LAPORAN VISITASI AGENDA PEMBELAJARAN

PELATIHAN KEPEMIMPINAN NASIONAL TINGKAT II

ANGKATAN VII TAHUN 2019

Tim Perumus

Sjamsul Ariffin, Kalsum Komaryani, Sugiyanto, Sugianto, Akhmad Syaikhu,

Putu Juli Ardika, Agusdini Banun, Sri Enny, Maliki, Grace Lovita, Niken Palupi
 KELOMPOK PT BIO FARMA (PERSERO)
1. Achmad Farchanny
2. Agusdini Banun Saptaningsih
3. Albertus Yudha Poerwadi
4. Aminah
5. Asep Zaenal Mustofa
6. Farida Widayati
7. Grace Lovita Tewu
8. Mursyid Bustami
9. Nurjanah Effendi
10. Rahmaningrum
11. Rukmono Siswishanto
12. Sariman
13. Susilawaty
14. Thomas Tandi Bua
15. Waluyo
2
16. Eka Jusup Singka
17. Novian
18. Niken Wastu Palupi
19. Arif Rahman Sadad
20. Riskiyana Sukandhi
21. Wiwik Pudjiastuti
22. Dede Mulyadi
23. Angger Rina Widowati
24. Desriani
25. Irmansyah
26. Azhar Jaya
27. Sri Enny Mainiarti
28. Maliki
29. Tuwuh
30. Tri Wahyu Yulianto
 KELOMPOK PT. KAI (PERSERO)
1. Akhmad Saikhu
2. Andi Muhammad Chaeruddin
3. Anna Rahmadia
4. Aswan Usman
5. Ayi Wagiati Sari
6. Ersan Saputra
7. Irna Lidiawati
8. Kalsum Komaryani
9. Mardi Sudarman
10. Putu Juli Ardika
11. Safil Rudiarto
12. Saraswati
13. Sjamsul Ariffin
14. Waloejo Noegroho
15. Zulbahri
3
16. Debie Kalalo
17. Subur
18. Haruki Agustina
19. Muhammad Kamaruzzaman
20. Silveriua Octaiana Balila
21. Juli Purnomo
22. Bambang Widodo
23. Celestinus E. Munthe
24. Jelsi Natalia Marampa
25. M. Rochimul Umam
26. Miuhamad Idham
27. Sugianto
28. Sugiyanto
29. Wahyudi
30. Wasis Murjito
 DAFTAR ISI

Bab 1 Pendahuluan Halaman

1.1. Gambaran Umum Lokus 5
Visitasi
1.2. Metode Visitasi 7

Bab 2 Hasil Dan Pembahasan 8

2.1. Pt. Bio Farma (Persero) 8
2.2. Pt. KAI (Persero) 13

Bab 3 Kesimpulan 21

Bab 4 Penutup 22

Lampiran 1 Analisis Business Model 23

Canvas Pt. Biofarma
(Persero)
Lampiran 2 Immunocare Pt Biofarma 24
Lampiran 3 Analisis Business Model 25
Canvas Pt. KAI (Persero)

4
 BAB 1
PENDAHULUAN

Pelatihan Kepemimpinan Nasional Tingkat II (PKN II) memiliki tujuan untuk mengembangkan
standar kompetensi manajerial Jabatan Pimpinan Tinggi Pratama. Pengembangan tersebut
terdiri dari 4 agenda pembelajaran PKN II, yaitu: 1) Pengelolaan diri; 2) Kepemimpinan
strategis; 3) Manajemen Strategis; dan 4) Aktualisasi Kepemimpinan.

Salah satu kegiatan dalam agenda kepemimpinan adalah visitasi agenda pembelajaran.
Visitasi ini diharapkan mampu memberikan refleksi (lesson learnt) keberhasilan lembaga yang
telah melakukan transformasi. Lokus visitasi yang dipilih adalah PT. Biofarma dan PT. KAI
(Kereta Api Indonesia). Kedua lembaga tersebut dinilai telah melakukan transformasi
strategis yang dapat meningkatkan performance perusahaan, terutama bagaimana
transformasi tersebut telah berhasil meningkatkan kualitas pelayanan publik di era Revolusi
Industry 4.0.

1.1. Gambaran Umum Lokus Visitasi

1.1.1. PT. Biofarma (Persero)

Melalui sejarah panjang perjalanan sebagai perusahaan vaksin sejak tahun 1860, sejak tahun
2014 PT. Biofarma telah melakukan transformasi total melalui penguatan visi sebagai
perusahaan Life Science kelas dunia yang berdaya saing global. Dalam menjalankan visi baru
tersebut, PT Biofarma menghadapi tantangan pengembangan industri bidang biotechnology
di era digital Revolusi 4.0. PT Biofarma merupakan satu-satunya industri biotek di Indonesia.
Kalau dibandingkan dengan negara besar lainnya, Cina dan India mempunyai masing-masing
lebih dari lima perusahaan biotek; dan sebagian dari perusahaan tersebut menjadi salah satu
10 perusahaan life science terbesar di dunia.

Meskipun demikian, PT Biofarma adalah salah satu kebanggaan Indonesia yang terus
berjuang untuk berkembang dan melakukan transformasi untuk menjawab tantangan
perubahan yang demikian cepat ke depan. Melalui transformasi tersebut, PT Biofarma
mampu berhasil memproduksi 13 jenis vaksin dan 8 produk lainnya untuk memenuhi
kebutuhan dalam negeri dan memenuhi kebutuhan pasar luar negeri. Terdapat 143 negara
yang menjadi tujuan ekspor termasuk negara anggota OIC (Organization of Islamic
Cooperation). Terdapat tiga hal utama transformasi yang telah dilakukan secara sinergi dan
memberikan kontribusi yang cukup signifikan yaitu pertama adopsi teknologi informasi dalam
menjawab era revolusi 4.0; kedua managemen strategis dan responsive untuk memanfaatkan

5
generasi milenial secara lebih maksimal; ketiga adalah strategic partnerships untuk
memanfaatkan mitra internasional.

