Prof. Dr. Budi Eko Soetjipto, M.Ed.,M.

Si

ISBN : 978 - 979 - 1340 - 51 - 9

Penerbit :

UNG Press
Jl. Jend. Sudirman No. 06 Gorontalo
Website : www.ung.ac.id

1
Perpustakaan Nasional : Katalog Dalam Terbitan (KDT)

oleh : Prof. Dr. Budi Eko Soetjipto, M.Ed., M.Si.,

Editor : Amalia Dewi Masyitah, S.S.,

Dr. Ludi Wishnu Wardana, ST., S.E., S.Pd., M.M.,

Perancang Sampul: Made Saresky Sardjono

Penyunting Akhir: Supardi Nani, S.E., M.Si.

Cetakan 1, Januari 2013

Hak cipta yang dilindungi undang-undang ada pada Tim Penulis

Hak penerbitan ada pada UNG Press

Diterbitkan oleh: UNG Press

Jl. Jend. Sudirman No. 06
Telp. (0435) 823105; Faks.(0435) 823105;
Kota Gorontalo

ISBN : 978 - 979 - 1340 - 51 - 9

Sanksi Pelanggaran Pasal 44 Undang-Undang Nomor 7 Tahun 1987 tentang Perubahan atas
Undang-Undang No.6 Tahun 1982 tentang Hak Cipta :
 Barangsiapa dengan sengaja dan tanpa hak mengumumkan atau memperbanyak suatu
ucapan atau memberi izin untuk itu, dipidana dengan pidana penjara paling lama 7 (tujuh)
tahun denga penjara dan/atau denda paling banyak Rp. 100.000.000.- (seratus juta rupiah)
 Barangsiapa dengan sengaja menyiarkan, memamerkan mengedarkan atau menjual kepada
umum suatu ciptaan atau dalam ayat (1), dipidana dengan pidana penjara paling lama 5
(lima) tahun dan/atau denda paling banyak Rp. 50.000.000,- (lima puluh juta rupiah)

2
 KATA PENGANTAR

Syukur alhamdulillah kami panjatkan ke hadirat Allah SWT yang

telah melimpahkan karuniaNya kepada penulis untuk menyelesaikan
buku Manajemen Sumberdaya Manusia Internasional ini. Buku ini
disusun berdasarkan handout yang sudah kami buat selama 4 tahun
terakhir dan dipergunakan sebagai bahan kuliah untuk mahasiswa S1 dan
S2 jurusan manajemen di Universitas Negeri Malang.
Buku ini bermanfaat bagi mahasiswa jurusan manajemen Fakultas
Ekonomi serta mahasiswa Jurusan Administrasi Bisnis Fakultas Ilmu
Administrasi di semester 6 atau 7. Untuk memenuhi harapan agar dapat
memperoleh buku MSDM internasional dengan perkembangan terkini,
kami menyusun buku ini dengan perkembangan yang terjadi hingga
tahun 2012. Perkembangan-perkembangan yang terjadi pada periode
setelahnya akan dicantumkan dalam cetakan selanjutnya. Buku ini
mencoba menyibak beberapa praktik MSDM di Asia di mana budaya
bisnis yang dipengaruhi oleh ajaran Konfusianisme tampak secara nyata
mewarnai praktik-praktik MSDM negara-negara seperti Cina, Taiwan,
Jepang, Korea, Vietnam, dan Singapura.
Bahasan mengenai praktik MSDM yang terdapat di Singapura,
Thailand dan Jepang telah ditulis dan disampaikan dalam Pidato
Pengukuhan Guru Besar dalam bidang Ilmu Manajemen Sumberdaya
pada Fakultas Ekonomi dalam Sidang Terbuka Senat Universitas Negeri
Malang (UM), Rabu, 7 November 2012.

Buku ini disusun dengan sistematika sebagai berikut: Bab 1

Pendahuluan menguraikan pengertian MSDM internasional dan faktor-
faktor yang membedakannya dengan MSDM domestik, rekruitment dan
seleksi karyawan internasional, kehadiran ekspatriat dengan nilai-nilai
lebihnya, pelatihan prapemberangkatan bagi ekspatriat, gegar budaya

3
(cultural shock) dan tantangan-tantangan ekspatriat di luar negeri, serta
pratinjau (preview) praktik-praktik MSDM di berbagai negara.
Bab 2 Praktik MSDM di Singapura membahas sekilas tentang
negara Singapura dan pertumbuhan ekonominya, indeks HDI negara ini
di tahun 2007, hukum ketenagakerjaan yang kuat dan hubungan kerja
yang relatif stabil. Lingkungan budaya bisnis Singapura didominasi oleh
penduduk keturunan Cina yang mendekati 76% dari populasi. Mentalitas
mereka secara luas dibentuk oleh ajaran Konfusius. Adanya peraturan-
peraturan yang berhubungan dengan sewa tenaga kerja asing yang mulai
berlaku pada 1 Juli 2005 dinilai telah mempengaruhi persentase tenaga
kerja asing yang diizinkan untuk bekerja di perusahaan-perusahaan di
Singapura serta meningkatkan pajak bagi tenaga ahli asing. Izin ini
termasuk kriteria dan persyaratan dalam mengurus Izin Kerja S-Pass. Hal-
hal lain yang juga dibahas antara lain: kompensasi dan kursus pelatihan
peningkatan kesehatan di tempat kerja, pemberian dana dan
pemeliharaan anak, asuransi kesehatan dan keamanan di tempat kerja,
serta sekilas pembahasan mengenai usia pensiun bagi tenaga kerja di
Singapura.
Bab 3 Praktik MSDM di Malaysia membahas beberapa hal tentang
negara Malaysia dan pertumbuhan ekonominya, indeks HDI negara ini di
tahun 2007, sektor-sektor ketenagakerjaan, dan gambaran mengenai
kekurangan tenaga kerja teknis. Selain itu, pada akhir tahun 2001
Malaysia telah menyerap sejumlah pekerja asing untuk bekerja dengan
gaji yang rendah di bidang yang hanya membutuhkan keterampilan yang
relatif rendah. Pada tahun 2000, lebih dari 230.000 pekerja asing masuk ke
negeri itu; kebanyakan dari Indonesia dan Pilipina. Para pekerja ini
dipekerjakan label pekerjaan yang "3 D'S" (Kotor, Berbahaya, dan Kurang
bermakna). Secara umum, para pekerja asing dengan keterampilan relatif
rendah dipekerjakan pada posisi yang secara umum dihindari oleh
penduduk Malaysia sendiri. Pada bab ini juga disampaikan beberapa

4
gambaran ketentuan kerja yang meliputi: standar jam kerja dan
pemberian cuti, antidiskriminasi, organisasi buruh/tenaga kerja,
penghentian atau pemecatan, tunjangan-tunjangan yang diperoleh oleh
tenaga kerja, serta sedikit uraian tentang pertimbangan budaya kerja di
Malaysia.
Bab 4 Praktik MSDM di Thailand membahas tentang gambaran
umum perekonomian Thailand beserta angkatan kerjanya, isu-isu legal
yang terkait dengan perlindungan tenaga kerja, upah minimum per jam,
jumlah jam kerja normal, upah minimum per jam, ketentuan pemberian
cuti dan prosedur penghentian, uang pesangon dan tunjangan
kompensasi, jaminan sosial, hubungan perburuhan, serta beberapa
pembahasan mengenai kebiasaan penduduk Thailand serta pengaruh
ajaran Budha terhadap budaya bisnis, kebijakan yang diambil oleh
pemerintah untuk penduduk yang ada di luar negeri (returnee) agar
kembali ke Thailand, beberapa ketentuan yang menyangkut perburuhan,
kebijakan pemerintah dalam masalah ketenagakerjaan, serta
perkembangan tren SDM sampai tahun 2006.
Bab 5 Praktik MSDM di Filipina memberikan beberapa gambaran
perekonomian negara ini secara singkat dan masalah-masalah yang
dihadapi, kebijakan yang diambil oleh pemerintah Filipina agar tenaga
kerjanya dapat bersaing di pasar tenaga kerja, hubungan kerja pemerintah
dengan tenaga kerjanya, atribut (ciri-ciri) tenaga kerja Filipina dalam
bekerja, perekrutan tenaga kerja, pentingnya pendidikan sebagai kunci
keberhasilan tenaga kerja Filipina dalam memasuki pasar tenaga kerja
global, kebijakan dalam bidang ketenagakerjaan seperti upah, kompensasi
serta asuransi, dan beberapa gambaran tentang ketentuan tentang tenaga
kerja asing.
Bab 6 Praktik MSDM di Vietnam memberikan gambaran singkat
tentang kondisi perekonomian negara ini, tenaga kerja dan sektor-
sektornya, pertimbangan-pertimbangan budaya bisnis, kebijakan tentang

5
perekrutan tenaga kerja, beberapa ketentuan hukum ketenagakerjaan
termasuk kebijakan upah, kompensasi serta asuransi bagi tenaga kerja,
kebijakan tentang serikat pekerja dan PHK di Vietnam, serta
kelangsungan investasi asing di Vietnam.
Bab 7 Praktik MSDM di Hongkong dan Taiwan memberikan
gambaran ringkas tentang kondisi perekonomian negara-negara ini,
budaya bisnis di Hongkong dan Taiwan, keadaan tenaga kerja, ketentuan
ketenagakerjaan termasuk kebijakan upah, kompensasi serta asuransi,
kebijakan yang diambil oleh pemerintahan Hongkong dalam mengatasi
pengangguran, serta saluran perekrutan tenaga kerja di Taiwan.
Bab 8 Praktik MSDM di Korea memberikan gambaran tentang
kondisi perekonomian negara ini, membahas tren praktik manajemen
sumberdaya manusia di Korea, tren perekrutan tenaga kerja tidak tetap
dan asing di Korea, kebijakan asuransi, kesehatan, pajak dan pensiun bagi
tenaga kerja, permasalahan tentang serikat kerja dan kebijakan
pemogokan di Korea, serta kebijakan pemerintah Korea dalam
mempermudah pembuatan visa kerja untuk warga negara asli Korea.
Bab 9 Praktik MSDM di Jepang membahas praktik tradisional
manajemen sumberdaya manusia di Jepang, sejarah dan warisan
budayanya, saluran perekrutan tenaga kerja, kebijakan umum sistem
pengupahan serta karir yang ada di Jepang, kebijakan upah, kompensasi
serta asuransi bagi tenaga kerja, pelarangan diskriminasi gender, serta
pola hubungan serikat kerja dengan perusahaan.
Bab 10 Praktik MSDM di Turki secara singkat membahas tren
praktik manajemen sumberdaya manusia di Turki termasuk isu-isu
evaluasi kinerja, perekrutan dan seleksi, budaya paternalis dalam
kehidupan kerja, struktur dan fungsi bidang MSDM, isu-isu tentang
pendidikan dan latihan, kompensasi, manajemen dan perencanaan karir,
serta evaluasi kinerja.

6
 Secara umum, rujukan utama penulisan ini bersumber pada laman
situs www.pacificbridge.com. Para pembaca yang memiliki minat
terhadap perkembangan terkini praktik MSDM di Negara-negara Asia
dapat mengakses situs tersebut secara langsung.
Penulisan buku ini dapat diselesaikan berkat dorongan Mantan
Dekan Fakultas Ekonomi Prof. Dr. Ery Tri Djatmika, MA., M.Si.; Sejawat
Dr. Ludi Wishnu, M.M.; mahasiswa-mahasiswa, serta istri dan anak-
anakku. Terima kasih untuk mereka semua.
Kepada Yang Terhormat Prof. Dr.Zainuddin Maliki, M.Si selaku
pendamping penulisan buku ini kami ucapkan terima kasih yang sebesar-
besarnya atas masukan yang sangat berharga dalam tulisan ini.
Kritik yang konstruktif akan kami terima dengan senang hati, dan
penyempurnaan substansial buku ini akan terus kami lakukan pada
cetakan selanjutnya.

Malang, 14 November 2012

Penulis
Budi Eko Soetjipto

7
 DAFTAR ISI

Kata Pengantar ............................................................................................ 3

Daftar Isi ...................................................................................................... 8
Bab 1 Pendahuluan ............................................................................... 9
Bab 2 Tren Praktik MSDM di Singapura ......................................... 30
Bab 3 Tren Praktik MSDM di Malaysia .......................................... 45
Bab 4 Tren Praktik MSDM di Thailand ......................................... 54
Bab 5 Tren Praktik MSDM di Filipina .............................................. 64
Bab 6 Tren Praktik MSDM di Vietnam ............................................ 84
Bab 7 Tren Praktik MSDM di Hongkong dan Taiwan .................. 109
Bab 8 Tren Praktik MSDM di Korea ................................................. 122
Bab 9 Tren Praktik MSDM di Jepang ............................................... 133
Bab 10 Tren Praktik MSDM di Turki.................................................. 143
Daftar Rujukan ........................................................................................... 148

8
 BAB
PENDAHULUAN
1

MSDM Internasional didefinisikan sebagai saling keterkaitan

antara tiga dimensi, yaitu fungsi-fungsi SDM, tipe-tipe karyawan dan
negara-negara tempat beroperasinya kegiatan bisnis.
1) Fungsi-fungsi SDM meliputi pengadaan, alokasi, dan penggunaan
karyawan.
2) Tiga kategori negara yang terlibat dalam aktivitas SDM
internasional adalah: (a) host country di mana sebuah perusahaan
cabang ditempatkan, (b) home country, di mana sebuah perusahaan
internasional berkantor pusat, dan (c) “negara-negara lainnya”
yang mungkin merupakan sumber tenaga kerja dan keuangan.
3) Tiga tipe karyawan dari sebuah perusahaan internasional, yaitu: (a)
local/host-country nationals (HCNs), (b) ekspatriat/parent-country
nationals (PCNs), dan third-country nationals (TCNs).

Faktor-Faktor yang membedakan MSDM Internasional dengan MSDM

domestik

1. Lebih banyak fungsi dan aktivitas. Dengan beroperasi dalam

sebuah lingkungan internasional, maka departemen SDM harus
berhubungan dengan sejumlah aktivitas yang terkait dengan
perpajakan internasional, perpindahan, dan orientasi internasional,
pelayanan administratif bagi ekspatriat, hubungan dengan
pemerintahan tuan rumah (host country,) serta pelayanan
penerjemahan bahasa.
2. Perspektif yang lebih luas. Manajer SDM internasional menghadapi
masalah pendesainan dan penentuan program-program untuk

9
 sekelompok karyawan dari berbagai bangsa (karyawan PCN, HCN,
dan TCN). Untuk itu mereka perlu memahami isu-isu global
seperti tunjangan dan premium bagi ekspatriat. Kesenjangan gaji
yang terlalu besar antara ekspatriat dengan tenaga kerja lokal dapat
menyebabkan kecemburuan sosial ketika mereka bekerja sama.
3. Lebih banyak keterlibatan dalam kehidupan pribadi karyawan.
4. Perubahan-perubahan dalam pendekatan karena adanya angkatan
kerja campuran antara ekspatriat dan pekerja lokal yang sangat
bervariasi.
5. Adanya risiko dan lebih banyak pengaruh eksternal.

Rekruitmen dan Seleksi Karyawan Internasional

Pendekatan-Pendekatan dalam SDM Internasional
Menurut Dowling, et al, (1994) terdapat empat pendekatan dalam MSDM
Internasional:
1. Pendekatan Etnosentris (Ethnocentric approach): Hanya sedikit
subsidiary (cabang/anak perusahaan) asing yang memiliki otonomi,
keputusan-keputusan strategis dibuat di kantor pusat
(headquarters), dan pekerjaan-pekerjaan kunci dalam operasi
domestik atau asing dilaksanakan oleh staf kantor pusat. Dengan
kata lain, anak perusahaan dikelola oleh ekspatriat dari negara asal
(home country/PNC).
2. Pendekatan Polisentris (Polycentric Approach): Perusahaan-
perusahaan multinasional memperlakukan tiap cabang sebagai
suatu entitas nasional yang berbeda dari beberapa otonomi
pembuatan keputusan. Cabang/anak perusahaan umumnya
dikelola oleh warga negara lokal (local nationals/HNCs) yang jarang
dipromosikan pada posisi-posisi di kantor pusat.
3. Pendekatan Geosentris (Geocentric approach): Organisasi tidak
mempertimbangkan kebangsaan para ekspatriat. Menurut Phatak

10
 (dalam Dowling et al., 1994), kemungkinan implementasi kebijakan
geosentris didasarkan pada lima asumsi berikut ini:
a. Karyawan yang sangat berkompeten tidak saja tersedia di
kantor pusat tetapi juga di kantor-kantor cabang;
b. Pengalaman internasional merupakan persyaratan atas
kesuksesan dalam posisi-posisi puncak;
c. Para manajer dengan kemampuan potensial serta memiliki
ambisi untuk sukses lebih siap untuk pindah dari satu
tempat ke tempat lainnya;
d. Para manajer yang kompeten dan mobil memiliki
kecenderungan dan tingkat adaptasi yang tinggi terhadap
berbagai situasi dalam penugasan yang bervariasi;
e. Pekerja-pekerja yang belum memiliki pengalaman awal
dengan kecenderungan terbuka dan adaptabilitas yang
tinggi dapat mencari ciri-ciri di atas ketika pengalaman di
luar negerinya semakin bertambah.
4. Pendekatan Regiosentris (Regiocentric approach): Kebijakan ke empat
dalam staffing internasional adalah kebijakan regional dalam
kaitannya dengan kebangsaan eksekutif. Sebagai contoh,
perusahaan-perusahaan multinasional dapat membagi operasi-
operasinya ke dalam tiga wilayah: Eropa, Amerika dan Asia-
Pasifik. Staf Eropa dapat dipindahkan keseluruh wilayah Eropa
(misalnya dari Inggris ke Jerman, Perancis ke Belgia, dan Jerman ke
Spanyol). Sangat kecil kemungkinan seorang staf Eropa dipindah
ke wilayah Asia-Pasifik; jarang pula staf wilayah dipindahkan ke
kantor pusat.

11
Tabel 1.1 Keuntungan dan Kerugian Memilih Manajer untuk Parent-
Country Nationals (PCN), Third-Country Nationals (TNC), dan
Host-Country Nationals (HCN)
Manajer Keuntungan
PCN Pengawasan dan koordinasi
(Parent- organisasi dapat dijaga dan
Country difasilitasi.
Nationals) Manajer yang potensial diberi
pengalaman internasional.
PCN diisi oleh orang-orang
terbaik dalam pekerjaannya
Terdapat jaminan bahwa
perusahaan cabang akan
menyesuaikan dengan tujuan
dan kebijakan perusahaan
induk.
TCN Persyaratan gaji dan
(Third- tunjangan mungkin lebih
Country rendah daripada di PCN.
Nationals) TCN mungkin lebih banyak
memiliki informasi daripada
PCN tentang lingkungan
negara tuan rumah.
HCN Hambatan bahasa dan ham-
(Host- batan lainnya dapat dihilang-
Country kan.
Nationals) Biaya pengangkatan dapat
dikurangi dan izin kerja tidak
diperlukan lagi.
Keberlangsungan manajemen
meningkat karena HCN
tinggal lebih lama dalam
posisi-posisi tersebut.
Kebijakan pemerintah dapat
mendikte pengangkatan
HCN.
Semangat kerja di antara HCN
dapat berkembang karena
mereka mencari potensi karir.
Kerugian
Kesempatan promosi bagi
HCN terbatas.
Adaptasi pada HC (Host
Country) memerlukan waktu
yang relatif lama.
PCN mungkin membebankan
gaya HC yang tidak memadai.
Kompensasi bagi PCN dan
HCN mungkin berbeda.
Perpindahan harus
mempertimbangkan animo
kebangsaan.
Kemungkinan pemerintah
negara tuan rumah tidak suka
mengangkat TCN.
TCN mungkin tidak ingin
kembali kepada negaranya
sendiri setelah penugasan
selesai.
Pengawasan dan koordinasi
HQ dapat dikurangi
HCN memiliki kesempatan
karir yang terbatas di luar
perusahaan cabang.
Pengangkatan HCN
membatasi kesempatan bagi
PCN untuk memperoleh
pengalaman luar negeri.
Pengangkatan HCN dapat
mendorong sebuah federasi
kebangsaan daripada unit-unit
global.
12
 (sumber: Dowling, et al, 1994)

Kehadiran Ekspatriat Dengan Segala Nilai Lebihnya

Ekspatriat, menurut Mathis & Jackson (2000), adalah karyawan

yang bekerja dalam suatu organisasi yang bukan merupakan seorang

warga negara dari suatu negara di mana organisasi tersebut berada, tetapi

merupakan seorang warga negara dari suatu negara di mana markas

besar dari organisasi berada. Isu-isu yang berkaitan dengan manajer dan

karyawan ekspatriat telah diperdebatkan secara intensif selama beberapa

dekade terakhir dengan alasan-alasan berikut. Pertama, interdependensi

ekonomi global yang semakin meningkat telah mempermudah karyawan

untuk melakukan perpindahan kerja melewati batas-batas negara. Kedua,

perusahaan-perusahaan multinasional tidak saja telah mengintensifikasi

aktivitas-aktivitasnya secara global, tetapi juga telah menjadi lebih aktif

dalam merekrut karyawan-karyawan yang berkualifikasi dan terampil.

Korporasi Multinasional ini telah bergantung pada karyawan

ekspatriat untuk menjalankan bisnis di kantor-kantor pusat atau di luar

negeri. Ketiga, ketidakstabilan politik dan kekacauan di beberapa bagian

dunia ini telah memaksa beberapa korporasi untuk pindah baik secara

temporer maupun secara permanen ke negara-negara lain. Beberapa dari

organisasi-organisasi ini membawa serta karyawan-karyawannyanya ke

wilayah baru tersebut. Terakhir, penurunan siatuasi ekonomi di beberapa

negara telah menyebabkan orang pindah ke negara-negara lain untuk

memperoleh standar kehidupan yang lebih baik

Sebagai negara dengan populasi terbesar ke empat di dunia,

Indonesia telah memberikan kesempatan yang berarti bagi perusahaan-

perusahaan Amerika Serikat yang secara tradisional bergantung pada

para ekspatriatnya untuk memobilisasi dan menjaga kelangsungan

13
perusahaan-perusahaan mereka di Indonesia. Keberadaan individu-

individu ini hendaknya dikelola dengan baik oleh perusahaan-perusahaan

multinasional (MNCs) jika mereka menginginkan manajer-manajer

ekspatriatnya sukses dalam penugasan luar negeri tersebut. Perusahaan-

perusahaan tersebut haruslah menyadari bahwa “high performers at home

can easily become poor performers abroad and the negative consequences are

highly geared both employer and employee” (karyawan yang berkinerja tinggi

di negaranya sendiri rawan menjadi karyawan yang berkinerja rendah di

luar negeri, dan dampak-dampaknya akan mempengaruhi majikan

maupun karyawan itu sendiri).

Kahadiran para ekspatriat di Indonesia akan merupakan human

capital (modal manusia) bagi perusahaan. Secara luas pengertian human

capital (modal manusia) mengacu pada nilai seseorang karyawan bagi

sebuah perusahaan. Secara khusus pengertian human capital ini mengacu

pada pengetahuan, keahlian, kamampuan dan pengalaman yang mana

nilai ini berlaku khusus bagi organisasi yang mempekerjakannya. Sebuah

atribut umum dari firm-specific human capital dalam kebanyakan bisnis

datang dalam bentuk atribut intelektual dan produk seperti fakta,

kesadaran (insight) penilaian (judgment), kearifan (wisdom), dan

pengetahuan teknis (know-how) yang dimiliki masing-masing karyawan.

Keuntungan kompetitif dari suatu perusahaan diperbesar melalui

penciptaan firm-specific capital.

Dalam pandangan perusahaan, manajemen karyawan ekspatriat

seringkali merupakan suatu praktik dalam pengembangan dan

manajemen firm-specific human capital. Sebagai contoh, karyawan

ekspatriat dapat memiliki perspektif yang unik mengenai aktivitas-

aktivitas dan strategi perusahaan sebagai hasil dari pengalaman berbisnis

14
di negara asing. Ekspatriat juga mengembangkan jaringan dan kontak-

kontak profesional internasional yang berbeda dibandingkan dengan

karyawan-karyawan domestik. Kontak-kontak dan jaringan ini

merupakan sesuatu yang berguna dalam melakukan kesepakatan-

kesepakatan bisnis di kemudian hari. Para ekspatriat ini juga dapat

mengembangkan pengetahuan tentang pasar-pasar internasional yang

sedikit sekali atau bahkan jarang dimiliki oleh karyawan domestik.

Beaverstock & Bostock (2000) mengatakan bahwa tenaga kerja ekspatriat

telah menjadi penentu utama dari pusat-pusat keuangan internasional,

yang membentuk modal keuangan dan budaya, baik di tempat kerja

maupun melalui hubungan-hubungan sosial yang kompleks.

Menurut Morgan (dalam Dowling et al, 1994) pengelolaan para

ekspatriat ini tidak dapat dilepaskan dari fungsi-fungsi MSDM

Internasional yang meliputi perekrutan pegawai, pengalokasian, dan

penggunaanya dalam suatu organisasi. Dalam seleksi ekspatriat, Foster

(1998) melaporkan bahwa sebanyak 1.700 organisasi yang mewakili 20

juta karyawan serta 165 ribu profesional SDM menggunakan kebijaan-

kebijakan seleksi penugasan internasional antara lain sebagai berikut:

menggunakan kunjungan pra-penugasan sebanyak 50%, pelatihan bahasa

sebanyak 37%, evaluasi kesiapan keluarga sebanyak 16 %, dan evaluasi

pemahaman budaya sebanyak 10%.

Kendati demikian, kehadiran ekspatriat dengan nilai-nilai strategis

di atas perlu diperhatikan, mengingat mereka berasal dari latar belakang
budaya yang relatif berbeda dari yang ada di Indonesia. Salah satu dari
sekian banyak permasalahan mengenai ekspatriat adalah
ketidakmampuan mereka untuk beradaptasi dengan lingkungan budaya
Indonesia. Hal ini dapat mengakibatkan adanya gegar budaya yang akan
mereka alami. Jika derajat gegar (shock) yang mereka alami begitu berat,

15
bukan mustahil mereka akan pulang ke negaranya sebelum masa
penugasan internasionalnya berakhir secara resmi. Oleh karena itu,
penciptaan firm-specific capital akan gagal dilaksanakan. Biaya kegagalan
ekspatriat yang besar telah menyebabkan perusahaan harus menyeleksi
orang yang tepat untuk ditugaskan di luar negeri. Berdasarkan literatur-
literatur yang relevan, sifat dan karakteristik tertentu telah diidentifikasi
sebagai prediksi kesuksesan ekspatriat meskipun sifat-sifat ini tidak secara
pasti menjamin kesuksesan mereka. Sifat-sifat atau karakteristik ini adalah
kemampuan teknis, keahlian manajerial, empati budaya, adaptabilitas,
diplomasi, kemampuan berbahasa asing, sikap yang positif, stabilitas
emosional, dan kematangan serta adaptabilitas keluarga.
Kaye dan Taylor (1997) meringkas saran-saran yang ada dalam

literatur tentang faktor-fartor individual dari ekspatriat yang mungkin

akan mempengaruhi derajat gegar budayanya. Faktor-faktor tersebut

antara lain adalah usia dan pendidikan. Dikatakan bahwa semakin muda

dan semakin baik tingkat pendidikan seorang ekspatriat, maka semakin

cepat mereka beradaptasi dengan pola-pola budaya negara yang dituju

(host culture patterns) dibandingkan dengan ekspatriat yang lebih tua dan

berlatarbelakang pendidikan lebih rendah. Meskipun demikian, temuan

Brett dan Stroh (dalam Borstorff, et al, 1997) menyatakan tidak adanya

hubungan yang signifikan antara usia dengan kemampuan karyawan

untuk mengambil penugasan luar negeri. Pengalaman penugasan luar

negeri sebelumnya juga telah diidentifikasi sebagai salah satu faktor

penyesuaian yang sukses. Ronen (dalam Borstorff, et al, 1997) melaporkan

bahwa karyawan dengan pengalaman internasional sebelumnya tampak

lebih sukses dalam penugasan luar negerinya, bahkan jika sebelumnya

mereka ditugaskan di negara yang berbeda. Selanjutnya, Black (dalam

Borstorff, et al, 1997) menyatakan bahwa pengalaman internasional

16
sebelumnya dapat digunakan untuk memprediksi kesuksesan para

ekspatriat dalam menyesuaikan kerja. Dalam hal ini, Torbin (dalam

Borstorff, et al.,1997) berargumen bahwa individu-individu memulai

penyesuaian antisipatorinya dengan sebuah budaya asing sebelum

kedatangan nyata mereka, dan motivasi untuk menyesuaikan diri dengan

cepat mempengaruhi pengalaman lintas budayanya. Literatur-literatur

penyesuaian lintas budayanya dan perpindahan kerja menyatakan bahwa

motivasi pasangan (suami/istri) untuk membuat perpindahan

internasional memiliki dampak yang signifikan pada upaya-upaya

karyawan untuk menyesuaiakan diri. Penelitian Foster (dalam Borstorff,

et al, 1997) sebagai contoh, menjelaskan bahwa perpindahan yang dari

awal dicurigai dapat menyebabkan masalah bagi pasangan dan anak-anak

menyebabkan adanya perasaan kurang senang untuk pindah. Fox &

Krausz (dalam Borstorff et al., 1997) mengonfirmasi bahwa variabel-

variabel yang berhubungan dengan pasangan (suami/istri), misalnya

prospek kerja bagi pasangan dan sikap positif pasangan, sangat berkaitan

dengan keinginan karyawan untuk mengambil penugasan internasional.

Perbedaan budaya antara tanah asal ekspatriat (individual’s home

country) dan negara tuan rumah (individual’s host country) juga
diidentifikasi sebagai faktor yang mempengaruhi penyesuaian yang
sukses. Gould & Penley (dalam Borstorff, et al, 1997) melaporkan bahwa
para orangtua yang memiliki anak-anak berusia remaja lebih tidak
menyukai perpindahan karena khawatir akan adanya gangguan-
gangguan pendidikan sosial dan pendidikan. Selanjutnya, pasangan-
pasangan yang sudah menikah tanpa anak di rumah pada umumnya lebih
menyukai penugasan ke luar negeri daripada pasangan yang memiliki
anak-anak.

17
Pelatihan Pra-Pemberangkatan (Pre-departure Training)

Kurangnya pelatihan bagi karyawan dan pasangan untuk

penugasan internasional juga telah menjadi perhatian khusus para

ekspatriat. Salah satu bentuk dukungan organisasi terhadap ekspatriat

adalah pelatihan prapemberangkatan yang menunjukkan dukungan nyata

bagi kesuksesan ekspatriat. Meskipun relevan demi penugasan

internasional yang sukses, penggunaan pelatihan lintas budaya untuk

mempersiapkan seorang manajer ke luar negeri sangatlah terbatas. Studi

yang dilakukan oleh Early (dalam Bostroff et al,1997) mengonfirmasi

hubungan positif antara pelatihan dan penyesuaian ekspatriat. Namun,

hanya 30% dari perusahaan yang beroperasi di luar negeri di akhir 1980-

an telah mensponsori pelatihan sebelum perpindahan kerja di luar negeri.

Sebaliknya, sebanyak 69% perusahaan Eropa dan 57% perusahaan Jepang

yang disurvei menawarkan pelatihan sebelum tugas ke luar negeri.

Gregersen & Black (dalam Borstaroff et al, 1997) melaporkan bahwa

manajer memandang pelatihan pra-pemberangkatan dan pelatihan yang

berkaitan dengan budaya sebagai bentuk dukungan perusahaan yang

penting. Perusahaan dapat memperoleh manfaat dengan memfasilitasi

transisi keluarga karyawan ke dalam sebuah budaya baru dengan

melibatkan keluarga dalam hal-hal seperti pelatihan prapemberangkatan

dalam adaptasi budaya dan bahasa, serta memberikan bantuan lokal bagi

anggota-anggota keluarga dalam budaya baru.

Sejumlah peneliti, menurut Katz & Seifer, (1997) telah melaporkan

bahwa pelatihan lintas budaya prapemberangkatan merupakan alat

sosialisasi yang penting bagi manajer ekspatriat. Dikatakan juga bahwa

pelatihan lintas budaya mengurangi tingkat gegar budaya dan

mengurangi waktu yang dibutuhkan untuk mencapai level penerimaan

18
budaya. Selanjutnya, Boles (1997) melaporkan sekitar 90% dari 196

perusahaan multinasional yang disurvei oleh perusahaan William M.

Mercer yang berbasis di New York City memperkirakan bahwa jumlah

ekspatriat akan meningkat dalam masa dua tahun sejak masa survei.

Namun, studi ini juga melaporkan bahwa hanya ada sedikit perusahaan

global yang memiliki pendekatan rapi dalam perekrutannya, pelatihan,

serta prosedur repatriasinya. Sebagai contoh, 50% dari perusahaan yang

berpartisipasi dalam survei ini tidak memiliki prosedur yang terstruktur

untuk menyeleksi para calon untuk penugasan internasional. Sekitar 50%

lainnya membekali para ekspatriatnya dengan berbagai bentuk briefing

budaya.

Menurut Dowling et al. (1994), beberapa studi telah

mengindikasikan bahwa terdapat tiga macam pelatihan yang

menyumbangkan kesuksesan pada suatu penugasan internasional. Tiga

macam pelatihan yang dimaksud meliputi: pelatihan budaya (cultural

training), pelatihan bahasa (language training), dan pelatihan hal-hal praktis

sehari-hari (practical training).

Pertama, agar penugasannya efektif, ekspatriat harus mampu

beradaptasi dan tidak merasa terisolasi di negara tujuan (host country).

Sebuah program pelatihan budaya dapat member banyak bekal informasi

mengenai negara tujuan sehingga para ekspatriat dapat berperilaku

sesuai. Anchor & Marston (dalam Dowling et al, 1994) mencatat bahwa

budaya Timur Tengah menekankan hal ini. Di daerah tersebut, hubungan

personal, kepercayaan, dan rasa hormat dalam perjanjian bisnis sangat

ditekankan. Tanpa sebuah pengertian (atau paling tidak, penerimaan) dari

budaya negara tujuan dalam situasi semacam itu, para ekspatriat

tampaknya akan menghadapi kesulitan yang cukup besar dalam

19
penugasan internasionalnya. Fleksibilitas tampaknya menjadi

karakteristik penting bagi para ekspatriat. Baliga & Baer (dalam Dowling

et al, 1994) menyatakan bahwa para ekspatriat seharusnya menerima

pelatihan yang dikonsentrasikan pada budaya, sejarah, politik, ekonomi,

agama, serta praktik-praktik sosial dan bisnis di daerah yang baru.

Sebuah teknik pembekalan yang berguna untuk memberikan

orientasi pada para ekspatriat adalah dengan cara mengirim mereka

dalam suatu perjalanan pendahuluan (awal) ke negara tujuan. Sebuah

pejalanan luar negeri yang dirancang dengan matang bagi para calon

ekspatriat dan pasangannya akan memberikan sebuah “gambaran umum”

yang memungkinkannya memperoleh kecocokan dan minat dalam

penugasan internasional dan membantu mendorong persiapan

prapemberangkatan yang lebih terencana.

Kedua, pelatihan bahasa tampaknya merupakan pembekalan yang

sangat dibutuhkan untuk mencapai kesuksesan di luar negeri dan

merupakan bentuk dari program pengembangan manajemen jangka

panjang bagi eksekutif global di masa yang akan datang. Pentingnya

penguasaan bahasa negara yang akan dituju dipertegas oleh Dolainski

(1997), yang mengatakan bahwa ekspatriat tidak dapat hanya

mengandalkan bahasa Inggrisnya saja. Mereka perlu berbicara dengan

bahasa pelanggannya jika mereka ingin bisnisnya berkembang.

Kemampuan berbicara dalam bahasa asing dapat mengembangkan

keefektifan ekspatriat dalam bernegosiasi. Kemampuan ini menurut

Baliga dan Baker (dalam Dowling et al, 1994) dapat meningkatkan akses

manajer untuk memperoleh informasi yang berkaitan dengan ekonomi

negara yang dituju (host country’s economy), pemerintahan, dan pasar.

Selanjutnya, ekspatriat dapat lebih mudah beradaptasi dengan negara

20
yang dituju secara sosial. Mendenhall & Oddou (dalam Dowling et al,

1994) menekankan bahwa kemampuan untuk berkomunikasi tidak

mengacu pada level kelancaran dalam berbahasa asing, tetapi pada

kepercayaan diri ekspatriat dan kemampuan untuk menggunakan bahasa

budaya negara yang dituju. Itulah alasan program-program ekspatriat

harus menyertakan pelatihan bahasa.

Pelatihan hal-hal praktis juga memberikan kontribusi penting

dalam proses adaptasi ekspatriat dan keluarganya ke dalam lingkungan

barunya. Semakin dini sebuah pola kehidupan sehari-hari melibatan

teman, bank, tempat perbelanjaan, laundry (tempat pencucian pakaian),

transportasi dan sebagainya dilakukan, semakin baik pula prospek

ekspatriat beradaptasi dengan sukses.

Faktor penting lain yang menentukan kesuksesan ekspatriat dalam

bekarja di luar negeri adalah kemampuannya dan keluarganya dalam

beradaptasi dengan lingkungan baru. Untuk mengantisipasi tantangan-

tantangan potensial yang akan dihadapi di luar negeri, maka sangat

penting bahwa sebelum pemberangkatan ke luar negeri untuk

penugasannya, perusahaan memberikan program orientasi (orientation

programs) kepada para ekspatriat dan keluarga (Frazze, 1999). Materi

orientasi itu, menurut Stone (1995) menyangkut hal-hal berikut ini:

a. Etika sosial dan bisnis

b. Sejarah

c. Masalah-masalah terkini yang terjadi di negara tujuan (current

issues)

d. Nilai dan prioritas budaya

e. Geografi, terutama kota-kota yang ada

f. Agama dan peranan agama dalam kehidupan sehari-hari.

