CHAPTER 11

PERBAIKAN MASALAH MYOPIA

DISUSUN OLEH:

1. ANI NURFITRIANI 008201405043

2. GUS DWI HARYANTO 008201405009

3. PRASETYO DWI NUGROHO 008201405006

4. SYIFA SYARIFAH 008201405049

5. SULASTRI 008201405051

Referensi Buku: Management Control System 3 RD Edition (Kenneth A.

Merchant & Wim A. Van der Stede) 2011
 Pada bab 10 dijelaskan bagaimana menggunakan pengendalian hasil keuangan yang
ditekankan pada laba akuntansi berjalan yang dapat menyebabkan manajer memiliki orientasi
jangka pendek secara berlebihan dalam setiap pengambilan keputusan, yang dinamakan myopic.
Myopia dikenal sebagai efek samping yang merugikan pengendalian hasil. Pada bab ini
akan dijelaskan tekanan yang menyebabkan manager bertindak secara myopic dan enam
perbaikan pengendalian hasil keuangan yang dapat digunakan untuk mengurangi masalah
myopia. Perbaikan ini meliputi:
1. Mengurangi tekanan terhadap laba jangka pendek.
2. Menggunakan kajian pratindakan (pengendalian tindakan)untuk mengendalikan
pengembangan investasi jangka panjang.
3. Memperpanjang jangkauan kineja yang diukur dan dihargai (menggunakan insentif jangka
panjang).
4. Mengubah apa yang diukur (proksi-proksi lain bagi penciptaan nilai untuk pemegang saham
selain laba akuntansi).
5. Menyesuaikan atau memperbaiki pengukuran akuntansi untuk menggambarkan laba ekonomi
yang lebih baik.
6. Mengganti (atau melengkapi) pengukuran akuntansi dengan nilai-nilai (nonkeuangan) yang
mendorong kinerja (menggunakan kombinasi sistem pengukuran).

Tekanan Untuk Bertindak Secara Myopic

Ada dua hal yang menyebabkan terjadinya myopia :

1. Manager memiliki kepercayaan jika pendapatan tinggi maka harga saham akan tinggi

Manajer khususnya tingkat manajer puncak cenderung tidak memahami antara hasil
jangka pendek dan jangka panjang. Manajer cenderung mengambil langkah untuk
mempertahankan kelancaran dan pola pertumbuhan pendapatan yang kuat. Hal ini dikarenakan
pengukuran kinerja manajemen diukur menggunakan pengendalian hasil keuangan yang
ditekankan pada laba akuntansi periode berjalan yang dapat menyebabkan manajer lebih
mementingkan orientasi jangka pendek secara berlebihan.

Sejatinya pasar saham bereaksi bukan hanya karena pendapatan melainkan ada hal-hal
lain yang mempengaruhinya seperti investasi pada modal, proyek penelitian dan pengembangan
(research and development – R&D), adanya manajemen baru, merger , serta divestasi.Dengan
kata lain, jika manager dianggap mengambil keputusan jangka panjang, pasar dapat menyusun
penilaian mengenai apa pengaruh jangka panjang terhadap pendapatan.Meskipun hasil yang
didapat mungkin tidak digambarkan secara penuh, atau bahkan tidak berpengaruh secara cepat
terhadap laba jangka pendek.

Meskipun demikian, tekanan terhadap hasil jangka pendek tetap ada. Bertindak secara
myopic adalah salah satu respon umum yang muncul karena adanya kepercayaan tentang
kebutuhan untuk menopang laba jangka pendek. Selain itu, investor (tampaknya) dengan bahagia
membayar ekstra untuk perusahaan yang labanya meningkat tajam dibadingkan dengan laba
yang tidak menentu.

Seperti halnya yang dilakukan oleh manajemen General Electric (GE). Melalui GE
Capital (salah satu divisi GE dengan modal besar), perusahaan membeli atau menjual asset
berwujud pada hari terakhir kuartal sehingga dapat dilaporkan sebagai kenaikan pendapatan yang
mulus.

Berlawanan dengan manajemen GE, seorang CEO perusahaan asuransi berbasis di Ohio.
Peter Lewis, menolak untuk memperlancar pendapatan yang berubah-ubah secara tiba-tiba.
Menurutnya manajemen laba merupakan tindakan yang tidak jujur dan akan merusak kecerdasan
binis mereka.

2. Earning Management

Manajemen laba merupakan cara yang digunakan manajemen untuk memaksimumkan

atau meminimumkan laba suatu perusahaan. Kaitannya dengan myopia, manajemen laba
digunakan perusahaan sebagai alat untuk meningkatkan pendapatan/laba yang ingin dicapai. Hal
ini bisa dilakukan dengan cara:
a. Meminimalkan beban (expense) dengan cara tidak mencatat biaya yang seharusnya sudah
menjadi beban, sehingga di laporan keuangan labanya akan tinggi.
Contoh:PT Mirabella pada tanggal 30 November 2016 membayar sewa dimuka sebesar
$12.000 untuk menyewa ruanganselama jangka waktusatu tahun.
 Jurnal Umum:
1/11/2016 (D) Sewa dibayar dimuka $12.000
(C) Kas $12.000

Diakhir bulan PT Mirabella membuat jurnal penyesuaian untuk mencatat beban sewa yang
sudah terjadi.