1.1.2. PT. KAI (Persero)

PT. Kereta Api Indonesia (Persero) mengalami berbagai perubahan dan perbaikan baik dalam
status perusahaan maupun kegiatan operasional selama keberadaannya 67 tahun di
Indonesia. Kehadiran kereta api ditandai dengan pembangunan jalan kereta api dari Kemijen
menuju Desa Tanggung di Semarang sepanjang 26 km yang dipimpin oleh Ir. J.P de Bordes,
pada 17 Juni 1864. Pada saat itu perusahaan kereta api masih bernama Naamlooze
Venootschap Nederlandsch Indische Spoorweg Maatschappij (NV. NISM).

Pembangunan rel kereta api terus dilakukan hingga panjangnya mencapai 5910 km pada
tahun 1950. Pembangunan tidak hanya dilakukan di Pulau Jawa, namun juga di Sumatera.
Pengerjaan rel kereta api di Jawa dan Sumatera bahkan melibatkan juga para pekerja
paksa Romusha, yang selama pengerjaannya menelan korban yang cukup banyak.

Sejak tahun 2009 hingga saat ini, PT KAI telah dan sedang mengalami perubahan yang
sangat menonjol. Berbagai inovasi dan perbaikan layanan terus dilakukan PT KAI untuk
mengubah wajah perkeretaapian Indonesia. Kebijakan perusahaan diberlakukan untuk
meraih kemajuan perkeretaapian dari sisi internal maupun eksternal.

Dari sisi internal, perusahaan mulai menerapkan kebijakan yang tegas bagi para
karyawannya. Budaya perusahaan yang lama mulai ditinggalkan dan diganti dengan
budaya perusahaan baru dengan sistem kerja yang lebih modern dan efisien. Kedisiplinan
ditegakkan dan kesejahteraan karyawan pun ditingkatkan. Tercatat, dengan perubahan
yang terus menerus dilakukan secara kontinyu, PT KAI mampu membukukan pendapatan
hingga mencapai Rp 19,95 Trilyun pada tahun 2018. Jumlah ini sangat jauh meningkat jika
dibandingkan sepuluh tahun yang lalu, pada tahun 2008 yang merugi hingga Rp 83 miliar.

Dari sisi eksternal, PT KAI mulai membenahi berbagai pelayanan kepada para pengguna
jasa kereta api di Indonesia. Beberapa transformasi yang dilakukan di antaranya
pemberlakuan sistem boarding, kapasitas penumpang 100%, larangan merokok di stasiun
dan di dalam kereta, larangan pedagang asongan di stasiun dan di dalam kereta, fasilitas
stasiun yang semakin lengkap, perluasan peron dan tempat parkir stasiun, serta sistem
penjualan tiket yang semakin modern, terintegrasi Tentang PT Kereta Api Indonesia
(Persero) dengan saluran internet, dan mudah diakses oleh seluruh masyarakat.

Berbagai pencapaian dan prestasi yang diraih selama ini terus memicu PT KAI untuk
memberikan pelayanan terbaik bagi masyarakat Indonesia, khususnya pengguna jasa

6
kereta api. Selain layanan angkutan penumpang, angkutan barang dan pemafaatan aset
pun menjadi perhatian PT KAI. Untuk sektor angkutan penumpang, PT KAI selama kurun
waktu tahun 2018 sudah mengangkut lebih dari 424.653.403 penumpang. Terlebih lagi,
dengan adanya Peraturan Presiden (Perpres) No.83 Tahun 2011 yang menugaskan PT KAI
untuk menyelenggarakan operasional KA Bandara Soekarno-Hatta dan Jalur Lingkar
Jabodetabek, maka target jumlah penumpang yang akan diangkut PT KAI pada tahun 2018
adalah 1,2 juta orang per hari.

1.2. METODE VISITASI

Metode yang digunakan dalam visitasi ini adalah observasi dengan melakukan
kunjungan lapangan, presentasi, diskusi dan tanya jawab. Subjek observasi
adalah PT BIOFARMA dan PT KAI. Analisis dan evaluasi dilakukan dengan
menggunakan analisis kualitatif dan metode pendekatan business model
canvas. Analisis kualitatif digunakan untuk melakukan analisis transformasi
bisnis dan mengevaluasi keberhasilannya. Business model canvas dilakukan
sebagai mediasi dalam menganalisis lebih dalam terkait dengan pemangku
kepentingan, segmen pemasaran, biaya, serta kesinambungan bisnis. Hasil
akhir dari metode ini diharapkan dapat memberikan inti keberhasilan dari
kedua objek observasi terkait dengan kepemimpinan strategis, manajemen
strategis, dan akualisasi dari inovasi tersebut. Hal ini akhirnya dapat
digunakan sebagai inspirasi dan masukan untuk melakukan proyek
perubahan yang akan dilakukan setiap individu.

7
 BAB II
HASIL DAN PEMBAHASAN

2.1. PT. BIOFARMA (PERSERO)

2.1.1. Adopsi Teknologi Informasi

Perkembangan teknologi informasi telah banyak mempengaruhi sektor komunikasi dan jasa.
Pengaruh teknologi informasi masih belum terlihat masif mempengaruhi perkembangan
industri bioteknologi dalam lima tahun terakhir. Namun demikian, pengaruh teknologi
informasi tersebut diperkirakan akan banyak mengubah cara operasional dan delivery
mechanism industri bioteknologi ke depan, baik itu di bidang obat-obatan, vaksin, maupun
bidang pelayanan kesehatan.

Gambar 1. Digital Strategy: Deliver “More for Less”

Sejauh ini, perkembangan teknologi tidak dapat disangkal telah mempengaruhi cara
beroperasi PT Biofarma. Teknologi informasi telah diadopsi dalam berbagai bagian
operasional dan produksi untuk menghasilkan produksi yang berkualitas tinggi. Proses semi-
robotik automatisasi telah diadopsi untuk sebagian proses pembuatan vaksin dan Research

8
and Development telah banyak mengandalkan teknologi informasi untuk pengembangan dan
penerapannya. Dalam bidang R & D telah membuahkan produk inovasi baru, diantaranya
Pentabio (5 vaksin dalam 1 kemasan), yang dulu dalam bentuk freeze sekarang dalam bentuk
liquid. Inovasi lainnya adalah kemasan dalam bentuk uniject.

Integrated process telah mewarnai cara kerja PT Biofarma melalui peningkatan konektivitas
dan penguatan komunikasi antar network. Hal-hal lainnya, seperti internet of things,
merupakan bagian inovasi teknologi informasi yang antara lain dapat digunakan untuk
mengontrol temperature suatu produk dengan menggunakan smart phone.

