RINGKASAN MATERI KULIAH

AKUNTANSI MANAJEMEN

TACTICAL DECISION MAKING

OLEH :

KELAS 24B
KELOMPOK 1

IDA BAGUS NYOMAN RAMARTA PUTRA (1981611033/02)

KADEK ROSITA DEWI INDRA PRATIWI (1981611037/06)
NI PUTU ACHINTYA WIBAWA PUTRI (1981611056/25)
I MADE YOGA DARMA PUTRA (1981611057/26)
IDA AYU ARINA MAHADEWI (1981611061/30)

PROGRAM MAGISTER AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI & BISNIS
UNIVERSITAS UDAYANA
DENPASAR
2019

1. PEMBUATAN KEPUTUSAN TAKTIS

1
 Pengambilan keputusan taktis terdiri dari memilih di antara alternatif dengan segera
atau tampilan terbatas. Beberapa keputusan taktis cenderung bersifat jangka pendek, namun
harus ditekankan bahwa keputusan jangka pendek seringkali memiliki konsekuensi jangka
panjang. Dengan demikian, keputusan taktis sering dilakukan tindakan skala kecil yang
melayani tujuan yang lebih besar. Tujuan keseluruhan strategis pengambilan keputusan
adalah memilih di antara strategi alternatif sehingga keuntungan kompetitif jangka panjang
ditetapkan.
1.1 Proses Pembuatan Keputusan Taktis
1) Kenali dan tentukan masalahnya.
2) Identifikasi alternatif sebagai solusi masalah dan hilangkan alternatif tidak layak.
3) Identifikasi perkiraan biaya dan manfaat yang terkait dengan setiap alternatif yang
layak. Hilangkan biaya dan manfaat yang tidak relevan dengan keputusan.
4) Bandingkan biaya dan manfaat yang relevan untuk setiap alternatif, dan hubungkan
setiap alternatif untuk tujuan strategis keseluruhan perusahaan dan faktor-faktor
kualitatif penting lainnya.
5) Pilih alternatif dengan manfaat terbesar yang juga mendukung tujuan strategis
organisasi.
1.2 Faktor Kualitatif
Sementara informasi lain sering bersifat kualitatif, diperlukan untuk membuat
keputusan berdasar Misalnya, hubungan alternatif yang sedang dipertimbangkan dengan
organisasi tujuan strategis pada dasarnya adalah penilaian kualitatif. Bagaimana seharusnya
faktor-faktor kualitatif ditangani dalam proses pengambilan keputusan? Pertama dari semua,
mereka kan informasi. harus diidentifikasi. Kedua, pembuat keputusan harus mencoba
mengukurnya. Seringkali, faktor kualitatif lebih sulit untuk diukur.

2. BIAYA DAN PENDAPATAN YANG RELEVAN

Biaya yang relevan (pendapatan) adalah biaya masa depan (pendapatan) yang berbeda
di seluruh alternatif. Definisi ini sama untuk biaya atau pendapatan, dengan demikian diskusi
kita akan fokus pada biaya yang relevan, dengan pemahaman prinsip yang sama juga berlaku
untuk pendapatan. Semua keputusan terkait dengan masa depan, karenanya hanya biaya di
masa depan yang bisa relevan dengan keputusan. Namun, agar relevan, biaya tidak hanya
biaya masa depan, tetapi juga harus berbeda dari satu alternatif ke yang lain. Jika biaya masa
depan sama dengan lebih banyak dari satu alternatif, itu tidak berpengaruh pada keputusan.

2
Biaya seperti itu adalah biaya yang tidak relevan. Kemampuan untuk mengidentifikasi biaya
yang relevan dan tidak relevan adalah keterampilan pengambilan keputusan yang penting.

