
mengantri. Orang-orang tidak hanya menghabiskan waktu menunggu dalam antrean, tetapi mesin
menunggu dalam antrean untuk dilayani atau diperbaiki, truk berbaris untuk dimuat atau dibongkar
di terminal pengiriman, dan pesawat menunggu untuk lepas landas dan mendarat. Menunggu
terjadi di hampir setiap proses atau layanan yang produktif. Karena waktu yang dihabiskan oleh
orang-orang dan hal-hal yang menunggu dalam antrian adalah sumber daya yang berharga,
pengurangan waktu tunggu adalah aspek penting dari manajemen operasi.
Perusahaan dapat mengurangi waktu tunggu dan menyediakan layanan yang lebih cepat dengan
meningkatkan kapasitas layanan mereka, yang biasanya berarti menambah lebih banyak server —
yaitu, lebih banyak teller, lebih banyak mekanik, atau lebih banyak petugas kasir. Namun,
peningkatan kapasitas layanan memiliki biaya moneter, dan di situlah letak garis tunggu, analisis;
pertukaran antara biaya peningkatan layanan dan biaya membuat pelanggan menunggu.
Garis tunggu dianalisis dengan seperangkat rumus matematika yang terdiri dari bidang studi yang
disebut teori antrian. Berbagai model antrian dan rumus matematika ada untuk menangani berbagai
jenis sistem jalur antrian. Meskipun kami membahas beberapa jenis sistem antrian yang paling
umum, kami tidak menyelidiki derivasi matematis dari rumus antrian. Mereka umumnya kompleks
dan tidak benar-benar berkaitan dengan pemahaman kita tentang penggunaan analisis garis tunggu
untuk meningkatkan layanan.
UNSUR ANALISIS GARIS MENUNGGU
Antrian menunggu karena orang-orang atau barang-barang tiba di server lebih cepat daripada yang
dapat dilayani. Ini tidak berarti bahwa operasi layanan kekurangan staf atau tidak memiliki
kapasitas untuk mengatasi masuknya pelanggan. Sebagian besar bisnis dan organisasi memiliki
kapasitas penyajian yang memadai untuk menangani pelanggan dalam jangka panjang. Garis
tunggu muncul karena pelanggan tidak naik dengan laju yang konstan dan serba merata, juga tidak
semua dilayani dalam jumlah waktu yang sama. Pelanggan tiba pada waktu acak, dan waktu yang
dibutuhkan untuk melayani setiap individu tidak sama. Garis tunggu terus meningkat dan menurun
panjangnya (dan kadang-kadang kosong) tetapi dalam jangka panjang mendekati panjang rata-rata
dan waktu tunggu. Misalnya, bank lokal Anda mungkin memiliki teller yang cukup untuk melayani
rata-rata 100 pelanggan dalam satu jam, dan pada jam tertentu hanya 60 pelanggan yang akan tiba.
Namun, pada titik-titik waktu tertentu selama jam tersebut, antrian dapat terbentuk karena lebih
dari jumlah rata-rata pelanggan yang datang dan mereka memiliki transaksi yang membutuhkan
lebih dari jumlah waktu rata-rata.
Keputusan tentang antrean dan manajemen antrean didasarkan pada rata-rata ini untuk kedatangan
pelanggan dan waktu layanan. Mereka digunakan dalam formula atau model antrian untuk
menghitung karakteristik operasi seperti jumlah rata-rata pelanggan yang menunggu dalam antrean
dan waktu rata-rata yang harus ditunggu oleh pelanggan dalam antrian. Kumpulan formula yang
berbeda digunakan, tergantung pada jenis sistem jalur tunggu yang sedang diselidiki. Jendela teller
drive-up bank di mana seorang petugas bank melayani satu baris pelanggan di mobil berbeda dari
satu baris penumpang di konter tiket pesawat yang dilayani oleh tiga atau empat agen maskapai
penerbangan. Di bagian ini kami menyajikan elemen yang membentuk garis tunggu sebelum
melihat rumus garis tunggu.
Elemen Garis Penantian
Elemen dasar dari garis tunggu, adalah populasi panggilan, kedatangan, server, dan garis tunggu
atau antrian. Hubungan antara elemen-elemen ini ditunjukkan pada Gambar 5.8 untuk tipe sistem
jalur tunggu paling sederhana, satu server dengan satu antrian. Berikut ini adalah deskripsi singkat
dari masing-masing elemen garis tunggu ini.
Populasi Panggilan
Dalam diskusi kami tentang antrean, pelanggan adalah orang atau hal yang membutuhkan layanan
dari operator. Populasi panggilan adalah sumber pelanggan ke sistem jalur tunggu, dan dapat