PT Biofarma juga telah merencanakan pengembangan Business Intellegence Dashboard untuk

melihat informasi pengembangan produk di semua belahan dunia. Informasi tersebut
memberikan dasar dalam mengambil keputusan strategis, termasuk apakah akan
mengembangkan produk yang sama secara mandiri atau dapat bekerja sama dengan pelaku
yang telah ada. Hal seperti ini tentunya merupakan asset yang sangat penting untuk
pengembangan perusahaan ke depan.

Biofarma telah berhasil memanfaatkan teknologi informasi dalam menghubungkan secara

terintegrasi antara manajemen inventori dan pelaksanaan produksi. Sistem ini mampu
mengendalikan pengadaan stok bahan baku sesuai dengan rencana produksi yang akan
dikerjakan sehingga dapat meningkatkan efisiensi biaya produksi. Enterprise Resources
Planning ini mampu mengeluarkan laporan keuangan dan seberapa besar efisiensi yang telah
berhasil dilakukan.

Gambar 2. Enterprise Resources Planning

9
Penggunaan teknologi informasi akan terus diperluas ke depan, antara lain digunakan untuk
pengembangan bisnis bioteknologi melalui pengembangan nano-technology, digital
diagnosis, dan bioinformatics. Pengembangan ini perlu dilakukan melalui kerjasama yang erat
dalam berbagai bentuk, baik melalui virtual research and development, maupun langsung
transfer technology. Diharapkan ke depan, pengembangan teknologi ini akan terus
memperbaiki setiap tahapan pengembangan kesehatan, yaitu mulai dari pencegahan,
diagnosis, perawatan, dan tahap akhir penyembuhan.

Gambar 3. Penggunaan Teknologi Dalam Bioteknologi di Masa Mendatang

Keberhasilan biofarma dalam mengadopsi perubahan teknologi terhadap managemen dan

produksi sebagai perusahaan lifescience dunia merupakan salah satu bagian penting
pembelajaran dalam mengelola manajemen perubahan. Suatu perusahaan akan terus
berkembang apabila dapat secara cepat menyesuaikan perubahan yang telah terjadi, dalam
hal ini perubahan teknologi informasi yang berubah bahkan mampu menjadi leverage atau
factor pendorong dalam mempercepat pertumbuhan Biofarma sebagai perusahaan yang
berdaya saing. Teknologi informasi akan memberikan hasil yang lebih banyak dengan
penggunaan sumber daya yang lebih sedikit (more-for-less economy).

2.1.2. Peran Leadership menghadapi digitalisasi: Leveraging Millineal Generation

Kepemimpinan strategis diperlukan dalam hal untuk penguatan nilai-nilai dan visi perusahaan
untuk mendukung kolaborasi nasional dan meningkatkan kepercayaan internasional
sekaligus memanfaatkan kesempatan yang ada di seluruh penjuru dunia (global opportunity).
Kepemimpinan di PT Biofarma telah dapat mengadopsi tiga generasi karyawan yaitu Generasi
baby boomers, Gen X, Gen Y (Millenial) sebagai satu team work yang kuat.

10
Keberhasilan Biofarma sebagai satu-satunya perusahaan farmasi di Indonesia yang
memproduksi vaksin adalah bagaimana manajemen telah berhasil mendayagunakan sumber
daya manusia yang dimilikinya sebagai asset produktif. Kepemimpinan Biofarma terus
diarahkan kepada kepemimpinan di bidang farmasi untuk menghadapi tantangan baik tingkat
nasional maupun perubahan global. Biofarma harus terus berupaya untuk mempertahankan
kepercayaan dunia, bagaimana memanfaatkan kesempatan global, meminimalkan ancaman
lokal maupun global yang dapat mempengaruhi daya saing perusahaan, dan global
awareness.

Salah satu kunci keberhasilan dalam mangelola sumber daya manusia adalah prinsip bahwa
everyone initiatives are important. Prinsip ini telah berhasil membangun kerjasama tim yang
kuat karena kuatnya rasa kepemilikan karyawan terhadap kepentingan perusahaan.
Karyawan itu adalah mitra, bukan bawahan sehingga memberikan keleluasaan dalam
berkarya dan memperluas kesempatan yang sama (equal opportunity) untuk semua
karyawan.

Seperti perusahaan lainnya pada umumnya, Biofarma telah diwarnai oleh generasi milenial.
Lebih dari 40 persen karyawan Biofarma adalah dari generasi milenial. Baby boomers hanya
menempati kurang 5 persen dari total karyawan. Untuk itu, karena dominasi generasi milenial
dalam perusahaan, tentunya perlu ada penyesuaian pengelolaan SDM. Kepemimpinan PT
Biofarma yang adaptif telah membuktikan bahwa pengelolaan generasi milenial yang tepat
akan memberikan hasil yang optimal. Generasi milenial adalah pemimpin masa depan dengan
karakter yang sangat khusus. Mereka lebih mendengar kepada temannya (peers effect), tetapi
rasa nasionalis mereka dipandang sangat kuat. Mereka juga individu yang bangga terhadap
diri sendiri. Dengan berbekal pengertian tersebut, menjadikan generasi milenial salah satunya
dioptimalkan menjadi influencer (pemengaruh). Kebiasaan generasi milenial di media sosial
dapat dimanfaatkan untuk pengenalan produk biofarma dengan Millenial Way. Penggunaan
kata-kata yang lebih popular telah diunduh di berbagai media sosial cukup efektif digunakan
untuk kampanye penggunaan produk Biofarma, antara lain penggunaan Vaksin Hepatitis B di
antara kaum milenial atau Vaccination Before Vacation yang diilustrasikan dengan photo yang
menarik. Inovasi ini berhasil diciptakan karena manajemen yang adaptif terhadap perubahan,
dalam hal ini adalah perubahan generasi yang sangat berbeda dengan generasi sebelumnya.
Pembelajaran yang dapat diambil dari manajemen adaptif yang telah dilakukan oleh PT
Biofarma adalah mengoptimalkan perubahan komposisi SDM untuk memberikan hasil yang
optimal.