3. RELEVANSI, PERILAKU BIAYA, DAN AKTIVITAS MODEL PENGGUNAAN

SUMBER DAYA
Memahami perilaku biaya adalah dasar dalam menentukan relevansi. Ketika biaya
terutama berbasis unit, perbedaan sederhana antara biaya tetap dan variabel dapat dibuat.
Sekarang, model ABC membuat kami fokus pada level unit, level batch, level produk, dan
biaya tingkat fasilitas. Model penggunaan sumber daya aktivitas dapat membantu kami
memilah berbagai perilaku biaya kegiatan dan menilai relevansinya.
3.1 Sumber Daya yang Fleksibel
Pengeluaran sumber daya adalah biaya untuk memperoleh kapasitas kegiatan. Jumlah
yang dibayarkan untuk persediaan dari suatu aktivitas adalah biaya aktivitas. Untuk sumber
daya yang fleksibel, sumber daya aktivitas dibutuhkan sama dengan sumber daya yang
disediakan. Jadi, untuk kategori sumber daya ini, jika permintaan suatu kegiatan berubah
lintas alternatif, maka pengeluaran sumber daya akan berubah dan biaya kegiatan ini relevan
dengan keputusan. Misalnya, listrik yang dipasok secara internal menggunakan bahan bakar
untuk generator. Bahan bakar adalah sumber daya yang fleksibel. Sekarang, pertimbangkan
dua alternatif berikut: (1) menerima pesanan khusus, satu kali dan (2) menolak pesanan
khusus. Jika menerima pesanan meningkatkan permintaan untuk kilowatt-jam (penggerak
aktivitas listrik), kemudian biaya daya akan berbeda di antara alternatif dengan peningkatan
konsumsi bahan bakar. Oleh karena itu, biaya daya relevan dengan keputusan.
3.2 Sumber Daya Terikat
Sumber daya terikat (commited resources) dibeli sebelum digunakan. Oleh karena itu,
mungkin ada kapasitas yang tidak digunakan yang akan memengaruhi pembuatan keputusan
taktis. Berikut akan dipertimbangkan dua tipe sumber daya terikat yaitu: yang dapat
digunakan pada jangka pendek dan yang menyediakan kapasitas untuk beberapa periode.
a. Sumber daya terikat untuk jangka pendek
Sumber daya yang diperoleh sebelum penggunan melalui kontrak implisit biasanya
diperoleh dalam jumlah kasar. Kategori ini sering kali menggambarkan pengeluaran
atau belanja sumber daya yang berkaitan dengan penggajian organisasi dan tenaga kerja
yang dibayar per jam. Perubahan pengeluaran atau belanja sumber daya dapat terjadi
dalam dua cara: (1) permintaan sumber daya melebihi penawaran, dan (2) permintaan

3
 sumberdaya turun secara permanen dan penawaran melebihi permintaan sehingga
kapasitas aktivitas berkurang.
b. Sumber daya terikat untuk beberapa periode
Pengeluaran sumber daya periodik, seperti menyewa, pada dasarnya tidak tergantung
pada penggunaan sumber daya. Kategori sumber daya untuk beberapa periode,
perubahan permintaan aktivitas di antara alternatif agaknya jarang memengaruhi
pengeluaran atau belanja sumber daya, dan karena itu tidak relevan bagi pengambilan
keputusan taktis.
Kategori
Hubungan Permintaan dan Penawaran Relevansi
Sumber Daya
Diperoleh Penawaran – permintaan = Kapasitas tidak terpakai
dimuka a. Kenaikan Permintaan < kapasitas tidak terpakai a. Tidak Relevan
(jangka b. Kenaikan Permintaan > kapasitas tidak terpakai b. Relevan
pendek) c. Kenaikan Permintaan (Permanen)
1. Kapasitas aktivitas berkurang 1. Relevan
2. Kapasitas aktivitas tidak berubah 2. Tidak Relevan

Diperoleh Penawaran – permintaan = Kapasitas tidak terpakai

dimuka a. Kenaikan Permintaan < kapasitas tidak terpakai a. Tidak Relevan
(kapasitas b. Kenaikan Permintaan > kapasitas tidak terpakai b. Tidak Relevan
untuk beberapa c. Penurunan Permintaan (Permanen) c. Keputusan Modal
periode)