21
 g. Struktur politik dan politikus yang terkenal

h. Hal-hal praktis seperti : transpotasi, mata uang, zona waktu, jam-

jam bisnis, fasilitas medis, perumahan, sekolahan, serta bahasa).

Freeburg (1996) memberikan saran-saran yang berharga dalam

mengantisipasi kegagalan penugasan internasional. Saran-saran tersebut

diantaranya, penggunaan kriteria penyaringan dan seleksi yang efektif.

Hal ini termasuk atribut teknis dan pribadi. Selanjutnya, persiapan bagi

ekspatriat dan keluarganya, termasuk pembekalan yang lengkap,

pelatihan bahasa dan budaya, juga dukungan yang berkesinambungan

bagi semua keluarga yang terlibat.

Gegar Budaya (Cultural Shock)

Wood et al. (1998) mendefinisikan gegar budaya (cultural shock)

sebagai suatu perasaan frustasi dan kebingungan yang dihasilkan dari

tantangan-tantangan hidup yang terus menerus dalam suatu lingkungan

yang asing (Culture shock is a feeling of living in an unfamiliar environment).

Menurut Francis (1999b), gegar budaya adalah stress fisik dan emosional

yang diakibatkan oleh lingkungan. Cuaca, pakaian, dan makanan adalah

beberapa komponen-komponen penyebab gegar budaya seperti halnya

bahasa, tradisi, sikap, dan agama. Senada dengan Wood, Stone (1995)

mengatakan bahwa gegar budaya adalah hasil dari tekanan yang

berlebihan. Penjelasan yang mirip kedua pendapat di atas diberikan oleh

Dowling et al (1994) sebagai berikut: Gegar budaya adalah suatu gejala

yang dialami oleh orang yang pindah ke daerah lain yang berbeda

budayanya. Lingkungan baru ini memerlukan beberapa penyesuaian-

penyesuaian yang relatif singkat dan menantang persepsi seseorang akan

dirinya sendiri, terutama dalam kaitannya dengan kebangsaan.

Akibatnya, individu ini akan mengalami sebuah reaksi kejut dengan

22
pengalaman budaya barunya yang menyebabkan adanya gangguan

psikologis karena ketidakpahaman atas hal tesebut.

Ciri-ciri seseorang ekspatriat yang mengalami sindrom budaya

sebagai berikut: Ketika ekspatriat mulai bertindak sedikit aneh, dia

berangkali mengalami beberapa gejala dampak budaya. Beberapa dari

gejala yang dilaporkan antara lain: (1) Perhatian yang berlebihan atas

keberhasilan dan perasaan bahwa yang baru dan asing itu kotor. Hal ini

dapat terjadi bahkan pada hal-hal remeh seperti meminum air, makanan,

piring, dan tempat tidur; (2) Takut akan kontak fisik dengan orang-orang

setempat atau pelayan; (3) Perasaan tidak berdaya dan ketergantungan

jangka panjang di tempat asalnya; (4) Mudah tersinggung atas penundaan

dan perasaan frustrasi kecil lainnya; (5) Penundaan dan penolakan yang

tiba-tiba untuk mempelajari kebiasaan dan adat dan penolakan yang tiba-

tiba untuk mempelajari kebiasaan dan adat istiadat dari negara yang

dituju; (6) Adanya ketakutan yang berlebihan akan ditipu, dirampok, atau

disakiti; (7) Perhatian yang berlebihan atas sedikit rasa sakit dan

pengelupasan kulit; (8) Akhirnya, adanya perasaan rindu kampung

halaman yang menyebabkan ia ingin pulang kampung, ingin

mengunjungi kerabat-kerabat dan pada umumnya ingin berbicara dengan

orang-orang di tempat asalnya.

Ketika penugasan luar negeri dimulai, ekspatriat menghadapi

tantangan-tantangan dalam penyesuaian dengan negara baru. Proses

penyesuaian ini seringkali dinamakan penyesuaian terhadap gegar

budaya. Black (1988) menegasan bahwa lingkungan budaya asing yang

baru dan tidak ramah dapat mengganggu perilaku-perilaku rutin dari

para ekspatriat. Semakin banyak hal-hal yang bersifat rutin diganggu,

semakin kuat gegar budaya yang dialami. Begitu pula, semakin kritis hal-

23
hal rutin diganggu, semakin besar energi mental yang diperlukan untuk

beradaptasi dan semakin besar frustasi, keanehan dan kemarahan yang

mungkin muncul. Dowling et al (1994) mengatakan bahwa gegar budaya

dapat menyebabkan adanya perasaan negatif tentang negara yang dituju

dan orang-orangnya, dan adanya perasaan rindu tempat asal (homesick).

Wood, et al. (1998) memberikan saran yang dapat dilakukan oleh

seorang majikan dalam meminimalisasi kemungkinan adanya masalah

kinerja ekspatriat dalam penugasan luar negerinya. Saran-saran tersebut

adalah sebagai berikut:

 Melakukan perekrutan karyawan secara hati-hati dan menyeleksi

karyawan yang memiliki keterampilan serta motivasi yang memadai
untuk pergi ke luar negeri
 Menyediakan pelatihan serta orientasi yang memadai dalam
mempersiapkan kehidupan baru dengan budaya asing
 Mendorong pelatihan bahasa jika penempatan di luar negeri itu
melibatkan adanya bahasa asing
 Secara aktif mendukung karyawan ketika sedang bertugas di luar
negeri, khususnya selama beberapa bulan pertama
 Memberikan perhatian besar atas kebutuhan keluarga dan pasangan
karyawan dalam rangka meminimalisasi risiko kegagalan yang
diakibatkan oleh ketidakmampuan ekspatriat beradaptasi di negara
baru
 Menyediakan seorang mentor untuk kembali ke organisasi asal untuk
menjaga kontak dengan ekspatriat ketika sedang menjalankan
penugasan luar negerinya.

Digh (1997) menyatakan agar seorang ekspatriat dapat berperilaku

baik dan dapat diterima secara etis, maka perusahaan dapat mengambil

tiga langkah sebagai berikut:

a. Mengembangkan seperangkat nilai-nilai utama yang dapat

dipahami dengan jelas sebagai dasar bagi kebijakan dan perbuatan
keputusan global
b. Melatih karyawan internasional untuk menanyakan pertanyaan-
pertanyaan yang akan membantunya membuat keputusan-
keputusan bisnis yang secara budaya sensitif dan fleksibel dalam
konteks nilai-nilai utama tersebut

24
 c. Menyeimbangkan kebutuhan akan kebijakan dengan kebutuhan
akan fleksibilitas atau imajinasi. Penting pula bagi ekspatriat untuk
diberi tahu hal-hal yang tidak diperbolehkan oleh perusahaannya.

Rosenkraz (dalam Fisher, 1998) memberikan saran kepada mereka

yang ingin mendapatkan penugasan internasional. Saran-saran tersebut

adalah dengan bergaul dengan seseorang pada sebuah perjalanan luar

negeri dan menggunakan kesempatan itu untuk berlatih bahasa, pasar,

serta situasi politik di negara yang tujuan. Selanjutnya, dalam suatu

liburan, bepergian ke negara tersebut dan menulis sebuah laporan yang

mendetail, termasuk kesempatan-kesempatan bisnis di negara tersebut.

Black (dalam Stone, 1995) menemukan bahwa pengetahuan

prapemberangkatan (pre-departure knowledge) berhubungan positif dan

signifikan dengan pekerjaan, interaksi, dan penyesuaian umum (general

adjustments). Ekspatriat and keluarganya dapat mempelajari etika sosial

dan bisnis; sejarah dan budaya; masalah-masalah terkini; nilai-nilai

budaya dan prioritasnya; geografi, terutama kota-kota; agama dan

peranan agama dalam kehidupan sehari-hari; struktur politik dan elit-elit

politik masa kini; serta masalah-masalah praktis seperti transportasi, mata

uang, zona waktu, jam-jam bisnis, fasilitas kesehatan, perumahan dan

sekolah, serta bahasa.

Tantangan-tantangan Ekspatriat di Luar Negeri

Menurut Store (1995), dalam penugasannya ke luar negeri, para

ekspatriat akan menghadapi beberapa tantangan baru, baik di tempat

kerja maupun dalam masyarakat asing. Tantangan-tantangan ini antara

lain, perbedaan norma-norma budaya kerja, rindu kampung halaman

(homesick), perbedaan dalam pemeliharaan kesehatan (differences in health

25
core) perumahan (housing), sekolah (schooling), selera masakan (cuisine),

bahasa (language), kebiasaan (customs), peranan gender (sex roles), dan

biaya hidup (cost of living). Selain itu, tantangan seperti keamanan baik di

rumah, lingkungan sekitar, dan di tempat kerja tampaknya juga menjadi

faktor penting yang akan menentukan derajat gegar budaya ekspatriat.

Untuk mengatasi sebagian tantangan-tantangan di atas, Francis

(2000) menyarankan agar para ekspatriat dapat mencari teman di luar

negeri, baik sesama ekspatriat maupun orang-orang lain dari negara yang

dituju. Agar dapat berteman ketika di luar negeri, sebaiknya para

ekspatriat menemukan tempat-tempat di mana mereka dapat bergabung

dengan teman-teman sesama ekspatriat. Tempat-tempat tersebut antara

lain, kedutaan besar, klub-klub olah raga, hotel dan bar, klub-klub hobi

(seperti klub sepeda atau hewan peliharaan), dan asosiasi budaya. Sangat

berguna jika para ekspatriat bergabung dalam suatu asosiasi, seperti

mengikuti keanggotaan ekspatriat Australia di Indonesia cabang

Surabaya. Asosiasi semacam ini biasanya mengadakan pertemuan-

pertemuan periodik untuk saling sekedar melepas rasa rindu kampung

halaman atau mengadakan pesta barbeque yang memang sering diadakan

di negara asalnya, Australia. Di Singapura, menurut Beaverstock &

Bostock (2000) pembentukan jaringan dengan teman sejawat ekspatriat,

karyawan lokal, dan klien merupakan ajang pertemuan-pertemuan bisnis

dan sosial yang dilaksanakan di bar-bar, restoran-restoran, dan lapangan

golf.

Sunoo & Paik (1998) menyarankan bahwa jika Anda bertugas

sebagai ekspatriat yang berhubungan dengan orang-orang Australia,

maka buatlah rekan-rekan Australia Anda merasa bahwa mereka mudah

dihubungi dan dapat didekati secara informal. Selain itu, jangan

26
mengharapkan terjadinya perbedaan. Mereka harus diperlukan setara.

Jika memberikan kritik kepada mereka, maka nyatakan secara jelas dan

objektif tanpa membuat suatu serangan secara pribadi. Mereka

mendasarkan kepercayaan atas kapasitas perseorangan terkait dengan

loyalitas dan komitmen dari estimasi mereka. Bertindaklah secara alamiah

dan sabar, karena orang Australia tidak menginginkan tekanan atau

sesuatu yang terburu-buru.

Penelitian yang dilaksanakan di Australia, Amerika Serikat, serta di

beberapa negara di dunia ini mengindikasikan bahwa ketidakmampuan

manajer dan pasangannya untuk beradaptasi adalah penyebab utama

kegagalan ekspatriat (Tung dalam Stone, 1995: Black dalam Shaffer &

Harrison, 1998). Black (1988) menemukan bahwa antara 16 sampai 40%

dari manajer-manajer ekspatriat mengakhiri penugasan internasionalnya

lebih awal kerena kinerja yang rendah atau ketidakmampuannya

beradaptasi dengan lingungan asing. Selanjutnya, sebanyak 50% dari

mereka yang tidak kembali lebih awal memiliki kinerja dengan tingkat

efektivitas yang rendah. Sumber-sumber tentang manajemen lintas

budaya (cross-cultural management) di dalam perusahaan-perusahaan

multinasional memberikan contoh-contoh di mana ketidakselarasan

antara nilai-nilai pekerjaan tuan rumah dan manajer-manajer ekspatriat

telah menyebabkan para ekspatriat ini kadang-kadang menderita

ketakutan-ketakutan yang tidak wajar (Badar, dalam Stone, 1995).

Ketidakmampuan manajer-manajer ekspatriat untuk beradaptasi dengan

lingkungan barunya menyebabkan adanya pengeluaran-pengeluaran

ketenagakerjaan yang mahal, manajemen yang rendah, serta produktivitas

kerja yang rendah pula.

27
 Penelitian tentang ekspatriat juga dilakukan di Cina (Kaye, M &

Taylor W.G.K 1997) di mana 19 dari 68 hotel-hotel joint ventura (Joint-

venture hotels) di Beijing memiliki jaringan manajemen untuk mengelola

hotel-hotel supaya memperoleh akses teknologi, keahlian manajemen, dan

pelatihan. Manajer-manajer ekspatriat seringkali ditugasi untuk memulai

(start-up) operasi di hotel-hotel model ventura yang dikelola oleh jaringan

hotel internasional. Kontrak-kontrak ketenagakerjaan biasanya dilakukan

selama periode dua tahun. Kriteria seleksi menekankan aspek-aspek

teknis dari pekerjaan itu sendiri dan aspek-aspek kemampuan adaptasi

budaya para manajer ekspatriat mulai mendapat perhatian serius.

Untuk mengantisipasi berbagai kemungkinan kegagalan dalam

penugasan ke luar negeri, maka menurut Francis (1999a) ada 10

pertanyaan yang seharusnya ditanyakan kepada perusahaan atau majikan

kita tentang hal-hal berikut ini :

a. Work and Residence Visas (Visa kerja dan tinggal)

b. Housing costs (biaya perumahan)
c. Taxes & Pensions (pajak dan pensiun)
d. Medical Insurance (asuransi kesehatan)
e. Flight (penerbangan)
f. Removals (perpindahan)
g. Banking advice (saran-saran perbankan).
h. Spouse (pasangan)
i. Pets (binatang piaraan)
j. Schooling (sekolah)

Salah satu isu keamanan yang paling serius yang dihadapi para

ekspariat adalah keamanan di tempat kerja. Para manajer menghadapi

banyak permasalahan keamanan di tempat kerja termasuk ancaman mulai

dari sabotase hingga tindak kekerasan, dari ketidapuasan atau gangguan

pekerjaan dan pelanggan, tindakan-tindakan terorisme domestik, dan

28
sudah barang tentu ancaman yang lebih tipikal seperti: penyerangan,

perampokan, dan pemerkosaan.

Hibbitt (dalam Frazie, 1998) mengatakan bahwa pengiriman

ekspatriat dalam suatu situasi politik dan keamanan yang tidak menentu

akan menjadi suatu yang mahal. Pertama, perusahaan harus menyediakan

perumahan yang jauh dari kota sampai situasi keamanan kembali normal.

Biaya evakuasi itu sendiri diperkirakan sebesar 3.500 Dolar Amerika

untuk satu keluarga dengan lima orang anggota, begitu pula jika

diungsikan ke hotel-hotel bertarif 1.000 Dolar Amerika per hari. Kedua,

ketika situasi sudah cukup aman perusahaan masih harus membayar

biaya keamanan bagi para penjaga keamanan selama 24 jam. Ketiga,

perusahaan mungkin akan membeli polis asuransi untuk pemulangannya.

Yang terakhir, perusahaan juga harus mempertimbangkan hilangnya

produktivitas kerja selama masa evakuasi. Hal lain yang mungkin terjadi,

jika harus kembali ke wilayah yang tidak cukup kondusif para ekspatriat

ini juga meminta tambahan biaya bahaya (hazard pay) yang akan dihadapi.

29
 BAB TREN PRAKTIK MSDM

2 DI SINGAPURA

Singapura memiliki ekonomi berbasis pasar yang sangat

berkembang yang secara historis menggantungkan pada perdagangan
lautnya. Bersama dengan Hongkong, Korea Selatan dan Taiwan,
Singapura adalah satu dari Empat Macan Asia. Singapura merupakan
pelabuhan paling sibuk di dunia dalam hal tonase pengapalan. Singapura
juga merupakan pusat perdagangan mata uang asing setelah London,
New York City, dan Tokyo. Negara ini memiliki populasi mendekati 4,68
juta jiwa dan tenaga kerja mendekati 2,2 juta. Populasi negara ini
merupakan campuran orang-orang Cina (76%), Melayu (14%), India (8%),
dan lain-lain dari berbagai belahan dunia.
GDP per kapita Singapura pada tahun 2006 sebesar 29.474 Dolar
Amerika. Tingkat pengangguran per September 2007 sebesar 1,7 %, yang
merupakan tingkat terendah dalam satu dekade, yang telah berkembang
dibandingkan dengan level menjelang saat krisis Asia. Situasi
ketenagakerjaan berlangsung stabil dan kuat karena ekonominya tumbuh
dengan cepat pula. Pada empat bulan pertama 2007, sebanyak 171.500
pekerjaan baru diciptakan. Sepanjang 2007 ekonomi Singapura tumbuh
sebesar 7,5%. Pada tahun 2008 pemerintah Singapura mengharapkan
ekonominya tumbuh sebesar 4,5 % sampai 6,5%. Pertumbuhan ekonomi
yang tinggi dan letaknya yang berada di pusat Asia, menjadikan banyak
perusahaan-perusahaan asing memilih Singapura sebagai basis mereka di
Asia.
Singapura telah mengembangkan hukum ketenagakerjaan yang
kuat dan hubungan kerja yang sangat stabil. Hubungan tripartrit antara
pemerintah, pengusaha dan pekerja sangat solid. Pemogokan-pemogokan

30
pekerja sangat jarang terjadi. Negara ini memiliki sistem hukum yang
kokoh dan memiliki reputasi yang kuat sebagai negara yang bebas
korupsi (Gross, 2007).
Indeks HDI (Human Development Index) Singapura pada tahun
2011 berada pada rangking 26 dunia
(http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_ countries_ by_Human_
Development_Index). Kementerian Tenaga Kerja (MOM) bertanggung
jawab untuk menjaga angkatan kerja yang dapat bersaing di tingkat
dunia. Oleh karena itu, Kementerian Tenaga Kerja selalu berusaha
memperbaiki kondisi pekerjaan dan memberi tunjangan bagi semua
pekerja di Singapura dengan mengelola bidang-bidang seperti serikat
pekerja, kesehatan dan keselamatan kerja, hak-hak pekerja asing, serta
program latihan kerja.
Lingkungan budaya bisnis Singapura didominasi oleh orang-orang
keturunan Cina yang mendekati 76% dari populasi. Mentalitas mereka
secara luas dibentuk oleh ajaran Konfusius. Ajaran ini meliputi kepatuhan
dan hormat pada atasan dan orang tua, kewajiban kepada keluarga,
loyalitas kepada teman, sopan santun, rendah hati, dan ketulusan (Gross,
1999). Pada umumnya kata “individualisme” memiliki konotasi yang
negatif dalam bahasa Cina. Konservatisme, kesadaran kelompok, dan
penerimaan yang tak terbantahkan dari status quo adalah norma-norma
dari perilaku Konfusian.
Sebagaimana di Cina, Taiwan, dan Hongkong, terdapat sedikit
perbedaan antara hubungan bisnis dan pribadi. Agar sukses serta
mendapatkan respek dan kepercayaan di Singapura, seorang pelaku
bisnis asing harus menciptakan hubungan pribadi yang dekat dengan
teman bisnisnya. Cara terbaik untuk membuat kontak dengan rekan bisnis
potensial adalah dengan memiliki teman sebagai perantara dan inisiator.
Orang-orang Cina memberikan hadiah untuk menyatakan persahabatan

31
dan menyimbolkan harapan-harapan untuk kemakmuran dalam usaha
bisnisnya di masa yang akan datang.
Gambaran Dimensi Budaya Singapura yang meliputi Power
Distance Index (PDI), Individualism (IND) vs Collectivism, Masculinism
(MAS) vs Feminism, Uncertainty Avoidance Index (UAI) dan Long Terms
Orientation (UAI) ditunjukkan pada gambar di bawah ini:

Gambar 2.1: Dimensi Budaya Negara Singapura menurut Prof.

Hoftstede
(Geert-Hafstede.com/Singapore.html)

Jarak Kekuasaan (Power Distance Index/ PDI)

Dimensi ini berkaitan dengan fakta bahwa kedudukan individu

dalam masyarakat tidaklah sama. Hal tersebut mengungkap sikap budaya
terhadap ketidaksetaraan seseorang dalam masyarakat. Jarak kekuasaan
didefinisikan sebagai sejauh mana anggota masyarakat mengharapkan
dan menerima kekuasaan yang didistribusikan secara tidak merata.
Budaya yang mendorong jarak kekuasaan yang rendah mengharapkan
dan menerima hubungan kekuasaan yang lebih bersifat konsultatif atau
demokratis. Orang berhubungan satu dengan lainnya secara setara tanpa
mengindahkan posisi formalnya. Bawahan lebih menyukai hak untuk
memberikan kritik dalam pembuatan keputusan pemegang kekuasaan.
Sebaliknya budaya yang mendorong jarak kekuasaan yang tinggi

32
mengharapkan orang menerima hubungan yang paternalistik dan
otokratis. Bawahan menerima kekuasaan orang lain didasarkan pada
situasi formal dan hirakisnya (http://en. wikipedia. Org
/wiki/Hofstede%27s_cultural_dimensions _theory)
Singapura memiliki nilai PDI yang tinggi (skor 74). Dengan latar
belakang Konfusianisme, mereka umumnya memiliki pendekatan
sinkretis dengan agama, yang juga merupakan pendekatan yang dominan
di Singapura. Salah satu prinsip kunci dari ajaran Konfusianisme adalah
stabilitas masyarakat yang didasarkan pada hubungan yang tidak setara
antar manusia. Konfusius membedakan lima hubungan dasar: penguasa-
subjek; ayah-anak, kakak-adik, suami-istri; dan teman. Hubungan ini
didasarkan pada kewajiban timbal balik dan saling melengkapi. PDI yang
tinggi muncul sebagai konsekuensinya. Kekuasaan (Power) bersifat
terpusat dan manajer mengandalkan atasan dan aturan. Sementara itu,
karyawan berharap untuk diberi tahu apa yang harus dilakukan.
Pengendalian juga sangat diharapkan dan sikap terhadap manajer bersifat
formal. Komunikasi berlangsung secara tidak langsung dan arus
informasi bersifat selektif.

Individualisme
Isu mendasar yang ditujukan oleh dimensi ini adalah tingkat
ketergantungan masyarakat mempertahankan para anggotanya. Hal ini
berhubungan dengan cara citra diri seseorang didefinisikan sebagai "saya"
atau "kami". Dalam masyarakat individualis, seseorang diharapkan untuk
menjaga dirinya sendiri dan keluarga langsung mereka saja. Dalam
masyarakat kolektivis seseorang dimiliki oleh “kelompok” yang menjaga
mereka dengan imbalan kesetiaan.
Singapura, dengan skor 20 adalah masyarakat kolektivis. Ini berarti
bahwa "kami" adalah penting, orang-orang dimiliki sebuah kelompok
(keluarga, klan, atau organisasi) yang saling menjaga dengan imbalan

33
kesetiaan. Terlihat prinsip kunci kedua dari ajaran Konfusius: Keluarga
adalah purwarupa (prototype) dari semua organisasi sosial. Seseorang adalah
anggota keluarga. Anak-anak harus belajar untuk menahan diri, dan
mengatasi ego mereka sehingga dapat menjaga harmoni dalam keluarga.
Harmoni ditemukan ketika semua orang dapat menjaga martabat, harga
diri, dan prestis. Hubungan sosial harus dilakukan sedemikian rupa
sehingga “wajah” (harga diri) semua orang diselamatkan. Komunikasi
dilakukan secara tidak langsung dan harmoni kelompok harus
dipertahankan; konflik terbuka harus dihindari. Sebuah "ya" tidak selalu
berarti "ya"; kesopanan lebih diutamakan daripada umpan balik yang
jujur. Hubungan ini memiliki dasar moral dan ini selalu memiliki prioritas
terhadap pemenuhan tugas. Harga diri orang lain (yang dalam hal ini
mungkin harga diri seorang manajer) harus dihormati.

Maskulinitas
Skor yang tinggi (yang berarti maskulin) pada dimensi ini
menunjukkan bahwa masyarakat akan didorong oleh kompetisi, prestasi,
dan keberhasilan. Keberhasilan dinilai sebagai pemenang/terbaik di
bidangnya, dan sistem nilai ini dimulai di sekolah dan berlanjut sepanjang
mereka bekerja dalam organisasi.
Singapura memiliki nilai maskulinitas 48 dan berada di "tengah"
dari skala tetapi lebih pada sisi feminin. Ini berarti bahwa aspek-aspek
budaya yang lebih lembut ada dalam masyarakat ini, seperti konsensus
dan simpati terhadap mereka yang tertindas. Bersikap sederhana dan
rendah hati dipandang sebagai kepribadian yang sangat penting. Konflik
dihindari dalam kehidupan pribadi dan pekerjaan dan konsensus di akhir
adalah penting. Selama berdiskusi orang harus berhati-hati untuk tidak
terlalu gigih mempertahankan argumennya.

Penghindaran Ketidakpastian

34
 Dimensi Penghindaran Ketidakpastian harus diperiksa terkait
dengan fakta bahwa masa depan tidak pernah bisa diketahui. Pertanyaan
“apakah kita harus mencoba mengendalikan masa depan atau hanya
membiarkan itu terjadi?” merupakan hal penting untuk direnungkan.
Ketidakpastian ini telah mengajarkan bagaimana menangani kecemasan
dengan cara yang berbeda. Singapura memiliki nilai 8 pada dimensi ini
dan dengan demikian memiliki skor yang sangat rendah. Di Singapura,
orang mematuhi banyak peraturan bukan karena mereka memiliki
kebutuhan terhadap struktur tetapi karena PDI yang tinggi.
Orientasi Jangka panjang
Dimensi orientasi jangka panjang dapat diartikan sebagai pencarian
masyarakat untuk nilai-nilai kebajikan; sejauh mana masyarakat
menunjukkan perspektif masa depan dan berkaitan erat dengan ajaran
Konfusius.
Singapura memiliki nilai 48 pada dimensi ini, yang agak di tengah.
Namun Singapura menunjukkan kualitas budaya yang mendukung
investasi jangka panjang seperti ketekunan, upaya yang berkelanjutan,
dan penghematan. Orang Barat percaya bahwa jika A benar, maka B harus
salah, sedangkan orang-orang dari Timur dan negara-negara Asia
Tenggara melihat bahwa baik A dan B dikombinasikan menghasilkan
sesuatu yang unggul. Pola pikir ini memungkinkan pendekatan yang
lebih pragmatis dalam bisnis.
Peraturan yang berhubungan dengan penggunaan tenaga kerja
asing telah direvisi, dan mulai berlaku pada 1 Juli 2005. Perubahan
tersebut akan mempengaruhi persentase tenaga kerja asing yang
diizinkan untuk bekerja di perusahaan-perusahaan Singapura dan juga
akan meningkatkan pajak bagi tenaga ahli asing.
Dengan merujuk pemulihan ekonomi sebagai motifnya,
Kementerian Tenaga Kerja mengumumkan bahwa pajak bagi tenaga ahli
asing secara bertahap akan dinaikkan dari tahun ke tahun. Kenaikan

35
pertama dimulai tanggal 1 Juli 2005, yang akan meningkatkan pajak dari
50 menjadi 80 Dolar Singapura per orang. Pada 1 Juli 2006, pajak tersebut
akan meningkat lagi menjadi 100 Dolar Singapura. Pajak ini berlaku untuk
semua tenaga ahli pada semua sektor ekonomi.
Izin Tenaga Kerja S-Pass
Menurut Gross & Weintraub (2005) Sebelum Juli 2004, tenaga
profesional dan eksekutif diharuskan memiliki izin kerja P1, P2, Q1, dan
Q2 untuk dapat bekerja di Singapura. Tenaga asing setengah ahli dan
pekerja tanpa keahlian diberi izin kerja R1 dan R2. Namun, pada 1 Juli
2004 Kementerian tenaga kerja mengubah sistem izin kerja, mengganti
izin Q2 dengan izin S. Izin S adalah izin kerja bagi pekerja tingkat
menengah dan membantu Singapura mengatasi kesenjangan antara
tenaga asing kelas atas dan pekerja tanpa keahlian. Pelamar kerja dengan
izin S harus mendapatkan gaji setidaknya 1.800 Dolar Singapura (1100
Dolar Amerika) per bulan, Namun, tak ada batasan dalam hal
kebangsaan, umur, atau masa bekerja di Singapura.
Pelamar kerja dengan izin S akan dinilai berdasarkan 4 hal: gaji,
tingkat pendidikan, jenis pekerjaan, dan pengalaman kerja. Gaji sebesar
1.800 Dolar Singapura (1.100 Dolar Amerika) per bulan dipertimbangkan
sebagai gaji dasar (tidak termasuk uang lembur, insentif, bonus atau
perumahan, dan izin bepergian). Kementerian tenaga kerja juga menilai
kemampuan pelamarnya, seperti ijazah serta kursus keahlian dalam
bidangnya. Tipe pekerjaan yang diusulkan para pelamar sebagai tenaga
profesional atau tenaga spesialis juga dipertimbangkan.
Permohonan untuk mendapatkan izin S memerlukan berkas
sebagai berikut: (1) Formulir permohonan untuk izin S; (2) Salinan atau
fotokopi ijazah dan surat pengalaman kerja terakhir; (3) Foto ukuran
paspor; (4) Fotokopi dokumen perjalanan yang menunjukkan ciri-ciri
pelamar; (5) Sertifikat professional (bagi para dokter, perawat, dokter gigi,
guru, pengacara, dan lain-lain). Waktu yang dibutuhkan untuk

36
memproses izin kerja sekitar tiga minggu dan hasilnya akan dikirim pada
atasan mereka. Izin tersebut berlaku selama 2 tahun, dan setiap diperbarui
akan berlaku untuk 3 tahun. Para pemegang izin kerja S diharuskan untuk
membayar 50 Dolar Singapura (30 Dolar Amerika) tiap bulannya.
Pemegang izin S yang berpenghasilan minimal 2.500 Dolar Singapura
(1.500 Dolar Amerika) berhak mendapatkan hak istimewa dan dapat
membawa anggota keluarga mereka ke Singapura (Soetjipto, 2008).
Tenaga kerja asing yang memegang izin Q2 tidak perlu mengubah
izinnya menjadi izin S, kerena izin mereka secara otomatis akan menjadi
izin S ketika izin Q mereka telah habis selama mereka bekerja pada atasan
yang sama. Namun demikian, jika pemegang izin Q2 berpenghasilan lebih
dari 2.500 Dolar Singapura (1.500 Dolar Amerika) mereka diperbolehkan
untuk mengubahnya menjadi izin S agar mereka mempunyai hak
istimewa.
Menurut Gross (2007), Izin Kerja Personal (Personalized Employment
Pass) yang diimplementasikan per tanggal 1 januari 2007 memungkinkan
orang asing untuk pindah kerja di Singapura tanpa mengajukan izin kerja
baru. Berlaku sampai 5 tahun, izin kerja ini memperkenankan suami atau
istri, dan anak-anak dari tenaga kerja asing tersebut disertakan dalam satu
izin tunggal (a single permit). Bahkan, jika pekerja tersebut keluar dari
pekerjaannnya, dia masih secara legal dapat tinggal di Singapura sampai
enam bulan. Agar dapat memperoleh izin kerja ini, pekerja hanya perlu
memperoleh gaji tahunan sebesar 19.000 Dolar Amerika, atau telah
memegang izin kerja P atau Q untuk paling tidak selama dua atau lima
tahun berturut-turut. Lulusan universitas-universitas Singapura yang
telah memegang izin kerja Q minimal dua tahun juga diperbolehkan.
Bagaimanapun juga, strategi perekrutan karyawan masih
didominasi oleh surat kabar. Kebanyakan lowongan kerja diiklankan pada
harian berbahasa Inggris seperti The Straits Times edisi hari Jumat dan
Sabtu, dan juga Koran berbahasa Cina The Lianhe Zaobao (Gross, 2007)

37
Upah dan Kompensasi
Singapura tidak memiliki UU tentang upah minimum, tetapi
kebanyakan perusahaan mengikuti aturan yang dikeluarkan oleh Dewan
Upah Nasional (The National Wages Council/NWC). Dewan ini terdiri atas
perwakilan serikat kerja, pegawai pemerintah, dan majikan. NWC baru-
baru ini mengeluarkan aturan yang meminta majikan untuk memberikan
kenaikan upah pada para pekerja, meskipun produktivitas di Singapura
sedikit agak turun. Upah dinaikkan sebesar 3,5% di tahun 2006, lebih
rendah daripada tahun 2005 yang sebesar 3,8%. Meskipun demikian,
produktivitas tenaga kerja hanya naik sebesar 1,2% dibandingkan pada
tahun 2005 yang sebesar 2,1%.
Meskipun bonus tidak diwajibkan oleh UU, pada umumnya
perusahaan memberikan bonus pada akhir tahun. Bonus ini terdiri atas
dua komponen yaitu tambahan gaji tahunan yang dikenal sebagai bonus
gaji ke 13 dan biasanya dibayarkan selama Tahun Baru Cina dan bonus
berbasis kinerja yang dapat dibayarkan kapan saja sepanjang tahun.
Kursus Pelatihan Peningkatan Kesehatan di Tempat Kerja
The Health Promotion Board (HPB) yang didirikan pada 2001
menitikberatkan program peningkatan kesehatan nasional dan
pencegahan penyakit menular di Singapura. Pada tahun 2003, HPB
mengadakan survei pada hampir 600 organisasi di Singapura.
Berdasarkan hasil tersebut, lebih dari 25% dari organisasi yang telah
disurvei mengeluhkan bahwa mereka tidak memiliki anggaran yang
cukup untuk mendukung program peningkatan kesehatan dan hampir
setengahnya mengakui tidak memiliki pengalaman yang cukup dalam
memperkenalkan serta memberi penilaian dalam aktivitas peningkatan
kesehatan (Gross & Weintraub, 2005).
Menanggapi hasil survei tersebut, HPB mengumumkan ketetapan
tentang Kursus Pelatihan yang diakui dalam peningkatan kesehatan di

38
tempat kerja (Workplace health promotion/WHP). Program WHP yang baru
menawarkan sesi latihan untuk membantu perusahaan-perusahaan dalam
negeri dan asing untuk menambah produktivitas dan mengembangkan
kinerja pekerja. Hal tersebut mengurangi biaya kesehatan, ketidakhadiran,
serta perputaran pekerja. Program WHP yang baru akan menyediakan
pelatihan untuk pekerja yang memungkinkan mereka untuk memperoleh
keterampilan yang dibutuhkan untuk membangun dan mengatur
program peningkatan kesehatan dalam perusahaan mereka. Para pekerja
akan mendapatkan bermacam-macam topik untuk dipilih, termasuk
pengawasan kesehatan, kegiatan fisik, pencegahan merokok, cara
mengatasi stress dan, pola makan yang sehat.
Dana WOW (Work-Life Work Fund)
Pada tanggal 22 Agustus 2004, pemerintah Singapura mendirikan
organisasi yang menangani lingkungan kerja (WOW) yang bertujuan
meningkatkan mutu lingkungan kerja di Singapura. Strategi untuk
meningkatkan mutu tersebut melalui kegiatan dan kebijakan yang
diterapkan pada pekerja, yang meliputi jam kerja yang fleksibel, jaminan
kesejahteraan pekerja dan keluarganya, pengaturan jam kerja bagi pekerja,
serta waktu bagi keluarga mereka. Perusahaan-perusahaan juga
diuntungkan oleh program ini melalui peningkatan produktivitas pekerja,
rendahnya rata-rata absensi (ketidakhadiran), dan pekerja yang merasa
termotivasi serta merasa puas. Dana WOW akan membantu perubahan-
perubahan melalui pengurangan biaya dalam kegiatan ini dengan
menyediakan dana sebesar 70 persen bagi perusahaan-perusahaan yang
ingin memulai program ini, yaitu lebih dari 30.000 Dolar Singapura
(17.500 Dolar Amerika) untuk setiap proyek (Gross & Weintraub, 2005).
Semua sektor swasta, termasuk organisasi non-profit, boleh
meminta dana bantuan WOW tanpa mempertimbangkan besar kecilnya
perusahaan tersebut. Namun, proyek yang memperkenalkan jadwal kerja
fleksibel akan mendapat prioritas lebih tinggi. Program ini telah berhasil

39
meningkatkan keselarasan antara pekerjaan dan kehidupan sehari-hari di
antara para pekerja di masa lalu. Dana WOW mencakup program-
program: (1) Pelatihan manajer SDM dan penyelia (supervisor) dalam hal
strategi kehidupan kerja melalui kursus yang disetujui oleh kementerian
tenaga kerja; (2) Satu kali biaya infrastuktur untuk menerapkan sistem
jaringan dan perencanaan untuk menjaga keselarasan waktu untuk
bekerja dan keluarga; (3) Menyewa penasihat penanganan lingkungan
kerja yang disetujui oleh Kementrian Tenaga Kerja. (4) Menyewa staf
untuk memandu program penanganan lingkungan kerja dalam sebuah
organisasi. Sebaliknya, permintaan bantuan yang bersifat pribadi tidak
akan dikabulkan, seperti keanggotaan klub kebugaran, pemeliharaan
komputer, atau biaya-biaya lain yang diminta lebih dari sekali.
Pemeliharaan Anak: Pemerintah Singapura khawatir tentang angka
kelahiran yang berkurang, yang telah mencapai 1,05 % pada awal 2005.
Untuk menangani masalah ini, pemerintah mengumumkan beberapa
rencana dalam meningkatkan mutu orang tua dan meningkatkan
kehidupan keluarga di Singapura.
Potongan Pajak Bagi Orang Tua (Gross & Weintraub, 2005).
PTR (Parenthood Tax Rebote/PTR) adalah program pengganti
potongan pajak khusus yang akan mengurangi persyaratan yang
dibutuhkan untuk mendapatkan bantuan keuangan guna membesarkan
anak di Singapura. PTR memungkinkan seorang ibu untuk mendapat
potongan pajak sebesar 10.000 Dolar Singapura pada anak yang kedua,
tanpa membatasi umur seorang ibu. Dulunya potongan pajak
dikategorikan tergantung pada umur ibu yang berumur kurang dari 31
tahun untuk mendapatkan potongan. Yang kedua, berdasarkan PTR
orang tua dapat menuntut potongan pajak selama 9 tahun dari kelahiran
anak. Program PTR yang baru tidak ada batasan waktu untuk mendapat
potongan pajak.
Program Pembebasan Pajak bagi Ibu yang Bekerja (WMCR)

40
 Berdasarkan program WMCR ibu akan tetap mendapatkan
persentase dari gaji mereka dalam bentuk pembebasan pajak antara 5
sampai 25%. Persentase tergantung pada jumlah anak, tetapi tidak lagi
tergantung pada umur anak (dibawah 12 tahun atau diatas 12 tahun).
Program WMCR menggantikan program membesarkan anak dan
potongan pajak selanjutnya (FTR).
Undang-Undang Tabungan Bersama Untuk Pembesaran Anak yang
Diperbarui
Setelah 1 Oktober 2004, para ibu pekerja di Singapura diizinkan
mengambil cuti hamil selama 12 minggu. Berdasarkan CDCA, anak
pertama dan ke dua, atasan diharuskan membayar delapan minggu
pertama dari cuti hamil dan pemerintah akan membayar untuk empat
minggu selanjutnya. Jika pekerja mengandung anak ke tiga atau ke empat
pemerintah akan membayar ganti kepada majikan 12 minggu secara
keseluruhan dari cuti hamil. Penggantian tersebut sebesar 10.000 Dolar
Singapura per empat minggu. Sebagai tambahan, dengan persetujuan
atasan sang ibu dapat mengambil empat minggu cuti terakhir kapan saja
dalam enam bulan setelah kelahiran. Kendatipun, minggu terakhir dari
cuti harus digunakan secara berturut-turut setelah delapan minggu
pertama. Ibu yang melahirkan setelah tanggal 1 Agustus 2004 mempunyai
hak perpanjangan cuti hamil.
Pusat Pelayanan Anak
Dalam rangka menyediakan pilihan dalam pelayanan anak,
Kementerian Pengembangan masyarakat dan Olahraga (Ministry of
Culture, Community, and Youth/MCDS) telah mengumumkan rencana
untuk meningkatkan jumlah pelayanan bayi dan fasilitas pelayanan anak
menjadi 3000 pada 2009. Sebelumnya hanya ada sekitar 670 pusat
pelayanan anak di Singapura, dan hanya 25 pusat pelayanan yang
melayani pelayanan bayi. MCDS berharap ketetapan ini akan
meringankan beban orang tua yang bekerja dalam mencari penyediaan

41
pelayanan profesional untuk bayi-bayi dan anak-anak mereka selama
mereka bekerja.
Survei yang diadakan oleh MCDS antara Juli 2003 dan Februari
2004 terhadap pasangan suami istri dan orang tua menunjukkan bahwa
kebanyakan dari 6000 warga Singapura yang disurvei lebih memilih pusat
pelayanan anak atau pusat penitipan anak dibanding menyewa pengasuh
bayi. Selain itu, kebanyakan responden juga lebih memilih penitipan anak
yang dekat dengan rumah, daripada yang dekat dengan tempat kerja
mereka. Hal ini berkebalikan dengan orang tua yang bekerja di Jepang, di
mana kebanyakan orang tua bekerja lebih suka membawa anak mereka ke
penitipan anak di tempat kerja mereka.
Asuransi Kesehatan
Di Singapura, pemerintah dan sektor swasta menyediakan
pelayanan kesehatan. Pelayanan kesehatan umum dimanfaatkan oleh
warga yang berpenghasilan rendah. Pelayanan kesehatan umum juga
membantu menetapkan standar bagi pelayanan swasta. Program
pelayanan kesehatan pemerintah di Singapura mencakup program-
program Medisave, Medishield, Eldershield dan Medifund. Pada tahun 1990
program Medishield diadakan sebagai asuransi kesehatan yang praktis
dan terjangkau, yang direncanakan untuk membayar tagihan rumah sakit
yang mahal. Biaya-biaya seperti tagihan kesehatan anak, pengobatan,
prosedur operasi, dan kemoterapi ditanggung oleh Medishield. Para
warga negara dan penduduk tetap di Singapura yang berumur dibawah
75 tahun juga dapat mendaftar program ini. Tetapi akhir-akhir ini biaya
pelayanan kesehatan yang meningkat mendesak pemerintah dan
pemegang kebijakan untuk membayar persentase yang meningkat pada
tagihan rumah sakit mereka. Dalam rangka membebaskan beban ini,
Meidshield diterapkan hanya untuk tagihan musibah atau kecelakaan.
Kementerian Kesehatan (Ministry of Health/MOH) menentukan beberapa
perubahan penting pada kebijakan yang ada.