berupa tak terbatas atau terbatas. Populasi panggilan tak terbatas mengasumsikan sejumlah besar
pelanggan potensial sehingga selalu memungkinkan satu pelanggan lagi untuk dilayani. Sebagai
contoh, untuk department store pada Gambar 5.8, kami menganggap populasi panggilan tidak
terbatas; untuk memiliki, yaitu, seluruh kota atau wilayah geografis.
Gambar 5.8
Populasi panggilan terbatas memiliki jumlah pelanggan potensial yang spesifik dan dapat dihitung.
Contoh populasi panggilan terbatas adalah petugas perbaikan di toko yang bertanggung jawab atas
sejumlah mesin yang harus dikerjakan, terminal truk yang melayani armada sepuluh truk, atau
seorang perawat yang ditugaskan untuk melayani hanya 12 pasien.
Tingkat Kedatangan
Tingkat kedatangan adalah tingkat di mana pelanggan tiba di fasilitas layanan selama periode
tertentu. Tingkat ini dapat diperkirakan dari data empiris yang diperoleh dari mempelajari sistem
atau sistem yang serupa, atau dapat menjadi rata-rata dari data empiris ini. Misalnya, jika 100
pelanggan tiba di konter checkout toko selama 10 jam sehari, kita dapat mengatakan rata-rata
kedatangan 10 pelanggan per jam. Namun, mungkin tidak ada pelanggan yang akan tiba selama
satu jam dan 20 pelanggan akan tiba selama satu jam lagi. Kedatangan dianggap independen satu
sama lain dan bervariasi secara acak dari waktu ke waktu.
Variabilitas kedatangan di fasilitas layanan sering sesuai dengan distribusi probabilitas.
Kedatangan dapat digambarkan oleh banyak distribusi, tetapi telah ditentukan (melalui penelitian
bertahun-tahun dan pengalaman praktis orang-orang di bidang antrian) bahwa jumlah kedatangan
per unit waktu di fasilitas layanan sering dapat dijelaskan oleh Poisson distribusi. Dalam antrian,
tingkat kedatangan rata-rata, atau berapa banyak pelanggan yang datang selama periode waktu,
ditandai oleh ʎ.
Untuk model yang disajikan dalam bab ini, kami mengasumsikan tidak ada balking (menolak
untuk bergabung dengan garis), mengingkari (meninggalkan garis), atau berebut (mengubah garis)
oleh pelanggan dalam sistem garis tunggu. Kami juga mengasumsikan bahwa tingkat kedatangan
kurang dari tingkat layanan (atau jalur akan tumbuh panjang tak terhingga).
Waktu Layanan
Dalam menunggu analisis garis kedatangan dijelaskan dalam hal tingkat, dan layanan dalam hal
waktu. Waktu layanan dalam proses antrian juga dapat berupa salah satu dari sejumlah besar
distribusi probabilitas yang berbeda. Distribusi yang paling umum diasumsikan untuk waktu
layanan adalah distribusi eksponen negatif. Meskipun distribusi probabilitas ini adalah untuk
waktu layanan, layanan harus dinyatakan sebagai tarif agar sesuai dengan tingkat kedatangan.
Tingkat layanan rata-rata, atau berapa banyak pelanggan yang dapat dilayani dalam periode waktu
dinyatakan sebagai μ.
Penelitian empiris telah menunjukkan bahwa asumsi waktu layanan yang didistribusikan secara
eksponensial negatif tidak berlaku sesering asumsi kedatangan kedatangan yang didistribusikan
Poisson. Untuk aplikasi aktual analisis antrian, asumsi untuk tingkat kedatangan dan distribusi
waktu layanan harus diverifikasi.
Menariknya, jika waktu layanan didistribusikan secara eksponensial, maka tarif layanan
didistribusikan. Misalnya, jika waktu rata-rata untuk melayani pelanggan adalah tiga menit (dan
didistribusikan secara eksponensial), maka tingkat layanan rata-rata adalah 20 pelanggan per jam
(dan didistribusikan Poisson). Kebalikannya berlaku untuk kedatangan Poisson. Jika tingkat
kedatangan didistribusikan Poisson, maka waktu antara kedatangan didistribusikan secara
eksponensial.
Disiplin dan Panjang Antrian
Disiplin antrian adalah urutan melayani pelanggan yang menunggu. Jenis disiplin antrian yang
paling umum adalah first come, first serve — orang pertama atau item yang antri dilayani terlebih
dahulu. Disiplin lain dimungkinkan. Misalnya, operator mesin mungkin menumpuk komponen
yang akan dikerjakan di samping mesin sehingga bagian terakhir berada di atas tumpukan dan
akan dipilih terlebih dahulu. Disiplin antrian ini adalah yang terakhir masuk, keluar pertama. Atau