30/11/2016 (D) Beban sewa $1.000

(C) Sewa dibayar dimuka $1.000

Berkaitan dengan myopia, PT Mirabella pada akhir bulan tidak mencatat biaya sewa yang
sudah terjadi selama 1 bulan sehingga dilaporan laba rugi yang seharusnya tercatat biaya
sewa menjadi tidak ada dan menyebabkan labanya yang menjadi lebih tinggi.

b. Pendapatan yang seharusnya belum bisa diakui tetapi sudah diakui sebagai pendapatan.
Contoh:PT. Mirabella pada tanggal 1/11/2016 menerima pendapatan dari konsumen sebesar
$ 12.000 tetapi jasanya belum diberikan.
Jurnal umum :
1/11/2016 (D) Kas $12.000
(K) Pendapatan diterima dimuka $12.000
Diakhir bulan PT Mirabella membuat jurnal penyesuaian untuk mencatat pendapatan yang
sudah terjadi.
30/11/2016 (D) Pendapatan diterima dimuka $12.000
(K) pendapatan $12,000
Berkaitan dengan myopia, PT Mirabella sudah mengakui pendapatan yang belum bisa diakui
karena jasanya belum diberikan.Hal ini berpengaruh pada peningkatan laba yang terjadi.

Tindakan Perbaikan untuk Mengurangi Masalah Myopia

Sikap keras kepala diperlukan untuk melawan tekanan yang ada agar tidak bertindak
secara myopic. Ada beberapa pendekatan pengendalian manajemen yang dapat membantu
mengurangi masalahmyopia. Berikut uraian selengkapnya.
1. Mengurangi Tekanan Terhadap Laba Jangka Pendek
Sering kali solusi terbaik untuk menghindari myopia adalah dengan melonggarkan
tekanan untuk menghasilkan laba jangka pendek. Penurunan tekanan dapat dipengaruhi oleh dua
hal yaitu:
a. Pembobotan yang ditempatkan pada target tahunan atau kuartalan dapat dikurangi bahkan
hingga menjadi nol.
Didalam kinerja keuangan perusahaan sebaiknya jangan memberikan bobot terlalu besar
kepada laba akuntansi periode berjalan, melainkan padaindikator lain seperti pangsa pasar,
kualitas produk, pengembangan produk dan sebagainya. Karena kinerja keuangan tidak hanya
dinilai dari labanya saja.Ketika laba saat ini kecil tetapi disisi lain pangsa pasar besar, kualitas
produk tinggi, ditambah dengan kepuasaan pelanggan tinggi tidak menutup kemungkinan jika
dimasa mendatang akan memperoleh laba yang lebih tinggi.
Contoh: :
PT. X pada tahun 2016 mempunyai laba yang relative kecil karena adanya kegiatan investasi
seperti pembelian mesin baru, membuka plant baru dan meluncurkan produk baru. Laba kecil
PT.X tidak menandakan bahwa PT.X memiliki kinerja keuangan yang buruk karena disisi lain
PT. X memiliki pangsa besar, kemudian memiliki kualitas produk bagus dan kepuasan
pelanggan tinggi.Sehingga tidak menandakan bahwa kinerja keuangannya buruk karena masih
ada hal-hal lain yang akan meningkatkan laba dimasa mendatang.
b. Lebih menekankan pada indikator jangka panjang, seperti pangsa pasar atau terobosan teknis.
Artinya bahwa setiap manajer tidak seharusnya berpikir bagaimana cara untuk meningkatkan
laba tetapi perusahaan juga harus berpikir tentang kelangsungan bisnisnya Seperti pangsa
pasar, customer satisfaction, research & development dan lain lain.

Secara alternatif, target laba jangka pendek dapat dibuat lebih mudah untuk dicapai.
Target laba yang lebih tinggi untuk dicapai menciptakan beberapa ruang bagi manager untuk
menangani inisiatif jangka panjang. Namun, resiko untuk melakukannya adalah mengurangi
tekanan laba jangka panjang yang memicu kelambanan sebuah kerugian dari konsentrasi jangka
pendek tanpa perlu mempertajam fokus jangka panjang. Oleh karena itu, ketika tekanan jangka
pendek dikurangi, manajer yang melakukan tekanan harus dipercayai atau sebaliknya, tekanan
harus diberikan dengan cara lain, seperti evaluasi kinerja nonkeuangan.
2. Pengendalian Investasi Dengan Kajian Pratindakan

Untuk mengendalikan myopia Investasi beberapa perusahaan merasa perlu untuk

menggunakan pengendalian hasil keuangan untuk memperbaiki imbalan dalam kinerja operasi
jangka pendek . Kunci untuk penerapan pendekatan ini adalah membedakan antara biaya operasi
yang diperlukan untuk menghasilkan pendapatan periode berjalan dan biaya pengembangan yang
terjadi dengan tujuan untuk menghasilkan pendapatan pada periode yang akan datang.

Contoh Tabel 11.1

A. Laporan Laba / Rugi Standar

Pendapatan $100

Biaya $ 90

Laba Bersih $ 10

B. Laporan Laba dengan Kinerja

Pendapatan $ 100
Biaya Operasi $ 50
Margin Operasi $ 50
Investasi Pembangunan $ 40
Laba Bersih $ 10

Namun pendekatan untuk pemisahan dan perlindungan biaya pengembangan memiliki 2

kelemahan utama :

1. Tidak adanya pembeda yang jelas antara pengeluaran operasional dan pengeluaran
pengembangan / pembeda yang ada dapat disamarkan.
2. Manager dapat memainkan sistem karena manager memiliki ruang gerak untuk
mengeluarkan biaya baik diatas maupun dibawah tingkat margin operasi .
3. Perpanjangan Waktu Pengukuran (Penggunaan Insentif Jangka Panjang)

Salah satu insentif jangka panjang adalah pensiun dan pembagian saham .