42
 Perubahan yang baru berlaku mulai 1 Juli 2005 tersebut
meringankan beban pembayaran bersama dari 60% menjadi 30%. Untuk
mendapatkan keringanan ini, pembayaran Medishield akan dinaikkan
berdasarkan keadaan. Klaim asuransi seumur hidup, tahunan, harian, dan
operasi akan dinaikkan. Sebagai tambahan, untuk jumlah diatas 5000
Dolar Singapura, tingkat asuransi bersama akan dikurangi dari 20%
menjadi 10%.
Walaupun Medishield bukan asuransi yang diwajibkan, program
tersebut telah mendapat sambutan yang baik di Singapura. Hampir 90%
warga yang bekerja diasuransikan di bawah program-program
Medishield.
Keamanan Tempat Kerja
Menindaklanjuti kecelakaan serius dalam bekerja, pada awal 2005,
pemerintah Singapura mengumumkan UU baru tentang keamanan
tempat kerja. Undang-Undang baru ini dinamai Undang-Undang
Keamanan dan Kesehatan Tempat Kerja, yang akan mengganti UU bagi
perusahaan yang berlaku sebelumnya dan diharapkan mengurangi
setengah angka kematian kerja pada 2015. Undang-Undang keamanan
dan kesehatan tempat kerja akan menetapkan hukum yang lebih berat
bagi peraturan keselamatan yang kurang baik dan juga akan
meningkatkan tanggung jawab dari pekerja kunci. Rencana kerja yang
baru ditujukan untuk mengurangi risiko kecelakaan dengan memberi
hukuman bagi perusahaan-perusahaan yang mempunyai manajemen
buruk dalam keselamatan kerja. Untuk mengkoordinasi rencana kerja ini,
akan didirikan lembaga keselamatan dan kesehatan tempat kerja (WSHC).
Pensiun
Usia pensiun minimal adalah 62 tahun. Bagaimanapun juga,
Singapura menghadapi masalah masyarakat yang semakin menua dan
peningkatan biaya kesehatan. Pemerintah telah mempertimbangkan
kemungkinan untuk menambah usia pensiun. Kongres Serikat Dagang

43
Nasional (NTUC) menanggapi proposal tersebut dengan pernyataan
bahwa menaikkan usia pensiun resmi tidak akan efektif sama sekali.
NTUC berpendapat bahwa telah banyak pekerja keluar dari bursa kerja
sebelum umur 62 tahun, jadi usia pensiun yang efektif adalah 62 tahun ke
bawah. NTUC khawatir bahwa menambah usia pensiun resmi tidak akan
secara signifikan menambah jumlah pekerja-pekerja yang lebih tua dan
bisa mendorong pekerja yang lain untuk bekerja lebih lama dari pada
semestinya.
NTUC menyarankan perhitungan praktis yang lain untuk
meringankan beban kerja para pekerja tua, yaitu dengan pengaturan masa
kerja yang fleksibel, yang memungkinkan pekerja-pekerja tua untuk tetap
bekerja pada satu perusahaan sementara tanggung jawab mereka
dikurangi sedikit-sedikit sampai mereka pensiun.

44
 BAB TREN PRAKTIK MSDM

3 DI MALAYSIA

Malaysia adalah suatu kerajaan konstitutional yang memiliki

populasi mendekati 27.500.000 pada tahun 2008. Ibu Kota negara ini
adalah Kuala Lumpur. Kurang lebih 58% dari populasinya adalah ras
Melayu. Malaysia memperoleh kemerdekaan dari Inggris pada tanggal 31
Agustus 1957. Indeks HDI pada tahun 2007 berada pada ranking 62.
Populasi etnis Cina juga cukup besar dan etnis India adalah minoritas di
negara ini. Islam, Budha, dan Taoism adalah ketiga agama paling besar
dengan Islam sebagai agama mayoritas. Bahasa Melayu adalah bahasa
nasional, tetapi banyak juga yang menggunakan berbagai dialek Cina.
Bahasa Inggris juga digunakan secara luas dalam berbagai pembicaraan.

Pertumbuhan GDP di Malaysia sebesar 8% sejak tahun 1988,

kecuali pada tahun 1998. GDP per kapita sebesar 14.400 Dolar Amerika
pada tahun 2000, dan termasuk dalam rangking tengah untuk Asia Timur.
Secara umum, perekonomian Malaysia lebih besar dari negara-negara
tetangganya di Asia Tenggara, serta hanya lebih kecil dibanding beberapa
negara Macan Asia. Malaysia termasuk satu di antara negara-negara yang
terpengaruh oleh krisis moneter. Meskipun demikian, sejak krisis tersebut
Malaysia telah memperbaiki ekonominya secara keseluruhan. Malaysia
menghindari kesulitan yang berkaitan dengan utang luar negeri. Posisi
ekonomi fiskal Malaysia yang kuat dan inflasi rendah adalah suatu
kerangka pengatur yang sudah dibangun dengan baik.
Tenaga Kerja
Malaysia mempunyai angkatan kerja hampir 9,6 juta orang.
Sektor ketenaga-kerjaan yang paling besar adalah perdagangan dan
pariwisata yang mempekerjakan 28% dari jumlah keseluruhan pekerja.

45
Sektor Industri mempekerjakan 27% dan produksi industri menyumbang
44% GDP Malaysia. Pertanian (16%) dan Jasa (10%) adalah sektor-sektor
lain yang memberikan kontribusi yang cukup signifikan dalam GDP dan
jumlah pekerja dengan tingkat pengangguran 3%.
Sekitar 10% dari seluruh jumlah angkatan kerja di Malaysia
masuk dalam anggota serikat buruh. Kongres Serikat Buruh Malaysia
(MTUC) adalah suatu payung organisasi yang melindungi 230
perserikatan dan 500.000 pekerja. Perserikatan hanya mempunyai sedikit
kekuatan di Malaysia untuk menerima kerjasama dari pemerintah selama
ada perselisihan. Hukum membatasi intervensi dari Menteri Sumber Daya
Manusia yang berperan aktif dalam menengahi perselisihan antara
perserikatan dan manajemen.
Malaysia menawarkan suatu kekuatan pekerja yang cukup besar
dan berbakat, meskipun akhir-akhir ini kekurangan para pekerja terampil
dalam beberapa bidang teknik menjadi sebuah isu. Insinyur dan para
pekerja teknik tinggi diperlukan untuk mengimbangi permintaan yang
telah mengakibatkan suatu kekurangan tenaga kerja. Kekurangan pekerja
dalam sektor Teknologi Informasi ini mencakup antara 30.000 sampai
35.000.
Sebagai jawaban atas kekurangan tenaga kerja yang berkualitas,
banyak perusahaan telah merekrut para pekerja asing terampil. Sebagai
contoh, sebuah perusahaan bernama Globetronics pernah tidak mampu
menemukan orang Malaysia manapun dengan keterampilan yang mereka
perlukan, dan akhirnya mereka merekrut lima insinyur perangkat lunak
dari India untuk mengisi kekosongan itu.
Dalam upaya mengurangi ketergantungan terhadap para pekerja
asing, pemerintah memulai suatu program intensif pada bulan Januari
2001 untuk merekrut warga Malaysia yang tinggal luar negeri dengan
salah satu keterampilan dari beberapa bidang yang dibutuhkan.
Pemerintah mencari para pekerja terampil di bidang sains dan teknologi,

46
keuangan, akuntansi, teknologi informasi, dan kesehatan. Program
intensif ini meliputi pengurangan pajak dan penawaran pekerjaan. Per
Mei 2001, kurang dari 200 orang yang telah mendaftar, hanya 71 orang
yang telah diterima. Para pekerja terampil yang telah mendapat gaji lebih
tinggi di Singapura atau negara-negara Barat, enggan untuk kembali ke
Malaysia dengan gaji yang lebih kecil.
Pada akhir tahun 2001 Malaysia telah menyerap sejumlah pekerja
asing untuk bekerja dengan gaji yang rendah di bidang yang hanya
membutuhkan keterampilan rendah. Pada tahun 2000, lebih dari 230.000
para pekerja asing masuk ke negeri itu, kebanyakan dari Indonesia dan
Pilipina. Para pekerja ini dipekerjakan label pekerjaan yang "3 D'S"-(Kotor,
Berbahaya, dan Kurang bermakna). Secara umum, para pekerja asing
yang berketerampilan rendah dipekerjakan pada posisi yang kurang
diminati orang Malaysia sendiri. Selama kemunduran ekonomi,
pemerintah telah mengeluarkan peringatan bagi perusahaan
multinasional dan perusahaan lokal untuk memberhentikan para pekerja
asing dan mengutamakan orang Malaysia. Perusahaan multinasional
mempekerjakan sedikit orang asing, sehingga peringatan pemerintah
mempunyai efek kecil dalam sektor teknologi dan industri. Banyak para
pekerja asing telah dipecat dari sektor pertanian, dan mereka telah
digantikan oleh imigran yang tidak sah.
Hukum Tenaga kerja
Tabel 3.1 : Standar Jam Kerja

Umur minimal 14 Tahun

Upah minimal Tidak ada

Jam maksimal per minggu 48 jam

Hari maksimal per minggu 6 hari

Upah Lembur 1.5 dari upah jam kerja normal

Sumber: Kementerian Sumber Daya Manusia

47
Pemberian Cuti
Di bawah hukum Malaysia, para pekerja diberi beberapa kategori
waktu liburan dan cuti berbeda, sebagai tambahan terhadap cuti tahunan.
Banyaknya hari yang dialokasikan untuk pekerja ditentukan oleh lama
pekerja tersebut bekerja untuk perusahaan mereka.

Tabel 3.2 : Pemberian Cuti Tahunan

Masa Jabatan Hari yang dialokasikan

Kurang dari 2 tahun 8 hari

Antara 2 sampai 5 tahun 12 hari

Lebih dari 5 tahun 16 hari

Sumber: Kementerian Sumber Daya Manusia, Organisasi

Keamanan Sosial

Cuti Liburan
Pekerja diberi sepuluh hari cuti liburan dan masih tetap dibayar.
Dari sepuluh hari ini, sebanyak empat hari harus berasal dari Hari
Nasional, Hari lahir Yang di-Pertuan Agong, Hari lahir Penguasa, dan
Hari Perayaan pekerja. Enam hari yang lain dapat dipilih para majikan
tersebut. Pekerja mempunyai hak untuk bekerja pada liburan untuk
mendapat dua kali upah reguler mereka.

Cuti Hamil dan Cuti Sakit

Para pekerja perempuan diizinkan perusahaan untuk mengambil
cuti hamil yang dibayar. Periode ini sedikitnya selama 60 hari. Pekerja
tidak mungkin dipecat dalam periode ini. Pekerja diizinkan untuk
mengalokasikan cuti untuk sakit sebanyak enam hari per tahun, yang
tetap didasarkan pada masa kerja. Para pekerja yang sudah bekerja lama
dengan perusahaannya sekarang berhak atas hari sakit tambahan. Para
pekerja harus mempunyai suatu surat pernyataan sakit dari seorang
dokter dan memberi informasi sebelumnya ketika mengambil cuti sakit.

48
Jika kondisi-kondisi ini tidak dijumpai, maka pekerja dianggap absen dan
cuti tersebut batal.
Tabel 3.3 : Pemberian Cuti Sakit

Masa Jabatan Jumlah hari sakit yang diizinkan

Kurang dari 2 tahun 14 hari

Antara 2 sampai 5 tahun 18 hari

Lebih dari 5 tahun 22 hari

Sumber : Kementerian Sumber Daya Manusia (2001)

Antidiskriminasi
Pada tahun 1969, terjadi kerusuhan luas antara warga asli
Malaysia dan etnis Cina. Kerusuhan dihubungkan dengan kecemburuan
etnis Melayu karena kesuksesan etnis Cina yang hanya menjadi kelompok
minoritas. Sejak kerusuhan ini, suatu tindakan afirmatif dilakukan untuk
membantu mayoritas Melayu agar memperoleh kesempatan yang sama
dengan minoritas Cina. Orang Melayu diberi prioritas untuk direkrut.
Pelecehan terhadap perempuan tidak bisa ditoleransi, dan hukum
antipelecehan terhadap perempuan telah ditetapkan.
Organisasi Tenaga Kerja
Keanggotaan serikat kerja terbuka bagi semua pekerja kecuali
polisi, personel militer, dan anggota dari sektor sensitif yang penting bagi
keamanan nasional. Pemerintah memelihara hubungan yang baik atas
aktivitas perserikatan, dan membatasi kekuasaan mereka. Hak
Perundingan dibatasi dan pemogokan kerja jarang dilakukan. Pemogokan
tidak diizinkan ketika pemerintah dilibatkan dalam memecahkan
perselisihan dan jika penyelesaian sengketa dengan penengah ini gagal,
maka 2/3 suara anggota perserikatan diperlukan di depan hukum
sebelum suatu pemogokan dapat dimulai.
Penghentian atau Pemecatan

49
 Menurut Hukum Malaysia, pekerja berhak atas peringatan
sebelum penghentian. Kegagalan untuk memberikan peringatan dapat
mengakibatkan pembayaran upah untuk periode tersebut. Pemberi kerja
mempunyai hak untuk memecat pekerja yang melakukan perbuatan yang
senonoh atau kriminal.

Tabel 3.4 : Periode Penghentian

Masa Jabatan Lama peringatan

Kurang dari 2 tahun 4 minggu

Antara 2 sampai 5 tahun 6 minggu

Lebih dari 5 tahun 8 minggu

Sumber : Kementerian Sumber Daya Manusia (2001)

Tunjangan
Rujukan utama tunjangan di Malaysia adalah Organisasi Jaminan
Sosial (SOCSCO). SOCSCO didirikan pada tahun 1971 untuk
menyediakan perlindungan pada para pekerja yang mengalami luka-
luka/kecelakaan, cacat karena kerja, atau kematian. Pendaftaran dalam
program ini bersifat wajib untuk semua para pekerja yang mendapat gaji
kurang dari 2.000 Ringgit (sekitar 525 Dolar Amerika) per bulan. Untuk
yang pekerja yang bergaji lebih dari RM 2000 per bulan, pendaftaran
bersifat opsional. Masing-masing pekerja membayar 0.5% dari gaji
bulanan mereka dan pemberi kerja (majikan) membayar 1.77% ke
SOCSCO. Mereka yang telah terdaftar dalam SOCSCO berhak memilih
perawatan di manapun klinik SOCSCO berada atau rumah sakit
pemerintah.
Tunjangan bagi yang cacat
Tunjangan bagi mereka yang cacat dalam melakukan pekerjaan
disediakan oleh SOCSCO baik dalam wujud pembayaran langsung
ataupun dengan sedikitnya 9 Ringgit (2.34 Dolar Amerika) per hari jika

50
pekerja tersebut cacat seumur hidup. Rehabilitasi fisik diberikan gratis
bagi mereka yang lumpuh dan sedang dalam proses penyembuhan dari
kecelakaan. Untuk membantu keluarga-keluarga pekerja yang terluka,
pinjaman bidang pendidikan tersedia bagi anak-anak yang mengharapkan
dapat masuk ke perguruan tinggi. Pinjaman ini dapat menjadi beasiswa
bagi mereka yang berprestasi di sekolah.

Tabel 3.5: Tunjangan Tanggungan

Tanggungan Tingkat tarif Kondisi

pembayaran
Janda 3/5 Menerima tunjangan seumur hidup,
atau sampai perkawinan yang akan
datang
Anak 2/5 Menerima tunjangan sampai umur 21
(3/5) jika dia tahun atau perkawinan. Tergantung
tidak janda mana yang lebih dahulu
Duda 3/5 Menerima tunjangan jika tidak mampu
menghidupi dirinya sendiri
Orang Tua 4/10 Pembayaran seumur hidup
Kakek dan 4/10 Pembayaran seumur hidup
Nenek
Kakak dan 3/10 Sampai umur 21 atau kawin,
Adik tergantung mana yang lebih dulu
Sumber : Organisasi Keamanan Sosial Gaji atau Upah (2001)

Gaji
Gaji di Malaysia dianggap lebih rendah dari gaji di Amerika
Serikat dan lebih rendah dari negara-negara lain di Asia Tenggara. Tidak
ada upah minimum di sana yang menyebabkan gaji untuk mereka yang
bekerja di sektor dengan keterampilan rendah tetap memperoleh gaji yang
rendah. Suatu survei terbaru oleh Watson Wyatt, Malaysia mengantisipasi
kenaikan gaji eksekutif sebesar 6% tahun depan dibandingkan 7% pada
tahun ini. Gaji non-eksekutif ini diharapkan meningkat 7%, kurang sedikit
dari 7.2% pada peningkatan tahun ini.

51
 Tabel 3.6: Perbandingan Upah Rata-Rata Bagi Pekerja Kerah
Putih di Malaysia Dan Asia Tenggara
Position Gaji per bulan (dalam US$)

HongKong Singapura Malaysia Thailand Filipina

CEO 15,975 11,131 7,127 5,075 5,916

Factory/Plant
Manager 7,044 4,639 2,033 1,931 1,623

Sales Manager 6,628 3,962 1,945 1,699 1,465

Lawyer 7,712 4,053 1,579 530 979

Systems 3,774 2,290 1,171 927 547

Engineer

Software 3,774 2,792 864 927 547

Developer

Secretary 1,781 1,326 366 446 309

Source: Asiaweek (2001)

Statistik ini didasarkan pada individu yang berumur antara 30-45

tahun dengan pengalaman kerja sedikitnya lima tahun bekerja pada
perusahaan yang sama. Individu-individu ini mempunyai sedikitnya satu
gelar dari suatu universitas.
Tunjangan Penyerta (Fringe benefits)
Pekerja level tinggi biasanya menerima tunjangan penyerta
sebagai tambahan terhadap gaji dasar mereka. Tunjangan ini
meningkatkan nilai paket pembayaran dan meliputi rumah, perjalanan
atau wisata, dan pendidikan untuk anak-anak. Beberapa perusahaan,
utamanya perusahaan teknologi, kini menawarkan pilihan saham dalam
upaya untuk merekrut manajer puncak serta untuk melindungi mereka
dibajak oleh perusahaan lain.
Pertimbangan Budaya

52
 Di Malaysia ada beberapa faktor budaya yang harus disadari oleh
pemberi kerja. Suku Melayu lebih besar dari minoritas Cina dengan
perbandingan 2:1. Bagaimanapun, etnis Cina menjalankan kira-kira 85%
perusahaan di Malaysia. Seperti dikatakan di atas, dalam suatu usaha
untuk "mempromosikan persamaan”, pemerintah telah menciptakan
program "tindakan afirmatif" yang memberi prioritas kepada suku
Melayu di dalam ketenagakerjaan. Malaysia adalah sebuah negara yang
didominasi orang Islam, tetapi Buddhism, Taoism, Kristen, dan keyakinan
lain juga ada di sana. Kebutuhan khusus orang Islam perlu diperhatikan,
seperti ketika beberapa orang Islam ingin sholat 5 kali dalam satu hari,
dan makanan harus disiapkan menurut hukum Islam. Apalagi,
pertimbangan khusus harus diambil selama bulan puasa.

53
 BAB TREN PRAKTIK MSDM

4 DI THAILAND

Kerajaan Thailand adalah suatu kerajaan monarki konstitutional

berdasar pada Sistem Inggris, dipimpin oleh Raja Bhumibol Adulyadej
(Rama IX), yang dulu lahir di Cambridge, Massachusetts. Populasi negara
tersebut kebanyakan tinggal di daerah pedesaan dan 85% dari mereka
adalah suku Thai dan penganut ajaran Budha, dan 10% berasal dari
keturunan Cina. Thailand adalah negeri di Asia yang unik yang tidak
pernah dijajah oleh Kekuasaan Barat, telah menikmati kondisi yang relatif
damai. Indek HDI negara ini berada pada ranking 103 pada tahun 2011
(http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_countries_by_Human_Developme
nt_Index).
Gambaran dimensi budaya Thailand menurut Prof. Hoftstede
(2012) tampak pada gambar di bawah ini.

Gambar 4.1 Dimensi Budaya Thailand menurut Hoftstede

(Geert-Hafstede.com/Thailand.html)

Bagaimana dengan Thailand?

Jarak Kekuasaan

54
Thailand memperoleh skor 64 pada indeks Jarak Kekuasaan, skor ini
sedikit lebih rendah dari rata-rata negara-negara Asia (71). Dengan
demikian masyarakat Thailand menerima kesenjangan dan rantai
komando yang ketat dan protokol yang jelas ada dalam lingkungan
pekerjaannya. Karyawan menunjukkan kesetiaan dan rasa hormat kepada
atasan mereka sebagai imbalan atas perlindungan dan bimbingan. Hal ini
menyebabkan manajemen paternalistik. Dengan demikian, sikap terhadap
manajer bersifat lebih formal dengan arus informasi yang hirarkis dan
terkendali.
Individualisme
Dengan skor 20 Thailand merupakan negara yang sangat
kolektivis. Hal ini terwujud dalam komitmen jangka panjang yang erat
dengan 'kelompok' anggota (keluarga, keluarga besar). Loyalitas kepada
kelompok di dalam budaya kolektivis adalah hal yang terpenting dan
setiap orang bertanggung jawab terhadap anggota kelompok mereka.
Untuk melestarikan nilai-nilai dalam kelompok, umumnya pekerja
Thailand tidak melakukan hal yang bersifat konfrontatif. Pelanggaran
dalam hal ini dapat menyebabkan seseorang akan kehilangan muka
(malu). Hubungan pribadi adalah kunci untuk melakukan bisnis dan
dibutuhkan waktu untuk membangun hubungan tersebut sehingga
kesabaran sangat diperlukan serta tidak secara terbuka membicarakan
bisnis pada kesempatan pertama.
Maskulinitas / Femininitas
Thailand memiliki skor 34 pada dimensi ini dan dengan demikian
dianggap sebuah masyarakat yang feminin. Thailand memiliki peringkat
Maskulinitas terendah di antara negara-negara Asia rata-rata 53 dan rata-
rata Dunia 50. Tingkat yang lebih rendah ini merupakan indikasi dari
masyarakat dengan daya saing yang kurang dibandingkan dengan
negara-negara lainnya di mana nilai-nilai ini dianggap lebih penting dan

55
signifikan. Situasi ini juga memperkuat peran pria dan perempuan yang
lebih tradisional dalam populasi.
Penghindaran Ketidakpastian
Thailand memiliki skor 64 pada dimensi ini yang menunjukkan
preferensi untuk menghindari ketidakpastian. Dalam rangka
meminimalkan atau mengurangi tingkat ketidakpastian, aturan ketat,
hukum, kebijakan, dan peraturan diimplementasikan. Tujuan utama dari
aturan ini adalah untuk mengendalikan segala sesuatu yang tak terduga.
Sebagai akibat dari karakteristik penghindaran ketidakpastian tinggi,
umumnya masyarakat tidak siap menerima perubahan dan sangat
berisiko merugikan. Perubahan harus terlihat untuk kebaikan yang lebih
besar dari pada kelompok.
Orientasi Jangka Panjang
Dengan skor 56 Thailand merupakan negara dengan budaya yang
berorientasi jangka panjang meskipun tidak sebanyak negara Asia
lainnya. Adalah wajib bagi masyarakat Thailand untuk melakukan
penghormatan terhadap tradisi dan ketidaksetaraan antara manusia.
Di antara nilai-nilai yang dijunjung adalah bekerja keras. Investasi
dalam hubungan pribadi dan jaringan sangat penting. Melindungi
seseorang dari rasa malu adalah kunci dan protokol penting dalam
perilaku non- konfrontatif mereka. Dengan demikian mereka menjadi
fleksibel dan pragmatis dalam melakukan negosiasi.
Thailand mempunyai jumlah angkatan kerja hampir 50 juta orang,
di mana mayoritasnya tidak memiliki keterampilan. Pengangguran tinggi,
gaji rendah, dan kondisi kerja yang buruk di Thailand telah mendorong
peningkatan aktivitas serikat buruh. Selain itu, banyak orang Thailand
pindah ke luar negeri untuk mencari pekerjaan di negara-negara Asia
Timur lainnya. Untuk mengatasi ketenagakerjaan yang buruk,
kebanyakan perusahaan di Thailand mulai tergantung pada imigran
ilegal, yaitu mereka yang mau menerima upah kurang dari upah

56
minimum. Thailand sekarang ini telah mempekerjakan lebih dari satu juta
imigran ilegal, 90% dari mereka berasal dari Myanmar.
Permintaan terhadap para pekerja terampil terus meningkat.
Walaupun surplus dalam hal tenaga kerja terutama perempuan,
perusahaan mencari pekerja dengan pendidikan yang lebih tinggi. Saat
ini kurang dari separuh populasi menerima pendidikan sekunder
(setingkat SMA). Pun terdapat sangat sedikit pekerja di bidang teknologi
informasi (TI) dengan hanya 22% mahasiswa perguruan tinggi yang
belajar sains atau teknologi. Sebagian besar dari masalah ini adalah
ketiadaan instruktur yang berkualitas. Untuk mengatasi masalah ini,
pemerintah telah memulai suatu proyek untuk menarik ekspatriat
Thailand untuk kembali ke Thailand untuk bekerja sebagai guru dan
profesional meskipun program ini banyak dinilai kurang berhasil.
Kekurangan pekerja Thailand yang berkualitas untuk posisi senior
mengharuskan perusahaan lokal dan asing harus bersaing untuk
memperoleh calon dengan pengalaman dan keterampilan bahasa. Mereka
yang cocok kecakapannya akan memperoleh paket gaji dan tunjangan
yang kompetitif. Perusahaan-perusahaan di Thailand mencoba
membujuk mereka untuk tidak pindah ke luar negeri yang relatif lebih
modern.
Isu-Isu Legal (Gross, 2001)
Undang-Undang Perlindungan Tenaga kerja 1998 Thailand
menetapkan persyaratan gaji, jam kerja, kompensasi, dan isu jaminan
sosial. Perbedaan antara budaya bisnis Thailand dan Barat
mempengaruhi praktik ketenagakerjaan. Kata “Pemberi kerja”, sebagai
contoh, merunjuk bukan hanya pada konsep Barat, tetapi juga arahan bagi
beberapa individu atau perusahaan yang bertindak di bawah arahan
pemberi kerja. Hal ini meliputi perusahaan yang menyediakan layanan
manajemen, kontraktor dan sub-kontraktor. Hukum tidak melarang

57
perekrutan yang didasarkan pada jenis kelamin, umur, corak fisik, atau
status serikat buruh.
Gaji
Telah ditetapkan bahwa pekerja harus menerima gaji pada tempat
kerja mereka. Persetujuan Pekerja diperlukan untuk metode pembayaran
yang dilakukan pada tempat berbeda seperti melalui rekening bank atau
ATM. Tingkat upah minimum harus berbeda di masing-masing daerah,
seperti ditunjukkan dalam tabel 1 di bawah ini.
Tabel 4.1 Tingkat tarip Upah Minimum Berdasarkan Lokasi

Lokasi Upah Ekuivalen US Ekuivalen

Minimum per $ IDR Rp
hari
Phuket & Bangkok 221- 215 Bath $7,39- $7,19 Rp. 70.205-
Rp. 68.305
Rata-rata nasional 176 Bath $5,89 Rp. 55.955
Lokasi lainnya yang 159 Bath $5,32 Rp. 50.540
terendah (Payao)
Sumberhttp://www.business_in asia.com/thailand/minimum_wage
2011.html

Jam Kerja, Liburan, Lembur, Cuti Bersalin dan Cuti Sakit

Pekerja harus menerima sedikitnya 13 liburan nasional dan enam
hari liburan per tahun ketika mereka sudah bekerja dengan perusahaan
selama satu tahun. Selain itu, masing-masing pekerja harus menerima satu
jam istirahat setelah bekerja lima jam. Pekerja boleh memilih untuk
mendapat lebih sedikit waktu istirahat, tetapi harus menerima sedikitnya
satu jam per hari. Pekerja juga harus mengambil satu hari libur tiap
minggu. Pekerja hamil tidak boleh bekerja saat liburan (Gross, 2001).
Lembur dibatasi 36 jam per minggu. Pekerja hamil boleh tidak
bekerja lembur. Pemberi kerja perlu merundingkan tentang penerapan
undang-undang mengenai pembayaran lembur dengan para pekerja
profesional.

