TUGAS MATA KULIAH

ORGANISASI DAN MANAJEMEN PELAYANAN KESEHATAN

“Kinerja Puskesmas Ngantru dengan Menggunakan Balanced scorecard”

PJMK: Dr. Setya Haksama, drg., M.Kes

OLEH:
KELOMPOK I

Widy Try Windy 101814453018

Miftahul Haerati 101814453019
Farida Handayani 101814453029
Mamik Hidayah 101814453032

MINAT STUDI MANAJEMEN PELAYANAN KESEHATAN

PROGRAM MAGISTER ADMINISTRASI DAN KEBIJAKAN KESEHATAN
FAKULTAS KESEHATAN MASYARAKAT
UNIVERSITAS AIRLANGGA
SURABAYA
i
 2018
KATA PENGANTAR

Puji syukur atas kehadirat Tuhan Yang Maha Esa karena berkat rahmat-Nya kami
bisa menyelesaikan makalah berjudul “Kinerja Puskesmas Ngantru dengan Menggunakan
Balanced scorecard”. Makalah ini diajukan guna memenuhi tugas mata kuliah Organisasi dan
Manajemen Pelayanan Kesehatan.
Kami mengucapkan terima kasih kepada semua pihak yang telah membantu sehingga
makalah ini dapat diselesaikan tepat pada waktunya. Makalah ini masih jauh dari sempurna.
Oleh karena itu, kritik dan saran yang bersifat membangun sangat kami harapkan demi
kesempurnaan makalah ini. Semoga makalah ini memberikan informasi bagi masyarakat dan
bermanfaat untuk pengembangan wawasan dan peningkatan ilmu pengetahuan bagi kita
semua.

Surabaya, 25 Oktober 2018

Penyusun
(Kelompok 1)

ii
 DAFTAR ISI

SAMPUL DEPAN
KATA PENGANTAR ............................................................................................................ii
DAFTAR ISI ........................................................................................................................... iii
DAFTAR TABEL ...................................................................................................................iv
DAFTAR GAMBAR ..............................................................................................................v
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang ......................................................................................................1
1.2 Rumusan Masalah .................................................................................................1
1.3 Tujuan ....................................................................................................................2
1.4 Manfaat ..................................................................................................................2
BAB II TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Kinerja ...................................................................................................................3
2.1.1 Pengertian Kinerja .......................................................................................3
2.1.2 Pengukuran Kinerja .....................................................................................3
2.2 Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) dan Malcolm Baldrige
Assessment .............................................................................................................4
2.2.1 Pengertian MBNQA dan Malcolm Baldrige Assessment ............................ 4
2.2.2 Sejarah MBNQA .......................................................................................... 4
2.2.3 Tujuan Malcolm Baldrige Assessment ......................................................... 5
2.2.4 Fungsi Malcolm Baldrige Assessment ......................................................... 6
2.2.5 Prinsip-Prinsip (Nilai Inti) Malcolm Baldrige Assessment .......................... 7
2.2.6 Kategori Kriteria Malcolm Baldrige Assessment .........................................9
BAB III KERANGKA KONSEPTUAL DAN KERANGKA OPERASIONAL
3.1 Kerangka Konseptual ............................................................................................ 18
3.2 Kerangka Operasional ........................................................................................... 19
3.3 Definisi Operasional .............................................................................................. 19
BAB IV PEMBAHASAN
4.1 Langkah-Langkah Melakukan Malcolm Baldrige Assessment............................. 24
4.2 Sistem Penilaian pada Malcolm Baldrige Assessment..........................................24
4.3 Simulasi Pengukuran Kinerja Puskesmas Tiudan dengan Menggunakan Malcolm
Baldrige Assessment .............................................................................................. 30

iii
BAB V PENUTUP
5.1 Kesimpulan ............................................................................................................39
5.2 Saran ......................................................................................................................39
DAFTAR PUSTAKA
LAMPIRAN

iv
 DAFTAR TABEL

Tabel 2.1 Kategori Malcolm Baldrige......................................................................................11

Tabel 3.1 Definisi Operasional ................................................................................................ 20
Tabel 4.1 Faktor Evaluasi Proses ............................................................................................ 24
Tabel 4.2 Faktor Evaluasi Hasil ............................................................................................... 25
Tabel 4.3 Petunjuk Penilaian Proses ADLI ..............................................................................27
Tabel 4.4 Petunjuk Penilaian Hasil LeTCI...............................................................................28
Tabel 4.5 Kriteria Organisasi berdasarkan Malcolm Baldrige Assessment ............................. 30
Tabel 4.6 Penilaian Skor untk Deskripsi Berdasarkan ADLI atau LeTCI ............................... 32
Tabel 4.7 Perhitungan Rata-Rata Skor Setiap Sub Kategori ....................................................33
Tabel 4.8 Perhitungan Poin Item Setiap Sub Kategori Penilaian Hasil LeTCI........................33
Tabel 4.9 Perhitungan Total Poin Kategori dari Tiap Poin Item .............................................34
Tabel 4.10 Penilaian Kategori Kepemimpinan/Leadership .....................................................34
Tabel 4.11 Penilaian Kategori Perencanaan Strategi/Strategic Planning ................................ 35
Tabel 4.12 Penilaian Kategori Fokus Pelanggan/Costumer Focus ..........................................35
Tabel 4.13 Penilaian Kategori Pengukuran, Analisis, dan Manjemen Pengetahuan/
Measurement, Analysis, and Knowledge Management .........................................36
Tabel 4.14 Penilaian Kategori Tenaga Kerja/Workforce Focus ..............................................36
Tabel 4.15 Penilaian Kategori Fokus Operasi Kerja/Operational Focus ................................ 37
Tabel 4.16 Penilaian Kategori Hasil-Hasil/Results ..................................................................37
Tabel 4.17 Capaian Kinerja Puskesmas Tiudan Menurut Malcom Baldrige Assessment ........38