Pemahaman atas Perpanjangan waktu pengukuran yang berhubungan dengan perpanjangan

waktu insentif jangka panajang

• Semakin panjang periode pengukuran , maka akan semakin membuat pengukuran kinerja
lebih sesuai dengan pendapatan ekonomi

• Pendapatan Akuntansi per tahun rata – rata merupakan sebuah indikator yang lebih baik
dari pada pendapatan ekonomi berdasar kuartalan

• Pendapat akuntansi tiga tahun merupakan indikator yang lebih baik dibandingkan dengan
pendapatan akuntansi tahunan

Contoh Perpanjangan waktu pengukuran atas penggunaan insentif pada perusahaan

General Electric Company Long Therm performance Awards ( LTPA ):

LTPA ini di setujui pada tahun 2006 dan Penghargaan dibuat tahun 2009 , kandidatnya
600 eksekutif yang dipilih berdasarkan kinerja tahun 2006-2008.

Penghargaan di dasarkan pada empat Pengukuran kinerja berdasarkan pada :

a) Rata – rata pendapatan per tingkat pertumbuhan lembar saham

b) Rata – rata tingkat pertumbuhan pendapatan

c) Retur kumulatif modal total

d) Aliran kas kumulatif dari aktifitas operasi

Jenis insentifnya adalah Pensiun

Bagaimana pengaruh Pensiun pada pendapatan ?

Di simulasikan dengan perhitungan :

 Yang di ukur mengenai Pengaruh dari pensiun pada pendapatan , pengukurannya :

a) Pembayaran Ambang Batas 0,75 x

b) Pembayaran Target 1,50 x

c) Pembayaran Maximum 2,00 x

 Laporan proksi GE di Tahun 2009 , bisa di lihat bahwa tujuan – tujuan yang ada dan
tercapai adalah berikut ini :

a) Tidak tercapai untuk rata – rata pendapatan per tingkat pertumbuhan lembar
saham . 4,5 % dari ambang batas yang di tentukan 10 %

b) Pencapaian terjadi pada tingkat rata – rata tingkat pertumbuhan pendapatan. 10,1
% dari yang di tentukan 10 %

c) Retur kumulatif modal total berada di bawah target 17,3 % dari 18 %

d) Pencapaian tingkat target Aliran kas kumulatif dari aktifitas operasi sebesar $66,2
M dari $ 70 M

 Perusahaan berhasil mencapai tiga tujuan perusahaan dalam empat pengukurannya ,,point
b , c dan d

 Pada Mulanya bonus eksekutif $ 46,6 M , karena perpanjangan pengukuran kinerja jadi
diturunkan menjadi $ 29,4 M , sebagai tambahan nya eksekutif diberikan insentif
berbentuk saham 50 % dan tunai 50 %

Point - point penting dari perpanjangan waktu insentif jangka panjang :

1. Perpanjangan waktu pengukuran Insentif jangka panjang memiliki pengaruh yang di

inginkan untuk memperpanjang jangkauan manajerial , dan karena ini dapat memerangi
myopia

2. Perpanjangan waktu pengukuran insentif jangka panjang dapat memperluas pengukuran

di bidang akuntansi karena bisa lebh objektif lagi penilaiannya.

3. Tetapi jika perusahaan gagal dalam memberkan imbalan yang lebih besar , setelah
perpanjangan waktu ini maka akan berpengaruh pada semangat karyawan bisa juga
karyawan kecewa dan meninggalkan perusahaan.

4. Desain rencana insentif jangka panjang yang berbau akuntansi adalah mengenai standar
kinerja yang cenderung managemen bersikap konservatif kepada karyawan. Dengan ada
nya insentif maka karyawan akan termotivasi untuk lebih mengeksplore kemampuannya
untuk mengejar target dan perusahaan akan membuat terlalu sulit untuk dicapai oleh
karyawan.
4. Perubahan Pengukuran Nilai secara langsung

Perbaikan keempat dari masalah myopia adalah mencoba untuk mengukur laba ekonomi
atau kreasi nilai pemegang saham secara langsung dengan memperkirakan aliran kas dan
diskonta mereka pada nilai sekarang. Pengukuran langsung dari nilai sebuah entitas dapat dibuat
di awal maupun akhir periode. Perbedaan antara nilai awal dan akhir dari perkiraan langsung
nilai yang diciptakan selama periode tersebut dinamakan laba ekonomi.

Ide dari pengukuran langsung laba ekonomi dan penggunaannya dalam sistem
pengendaliaan hasil keuangan berfungsi untuk memotivasi perilaku manajer yang penuh dengan
berbagai kesulitan. Seperti yang pernah dikatakan Henry Ford, “kamu tidak dapat membangun
sebuah reputasi pada apa yang akan kamu lakukan”

Analisis aliran kas masa yang akan datang adalah bagian standar dari investasi dan
proposal akuisisi serta beberapa perusahaan juga bisa menggunakan metode aliran kas terdiskon
untuk tujuan perencanaan strategis. Perkiraan aliran kas terdiskon juga merupakan bagian yang
penting dari beberapa peraturan akuntansi, seperti yang berhubungan dengan persediaan jangka
panjang, sewa, kerusakan aset, dan kewajiban pensiun.

Jika imbalan dihubungkan dengan perkiraan aliran kas, manajer mungkin tergoda untuk
membuat estimasi yang menyimpang. Penyimpangan ini mungkin dapat dikendalikan dengan
memiliki persiapan perkiraan atau paling tidak pengkajian yang dilakukan oleh pihak ketiga yang
independen, seperti sebuah perusahaan konsultan atau auditor.

5. Peningkatan Pengukuran Akuntansi

Pendekatan kelima untuk mengurangi myopia investasi melibatkan perubahan peraturan

pengukuran pendapatan akuntansi menjadi lebih baik. Hal ini lebih sesuai dengan laba ekonomi.
Perbaikan ini menunjukan satu atau lebih deviasi antara laba akuntansi dan laba ekonomi.