58
 Pekerja Perempuan diberi 90 hari cuti bersalin, dengan cuti yang
dibayar maksimum 45 hari. Tidak ada batas atas banyaknya hari cuti sakit
yang mungkin diambil, tetapi pemberi kerja hanya diwajibkan untuk
membayar satu bulan gaji jika pekerja cuti lebih dari tiga bulan.
Peraturan-Peraturan Kerja
Pemberi kerja dengan sedikitnya sepuluh pekerja harus
menetapkan dan menjalankan peraturan mengenai prestasi kerja, yang
ditulis dengan bahasa Thai di tempat kerja. Selain itu, pemberi kerja harus
menyimpan daftar pekerja Thai dalam bahasa Thai, seperti halnya
dokumen yang berkenaan dengan pembayaran upah dan lembur.
Uang Pesangon
Uang pesangon yang kurang dari 300,000 Baht (6.900 Dolar
Amerika) dibebaskan dari pajak pendapatan pribadi. Besarnya pesangon
tampak pada tabel berikut ini:
Tabel 4.2 Uang Pesangon

Masa kerja Pada Perusahaan Uang Pesangon

120 hari – 1 tahun 30 hari
1 tahun – 3 tahun 90 hari
3 tahun – 6 tahun 6 bulan
6 tahun – 10 tahun 8 bulan
Lebih dari 10 tahun 10 bulan
Sumber: Dewan Investasi Thailand (2001)
Tunjangan Kompensasi
Di bawah Undang-Undang kompensasi, pemberi kerja harus
menyediakan tunjangan pada pekerja yang terluka, memperoleh penyakit
yang disebabkan, atau mati dalam aktivitas berkait dengan kerja. Pemberi
kerja harus memberi ganti rugi menurut ketentuan hukum, biaya
pengobatan, biaya rehabilitasi kerja, dan/atau biaya pemakaman. Jumlah
ganti rugi bervariasi sesuai kasus, tetapi secara umum pemberi kerja harus

59
membayar enam puluh persen gaji tiap bulan antara 2.000 Baht hingga
9.000 Baht (46-210 Dolar Amerika).
Jaminan Sosial
Undang-Undang mensyaratkan Jaminan Sosial bagi pemberi kerja
dengan sepuluh atau lebih pekerja untuk menahan 4,5% dari gaji pekerja
untuk dibayarkan sebagai jaminan sosial tiap bulan. Ini berlaku bagi gaji
bulanan yang kurang dari 15.000 Baht (350 Dolar Amerika). Pemberi kerja
harus menyerahkan jumlah ini dan menyampaikan kontribusi ini kepada
Kantor Jaminan Sosial pada hari ke 15 pada bulan itu. Pekerja dapat
menggunakan tunjangan jaminan sosial mereka untuk menerima ganti-
rugi yang tidak terkait pekerjaan dan penyakit, seperti halnya untuk
pembayaran kelahiran bayi, kesejahteraan anak, pensiun, dan ganti rugi
pengangguran.
Hubungan Perburuhan
Undang-Undang Hubungan Perburuhan menetapkan undang-
undang mengenai hubungan pemberi kerja dan pekerja. Jika pemberi
kerja keberatan untuk membayar jumlah uang yang diperlukan oleh
Hukum Perlindungan Tenaga kerja, pekerja boleh menyampaikan
keluhan kepada inspektur tenaga kerja lokal. Inspektur harus melengkapi,
menyelesaikan suatu penyelidikan kasus dan mengumumkan perintah
dalam 60 hari. Apabila pemberi kerja ditemukan melanggar hukum
tenaga kerja, maka pemberi kerja mungkin didenda 200.000 Baht (4.600
Dolar Amerika) dan menerima hukuman penjara satu tahun.
Pemberi kerja dengan sedikitnya 20 pekerja harus mencapai
persetujuan mengenai persyaratan tenaga kerja dan kondisi-kondisinya.
Secara rinci, mereka harus berunding tentang lama bekerja, gaji,
pemberian kompensasi kesejahteraan, prosedur penanganan keluhan,
penghentian ketenagakerjaan, pembaruan, serta perubahan
ketenagakerjaan. Persetujuan akan berlaku efektif selama maksimum tiga
tahun dan sedikitnya satu tahun. Sekali tanggal yang ditetapkan telah

60
lewat tanpa negosiasi kembali, maka secara otomatis persetujuan akan
berlaku untuk satu tahun berikutnya.
Pihak mana pun boleh menyampaikan suatu permintaan untuk
mengubah persetujuan itu, dan harus pula menyertakan maksimum tujuh
nama peserta negosiasi bersama isi negosiasinya. Jika suatu permintaan
atas nama pekerja tidak disampaikan oleh serikat pekerja, maka
sedikitnya 15% dari semua peserta harus menyetujui. Perunding pemberi
kerja boleh berstatus mitra, pemegang saham, para direktur, pekerja tetap,
asosiasi pemberi kerja, maupun anggota panitia federasi. Perunding dari
pekerja boleh berstatus pekerja, serikat pekerja, atau anggota panitia
federasi. Negosiasi harus berlangsung dalam tiga hari setelah pihak lain
menerima permintaan itu.
Jika negosiasi tidak terjadi pada tanggal tersebut atau jika hasilnya
tidak memuaskan bagi pihak-pihak yang berselisih, situasi ini akan
menyebabkan perselisihan perburuhan. Pihak yang membuat permintaan
pertama harus menghubungi perantara perselisihan itu. Mereka harus
melakukan negosiasi kembali antar pihak dalam kurun waktu lima hari.
Jika tidak ada persetujuan dicapai, maka perselisihan perburuhan
dianggap tidak dapat didamaikan. Dengan begitu, pekerja boleh
melakukan pemogokan/ berdemonstrasi dan pemberi kerja boleh juga
melarang bekerja setelah mendapat informasi dari perantara perselisihan
dalam waktu 24 jam.
Jika pemogokan atau larangan bekerja membahayakan ekonomi
nasional, publik, atau keamanan, maka Menteri Perlindungan Tenaga
Kerja dan Kesejahteraan dapat mengumumkan penghentian pemogokan
atau larangan bekerja, atau memberi Otoritas Panitia Hubungan
Perburuhan yang berwenang untuk memutuskan perselisihan dan
mengeluarkan pendapat untuk kedua belah pihak.
Pemberi kerja dengan sedikitnya 50 pekerja harus membentuk
suatu panitia pekerja. Pemberi kerja harus bertemu anggota panitia

61
sedikitnya tiap tiga bulan untuk mendiskusikan peraturan, memecahkan
perselisihan, mendengar keluhan, dan menyediakan kesejahteraan.
Lingkungan Kerja Multikultural
Pada umumnya, orang-orang Thailand relative tidak memiliki
kecemasan akan kehidupan masyarakat agraris mereka yang
menggantungkan dari sumber alam yang berlimpah dan pencegahan dari
bencana alam. Sikap modern mereka ditandai tidak hanya oleh kebebasan
individu yang kuat, kesabaran, dan keramahtamahan, tetapi juga oleh
aturan, penerimaan terhadap kegagalan, dan ketiadaan perencanaan.
Landasan ciri-ciri ini merupakan ajaran agama Budha yang menekankan
kesabaran, penerimaan, dan pandangan hal positif. Namun, beberapa
orang Thai berpendapat bahwa pandangan Budha kosmis juga
mendorong ke arah ekstrem, dan takhayul di lain pihak. Pada tahun 2000,
lebih dari 50,000 orang-orang di Bangkok mengubah nama mereka
(berdasarkan nasihat pendeta mereka), dengan harapan akan lebih
beruntung di kemudian hari.
Maipenrai (“tidak ada masalah, baik”) adalah suatu ungkapan
sehari-hari yang diberlakukan bagi tiap-tiap masalah, dari cuaca tidak
baik sampai hancurnya bursa saham. Dengan cara yang sama, sabai-sabai
(“tenang jangan gelisah”) menandakan aksen bahasa Thai yang
menunjukkan ketenangan. Mereka bekerja dengan baik ketika tidak
merasakan dipaksa segera dan ketika mereka diberi suatu lingkungan
sosial yang menyenangkan. Banyak eksekutif Barat menemukan
“pengaruh sabai” melemahkan praktik bisnis modern.
Seperti kebanyakan masyarakat Asia lainnya, Thailand terbiasa
dengan sistem hirarkis paternalistik. Mereka sangat menghargai orang tua
dan pemegang otoritas, serta lebih menyukai ketaatan dan toleransi. Rasa
hormat ini diimplementasikan ketika berada di rumah, tempat kerja, dan
sekolah. Mereka menghindari mengoreksi atasan mereka karena takut
dianggap menghina. Kebanyakan pekerja Thailand tidak ingin tampak

62
seperti menantang bos. Pekerja-pekerja tersebut sering tidak
mendiskusikan atau bertanya untuk memperjelas instruksi yang mereka
peroleh; alih-alih, mereka akan mengangguk dan tampak memahami,
walaupun akhirnya mereka tidak mampu untuk melakukan pekerjaannya
karena ketidakjelasan instruksi atasannya. Mereka suka
memperbicangkan isu dengan cara informal, seperti pada makan siang
dibanding pada suatu pertemuan. Yang juga penting diketahui oleh orang
asing pemberi kerja yaitu bahwa kritikan langsung, bertindak
temperamental, dan penolakan kompromi lebih dinilai tidak sopan
dibanding di Barat. Atasan diharapkan untuk bersikap sopan dan
memiliki tenggang rasa, bahkan ketika mereka menegur pekerja.
Yang terakhir, kultur bisnis Thailand sangat berbeda dari teori
manajemen bisnis Barat saat ini. Para manajer secara khas memberi
perintah dan batas waktu, dan pekerja tidak diharapkan mengganggu
atau bertanya dengannya atau berkomentar. Sampai saat ini, pekerja tidak
diPHK karena ketidakcakapan atau kemalasan; PHK hanya dilakukan
bagi mereka yang benar-benar melakukan kejahatan di tempat kerja.

63
 BAB TREN PRAKTIK MSDM

5 DI FILIPINA

Sampai saat ini terdapat usaha yang dilakukan secara terus

menerus terkait dengan pengembangan serta pertumbuhan ekonomi di
Filipina dalam rangka menyongsong masa depan yang lebih baik.
Mengesampingkan berbagai hal-hal yang berhubungan dengan bencana
alam, percaturan politik yang rumit, dan kesulitan ekonomi
berkepanjangan yang pernah melanda negara ini, Filipina telah berupaya
untuk meningkatkan pendapatan nasional nettonya pada tahun 1997
sebesar 5-6% dengan harapan bahwa semua hal yang dilakukan ini
memberikan pengaruh yang berarti serta perubahan yang berguna bagi
negara mereka.
Sejauh ini kebijakan deregulasi, liberalisasi, dan reformasi dalam
hal privatisasi telah banyak berkontribusi bagi perkembangan ekonomi
Filipina, khususnya pada pemilihan umum pada tahun 2000 lalu. Usaha
yang pada dasarnya diupayakan untuk mencapai status sebagai negara
ekonomi baru dengan cara melakukan upaya modernisasi pada sektor
pertanian serta menata ulang sarana dan prasarana yang telah dimiliki
sejalan dengan perkembangan abad demi abad. Selain itu, reformasi ini
juga dirancang untuk melibatkan apa yang disebut dengan usaha
penekanan pada sektor swasta beserta peranan yang dimainkan sektor ini
dalam perekonomian dengan tujuan agar dapat menarik minat investor
luar negeri.
Krisis ekonomi yang terjadi di beberapa negara Asia tidak
melumpuhkan negara Filipina separah yang dialami negara-negara
tetangganya. Diakui jika pada dasarnya negara ini terimbas dari adanya

64
krisis ekonomi yang ada, namun hal ini hanya tampak berupa resesi
perekonomian.
Pada masa terjadinya krisis ini, penguasa yang menjabat memang
diakui sangat percaya diri untuk segera pulih dari krisis yang melanda
dan faktanya negara ini yang memang pada akhirnya menjadi negara
yang pertama kali pulih dari krisis di Asia dibanding negara-negara
tetangga yang lainnya.
Filipina telah menjadi sebuah negara yang menarik minat para
pengusaha seluruh dunia sehingga negara ini dikenal sebagai pusat
produksi dunia yang menjadi markas besar perusahaan di Asia. Filipina
sendiri optimis bahwa pemerintahannya menjanjikan sebuah
pertumbuhan ekonomi dengan level yang relatif tinggi dalam beberapa
kurun waktu mendatang. Negara ini juga akan menyediakan berbagai
macam lokasi strategis yang dapat merangsang aktivitas ekspor yang
diharapkan mampu merambah usaha-usaha untuk menyediakan tenaga
kerja yang berkualitas untuk bidang bidang unggul ini. Sejauh ini negara
Filipina tetap menjadi negara yang memiliki iklim politik yang relatif
stabil; sebuah iklim yang dari dahulu sampai saat ini masih
dipertahankan. Flipina dinilai mampu menyediakan tenaga kerja
profesional. Faktor-faktor tersebut dianggap mendukung keberadaan dan
mutu tenaga kerja yang ada di Filipina saat ini.
Setelah negara ini mencapai kemerdekaannya, sistem warisan
kolonial yang ada masih dipertahankan sampai dalam berbagai macam
institusi yang ada di dalamnya, terutama institusi hukum, pemerintahan,
dan ekonomi. Karena terbiasa dengan sistem ala Barat inilah maka dalam
dunia bisnis atau usahanya pun negara ini juga menggabungkan
semangat sistem Eropa, termasuk dalam hal kerjasama dengan negara
asing. Selain itu, tidak seperti negara Asia yang lainnya yang terbatas
dalam hal penyediaan tenaga kerja berkualitas, Filipina cukup kaya
dengan tenaga kerja ahli yang masing masing tenaga kerjanya dilengkapi

65
dengan berbagai macam keahlian komputer dan teknologi yang dari
tahun ke tahun semakin meningkat, serta keahlian sistem manajerial ala
Barat yang maju.
Kenyataannya, dalam berbagai kasus yang ada terdapat berbagai
macam tenaga kerja yang berkualitas dalam jumlah besar sehingga tak
jarang banyak sekali orang-orang Filipina yang tidak mampu mencari
uang di negara sendiri dan pada akhirnya pergi ke negara lain untuk
memanfaatkan keahlian yang mereka miliki sehingga mereka banyak
berhasil.
Kebanyakan orang-orang Filipina memiliki jiwa muda,
berpendidikan, enerjik, dan memiliki motivasi untuk sukses. Memiliki
sumber daya manusia yang tinggi, Filipina telah diprediksi mampu
mencapai posisi yang baik sehingga bisa mempertahanakan pertumbuhan
ekonominya yang relatif stabil dari tahun ke tahun dan diharapkan
mampu membantu negara ini dalam mencapai berbagai macam
keberhasilan dan peluang untuk mendapatkan investasi asing.
Untuk mendukung rencana ini, pada tahap awal pemerintah
Filipina mencoba mengidentifikasi budaya, hukum, dan berbagai macam
praktik ketenagakerjaan yang mereka miliki selama ini. Selain itu
pemerintah Filipina juga membangun sebuah kerja sama yang saling
menguntungkan dengan individu-individu bekerja untuk pemerintah
Filipina. Filipina sangat memahami bagaimana mempekerjakan mitra
usaha dalam praktik ketenagakerjaan yang selama ini mereka anut. Hal
ini dibuktikan dengan menyanggupi upaya pemberian upah kerja dan
tunjangan yang layak, pemberian hak tenaga kerja, serta berbagai macam
kriteria ketenagakerjaan yang lain yang sejauh ini mereka pahami dengan
baik.
Filipino sebagi seorang karyawan
Secara sosial, pada dasarnya Filipino merupakan orang-orang yang
ramah dan santun serta memahami budaya yang mereka miliki. Mereka

66
mempunyai budaya yang menjunjung keluwesan; segala sesuatu tampak
informal namun senantiasa santun dalam praktiknya. Ketidakformalan ini
bahkan terjadi dalam dunia kerja. Sangat wajar jika kita temui pekerja
sebuah perusahaan berbincang dengan pimpinan dalam suasana yang
akrab. Bagaimanapun juga, Filipino juga merupakan orang-orang yang
sensitif sehingga kecewa bila tidak mendapat pelayanan yang baik.
Berhubungan dengan orang Filipina, ada baiknya jika kita
memperlakukan mereka dengan sabar. Karena orang Filipina sangat
menghargai kesantunan, maka akan sangat menyakitkan jika mereka
dipermalukan di depan umum. Orang-orang Filipina juga merupakan
pribadi-pribadi yang jujur dan hal ini mereka bawa saat bekerja dan
berhubungan dengan pimpinannya, dan oleh karena itu, kebanyakan dari
mereka akan mampu terlibat dalam suatu kerjasama yang jujur.
Jika berhubungan dengan rekan bisnis yang jujur dan
memperlakukan mereka dengan baik, sebagai balasannya orang Filipina
akan memperlakukan rekanannya dengan cara yang lebih baik lagi
sebagai rasa terima kasih dan wujud penghargaan atas apa yang mereka
peroleh. Balas budi sebagai hasil kerja yang jujur ini berupa kepercayaan,
dedikasi, dan produktivitas.
Sama seperti karakteristik orang Asia pada umumnya, orang-orang
Filipina juga mempunyai budaya yang suka damai, serta menghindari
konflik dan konfrontasi. Agar konflik dan konfrontasi ini tak terjadi maka
mereka akan lebih suka memilih orang ketiga sebagai penengah untuk
menyampaikan pesan yang mereka kehendaki. Sikap semacam ini bila
diterapkan di Amerika Serikat, misalnya, seringkali dianggap sebagai
sikap yang kurang jantan atau pengecut, padahal, hal ini dilakukan hanya
karena orang Filipina sangat menghindari terjadinya konflik.
Orang Filipina sangat menghargai kedamaian dan keselarasan.
Dalam pandangan mereka sendiri, lebih baik diam daripada protes jika
tidak menyetujui suatu hal. Keselarasan dan kedamaian dalam persepsi

67
mereka adalah sebuah kesempatan untuk memunculkan kreativitas dan
inisiatif. Pada akhirnya, kepribadian yang demikian berdampak pada
kebiasaan para pekerja Filipina untuk lebih menyukai rencana pimpinan
dan mengikuti apa yang diperintahkan daripada harus mengajukan
sebuah ide atau proposal.
Dalam bidang usaha juga berlaku hal yang sama. Orang Filipina
lebih suka menjalankan sebuah usaha dengan lingkungan dan perasaan
yang santai. Hal ini tentu sangat bertentangan dengan yang kita temui di
Amerika atau negara-negara Eropa yang lain. Bagi para pengusaha papan
atas Asia termasuk Filipina, hal pertama yang akan mereka jalin saat ingin
mencapai keberhasilan dalam bisnis adalah dengan terlebih dahulu
menjalin sebuah persahabatan: ketika persahabatan ini sudah terjalin baik,
setelah itu baru menjalin misi bisnis utama. Dapat dikatakan bahwa
sebenarnya taktik atau strategi bisnis yang digunakan adalah sistem
kekeluargaan di mana hubungan orang per orang merupakan hal yang
jauh lebih penting sehingga akan dipertahankan dengan sekuat tenaga.
Proses Perekrutan Tenaga Kerja
Di Filipina jumlah kesempatan kerja dan jumlah tenaga kerja yang
ada relatif tidak seimbang. Jumlah tenaga kerjanya jauh lebih banyak
daripada jumlah kesempatan kerjanya. Padahal, banyak pihak menilai
bahwa kebanyakan sumber daya manusia yang ada di Filipina sangat
berkualitas. Hal ini pada akhirnya memaksa warga Filipina yang
berpendidikan tinggi ini untuk mencari berbagai kesempatan kerja yang
ada di luar negeri. Berbekal pendidikan dan keahlian berkapasitas
teknologi tinggi yang mereka miliki ini, cukup mudah bagi mereka untuk
bekerja, bahkan di negara lain. Berkaitan dengan hal ini maka relatif sulit
bagi kita untuk mengidentifikasi tenaga macam apa yang layak bekerja di
Filipina, bahkan hal tersebut merupakan sesuatu yang menjadi
permasalahan di sana. Pemerintah Filipina telah mengusahakan untuk
mampu menciptakan kesempatan kerja bagi sumber tenaga kerjanya yang

68
berlimpah tersebut hingga tahun 2000 lampau. Sampai saat ini telah ada
beberapa macam perusahaan asing di Filipina yang menyediakan gaji dan
fasilitas yang tinggi, kesempatan promosi, serta tunjangan perjalanan bagi
para pekerja di Filipina. Hal ini secara progresif dinilai mampu
mengurangi jumlah tenaga kerja di Filipina yang berkeinginan mencari
kerja di luar negeri.
Meskipun pemerintah Filipina telah memanfaatkan majalah dan
surat kabar sebagai sarana untuk mempromosikan lahan kerja yang ada di
negaranya, namun tetap diakui bahwa berita dari mulut ke mulut masih
menjadi cara yang efektif dalam mempromosikan sebuah lapangan kerja.
Kebanyakan orang Filipna juga berusaha untuk mempertahankan tradisi
mencari tenaga kerja melalui bantuan pihak ketiga. Perusahaan-
perusahaan jasa di Filipina sampai saat ini masih dipercaya sebagai
alternatif penyedia tenaga kerja yang mampu menjamin kualitas tenaga
kerja yang mereka salurkan. Hingga kini masih banyak institusi bisnis di
Filipina yang masih menggatungkan diri pada jasa tenaga kerja
sehubungan dengan rekrutmen tenaga kerja. Bagaimanapun juga, sejalan
dengan pertumbuhan ekonomi yang ada, cara semacam ini diakui relatif
kurang diminati lagi.
Pendidikan Adalah Kunci Kesuksesan
Negara Filipina dikenal sebagai sebuah negara yang mampu
menyelenggarakan pelatihan yang berkualitas bagi para pekerja-
pekerjanya yang prospektif. Hal ini didukung dengan sistem pendidikan
mereka yang cukup baik. Setelah bersekolah selama sepuluh tahun,
orang-orang Filipina yang berusia 18 tahun diperbolehkan untuk memilih
satu dari 55 universitas mana saja yang mereka sukai.
Agar pendidikan dengan sistem yang ada ini bisa berjalan dengan
baik, pemerintah Filipina menyediakan tunjangan sekolah dan
kesempatan untuk mendapatkan beasiswa. Departemen Ilmu
Pengetahuan Alam dan Teknologi, contohnya, saat ini tengah

69
menggalakkan pentingnya teknologi tingkat atas dan teknik. Oleh karena
itu, mereka tidak segan menawarkan kurang lebih 3.500 beasiswa yang
terbuka bagi siswa-siswa Filipina dalam bidang matematika dan ilmu
pengetahuan alam. Cara ini ditempuh untuk menambah jumlah
mahasiswa yang menempuh jalur S2 dalam bidang teknik dan ilmu
pengetahuan alam.
Meskipun memiliki sistem pendidikan yang relatif baik, pelatihan
bagi tenaga kerja yang dilakukan secara rutin dan berkesinambungan
masih belum banyak dikembangkan. Kurang dari sepertiga perusahaan
jasa tenaga kerja di Filipina masih belum menyelenggarakan program
pelatihan semacam ini meskipun hal tersebut merupakan upaya untuk
senantiasa meningkatkan kemampuan dan keterampilan sumber daya
manusia yang ada di tengah ekonomi dunia semakin maju dan semakin
banyaknya investasi sehingga persaingan global akan sangat bergantung
dengan kekuatan dari para pekerja (sumber daya manusia) yang ada.
Oleh karena itu, pemerintah mereka tengah giat mendukung dan ikut
mensponsori keberadaan lembaga-lembaga pendidikan informal untuk
mengembangkan program tersebut. Hal ini diupayakan dengan cara
memberikan bantuan atau insentif bagi lembaga pendidikan informal
yang giat menyelenggarakan program pelatihan berkesinambungan bagi
para pekerjanya. Secara konkret, pemerintah menawarkan program
pengurangan pajak dan biaya yang dikeluarkan atas pelatihan yang
diselenggarakan. Agen-agen pemerintah, seperti badan tenaga kerja dan
badan kepemudaan, misalnya, telah menyelenggarakan latihan yang terus
menerus untuk lebih dari 1,2 juta penduduk Filipina.
Meskipun dalam kenyataannya angka melek huruf di Filipina telah
mencapai 90%, pemerintah Filipina masih mengalami berbagai
permasalahan yang berkaitan dengan penyediaan lapangan kerja yang
ada untuk memenuhi jumlah tenaga kerja berkualitas mereka yang
melimpah. Tiap tahunnya selalu muncul kasus orang-orang Filipina

70
dengan kemampuan tinggi yang bermigrasi keluar dari negaranya untuk
memperoleh kesempatan kerja yang lebih baik di negara lain.
Menyikapi hal ini, hingga saat ini pemerintah Filipina bertindak
serius dalam upaya penanganan masalah penyediaan lapangan kerja yang
ada di Filipina untuk memberikan kesempatan kerja yang layak bagi para
tenaga kerja Filipina yang berpendidikan tinggi ini. Hingga saat ini, usaha
ini masih dalam proses dan terus berlajut.
UU Ketenagakerjan Filipina yang Mendasari Hak-Hak dan Kewajiban
Para Pekerja Filipina
Undang-undang ketenagakerjan Filipina yang disahkan pada
tahun 1976 dirancang dengan mempertimbangkan berbagai macam aspek
yang ada dan saling berkaitan. Undang undang ini dinilai layak dan sah
dalam aspek-aspek hukumnya dan telah dilaksanakan dari tahun ke
tahun. Undang-undang ini pada dasarnya mengatur hal-hal yang
berkenaan dengan upah minimum, hal-hal yang berkenaaan dengan
pemberhentian/pemecatan, dan hal hal yang berkaitan dengan hak-hak
pekerja saat mereka sudah pensiun. Salah satu poin yang terdapat dalam
Undang-undang ini menyatakan bahwa waktu bekerja maksimal tidak
boleh melebihi 48 jam dengan satu hari istirahat (1 hari libur).
Mereka yang bekerja di sektor kesehatan diperkenankan bekerja
selama 40 jam per minggunya. Departemen tenaga kerja mengawasi
praktik Undang-undang ini secara ketat dengan memberlakukan
pengawasan secara berkala dan periodik. Upah lembur, menurut undang-
undang tersebut, mencapai 125% dari upah regular, dengan pengecualian
bagi para karyawan yang bekerja di sektor pemerintahan dan mereka
yang memegang posisi penting di pemerintahan.
Ada beberapa macam tunjangan yang lain yang juga bisa
didapatkan para pekerja Filipina dengan dikeluarkannya undang-undang
ketenagakerjaan ini; beberapa contohnya adalah sebagai berikut:

71
1. Para pekerja berhak mendapatkan beberapa hari untuk cuti. Dalam
jangka waktu satu tahun harus terdapat kurang lebih 12 hari libur
nasional dan lima hari untuk melakukan perjalanan jauh keluar kota
untuk berlibur.

2. Pada saat kehamilan berusia empat bulan maka seorang perempuan

yang bekerja berhak mendapatkan 60 hari libur berupa cuti
pascamelahirkan.

3. Setiap badan usaha yang ada di Filipina harus mempunyai beberapa

staf kesehatan yang ahli dalam pemberian pertolongan pertama saat
terjadi kecelakaan kerja yang segera memerlukan pertolongan yang cepat.

4. Perusahaan-perusahaan yang bekerja pada usaha alat-alat berat,

misalnya, diwajibkan untuk mempunyai dokter, dokter gigi, perawat dan
semua staf ini harus sedia setiap saat ketika dibutuhkan.

Departemen Perburuhan dan Ketenagakerjaan

Salah satu agen utama yang paling bertanggungjawab dalam upaya
menjamin kesejahteraan para tenaga kerja di Filipina adalah Departemen
Perburuhan dan Ketenagakerjaan. Departemen Perburuhan dan
Ketenagakerjaan ini bertanggung jawab untuk mengontrol upah
minimum, keselamatan kerja serta pada usaha-usaha lainnya yang terkait
untuk mengupayakan adanya tempat kerja yang aman dan nyaman.
Selain itu Badan ini juga memiliki program yang dinamai “Program
Peningkatan Produktivitas” yang ditujukan untuk meningkatkan
produktivitas para pekerja, di mana salah satu programnya menekankan
pada usaha untuk menjamin hajat hidup serta kesejahteraan para pekerja .
Departemen Perburuhan dan Ketenagakerjaan secara rutin dan
terus menerus mengadakan dialog dengan para pekerja, para pimpinan
perusahaan, dan organisasi yang menaungi keduanya dalam rangka
mencapai sebuah kejelasan bersama dalam hal-hal yang berkaitan dengan
masalah ekonomi, sosial, dan lingkungan kerja. Departemen ini juga
mempunyai hubungan dengan berbagai macam Lembaga Swadaya
Masyarakat (LSM), di mana hubungan di antara keduanya bersifat

72
bilateral dalam rangka meningkatkan keselamatan dan kesehatan kerja di
tempat kerja, baik bagi para pengusaha maupun para pekerja. Kedua
institusi tersebut bertekad untuk mengusahakan adanya penurunan biaya
hidup rakyat yang diharapkan mampu membantu upaya meningkatkan
kesejahteraan masyarakat, terutama para pekerja karena kesejahteraan
masyarakat diharapkan berdampak pada makin tingginya tingkat
produktivitas yang mereka miliki.
Panduan Yang Berhubungan Dengan Pekerja Kontrak
Filipina adalah sebuah negara industri dan persatuan industri
Filipina sangat mengecam para pengusaha Filipina yang memperkerjakan
para pekerja berdasarkan sistem kontrak. Saat berbicara tentang masalah
aturan ketenagakerjaaan, pada dasarnya kita ingin mencapai sebuah
keseimbangan antara kebutuhan industri dan ekonomi, sehingga pada
akhirnya hal ini bisa menunjang dan menciptakan adanya persaingan dan
produktivitas di antara para pekerja. Kesepakatan atau butir-butir aturan
yang dikenakan pada para pekerja perlu memperhatikan aspek
perlindungan atas pekerja. Hal ini berkaitan dengan upaya tercapainya
keselarasan antara kerja dan upaya pemenuhan hak-hak para pekerja.
Sewa Tenaga Kerja, Gaji dan Tunjangan Yang Didapatkan Tenaga
Kerja

Kebijakan dalam Sistem Penyewan Tenaga Kerja

Pemerintah Filipina menyediakan berbagai macam kesempatan
serta membuka kesempatan yang seluas-luasnya bagi sistem dan
kebijakan penyewaan tenaga kerja. Kesempatan-kesempatan tersebut
secara teoretis terbuka lebar bagi para pekerja di Filipina selama mereka
mematuhi aturan-aturan yang berhubungan dengan jenis kelamin, aturan
kerja perburuhan, dan pemerkerjaan anak-anak. Akan tetapi, pada
praktiknya banyak pekerja yang harus bergabung dulu dengan sebuah
organisasi saat mereka menginginkan sebuah posisi. Sayangnya, cukup

73
banyak posisi serta promosi hanya diberikan atas dasar senioritas, bukan
atas dasar kemampuan.
Ada dua macam cara perekrutan tenaga kerja di Filipina. Yang
pertama adalah cara yang formal di mana sang pelamar atau calon pekerja
harus mengumpulkan surat lamaran pekerjaan. Cara yang kedua adalah
cara yang informal melalui salah satu rekanan yang bekerja di sebuah
lembaga.
Biaya Buruh
Selama bertahun-tahun, cukup banyak perusahaan yang ada di
Filipina hanya berkonsentrasi pada usaha peningkatan kemakmuran
karyawan dalam bentuk upah (gaji), daripada manfaat (tunjangan). Paket
tunjangan biasanya hanya mencapai jumlah yang tak lebih dari 30% dari
gaji bulanan dan pengeluaran seorang pekerja. Sampai saat ini
kompensasi berupa gaji telah banyak ditingkatkan, namun kompensasi
yang berupa tunjangan masih sangat tradisional dan kaku. Biaya buruh
rata-rata per tahun (meliputi tunjangan) mencapai angka sekitar 45.000
peso atau sekitar 1.800 dolar Amerika bagi para pekerja dengan
keterampilan minimal, dan sekitar 95.000 peso atau 3.850 Dolar Amerika
bagi para sarjana atau pekerja yang sudah berpengalaman.
Tingkat Upah Minimum
Mengesampingkan berbagai macam aktivitas pemogokan kerja
yang menuntut naiknya upah tenaga kerja, pemerintah Filipina telah
mengadakan banyak lobi dan kesepakatan dengan pihak terkait dalam
upaya untuk menggagalkan naiknya upah tenaga kerjanya. Mereka
percaya bahwa segala sesuatunya tidak harus lebih dari 165 peso dalam
satu jam Metropolitan Manila (sekitar 5,54 dolar Amerika) karena hal ini
akan dinilai membahayakan produk lokal dan akan membuat para
investor asing takut menanamkan modalnya di Filipina. Menurut mereka,
upah para pekerja Filipina yang saat ini diberlakukan sudah seimbang
dengan upah para tenaga kerja di Malaysia dan Thailand, sedangkan

74
tenaga kerja yang murah bisa kita temui di Indonesia, Vietnam, dan Cina.
Pada akhirnya hal ini disetuji dengan konsekuensi pada tiap bulan
Desember perusahaan harus membayar “gaji atau upah ketiga” (gaji ke -
13) belas sebagai wujud simpati atas kesejahteraan pekerja.
Dalam rangka membuat struktur yang sistematis dalam gaji atau
upah pekerja, pemerintah Filipina menggunakan sebuah sistem yang
disebut dengan “tripartrit”—di mana tiga belah pihak: pemerintah—
pengusaha—pekerja terlibat dan menyepakati adanya 15 butir perjanjian
berkenaan dengan upah minimum pekerja. Hal ini dipercaya telah
berhasil dalam meminimalisasi kesenjangan upah atau gaji pekerja antara
satu daerah dengan daerah lain dalam satu kepulauan besar yang ada di
Filipina.
Upah minimum per jam di luar Metro Manila sekitar 4,50 Dolar
Amerika. Dalam hal ini, gaji para tenaga profesional masih sangat rendah
dibandingkan dengan negara lain yang cenderung memberi banyak hak
atau fasilitas yang melimpah bagi para pekerja profesional dan sebaliknya,
memberikan fasilitas atau upah yang relatif rendah bagi para pekerja
rendahan. Mereka yang merupakan penduduk asli Filipina akan
mendapatkan gaji antara 1.000 hingga 2.000 dolar Amerika, sedangkan
manajer yang sudah senior akan mendapatkan sekitar 2.500 dolar
Amerika per bulannya.
Tingkatan upah minimum yang diberlakukan pada sekitar bulan
April 1994 berkisar antara 71,30 peso (2,74 Dolar Amerika) hingga 114,35
Peso (4,40 Dolar Amerika) sampai setinggi-tingginya 93.50 (3,60 Dolar
Amerika) hingga 129 Peso (4,96 Dolar Amerika). Upah minimum tertinggi
bisa kita temui di daerah Metropolitan Manila dan upah terendah bisa
ditemukan di daerah pingiran atau pedesaan.
Jaminan sosial dan Tunjangan Asuransi
Semua pekerja, baik pekerja nasional atau internasional akan
mendapatkan hak-hak sistem jaminan sosial yang dirancang pada tahun

75
1957, yaitu jaminan asuransi pemerintah. Seseorang yang bekerja
sendirian dan mendapatkan pendapatan kotor rata rata sekitar 1.800 Peso
(sekitar 69,26 Dolar Amerika) juga akan dilindungi dengan sistem
tersebut. Sistem jaminan sosial yang dianut ini pada dasarnya sama
dengan sistem jaminan sosial yang ada di Amerika Serikat. Sistem
jaminan sosial ini meliputi kompensasi atas biaya kesehatan dan biaya
upah rutin, juga biaya yang akan diberikan saat pensiun atau karena cacat
dan juga biaya pemakaman yang besarnya sekitar 6.000 Peso atau sekitar
230,88 Dolar Amerika, tunjangan akibat sakit, cuti melahirkan selama 45
hari, biaya atas kelahiran dan proses bersalin sebesar 6.000 Peso atau
230,88 Dolar Amerika, dan pinjaman-pinjaman tak terduga lain sebesar
8.000 Peso atau sekitar 307,85 Dolar Amerika. Selain itu, sumbangan
bulanan atas masing-masing dana yang ada akan ditanggung antara
pekerja dan pengusaha.
Pengusaha harus menyumbang sedikitnya 5,07% dari gaji
bulanannya, sedangkan pekerja harus menyumbang sekitar 3,33%. Biaya
perawatannya dibagi dengan hitungan genap yaitu 1,25% dari gaji
bulanan pengusaha. Sumbangan ketenagakerjaan sangat bergantung pada
tenaga kerjanya, di mana pelanggaran atas upah minimum dan jaminan
sosial ini merupakan kejahatan atau tindakan kriminalitas.
Besarnya pembayaran atas biaya cacat fisik tergantung pada tingat
keseriusan cacat fisik yang diderita; tunjangan bulanan minimumnya
sebesar 40 Dolar Amerika atau 40% dari gaji rata-rata bulanan yang
biasanya jauh lebih tinggi; jumlah gaji maksimum per bulan mencapai
302 Dolar Amerika, dan diharapkan meningkat menjadi 35 Dolar Amerika
dan terus meningkat sampai tahun 1999. Selain itu, tunjangan akibat cacat
fisik mencapai sekitar 17 Dolar Amerika yang ditujukan untuk
pengobatan kesehatan. Dalam kasus kematian misalnya, jumlah
persamaannya akan diseimbangkan pada masing-masing tahun
pengabdian pekerja yang meninggal tersebut dan akan ada biaya

76
pemakaman sebesar 336 Dolar. Jika pekerja mengabdi selama kurang dari
3 tahun maka gaji terakhir sebagai wujud tunjangan atas kematiannya
sebesar 35 kali dan tunjangan pensiunnya akan didasarkan tunjangan
biasa saja. Jika tak ada pengganti dari pihak keluarga, maka ahli waris
(keluarga yang meninggal tadi ) akan mendapatkan kompensasi yang
setara 20 bulan pensiun.
Biaya perawatan atas kesehatan hanya akan didasarkan pada
seberapa banyak pengeluaran yang dihabiskan si pekerja di rumah sakit
dan pembayaran atas biaya kesehatan penuh ini hanya akan dikenakan
jika pekerja tersebut telah bekerja selama setidaknya tiga bulan. Jika
pekerja bekerja selama kurang dari tiga bukan lalu sakit, maka seluruh
biaya atas rumah sakit akan menjadi tanggung jawab pekerja sepenuhnya.
Sepertiga dari seluruh jumlah pengeluarannya akan didanai dengan dana
perusahaan dan sisanya menjadi tanggungan si sakit sepenuhnya. Hal ini
tentu saja akan sangat menyulitkan bagi si sakit jika dia harus dirawat di
rumah sakit sakit untuk jangka waktu yang lama. Sakit kurang dari 120
hari dalam satu kalender tahunannya maka 90% dari gaji rata rata
bulanannya akan dikurangi. Pembiayaan atas biaya persalinan sangat
ketat karena perusahaan hanya akan bertanggung jawab atas 60 hari
perawatan saja. Hal yang menarik dalam sistem kesehatan Filipina yaitu
bahwa mereka mengizinkan seseorang untuk cuti hingga kehamilannya
menginjak empat bulan sementara di Negara lain hanya memperbolehkan
rata-rata selama dua bulan cuti hamil.
Kompensasi juga diberikan pada mereka yang mengalami
kecelakaan dan sakit di mana semua biaya perawatan rumah sakitnya
akan dibayar. Jika seorang pekerja tersebut dianggap tak mampu
menanggung biaya atas pengobatannya, maka tiap bulannya si sakit akan
menerima sekitar 90% dari gaji hariannya sampai jangka waktu delapan
bulan gaji dalam satu tahun dan jika pekerja yang sakit itu benar-benar
secara total tak dapat membayar biaya pengobatannya selama sakit maka,

77
pekerja itu haya akan mendapatkan 15% dari standar rencana pensiun
untuk jumlah waktu yang sama.
Kebanyakan perusahaan multinasional menggunakan sistem
asuransi dalam perusahaan yang dimilikinya dan hal ini dianggap sangat
bermanfaat bagi mereka yang sakit karena dalam perusahaan tersebut
tersedia dokter yang akan mengobati pekerja yang sakit sehingga tak
perlu izin keluar untuk berobat. Dalam hal ini, dana jaminan kesehatan
mungkin diberikan oleh pemerintah atau dari pemotongan gaji yang
pekerja dapatkan tiap bulannya di mana paket kompensasinya sama
dengan yang telah disebutkan di atas, yaitu perusahaan membayar
sebagian besar pengeluaran atas biaya rumah sakit.
Perumahan
Penyediaan perumahan bagi para pekerja dalam sebuah
perusahaan merupakan sebuah kewajiban. Para pekerja yang
penghasilannya mencapai 135 Dolar Amerika per bulan harus
menyumbangkan sekitar 2% dari penghasilan tetap mereka pada
Departemen Perumahan Negara. Para pekerja yang telah membayar rutin
dan tak bersedia diberikan tempat tinggal maka akan diperkenankan
untuk mengambil uangnya dalam jangka waktu 10 atau 15 tahun
setelahnya.
Hal yang sama juga berlaku bagi para pekerja yang sudah
menjelang masa pensiun. Jumlah total dana 2% yang mereka bayarkan
tiap bulan selama masa kerja mereka akan bisa mereka nikmati dalam
bentuk perumahan pada akhir masa bakti. Meskipun para pekerja tidak
dipaksa untuk menerima fasilitas rumah yang telah disediakan,
bagaimanapun juga rumah tersebut akan diserahkan pada si pekerja atau
dana yang telah dibayarkan per tahunnya dapat kembali dalam bentuk
uang.
Pensiun

78
 Pengelolaan dan penyaluran dana perumahan bagi para pekerja
yang belum memiliki rumah dan mereka yang menjelang masa pensiun
berada di bawah wewenang Departemen Perumahan. Hingga tahun 1993,
pemerintah Filipina masih belum memiliki rencana pensiun jangka
panjang. Orang Filipina jauh lebih mementingkan masa sekarang
daripada berpikir lebih jauh mengenai nasib masa depan mereka. Dana
untuk kesehatan dipersiapkan jauh lebih matang daripada dana pensiun
dan perumahan. Kompensasi dana pensiun setelah 60 tahun bekerja dan
telah mengabdi selama kurang lebih 5 tahun sebagai pimpinan diatur
dalam Undang-undang Republik No. 7641 pada tahun 1993. Dana
anggaran pensiun biasanya akan diberikan sekaligus pada saat pensiun.
Pembayaran minimum adalah satu sampai setengah tahun dalam
satuan jasa tahunan yang normalnya akan dibayarkan selama sekitar 1-
1,25 bulan per tahun jasa. Ada beberapa tunjangan lainnya yang berasal
dari pemotongan dana yang diperoleh dari pekerja per bulan. Bagi
mereka yang menduduki jabatan eksekutif, mobil, asuransi mobil,
pendaftaran, biaya reparasi, bahan bakar, dan keanggotaan klub mungkin
ditawarkan. Pinjaman perumahan juga dibuka lebar bagi para pekerja
meskipun masalah perumahan ini tidak diklasifikasikan secara khusus
dalam Undang-undang tersebut.
Bonus
Semua pengusaha wajib membayarkan gaji ke 13 bagi seluruh
pekerja sebagai salah satu bentuk bonus yang pemberiannya dilakukan
pada tanggal tak lebih dari tanggal 24 Desember setiap tahunnya. Jumlah
gaji ke 13 ini besarnya sekitar 1 bulan gaji dalam satu tahun.
Tenaga kerja asing

Sejarah perekonomian Filipina yang buruk telah menyisakan

trauma tersendiri bagi pemerintah Filipina untuk menyewa orang asing
sebagai tenaga kerja. Dengan mahalnya upah tenaga kerja dan sedikitnya
kesempatan kerja yang ada di Filipina, maka tidak akan sulit bagi para

79
tenaga asing untuk tinggal di sana. Telah ditemui banyak kasus di mana
pengusaha Filipina memperkerjakan orang asing saat mereka memulai
usaha baru. Namun, dalam masa mendatang jumlah tenaga asing di
Filipina ini diperkirakan akan semakin turun karena adanya
kecenderungan dari pemerintah Filipina untuk memberdayakan orang-
orang Filipina sendiri.
Saat menyewa tenaga asing, masalah visa juga menjadi bahan
pertimbangan. Seorang tenaga kerja asing bisa mengajukan visa terdahulu
jika memang mempunyai dokumen yang menerangkan bahwa dia adalah
tenaga kerja yang sengaja disewa oleh negara Filipina dan sedang
menjalankan tugas tertentu. Menggunakan landasan permohonan
tersebut, Departemen Perburuhan dan Ketenagakerjaan harus memenuhi
permintaan ini. Dalam hal ini diketahui bahwa pada dasarnya
pemerintah Amerika memiliki izin khusus perdagangan dengan negara
Filipina sehingga tenaga asing dari Amerika yang masuk ke Filipina akan
dijamin secara khusus dengan “hak wilayah” yang mereka dapatkan
sebagai salah satu wujud eratnya hubungan bilateral antara Filipina dan
Amerika. Selain itu, dengan beberapa persyaratan lain yang didapatkan
dari Badan Pendapatan dan Pajak, maka para tenaga asing ini bisa
membawa anak-anak dan istrinya untuk tinggal di Filipina serta berhak
atas visa ganda yang membebaskan tenaga yang bersangkutan asing
beserta seluruh keluarganya dari biaya imigrasi, biaya pendaftaran, dan
biaya keluar bila ingin pulang ke negara asal mereka.
Untuk mendapatkan hak hak istimewa ini, tenaga asing tersebut
harus sudah menduduki jabatan eksekutif dan berpenghasilan minimal
12.000 Dolar Amerika per tahunnya. Visa ini hanya akan berlaku pada
masa satu tahun namun dapat diperbaharui kembali di tahun-tahun
selanjutnya. Untuk mendapatkan visa tersebut dibutuhkan:
 Surat dari perusahaan yang menerangkan bahwa persyaratannya
telah terpenuhi

80
 Sertifkat dari Komisi Keamanan dan Pertukaran, dan sertifikat
pendaftaran dari perusahaan.
 Surat keterangan asli yang diterbitkan oleh Badan Penanaman Modal
Negara yang diterbitkan atas mandat dari Markas Besar negara
tersebut di Filipina.
 Paspor tenaga kerja asing yang bersangkutan beserta seluruh anggota
keluarganya yang ikut.