v
 DAFTAR GAMBAR

Gambar 2.1 Kerangka Baldrige Criteria for Performance Excellence Framework: A System
Perspective ............................................................................................................10
Gambar 3.1 Kerangka Konseptual .......................................................................................... 18
Gambar 3.2 Kerangka Operasional ......................................................................................... 19

vi
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Tekanan terhadap organisasi pemerintah baik pusat dan daerah serta perusahaan
milik pemerintah, dan organisasi sektor publik lainnya untuk memperbaiki kinerjanya
mendorong dibangunnya sistem manajemen organisasi sektor publik yang berbasis
kinerja. Manajemen berbasis kinerja membutuhkan alat yang disebut pengukuran kinerja
dan pengukuran kinerja digunakan sebagai dasar untuk melakukan penilaian kinerja,
yaitu untuk menilai sukses atau tidaknya suatu organisasi, program, atau kegiatan.
Sistem pengukuran kinerja dapat dijadikan sebagai alat pengendalian organisasi,
karena pengukuran kinerja diperkuat dengan menetapkan reward dan punishment system.
Tujuan utama penilaian kinerja adalah untuk memotivasi karyawan dalam mencapai
sasaran organisasi dan dalam memenuhi standar perilaku yang telah ditetapkan
sebelumnya, agar menghasilkan tindakan dan hasil yang diinginkan organisasi. Standar
perilaku dapat berupa kebijakan manajemen atau rencana formal yang dituangkan dalam
anggaran organisasi (Mulyadi, 2001).
Wiyati (2014) mengemukakan, sistem pengukuran kinerja dalam manajemen
tradisional hanya ditekankan pada aspek keuangan, ada beberapa kelebihan dan
kelemahan dalam sistem pengukuran tradisional yang menekankan pada aspek keuangan.
Kelebihannya adalah orientasinya pada keuntungan jangka pendek dan hal ini akan
mendorong manajer lebih banyak memperbaiki kinerja perusahaan jangka
pendek,sedangkan kelemahannya adalah pengukuran kinerja secara tradisional
perusahaan hanya mengutamakan keuangan, hal ini kurang dapat menyediakan informasi
yang dibutuhkan untuk mengukur dan mengelola semua kompetensi perusahaan.
Oleh sebab itu, Kaplan (2000) memperkenalkan suatu alat untuk pengukuran
kinerja perusahaan/organisasi, yaitu Balanced scorecard. Kaplan dan Norton (2002)
menyatakan Balanced scorecard menerjemahkan misi dan strategi perusahaan ke dalam
seperangkat ukuran yang menyeluruh yang memberikan kerangka kerja bagi pengukuran
dan sistem manajemen strategis. Scorecard mengukur kinerja perusahaan pada empat
perspektif yang seimbang (balanced): finansial (keuangan), pelanggan, proses bisnis
internal, dan proses pembelajaran serta pertumbuhan.
Penggunaan metode balanced scorecard dalam pengukuran kinerja organisasi
memungkinkan pelaksanaan pengukuran kinerja organisasi dari aspek keuangan,
7
 pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan berdasarkan
capaian yang telah ditetapkan oleh organisasi dengan mengacu pada tujuan, visi, dan misi
yang telah dicanangkan.
Saat ini, balanced scorecard tidak hanya digunakan oleh organisasi bisnis tetapi
juga organisasi sektor publik. Organisasi sektor publik adalah organisasi yang
berhubungan dengan kepentingan umum dan penyediaan barang atau jasa kepada publik
yang dibayar melalui pajak atau pendapatan negara lain yang diatur dengan hukum
(Mahsun, dkk., 2011). Pengadopsian balanced scorecard ke dalam organisasi sektor
publik bertujuan untuk meningkatkan kinerja organisasi sektor publik, karena kasus di
beberapa perusahaan besar menerapkan balanced scorecard menunjukkan bahwa
balanced scorecard merupakan alat manajemen yang powerfull untuk mendongkrak
kinerja organisasi (Mahmudi, 2010).
Puskesmas merupakan salah satu instansi pemerintah daerah yang bergerak di
sector publik bidang kesehatan. Kegiatan Puskesmas bersifat nirlaba (not for profit) yang
mengutamakan pelayanan kesehatan terbaik bagi masyarakat. Sebagai organisasi publik,
Puskesmas juga dituntut mempertanggungjawabkan kinerjanya secara utuh kepada
pemerintah daerah dan masyarakat. Balanced scorecard merupakan pilihan tepat untuk
mengukur kinerja Puskesmas baik dari aspek keuangan dan aspek non keuangan.
Uraian di atas mendorong kami untuk melakukan pengukuran kinerja
menggunakan Balanced scorecard pada Puskesmas Ngantru Kabupaten Tulungagung.
Pengukuran kinerja yang kami lakukan untuk menilai keberhasilan organisasi dalam
mencapai visi, misi, tujuan, dan strategi dengan kinerja organisasi.
1.2 Rumusan Masalah
Berdasarkan uraian latar belakang di atas, maka yang menjadi rumusan
permasalahan yaitu bagaimana kinerja Puskesmas Ngantru dengan Menggunakan
Balanced scorecard?
1.3 Tujuan
1.3.1 Tujuan Umum
Untuk mengetahui kinerja Puskesmas Ngantru dengan Menggunakan
Balanced scorecard.
1.3.2 Tujuan Khusus
1. Untuk mendeskripsikan kinerja Puskesmas Ngantru dari perspektif keuangan.
2. Untuk mendeskripsikan kinerja Puskesmas Ngantru dari perspektif pelanggan.
8
 3. Untuk mendeskripsikan kinerja Puskesmas Ngantru dari perspektif proses bisnis
internal.
4. Untuk mendeskripsikan kinerja Puskesmas Ngantru dari perspektif pertumbuhan
dan pembelajaran.
1.4 Manfaat
Manfaat yang dapat diperoleh dari makalah ini, antara lain:
1. Bagi Akademisi
Penelitian ini diharapkan bermanfaat untuk menambah pengetahuan mengenai
penilaian kinerja dengan metode Balanced scorecard.
2. Bagi Pihak Puskesmas
Hasil penelitian ini diharapkan dapat membantu Puskesmas sebagaiorganisasi
pelayanan kesehatan dalam melakukan pengukuran dengan menggunakan konsep
Balanced scorecard yang mungkin dapat diterapkan di masa yang akan datang.