2.1.3. Strategic Partnerships

11
PT Biofarma telah berhasil mengidentifikasi pemangku kepentingan yang terdiri dari
akademisi luar negeri dan pelaku bisnis yang sejenis. Perusahaan telah mengembangkan tiga
jenis strategic partnerships yaitu comparative, competitive, dan cooperative. Strategi
comparative atau perbandingan akan memberikan dasar keputusan perusahaan terkait
produk-produk yang sejenis diproduksi di luar negeri. Apabila dinilai bahwa pengembangan
produk yang dilakukan di luar negeri ini dapat memperkuat pengembangan produk yang
sejenis di perusahaan, maka PT Biofarma akan melakukan kerjasama untuk mengembangkan
inovasi dengan perusahaan luar negeri untuk pengembangan produk, packaging, dan process.

PT Biofarma akan mengambil strategi competitive apabila terdapat standar (global standar)
yang harus dipenuhi seperti PreQualification WHO (Quality), Green Industry, dan ERP
Biologics. Standar internasional tersebut menjadi benchmark perusahaan sehingga dapat
sejajar dengan perusahaan lifescience lainnya di dunia. Melalui pemenuhan standar tersebut,
PT Biofarma telah mendapatkan kepercayaan yang besar untuk menghasilkan berbagai jenis
vaksin untuk keperluan humanitarian di belahan dunia lainnya.

Kemudian, Biofarma akan melakukan kolaborasi dengan perusahaan nasional maupun

internasional. Dengan melakukan kolaborasi ini, Biofarma dapat melakukan akselerasi dalam
pengembangan produk tertentu. PT Biofarma telah menjadi mitra strategis dalam penelitian
bersama dengan bagi perguruan tinggi di dalam negeri.

2.1.4. Business Strategy Innovation

Biofarma juga mempunyai bisnis strategis inovasi yaitu International Placement, Marketing
Diplomacy berupa sinergi antara industry, regulasi dan diplomasi. Kolaborasi dengan berbagai
organisasi internasional antara lain dngan OIC (Organisation of Islamic Corporation). Biofarma
ditunjuk sebagai deputi/ vice chairman, International Vaccine Institute sebagai anggota,
Developing Countries Vaccine Manufacture Network sebagai President, Islamic Development
Bank’s Self reliance in vaccine programs (IDB-SRVP), OIC/OKI, GAVI Alliance sebagai Board of
Member DCVM representative

2.1.5. Nasional Research & Development collaboration

Biofarma di dalam melakukan research dan pengembangan kolaborasi melibatkan

konsorsium dan working group, didasarkan atas kerjasama lintas sektor ABGC (Akademisi,
Bisnis, Government dan community). Saat ini 5 konsorsium yang dikembangkan adalah untuk
mengembangkan vaksin hepatitis B, New TB, Dengue, Vaksin HIV, EPO atau biosimiliar dan 7

12
working group untuk mengembangkan vaksin influenza, malaria, rotavirus, stemcell,
Pneumococcus and delivery system, HPV, kebijakan.

13
2.2. PT KAI (PERSERO)

Seiring dengan adanya pergantian Direksi baru maka PT KAI telah melakukan transformasi
(Trainformation). Periode era transformasi tersebut dimulai dari tahun 2009 yang dalam tahap awal
dilakukan persiapan selama 3 (tiga tahun). Tonggak transformasi ini berjalan dengan baik dengan
melibatkan pimpinan (Top Manager) dan sekitar 28.000 karyawan. Kondisi ini dimulai setelah
Pimpinan melakukan pengambilan keputusan yang sangat strategis dengan menaikan gaji karyawan
meskipun pada kondisi keadaan Perusahaan yang merugi.

Tahapan awal yang dilakukan dengan pendekatan Trainsformation yang focus pada 2 hal :
1. Dari Product oriented menjadi Costumer oriented
2. Dari traditional Method menjadi E channel

Untuk mengoperasionalkan konsep trainsformation diatas dilakukan melalui pendekatan 3 (tiga)

perubahan utama yang mendasar yang meliputi :

2.2.1. Commitment management dengan menerapkan upaya-upaya

a. Sistim baru remunerasi

b. Meniadakan senioritas
c. Rekrutmen pro hire
d. Law Inforcement
e. Pengembangan SDM

2.2.2. Change management dengan menerapkan upaya-upaya

a. Perubahan identitas perusahaan yang semula dari PT. Kereta Api Indonesia (Persero) menjadi PT.
KAI
b. Leading by Example ,ini mengandung makna para pimpinan PT. KAI lebih sering turun langsung
ke lapangan.
c. Restrukturisasi Organisasi , ini menunjukan struktur organisasi PT.KAI dapat berubah setiap saat
sesuai dengan kebutuhan organisasi

2.2.3. Information Technology Implementation, dengan menerapkan upaya-upaya

a. Website, Mobile Application dan Social Media. Dengan pendekatan ini PT.KAI telah menunjukan
sebuah kinerja yang baik karena tidak ada peluang bagi penumpang yang tidak memiliki tiket
untuk bisa menggunakan jasa angkutan dengan demikian pendapatan PT.KAI dapat meningkat.
Selain itu juga tersedia layanan pemesanan dan pembelian tiket secara online sehingga
berimplikasi kemudahan dan kepastian bagi konsumen.

b. System Application and Products in Data Processing. (SAP)

14
 PT KAI menerapkan system SAP ini untuk mendukung kegiatan operasional perusahaan agar lebih
cepat dan efisien.
c. Implementasi Aplikasi Bisnis.

Pendekatan ini ditujukan agar semua aktifitas bisnis PT.KAI berbasis Teknologi Informasi.

Dari uraian diatas maka kalau dikaitkan dengan kepemimpinan yang strategis maka pimpinan PT.KAI
telah menunjukan adanya Strong Leadership dalam memandu dan mengarahkan organisasi dalam
melakukan perubahan

Selain itu PT KAI juga telah melakukan perubahan yang adaptif dari product oriented menuju
costumer oriented.