Beberapa perbaikan pengukuran memberikan kesesuaian yang lebih baik bagi pendapatan
dan pembiayaan. Perusahaan dapat memilih umur depresiasi aset tetap yang mendekati umur
ekonomis aset yang penting, bukan seperti biasanya yang secara konvensional berumur pendek.
 Beberapa perbaikan pengukuran mengakui adanya laba atau rugi yang lebih cepat, yang
membuat indikator kinerja menjadi lebih tepat waktu. Perubahan nilai yang dikenal sangat cepat
dapat mereka ukur atau perkirakan dibandingkan dengan hanya menunggu untuk menyelesaikan
transaksi yang ada.Seperti pada akuntansi mark to market (perhitungan nilai pasar
sesungguhnya) pada beberapa industri (misalnya bank), yakni ketika aset tertentu pada laporan
posisi keuangan berpegang pada nilai pasar daripada riwayat biaya mereka, sehingga
menyebabkan laba dan rugi dicatat ketika terjadi perubahan pada nilai yang diamati dan tidak
hanya ketika aset akan dijual. Contoh berikutnya adalah ketika sebuah perusahaan minyak dapat
segera memberikan imbalan kepada ahli eksplorasi, ahli geologi, dan ahli geofisika setelah
mereka berhasil menciptakan nilai bagi perusahaan(ketika minyak atau gas ditemukan). Dalam
kasus ini, imbalan atau bonus akan didasarkan pada perkiraan berapa nilai dari hasil penemuan
mereka.Mereka akan dibayar sebelum kegiatan produksi untuk mendapatkan cadangan serta
aliran kas pada perusahaan dan akuntansi akan mengalami peningkatan.

Beberapa perbaikan pengukuran didesain untuk menggambarkan seluruh biaya modal

perusahaan. Perusahaan memperhatikan hal-hal yang terkait dengan masalah ini termasuk
memperhitungkan biaya modal ekuitas pada laporan laba rugi keuangan. Perbaikan lain pada
pengukuran akuntansi didesain secara utama untuk memperbaiki penyebut dari pengukuran ROI.
Sebagai contoh, beberapa perusahaan meletakkan semua sewa entitas pada laporan posisi
keuangan, tanpa memerhatikan apakah kualitas mereka dibawah aturan akuntansi sebagai sewa
modal.

Namun, sebagian besar dari perbaikan pengukuran itu menyimpang dari peraturan
akuntansi yang berlaku. Oleh sebab itu, implementasi mereka akan menyebabkan laporan kinerja
yang digunakan untuk tujuan pengendaliaan manajemen berbeda dari laporan keuangan yang
dipersiapkan. Dan perbaikan ini mengharuskan penggunaan pencatatan keuangan ketiga yang di
tentukan manajemen untuk melengkapi catatan yang didesain bagi laporan keuangan dan tujuan
pajak.
6. Pengukuran Rangkaian Pendorong Nilai

Penambahan pengukuran akuntansi dengan beberapa kombinasi pendorong nilai dapat

digunakan untuk mengurangi tendensi manajer untuk menopang pengukuran keuangan jangka
pendek pada pembiayaan kinerja masa yang akan datang. Salah satu kombinasi pengukuran yang
umum digunakan adalah pengukuran pasar dan akuntansi. Kombinasi pengukuran kedua yang
umum digunakan adalah pengukuran akuntansi keuangan ( contohnya laporan financial
statement position dan laporan khusus elemen laporan keuangan yang terpisah seperti laporan
pendapatan dan biaya, dan laporan perubahan modal) dan nonkeuangan (contohnya laporan
kualitas produk dan lapoan tingkat kepuasan konsumen).

Berbagai sistem kombinasi telah dikembangkan dan dipublikasikan sesuai gaya masing-
masing seperti Performance Prisms dan Balanced Scorecard.Balanced Scorecard mengadopsi
sistem kombinasi pengukuran kedua yang umum digunakan yaitu pengukuran akuntansi
keuangan dan nonkeuangan secara luas. Secara khusus sitem ini mengusulkan kombinasi dari
pengukuran jangka pendek dengan empat kategori indikator pespektif:
a. Perspektif keuangan : bagaimana perusahaan melihat para pemegang saham?
Contoh:laba operasi dan ROE
b. Perspektif konsumen : bagaimana konsumen melihat perusahaan?
Contoh: pengiriman yang tepat waktu ke customer
c. Perspektif internal bisnis proses : apa yang harus perusahaan unggulkan?
Contoh: siklus waktu, hasil dan efisiensi
d. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran : dapatkah perusahaan terus memperbaiki dan
menciptakan nilai?
Contoh: waktu untuk mengembangkan generasi berikutnya, pengenalan produk baru vs
persaingan.

Dari uraian empat indikator perspektif diatas dapat diketahui bahwa perspektif yang
pertama mengutamakan orientasi jangka pendek dan sifat keuangan secara alamiah, sedangkan
tiga indikator perspektif yang lainnya menonjol pada sisi nonkeuangan, yang menekankan
kinerja keuangan dimasa yang akan datang.
Beberapa contoh perusahaan yang menerapkan konsep kombinasi sistem pengukuran dari
pendorong nilai adalah sebagai berikut:

1. General Electric (GE)

Pada tahun 1990-an perusahaan multi produk dan jasa asal Amerika Serikat, General Electric
mendesentralisasikan organisasi kelebih dari seratus pusat laba. Para manajer
mengembangkan sistem pengukuran yang terdiri dari delapan pengukuran utama:
a. Laba Jangka Pendek
b. Pangsa Pasar
c. Produktivitas
d. Kepemimpinan Produk
e. Sikap Karyawan
f. Pengembangan Personel
g. Tanggung Jawab Publik
h. Keseimbangan antara tujuan jangka pendek dan jangka panjang
Kedelapan hal diatas bukan hanya sekadar sistem pengukuran, tapi lebih kepada sebagai
pengingat bahwa keseimbangan jangka pendek dan panjang merupakan hal yang sangat
diperlukan.
2. 3M Corporation (MMM)
Semua divisi 3M diminta untuk memiliki produk baru paling tidak 30% dari penjualan.
3. Emerson Electric (EMR)
Emerson Electric menerapkan aturan bahwa 10% dari pusat laba ditujukan untuk tetap
menjagarencana kebebasan berserikat, yang dipercayai sebagai hal penting untuk menjaga
kebutuhan terhadap fleksibilitas inplementasi produk dan proses inovasi.
4. PT Garuda Indonesia (Persero) Tbk.
Pada industri penerbangan meliputi pengukuran kinerja tepat waktu, kesalahan dalam
penanganan bagasi, penjualan tiket, dan pelayanan penerbangan.