9
 BAB II
TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Kinerja
2.1.1 Pengertian Kinerja
Kinerja adalah tingkat pencapaian hasil atas pelaksanaan tugas tertentu.
Kinerja setiap orang dipengaruhi oleh banyak faktor yang dapat digolongkan pada
tiga kelompok, yaitu kompetensi individu orang yang bersangkutan, dukungan
organisasi, dan dukungan manajemen (Simanjuntak, 2005).
Menurut Mangkunegara (2006), kinerja karyawan (prestasi kerja) adalah
hasil secara kualitas dan kuantitiaf yang dicapai oleh seorang karyawan dalam
melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.
Jadi, kinerja karyawan merupakan prestasi kerja atau hasil kerja (output) baik
kualitas maupun kuantitas yang dicapai karyawan persatuan periode waktu dalam
melaksanakan tugas kerjanya sesuai dengan tanggung jawab yang telah diberikan
kepadanya.
2.1.2 Pengukuran Kinerja
Pengukuran kinerja sebagai tindakan pengukuran yang dilakukan terhadap
berbagai aktivitas dalam rantai nilai yang ada pada perusahaan. Hasil pengukuran
tesebut kemudian digunakan sebagai umpan balik (feedback) yang akan
memberikan informasi tentang prestasi pelaksanaan suatu rencana dan titik dimana
perusahaan memerlukan penyesuaian-penyesuaian atas aktivitas perencanaan dan
pengendalian (Assauri, 2008).
Pengukuran kinerja adalah penentuan secara periodik efektivitas operasional
organisasi dan karyawannya berdasarkan sasaran standar dan kriteria yang telah
ditetapkan sebelumnya. Pengukuran kinerja merupakan suatu bagian dari proses
manajemen strategi yang dapat memberikan informasi strategi yang menyeluruh
bagi para pembuat keputusan (Mulyadi, 2001).
2.2 Balanced scorecard

10
 BAB III
KERANGKA KONSEPTUAL DAN KERANGKA OPERASIONAL

3.1 Objek Pengukuran Kinerja

Pengukuran kinerja ini menggunakan Puskesmas Ngantru Kabupaten
Tulungagung sebagai objek penelitian. Puskesmas Ngantru merupakan organisasi publik
milik pemerintah daerah Kabupaten Tulungagung yang berorientasi pada pelayanan
kesehatan kepada masyarakat. Pengukuran kinerja pada Puskesmas Ngantru ini untuk
mengetahui apakah kinerjanya sudah sesuai harapan pemerintah Kabupaten Tulungagung
dan masyarakat. Oleh karena itu pengukuran kinerja ini menggunakan metode Balanced
scorecard agar diperoleh hasil yang komprehensif.
3.2 Kerangka Konseptual
Kerangka konseptual dirumuskan berdasarkan empat perspektif Balanced
scorecard yang disajikan pada gambar 3.1 berikut:

- Persepektif Keuangan
- Perspektif Pelanggan
Pengukuran - Perspektif Proses
Kinerja Puskesmas
Balanced Bisnis Internal
Ngantru
scorecard - Perspektif
Pembelajaran dan
Pertumbuhan