operator mesin dapat menjangkau ke dalam kotak yang penuh dengan suku cadang dan
memilihnya secara acak. Disiplin antrian ini acak. Seringkali pelanggan dijadwalkan untuk
layanan sesuai dengan janji yang telah ditentukan, seperti pasien di kantor dokter gigi atau tamu
di restoran di mana reservasi diperlukan. Pelanggan ini diambil sesuai dengan jadwal yang telah
diatur sebelumnya terlepas dari kapan mereka tiba di fasilitas. Contoh lain dari banyak jenis
disiplin antrian adalah ketika pelanggan diproses secara alfabetis sesuai dengan nama belakang
mereka, seperti saat pendaftaran sekolah atau saat wawancara kerja.
Dalam operasi manufaktur, terkadang pekerjaan dengan waktu pemrosesan yang diharapkan
paling pendek dipilih terlebih dahulu untuk mendapatkan pekerjaan terbanyak dalam periode
waktu tersingkat. Dalam layanan darurat seperti ruang gawat darurat di rumah sakit, masalah yang
paling kritis biasanya dilayani terlebih dahulu.
Antrian dapat berukuran atau panjang tak terbatas atau terbatas. Antrian tidak terbatas dapat dalam
berbagai ukuran, tanpa batas atas, dan merupakan struktur antrian yang paling umum. Sebagai
contoh, diasumsikan bahwa garis tunggu di bioskop dapat merentang melalui lobi dan keluar pintu
jika perlu. Ukuran antrian terbatas terbatas. Contohnya adalah jalan masuk di jendela teller bank
yang hanya dapat menampung sejumlah mobil, sebelum kembali ke jalan.
Struktur Garis Tunggu Dasar
Proses garis tunggu umumnya dikategorikan ke dalam empat struktur dasar, sesuai dengan sifat
dari fasilitas layanan. Dalam terminologi teknis mereka disebut saluran tunggal, fase tunggal;
saluran tunggal, banyak fase; banyak saluran, satu fase; dan berbagai saluran, proses multi-fase.
Jumlah saluran dalam proses antrian adalah jumlah server paralel yang tersedia. Itu jumlah fase,
di sisi lain, menunjukkan jumlah server sekuensial yang harus dilalui setiap pelanggan untuk
menyelesaikan layanan. Contoh dari operasi antrian fase tunggal saluran tunggal adalah kantor pos
dengan hanya satu petugas pos menunggu pada satu baris pelanggan. Ini lebih umum disebut hanya
garis tunggu server tunggal, dan diilustrasikan dalam Gambar 5.9a. Kantor pos dengan beberapa
pegawai pos menunggu di satu baris pelanggan adalah contoh dari proses multi-channel, satu-fase
atau hanya beberapa baris server. Ini diilustrasikan pada Gambar 5.9b. Ini adalah dua struktur garis
tunggu dasar yang akan kita fokuskan dalam bab ini.
Dua struktur garis tunggu lainnya yang kami sebutkan memiliki beberapa fase; yaitu, mereka
memiliki urutan server, satu mengikuti yang lain. Misalnya, ketika pasien pergi ke klinik untuk
perawatan atau check in ke rumah sakit, mereka terlebih dahulu menunggu di ruang penerimaan,
kemudian mereka mungkin pergi ke kantor untuk mengisi beberapa dokumen. Ketika mereka
sampai di ruang perawatan, pasien menerima pemeriksaan awal atau perawatan dari seorang
perawat, diikuti oleh perawatan dari dokter. Pengaturan ini merupakan saluran tunggal, proses
antrian beberapa fase. Jika ada beberapa dokter dan perawat, prosesnya adalah saluran ganda,
proses beberapa fase. Contoh lain dari sistem multi-fase adalah jalur perakitan pabrikan di mana
suatu produk dikerjakan pada beberapa mesin berurutan atau oleh beberapa operator berurutan di
workstation. Ini adalah struktur yang lebih kompleks dan berada di luar cakupan teks ini.
Anda dapat dengan cepat memvisualisasikan situasi menunggu yang sudah lazim yang tidak ada
yang cocok dengan semua kategori struktur saluran tunggu ini. Empat struktur garis tunggu yang
telah kami jelaskan hanyalah empat kategori umum dasar; tetapi ada banyak variasi, yang sering
membutuhkan rumus matematika yang sangat rumit untuk dianalisis. Dalam beberapa kasus
mereka hanya dapat dianalisis menggunakan simulasi (topik Tambahan 12). Namun, dasar-dasar
dasar analisis antrian untuk model antrian yang lebih sederhana yang akan kita bahas dalam bab
ini relevan dengan analisis semua masalah antrian, terlepas dari kompleksitasnya.
Gambar 5.9