4. CONTOH ILUSTRASI PEMBUATAN KEPUTUSAN TAKTIS

Model penggunaan sumber daya aktivitas dan konsep relevansi adalah alat yang
berharga di Indonesia membuat keputusan taktis. Aplikasi termasuk keputusan untuk
membuat atau membeli komponen, untuk menjaga atau menjatuhkan segmen atau lini
produk, untuk menerima atau menolak pesanan khusus dengan harga kurang dari harga
biasanya, dan untuk memproses produk bersama lebih lanjut atau menjualnya pada titik
pemisahan.
4.1 Keputusan Membuat atau Membeli
Manajer sering dihadapkan dengan keputusan apakah harus membuat atau membeli
komponen yang digunakan dalam memproduksi. Sesungguhnya, manajemen harus
mengevaluasi keputusan masa lalu yang berkaitan dengan produksi secara berkala. Kondisi-
kondisi yang menjadi dasar pembuatan keputusan sebelumnya mungkin tidak berubah.
Akibatnya, pendekatan yang berbeda mungkin diperlukan. Tentu saja, evaluasi periodik
bukanlah satu-satunya sumber dari keputusan membuat atau membeli. Terkadang keputusan
dimotivasi oleh masalah yang tidak berhubungan secara langsung.

4
 Untuk mengilustrasikan analisis biaya dari masalah membuat atau membeli secara lebih
terperinci, aggapalah saat ini, Swasey manufacturing meproduksi komponen elektronik yang
digunakan pada salah satu printer-nya. Dalam setahun, swasey akan mengganti produksi
untuk printer jenis lain dan komponen elektronik tersebut tidak akan digunakan. Namun,
pada tahun mendatang, swasey harus memproduksi 10.000 komponen untuk mendukung
kebutuhan produksi printer lama.
Swasey telah dihubungi oleh pemasok potensial komponen yang akan membuat
komponen untuk swasey dengan harga $4,75 per unit. Tawaran tersebut sangat menarik
karena biaya manufaktur penuh per unit adalah $8,20. Apakah Swasey akan memproduksi
atau membeli kompenen tersebut? Hal yang perlu dilakukan adalah mengidentifikasi biaya
relevan, menjumlahkannya, dan menetapkan pilihan (dengan asumsi tidak ada masalah
kualitatif).
Pertama, perhatikan biaya yang berkaitan dengan produksi 10.000 komponen. Biaya
penyerapan penuh (full absorption cost) dihitung sebagai berikut.
Total Biaya Biaya per unit
Sewa Peralatan $12.000 $1,20
Penyusutan Peralatan 2.000 0,20
Bahan Baku Langsung 10.000 1,00
Tenaga Kerja Langsung 20.000 2,00
Overhead Variabel 8.000 0,80
Overhead Tetap Umum 30.000 3,00
Total $82.000 $8,20

Sebagian besar peralatan disewa. Namun, satu mesin tertentu harus dibuat secara
khusus dan dibeli. Penyusustan mesin khusus belum selesai pada akhir tahun berjalan.
Namun, perusaahn berencana membuangnya karena mesin tersebut tidak dapat dijual. Baru–
baru ini, perusahaan membeli bahan yang cukup untuk memproduksi 5.000 komponen.
Overhead variable dibebankan pada komponen elektronik sebesar $0,40 per dolar tenaga
kerja langsung. Overhead tetap umum untuk pabrik adalah $1 juta dan dibebankan pada
produk berdasar luas ruang yang dapat digunakan oleh setiap produk. Fasilitas manufaktur
untuk komponen menempati 6.000dari 200.000 kaki per segi. Dangan demikian, $30.000 dari
overhead tetap umum dialokasikan untuk komponen elektronik (0,03x$1.000.000). Dari pos
biaya tersebut, penyusutan dapat dieliminasi, pos itu merupakan biaya tertanam. Overhead
tetap umum juga bukan merupakan biaya relevan, karena merupakan suatu alokasi biaya
tetap umum yang akan terus dikeluarkan. Semua biaya lainnya adalah relevan. Biaya tersebut
tidak akan terjadi jika komponen dibeli secara ekstenal.