Jika perusahaan sudah menetapkan mana yang menjadi indikator utama dan mana
indikator yang menjadi pendukung, maka laba pasti akan mengikuti. Oleh karena itu manajer
harus mempertimbangkan secara hati-hati indikator utama mana yang akan dipakai atau
digunakan. Walaupun sudah ada penetapan indikator utama untuk melihat kearah masa depan
perusahaan, tetap saja muncul argumen lainnya yang mengatakan bahwa tidak ada satupun
pengukuran yang merefleksikan kinerja perusahaan untuk mendukung bahwa keputusan yang
diambil oleh manajemen sudah benar-benar tepat.

Beberapa manajer tidak memahami secara penuh mengenai apa yang seharusnya
dilakukan untuk meningkatkan nilai entitas. Dengan adanya sistem kombinasi pengukuran ini,
manajer lebih mendapatkan arahan bagaimana menciptakan nilai dibandingkan dengan
menggunakan sistem yang didasarkan pada ringkasan pengukuran kinerja, baik itu pasar maupun
akuntansi secara alami.

Kaplan dan Norton menyebutkan bahwa:

Sebuah kontruksi Balanced Scorecard yang tepat seharusnya dapat menjelaskan rangkaian
hipotesis mengenai hubungan sebab akibat antara pengukuran hasil dan penggerak kinerja
dari hasil yang ada. Setiap pengukuran yang dipilih pada Balanced Scorecard seharusnya
menjadi elemen dalam rangkaian hubungan sebab akibat yang mengomunikasikan arti dari
strategi unit bisnis pada sebuah organisasi.

Adapun maksud dari pernyataan Kaplan dan Norton di atas adalah sebagai berikut:

 Balanced Scorecard yang baik harus bisa membaurkan ukuran hasil dan penggerak kinerja.
Ukuran hasil tanpa penggerak kinerja tidak bisa mengomunikasikan atau menjelaskan
bagaimana hasil bisa dicapai. Mereka juga tidak bisa menyediakan indikasi awal tentang
apakah strategi telah diimplementasikan dengan sukses. Sebaliknya, penggerak kinerja –
seperti waktu siklus dan tingkat kerusakan- tanpa ukuran hasil memungkinkan unit bisnis
mencapai peningkatan operasi jangka pendek tetapi akan gagal untuk mengungkapkan apakah
peningkatan operasional tersebut telah diterjemahkan ke dalam pengembangan unit bisnis
untuk pelanggan baru dan pelanggan yang sudah ada, dan nantinya, untuk meingkatkan
kinerja keuangan.
 Kenapa penting untuk membangun sebuah Balanced Scorecard yang bisa mengomunikasikan
strategi unit bisnis?
- Scorecard menjelaskan visi masa depan organisasi untuk organisasi secara keseluruhan.
- Scorecard menciptakan sebuah model holistic strategi yang bisa membuat semua
karyawan untuk melihat bagaimana mereka berkontribusi dalam kesuksesan organisasi.
 - Scorecard berfokus pada usaha organisasi untuk berubah menjadi lebih baik.

Rantai sebab akibat (causal chain) merupakan suatu hubungan yang menunjukkan apabila
salah satu strategi tidak terpenuhi maka akan mempengaruhi pencapaian strategi lainnya.
Hubungan sebab akibat ini secara tidak langsung dapat menguatkan kerja sama dalam organisasi
dan mendorong mereka untuk berada di dalam satu payung yang sama dalam rangka mencapai
tujuan organisasi.

Balanced Scorecard tidak hanya memberikan arahan kepada manajer mengenai

bagaimana menghasilkan kondisi akhir seperti yang diinginkan, tetapi juga dapat mengikis rasa
otoritas dalam mengambil keputusan. Karena segala ketentuan yang termuat dalam Balanced
Scorecard mengharuskan seorang manajer untuk mengambil keputusan secara lebih obyektif.

Sistem kombinasi pengukuran bersifat fleksibel tak terbatas. Jika ringkasan pengukuran
kinerja memiliki kelemahan (misalnya terlalu berorientasi pada jangka pendek), manajer dapat
menambah pengukuran lainnya yang meminimalkan kelemahan tersebut (misalnya sesuatu yang
menekankan return di masa yang akan datang, seperti keberhasilan pengembangan produk baru
atau membangun pangsa pasar).

Akan tetapi sistem kombinasi pengukuran dari beberapa perusahaan kerap kali tidak
efektif. Hal ini terjadi karena perusahaan tidak kritis dalam mempertimbangkan apakah kerangka
boilerplate dari pengukuran tersebut sesuai dengan situasi perusahaan saat ini. Sebagai contoh
manajer dari perusahaan makanan cepat saji berpikir bahwa pergantian (turnover) karyawan
merupakan indikator utama bagi kinerja sehingga dia beberapa kali melakukan pergantian
karyawan, misalnya mengganti supervisor. Tetapi setelah kemudian dilakukan analisa lebih
lanjut ternyata turnover karyawan tidak berpengaruh signifikan terhadap profitabilitas
perusahaan tersebut. Karena bisa saja masalah utamanya bukan dari individu karyawan
melainkan budaya kerja di perusahaan tersebut yang perlu dibenahi.