Pada akhirnya peran SDM sangat strategis hal ini ditunjukan dengan PT.KAI telah menerapkan prinsip-
prinsip Learning Organization yaitu dengan mengirim SDM keluar negeri yaitu ke China,Perancis dan
Australia untuk mempelajari pelayanan,tata kelola dan tingkat keamanan perkereta apian dengan
harapan setelah melihat langsung dapat merubah dalam rangka perbaiakan layanan di Indonesia
dengan filosofi Seeing is believing

15
 BAB III
KESIMPULAN

1. Kemajuan yang telah dicapai PT Biofarma (Persero) dan PT KAI (Persero) dapat
diimplementasikan di setiap masing-masing organisasi sehingga menjadi organisasi yang
agile dan adaptive. Untuk menjadi organisasi yang seperti ini, peran pimpinan sangat
penting untuk menggali inovasi dari seluruh lapisan atau unsur organisasi, contohnya
pengoptimalkan sumber daya manusia sesuai dengan karakter mereka. Contoh inovasi
pengelolaan SDM di Biofarma adalah pengoptimalkan peranan generasi milenial dalam
marketing produk vaksin. Masukan dari masyarakat merupakan salah satu bagian penting
dari inovasi. Sebagai contoh di PT Biofarma (Persero) , pengembangan packaging 5-in-1,
5 vaksin dalam satu kemasan. Inovasi ini berhasil dilaksanakan berasal dari masukan dari
masyarakat.

2. Dukungan para pimpinan untuk mengimplementasikan inovasi memegang peranan

penting. Pimpinan ini yang akan mengarahkan perusahaan untuk menjalankan nilai-nilai
visi dan misi yang telah disetujui bersama. Kepemimpinan yang kuat akan memberikan
arahan yang jelas terhadap rencana masa depan, baik itu kolaborasi maupun
memperjelas arah strategi daya saing

3. Organisasi yang agile dan adaptive banyak ditemukan di organisasi peserta. Namun
demikian, terdapat beberapa kelemahan implementasi yang menghambat
pelaksanaannya. Oleh karena itu, pembelajaran terhadap keberhasilan biofarma dalam
mengimplementasikan inovasi perlu dipelajari lebih dalam.

4. Strategi marketing telah dikembangkan dengan pemanfaatan generasi milenial.

5. Strategi dialog telah dilakukan dengan semua pemangku kepentingan. Secara internal,
dialog strategis ini telah dilakukan dengan seluruh pegawai Biofarma untuk menggali
potensi ke depan.

16
 BAB IV
PENUTUP

Visitasi peserta Pelatihan Kepemipinan Nasional Tingkat II Angkatan VII tahun 2019 yang
dilaksanakan di PT Biofarma (Persero) dan PT KAI (Persero) di Bandung pada tanggal tanggal
17 Mei 2019 dapat terselenggara dengan atas kerjasama yang baik antara pimpinan dan staf
Balai Besar Pelatihan Kesehatan Kementerian Kesehatan RI dengan Direksi dan staf PT
Biofarma (Persero) dan PT KAI (Persero).

Untuk itu, seluruh seluruh peserta Pelatihan Kepemipinan Nasional Tingkat II Angkatan VII
tahun 2019 menyampaikan penghargaan dan apresiasi yang tak terhingga kepada pimpinan
dan staf pimpinan dan staf Balai Besar Pelatihan Kesehatan Kementerian Kesehatan RI yang
telah menyiapkan pelaksanaan visitasi ini sehingga dapat terlaksana dengan baik.

Ucapan terima kasih juga kami sampaikan kepada para Direksi dan seluruh staf PT Biofarma
(Persero) dan PT KAI (Persero) sehingga seluruh peserta telah diterima dengan baik dan
mendapatkan informasi yang sangat berharga sebagai salah satu materi pembelajaran kami
yang akan memperkaya pengetahuan ide dan pemikiran kami untuk menyusun proyek
perubahan sebagai tugas untuk menyelesaikan Pelatihan Kepemimpinan Nasional Tingkat II
namun yang terpenting adalah dapat menerapkan ide inovatif yang telah kami susun tersebut
pada organisasi kami sesuai dengan kebutuhan organisasi masing-masing.

17
 LAMPIRAN 1 : ANALISIS BUSINESS MODEL CANVAS PT. BIOFARMA
(PERSERO)

MITRA KERJA KEGIATAN UTAMA NILAI YANG HUBUNGAN KLIEN (6) TARGET KLIEN
1. Akademisi 1. Riset DITAWARKAN 1. Pelayanan poliklinik 1. Kemenkes RI
(ITB, UNPAD, 2. Pelayanan 16. Percepatan 2. Penyediaan produk 2. Dinkes
Unair dll) laboratorium dan Produk 3. Pelayanan 3. Distributor Dalam
2. Bisnis klinik 17. Kecepatan laboratorium Negeri
Biken, Biotek 3. Distribusi produk dan ketepatan 4. Cold Chain 4. Rumah sakit
3. Pemerintah (Cold Chain) dalam 5. Apotek
Litbangkes , 4. Produksi produk pelayanan 6. Institusi
BPPT, Eijkman, 18. Efisiensi Internansional
Kemenkes, BPOM SUMBER DAYA PELAYANAN 7. Pabrikan vaksin lain
4. Komunitas 1. Tenaga ahli produksi 1. Pelayanan Poliklinik 8. Kemenkes negara
Distributor, IDAI 2. Tenaga Peneliti 2. Pelayanan lain
3. Vendor mesin Laboratorium 9. Distributor Luar
4. Nara sumber ahli 3. Penyediaan Produk Negeri
5. Fasilitas Produksi 10. Pasien
Life Science (Vaksin,
6. Survey Pelanggan antisera, biosimilar)
UNSUR BIAYA IMBALAN RISIKO
1. Biaya riset 1. Produk baru 1. kegagalan produk baru masuk pasar
2. Biaya survey pelanggan 2. Efisiensi 2. Biaya yang telah dikeluarkan
3. Biaya survey pasar 3. Data kebutuhan produk 3. Ketidak percayaan pasien/konsumen terhadap layanan
4. Biaya transfer teknologi di pasar sehingga tidak menjadi konsumen yang loyal
5. Biaya pembangunan 4. Data kebutuhan 4. Ijin edar produk dan ijin pelayanan (laboratorium ,
fasilitas produksi pelanggan poliklinik dan distributor) dicabut
LEGALITAS AKUNTABILITAS SUSTAINABILITAS
1. Pendaftaran Paten 1. LMP 1. FRLN
2. Pendaftaran Merk 2. RKAP 2. Tim Inovasi internal
3. Perijinan produk dan 3. RJPP 3. KPI
pelayanan
(laboratorium, poliklinik
dan distributor)