5
 Selanjutnya, perhatikan biaya pembelian komponen. Biaya pembelian merupakan biaya
relevan. Jika komponen diproduksi sendiri, biaya ini tidak akan terjadi. Pembelian akan
membutuhkan biaya tambahan tenaga kerja paruh waktu selama setahun berjalan dengan
biaya $8.500.
Alternatif Perbedaan
Biaya untuk
Membuat Membeli Membuat
Sewa Peralatan $12.000 $12.000
Bahan Baku Langsung 5.000 5.000
Tenaga Kerja Langsung 20.000 20.000
Overhead Variabel 8.000 8.000
Overhead Tetap Umum 30.000 30.000
Biaya Pembelian $47.500 ($47.500)
Tenaga Kerja Paruh Waktu 8.500 (8.500)
Total Biaya Relevan $45.000 $56.000 (11.000)

Analisis menunjukan bahwa membuat komponen sendiri $11.000 lebih murah daripada
membeli. Jadi, tawaran dari pemasok harus ditolak.
4.2 Analisis Biaya Sebagai Sistem Manajemen Biaya Berbasis Fungsional
Sistem manajemen biaya berbasis fungsional tidak akan memberikan informasi
terperinci tentang kegiatan dan biaya non unit level, itu hanya akan menyediakan data
aktivitas tingkat unit. Semua biaya tingkat nonunit diasumsikan diperbaiki sehubungan
dengan perubahan volume produksi. Analisis berbasis fungsional yang khas akan
mengidentifikasi biaya bahan, tenaga kerja, dan daya.  Penggunaan kumpulan informasi yang
lebih terbatas dapat menyebabkan keputusan yang salah.
4.3 Meneruskan Atau Menghentikan Keputusan
Seringkali, seorang manajer perlu menentukan apakah suatu segmen, seperti lini
produk, harus dijaga atau dijatuhkan. General Motors, misalnya, memutuskan untuk
menghentikan lini Oldsmobile. Keputusan simpan turun menggunakan analisis biaya yang
relevan untuk menentukan apakah suatu segmen bisnis harus dijaga atau dijatuhkan. Dalam
sistem manajemen biaya berbasis fungsional, laporan laba rugi tersegmentasi, menggunakan
biaya tetap atau variabel berbasis unit, meningkatkan kemampuan untuk membuat keputusan
menjaga atau menjatuhkan. Demikian pula, dengan meningkatkan keterlacakan, pelaporan
tersegmentasi menggunakan klasifikasi ABC dan model penggunaan sumber daya
menawarkan peningkatan yang signifikan dalam konten informasi dibandingkan laporan
tersegmentasi berdasarkan unit, biaya variabel. JIT Manufacturing menawarkan lebih banyak
kemampuan. Melokalisasi banyak biaya misalnya perawatan, penanganan bahan, dan
inspeksi
6
4.4 Meneruskan atau Menghentikan : Analisis Berbasis Fungsional
Pendapatan dan biaya yang termasuk dalam segmen diidentifikasi. Pendapatan yang
dapat diatribusikan secara langsung, biaya variabel berbasis unit, dan biaya tetap yang dapat
diatribusikan secara langsung didefinisikan sebagai biaya yang termasuk dalam segmen
tersebut. Jika segmennya jatuh, maka hanya pendapatan dan biaya yang dapat dilacak
yang akan hilang dengan demikian, pendapatan dan biaya yang dapat dilacak relevan dengan
keputusan tersebut. Selanjutnya, pendapatan (kerugian) yang dapat dilacak menentukan
apakah suatu segmen harus dijatuhkan atau disimpan. Jika pendapatan segmen positif, maka
segmen disimpan jika negatif, maka segmennya akan turun (ini mengasumsikan bahwa
pendapatan segmen diharapkan akan bertahan dari waktu ke waktu). 
4.5 Meneruskan atau Menghentikan : Analisis ABC
Analisis ABC menyajikan pernyataan tersegmentasi berdasarkan aktivitas. Contoh yang
sama digunakan untuk pelaporan tersegmentasi berbasis fungsional digunakan sehingga
kedua keputusan meneruskan atau menghentikan dapat dibandingkan. Untuk pendekatan
ABC, penyusutan mesin dilacak ke setiap segmen menggunakan jam mesin untuk mengukur
penggunaan (metode depresiasi unit produksi). Dua biaya level batch inspeksi produk dan
penanganan bahan ditetapkan untuk produk menggunakan driver level batch (jumlah batch
dan pemindahan). Asumsikan bahwa analis biaya telah menentukan bahwa dua aktivitas
tingkat batch ini memiliki sumber daya yang fleksibel dan berkomitmen. Sumber daya yang
fleksibel diberi label sebagai biaya variabel non-unit. Biaya sumber daya yang berkomitmen
diperlakukan sebagai biaya tetap dan jika mungkin, dibagi menjadi dua kategori yaitu biaya
tetap yang dapat dilacak, mewakili biaya penggunaan sumber daya tetap yang ditelusuri ke
setiap segmen menggunakan pendorong aktivitas, dan biaya aktivitas yang tidak digunakan,
diperlakukan sebagai umum biaya tetap. 