Setelah menentukan konsep pengukuran yang sesuai, langkah selanjutnya ialah fokus
pada bagaimana cara mengukur konsep tersebut. Misalnya dalam lingkup pengecer, seharusnya
kepuasan konsumen dapat diukur melalui survey konsumen dengan penilaian dari mystery
shopper .
 Pertanyaan lainnya adalah berapa banyak pengukuran yang dibutuhkan untuk
menjelaskan kinerja secara lengkap atau setidaknya cukup lengkap. Sebagai contoh sistem
Balanced Scorecard dikatakan ideal untuk 23-25 pengukuran. Namun, untuk tujuan motivasi, 20
atau lebih pengukuran mungkin sudah lebih dari cukup. Jika pengukuran yang digunakan terlalu
banyak, dikhawatirkan akan menyebabkan karyawan tidak memberi perhatian yang cukup atau
bahkan tidak memberi perhatian sama sekali terhadap pengukuran tersebut.

Seperti yang dijelaskan sebelumnya bahwa Balanced Scorecard mengukur kinerja dari
empat perspektif yakni keuangan, pelanggan, proses internal bisnis dan pertumbuhan &
pembelajaran. Kemudian apakah pembobotan pengukuran pada masing-masing perspektif ini
mempertimbangkan keseimbangan? Seperti halnya penelitian yang dilakukan oleh perusahaan
konsultasi kompensasi menemukan bahwa perusahaan yang menggunakan Balanced Scorecard
memiliki dimensi (perspektif) keuangan yang berbobot tinggi yaitu sebesar 55% dari total
sampel Balanced Scorecard perusahaan mereka Akankah penekanan yang kurang pada
pengukuran nonkeuangan ini cukup mampu mengurangi perilaku myopia yang disebabkan oleh
pengukuran keuangan?

Manajer mungkin mengaplikasikan pembobotan mereka secara implicit untuk berbagai

pengukuran. Misalnya setelah sebuah perusahaan jasa keuangan menerapkan sistem Balanced
Scoreard, sebagian besar dari manajer perusahaan tetap melanjutkan untuk mendasarkan
evaluasi kinerja pada faktor lain dibandingkan dengan yang ada pada Balanced Scorecard. Studi
lain menyebutkan bahwa bias kognitif atau informasi yang frekuensinya terlalu banyak
menyebabkan penilai terlalu menekankan pada pengukuran yang umum digunakan daripada
pengukuran unik yang termuat dalam Balanced Scorecard.

Penempatan pembobotan pada faktor kinerja harus bervariasi sesuai perubahan kondisi.
Selain itu, juga harus berubah bergantung pada kualitas pengukuran dan pengukuran biaya. Oleh
karenanya, penentuan skala pembobotan lebih merupakan sebuah seni daripada ilmu, seni yang
penting. Karena apabila pembobotan mengalami kerusakan, maka sistem kombinasi pengukuran
tidak menggambarkan atau tidak sesuai dengan tujuan perusahaan.

Kaplan dan Norton membantah bahwa pilihan pengukuran dan pembobotannya dalam
Balanced Scorecard memerlukan artikulasi yang eksplisit dari model bisnis atau starategi yang
menggambarkan pendorong hipotesis dari hasil bisnis yang diinginkan. Akan tetapi perlu dicatat
mengenai penggunaan kata hipotesis ini. Sebagian besar dari pilihan pengukuran dan
pembobotan didasarkan pada asumsi yang tidak diuji dan tidak ada bukti kuat dari hubungan
kausal antara pengukuran dan akhir yang diinginkan.

Biaya juga merupakan sebuah hal yang perlu diperhatikan. Misalnya (1) beberapa
perusahaan perlu melibatkan konsultan untuk membantu proses implementasi dan
pengembangan Balanced Scorecard. (2) Beberapa pengukuran individual dapat juga
membutuhkan biaya yang cukup besar dalam penggunaannya. (3) Dalam melakukan survey
kepuasan konsumen, perusahaan memperkerjakan mystery shopper untuk mengevaluasi operasi
dari persepktif konsumen atau melakukan audit yang aman namun membutuhkan biaya yang
cukup besar.

KESIMPULAN
Nilai (value) sebuah entitas adalah konsep jangka panjang. Sehingga tidak hanya terpaku
pada laba akuntansi jangka pendek (myopia).

Myopia dapat dikurangi pada level manajemen puncak dengan tetap meminta manajer
bertanggungjawab terhadap kenaikan nilai pasar. Ada enam alternatif yang dapat digunakan
untuk mengurangi myopia. Meski tidak ada satu alternatif pun yang dapat menjadi obat manjur
untuk meredakan masalah ini, akan tetapi penting untuk memahami dimana letak titik yang
kurangsempurna dari masing-masing alternatif dan bagaimana cara mengatasi kekurangan
tersebut.
STUDI KASUS
CATALYTIC SOLUTIONS, Inc.

A. Latar Belakang Perusahaan

Catalytic Solutions, Inc. (selanjutnya disebut CSI) didirikan pada tahun 1996 di Santa Barbara,
California oleh Steve Golden sebagai Direktur Teknologi (CTO) dan William Anderson sebagai
Direktur Eksekutif (CEO). CSI memiliki produk utama yaitu pengkonversi katalis yang
digunakan untuk mengurangi polusi yang disebabkan oleh mesin-mesin pembakaran. Sebagai
perusahaan yang baru berdiri, CSI masih dalam fase operasi pralaba sehingga lebih
mengutamakan ukuran kinerja nonfinansial.