Gambar 3.1 Kerangka Konseptual

3.3 Variabel dan Indikator Pengukuran Kinerja
Pengukuran kinerja ini menggunakan ukuran yang ada dalam perspektif Balanced
scorecard. Variabel dan indikator yang digunakan menyesuaikan dengan kondisi
Puskesmas Ngantru sebagai organisasi publik milik pemerintah daerah. Berikut ini
variabel dan indikator yang digunakan dalam pengukuran kinerja Balanced scorecard
Puskesmas Ngantru:
a. Perspektif Keuangan
Perspektif keuangan berkaitan erat dengan tingkat efektifitas dan efisiensi. Salah
satu indikator yang bisa digunakan untuk mengukur kinerja organisasi pada perspektif
keuangan yaitu rasio ekonomis. Rasio ekonomis adalah rasio yang menggambarkan
pengelolaan anggaran yang sudah ditetapkan. Semakin banyak anggaran yang

11
 direalisasikan, maka semakin baik kinerjanya. Selain itu indikator lain yang bisa
digunakan antara lain rasio efektifitas dan rasio efisiensi.
Realisasi Belanja Kapitasi
Rasio Ekonomis = JKN X 100 %
Pagu Anggaran Kapitasi JKN

Realisasi Pendapatan Kapitasi

Rasio Efektifitas = JKN X 100 %
Target Pendapatan Kapitasi JKN

Realisasi Belanja Kapitasi JKN

Rasio Efisiensi = Realisasi Pendapatan Kapitasi X 100 %
JKN

b. Perspektif Pelanggan
Pengukuran kinerja terkait perspektif pelanggan menurut Kaplan dan Norton
(2000), adalah tingkat akuisisi pelanggan. Akuisisi pelanggan mengukur seberapa
banyak perusahaan berhasil menarik pelanggan baru. Akuisisi ini diukur dengan
membandingkan jumlah pelanggan dari tahun ke tahun. Semakin besar tingkat akuisisi
pelanggan, maka semakin baik kinerjanya. Selain indikator akuisisi pelanggan, nilai
kepuasan pelanggan juga bisa digunakan untuk mengukur kinerja organisasi.
Peserta JKN
Akuisisi Pelanggan Baru
X 100 %
= Total Peserta
JKN
Nilai Kepuasan Pelanggan = Hasil Survey Kepuasan Pelanggan
c. Perspektif Proses Bisnis Internal
Proses yang telah dibangun dalam melakukan pelayanan kesehatan kepada
masyarakat memberikan hasil kinerja yang bisa diukur. Perspektif proses bisnis
internal berkaitan dengan indikator kinerja hasil pelayanan. Sejak tahun 2016 telah
ditetapkan indikator kinerja pelayanan pada program JKN di Puskesmas yaitu kontak
rate, rasio prolanis, dan rasio rujukan non spesialistik.
d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Untuk meningkatkan kinerja keuangan, kepuasan pelanggan, dan mutu
pelayanan organisasi dibutuhkan sumberdaya manusia yang kompeten. Peningkatan
kemampuan sumberdaya manusia diukur dari banyaknya pegawai yang mengikuti
pelatihan, workshop, seminar, pendidikan, dan pengembangan lainnya secara rutin.

12
 Indikator lain yang bisa digunakan untuk mengukur pertumbuhan yaitu retensi
pegawai. Retensi pegawai mampu mengukur tingkat komitmen pegawai.
Jumlah Pegawai yang telah
Tingkat Pelatihan
pelatihan X 100 %
Pegawai =
Jumlah total pegawai

Jumlah pegawai yang keluar

Retensi Pegawai = Jumlah total pegawai pada tahun X 100 %
berjalan

3.4 Jenis Data

Data yang digunakan dalam pengukuran kinerja ini adalah data sekunder. Data
sekunder yang digunakan berupa catatan dan laporan yang telah disusun oleh Puskesmas
Ngantru. Pengukuran kinerja ini menggunakan data tahun 2014-2017 untuk semua
perspektif yang diukur.
3.5 Metode Pengumpulan Data
Metode pengumpulan data yang digunakan dalam pengukuran kinerja ini adalah
metode dokumentasi. Metode ini dilakukan dengan cara mengumpulkan arsip data yang
dimiliki Puskesmas Ngantru untuk setiap perspektif.
3.6 Metode Analisis Data
Pengukuran kinerja ini menggunakan pendekatan deskriptif kuantitatif. Metode
ini dilakukan dengan cara sebagai berikut:
a. Memaparkan dan menjelaskan setiap data capaian indikator masing-masing perspektif
yang telah dikumpulkan menggunakan tabel.
b. Membandingkan hasil capaian indikator dengan target setiap indikator kinerja masing-
masing perspektif.
c. Menentukan bobot masing-masing perspektif.
Pembobotan dilakukan dengan menggunakan generik atau model umum dari
Kaplan dan Norton yang telah dimodifikasi seperti di bawah ini:
Tabel 3.1 Pembobotan dengan Menggunakan Generik atau Model Umum
No. Perspektif Bobot
1. Finansial 20 %
2. Pelanggan 30 %
3. Proses Bisnis Internal 30 %
4. Pembelajaran dan Pertumbuhan 20 %
Total 100 %
Sumber: Kaplan dan Norton (2000) yang dimodifikasi
13
 Pembobotan ini dimodifikasi dengan tujuan untuk menyesuaikan status
organisasi yang berbentuk Puskesmas. Besarnya bobot ditetapkan berdasarkan tingkat
kepentingan perspektif tersebut. Pembobotan merupakan hasil kesepakatan internal.
Perspektif pelanggan dan proses bisnis internal memiliki bobot paling tinggi dibanding
perspektif lainnya. Hal ini dikarenakan besarnya kapitasi JKN yang diperoleh
Puskesmas sangat dipengaruhi oleh jumlah peserta JKN dan kinerja pelayanan KBKP.
d. Memberikan skor dan kriteria untuk masing-masing indikator setiap perspektif
Pemberian skor pada setiap indikator di masing-masing kriteria mengikuti hasil
kesepakatan internal dan standar yang ada. Berikut ini skor yang menjadi standar
masing-masing indikator.
Tabel 3.2 Pemberian Skor dan Kriteria Masing-Masing Indikator Setiap Perspektif
Kriteria Skor
Sangat Baik 4
Baik 3
Cukup 2
Kurang 1