18
 LAMPIRAN 2 : IMUNOCARE PT. BIOFARMA (PERSERO)

Key Partners Key Activities Value Proposition Customer Relationships Customer Segments
Regulator; - Mengembangkan Imunicare Networks - Customer Service; - Traveler, haji & umroh, calon
Kemenkes, dan mengelola - World Class Product Bio Care - 1500 810, Social pelajar yang bersekolah di luar
BPOM, KKP layanan (Certified by WHO) Media negeri
- Bio Farma; - Membangun - Cold Chain - Review, Rating, and - Usia pra nikah, ibu hamil
PBF/Distributor kepercayaan dan (WHO/SNI Standard) Feedback System (coming - Pelanggan yang mencari
- Apotek mengelola - Kemudahan supply soon) penawaran terbaik melalui
- Laboratorium jaringan chain vaksin - Penawaran dan promosi perbandingan customer
pelanggan - House style yang - Tips dan informasi (Portal experience (semua usia)
- Mengelola nyaman, imunicare & Social Media) - Perusahaan yang bersedia
distribusi dan menyenangkan, dan dilakukan vaksinasi untuk
penyimpanan homie karyawannya
vaksin yang - Platform imunicare
terkualifikasi (coming soon)
dengan baik. - Sistem pembayaran
Key Resources yang aman (coming Channels
- Tenaga kerja soon) - Portal imunicare
(memiliki Code of (imunicare.biofarma.co.id)
Conduct, Literasi Customers - Marketer Bio Farma di
Digital). - Vaksin dengan seluruh Indonesia
- Bangunan atau perlindungan dalam - Affiliate networks; social
tempat sebagai jangka waktu media, premium social
Outlet Imunicare panjang (world class media ads, SEO, google
(termasuk house product) analytics, etc.
style) - Konsultasi gratis
(Customer Service
Channel)
- Virtual Reality pada
layanan vaksinasi
yang menyenangkan
dan aman
- Layanan handal dan
harga terjangkau
- Layanan on site
(for corporate)
- Proses booking dan
appointment cepat
(coming soon)
- Sistem pembayaran
yang aman (coming
soon)

Cost Structure Revenue Streams

- Upah/gaji tenaga kerja - Penjualan layanan imunicare
- Biaya operasional
- Biaya investasi
- Bagi hasil franchise

19
 LAMPIRAN : ANALISIS BUSINESS MODEL CANVAS PT. KAI (PERSERO)

MITRA KERJA KEGIATAN NILAI YANG HUBUNGAN KLIEN TARGET KLIEN

 Keminfo UTAMA DITAWARKAN  Membuat system  Masyarakat umum
 PLN  Angkutan orang  Pelayanan public ticketing online  Masyarakat
 Masyarkat umum  Angkutan  Ketepatan waktu  Direksi turun langsung ke birokrasi
 Masyarakat logistic  Keramahtamahan klien saat tertentu  Dunia usaha
birokrasi  Pemanfaatan  Kebersihan  Rail klinik
 Perbankan (Cash asset (6 anak  Kemudahan dan  Rail library
Management perusahaan) kepastian dalam  Memberikan pelayanan
Sistem) ticketing. terbaik
 Retail Market
 Provider SUMBERDAYA PELAYANAN (CHANNEL)
Telekomunikasi  lokomotif,  Ticket online
 BPH Migas  Kereta Rel  Catering
 PT Semen Indonesia Listrik (KRL),  FASTPAY merupakan
 Pengusaha delivery  Kereta Rel layanan Payment Point
logistic Diesel (KRD), Online Banking (PPOB)
 E-commerse  kereta  Rail Card dan Rail Box
provider penumpang  Tap-Izy
 TNI  kereta barang  KAI Acces
 POLRI

UNSUR BIAYA IMBALAN (REVENUE STREAM) RISIKO

 Public Service Obligation (Pemerintah)  Pendapatan angkutan orang  Keterlibatan
 Core business (Masyarakat)  Pendapatan angkutan barang  Kebersihan
 Deviden (Keuntungan)  Pendapatan pemanfaatan asset
LEGALITAS AKUNTABILITAS SUSTAINABILITY
 Legal standing : Akta Notaris No. 2 tahun Pemanfaaatan SAP (System  #ayonaikkereta
1999, tanggal 1 juni 1999 tentang Analitic Data Program)  We are listening
pendirian PT KAI dalam pengelolaan  Memberi manfaat bagi negeri
 UU Pelayanan Publik adminstrasi dan pulayanan
 U U N o . 2 3 / 2 0 0 7 te n t a n g public.
perkeretaapian (pasal 35 ayat 2),
 PP No. 72/2009 tentang lalu lintas dan
angkutan kereta api (pasal 124).
 Peraturan Menhub no. 9/2011 tentang
standar pelayanan minimum untuk
angkutan orang dengan KA.
 Instruksi Direksi PT. KAI No.
26/LL.006/KA-2012 tentang Penertiban
Pedagang Asongan, Penumpang Liar dan
Larangan Penumpang Merokok di atas
KA.

20
 Lampiran D:

Business model canvas perusahaan saat ini

1. Target Klien (Customer Segment)

Orientasi ke sumber Revenue/penghasilan yang berasal dari : 1) Penumpang : KA jarak

jauh, KA lokal. Commuterline, kereta wisata, KA Bandara, LRT Sumsel, 2) Angkutan barang,
3) Aset/fasilitas lain : penghasilan parker, sewa resto/kafe dan hotel transit.

2. Nilai yang Ditawarkan (Value Proposition)

Nilai yang ditawarkan oleh PT. KAI kepada customer nya adalah:
1) Peningkatan pelayananan baik kebersihan, keramahan di dalam gedung dan di dalam
gerbong.
2) Kemudahan bagi customer dalam mendapatkan kepastian ticketing dan keberangkatan
sehingga tepat waktu
3) Keamanan dan kenyamanan di dalam gedung terminal dan di dalam gerbong serta
selama perjalanan
4) Peningkatan kesejahteraan karyawan dalam mendukung kinerja PT. KAI serta
menerapkan reward dan punishment yang jelas dan berkeadilan

3. Pelayanan (Channels)

PT KAI melakukan tranformasi digital bidang pelayanan kepada pelanggan melalui e-

Ticketing. Sebelum implementasi teknologi IR 4.0 berupa e-ticketing, layanan PT. KAI
jauh dari harapan konsumen dan kinerja PT. KAI mengalami kerugian dalam
operasinya. Transformasi melalui penerapan Innovasi IR 4.0 telah merubah kinerja PT.
KAI dalam meningkatkan kualitas layanan dan fortofolio keuangan perusahaan.