B. Analisa Masalah
1. Ketidakseimbangan antara jam kerja karyawan dengan penetapan gaji pokok dan kenaikan
gaji.
Karyawan CSI bekerja 24 jam sehari, 7 hari seminggu. Gaji pokok ditetapkan sama atau
sedikit di bawah rata-rata industri dan kenaikan gaji cukup kecil, umumnya berkisar 4-5%.
Dengan kondisi seperti itu besar kemungkinan bahwa karyawan merasa terbebani dan kurang
bersemangat dalam bekerja. Apabila hal ini dibiarkan terus berlanjut tanpa diimbangi dengan
pemberian kompensasi atau bonus yang sesuai, dikhawatrikan nantinya CSI ditinggalkan oleh
karyawan.
Solusi: Meskipun karyawan CSI sudah termotivasi bahkan tanpa perencanaan bonus, namun
manajeman CSI menyadari bahwa perencanaan bonus tersebut tetap penting. Mengingat
bonus atau insentif merupakan sebuah alat untuk menarik perhatian karyawan terkait hal-hal
yang benar. Oleh karena itu, sejak tahun 2001 menerapkan paket kompensasi pegawai yang
terdiri dari tiga komponen yakni gaji pokok, opsi saham dan bonus tahunan.
2. Tidak memahami bagaimana cara menilai komponen opsi saham sebagai salah satu paket
kompensasi bagi karyawan.
Salah satu kompensasi yang diberikan CSI kepada karyawan yaitu opsi saham. Opsi ini
diberikan selama empat tahun pertama dengan tingkat 25% per tahun dan berakhir 10 tahun
sesudah diberikan (atau dalam 30 hari sesudah meninggalkan perusahaan). Nilai dari
komponen opsi saham bervariasi secara substansial tergantung pada jangka waktu, posisi di
perusahaan dan nilai bagi perusahaan.
 Opsi ini tentu saja sulit dinilai. Opsi ini menjadi cukup berharga apabila perusahaan sukses
dimiliki public. Namun, opsi tersebut juga bisa tidak bernilai apabila perusahaan tidak
dimiliki publik atau apabila kinerjanya memburuk.
3. CSI masih dalam fase operasi pralaba sehingga lebih mengutamakan ukuran kinerja
nonfinansial.
Pada tahun 2001 CSI menentukan tiga area yang digunakan sebagai ukuran kinerja untuk
merefleksikan pencapaian perusahaan. Berikut ini disampaikan detail informasi mengenai
area kinerja, bonus target dan hasil aktual:
Area Kinerja Bonus Target % Hasil Aktual %
Komitmen program OE 0-95 50
Eksekusi bisnis saat ini
Pengiriman unit 0-80 32,9
Kualitas (15)-20 15
(Produk sisa, kesalahan pengiriman, pengiriman
tepat waktu)
Pembangunan infrastruktur 0-20 20
(sertifikasi QS-9000)
Total 215% 117,9%

Meskipun penjualan CSI tumbuh secara stabil selama tahun 2001, tetapi CSI mungkin masih
butuh satu atau dua tahun untuk meraih keuntungan. Manajer berharap dapat menerbitkan
saham dalam beberapa tahun ke depan tetapi tidak ada tekanan untuk mempercepat IPO.
Pada tahun 2002 CSI mengubah indicator ukuran kinerja dengan menambahkan komponen
Target Finansial. Michael Redard, selaku Wakil Presiden Keuangan dan Administrasi,
berharap agar ukuran finasial tersebut dapat berkontribusi sekitar 30% dari bonus target pada
tahun 2002. Dia berpikir bahwa pentingnya ukuran financial akan meningkat di masa depan
dengan CSI semakin dekat untuk menjadi perusahaan publik.
Adapun kriteria pembobotan ukuran kinerja tahun 2002 dapat dilihat di bawah ini:
Area Kinerja Bonus Target %
Keuangan 0-60
(Penerimaan, laba operasional)
Komitmen program OE 0-105
Kualitas (15)-20
(Produk sisa, kesalahan pengiriman, pengiriman
tepat waktu)
 Pembangunan/perbaikan infrastruktur 0-20
(Produksi missal, sertifikasi QS-14001, keamanan)
Total 205%

4. Manajemen CSI masih bergulat dengan banyaknya ukuran kinerja yang harus diikutkan dan
yang mana yang paling relevan.
Kerap kali para eksekutif CSI berbeda pendapat mengenai penetapan indicator ukuran kinerja.
Misalnya ketika terjadi perubahan penentuan area kinerja terkait pemberian bonus kepada
karyawan pada tahun 2001 dan 2002, beberapa eksekutif CSI beranggapan bahwa daftar
ukuran-ukuran baru tersebut telah menghilangkan beberapa indicator kinerja penting, yaitu
tidak diikutkannya ukuran paten-paten baru. Sedangkan di lain sisi, beberapa eksekutif CSI
sepakat bahwa ukuran tersebut tidak disertakan dalam rencana bonus sebab paten jarang
terjadi dan hanya menjadi fokus oleh sedikit orang di perusahaan tersebut.
Solusi: Dibutuhkan kesadaran dan keterbukaan dalam berpikir bagi eksekutif CSI bahwa
indicator yang terlalu banyak akan menyebabkan para pegawai kurang fokus ke arah prioritas
yang sebenarnya. Michael Redard berpikir bahwa jumlah optimal dari ukuran kinerja adalah
4-6 indikator.