e. Melakukan penilaian kinerja untuk masing-masing perspektif

Untuk menilai kinerja pada masing-masing indikator kami menggunakan
rumus di bawah ini:
Total Skor
Kinerja = Skor X 100 %
Maksimal

Kemudian hasil penilaian kinerja tersebut dimasukkan ke dalam kategori

sebagai berikut:
Tabel 3.3 Hasil Penilaian Kinerja
No. Hasil Kinerja Kriteria
1. 85 – 100 Sangat Baik
2. 70 - < 85 Baik
3. 55 - < 70 Cukup
4. < 55 Kurang

14
 Tabel 3.4 Skor Penilaian Balanced scorecard
Variabel Interval Kriteria Skor
Perspektif Keuangan (Bobot = 20%)
a. Rasio Ekonomis 85% - 100% Sangat Baik 4
70% - < 85% Baik 3
55% - < 70% Cukup 2
< 55% Kurang 1

b. Rasio Efektifitas 85% - 100% Sangat Baik 4

70% - < 85% Baik 3
55% - < 70% Cukup 2
< 55% Kurang 1

c. Rasio Efisiensi 85% - 100% Sangat Baik 4

70% - < 85% Baik 3
55% - < 70% Cukup 2
< 55% Kurang 1

Perspektif Pelanggan (Bobot = 30%)

a. Akuisisi Pelanggan > 15% Sangat Baik 4
10% - 15% Baik 3
5% - < 10% Cukup 2
< 5% Kurang 1

b. Nilai Kepuasan Pelanggan 85 – 100 Sangat Baik 4

70 - < 85 Baik 3
55 - < 70 Cukup 2
< 55 Kurang 1

Perspektif Proses Bisnis Internal (Bobot = 30%)

a. Contact Rate > 150 Permil Prestasi 4
150 Permil Aman 3
< 150 Permil Tidak Aman 2

b. Rasio Rujukan Non < 5% Prestasi 4

Spesialistik
5% Aman 3
> 5% Tidak Aman 2

c. Rasio Prolanis > 50% Prestasi 4

50% Aman 3
< 50% Tidak Aman 2

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (Bobot = 20%)

a. Tingkat Pelatihan Pegawai > 50% Sangat Baik 4
35% - 50% Baik 3
20% - < 35% Cukup 2
15
 < 20% Kurang 1