Pemberlakuan e-ticketing mulai menerapkan sistem tiket elektronik (E-Ticketing) pada

1 Juli 2013 yang memberikan impak kepada pendapatan PT KAI berupa :
1) Coverage pedapatan penumpang dari sebesar 40% menjadi 100%
2) Menghilangkan kebocoran pendapatan
3) Memberikan kepastian dan kemudahan pelanggan dalam penggunaan jasa
tranportasi kereta Api.
4) Peningkatan occupasi seat menjadi 110%.
5) Membuka peluang berkejasama (networking) dalam pemasaran ticket dengan
pihak lain.

21
 4. Hubungan Klien (Customer Relationships)

Komunikasi dalam sebuah instansi atau perusahaan sangat penting. Dengan adanya
komunikasi, hubungan dalam perusahaan(internal) maupun luar perusahaan
(eksternal) dapat berjalan dengan baik dan terarah. Hubungan eksternal dan
internal harus terbina dan menjasi perhatian utama agar terus mendapatkan
perhatian dari stakeholder dan pelanggan sebagai perusahaan yang mempunyai
citra positif.

Pada PT KAI hal yang sangat penting adalah bagaimana membuat pelayanan terbaik
bagi klien/pelanggan dimana ada beberapa program kegiatan yang dilakukan untuk
membuat citra positif tersebut terpatri dalam benak klien/ pelanggan.

Program yang paling dekat dan selalu dilakukan adalah dengan turunnya Direksi
langsung ke lapangan untuk melihat bagaimana pelayanan terhadap klien paaa saat
Hari Raya Idul Fitri, dalam hal ini akan didapatkan apa saja kekurangan pelayanan yg
diberikan.

Ada pula suatu inovasi di mana pelayanan tidak hanya berupa transportasi tetapi
juga dibuat layanan kesehatan dengan membuka Rail Klinik. Rail Klinik ini
diharapkan akan membantu klien saat menggunakan jasa transportasi apabila
terjadi keluhan terhadap kesehatannya.

Untuk membuat klien lebih merasa nyaman dan tidak bosan saat menunggu atau
saat perjalanan dengan kereta maka dibuat Rail Library dengan menyediakan buku2
yg cukup lengkap dan dengan tempat yg nyaman.

Program tersebut dapat membuat pelayanan PT KAI terhadap klien / pelanggan

menjadi optimal dan diharapkan membuat kepuasan terhadap layanan terbaik.

5. Imbalan (Revenue Streams)

Sumber pendapatan PT KAI didapatkan dari:

1) Kereta penumpang
2) Kereta barang
3) Pemanfaatan asset

Pemanfaat asset di kelola oleh 6 anak perusahaan PT KAI

1. Sumber daya (Key Resources)

22
1) Sarana & Prasarana

Sarana Kereta Api merupakan alat produkasi untuk menghasilkan jasa angkutan kereta
api yang terdiri dari lokomotif, Kereta Rel Listrik (KRL), Kereta Rel Diesel (KRD), kereta
penumpang dan gerbong barang.

Pada tahun 2016, KAI mengoperasikan:

 420 unit lokomotif;
 578 unit KRL;
 121 unit KRD;
 1.607 unit kereta penumpang; dan
 6.782 unit gerbong [27]
Lokomotif diesel elektrik PT KAI sebagian besar dibuat di Amerika Serikat atau Kanada.

Sejak dua tahun terakhir, PT Kereta Api Indonesia (PT KAI) mempersiapkan diri memenuhi
prasyarat International Standard Organization (ISO) 9001:2008 tentang sistem
manajemen mutu. Hasilnya, PT KAI berhasil menstandarkan balai yasa, depo kereta api,
depo lokomotif, dan stasiun kereta api. PT KAI telah berhasil menstandarkan fasilitas
sarana, seperti balai yasa dan depo, supaya kereta andal, harus didukung langkah
pemerintah untuk memastikan prasarana dalam kondisi baik. Tim Pendamping Sertifikasi
ISO PT KAI berencana menstandarkan prasarana meski baru di jaringan kereta rel listrik
di Jakarta, Bogor, Depok, Tangerang, dan Bekasi (Jabodetabek). Industri lokal mampu
membangun beberapa unit, baik diesel dan listrik.

Adapun dalam sektor angkutan barang, selama tahun 2012 PT KAI telah berhasil
mengangkut lebih dari 22 juta ton barang. Angkutan barang tersebut antara lain
batubara, semen, petikemas, Bahan Bakar Minyak (BBM), barang retail, hasil
perkebunan, dan barang hantaran. Untuk mendukung operasionalnya seharihari, saat ini
PT KAI memiliki sarana berupa lokomotif sebanyak 486 unit, kereta 1716 unit, gerbong
untuk angkutan barang 6249 unit, Kereta Rel Listrik (KRL) 754 unit, dan Kereta Rel Diesel
(KRD) 166 unit. Sedangkan prasarana berupa jalan rel yang dimiliki oleh PT KAI saat ini
yaitu 2710 km di sepanjang Pulau Jawa dan 1151,5 km di sepanjang Pulau Sumatera.

2) Sumber Daya Manusia

SDM merupakan salah satu aset terbesar PT KAI dan menjadi roda penggerak
keberlangsungan perusahaan. Identitas baru juga membawa budaya baru di dalam tubuh
perseroan. Budaya perusahaan menjadi kental dengan semangat melayani dari hati dan
memahami kebutuhan pengguna jasanya. Seluruh identitas tadi tercermin dalam budaya
perusahaan yang menciptakan pembedaan yang jelas antara PT KAI dengan instansi lain.