Jika perusahaan yang menerima tenaga kerja asing itu

memutuskan untuk menyediakan fasilitas rumah dinas, hal tersebut
relatif mudah direalisasikan. Terdapat cukup banyak orang berusia tua
yang menyewakan rumahnya dan akhirnya pindah ke rumah susun yang
baru saja dibangun. Di negara bagian Makati, misalnya, apartemen atau
rumah susun dengan dua kamar tidur harganya bisa mencapai 179.000
hingga 230.000 Dolar Amerika; sementara itu rumah susun dengan tiga
kamar tidur harganya mencapai 340.000 hingga 658.000 Dolar Amerika.
Pun, harga sewa sebuah apartemen dengan dua kamar tidur mencapai
1.860 hingga 2.900 Dolar Amerika per bulannya, sementara untuk
apartemen dengan tiga kamar tidur mencapai 2.600 sampai 4.100 Dolar
Amerika per bulan. Di beberapa daerah seperti Ortegas, sebuah
apartemen dijual dengan harga 730 hingga 910 Dolar Amerika per meter
dan kondomium sebesar 840 sampai 1.000 Dolar Amerika per bulan.
Sebuah rumah yang dilengkapi dengan halaman yang cukup luas akan
jauh lebih mahal bila dibeli daripada disewa. Di daerah Urdaneta,
misalnya, harga pembelian sebuah rumah berukuran 500 sampai 800
meter persegi mencapai 335.700 hingga 402.840 Dolar Amerika. Di
Paranaque, sebuah rumah dengan ukuran yang sama bisa mencapai harga
84.000 Dolar Amerika.
Peningkatan perburuhan
Perburuhan terus mengalami peningkatan dari abad ke abad
karena pihak manajemen perburuhan mulai menyadari perlunya menjalin
kerjasama yang baik antara majikan dan para buruh. Dalam dasawarsa

81
terakhir, angka kasus pertikaian antarburuh telah mengalami penurunan
yang cukup signifikan. Hal ini mungkin disebabkan oleh adanya jumlah
pengangguran yang relatif tinggi dan semakin terbukanya arus
komunikasi antara para pengusaha, pemerintah, dan pekerja. Pilar
Almira, President Manajemen Pengusaha se Filipina percaya bahwa untuk
menciptakan suasana kerja yang kompetitif, maka pimpinan para buruh
perlu belajar tentang bagaimana cara memahami laporan keuangan dan
mendorong peningkatan produksi yang nantinya akan mampu
mendorong peningkatan upah buruh.
Di Filipina, terdapat lebih dari 6.831 perusahaan aktif dan terdapat
sekitar 3,1 juta pekerja yang berada dalam perusahaan-perusahaan
tersebut. Para pekerja tersebut memiliki hak untuk mengajukan
kepindahan ke perusahaan di luar negeri yang menjanjikan pembayaran
yang lebih baik. Prosedur untuk mengajukan pindah adalah sebagai
berikut:
1. Perusahaan yang bersangkutan melaporkan dahulu ke Biro Perburuhan
yang sebelumnya harus memenuhi 20% perwakilan dari seluruh pekerja.
2. Organisasi ini kemudian mengusulkan pada Departemen Perburuhan
untuk berganti tempat usaha baik di dalam maupun di luar negeri. Badan
ini akan dibentuk selama 3 tahun sekali untuk terus menerus diperiksa.
3. Jika persetujuan tak kunjung mencapai kata sepakat maka akan terjadi
berbagai macam aksi protes, misalnya, aksi mogok. Jika nantinya tetap tak
ada jalan keluarnya maka kasusnya akan dikembalikan pada Departemen
Perundingan Ketenagakerjaan.
Salah satu bentuk protes dalam sebuah organisasi atau perusahaan
dapat berupa aksi keluar turun ke jalan, demo, ataupun mogok. Cara ini
pernah ditempuh oleh sebuah perusahan penerbangan yang memprotes
pemekerjaan tenaga-tenaga asing. Meskipun secara teoretis hak-hak
pekerja dilindungi secara hukum, namun dalam kenyataannya hak-hak
tersebut tetap dibatasi oleh hukum.

82
Prosedur pemecatan
Pemecatan atas seorang pekerja hanya akan terjadi jika ditengarai
oleh adanya sebuah kasus yang cukup besar. Dalam hal ini seorang
pekerja yang bermasalah akan diberi waktu sekitar 1 bulan untuk
penyelidikan dan upaya pemberian penjelasan pada pihak perusahaan
sebelum akhirnya diputuskan untuk dipecat dari perusahaan. Akan
terdapat beberapa biaya penggantian pembayaran berkenaan dengan
kasus yang sedang dihadapi. Jika perusahaan mengalami kebangkrutan
maka sang pekerja akan diberhentikan dari pekerjaannya dan berhak
memperoleh kompensasi yang setara dengan 1/2 sampai dengan 1 tahun
jasa. Jika seorang pekerja dipecat karena alasan pengembangan teknologi,
maka pekerja tersebut akan mendapatkan sekitar satu bulan gaji selama
satu tahun jasa. Sebagaimana tercantum dalam UU ketenagakerjaan yang
berlaku di Filipina, maka pemecatan atau pemutusan hubungan kerja
(PHK) hanya akan terjadi karena: Ketidakmampuan untuk memenuhi
standar yang diberlakukan perusahaan dalam jangka waktu magang,
ketidakpatuhan yang disengaja, pengabaian aturan perusahaan,mangkir
dari kontrak, dan menentang pemimpin perwakilan.
Jika misalnya setelah pemberhentian terdapat konflik yang timbul,
maka Departemen Perburuhan dan Ketenagakerjaan akan mengambil alih
kasus tersebut. Jika kasusnya dimenangkan oleh si pekerja, maka dia akan
bisa dikembalikan pada posisinya yang sama, menerima hak dan
tunjangan yang sama, mendapatkan status yang sama sebelum ia
mengalami konflik yang ada, serta berhak mendapatkan gaji yang hilang
selama dalam proses penyelidikannya. Bagaimanapun juga, jika sebuah
konflik yang lebih sederhana timbul akibat suasana kerja yang tidak
nyaman, maka perombakan atas suasana kerja yang demikian sangat
disarankan.
Perkembangan MSDM di Filipina setelah tahun 1999 dapat dilihat
pada www.pacificbridge.com.

83
 BAB TREN PRAKTIK MSDM

6 DI VIETNAM

Vietnam adalah negara dengan penduduk kurang lebih sebanyak

79,9 juta orang. Sekitar 85-90% populasi Vietnam adalah orang asli
Vietnam sendiri, dengan minoritas suku asli yang berbasis di pusat
dataran tinggi negara tersebut. Bahasa Vietnam adalah bahasa nasional
dalam pemerintahan, khususnya dalam hal-hal yang berhubungan
dengan bisnis. Penggunaan Bahasa Inggris juga semakin bertambah akhir-
akhir ini, meskipun secara umum tidak digunakan dalam kepentingan
perkantoran.
Vietnam pernah mengalami pertumbuhan rata-rata GDP sebesar
9% antara tahun 1993 dan 1997. Selama kenaikan tersebut, GDP per
kapitanya mencapai 1.950 Dolar Amerika: sebuah angka yang relatif lebih
kecil dari kebanyakan negara tetangga Vietnam lainnya pada masa itu.
Sebagian pengamat ekonomi percaya bahwa liberalisasi ekonomi sangat
diperlukan di Vietnam, karena perubahan-perubahan yang dilakukan
pada sektor-sektor vital terbukti mampu membawa pengaruh positif
dalam perekonomian itu sendiri. Rata-rata pertumbuhan menurun dari
8,5% pada tahun 1997 menjadi 4,8% pada tahun 1999, tapi meningkat
kembali menjadi 6,8% pada tahun 2000. Rata-rata pertumbuhan yang
sama diprediksi terjadi lagi menjelang tahun 2001, meskipun merosotnya
perekonomian dunia global secara umum juga telah membawa pengaruh
negatif terhadap perekonomian Vietnam.
Kelompok Pekerja
Vietnam memiliki tenaga kerja yang diperkirakan berjumlah 40 juta
orang, dengan tambahan 1,5 juta pekerja bergabung dalam bidang

84
pekerjaan tertentu setiap tahunnya. Kelompok tenaga kerja yang besar,
murah, dan relatif berpendidikan baik ini telah menjadi daya tarik yang
besar bagi para investor asing. Sektor pertanian tetap memegang jumlah
pekerja terbesar (sebanyak 67%), sektor industri dan jasa mempekerjakan
33% tenaga kerja yang ada, dan usaha jasa pula yang menghasilkan porsi
GDP terbesar.
Hukum yang berlaku di Vietnam mengharuskan para pemilik
perusahaan untuk mengizinkan pembentukan serikat buruh selama 6
bulan dari waktu berdirinya perusahaan. Serikat buruh ini harus menjadi
anggota dari Konfederasi Tenaga Kerja Vietnam dan memberikan laporan
secara langsung kepada Partai Komunis. Serikat buruh tidak difungsikan
untuk mengubah atau memperbaiki kondisi para pekerja, tetapi mereka
berupaya untuk menaikkan produktivitas tenaga kerja dan menjembatani
komunikasi antara buruh dan pihak manajemen perusahaan. Sebagai
ilustrasi atas keberhasilan program serikat buruh tersebut, jumlah
pemogokan buruh di Vietnam dilaporkan telah berkurang. Terdapat 71
kasus pemogokan pada tahun 2000 dan di antara jumlah tersebut tidak
terdapat sama sekali kasus yang ditujukan kepada perusahaan yang
diinvestasi oleh Amerika.
Meskipun Vietnam memiliki sejumlah besar tenaga kerja yang
berpendidikan relatif tinggi, namun tenaga kerja manajerial dan
berketerampilan dinilai masih belum mencukupi. Pemerintah Vietnam
mencoba untuk mengatasi masalah ini dengan meningkatkan program
pendidikan dan pelatihan; bagaimanapun, perkembangan yang yang
diharapkan ternyata masih cukup lambat. Permintaan yang tinggi akan
tenaga kerja berketerampilan dan berbenturan dengan pasokan yang
rendah telah membawa kepada naiknya tingkat pendapatan pada
pekerjaan-pekerjaan di sektor ini. Nyatanya, beberapa orang manajer
perusahaan Amerika yang ada di Vietnam melaporkan dengan kondisi
seperti ini, akan jauh lebih baik menyewa pekerja asing daripada

85
mempekerjakan pekerja lokal dengan lebih banyak risiko dipertaruhkan.
Sedikitnya jumlah pekerja terampil di Vietnam telah menyebabkan
loncatan-loncatan perpindahan kerja yang tidak beraturan. Yang paling
terpengaruh oleh tren ini tentu saja perusahaan-perusahaan yang sedang
mempekerjakan pekerja-pekerja dengan keterampilan yang lebih tinggi.
Untuk mengurangi jumlah loncatan kerja ini, para pemilik perusahaan
harus menunjukkan pada para pekerjanya bahwa mereka dihargai dan
dipercaya.
Pemerintah Vietnam sedang dalam pencarian cara untuk
mempromosikan perekonomian yang lebih berbasis pada pengetahuan,
daripada sektor pertanian yang sedang unggul saat ini. Dalam usaha
melakukan hal ini, pemerintah berusaha untuk melakukan modernisasi
pada sektor teknologi informatika dan mempromosikan industri
perangkat lunak. Baru-baru ini, pemerintah membuka Quang Trung
Software City (Pusat Perangkat Lunak Quang Trung) dengan harapan
memperbesar potensi ekspor di sektor teknologi informatika. Hal ini
menandai dimulainya rencana ambisius yang telah direncanakan untuk
menyerap 60.000 pekerja teknologi informatika berketerampilan pada
tahun 2005. Beberapa negara Asia Tenggara yang lain juga sudah mulai
mengusahakan promosi serupa dalam bidang teknologi informatika.
Hukum Ketenagakerjaan.
Panjangnya jam kerja resmi di Vietnam nyaris sama dengan
negara-negara lain yang berada dalam kawasan Asia dengan jam kerja
tetap 8 jam per hari. Secara tradisional, hal ini berarti 48 jam kerja tiap
minggunya; bagaimanapun, pemerintah Vietnam mengharapkan
perusahaan-perusahaan asing untuk menerapkan jam yang lebih singkat,
yaitu sekitar 5 hari atau 40 jam kerja dalam seminggu.
Cuti: Setiap pekerja berhak mendapatkan satu hari libur dalam
seminggu. Tenaga kerja yang sudah bekerja dengan baik dalam satu tahun
dalam suatu perusahaan tertentu berhak untuk mendapatkan 12 jatah izin

86
dengan upah tetap. Jatah ini lebih banyak diberikan pada pekerja dengan
tingkat keamanan pekerjaan yang lebih tinggi atau lebih muda dari 18
tahun; mereka menerima 14-16 jatah izin dengan upah tetap per tahunnya.
Para tenaga kerja menerima 3 hari cuti pernikahan dan 3 hari juga untuk
pernikahan anak mereka. Pekerja perempuan mendapat jatah cuti selama
4 sampai 6 bulan pada masa kehamilan per tahunnya.
Tiap perusahaan memiliki prosedur yang berbeda-beda untuk
mengizinkan cuti. Meskipun hukum melarang jam lembur lebih dari 200
jam per tahun, salah satu perusahaan yang bernama Louitech-Leasgo
memberlakukan denda pada para pekerjanya yang tidak lembur sebanyak
28.000 Dong (kurang dari 2 Dolar Amerika) per harinya. Bagaimanapun
juga, secara umum kerja lembur bukan merupak hal yang wajib dan
pekerja menerima 1,5 kali lebih banyak dari upah standar mereka saat
mereka melakukannya. Terdapat 6 cuti resmi dengan upah tetap di
Vietnam, yaitu Tahun Baru, Hari Tet, Hari Kemerdekaan, Hari Buruh
Sedunia, Hari Nasional, dan Hari Peringatan Pekerja Nasional.
Tunjangan: Perusahaan harus menyiapkan porsi kecil dalam upah
pekerja untuk kepentingan kesehatan pekerja. Para pemilik perusahaan
harus membayar 2% dari upah pekerja untuk perusahaan asuransi
kesehatan yang resmi dengan tujuan menyejahterakan para pekerjanya.
Pekerja sendiri, ikut menyumbang 1% dari upah yang mereka terima
untuk kepentingan ini. Jumlah ini sama dengan negara-negara lain di Asia
Tenggara, dan lebih rendah daripada beberapa negara di kawasan Asia.
Pun, tambahan 5% dari upah pekerja harus digunakan untuk membayar
dana asuransi lokal. Dana tersebut dialokasikan untuk digunakan sebagai
jaminan hari tua, jaminan cacat perang, dan jaminan kematian.
Perusahaan investasi asing menambahkan beberapa biaya
tambahan. Sejumlah 15 persen dari upah pekerja Vietnam dikontribusikan
untuk jaminan sosial. Jumlah ini terdiri dari 10% untuk membayar kantor
pekerja lokal untuk kepentingan ketenagakerjaan, sisanya sebanyak 5%

87
dibayar untuk dana asuransi sosial. Dana ini digunakan untuk jaminan
sakit, kecelakaan selama bekerja, cuti kehamilan, perawatan anak, dan
biaya pemakaman untuk mereka yang meninggal dalam kerja. Dana-dana
sosial ini tidak didapatkan oleh pekerja-pekerja asing.
Organisasi buruh: Konfederasi Tenaga Kerja Vietnam adalah
organisasi pekerja milik partai komunis. Konfederasi Tenaga Kerja
Vietnam adalah organisasi penaung yang memayungi semua serikat
buruh yang ada di negara tersebut dan mewakili 95% pekerja sektor
publik, 90% pekerja dalam perusahaan milik negara, dan 50% pekerja
sektor swasta.
Dibawah hukum ketenagakerjaan yang ada di Vietnam, para
pekerja memiliki hak untuk mengadakan pemogokan/protes sesuai
dengan situasi yang dianggap perlu. Setiap tuntutan dan masalah yang
ada harus dicoba dipecahkan terlebih dahulu secara internal dalam serikat
buruh yang dimiliki perusahaan-perusahaan itu sendiri. Jika tuntutan dan
masalah tidak berhasil dipecahkan, maka organisasi perburuhan tingkat
provinsi yang turun tangan untuk mengatasinya. Kemudian, keputusan
akan diambil di tingkat perburuhan provinsi setelah sejumlah tuntutan
dilontarkan oleh serikat buruh yang ada dalam lingkup-lingkup
perusahaan.
Tuntutan, pada dasarnya, dilarang muncul dari perusahaan-
perusahaan yang penting dalam bidang ekonomi, pertahanan, dan
keamanan nasional, misalnya perusahaan listrik, telekomunikasi,
transportasi, perbankan, minyak dan industri gas, juga jenis-jenis
pekerjaan publik yang lainnya.
Upah di Vietnam lebih kecil daripada yang diterapkan pada
negara-negara Asia Tenggara yang lainnya. Kementerian ketenagakerjaan
menetapkan standar upah minimum. Karena perusahaan milik negara
setuju untuk membayar pekerjanya dengan upah minimum itu,
perusahaan asing juga diharapkan dapat ikut menerapkan upah

88
minimum yang sama. Jumlah upah minimum di Vietnam berkisar antara
45 Dolar Amerika di Ho Chi Minh City dan Hanoi, serta 35 Dolar Amerika
di kota-kota yang lebih kecil. Penetapan tingkat upah ini termasuk yang
terendah di kawasan Asia. Di Taiwan misalnya, upah minimum bulanan
berjumlah 10 kali lebih besar daripada yang ada di Vietnam. Secara
umum, upah pekerja di Vietnam berkisar antara 30 sampai 180 Dolar
Amerika per bulan. Dengan melakukan investasi di Vietnam, perusahaan
bisa menghindari biaya upah tenaga kerja yang tinggi sehubungan
dengan persaingan di satu regional daerah.
Pertimbangan Budaya
Penduduk Vietnam adalah masyarakat yang menganut paham
Konfusius dan sebagai akibatnya, praktik berbisnis lebih mirip dengan
apa yang terjadi di Cina, Jepang, dan Korea daripada di negara-negara
Asia Tenggara yang lainnya. Pergolakan sosial yang dinamis dan
pandangan negara lain tentang Vietnam tercermin dalam iklim
budayanya.
Bisnis di Amerika dilihat secara positif dan persetujuan yang
diambil diharapkan untuk mampu menguntungkan kedua belah pihak,
pandangan mengenai Vietnam menjadi lebih positif. Sebagian besar orang
Vietnam memandang bisnis sebagai permainan kalah atau menang, di
mana perbedaan yang kalah dan yang menang akan terlihat jelas. Hal ini
menyebabkan hubungan yang baik antar rekan bisnis di Vietnam dan
pasar perdagangan lokal menjadi sangat penting. Seringkali perusahaan
Amerika dan Barat percaya bahwa saat mereka menyelesaikan suatu
persetujuan, pada akhirnya rekan bisnis Vietnam mereka akan mencari
kesempatan untuk mengubah persetujuan itu demi kepentingan mereka
sendiri.
Ketetapan suatu perjanjian adalah salah satu faktor yang penting
dalam tingkah laku bisnis dan sosial di Vietnam. Di Vietnam, semua
partai memiliki suara dalam pembuatan keputusan yang setara kuasa

89
veto. Semua pihak harus setuju akan keputusan itu dan sangat kecil
kemungkinan untuk tidak memperhatikan pendapat yang muncul dari
kaum minoritas. Kegagalan dalam mengatasi perbedaan pendapat inilah
yang bisa membawa munculnya kemacetan dalam negosiasi.
Kepercayaan/kewibawaan adalah salah satu prinsip yang penting
bagi banyak orang. Banyak orang Vietnam takut kehilangan kewibawaan
mereka dan selalu mencari cara untuk menghindari diskusi spontan dan
negosiasi. Penetapan kebijaksanaan dari awal dan pemberian
pertimbangan adalah salah satu taktik yang digunakan dalam suatu
negosiasi untuk mencegah hilangnya kewibawaan rekan bisnis Vietnam.
Hilangnya kewibaan dari satu rekan bisnis di depan atasan, bawahan,
atau rekan-rekan sejawat bisa membahayakan keseluruhan proses
persetujuan bisnis yang akan berlangsung.
Perekrutan
Perekrutan pekerja di Vietnam membutuhkan waktu kurang lebih
enam bulan. Perusahaan-perusahan asing biasanya menggunakan
hubungan lokal atau pencari bakat untuk menemukan calon pekerja yang
diperlukan. Jika cara-cara ini ternyata tidak berhasil, perusahaan
kemudian diperbolehkan untuk mengiklankan perekrutan pekerja
tersebut. Pemerintah Vietnam selalu mengusahakan para pekerja pribumi
Vietnam mendapat prioritas untuk dipekerjakan dalam
lembaga/perusahaan asing jika memungkinkan.
Dalam upaya mempekerjakan pekerja pribumi Vietnam yang
sedang berdomisili di luar negeri, perusahaan harus menerima izin kerja
dari pemerintah. Izin itu bisa didapat dengan membayar kurang dari 20
Dolar Amerika per tahunnya. Izin harus digunakan untuk para pekerja
dalam PT, perusahaan milik asing, dan perusahaan lokal. Kontrak
ketenagakerjaan dibuat dalam hubungannya dengan standar yang
ditetapkan oleh Kementerian Ketenagakerjaan, Cacat akibat Perang, dan
Masalah Sosial. Terdapat tiga bentuk kontrak yang berbasis pada lamanya

90
tahun kerja, yaitu kontrak terbatas, kontrak tidak terbatas, dan kontrak
musiman atau spesifik. Kontrak yang dibuat harus mencantumkan
deskripsi pekerjaan, lamanya kontrak dan lamanya masa training,
spesifikasi tempat kerja, dan rata-rata upah. Sebagai tambahan, kontrak
juga harus mencantumkan asuransi sosial dan perlindungan tenaga kerja.
Meskipun sebenarnya remaja dibawah 15 tahun tidak diperbolehkan
untuk dipekerjakan, namun siapapun di bawah umur 13 hingga 18 dapat
disewa sebagai anak magang (trainee) sesuai dengan kondisi-kondisi
tertentu dan harus ada persetujuan orang tua serta pengurangan jam kerja
dari jam kerja umum.
Manajer umum suatu perusahaan asing harus menandatangani
persetujuan tenaga kerja kolektif dengan pekerja yang bersangkutan tidak
lebih lambat dari 6 bulan setelah dimulainya suatu pekerjaan. Perjanjian
ini berlaku minimal satu tahun dan maksimal tiga tahun. Perjanjian ini
menyangkut informasi tentang pendapatan yang diperoleh dari tiap-tiap
jenis pekerjaan, kondisi pekerjaan, perlindungan tenaga kerja,
kesejahteraan bersama, dan asuransi sosial.
Pasal 16 dari Hukum Perburuhan menyarankan kepada
perusahaan untuk memprioritaskan para pribumi Vietnam untuk
dipekerjakan dalam perusahaan mereka. Seperti di Thailand, suatu
perusahaan hanya bisa mempekerjakan pekerja asing apabila tidak ada
calon orang Vietnam asli yang memenuhi kriteria. Dalam kasus ini, kantor
ketenagakerjaan harus mencermati dengan teliti, dan izin kerja tetap harus
didapatkan. Sistem seperti ini masih terhitung lebih liberal (lebih bebas)
daripada sistem yang ada di negara-negara tetangga, seperti Indonesia
dan Thailand, di mana ada batas yang dipaksakan tentang jumlah izin
yang harus dikeluarkan untuk pekerja asing. Bagaimanapun juga, ketika
sebuah perusahaan mempekerjakan pekerja asing, perusahaan itu harus
melakukan program pelatihan secara berkala dan mempersiapkan pekerja
nasional Vietnam yang ada untuk menggantikan posisi pekerja asing itu

91
setelah masa kontrak dengan jangka waktu maksimal 3 tahun telah
berakhir. Hal seperti ini tidak diterapkan untuk direktur umum sebuah
kantor perwakilan, pekerja pada organisasi non-pemerintahan, anggota
dewan suatu perusahaan asing, jurnalis, ataupun diplomat.
Kelangsungan Investasi Asing di Vietnam
Investasi asing di Vietnam akhir-akhir ini menjadi semakin cocok
dengan pasar. Dalam hal kualitas dan efisiensi, misalnya, proyek Investasi
Asing Langsung sudah mulai menunjukkan perkembangan. Beberapa
penggerak bisnis sudah menata ulang proyek-proyeknya untuk
menyesuaikan diri dengan kondisi perekonomian di Vietnam. Pasar
buruh tetap menjadi aset yang kuat disebabkan oleh upah yang rendah
dan banyaknya calon tenaga kerja yang sudah menempuh pendidikan
dasar. Program pelatihan dan pendidikan terus dimajukan untuk
meningkatkan kualitas para tenaga kerja. Karena hal ini telah dilakukan,
maka akan makin banyak perusahaan asing yang menanamkan investasi
di Vietnam. Para reformis negara yang tergabung dalam partai komunis
selalu mencari dan mengumpulkan perubahan-perubahan yang mendasar
yang akan menarik minat pengusaha asing untuk terus menanamkan
investasinya.
Perekonomian Vietnam berkembang secara dramatis. Setelah
pertumbuhan yang stagnan dalam waktu yang cukup lama, penanaman
modal asing langsung (FDI) melejit sampai 70% pada tahun 2006,
mencapai 10 milyar Dolar Amerika. Perekonomian negara itu, yang
bertumbuh pada rata-rata 8% per tahun pada tahun-tahun belakangan ini,
bergerak pada dasar perindustrian, seperti pembuatan garmen, menjadi
produk lain dengan tingkat kerumitan yang lebih tinggi. Pada tahun 2007,
Intel dan Foxconn (pabrik elektronik besar di Taiwan) memulai proyek
baru di Vietnam yang bernilai milyaran Dolar Amerika. Fase baru
pertumbuhan ekonomi ini menciptakan tantangan tersendiri bagi manajer
sumber daya manusia di sana.

92
 Gambar 6.1 : Gedung Opera di Hanoi dan Ha Long Bay di Vietnam

Pekerja Kerah Biru (Pekerja Bidang Produksi/Mekanik)

Dalam situasi pertumbuhan ekonomi yang tinggi ini, tenaga kerja
Vietnam juga membengkak dengan begitu cepat. Vietnam sendiri
berpopulasi lebih dari 85 juta orang, yang menempatkannya pada urutan
ke 13 negara berpenduduk terbanyak di dunia. Sebanyak 45 juta angkatan
kerja Vietnam berpindah ke kota-kota besar untuk bekerja pada bidang
industri dan jasa. Menurut Kantor Statistik Umum di Vietnam, pada
pertengahan tahun 2006 terdapat 8,2 juta orang yang bekerja pada bidang
industri dan konstruksi. Jumlah ini sudah bertambah sebanyak 500.000
setiap tahunnya sejak tahun 2000. Gaji minimum Badan Penanaman
Modal Asing (FIE) sebanyak VND 710.000 (atau sekitar 44 Dolar Amerika)
per bulannya lebih kecil daripada rata-rata gaji dasar di sebagian besar
wilayah Cina.
Perubahan Jumlah Pekerja di Vietnam Berdasarkan Jenis-Jenis
Ketenagakerjaan
Bagaimanapun, dalam beberapa waktu terakhir, gelombang
pemogokan dalam bidang ketenagakerjaan yang cukup berarti telah
melanda Vietnam. Pada awal tahun 2006, terdapat berlusin-lusin
pemogokan besar yang dilakukan oleh sepuluh dari ribuan pekerja FIE.
Protes mereka dilontarkan atas dasar gaji yang tidak sesuai porsinya, jam

93
lembur yang berlebih, dan pengurangan gaji yang tidak sesuai hukum.
Serangan pemogokan buruh yang terjadi di Vietnam biasanya berupa
pemogokan ilegal, yang tidak dinaungi oleh badan/serikat buruh
tertentu. Hal ini disebabkan karena pemogokan secara legal biasanya
rumit dan sulit dilakukan. Sebagian besar pemogokan ini ditujukan untuk
FIE Korea dan Taiwan. Pemogokan dimulai saat pemerintah menaikkan
rata-rata gaji minimum, dan ditujukan untuk perusahaan-perusahaan
yang menunda proses penerapan kenaikan gaji tersebut.
Meskipun pemogokan tidak dilanjutkan dalam jumlah yang lebih
besar sejak tahun 2006, namun tidak berarti pemogokan itu telah berakhir.
Sebagai dampak dari pemogokan dalam bidang ketenagakerjaan itu,
inflasi naik dengan cukup signifikan di Vietnam pada awal tahun 2007.
Harga bahan bakar naik sampai 20% dan beberapa jenis bahan pangan
sampai 10%. Beberapa perusahaan garmen besar yang mendapat
pemogokan memberikan upah yang lebih tinggi pada awal tahun 2007.
Secara umum, membayar lebih banyak di atas upah rata-rata minimun
sangat penting untuk mempertahankan kinerja pekerja, khususnya pada
wilayah perkotaan yang semakin modern di sekitar Ho Chi Minh City.
Beberapa perusahaan melaporkan membayar pekerja pada tingkat yang
rendahnya sebanyak 80 Dolar Amerika per bulan, yang berarti 50% lebih
banyak dari upah minimum yang disetui di Vietnam.
Pekerja Kerah Putih (Pekerja Kantoran)
Saat semakin banyak perusahaan mewarnai perekonomian
Vietnam, proses pencarian tenaga kerja berketerampilan untuk
menempati posisi teknik dan manajemen menjadi lebih sulit akibat
adanya perbedaan kebudayaan dan penegakan paham komunis. Sebagian
besar pekerja pribumi Vietnam dinilai tidak layak dan tidak sesuai dengan
permintaan perusahaan-perusahaan Barat. Perusahaan-perusahaan
multinasional yang sedang berkembang mengalami kesulitan dalam
mencari pekerja yang memiliki pengalaman kerja di perusahaan Barat

94
sebelumnya dan sanggup berbahasa Inggris dengan lancar.
Bagaimanapun, jumlah orang yang memenuhi persyaratan ini sangat
kecil, dan karena adanya kompetisi yang ketat mereka cenderung
mendapat upah yang tinggi.
Tingkat pendapatan di Vietnam naik secara cepat. Setelah upah
pekerja kantor naik sebanyak 8% dalam rata-rata per tahun pada periode
2004-2005, jumlah pendapatan itu naik lagi sampai 11% pada tahun 2006:
sebuah angka yang cukup besar dan melampaui rata-rata inflasi.
Kenaikan upah bagi pekerja kunci yang berkompeten justru lebih tinggi
lagi. Pada tahun 2007, upah untuk pekerja dengan pangkat yang lebih
tinggi sekurang-kurangnya 2000 Dolar Amerika per bulan untuk manajer,
3500 Dolar Amerika untuk CFO, dan 5.000 Dolar Amerika untuk CEO.
Jenis-jenis pekerjaan lain yang biasa diminta oleh perusahaan adalah
dalam bidang finansial, akunting, dan bagian penjualan.
Tenaga kerja dari luar negeri dengan bayaran yang lebih mahal
adalah satu-satunya solusi ketika tenaga kerja yang lain tidak tersedia.
Akan tetapi, pekerja-pekerja asing ini seringkali mengalami hambatan
budaya dan bahasa di Vietnam. Satu solusi lagi terhadap dilema ini
adalah dengan menyewa pekerja pribumi Vietnam yang tinggal di negara
lain. Orang-orang seperti ini biasa disebut Viet Kieu, dan berjumlah sekitar
3 juta orang di seluruh penjuru dunia. Banyak di antara mereka yang
berketerampilan cukup dan biasanya dapat berbahasa Vietnam, sehingga
mereka bisa berinteraksi secara langsung dengan pekerja lokal.
Sistem hukum yang ada di Vietnam seringkali membuat pekerja-
pekerja Viet Kieu di luar negeri menjadi bimbang dalam memutuskan
untuk pulang demi mendapatkan pekerjaan dengan posisi yang lebih
tinggi dari pekerjaan awal mereka. Di Vietnam, hukum sipil dan hukum
kriminal tidak dipisahkan secara jelas. Seringkali, suatu partai ikut
campur ke dalam pemerintahan sehingga mereka memiliki wewenang
untuk memenjarakan seseorang selama beberapa bulan, termasuk yang

95
bergerak dalam bidang bisnis yang seharusnya adalah jenis pekerjaan
umum yang tidak membahayakan posisi mereka di dunia politik. Hal ini
tidak sering terjadi memang, namun menjadi bahan pertimbangan yang
cukup berarti bagi para pekerja Viet Kieu tersebut. Bahkan, banyak
Vietnam pribumi yang masih enggan menduduki jabatan CFO, yang
memang banyak mengandung risiko.
Dalam jangka panjang, melatih pekerja-pekerja lokal dalam rumah
mereka sendiri juga bisa menghasilkan timbal balik yang memuaskan.
Meskipun hal ini menambah biaya lagi dalam bidang ketenagakerjaan,
namun ini juga berguna untuk memberikan pengetahuan yang lebih
kepada para pekerja tentang pengertian dan penerapan bisnis Barat. Hal
ini juga bisa menumbuhkan loyalitas kerja para pekerja.
Perubahan Hukum Perburuhan
Sistem asuransi sosial Vietnam menarik potongan kontribusi
sebanyak 15% dari pendapatan pemilik perusahaan dan 5% dari
pendapatan tenaga kerja. Sistem itu telah diperiksa dan diteliti ulang
baru-baru ini, yang dengan jelas mempengaruhi beberapa FIE yang ada.
Peraturan tentang asuransi sosial yang mulai berlaku pada tanggal 1
Januari 2007, memotong tiap pendapatan yang jumlahnya 20 kali dari
upah minimum. Untuk para pekerja dengan tingkat pendapatan yang
lebih tinggi yang memperoleh penghasilan 60 kali dari upah minimum,
potongan asuransinya juga berkurang dengan cukup signifikan jika
dibandingkan pada tahun-tahun lalu. Pada sisi lain, rencana baru sedang
disiapkan untuk menaikkan rata-rata kontribusi menjadi 18% untuk para
pemilik perusahaan dan 8% untuk para pekerja pada tahun 2014
mendatang.
Upah minimum, yang jumlahnya berbeda antara perusahaan
dalam dan luar negeri, juga dipastikan akan naik pada beberapa tahun
mendatang. Tidak pernah ada kenaikan upah minimum untuk FIE-FIE
yang ada sejak awal tahun 2006. Bagaimanapun, upah minimum pada

96
perusahaan dalam negeri dinaikkan pada tanggal 1 Januari tahun 2008.
Kementerian Ketenagakerjaan, Korban Perang, dan Asuransi Sosial
(MOLISA) menyamaratakan upah minimum antara FIE dan perusahaan-
perusahaan dalam negeri pada tahun 2010, yang berakibat secara
langsung pada peningkatan upah minimum di FIE.
Tanggal 1 Juli 2007, hukum persamaan gender yang baru mulai
diresmikan di Vietnam. Disepakati pada bulan November 2006, hukum
baru ini melarang segala bentuk diskriminasi kepada perempuan,
meskipun detailnya masih kurang begitu jelas. Hukum ini juga
memberikan potongan pajak kepada perusahaan-perusaan yang
mempekerjakan banyak tenaga kerja perempuan.
Secara resmi, perusahaan-perusahaan yang ada di Vietnam dibatasi
oleh hukum yang ketat sejak tahun 2003 dan hanya boleh mempekerjakan
3% warga asing dari seluruh pekerja yang ada di perusahaannya. Ada
banyak perkecualian dalam hukum ini, dan seringkali hukum ini
dipandang sebelah mata saja oleh perusahaan-perusahaan di Vietnam.
Hukum ini juga banyak mendapatkan kritikan keras dari FIE yang
beroperasi di dalam negeri. Akhirnya pada tahun 2007, pemerintah
Vietnam membatalkan rencana pengesahan hukum ini.
Tenaga Kerja Murah: Sumber Daya Paling Berharga di Vietnam
Salah satu dari aset utama Vietnam adalah tenaga kerja yang
murah dan berpendidikan. Orang Vietnam memiliki reputasi sebagai
orang yang suka bekerja keras dan bermental industri, dan budaya
Vietnam sendiri menekankan pada proses belajar serta menghargai pihak
yang berwenang. Sejarah negara itu sendiri telah menumbuhkan sikap
terbuka orang Vietnam atas kehadiran bangsa asing. Sebagai hasilnya,
terdapat secara luas kemudahan komunikasi meskipun terdapat beberapa
hambatan bahasa. Sikap ramah dan bersahabat ini didukung juga dengan
naiknya tingkat produktivitas bekerja dan bertambahnya jumlah jam
kerja, tanpa perlu mengarah kepada kenaikan upah.