C. Analisa SWOT
a. Strength
- Pengonversi katalis milik CSI menerapkan teknologi yang lebih unggul daripada
pesaingnya dan memasang harga yang lebih murah.
Salah satu keunggulan utama teknologi CSI adalah adanya fakta bahwa
pengonversinya menggunakan 50-80% lebih sedikit Platinum Group Metals (PGM)
dibandingkan yang digunakan oleh pengonversi pesaing. Hal ini menjadi penting
mengingat standar polusi semakin ketat dan berdampak pada peningkatan permintaan
serta harga PGM secara drastis. Ditambah lagi dengan adanya ketidakpastian
mengenai pasokan palladium (bahan pembantu PGM), menjadikan penghematan biaya
yang dilakukan oleh CSI ini memiliki potensi yang besar.
Pada waktu yang bersamaan, teknologi paten CSI ditunjukkan memiliki karakteristik
kinerja yang superior. Pengonversi CSI dapat bertahan dalam temperature yang sangat
 tinggi pada sistem yang jenuh dan memenuhi ketatnya standar emisi dunia yang
semakin meningkat.
- Mampu bersaing dengan tiga perusahaan competitor yang telah mendominasi pasokan
pengonversi katalis ke pasar otomobil secara bertahun-tahun.
Meskipun pasokan pengonversi katalis ke pasar otomobil telah terlebih dahulu
didominasi oleh tiga perusahaan lainnya, manajer CSI berpikir bahwa risiko dari salah
satu perusahaan tersebut mampu menyamai teknologi CSI relatif rendah karena
beberapa alasan berikut. Pertama, CSI sudah memiliki perlindungan paten (dua paten
sudah terbit dan tiga lainnya sedang tertunda. Setiap paten diberikan perlindungan
selama 17 tahun. Kedua, CSI sudah mengembangkan beberapa inovasi, seperti
komposisi pengecetan dan sebuah proses produksi paten yang menurut para manajer
CSI akan sulit diimitasi bahkan berdasarkan analisa produk jadi sekalipun (teknik
putar balik). Ketiga, CSI terus menghabiskan sumber daya yang signifikan untuk
meningkatkan teknologi dan posisi puncaknya.
- Kerja sama tim yang kuat dan perputaran pegawai rendah.
Praktik sumber daya manusia CSI dirancang untuk meningkatkan kerja sama dan
menarik pegawai untuk jangka panjang. Para manajer secara aktif terlibat dalam
operasi serta mengenal para pegawai yang telah berkontribusi pada semangat kolektif
dan budaya informal.
b. Weakness
- CSI merekrut insinyur muda yang minim pengalaman industry
Satu per tiga dari total karyawan CSI merupakan insinyur yang ditugaskan untuk
penelitia dan pengembangan (R&D). CSI lebih tertarik untuk merekrut insiyur muda
dengan pengalaman industry yang sedikit untuk mengisi posisi tersebut.
Hal ini bisa dijadikan sebagai kelemahan bagi CSI karena dengan memperkerjakan
karyawan yang kurang berepengalaman di bidang R&D akan membuat penerimaan
ide-ide baru dari karyawan tidak maksimal. Berbeda dengan insinyur yang
berpengalaman cenderung lebih bisa memberikan ide inovasi bagi kemajuan CSI.
c. Opportunity
- Memperluas pangsa pasar seperti sektor penghasil daya, kendaraan berbahan bakar
alternatif dan sel bahan bakar
 Para manajer CSI juga sedang dalam proses pengembangan untuk pasar lainnya. Salah
satunya adalah pasar diesel ringan yang mulai tumbuh dan diestimasi akan beromzet
$2,2 miliar pada 2008. Di luar industry transportasi, sector penghasil daya tampaknya
akan menjadi kesempatan besar lainnya. Pasar pengonversi turbin gas alam diestimasi
akan tumbuh hamper $1,3 miliar per 2008. Pasar lainnya meliputi kendaraan bahan
bakar alternatif dan sel bahan bakar yang suatu hari nanti mungkin dapat merevolusi
industri transportasi.
d. Threat
- Konsistensi dan kualitas yang sempurna menjadi hal yang krusial dalam rangka
memperoleh komitmen OE (Original Equipment)
Para pemasok untuk platform-platform baru harus bekerja sama beberapa tahun
dengan produsen mobil sebelum model baru diluncurkan. Pemenangan suatu
komitmen peralatan orisinil (original equipemt-OE) diwujudkan dalam bentuk
penjualan, tetapi dengan satu sampai lima tahun jeda waktu. Dalam jeda waktu
tersebut, CSI harus bekerja sama dengan tim pengembangan mesin dari perusahaan-
perusahaan mobil besar. Jadwal yang ketat harus dijalani selama beberapa proses yaitu
penyiapan, pengujian dan pengiriman sampel. Konsistensi dan kualitas yang sempurna
menjadi hal yang krusial. Sulit untuk berbisnis tanpa menunjukkan keahlian teknis,
komitmen terhadap produksi tanpa cacat dan pengiriman tepat waktu.
D. Kesimpulan
Catalytic Solutions, Inc. (CSI) adalah pemain baru di pasar otomobil global yang sangat
diperhitungkan keunggulan kompetitifnya. Produk pengonversi katalis yang dihasilkan
mempunyai teknologi mutahir yang berpotensi menjadi ancaman besar bagi perusahaan
pesaing.
Saat ini CSI masih dalam fase operasi pralaba sehingga pengukuran kinerja perusahaan lebih
ditekankan pada indicator kinerja nonfinansial. CSI melakukan penilaian terhadap aspek
penggerak kritis dari kesuksesan jangka panjang seperti kualitas poduk, pengiriman tepat
waktu dan efisiensi produk. Memenangkan komitmen OE dari produsen mobil dan
memperoleh sertifikat kualitas (QS-9000 dan QS-14001) juga hal yang krusial sehingga
dimasukkan dalam kriteria pengukuran. Para manajer CSI percaya bahwa fokus awal pada
target nonfinansial, selanjutnya akan diterjemahkan menjadi kesuksesan financial.