b. Retensi Pegawai

16
 BAB IV
PEMBAHASAN

4.1 Identifikasi Visi, Misi, Tujuan, dan Strategi Puskesmas Ngantru

Visi Puskesmas Ngantru adalah “Terwujudnya Masyarakat Tulungangung
Mandiri untuk Hidup Sehat di wilayah kerja Puskesmas Ngantru”. Sedangkan Misi
Puskesmas Ngantru yaitu:
a. Meningkatkan akses pelayanan
b. Meningkatkan mutu pelayanan
c. Memberdayakan masyarakat dan lingkungannya
Untuk mencapai visi dan misi tersebut Puskesmas Ngantru menetapkan strategi
sebagai berikut:
a. Peningkatan akses masyarakat terhadap pelayanan kesehatan yang berkualitas
b. Peningkatan manajemen kesehatan
c. Pemberdayaan masyarakat
4.2 Hasil Pengukuran Kinerja dan Pembahasan
Dengan menggunakan Balanced scorecard pengukuran kinerja dilakukan
menggunakan empat perspektif utama yang dimiliki Balanced scorecard, yaitu sebagai
berikut:
a. Perspektif Keuangan
Perspektif keuangan berkaitan erat dengan tingkat efektifitasdan efisiensi.
Indikator untuk mengukur kinerja tersebut terdiri dari rasioekonomis, rasio efektifitas
dan rasio efisiensi. Berikut ini hasil pengukuran kinerja masing-masing indikator:
Tabel 4.1 Rasio Ekonomis Puskesmas Ngantru Tahun 2015-2017
Pagu Anggaran Realisasi Belanja Rasio Ekonomis
No. Tahun
Kapitasi JKN (Rp.) Kapitasi JKN (Rp.) (%)
1. 2015 800.810.800,00 797.283.000,00 99,56%
2. 2016 1.111.144.259,00 1.036.299.085,00 93,26%
3. 2017 1.189.763.933,00 1.032.998.114,00 86,82%
Total 3.101.718.992,00 2.866.580.199,00
Rata-Rata 1.033.906.331,00 955.526.733,00 92.42 %
Sumber: Data Keuangan Puskesmas Ngantru
Berdasarkan tabel tersebut diketahui bahwa rata-rata pagu anggaran kapitasi
Puskesmas Ngantru sejak program JKN dilaksanakan yaitu sebesar Rp.
1.033.906.331,00 dengan rata-rata realisasi sebesar Rp. 955.526.733,00. Rasio
Ekonomis rata-rata sebesar 92,42%.
17
 Tabel 4.2 Rasio Efektifitas Puskesmas Ngantru
Realisasi Belanja
Realisasi Pendapatan
No. Tahun Kapitasi JKN Rasio Efektifitas
Kapitasi JKN (Rp.)
(Rp.)
1. 2015 800.810.800,00 808.818.900 100.99 %
2. 2016 1.111.144.259,00 1.088.921.373 97.99 %
3. 2017 1.189.763.933,00 1.158.830.000 97.39 %
Total 3.101.718.992,00 3.056.570.273
Rata-Rata 1.033.906.331,00 1.018.856.757 98.54 %

Sumber: Data Keuangan Puskesmas Ngantru

Berdasarkan tabel tersebut diketahui bahwa rata-rata target pendapatan kapitasi
Puskesmas Ngantru setiap tahunnya yaitu sebesar Rp. 1.33.906.331,- dengan rata-rata
realisasi pendapatan setiap tahun sebesar Rp. 1.018.856.757,-. Rasio Efektifitas rata-
rata sebesar 98.54%.
Tabel 4.3 Rasio Efisiensi Puskesmas Ngantru
Realisasi Belanja
Realisasi Pendapatan
No. Tahun Kapitasi JKN Rasio Efisiensi
Kapitasi JKN (Rp.)
(Rp.)
1. 2015 808.818.900 797.283.000,00 98.57 %
2. 2016 1.088.921.373 1.036.299.085,00 95.17 %
3. 2017 1.158.830.000 1.032.998.114,00 89.14 %
Total 3.056.570.273 2.866.580.199,00
Rata-Rata 1.018.856.757 955.526.733,00 93.78 %

Sumber: Data Keuangan Puskesmas Ngantru

Berdasarkan tabel tersebut diketahui bahwa rata-rata realisasi pendapatan
kapitasi Puskesmas Ngantru setiap tahunnya yaitu sebesar Rp. 1.018.856.757,- dengan
rata-rata realisasi belanja setiap tahun sebesar Rp.955.526.733,-. Rasio Efisiensi rata-
rata sebesar 93.78%.

18
Tabel 4.4 Hasil Pengukuran Balanced scorecard untuk Data Kinerja Tahun 2017 Pada
Perspektif Keuangan.

Setelah dilakukan penghitungan kinerja menggunakan Balanced scorecard

diketahui capaian skor pada perspektif keuangan sebesar 18,96% dengan nilai skor
tertinggi pada indikator Rasio Efektifitas. Hal ini menunjukkan bahwa Puskesmas
Ngantru efektifitasnya dalam pemanfaatan anggaran kapitasi JKN ini telah baik.
b. Perspektif Pelanggan
Indikator yang digunakan untuk mengukur kinerja berdasarkan perspektif
pelanggan ini yaitu tingkat akuisisi pelanggan dan nilai kepuasan pelanggan di
Puskesmas Ngantru.
Tabel 4.5 Akuisisi Pelanggan Puskesmas Ngantru
No. Tahun Jumlah Peserta JKN Kenaikan/(Penurunan) %
1 2015 10.099
2 2016 11.295 1.196 10.59
3 2017 14.363 3.068 21.36
Sumber: Data Peserta JKN Puskesmas Ngantru
Puskesmas Ngantru memiliki peserta JKN yang cenderung meningkat setiap
tahunnya. Pada Tahun 2017 jumlah peserta JKN mengalami peningkatan yang paling
tinggi yaitu sebesar 3.068 peserta baru. Untuk Tahun 2016 ini jumlah peserta JKN
Puskesmas Ngantru mengalami penurunan.
Tabel 4.6 Nilai Kepuasan Pelanggan Puskesmas Ngantru
No. Tahun Nilai Kepuasan Pelanggan Kriteria
1. 2015 77.64 Baik
2. 2016 78.10 Baik
3. 2017 78.25 Baik
Rata2 77.99 Baik
Sumber: Data Hasil Survey Kepuasan Puskesmas Ngantru
19
 Berdasarkan tabel tersebut rata-rata nilai kepuasan setiap tahun Puskesmas
Ngantru yaitu sebesar 77.99. Nilai tersebut masuk ke dalam kriteria baik atau dapat
dikatakan bahwa pelanggan Puskesmas Ngantru rata-rata puas dengan hasil pelayanan
yang diterimanya.
Tabel 4.7 Hasil Pengukuran Balanced scorecard untuk Data Kinerja Tahun 2016 Pada
Perspektif Pelanggan.