97
 Kurangnya tenaga kerja berketerampilan yang ada di Vietnam
sebagian besar disebabkan oleh sistem pendidikan yang ketinggalan
jaman dan dibukanya tujuan utama negara baru-baru ini untuk lebih
memfokuskan pada investasi dari negara asing. Hal ini adalah masalah
yang selalu ada di negara-negara Asia Tenggara secara keseluruhan:
permintaan tenaga kerja berketerampilan yang tinggi, dan manajer yang
cenderung tidak mengenal jenis-jenis teknologi baru. Kekurangan
pengetahuan mengenai prosedur operasi suatu teknologi dan isu bahasa
seringkali menjadi masalah yang menghambat investasi asing.
Kurangnya jumlah tenaga kerja berketerampilan di Vietnam telah
membuka loncatan-loncatan dan pindahan-pindahan kerja yang tidak
beraturan. Untuk menghindari hal ini, para pemilik perusahaan harus
menunjukkan kepada para pekerjanya bahwa mereka dihargai dan
dipercaya. Salah satu dari protes-protes utama yang dilakukan oleh para
pekerja terjadi pada salah satu proyek perusahaan pakaian dan alas kaki
olahraga, Nike, yaitu akibat kekerasan yang diberikan pemilik perusahaan
kepada pekerjanya (penyiksaan): para pekerja merasa mereka tidak
diperlakukan sebagaimana layaknya manusia.
Investasi asing telah membawa beberapa perubahan positif pada
tenaga kerja. Sebagai contoh, investasi asing telah membuka
kemungkinan pekerja-pekerja lokal untuk mengakses teknologi tingkat
tinggi dan mempelajari dinamika metode keuangan negara-negara Barat.
Tentu saja, operasi berkala yang dilakukan oleh proyek-proyek FDI juga
telah memberikan pekerjaan kepada ratusan bahkan ribuan orang di
Vietnam. Sebagai akibatnya, negara Vietnam mengalami kenaikan jumlah
tenaga kerja sebanyak 2,9% pertahunnya. Dalam rangka mempromosikan
perlunya keterampilan untuk menarik investor asing, pemerintah telah
mengadakan proyek pengentasan buta huruf dari tingkat 91% menjadi
95%. Baru-baru ini, sebanyak 81% orang dari tiap komunitas dan wilayah,
64% orang dari tiap distrik, dan 44% warga kota dan provinsi telah

98
mencapai standar bebas buta huruf nasional dan mengecap pendidikan
dasar.
Untuk mengatur kerja para investor asing, hukum ketenagakerjaan
yang baru dipublikasikan pada bulan Juni 1994. Bagaimanapun, hukum
ini baru menunjukkan efektivitasnya pada bulan Januari 1995 serta
merangkum semua peraturan ketenagakerjaan yang terdahulu. Gambaran
umum hukum ini dilengkapi dengan sejumlah keputusan yang
menjelaskan dengan detail tiap-tiap aspek yang ada dalam bidang
ketenagakerjaan. Hukum ketenagakerjaan berisi gambaran umum tentang
isu-isu ketenagakerjaaan, termasuk persetujuan-persetujuan yang
berkaitan dengan ketenagakerjaan, asuransi-asuransi sosial, jam lembur,
tuntutan dan aksi protes, dan pemecatan pekerja. Namun, tidak
ditemukan keterangan eksplisit apapun mengenai kerja paruh waktu.
Akibat sedikitnya manajer lokal dengan keterampilan yang
memadai, banyak investor asing mencari pekerja dari luar negeri sebagai
solusi jangka pendek. Corporate Resources Group Inc, sebuah firma
pelayanan sumber daya manusia yang berpusat di Detroit, Michigan,
menyatakan bahwa kepercayaan para pemilik perusahaan yang akan
melakukan proyek bisnis di Vietnam pada tenaga-tenaga kerja ekspatriat
dari luar negeri sangat tinggi. Bagaimanapun, tetap saja terdapat beberapa
kesulitan dan masalah yang muncul sebagai konsekuensi penggunaan
tenaga kerja ekspatriat atau tenaga kerja Vietnam yang sedang berdomisili
di luar negeri. Tenaga kerja asing, baik ekspatriat maupun tenaga Vietnam
yang berada di luar negeri (yang berjumlah sekitar 18% per tahunnya)
sekarang harus mendapatkan izin kerja terlebih dahulu dan dilarang
tinggal selama lebih dari tiga tahun di negara tersebut. Hukum ini
diterapkan pada setiap pekerja asing yang bekerja pada perusahan-
perusahaan gabungan, atau perusahaan 100% asing dan 100% lokal.
Ditambahkan, tenaga kerja ekspatriat upahnya cenderung jauh lebih
mahal karena berbagai alasan. Ekspatriat harus mendapat upah yang

99
lebih tinggi untuk menyewa tempat tinggal; selain harus ada pemeriksaan
kesehatan darurat yang siap sewaktu-waktu (dunia kesehatan di Vietnam
ternyata dinilai sangat buruk), dan masih ada begitu banyak biaya
tambahan yang penting berkenaan dengan miskinnya infrastruktur yang
ada, seperti sarana transportasi, komunikasi, dan keperluan hidup yang
lainnya.
Untuk memenuhi kebutuhan hidup para ekspatriat, keberadaan
sekolah internasional yang menjamin pendidikan anak-anak mereka juga
harus disiapkan. Bagaimanapun, akan ditemukan pasokan yang kurang
teratur dan persediaan yang tidak memadai akan masakan-masakan barat
untuk memenuhi selera para ekspatriat tersebut. Lebih jauh lagi, karena
diberikan tempat tinggal yang terbatas, para ekspatriat harus
merencanakan kurang lebih dalam jangka waktu 6 bulan setelah
kepindahan mereka ke Vietnam untuk membeli rumah mereka sendiri.
Vietnam Business Journal mencatat bahwa meskipun kualitas akomodasi
yang tersedia untuk para ekspatriat pada saat ini masih terbatas, terdapat
beberapa proyek perumahan yang sedang dijalankan. Ada 9 buah
akomodasi pemukiman yang sedang dijalankan sekarang di Hanoi, dan 17
proyek perumahan sedang dalam tahap perencanaan. Selain itu,
perusahaan-perusahaan jasa yang memasarkan jasa-jasa mereka kepada
orang asing telah menyebar di seluruh pelosok negeri.
Upah dan Tunjangan
Upah sebenarnya hanya merupakan sebagian kecil dari pemasukan
total seorang individu. Sebagian pemasukan yang lain yang didapat
seorang pekerja adalah bagian dari tunjangan dan bonus-bonus
perusahaan. Di Vietnam, ada beberapa biaya tambahan yang dikenakan
khusus untuk perusahaan-perusahaan asing. Sebagai akibatnya, biaya
yang berkenaan dengan tipe kompensasi semacam ini naik sesuai dengan
naiknya upah. Sejumlah upah tambahan yang harus diberikan kepada
para pekerja termasuk: Bonus hari Tet sebesar sekurang-kurangnya upah

100
sebulan untuk para pekerja yang sudah dipekerjakan selama satu tahun;
asuransi sosial; biaya transportasi; dan ”dana keseimbangan sosial” yang
bisa berjumlah 20% - 30% dari rata-rata pendapatan normal. Tingkat
pendapatan dari pekerja berketerampilan biasanya jauh lebih tinggi dari
upah minimum yang berlaku. Sebagai tambahan, sebagian besar pekerja
berketerampilan merundingkan jumlah pendapatan mereka dalam Dolar
Amerika, meskipun secara tertulis dalam Hukum Ketenagakerjaan harus
dalam bentuk mata uang Vietnam (Dong).
Upah harus diatur sedemikian rupa dalam kontrak
ketenagakerjaan, dan tidak boleh lebih rendah dari rata-rata perusahaan
asing yang diumumkan pertahunnya oleh Menteri Ketenagakerjaan, Cacat
Akibat Perang, dan Masalah Sosial. Pemerintah Vietnam, seperti halnya
pemerintah Indonesia, menetapkan upah minimun yang berbeda untuk
tiap wiayah dalam satu negara; pemerintah, bangaimanapun, telah
mengemukakan dengan tegas bahwa rata-rata ini berlaku untuk mereka
yang bekerja dalam bidang-bidang tugas yang paling sederhana. Upah
minimum bulanan untuk perusahaan asing adalah 45 Dolar Amerika di
Ho Chi Minh City dan Hanoi, 40 Dolar Amerika di Hai Phong, Ba Ria-
Vung Tau, Can Tho, Danang, Binh Duong, dan Hue, dan 35 Dolar
Amerika di tempat-tempat lain. Lebih lanjut, pemerintah telah
menemukan bahwa pada tahun 1996 kurang dari seperempat dari seluruh
perusahaan asing yang ada di Vietnam membayar pekerjanya dengan
upah minimum yang diharuskan hukum negara itu. Seringkali
perusahaaan menyadari nilai suatu pekerjaan di kota dan karena itulah
melanggar banyak peraturan yang ada. Selain itu, upah minimum ini
tidak berlaku untuk pegawai negeri.
Secara umum, upah yang diterima dari perusahaan yang berdiri di
Vietnam berkisar antara 30 sampai 180 Dolar Amerika per bulannya; upah
minimum yang ditetapkan adalah upah minimum terendah diantara
negara-negara yang berada di wilayah ASEAN. Dengan memulai proyek

101
bisnis di Vietnam, investor bisa bekerja dengan tingkat pengeluaran yang
lebih rendah daripada bekerja di negara-negara tetangga Vietnam. Upah
minimum bulanan di Taiwan, misalnya, adalah 512 Dolar Amerika pada
tahun 1995 – lebih dari sepuluh kali upah rata-rata di Vietnam. Pekerja
perusahaan asing dibayar 70% dari upah minimum selama masa
percobaan (yang tidak bisa melebihi jatah 60 hari percobaan untuk pekerja
dengan spesialisasi khusus atau posisi yang berhubungan dengan
teknologi tinggi dan 30 hari untuk jenis pekerjaan yang lainnya). Para
pemilik perusahaan juga harus menyediakan simpanan khusus untuk
penyesuaian inflasi dan simpanan khusus untuk para pekerja yang
bekerja dalam situasi yang berbahaya atau beracun.
Jam kerja resmi di Vietnam sama dengan negara-negara lain dalam
satu wilayah ASEAN, yaitu 8 jam perhari (48 jam perminggu), dengan 30
menit waktu istirahat makan siang setiap harinya. Faktanya, pada
sebagian besar perkantoran, pekerja mengambil jatah satu setengah jam
untuk makan siang. Seorang perempuan yang usia kandungannya lebih
dari 7 bulan, atau memiliki anak yang usianya kurang dari 1 tahun, dan
remaja yang umurnya kurang dari 18 tahun berhak mendapatkan 1 jam
kosong lebih banyak lagi per harinya, dan tidak diperbolehkan
mengambil lembur.
Setiap pekerja juga berhak mendapatkan satu hari libur per
minggunya. Pekerja yang sudah bergabung selama satu tahun dalam
suatu perusahaan berhak atas 12 hari cuti dengan upah tetap dan 14-16
hari jatah cuti yang sama diperuntukkan bagi mereka yang bekerja dalam
situasi yang membahayakan atau remaja yang usianya kurang dari 18
tahun. Pekerja diberikan jatah 3 hari libur untuk pernikahan, dan satu hari
libur untuk pernikahan anak-anak mereka. Pekerja perempuan berhak
mendapatkan cuti kehamilan selama 4 sampai 6 bulan, tergantung pada
jenis pekerjaan mereka.

102
 Tiap perusahaan memiliki aturan yang berbeda-beda untuk
mengizinkan cuti. Meskipun hukum melarang jam lembur lebih dari 200
jam per tahunnya, salah satu PT yang bernama Louitech-Leasgo,
memberlakukan denda pada para pekerjanya yang tidak lembur sebanyak
28.000 dong (kurang dari 2 Dolar Amerika) per harinya.
Kerja lembur dilarang melebihi 200 jam per tahunnya, yang berarti
kurang dari empat jam per minggu. Seringkali, perusahaan
mencantumkan dalam perjanjian ketenagakerjaan bahwa pihak mereka
mengizinkan lembur lebih banyak dari yang sudah ditentukan oleh
hukum. Dalam hari-hari kerja yang normal, pembayaran lembur adalah
150% dari upah. Untuk kerja di malam hari, upahya mencapai 150% dari
upah normal, dan 200% dari upah normal akan dibayarkan apabila ada
pekerja yang mau tetap bekerja saat liburan.
Selain itu, perusahaan harus membayar 2% dari upah pekerja
kepada suatu badan kesehatan untuk mengasuransikan kesehatan dan
keselamatan kerja para pekerjanya. Selain itu, para pekerja sendiri harus
menyumbangkan tambahan sebanyak 1% dari pendapatannya untuk
kepentingan asuransi kesehatan tersebut. Meskipun jumlah ini rata-rata
sama dengan negara-negara ASEAN lainnya, namun masih terhitung
lebih kecil dari yang negara-negara Asia yang selain wilayah Asia
Tenggara.
Pemilik perusahaan harus menyimpan tambahan 5% dari
pendapatan tiap pekerjanya dan membayarkannya dalam bentuk dana
asuransi lokal. Dana asuransi lokal itu meliputi: 1) simpanan hari tua 2)
simpanan untuk mereka yang menjadi cacat atau mengalami kecelakaan
dalam pekerjaan dan 3) simpanan kematian sehubungan dengan dua
nomor sebelumnya.
Perusahaan asing juga harus membayar 15% dari pendapatan
pekerja lokal Vietnam untuk simpanan asuransi sosial. Sementara 10%
dari jumlah itu dibayarkan kepada kantor ketenagakerjaan setempat

103
untuk simpanan pekerja, 5% lainnya dibayarkan untuk dana asuransi
sosial yang dibentuk oleh gabungan perwakilan perusahaan. Dana ini
digunakan untuk simpanan yang berkaitan dengan sakit, kecelakaan
dalam kerja, wabah penyakit menular, cuti kehamilan, kesejahteraan anak,
dan pengeluaran kematian untuk pekerja yang meninggal dalam kondisi
sedang bekerja. Kenyataannya, meski sudah ada dana tersendiri yang
disediakan, sejumlah kecil perusahaan mengharapkan kepada para
pekerjanya untuk menanggulangi dan menutup biaya pengobatannya
sendiri. Contohnya, dalam suatu perusahaan yang bernama Sang Y Corp.,
ada seorang pekerja yang menderita infeksi hidung karena terlalu sering
menghirup gas kimia beracun, namun perusahaan menolak membayar
kompensasi pengobatannya. Pekerja lain dipaksa untuk membayar sendiri
biaya penyembuhannya karena sebuah mesin listrik melindas tangannya.
Asuransi sosial semacam ini pun tidak diberikan kepada pekerja yang
didatangkan dari luar negeri.
Tenaga Kerja yang Terorganisasi
Serikat dagang di Vietnam adalah kekuatan politik dan ekonomi
yang kuat. Ada 53 serikat dagang yang tersebar di seluruh penjuru negeri,
dengan perwakilan-perwakilan dari tiap perusahaan besar yang ada di
wilayah. Meskipun serikat dagang berperan aktif dalam sebagian besar
rencana publik, mereka masih cukup lambat berkembang dalam sektor
swasta. Pada akhir tahun 1995, hanya 11% dari perusahaan swasta yang
memiliki perwakilan dalam serikat dagang. Jumlah ini meningkat cukup
signifikan baru-baru ini sebagai konsekuensi hukum ketenagakerjaan
baru yang mewajibkan tiap perusahaan untuk mengirimkan
perwakilannya untuk bergabung dalam serikat dagang paling lambat
enam bulan setelah proyek pertama perusahaan mulai dijalankan.
Meskipun hukum investasi asing tidak menyinggung sedikitpun tentang
serikat dagang, namun di dalamnya dikatakan bahwa perusahaan asing
yang ada di Vietnam harus mengizinkan para pekerjanya untuk

104
berpartisipasi aktif dalam organisasi-organisasi sosial dan politik.
Perjanjian ketenagakerjaan kolektif harus ditandatangani oleh pihak
perusahaan, perwakilan pekerja, dan anggota komite eksekutif serikat
dagang.
Seperti halnya di Thailand, jumlah ketidakpuasan dan kekecewaan
yang luar biasa baru-baru ini muncul dari golongan pekerja. Karena
Vietnam sangat tergantung pada investasi asing, pemerintah Vietnam
enggan untuk meneliti dan menyelidiki serta memeriksa praktik
ketenagakerjaan yang nyata dalam tubuh sebuah perusahaan asing.
Beberapa waktu terakhir, banyak pekerja pribumi Vietnam yang sudah
menyampaikan sejumlah besar tuntutan dan protes. Meskipun serikat
buruh berada di bawah kontrol pemerintah, namun semakin maraknya
tuntutan dan protes tetap tidak bisa dihindari. Pekerja-pekerja di Vietnam
mengajukan protes sebanyak 30 kali pada tahun 1997, dan sebagian besar
dari pemogokan ini muncul dari karyawan-karyawan perusahaan asing.
Beberapa tahun lalu, kurang lebih 3000 orang pekerja di Vietnam
mengajukan protes. Lebih jauh, ada 12.000 pekerja yang mengajukan
protes di Ho Chi Minh City. Peningkatan jumlah protes ini sebagian besar
disebabkan karena meningkatnya jumlah investasi asing dan
bertambahnya larangan akan protes yang yang diumumkan beberapa
tahun silam. Mayoritas tuntutan muncul dari para pekerja di perusahaan
asing, karena hukum pelarangan protes hanya dikhususkan pada industri
milik negara saja. Le Duy Dong, Deputi Kementerian Ketenagakerjaan
mencatat bahawa sebagian besar konflik ketenagakerjaan terjadi pada
perusahaan-perusahaan kecil milik Korea Selatan, Singapura, dan Taiwan.
Hukum ketenagakerjaan tahun 1995 mengizinkan dilakukannya tuntutan
dan protes hanya sebagai ”solusi akhir”, namun kebanyakan malah
menutup jalan kompromi yang ditawarkan. Menurut Le Duy Dong,
penyebab utama tuntutan-tuntutan itu adalah upah yang tidak adil, jam
kerja yang terlalu panjang, dan libur tahunan yang terlalu terbatas.

105
 Keputusan untuk meluncurkan tuntutan harus dibuat oleh komite
eksekutif dari serikat dagang dalam suatu perusahaan. Keputusan itu juga
harus diterima dan disetujui oleh lebih dari separuh pekerja dalam badan
kolektif ketenagakerjaan. Pada tahun 1996, Kementerian ketenagakerjaan,
Cacat akibat Perang, dan Masalah Sosial mengatakan bahwa para pekerja
harus memberikan pemberitahuan tiga hari sebelum melakukan
pemogokan. Sejumlah protes dan tuntutan dengan menyerang ini
dilarang dengan keras pada badan-badan publik, atau badan-badan yang
berkenaan dengan pertahanan dan keamanan nasional. Isu-isu langsung
yang ditemukan pada bulan September 1997 mengacu pada sektor-sektor
kunci: listrik, air, pos dan telekomunikasi, transportasi umum, perbankan,
navigasi laut/udara, pencarian minyak, distribusi bahan bakar,
pertahanan dan keamanan. Perdana Menteri juga mempunyai kuasa
untuk menghentikan proses peluncuran tuntutan atau protes apabila
protes itu dikategorikan sebagai ”hal yang merugikan ekonomi nasional.”
Vietnam memiliki sistem kewenangan yang berdiri tetap untuk
mendampingi pengaduan para pekerja, dan terdapat tiga tingkatan
hirarki perantara. Badan perantara pekerja dalam suatu perusahaan atau
badan perantara pekerja dalam kantor ketenagakerjaan di wilayah distrik
menduduki tingkat pertama. Tingkat berikutnya adalah badan
kewenangan ketenagakerjaan provinsi. Tingkat ketiga dan yang paling
akhir adalah suara rakyat, yang memiliki kekuatan paling tinggi untuk
menentukan apakah sebuah tuntutan yang diluncurkan itu sah atau tidak.
Harus dicatat bahwa sistem pengesahan Vietnam yang berdiri saat ini
telah banyak memihak para pekerja dalam beberapa kasus pengaduan.
Bagaimanapun, penerapan aturan pengambilan keputusan seperti ini
terbukti ”tidak jelas”.
Prosedur Pemberhentian Kerja

106
 Hukum ketenagakerjaan mengkhususkan adanya enam penyebab
di mana para pemilik perusahaan dapat menghentikan kontrak kerja
seorang pekerjanya, yaitu:
 Pekerja yang bersangkutan gagal melaksanakan tugasnya
sehubungan dengan apa yang telah tertulis dalam kontrak kerja
yang telah disepakati bersama.
 Pekerja yang bersangkutan kedapatan melakukan tindakan
pencurian, penggelapan uang perusahaan, penyebaran rahasia
bisnis atau teknologi perusahaan, atau perbuatan lain yang
merugikan kelangsungan perusahaan.
 Pekerja yang bersangkutan tidak masuk kerja 7 hari dalam satu
bulan atau 20 hari dalam satu tahun tanpa alasan yang jelas.
 Pekerja yang bersangkutan menderita penyakit atau cedera yang
membuatnya tidak bisa melanjutkan pekerjaannya setelah
sebelumnya mendapatkan perawatan yang layak selama satu tahun
(dalam kasus ini yang berperan adalah kontrak tidak terbatas),
enam bulan (untuk jangka kontrak terbatas), atau lebih dari
setengah jalan perjanjian kontrak untuk jenis pekerjaan yang sudah
diberikan secara khusus.
 Pekerja yang bersangkutan terbukti mengurangi tingkat
produktivitas kerjanya dengan alasan penyembuhan dari
guncangan mental akibat bencana alam, kebakaran, dll.
 Perusahaan sendiri menutup proyek yang sedang berjalan.
Sebelum memberhentikan suatu kontrak kerja, pemilik perusahaan
harus terlebih dahulu mendiskusikan hal itu dengan komite eksekutif dari
perwakilan serikat dagang. Jika dalam perundingan itu terjadi
ketidaksepakatan, kedua pihak harus mengumpulkan laporan kepada
”badan yang sesuai dalam suatu organisasi: dan perjanjian itu harus
dilakukan ”sehubungan dengan prosedur hukum yang berlaku.”

107
 Para pemilik perusahaan harus memberitahukan terlebih dahulu
kepada tiap-tiap pekerja sebelum mereka diberhentikan. Panjangnya
jangka pemberitahuan itu disebutkan dalam kontrak ketenagakerjaan
yang dimiliki setiap pekerja. Untuk mereka yang membuat kontrak
dengan jangka terbatas, pemberitahuan pemecatan harus diberitahukan
kepada mereka 30 hari sebelumnya. Sedangkan pekerja yang
mendapatkan kontrak tidak terbatas harus mendapat menerima
pemberitahuan pemecatan 45 hari sebelumnya. Sebagai tambahan,
perkecualian akan ketentuan-ketentuan pemberhentian di atas mungkin
saja diberikan kepada pekerja-pekerja yang sudah duduk di posisi
tertentu yang cukup tinggi atau menduduki jabatan tertentu selama lebih
dari satu tahun masa kerja. Pekerja-pekerja semacam ini hanya diberikan
pemberitahuan tiga hari sebelumnya. Pekerja yang sudah diberhentikan
boleh kembali kepada agen tenaga kerja untuk memperoleh pekerjaan
mereka kembali setelah dipecat. Apabila kemudian ditemukan bahwa
pekerja ini tidak bersalah dan tidak melanggar peraturan dan hukum
yang ada pekerja ini harus dipekerjakan kembali pada posisi dan
perusahaan yang sama dan perusahaan harus membayar uang ganti rugi
yang sesuai dengan kerugian yang diderita pekerja yang bersangkutan.

108
 BAB TREN PRAKTIK MSDM

7 DI HONGKONG DAN TAIWAN

Hongkong, wilayah yang terdiri dari pulau Hongkong, Kowloon,

New Territories, dan beberapa kepulauan kecil, adalah wilayah
administrasi khusus Cina (SAR). Luas wilayahnya sekitar enam kali luas
Washington D.C. Wilayah Hongkong terdiri dari pegunungan dan
dataran berbatuan dengan hanya 6% wilayah yang subur. Sejak tahun
1990, jumlah penduduknya meningkat menjadi 7,2 juta jiwa, dan oleh
karena itu Hongkong merupakan salah satu negara yang berpenduduk
terpadat di dunia.
Letak Hongkong yang berada di pusat benua Asia berdampak
langsung terhadap kemajuan ekonominya. Pada abad ke-19, Inggris
menjadikan Hongkong dan pelabuhan laut lepasnya sebagai pintu masuk
menuju Cina Selatan. Pelabuhan ini sekarang menjadi pelabuhan tersibuk
kedua di dunia, bahkan bandara Hongkong telah berkembang menjadi
sebuah bandara internasional. Dulu, kondisi sosio-ekonomi positifnya,
termasuk rata-rata pendapatan tahunan (dari 1987-1997 rata-rata GDP
adalah 5%) menjadikan Hongkong sebagai pusat bisnis untuk negara-
negara Barat dan Timur. Pada tanggal 1 juli 1997, Cina mendapatkan lagi
kekuasaannya atas Hongkong setelah hampir 150 tahun berada di bawah
penjajahan Inggris. Hongkong mendapat predikat sebagai Wilayah
Administrasi Khusus dari RRC. Hongkong memperoleh otonomi penuh
atas ekonominya, politik, dan masalah peradilan, tidak termasuk
hubungan luar negeri dan pertahanan negara.

109
 Gambar 7.1: Pusat Keuangan Hongkong

Deklarasi gabungan Sino-British 1984 dan Undang-Undang

Hongkong, yang dikenal sebagai Undang-Undang Dasar, secara teoretis
menjamin bahwa Hongkong akan mengatur ekonomi, politik dan sistem
peradilannya sampai tahun 2047 atau 50 tahun setelah bersatunya dengan
Cina. Meskipun Hongkong dan Cina berkonsentrasi kepada ideologi yang
terpisah, mereka berada di bawah politik ”satu negara dengan dua
sistem”. Namun, diperkirakan akan terdapat beberapa perubahan yang
mendasar dan signifikan pada tahun-tahun mendatang. Pada dasarnya
Hongkong bertujuan menjadi sebuah negara terbuka, yang hampir
sepenuhnya bebas dari dominasi Cina.
Serangan yang ditengarai dilakukan oleh teroris akhir-akhir ini di
New York dan Washington D.C. telah mempengaruhi keadaan
perekonomian Hongkong. Sekretaris Negara Donald Tsang
mengemukakan bahwa sekarang Hongkong sedang menghadapi masa-
masa sulit di dalam bidang perekonomian, strategi, keamanan, dan sosial.
Tsang tidak memberikan spekulasi mengenai waktu untuk pemulihannya;
alih-alih hanya mengatakan bahwa pemulihan itu akan mengikuti

110
Amerika dan perubahan global. Tsang juga mengimbau semua
pemerintahan Asia untuk melanjutkan reformasi yang ditujukan untuk
kebangkitan krisis keuangan Asia tahun 1997.
Keadaan Tenaga Kerja
Hongkong memiliki angkatan kerja sebanyak kira-kira 3,4 juta jiwa.
Mayoritas dari para pekerja ini bekerja pada sektor jasa, termasuk
perkapalan, penerbangan umum, wisata, dan jasa keuangan.
Data statistik angkatan kerja yang diterbitkan pada tanggal 16
Oktober oleh Departemen Statistik dan Sensus mengindikasikan bahwa
rata-rata pengangguran musiman di bulan Juli-September 2001 adalah
4,9%, lebih tinggi dibandingkan bulan Juni-Agustus. Jumlah angkatan
kerja pada bulan Juli-September juga bertambah, namun lapangan
pekerjaan tidak dapat menyeimbangkan diri dengan pertumbuhan ini.
Selama bulan September, pertumbuhan pada tingkat pengangguran
terlihat jelas, dengan perdagangan luar negeri dan industri pariwisata
yang cukup menderita.
Pemerintah sedang berusaha meningkatkan kualitas tenaga kerja di
Hongkong. Pada tanggal 11 Oktober, pimpinan eksekutif Tung Chee wa
mengemukakan anggaran 3 milyar Dolar Amerika untuk menciptakan
lebih dari 30.000 lapangan pekerjaan di sektor publik. Rencana ini telah
mendapat dukungan yang hangat, namun sebagian orang mengkritik
rencana tersebut sebagai solusi sementara yang tidak akan menghasilkan
perubahan jangka panjang. Namun, sebagaimana diketahui bahwa
perekonomian Hongkong tidak akan membaik sebelum perekonomian
Amerika membaik, masyarakat tahu bahwa pemerintah Hongkong hanya
mampu melakukan sedikit usaha.
Selain itu, pemerintah juga sedang mengambil langkah-langkah
untuk menjamin bahwa tenaga kerja dengan sedikit keterampilan dapat
bersaing pada kesempatan kerja. Komisi tenaga kerja telah membahasnya
beberapa waktu yang lalu dan memutuskan bahwa mereka seharusnya

111
meningkatkan pelatihan untuk pekerja lokal dan menciptakan strategi
untuk meningkatkan kualitas tenaga kerja. Mereka telah memaparkan
sebuah rencana yang akan diundangkan berupa skema 400 juta Dolar
Amerika yang difokuskan pada pelatihan tenaga kerja yang mempunyai
latar belakang pendidikan rendah selama dua tahun. Pekerja-pekerja itu
diharapkan akan memiliki keterampilan lebih baik dalam rangka
mempersiapkan persaingan bursa tenaga kerja.
Kenyataannya, meskipun Hongkong dan semua negara-negara Asia
melanjutkan untuk menghadapai masa-masa tantangan perekonomian,
tampak seolah-olah Hongkong masih sedang mencari beberapa calon
yang lulus untuk menempati jabatan tetap. Pada tanggal 1 Agustus 2001,
Departemen Imigrasi Hongkong menerima banyak surat lamaran untuk
sebuah rumusan baru yang mengizinkan siswa pribumi dengan tingkat
pendidikan setara perguruan tinggi atau lebih tinggi untuk bekerja di
Hongkong. Aturan ini ditujukan untuk mendukung perkembangan
perekonomian dengan memperkenalkan elemen-elemen yang mampu
bersaing dan berbakat pada bursa tenaga kerja.
Aturan pemerintah tentang tenaga kerja pendatang memandatkan
bahwa para pekerja lokal diberi prioritas untuk mengisi lowongan
pekerjaan. Istilah ”lokal” di sini adalah semua penduduk asli Hongkong
tanpa memandang di mana dia tinggal dan belajar pada masa lalu.
”Remigran”, atau penduduk Hongkong yang telah dilatih atau dididik di
luar negeri dan ingin pulang kembali ke negaranya juga termasuk dalam
kategori ini. Calon-calon tenaga kerja ini lebih menarik perusahaan-
perusahaan asing karena kemampuan berbahasa mereka di dalam bahasa
Inggris dan bahasa Cina, juga kemampuan mereka untuk memahami dan
bekerja dengan beberapa kebudayaan yang berbeda. Pengangkatan para
remigran ini telah menjadi strategi pengangkatan populer sehingga
banyak industri, termasuk perbankan dan permodalan sangat jelas
menerapkannya.

112
Undang-undang Ketenagakerjaan
Walaupun ketenagakerjaan di Hongkong relatif kurang mendapat
perhatian daripada di Amerika Serikat atau Eropa, setiap perusahaan
harus memahami dan mempertimbangkan Undang-Undang
Ketenagakerjaan. Undang-undang ketenagakerjaan Hongkong yang
pertama kali dikeluarkan pada tahun 1968 sebagai ganti dari undang-
undang majikan dan pembantu/pelayan adalah undang-undang yang
dimiliki oleh legislatif yang mengatur tentang kondisi ketenagakerjaan di
Hongkong. Undang-undang itu diterapkan pada setiap tenaga kerja
kontrak di Hongkong. Walaupun tujuan awal dari Undang-undang itu
hanya menyangkut perlindungan gaji dan peraturan agen tenaga kerja,
Undang-undang itu telah cukup berubah setelah diamandemen. Undang-
undang itu memberikan perlindungan yang meluas dan tunjangan untuk
semua tenaga kerja menyangkut hari libur, hari libur dengan gaji,
tunjangan cuti, pesangon sakit, perlindungan kehamilan, pesangon,
tunjangan pelayanan, perlindungan ketenagakerjaan, jarak antar kontrak,
dan perlindungan melawan diskriminasi bangsa.
Pesangon dan Tunjangan
Menurut Undang-undang itu, seorang pekerja berhak memperoleh
pesangon jika mereka telah bekerja untuk sebuah perusahaan minimal
selama dua tahun sebelum dirumahkan karena perampingan atau
pemecatan. Pemecatan pekerja secara mendadak ditujukan untuk
penutupan perusahaan atau kecurangan bisnis, atau pembatasan
persyaratan untuk beberapa jenis pekerjaan yang dilakukan oleh pekerja.
PHK terjadi ketika seorang pekerja tidak diberikan pekerjaan atau
pembayaran selama lebih dari setengah jumlah masa kerjanya di dalam
empat minggu berturut-turut, atau pekerja tidak menerima pekerjaan atau
pembayaran selama 1/3 dari jumlah hari kerja di dalam 26 minggu
berturut-turut. Jadi, pesangon bergantung pada situasi pengurangan.

113
Tunjangan pelayanan digunakan untuk menghadiahi pekerja yang
dirumahkan pada keadaan bukan pemecatan.
Untuk membedakan tunjangan pelayanan kerja, Undang-undang ini
menyebutkan bahwa pekerja harus telah dipekerjakan di bawah satu
periode kontrak yang berkelanjutan tidak kurang dari 5 tahun, dan
pemecatan dengan alasan selain pengurangan atau kesalahan pengaturan
yang serius. Undang-undang ini juga memandu seorang pekerja
mengenai tunjangan pelayanan kerja jika pada tanggal kontrak habis
tanpa adanya perpanjangan, atau jika pekerja mengundurkan diri karena
sakit atau meninggal dunia. Jika seorang pekerja berusia lebih dari 65
tahun mengundurkan diri karena tua, dia juga boleh meminta tunjangan
pelayanan kerja.
Perbedaan yang mencolok antara pesangon dan upah pelayanan
kerja disebabkan karena penghitungannya bergantung pada lamanya
pengabdian. Untuk pekerja bulanan, nilainya dua pertiga gaji mereka
yang terakhir (15.000 Dolar Hongkong atau 1.920 Dolar Amerika atau
kurang) dikalikan dengan lamanya waktu pengabdian kepada
perusahaan. Karena pesangon dan tunjangan pelayanan kerja pada
seorang pekerja dapat menjadi sangat tinggi nilainya secara teori, batas
maksimum kompensasi telah diatur pula di dalam Undang-undang ini.
Batas maksimum ini dinaikkan dari 210.000 Dolar Hongkong (30.000
Dolar Amerika) pada tahun 1995 menjadi 390.000 Dolar Hongkong (50.000
Dolar Amerika) per Oktober 2003.
Departemen Tenaga Kerja
Tujuan dari Departemen Tenaga Kerja di Hongkong adalah untuk
meningkatkan kesejahteraan tenaga kerja dengan mempromosikan
kesehatan dan keamanan kerja. Departemen itu bertanggungjawab atas
empat bidang: pelayanan pekerja, hak dan kewajiban pekerja, hubungan
pekerja, dan keselamatan serta kesehatan kerja.