KARAKTERISTIK OPERASI
Matematika yang digunakan dalam analisis garis tunggu tidak memberikan solusi optimal, atau
"terbaik,". Sebagai gantinya mereka menghasilkan langkah-langkah yang disebut sebagai
karakteristik operasi yang menggambarkan kinerja sistem jalur tunggu dan yang digunakan
manajemen untuk mengevaluasi sistem dan membuat keputusan. Diasumsikan karakteristik
operasi ini akan mendekati konstan, nilai rata-rata setelah sistem telah beroperasi untuk waktu
yang lama, yang disebut sebagai kondisi mapan. Karakteristik operasi dasar yang digunakan dalam
analisis jalur tunggu ini didefinisikan pada Tabel 5.2.
Tabel 5.2

HUBUNGAN BIAYA TRADISIONAL DALAM ANALISIS GARIS TUNGGU

Pada umumnya ada hubungan terbalik antara biaya penyediaan layanan dan biaya membuat
pelanggan menunggu, sebagaimana tercermin dalam kurva biaya pada Gambar 5.10. Ketika
tingkat layanan, tercermin oleh jumlah server, naik, biaya layanan meningkat, sedangkan biaya
menunggu menurun. Dalam pandangan tradisional analisis garis tunggu, tingkat layanan harus
sesuai dengan titik minimum pada kurva biaya total.
Biaya penyediaan layanan biasanya tercermin dalam biaya server, seperti biaya teller di bank,
pekerja pos di konter kantor pos, atau kru perbaikan di pabrik atau toko. Karena jumlah server
ditingkatkan untuk mengurangi waktu tunggu, biaya layanan naik. Biaya layanan biasanya
langsung dan mudah dihitung. Biaya menunggu tidak mudah untuk ditentukan. Penentu utama dari
biaya menunggu adalah hilangnya bisnis yang mungkin terjadi karena pelanggan bosan menunggu
atau frustrasi dan pergi. Kerugian bisnis ini bisa bersifat sementara (satu peristiwa) atau permanen
(pelanggan tidak pernah kembali). Biaya karena kehilangan bisnis sangat sulit ditentukan, karena
ini bukan bagian dari catatan akuntansi normal, meskipun beberapa organisasi perdagangan untuk
bisnis dan industri terkadang menyediakan data tersebut. Jenis lain dari biaya tunggu termasuk
hilangnya waktu produksi dan gaji bagi karyawan yang menunggu untuk menggunakan mesin atau
memuat dan menurunkan kendaraan. Sebagian besar perusahaan dan organisasi yang telah
menunggu sebagai bagian integral dari proses layanan mereka biasanya menetapkan tujuan untuk
waktu tunggu pelanggan yang sesuai dengan tingkat layanan yang ingin mereka capai. Sebagai
contoh, Taco Bell telah menetapkan bahwa waktu tunggu rata-rata tiga menit akan menghasilkan
hanya 2,5% dari pelanggan yang pergi, yang mereka anggap sebagai tujuan layanan yang dapat
diterima. Bank of America memiliki tujuan waktu tunggu yang sama untuk melayani nasabah
banknya. Pos A.S. Layanan memiliki tujuan lima menit untuk melayani pelanggan ritelnya.
Gambar 5.10
PSIKOLOGI TUNGGU
Dalam beberapa kasus, tidak mungkin untuk mengurangi waktu tunggu, atau masalah penting
lainnya selain biaya mungkin terlibat. Ketika situasi ini terjadi, masalah penyediaan layanan
berkualitas sering lebih bergantung pada solusi psikologis. Dengan kata lain, organisasi akan
mencoba membuat menunggu lebih enak. Misalnya, antrean panjang cukup umum di Disney
World, terutama pada waktu-waktu puncak tertentu pada siang hari. Meskipun tidak mungkin ada
perusahaan yang menganalisis aspek teknis dari menunggu lebih dari Disney, pelanggan tetap
harus menunggu untuk jangka waktu yang lama di pameran, pameran, dan wahana tertentu.