Setelah dilakukan penghitungan kinerja menggunakan Balanced scorecard

diketahui capaian skor pada perspektif Pelanggan sebesar 46.31% dengan nilai skor
tertinggi pada indikator nilai kepuasan Pelanggan. Hal ini menunjukkan bahwa
Puskesmas Ngantru mampu memberikan kepuasan kepada pelanggan dengan bukti
meningkatnya jumlah peserta JKN pada Tahun 2017.
c. Perspektif Proses Bisnis Internal
Pada perspektif ini kami menggunakan indikator penilaian kinerja yang telah
ditetapkan BPJS yaitu Kontak Rate, Rasio Rujukan Non Spesialistik, dan Rasio
Prolanis. Penggunaan indikator tersebut baru dilaksanakan pada awal Tahun 2017.
Oleh karena itu pengukuran kinerja ini kami lakukan pada setiap triwulan pada tahun
2017. Berikut ini hasil pengukuran kinerja pada perspektif proses bisnis internal:
Tabel 4.8 Kontak Rate Puskesmas Ngantru
Kontak Rate
No. Triwulan Target (Permil) Kriteria
(Permil)
1. I 153 150 Aman
2. II 153 150 Aman
3. III 153 150 Aman
4. IV 153 150 Aman
Rata-Rata 153
Sumber: BPJS Kabupaten Tulungagung – Puskesmas Ngantru
20
 Puskesmas Ngantru rata-rata memiliki kontak rate setiap triwulan pada Tahun
2017 sebesar 153 permil. Capaian tersebut melebihi target yang ditetapkan BPJS yaitu
sebesar 150 permil. Sehingga Puskesmas Ngantru berada pada kategori Aman.
Capaian ini akan berdampak pada nilai kapitasi yang diperoleh Puskesmas Ngantru.
Tabel 4.9 Rasio Rujukan Non Spesialistik Puskesmas Ngantru
Rasio Rujukan Non
No. Triwulan Target (%) Kriteria
Spesialistik (%)
1. I 2,1 < 5% Prestasi
2. II 1,9 < 5% Prestasi
3. III 1,7 < 5% Prestasi
4. IV 2 <5% Prestasi
Rata-Rata 1,9 < 5% Prestasi
Sumber: BPJS Kabupaten Tulungagung – Puskesmas Ngantru
Puskesmas Ngantru rata-rata memiliki rasio rujukan non spesialistik setiap
triwulan pada Tahun 2017 sebesar 1,9%. Capaian tersebut telah memenuhi target yang
ditetapkan BPJS yaitu kurang dari 5%. Sehingga Puskesmas Ngantru berada pada
kategori Prestasi. Capaian ini akan meningkatkan nilai kapitasi yang diperoleh
Puskesmas Ngantru.
Tabel 4.10 Rasio Prolanis Puskesmas Ngantru
No. Triwulan Rasio Prolanis (%) Target (%) Kriteria
1. I 100 > 50% Prestasi
2. II 100 > 50% Prestasi
3. III 100 > 50% Prestasi
4. IV 100 > 50% Prestasi
Rata-Rata 100 > 50% Prestasi
Sumber: BPJS Kabupaten Tulungagung – Puskesmas Ngantru
Puskesmas Ngantru rata-rata memiliki rasio prolanis setiap triwulan pada
Tahun 2017 sebesar 100%. Capaian tersebut telah memenuhi target yang ditetapkan
BPJS yaitu lebih dari 50%. Sehingga Puskesmas Ngantru berada pada kategori
Prestasi. Capaian ini akan meningkatkan nilai kapitasi yang diperoleh Puskesmas
Ngantru.

21
Tabel 4.11 Hasil pengukuran Balanced scorecard untuk data kinerja Tahun 2017 pada
Perspektif Proses Bisnis Internal.

Setelah dilakukan penghitungan kinerja menggunakan Balanced scorecard

diketahui capaian skor pada perspektif Proses Bisnis Internal sebesar 33.42 % dengan
nilai skor tertinggi pada indikator Rasio Prolanis. Hal ini menunjukkan bahwa
Puskesmas Ngantru mampu memberikan upaya pencegahan pada peserta prolanis
melalui upaya-upaya yang direncanakan.
d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Pada perspektif ini indikator yang digunakan untuk mengukur kinerja
Puskesmas Ngantru yaitu tingkat pelatihan pegawai dan retensi pegawai.
Tabel 4.12 Tingkat Pelatihan Pegawai Puskesmas Ngantru
Tingkat
Jumlah Pegawai yang Jumlah Total
No. Tahun Pelatihan
Telah Pelatihan Pegawai
(%)
1 2015 16 42 38
2 2016 21 42 50
3 2017 22 41 53
Rata-Rata 20 42
Sumber: Data Kepegawaian Puskesmas Ngantru
Berdasarkan tabel tersebut menunjukkan bahwa Puskesmas Ngantru telah
mengirimkan pegawainya untuk peningkatan komptensi rata-rata 19 orang setiap
tahunnya. Peningkatan kompetensi ini berupa pelatihan, seminar, workshop, bahkan
pendidikan bagi pegawai. Peningkatan kompetensi diharapkan mampu meningkatkan
skill pegawai.