114
 Program hak dan kewajiban pekerja ditujukan untuk menjamin dan
meningkatkan kualitas standar pekerja di Hongkong, dan juga untuk
menciptakan keseimbangan antara tunjangan majikan dan pekerja.
Program itu diatur atas dasar Undang-undang tentang Kompesasi
Pekerja, Undang-undang Ketenagakerjaan, aturan mempekerjakan anak-
anak remaja, dan lain-lain. Dalam rangka mempromosikan keamanan dan
kesehatan bekerja di Hongkong, Departemen Tenaga Kerja Hongkong
menyediakan kursus-kursus pelatihan, pelatih, dan pendataan pekerja
perkantoran/auditor bagi perusahaan. Pada tahun 2004, lebih dari 800
kursus-kursus pelatihan diadakan berdasarkan undang-undang
keselamatan kerja di Hongkong, termasuk lebih dari 300 sesi yang
disesuaikan. Secara keseluruhan, lebih dari 13.000 pekerja dan majikan
menghadiri pelatihan ini pada tahun 2004.
Program Untuk Mengatasi Pengangguran
Pengangguran di Hongkong meningkat pada beberapa tahun yang
lalu, bahkan mencapai sekitar 6,7 persen. Untuk meningkatkan jumlah
pengangkatan pekerja muda, Departemen Tenaga Kerja
menyelenggarakan program pembekalan dan pelatihan pekerja muda.
Mereka menawarkan pelayanan Bimbingan dan Konseling kepada para
pekerja muda yang ditekankan sebagai wahana komunikasi dan
keterampilan interpersonal. Perusahaan yang mempekerjakan pekerja
muda akan menerima 2.000 Dolar Hongkong per bulan (260 Dolar
Amerika) sementara petatar/pelatih terlibat pada kegiatan pemagangan.
Pekerja Usia Muda
Untuk membantu meningkatkan kualitas pencari kerja usia muda,
Departemen Tenaga Kerja meluncurkan program pelatihan perekrutan
kembali pada tahun 2003. Program ini memberikan bantuan untuk
pencari kerja yang berusia 40 tahun ke atas dalam menemukan
kesempatan kerja baru. Semua perusahaan yang menyelenggarakan
program ini akan menerima bantuan sebesar 1.500 Dolar Hongkong (200

115
Dolar Amerika) per bulan untuk program magang. Pada akhir tahun 2004,
lebih dari 8.000 pekerja yang mengikuti program tersebut telah
ditempatkan di jabatan yang baru.
Upah/gaji
Beberapa tahun yang lalu, kenaikan gaji pada semua sektor telah
dibatasi di Hongkong, yakni kurang dari satu persen di tahun 2004.
Namun, pada tahun 2005 sekitar tiga per empat dari keseluruhan
perusahaan yang ada di Hongkong berencana untuk menaikkan gaji,
walaupun kenaikan itu diharapkan rata-rata hanya sekitar satu persen. Di
lain pihak, bonus tidak tetap juga naik, di mana saat ini diperkirakan
sekitar 1,5 kali gaji bulanan karyawan. Banyak perusahaan mengganti
bonus tetap menjadi bonus tidak tetap dengan tujuan untuk memotivasi
dan memberi hadiah bagi para staf berdasarkan kinerja mereka.

TAIWAN
Perekonomian di Taiwan diharapkan tumbuh lebih dari 4% pada
tahun 2007. Hal ini terutama untuk memperkuat ekspor dan
membangkitkan kembali konsumsi atau pemakaian produk domestik.
Meskipun hal ini terjadi pada populasi yang kecil (sekitar 23 juta) dan
sumber daya alam yang kurang, Taiwan telah membangkitkan
perekonomian pasar. Ini adalah perekonomian dunia yang paling besar
pada abad 19 dan sektor yang tinggi di dunia. Taiwan juga telah menjadi
salah satu pemilik GDP per kapita yang paling tinggi dan pendapatan dari
peralatan rumah tangga disposabel di Asia.

116
Gambar 7.2 Gedung pemerintahan Taiwan dan Museum Nasional
Taiwan

Meskipun pembatasan pada jaringan melintasi selat, Cina telah

menyusul Amerika Serikat menjadi pasar ekspor paling besar di Taiwan.
Cina juga sumber impor terbesar kedua Taiwan setelah Jepang dan
menjadi pulau yang menjadi tujuan nomor 1 untuk penanaman modal
asing.
Tiang penting dari perekonomian Taiwan adalah pelayanan
industri, yang jumlahnya lebih dari 70% dari GDP negara tersebut. Para
analis telah mencatat bahwa perekonomian kontinen negeri itu sangat
tidak bebas pada sektor elektronik, di mana persaingan semakin
meningkat dari negara lain di wilayah sekitar, seperti Korea Selatan.
Gaji dan Upah
Pada umumnya, pegawai di Taiwan dibayar 2 kali dalam sebulan.
Standar kerja setiap minggunya adalah 42 jam. Bayaran lembur untuk
posisi non-management biasanya sebesar 1,5 sampai 2 kali gaji setiap
jamnya.
Baru-baru ini Taiwan meningkatkan gaji minimum setiap jamnya
hingga mencapai 44%, yaitu sebesar 2,88 Dolar Amerika per jam. Gaji
minimum per bulan secara nasional juga telah meningkat sekitar 9%
hingga mencapai angka 523,64 Dolar Amerika. Ini adalah peningkatan
pertama sejak tahun 1997, dan sekitar 1,4 milyar pekerja dengan
pendapatan rendah akan mendapatkan keuntungan dari peningkatan ini.
Pemerintah beralasan bahwa kenaikan tersebut akan diikuti oleh kenaikan

117
indeks harga konsumen dan peningkatan produktivitas pekerja. Para ahli
juga menjelaskan dampak peningkatan gaji minimum pada bisnis, di
mana hal ini juga termasuk subsidi untuk pembayaran gaji yang
merugikan pekerja dan pinjaman khusus untuk sektor tertentu.
Gaji profesional umumnya lebih rendah dari Amerika Serikat
(kira-kira 65%), meskipun besaran tunjangan tetap tinggi untuk para
pekerja ekspatriat. Di Taiwan, bonus adalah bagian dari kompensasi dan
yang paling penting adalah bonus Tahun Baru Cina. Tingkat bonusnya
sebesar 1-6 bulan gaji yang diberikan baik oleh perusahaan lokal maupun
perusahaan asing. Juga, terdapat komponen terpisah yang dikenal sebagai
Surplus Profit Distribution. Berdasarkan hukum yang berlaku di Taiwan,
perusahaan umum diharuskan untuk mendistribusikan persentase dari
keuntungan mereka untuk para pegawai. Kebanyakan perusahaan
mengatur jumlah ini pada angka 1% atau lebih rendah.
Tunjangan Lain
Dilaksanakan mulai tahun 1995, Asuransi Kesehatan Nasional
(NHI) ditunjuk untuk menangani semua pegawai Taiwan dan pegawai
asing. Rata-rata kontribusi adalah sebesar 4,5% dari setiap gaji per
bulannya. Premi dibagi antara majikan, karyawan, dan pemerintah;
dengan majikan bertanggung jawab atas 3/5 dari premi.
NHI memberikan paket keuntungan yang komprehensif yang
meliputi pelayanan pencegahan dan medis, resep obat, pelayanan gigi,
obat-obatan Cina, dan kunjungan perawat ke rumah. Hal ini juga
mencakup pasien, perawatan gigi, dan biaya melahirkan baik pegawai
maupun anggota keluarga.
Untuk urusan perumahan, Dewan Urusan Pegawai biasanya
membantu pekerja untuk mencari perumahan yang dapat menghasilkan.
Dewan juga memberikan pinjaman dengan bunga yang rendah untuk
perusahaan-perusahaan yang membangun asrama, di mana hal ini
diharapkan mampu mendorong majikan untuk memberikan perumahan

118
bagi para pegawai mereka. Lebih lanjut, hata-rata harga perumahan di
Taipei sebesar 9 kali dari pendapatan tahunan pembeli.
Undang-Undang Asuransi Pekerja dan Pekerjaan
Undang-Undang Asuransi Pekerja: Undang-Undang ini
mensyaratkan bahwa pegawai di Taiwan harus dilengkapi dengan
keuntungan pengangguran, ketidakmampuan (cacat), pengunduran diri,
dan kematian dengan menyisihkan 5,5% gaji setiap bulan yang bersama-
sama dikontribusikan oleh majikan, pegawai, dan pemerintah. Ketentuan
ini berlaku bagi baik pegawai lokal maupun asing yang telah memenuhi
persyaratan.
Undang-undang tersebut diubah pada tahun 2004, dan sejak itu
mensyaratkan kompensasi untuk pengunduran diri sebagai bayaran
tahunan yang diwajibkan. Pada Undang-undang ini, semua perusahaan
dengan sedikitnya lima orang pegawai diwajibkan untuk berpartisipasi.
Undang-Undang Asuransi Pekerjaan: Pada akhir 2003, Undang-
undang memberi kebijakan untuk membayar pekerja yang tidak bekerja.
Pekerja yang memiliki asuransi dengan skema ini akan berhak
mendapatkan keuntungan senilai hingga 6 bulan gaji jika mereka dengan
tanpa sengaja tidak bekerja. Hukum di Taiwan mendorong pekerja yang
berusia 15 hingga 60 tahun untuk bergabung dengan program ini.
Bagaimanapun, program tersebut tidak berlaku bagi pekerja yang telah
mengikuti program asuransi yang lain seperti untuk pegawai negeri,
guru, militer, maupun yang telah mendapatkan polis untuk pensiun.
Orang asing juga tidak dimasukkan dalam program ini.
Undang-Undang Perlindungan Pekerja – Skema Pensiun:
Peraturan mengenai pensiun yang baru telah dikeluarkan pada
pertengahan tahun 2005. Menurut peraturan baru tersebut, pegawai yang
telah berganti pekerjaan akan terus memenuhi syarat pensiun, seperti
uang yang dapat ditransfer dari satu pekerjaan ke pekerjaan yang lain.

119
Pegawai akan menerima uang pensiun mereka setiap bulannya ketika
mencapai usia 60 tahun.
Strategi Penerimaan Tenaga Kerja baru
Hubungan dan Jaringan: Seperti halnya berlaku di Cina dan di
Hongkong, jaringan personal di Taiwan bertindak penting dalam mencari
pekerjaan.
Koran – Para pencari pekerjaan di Taiwan akan melihat informasi
di surat kabar mengenai lowongan pekerjaan. Harian utama yang
memberitakan lowongan pekerjaan di Taiwan termasuk Cina Post, Taipei
Times, Apple Daily, dan Liberty Times.
Situs Job Internet – Seperti halnya di seluruh penjuru Asia, tren
pencarian pekerjaan melalui internet dinilai lebih efektif oleh para pencari
kerja dan sangat populer di Taiwan. Beberapa laman situs yang
mencantumkan penerimaan tenaga kerja baru yang populer antara lain
adalah www.104.com.tw, www.1111.com.tw, dan www.taiwanjoblink.
com.
Penerimaan Tenaga Kerja Baru Melalui Universitas – Pencarian
tenaga kerja baru di kampus merupakan hal yang lumrah di Taiwan,
khususnya untuk posisi tingkat awal. Universitas top di Taiwan saat ini
antara lain adalah The National Taiwan University, National Tsing Hua
University, National Chiao Tung University, National Cheng Kung University
dan National Chengchi University.
Lain-lain – Pencarian tenaga kerja untuk ditempatkan pada posisi
level menengah dan senior telah menjadi sangat populer beberapa tahun
terakhir. Pencarian tenaga kerja adalah merupakan hal yang umum,
khususnya pada industri dengan teknologi tinggi, dan untuk posisi
teknik, dan manajer senior.
Beberapa tahun yang lalu, pemerintah Taiwan juga berusaha
untuk menyerap tenaga kerja baru yang jumlahnya relatif besar sebagai
profesional yang bekerja dengan teknologi tinggi. Hal ini terutama

120
dilakukan untuk mengantisipasi persaingan yang ketat dengan tenaga-
tenaga kerja sejenis dari negara lain dalam satu wilayah, seperti Singapura
dan Korea Selatan.
Pemerintah juga menawarkan dorongan tambahan untuk
memikat profesional asing kembali ke Taiwan. Hal ini termasuk pula
dengan memberikan perumahan dan pendidikan untuk anak-anak
mereka. Beberapa rencana juga dibuat oleh para ahli untuk membuka
kantor di India untuk mencari profesional dengan teknologi tinggi di
sana.

121
 BAB TREN PRAKTIK MSDM

8 DI KOREA

Perekonomian Korea telah mengalami pertumbuhan yang cukup

baik dibandingkan beberapa tahun sebelumnya, dengan tingkat
pertumbuhan GDP sebesar 3,1% pada tahun 2003 dan meningkat lagi
hingga sekitar 4,9% pada tahun 2004. Namun, tingkat pertumbuhan
lapangan pekerjaan di negara tersebut tetap rendah, dengan tingkat
pertumbuhan hanya 2% pada tahun 2004, sedangkan sebelumnya pada
tahun 2003 tingkat pertumbuhan tenaga kerjanya sempat turun sekitar
1,9%. Tingkat pengangguran di Korea sebesar kurang lebih 3,6%, di mana
terdapat kekurangan pekerjaan yang relatif signifikan di bidang
perdagangan, jasa, dan industri konstruksi. Oleh karena itu, Menteri
Ketenagakerjaan bekerja sama dengan beberapa menteri lain dan
organisasi-organisasi pemerintah berusaha menyusun peraturan dan UU
yang baru agar situasi ketenagakerjaan di Korea meningkat.
Menteri Ketenagakerjaan Korea telah memutuskan untuk memonitor
dan meningkatkan kondisi ketenagakerjaan di Korea, termasuk keamanan
tenaga kerja dengan cara pencegahan kecelakan kerja, pelatihan kerja, dan
meningkatkan kualitas hidup pekerja. Selain itu, Menteri Pendidikan dan
Pengembangan Sumber Daya Manusia bertanggung jawab terhadap
pengembangan SDM dan penyusunan kebijakan-kebijakan yang berkaitan
dengan SDM di Korea.

122
 Gambar 8.1: Incheon memorial di Korea selatan

Tren Pengangkatan Tenaga Kerja

Korea kembali menghadapi tingkat pengangguran usia muda sekitar
9% yang berada di urutan tertinggi ke dua di dunia setelah Prancis. Pada
tahun 2004, dari total 400.000an lulusan universitas hanya 20.000 orang
yang mendapat pekerjaan. Selain itu, diperkirakan 70% perusahaan-
perusahaan di Korea berencana untuk mengontrak lulusan tahun 2004
tersebut. Banyak faktor yang membuat perusahaan melaksanakan
pembatasan kontrak tersebut, antara lain fakta dari beberapa institusi
publik yang gagal menetapkan pelatihan yang memadai dan
mempersiapkan murid-murid SMA yang hampir lulus untuk memasuki
dunia kerja.
Itulah sebabnya, pemerintah menyusun program insentif baru untuk
mengontrak para tenaga kerja muda. Pada bulan Oktober 2004,
perusahaan-perusahaan di Korea menerima subsidi untuk setiap tenaga
kerja muda yang dikontrak. Pemerintah mengalokasikan 7,4 triliun Won
(6,8 juta Dolar Amerika) untuk program subsidi, dengan rincian sebanyak
5,4 milyar Won (5.000 Dolar Amerika) diberikan pada perusahaan-
perusahaan besar dan 7,2 milyar Won (6.600 Dolar Amerika) untuk

123
perusahaan-perusahaan yang lebih kecil. Program ini diharapkan efektif
untuk tiga tahun. Selain itu, pada tanggal 13 Oktober 2004, Federasi
Ketenagakerjaan Korea (KEF) mengeluarkan sebuah surat resmi untuk
mendesak 4.000 perusahaan anggota untuk memperlonggar pembatasan
kontrak pekerja-pekerja baru. KEF adalah organisasi independen di Korea
yang menjamin perdamaian antar industri dan perkembangan ekonomi di
seluruh negeri. Terdapat 4.000 perusahaan anggota yang terdiri dari
perusahaan nasional Korea dan perusahaan-perusahaan asing, termasuk
perusahaan yang bergerak di sektor manufaktur, perbankan, transportasi,
konstruksi, dan akuntansi. Meskipun demikian, KEF tetap
memperhatikan tren pertumbuhan antara perusahaan-perusahaan
anggota mereka yang menetapkan pembatasan pada tenaga-tenaga kerja
yang mereka kontrak.
KEF meminta perusahaan anggota untuk mempertimbangkan
kembali metode dan peraturan kontrak mereka, serta keputusan kontrak
mereka berdasarkan pada individu yang paling cakap dan
berkemampuan tinggi. Perubahan-perubahan riil dalam prosedur kontrak
menjadi dasar yang jelas bagi tiap-tiap individu dalam perusahaan.
Bagaimanapun, pernah terjadi kasus di mana perusahaan-perusahaan
memilih untuk mengabaikan rekomendasi KEF mengenai pembatasan
kontrak yang berpotensi menimbulkan tuduhan melakukan diskriminasi,
namun KEF tidak menyebutkan hukumannya, seolah semuanya baik-baik
saja.
Tenaga Kerja Tidak Tetap
Pada tanggal 2 November 2004, dalam upaya untuk membuat pasar
tenaga kerja menjadi lebih fleksibel, pemerintah Korea menyetujui
rancangan yang dibuat perusahaan untuk meningkatkan jumlah tenaga
kerja tidak tetap. Adanya tenaga kerja tidak tetap, seperti tenaga kerja
imigran dan tenaga kerja subkontrak, yang berjumlah lebih dari separuh
angkatan kerja di Korea membuat perusahaan bisa menghemat waktu dan

124
uang dibandingkan pengeluaran biaya untuk pekerja full-time yang
dikontrak. Meskipun demikian, para pekerja tersebut menerima upah
yang lebih sedikit dibanding pekerja full-time. Rancangan baru tersebut
akan memberikan suatu perlakuan dan lingkungan kerja yang lebih baik
bagi pekerja-pekerja tersebut.
Sebelumnya, pekerja-pekerja tidak tetap itu diizinkan untuk bekerja
pada seorang pengusaha hingga dua tahun. Berdasarkan rancangan baru
tesebut, mereka diperbolehkan bekerja dalam jangka waktu yang lebih
panjang, yaitu tiga tahun, namun jangka waktu tersebut dapat
diperpanjang dalam keadaan tertentu, seperti untuk melanjutkan proyek
yang terus-menerus atau untuk mengisi posisi yang kosong setelah ada
seorang pekerja tetap (full-time) mengundurkan diri.
Semua perusahaan yang mempekerjakan pekerja tidak tetap
diwajibkan untuk melaporkan kondisi-kondisi kerja, karena jika hal itu
tidak dipatuhi maka aturan yang telah ditetapkan tidak dapat berjalan
dengan baik. Selain itu, jam lembur pekerja tidak tetap tidak boleh lebih
dari 12 jam per minggu, namun pekerja tidak tetap dengan jabatan yang
tetap memiliki hak untuk meminta atasannya untuk bekerja lembur.
Peraturan Tentang Pekerja Asing
Dua peraturan baru yang diumumkan oleh Menteri Ketenagakerjaan
akan berpengaruh terhadap kewajiban-kewajiban perusahaan Korea
dalam mengontrak tenaga kerja atau pekerja asing. Peraturan baru
tersebut mengharuskan adanya tes bahasa Korea untuk pekerja asing
yang ingin bekerja di pabrik-pabrik sehingga mampu memperpendek
jangka waktu perusahaan untuk mencari tenaga kerja asal Korea sebelum
mengontrak tenaga kerja asing.
Tes bahasa Korea untuk tenaga kerja asing yang ingin bekerja di
pabrik-pabrik diadakan pada tangggal 17 Agustus 2005. Tes tersebut tidak
mengharuskan mereka untuk dapat berbahasa Korea dengan lancar,
namun secara umum pekerja-pekerja tersebut harus mampu

125
mengindentifikasi tanda-tanda bahaya dan memahami perintah atau
permintaan dari penyelia. Pemerintah tidak menetapkan secara resmi
untuk memperpendek waktu atau periode di mana perusahaan harus
mencari pekerja asal Korea sebelum mengontrak pekerja asing. Peraturan
baru tersebut akan memperpendek periode wajib dari satu bulan menjadi
3 hingga 7 hari. Perusahaan masih harus tetap membuktikan pada
Menteri Ketenagakerjaan, bahwa mereka mencari namun tidak dapat
menemukan pekerja asal Korea (seperti yang mereka inginkan) sebelum
mengontrak pekerja asing.
Kondisi Kehidupan
Survei yang baru-baru ini dilakukan secara bersama-sama oleh
Gallup Korea and Invest Korea, menunjukkan bahwa beberapa pekerja asing
yang bekerja di Korea merasa tidak puas dengan kondisi kehidupan
mereka. Dari 223 Tenaga Kerja asing yang dimiliki/diinvestasikan oleh
perusahaan yang berpartisipasi dalam survei tersebut, sebanyak 27,8%
responden menyatakan bahwa mereka tidak puas dengan kondisi
kehidupan mereka. Survei tersebut menunjukkan ketidakpuasan mereka
dalam bidang transportasi, medis, pendidikan, dan lingkungan
perumahan di Korea. Baru-baru ini survei yang diadakan oleh Menteri
Perdagangan, Industri dan Energi Korea telah mengindentifikasi keluhan-
keluhan yang sama diantara tenaga kerja asing Korea. Keluhan-keluhan
yang telah ditampung diharapkan dapat menjadi acuan bagi dimulainya
proyek-proyek 5 tahun untuk meningkatkan taraf hidup orang asing yang
bekerja di Korea. Salah satu masalah utama yang menjadi perhatian
pemerintah Korea yaitu efisiensi dalam prosedur pembuatan visa. Untuk
membuat proses tersebut menjadi lebih efisien, pemerintah telah
memperpanjang izin tinggal pemilik visa luar negeri dari 2 tahun menjadi
3 tahun. Dalam merespon masalah-masalah yang berkaitan dengan
pendidikan, pemerintah telah meningkatkan usaha untuk membangun
sekolah yang bertaraf internasional. Selain itu, pemerintah juga

126
mempunyai rencana untuk meningkatkan bantuan pada sekolah-sekolah
untuk meningkatkan kualitas layanan mereka.
Menteri Kesehatan dan Kesejahteraan telah menunjuk beberapa
rumah sakit swasta dan rumah sakit universitas sebagai pemberi layanan
medis pada orang-orang asing. Rumah sakit-rumah sakit ini telah
memenuhi syarat untuk memberi resep dokter dalam bahasa Inggris.
Menteri Kesehatan dan Kesejahteraan berencana untuk memberi bantuan
pada rumah sakit-rumah sakit tersebut dengan meningkatkan pendidikan
bahasa bagi staf-staf mereka.
Investasi proyek Korea Plaza merupakan salah satu proyek utama
yang dijalankan oleh pemerintah dalam upaya untuk meningkatkan
kualitas hidup para ekspatriat. Letak plaza tersebut berada di Seoul
Selatan. Plaza tersebut didesain untuk menawarkan layanan one-stop
untuk para orang asing. Dengan menghubungi manajer proyek plaza ini,
orang-orang asing dapat mengakses layanan konseling investasi untuk
membantu masalah pendidikan dan tempat tinggal.
Asuransi Kesehatan
Korporasi Asuransi Kesehatan Nasional (NHIC) adalah salah satu
organisasi besar di Korea dengan sistem jaminan sosial. Korporasi
tersebut merupakan penjamin asuransi kesehatan publik di negara
tersebut dan menjalankan program Asuransi Kesehatan Nasional (NHI)
dengan komitmen untuk memberi pelayanan kesehatan yang layak untuk
seluruh penduduk Korea. Meskipun demikian, NHIC masih sering
mendapat kritik keras karena bayaran yang tinggi dan jumlah jaminan
yang rendah. Selain itu, NHIC juga mempunyai utang lebih dari 1 triliun
Won (975 milyar Dolar Amerika). Untuk menjawab masalah tersebut,
Menteri Kesehatan dan Kesejahteraan Korea pada bulan Januari 2005
mengumumkan akan meningkatkan jumlah jaminan asuransi kesehatan
bagi pemegang polis NHIC. Pada tahun-tahun setelahnya, jumlah jaminan
kesehatan akan meningkat 10% secara berangsur-angsur, dari 60%

127
menjadi 70%. Menteri Kesehatan dan Kesejahteraan merencanakan untuk
menetapkan satuan tugas yang merupakan cara khusus untuk
mengurangi biaya perawatan para pasien. Untuk meningkatkan jumlah
jaminan, NHIC berencana untuk mengubah standar jumlah jaminan dan
tidak memberikan layanan kesehatan di bawah standar. Bagaimanapun,
Menteri Kesehatan dan Kesejahteraan juga harus menaikkan kontribusi
premi untuk membantu meningkatkan jumlah jaminan.
Tunjangan Pajak
Untuk menciptakan lingkungan investasi yang kondusif, Menteri
Keuangan dan Ekonomi telah mengimplementasikan peraturan pajak
penghasilan yang baru secara eksklusif untuk pekerja ekspatriat dan
perusahaan asing. Berdasarkan peraturan baru ini, pekerja-pekerja asing
yang tinggal di Korea dapat memilih dua metode ketika mengalkulasi
pajak penghasilan mereka di Korea di mana mereka boleh memilih flat
tingkat persentase pajak 17% pada penghasilan kotor mereka, atau mereka
bisa memilih untuk menggunakan sistem pajak terkini, di mana mereka
menyesuaikan tingkat persentase pajak penghasilan kotor mereka sebesar
9% sampai 36%, bergantung pada tingkat pendapatan mereka.
Pemerintah Korea juga memperpanjang potongan pajak penghasilan
pribadi untuk teknisi-teknisi asing hingga tahun 2006. Pada awalnya
potongan tersebut direncanakan untuk berlaku untuk hanya selama 5
tahun pertama dan berakhir pada akhir tahun 2003, namun kenyataannya,
implementasi kebijakan tesebut telah diperpanjang. Oleh karena itu,
mereka yang mulai bekerja pada atau sebelum tanggal 31 Desember 2006
bisa memperoleh potongan itu. Hal ini berlaku bagi teknisi-teknisi asing
yang bekerja di perusahaan Korea, lembaga-lembaga penelitian yang
ditunjuk, atau industri-industri tertentu, seperti pertambangan,
konstruksi, teknik mesin, dan industri yang berhubungan dengan
lingkungan.

128
 Perusahan-perusahaan asing yang terletak di Zona Ekonomi Bebas
atau Zona Perdagangan Bebas di Korea yang memenuhi syarat bisa
memperoleh tunjangan pajak baru tersebut. Perusahaan-perusahaan
manufaktur yang memenuhi syarat dan perusahaan-perusahaan
kepariwisataan yang memiliki investasi asing langsung kira-kira 10 milyar
Dolar Amerika, seperti perusahaan penerbangan yang memilliki investasi
asing langsung minimal 5 milyar Dolar Amerika pun masuk dalam
kriteria ini. Perusahaan-perusahaan ini memenuhi syarat untuk
memperoleh potongan 100% pajak penghasilan di Korea selama 3 tahun,
termasuk pajak badan hukum dan pajak lokal, serta potongan 50% untuk
2 tahun. Perusahaan-perusahaan ini akan menerima potongan pajak dari
pabean selama 3 tahun.
Perusahaan-perusahaan asing yang menjalankan program
pengembangan kerja di dalam Zona Ekonomi Bebas juga menerima
tunjangan pajak yang sama dengan perusahaan-perusahaan asing yang
berlokasi di Zona Ekonomi Bebas. Namun, perusahaan tersebut harus
memiliki investasi asing minimal 30 milyar Dolar Amerika. Dengan
mengimplementasikan potongan pajak baru untuk perusahaan asing dan
ekspatriat, pemerintah Korea berharap dapat meningkatkan persaingan
internasional antarperusahaan di Korea.
Pensiun
Dalam usahanya untuk meningkatkan stabilisasi sistem pensiun secara
finansial dan menyiapkan pertumbuhan masyarakat yang cepat dengan
lebih baik, pemerintah Korea menyetujui program jangka panjang untuk
menyusun kembali rencana pensiun pada bulan Januari 2005.
Sebelumnya, masyarakat Korea membayar kontribusi pensiun 9% per
bulan dan menerima 60% upah mereka setelah dipotong. Namun, jika
tarif pensiun dibayarkan, pemerintah Korea memprediksi bahwa dana
pensiun nasional dapat dilunasi pada tahun 2047. Rencana pensiun yang

129
baru tersebut memberikan kontribusi pensiun yang lebih tinggi dan
mengurangi iuran pensiun per bulan.
Dewan Pensiun Nasional memutuskan untuk mengawasi
implementasi penyusunan kembali program pensiun. Sebagai ilustrasi,
sebelumnya para pekerja menerima 60% gaji mereka setelah dipotong,
namun setelah bulan Januari 2005, persentasenya turun menjadi 55% dan
di tahun 2008 tingkat persentasenya turun menjadi 50%. Mulai tahun
2010, kontribusi pensiun per bulannya akan meningkat dari 9% menjadi
10,38%. Selain itu, tingkat persentase akan naik 1,38% setiap 5 tahun
setelah tahun 2010, dan mencapai 15,9% pada tahun 2030. Perubahan-
perubahan lain pada program pensiun menunjukkan adanya perubahan
demografis dan susunan keluarga di Korea. Adanya tunjangan pensiun
tersebut menurunkan tingkat pengunduran diri yang diajukan oleh
pekerja yang belum berumur 60 tahun. Namun, mereka yang tetap bekerja
setelah usia 60 tahun tetap memenuhi syarat untuk menerima tunjangan
tambahan.
Kedua, Employee Retirement Benefit Security Act disahkan pada bulan
Januari 2005 dan efektif pada bulan Desember 2005. Berdasarkan UU ini,
Menteri Ketenagakerjaan akan membentuk Retirement Pension Deliberation
Committee untuk mengatur pelaksanaan program pensiun pekerja.
Peraturan baru tentang pensiun itu akan dapat diaplikasikan untuk semua
perusahaan dan tempat-tempat kerja di Korea yang memiliki lima pekerja
atau lebih. Rata-rata, seorang pekerja yang bekerja 15 jam per minggu dan
yang telah bekerja paling tidak 1 tahun akan dapat memenuhi syarat
untuk bergabung dengan program pensiun. Beberapa perusahaan yang
memiliki 5 pekerja diwajibkan untuk mematuhi peraturan baru antara
tahun 2008 hingga 2010.
Beberapa perusahaan yang memiliki program pensiun diwajibkan
untuk menunjuk Retirement Pension Trustee. Wakil tersebut akan
memberikan layanan seperti mendirikan dan mengatur dana pensiun,

130
mengumpulkan kontribusi-kontribusi, membayar tunjangan, dan lain-
lain. Selain itu, pengusaha atau wakilnya bertanggung jawab untuk
memberi informasi tentang rencana mereka pada awal tahun kepada para
pensiunan.
Serikat Pekerja Korea Menjadi Masalah bagi Perusahaan-Perusahaan
Asing
Perusahaan-perusahaan asing akan menghadapi kesulitan bila
menerima perusahaan-peruhaan Korea sebagai pesaing organisasi
mereka. Kesulitan utamanya yaitu kekuatan dan agresivitas serikat buruh
Korea. Dengan adanya merger ataupun akuisisi, periode peralihan akan
menyebabkan perbedaan lingkungan kerja dan budaya organisasi
digabungkan menjadi satu. Bagaimanapun, peralihan ini menjadi sulit
dengan adanya perlawanan kuat dari serikat buruh Korea yang sangat
kuat.
Hubungan pekerja yang tidak konsisten menjadi rintangan bagi
investasi asing di Korea dan mempunyai pengaruh yang kuat bagi daya
saing global. Dua kelompok pekerja yang paling besar di Korea, Federasi
Persatuan Dagang Korea dan Persatuan Dagang Konfiderasi Korea,
dituduh melakukan pemogokan umum pada tanggal 1 Desember 2005
untuk memprotes kebijakan-kebijakan pemerintah tentang pekerja,
tepatnya bagi pekerja tidak tetap.
Pemerintah Korea Mempermudah Pembuatan Visa Kerja untuk Etnis
Korea
Pada tanggal 19 Januari 2006, Kabinet Korea Selatan melakukan
perbaikan UU Keimigrasian untuk mempermudah pengontrakan warga
Korea dalam pekerjaan konstruksi dan pekerjaan jasa. Berdasarkan UU
tersebut, etnis Korea yang berkebangsaan asing harus memastikan bahwa
visa F-1 untuk mengunjungi anggota keluarganya yang ada di Korea
masih berlaku. Dalam setahun, mereka harus mengubah visa F-1 mereka
menjadi visa kerja. Revisi tersebut akan menghasilkan visa baru yang

131
disebut H-2. Dengan adanya visa ini, etnis Korea bisa bebas masuk dan
keluar negeri selama tiga tahun. Mereka tidak harus menggunakan agensi
pekerjaan ketika mencari kerja, dan mereka juga bisa pindah kerja secara
bebas tanpa terpengaruh dengan status visa mereka. Revisi ini telah
disahkan oleh Majelis Nasional Korea (Korea’s National Assembly).
Pemerintah memperkirakan bahwa visa baru tersebut akan
meningkatkan jumlah angkatan kerja Korea menjadi 60.000 jiwa dalam
waktu dekat ini. Perkembangan ekonomi Korea mengalami penurunan
tenaga kerja dalam hal rendahnya upah kerja. Visa H-2 hanya berlaku
untuk pekerjaan konstruksi atau industri jasa. Populasi imigran Korea
lebih dari 600.000 pekerja, di mana sebagian besar dari mereka bukan
etnis Korea. Pemerintah Korea berkeinginan untuk merangkul etnis Korea
untuk menjadi anggota masyarakat yang sesungguhnya. Hal ini
disebabkan karena 1,9 juta etnis Korea sendiri tinggal di Cina.

132
 BAB TREN PRAKTIK MSDM

9 DI JEPANG

Jepang adalah negara dengan tingkat perekonomian terbesar nomor

tiga di dunia setelah Amerika Serikat dan Cina. Jepang bersama Jerman
dan Korea Selatan adalah 3 negara yang pernah mencatatkan diri sebagai
negara-negara dengan pertumbuhan ekonomi tercepat sepanjang sejarah
dunia. Negara ini memiliki index HDI pada urutan ke 12 pada tahun 2011
(http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_countries_by_Human_Develop
ment_Index)
Populasi Jepang diperkirakan sekitar 127.614 juta orang per 1
Februari 2009. Masyarakat Jepang homogen dalam etnis, budaya, dan
bahasa, dengan sedikit populasi pekerja asing. Di antara sedikit penduduk
minoritas di Jepang terdapat orang Korea Zainichi, Cina Zainichi, orang
Filipina, orang Brazil-Jepang, dan orang Peru-Jepang. Pada 2003, ada
sekitar 136.000 orang Barat yang menjadi ekspatriat di Jepang.
Perkiraan jumlah penganut agama Budha sekaligus Shinto di Jepang
adalah sebesar 84-96%, yang menunjukkan besarnya jumlah penganut
sinkretisme dari kedua agama tersebut. Walaupun demikian, perkiraan
tersebut hanya didasarkan pada jumlah orang yang diperkirakan ada
hubungan dengan kuil, dan bukan jumlah penduduk yang sungguh-
sungguh menganut kedua agama tersebut.
Ajaran-ajaran Taoisme dan Konfusianisme dari Cina juga
mempengaruhi kepercayaan dan tradisi Jepang. Agama di Jepang
cenderung bersifat sinkretisme dengan hasil berupa berbagai macam
tradisi, seperti yang terlihat ketika orang tua membawa anak-anak ke
upacara Shinto, pelajar berdoa di kuil Shinto meminta lulus ujian,
pernikahan ala Barat di kapel atau gereja Kristen, sementara pemakaman

133
diurus oleh kuil Buddha. Penduduk beragama Kristen hanya minoritas
sejumlah 2.595.397orang atau 2,04%. Kebanyakan orang Jepang
mengambil sikap tidak peduli terhadap agama dan melihat agama sebagai
budaya dan tradisi (http://id.wikipedia.org/ wiki/Jepang#Zaman_
Modern)
Di bawah ini adalah skema dimensi budaya Jepang.