Mengingat kapasitas fisik beberapa atraksi yang terbatas, waktu yang diperlukan bagi pelanggan
untuk menyelesaikannya, dan arus pelanggan yang besar, tidak mungkin membuat garis lebih
pendek atau layanan lebih cepat tanpa membiarkan lebih sedikit orang ke taman. Dalam kasus ini,
manajemen Disney berupaya meningkatkan layanan dengan cara lain untuk mengurangi
ketidakpuasan pelanggan. Misalnya, mereka menggunakan karakter berkostum untuk menghibur
pelanggan yang mengantri dan mengalihkan perhatian mereka dari menunggu lama. Vendor
seluler menjual makanan, minuman, dan suvenir kepada orang-orang yang mengantri. Mereka
menyediakan waktu tunggu yang akurat, yang lebih bisa ditoleransi daripada yang tidak jelas, dan
mereka sering memberikan pembaruan. Untuk pelanggan yang sangat kesal dengan menunggu
lama, mereka menjual pas khusus dengan biaya yang memungkinkan pelanggan pergi ke garis
depan untuk beberapa atraksi dan masuk ke taman lebih awal sebelum pembukaan yang biasanya
dijadwalkan.
Ruang tunggu, seperti di kantor dokter, menyediakan majalah dan surat kabar bagi pelanggan
untuk dibaca sambil menunggu. Televisi kadang-kadang tersedia di area tunggu perbaikan
otomatis, di terminal bandara, atau di bar dan lounge restoran tempat pelanggan menunggu.
Cermin sengaja diletakkan di dekat elevator untuk mengalihkan perhatian orang saat mereka
menunggu. Supermarket menemukan majalah dan barang “pembelian impulsif” lainnya di kasir,
tidak hanya sebagai pengalih perhatian saat menunggu tetapi sebagai pembelian potensial. Semua
taktik ini dirancang untuk meningkatkan kualitas layanan yang membutuhkan waktu menunggu
tanpa benar-benar mengeluarkan biaya untuk mengurangi waktu tunggu.
Beberapa perusahaan jasa berupaya menangani kedatangan pelanggan dengan cara yang “lebih
cerdas”, dengan memberikan perlakuan istimewa selektif kepada pelanggan jenis tertentu untuk
mengurangi waktu tunggu mereka. Misalnya, toko kelontong memiliki jalur cepat untuk pelanggan
dengan hanya beberapa pembelian. Agen penerbangan dan agen penyewaan mobil mengeluarkan
kartu khusus untuk pelanggan yang sering digunakan atau pelanggan yang membayar biaya
tambahan yang memungkinkan mereka untuk bergabung dengan jalur antrian khusus di konter
check-in mereka. Pengecer telepon memeriksa nomor telepon panggilan masuk, dan berdasarkan
riwayat penjualan pelanggan, merutekan panggilan ke tenaga penjualan yang lebih berpengalaman
atau terspesialisasi.
Untuk beberapa penyedia layanan kritis, waktu tunggu dari durasi berapa pun tidak diijinkan.
Polisi atau pemadam kebakaran harus menyediakan kapasitas layanan yang memadai sehingga
panggilan bantuan dapat memiliki respons yang cepat. Hal ini sering mengakibatkan kurangnya
pemanfaatan dalam waktu lama di mana petugas polisi, atau petugas pemadam kebakaran tidak
melakukan apa-apa. Dalam kasus ini, biaya membutuhkan kursi belakang untuk diservis.
MODEL GARIS MENUNGGU
Struktur garis tunggu paling sederhana dan paling mendasar yang diilustrasikan dalam Gambar 5.9
adalah model server tunggal. Kami mengalami jenis garis tunggu ini setiap hari. Ketika Anda
membeli secangkir kopi di Starbucks lokal Anda, ketika Anda pergi ke kantor profesor, ketika
Anda menggunakan mesin fotokopi di perpustakaan, dan ketika Anda membeli tiket untuk
menonton film, Anda menunggu dalam antrean untuk dilayani oleh satu server.