22
 Tabel 4.13 Retensi Pegawai Puskesmas Ngantru
Retensi
Jumlah Pegawai yang Jumlah Total
No. Tahun Pegawai
Keluar Pegawai
(%)
1. 2015 0 41 0
2. 2016 0 41 0
3. 2017 1 40 2,5
Sumber: Data Kepegawaian Puskesmas Ngantru
Berdasarkan tabel tersebut menunjukkan bahwa selama 3 tahun terakhir hanya
1 orang pegawai yang keluar dari Puskesmas Ngantru. Jumlah tersebut sangat kecil.
Hal ini menunjukkan bahwa komitmen pegawai untuk tetap bekerja pada Puskesmas
Ngantru tinggi.
Tabel 4.14 Hasil Pengukuran Balanced scorecard untuk Data Kinerja Tahun 2017 Pada
Perspektif Proses Bisnis Internal.

Setelah dilakukan penghitungan kinerja menggunakan Balanced scorecard

diketahui capaian skor pada perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan sebesar 12.85
% dengan nilai skor tertinggi pada indikator tingkat pelatihan pegawai. Hal ini
menunjukkan bahwa Puskesmas Ngantru berkomitmen terhadap peningkatan
kompetensi pegawai dengan harapan terjadi peningkatan skill.

23
4.3 Alternatif Strategi
Setelah dilakukan pengukuran kinerja pada masing-masing perspektif
menggunakan Balanced scorecard maka diperoleh hasil secara keseluruhan sebagai
berikut:
Gambar 4.1 Grafik Laba-Laba Balanced scorecard Puskesmas Ngantru

Setelah dibandingkan masing-masing persepktif diketahui bahwa perspektif

pelanggan memiliki kinerja paling tinggi kemudian diikuti oleh persepktif proses bisnis
internal. Hal ini berarti Puskesmas Ngantru telah mampu mengelola pelanggannya
dengan baik sehingga mampu meningkatkan jumlah dan kepuasan pelanggannya.
Kepuasan pelanggan akan berdampak pada semakin meningkatnya jumlah pelanggan
Puskesmas Ngantru.
Sedangkan kinerja paling rendah ditunjukkan pada perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan dan perspektif keuangan. Meskipun komitmen pegawai untuk tetap bekerja
pada Puskesmas Ngantru tinggi namun tingkat pelatihan yang diberikan kepada
pegawainya perlu ditingkatkan. Semakin banyak pegawai yang diberi pelatihan secara
rutin maka akan semakin meningkatkan skill pegawainya.
Berdasarkan uraian tersebut strategi yang bisa diambil oleh Puskesmas Ngantru
untuk meningkatkan kinerjanya yaitu:

24
1. Meningkatkan jumlah pegawai yang diberi kesempatan pelatihan atau peningkatan
kompetensi lainnya.
2. Meningkatkan pendapatan dan belanja anggaran kapitasi JKN.

25
 BAB V
PENUTUP

5.1 Kesimpulan
(NANTI TULE)
5.2 Saran
Saran akhir yang dapat disampaikan adalah pengembangan BSC sendiri perlu
dilakukan penyesuaian dengan kondisi organisasi perusahaan ini dilakukan agar
penerapan BSC dapat berjalan dengan lancar agar dapat menghasilkan keuntungan
perusahaan tidak hanya untuk jangka pendek tapi juga untuk jangka panjang.

26
 DAFTAR PUSTAKA

Assauri, S. 2008. Manajemen Produksi dan Operasi. Jakarta: Lembaga Penerbit Fakultas
Ekonomi Universitas Indonesia.

Kaplan, R.S dan Norton, P.N. 2000. Menerapkan Strategi menjadi Aksi Balanced scorecard.
Jakarta: Erlangga.

Mahmudi. 2010. Manajemen Kinerja Sektor Publik. Edisi kedua. Yogyakarta: UPP STIM
YKPN.

Mahsun, M., Firma, S., dan Heribertus, A.P. 2011. Akuntansi Sektor Publik. Edisi Ketiga.
Yogyakarta: BPFE.

Mangkunegara. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung: Remaja Rosdakarya.

Mulyadi. 2001. Akuntansi Biaya. Yogyakarta: Sekolah Tinggi Ilmu Manajemen.

Mulyadi. 2001. Alat Manajemen Kontemporer untuk Pelipatganda Kinerja Keuangan

Perusahaan: Balanced scorecard. Jakarta: Salemba Empat.

Simanjuntak, P. 2005. Manajemen dan Evaluasi Kinerja. Jakarta: FE UI.

Wiyati, R. 2014. ”Penerapan Pengukuran Kinerja dengan Balanced scorecard (Studi Kasus
pada RSUD Selatpanjang)”. Pekbis Jurnal. Vol. 6, No. 1, Hal: 66-73.

27