Gambar 9.1 Dimensi Budaya Jepang menurut Prof. Hoftstede

(2012) (Geert-Hafstede.com/japan.html)

Jarak Kekuasaan (Power Distance Index)

Dengan skor 54, Jepang adalah masyarakat yang agak hirarkis. Jepang
selalu sadar akan posisi hirarkis mereka dalam pengaturan sosial dan
bertindak. Beberapa orang asing mendapati Jepang sebagai negara yang
sangat hirarkis dalam pengambilan keputusan, di mana proses
pengambilan keputusan dapat berlangsung sangat lambat. Semua
keputusan harus dikonfirmasi oleh setiap lapisan hirarkis dan akhirnya
oleh manajemen puncak di Tokyo.
Individualisme
Jepang memiliki skor 46 pada dimensi individualisme. Dengan skor
ini masyarakat Jepang menunjukkan karakteristik masyarakat kolektif, di

134
mana mereka menempatkan harmoni kelompok daripada individu dan
masyarakat memiliki rasa malu yang kuat. Jepang telah menjadi
masyarakat paternalistis di mana nama keluarga dan aset diwariskan dari
ayah ke anak tertua. Saudara kandung yang lebih muda harus
meninggalkan rumah dan mencari nafkah mereka sendiri dengan
keluarga inti mereka. Loyalitas pada perusahaan adalah sesuatu harus
dilakukan bagi orang Jepang.
Maskulinitas / Femininitas
Dengan skor 95 pada dimensi ini, Jepang adalah salah satu
masyarakat yang paling maskulin di dunia, di mana persaingan dan
agresivitas dalam pemerolehan tujuan terlihat sangat kuat. Namun, dalam
kombinasi dengan kolektivisme ringan mereka, kita tidak melihat
perilaku individu asertif dan kompetitif yang sering kita asosiasikan
dengan budaya maskulin. Apa yang kita lihat adalah persaingan yang
sengit antarkelompok. Sejak usia yang sangat muda di taman kanak-
kanak, anak belajar untuk bersaing pada hari olahraga untuk kelompok
mereka (tim tradisional merah melawan tim putih).
Dalam perusahaan Jepang, kita melihat karyawan akan
bersemangat ketika mereka berjuang melawan pesaing mereka. Kita juga
melihat ekspresi maskulinitas di Jepang adalah adanya dorongan untuk
memperoleh keunggulan dan kesempurnaan dalam produksi material
mereka dan di layanan bahan dan presentasi dalam setiap aspek
kehidupan. Ekspresi lain dari maskulinitas mereka tercermin dengan
adanya fenomena gila kerja (workaholic). Hal ini menyebabkan masih sulit
bagi perempuan untuk menapaki jenjang karir perusahaan di Jepang
dengan norma maskulin yang jelas terlihat berupa jam kerja keras dan
panjang.
Penghindaran Ketidakpastian
Dengan skor 92, Jepang adalah salah satu negara yang paling
menghindari ketidakpastian di muka bumi ini. Hal ini sering

135
dihubungkan dengan fakta bahwa Jepang selalu terancam oleh bencana
alam dari gempa bumi, tsunami, topan, serta letusan gunung berapi.
Keadaan ini menyebabkan Jepang belajar untuk mempersiapkan diri
untuk setiap situasi yang tidak pasti. Hal ini berlaku tidak hanya untuk
rencana darurat dan tindakan pencegahan untuk bencana alam
mendadak, tetapi juga untuk setiap aspek lain dalam masyarakat. Kita
dapat mengatakan bahwa di Jepang apa pun yang kita lakukan selalu
ditulis untuk memperoleh prediktabilitas yang maksimal. Dari buaian
sampai liang kubur, hidup masyarakat Jepang penuh dengan ritual dan
banyak upacara. Misalnya, ada yang membuka dan menutup upacara
setiap tahun ajaran yang dilakukan hampir persis dengan cara yang sama
di tempat lain di Jepang. Pada pernikahan, pemakaman dan acara sosial
yang penting, pakaian yang harus dipakai dan cara orang harus bersikap
ditulis dengan sangat rinci dalam buku-buku etiket. Pada perusahaan
Jepang, banyak waktu dan usaha yang dilakukan dimasukkan dalam
studi kelayakan dan semua faktor risiko harus diselesaikan sebelum
proyek apapun dapat dimulai. Manajer meminta semua informasi, fakta
dan angka-angka rinci sebelum mengambil keputusan apapun di mana ini
dianggap perlu dilakukan untuk menghindari ketidakpastian.
Orientasi Jangka panjang
Dengan skor 80, Jepang merupakan salah satu masyarakat yang
berorientasi jangka panjang. Jepang melihat hidup mereka sebagai momen
yang sangat singkat dalam sejarah panjang umat manusia. Dengan
perspektif ini, fatalisme tidak aneh untuk orang Jepang. Mereka
melakukan yang terbaik dalam hidupnya. Orang Jepang menjalani
kehidupan mereka dibimbing oleh kebajikan dan contoh yang praktis.
Dalam perusahaan Jepang, meskipun dalam situasi ekonomi yang sulit,
mereka masih secara terus-menerus melakukan investasi dalam riset dan
pengembangan.
Gambaran Umum Praktik MSDM di Jepang

136
 Berbeda dari negara–negara di Asia, budaya kebersamaan
masyarakat di Jepang mempengaruhi perusahaan. Pekerjaan bagi
masyarakatnya merupakan identifikasi sesuatu yang besar, di mana harga
diri dan perasaan merupakan bagian yang signifikan yang
menghubungkan secara langsung keterikatan prestis individu dengan
prestis atasan. Secara khusus, perusahaan dipandang sebagai penyedia
keamanan dan kesejahteraan, sehingga kesetiaan pada perusahaan dapat
melebihi kesetiaan mereka pada ikatan keluarga (http://www. Whatis
human resource.com/hrm-in-japan).
Masyarakat Jepang mempercayai adanya golongan alami dalam
masyarakat, perbedaan peringkat, kelas dan status merupakan hal yang
wajar, sehingga gelar seseorang biasanya menjadi lebih penting daripada
namanya. Masyarakat sangat memercayai bahwa memperhatikan gelar
atau status seseorang secara cepat, maka interaksi secara tepat dan
komunikasi dapat segera berlangsung. Tidak hanya itu, bahasa juga
dapat memperkuat tingkatan alami dari kelas dan status.
Masyarakat Jepang percaya bahwa untuk agar sesuatu dapat
dikerjakan dengan berhasil, sesuatu harus dilakukan dengan cara yang
tepat mengikuti aturan- aturan yang berlaku. Kata adalah istilah bahasa
Jepang untuk cara melakukan sesuatu khususnya mengenai tata cara dan
proses. Misalnya, cara untuk makan, menggunakan telepon,
memperlakukan orang asing, dan lain-lain. Masyarakat Jepang cenderung
memercayai bahwa dengan melakukan sesuatu dengan cara yang benar
akan menghasilkan suatu kebiasaan yang baik. Kata dikembangkan dalam
masyarakat hirarkis karena diasumsikan bahwa setiap orang memiliki
peran hidup mereka masing-masing di mana kewajiban mereka
diungkapkan secara detail. Kepatuhan akan peran ini secara spontan telah
dimiliki dalam karakter diri seseorang Jepang.
Jika dirunut dalam sejarah, dunia pendidikan di Jepang tidak
memberikan pendidikan kejuruan, sehingga pada waktu itu pendidikan

137
dan pelatihan kejuruan bagi karyawan dianggap sebagai tanggung jawab
yang harus dilaksanakan oleh masing-masing perusahaan yang
memepkerjakan mereka. Pendidikan tersebut diberikan sejak karyawan
diterima dan masuk bekerja pada perusahaa berupa pelatihan berdasar
pekerjaan (on the job training), serta hasil dari akumulasi pengetahuan dan
keterampilan melalui pengalaman kerja. Sehingga, yang dianggap paling
penting dalam konsep MSDM di Jepang adalah pendidikan dan pelatihan
karyawan di dalam perusahaan (http://humancapital-
sp.blogspot.com/2011/10/hr-management-di-jepang.html).
Konsep manajemen sumber daya manusia di Jepang, dapat
dikatakan agak unik dan berbeda bila dibandingkan dengan konsep SDM
yang umum berlaku di negara-negara lain. Ada tiga hal yang penting
dalam kebijakan MSDM Jepang, yaitu: shushin koyo (pekerjaan seumur
hidup); nenko joretsu (senioritas); dan kigyo-nai kumiai (serikat pekerja
lokal yang berdiri sendiri pada masing masing perusahaan). Pandangan
tersebut dianggap sebagai landasan pendorong produktivitas yang tinggi
di Jepang sejak akhir 1970.
Sushi koyo merupakan istilah untuk sistem tenaga kerja seumur
hidup (lifetime employment system) yang dipraktikkan sejak tahun 1920an
dan masih dipertahankan sampai sekarang (Gross and Minot, 2006).
Kebanyakan perusahaan-perusahaan ini merekrut para lulusan
universitas. Kebanyakan perusahaan memiliki hubungan yang erat
dengan universitas, profesor, alumni, dan administrator. Perusahaan-
perusahaan besar dan pemerintah memonopoli lulusan perguruan tinggi
ternama seperti Universitas Tokyo (Tokyo University). Perusahaan-
perusahaan mengadakan event informasi yang akan menarik calon
pelamar. Proses perekrutan juga meliputi lamaran, tes tertulis, dan
beberapa wawancara. Setelah itu terdapat sebuah proses untuk bersaing
memperoleh calon-calon yang terbaik. Pada akhirnya, calon yang terpilih
pada umumnya akan memulai kerja sebagai suatu kelompok pada bulan

138
April setiap tahunnya.
Partisipasi di antara rekan sekerja diharapkan dapat membantu
perkembangan keselarasan dan kerjasama yang diharapkan semua orang.
Pekerja memiliki rasa tanggung jawab yang pada akhirnya
menumbuhkan suatu sikap menerima apabila dipersalahkan hanya untuk
menjaga atasanya dari rasa malu (kehilangan muka). Meskipun para
bawahan tahu bahwa mereka memiliki pengaruh terhadap pengambilan
keputusan, akan tetapi keputusan itu datangnya tetap dari atasan.
Sistem penggajian berbasis pada senioritas yang didasarkan pada
lamanya bekerja. Pada sistem nenko, pekerja yang bekerja pada
perusahaan tanpa ada pengalaman kerja dibayar dengan gaji rendah pada
awalnya tapi dapat menanti kenaikan dengan bertambahnya umur dan
lama kerja sampai pensiun. Sistem seperti ini berdasar pada pekerjaan
sepanjang masa, karena mereka akan menerima gaji tahunan yang
meningkat. Pada saat yang sama di bawah pekerjaan seumur hidup,
organisasi memberi inisiatif untuk investasi yang berkelanjutan pada
training dan tidak berisiko pada hilangnya investasi atau pengetahuan.
Konsekuensinya, keduabelah pihak (perusahaan maupun pekerja)
mempunyai investasi jangka panjang pada pengembangan dan
kesuksesan.
Pensiun
Jepang memiliki 3 macam pensiun. Yang pertama, yaitu National
pension (NP) meliputi semua warga negara; kedua, Employee Pension
Insurance (EPI) yang meliputi semua pekerja reguler yang preminya
dibayarkan oleh perusahaan dan karyawan; yang terakhir, Private Pension,
yang dapat ditawarkan perusahaan kepada karyawan sebagai tambahan
EPI. Semua karyawan regular harus terdaftar dalam skema asuransi
kesehatan pemerintah (The government Health Insurance Plan) di mana
masing-masing perusahaan dan karyawan membayar 4,1 % dari
pendapatan bulanannya. Data yang ada pada tahun 2008 menyatakan

139
besarnya National Pension sebesar 83.000 Yen atau sebesar 725 Dolar
Amerika per bulan (Gross and Minot, 2008a)
Perusahaan Jepang berdasarkan serikat (kigyo-nai kumiai)
mempunyai sikap sabar dalam hal negosiasi penggajian. Pada sikap
persetujuan yang kuat pada keamanan kerja anggotanya, serikat kerja
akan menjamin perilaku kerjasama anggotanya. Selain itu, Perusahaan
Jepang telah mengembangkan partisipasi dalam manajemen dengan
menggunakan praktik perwakilan non-serikat (non-union) yang secara
inovatif efektif untuk menyusun dan memperluas perwakilan pekerja
dalam pembuatan keputusan. Ada dua jenis asosiasi pekerja. Kira–kira
1/3 organisasi berorientasi suara sedangkan 2/3 sisanya tetap fokus pada
aktivitas yang menyenangkan. Asosiasi pekerja yang berorentasi pada
suara sering kali mendiskusikan rencana industri dan kondisi kerja
dengan pihak manajemen dan manajer menghargai fungsi mereka atas
pandangan komunikasi dan kebersamaan pekerja. Aspek Perwakilan
Pekerja Non-Serikat ini adalah sesuatu yang vital untuk memahami
hubungan tenaga kerja di Jepang.
Hukum Kesempatan Kerja Yang adil
Dengan disahkannya Hukum Kesempatan Kesetaraan Kerja (Equal
Employment Opportunity Law/EEOL) pada tahun 1985, Jepang tampaknya
telah beralih ke persamaan gender di tempat kerja. Menurut fakta,
undang-undang itu sebenarnya terbukti tidak efektif dalam memberantas
bias gender. Namun, langkah baru sekarang diambil dengan direvisinya
EEOL pada bulan April 2007. Undang-undang baru itu mensyaratkan
perlakuan yang sama pada kedua gender.
EEOL 1985 pada awalnya muncul di bawah tekanan internasional
selama Dekade Perempuan yang digagas oleh PBB (United Nations Decade
for Women) selama 1976-1985. EEOL mengatur praktik-praktik
diskriminatif majikan terhadap perempuan dalam lima kategori berikut
ini: (1) perekrutan dan pengajian; (2) penugasan dan promosi; (3)

140
pelatihan; (4) tunjangan; dan (5) usia pensiun yang dimandatkan,
pengunduran diri, dan pemecatan.
Bagaimanapun juga, undang-undang EEOL ini sering kali
digambarkan sebagai “singa ompong”. UU ini tidak menentukan sanksi
terhadap diskriminasi, meskipun terdapat kewajiban untuk tidak
melakukan diskriminasi. Dalam praktiknya, pemenuhan itu seluruhnya
bersifat sukarela. Ketidakberdayaan undang-undang itu mendapatkan
kritikan keras selama dua dekade pelaksanaannya. Undang-undang itu
juga hanya menjawab diskriminasi melawan perempuan.
Revisi Undang-Undang
EEOL yang telah direvisi mulai berlaku pada tanggal 1 April 2007.
Perubahan-perubahan yang mencolok mencakup hal-hal berikut ini.
(1) Melarang diskriminasi terhadap pria dan perempuan;
(2) Melarang “diskriminasi tak langsung” (yakni praktik-praktik
kerja yang tampaknya netral namun secara efektif bersifat
diskriminatif, seperti penetapan standar terhadap tinggi, berat,
atau kekuatan fisik, atau persyaratan bagi calon karyawan
untuk menyetujui transfer ke seluruh dunia, yang sulit untuk
diterima oleh perempuan yang memiliki keluarga);
(3) Melarang praktik-praktik diskriminatif terhadap perempuan
atau ibu hamil yang memiliki anak baru, seperti pemotongan
upah, penurunan status, pemecatan, modifikasi kontrak yang
merugikan, atau perubahan dari status kerja reguler menjadi
paruh-waktu;
(4) Melarang pelecehan seksual terhadap pria dan perempuan, dan
mengharuskan pimpinan untuk mengambil langkah afirmatif
untuk mencegah pelecehan seksual.
(5) Penetapan hukuman konkret terhadap pelanggaran provisinya,
termasuk pengungkapan publik atas perusahaan-perusahaan
yang melakukan pelanggaran (Gross & Minot, 2008a)

Butir (4) di atas tentang pelecehan seksual memiliki dampak

khusus pada manajemen sumber daya manusia di Jepang, sebab hal ini
memberikan kewajiban pada pimpinan untuk memberantas pelecehan
seksual dengan langkah-langkah proaktif. Jepang lebih dahulu
mengenalkan pedoman pelecehan seksual pada tahun 1997, yang

141
mendorong para pimpinan untuk menciptakan tempat kerja yang bebas
dari pelecehan seksual. EEOL yang baru mengharuskan pimpinan untuk
mencegah dan mengoreksi pelecehan seksual. Tugas-tugasnya yang ada
di bawah undang-undang itu mencakup:
 Penetapan prosedur keluhan internal.
 Penyelidikan dengan cepat dan penuh terhadap pernyataan tanpa
bukti dan pengambilan tindakan remedial atau perbaikan.
 Perlindungan individu dari pembalasan dendam atau invasi
pribadi; dan
 Pencegahan pelecehan seksual
Para manajer Jepang membuat suatu komitmen aktif untuk
menjaga keharmonisan internal perusahaan melalui kegiatan sosial seperti
memberikan hadiah, menunduk pada atasan, dan menggunakan bahasa
yang sopan untuk menunjukkan adanya perbedaan. Para manajer
menyimpan pendapatnya, dan jarang sekali mengekspresikan perasaan.
Para manajer di Jepang secara halus menolak penghargaan yang diberikan
untuk pribadi mereka meskipun mereka pantas menerimanya. Mereka
bekerjasama dengan rekan mereka dalam berbagai cara untuk
mengerjakan tugas mereka tanpa mengikutsertakan atasan dalam
persoalan dan kesalahan. Setiap anggota kelompok memiliki tanggung
jawab dan kewajiban dalam pencapaian tujuan kelompok.
Perkembangan terakhir tentang usia pensiun: Menurut Gross dan
Minot (2008b), usia pensiun pekerja Jepang secara perlahan-lahan
ditingkatkan. Saat ini orang Jepang lebih sehat dan dapat bekerja lebih
lama daripada yang dapat mereka lakukan pada tahun 1960, dan dengan
adanya kekurangan tenaga kerja, maka bekerja lebih lama telah menjadi
sebuah keharusan. Usia pensiun diubah dari 62 di tahun 2006 menjadi 63
pada tahun 2007. Hal ini akan diteruskan sampai 64 pada tahun 2010 dan
65 di tahun 2013 (Hal ini hanya berlaku untuk pekerja laki-laki; untuk
perempuan akan dilakukan perubahaan kemudian).

142
 BAB TREN PRAKTIK MSDM

10 DI TURKI

Manajemen sumber daya manusia (MSDM) telah diakui

sebagai faktor kunci dalam mempertahankan keunggulan kompetitif
dalam bisnis organisasi Turki. Banyak organisasi bisnis dan mahasiswa
yang ingin mengkhususkan diri dalam MSDM. Namun, di pihak lain
tidak terdapat cukup pengetahuan dan keahlian untuk mengarahkannya
dalam praktik dan memenuhi permintaan dari bisnis (Aycan, 2001). Oleh
karena itu, menggambarkan pandangan umum tentang praktik-praktik
manejemen sumberdaya manusia di Turki merupakan tugas yang
menarik karena terdapat banyak variasi pada antarorganisasi. Adanya
organisasi-organisasi yang menganggap setiap pekerja sebagai partner
dan membentuk sistem manajemen sumber daya manusia adalah cara
yang dianggap paling efektif. Organisasi-organisasi ini cenderung berhasil
dan menghubungkan keberhasilannya dengan partnership dengan pekerja
mereka. Lima organisasi di Turki, yaitu Netas, Beko, Arcelik, Eczasibasi,
dan Vitra bahkan telah memenangkan penghargaan Europen Foundation for
Quality Manajemen (EFQM). Bagaimanapun juga, terdapat pula organisasi-
organisasi lainnya yang menjalankan rezim yang sangat otokrat dan
memperlakukan pekerja sebagai alat untuk mencapai tujuannya.
Dalam menganalisis praktik manajemen sumber daya manusia di
Turki, referensi akan dibuat berdasarkan temuan-temuan survei yang
dilakukan oleh Arthur Anderson (2000). Data diperoleh dari 307
organisasi di sektor swasta dalam hal keuangan, otomotif, tekstil,
kesehatan, teknologi informasi, logam, media massa, barang-barang tahan
lama, dan industri bangunan.

143
Struktur dan Fungsi Bidang Manajemen Sumber Daya Manusia
Sebanyak 65% organisasi yang ada di Turki berpartisipasi dalam
survei. Nama bidang yang memenuhi fungsi sumber daya manusia
adalah ‘Bidang Manajemen Sumber Daya Manusia’. Kebanyakan
perusahaan-perusahaan ini bergerak dalam bidang keuangan, teknologi
informasi, dan industri pelayanan/jasa. Dari 12,2% perusahaan-
perusahaan tersebut, manajer sumber daya manusia adalah orang penting
dalam perusahaan. Dalam sebagian organisasi, adanya strategi-stategi
bisnis sangat berguna bagi perusahaan. Fungsi utama departemen sumber
daya manusia meliputi membuat struktur kepegawaian, penentuan
gaji/upah, pelatihan dan pengembangan, persoalan kesehatan, evaluasi
kinerja, penyusunan daftar upah pemeliharaan, transfer dan promosi, jasa
katering, keamanan kerja dan perencanaan karir.
Struktur Kepegawaian
Di antara organisasi-organisasi yang berpartisipasi, kurang lebih
separuhnya menyatakan bahwa mereka menggunakan perencanaan
sumber daya manusia dan berhasil menerapkannya. Saluran perekrutan
yang paling populer termasuk saran-saran dari para pekerja dan koneksi
lain, yang menggambarkan sifat budaya kolektivistik.
Gambaran kolektivisme lain yang tampak dalam saluran
perekrutan kerja adalah kepercayaan yang kuat mengenai wawancara
orang perorang, yang merupakan metode seleksi yang paling sering
digunakan (hampir 90%). Hanya sedikit organisasi menggunakan “Tes
objektif dan tes standar”. Wawancara tersebut tidak terstruktur dan
sangat dipengaruhi oleh evaluasi dan intuisi subjektif pewancara.
Beberapa tes “Tes objektif” yang populer hanya diterjemahkan dari
bahasa Inggris ke bahasa Turki tanpa penyesuaian yang tepat dan
prosedur standar.
Evaluasi Kinerja

144
 Evaluasi kinerja merupakan salah satu fungsi sumber daya
manusia yang menarik dalam organisasi Turki. Terdapat tiga alasan
untuk itu. Pertama, meskipun 72% perusahaan menyatakan bahwa
mereka memiliki sistem evaluasi kinerja dengan bentuk evaluasi standar,
namun sulit untuk memperoleh penilaian objektif. Sepertiga dari
organisasi-organisasi tersebut menyatakan bahwa mereka mengevaluasi
kinerja berdasarkan kriteria kompetensi dan perilaku. Tak ada banyak
bukti validitas ukuran yang ilmiah yang dikembangakan untuk
memperkirakan kriteria ini. Para evaluator tidak menerima pelatihan
sebelumnya untuk evaluasi kinerja.
Masalah lain yang muncul berkaitan dengan evaluasi antara lain
seperti yang dapat diperkirakan dalam budaya kekuasaaan yang tinggi.
Mayoritas organisasi (80%) melakukan kinerja evaluasi sebagai salah satu
proses di mana para bawahan hanya dievaluasi oleh atasan mereka. Jadi,
penilaian itu sendiri tidak menghasilkan hasil yang reliabel, karena orang
memiliki kecenderungan untuk menilai diri mereka sendiri lebih rendah
daripada penilaian-penilaian yang mereka terima dari para atasannya dan
rekan kerjanya. Dalam budaya kolektif, hal ini disebut sebagai ‘bias
kesopanan/kesederhanaan.
Lebih lanjut, memberikan dan menerima umpan balik (feedback)
kinerja menjadi tantangan riil dalam budaya di mana orang menjadi
emosional ketika mereka menerima umpan balik yang negatif. Ini
mungkin merupakan alasan 11% organisasi sektor swasta di Turki tidak
menunjukkan hasil evaluasi tersebut kepada para pekerja mereka.
Penghargaan dan Kompensasi
Dua pertiga organisasi-organisasi tersebut menyatakan bahwa
mereka memiliki sistem untuk memastikan bahwa penghargaan atas
kinerja merupakan diberikan secara istimewa bagi pekerja kerah putih
(60%), dan bukan untuk pekerja kasar (27%). Penghargaan yang sering
diatur termasuk kenaikan bonus dan gaji. Penghargaan intrinsik untuk

145
memilih pekerja yang berprestasi antara lain adalah pemilihan ‘Pekerja
Berprestasi Bulan Ini’ (The Best Worker of The Month) atau pemberian
piagam untuk kinerja bukan merupakan hal yang menyenangkan bagi
sebagian besar pekerja, karena hal ini dianggap akan melukai perasaan
pekerja dan mengganggu ketenangan kelompok.
Sebagian perusahaan melakukan penelitian atas evaluasi kerja, dan
hanya sepertiga dari perusahaan menggunakan evaluasi kerja dalam
menentukan evaluasi gaji. Pada tingkat awal, gaji tertentu selalu
ditentukan melalui negosiasi. Faktor yang paling penting yang
menentukan tingkat kenaikan gaji adalah tingkat kenaikan inflasi (94,4%)
dan baru selanjutnya mengarah pada kinerja individu dan masa jabatan
dalam perusahaan. Hampir 10 persen organisasi menyatakan jaringan
kerja (networking) sebagai faktor yang berpengaruh dalam menentukan
kenaikan gaji.
Keuntungan dan penghargaan lain bagi pekerja kerah putih
termasuk tunjangan kafetaria, jaminan kesehatan, mobil dinas, telepon
selular, dan bahan bakar untuk antar jemput pekerja.
Pelatihan dan Pengembangan serta Manajemen dan Perencanaan Karir
Pelatihan dan pengembangan merupakan fungsi yang sangat
penting di dalam bidang manajemen sumber daya manusia di Turki.
Salah satu tantangan utama dalam pelatihan dan pengembangan adalah
evaluasi efektivitas pelatihan.
Manajemen dan perencanaan karir sangat penting bagi orang
Turki. Di Turki, calon mahasiswa diterima di universitas-universitas
melalui ujian masuk universitas yang tersentralisasi dan berlangsung
sekali setiap tahun. Dalam sistem ini mahasiswa diperbolehkan untuk
mengambil beberapa pilihan, dan hanya sebagian kecil yang dapat masuk
universitas dan fakultas pilihan mereka. Banyak orang yang mengalami
kesalahan antara kepentingan/kemampuan mereka dan pekerjaannya.
Jadi, salah satu tantangan utama yang dihadapi departemen sumber daya

146
manusia adalah bertindak sebagai konsultan karir. Tepatnya, lebih dari
separuh organisasi (58%) menyatakan bahwa mereka memiliki sistem
manajemen karir. Sebanyak 71 persen organisasi menyatakan pula bahwa
sistem perencanaan karir mengisi kebutuhan pengganti dalam organisasi
tersebut. Promosi bergantung pada tingkat kinerja karyawan (72%),
penyelesaian pelatihan yang diperlukan (72%), penempatan tahun jasa
yang dibutuhkan dalam posisi tertentu (44%) dan kompetensi (31%).
Masih ada 14 persen perusahaan tidak memberikan informasi pada
pekerjanya tentang pola promosi tersebut.
Tantangan Masa Depan
Tantangan paling penting yang dihadapi para ahli manajemen
sumber daya manusia adalah mengikuti kecenderungan global sekarang
dalam bidang tersebut karena pada waktu bersamaan menentukan waktu
efisien dan sistem buatan tukang jahit. Mayoritas sumberdaya manusia
tidak memiliki kebutuhan know-how (teknis), atau apakah output
penelitian cukup untuk mengarahkan praktik-praktik tersebut.
Departemen sumberdaya manusia, masih berjuang dengan menentukan
banyak tujuan dan sistem yang efisien dalam fungsi sumber daya manusia
yang utama juga harus berinovasi untuk mengendalikan permintaan
organisasi yang merupakan bagian dari majunya globalisasi.

________________________________________________________________
Catatan:
Sumber utama bahasan MSDM di Turki diperoleh dari artikel Aycan, Z.
2001, Human Resource Management in Turkey: Current issues and
future challenges, International Journal of Manpower, vol. 22, Number
3, pp. 252-260, MCB University Press.

147
 DAFTAR RUJUKAN

Aycan, Z. 2001, Human Resource Management in Turkey: Current issues

and future challenges, International Journal of Manpower, vol. 22,
Number 3, pp. 252-260, MCB University Press.
Beaver, J. V And Bostock, R.A.M ,2000, Expatriate Communities In Asia
Pacific Financial Centres : The Case of Singapore. Research
Bulletin 27, Pp : 1-23 Downloaded From Http://www.Iboro.Ac.
Uk/Departemants/Gy /Research.
Black, J.S ,1988, “Work Role Transitions : A Study Of American Expatriate
Managers In Japan”. Journal Of International Business Studies, Vol
19, Pp. 277-294
Boles, Margaret ,1997, How Organized Is Your Expartiate
Program?Workforce, Agust, Pp. 21-22
Borstorff, P.C., Haris, S.G, Giles, F. 1997, Who’ II Go? A Review Of Factors
Associated With Employee Willingness To Work Overseas.
Human Resource Planning, Vol 20 ; 3 Pp : 29-40
Digh, P. 1997, Shades of Gray In The Global Marketplace. HR, Magazine,
April, Pp : 91-98
Dolainski, S. 1997, “Are Expats Getting Lost In The Translation?”
Workforce.
Dowling, P.J., Schuler, RS., Welch, D.E. 1994, International Dimensions of
Human Resource Management, Second Edition, Belmont, California
: Wadsworth Publishing Company
Fisher, Anne. 1998, Overseas, U.S. Businesswomen May Have The Edge
fortune. September 28, P. 304
Foster,D, 1998, Culture Shock: Waiting And Wirning In Indonesia Global
Workforce, September.
Francis, Hew. 1999a, Expatriate Living : The Company And
You.Downloaded from http://www.suite101.com/article
.cfm.ekspatriat_Living / 25820
Francis, Hew. 1999b, Expatriate Living : Culture Shock. Downloaded From
Http://Www.Suite101.Com/Article.Cfm/Expatriate_Living/2823
9.
Francis,Hew ,2000, Expatriate Living: Making Friends When Abroad.
Downloaded From Http://www.Suitel01.Com/Article.Cfim/
Expatriate _Living L42192.
Frazee, Valerie, 1998, Cost Skyrocket To Maintain Expats In Indonesia.
Global Workforce ,July .
148
Frazee,Valerie ,1999, "Culture & Language Training: Send Your Expats
Prepared For Success" Global Workforce
Http://www.Workforceonline.Com.
Freeburg,J, 1996, How To Prevent Failed Assignments. Personne .Journal/
November.P.82.
Geert-hofstede.com/japan.html, diunduh 3 September 2012
Geert-hofstede.com/Singapore.html, diunduh 3 September 2012
Geert-hofstede.com/thailand.html, diunduh 3 September 2012
Gross, A and Connor, A, November 2006, Taiwan HR Update – 2006,
Published by Pacific Bridge, Inc.
Gross, A and Andrew Connor, A, November 2006, Thailand HR Update –
2006, Published by Pacific Bridge, Inc.
Gross, A and Caroline Tran, C, October 2003, Economic Challenges Spur
Non-Traditional Employment in Japan, Published in SHRM Global
Perspectives, a publication of the Society for Human Resources
Management Global Forum.
Gross, A and Minot, J, December 2006, Japan HR and Recruiting Issues
Update – 2006, Published by Pacific Bridge, Inc.
Gross, A and Minot, J, January 2008(a), Japan HR Update – 2008, Published
by Pacific Bridge, Inc.
Gross, A and Minot, J, January 2008(b), Effects of Japan's Aging
Population on HR Management, Published by Pacific Bridge, Inc.
Gross, A and Minot, J, November 2007, The Strengthening of the Toothless
Lion: Japan's New Gender Equality Law, Published by Pacific Bridge,
Inc.
Gross, A and Minot, J, October 2007, Malaysia HR Update – 2007, Published
by Pacific Bridge, Inc.
Gross, A and Minot, J, October 2007, Vietnam HR Update 2007, Published
by Pacific Bridge, Inc.
Gross, A and Minot,J, December 2006, Japan HR and Recruiting Issues
Update – 2006, Published in SHRM International Focus, a
publication of the Society for Human Resources Management.
Gross, A and Rachel Weintraub, R, August 2005, Malaysia HR Overview,
Published by Pacific Bridge, Inc.
Gross, A and Tran, C, 2002, Issue 5, Korea Returns As An Economic Force,
Published in SHRM Global Perspectives, a publication of the
Society for Human Resources Management Global Forum.
Gross, A and Weintraub, R, August 2005, Vietnam Human Resources Update,
Published by Pacific Bridge, Inc.

149
Gross, A and Weintraub, R, December 2004, Human Resources Trens in
Japan, Published in SHRM Global Forum, an online forum of the
Society for Human Resources Management.
Gross, A and Weintraub, R, July 2005, Korea: 2005 Human Resources Update,
Published by Pacific Bridge, Inc.
Gross, A and Weintraub,R, August 2005, Hongkong 2005 HR Update,
Published by Pacific Bridge, Inc.
Gross, A, August 2007, HR and Recruiting Trens in Hongkong Update,
Published by Pacific Bridge, Inc.
Gross, A, August 2007, HR and Recruiting Trens in Korea Update, Published
by Pacific Bridge, Inc.
Gross, A, August 2007, HR and Recruiting Trens in Taiwan, Published by
Pacific Bridge, Inc.
Gross, A, December 2001, Thailand Human Resources Update, Published in
Corporate Relocation News, Published by Pacific Bridge, Inc.
Gross, A, Fall 2001, HR in Hongkong, Published in Corporate Relocation
News.
Gross, A, Fall 2001, HR in Malaysia: An Overview, Published in Corporate
Relocation News
Gross, A, March 2002, Vietnam Human Resources Update, Published in
Corporate Relocation News.
Gross, A, October 2007, Managing Chinese Employees, Published in Benefits
& Compensation International
Gross, A, Spring 1996, Human Resource Issues in Taiwan, Published by
Pacific Bridge, Inc.
Gross, A, Spring 1996, Human Resource Issues in Thailand, Published by
Pacific Bridge, Inc.
Gross, A, Spring 1999, Human Resources Issues in Hongkong, Published by
Pacific Bridge, Inc.
Gross, A, Summer 2001, South Korea HR Update, Published by Pacific
Bridge, Inc.
Gross, A, Winter 1998 Winter 1998, Human Resource in Vietnam, Published
by Pacific Bridge, Inc.
Gross, A, Winter 2001, Taiwan Human Resources Update, Published in
Corporate Relocation News.
Gross, A, Winter 2001, Thailand Human Resources Update, Published in
Corporate Relocation News, Published by Pacific Bridge, Inc.

150
Gross, A. 1999. Human Resource Issues in Singapore, Published by Pacific
Bridge, Inc.
Gross, A. 1999. Human Resource Issues in Philippines, Published by Pacific
Bridge, Inc.
Gross, A. 2007. HR and Recruiting Trends in Singapore Update (August),
Published by Pacific Bridge, Inc.
Gross, A., Connor,A., February, 2007. HR and Recruiting Issues in Asia -
2007 Update, Published by Pacific Bridge, Inc.
Gross, A., Weintraub,R. July, 2005 Update on HR Issues in Singapore:
Published by Pacific Bridge,Inc.
Gross,A , August 2007, HR and Recruiting Trends in Singapore Update,
Published by Pacific Bridge, Inc.
Gtrzzo, R.A., Noonan, K.A., Elron, E. 1994, Expatriate Managers and
Psychologica Contract. Journal of Applied Psychology. Vol.79No.4,
pp:617-626
http://4.bp.blogspot.com/TNIvs0D6374/TluabWjl0iI/AAAAAAAAAU4
/ouWYnaZ17CQ/s1600/hand-shake2.jpg
http://www.vectortemplates.com/raster/globes-023.png

http://en.wikipedia.org/wiki/Hofstede%27s_cultural_dimensions_theor
y diunduh 2 september 2012
http://en.wikipedia.org/wiki/list_of_countries_by_human_development
_index
http://humancapital-sp.blogspot.com/2011/10/hr-management-di-
jepang.html
http://id.wikipedia.org/wiki/jepang#zaman_modern, diunduh 3
september 2012
http://stat.undp.org/ indicators /1.html diunduh 2 september 2012
http://www.business-in-asia.com/thailand/minimum_wage2011.html
diunduh 2 september 2012
http://www.vectortemplates.com/raster/globes-023.png

http://www.whatishumanresource.com/hrm-in-japan. diunduh 2
september 2012
Katz, J.P. Seifer, D.M. It's a. Different World Out There: Planning for
Expatriates Success Through Selection, Pre-Departure Training
and On-Site Socialization Human Resource Planning. pp32-47.
Kaye. M & Taylor W.G.K.,1997, "Expatriate Culture Shock in Cina: a Study
in the Beizing Hotel Industry" Journal of Managerial Psychologt,
Vol. 12 No. 8, 1997, pp.496-510 MCB University Press.0268-3946.

151
Maggio.M.J. ,1996, Keeping the Workplace Safe: A Challenge for
Managers. Workplace Safety, March.,Vol.60 No.1.pp.67-71.
Mathis,R .J & Jackson,J.H, 2000, Human Resource Management Ninth Edition.
Cincinati, Ohio: South-Weste College Publishing
Naunrarut,E, 1993, Organizational Predictor of Expatriate job Satisfaction.,
Journal of International Business Studies, First Quarter.
Patrickson,M., Hartmann, L, 2001, Human resource management in
Australia: Prospect for the twenty-first century, International Journal
of Manpower, vol. 22, Number 3, pp. 198-206, MCB University Press.
Richbell, S, 2001, Trens and emerging value in human resource
management, The UK scene, International Journal of Manpower, vol.
22, Number 3, pp. 261-168, MCB University Press.
Selmer,J, 2001, Human resource Management in Japan: Adjustment or
transformation? International Journal of Manpower, vol. 22, Number
3, pp. 235-243, MCB University Press.
Shaffer.M .A., Harrison D. 1998, Expatriate's Psychological Withdrewal
From International Assignment: Work, Non Work. And Family,
Influences. Personnel Psychology, 51 : 87-1I 8.
Soetjipto, B.E (2008) Trend Praktik Manajemen Sumber Daya Manusia di
Singapura, Jurnal Manajemen, Akuntansi dan Bisnis, diterbitkan
oleh Fakultas Ekonomi Universitas Widyagama Malang, Volume 6,
Januari (terakreditasi secara nasional)
Stone,R J. 1995, Human Resource Management Melbourne: John
Wiley&Sons.
Sunoo & Brenda Paik, 1998, "Adapting to the Land Down Under"- Global
Workforce, January 1998, 24-25.
Wood; Wellace; Zeffane; Schermerson; Hunt; Osborn. 1998. Organisational
Behaviour : An Asia-Pacific Perspective. Queensland: Jacaranda
Wiley Ltd.

152