4.6 Keputusan Berdasarkan Pesanan (Special-Order Decision)

Syarat dari undang-undang diskriminasi harga adalah barang yang sama harus dijual
dengan harga yang sama di dalam satu pasar yang sama. Namun pada produk yang dilelang,
undang-undang ini tidak berlaku. Harga yang ditawarkan bisa saja berbeda untuk pelanggan
yang berada dalam pasar yang sama, sehingga perusahaan memperoleh sebuah kesempatan
untuk melakukan pertimbangan produksi pesanan khusus yang berasal dari calon pelanggan
di dalam pasar. Fokus pertanyaan dalam keputusan pesanan khusus, adalah haruskah pesanan
diterima atau ditolak. Keputusan pesanan khusus adalah contoh keputusan taktis dengan
7
fokus jangka pendek. Meningkatkan keuntungan jangka pendek adalah tujuan terbatas yang
ditunjukkan oleh jenis keputusan ini. Perlu dicatat bahwa pesanan khusus seringkali dapat
menjadi menarik, terutama bila perusahaan beroperasi di bawah kapasitas produktif
maksimumnya dan bila aktivitas lain memiliki kapasitas yang tidak terpakai untuk menyerap
tuntutan apapun yang mungkin dibuat oleh pesanan tersebut. Untuk situasi ini, perusahaan
dapat memfokuskan analisisnya pada sumber daya yang diperoleh sesuai kebutuhan. Hal ini
akan menjadi sumber peningkatan pengeluaran sumber daya yang terkait dengan pesanan.
Relevansi ditetapkan dengan menilai di mana permintaan aktivitas meningkat.
4.7 Keputusan Untuk Menjual atau Memproses Lebih Lanjut
Proses yang umum hingga biaya produksi sampai titik pemisahan dimiliki oleh produk
gabungan. Sehingga dapat membedakan kedua produk pada titik ini. Pada titik pemisahan
inilah biasanya dilakukan penjualan produk gabungan. Lebih menguntungkan apabila suatu
produk gabungan diproses terlebih dahulu saat berada dala titik setelah produk tersebut
diproses dan sebelum dijual. Sehingga manajer memegang peranan penting untuk membuat
keputusan akan melakukan penjualan atau pemrosesan terhadap produk tersebut (sell or
process futher). Dikatakan bahwa pendapatan dan biaya pemrosesan dilihat sebagai
pertimbangan yang relevan untuk memutuskan sebuah tawaran.

REFERENSI

Guan Liming, Hansen Don R. Mowen Mowen Maryanne Mowen. 2009. Cost Management
Sixth Edition. South Western.
Hansen, Don R, Mowen, Maryanne M. (2011). Akuntansi Manajerial Buku 1 Edisi 8, Jakarta:
Selemba Empat