23
 Budaya ini mempermudah timbulnya komitmen karyawan terhadap kepentingan
perusahaan daripada kepentingan diri individual. Budaya perusahaan juga menjadi
perekat antar karyawan di seluruh pelosok PT KAI. Budaya perusahaan juga menjadi
kendali yang memandu dan membentuk sikap serta perilaku SDM dalam bekerja,
sehingga waktu demi waktu pelayanan PT KAI yang tadinya product oriented menjadi
customer oriented. Transformasi SDM ini juga tentu berimbas langsung terhadap
pelayanan perusahaan.

Masyarakat pun dapat merasakan kinerja pelayanan PT KAI yang sudah berubah 180
derajat. PT KAI menyadari betul, dengan mengenal dan mengerti identitas dan budaya
perusahaannya, maka SDM PT KAI dapat memahami apa yang menjadi tujuan utama
perusahaan, apa saja kebijakan yang ditetapkan perusahaan dalam mencapai tujuannya,
dan apa saja yang dapat dilakukan bagi perusahaan bahkan melampaui target.

Jumlah sekitar 30.000 yang 28.000 merpakan pegawai PT KAI, sisanya 1.300 ditempatkan
di anak usaha PT KAI.

2. Kegiatan Utama (Key Activities)

BUMN Indonesia yang menyelenggarakan jasa angkutan kereta api, yang meliputi angkutan
penumpang dan barang. Melaksanakan kegiatan usaha penunjang lainnya dengan
memanfaatkan sumber daya yang dimilikinya, meliputi pengelolaan properti yang terkait dan
jasa kereta api, pariwisata berbasis kereta api, restoran di kereta api ( on train service ) dan di
stasiun, termasuk jasa catering dan distribusi logistic.

3. Mitra Kerja (Key Partnerships)

1) Perbankan :
a) Cash management system BRI efisiensi dan efektivitas dalam kelola sistem
keuangan PT KAI
b) Kemudahan transaksi pembelian tiket on line
2) TNI POLRI : pemeliharaan ketertiban dan keamanan
3) PT INKA : produksi sarana kereta api (gerbong, dll)
4) Perum damri, pt pelni, Telkom : Meluncurkan sistem TITAM ( tiket terpadu antar
moda online) sbg jaringan penghubung sistem ticketing dgn penyedia masing2
moda transportasi tsb
5) PT Indosat
6) PT XL Axiata : Menciptakan jaringan wifi di KA Argo parahyangan dan Argo Jati.
Teknologinya dikembangkan melalui konten KABILA ( Kereta Api Mobile
Application) untuk pelanggan XL. Terdapat juga layanan informasi ttg jadwal dan
tarif, menu restoran KA, berita ttg KA, dll

24
Dalam mendukung trainsformasi PT KAI, mitra kerja yang mendukung terutama
adanya tenaga2 ahli yg direkrut dari Perguruan tinggi seperti UI dan melakukan MOU
dengan UI.

Dalam mendukung percepatan penjualan tiket, saat ini paling banyak berperan
adalah travel online seperti Traveloka, Tiket.com dan retail market.

Selain itu mitra kerja lainnya adalah Kementerian dan Lembaga khusu snya adalah
Kementerian Perhubungan, Kementerian Kemeninfo, TNI Polri, dan Kepolisian

Turut berperan dan mendukung adalah Perbankan dan masyarakat umum.

4. Unsur biaya (Cost Structure)

Pembiayaan PT KAI bersumber dari 1) pendapatan yang berasal: tippet

penumpang, angkutan barang, parikir, restoran, property , hotel transit
dan 2) pembiayaan pemerintah

Pendapatan utama PT KAI berasal dari pendapatan angkutan penumpang

dimana jumlah penumpang dari tahun ke tahun meningkat, pada tahun
2015 sejumlah 327.129.497 orang dan pada tahun 2018 sejumlah
424.653.403 orang. Tingkat oku pansi penumpang kereta api sebesar
110%.

Sumber pendapatan dari bisnis yang lainnya melengkapi pendapatan

pada PT KAI

Pembiayaan pemerintah diberikan untuk program LRT di Kota Palemang

yang disleenggarakan untuk mendukung pelaksanaan ASIAN GAmEs 2018
dan program ublik service obligation (PSO) ada tiket kereta kelas
ekonomi dan commuter line.

5. Risiko

1) Keterlambatan jadwal keberangkatan

2) Demo masyarakat, penertiban asset
3) Aspek keamanan IT
4) Keamanan asset (rel kereta api)

6. Legalitas

25
1) Legal standing : Akta Notaris No. 2 tahun 1999, tanggal 1 juni 1999 tentang pendirian PT
KAI
2) UU Pelayanan Publik
3) U U N o . 2 3 / 2 0 0 7 te n t a n g perkeretaapian (pasal 35 ayat 2),
4) PP No. 72/2009 tentang lalu lintas dan angkutan kereta api (pasal 124).
5) Peraturan Menhub no. 9/2011 tentang standar pelayanan minimum untuk angkutan
orang dengan KA,
6) Instruksi Direksi PT. KAI No. 26/LL.006/KA-2012 tentang Penertiban Pedagang Asongan,
Penumpang Liar dan Larangan Penumpang Merokok di atas KA.

2.2.4.12. Akuntabilitas

PT KAI menerapkan SAP untuk menjamin laporan keuangan dapat disampaikan secara tepat waktu
dan benar, memelihara pengelolaan kontrak-kontrak secara bertanggung jawab dan menyelesaikan
permasalahan yang timbul. Nilai ini juga mendukung penegakarl hukum dengan cara menyusun sistem
penghargaan dan penghukuman (reward and punishment system), dan menggunakan auditor
eksternal yang berkualitas dan profesional.

2.2.4.13. Sustainabilitas

Mendorong masyarakat untuk menggunakan transportasi Kereta Api sebagai pilihan dengan slogan
(tagline) #ayonaikkereta

Transportasi KA yang berkelanjutan merupakan konsep yang dapat mengatasi permasalahan

tranportasi. Dimana transportasi KA tidak menimbukajan dampak yang membahayakan kesehatan
manusia dan dapat memenuhi kebutuhan moilitas secara konsisten.

Utk selalu menjamin pemenuhan kebutuhan konsumen sbg pengguna layanan, PT KAI
memfasilitasi dan mengakomodir berbagai aspirasi masyarakat untuk perbaikan, peningkatan
dan pengembangan mutu layanan perkeretaapian dengan slogan:

"We are listening" dan "Memberi manfaat bagi negeri”

26