Model Single-Server Dasar

Ada beberapa variasi dari sistem jalur tunggu server tunggal, namun, dalam model server tunggal
dasar kami menganggap yang berikut:
• Tingkat kedatangan poisson
• Waktu layanan eksponensial
• Pertama-datang, disiplin antrian dilayani pertama
• Panjang antrian tak terbatas
• Populasi panggilan tak terbatas

Karakteristik operasi dasar dari model server tunggal ini dihitung menggunakan rumus berikut ini,
di mana h = rata-rata kedatangan, μ = rata-rata layanan, dan n = jumlah pelanggan di sistem jalur
tunggu, termasuk pelanggan yang dilayani (jika ada).
  Probabilitas bahwa tidak ada pelanggan dalam sistem antrian (baik dalam antrian atau
dilayani) adalah

 Peluang tepatnya n pelanggan dalam sistem antrian adalah

 Jumlah rata-rata pelanggan dalam sistem antrian (mis., Pelanggan yang dilayani dan dalam
antrian) adalah

 Jumlah rata-rata pelanggan dalam antrean adalah

 Waktu rata-rata yang dihabiskan pelanggan dalam sistem antrian (mis., Menunggu dan
dilayani) adalah

 Waktu rata-rata yang dihabiskan pelanggan dalam antrian untuk dilayani adalah

 Probabilitas bahwa server sedang sibuk dan pelanggan harus menunggu, yang dikenal
sebagai faktor pemanfaatan, adalah

 Probabilitas bahwa server tidak digunakan dan pelanggan dapat dilayani adalah

Ingatlah bahwa karakteristik operasi ini adalah rata-rata yang dihasilkan selama periode waktu
tertentu; mereka tidak absolut. Dengan kata lain, pelanggan yang tiba di kasir toko buku tidak akan
menemukan 3,2 pelanggan dalam antrean. Tidak boleh ada pelanggan atau 1, 2, 3, atau 4
pelanggan. Nilai 3,2 hanyalah rata-rata dari waktu ke waktu, seperti karakteristik operasi lainnya.
Perhatikan bahwa ada empat pelanggan dalam sistem (L = 4) dan 3,2 pelanggan sejalan (Lq = 3,2).
Perbedaannya hanya 0,8 pelanggan yang dilayani karena 20% dari waktu tidak ada pelanggan yang
dilayani (I = 0,20). Perhatikan juga bahwa total waktu dalam sistem 10 menit (W = 10) persis sama
dengan waktu tunggu 8 menit (Wq = 8) ditambah waktu layanan 2 menit (mis., 60/30).

Analisis Peningkatan Layanan

Karakteristik operasi yang dikembangkan dari formula antrian pada Contoh 5.1 menunjukkan
kualitas layanan di toko buku bantu Tech. Waktu tunggu rata-rata delapan menit terlalu banyak
dan kemungkinan akan menyebabkan pelanggan menjadi frustrasi dan pergi tanpa melakukan
pembelian. Biasanya, waktu tunggu dua hingga tiga menit adalah yang paling nyaman ditoleransi
pelanggan di toko seperti ini. Dengan demikian, manajemen toko buku dapat menggunakan
karakteristik operasi untuk merumuskan strategi baru untuk meningkatkan layanan dan kemudian
menguji strategi ini.
Misalnya, toko buku mungkin mempertimbangkan untuk menambah karyawan tambahan untuk
membantu operator yang dikirim sebelumnya. Ini akan memungkinkan lebih banyak pelanggan
untuk dilayani dalam waktu yang lebih singkat, sehingga meningkatkan tingkat layanan. Jika
tingkat layanan ditingkatkan dari 30 pelanggan per jam menjadi 40 pelanggan per jam, waktu
tunggu akan dikurangi menjadi hanya 2,25 menit. Manajemen kemudian harus memutuskan
apakah biaya karyawan baru sepadan dengan pengurangan waktu tunggu. Atau, toko buku dapat
dirancang ulang untuk menambah kasir tambahan serta yang lain Waktu servis konstan terjadi
paling sering ketika peralatan atau mesin otomatis melakukan servis. Contohnya adalah mesin
penjual otomatis, pencucian mobil, dan banyak operasi manufaktur.
Panjang antrian terbatas terjadi ketika ada batasan fisik untuk panjang garis tunggu. Misalnya, ini
dapat terjadi ketika mobil yang menunggu di bank untuk mesin ATM dilarang memanjang ke jalan.
Populasi panggilan terbatas mengacu pada situasi ketika jumlah "pelanggan" yang dapat tiba ke
suatu sistem terbatas, seperti acara khusus undangan, penasihat siswa, atau pemeliharaan untuk
armada mobil sewaan.
Rumus untuk model ini, termasuk dalam Ringkasan Rumus Kunci di akhir bab, bisa sangat terlibat.
Karena alasan itu, semua model ini, bersama dengan model server tunggal dan model banyak
server yang dibahas di bagian selanjutnya, dapat diselesaikan dengan add-in Excel yang menyertai
buku ini, OM Tools. Tampilan 5.2 menunjukkan solusi OM Tools untuk masalah antrian hingga
server tunggal.
MODEL SERVER GANDA
Sejumlah besar sistem saluran tunggu operasional mencakup beberapa server. Model-model ini
bisa sangat kompleks, jadi di bagian ini kami hanya menyajikan struktur jalur beberapa server
(atau saluran) yang paling dasar. Sistem ini mencakup saluran tunggu tunggal dan fasilitas layanan
dengan beberapa server independen secara paralel, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 5.9b.
Contoh dari sistem multi-server adalah tiket pesawat dan konter check-in, di mana penumpang
berbaris dalam satu baris bertali yang menunggu salah satu dari beberapa agen untuk layanan.
Struktur garis tunggu yang sama ditemukan di kantor pos, di mana pelanggan dalam satu baris
menunggu layanan dari beberapa pegawai pos, atau di bioskop multiplex di mana pelanggan
biasanya berbaris dalam satu baris untuk membeli tiket film dari salah satu dari beberapa penjual
tiket.
Model Multiple-Server Dasar
Rumus untuk menentukan karakteristik operasi untuk model multi-server didasarkan pada asumsi
yang sama dengan model single-server-tingkat kedatangan Poisson, waktu layanan eksponensial,
populasi panggilan tak terbatas dan panjang antrian, dan disiplin antrian FIFO. Juga, ingat bahwa
dalam model server tunggal, μ> λ; Namun, dalam model multi-server, sµ> λ, di mana s adalah
jumlah server. Rumus karakteristik operasi adalah sebagai berikut.

 Probabilitas bahwa tidak ada pelanggan dalam sistem (semua server idle) adalah

 Probabilitas n pelanggan dalam sistem antrian adalah

 Probabilitas bahwa pelanggan yang tiba dalam sistem harus menunggu layanan (mis.,
Probabilitas bahwa semua server sibuk) adalah
 BAB III
PENUTUP

Kesimpulan
Layanan/jasa adalah tindakan, perbuatan, pertunjukan atau hubungan yang menghasilkan
waktu, tempat, bentuk, atau utilitas psikologis bagi pelanggan. Layanan kebersihan menghemat
waktu pelanggan dari melakukan pekerjaan sendiri, layanan antar dapat menghemat pelanggan
dalam melakukan perjalanan dan sebagainya. Service design memberikan pemahaman bahwa
sebuah layanan adalah sesuatu yang bisa diukur dan diberikan inovasi yang bahkan dampaknya
bisa lebih besar dari pada produk barang atau sesuatu yang nampak. Sesuatu yang tidak terlihat
namun bernilai. Karena pada kenyataannya hampir semua produk barang selalu menyertaka
layanan/jasa di dalamnya yang tanpa kita sadari mampu meningkatkan value dari barang itu
sendiri.
Service design adalah suatu upaya menginovasi atau memperbaiki layanan yang sudah
ada untuk membuatnya lebih berguna, dapat digunakan, diinginkan pelanggan, efisien serta
efektif bagi organisasi. Desain pelayanan yang baik akan memberikan berbagai manfaat bisnis
yang membantu untuk meningkatkan nilai perusahaan.
 DAFTAR PUSTAKA

Russel, Roberta S. dan Bernard W. Taylor III. 2011. Operation Management. Hoboken : Wiley